Beoogde besturing, organisatiestructuur en ordening
Onderwerpen
Presentatie aan TOP 50 27 juni 2013 Door Jos Buijs
1.
Uitgangspunten voor de organisatie
2.
Bevindingen op hoofdlijnen
3.
Stappen naar het advies
4.
Advies van Berenschot
5.
Vragen & reacties
6.
Vervolgstappen
1
2
Uitgangspunten voor de organisatie
Uitgangspunten voor de organisatie II
Slagvaardigheid • Ondernemerschap / meer decentrale regelruimte • Inzetten op zorg, onderwijs en onderzoek • Structuur & besturing staan in dienst van het SBP
• Topstructuur mag niet duurder worden • Structuur en besturing moet strakkere financiële sturing en control mogelijk maken • Structuur en besturing moet zorginkoop beter op de kaart zetten • Structuur moet efficiënte ondersteuning mogelijk maken
• Passende invulling duale sturingslijn • Rekening houden met eigenheid en verschillende snelheden bij reumatologie en revalidatie • Structuur moet aanpasbaar zijn op externe ontwikkelingen (mn mogelijke samenwerking VUmc/AMC • Voldoen aan governance code voor de zorg
3
In algemene zin • Veel gesprekken gevoerd (30 ‐ 40 personen) • Met medewerkers op verschillende niveaus en met verschillende rollen • Open gesprekken • Grote bereidheid om informatie te delen
BEVINDINGEN
• Consistent beeld van de grote lijnen
5
6
Sterke punten Reade
Kernpunten uit interviews
Reade als expertisecentrum voor Revalidatie & Reumatologie • Schaal van de aanwezige expertise, en volume van de zorg • Focus op kwaliteit en brede expertise • Combinatie van zorg, onderwijs en onderzoek • Belangrijk voor positionering, ontwikkeling, financiering
• Overleg en besluitvorming MT: • Omvang wordt over het algemeen als te groot ervaren • Veel en diverse onderwerpen op de MT agenda, veel ook vanuit stafdivisies. • Gezamenlijkheid wordt gemist • Wens: meer op cluster/divisieniveau regelen, afstand tot werkvloer verkleinen • Rol Raad van Bestuur: • Open relatie met zowel medische staf, OR, als CR • Wisselende beelden over gewenste rol in besluitvorming • Kwetsbaarheid door huidige 1‐koppige invulling • Bilaterale afstemming RvB – divisiemanagers loopt goed 8
• Positie en aanwezigheid in de regio • Opgedane kennis / ervaring met aanvullende diensten (binnen DRKJ) • Medewerkers: iedereen heeft hart voor de zorg 7
Kernpunten uit interviews II
Kernpunten uit interviews III
SBP/jaarplannen: “er worden geen keuzes gemaakt” Aansluiting MBP – SBP onvoldoende Proces rondom SBP lijkt te stagneren. Themaplannen vinden geen brede aansluiting, zijn ook nog niet af. Meerjarenfocus wel positief ervaren. • Monitoring onvoldoende ingevuld (SMART doelstellingen, aan‐ en bijsturen) • • • •
•Duale sturing: • Op clusterniveau werkt het duale in principe goed • Vertegenwoordiging revalidatieartsen in MT wordt gemist (breed gedragen) Beperking rol vz. RAO: wel verantwoordelijkheden, maar geen bevoegdheden • Invulling op RvB niveau wordt deels gemist, maar ziet men niet als noodzakelijk. •Over de verschillende divisies: • wordt op in gezoomd bij de uitwerking naar het advies. 10
Conclusies – meest relevante ontwikkelingen
Conclusies – meest relevante ontwikkelingen II
• Financiële soliditeit van Reade • Toenemende kostendruk en noodzaak tot financiële transparantie • Toenemende complexiteit door overheveling Add‐ons en overgang naar DOT • Toenemend belang zorginkoop en onderhandelingen zorgverzekeraars • Noodzaak tot duurzaam locatiebeleid (m.n. ten aanzien van netwerklocaties)
• • • •
• • • •
Keuzes en focus nodig in productportfolio Reade wil autoriteit zijn op 7 gebieden Groeiende vraag, geen groei in budget Toenemend belang positionering Reade
11
Innovatie: Onderzoek, samenwerking VUmc/AMC ICT‐toepassingen/E‐Health Co‐creatie
• Nieuwbouw • Mogelijkheden voor meer efficiëntie in ondersteuning
Conclusies – belangrijkste bevindingen
Conclusies – belangrijkste bevindingen II
Slagkracht MT: • Kleiner MT, minder verkokering • Onderliggende overlegstructuur draagt niet bij aan slagkracht. Escalatie snel naar MT‐tafel • Men kijkt voor slagkracht ook naar RvB, wat op zich haaks lijkt te staan op wens tot meer decentrale regelruimte • (Ervaren) stafsturing is een issue
Besturing: • SBP: roep om keuzes met consequenties • Vervolg jaarplancyclus onduidelijk, • Financiële doorvertaling strategisch beleidsplan gewenst • Review en monitoring strakker organiseren, ook control: (financiële) beheersing versterken. • Topstructuur: • Spanning tussen RvB en directie‐ of MT‐model • Borgen duale sturingslijn binnen divisies, geen heel duidelijke roep voor arts in RvB
13
Eerst de kernprocessen:
ORGANISATIE VAN DE KERN
Revalidatie Volwassenen
Revalidatie Kinderen en Jeugd
Reumatologie
Kliniek Polikliniek Netwerk ZH
Polikliniek Scholen & KDC Netwerk ZH
Polikliniek Dagbehandeling Netwerk ZH
Advies: Revalidatie voor Volwassenen en Kinderen en Jeugd integreren:
Advies: Scheiding tussen Reumatologie en Revalidatie handhaven:
•Separate positionering heeft DRKJ positieve ontwikkeling DRKJ mogelijk gemaakt •Scheiding binnen revalidatie leidt echter ook tot versnippering, complexer overleg en besluitvorming •Kinderrevalidatie is qua omvang & functioneren vergelijkbaar met een cluster binnen DRV
•Geen/weinig operationele synergie •Gescheiden vakgebieden, met eigen dynamiek •NB. is ook geen discussie
15
Positionering van Medisch Ondersteunende Processen
Positionering van Onderwijs & Onderzoek Revalidatie
Reumatologie
Kliniek Polikliniek Netwerk ZH Scholen & KDC
Polikliniek Dagbehandeling Netwerk ZH
16
Revalidatie
Reumatologie
Kliniek Polikliniek Netwerk ZH Scholen & KDC O&O + BL
Polikliniek Dagbehandeling Netwerk ZH O&O
Reva
Onderzoek & Onderwijs
Reuma
Radiologie
x
X
KCL
x
X
Apotheek
x
X
Med. Secr
X
X
Planning
X
X
Medisch ondersteunde diensten Radiologie, KCL, Apotheek Med. secr, Planning
? Advies: Onderwijs & Onderzoek integreren in de divisies:
Advies: Ondersteuning & coördinatie wel centraal positioneren:
•Aanjagen revalidatie onderzoek via reuma nog niet van de grond gekomen •Onderzoek Revalidatie en Reumatologie verschilt inhoudelijk in dezelfde mate als de zorg •Koppeling Onderzoek en Zorg borgen •Sorteert voor op toekomst met samenwerking VUmc/AMC vanuit de verschillende disciplines
•Betreft onderzoeksbureau & bibliotheek •Schaal- en kennisvoordeel hierin blijven benutten •Faciliteren sturend proces onderzoek (WR)
17
?
Advies: Medisch Secretariaat & Planning in divisies
Radiologie, KCL, Apotheek:
•Weinig synergie tussen Reumatologie & Revalidatie •Op divisieniveau voldoende schaal •Geeft synergie in afstemming binnen divisie •Nadeel: meer afstand tot bedrijfsvoering (AO/IC en ICT), compenseren met ketensturing/functionele lijn
•
Werken dominant voor Reumatologie, positionering in die divisie van daaruit logisch
•
Apotheek mogelijk beschouwen als aanvullende dienst?
18
Positionering van Aanvullende Diensten*
Resultante
* primaire producten met (ook) externe geldstromen Revalidatie
Reumatologie
Kliniek Polikliniek Netwerk ZH Scholen & KDC O&O + BL Med. secr Planning
Polikliniek Dagbehandeling Netwerk ZH O&O Med. secr Planning
Aanvullende Diensten CAGA Adviesbureau Sportcentrum Rijschool Academie Apotheek?
Revalidatie
Reumatologie
Aanv. Diensten
Kliniek Polikliniek Netwerk ZH Scholen & KDC O&O + BL Med. secr Planning
Polikliniek Dagbehandeling Netwerk ZH O&O Med. secr Planning
CAGA Adviesbureau Sportcentrum Rijschool Academie
Radiologie KCL Apotheek Reva
Advies: Separaat positioneren:
Reuma
CAGA
X
Adviesbureau
X
Sportcentrum
X
Rijschool
X
Academie
X
X
Apotheek
x
X
•Sneeuwen als bijzondere activiteiten onder in Revalidatie •Activiteiten hebben een ander model: samenwerking & cocreatie •Past bij ambitie om hierin te groeien •Mogelijk positioneren als ‘kraamkamer’
x x
?
Afwegingen: •Positionering van de apotheek: is dit eigenlijk ook een aanvullende dienst? •Medisch Secretariaat & Planning afwegen in samenhang met invulling bedrijfsvoering
19
20
Invulling bedrijfsvoering • Stevigere invulling en positionering nodig: • Versterken financiële positie Reade, grip op kosten, inzicht in kostprijs • Versterken monitoring, control en bijsturing • Portfoliokeuzes onderbouwen (doelgroepen, diagnoses, locaties) • Zorginkoop
POSITIONERING STAF EN ONDERSTEUNIN
• Richten op kerntaken bedrijfsvoering: • Financiën, Control en Informatievoorziening, ICT, EPD en Facilitair
21
Invulling bedrijfsvoering II • Inrichting controlfunctie: • Huidige invulling hiervan vanuit Informatievoorziening steviger aanzetten: ook monitoring, prognoses en advies • Afbakening met Financiën vaststellen (begrotingsproces, treasury, monitoring) • Kwaliteitsslag • • • •
Rol bedrijfseconomisch adviseur: Zorginkoopproces (vanuit duidelijke mandatering) Algemeen advies, business cases, investeringen Strategische inkoop
22
Positionering overige staftaken Specifieke positioneren ‘staftaken’ hangt af van keuze voor het besturingsmodel: •Bestuursbureau •P&O •Marketing & Communicatie •Kwaliteit •Onderzoeksbureau •Bibliotheek •Medisch spec. opleiding •Geestelijke verzorging •Reade Academie •Commissies & raden (Centrale opleidingscommissie, WR, CR, OR en MS) Afweging is mede afhankelijk van keuze invulling besturingsmodel
24
Invulling besturingsmodel
INVULLING BESTURINGSMODEL
25
Invulling besturingsmodel II Kernvraagstuk hierbij is tot op welk niveau de duale sturing wordt georganiseerd en hoe? • Vervolgvraag is vervolgens hoe de inrichting van de divisies hier op aansluit:
Hoe wordt de divisieleiding vormgegeven?
• Vanuit RVE gedachte inzetten op autonome divisies • In deze eenheden wordt medisch beleid bepaald (binnen kaders RvB) en uitgevoerd. • De gezamenlijke verantwoordelijkheid zit in de continuïteit van Reade, de organisatiestrategie, het effectief inzetten van middelen, efficiënte ondersteuning, en organisatievraagstukken als, goed werkgeverschap, kwaliteit & veiligheid, marketing & communicatie etc. Kernvraagstuk is daarmee de invulling van de coördinatie op het huidig MT niveau. Is daar sprake van een MT of losse ‘autonome’ divisies? • Resultaatverantwoordelijkheid wordt uiteindelijk op clusterniveau gelegd, waar een duale (of tripartiet) verantwoordelijkheid geldt. 26 Deze verantwoordelijkheid telt op tot divisieniveau (en uiteindelijk
Advies : RvB‐model • 3 autonome divisies (RVE) met eigen MT, geen MT Reade • Sturing door RvB op hoofdlijnen: • Kaderstelling (strategie en beleid), P&C‐ cyclus, divisiereviews • RvB heeft stafoverleg over organisatiezaken • 2‐koppige RvB: • (1) Algemeen/extern (2) Bedrijfsvoering/intern • Past bij meest relevante ontwikkelingen, 28 invulling RvB minder kwetsbaar
Advies : bedrijfsvoering in de staf • Positionering bedrijfsvoering als staf logischer in dit model: • Divisies zijn RVE’s, primair proces • Adviserend en monitorend voor RvB, schuift aan bij reviews • Adviserend en ondersteunend voor divisies
Waarbij uitwerking inrichting divisies verder nodig is
• Ordening en invulling specifiek per divisie • Duale divisieleiding (Revalidatie en Reumatologie) • Rol divisieleiding verder uitwerken: • Portefeuilleverdeling divisiemanager en medisch manager • Duidelijke invulling MT per divisie
30
Verantwoordelijkheid divisie Verantwoordelijkheid divisie: • Delegatie vanuit RvB via jaarplan en begroting - Beleidsvorming binnen strategische kaders - Aansturing operatie • Delegatie beperkt door doelstellingen, middelen, procuratie en gezamenlijk normenkader
