tekst Miloe van Beek fotografie Bas Losekoot
failure Elke ondernemer maakt fouten, maar er openlijk over praten lijkt nog taboe in Nederland. Deze vijf ondernemers delen eerlijk hun grootste mislukkingen, en hoe ze ermee omgingen.
Tegen slag november 2011
29
Leonard Freeke (43) Oggu
‘Ik had nooit verwacht dat het zo moeilijk zou zijn’ Bloed, zweet en tranen kostte het registeraccountant Leonard Freeke om een geheel biologische frisdrank te maken. “Ik heb mijn omgeving tot wanhoop gedreven.”
Het begon allemaal met een bezoek aan een frisdrankenfabriek in 2004. Leonard Freeke was toen interim financieel directeur van een drankenfabrikant en verwachtte fruit te zien bij de productie. “Maar ik zag alleen zakken met doodshoofden erop. Frisdrank bleek gemaakt te worden van vrijwel alleen chemische ingrediënten. Ter plekke besloot ik dat dit anders moest kunnen.” Freeke wilde onderzoeken of frisdrank ook gemaakt kon worden zonder chemicaliën. “Ik ontdekte allereerst dat citroenen de oorspronkelijke basis vormen van alle frisdranken. Daarom heet het lemonade in het Engels en limonata in het Italiaans. Ook stelde ik vast dat tot 1938 al ons voedsel biologisch was. Daarna zorgde de introductie van pesticides en kunstmest in combinatie met ontwikkelingen in de voedingsindustrie voor de toevoeging van stabilisatoren en kleur-, geur-, en smaakstoffen.” Freeke kreeg te horen dat het onmogelijk was om tegenwoordig nog een volledig biologische frisdrank te maken. Het motiveerde hem alleen maar meer. Op een internationale biologische voedingsbeurs ontmoette hij drie gepensioneerde Fransen die na een lange carrière in de patisserie en chocolaterie gegrepen werden door zijn missie. Drie jaar lang deden ze samen onderzoek. Bijna elk weekend reed Freeke naar Frankrijk; een biologische frisdrank maken werd een obsessie voor hem. “Het was een weg vol tegenslagen. Vooral de tijd die het kostte om de frisdrank op natuurlijke wijze te conserveren, viel ontzettend tegen. De frisdrankindustrie gebruikt daar conserveringsmiddelen voor.” Freeke probeerde alles, deed tienduizenden testen met allerlei verschillende variabelen. “Ik dreef mijn omgeving tot wanhoop, en kreeg vaak de vraag hoe lang ik hier nog mee door wilde gaan. Maar ik geloofde zo heilig dat het mogelijk was om een natuurlijke frisdrank te produceren zonder teveel suikers. Daarom ging ik elke dag opnieuw met een positieve houding aan de slag.” 30
november 2011
De testen kostten Freeke al zijn spaargeld. “Niet ideaal met een hypotheek en twee kleine kinderen. Maar ik had nooit verwacht dat dit zo’n moeilijk proces zou zijn.”
Doorzettingsvermogen Toen Freeke na anderhalf jaar testen bijna moedeloos begon te worden, kwam de doorbraak: het was gelukt om de frisdrank zelfconserverend te maken, waardoor het twee jaar houdbaar was. “Daarna ging het snel. Ik ben op zoek gegaan naar investeerders en ben gaan praten met de marketingdirecteur van HeinekenVrumona. Toen hij mijn verhaal hoorde, nam hij ontslag en kwam bij me werken als commercieel directeur. Daarna volgden professionals van Unilever en Red Bull. Nu heb ik een heel sterk team om me heen.” Toch bleef Freeke ook na de doorbraak niet gespeend van tegenslagen. Op financieel gebied, met de wetgeving en vergunningen. “Maar ik heb een hele lange adem en wist dat het goed kwam.” Freeke kreeg gelijk en een half jaar na de introductie ligt Oggu - een samentrekking van de Spaanse woorden organico en gusto, biologisch en smaak - in meer dan duizend Nederlandse en ongeveer honderd Engelse en Belgische supermarkten. En er wordt al gewerkt aan een introductie in Amerika. “Wij zijn de enige frisdrank in de schappen van de supermarkten die echte citroenen gebruikt. Oggu is honderd procent biologisch, klimaatneutraal, zit in een vijftig procent gerecyclede fles en is maatschappelijk verantwoord geproduceerd. We beheren het inkoopproces van alle biologische ingrediënten zelf. Oggu is echt teruggegaan naar de basis. Bij ons in de fabriek is echt fruit te vinden.” Freeke is trots op zijn doorzettingsvermogen. “Ik ben blij dat ik ben doorgegaan met testen. Het bewijst dat ondernemen een kwestie is van steeds weer opkrabbelen en doorgaan.”
failure
november 2011
31
failure
32
november 2011
Bernd Damme (21) Eye-wear.nl
‘Ik had het gevoel dat er een mes in mijn rug werd gestoken’ De compagnon van Bernd Damme bleek nogal creatief te boekhouden. Hij liet hem achter met een verlies van 33.000 euro, waardoor zijn bedrijf Eye-wear.nl bijna failliet ging.
Hij kreeg voor het eerst argwaan toen hij drie jaar geleden tijdens zijn vakantie werd gebeld door klanten. Ze wilden weten waar de bestelde zonnebrillen bleven. “Heel vreemd, want de verzending werd automatisch geregeld door de computer; er kon eigenlijk niks misgaan. Bij thuiskomst ontdekte ik dat onze leverancier al maanden niet was betaald.” En dat was niet het enige. Eye-wear.nl, een webshop voor zonnebrillen, draaide toen een omzet van 44.000 euro, maar leed een verlies van 33.000 euro. “Ik ben gaan zoeken in de rekeningen en kwam allemaal onduidelijke bedragen tegen. Mijn compagnon bleek rustig drie keer in de week uit eten te gaan op kosten van de zaak. Ook spekte hij zijn privébankrekening met geld van Eye-wear.nl.” Bernd Damme was pas zestien jaar toen hij het concept voor Eyewear.nl bedacht: een grote collectie merkzonnebrillen, tien tot twintig procent goedkoper dan in de winkel, met een goede service. Omdat hij weinig verstand had van het internet, ging hij op zoek naar een compagnon die daar wel kennis van had. Die vond hij in een bevriende ondernemer. Samen begonnen ze Eye-wear.nl in 2006, de boekhouding liet Damme aan hem over. “Zijn vrouw werkte bij een groot accountantskantoor, dus ik had daar wel vertrouwen in. Achteraf bekeken is dat stom. Ik heb ook een tijdje mijn kop in het zand gestoken, ik wilde de droom van een succesvolle startup vasthouden en geen tegenslag zien.” Toen Damme zijn compagnon eenmaal confronteerde met het creatieve boekhouden, volgde een pittig gesprek. “Hij maakte er een mooi verhaal van en wilde dat ik hem uitkocht. Dat heb ik geweigerd. Een advocaat en een boekhouder hebben me geholpen
en uiteindelijk haalde hij bakzeil.” Omdat Eye-wear.nl een VOF was, waren ze beiden hoofdelijk aansprakelijk voor de verliezen. “Maar van een kale kip kun je niet plukken, dus draaide ik alleen op voor de 33.000 euro verlies.”
Wantrouwender Damme zat met zijn handen in het haar. Niet alleen vanwege de financiën, hij voelde zich vooral op persoonlijk gebied verraden. “Ik had het gevoel dat er een mes in mijn rug was gestoken.” Ook al was hij bijna failliet, hij wilde per se doorgaan met Eye-wear.nl. “Mijn accountant raadde het af, maar ik besloot al mijn spaargeld in Eye-wear.nl te stoppen en een lening af te sluiten om verder te kunnen investeren.” Het lukte, en Eye-wear.nl maakte een doorstart. Damme organiseerde het bedrijf anders. “Ik ben later een BV begonnen, bij een misstap zou ik zelf voor de gevolgen opdraaien. Ook stelde ik twee mensen aan voor de administratie, ben ik zelf alle facturen gaan tekenen en check ik om de dag even alle in- en uitgaande posten. Ik zit er dus veel meer bovenop.” Ook is Damme kritischer en wantrouwender geworden naar de mensen met wie hij werkt. “Ik selecteer nu veel strenger.” Het is gelukkig allemaal goed gekomen, Eye-wear.nl loopt als een trein. “We breiden de collectie binnenkort uit met contactlenzen en brillen op sterkte. Door wat er is gebeurd, ben ik meer mijn eigen koers gaan varen en beter gaan presteren. Ik wilde het geld dat ik erin had gestopt terugverdienen. Dat is inmiddels ruimschoots gelukt.” november 2011
33
Gijs Groenevelt (35) Grapedistrict
‘Ik heb heel veel nachten wakker gelegen’ Een groeisprint zorgde ervoor dat ze bij wijnwinkel Grapedistrict twee jaar geleden totaal onvoorbereid de drukke decembermaand in gingen.
Hij is een megaoptimist. Daardoor bleef Gijs Groenevelt, verantwoordelijk voor de logistiek bij Grapedistrict, in december 2009 denken dat het wel goed kwam. Zelfs toen de dozen wijn in de sneeuw op straat werden gezet omdat er geen opslagruimte beschikbaar was, bleef hij geloven in een positieve afloop. “Maar ik heb er wel heel veel nachten van wakker gelegen.” De ondernemers wisten wel dat de decembermaand altijd de drukste van het jaar is: er wordt massaal wijn ingeslagen voor het kerstdiner, de relatiegeschenken moeten worden ingepakt en verstuurd en dan komen er altijd nog lastminutebestellingen. “Maar een groeispurt in 2009 zorgde ervoor dat we dat jaar totaal onvoorbereid waren op de drukte. Eerst waren we nog blij met alle bestellingen. Zeker toen een grote klant op het laatste moment nog een megaorder voor kerstpakketten plaatste”, zegt Groenevelt. Maar ’s avonds in bed vroeg hij zich ineens af waar hij alle dozen wijn en de kistjes om de flessen in te verpakken, moest laten. “We gebruikten een loods voor de opslag, maar die stond al helemaal vol.” Toen de extra bestelde wijn uit Italië inderdaad nergens anders dan buiten op de stoep kon worden afgeleverd, ging Groenevelt koortsachtig op zoek naar extra opslagruimte. Hij huurde uiteindelijk zeecontainers voor het verpakkingsmateriaal, de wijn werd bij de ondernemers thuis in de gangen gezet. Vervolgens bleken ze te weinig personeel te hebben om alles in te pakken. “We hebben alle medewerkers uit de winkels en onze vriendinnen en familieleden opgetrommeld. Iedereen heeft avondenlang meegeholpen, zelf hebben wij bijna 24 uur per dag gewerkt om het af te krijgen.” 34
november 2011
Want: op een ander moment in het jaar is het niet zo erg als een pakket wat later komt, maar in de decembermaand moet het kerstpakket ook echt voor 25 december worden geleverd. Uiteindelijk is het allemaal goedgekomen. “We moesten wat extra kosten maken voor lastminute personeel, busjes die gehuurd moesten worden en de huur van de extra opslagruimte. En in de winkels waren wat wijnen op, maar dat was niet heel erg.”
Draaiboek Twee jaar later ligt er een compleet draaiboek voor december. “We hebben iemand aangenomen die zich helemaal richt op de logistiek. In december huren we een extra loods en hebben we meer personeel.” Het is vaak moeilijk balanceren: extra mensen aannemen en genoeg inkopen kost geld, wat verlies betekent als klanten toch geen bestellingen plaatsen. “Daarom zijn we verder vooruit gaan werken. Ik voer eerder gesprekken met klanten en stuur vroeger offertes. Daarbij geef ik aan dat als er voor een bepaalde datum is besteld, die ene wijn er zeker nog is. Komt de bestelling later bij ons binnen, dan kan het zijn dat je een andere krijgt.’” Verder mag niemand bij Grapedistrict nog vakantie opnemen in december. “We gaan allemaal in januari, voor ons de rustigste maand van het jaar.” Altijd the bigger picture in je hoofd houden, is de ondernemersles die Groenevelt heeft geleerd van die stressvolle decembermaand in 2009. “Groei en omzetverhoging hebben bepaalde gevolgen, voor de backoffice, internetwinkel, vestigingen en het personeelsbestand. Als jong bedrijf zit omzet maken in ons dna. In de euforie van de groei waren we even vergeten dat je dat wel goed moet organiseren.”
failure
november 2011
35
failure
36
november 2011
Pauline Westendorp (42) NEWNRG
‘Scholen zijn een aparte tak van sport’ Met haar stichting en tentoonstelling Opgewekt.nu wilde Pauline Westendorp naast bedrijven en bezoekers van evenementen ook graag kinderen bereiken. Dat dit niet is gelukt, heeft gezorgd voor een klein litteken.
Een schone wereld in 2050. Daar werkt Pauline Westendorp dag en nacht aan. “Een eeuw later, in 2150, zijn alle fossiele brandstoffen op. Technisch, financieel en sociaal is het haalbaar om over een kleine veertig jaar al het wonen, werken en vervoer op biomassa, zonne-, wind-, en aardenergie te laten draaien. We moeten het alleen willen.” Met haar bedrijf NEWNRG helpt Westendorp woonwijken en bedrijventerreinen die zelf een lokaal, duurzaam energiebedrijf willen opzetten. “Lokaal energie opwekken met behulp van bijvoorbeeld zonnepanelen en investeringen in windmolens bespaart niet alleen energie, maar ook veel geld.” Westendorp ondersteunt deze groepen juridisch en organisatorisch. “Ik denk vanuit de eindgebruikers, wat hebben zij nodig? Zij staan aan het roer van het project. Daarin ben ik uniek.” Behalve NEWNRG beheert Westendorp ook een aantal (lege) stichtingen. “Ze zijn leeg omdat ik geen vaste medewerkers in dienst heb, geen kantoor huur en er dus geen overheadkosten zijn.” Westendorp gelooft heilig in dit concept. “Veel goede doelen gaan erg voortvarend van start met een directeur, een assistent en een begroting van twee ton. Wij werken anders: als we geen opdrachten hebben, is er ook geen geld. Zo ben ik alleen puur inhoudelijk met de doelstelling van de stichting bezig.” Is er wel geld, dan huurt Westendorp freelancers in op projectbasis. “Ik geloof erg in deze vorm van werken en het creëren van netwerken.” Een van haar lege stichtingen is Opgewekt.nu, een expositie over schone energie op de Amsterdamse NDSM-werf. Westendorp zet
te dit in 2006 op en wilde er zowel ouderen als jongeren mee bereiken. “We hadden geïnvesteerd in een speciale tentoonstelling en workshops voor kinderen. Zij zijn een hele belangrijke doelgroep voor ons omdat ze hun leven lang nog energie verbruiken. Kinderen kunnen hun ouders bovendien weer dingen leren en het onderwerp thuis op de agenda zetten. Dubbel rendement dus.” Bij het benaderen van scholen ontdekte Westendorp alleen dat ze zich had vergist in de planning: lesprogramma’s staan al lang van tevoren vast. “Scholen plannen ver vooruit, een jaar zit helemaal dichtgetimmerd. Dat had ik me niet goed genoeg gerealiseerd.” Ook bleek dat scholen zelf geen geld hadden voor het vervoer naar het NDSM-terrein in Amsterdam-Noord. “We hadden voor hen bussen moeten regelen en dat op de begroting moeten zetten.”
Litteken De Opgewekt.nu tentoonstelling is op 6 november 2011 ontmanteld. Het project heeft veel publiciteit gekregen en is verder geslaagd, vindt Westendorp. “We hebben veel laten zien. De Schoner Vervoer Toer die we bijvoorbeeld drie keer hebben georganiseerd, heeft veel mensen in aanraking gebracht met elektrische auto’s.” Dat de expositie niet de gewenste hoeveelheid kinderen heeft bereikt, zorgt wel voor een klein litteken bij Westendorp. “Het gevoel dat dat niet is gelukt is vervelend, het was een belangrijke doelstelling. Maar zo heb ik wel weer wat bijgeleerd: scholen zijn een aparte tak van sport. Om die te bereiken moet ik mensen inhuren die die wereld goed kennen.” november 2011
37
Daan Dohmen (32) Focus Cura Zorginnovatie
‘Ik voelde me gevangen in mijn eigen bedrijf’ Direct na zijn studie begon Daan Dohmen het bedrijf Focus Cura Zorginnovatie. Zijn droom: met behulp van technologie ouderen langer zelfstandig thuis laten wonen. Het bleek zo’n succes dat hij bijna kapot groeide.
Toen hij op zijn zestiende als schoonmaker in een bejaardentehuis werkte, werd Daan Dohmen geconfronteerd met veel eenzame ouderen. “Zij waren liever langer zelfstandig thuis blijven wonen.” Na zijn studie Technische Bedrijfskunde besloot hij met dit gegeven aan de slag te gaan en startte het bedrijf Focus Cura Zorginnovatie. “Ik wilde de kloof tussen zorg en technologie verkleinen en mensen langer zelfstandig thuis laten wonen met behulp van techniek en innovatie.” Dohmen bedacht onder andere Zorg op Afstand: via videocontact en telemonitoring worden mensen met bijvoorbeeld dementie, hartfalen of COPD (longemfyseem) thuis begeleid. Het bleek een gat in de markt. Focus Cura groeide elk jaar honderd tot tweehonderd procent. “Na vier jaar bleek onze groei zo explosief te zijn geweest dat de organisatie het niet meer kon bijbenen. Ik moest alle zeilen bijzetten; om het werk af te krijgen was ik bijna 24 uur per dag bezig. Medewerkers hadden geen houvast meer, we dreigden kapot te groeien.” De vrijheid die Dohmen zo aantrok in het ondernemerschap, was hij kwijt. “Ik voelde me gevangen in mijn eigen bedrijf. Ik dacht toen weleens dat de enige optie was om kleiner te worden of helemaal te stoppen.” Dohmen praatte in die tijd veel met zijn Raad van Advies, die bestond uit een aantal hoogleraren. “Zij lieten me inzien dat ik afstand moest nemen. Ik was als een kip die op haar eieren zat, ik moest gaan loslaten en delegeren. Mijn bedrijf was gegroeid, maar ik als ondernemer moest die stap nog maken.” Dohmen was toen 28 jaar, de meeste van zijn medewerkers waren ook rechtstreeks na de universiteit bij hem aan de slag gegaan. “De commerciële kant draaide goed, maar operationeel was er een achterstand. Er moest meer ervaring in het bedrijf komen.” 38
november 2011
Dohmen ging op zoek naar een goede operationeel-financieel directeur. “Die vond ik gelukkig vrij snel: een voormalig registeraccountant. Samen zijn we verder gaan zoeken naar ervaren krachten voor in het managementteam.”
Sterker dan jijzelf De nieuwe, ervaren krachten hielpen om van Focus Cura een organisatie te maken met afdelingen, werkprocessen en meer aandacht voor financiële planning en risicomanagement. “Bovendien moest er meer focus worden aangebracht. We renden achter elke klant aan die belde, maar hadden nooit goed bedacht met wie we eigenlijk wilden werken en waarom. Toen we dat hadden vastgesteld, gingen we ook vaker nee zeggen en konden we beter sturen op kwaliteit voor onze klanten.” Eind 2010 werd tenslotte een scheiding aangebracht tussen directie en management. “Hierdoor ontstond vanzelf meer ondernemerschap in het bedrijf en kreeg innovatie een vaste plek.” De nieuwe constructie betekende ook dat Dohmen afscheid moest nemen van mensen die niet meer pasten bij het bedrijf. Soms kregen ze een andere rol, soms gingen ze weg. “Dat was best moeilijk. Maar ik ben van mening dat het vinden en behouden van de juiste mensen essentieel is voor het succes en de verdere groei van je bedrijf. Durf mensen om je heen te verzamelen die sterker zijn dan jijzelf, dat werkt heel goed.” Vorig jaar is het veranderingsproces afgerond, sindsdien maakt Dohmen met zijn team bewustere keuzes. “De organisatie staat nu stevig en we zijn klaar voor verdere groei. Tweehonderd medewerkers is het doel, maar alleen als we onze huidige, gezellige bedrijfscultuur kunnen behouden. Dat is de motor van ons bedrijf.”
failure
november 2011
39
