A MARKETING TERÜLETEI
Marketingirányzatok a divatáru-kiskereskedelemben A Topshop és a Gap jelentős divat-kiskereskedelmi márkák, amelyek a fiatal, stílustudatos egyesült királyság-beli fogyasztókat célozzák meg. Üzleti teljesítményük között nagy a különbség. A Topshop eladási rekordokat ért el, míg a Gap 2003-ban az utolsó öt év legnagyobb veszteségét könyvelte el. A siker és a kudarc okait vizsgálták a kutatók a kiskereskedelmi márkaimázs és a minőségi marketingirány stratégiai és holisztikai nézőpontjából. A válaszok kereséséhez a fontos imázsjellemzőket használták eszközként. A felmérés adatait 300 tipikus vevőből álló mintából gyűjtötték össze. A válaszok faktorelemzése azt mutatta, hogy a Gap vevőinek a reklám olyan életstílust kínált, amely nem felelt meg a polcokon lévő árunak. Ez a kiskereskedelmi menedzsment kudarcát tükrözte a célzott piac kiszolgálásában. A Topshop vevői az árukínálat iránti bizalom magas szintjét mutatták, az általános értékelésben pedig a vásárlási légkör jelentőségét és az eladó személyzet fontosságát hangsúlyozták. A felmérés hasznos tanulságokkal szolgál a kiskereskedelemben alkalmazott marketingstratégiákra vonatkozóan. Tárgyszavak: divat; kiskereskedelem; marketingstratégia, márkaimázs; piacelemzés, vásárlói magatartás.
Miben különbözik a Gap és a Topshop? A divatáru-kiskereskedelem az Egyesült Királyságban (UK) versenyképes és nyereséges ágazat. A kiskereskedőknek jelentős gondot okoz a sokféle divatos árucikk készletezése. A vevők viselkedését ezen a dinamikus piacon az impulzív vásárlás és a szeszélyes választás jellemzi. A versenyelőny eléréséhez és fenntartásához a kiskereskedőknek olyan stratégiát kell követniük, amely szorosan a vevők árupreferenciáihoz illeszkedik.
Az amerikai tulajdonban lévő Gap egy specialitásokat értékesítő lánc, amely nagyon sikeres termékei és stratégiái fejlesztése terén. 1969-ben, San Franciscoban alapították. 4171 üzletet működtet világszerte, beleértve az UK-t. A Gap célpiaca a 15-35-éves korcsoport, az átlagos életkor 23 év. A Gap sikere a fiatal, „dotcom” (.com) nemzedéken alapult, amely kész volt elfogadni identitása kifejezéseként az egyszerű, fehér pólóinget és a chino-nadrágot. 2001-ben a Gap átállt a divatosabb korosztályra, elhanyagolta törzsvevőit és korlátozta a kipróbált áruválasztékot az UK-beli üzleteinek polcain. Az imázsát megújító kampányával elidegenítette meglévő vevőit. Ez hozzájárult a bekövetkezett 24 millió GBP-s veszteséghez és a forgalom eltolódásához a vetélytársak felé. Ezzel ellentétben a régi rivális, a szerényebb múlttal rendelkező Topshop javuló forgalmat tapasztalt, és az értékesítése 9,3%-kal nőtt. Ez a brit kiskereskedelmi lánc egy kis koncesszióként alakult meg 1964-ben és tíz év múlva önállósult. Jelenleg az Arcadia-csoport tulajdona. Célpiaca a 15–25 évesek korcsoportja. A legújabb divatot követő áruösszetételét a rövid átfutási idők teszik lehetővé. Ésszerű az árazása, és az üzletek elhelyezése, valamint a zene sikeressé teszi az üzletláncot, amelynek a törzspiaca a fiatal, divattudatos vevőkből tevődik össze. A divatot a fiatalok nemcsak követik, hanem alakítják is, igen fontosnak tartják az életstílusukra nézve. A vizsgált két cég ezt a divattudatos vevőcsoportot veszi célba, ezt tükrözi kiskereskedelmi stratégiájuk. A márka sikere, elfogadása a vevők által, kritikus ebben az intenzív versenyágazatban, ahol a különböző vevőcsoportokhoz megfelelő öltözködési stílusokat kell illeszteni. A vezetési stratégiának gondoskodnia kell arról, hogy a legstílusosabb áru álljon rendelkezésre a megfelelő időben az üzletekben, fenntartva így a márka imázsát a vevők tudatában. A piaci orientáció a menedzsment marketingképességének a függvénye. A vevői szükségletek megállapítása, az egyes csoportok kiválasztása és piaci csomagok összeállítása marketingkészségeket igényel. Az értékesítési teljesítmény a kiskereskedelmi stratégia hatékonyságának a mérőszáma. A kiskereskedelmi stratégia és a kiskereskedő imázsa Az 1. ábra bemutatja a stratégiai tervezés folyamatát. Megállapítható, hogy amikor a stratégia megfelel a célpiacnak, a vevők valószínűleg kedvezőbben értékelik a kiskereskedőt. Például, ha az áruösszetétel és
az üzlet légköre megfelel a vevők várakozásainak, akkor az értékesítés is várhatóan nővekedni fog. kiskereskedelmi stratégia
az eladási légkör megtervezése
célpiac
külső megjelenés
kiskereskedelmi piac
általános megjelenés
versenyelőny
elrendezés és formaterv, vásárlási helyszín és dekoráció humán tényezők
eredmények és a vásárlási magatartás
eladási határok megközelítés – elkerülés az üzlet arculata a vevők megtartása szegmentáló eszköz a formatervi azonosság hatása az alkalmazottakra differenciális előny az e-kereskedőkkel szemben
1. ábra A stratégiai tervezési lépései A kiskereskedői imázs alkotóelemei Az imázs fizikai és pszichológiai alkotóelemei és attribútumai együttesen ábrázolják a divatüzletet a célba vett vevő tudatában, elősegítve a differenciálódást és a kompetitív előny fenntartását. Kritikusan fontos ezért megérteni, hogyan alakítja az üzlet arculata a vevő választási ismérveit. A divatáru-ágazatban nagyon fontos a márkaképzés, a márkahűség kezelésével a kiskereskedő növelheti a forgalmát. A fiatal vevők funkcionális és szimbolikus előnyöket keresnek. A márkaüzeneteket felerősíti a promóciós tevékenység, különösen a reklám. A márka fontos eleme a vevőszolgálat (szerviz), amely tartalmazza az értékesítő személyzet és a vevők kölcsönhatását. A magas ár valószínűleg jó minőséget takar. Ez azt sugallja, hogy az ár összefügg a minőséggel, azonban nem veszi figyelembe a vásárlás helyét és a kiskereskedő imázsát. Az árazási stratégiák összehason-
lítása az ágazatban semmiképpen sem meghatározó módszer egy kiskereskedő valódi piaci helyzetének a meghatározására.
A felmérés módszertana A vizsgálathoz összeállított hétoldalas kérdőív három részből állt: az üzlet érzékelésére, jellemzőire és demográfiai adatokra vonatkozó kérdésekből. Az egyes tételeket a válaszolók ötpontos skálán osztályozták. A begyűjtött adatokat statisztikailag feldolgozták és értékelték. A kérdőívet potenciális vásárlók kis csoportján tesztelték, majd megfelelő változtatásokat végeztek rajta. A felmérést Manchester és Birmingham bevásárló központjaiban végezték 2001-ben és 2002 elején. Manchester jól reprezentálja az országot a vevők összetétele tekintetében. A kutatók 300 tételből álló mintát vettek a vevők reprezentálásához a két cég célpiacairól. A kérdőívet cégenként 150 személynek osztották ki, és udvariasan felkértek őket a válaszadásra. Elemzés és értékelés A minta demográfiai vizsgálata során az életkor, a nem és a foglakozás szerinti összetételt vették figyelembe. A fő komponensek elemzését (Principal Component Analysis = PCA) alkalmazták, amelyet faktoranalízis követett. Azért választották ezt a két módszert, mert ezek a változók tömegét kisebb, de lényeges tényezőkre szűkítik. Az elemzés az adatok érvényességét és a tényezők megbízhatóságát igazolta. A kérdőív a Gap esetében osztályozta a személyzetet (segítőkészség, tájékozottság az árukról, barátságos viselkedés, udvarias fogadtatás vagy bátortalanító magatartás, elégséges létszám, könnyű számlanyitás), az árukészletet (széles választék, jó készletezés, könnyű-e viszszavinni vagy kicserélni a vásárolt árut, a ruhák divatossága és stílusossága, a visszatérítési eljárás igazságossága) és a légkört (azért szeretnek a Gap-nél vásárolni, mert az öltözőfülkék tiszták, jó az illat, az üzlet tiszta, vonzó a belső és a külső dekoráció, kellemes zene szól stb.). A Topshop esetében osztályozott tényezők: az elrendezés (a ruhák és az öltözőfülkék könnyen megtalálhatók, sok öltözőfülke van, megfelelő ülések a kísérők számára, könnyű az üzletben mozogni, könnyű megtalálni a keresett ruhákat, gyorsan lehet távozni az áruval), a személyzet (nagyon segítőkész, tájékozott a ruhákról, szívélyes, barátságos vagy elbátortalanító), a légkör (a vásárlás élvezetes, az öltözőfülkék tiszták, jó
az illat, az üzlet tiszta, vonzó a külső és a belső dekoráció stb.). Az egyes alkotóelemeket variancia* szerint rangsorolták (1. táblázat). 1. táblázat Az alkotóelemek rangsorolt varianciája Gap
Topshop
Rangsorolás
Alkotóelem
Variancia
Alkotóelem
Variancia
1
Személyzet
4,47
Elrendezés
4,25
2
Áruösszetétel
4,35
Személyzet
3,77
3
Légkör
4,33
Légkör
3,50
4
Elrendezés
4,00
Hírnév
3,14
5
Hírnév
3,81
Elhelyezés
2,76
6
Minőség
2,96
Áruösszetétel
2,34
7
Elhelyezés
2,52
Reklám
1,92
8
Reklám
2,44
Minőség
1,22
9
Ár
1,97
Ár
1,13
Úgy tűnhet, hogy a két vásárlócsoport nagyjából hasonló dimenziók mentén strukturálja az üzletek érzékelését vagy imázsát. A személyzet és a légkör fontossága például közös volt a Gap és Topshop vevői esetében. Mutatkoznak azonban meglepő eredmények is, különösen az, hogy az ár a legkevésbé volt fontos mindkét csoport számára. A skót(!) piacon folytatott korábbi kutatások szerint az ár volt a legfontosabb szempont. A különbség a földrajzi elhelyezkedésben és a specifikus márkákban lehet. Az eredmények azt mutatják, hogy még a kisebb jövedelmű vevőkre, pl. a diákokra sem szükségképpen hat az ár, ha a divat és a stílus a meghatározó vásárlási szempont.
Következtetések és következmények a kiskereskedelmi stratégiára nézve A Topshop és a Gap márkák hasonló célpiacokat vonzanak, ami az alkotóelemek rangsorolt fontosságának hasonlóságához vezet. Mindkét * variancia: szórásnégyzet; a valószínűségi változó várható értéke körüli ingadozások átlagos nagysága
kiskereskedelmi lánc széles körben ismert, erős divatárumárkának számít. A vevők mindkét üzletlánc reklámját, minőségét és árait hasonlóan értékelik. A vizsgálat mégis jelentős különbséget állapított meg a vevők által a két lánc árukínálati jellemzőire helyezett hangsúlyban. A Gap vevői szerint az üzletekben vásárláskor az áruválaszték a fő gond. A média és a szóbeszéd valószínűleg hatott a válaszadók észleléseire. A médiaforrások például széles körben beszámoltak arról, hogy a Gap üzleteinek árukínálata nem igazodik a vevők elvárásaihoz. Sok bírálat érte a láncot a ruhaipari dolgozók kizsákmányolása miatt a fejlődő országokban, ami végül az üzletek bojkottjához vezetett. Az UK-ban a Gap piaci helyzetét az veszélyezteti, hogy sok vevő szerint a márka túl drága, és nem különösebben divatos. A fiatalok inkább a divatos és „trendi” holmikhoz vonzódnak. A Gap vevői bizonytalanok a kiskereskedelem általános arculatát illetően. Ez a bizonytalanság az áruválasztékon túl kiterjed az eladási helyek hangulatára (atmoszférájára), a személyzet magatartására, a dekorációra és az üzletben hallható zenére. A vevőknek mutatott arculat konfliktusban van a kommunikált üzenetbe burkolt ígérettel. Lényegében a Gap vevőinek olyan életstílusokat ígérnek, amelyek nincsenek összhangban a polcokon található áruválasztékkal. A vevők elégedetlensége fokozza az eladókra gyakorolt nyomást, amikor megpróbálják ellensúlyozni a piaci várakozásoktól elmaradó teljesítményt. A menedzsment nézőpontjából ez a célpiac szükségleteinek megállapításában mutatkozó kudarcra utal. Ezzel szemben a Topshop a divatágazatban a „főutca kedvence”, és két egymást követő évben nyert ilyen díjat, aminek következtében még sikeresebb lett a tizenévesek körében. A vizsgálat is azt mutatta, hogy a vevők elégedettek a Topshop üzleteiben talált termékválasztékkal és a többi vásárlási körülménnyel. A vizsgálat számos, a divatáru-kiskereskedők számára fontos következtetésre jutott. Ha pl. a kiskereskedőknek erős a piaci helyzete, a vevők pontos igényei nem szükségképpen jelennek meg a piaci választék módosításában. Ezt igazolják a Marks&Spencer (UK) és a C&A (Hollandia) kiskereskedelmi hálózat életciklusai. Az utóbbi esetében a gyenge forgalom a brit piacról való visszavonuláshoz vezetett. A vevők és a piacok szükségletei és preferenciái tehát a céget a marketing felé tolhatják, de rések lehetnek a piaci orientáció elfogadása és a piacorientált üzletté válás gyakorlata között. A piaci orientáció minősége lényegében a menedzsment marketingképességének és a szervezet képességeinek a függvénye. A hibás stratégia a kiskereskedelmi szervezet belső kultúrá-
jának vagy szerkezetének a következménye lehet, amely korlátozhatja a piaci orientáció igényeit. A kialakított árubeszerzési stratégiájukhoz mereven ragaszkodó kiskereskedők szem elől veszíthetik a vevőik elvárásait. A divatágazatban ez a piaci nyomás következménye lehet, amint intenzívebbé válik a verseny és a piac telítődése. A kiskereskedőknek erre gyorsan kell reagálniuk, biztosítva a márka konzisztenciáját és erejét. Az igazán piacorientált cégeknek a stratégiájukat agresszíven az egyes célpiacok specifikus igényeire, valamint a termékinnovációra kell összpontosítaniuk. Azt kell árulni, amit a vevők divatosnak találnak. Az UK divatpiacának változékonysága és várható jelentős növekedése folytán a piacorientált kiskereskedőknek túlélésük érdekében rendszeresen változtatniuk kell kínálatukat, a vevőik elvárásainak megfelelően. A vizsgálat kimutatta, milyen fontosnak tartják a vevők a divatáruüzlet légkörét és az eladó személyzettel való kapcsolatot. Nehéz azonban elképzelni, hogyan tudják a kiskereskedelmi szervezetek elérni a szükséges rugalmasságot. Az arculati taktika pl. a menedzsment készletezési döntéseinek decentralizálására és az eladó személyzet helyi képzésére irányulhat. Bár az üzletekben a zene és a dekoráció általánosan elfogadott, a belső megjelenés költséges, a helyi preferenciáknak megfelelő változtatások sikere kétséges. Az egyedi megjelenés kevésbé valószínű, ha az üzlet elrendezése és az eladó személyzet megjelenése egységes (szabványos), és globálisan egy vállalati modellhez igazodik. Összeállította: Szende György Irodalom: [1] Newman, A.; Darshika, P.: The marketing directions of two fashion retailers. = European Journal of Marketing, 38. k. 7. sz. 2004. p. 770–789. [2] Turley, L.; Chebat, J.: Linking retail strategy, atmospheric design, and shopping behaviour. = Journal of Marketing Management, 18. k. 1. sz. 2002. p. 125–144. [3] Jamal, A.: Playing to win: an explorative study of marketing strategies of small ethnic retail entrepreneurs in the UK. = Journal of Retailing and Consumer Services, 12. k. 1. sz. 2005. jan. p. 1–13.
