TI

Aspek Kepemimpinan dalam Penyelarasan Strategi Bisnis-Strategi SI/TI Nur Sigit Sulistya Hadi*, Lalu Yudhi Prihadi** Chief Information Officer, Gadjah Mada University Yogyakarta, Indonesia *[email protected] **[email protected] Abstrak—Kepemimpinan menjadi topik utama bahkan sering menimbulkan kontroversi dalam penerapan strategi Bisnis dan strategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi (SI/TI) dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin selain bertindak sebagai pengambil keputusan juga harus mampu mempengaruhi serta memotivasi anggota dalam melakukan perubahan budaya organisasi dalam penerapan strategi SI/TI. Strategi SI/TI yang dilaksanakan dalam suatu organisasi harus selaras dan mendukung kinerja operasional organisasi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi. Penyelarasan bertujuan untuk memastikan bahwa penerapan SI/TI sesuai dengan kebutuhan strategis dari bisnis. Pemimpin organisasi harus menentukan bagaimana melaksanakan penyelarasan strategi, sehingga SI/TI dirancang untuk mendukung pelaksanaan strategi bisnis organisasi tersebut. Komitmen pemimpin terhadap perencanaan strategi sangat penting dalam penerapan strategi SI/TI dalam sebuah organisasi. Tanpa adanya komitmen dari seorang pemimpin organisasi, proses penyelarasan strategi SI/TI dengan strategi bisnis tidak akan terwujud. Kompetensi pemimpin yang ditekankan dalam paper ini antara lain seorang pemimpin harus memiliki visi dan tujuan, nilai, kemampuan untuk menangani masalah, dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Keywords— Strategi Bisnis, Strategi TI, Aspek Kepemimpinan, Teknologi Informasi, Penyelarasan Strategi Bisnis dan SI/TI. I.

PENDAHULUAN

Pemimpin organisasi memegang peranan penting dalam membawa anggota organisasi menuju visi dan misi yang telah ditetapkan. Seperti yang dikatakan oleh Patrick Bolton dan Markus K. Brunnermeier "A good leader is able to coordinate his followers around a credible mission statement, which communicates the future course of action of the organization". Pernyataan Patrick Bolton dan Markus K. Brunnermeier ini mengandung arti bahwa seorang pemimpin yang baik harus mampu mengkoordinir anak buahnya dalam mencapai visi organisasi serta mengkomunikasikan tindakan pada masa mendatang suatu organisasi. Pemimpin memiliki peran dalam menentukan arah organisasi, evaluasi yang akurat yang dilakukan oleh pemimpin sangat menentukan keberlangsungan hidup sebuah organisasi. Kesalahan pemimpin dalam melakukan evaluasi dapat memberikan dampak yang buruk terhadap lingkungan organisasi. Selain peran pemimpin, keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan bisnis juga dipengaruhi oleh budaya dalam organisasi tersebut. Budaya organisasi merupakan fenomena yang bersifat abstrak tetapi diyakini memiliki pengaruh yang besar terhadap efektifitas organisasi. Budaya dalam hal ini mencakup nilai yang diyakini, kecenderungan pola manajerial dan kepemimpinan, bahasa dan simbol, prosedur dan rutinitas dalam organisasi dan definisi keberhasilan dalam organisasi (Cammeron, Kim. S; Quinn, Robert E : 1999). Setiap organisasi pasti memiliki suatu strategi bisnis, baik itu strategi berorientasi pada provit maupun strategi untuk memberikan sebuah layanan yang optimal atau non provit. Strategi yang unggul memegang peranan penting dalam sebuah organisasi untuk bersaing dengan kompetiror bisnisnya. Menurut Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) "Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau

tidak ada." Sebuah organisasi membutuhkan arah strategi untuk mengembangkan organisasinya. Arah strategi tersebut harus memenuhi tujuan organisasi. Perkembangan SI/TI dewasa ini banyak digunakan untuk membantu dalam mengimplementasikan strategi bisnis yang dimiliki oleh organisasi. Teknologi informasi digunakan sebagai tools dalam menjalanankan roda dinamika organisasi. Ada tiga sasaran utama dari upaya penerapan SI/TI dalam suatu organisasi. Pertama, memperbaiki efisiensi kerja dengan melakukan otomasi berbagai proses yang mengelola informasi. Kedua, meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan informasi guna pengambilan keputusan. Ketiga, memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi dengan merubah gaya dan cara berbisnis (Ward and Peppard :2002). Peran pemimpin, strategi bisnis serta strategi SI/TI dalam suatu organisasi jika dikelola dengan baik dan memiliki sinergi satu dengan yang lain akan membawa dampak yang signifikan terhadap kemajuan organisasi tersebut. Pemimpin organisasi memberi andil yang cukup besar dalam menyelaraskan strategi bisnis dan strategi SI/TI. Pengaruh dan tanggung jawab kepemimpinan seperti yang disebutkan di atas tentu menuntut pengetahuan, keterampilan, profesional, dan latar belakang pendidikan yang tinggi. Paper ini akan mengkaji bagaimana aspek kepemimpinan dalam penyelarasan strategi bisnis dan strategi SI/TI. Paper ini menggunakan metode penelitian kualitatif dengan pendekatan studi dokumen/teks. Studi dokumen/teks merupakan kajian yang menitikberatkan pada analisis atau interpretasi bahan tertulis berdasarkan konteksnya. Paper ini bersifat deskriptif, tidak bertujuan untuk menguji hipotesis atau membuktikan keabsahan suatu teori. Paper ini menggunakan data sekunder berupa hasil penelitian sebelumnya, media online maupun media cetak.

II. KEPEMIMPINAN

Sebagai pengawal organisasi untuk memastikan keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi, pemimpin akan berhadapan dengan berbagai tantangan, yang mengharuskan mereka untuk mengubah cara berpikir mereka dalam rangka mengatasi perubahan yang cepat dan rumit akibat efek ekonomi global. Selain itu, pemimpin harus melengkapi diri dengan teori kepemimpinan dan pengetahuan sehingga dapat mempersiapkan strategi yang sesuai dengan lingkungan dalam dan luar organisasi. Pemimpin harus memiliki seni dan bakat kepemimpinan, kepercayaan diri dan kompetensi yang cukup untuk menjamin keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi untuk mendapatkan keuntungan dan prestasi yang lebih baik (Xing Gang, Ren RongRong : 2009). Richard L. Daff dkk (2005:5) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) adalah suatu pengaruh yang berhubungan antara para pemimpin dan pengikut (followers). Ken Blanchard yang dikutip oleh Marcelene Caroselli (2000: 9) menyatakan bahwa kunci untuk kepemimpinan hari ini adalah “pengaruh” bukan “kekuasaan”. Selanjutnya ia mengatakan para pemimpin tahu bagaimana mempengaruhi orang-orang dan membujuk mereka untuk suatu tuntutan pekerjaan yang tinggi. DuBrin (2005) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kemampuan untuk memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai. Berdasarkan teori-teori di atas dapat diambil kesimpulan kesuksesan organisasi dalam menjalanan strateginya sangat dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin organisasi dalam mempengaruhi bawahan untuk menjalankan roda bisnis organisasi tersebut. Pemimpin organisasi dapat memfasilitasi perubahan organisasi dan difusi teknologi informasi dengan mengidentifikasi teknologi baru, nilai, manfaat dan potensinya untuk organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui perilaku yang mengarah untuk berubah. Teori manajemen perubahan yang terkenal fokus pada visi, keselarasan, pemberdayaan dan kepemimpinan yang kuat. Hal ini penting bagi para pemimpin untuk mengikuti langkah-langkah tertentu ketika mengelola perubahan (LeAnn Hilgers dkk, 2004). John Hogan dalam The Leadership Lever: 2011 mengungkapkan empat element yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu (1) vision : pemimpin harus memiliki visi dan tujuan, (2) values : pemimpin harus memiliki nilai, (3) ability to handle mistakes : pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menangani masalah, dan (4) ability to influence others : seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Vision, merupakan element yang memiliki pengaruh terbesar. Sebuah visi yang jelas menunjukkan bagaimana tindakan seseorang berhubungan dengan masa depan organisasi yang ingin dicapai, apakah menguntungkan diri sendiri atau menguntungkan organisasi tersebut. Values, seorang pemimpin sangat penting memiliki sebuah nilai, mengingat kecenderungan manusia untuk berkomitken pada orangorang tertentu disamping konsep visi masa depan. Faktanya, jika pengikutnya telah berkomitmen dan percaya pada pemimpin, mereka akan memberikan keuntungan pada organisasi. Ability to handle mistakes, seorang pemimpin harus memahami bahwa kesalahan akan biasa terjadi. Sebuah proses tidak pernah berjalan sempurna, fungsi monitor dan kontrol jarang dioptimalkan karena masalah biaya dan keuntungan. Seorang pemimpin harus

segera menyelesaikan kesalahan yang terjadi sebelum mengganggu visi organisasi. Ability to influence others, element ini merupakan bagian yang paling jelas, seorang pemimpin pasti memiliki pengikut, dengan demikian kemampuan untuk mempengaruhi pengikut merupakan komponen yang melekat pada seorang pemimpin. Kemampuan ini terletak pada cara berkomunikasi, baik secara tertulis maupun non tertulis. Kemampuan ini harus diterapkan dengan benar saat mempengaruhi orang lain. Seorang pemimpin yang memiliki keempat element yang dikemukakan oleh John Hogan, dan diperkuat dengan kemampuannya dalam merepresentasikan manajemen perubahan serta pengetahuan tentang teori-teori kepemimpinan akan membawa organisasi menuju puncak kesuksesan dalam menjalankan strategi bisnis dan strategi SI/TI serta memiliki keunggulan kompetitif dalam roda persaingan bisnis. III. STRATEGI BISNIS

Keputusan strategis adalah pilihan yang menentukan arah dan keberhasilan organisasi. Meskipun banyak para pengambil keputusan strategis adalah para pemimpin senior, pengusaha dan pemimpin, serta struktur dibawahnya yang sedang diberdayakan dengan tanggung jawab juga untuk mampu membuat keputusan strategis. (Jeremy Kourdi, 2003) Lebih lanjut Kourdi menyatakan bahwa dengan memahami kekuatan yang membentuk keputusan didalam organisasi saat ini atau yang menjadi bagian dari agenda manajemen dimasa yang akan datang, pemimpin akan lebih mampu memahami konteks strategis untuk pengambilan keputusan. Berawal dari ide-ide dan solusi yang berakar pada pengalaman dan prilaku di masa lalu adalah sebuah nilai. Yang terpenting adalah apresiasi terhadap kekuatan yang membentuk strategi bisnis, ide-ide yang mempengaruhi keputusan dan menangkap pemikiran strategis, sehingga dapat dihasilkan keputusan strategis yang lebih efektif. Esensi dari strategi bisnis adalah menjadi berbeda. Sebuah perusahaan mungkin saja melakukan hal-hal yang berbeda dari pesaingnya, misalnya, dengan menawarkan produk berbeda atau menangani pangsa pasar yang berbeda. Atau mungkin juga melakukan hal yang sama namun dengan cara yang berbeda, seperti memberikan layanan dengan biaya yang lebih rendah dari pesaingnya. Hal tersebut merupakan sesuatu yang menandai adanya tindakan strategis yang merupakan kemampuan untuk membedakan organisasi dengan pesaingnya, menjadi sebuah nilai yang unik bagi pelanggan. (David Chappell, 2010). Seorang pemimpin harus memiliki kemahiran dalam meracik strategi-strategi yang menentukan arah masa depan bisnis, apakah bisnis bisa tetap bertahan atau mati oleh persaingan!. Kelangsungan bisnis berawal dari sebuah keputusan atau keberanian dalam menentukan strategi bisnis yang digunakan. Keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin dalam menentukan strategi bisnis sangat penting karena pemilihan strategi yang tepat dapat mempertahankan bisnis dari ketatnya persaingan dunia bisnis serta faktor lain yang mengancam masa depan organisasi. Strategi bisnis menjelaskan bagaimana suatu bisnis tertentu bertujuan untuk berhasil dalam persaingan pasar yang ketat dengan pesaingnya. Untuk itu diperlukan suatu upaya terbaik dalam manajemen untuk dapat mendefinisikan dan mengamankan masa depan dari bisnisnya. Strategi bisnis harus mampu mendefinisikan apa dasar persaingan, bagaimana dasar persaingan tersebut berubah, dan bagaimana strategi untuk dapat mengambil keuntungan atas perubahan tersebut. (Hugh Macmillan, Mahen Tampoe, 2000 : 170) Strategi bisnis terbaik adalah bagaimana organisasi mampu menggunakan kemampuan organisasi untuk dapat membaca kebutuhan pasar dengan cara mengarah kepada keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan. Strategi bisnis harus mampu mengatasi kompetisi secara realistis dalam bisnisnya. Karena sangat sulit untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif secara permanen tanpa terus melakukan analisa akan perubahan pasar. Tujuan dari strategi bisnis adalah memanfaatkan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam melayani kebutuhan pelanggan dalam pangsa pasar yang dijalani. Sebuah strategi bisnis yang baik akan dapat menggambarkan tentang ruang lingkup bisnis, kebutuhan pelanggan, bagaimana perusahaan akan memanfaatkan keunggulannya, serta bagaimana mencapai suatu keunggulan yang kompetitif. Hal ini juga akan menjelaskan tindakan utama yang diperlukan untuk menerapkan strategi dan alasan mengapa perlu dilakukan suatu perubahan dalam perusahaan. (Hugh Macmillan, Mahen Tampoe, 2000 : 174-175) Strategi bisnis yang dijalankan oleh organisasi berbeda-beda tergantung pada visi dan tujuan organisasi. Peran seorang pemimpin diuji dalam menentukan strategi terbaik bagi organisasinya. Agar organisasi mampu bersaing dalam era globalisasi saat ini, strategi bisnis yang dimiliki harus selalu dikembangkan, mengikuti perkembangan teknologi, perkembangan konsumen, maupun perkembangan bisnis global. Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksana/implementasi yang baik. Strategi bersaing dalam suatu bisnis adalah suatu proses pencarian posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi. Strategi bersaing bertujuan untuk menegakkan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri. (Michael E. Porter, Competitive Advantage (Terjemahan), 2008 : 13) Strategi bisnis merupakan salah satu disiplin ilmu yang populer dalam dunia manajemen. Setiap pemimpin harus mampu menjelajahi teknik-teknik dalam menerapkan strategi bisnisnya. Michael E. Porter di dalam bukunya yang berjudul Competitive Advantage menyebutkan ada lima elemen yang mempengaruhi persaingan dalam bisnis, yang kita kenal sebagai Porter Five Forces Analysis. 1. Masuknya Pesaing Baru. Elemen ini mengukur sebesar apa ancaman dari munculnya pesaing baru dari bisnis yang sama. Untuk itu pemimpin harus mampu menciptakan suatu produk yang bersifat inovasi dari bisnisnya. Semakin sulit produk dapat dimasuki oleh pesaing, maka semakin bagus. Itu artinya bisnisnya tidak akan mudah diganggu oleh para pesaing baru. 2. Ancaman dari Produk Pengganti (substitusi) Pemimpin harus mampu mengukur sejauh mana ancaman datang dari sebuah produk pengganti. 3. Kekuatan Penawaran Pembeli. Elemen ini mengukur sejauh mana pembeli atau konsumen memiliki kekuatan untuk menekan suatu bisnis. Kekuatan pembeli dapat mempengaruhi harga yang akan dibebankan kepada produsen. 4. Kekuatan Penawaran Pemasok. Elemen ini mengukur kekuatan para pemasok dalam menentukan biaya bahan mentah serta masukan lainnya. Seorang pemimpin harus dapat menentukan harga suatu produknya dengan melihat harga dari bahan baku produknya. Terlebih lagi jika produknya memiliki standar mutu bahan baku, dimana apakah ada pemasok yang sanggup memenuhi standar tersebut. 5. Persaingan di antara Pesaing yang Ada. Elemen ini mengukur sejauh mana level persaingan antar key player dalam suatu industri. Hal ini akan diketahui sejauh mana tingkat kompetensi suatu organisasi. Kemampuan manajemen untuk dapat mengidentifikasi kompetensi utama yang unik dapat

memberikan dasar bagaimana cara membedakan diri dari pesaingnya. Kekuatan kolektif dari kelima kekuatan tersebut menentukan kemampuan organisasi di dalam suatu industri untuk memperoleh seberapa besar rata-rata tingkat laba investasi dapat melebihi biaya modal. Kekuatan dari kelima kekuatan bersaing tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain, dan dapat berubah ketika suatu industri berkembang.

Gambar 1. Lima Kekuatan Analisis (Michael E. Porter, 2008) Kelima kekuatan tersebut menentukan profittabilitas industri karena mempengaruhi harga, biaya, dan memerlukan investasi perusahaan di dalam suatu industri. Bila dianalogikan dari kelima kekuatan tersebut adalah, kekuatan pembeli mempengaruhi harga yang dapat dibebankan oleh perusahaan seperti halnya ancaman produk pengganti/substitusi. Kekuatan pembeli juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi karena pembeli yang kuat menuntut pelayanan yang mahal. Kekuatan penawaran pemasok menentukan biaya bahan mentah dan masukan lain. Intensitas persaingan mempengaruhi harga dan juga biaya persaingan di dalam bidang-bidang seperti pabrik, pengembangan produk, iklan, serta tenaga penjualan. Ancaman masuk dari pesaing baru yang membatasi harga, dan menentukan investasi yang diperlukan untuk menghalangi masuknya pendatang baru. Pendekatan lima kekuatan ini dapat juga digunakan sebagai alat analisa bagi pemimpin dari sebuah organisasi yang baru atau akan berdiri. Pemimpin dapat menggunakan kelima kekuatan tersebut untuk memetakan skala prioritas apa saja yang terlebih dahulu dipersiapkan. Dengan begitu, maka strategi bisnis yang akurat dapat diracik dengan baik. Lebih lanjut, Porter menjelaskan bahwa kerangka lima kekuatan bersaing tersebut tidak menghapuskan kebutuhan akan kreativitas dalam menemukan cara-cara untuk bersaing dalam suatu industri. Sebaliknya kerangka tersebut justru mengarahkan energi kreatif para pemimpin (pemimpin) pada aspek-aspek struktur industri yang paling penting bagi profitabilitas jangka panjang. Dalam prosesnya, kerangka tersebut bertujuan meningkatkan peluang menemukan inovasi strategis yang diinginkan. Menurut Porter (1985) ada dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh sebuah organisasi yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Keduanya dihasilkan dari kemampuan organisasi dalam menanggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibandingkan dengan para kompetitornya. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing yang digabungkan dengan cakupan aktivitas yang berusaha dicapai oleh sebuah perusahaan menghasilkan tiga strategi generik untuk mencapai kinerja diatas rata-rata dalam suatu industri, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi,

dan fokus. Strategi fokus mempunyai dua varian, yaitu fokus biaya dan fokus diferensiasi.

Gambar 2. Strategi Generik (Michael E. Porter, 2008) Masing-masing strategi generik melibatkan rute yang berbeda secara mendasar terhadap keunggulan bersaing, yang menggabungkan suatu pilihan mengenai jenis keunggulan bersaing yang dicari dengan cakupan target strategis dimana keunggulan bersaing diharapkan tercapai. Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi mengusahakan keunggulan bersaing dalam jajaran luas segmen industri, sementara strategi fokus ditujukan pada keunggulan biaya (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit. Ide yang mendasari konsep strategi generik adalah keunggulan bersaing yang merupakan inti dari setiap strategi. IV. STRATEGI SI/TI

Tata kelola SI/TI menentukan tingkat pengendalian terhadap investasi SI/TI yang dilakukan oleh organisasi. Strategi SI/TI harus mendukung pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Penerapan strategi SI/TI dalam suatu organisasi dimaksudkan untuk mengadopsi perkembangan bisnis modern serta tuntutan untuk berkompetisi dengan organisasi lain bahkan diharapkan mampu memenangkan kompetisi tersebut. Disinilah seorang pemimpin dituntut untuk mampu menyelaraskan tujuan organisasi dengan strategi SI/TI yang diterapkan. Paradigma pemanfaatan SI/TI yang menempatkan SI/TI hanya sebagai peralatan dalam menunjang kegiatan organisasi seperti peralatan kantor lainya, harus dirubah seiring dengan persaingan dan fluktuasi dunia bisnis yang tinggi sehingga penerapan SI/TI bukan hanya sebagai supporting tools saja, tetapi menjadi strategic tools yang fungsi dan perannya lebih komprehensif dan lebih luas terkait pada visi, misi dan tujuan organisasi. Organisasi dituntut untuk mengaplikasikan teknologi bukan hanya untuk menjaga eksistensi bisnisnya melainkan juga untuk menciptakan peluang dalam persaingan. Pemahaman mengenai peran pengembangan teknologi dan sistem informasi diperlukan untuk mengelola teknologi dan sistem informasi dalam organisasi itu sendiri. Penerapan SI/TI dalam organisasi harus mampu mendukung kegiatan operasional organisasi pada level strategis, teknis maupun operasional organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi tersebut. Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh

SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward & Peppard, 2002). Pembentukan jabatan Chief Information Officer (CIO) didorong oleh dua kebutuhan organisasi. Pertama, meningkatnya akuntabilitas organisasi membuat seorang pemimpin bertanggung jawab terhadap kebutuhan pengolahan informasi organisasi. Kedua, pembentukan jabatan CIO memfasilitasi penutupan "gap" antara strategi organisasi dan IT yang telah lama menjadi keprihatinan organisasi (Petter Gottschalk, 2000). Beberapa teknik/metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SI/TI yang optimal minimal mencakup analisis SWOT, analisis Five Forces Competitive, analisis Value Chain, metode Critical Succes Factors, metode Balanced Scorecard, dan McFarlan’s Strategic Grid. Perencanaan strategi SI/IT harus mampu menjawab permasalahan pemanfaatan SI/TI dalam organisasi tersebut. V. KESELARASAN STRATEGI SI/TI DAN BISNIS

Penyelarasan (alignment) merupakan usaha untuk menyesuaikan perencanaan strategi SI/TI dengan strategi bisnis agar investasi teknologi yang dilakukan dapat menciptakan keunggulan kompetitif (competitiv advantage) oraganisasi tersebut. Strategic alignment berarti kesesuaian antara prioritas dan aktivitas fungsi SI dan unit bisnis. Dalam mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, pemahaman tentang strategi bisnis organisasi diperlukan untuk menentukan strategi SI/TI yang akan diterapkan dalam organisasi tersebut. Jadi dalam merencanakan suatu strategi SI/TI, yang menjadi perhatian pokok adalah penyelarasan (alignment) strategi SI/TI dengan strategi bisnis organisasi. "Organizations that have been able to successfully integrate technology and business strategy have created significant business returns. Information Technology (IT) has become an important enabler of business strategies in such areas of mass customization, competitive differentiation, quality improvements, and process automation and improvement" (Bruce, Karin, dkk, 1998). Pernyataan yang dikemukakan oleh Bruce Karim dkk mengandung arti bahwa organisasi yang telah sukses menyelaraskan strategi SI/TI dan strategi bisnis mampu menciptakan peluang bisnis baru yang signifikan. Teknologi informasi telah menjadi penggerak dalam segala aspek kegiatan bisnis. Penyelarasan strategi bisnis dan SI/TI tidak hanya soal mencapai keunggulan kompetitif saja, tetapi sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi (Petter Gottschalk, 2000). Penyelarasan rencana SI/TI dengan rencana bisnis bukanlah tugas yang mudah dan informasi mengenai bagian-bagian vital yang harus diselaraskan tentu akan meningkatkan keberhasilan dalam upaya penyelarasan tersebut (Thompson S.H. Teo & James S.K. Ang, 1998) serta memastikan bahwa penerapan SI/TI sesuai dengan kebutuhan strategis dari bisnis (Handerson & Venkatraman, 1993). Dalam teori tersebut diatas, pemimpin organisasi memiliki peran penting dalam menentukan strategi SI/TI serta menentukan bagaimana melaksanakan penyelarasan strategi, sehingga strategi SI/TI dirancang untuk mendukung pelaksanaan strategi bisnis organisasi. Model keselarasan antara strategi SI/TI dengan strategi bisnis oleh henderson di gambarkan dengan model seperti dibawah ini. Model tersebut mencerminkan keselarasan antara strategi SI/TI dengan strategi Bisnis.

bisnis dan strategi SI/TI suatu organisasi. Begitu pula dengan partisipasi CEO dalam perencanaan strategi SI/IT memberikan pengaruh kuat terhadap keselarasan antara strategi bisnis dan strategi SI/IT. Berbagai penelitian yang dilakukan telah mengidentifikasi faktorfaktor yang mempengaruhi terwujudnya keselarasan strategi SI/TI dan strategi Bisnis. Kategori tersebut dikelompokkan menjadi dua faktor, yaitu faktor yang mendorong keselarasan serta faktor yang menghambat terwujudnya keselarasan strategi. Faktor pendukung keselarasan menurut Luftman dkk (1999) antara lain; dukungan eksekutif senior terhadap TI, komunikasi/interaksi antar pemimpin bisnis dengan TI, skala prioritas bagi proyek infrastruktur TI, sedangkan faktor yang menghambat keselarasan strategi antara lain tidak adanya dukungan eksekutif senior terhadap TI, TI tidak dilibatkan dalam pengembangan strategi perusahaan, tidak ada keeratan hubungan antara TI dengan non-TI serta tidak ada prioritas bagi infrastruktur TI. Gambar 3. Strategic Alignment Model (J.C. Henderson dan N. Venkatraman, 1993) Model keselarasan yang diilustrasikan dalam gambar 3 terdiri dari 4 kuadran, yaitu strategi bisnis, strategi IT, infrastruktur organisasi dan berbagai proses, dan infrastruktur TI dan berbagai proses. Strategi bisnis melibatkan semua kebijakan yang terkait dengan pemilihan posisi organisasi dalam konstelasi pasar dan mendefinisikan bagaimana organisasi menyadari keunggulan kompetitif yang dimilikinya. Strategi TI melibatkan semua kebijakan terkait TI yang mampu memposisikan organisasi di persaingan global. Infrastruktur organisasi dan berbagai proses merupakan kebijakan yang menentukan pengaturan internal organisasi dalam rangka melaksanakan strategi bisnis. Infrastruktur TI dan berbagai proses merupakan kebijakan yang menentukan bagaimana organisasi melakukan pengaturan TI atau bagaimana organisasi melakukan eksekusi terhadap strategi TI. Grover S. Kearns & Albert L. Lederer (2001) juga melakukan penelitian terhadap model keselarasan strategi SI/IT untuk mencapai keunggulan kompetitif. Penelitian tersebut mempelajari bagaimana dan mengapa keselarasan strategi SI/TI dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan sejauh mana intensitas informasi mempengaruhi proses tersebut. Model yang diuji membedakan keselarasan antara rencana bisnis dan rencana TI dan keselarasan antara rencana TI dengan rencana bisnis. Hasilnya menunjukkan bahwa intensitas informasi merupakan anteseden penting untuk keselarasan strategi TI dengan strategi bisnis.

Gambar 4. Model of Strategic IS Alignment (Grover S. Kearns & Albert L. Lederer, 2001) Hasil penelitian yang dilakukan oleh Grover & Albert menggunakan model di atas mengungkapkan bahwa partisipasi CIO dalam perencanaan bisnis dapat meningkatkan keselarasan strategi

VI. KESIMPULAN ASPEK KEPEMIMPINAN DALAM PENYELARASAN STRATEGI SI/TI & BISNIS

Pemimpin memegang peranan penting dalam mewujudkan keselarasan strategi bisnis dan strategi SI/TI dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi lingkungan dalam mewujudkan perubahan budaya kerja organisasi dalam memanfaatkan teknologi informasi. Seorang pemimpin harus mampu mengarahkan dan menuntun bawahan untuk bersama-sama menuju perubahan. Pemimpin harus mampu mengontrol, mengendalikan dan mengawasi pemanfaatan teknologi informasi dalam mencapai keunggulan kompetitiv organisasi serta mendukung strategi bisnis organisasi. Pemimpin juga harus mampu meminimalkan kegiatan-kegiatan yang menghambat penyelarasan strategi dan memaksimalkan kegiatan yang mendukung keselarasan tersebut. Pemimpin harus berkonsentrasi dalam meningkatkan hubungan antara strategi bisnis dan fungsi SI/TI agar fungsi SI/TI selaras dengan perkembangan strategi bisnis organisasi, mempertahankan dukungan eksekutif serta memprioritaskan kegiatan-kegiatan yang mendukung penyelarasan tersebut. Pada umumnya dikenal 2 aspek kepemimpinan, yaitu aspek internal dan aspek eksternal yang sekaligus harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Aspek internal, adalah pandangan seorang pemimpin ke arah masalah-masalah yang meliputi: keadaan, gerak tuntutan, dan tujuan organisasi yang dipimpinnya. Dalam aspek ini harus diperhatikan bahwa : a) Pandangan pemimpin terhadap organisasi harus menyeluruh. b) Pengambilan keputusan harus dilakukan dengan cepat, tepat, dan tegas. c) Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan dilaksanakan dengan baik. d) Hubungann dengan bawahan harus terbina baik sehingga mudah mendapatkan dukungan dan menggerakan mereka. Aspek eksternal atau aspek politik adalah pandangan seorang pemimpin yang diarahkan ke luar organisasi untuk melihat perkembangan situasi masyarakat. Seperti yang diungkapkan Yang Li dan Chuan Hoo Tan: 2009 dalam survey yang dilakukan tahun 2009 terhadap 81 orang manager CIO. "The results indicate that a match between business strategy and CIOs of certain repertoires of competencies, experiences and personalities could lead to better organizational performance. Specifically, the impact of IS on business performance in aligned organizations is significantly better than it is in misaligned ones". Survey tersebut dapat menunjukkan bahwa pemimpin memiliki peran

yang penting dalam menentukan keselarasan antara strategi IS/IT dengan strategi bisnis organisasi. Dukungan pemimpin dalam perancanaan strategi SI/TI dan strategi bisnis sangat diperlukan, sehingga kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh pemimpin dapat dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Seorang pemimpin dapat menunjukkan komitmen mereka dalam penyelarasan strategi SI/TI dan bisnis dengan beberapa cara (Thompson S.H. Teo & James S.K. Ang, 1998). Pertama, mereka dapat menaikkan posisi jabatan CIO sehingga dapat langsung berkoordinasi dengan CEO. Kedua, pemimpin dapat mengalokasikan sumber daya yang tepat dan memadai (misalnya; dana dan tenaga kerja) untuk pengembangan aplikasi SI/TI. Proyek SI/TI sering mengalami penundaan karena kekurangan sumberdaya, karena pemimpin tidak berkomitmen dalam pendanaan proyek SI/TI. Ketiga, pemimpin dapat memulai mendirikan bagian pengelolaan SI/TI, dan menempatkan CEO sebagai anggota dari bagian tersebut, tujuan ditempatkanya CEO untuk memberikan keyakinan pada bagian yang lain mengenai pentingnya SI/TI dalam organisasi. Keempat, pemimpin dapat memainkan peran kepemimpinan dalam hal memberikan ide-ide dalam perencanaan SI/TI daripada peran mengendalikan dan menentukan rincian perencanaan kegiatan SI/TI. Alasanya jika pemimpin terlalu banyak terlibat dalam perencanaan kegiatan SI/TI dapat mengakibatkan tekanan lebih pada prosedur birokrasi dan mengurangi fleksibilitas respon terhadap siatuasi yang tidak terduga. Penelitian yang dilakukan oleh Thompson S.H. Teo, James S.K. Ang (1998) yang menggunakan skala Likert lima poin mulai dari 1 (tidak penting) sampai 5 (sangat penting), responden diminta untuk menilai tingkat kepentingan dari setiap item yang ada. Dari hasil penelitian tersebut terlihat bahwa komitment pemimpin utama terhadap perencanaan strategi sangat penting dalam penerapan strategi SI/TI dalam sebuah organisasi.

REFERENSI

[1] [2]

[3] [4] [5] [6] [7]

[8] [9] [10]

[11] [12] [13] [14] [15] [16]

[17] [18] [19]

[20]

Bruce, Karin, 1998, Can you alight IT with business strategy? Strategy & Leadership, Nov.-Dec. 1998, 26(5), p. 16. Cammeron, Kim. S; Quinn, Robert E, 1999, Diagnosing and Changing Organizational Culture; Prentice hall series in organizational development. Daff, Richard L, 2005, The Leadership Experience. David Chappell, 2010, Application Lifecycle Management And Business Strategy. Dubrin Andrew J., 2005. Leadership (Terjemahan), Edisi Kedua, Prenada Media, Jakarta. Grover S. Kearns dan Albert L. Lederer, 2001, Strategic IT Alignment : A Model for Competitive Advantage. J.C Handerson, N. Venkatraman, 1993, Strategic Alignment : Leveraging Information Technology for Transforming Organizations. Jeremy Kourdi, 2003, Business Strategy. John Hogan, 2011, The Leadership Lever. LeAnn Hilgers, 2004, Strategic IS ALignment : The Necessity for a Hybrid Framework Linking Shared Vision, Leadership, Change Management and Diffusion Theory. Hugh Macmillan and Mahen Tampoe, 2000, Strategic Management. Luftman.J, Brier. Tom, 1999, Achieving and sustaining business-IT alignment. M. Bensaou and Michael Earl, 1998, The Right Mind-set for Managing Information Technology. Mohan Thite, Leadership: A Critical Success Factor in IT Project Management. Petter Gottschalk, 2000, IS/IT Leadership Roles. Porter M. E., 2008. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Terjemahan), Karisma Publishing Group, Jakarta. Thompson S.H. Teo, James S.K. Ang, 1998, Critical success factors in the alignment of IS plans with business plans. Ward, J and Peppard, J, 2002, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons, Ltd. Xing Gang, Ren RongRong, 2009. Model for CEO Strategic Leadership Evaluation Based on Information Entropy and Unascertained Measure, Qinhuangdao, Hebei Province, China. Yan Li, Chuan Hoo Tan, 2009, Aligning CIO Characteristics to Business Strategy: An Empirical Investigation.