BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dalam era globalisasi persaingan antar perusahaan semakin ketat baik industri dagang maupun jasa, baik dalam hal peningkatan finansial, sumber daya alam, teknologi dan sumber daya manusia. Meski sebuah perusahaan telah memiliki finansial yang kuat, bahan baku yang tersedia, memiliki teknologi yang mutakhir, serta ditunjang dengan sistem manajemen yang baik, jika sumber daya manusianya tidak memadai maka seluruh faktor produksi tersebut tidak dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Hal ini menjadikan sumber daya manusia menjadi salah satu aset terpenting bagi setiap perusahaan. Dapat dikatakan bahwa karyawan adalah salah satu faktor penting dalam menentukan terwujudnya tujuan suatu perusahaan. Dalam mewujudkan tujuan yang optimal tentunya perusahaan memerlukan kinerja karyawan (Ruyatnasih, Musadad dan Hasyim, 2013). Kondisi mikro di Indonesia kedepan akan berubah seiring perubahan regulasi dan perkembangan industri maritim global. Secara garis besar kekuatan industri kepelabuhanan di Indonesia meliputi hambatan masuk, tingkat persaingan, daya tawar pengguna jasa kepelabuhanan, daya tawar supplier dan ancaman produk/jasa substitusi. Hambatan masuk ke bisnis jasa kepelabuhanan kedepan semakin berkurang dengan adanya UU No. 17 tahun 2008 tentang Pelayaran. Pada pengaturan bidang kepelabuhanan, undang-undang tersebut bertujuan untuk penghapusan monopoli penyelenggaraan pelabuhan, pemisahan antara fungsi regulator dan operator, dan memberikan peran serta Pemerintah daerah dan swasta secara proporsional di dalam penyelenggaraan kepelabuhanan. Dengan demikian baik Pemerintah daerah maupun pihak swasta ke depan dapat juga melakukan kegiatan usaha yang selama ini hanya dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan tingkat persaingan industri kepelabuhanan kedepan akan semakin tinggi. Selain disebabkan oleh adanya pendatang baru, tingkat persaingan juga dipengaruhi oleh para global terminal operator di beberapa terminal di wilayah seperti Hutchinson (JICT Jakarta) dan DP World (TPS Surabaya). Terdapat juga persaingan lokal dengan para pemilik dermaga khusus dan pelabuhan khusus di
1 Universitas Sumatera Utara
wilayah Hinterland Perusahaan, yang juga dikhawatirkan akan menjadi pesaing dengan adanya UU Pelayaran yang baru. Disisi lain sejalan dengan semakin berkembangnya industri CPO di Indonesia, membuat para kelompok-kelompok indusri CPO untuk membuat operator pelabuhan/terminal industri khusus mereka sendiri. Posisi operator pelabuhan/terminal seperti perusahaan kedepan juga sangat dipengaruhi adanya ancaman ekspansi dan konglomerasi pelaku shipping yang merupakan konsumen utama dari operator pelabuhan/terminal, seperti kegiatan konglomerasi yang dilakukan oleh Maersk yang memiliki bisnis dari hulu ke hilir seperti forwarding comp any (DAMCO), terminal (APM terminal) dan pelayaran seperti Grand alliance (NYK, OOCL, Hapag Lloyd, CP Ship dan MISC), New World Alliance (APL, Hyundai, dan MOL), CKYH alliance (Cosco, Kline, Yang Ming, dan Hanjin). Kegiatan akuisisi seperti Maersk dan Safmarine, DP World terhadap P&O. Kegiatan ini tentunya akan memperkuat daya tawar perusahaan pelayaran (pengguna jasa) terhadap operator pelabuhan/terminal. Strategi-strategi sering kali diasosiasikan dengan pergerakan yang lambat dari organisasi yang berskala besar, yang dapat memprediksikan apa yang akan terjadi di dalam lingkungan operasi mereka. Beberapa ahli memiliki keyakinan bahwa terdapat berbagai macam jenis dari strategi yang relevan terhadap bisnis. Ahli-ahli seperti misalnya Kochan dan Barocci (1985) mempertimbangkan bahwa strategi bergantung kepada siklus kehidupan dari sebuah organisasi-sehingga strategi bergantung kepada apakah organisasi berada pada tahap “mulai”, “pertumbuhan”, “kematangan” atau “penurunan”. Porter (1985) menyatakan bahwa strategi bergantung kepada fokus dari sebuah bisnis, yaitu fokus terhadap pengurangan biaya, peningkatan kualitas atau inovasi. Tidak peduli strategi apapun yang digunakan oleh bisnis, setiap strategi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) haruslah berhubungan dengan strategi bisnis. Sebuah strategi MSDM haruslah sejajar dengan strategi organisasi (Rowley dan Jackson; 2002). PT Pelindo I (Persero) atau yang dikenal PT Pelindo I (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang jasa kepelabuhanan yang memiliki wilayah kerja di 4 (empat) provinsi yaitu Aceh, Sumatera Utara, Riau dan Riau Kepulauan, dimana pada tahun 2013 mencapai laba sebesar Rp.
2 Universitas Sumatera Utara
489.000.000.000,- (empat ratus delapan puluh sembilan milyar) (Annual Report PT Pelindo I (Persero) 2013). Angka ini masih jauh dari laba yang dicapai oleh PT Pelindo III (Persero), BUMN yang juga bergerak di bidang jasa kepelabuhan yang memiliki wilayah kerja Jawa Timur, Jawa Tengah, Bali, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur, yakni sebesar Rp. 1.190.000.000.000,- (satu triliun seratus sembilan puluh milyar) (Annual report PT Pelindo III (Persero):2013). PT Pelindo I (Persero) dan PT Pelindo III (Persero) adalah 2 (dua) dari 4 (empat) BUMN di Indonesia yang bergerak dibidang jasa kepelabuhanan. Sebenarnya PT Pelindo I (Persero) memiliki keuntungan karena dekat dengan jalur pelayaran internasional yakni Selat Malaka, sehingga dapat memperoleh keuntungan yang besar dari jalur pelayaran internasional tersebut. Namun kenyataannya laba bersih yang diperoleh PT Pelindo I (Persero) jauh lebih kecil dibandingkan laba bersih PT Pelindo III (Persero) yang tidak berdekatan dengan jalur pelayaran internasional. Tabel 1.1 Tabel Kinerja Karyawan PT Pelindo I (Persero) dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2013 TAHUN
KATEGORI A
2011
2012
2013
B
C
D
E
JUMLAH PEGAWAI YANG DINILAI 1322
72
307
686
203
54
5%
23%
52%
15%
4%
100%
69
388
702
97
58
1314
5%
30%
53%
7%
4%
100%
100
685
524
30
15
1354
7%
51%
39%
2%
1%
100%
Sumber : Bidang Organisasi dan Perencanaan SDM PT Pelindo I (Persero), 2014. Data pada Tabel 1. menunjukkan bahwa kinerja karyawan PT Pelindo I (Persero) masih tergolong rendah dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2013, dimana kinerja karyawan belum maksimal dan hanya 7% (tujuh perseratus) pada tahun 2013 yang memiliki kinerja dengan kategori A. Hal ini jelas memiliki korelasi dengan jumlah laba yang diperoleh oleh PT Pelindo I (Persero).
3 Universitas Sumatera Utara
Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat berperan dalam memengaruhi kinerja karyawan. Bagaimana pemimpin menjalin hubungan dengan pekerja; bagaimana mereka memberi penghargaan kepada pekerja yang berprestasi; bagaimana mereka mengembangkan dan memberdayakan pekerjanya; sangat memengaruhi kinerja sumber daya manusia yang menjadi bawahannya (Wibowo:2014). Dan lebih lanjut kepemimpinan merupakan salah satu indikator yang dinilai dalam Kompetensi Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dari Kementerian BUMN, sehingga perlu dilakukan penilaian dampak gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Bahkan untuk langkah peningkatan kinerja karyawan berkenaan dengan kepemimpinan, PT Pelindo I (Persero) sedang melaksanakan Leadership Development Program, untuk mencetak pemimpinpemimpin handal di masa depan. Budaya organisasi mempunyai dampak penting pada kinerja ekonomi jangka panjang. Budaya organiasi bahkan merupakan faktor lebih penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Budaya organisasi tidak jarang menghalangi kinerja finansial jangka panjang. Budaya organisasi berkembang dengan mudah dalam organisasi yang penuh dengan orang yang rasional dan cerdik. Meskipun kuat untuk berubah, budaya organiasi dapat dibuat untuk lebih meningkatkan kinerja. Adanya pengaruh kuat antara budaya korporasi terhadap kinerja diungkapkan oleh Kotter dan Heskett (1992) dalam Wibowo (2013) sebagai berikut : 1. Budaya korporasi dapat mempunyai dampak signifikan pada kinerja ekonomi jangka panjang. Dikatakan bahwa perusahaan dengan budaya yang menekankan pada konstituen kunci, seperti pelanggan, pemegang saham, pekerja, dan kepemimpinan manajer di semua tingkatan, menunjukkan kinerja yang secara signifikan melebihi perusahaan yang tidak memiliki budaya seperti tersebut. 2. Budaya korporasi bahkan mungkin akan menjadi faktor yang lebih penting dalam mempertimbangkan keberhasilan dan kegagalan perusahaan dalam dekade yang akan datang. Budaya yang menunjukkan penurunan kinerja mempunyai dampak finansial, antara lain karena kecenderungan menghalangi perusahaan mengadopsi perubahan strategis atau taktis yang diperlukan.
4 Universitas Sumatera Utara
3. Tidak jarang budaya korporasi yang dengan kuat menghalangi kinerja finansial jangka panjang, mereka berkembang dengan mudah, bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang layak dan cerdas. Budaya yang mendorong perilaku yang tidak sesuai dan menghalangi perubahan menjadi strategi yang sesuai cenderung berkembang perlahan. 4. Meskipun kuat untuk berubah, budaya korporasi dapat dibuat lebih meningkatkan kinerja. Perusahaan seperti ini sangat kompleks, memerlukan waktu, dan memerlukan kepemimpinan yang agak berbeda bahkan dari manajemen unggul. Karena adanya hubungan antara budaya organisasi dan kinerja karyawan, maka PT Pelindo I (Persero) sedang gencar dalam mensosialisasikan budaya perusahaan yang dituangkan dalam tata nilai perusahaan yang dikenal dengan CIPTa (Customer Focus, Integrity, Profesionalism dan TeAm Work) sebagai salah satu cara untuk meningkatkan kinerja. Bahkan untuk tindakan konkritnya PT Pelindo I (Persero) telah membentuk sebuah unit fungsional dibawah Direktur SDM dan Umum yang disebut dengan Project Management Office (PMO) Change Management, yang memiliki tugas pokok merencanakan dan mengkoordinasikan serta menyusun program inisiasi perubahan perilaku pegawai untuk menjalankan Program Kerja Manajemen (PKM) strategis yang berpedoman kepada tata nilai perusahaan (CIPTa),
sehingga
mempercepat
proses
transformasi
perusahaan
dalam
mewujudkan visi perusahaan. Begitu pentingnya kontribusi sumber daya manusia untuk menunjang keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya, menjadikan sumber daya manusia sebagai salah satu aspek terpenting yang perlu mendapat perhatian dan pengelolaan yang baik dari pihak manajemen. Ditambah lagi Presiden Joko Widodo telah mencanangkan program tol laut nasional dan menetapkan Pelabuhan Kuala Tanjung, salah satu cabang pelabuhan PT Pelindo I (Persero), sebagai salah satu pelabuhan penyokong program tol laut tersebut. Berdasarkan latar belakang permasalahan di atas peneliti memilih judul “Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero)”.
5 Universitas Sumatera Utara
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka permasalahan yang akan dicari pemecahannya melalui penelitian ini adalah sejauhmana hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero). Sehubungan dengan permasalahan di atas maka beberapa pertanyaan mendasar yang perlu dicari jawabannya ialah : 1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero)? 2. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero)? 3. Apakah gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara serempak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero)?
1.3 Tujuan Penelitian Merujuk kepada rumusan masalah penelitian di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui sejauhmana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero). 2. Untuk mengetahui sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero). 3. Untuk mengetahui sejauhmana pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan secara serempak terhadap kinerja karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero). 1.4 Manfaat Hasil Penelitian Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi beberapa pihak, antara lain sebagai berikut : 1.
Bagi peneliti : Sebagai sarana untuk memberikan pengalaman dan keterampilan berharga dalam pemecahan masalah nyata secara ilmiah, dan sarana mengaplikasikan teori-teori yang telah diperoleh semasa studi maupun dari sumber lainnya.
6 Universitas Sumatera Utara
2.
Bagi PT Pelindo I (Persero) : Sebagai bahan masukan bagi PT Pelindo I (Persero) sehingga PT Pelindo I (Persero) dapat mengetahui bagaimana strategi yang tepat dalam meningkatkan kinerja karyawan.
3.
Bagi Program Studi Magister Manajemen : Sebagai dokumen akademik yang berguna untuk dijadikan acuan bagi sivitas akademika.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Sehubungan dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini, ruang lingkup analisis yang dilakukan meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu gaya kepemimpinan dan budaya organisasi. Sedangkan batasan yang ditetapkan adalah data penelitian ini merupakan penilaian dari karyawan pada Kantor Pusat PT Pelindo I (Persero).
7 Universitas Sumatera Utara
