TUGAS MATAKULIAH MANAJEMEN STRATEGIK LANJUTAN Dosen: Prof. Dr. Surachman Sumawihardja, SE, MS Popy Rufaidah, SE, MBA, PhD

TUGAS MATAKULIAH MANAJEMEN STRATEGIK LANJUTAN Dosen: Prof. Dr. Surachman Sumawihardja, SE, MS Popy Rufaidah, SE, MBA, PhD SUMBER DAYA STRATEGIS: KONFIGURASI UNTUK KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN Oleh : Jumadi NPM :120130110022 No HP: 0818268257 Email: [email protected] http://jumadiuwmy.blogspot.com Rencana Peminatan Desertasi: Pemasaran Nilai Makalah

Nilai Penguasaan Materi Presentasi

PEMBAHAS MAKALAH Nama :Leni Susanti

Nilai Power Point

Nilai Pembahas

NPM : 120130110072 No HP: 08122446704

………………………….

Email: [email protected]

Nama : Deni Hamdani

Nilai Pembahas

NPM : 120130110096 No HP: 08122450975

………………………….

Email: [email protected]

PROGRAM PASCA SARJANA - PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI KONSENTRASI ILMU MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI & BISNIS UNIVERSITAS PADJADJARAN KAMIS 26 APRIL 2012

MSL_ Makalah_ Jumadi: 120130110022

Page 1

Abstract Tujuan; Penulisan makalah ini bertujuan untuk membuat kajian terhadap konfigurasi sumber daya strategis (strategic resources) dalam perusahaan, untuk mewujudkan keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable Competitive Adventage) SCA bagi perusahaan. Perusahaan berusaha untuk memposisikan diri dan berusaha untuk mempunyai keunggulan bersaing yang berkelanjutan, dengan memanfaatkan kekuatan untuk mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman, serta dapat menghindari atau memperbaiki kelemahan yang ada di dalam perusahaan. Untuk mendapatkan keunggulan bersaing dipengaruhi oleh dua faktor yaitu, faktor yang ada di dalam (internal) dan yang ada di luar (ekstern) perusahaan. Faktor (internal) perusahaan merupakan elemen penting dalam perusahaan oleh karena itu perlu adanya analisis terhadap lingkungan internal. Analisis lingkungan internal akan bermanfaat bagi perusahaan, dalam analisis lingkungan internal ini akan menganalisis sumberdaya (resources) internal yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan karena resources internal juga dapat menjadi kekuatan perusahaan dengan syarat resources tersebut di kelola dan diberdayakan dengan baik, dan sebaliknya jika internal resources tersebut tidak di kelola dan dikendalikan dengan baik justru akan menjadi kelamahan perusahaan. Perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing apabila sumberdya perusahaan tersebut mempunyai 4 kriteria yaitu; Valuable, Rare, Low imitability Nonsubstituable (VRIN). Oleh karena itu diperlukan formulasi yang baik dalam mengelola sumberdaya strategis perusahaan tersebut agar memenuhi kriteria keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Berdasarkan pada uraian tersebut di atas maka yang menjadi permasalahannya adalah bagaimana konfigurasi atau kombinasi konsep sumberdaya strategis perusahaan, dalam mewujudkan keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive adventage) SCA bagi perusahaan berdasarkan pandangan berbasis sumberdaya (resources based view RBV)? Pendekatan Penulisan makalah; dalam rangka mengkaji dan menguraikan konsep sumberdaya strategis perusahaan dalam rangka untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive adventage) SCA, penulis mencoba mengkaji berbagai literatur terutama jurnal yang berkaitan dengan permasalahan yang diangkat untuk berbagai sektor perusahaan. Implikasi akademis dan praktis; makalah ini diharapkan menjadi referensi bagi akademisi dalam membentuk kerangka pikir yang berkaitan dengan konsep untuk menentukan konfigurasi sumberdaya strategis organisai. Sedangkan manfaat praktisnya adalah, diharapkan dapat menjadi panduan dalam menentukan konfigurasi sumberdaya strategi perusahaan. Fokus makalah, makalah ini difokuskan terhadap pembahasan tentang konsep sumberdaya strategis sebagai dasar untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive adventage) dari artikel Black Janice a. and Boal kimberly B, tahun 1994. Kontribusi Orisinil: makalah ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi bagi praktisi maupun akademisi dalam menyusun, menentukan dan membuat konsep konfigurasi sumberdaya strategis perusahaan (firm resources strategic) dalam mewujudkan SCA. Key Word: SCA (sustainable competitive adventage), RBV (resources based view), Valuable, Rare, Low imitable, Non subtituable, firm.


Page 2

BAB I PENGANTAR

A. Latar Belakang Menurut (Beard and Dess;1981;663) Strategi perusahaan dirumuskan pada tiga tingkatan yaitu: tingkatan operasional, tingkatan fungsional dan tingkatan strategis, dalam konteks persaingan industri, yang utama menjadi perhatian adalah tingkatan strategis. Masing-masing tingkatan strategi tersebut secara umum dalam rangka untuk menciptakan manfaat kompetisi yang mencakup; kepemimpinan biaya, fokus dan strategi yang membedakan dengan perusahaan lainnya (Porter, 1991;101). Menurut (Boal & Black;1994) manajemen strategi menjadi sangat dibutuhkan dalam mengelola kondisi lingkungan yang bergejolak, yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Pertama kali yang dilakukan oleh ahli strategi perusahaan adalah melakukan identifikasi terhadap semua faktor yang dapat mempengaruhi bisnisnya. Dalam proses ini, yang penting untuk diketahui dan dilakukan adalah menyangkut aktivitas yang ada dalam internal bisnis, hal ini termasuk semua sistem, struktur internal, strategi yang digunakan, dan budaya organisasi. Aktivitas perusahaan akan berinteraksi dengan komponen lingkungan luar perusahaan seperti: pelanggan, pesaing, dan pemasok, selain itu mencakup semua pihak yang kepentingan (stakeholder) seperti serikat buruh, media, dan pemerintah. Menurut (Dawson; 2002) yang dikutip oleh (Banham, & Heather; 2010; 22), faktor lingkungan yang secara umum berinteraksi dengan aktivitas bisnis sebagai salah satu faktor yang berpengrauh terhadap aktivitas perusahaan adalah lingkungan politikhukum, ekonomi, sosial budaya, teknologi dan pasar internasional serta globalisasi. Seorang manajer bisnis harus dapat menganalisis lingkungan untuk memahami peluang dan menghadapi ancaman. Organisasi perlu untuk membangun kekuatan dan memperbaiki kelemahan, proses ini tidak hanya langkah tunggal tetapi suatu proses yang mencakup berbagai langkah. Salah satunya adalah merupakan scanning, terhadap situasi bisnis, yang menurut (Albright; 2004;40) scanning merupakan komunikasi internal untuk mendapatkan informasi eksternal yang relevan dari informasi terhadap isue potensial yang berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan perusahaan dalam rangka menghadapi persaingan. Menurut (Learned et al., 1965) dalam (Black and Boal; 1994;131) mengatakan bahwa perusahaan yang dapat menghadapi persaingan ketika perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive adventage) dengan memanfaatkan kekuatan (strength) perusahaan untuk mengeksploitasi peluang (opportunity) dan menetralisir ancaman (threat) sambil menghindari atau memperbaiki kelemahan (weakness) atau disebut dnegan analisis 'SWOT'. Disamping analisis itu Porter (1980; 1985) dalam (Porter, 1991;101) memperkenalkan model yang terkenal dengan Five Force Model Porter, dalam model ini Porter melakukan analisis terhadap daya saing industri, yang dipengaruhi oleh lima kekuatan yang menekankan analisa struktur industri yang ada. Lima kekuatan tersebut adalah; kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar menawar dengan pelanggan, kekuatan ancaman dari pendatang baru, serta kekuatan ancaman dari pesaing serta industri yang sudah ada. Sementara kerangka Porter telah memberikan banyak pengetahuan yang bermanfaat baik praktisi dan peneliti dengan berkonsentrasi pada sisi analisis eksternal 'OT' meskipun demikian masih tetap mengalami beberapa masalah yang signifikan seperti yang dikutip oleh (Black and Boal; 1994;131)


Page 3

Hal yang sama menurut ( Ansof 1965; Andrews 1987; Porter 1991; Mintzberg, Ahlstrand dan Lampel 1998) yang di kutip oleh (Valentin 2001:1) bahwa analisis SWOT merupakan alat analisis terhadap lingkungan yang mengidentifikasi kekuatan (strenght), kelemahan (weaknes), peluang (opportunity, dan tantangan (threat) bagi perusahaan. Lebih jauh dari itu menurut (Valentin 2001:2) bahwa strategi bisnis adalah sebuah cara untuk mengusai secara luas dengan keahlian dan mengelola sebuah keuntungan perusahaan dengan lingkungannya. Untuk merealisasikan itu semua perusahaan harus menentukan faktor-faktor yang diperkirakan dapat digunakan dalam menghadapi persaingan yang sekaligus diharapkan dapat digunakan untuk memenangkan persaingan. Salah satu faktor yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan adalah sumberdaya strategis perusahaan. Menentukan kombinasi sumberdaya strategis perusahaan memang tidak mudah namun apabila hal itu dilakukan dengan baik dan sungguh-sungguh maka kombinasi itu dapat di capai dengan baik. Sumberdaya strategis perusahaan yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan haruslah sumberdaya yang mempunyai keunggulan bersaing dibandingkan dengan sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan lain atau mempunyai distinktiveness. Menurut (Black and Boal; 1994;131) bahwa pandangan berbasis sumberdaya (resources based view) RBV menyatakan bahwa aset tetap dengan karakteristik tertentu menyebabkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Semua karakter harus ada untuk menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Seperti halnya pendekatan pandangan topdown, pendekatan sifat menghadapkan dinamika penciptaan sumberdaya perusahaan terutama faktor strategis yang penting seperti yang diidentifikasi oleh teori pandangan berbasis sumberdaya. Menurut (Black and Boal; 1994;134) menyatakan bahwa sumberdaya dalam perusahaan dibedakan menjadi dua kategori yaitu contained resources dan system resources yang dapat menentukan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sutainable competitive advantage) SCA Sementara itu menurut (Barney, 1991; Wade and Hulland, 2004) dalam (Kristandl;2007;2) menyatakan bahwa perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing apabila sumberdya perusahaan tersebut mempunyai 4 kriteria yaitu; Valuable, sumberdaya yang bernilai), Rare (sumberdaya yang jarang dimiliki oleh perusahaan lain), Low imitability (sumberdaya yang susah untuk di tiru) dan Non-substitutable (sumberdaya yang susah untuk di ganti atau disubtitusi) istilah tersebut dikenal dengan VRIN. B. Permasalahan Berdasarkan pada uraian tersebut di atas maka yang menjadi permasalahannya adalah bagaimana konfigurasi atau kombinasi sumber daya strategis perusahaan, dalam mewujudkan keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive adventage) SCA bagi perusahaan? C. Tujuan Penulisan makalah ini bertujuan untuk membuat kajian terhadap hasil pemikiran (Janice A. Black and Kimberly B. Boal 1994) Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to Sustainable Competitive Advantage (SCA) yang dikaitkan dengan peneliti sebelumnya dan sesudahnya. D. Sistematika Penulisan Penulisan makalah ini di susun berdasarkan urutan sebagai berikut: a. Bab I bab ini berisikan Pendahuluan; berisikan latar belakang, permasalahan, tujuan dan sistematika penulisan.


Page 4

b. Bab II bab ini berisikan: 1. Ringkasan hal-hal utama dalam jurnal: Black Janice a. and Boal kimberly B, 1994, ”Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to Sustainable Competitive Advantage”, Strategic Management Journal, Vol. 15, 131-148. 2. Review atas artikel jurnal lainnya yang sesuai dengan topik utama yang sedang di bahas yang merujuk dari jurnal-jurnal yang masih terkait. c. Bab III, bab ini berisikan kesimpulan dan rekomendasi.


Page 5

BAB II ISI MAKALAH A. Ringkasan Jurnal Utama Artikel dari (Black & Boal 1994) membahas tentang sumberdaya strategis: sifat-sifat, konfigurasi dan jalan untuk keunggulan kompetitive berkelanjutan menitikberatkan kepada konsep sumberdaya strategis perusahaan. Manajemen strategi menjadi sangat dibutuhkan dalam mengelola kondisi lingkungan yang bergejolak, lingkungan dapat mempengaruhi kinerja perusahaan, dan ketercapain tujuan perusahaan. Menurut (Porter 991) dalam (Boal & Black;1994) kesuksesan terjadi karena mereka berada dalam industri yang menarik dan kerangka kerja yang baik, kerangka kerja ini berkaitan dengan masalah cross-sectional dan bukan masalah longitudinal. Hal berfokus pada apa yang membuat beberapa industri, dan beberapa posisi di dalam diri mereka yang lebih menarik. Hal ini tidak membahas mengapa beberapa perusahaan bisa mendapatkan ke dalam posisi yang menguntungkan, dan mengapa beberapa perusahaan mampu mempertahankan posisi ini sementara yang lain tidak. Menurut (Mc Williams dan Smart 1993) dalam (Boal & Black;1994) menunjukkan bahwa hal itu dapat menyesatkan bagi manajer untuk fokus pada karakteristik tingkat industri, mendorong mereka untuk membelanjakan sumber daya yang mempengaruhi struktur industri, meskipun perusahaan mereka tidak akan mendapatkan manfaat unik dari perubahan, sehingga memungkinkan pesaing mendapat pengeluaran gratis bagi perusahaannya. Namun bukti terbaru, menurut (Rumelt, 1991; Roquebert, Phillips, dan Duran, 1993), seperti yang dikutip oleh (Black & Boal 1994) menunjukkan bahwa, struktur terbaik industri, menyumbang 8-15 persen dari varians kinerja perusahaan selanjutnya, strategi berdasarkan kekuatan pasar dapat menjadi bencana bagi perusahaan. Sebagai contoh, (Carr 1993) dalam (Black & Boal 1994) melakukan analisisnya tentang industri kendaraan komponen dalam penelitiannya menemukan bahwa perusahaan menggunakan strategi berbasis kepada kekuatan pasar akan signifikan di dalam pelaksanaan, berdasarkan pada pengukuran kinerja ganda, dimana pesaing mengikuti strategi berbasis sumberdaya. Manun hal ini ada keterbatasan misalnya, menurut (Barney, 1986, 1991; Grant, 1991) dalam (Black & Boal 1994) berpendapat bahwa perumusan strategi dimulai dengan benar, tidak dengan penilaian lingkungan eksternal organisasi, tetapi dengan penilaian sumber daya organisasi, kemampuan, dan kompetensi inti. Pandangan berbasis sumberdaya (RBV) perusahaan yang menekankan sisi internal analisis 'SWOT' untuk perumusan strategi adalah mendapatkan dukungan di kalangan ahli teori strategi (Reed dan DeFillipi, 1990; Summer et al, 1990;. Meyer, 1991; Porter, 1991; Peteraf, 1993; Barney, 1991, 1992). Kerangka yang dimunculkan sudah memberikan kontribusi beberapa wawasan yang menjanjikan ke kondisi yang menyebabkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Conner, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). Teori RBV mencatat bahwa perbedaan dalam sumberdaya perusahaan akan menyebabkan perbedaan dalam keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sustainable competitive advenatage (SCA). Porter berpendapat bahwa teori RBV juga mempunyai risiko tautologis, 'adalah perusahaan yang berhasil sukses karena mereka memiliki sumberdaya yang unik. Mereka harus memelihara sumberdaya ini untuk menjadi sukses (1991:108). "Barney (1993) menunjukkan bahwa variabel independen dari RBV didefinisikan pada satu tingkat analisis (taraf dari sumber daya atau berkas dari sumber daya) sedangkan keunggulan bersaing, tidak ekonomis yang mengaburkan rent, (variabel dependen) dengan adanya tingkat perbedaan tingkat analisis (tingkat


Page 6

strategi perusahaan adalah mengejar ketangguhan). Pada intinya, variabel independen adalah pada tingkat fungsional dan variabel terikat adalah baik pada bisnis atau tingkat perusahaan. Bromiley (1993) mencatat bahwa teori RBV membutuhkan beberapa definisi konkret sumberdaya, terhadap apapun yang mengarah pada kinerja. Menurut (Black & Boal 1994) yang mengutif pendapat dari (Peteraf, 1993; Fiol, 1991) diakui kesulitan indetermining apriori sumberdaya perusahaan yang dapat mengakibatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Pendapat (Barney dan Griffin, 1992; Barney, 1992) yang juga di kutip oleh (Black & Boal 1994) mengatakan bahwa untuk mulai mengatasi masalah ini dengan mengidentifikasi karakteristik sumber daya perusahaan diperlukan dan menyajikan ini dalam rangka mewujudkan VRIO Kerangka ini menilai implikasi kinerja ekonomi sumber daya dengan mengevaluasi sumberdaya yang memiliki karakteristik valuable, rareness, imitability and organization orientation (VRIO). Akhirnya, kerangka VRIO juga secara eksplisit menganggap dapat digunakan, jika organisasi berorientasi untuk memanfaatkan sumberdaya strategis. Menurut (Black & Boal 1994) beberapa peneliti telah menguraikan sumberdaya perusahaan ke dalam kombinasi 'faktor' sumberdaya atau aset '(Barney, 1986; Dierickx dan Cool, 1989; Porter, 1991; Grant, 1991; Mahoney dan Pandian, 1992). Barney (1986) menunjukkan bahwa faktor sumberdaya dibedakan dalam tradeability. Menurut pendapat (Black & Boal 1994) bahwa nilai jual Factor ‘tradeable' sesuatu yang dapat secara sepesifik dapat diidentifikasi dan di nilai secara moneter. Sementara itu pendapat Dierickx dan Cool (1989) yang dikutip oleh (Black & Boal 1994) menyarankan bahwa sumberdaya harus dibedakan baik sebagai arus aset atau aset saham. DEFINISI DAN HUBUNGAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN Dengan menggunakan sumber daya sebagai unit dasar analisis (Grant, 1991) dan membatasi sumber daya yang menarik ke sumber daya strategis yang secara teoritis dicirikan sebagai hal yang valuable, rarenes, not imitable and /or subtitutable, dan organisasi yang berorientasi ke arah penggunaanya (Barney, 1986, 1991; Dierickx dan Cool, 1989;. Summer, dkk, 1990 kami akan batasi diarea yang menarik kita. KATAGORI SUMBER DAYA Pertama; Resources Contained, Sebuah sumberdaya yang terkandung terdiri dari sebuah jaringan sederhana yang di identifikasi dari faktor sumberdaya yang dapat dihargai dengan moneter. Dengan jaringan,dapat diketahui konfigurasi faktor, seperti hubungan satu sama lainnya yang menghasilkan sumberdaya perusahaan. (Black & Boal 1994) membandingkan kategorisasi seperti yang disampaikan oleh Barney (1991) faktor fisik dan beberapa sumberdaya manusia yang 'tradeable' (Barney, 1991; Williamson,1975). Walupun tidak semua sumberdaya yang ada dapat menyebabkan adanya keunggulan bersaing. (Black & Boal 1994) menyatakan dua kondisi dapat memungkinkan dalam mendukung SCA. Pertama, sumberdaya yang terkandung tersembunyi dengan baik dan diabaikan oleh pesaing atau yang disembunyikan atau dirahasiakan oleh perusahaan, Kedua, faktor dari sebuah jaringan yang kompleks yang secara keseluruhan dapat menciptakan kompetensi yang mendukung SCA Kedua: Resousrces System, Sistem sumberdaya, sebuah sistem yang dibuat oleh faktor jaringan yang kompleks dari sumberdaya perusahaan. Sebuah jaringan kompleks adalah merupakan bentuk banyaknya hubungan baik secara langsung dan tidak langsung antara sejumlah faktor besar yang terdiri dari sistem sumberdaya terdapat dalam sumberdaya dan faktor terkandung dalam sumberdaya lainnya. 'Kompleks' menunjukkan bahwa jaringan tidak memiliki batas-batas yang pasti yang akan membuat menilai moneter tidak masuk akal. Secara umum, sistem sumberdaya secara sosial


Page 7

dibuat. Sebagai penciptaan sosial, itu diberkahi dengan penciptaan tersirat dalam konstruksi sosial. Sebaliknya, sumberdaya yang terkandung lebih mirip dengan discrete artifact. TEORI JARINGAN DAN PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA PERUSAHAAN Dalam artikel (Black & Boal 1994) yang mengutif (McCallister dan Fischer, 1983 (Berkowitz, 1982) Aset Unik organisasi adalah hasil dari hubungan baik di dalam maupun di tingkat faktor, kompetensi sumber daya. Dua jenis jaringan: jaringan lokal dan struktural jaringan seperti yang diterapkan teori RBV, jaringan lokal mengkonfigurasi analisis dari hubungan seperti dalam salah satu faktor, dimana seluruh jaringan yang akan menghasilkan sumber daya. Sumber daya bukan hanya daftar faktor, tetapi adalah interaksi konfigurasi antara faktor sumber daya. Jadi jika Sumber Daya D terdiri dari faktor A, B, dan C; maka jaringan lokal perusahaan terdiri dari semua hubungan yang ada antara A, B, dan C (Blumberg dan Pringle, 1982). Hal ini terjadi karena tetap hanya satu sumber daya dalam kompetensi (lean manufacturing) bahwa mereka yang berusaha untuk mencapai dan hubungan lemah adalah hubungan yang diperlukan dengan sumber daya lainnya, seperti manajemen, sistem HRM, rantai pasokan, teknik, dll (Womack, Jones, dan Roos, 1990). Kompetensi Sebuah struktural jaringan akan mencakup semua jaringan faktor struktural', dan juga kompetensi yang secara keseluruhan hubungan dengan luar. Hirarkis hubungan diyakini ada dari faktor tunggal yang paling menonjol melalui organisasi yang secara keseluruhan sebagai satu kesatuan unit (Berkowitz, 1982). Gambar 2.1 menunjukkan representasi bergambar dari hirarkis sekumpulan faktor, sumber daya, dan kompetensi.

Gambar 2.1. Hubungan sifat dan faktor Sumber daya Strategis Perusahaan Meskipun hal ini menciptakan masalah dalam memahami hubungan sebab-akibat, hal ini membantu kita untuk memahami penciptaan sinergi organisasi. Ini menyediakan dukungan lebih lanjut dari gagasan 'memunculkan kekuatan yang diciptakan, ketika


Page 8

beberapa objek atau individu secara internal berhubungan satu sama lain untuk membentuk struktur '(Tsoukas, 1989). Implikasi hubungan Stategis RBV Menurut Schoemaker (1990) perlunya bagaimana menjelajahi faktor sumberdaya sosial yang kompleks dan sumber daya yang memperbesar atau mengurangi satu sama lainnya, tetapi dia tidak menentukan apa bentuk hubungan tersebut berlangsung. Menurut Grant (1991) perlu adanya pemeriksaaan intra dan intercapability hubungan sumber daya. Likwise, Conner (1991) telah mencatat kondisi kondisi yang terdapat pada arus dan aset saham. Amit dan Schoemaker (1993) menunjukkan bahwa kompleksitas tingkat masalah lintas organisasi. Robins (1992) berpendapat bahwa inilah spesifik hubungan perusahaan yang menghasilkan quasi-rents sejak faktor ‘tradable’ (hambatan in efisiensi pasar) akan mengakibatkan hilangnya nilai tawar mereka. Menurut (Barney, 1986,1991; Peteraf, 1993; Robins, 1992) diperlukan karakteristik sumber daya perusahaan untuk menghasilkan hal yang tidak mungkin tidak, untuk dapat menentukan apriori himpunan sumber daya yang dibutuhkan untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif, dan bahwa hubungan yang terdapat dalam karakteristik sudah diidentifikasi sesuai kebutuhan untuk SCA. Amit dan Schoemaker (1993) diperluas pada (1992) Barney karakteristik dasar VRIO. Nilai diperluas untuk mencakup subdimensions dari hubungan eksternal yang saling 'tumpang tindih dengan faktor strategis industri, dan masalah internal sesuai dan diperluas untuk mencakup kelangkaan dan tradeability yang rendah. Yang tak ada bandingannya adalah imitable dan dipecahkan menjadi substitusi terbatas. Akhirnya Barney 'O' dari 'VRIO', dugunakan untuk memanfaatkan sumber daya, yang disejajarkan dengan Amit dan Schoemaker terhadap kepantasan dan karakteristik daya tahan. Memang nilai tidak dapat ditentukan untuk setiap faktor sumber daya individu tetapi untuk bundel keseluruhan. Sebagai contoh, jika cara yang berimbang untuk bersaing termasuk Sumber A, B, C, D, E, F, G, H dan I tetapi dalam kombinasi tertentu, kemudian Kantor 1 dapat menggunakan A + B + C, sedangkan 2 Kantor dapat menggunakan A + D + E. Pada saat yang sama, Peusahaan 3 dapat menggunakan G + H + I dan Kantor 4 dapat menggunakan B + E + F. Oleh karena itu, sumber daya A memiliki nilai Perusahaan 1 dan 2, tetapi untuk Perusahaan 3 dan 4 tidak. Menurut (Black & Boal 1994) bahwa satu sumberdaya dapat menggantikan sumberdaya yang lainnya. Oleh karena itu (Black & Boal 1994) menyajikan kombinasi teoritis faktor karakteristik (atau atribut) dan hubungan, serta, potensi manfaat dari yang diusulkan heuristik. Kemudian dalam tulisanya, (Black & Boal 1994) mengembangkan hubungan yang lebih dalam (Lihat Gambar 2.3 sd 2.5). IDENTIFIKASI SISTEM SUMBER DAYA STRATEGIS Menurut (Black & Boal 1994), sistem sumber daya strategis adalah menciptakan jaringan sosial yang kompleks yang terdiri dari faktor yang dapat tradable dan notradeble meliputi faktor saham dan arus yang hubungan mereka satu sama lain. Amit dan Schoemaker (1993) menyoroti Kesulitan membuat keputusan tentang sumber daya pengembangan dan penyebaran dalam menghadapi ketidakpastian dan kompleksitas. SISTEM SUBERDAYA DENGAN DIMENSI JARINGAN LOKAL Dalam mempertimbangkan komposisi dari sistem jaringan sumber daya, kita menggunakan lima dimensi strategis di atas. Dimensi terkait dengan karakteristik faktor dasar dan interfactor hubungan mereka. Ingatlah bahwa empat jenis faktor dasar yang berasal dari sel empat matriks aspek tradeability memanfaatkan (Barney, 1986) dan


Page 9

aspek akuisisi proses (Dierickx dan Cool, 1989). Dinamika masalah yang berlaku saat ini untuk faktor ini termasuk dalam Akuisisi Proses dimensi (Dierickx dan Cool, 1989; Grant, 1991; Nelson dan Winter, 1982; Porter, 1991). Ingat juga bahwa hubungan yang relevan berasal dari karakteristik diperlukan untuk mendukung SCA mencakup Jenis Jaringan (Dierickx dan Cool, 1989; Grant, 1991), Substitut - kemampuan (Barney, 1991, 1992; Grant, 1991), dan Hal yg meyakinkan (Schoemaker, 1990). hal yang meyakinkan pada hubungan ini adalah memiliki tiga subdimensions: kompensasi, Meningkatkan dan Menekan hubungan POTENSI KONFIGURASI PADA SISTEM JARINGAN SUMBER DAYA LOKAL Dukungan terhadap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan diusulkan untuk mendapatkan hasil tertentu dan kombinasi yang terdapat dari dimensi-dimensi kunci.

Gambar 2. Strategi Sumberdaya Perusahaan faktor Inhern sifat dan Hubungannya Demikian sumber daya strategis akan memiliki konfigurasi dengan jaringan atribut. Dengan menggunakan RBV sebagai teori sebelumnya yang disampaikan oleh Barney (1992), ada 256 potensi kombinasi yang dikurangi sehingga hanya menjadi hubungan sebanyak 22 konfigurasi strategis yang secara teoritis mendukung SCA. Konfigurasi spesifik untuk faktor tertentu dapat diidentifikasi dengan menelusuri garis putus melalui hubungan strategis yang diperlukan. Aliran Aset yang di Perdagangkan Jika faktor sumber daya adalah aliran aset tradeble, maka hanya akan memberikan dukungan untuk SCA di hadapan X-aset (Robins, 1992) (ingat bahwa Xasset adalah aset spesifik perusahaan yang memungkinkan pencapaian pendapatan). Kami mengusulkan tiga konfigurasi yang dapat memberikan dukungan yang tinggi. Di mulai dengan persyaratan aliran aset tradeble menjadi faktor sistem sumber daya yang ada di jaringan kompleks (Pohon 1, YES) dimana pengganti elemen tidak tersedia. (Pohon 2, NO) Keputusan-keputusan mengatasi masalah ketergantungan langka dan waktu dengan menciptakan ambiguitas dalam peran faktor dalam sumber daya perusahaan dan berdampak jumlah waktu yang dibutuhkan oleh pesaing untuk menirunya. Jalan perusahaan menuju dukungan tinggi dari SCA dicapai ketika memiliki faktor hubungan terhadap hal yang meyakinkan kompensasi dan hanya dengan faktor non ‘tradeable’


Page 10

(Pohon 3, NO, dan Pohon 4, YES), karena keputusan-keputusan 3 dan 4 lagi mengurangi aspek tradeability dan aliran dengan memungkinkan untuk diimbangi hanya dengan aset perusahaan tertentu (Jalur a). Dua yang terakhir jalan (b dan c) tidak melakukan dan memiliki hubungan kompensasi (Pohons 3 dan 4, NO) tetapi memiliki meningkatkan kerah yang baik (Pohon 5, YES) atau hubungan yang netral (Pohon 5 dan 6, NO) dengan faktor sistem lainnya. Menurut (Black & Boal 1994) yang menyajikan hubungan tersebut meyakinkan sebagai jalan peningkat, karena jenis hubungan ini dapat meningkatkan pentingnya faktor tertentu sejak mungkin satusatunya faktor yang mungkin yang dapat memberikan peningkatan kemapuan tertentu. Aset Saham Yang di Pergadangkan Ketika faktor di bawah ini dipertimbangkan adalah tradeable asset stock hal itu akan dapat memberikan dukungan yang tinggi jika anggota dari suatu sistem jaringan yang kompleks dengan sumber daya (Pohon 1, YES). Konteks ini mengurangi masalah untuk SCA dari segi waktu dan ketergantungan faktor. Jika memiliki pengganti (Pohon 2, YES), tetapi ada hubungan baik dengan kompensasi faktor jaringan dapat tradeable atau non tradeable (Pohons 3 dan 4, NO) dan ada peningkatan hubungan (Pohon 5, YES; Jalur d), faktor masih dapat menyebabkan SCA karena hubungan yang lalu bekerja untuk meningkatkan pentingnya jaringan yang spesifik. Ketika jalur tambahan mengendalilkan faktor ini tidak memiliki pengganti (Pohon 2, NO). Tergantung pada apakah faktor ini memiliki kompensasi hubungan dengan faktor non ‘tradeable’ lain, ada tiga jalur yang mungkin untuk SCA. Jika tidak memiliki kompensasi hubungan dengan faktor non ‘tradeable’ (Pohon 4, YES), hal ini cukup dapat untuk memberikan dukungan tinggi dari SCA (e Jalur). Namun, jika hal itu tidak memiliki hubungan kompensasi (Pohons 3 dan 4. NO), dapat menyebabkan dukungan yang sangat tinggi SCA, jika hanya memiliki hubungan yang meningkatkan (Pohon 5, YA f Jalur). Menurut (Black & Boal 1994) bahwa jika tidak ada faktor lain yang tidak memiliki hubungan masih akan peningkatan mendukung SCA, tidak memiliki penekanan hubungan (Pohon 6, NO; g Jalur). Sebuah perbandingan Gambar 3 dan 4 menunjukkan bahwa aset non tradeable’ arus dan menyediakan jalur tambahan untuk SCA dan jalur mana yang sama akan menunjukkan bahwa di beberapa kasus besar mempunyai efek yang mungkin lebih besar.

Gambar 2.3. Konfigurasi pohon keputusan pada sistem jaringan sumberdaya Lokal 1. Apakah nomor ini menjunkan dari jaringan kompleks? 2. Pakah ada pengganti untuk faktor ini? 3. Apakah faktor ini mempunyai hubungan compensatorry dengan faktor jaringan dapat diperdagangkan?


Page 11

4. Apakah faktor ini mempunyai hubungan compensatorry dengan faktor jaringan tradedable? #Jalur Keputusan untuk dukungan kemungkinan SCA 5. Apakah faktor yang dapat meningkatkan hubungan dengan factor jaringan lainnya? 6. Apakah faktor hubungan yang suppresing dengan faktor jaringan yang lainnya? Menunjukkan kesamaan kepemimpinan kompetitif atau disadventage competitive *Pola ini membentuk pohon keputusan Namun, jika tidak memiliki faktor yang ada kompensasi hubungan dengan faktor jaringan non tradeable’ (Pohon 4, NO), hal masih dapat menyebabkan SCA jika memiliki hubungan dengan faktor peningkatan jaringan lainnya (Pohon 5, YES; path i). Meskipun Ada kemungkinan bahwa karena ketersediaan pengganti untuk kedua konfigurasi untuk ditiru atau sepenuhnya menggantikan, efek keseluruhan dari meningkatkan hubungan ketergantungan waktu dari saham dan jaringan kompleks menyebabkan ambiguitas tinggi tentang peran faktor tersebut dan membuatnya hal itu menjadi tidak mungkin. Kembali ke Pohon 2, jika tidak ada pengganti (Pohon 2, NO) dan bahkan jika faktor ini memiliki kompensasi hubungan dengan jaringan lainnya tanpa memperhatikan faktor tradeability (baik Pohons 3 atau 4, YES), masih dapat menyebabkan setidaknya tingginya dukungan terhadap SCA ( path j ). Sebagai pengganti hubungan dengan faktor jaringan nontradeable (Pohon 4, YES) yang memperbesar efek jalur ke jaringan kompleks yang dukungan membuat ambiguitas tinggi terhadap faktor dan sebagai pengganti kerugian kemampuan terikat dengan perusahaan tertentu, atau faktor yang sangat jarang (path k). Jika tidak ada hubungan pengganti (Pohon 4, NO), dua jalur masih akan menyebabkan SCA. Dalam contoh pertama Misalnya, jika faktor ini memiliki peningkatan hubungan dengan faktor jaringan lain (Pohon 5, YES), maka hal itu akan menyebabkan dukungan yang sangat tinggi terhadap SCA (path 1). Yang lebih dari ini adalah bahwa peningkatan hubungan akan semakin kuat terhadap dukungan SCA. Ini masih akan memberikan dukungan tanpa meningkatkan hubungan jika tidak memiliki penekanan hubungan (Pohon 6, NO; path m). Aset Saham yang tidak di Perdagangkan Efek kuat terhadap Nontradeable asset stock dalam mendukung kesinambungan keunggulan bersaing (SCA) adalah nontradeable asset stock. Perbandingan antara tradeable asset stock dengan nontradeable asset stock menjadi dasar untuk menyiapkan tiga jalur dan magnification terhadap beberapa jalur.

Gambar 2.4. Konfigurasi pohon keputusan pada sistem jaringan sumberdaya Lokal


Page 12

1. Apakah nomor ini menjunkan dari jaringan kompleks? 2. Pakah ada pengganti untuk faktor ini? 3. Apakah faktor ini mempunyai hubungan compensatorry dengan faktor jaringan dapat diperdagangkan? 4. Apakah faktor ini mempunyai hubungan compensatorry dengan faktor jaringan tradedable? #Jalur Keputusan untuk dukungan kemungkinan SCA 5. Apakah faktor yang dapat meningkatkan hubungan dengan factor jaringan lainnya? 6. Apakah faktor hubungan yang suppresing dengan faktor jaringan yang lainnya? Menunjukkan kesamaan kepemimpinan kompetitif atau disadventage competitive *Pola ini membentuk pohon keputusan Menurut (Black & Boal 1994) dalam kasus sistem sumberdaya ini, organisasi dihadapkan dengan sumberdaya yang terdiri dari kompleknya jaringan yang membuat jumlah yang tidak diketahui kontribusinya terhadap kemampuannya sendiri yang mungkin menjadi anggota dari jaringan yang menyebabkan kemampuan keunggulan bersaing. Di dalam melihat hubungan staretgis, (Black & Boal 1994) mengidentiksi seperti yang dikutip dari Schoemaker (1990) yang menunjukkan bahwa perlunya bagaimana menjelajahi faktor sumberdaya sosial yang kompleks dan sumberdaya yang memperbesar atau mengurangi satu sama lainnya, tetapi dia tidak menentukan bentuk hubungan tersebut berlangsung. Dalam lapisan yang sama, Grant (1991) menunjukkan perlu adanya pemeriksaaan intra dan intercapability hubungan sumberdaya. Likwise, Conner (1991) telah mencatat kondisi kondisi yang terdapat pada arus dan aset saham. Amit dan Schoemaker (1993) menunjukkan bahwa kompleksitas tingkat masalah lintas organisasi. Robins (1992) berpendapat bahwa inilah spesifik hubungan perusahaan yang menghasilkan quasi-rents sejak faktor ‘tradable’ (hambatan in efisiensi pasar) akan mengakibatkan hilangnya nilai tawar mereka. Implikasi Configurasi Hubungan atau kombinasi sumberdaya menurut (Boal & Black;1994;1) dapat menentukan konfigurasi sumberdaya strategis dalam rangka untuk menentukan tingkat keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Untuk itu (Boal & Black;1994) mencoba untuk meggambarkan konfigurasi jaringan masing-masing atribut. Dengan menggunakan RBV sebagai teori sebelumnya yang disampaikan oleh Barney (1992), yang semula ada 256 potensi kombinasi hubungan namun hal ini dikurangi sehingga hanya menjadi hubungan sebanyak 22 konfigurasi strategis yang secara teoritis mendukung SCA. (Boal & Black;1994;) menggunakan jenis asset yang diperdagangkan dengan aseet yang tidak diperdagangkan dalam kajian ini, dan berikut adalah hasil akhir dari kajian hubungan antara suberdaya tersebut.


Page 13

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI Implikasi Praktis Dalam makalahnya (Boal & Black;1994) seperti yang terlihat dalam gambar tersebut diatas melakukan penelitian tentang hubungan jaringan sumberdaya yang secara strategis dapat digunakan untuk menentukan keunggulan bersaing.

Gambar 2.5. Konfigurasi pohon keputusan pada sistem jaringan sumberdaya Lokal Dalam gambar tersebut disajikan bagaimana hubungan antara sumberdaya yang menentukan bentuk hubungan. 1. Apakah nomor ini menjunkan dari jaringan kompleks? 2. Apakah ada pengganti untuk faktor ini? 3. Apakah faktor ini mempunyai hubungan compensatorry dengan faktor jaringan dapat diperdagangkan? 4. Apakah faktor ini mempunyai hubungan compensatorry dengan faktor jaringan tradedable # Jalur Keputusan untuk dukungan kemungkinan SCA 5. Apakah faktor yang dapat meningkatkan hubungan dengan faktor jaringan lainnya? 6. Apakah faktor hubungan yang suppresing dengan faktor jaringan yang lainnya? Menunjukkan kesamaan kepemimpinan bersaing atau disadventage competitive *Pola ini membentuk pohon keputusan Pendekatan konfigurasi jaringan seperti yang disampaikan (Boal & Black;1994) memungkinkan praktisi untuk menentukan upaya yang diperlukan untuk menciptakan dan memelihara aset serta sistem bunga. Dengan menggunakan enam pertanyaan strategis, seorang praktisi harus dapat lebih lengkap mengidentifikasi sumberdaya yang membentuk kompetensi strategis mereka. Menurut (Boal & Black;1994) Configurational aspek dari kemasan sumberdaya menyarankan bahwa, lingkungan eksternal adalah penting dalam menentukan dan mempertahankan pendapatan potensial, unsur-unsur lain di kedua kelompok strategis atau tingkat perusahaan juga penting hal itu sependapat dengan (Rumelt, 1991). Beberapa orang mungkin berpendapat bahwa rent tidak berkelanjutan tetapi diterima sekaligus meskipun situasi mereka situasi perbandingan yang bersaing, antara keunggulan bersaing sementara atau keunggulan kompetitive berkelanjutan (Barney,1992). Meskipun literatur RBV telah mengevaluasi sumberdaya sebagai unit diskrit (Barney, 1992; Amit dan Schoemaker, 1993; Grant, 1991), bagaimana juga dapat memungkinkan kita untuk mencari hubungan yang diyakini menyebabkan tinggi atau sangat tinggi dalam mendukung keunggulan bersaing yang berkelanjutan.


Page 14

Kesimpilan dan Implikasi Penelitian 1. Dalam Teori RBV bahwa hubungan yang perlu dalam perusahaan adalah Tipe faktor, jaringan, membership (keanggotaan), sustainability and cogency relationship (hubungan yang meyakinkan) 2. Indikator hubungan adalah tinggi atau sangat tinggi dalam mendukung keunggulan kompetitive berkelanjutan. 3. Menurut (Boal & Black;1994) ada 16 project configurasi yang harus memberikan suport yang tinggi dan 6 diantaranya memberikan suport yang sangat tinggi terhadap keunggulan kompetitive berkelanjutan. 4. Faktor Configurasi dan hubungan akan memciptakan sumberdaya strategis yang mempunyai karakteristik VRIN yang bermanfaat bagi organisasi. 5. Kombinasi spesifik dari satu atau beberapa perusahaan untuk mendapatkan hasil yang membuat sejarah perusahaan adalah strategi perusahaan, derajat startegi perusahanan dalam menyesuaikan lingkungan dluarnya khusunya adalah pesaingnya. 6. Kumpulan faktor hubungan terdiri dari sumberdaya, kompetensi, dan keunikan kompetensi dari perusahaan yang terdiri dari contained resources and system raeources. B. Kajian Terhadap Jurnal Lain yang terkait 1. Pengertian Sumberdaya (Resources definition) Banyak definisi tentang sumberdaya (resources) yang dikemukan oleh para ahli diantaranya adalah menurut (Barney; 1991;3) Barney mendifinisikan sumberdaya perusahaan mencakup semua aset, kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, yang dikontrol oleh perusahaan. Menurut (Anderson 2007;661) yang mengutip pendapat (Hooley et al., 1999), sumberdaya dapat, dibagi menjadi sumberdaya internal dan eksternal, sumberdaya eksternal terdiri dari hubungan dengan aktor luar perusahaan; pelanggan dan pemasok serta reputasinya. Menurut (Penros 1959; Wernerfelt, 984) dalam (Javad & Carlos 2010;3) memperkenalkan gagasan bahwa perusahaan harus dianalisis dari sisi sumberdaya, bukan hanya dari sisi produknya saja. Menurut (resources based view) RBV, sumberdaya (resources) didefinisikan sebagai: apa pun yang dapat dianggap sebagai kekuatan atau kelemahan dari sebuah perusahaan tertentu (Wernerfelt 1984) dalam (Javad & Carlos 2010; 3). Sumberdaya perusahaan sebagai faktor yang ada dalam perusahaan dan dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan (Amit dan Schoamaker 1993). Sumberdaya secara umum didefinisikan sebagai "semua aset, kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, dan pengetahuan lainya yang dapat dikendalikan oleh perusahaan" (Barney, 2001). Seperti halnya yang dikutip oleh ( Javad & Carlos 2010; 3) dalam artielnya Helfat dan Peteraf (2003) sumberdaya sebagai aset atau input untuk produksi (berwujud atau tidak berwujud) yang dimiliki oleh suatu organisasi dan dapat dikendalikan, atau di akses secara semi-permanen. 2. Kategori Sumberdaya (resource catagorical) Para ahli telah mengklasifikasikan sumberdaya berdasarkan kepentingan penelitian mereka sendiri. Oleh karena itu untuk melihat kategori sumberdaya yang disampaikan oleh beberapa ahli dapat dilihat dalam Tabel 2.1. berikut ini.


Page 15

Tabel 2.1. Kategori Sumberdaya No

Author

Kategori

1 2

Barney 1991 Grant 1991

Physical, and organization resources Financial physical, human, tehnologi, reputation and oragizatin resources Tangible asset, intangible asset and capabilities

3

Collis and Montagomey 1995 Fahy 2002 Fahy and Smithee 1991

4

Hunt and Davis 2008

5

Miller and Shamsie 1996

6 7

Hafeez at.al 2002 Nieto and Perez 2002

8

Black and Bol 1994

Containet Resources, system resources

9

Galberth 2005

Tangible resources wich include: financial asset, physical asset, intangilbe resources that are asset wich include (a) intelectual property assets (b) organizational assets (c) reputational assets, intangible resources that are skills which include capabilities

Financial physical,legal, human, tehnologi, oragizational, informational, relation Property-based and Knowledge based resources resources Physical asset, intelectual asset, culture asset Invetory (physical, financial, intangible), skills (individual), capacities (primary order, secondari order)

Sumber: Javad Abadi, Carlos Cardon, 2010

Berdasarkan dari tabel tersebut diatas terlihat bahwa definisi dari beberapa ahli sangat beragam definisi sumberdaya (resources) menurut Barny 1991 bahawa resources adalah sumberdaya physical, human and organization resources, menurut Grand 1991, bahwa resources terdiri financial, human, tehnological, reputation and organizational resources. Kedua ahli ini mempunyai pendapat yang sedikit berlainan berkaitan dengan pengklasifikasian sumberdaya (resources) menurut Barney financial, tehnological, serta reputation tidak dimasukkan kedalam unsur sumberdaya. Menurut (Collis and Montagomey 1995; Fahy 2002; Fahy and Smithee 1991) kategori sumberdaya lebih sempit yaitu hanya mencakup Tangible asset, intangible asset and capabilities yaitu aset yang nampak dan asset yang tidak nampak. Pendapat (Montagomey 1995; Fahy 2002; Fahy and Smithee 1991) berbeda dengan pendapat sebelumnya yaitu Barney 1991 dan Grant 1991. Namun menurut (Hunt and Davis 2008) sumberdaya (resources) diklasifikasikan menjadi financial physical,legal, human, tehnologi, oragizational, informational, relation pendapat (Hunt and Davis 2008) ini mendekati dengan pendapat Grant 1991 yang membedakan hanya unsur legal dimasukkan dalam resources oleh (Hunt and Davis 2008). Menurut pendapat (Miller and Shamsie 1996) resource di klasifikasikan menjadi Property-based and Knowledge based resources, pendapat ini cukup berbeda dengan pendapat para ahli sebelumnya. Menurut (Hafeez at.al 2002) resources diklaifikasikan menjadi Physical asset, intelectual asset, culture asset, pendapat ini cukup jauh perbedaannya dengan pendapat para ahli sebelumnya. (Black and Bol 1994) mengonfigurasi resources menjadi 2 hal yaitu Containet Resources, system resources, sementara Galberth 2005 mengelompokkan resources menjadi tangible resources wich include: financial asset, physical asset, intangilbe resources that are asset wich include intelectual property assets (b) organizational assets (c) reputational assets, intangible resources that are skills which include capabilities. Walaupun masing-masing ahli mempunyai pendapat yang berbeda namun secara subtantial para ahli tersebut mendesain sumberdaya untuk nilai lebih bagi perusahaan yaitu bagaimana menciptakan keunggulan perusahaan berbasiskan strategic resources.


Page 16

Berdasarkan pengklasifikasian resources oleh para ahli tersebut diatas maka penulis dapat menyimpulkan bahwa resources dapat dikelompokkan menjadi 3 kelompok besar seperti yang terlihat dalam Gambar 2,.2 Berikut ini. Resources

Tangible 1.

2.

Financial; Cash, Securities, borrowing capasity Physical; Plant, equipment, land, mineral

Intangible

1. Tehnologi: patten, copy right, trade scret, legal 2. Reputation: Brand, relation 3. Culture 4. Kwonledge 5. Organization

Human 1. 2. 3.

Skills: Know how, Capacity for communicatio Motivation

Gambar 2. 2. Klasifikasi Sumberdaya

3. Sumberdaya yang unggul (Resources Advantage) Menurut (Anderson 2007;661) kemampuan khusus untuk menciptakan sumberdaya yang bervariasi seperti manajemen, kewirausahaan, dan kemampuan dinamis telah digunakan untuk menggambarkan kemampuan untuk menghasilkan sumberdaya strategis. Menurut yang mengutip pendapat (Cool et al., 1994) dalam sumberdaya yang berbasis teori (resources based theory) RBT mengidentifikasi bagaimana kinerja perusahaan dan kelestariannya bergantung pada keunikan, kelangkaan, dan non-imitability sumberdayanya. Pendapat lain yang dikutip oleh (Furrer at.al 2008;3) adalah pendapat menunjukkan bahwa pengelompokan berbasis sumberdaya (Mehra, 1996) mengambil contoh bank yang menjelaskan perbedaan kinerja perusahaan yang lebih baik dari pada produk berbasis pengelompokan pasar. Namun, pasar berbasis kelompok masih memberikan penjelasan yang signifikan dari perbedaan kinerja di dua dari tiga ukuran kinerja yang gunakan. Selain itu (Furrer at.al 2008;3) juga mengutip sejumlah penelitian yang dilakukan mulai empiris yang meneliti hubungan antara sumberdaya, strategi, dan kinerja seperti yang dilakukan oleh (Delios dan Beamish, 2001; Kor dan Mahoney, 2005; Kraatz dan Zajac, 2001; Vories dan Morgan, 2003; Zajac dkk., 2000). Sedangkan menurut (Grant, 1991;119) dengan menggunakan perbedaan antara sumberdaya dan kemampuan, sumberdaya merupakan aset berwujud atau tidak berwujud, dan kemampuan adalah kemampuan yang dihasilkan dari aset-aset ini. Menurut (Rangone 1999), dalam (Anderson 2007;661) sumberdaya ini dapat mengakibatkan kemampuan seperti kemampuan pasar manajemen, kemampuan produksi, dan kemampuan inovasi. Untuk mendapatkan kopetisi yang optimal, para peneliti tersebut menyarankan bahwa kesesuaian antara sumberdaya yang tersedia perusahaan (yaitu kompetensi inti) dan persyaratan produk-pasar kegiatan dalam hal konsep-konsep seperti strategi generik harus dilakukan, hal ini sesuai penyataan (Furrer at.al 2008;3) yang mengutip pendapat (Miles dan Snow, 1978 ; Porter, 1980; 1985; Miller, 1986, 1987; Mintzberg, 1988) (Vories dan Morgan, 2003).


Page 17

4. Resources Strategic Change, and Organizational Performance Konsep Resources strategis menurut (Kraatz & Zajac 2001;664) merupakan sumberdaya yang mempunyai keunggulan dapat mempengaruhi perubahan strategis pada perusahaan, perusahaan dapat menekankan bagaimana sumberdaya dapat menghalangi atau mungkin dapat memicu terhadap pembelajaran organisasi dalam rangka untuk adaptasi. Menurut (chen, Chao & Chosvild; 2009; 220) sumberdaya strategis perusahaan karena diukur dari reputasi mereka di pasar dan kemampuan mengakses pasar yang menimbulkan efek terhadap keuntungan akses pasar dan biaya produksi. Menurut pendapat ( Banrey 1991, Haanes & Fjedstad, 2000) dalam (chen, Chao & Chosvild; 2009; 220) dalam penelitian terbarunya yang dimaksud dengan sumberdaya strategis (strategic resoures) adalah sumberdaya perusahaan yang sulit untuk ditiru. Sementara itu menurut (Chaharbaghi & Lynch; 1999; 48) menunjukkan bahwa sumberdaya strategis tidak hanya aplikasi yang efisien dan efektif yang dapat memberikan tingkat daya saing yang tinggi dan kemampuan dalam menghasilkan keuntungan, namun yang lebih penting dari itu adalah bagaimana membuat suberdaya tersebut saling bersinergi sehingga benar-benar manjadi sumberdaya yang unggul dan strategis bagi perusahaan dalam mewujudkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Pada gambar 3 menunjukkan konsep sumberdaya strategis yang dinamis dalam menjamin keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Sumber: Chen, Chao & Chosvild; 2009 Gambar 2.3. Resources Clasification

Berdasarkan gambar 3 tersebut diatas terllihat bahwa sumberdaya dalam perusahaan dapat diklasifikasikan kedalam sumberdaya peipheral resources (sumberdaya umum yang ada di sekeliling kita), based resources (sumberdaya pokok atau sumberdaya utama), competitive resources (sumberdaya yang mampu bersaing dengan sumberdaya perusahaan lain), dan strategic resources (sumberdaya strategis yang membedakan antara sumberdaya perusahaan lainnya).


Page 18

Gambar 2.4. Dymanic Resources Based Strategy

Gambar 2.4 tersebut diatas menunjukkan betapa dinamisnya sumberdaya yang ada dalam perusahaan, hal tersebut diatas memperlihatkan kombinasi sumberdaya dalam organisasi berdasarkan dimensi waktu akan selalu berubah komposisinya, oleh karena itu menurut pendapat penulis bahwa untuk mewujudkan sumberdaya manjadi sumberdaya yang strategis manajer harus mampu mengkombinasikan sumberdaya yang ada dalam perusahaan tersebut. Menurut (Gro¨ßler 2007; 253) bahwa sumberdaya strategis akan mempengaruhi kemampuan kinerja organisasi/perusahaan (jika tidak, mereka tidak akan strategis) proses timbal balik ada: kinerja perusahaan juga mempengaruhi sumberdaya dan kemampuan. (Gro¨ßler 2007; 253) mencontohkan adanya hubungan antara kemampuan untuk menghasilkan produk dengan kualitas tinggi dan pendapatan penjualan sebagai indikator kinerja. Memproduksi dengan kualitas tinggi (di antara faktor-faktor lain) mempengaruhi penjualan, yang menentukan pendapatan penjualan.

performance

resources

capabilities

Sumber: Gro¨ßler 2007 Gambar 2.5. Relationship betwen resouces capabilities and performance

Pada gambar diatas (Gambar2.5), menunjukkan adanya pemahaman sumberdaya strategis dan hubungannya dengan kemampuan dalam meningkatkan kinerja dalam perusahaan. Seperti yang di kutip oleh (Gro¨ßler 2007; 254) (Peteraf, 1993; Mahoney dan Pandian, 1992; Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) berpendapat bahwa sumberdaya strategis harus memiliki paling tidak empat karakteristik utama yaitu:


Page 19

1) Durable, (tahan lama): memiliki efek jangka panjang positif pada posisi strategis perusahaan; 2) Non tradable (tidak dapat diperdagangkan): tidak mungkin bagi pesaing untuk dengan mudah membelinya; 3) Non replicable (tidak dapat ditiru): tidak mungkin bagi pesaing untuk dengan mudah menduplikasi atau menyalinnya; 4) Non subtituable) (tidak disubstitusikan): tidak mungkin bagi pesaing untuk dengan mudah menemukan pengganti. Sementara itu menurut (Madhani; 2009; 2) yang mengutip pendapat (Barney;1991) bahwa sumberdaya strategis yang dapat mewujudkan keunggulan bersaing dan keberlangsungan kinerja adalah sumberdaya yang memiliki kriteria sebagai berikut: 1) Valuable (V): Sumberdaya yang bernilai , sumberdaya perusahaan yang mempunyai nilai yang mampu untuk menyiapkan perusahaan dalam menciptakan peluang pasar dan mampu mereduksi tantangan yang ada di pasar. 2) Rare (R): Sumberdaya yang langka (unik), sumberdaya yang keberadaannya susah didapatkan, dan sumberdaya ini adalah unik dan tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya. 3) Imperfect imitability (I): Sumberdaya yang susah untuk di tiru, sumberdaya ini susah untuk di tiru oleh perusahaan lain . 4) Non-substitutability (N): Suberdaya yang tidak tergantikan, sumberdaya yang tidak ada penggantinya, perusahaan lain susah untuk menandinginya.

Berdasarkan beberapa definisi tentang resources strategic terdapat perbedaan antara satu pendapat ahli dengan pendapat ahli yang lainnya, perbedaan tersebut disebabkan adanya cara pandang dan latar belakang pendidikan yang berbeda. Oleh karena itu penulis mencoba untuk mendiskripsikan kembali sumberdaya strategis untuk mendapatkan suatu benang merah atau definisi baru tentang sumberdaya strtategis tersebut. Namun sebelum penulis mendiskripsikan atau meredefinisi tentang Resources strategic penulis akan memberikan gambaran tentang beberapa definisi tetang Strategic resources (sumberdaya strategis) yang di kemukakan oleh beberapa ahli yang akan di tampilkan dalam tabel berikut ini. Tabel.2.2 Definisi sumberdaya Strategis (Resources Strategic) No

Author

Definisi

1

(Kraatz & Zajac 2001;664)

sumberdaya yang mempunyai keunggulan dapat mempengaruhi perubahan strategis pada perusahaan, perusahaan dapat menekankan bagaimana sumberdaya dapat menghalangi atau mungkin dapat memicu terhadap pembelajaran organisasi dalam rangka untuk adaptasi

2

(Banrey 1991, Haanes & Fjedstad, 2000)

sumberdaya perusahaan yang sulit untuk ditiru

3

(Chaharbaghi & Lynch; 1999; 48

sumberdaya strategis tidak hanya aplikasi yang efisien dan efektif yang dapat memberikan tingkat daya saing yang tinggi dan kemampuan dalam menghasilkan keuntungan, namun yang lebih


Page 20

penting dari itu adalah bagaimana membuat suberdaya tersebut saling bersinergi sehingga benar-benar manjadi sumberdaya yang unggul dan strategis bagi perusahaan dalam mewujudkan SCA 4

(Anderson 2007;661)

kemampuan khusus untuk menciptakan sumberdaya yang bervariasi seperti manajemen, kewirausahaan, dan kemampuan dinamis telah digunakan untuk menggambarkan kemampuan untuk menghasilkan sumberdaya strategis.

5

(Cool et al., Boal,1994)

1994) (black and

mengidentifikasi bagaimana kinerja perusahaan dan kelestariannya bergantung pada keunikan, kelangkaan

6

(Rangone 1999), dalam (Anderson 2007;661)

sumberdaya ini dapat mengakibatkan kemampuan seperti kemampuan pasar manajemen, kemampuan produksi, dan kemampuan inovasi.

Berdasarkan perbedaan yang ada maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa yang di maksud dengan strategic resources adalah ”sumberdaya yang distingtiveness yang diadaptkan melalui proses yang adaptif dan proaktif yang dapat menjadi ujung tombak (senjata) yang menjadi sarana untuk memenangkan persaingan dan keunggulan besaing berkelanjutan (KBB)”. Sumberdaya ini harus mempunyai kriteria Pertama; excellent yaitu sumberdaya yang unggul atau sumberdaya yang baik sekali, Kedua: not subutituable yaitu sumberdaya yang tidak dapat di gantikan, Ketiga: not tradeble yaitu sumberdaya yang tidak mudah dinilai dengan moneter atau tidak dapat di perdagangkan, Keempat: rare yaitu sumberdaya yang langka yang sulit untuk didapatkan, Kelima: Not Imitable yaitu sumberdaya yang susah untuk di tiru oleh perusahaan lain, Keenam: Mover & Modification yaitu mudah untuk disesuikan dengan perubahan lingkungan yang dinamis, artinya adalah bahwa pada yang lalu, saat ini menjadi sumberdaya strategis namun belum tentu di masa yang akan datang dapat menjadi sumberdaya yang strategis kembali. Oleh karena itu apabila perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing berkelanjutan (KBB) maka perusahaan harus membuat suberdayanya sumberdaya yang adaptif, proaktif dan reaktif terhadap lingkungan. Berdasarkan hal tersebut diatas maka penulis menyebut sumberdaya stratetgis sebagai sumberdaya yang (E X, S, T, R, I, M).


Page 21

Tabel.2.2 Perbedaan Konsep Resources Strategic ( Sumberdaya strategis) Komponen

Black (1994)

Peteraf, (1993)

Barney (1991)

Jumadi (2012)

1

V: Valuable

D: Durability

V: Valuable

EX: Excellent

2

R: Rare

N: Not tradeble

R: Rare

S: Subtituable

3

I: Not Imitable

N:Not Replicable

I : Not Imitable

T: Not Tradeable

4

O: Organization

N: Not Subtituable

N: Subtituable

R: Rare

&

Boal

Not

Not

Orientation 5

-

-

-

I: Not Imitable

6

-

-

-

M: Mover Modification

&

5. Jalan mewujudkan sumberdaya strategis (Ways of acquiring strategic resources) Menurut (Anderson 2007;663) kontribusi pandangan berbasis sumberdaya umumya mengambil perbedaan dalam konfigurasi sumberdaya antara perusahaan, Jika ada deskripsi tentang bagaimana sumberdaya strategis yang dikembangkan, diskusi biasanya difokuskan pada investasi langsung sebagai cara untuk mendapatkan sumberdaya strategis (Barney, 1986; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984). Namun, perbedaan dalam konfigurasi sumberdaya antara perusahaan juga dapat dijelaskan oleh faktor lain dari pada perbedaan dalam melakukan keputusan investasi. Biasanya kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan dalam hal proses organisasi dan kegiatan yang dilakukan meluncurkan produk di pasar dan juga dapat mengembangkan sumberdaya dalam rangka untuk mendapatkan sumberdaya strategis. Dengan demikian, sumberdaya strategis dapat diperoleh dengan tiga cara: 1) melalui investasi langsung; 2) melalui proses organisasi, dan 3) melalui aktivitas yang dilakukan di pasar produk. Menurut (Barney, 1986), aspek penting lainnya, yang tidak dapat diabaikan saat menjelaskan akuisisi sumberdaya strategis adalah apakah sumberdaya strategis diperoleh dengan keputusan yang disengaja atau apakah dengan membuat konfigurasi sumberdaya dalam menghasilkan keunggulan bersaing. Dengan menggabungkan tiga cara akuisisi sumberdaya diidentifikasi dan "disengaja" / "tidak disengaja" faktor, kita dapat menyimpulkan bahwa akuisisi sumberdaya strategis memiliki enam dimensi yang berbeda, seperti digambarkan pada Gambar 2.6. Enam metode akuisisi sumberdaya strategis yang diwakili oleh kotak yang membentuk bagian atas dan bawah dari Gambar 2.6, yang menggambarkan tindakan yang tidak diinginkan dan dimaksudkan yang dapat menyebabkan pengembangan sumberdaya strategis. Tiga kotak di antara mereka merupakan proses penciptaan nilai ". Kotakkotak yang dihubungkan dengan panah yang tidak putus mewakili aspek yang paling penting, sedangkan kotak yang dihubungkan dengan panah putus-putus


Page 22

menggambarkan proses penciptaan nilai untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA).

Sumber: Anderson 2007 Gambar 2.6. Proses mendapatkan sumberdaya yang mendukung SCA

Nilai sumberdaya yang diciptakan menjadi faktor yang mencegah terjadinya imitasi sumberdaya. Barney (1991) mengidentifikasi rintangan yang digunakan untuk mengambat proses terjadinya imitasi, hal-hal yang akan digunakan ketika menganalisis hambatan imitasi adalah: 1. kompleksitas sosial; 2. ambiguitas kausal, 3. kondisi sejarah yang unik Kompleksitas sosial mengacu pada faktor-faktor tak berwujud seperti hubungan sosial dan budaya, sedangkan ambiguitas kausal ada ketika hubungan antara sumberdaya dan keunggulan bersaing tidak diketahui. Kondisi sejarah unik menegaskan bahwa setiap perusahaan adalah entitas yang unik dan bahwa kemungkinan untuk memperoleh sumberdaya tergantung pada tempat waktu, yaitu di mana dan kapan mendapatkan sumberdaya tersebut. 6. Konsep Keunggulan Strategis (Strategic Adventage Concept) Menurut (Barney; 2002; 9) perusahaan akan mendapatkan keunggulan bersaing apabila perusahaan menerapkan strategi dan nilai yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan pesaing. Menurut (Rousan & Qawasmeh; 2009; 83) keunggulan bersaing merupakan konsep manajemen yang telah begitu populer dalam berbagai literatur manajemen kontenporer saat ini. Keunggulan strategis, di sisi lain, mencakup perspektif yang lebih luas dimana hal ini menurut (Chaharbaghi & Lynch; 1999;2) mencakup hal-hal sebagai berikut: 1) Menyediakan organisasi dengan kemampuan unik untuk mengembangkan arah strategis yang menciptakan peluang baru dan masa depan lingkungan bersaing. 2) Merupakan sumber kepemimpinan sumberdaya dalam satu atau lebih produk di pasar. 7. Kontribusi RBV terhadap Analyzing Strategic Resources Menurut (Barney; 1991;6) dalam teori (resources based view) RBV, untuk mengembangkan strategi perusahaan harus mengidentifikasi, mengembangkan, melindungi, menyebarkan dan memanfaatkan sumberdaya strategis dan kemampuan. Konsep (resources based view) RBV telah memberi kontribusi terhadap


Page 23

kebijakan strategis perusahaan yang berkaitan dengan optimalisasi pemanfaatan sumberdaya,seperti nampak pada tabel berikut ( Madani; 2009;2-3). Tabel 2.3. Kontribusi RVB No

Author ( Tahun)

1

Penrose (1959)

2 3 4 5

Andrews (1971) Lippman and Rumelt (1982) Wernerfelt (1984) Rumelt (1984)

6

Barney (1986)

7

Rumelt (1987)

8

Rumelt (1987), Dierickx and Cool (1989)

9

Day and Wensley (1988), Aaker (1989), Grant (1991), Wernerfelt (1989)

10

Prahalad and Hamel (1990)

11

Hansen and Wernerfelt (1989), Rumelt (1991)

12

Barney (1991)

13

Conner (1991)

14

Peteraf (1993)

15

Day (1994)

16

Collis and Montgomery (1995) Grant (1996)

17 18

Teece, Pisano, and Shuen (1997)

Kontribusi Emphasizes the internal resources of a firm. A firm’s growth is based on a firm’s resources and limited by managerial resources Emphases management of internal resources Sustained competitive advantage results from rich connections between uniqueness and causal ambiguity Firms as bundles of resources Strategic theory of the firm based on the idea of firms as resource bundles Characteristics of the factors market determine possibilities for a firm to earn rents Firms as rent-seekers. The importance of isolating mechanisms to earn rents Summary article on imitability barriers (e.g., causal ambiguity and isolating mechanisms like asset interconnectedness, asset stock efficiencies, etc.) that impede (or make very costly) imitation from other competitors Strategic formulation models that have firm resources as the central concept and as the sources of sustainable competitive advantage Core-competencies as the drivers of corporate strategy and diversification. Business should exploit and leverage core competencies. Corporations should diversify in related businesses which can make use and enhance the core competences of the organization Empirical studies that support the hypothesis that firm-specific resources or organizational factors are more important than industry variables for explaining firm superior performance Key strategic resources can be sources of strategic competitive advantage if they are scarce, difficult to imitate, non-substitutable, and valuable Comparison of the resource based theory of the firm with other strategic approaches derived from economics. Clarification of assumptions of the resource based theory and its implication for rent earning strategies An integrative resource based framework for strategic competitive advantage. Proposes that firms obtain superior performance, by earning rents from scarce and efficient resources and/or form market power in the product markets Capabilities framework of strategic competitive advantage. Distinguishes between outside-in, spanning and inside-out capabilities Managerially-oriented review of the RBV Knowledge based view develops considering knowledge as the key or strategic asset of firms Dynamic capabilities as sources of competitive advantage

Sumber: Madhani 2009

Berdasarkan pada tabel 2.3 tersebut di atas terlihat bahwa masing-masing mempunyai pendapat yang berbeda mulai dari pendapat Penrose (1959) beliau menekankan pada sumberdaya internal perusahaan, bahwa pertumbuhan perusahaan didasarkan pada sumberdaya perusahaan dan dibatasi oleh kemampuan manajerial. Menurut Andrews (1971) menekankan pada pengelolaan


Page 24

terhadap sumberdaya internal, pendapat Penrose (1959) dan pendapat Andrews (1971) mempunyai kesamaan intinya adalah pengelolaan sumberdaya perusahaan. Menurut Lippman and Rumelt (1982) bahwa hasil dari keunggulan bersaing berasal dari banyaknya hubungan kausalitas yang unik. Pendapat Lippman and Rumelt (1982) berbeda dengan pendapat 2 ahli sebelumnya. Menurut Wernerfelt (1984) menekankan kemampuan mengemas sumberdaya perusahaan. Menurut Rumelt (1984) menyatakan bahwa theory strategis dalam perusahaan didasarkan pada bagaimana mengemas sumberdaya perusahaan. Menurut Barney (1986) karakteristik pasar sebagai determinan faktor yang menentukan tingkat pendapatan perusahaan. Menurut Rumelt (1987) menyatakan bahwa pencarian pendapatan perusahaan dibatasi oleh kepentingan pengisolasian mesin terhadap pendapatan dari mesin itu sendiri. Menurut Rumelt (1987), Dierickx and Cool (1989) menyatakan bahwa hambatan imitasi menjadi penyebab terhadap pembatasan mesin seperti hubungan antara pemodal dan kompetitor. Menurut Day and Wensley (1988), Aaker (1989), Grant (1991), Wernerfelt (1989) menyatakan bahwa model formulasi strategi perusahaan menjadi central konsep bagi perusahaan untuk membuat keunggulan beraing yang berkelanjutan. Prahalad and Hamel (1990) menekankan bahwa strategi deversifikasi merupakan pendorong terhadap kompetensi inti perusahaan. Hansen and Wernerfelt (1989), Rumelt (1991) menyatakan bahwa sumberdaya perusahaan merupakan faktor penting dalam menciptakan kinerja yang superior. Menurut Barney (1991) sumberdaya perusahaan dapat menjadi strategi kunci dalam menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan atau dengan catatan sumberdaya tersebut mempunyai kriteia kelangkaan, unik, susah di tiru dan tidak tergantikan. Menurut Conner (1991) pendekatan sumberdaya berbasis teori dengan yang lain sebagai pendorong terhadap stratetgic economic. Peteraf (1993) menyatakan bahwa integrasi sumberdaya yang berbasis terhadap kerangka kerja dalam rangka menciptakan keunggulan strategi yang bersaing. Sementara itu menurut Day (1994) kemampuan adalah sebagai acuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Masing-masing ahli mempunyai pendapat yang berbeda terhadap konsep RBV namun pada intinya mereka sepakat bahwa perusahaan perlu mempunyai keunggulan bersaing, terlebih adalah mempunyai keunggulan bersaing yang berkelanjutan bukan hanya keunggulan bersaing temporer yang berbasis sumberdaya. 8. Konsep Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (KKB) Menurut (Hoffman;2000;3) menyatakan bahwa pertama kali tokoh yang menyampaikan konsep tentang kontribusi terhadap keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive adventage) SCA adalah Anderson yang diikuti oleh tokoh-tokoh antara lain: Hall (1980), Henderson (1983) Porter (1985) Coyne (1986) Ghemawat (1986) Day and Wensley (1988) Hamel and Prahalad (1989) Prahalad and Hamel (1990) Barney (1991) Conner (1991) Peteraf (1993) bahwa masing-masing ahli mempunyai pandangan yang beragam terkait dengan keunggulan bersaing berkelanjutan, namun secara umum para ahli tersebut berupaya bagaimana menciptakan nilai perusahaan yang tidak dapat diciptakan oleh perusahaan lain yang akan menentukan tingkat keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable conpetitive advantege) SCA. Sustainable conpetitive advantege (SCA) merupakan sebuah proses yang memenuhi kebutuhan bersaing saat ini tanpa mengkompromikan kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan bersaing di masa depan. Menurut (Chaharbaghi & Lynch; 1999; 49) proses mengembangkan organisasi semacam itu sebagai konsep dinamis, yang meliputi dasar-dasar berikut:


Page 25

1) Keunggulan bersaing berkelanjutan adalah konservasi berorientasi sebagai organisasi tidak memiliki sumberdaya terbatas. Mengingat keterbatasan tersebut, manajemen sadar sumberdaya yang ada sangat diperlukan. 2) Keunggulan bersaing berkelanjutan adalah kebutuhan berbasis dimana kegiatan ekonomi organisasi harus peduli dengan kebutuhan pasar untuk barang dan jasa yang dihasilkan dari kegiatan ekonomi. 3) Keunggulan bersaing berkelanjutan adalah berorientasi masa depan, menempatkan dirinya sendiri di luar hari-hari manajemen untuk pengembangan jangka panjang sumberdaya untuk membawa keunggulan strategis 4) Keuntungan strategis adalah standar untuk pembaharuan perusahaan, hal ini sangat tergantung dan dipengaruhi oleh, pengembangan dan pengenalan tepat waktu sumberdaya strategis. Berdasarkan hasil dari uraian tersebut diatas salah satu faktor yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable copmetitive advantage) SCA adalah sumberdaya perusahaan (resources firm). Kombinasi (configuration) yang baik antara sumberdaya (resources) inilah diharapkan menjadi penentu terhadap keunggulan bersaing yang berkelanjutan tersebut


Page 26

BAB III KESIMPULAN DAN REKOMENDASI A. Kesimpulan Berdasarkan dari pembahasan yang sudah disampaikan di awal hingga akhir, bahwa ditemukan perbedaan pendapat antara beberapa ahli terhadap pengkatagorian sumberdaya perusahaan (resources). Menurut artikel utama dari ( Black and Boal 1994), bahwa sumberdaya dikelompok menjadi dua bagian yaitu sumberdaya yang terkandung (resources content) dan sistem sumberdaya (system resources). Manun dalam review beberapa jurnal ditemukan bahwa sumberdaya secara umum dikelompokkan menjadi tiga katagori yaitu: sumberdaya yang berwujud fisik (tangible), sumberdaya yang tidak berwujud (intangible) dan sumberdaya manusia (human). Kombinasi yang baik antara ketiga unsur yang ada dalam sumberdaya tersebut diharapkan dapat membentuk keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) SCA. Untuk itu keunggulan bersaing bagi perusahaan perlu diciptakan (diupayakan) dengan sungguh-sungguh dengan cara mengkonfigurasi penggunaan resources yang ada dalam perusahaan dengan optimal. Kombinasi atau pilihan yang tepat terhadap resourses bagi perusahaan adalah modal utama dalam menentukan tingkat keunggulan bersaing yang bekelanjutan. Pandangan yang berbasis sumberdaya (resources based view) RBV telah memberikan banyak kontribusi terhadap pembentukan sumberdaya strategis dalam meningkatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Sumberdaya yang mempunyai keunggulan bersaing yang berkelanjutan apabila memenuhi kriteria VRIN yaitu; Valuable, Rare, Non Imitabe dan Non Subtituable. Sementara itu menurut penulis yang bahwa Resources stragetgic harus mempunyai kriteria Pertama; excellent yaitu sumberdaya yang unggul atau sumberdaya yang baik sekali, Kedua: not subutituable yaitu sumberdaya yang tidak dapat di gantikan, Ketiga: not tradeble yaitu sumberdaya yang tidak mudah dinilai dengan moneter atau tidak dapat di perdagangkan, Keempat: rare yaitu sumberdaya yang langka yang sulit untuk didapatkan, Kelima: Not Imitable yaitu sumberdaya yang susah untuk di tiru oleh perusahaan lain, Keenam: Mover & Modification yaitu mudah untuk disesuikan dengan perubahan lingkungan yang dinamis, artinya adalah bahwa pada yang lalu, saat ini menjadi sumberdaya strategis namun belum tentu di masa yang akan datang dapat menjadi sumberdaya yang strategis kembali. Berdasarkan hal tersebut diatas maka penulis menyebut sumberdaya stratetgis sebagai sumberdaya yang (E X, S, T, R, I, M). B. Rekomendasi Persaingan telah memasuki era baru dengan perubahan yang terus- menerus. Masalah infrastruktur yang mengganggu organisasi tidak dapat diselesaikan secara efektif tanpa strategi berbasis sumberdaya oleh karena itu perlu menggabungkan prinsip-prinsip berikut: 1) Sumberdaya strategis harus dibuat ulang lebih cepat dari yang digunakan oleh perusahaan lain 2) Sumberdaya yang unggul harus digunakan lebih cepat 3) Basis sumberdaya harus dipertimbangkan untuk diinvestasi lebih cepat dari pada tingkat penerimaan lingkungan (adaptif) dan proaktif untuk mewujudkan sumberdaya yang VRIN dalam mancapai SCA. Berdasarkan kajian dengan literatur pembanding beberapa yang mempunyai kesamaan konsep diantaranya adalah konsep dan definisi sumberdaya, konsep VRIN dalam mewujudkan SCA, konsep sumberdaya strategis, serta konsep RBV.


Page 27

DAFTAR PUSTAKA

Al-Rousan Mahmoud & Farid Qawasmeh; 2009, ”The Impact of SWOT Analysis on Achieving a Competitive Advantage”: Evidence from Jordanian Banking Industry, International Bulletin of Business Administration ISSN: 1451-243X Issue 6 Anderson Jim, 2007, ”A Holistic Approach to Acquisition of Strategic Resources”, Journal of European Industrial Training Vol. 31 No. 8, 2007 pp 660-677 Albright Kendra S., 2004, ”Environmental Scanning: Radar for Successmay”, The information Management Journal. Banham, Heather C, CGA, 2010, ”External Environmental Analysis For Small And Medium Enterprises (SMEs)”, Journal of Business & Economics Research; pg. 19 Beard Donald W. and G. Dess Gregory , 1981, ”Corporate-Level Strategy, BusinessLevel Strategy, and Firm Performance, ”The Academy of Management Journal, Vol. 24, No. 4 (Dec., 1981), pp. 663-688 Barney, J, 1991, ”Firm Resources and Sustainable Competitive”, Journal Of Management, Vol. 17. No. 1 pp 99-120. Barney, J. (2002), “Strategic management: from informed conversation to academic discipline”, Academy of Management Executive, Vol. 16, pp. 53-7. Black Janice a. and Boal kimberly B, 1994, Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to Sustainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, Vol. 15, 131-148. Chaharbaghi Kazem, Lynch Richard, 1999, ”Sustainable Competitive Advantage: Towards a Dynamic Resource-Based Strategy”, Management Decision, pp, 45– 50 Furrer, Sudharshan, Thomas, Alexandre, 2008, ”Resource configurations, generic Strategies, and Firm Performance Exploring the Parallels Between ResourceBased and Competitive Strategy Theories in a New Industry”, Journal of Strategy and Management Vol. 1 No. 1, pp. 15-40 Grand

R, M, 1991, ”The Resources Based Theory, of Competitive Adventage:Implication for Strategu Formulation”, California Management Review.

Gro¨ßler

Andreas, 2007, ”A dynamic view on strategic resources and capabilities applied to an example from the manufacturing strategy literature”, Journal of Manufacturing Technology Management Vol. 18 No. 3, pp. 250-266

Hoffmann, 2000, An Examination of the "Sustainable Competitive Advantage" Concept: Past, Present, and Future, Academy of Marketing Science Review volume 2000 no. 4


Page 28

Javad Abadi, Carlos Cardon, 2010, ”Developing a Framework for Identification and Analysis of the Strategic Resources and Capabilities in Supply Chains”, The 8th International Conference on Logistics and SCM Research, BEM Bordeaux Management School. Kristandl Gerhard, Bontis Nick, 2007 ,”Constructing a Definition for Intangibles Using the Resource Based View of The Firm”, Management Decision Vol. 45 No. 9 pp. 1510-1524 Kraatz Matthew S. and Zajac Edward J, 2001, ”How Organizational Resources Affect Strategic Change and Performance in TurbulentEnvironments”: Theory and Evidence, Organization Science, Vol. 12, No. 5 pp. 632-657 Lockett A, S. Thompson , 2001, ”The Resource-Based View and Economics”, Journal of Management , hal; 723–754 Madhani, Ponkja, 2009, ”Resources Based View (BV) of Competitive Advantages, Importance”, issue, and Implication, Indian Management Research”, Journal Vol.1 No 2 May-Agustus 2009 O’Shannassy Tim, 2008, ”Sustainable Competitive Advantage or Temporary Competitive Advantage Improving Understanding of an Important Strategy” Construct “, Journal of Strategy and Management Vol. 1 No. 2, pp. 168-180 Porter Michael E.,1991, ”Towards a Dynamic Theory of Strategy”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Special Issue: Fundamental Research Issues in Strategy and Economics (Winter, 1991), pp. 95-117 Valentin E.K, 2001, “Swot Analysis From Resources Based View”, Journal of Marketing Theory and Practice, pp 54-69


Page 29

TUGAS MATAKULIAH MANAJEMEN STRATEGIK LANJUTAN Dosen: Prof. Dr. Surachman Sumawihardja, SE, MS Popy Rufaidah, SE, MBA, PhD

Recommend Documents