TUGAS MATA KULIAH SISTEM INFORMASI MANAJEMEN I.
Kajian Strategi Kompetisi dan Penerapan ECommerce pada PT. Indoturbine
Oleh: Kelompok III Agung Wibowo
P056100423.36E
Amita Rizka W.
P056100443.36E
Andromeda Aristi P056100453.36E Daniel Edward
P056100493.36E
Fitri Nurdiyani
P056100553.36E
Dosen: Prof. Ir. Kudang B. Seminar, MSc, PhD.
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Perkembangan teknologi informasi saat ini, telah menciptakan banyak peluang bisnis baru yang mungkin dilakukan secara elektronika. Perkembangan teknologi informasi tersebut memungkinkan setiap orang dengan mudah melakukan
kegiatan
jual-beli
melalui
jaringan
komputer,
baik
dengan
menggunakan internet, ekstranet atau pun intranet. Beberapa tahun terakhir merebaknya media internet menyebabkan banyaknya perusahaan mulai mencoba menawarkan berbagai macam produknya dengan menggunakan media ini. Apabila suatu produk dapat dijual dengan memanfaatkan media internet secara efektif, maka perusahaan dapat menghasilkan keuntungan akibat peluang produk yang dijual menjadi dikenal secara luas. Penggunaan internet tidak hanya terbatas pada pemanfaatan informasi yang dapat diakses melalui media ini, melainkan juga dapat digunakan sebagai sarana untuk melakukan transaksi perdagangan yaitu melalui electronic commerce atau yang lebih dikenal dengan e-commerce. Meskipun pengguna internet di Indonesia telah mencapai 31 juta orang dan 159 juta orang lainnya adalah pengguna internet berbasis nirkabel, namun penyedia layanan ecommerce di Indonesia baru mencapai 3%1. Keberadaan e-commerce merupakan alternatif bisnis yang cukup menjanjikan untuk diterapkan pada saat ini, karena e-commerce memberikan banyak kemudahan bagi kedua belah pihak, baik dari pihak penjual (merchant) maupun dari pihak pembeli (buyer) di dalam melakukan transaksi perdagangan, meskipun kedua pihak yang terlibat terpisah dalam jarak yang sangat jauh. Terkait hal tersebut, PT. Indoturbine sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang engineering, procurement, construction, dan installation turbine untuk pengolahan minyak dan gas dalam kegiatan operasionalnya telah memanfaatkan sarana e-commerce di dalam memasarkan produk atau jasa yang dihasilkan
perusahaannnya.
Sarana
e-commerce
tersebut
digunakan
perusahaan guna mendukung strategi yang diterapkan PT. Indoturbine guna
1
NN. 2010. Jumlah Bisnis E-Commerce di Indonesia Masih Sangat Kecil, Peluangnya Besar. http://indocashregister.com/2010/03/28/jumlah-bisnis-e-commerce-di-indonesia-masih-sangatkecil-peluangnya-besar/. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011.
memenangkan kompetisi di bidang usaha yang saat ini dilakukan oleh perusahaan.
1.2 Permasalahan Dilatarbelakangi hal tersebut, maka pada makalah kali ini akan dicoba dipaparkan mengenai strategi apa yang akan digunakan perusahaan dalam berkompetisi di dalam usaha yang dilakukan PT. Indoturbine saat ini serta penerapan e-commerce yang dilakukan perusahaan guna mendukung strategi kompetisi yang dilakukan perusahaan. 1.3 Maksud dan Tujuan Makalah ini disusun sebagai salah satu syarat tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Manajemen. Selain itu, diharapkan dengan dibuatnya makalah ini, maka
akan
dapat
diketahui
bagaimana
penerapan
e-commerce
guna
mendukung usaha yang dilakukan PT. Indoturbine terkait sehubungan dengan pilihan strategi perusahaan dalam berkompetisi dengan para pesaingnya.
II. DESKRIPSI PERUSAHAAN
PT. Indoturbine terbentuk pada tahun 1973, bersamaan dengan dimulainya eksplorasi minyak dan gas bawah laut di Indonesia. Dimulai sebagai agen dari produk Solar Turbine (USA), PT. Indoturbine melihat ini sebagai bisnis yang meningkat pesat. Pemasarannya sebagai merek kelas dunia, membuat respon yang sangat baik dari Pertamina maupun perusahaan minyak dan gas dunia lainnya. Kesuksesan PT. Indoturbine ini tidak terlepas dari efisiensi unit Solar Gas Turbine, yang telah mengkombinasikan teknologi mutakhir dan jaringan pendukung dari pihak pekerja yang kompeten dan berdedikasi. Pada tahun 1987, PT. Indoturbine memulai untuk bekerjasama dengan IPTN (Industri Pesawat Terbang Nusantara) yang sekarang bernama PT. Dirgantara Indonesia dalam overhaul mesin turbin ini. Pada mulanya kegiatan overhaul ini hanya dapat dilakukan di USA. Biaya yang tadinya dibutuhkan untuk pengiriman maupun service kini dapat dikurangi seiring berjalannya kemajuan teknologi dan komunikasi yang telah dilakukan dengan para stakeholders. Dalam mengembangkan usahanya, PT. Indoturbine memiliki visi dan misi sebagai berikut : Visi: Pengakuan sebagai mitra terbaik dalam pengembangan industri dan energi di seluruh Indonesia Misi: 1.
Fokus dalam solusi kebutuhan konsumen.
2.
Mengembangkan sinergi dan menciptakan nilai tambah.
3.
Menjunjung kepercayaan konsumen melalui performa yang berkualitas.
4.
Mendapatkan “healthy return “ dalam berinvestasi.
Nilai utama yang dikembangkan: 1.
Karyawan adalah aset yang paling berharga.
2.
Komitmen dan kerjasama adalah kunci kesuksesan.
3.
Kami tumbuh dan makmur bersama Produk Solar Turbine ini digunakan oleh hampir seluruh perusahaan
minyak dan gas di Indonesia dimana PT. Indoturbine bergerak sebagai penjual dan operator dari mesin ini. Perusahaan pemakai yang terkait adalah BP Indonesia, VICO, UNOCAL, ConocoPhilips, Total E&P Indonesie, Petrochina International, ExxonMobil Oil, Premier Oil Natuna, Kondur Petroleum dan
sebagainya. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang industri lainnya adalah Styrindo Mono Indonesia, Miwon, Asia Tile, Indo Bharat Rayon, Riau Andalan Pulp & Paper, Asean Aceh Fertilizer dan Pupuk Iskandar Muda. PT. Indoturbine tidak berjalan sendiri dalam menjalankan usahanya, dia membutuhkan beberapa stakeholder dalam mewujudkan visi dan misinya. Berikut adalah beberapa stakeholders dan juga peranannya : 1.
ITT Barton& Neodyn, Rosemount, Allen Bradley( pemasok suku cadang )
2.
PT. Dirgantara Indonesia ( overhaul )
3.
Pelita, Ekanuri dan Pan Marine ( transportasi )
4.
Indocater ( catering di offshore )
5.
PT. Telkom ( jasa telekomunikasi )
6.
RS. Mitra Internasional dan Medicare ( jasa kesehatan )
7.
Hotel Kartika Chandra ( penginapan bagi pekerja lapangan luar kota )
III. TINJAUAN PUSTAKA
3.1 E-Commerce E-commerce merupakan transaksi perdagangan yang dilakukan lewat internet. E-commerce melibatkan individu dan organisasi yang tidak dibatasi oleh batas teritorial negara. Definisi e-commerce menurut Amir Hartman (2000) adalah suatu jenis mekanisme bisnis secara elektronis yang memfokuskan diri pada transaksi bisnis berbasis individu dengan menggunakan internet sebagai medium pertukaran barang atau jasa baik antara dua buah institusi (B2B) maupun antar institusi dan konsumen langsung (B2C). Dari definisi tersebut, terlihat bahwa e-commerce sebagai dampak berkembangnya teknologi informasi yang memiliki karakteristik sebagai berikut :
Terjadinya transaksi antara dua belah pihak;
Adanya pertukaran barang, jasa, atau informasi;
Internet merupakan medium utama dalam proses atau mekanisme perdagangan tersebut.
Pada e-commerce terdapat dua aktivitas yang biasanya dilakukan oleh perusahaan maupun konsumen, yaitu :
Supply chain management: proses bisnis antara perusahaan dengan konsumen;
Marketplace: dinamis, transaksi oportunis yang dilakukan melalui seluruh jaringan. Dalam menerapkan transaksi perdagangan elektronik, terdapat beberapa
model web business yang terdapat pada setiap perusahaan. Menurut Michael Rappa, model web business didefinikan sebagai berikut : “Method of doing business by which a company can sustain itself – that is generated revenue.” Pada sebuah strategi situs web terkadang kombinasi antar beberapa model bisnis digunakan untuk menghasilkan keuntungan bagi organisasi. Adapun beberapa model web business yang dapat diterapkan pada perusahaan, yaitu : 1.
Brokerage Model Merupakan model web business yang dilakukan dengan membawa pembeli dan penjual pada satu tempat yang sama dan menjadi fasilitator transaksi. Model penghasilannya terutama dari biaya persen per transaksi yang terjadi.
2.
Advertising Model Merupakan pengembangan dari model broadcasting (penyiaran) tradisional. Dalam hal ini yang menjadi broadcaster (penyiar) adalah situs web yang menyediakan content (isi) dan services (layanan) dikombinasikan dengan advertising message (iklan) yang terletak di banner. Model penghasilan pada model ini terutama dari biaya pemasangan banner dan hanya bisa berjalan apabila traffic dari situs web broadcaster (penyiar) cukup besar / sering dikunjungi.
3.
Infomediary Model Informediary model ini berisi data mengenai pembeli dan kebiasaan membeli mereka sangat penting, data tersebut kemudian digunakan sebagai bahan analisis. Hasil analisis tersebut dijual ke pihak ketiga yang memerlukan.
4.
Utility Model Model ini menggunakan tarif sesuai dengan durasi akses pada web-site yang dikunjungi perusahaan.
5.
Manufacturer (Direct) Model Manufacturer model digunakan untuk memperpendek rantai distribusi produk dengan akses langsung ke pemakai. Model ini juga bisa dilakukan untuk meningkatkan pelayanan dan mengetahui kebutuhan pelangan secara langsung.
6.
Merchant Model Model bisnis ini merupakan bentuk elektronis dari penjualan barang secara grosir maupun eceran (retail). Penjualan bisa melalui harga yang ada maupun melalui lelang.
7.
Community Model Community model ini berbasiskan pada kepuasan pengunjung situs, pada beberapa kasus pengunjung merupakan penyumbang isi dan pendapatan dari situs web tersebut.
8.
Affiliate Model Model bisnis yang memungkin afiliasi antar situs web e-commerce untuk melakukan promosi / penjualan di Internet
3.2 Strategi Kompetisi. Strategi merupakan suatu cara yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi yang diterapkan setiap perusahaan
tidaklah sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya. Strategi tersebut umumnya diterapkan perusahaan guna untuk tetap bertahan di dalam suatu persaingan usaha. Menurut Porter dalam Shin (2001), sebuah perusahaan menetapkan strategi bisnis dengan tujuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif terhadap pesaingnya. Hal tersebut bisa didapatkan perusahaan dengan melakukan antisipasi terhadap: (1) ancaman dari pemain baru, (2) persaingan diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri, (3) ancaman dari produk substitusi, (4) posisi tawar supplier, dan (5) posisi tawar pembeli. Strategi ini merupakan suatu strategi bagaimana suatu/masing-masing unit bisnis yang dimilki korporasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu ada beberapa strategi kompetisi yang dapat diterapkan dalam suatu perusahaan dijabarkan sebagai berikut. 3.2.1 Cost Leadership Strategy Adalah
strategi
dimana
perusahaan
menjual
produk
kepada
pelanggannya dengan harga yang lebih rendah dibanding pesaing-pesaingnya atau agar perusahaan dapat menikmati tingkat keuntungan yang lebih tinggi. Sehingga perusahaan mampu meraih daya saing melalui penetapan harga yang rendah dan atau bias menikmati keuntungan yang lebih tinggi pada harga yang sama. Sumber penciptaan keunggulan biaya ini dapat diperoleh melalui skala ekonomi, teknologi sendiri, akses ke bahan mentah, pengalaman dan lain sebagainya. Strategi keunggulan biaya bukan berarti perusahaan dapat mengabaikan aspek produk. Kualitas produk harus juga diperhatikan dan sesuai dengan tuntutan pasar. Produk yang ditawarkan masih tetap diperlukan untuk memiliki diferensiasi walaupun tidak menjadi hal yang utama. Jika ini tidak dapat dilakukan maka keunggulan biaya tidak akan pernah juga untuk diperoleh. Agar strategi tersebut dapat dilakukan maka terdapat beberapa persyaratan sukses Strategi cost Leadership, yaitu : 1.
Ketrampilan dan sumber daya yang lazim digunakan: - Investasi modal dan akses ke modal yang terus menerus - Ketrampilan rekayasa proses - Supervisi tenaga kerja yang ketat - Produk didesain agar mudah dibuat
- Sistem distribusi biaya rendah 2.
Persyaratan organisasi yang lazim - Pengendalian biaya yang ketat - Laporan pengendalian yang sering dan terinci - Organisasi dan tanggungjawab yang terstruktur - Insentif didasarkan pada pemenuhan kuantitatif yang ketat
3.2.2 Differentiation Strategy Adalah
strategi
yang
ditempuh
oleh
perusahaan
dengan
cara
menghasilkan produk yang berbeda atau unik dibandingkan dengan produk para pesaingnya. Berbagai hal dapat dijadikan sebagai faktor pembeda, Kotler menawarkan 4 faktor yang biasa dijadikan sebagai patokan diferensiasi, yaitu: - Produk - Layanan/servis - Sumber daya manusia - Image/citra Setiap
faktor
tersebut
dapat
digali
untuk
dibedakan
kemudian
dikomunikasikan kepada konsumen agar konsumen mengetahui/menyadari adanya perbedaan sehingga diharapkan konsumen bersedia membayar lebih untuk perbedaan tersebut. Beberapa persyaratan yang dapat dilakukan agar strategi ini dapat diterapkan, yaitu : 1.
Ketrampilan dan sumber daya yang lazim dibutuhkan: - Kemampuan pemasaran yang tangguh - Rekayasa produk - Kemampuan kreatif - Kemampuan yang kuat pada riset dasar - Reputasi perusahaan dalam kualitas produk - Kemampuan teknologi - Tradisi panjang dalam industri atau kombinasi ketrampilan yang unik yang diambil dari bisnis lain
2.
Persyaratan organisasi yang lazim - Koordinasi yang cermat diantara fungsi-fungsi R & D, pengembangan produk, dan pemasaran - Ukuran insentif subyektif, bukan kualitatif
- Keinginan yang kuat untuk merekrut tenaga kerja, ilmuwan, atau karyawan kreatif yang sangat terampil - Kerjasama dengan pihak saluran distribusi
3.2.3 Innovation Strategy Strategi inovasi adalah berkaitan dengan respon strategi Perusahaan dalam mengadopsi inovasi. Menurut Freeman dalam Amelia (1999) yang mengemukakan enam penggolongan tipologi strategi inovasi yaitu: offensive innovation strategy, defensive, imitative (meniru), dependent, traditional, dan opportunist strategy. Penggolongan ini berdasarkan pada kecepatan dan waktu masuk dari perusahaan menuju area teknologi yang baru. Sementara Urban & Hauser membedakan tipologi strategi inovasi dengan proaktif
strategi, dimana Perusahaan mencoba untuk meramalkan dan
mengantisipasi perubahan lingkungan. Tipe ini biasanya merupakan perusahaan yang pertama melakukan inovasi (first mover). Keunggulan yang dimiliki adalah membangun market share dan reputasi untuk inovasi, namun mempunyai kelemahan karena harus mengeluarkan biaya pengembangan yang tinggi serta resiko investasi teknologi atau desain yang salah. 3.2.4 Growth Strategy Growth strategy merupakan suatu strategi yang dilakukan perusahaan ke depannya agar perusahaan tersebut mempunyai target yang matang di masa depan. Adapun beberapa strategi pertumbuhan yang dapat diterapkan dalam perusahaan, antara lain : a.
Strategi Perluasan Pasar (Market Development), yaitu menambah/memasuki pasar yang tidak dilayani sekarang baik secara geografis maupun segmen.
b.
Strategi Pengembangan Produk (Product Development), meliputi modifikasi cukup besar dari produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan.
c.
Vertical Integration, yaitu melakukan pertumbuhan melalui penambahan bisnis yang berkaitan secara vertikal seperti bisnis tekstil ditambahkan dengan bisnis kapas atau pabrik pakaian jadi. Jadi vertical integration dapat dibagi dua yaitu backward integration dan forward Integration.
d.
Horizontal Integration, strategi ini adalah melakukan pertumbuhan melalui
penambahan bidang usaha atau akuisisi perusahaan pesaing yang memilki line of business yang sama sehingga menambah ukuran dari bisnis yang sekarang. e.
Diversification, yaitu melakukan peragaman bisnis pada bisnis yang tidak lagi sama dengan line of business yang sekarang baik membuka sendiri maupun mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dapat dilakukan dengan bisnis yang terkait (related/concentration diversification) atau dengan bisnis yang tidak terkait (unrelated/conglomerate diversification).
3.2.5 Alliance Strategy Alliance strategy adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi sehingga perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint venture. Adapun beberapa keuntungan yang diperoleh dengan menerapkan alliance strategy karena dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia. Pembentukan team dengan korporasi lain akan menambahkan sumber dya dan kapabilitas yang saling melengkapi (komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas secara lebih cepat dan efisien. Khususny pada korporasi yang tumbuh dengan pesat, relatif akan berat untuk memperluas sumber daya teknis dan operasional. Dalam proses, korporasi membutuhkan penghematan waktu
dan peningkatan produktivitas dengan tanpa mengembangkan secara individual; hal ini agar korporasi dapat tetap fokus pada inovasi dan bisnis inti organisasi. Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan aliansi strategis untuk memperoleh benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek dari para pemain bisnis yang lebih baik. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah (1) memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, (3) memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup. Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk (1) mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan; (2) meningkatkan akses pada teknologi baru; (3) melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru; (4) mengurangi waktu siklus produk; (5) memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan; (6) memperbaiki kualitas.
IV. PEMBAHASAN
4.1 Strategi Kompetisi PT. Indoturbine Sebelum memutuskan strategi kompetisi yang akan dijalankan oleh perusahaan, maka alangkah baiknya dilakukan identifikasi terlebih dahulu terhadap kompetitor potensial yang ada di lingkungan bisnis PT. Indoturbine, yang dapat dijabarkan sebagai berikut: a. Pesaing PT. Indoturbine
merupakan distributor tunggal terhadap produk Solar
Turbine. Secara perhitungan memang perusahaan ini tidak memiliki pesaing dalam memasarkan produknya. Namun sebagai perusahaan terkemuka tentu saja para pebisnis ingin ikut turut dalam meramaikan perdagangan ini. Para kompetitor terdekat yang ada saat ini lumayan banyak. Namun hanya ada dua kompetitor potensial yang bisa dijadikan acuan, karena perusahaan minyak dan gas hanya mau memakai merek- merek yang memang sudah teridentifikasi baik dan tidak boleh coba-coba. Kompetitor tersebut antara lain Roll Royce dan Allison. Kedua competitor ini memang melekat ketat dengan PT. Indoturbine baik dalam hal harga maupun kualitas. Namun para pengguna biasanya hanya mau memakai sistem yang memiliki tingkat jaminan dan layanan yang baik. Semuanya itu disediakan oleh PT. Indoturbine sebagai bukti untuk memuaskan konsumen. b. Pendatang Baru Sekarang ini mulai muncul perusahaan-perusahaan dari China sebagai competitor bagi PT. Indoturbine. Mereka bermunculan dengan menawarkan produk-produk turbin yang memang harganya jauh lebih murah. Namun biasanya perusahaan minyak dan gas belum mau menggunakan produk ini karena memerlukan perubahan yang besar di tengah keterbatasan tempat untuk meletakkan alat di lokasi pekerjaan. Selain itu diperlukan perhitungan engineering lagi untuk mencocokan dengan sistem yang sudah ada sekarang. Saat ini dapat dikatakan
bahwa produk Solar Turbine memang yang paling
dipercaya oleh konsumen, disamping itu produk Solar Turbine berasal dari Amerika dan banyak perusahaan minyak dan gas di Indonesia yang dikuasai
oleh Amerika, oleh karena itu mereka tetap memberikan kepercayaan terhadap Solar Turbine.
c. Produk Substitusi Turbine merupakan salah satu alat yang digunakan untuk memproduksi minyak dan gas. Namun turbin bukanlah merupakan satu-satunya alat yang dapat digunakan untuk mengeksplorasi gas, sehingga alat ini dapat digantikan fungsinya oleh turbo diesel. Akan tetapi karena turbo diesel umumnya akan memakan bahan bakar yang lebih banyak dan mempunyai tingkat efisiensi yang lebih kecil dibandingkan turbin, maka pihak konsumen akan tetap cenderung memilih turbin dalam kegiatan eksplorasi.
Usaha yang dijalankan PT. Indoturbine merupakan usaha dengan karakteristik padat modal serta membutuhkan biaya investasi untuk teknologi yang tinggi, sehingga entry market untuk usaha ini cukup tinggi. Namun tidak berarti dalam usaha ini tidak ada pesaing. Untuk memenangkan persaingan dalam usaha ini, perusahaan dapat memilih beberapa alternatif strategi kompetisi yang telah diuraikan sebelumnya pada tinjauan pustaka. Adapun strategi yang telah dipilih perusahaan antara lain: 1.
Cost Leadership Strategy Walaupun sudah memimpin pasar dalam sisi teknologi, namun PT. Indoturbine tetap harus memiliki strategi kepemimpinan harga. Dalam menjual barang dan jasa yang dipasarkan, PT. Indoturbine memang tidak menampilkan besaran harga dalam bisnis e-commerce mereka yang ditampilkan pada web-site, namun semuanya itu akan bisa ditentukan apabila sudah dilakukan perhitungan oleh engineering. Karena walaupun semua produk memiliki harga yang sudah ditentukan, namun setiap platform minyak dan gas memiliki postur dan karakteristik yang berbeda. Oleh karena itu biasanya setiap kebutuhan masing-masing perusahaan biasanya selalu berbeda. Umumnya perusahaan-perusahaan pesaing menentukan harga berdasarkan harga yang telah ditetapkan sebelumnya oleh PT. Indoturbine. Dan pesaing tidak akan melakukan perubahan harga apabila PT. Indoturbine belum melakukannya. Misalnya saja untuk Produk Taurus, sejenis turbin dengan kapasitas 8.000 HP, dijual dengan harga USD 120.000, dimana
perbedaan harga dengan pesaing dapat berbeda ± 5-7% lebih tinggi, namun dengan kualitas dan layanan purna jual yang kurang baik. 2.
Differentiation Strategy Untuk memberikan nilai tambah terhadap barang dan jasa yang dijual, maka setiap penjualan dari PT. Indoturbine harus memiliki strategi diferensiasi yang membedakan dengan pesaing lainnya. PT. Indoturbine memiliki berbagai macam variasi spesifikasi yang dibutuhkan, mulai dari kapasitas terkecil hingga kapasitas terbesar. Untuk para kompetitor lainnya belum ada yang bisa menjual produk dengan kapasitas besar seperti Titan yang dijual oleh PT. Indoturbine. Berikut adalah tabel yang menggambarkan kapasitas dari masing-masing produk Solar Turbine: Tabel 1. Jenis dan Kapasitas Produk Nama Produk
Kapasitas (HP)
Saturn
6.000
Centaur
7.000
Taurus
8.000
Mercury
10.000
Titan
12.000
Selain perusahaan menerapkan diferensiasi dalam hal kapasitas mesin, perusahaan juga menerapkan diferensiasi dalam pemakaian bahan bakar. Untuk para pesaing, biasanya mereka hanya mengandalkan sistem bahan bakar pneumatic, dimana hanya mengandalkan alat gas dan mekanik. Sedangkan untuk produk Solar Turbin memanfaatkan tiga pemakaian bahan bakar, yaitu gas, listrik dan pneumatic. Sehingga produk yang dijual akan dapat lebih memberikan alternatif pilihan bagi konsumen.
3.
Innovation Strategy Untuk
dapat
menghasilkan
produk
yang
terdiferensiasi
dibandingkan pesaing serta lebih mudah dalam pengoperasiannya, maka perusahaan
selalu
berupaya
untuk
melakukan
inovasi
melalui
pengembangan riset (R&D). Inovasi terakhir yang dilakukan PT. Indoturbine adalah
dibidang
automation,
dimana
sistem
yang
lama
dilakukan
menggunakan relay, maka dengan sistem yang baru ini memanfaatkan
teknologi PLC (programmable logic controller). Konsekuensi dari pemakaian sistem baru ini, pengoperasian dan perawatan turbin akan lebih mudah. Para pesaing perusahaan sendiri saat ini masih menggunakan sistem yang lama karena permintaan pasar yang dilayani perusahaan pesaing masih mengarah pada turbin dengan sistem relay.
4.
Growth Strategy Perusahaan guna tetap bertahan dalam persaingan harus tetap mengedepankan pertumbuhan. PT. Indoturbine sendiri setiap tahunnya menargetkan pertumbuhan usaha (yang dicerminkan dengan pertumbuhan penjualan) sebesar 10%. Hal ini dikarenakan terbatasnya sumberdaya alam yang dapat dieksplorasi dan terkait pula dengan kebijakan pemerintah. Guna mencapai pertumbuhan penjualan tersebut, perusahaan menempuhnya dengan berbagai cara, antara lain: (1)
Penempatan satu train (dua set turbin) Sistem sebelumnya hanya menempatkan satu set turbin dalam kegiatan eksplorasi. Untuk meningkatkan penjualan, maka perusahaan menerapkan kebijakan penempatan dua set turbin, dimana mesin dengan sistem ini diharapkan dapat menghasilkan tenaga dua kali lipat dibandingkan sebelumnya. Dengan demikian hasil eksplorasi minyak dan gas diharapkan dapat meningkat juga.
(2)
Penurunan overhaul machine dari 10.000 menjadi 8.000 jam Untuk menjamin kehandalan kinerja mesin, maka overhaul diturunkan dengan tujuan agar kualitas mesin meningkat.
5.
Alliance Strategy Strategi ini dilakukan perusahaan dengan menggandeng kerja sama dengan perusahaan induk PT. Indoturbine, yaitu Solar Turbin. Kerjasama perusahaan dengan induk perusahaan ini dilakukan dengan tujuan agar produk yang menjadi target penjualan (Solar Turbin) bisa dipakai secara luas oleh perusahaan eksplorasi minyak dan gas. Dukungan yang dilakukan perusahaan induk kepada PT. Indoturbine ini antara lain apabila terdapat masalah di dalam perusahaan, maka Solar Turbin akan secara langsung mengirimkan teknisi ahli untuk memeriksa permasalahan yang
terjadi. Selain itu, Solar Turbin pun biasanya akan membantu perusahaan memfasilitasi pengembangan riset untuk pengembangan produk.
4.2 Penerapan E-Commerce dan Identifikasi Web Model Guna mendukung strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan, maka PT. Indoturbine menggunakan e-commerce guna men-drive penjualan sebagai tonggak utama aktivitas bisnis perusahaan. Sebagai distributor tunggal (sole distributor) bagi produk Solar Turbine yang memasarkan produk berupa turbin, kompresor dan generator. Selain menjual Solar Turbin, perusahaan pun menjual minyak dan gas yang dihasilkan dari hasil eksplorasi. Untuk jasa yang dijual berupa jasa engineering dan maintenance. Setiap permintaan yang datang ke perusahaan akan dihitung terlebih dahulu oleh tim engineering untuk mengetahui spesifikasi mana yang cocok dan kompatibel untuk digunakan di lokasi eksplorasi. Setelah semua perhitungan dilakukan dan juga penawaran harga dilakukan maka tim maintenance akan diikutsertakan sebagai jaminan bagi asuransi peralatan yang dijual. Proses pemesanan produk umumnya dilakukan melalui media internet, dimana order dari customer akan difasilitasi melalui web-site Solar Turbin. Setiap perusahaan customer
yang memang sudah memiliki link terhadap PT.
Indoturbine dan memiliki keyword terhadap pemesanan produk, maka sistem pesanan yang masuk akan diterima oleh PT. Indoturbine dan sistem pemesanan akan mencarinya berdasarkan tag number yang ada di masing-masing mesin dan aksesoris. Adapun tampilan web untuk pemesanan produk perusahaan ditampilkan pada gambar di bawah.
Gambar 1. Tampilan pemesanan online Web PT. Indoturbine
Untuk mendukung kegiatan e-commerce yang dilakukan oleh PT. Indoturbine, maka beberapa layanan model web bisnis akan terus diterapkan oleh perusahaan. Berikut adalah beberapa layanan model web bisnis yang diterapkan oleh perusahaan : a.
Infomediary Model Apabila
kita
mengakses
ke
website
internet
PT.
Indoturbine
di
www.ptindoturbine.com maka kita dapat melihat beberapa info yang bisa kita peroleh mengenai spesifikasi turbin dan generator, walaupun hanya secara global. Apabila kita sudah menjadi perusahaan member dengan PT. Indoturbine, dimana kita memiliki keyword untuk mengakses ke dalam, maka kita akan mendapatkan info yang lebih detil mengenai barang-barang yang ditawarkan oleh perusahaan. Di situ perusahaan sudah memiliki data dari beberapa konsumen yang dapat dijadikan patokan untuk target penjualan.
Gambar 2. Tampilan Infomediary Model
b.
Manufacturer (Direct) Model Apabila kita sudah menjadi perusahaan member dengan PT. Indoturbine, dimana kita memiliki keyword untuk mengakses ke dalam, maka kita akan mendapatkan info yang lebih detil mengenai barang-barang yang ditawarkan oleh perusahaan. Di situ kita dapat mengakses mengenai beberapa kebutuhan yang kita perlukan mengenai produk- produk yang ditawarkan oleh perusahaan. Di situ kita juga dapat memesan melalui layanan ecommerce dengan memasukkan tag number dari peralatan yang kita cari. Setelah itu maka akan muncul beberapa informasi detil mengenai alat yang kita cari.
Gambar 3. Tampilan Manufacturer (Direct) Model
V. PENUTUP
5.1 KESIMPULAN Dari pemaparan yang telah kami jelaskan di atas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa PT. Indoturbine telah memanfaatkan fasilitas e-commerce dalam meningkatkan usahanya, baik dalam penjualan barang maupun jasa. Beberapa peningkatan penjualan ini telah terbukti dengan tercapainya target penjualan yaitu 10% per tahun, bahkan lebih. Strategi pengembangan yang dilakukan ini sangat bermanfaat dan membuat kepuasan antara perusahaan dengan konsumen bisa tercapai. 5.2 SARAN Dengan adanya pemanfaatan e-commerce yang dilakukan oleh PT. Indoturbine, kami melihat adanya beberapa potensi yang harus ditingkatkan perusahaan. Berikut adalah beberapa saran yang bisa kami sampaikan : 1.
Tingkatkan layanan e-commerce guna meningkatkan penjualan.
2.
Tingkatkan rasa kepercayaan konsumen terhadap perusahaan sehingga proses bisnis tetap terlaksana.
3.
Perbanyak kerjasama dengan beberapa perusahaan guna meningkatkan diferensiasi produk.
4.
Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia yang dapat mengakses layanan e-commerce.
DAFTAR PUSTAKA Amelia, Rina. 2008. Analisa Generic Strategy dari Michael R. Porter Beserta Strategi Lain Beserta Pro dan Kontra (Manajemen Strategik Rumah Sakit). Program Magister Administrasi Rumah Sakit Program Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat Sekolah Pasca Sarjana USU. Medan. http://e-commerce.site90.net/2008/10/03/perkembangan-e-commerce/. Diakses 12 Juli 2011.http://blog.ub.ac.id/ikecindia/2011/03/18/ (diakses 12 Juli 2011) Indrajit, Richardus Eko. 2001. E-Commerce Kiat dan Strategi Bisnis di Dunia Maya. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta. Kadir, Abdul. 2003. Pengenalan Sistem Informasi. Andi. Yogyakarta. Dampak Penguman Penerapan Teknologi Informasi Terhadap Perusahaan. http://jurnal.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/4108121.pdf. Diakses 10 Juli 2011. NN. 2010. Jumlah Bisnis E-Commerce di Indonesia Masih Sangat Kecil, Peluangnya Besar. http://indocashregister.com/2010/03/28/jumlahbisnis-e-commerce-di-indonesia-masih-sangat-kecil-peluangnya-besar/. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011. NN.
1999. Porter’s Five Forces A Model for Model Analysis. http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011.
O’Brien, James A. Management Information Systems: Managing Information Technology in The Internetworked Enterprise. 1999. International Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc. Shin, Namchul.2001. Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce.http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.87.7 06&rep.Diakses pada tanggal 15 Juli 2011 Taufiqurrahman, Taufik. 2011. Doku: Pertumbuhan eCommerce di Indonesia Positif. http://techno.okezone.com/read/2011/05/18/55/458340/dokupertumbuhan-ecommerce-di-indonesia-positif. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011
