Strategisch beleidsplan. Twickel - Grundel

Strategisch beleidsplan Twickel - Grundel 2011-2015

Borne, Delden, Hengelo, mei 2011

1

“To any planned, built, or legislated form of social life, one may apply a comparable test: to what degree does it promise to enhance the skills, knowledge, and responsibility of those who are a part of it?” (Scott ,1998)

1. Inleiding Dit strategisch beleidsplan zet de koers uit voor de scholengemeenschappen Twickel en De Grundel voor de periode 2011 – 2015. Beide scholen vormen samen de Carmelinstelling Hengelo. Het plan wil richting geven aan de ontwikkeling van deze organisatie en tegelijk ruimte bieden om er op het niveau van de scholen een geheel eigen invulling aan te geven. Die invulling zal verantwoord worden in de vorm van meerjaren beleidsplannen per school. Daarvoor zijn de directeuren van die scholen verantwoordelijk. Naar de beide centrale medezeggenschapsraden (CMR-en) wil het dienen als een document om op gezette tijden stil te staan bij de ontwikkelingen. Het is aan de centrale directie om op instellingsniveau te verantwoorden welke ontwikkelingen op koers liggen, welke niet en waarom. Het concept dat in deze beleidsnotitie centraal staat is dat van de ‘lerende organisatie’. Al eerder koos Carmelinstelling Hengelo voor dit concept, echter zonder dat nader uit te werken1. Het is onze overtuiging dat dat een zeer werkbaar concept is om de samenhang tussen en dynamiek in de verschillende beleidsterreinen te brengen. Tevens is het een concept dat de responsiviteit van onze scholen vergroot. Het Strategisch beleidsplan Twickel-Grundel 2011-2015 werkt dat concept uit. Leren met elkaar en van elkaar én daarover verantwoording afleggen is het motto voor de komende jaren.

De Centrale directie van Carmelinstelling Hengelo

1

Bron: Concept meerjaren beleidsplan 2009-2013

2

2. Sg. Twickel en Sg. De Grundel: één Carmelinstelling Carmelinstelling Hengelo wordt gevormd door twee scholengemeenschappen voor VMBO, HAVO en VWO: Sg. Twickel en Sg. DeGrundel. Sg. De Grundel heeft als enige van de twee een gymnasium. Tot De Grundel hoort ook de zorglocatie De Arcade. Beide scholengemeenschappen hebben als voedingsgebied de gemeenten Hengelo, Borne, Hof van Twente (m.n. Delden, Bentelo, Hengevelde) en Dinkelland (Deurningen,Saasveld). Op dit moment zijn beide instellingen gevestigd op negen locaties: Locaties Sg. Twickel: • Woolderesweg, Hengelo: • • • •

Delden: Woolderweg Borne: Oude Hengeloseweg, Borne: Paul Krugerstraat, Hengelo:

Locaties Sg. De Grundel: • Lyceum De Grundel, Hengelo: •

Parkcollege De Grundel, Hengelo:

• •

Citycollege De Grundel, Hengelo: De Arcade

VMBO-onderbouw (breed), HAVO-, VWO onder en bovenbouw VMBO-, HAVO-, VWO-onderbouw (breed) VMBO-, HAVO-, VWO-onderbouw (breed) VMBO-bovenbouw (BBL, KBL, TL) VMBO-bovenbouw (TL)

HAVO-, VWO onder- en bovenbouw (incl. gymnasium) VMBO-onderbouw (breed) en VMBObovenbouw (TL) VMBO-bovenbouw (BBL, KBL) Deze zorglocatie is formeel het Orthopedagogisch/didactisch centrum (OPDC)van het regionaal samenwerkingsverband Twente, Kamer Hengelo .

De dagelijkse leiding van deze locaties is in handen van sector- of locatiedirecteuren. Elke locatie kent één of meerdere teams die worden geleid door teamleiders.

3. De Opdracht In 2005 besliste het Bestuur van de Stichting Carmelcollege dat beide scholengemeenschappen onder één Centrale Directie kwamen. Doel van de instellingsvorming was: te komen tot een intensievere samenwerking tussen beide scholen om op ze op die manier beter te positioneren in Hengelo en omgeving. Het samenwerkingsverband dat gevormd werd kreeg de naam 'Carmelinstelling Hengelo'2. Deze instelling kreeg van het bestuur de opdracht mee de volgende meerwaarde te creëren: • een versterking van de strategische positie van beide scholengemeenschappen in de regio; • zorgen voor een goede, complementaire profilering van beide HAVO/VWO-locaties; • zorgen voor een geïntegreerd VMBO, bij voorkeur op één locatie; • een breder en gevarieerder onderwijsaanbod aanbieden en meer maatwerk aan diverse leerlingenpopulaties; • mogelijkheden scheppen voor kennisontwikkeling en -deling; • inspelen op mobiliteit van leerlingen en medewerkers; • de relaties met het basisonderwijs en vervolgopleidingen versterken gericht zijn op verbetering en afstemming van de doorlopende leerlijnen; 2

Bron: Concept meerjaren beleidsplan 2009-2013

3

•

het realiseren van huisvesting voor onze scholengemeenschappen die van deze tijd is.

4. De periode 2005 tot 2010 Een stuur- en projectgroep werkte i.s.m. Expertis in het najaar van 2004 kaders en koers voor de nieuwe instelling uit in 'Koersdocument Instellingsvorming Carmel Hengelo' van maart 2005 (hierna: ‘Koersdocument’). In dit Koersdocument zocht de ‘Stuurgroep Instellingsvorming’ antwoord op de vraag: "Waar willen wij ten aanzien van de missie en identiteit, onderwijskundige inrichting en schoolorganisatie over ca. 4 jaar staan en wat betekent dit voor de kaders en koers van de instellingsvorming?" De nota doet een aantal richtinggevende uitspraken m.b.t. de beleidterreinen als "Missie en identiteit", "Onderwijskundige inrichting" en "Schoolorganisatie", "Kwaliteitszorg", "Medezeggenschap en inspraak" en "IPB". Echter, het Koersdocument werd nooit voltooid en ook van de bedoelde bespreking van dit document in de directies en medezeggenschapsraden is het niet gekomen. In 2006 werd door het bestuur een Centrale directie benoemd. Deze schreef in 2008 een ‘Concept meerjaren beleidsplan 2009-2013’ (hierna: ‘MPB 2009’), waarin het gedachtegoed van het Koersdocument werd uitgewerkt op een aantal beleidsterreinen. Ook dit concept is niet besproken met de medezeggenschapsraden en er is geen beleidsdocument ontwikkeld dat leidde tot besluitvorming. Er ligt dus geen officieel document waarin missie, identiteit, visie en ontwikkeldoelen van Carmelinstelling Hengelo zijn vastgelegd. Desondanks zijn er al wel zaken aangepakt en geaccordeerd door de CMR-en van beide scholen: • De organisatie is veranderd. In 2006 werd een driehoofdige centrale directie voor de Carmelinstelling Hengelo benoemd. De sturing van het onderwijs kwam in handen van sector- en locatiedirecteuren en een stafafdeling rond deze centrale directie werd geformeerd. Diverse personele mutaties vonden plaats op het niveau van directie en teamleiders. • Met een gezamenlijk integraal personeelsbeleid (IPB) werd in 2009 een begin gemaakt. In 2010 werd op basis van bestaande documenten een officieel integraal personeelsbeleidplan geschreven. Het werd geaccordeerd door de beide CMR-en. • De onderwijskundige inrichting van het VMBO werd vastgelegd in een door beide CMR-en geaccordeerd document: 'Contouren voor de ontwikkeling van het VMBO Carmel Hengelo' van 2009 (hierna: ‘Contourennota VMBO)). Dit document was bedoeld te fungeren als katalysator in de stroomlijning en vernieuwing van het VMBO-onderwijs met het oog op het samengaan van alle VMBO-onderwijs op een nieuw te bouwen locatie. Deze ontwikkelingen zijn niet de volgtijdelijkheid doorlopen zoals ooit bedoeld door de Stuurgroep Instellingsvorming. Daardoor was de samenhang tussen de ontwikkelingen niet optimaal. Dat had zo zijn oorzaken: • Er waren nogal wat wisselingen in de eerste, tweede en derde directielaag. • De politieke werkelijkheid rond de instelling Carmel Hengelo veranderde sterk. Het niet doorgaan van de nieuwbouw voor het VMBO en Twickel Woolderes was een flinke domper op de ontwikkelingen. Maar het proces kwam in het najaar van 2009 weer op gang: er werd een intentieverklaring getekend door het Gemeentebestuur en de besturen van de Stichting Carmelcollege en de OSG Hengelo te komen tot een gezamenlijke nieuwbouw voor het VMBO.

4

Het leek de huidige centrale directie raadzaam al deze ontwikkelingen in weer eens op hun waarde te schatten om opnieuw koers te bepalen. Dat gebeurde in 2010 samen met: • de sector- en locatiedirecteuren (conferenties 26/1, 8/3, 12/5, 12/10); • het totale management (conferenties 18/3, 3/6) • het CVB en bestuursbureau • beide CMR-personeelsgeledingen: (conferenties 16/3, 28/6) • beide CMR-ouder- en leerlingengeledingen (28/4) • de DMR-Delden (27/4) • een aantal TL docenten Twickel (4/3, 13/4) • de voltallige stafafdeling en van de Centrale Directie (conferentie 23/3, 14/i, 7/9 en verdiepingsgesprekken in de periode daartussen) Het resultaat van deze exercitie is dit beleidsdocument.

5. Lerend en responsief Hierna schrijven we de beleidsagenda voor de komende vier jaar. Dat doen we op basis van het binnen de Stichting Carmelcollege vigerende model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INKmodel; zie bijlage 2). Door te werken met dit model brengen we samenhang tussen de verschillende beleidsterreinen en is benchmarking tussen scholen, locaties en teams mogelijk. Het streven naar samenhang tussen processen maakt dat ze elkaar onderling versterken. Een goed ingerichte verantwoording versterkt het lerende vermogen van de organisatie. Al in het MPB 2009 wordt de nadruk gelegd op dat lerende vermogen: "De instelling ontwikkelt zich in de periode 2009 – 2013 nog verder tot een lerende organisatie die werkt op basis van de besturingsfilosofie Resultaat Verantwoordelijk Management." Het concept van de lerende organisatie lijkt nog steeds bij uitstek te passen bij de organisatie die we willen zijn. Het nodigt uit na te denken over de binnen de Stichting Carmelcollege vigerende besturingsfilosofie van het Resultaat Verantwoordelijk Management (zie bijlage 3), en over thema’s als leiderschap, zelfkennis, externe gerichtheid en responsiviteit. Over het fenomeen lerende organisatie is veel gepubliceerd (Senge, 1992; Schein, 2004; Dixon 2002, Argyris, 1996). Uit die publicaties komen de volgende kenmerken naar voren die relevant zijn voor de ontwikkeling van onze instelling: • de leiding en medewerkers geloven in het lerende vermogen van de mens; • leiderschap richt zich op de ontwikkeling van de medewerkers; • binnen eigen sociale context wordt grondig onderzocht hoe problemen kunnen worden opgelost; • dat gebeurt op een systematische manier: alles hangt met alles samen; • ze oriënteert systematisch op de toekomst om de consequenties van haar handelen te doordenken; • ze is zich ervan bewust is dat taakrelevante informatie horizontaal en verticaal onbelemmerd door de organisatie moet lopen (feedback); • ze ontleent haar betekenis en bestaansrecht aan haar omgeving (responsiviteit); • ze kent zichzelf kent (haar eigen 'mentale model'). De centrale directie acht het van wezenlijk belang dat we alle processen zo inrichten dat het lerende vermogen van onze scholen optimaal is. Haars inziens is de besturingsfilosofie van RVM niet leidend, maar op een wezenlijke manier dienend aan dit concept.

5

6. Beleidsagenda 2010 - 2014 We werken hierna de beleidsagenda per het INK-domein uit door de processen te beschrijven die we op instellingsniveau in gang willen zetten. Aan het eind van elk domein staan in een kader die processen in termen van concrete acties samengevat. Die samenvatting vormt de basis voor een jaarlijkse evaluatie en bijstelling van deze beleidsnotitie. Het is de bedoeling dat de centrale directie die evaluatie jaarlijks aanlevert en verantwoordt naar de CMR-en. Lopen processen goed en renderen ze in verbeterde resultaten? Immers, we willen resultaatverantwoordelijk zijn. En daar stuiten we meteen op de eerste moeilijkheid.

6.1.

Resultaten

Die moeilijkheid is: er is tot op heden geen beleidsdocument vastgesteld dat het ambitieniveau van de Carmelinstelling Hengelo vastlegt in termen van resultaten. Wel zijn er uitspraken op team- en locatieniveau, maar die vertonen onderling weinig samenhang. Systematisch onderzoek naar die samenhang lijkt nodig. Een voorbeeld: we constateren dat de laatste jaren de examenresultaten op één van de locaties volgens de normen van de inspectie beneden de maat is. We vragen ons evenwel niet af of die resultaten samenhang vertonen met onder andere doorstroomrendementen. En: moeten we ons ook niet afvragen of de onderwijsresultaten in relatie staan tot financiële resultaten en de vraag: zetten we onze middelen goed in? En: hoe relevant is het oordeel van onze leerlingen en medewerkers over ons onderwijs in deze en hoe meet je dat? Wat de focus op het verbeteren van onze resultaten te meer noodzakelijk maakt is het wetsvoorstel ‘Goed onderwijs, goed bestuur’. Deze wet biedt de minister straks de mogelijkheid op basis van inspectierapporten bekostigingssancties op te leggen aan scholen die langdurig zeer zwak zijn. Dit kan zelfs tot gevolg hebben dat bekostiging wordt ingetrokken. Duidelijk is dat ons bestuur in dit kader met de opdracht komt de kwaliteit van ons onderwijs boven het landelijk gemiddelde te brengen. Carmelinstelling Hengelo wil daarbij in eerste instantie het accent leggen op het eerste kwaliteitsaspect dat de inspectie meet; de opbrengsten:  de leerlingen behalen in de onderbouw het opleidingsniveau dat mag worden verwacht;  de leerlingen lopen weinig vertraging op in de bovenbouw;  de leerlingen behalen voor het CE de cijfers die mogen worden verwacht;  de verschillen tussen de cijfers voor het SE en voor het CE van een aanvaardbaar niveau. Carmelinstelling Hengelo wil zich verantwoorden voor het gegeven onderwijs. Dat kan alleen door op instellingsniveau een kwaliteitsnorm af te spreken op verschillende beleidsterreinen: op welke resultaten willen we aangesproken worden? Wat is onze ambitie? 1. De centrale directie maakt op afspraken over de collectieve ambitie van Carmelinstelling Hengelo. Zij betrekt daarin het oordeel van de medewerkers, de leerlingen en hun ouders. Dat ambitieniveau wordt op instellingsniveau vastgelegd in termen van ‘streefgetallen’. Er komen minimaal streefgetallen voor: o Instroom, Doorstroom en Uitstroom (IDU) o examenresultaten o financiële kengetallen o waardering door personeel o waardering door leerlingen o waardering door ouders o waardering door toeleverende en ontvangende scholen 2. De centrale directie ontwikkelt daartoe de instrumenten die die ambitie vastleggen.

6

6.2.

Processen

Ondanks dat die ambitie nog niet in termen van resultaten vastligt, kunnen we een aantal processen beschrijven die samen een antwoord vormen op de opdracht die het bestuur ons gaf. Het is onze overtuiging dat het resultaat van deze acties het lerend vermogen van onze instelling verhogen en is dat onze rendementen erdoor verbeteren.

Visie en Beleidsvorming: Binnen de Carmelinstelling Hengelo komen onder twee brinnumers drie scholen3 en een OPDC onder twee brinnummers: • twee scholen voor het HAVO/VWO, elk met zijn oude vertrouwde naam: Lyceum De Grundel en Twickel College; • één school voor geïntegreerd VMBO-onderwijs met een eigen naam; • één OPDC De Arcade dat dienstverlenend is aan deze scholen en aan het regionaal samenwerkingsverband Twente, Kamer Hengelo . Alle scholen hebben een eigen gezicht en cultuur. Kenmerkend voor alle scholen is dat de organisatie rond onderwijs aan en zorg voor de leerling kleinschalig is georganiseerd: de leerling voelt zich gekend. De scholen hebben een grote mate van autonomie en staan in verbinding met hun eigen maatschappelijke context. De structuur van waaruit we bij ons herinrichtingproces vertrekken is deze:

Instelling Carmel Hengelo

OPDC De Arcade

Twickelcollege (HAVO/VWO)

Lyceum De Grundel (HAVO/VWO incl gymnasium)

Locatie Delden

(Naam?) (integraal VMBO)

Parkcollege

Deze structuur zet in op: • één krachtig, geïntegreerd VMBO met een volume aan leerlingen dat mogelijk maakt een groot scala aan programma’s aan te bieden in de vier leerwegen en de drie sectoren: Zorg & Welzijn, Techniek en Economie; • een goede doorstroom van leerlingen en een goede doorlopende leerlijn; 3

We spreken vanaf nu in dit beleidsplan niet meer over ‘locaties’ of ‘locatiedirecteuren’. Het is evenwel te verachten dat we in de praktijk nog wel een tijd met locaties werken. Op directieniveau zijn er per 1-2-2011 alleen nog maar ‘directeuren’ die één of meerdere locaties aansturen. Totdat anders beslist wordt ressorteert de locatie Delden onder de VMBO-directeur.

7

•

de gelijkwaardigheid van de twee HAVO/VWO-profielen; deze profielen onderling onderscheidend en complementair; samen zijn ze onderscheidend naar andere HAVO/VWOscholen.

De huidige organisatie van Carmelinstelling Hengelo wordt vanwege zijn versnipperdheid (9 locaties!) redelijk sterk centraal aangestuurd. In de nieuwe structuur werken centrale directie en de directeuren binnen de kaders van de Carmelinstelling Hengelo een zo groot mogelijke autonomie en zelfsturing van de scholen. Er is per school voldoende volume aan medewerkers om taken, bevoegdheden en middelen te decentraliseren. Teams blijven de kleinste formele bouwsteen in de organisatie. Het streven is deze teams zoveel mogelijk ruimte te geven zich te ontwikkelen. Daartoe hebben hun teamleiders zeggenschap over: • leer- en hulpmiddelen; • taakverdelingsbeleid; • scholingsbeleid. De bevoegd- en verantwoordelijkheden van alle leidinggevenden zullen worden geformaliseerd in een nieuw mandateringsstatuut. Centralisatie is alleen dan gewenst als waarde slechts op bovenschools niveau kan worden gegenereerd, d.w.z. door de centrale directie en haar staf. De missie van deze Carmelinsteling Hengelo ligt besloten in de opdracht die het bestuur ons meegaf (zie paragraaf 3). Ze staat al beschreven in het Koersdocument en het MJB. Ze beschrijft het werkterrein, het bestaansrecht en de dynamiek die we in onze instelling willen: “Wij verzorgen voortgezet onderwijs in de regio Hengelo, Borne en Hof van Twente. Onze scholen bieden een professionele en lerende gemeenschap, die betrokken is op de ontwikkelingen in de samenleving. Ons handelen funderen we op de waarden van de joodschristelijke traditie. Wij hebben aandacht en zorg voor heel de mens. Zingevingvragen stellen we daarbij centraal.” Zowel in dit MJB als in de plannen op schoolniveau dient deze missie centraal te staan. Die missie hoort in lijn te zijn met de kernwaarden van de organisatie. Kernwaarden zijn de gedeelde waarden van een organisatie; ze zijn het fundament waarop we de Carmelinstelling Hengelo willen bouwen. In het Koersdocument staan zeven kernwaarden geformuleerd (zie bijlage 1). Kernwaarden zijn de gedeelde waarden van een organisatie; ze zijn het fundament waarop we de Carmelinstelling Hengelo willen bouwen. In Koersdocument 2005 staan zeven kernwaarden geformuleerd (zie bijlage 1). Wat opvalt is dat ze niet alle als kernwaarde zijn geformuleerd en voor een deel zelfs operationeel geformuleerd zijn. De eigenlijke waarden liggen dieper 'onder' deze zeven. Wij stellen voor op basis van beide documenten te komen tot een meer compacte formulering van die kernwaarden. Carmelinstelling Hengelo dient systematisch te werken aan de verbetering van haar strategische positie. Dat kan alleen als de drie scholen en het OPDC zich onderscheidenlijk en complementair profileren in de gemeenschap: • onderscheidenlijk: er is een eigen programma, een eigen cultuur, een eigen identiteit; • complementair: we voorkomen dubbelingen in de programmering. Het is aan de scholen zelf om op zoek te gaan naar hun sterke kanten en om in contact te treden met hun omgeving om die profilering te definiëren. De centrale directie heeft de taak dit proces te stimuleren en de onderscheidenlijkheid en de complementariteit te regisseren. Een lerende en resultaatverantwoordelijke organisatie zijn betekent dat verantwoordingsarrangementen op orde zijn. Het gaat hierbij om twee soorten verantwoording: • verticale verantwoording: in de hiërarchie, bijvoorbeeld naar bestuur en overheid (inspectie); • horizontale verantwoording: naar de direct belanghebbenden, zoals ouders, leerlingen, toeleverend en ontvangende onderwijsinstanties, maatschappelijke groepen.

8

Op instellingsniveau ligt het accent op de kwaliteit van de verticale verantwoording, d.w.z. in de hiërarchie: aan bestuur en inspectie. Deze verticale verantwoording wordt meer en meer gericht op resultaten: IDU, examenresultaten, onderwijstijd, financiële resultaten. Naarmate deze verantwoording beter op orde is, vergroot dat de autonomie van onze scholen en dus de professionele ruimte. De verbinding met de omgeving wordt vorm en inhoud gegeven in verantwoordingsarrangementen (horizontaal). Dat moet middels een professionele medezeggenschap en kan middels klankbordgroepen, visitaties, e.d. Op deze wijze worden responsiviteit van de scholen vergroot. Daarnaast is het van belang dat ook de Carmelinsteling Hengelo als geheel zich horizontaal verantwoordt. Zij dient scherp gehouden te worden op haar maatschappelijke taak. Daartoe wordt er een ‘Omgevingsraad’ in het leven geroepen die bestaat uit vertegenwoordigers van bedrijfsleven, dienstverlening, aanleverende en ontvangende scholen, gemeentebesturen, enz. Op deze wijze legt de Carmelinstelling als geheel niet alleen verantwoording af aan de lokale gemeenschap, maar versterkt ze ook haar lerend vermogen door maatschappelijke feedback te genereren. Carmelinstelling Hengelo gaat als lerende, resultaatverantwoordelijke organisatie cyclisch en planmatig werken aan een constant verbetertraject. De centrale directie gaat deze cyclus als volgt inrichten: instellings- en locatieplannen worden eens in de vier jaar gemaakt en en jaarlijks geëvalueerd en in overleg C - en DMR bijgesteld. Teamplannen hebben een looptijd van twee jaar. Aan het einde van de vierjarige cyclus worden alle processen en resultaten middels een zelfevaluatie op sector- of locatieniveau afgesloten. 3. De Carmelinstelling Hengelo wordt omgevormd tot vier ‘scholen’: o twee HAVO-VWO-scholen o één VMBO-school o één OPDC 4. Er komt een mandateringsstatuut dat de autonomie van deze entititeiten versterkt. 5. Te starten in 2011 wordt er gewerkt met een vierjarige beleidscyclus met een vierjarig beleidsplan centrale directie, een vierjarig locatiebeleidsplan en tweejarige teamplannen. 6. De vierjarige cyclus wordt in 2014 afgesloten met een zelfevaluatietraject. 7. Er wordt een omgevingsraad ingesteld. 8. We herformuleren onze kernwaarden en missie waar dat wenselijk is.

Leiderschap Binnen de Carmelinstelling Hengelo zijn de afgelopen jaren in alle drie de managementlagen veel nieuwe schoolleiders aangesteld. Ongeveer een tweederde deel van hen is nog geen vier jaar aan het werk in de organisatie, vaak in een nieuwe rol. De eisen die de laatste jaren aan leidinggevenden worden gesteld zijn t.o.v. de vorige decennia ingrijpend. De beleidsruimte van scholen is groter geworden, de verantwoordelijkheden die schoolleiders moeten dragen idem. Dat verdient aandacht. We willen daarom investeren in onze schoolleiders middels goede coaching en scholing. De teamleiders verdienen daarbij specifieke aandacht. Zij zijn degenen die in de relatie met de onderwijsgevenden en -ondersteuners het primaire proces inrichten. De centrale directie gaat op korte termijn een MD-traject opstarten rond thema's als: verandermanagement, financiën , kwaliteitszorg, HRM. Voor de langere termijn gaat de centrale directie investeren in het ontwikkelen van visie op leiderschap die past bij een resultaatverantwoordelijke, lerende organisatie. Van schoolleiders worden nu de volgende competenties verlangd:

9

• •

in staat zijn een visie te ontwikkelen en anderen op basis daarvan te inspireren; hoge verwachtingen stellen aan de kwaliteit van het onderwijs en zorgen voor gemeenschappelijke doelen; • zorg en ondersteuning bieden aan individuele docenten en ondersteuners om zo hun professionele ontwikkeling te stimuleren; • zelf als voorbeeld functioneren op gebieden als ontwikkeling en veranderingsbereidheid; • teamwerk stimuleren en groepsprocessen kunnen begeleiden (onder meer via informatieve feedback) Dit zijn competenties die passen het persoonsgericht en/of transformatief leiderschap. Te onderzoeken valt of dit profiel passend is bij onze organisatie en of een intern MD-traject daarop toegesneden moet worden. Een intern MD-traject alleen zal niet voldoende zijn om het leiderschap op het niveau te krijgen dat bij onze ambities past. De centrale directie trekt daarbij de parallel met dat wat we van onze LDdocenten verlangen: het hebben van een afgeronde opleiding op masterniveau. We zullen van elke schoolleider verlangen dat hij/zij na enige jaren van opgedane ervaring een (professionele) master onderwijskundig leiderschap volgt: teamleiders op HBO-niveau, locatiedirecteuren en eindverantwoordelijke schoolleiders op academisch niveau. We sluiten daarbij aan bij het MD-traject dat op dit moment op het niveau van de Stichting wordt ontwikkeld voor alle drie de managementlagen. Een andere manier om de persoonlijke ontwikkeling te bevorderen is de externe oriëntatie. De centrale directie vraagt daarom alle schoolleiders van onze instelling te participeren in innoverende projecten of netwerken buiten het team of de school. Dat kan binnen onze instelling, maar ook daarbuiten, bijvoorbeeld in andere relevante kennisnetwerken of binnen de Stichting Carmelcollege. Binnen de instelling Carmel Hengelo zal daartoe een projectstructuur worden ontwikkeld. Van elke leidinggevende wordt verwacht dat hij/zij in zo'n extern verband participeert. Het blijkt niet altijd makkelijk goede schoolleiders te vinden. We doen er daarom verstandig aan binnen onze eigen organisatie geschikte kandidaten voor leidinggevende functies te scouten en begeleiden. Dat kan door in het LB-LC-LD-traject uitdrukkelijker oog te hebben voor diegenen die daarna nog een carrièrestap willen maken richting teamleiderschap en geïnteresseerden de mogelijkheid te bieden om op project- of vervangingsbasis tijdelijk te proeven aan het schoolleiderschap. De centrale directie wil directeuren en teamleiders zodanig op hun taak toerusten en faciliteren dat het lerende en responsieve vermogen van de scholen gewaarborgd is en blijft. Als dat lukt, dan moet het mogelijk zijn op termijn de tweehoofdige centrale directie terug te brengen naar een éénhoofdige.

9. Er komt een door de centrale directie vast te stellen intern MD-traject voor alle leidinggevenden m.b.t. een aantal basiscompetenties. 10. De competentieprofielen voor een locatiedirecteur en teamleider worden zo beschreven dat ze passend zijn bij een lerende organisatie. 11. Vanaf 2012 wordt het volgen, cq. gevolgd hebben van een professionele master onderwijskundig leiderschap verplicht voor temleiders met ca. vijf jaar werkervaring. 12. Vanaf 2012 wordt het volgen, cq. gevolgd hebben van een wetenschappelijk master of een serie van masterclasses op wetenschappelijk niveau verplicht voor centrale directie en directeuren. 13. Directeuren en teamleiders participeren in minimaal één project of netwerk in de eigen of in een andere organisatie, bij voorkeur op een hogere leidinggevend niveau. 14. Geïnteresseerde docenten wordt de mogelijkheid geboden om naast een scholingstraject 10 een stage te lopen op het niveau van teamleider. 15. We streven ernaar op termijn de centrale directie terug te brengen naar één persoon.

Personeel De Carmelinstelling Hengelo wil een aantrekkelijke, professionele organisatie zijn. Zij heeft daartoe in het voorjaar van 2010 voor beide scholen een gezamenlijk integraal personeelsbeleid vastgesteld. Leren van en met elkaar en en rekenschap geven aan elkaar zijn de noemers waarop dit beleid staat. Leidinggevenden gaan aan de integraliteit van dit beleid vormgeven. Er zijn functie- en competentieprofielen beschreven voor alle functies. Een vierjarig cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken volgens de 360° feedback vormt de basis van dit personeelsbeleid. In veel teams is deze cyclus een feit, in een enkel team is er evenwel een achterstand. Wij achten het van groot belang dat leidinggevenden inzetten op het vergroten van de professionele ruimte van docenten. Het zijn de vakdocenten die in eerste instantie verantwoordelijk zijn voor de inrichting van het primaire proces m.b.t. vakinhoud en -didactiek. Wij verwachten van onze docenten dat ze ernaar streven de kwaliteit van hun lessen constant te verbeteren en daarover in functionerings- en beoordelingsgesprekken verantwoording willen afleggen. Ze worden hierbij ondersteund door een coachende leidinggevende die ook zorgt voor adequate feedback. Dat kan niet zonder ook de resultaten van hun onderwijs in deze gesprekken mee te nemen, zoals tevredenheidsmetingen onder leerlingen en hun ouders en de rapportcijfers. De centrale directie vindt het belangrijk dat iedereen in zich professioneel blijft ontwikkelen. In het kader van het Convenant Actieplan Leerkracht (hierna: ‘Convenant’) zijn voor deze professionalisering extra middelen vrijgemaakt. Speciaal accent krijgt de carrièrelijn LB-LC-LD, de zogenaamde 'functimix'. Voor beide scholen is door het bestuur berekend hoe die mix eruit moet zien om aan de verplichtingen van het Convenant te voldoen:

Sg Twickel (1-10-2008) Sg De Grundel (1-10-2008) Streefpercentage 2011 Streefpercentage 2014

LB 65,8% 51,4% 61% 44%

LC 14,9% 28,7% 19% 27%

LD 19,3% 19,9% 19% 29%

Het bieden van een goed carrièreperspectief dient hand in hand te gaan met professionele ontwikkeling. Om ontwikkelmogelijkheden laagdrempelig te maken zoeken we naar opleidingsmogelijkheden dicht in de buurt, vooral voor de overstap van LB naar LC. Daartoe gaat Carmelinstelling Hengelo samenwerken met regionale kenniscentra als Twente School of Education en de Stichting Leerplanontwikkeling om passende professionaliseringstrajecten en -opleidingen voor onze medewerkers te ontwerpen en inrichten. Belangrijke onderdelen van de opleidingstrajecten zijn, naast het verkrijgen van een theoretische basis, het onderzoek doen binnen de eigen onderwijspraktijk en invulling geven aan externe gerichtheid. Ontwikkelassessments worden vaker ingezet om op een professionele manier persoonlijke ontwikkelplannen te maken. LC-ers en LD-ers zullen zich na hun opleiding inzetten voor de innovatie van de scholen. Zij worden ingezet op plannen en projecten die de teams en locaties verder helpen. Daartoe wordt per locatie een meerjaren formatieplan ontwikkeld als onderdeel van het meerjaren beleidsplan. Dit formatieplan dient in lijn te zijn met school- en teamplannen.

11

Carmelinstelling Hengelo participeert in de komende vier jaar ook in het project 'Opleiden in de school'. Voor het opleiden van leraren 2008-2011 heeft de overheid duidelijk gemaakt dat zij ‘Opleiden in de school’ wil verankeren in het onderwijsbestel4 . Carmelinstelling Hengelo maakt deel uit van het partnerschap van scholen die samen een opleidingsschool vormen.5Dit partnerschap is voor meerdere jaren vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. In dat partnerschap worden studenten opgeleid tot leraar. In dat partnerschap verzorgt de opleidingsschool voor een substantieel die opleiding (ca. 40%). De beoordeling van de kwaliteit van de opleidingsschool gebeurt door de NVAO. Daarmee is ons IPB-beleid nog niet af. Ook voor onze OOP-ers geldt: loopbaanbeleid en professionalisering dienen een stimulans te krijgen. Daartoe worden op dit moment op binnen de Stichting Carmelcollege plannen ontwikkeld. Deze zullen leidend zijn voor een nieuw te schrijven hoofdstuk in ons IPB. 16. Uiterlijk augustus 2011 worden bij alle functionerings- en beoordelinggesprekken op docentniveau onderwijsresultaten betrokken. Deze resultaten zullen we moeten definiëren. 17. Uiterlijk in 2014 is de voor sg. Twickel en sg. De Grundel geldende functiemix gerealiseerd. Om dit te bereiken zorgt elke school afzonderlijk voor het realiseren van de haar toebedeelde functiemix. 18. De beide scholengemeenschappen van Carmelinstelling Hengelo zijn binnen het partnerschap uiterlijk 31 juli 2012 geaccrediteerd tot Opleidingsschool. 19. Het IPB wordt aangevuld met een hoofdstuk dat loopbaanbeleid en professionalisering van het OOP beschrijft. 20. Er komt op schoolniveau een meerjaren formatieplan dat de personele vertaling is van het meerjaren beleidsplan van de school.

Cultuur en klimaat Al eerder stelden we dat het een taak van de centrale directie is de verticale verantwoordingsarrangementen op orde te hebben. Het is aan de directies van de scholen om de horizontale verantwoording op orde te brengen. De centrale directie kiest bij het inrichten van die arrangementen voor het concept van de Meervoudige Publieke Verantwoording (MPV). MPV behelst alle activiteiten die een instelling ontplooit om naar de omgeving verantwoording af te leggen over doelen (visie) en maatschappelijke opdracht (missie, visie, doelen), over de kwaliteit van de bedrijfsvoering en de rendementen daarvan (De Vijlder e.a., 2010). Het is van groot belang dat dit in eerste instantie gebeurt op het niveau van onze eigen medezeggenschap. Een goede MPV creëert vertrouwen en draagvlak en vergroot daarmee de autonomie van een organisatie. Daarnaast stimuleert zij het lerend vermogen, middels gerichte feedback van belanghebbenden. Wij willen daarom werken aan de volgende verantwoordingsarrangementen: • verbetering van de medezeggenschap in structuur en uitvoering; • klankbordgroepen op niveau van leerlingen en ouders; • visitatie door externe belanghebbenden. De CMR Twickel en CMR De Grundel hebben zelf aangegeven behoefte te hebben aan een verheldering van hun positie ten opzichte van centrale directie en de medezeggenschap op de 4

Stimuleringsregeling Krachtig Meesterschap, 2009 Partners zijn: sg Twickel, sg De Grundel, Pius X College, sg St.-Canisius, Etty Hillesum, Sg. Marianum met De school of Education van Windesheim (SoE) en de Twente School of Education (TSE). 5

12

diverse locaties van Twickel-De Grundel. De centrale directie onderschrijft deze wens: de invoering van een nieuwe organisatiestructuur noodzaakt ons daartoe. Om die professionalisering en onderlinge samenwerking te versterken, is aan de KPC Groep gevraagd een ondersteuningstraject te ontwikkelen. De centrale directie wil dit proces ook inzetten voor de DMR-en. De inrichting van klankbordgroepen van leerlingen en ouders heeft op een aantal locaties al vorm en inhoud gekregen. De ervaringen daarmee zijn goed en de centrale directie wil stimuleren dat deze klankbordgroepen er binnen alle scholen komen. Deze activiteiten bieden, naast tevredenheidsmetingen en harde resultaten, een goede feedback op de kwaliteit van het onderwijs dat we onze leerlingen bieden. Om de professionele cultuur onder medewerkers te bevorderen achten willen de centrale directie op instellings- en locatieniveau visitaties van externen vorm en inhoud geven. Op instellingsniveau kan dat door een omgevingsraad in te stellen. Feedback op de missie van de instelling en de realisering ervan staan hier centraal. Op schoolniveau ligt het voor de hand deze visitaties ook te koppelen aan vakstandaarden: vakdocenten visiteren vakdocenten. Dat zou heel goed in onderlinge visitatietrajecten vorm en inhoud kunnen krijgen. De centrale directie wil die ontwikkeling stimuleren. 21. De medezeggenschap op instellings- , locatie- en sectorniveau wordt geprofessionaliseerd en opnieuw gepositioneerd in gezamenlijke verbetertrajecten met de directie. 22. Er komt een visitatie op instellingsniveau. 23. Er komen klankbordgroepen op teamniveau. 24. We stimuleren dat docenten op basis van vakstandaarden feedbackarrangementen organiseren.

Primaire processen Onder primaire processen verstaan we: alle onderwijsprocessen die zich afspelen in de relatie tussen onderwijsgevenden en leerlingen. Dus: lessen, begeleidings- en buitenlesactiviteiten. De inspectie constateert dat we met name op het HAVO/VWO ons onderwijs te veel richten op de middenmoot. De gewenste samenhang is slechts bij enkele vakken vorm gegeven. Kijkend naar de examenresultaten en doorstroomrendementen constateren we over de volle breedte van ons onderwijsaanbod zorgpunten. Bij een aantal vakken is er een te grote discrepantie tussen centraal en schoolexamen; in een aantal leerroutes zijn de doorstroomrendementen onvoldoende. Vanwege het ontbreken van een Systeem voor Kwaliteitszorg (SKZ) hebben we onze rendementen evenwel onvoldoende in beeld voor een gedegen analyse. De centrale directie draagt er zorg voor dat SKZ er snel komt. Het is nodig om onze gezamenlijk ambitie te formuleren. Dat maakt de teams duidelijk waar ze hun verbeterplannen op moeten richten. Het wetsvoorstel ‘Goed onderwijs, goed bestuur’Genoemd introduceert deugdelijkheidseisen in termen van minimale leerresultaten. Het aanscherpen van de exameneisen in het voortgezet onderwijs is hier een vertaling van. De centrale directie wil daarom opbrengst gericht werken in het primaire proces stimuleren. Zij wil tevens initiëren dat er onderzoek komt naar de vraag of het proces van selectie en determinering van onze leerlingen nog adequaat is. Het is van belang dat leerlingen, ouders en docenten in dezelfde taal spreken als het over dit proces gaat. Met name daar waar er sprake is van instroom vanuit het basisonderwijs en de in- en doorstroom tussen locaties zullen selectie- en determinatienormen worden ontwikkeld die helder zijn en in lijn te staan met elkaar.

13

Verder is het van belang dat de komende jaren het onderwijsaanbod van Carmelinstelling Hengelo wordt verbreed. Op beide HAVO/VWO-scholen zal een visie geformuleerd moeten worden om deze processen in te richten. Die visie wordt vastgelegd in een meerjaren beleidsplan. De centrale directie draagt er zorg voor dat er goed wordt samengewerkt tussen beide scholen om de gewenste complementaire profilering tot stand te brengen. Kennisdeling en afstemming zullen daarbij belangrijke thema’s zijn. Voor sg. Twickel komt daar nog een aanvullende opdracht bij: het verbeteren van de doorlopende leerlijn Delden - Woolderes. Uit meerdere evaluaties blijkt dat deze leerlijn verbetering behoeft. Bij sg. De Grundel verdient de versterking van het Gymnasium specifieke aandacht. Het VMBO heeft zijn onderwijsvisie al beschreven in de Contourennota. Deze nota heeft de afgelopen jaren een sterke impuls heeft gegeven aan de ontwikkeling van het onderwijs op alle VMBO-locaties en de afstemming onderling. Mede met het oog op externe ontwikkelingen acht de centrale directie het wenselijk de uitvoering van de Contourennota te evalueren. Op basis van die evaluatie komt er een tweede versie van de Contourennota waarin tevens de inrichting van het onderwijsaanbod in de nieuwe VMBO-school wordt beschreven. De centrale directie heeft de wens dat een aparte paragraaf wordt gewijd aan de doorlopende leerlijn naar het HAVO. De centrale directie wil dat de scholen van Carmelinstelling Hengelo hun onderwijs- en begeleidingsprofiel (zorgprofiel) beschrijven. Het is van belang dat die profilering ontstaat in dialoog met die omgeving. De centrale directie wil die dialoog voeren op drie niveaus: • voor de gehele onderbouw: met een accent op de relatie met basisscholen en bovenbouw; • voor de bovenbouw van het nieuwe VMBO: met een accent op de relatie met de onderbouw, vervolgopleidingen en bedrijfsleven • voor de beide HAVO-/VWO-scholen: met een accent op de relatie met de onderbouw en vervolgopleidingen. Belangrijk is dat op alle drie niveaus onze getalenteerde leerlingen herkenbare, uitdagende leerlijnen krijgen aangeboden. Te overwegen valt de profilering van deze drie programma’s en de dialoog daarover te laten organiseren door projectgroepen van leidinggevenden en docenten van al onze huidige locaties. De overheid heeft ook m.b.t. de leerlingenzorg van zich laten horen. Schoolbesturen krijgen in het kader van Passend Onderwijs6 de wettelijke zorgplicht voor alle leerlingen die zich aanmelden of zijn ingeschreven bij de school. Elke leerling heeft recht op een passend onderwijszorgarrangement, zo thuisnabij mogelijk. Daarom is samenwerking met instellingen die hulpverlening bieden aan kinderen en ouders noodzakelijk. Bovendien moet het onderwijs met gemeenten afspraken maken over de (preventieve) inzet van hulpverlening in de school en de inrichting en instandhouding van zorg- en adviesteams. In het voorjaar van 2010 werd voor de gehele instelling een discussienota ‘Bouwen aan een professionele structuur van de zorg en begeleiding binnen de Instelling Carmel Hengelo’ geschreven (hierna: nota Zorgstructuur). Deze nota is een antwoord op die wettelijke verplichting. Ze is richtinggevend en kaderstellend voor de invoering van zorgstructuren binnen de scholen. Uitgangspunt daarbij is: deze zorgstructuur is er om bij leerlingen belemmeringen in hun persoonlijke ontwikkeling in de context van de school weg te nemen,voor zover ze hanteerbare leer- of gedragsproblemen betreft. Dat kan de school niet alleen; wij hebben daar de ouders bij nodig.

6

In de zomer van 2011 is aan de Tweede Kamer het wetsvoorstel ‘Passend onderwijs’ aangeboden. Kern van dit wetsvoorstel: scholen stellen samen met het personeel een onderwijsprofiel op. Dit profiel geeft aan welke zorg en ondersteuning een school kan bieden.

14

25. Er komt per school een gedegen analyse op de examenresultaten en doorstroomrendementen en de discrepantie met de te formuleren streefgetallen op instellingsniveau. 26. Er komen drie projectgroepen die de profilering gaan definiëren van: o de onderbouw (schoolbreed) o de bovenbouw van het nieuwe VMBO o de beide HAVO-/VWO-scholen Die profilering geeft een antwoord op de volgende vier vragen: o intern: waar zijn we goed in? o extern: wat verlangen de leerlingen en zijn ouders van ons? o extern:wat verlangen andere belanghebbenden die van ons? o wat verlangt de overheid van ons? (NB: wet Passend onderwijs) o hoe bewerkstelligen we de complementariteit van de beide HAVO-/VWO-locatie? Speciaal aandachtspunt dat expliciet uitgewerkt dienen te worden zijn: o de leerlijn Theoretische Leerweg – HAVO; o leerlijnen voor getalenteerde (excellente) leerlingen. 27. Het resultaat van deze discussie wordt per school vastgelegd in een meerjaren beleidsplan. Dat plan zegt iets over: o het programma-aanbod o een visie op onderwijs (onderwijsconcept) o doelen (in termen van resultaten) o acties die tot die doelen leiden. 28. Er komen minimaal uniforme in- en doorstroomnormen voor de instroom in het eerste leerjaar en de in- en doorstroom tussen locaties. Deze zijn transparant en simpel. 29. Er komt per locatie een beschrijving van de zorgstructuur.

Secundaire processen Onder secundaire processen verstaan we processen die het primaire proces ondersteunen en faciliteren, zoals huisvesting, keuken, receptie, technische dienst en ICT. Maar ook processen op het niveau van staffuncties vallen daaronder, zoals kwaliteitszorg, secretariaat, personeel en organisatie. Willen we professionele ruimte voor docenten om zich te ontwikkelen, dan zullen ondersteunende structuren en processen evenzeer professioneel ingericht moeten zijn. Die professionalisering van de ondersteunende processen vindt op twee niveaus plaats: 1. bij de twee HAVO/VWO-scholen en de nieuwe VMBO-school 2. centraal voor alle scholen: bij de centrale dienst Ad 1: Op elk van de scholen komt er een onderwijsondersteunend team bestaande uit staf- en facilitaire medewerkers7. OPDC De Arcade zoekt aansluiting bij één van deze drie. De staf is er voor de ondersteuning van de directie, de ondersteunende dienst is er voor met name de facilitaire zaken. 7

De staf ondersteunt de directie in haar taken, de facilitaire medewerkers faciliteren het primaire proces: ICT, schoonmaak, catering, e.d.

15

Daartoe zal op alle drie de scholen een apart team gevormd worden: de ondersteunende dienst (OD). De leiding van die dienst is in handen van een facilitair manager (hoofd OD). Het team is resultaatverantwoordelijk. Er wordt gewerkt middels een beleidscyclus, waarin een teamplan en resultaatmeting is opgenomen. Het hoofd OD is formeel stafmedewerker (dus geen directielid) en functioneel lid van het directieteam. Dat garandeert binnen de scholen een goede afstemming tussen primaire en secundaire processen. Ad 2: Leren kan niet zonder reflectie en reflectie kan niet zonder een gedegen feedback op team- en locatieniveau m.b.t. resultaten van processen. Een lerende organisatie is gericht op die feedback. Het genereren, analyseren en distribueren van die informatie zal één van de kerntaken van de centrale staf worden. Verder is ze er voor: • het verwerven en distribueren van relevante externe kennis m.b.t. nieuwe ontwikkelingen; • het opstellen van beleidsadviezen m.b.t. schooloverstijgende processen; • het coördineren van schooloverstijgende processen. De centrale staf moet zo kennis en ervaring aan de organisatie toevoegen die boven het lokale niveau uitstijgt en/of lokale kennis en ervaring verbindt. Op haar beurt dient de dienstverlening van de staf van de CD complementair te zijn aan het bestuursbureau van de SCC. Uitvoerende taken gaan naar de locaties (bijvoorbeeld financiële en leerlingenadministratie). De centrale directie maakt een plan om te komen tot zo'n kleinere, hoogopgeleide staf die deze kerntaken aan kan. Die kerntaken zijn: • Personeel en organisatie • Financiën • Communicatie en P&R • ICT (centrale infrastructuur) • Applicatiebeheer • Directiesecretariaat • Kwaliteitszorg Te verwachten valt dat die complementariteit samengaat met het standaardiseren van relevante procedures en systemen. We streven ernaar deze procedures en systemen waar mogelijk te automatiseren middels gezamenlijke applicaties als PROTOS (administratieve organisatie/interne controle) en PLANON (facilitair). De centrale directie wil de systematische kwaliteitszorg snel ontwikkelen. De inspectie heeft meerdere keren op noodzaak daarvan. Carmelinstelling Hengelo wil de ontwikkeling van het SKZ versnellen door te gaan participeren in het landelijke project ‘Vensters voor Verantwoording’. In het project Vensters voor Verantwoording maken scholen in het voortgezet onderwijs afspraken op welke wijze zij de schoolprestaties via hun website presenteren en die vergelijken met andere scholen.

30. De systematische kwaliteitszorg wordt z.s.m. vormgegeven. Daartoe zal de Carmelinstelling Hengelo gaan participeren in het project Vensters voor Verantwoording. 31. Op elke van de drie grote locaties komt een onderwijs ondersteunend team dat resultaatverantwoordelijk gaat werken. 32. De centrale staf wordt ingericht complementair aan het bestuursbureau. Directeuren dragen er zorg voor dat die complementariteit er op hun school is.

16

17

Middelen en voorzieningen De komende vier jaren zullen we ons inzetten voor vier majeure facilitaire projecten: 1. de nieuwbouw; 2. nieuwe begrotings- en financiële systematieken; 3. de inrichting van een centrale ICT-infrastructuur; 4. het leermiddelenbeleid; Ad 1: In oktober 2009 hebben de Stichting OSG Hengelo, de Stichting Carmelcollege (SCC) en de gemeente de intentie uitgesproken dat er in de gemeente Hengelo één school voor het VMBO komt. Beide schoolbesturen, ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid, gaan in de nieuw te bouwen school het VMBO onderwijs aanbieden. Dat veronderstelt wellicht een samenwerkingsverband met de Openbare Scholengemeenschap te Hengelo. Uitgangspunt voor Carmelinstelling Hengelo blijft: een geïntegreerd VMBO op twee locaties (waarvan één nieuw te bouwen). Daarnaast dient er vervangende nieuwbouw te komen voor locatie De Woolderes. De voortdurende vertraging van de bouwprocessen heeft het vertrouwen van de medewerkers in de goede afloop geschaad. Ad 2: Deze en andere ambities zullen moeten passen in een sluitende meerjarenbegroting en - exploitatie voor de vier beoogde scholen. Een proces dat met de verzelfstandiging van de vier scholen samengaat is de doordecentralisering van budgetten. Het meer lokaal inrichten van onderwijsvoorzieningen veronderstelt dat de middelen de taken en bevoegdheden volgen. Huisvestings- en ICT-budgetten en de budgetten voor leer- en hulpmiddelen en scholing willen we zo snel mogelijk doordecentraliseren naar locaties en waarnodig naar de teams brengen. Op die manier volgen wordt de slagkracht van teams groter. Dat veronderstelt een andere begrotingssystematiek: van 12 entiteiten (nu) naar vier. Bij deze reorganisatie van de begroting willen we tevens de interne controle en administratieve organisatie van de locaties op elkaar afstemmen. Dat verhoogt betrouwen vergelijkbaarheid. Ook komt er een systematiek voor een transparante verantwoording van de ouderbijdragen (begrote én gemaakte kosten). Ook zullen deze vier een eigen balans krijgen die een gezond weerstandsvermogen laat zien: 8% van de totale inkomsten. Voor de OPDC De Arcade zal dit percentage 16% dienen te zijn, vanwege een grotere onvoorspelbaarheid m.b.t. aanmeldingen en vraag naar expertise. Vrij besteedbaar vermogen (vermogen boven deze signaleringsgrenzen) kan besteed worden aan investeringsplannen. Wij achten ons daarbij gebonden aan de investeringsagenda van de Stichting Carmelcollege. Deze investeringsagenda is afgeleid van de landelijke investeringsagenda van de VO-raad (zie: www.voraad.nl). Onderschrijding van deze signaleringsgrenzen ondergrens kan alleen als er een plan is het vermogen aan te zuiveren. Deze plannen worden gefiatteerd door de Centrale Directie. Totdat de nieuwe scholen gevormd zijn gelden deze signaleringsgrens voor de afzonderlijke locaties. Ad 3: De inrichting van een goede centrale ICT-infrastructuur is van groot belang om dat ze aangrijpt in het hart van de organisatie. Dat vergroot de autonomie van locaties en versterkt het lerend vermogen: informatie stroomt beter door de organisatie, lokale kennis kan worden gegenereerd en gedeeld. In 2010 is al een belangrijke stap gezet door de netwerken van sg. De Grundel en sg. Twickel onder eenzelfde besturingssysteem te brengen. Filosofie achter de netwerkstructuur is: de centrale staf levert de rekencapaciteit tot aan het stopcontact. De locaties bepalen zelf wat ze inpluggen; alleen zij kunnen bepalen welke ICT-voorzieningen het beste bij hun onderwijs passen.

18

Ad 4: De volgende twee ontwikkelingen verdienen op korte termijn onze aandacht: • de overheid heeft de scholen verplicht de leermiddelen kostenloos aan ouders te leveren, maar de verstrekte middelen blijken nog niet overal de kosten te dekken; • de ICT-ontwikkelingen op het gebied van leer- en hulpmiddelen. Er dient beleid te komen daar waar het er eigenlijk nooit was: op het terrein van de leer- en hulpmiddelen. De werkgroep leermiddelen binnen de Stichting Carmelcollege heeft in het schooljaar 2009-2010 aan het College van Bestuur en het Convent van Schoolleiders geadviseerd dat alle instellingen/scholen van de Stichting Carmelcollege hun leermiddelenbeleid in 2010-2011 expliciteren. Zij wil dit doen in samenwerking met het Innovatieplatform-VO. De Carmelinstelling Hengelo zal participeren in dit project.

33. Er komt nieuwbouw voor een geïntegreerd VMBO 34. Er komt nieuwbouw voor locatie De Woolderes van sg. Twickel 35. Er komt een begroting en balans op het niveau van: o de centrale directie en staf o locaties 36. Het weerstandsvermogen voor alle locaties bedraagt minimaal 8%; voor De Arcade is dat 16%. 37. Investeringen die worden bekostigd uit vrij besteedbaar eigen vermogen worden door de Centrale Directie getoetst aan de investeringsagenda van de Stichting Carmelcollege. 38. De volgende budgetten worden zo snel mogelijk naar teamniveau gebracht: o scholing o .. 39. De administratieve organisatie en interne controle worden op instellings- en locatieniveau vastgelegd. 40. Voor de verantwoording van de ouderbijdrage wordt een transparante systematiek ontworpen en gehanteerd. 41. Er wordt een leermiddelenbeleid geformuleerd. 42. De ICT-infrastructuur van sg. Twickel en sg. De Grundel worden geïntegreerd tot één netwerk.

19

Bronnen Carmelinstelling Hengelo (2005). Koersdocument Instellingsvorming Carmel Hengelo. Borne. Carmelinstelling Hengelo (2009). Concept meerjaren beleidsplan 2009-2013. Borne. Carmelinstelling Hengelo (2009). Contouren voor de ontwikkeling van het VMBO Carmel Hengelo. Borne. Inspectie voor het voortgezet onderwijs (2006). Rapport periodiek kwaliteitsonderzoek scholengemeenschap Twickel. Zwolle . Inspectie voor het voortgezet onderwijs (2007). Rapport periodiek kwaliteitsonderzoek De Grundel. Zwolle . Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en sociale partners (2008).Convenant Actieplan Leerkracht. Den Haag. Onderwijsraad (2007). Leraarschap is eigenaarschap. Advies aan de minister van O,C & W. Den Haag: Onderwijsraad. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2009). Krachtig Meesterschap. Den Haag. Stichting Carmelcollege (2007). Koers 2013. Strategisch beleidskader. Hengelo. VO-raad (2010) Ruimte voor ieders talent. VO-investeringsagenda 2011-2015. Utrecht. www.onderwijsinspectie.nl: opbrengstenoverzichten.

Literatuur: Argyris, C. (1996). Leren in en door organisaties. Schiedam: Scriptum. Dixon, N.M. (2002). De organisatie-leercyclus. Hoe we collectief kunnen leren. Amsterdam: Nieuwezijds. Senge, P.M. (1992). De vijfde discipline. De kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum. Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Scott, J.C. (1999). Seeing like a state. How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed. Yale University Press. Vijlder F. de, e.a. (2010). Meervoudige Publieke Verantwoording in de praktijk. In: Janssens, F.G & Noorlander, C.W. Goed onderwijs bestuur. Opstellen over een nieuwe besturingsfilosofie van het onderwijs. Den Haag 2010: Lemma uitgevers. p. 335 – 349.

20

Bijlage 1: De kernwaarden van Carmelinstelling Hengelo De formulering in 2005 Ieder mens heeft diepgevoelde waarden die zijn/haar leven leiden. Het zijn de constante factoren die ons alledaagse handelen en onze ambities sturen. Die waarden geven inspiratie. Ze gaan pas echt leven in de confrontatie met het eigen bestaan en fungeren zo als ‘tegenstem’ tegen vanzelfsprekendheid. Het Koersdocument 2005 doet een voorstel voor de kernwaarden van de organisatie. Die luidt als volgt: 1. Heel de mens  Aandacht voor heel de mens.  Bieden van geestelijke ruimte.  Eigen verantwoordelijkheid dragen (subsidiariteit).  Zorg voor elkaar en de omgeving (solidariteit) en veiligheid bieden.  Zoeken naar zin- en betekenisgeving (spiritualiteit).  Vertrouwen (kritische loyaliteit).  Integratie. 2. De scholen binnen de instelling richten hun onderwijs in vanuit het perspectief van de leerling  Onderwijs inrichten vanuit de keuze/ behoefte van leerlingen.  Ga in de schoenen staan van leerlingen.  Vertrouwen in (zelfsturend vermogen van) leerlingen.  Breed aanbod onderwijs.  Maatwerk.  Doorlopende leerlijnen; goede aansluiting.  Eigen cultuur en pedagogisch klimaat. 3. De scholen binnen de instelling richten hun onderwijs zinvol in  Aansluiten op leefwereld van leerlingen; de vraag verandert zo snel…  De leerling en het leerproces centraal; aanpassen aan de leerlingen.  Proces van continu leren; voorbereiden op informatiemaatschappij.  Context gebonden; onderscheid tussen doen en denken.  Betekenisvol voor anderen bijv. maatschappelijke stages; balans individu en gemeenschap.  Betekenisvolle omgeving.  Betekenisvolle ervaringen.  Innovatief. 4. De sturingsprincipes binnen de instelling zijn herkenbaar in de begrippen richting, ruimte en rekenschap  In een grote instelling bepalen de doelen, de missie en het gemeenschappelijke kader de richting. Leerlingen, medewerkers, leiding, locaties en teams hebben hierbinnen ruimte om keuzes te maken en verantwoording af te leggen.  Rekenschap vragen en geven over ‘ingenomen ruimte’; monitoren van processen en resultaten.  Maak mensen eigenaar van hun eigen werk en werkprocessen en kwaliteit.  Instelling is collegiaal georiënteerd binnen de kaders.  Energie genereren (in teams/ individuen) door aansturing van eigen proces.  De richtinggeving van de instelling is centraal; de invulling daarvan vindt decentraal plaats; regelmogelijkheden op individueel niveau en bij de locaties/ afdelingen; dit geldt ook voor de docent richting de leerlingen.

21



Gemeenschappelijke doelen en efficiënte bedrijfsvoering.

5. De instelling streeft een professionele cultuur na binnen een lerende organisatie  Het leren van leraren is niet zoveel anders dan het leren van leerlingen: nl. leren door fouten te maken.  Lerende organisatie betekent (samen en individueel) ervaringen opdoen in de praktijk.  Het gaat niet om een organisatie die weet wat goed is, maar die leert wat goed is.  De organisatie is gericht op ervaringsleren.  Teamvorming is met en van elkaar leren; in teams leren en ervaring opdoen.  Het gaat niet om discussie over regels en procedures om vooral niet aan de kern te komen. Afhouden van het willen leren door betekenisvolle ervaringen.  Elkaar aanspreken op gedrag; hetgeen je laat zien; jouw aandeel in de ontwikkeling van de organisatie.  Gedachtebepaling begint niet bij structuren maar bij gemeenschappelijke beelden, wat zie je aan de horizon (omkering van de redenering); beginnen bij de kern waarom het gaat; de leerling, de docent ….  Het gaat er om hoe je met de professional omgaat: alle geledingen binnen de school.  Analogie leerling, docent, locatie/ teams, leiding.  Vormen van gemeenschappelijke taal, regels en focus. 6. De scholen van de instelling staan midden in de samenleving  De scholen kennen een betekenisvolle ouderparticipatie.  De scholen onderhouden intensieve contacten met de wijk waarin ze staan.  De scholen participeren in sport, cultuur en maatschappelijke activiteiten in hun wijk/gemeente.  De scholen bevorderen het leren in reële (praktijk)omgevingen en maatschappelijke stages. 7. De missie van de school is herkenbaar in de concrete dagelijkse praktijk van de school.  Aan de vruchten herkent men de boom.  Practice what you preach.

22

Bijlage 2: Het INK-model De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op de negen aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Het systeem van kwaliteitszorg waar we binnen de Carmelstichting mee werken is het model van het Instituut van Nederlandse Kwaliteit (INK). Dit model is door Van Beekveld & Terpstra aangepast aan de onderwijssituatie. Schematisch ziet dat systeem er als volgt uit: W a a r d e r in g P e rso n e e l

door p e rso n e e l

V is ie e n b e l e id s v o r m in g

M anagem ent van p ro c e sse n

L e id e r s c h a p C u lt u u r e n

W a a r d e r in g door

E in d r e s u lt a t e n

k la n t e n

k l im a a t

W a a r d e r in g

M id d e l e n

door

e n voor-

m a a t s c h a p p ij

z ie n in g e n

O R G A N IS A T IE

RESU LTAAT

FEEDBACK

Het INK-model bestrijkt een tiental domeinen die de processen en resultaten beschrijven die een schoolorganisatie definiëren. Het is de kunst deze processen zo in te richten dat ze de beoogde resultaten genereren. Andersom: wanneer de resultaten verbetering behoeven, wordt dit gerealiseerd door veranderingen in de organisatie: die staan beschreven in een zestal processen. Norm voor een goede inrichting is van die processen is de samenhang: ze moeten elkaar versterken. Doen we dat op een systematische wijze, dan komt er beweging in een organisatie. Bij de kwaliteitsdomeinen ‘resultaten’ horen zaken als: • gegevens uit de schooladministratie: instroom-, doorstroom- uitstroom- en examengegevens, financiële en andere kengetallen; • opbrengsten uit enquêtes die worden gehouden onder leerlingen, ouders, personeel en toeleverende basisscholen; • rapporten van de inspectie of visitatiecommissies op basis van instellingsbezoek.

23

Bijlage 3: Resultaat Verantwoordelijk Management Binnen het RVM ligt niet zozeer het accent op het vervullen van een rol of functie, maar meer op het realiseren van een helder omschreven ‘gecontracteerde bijdrage’ aan de gemeenschappelijke doelstellingen van de organisatie. Die gecontracteerde bijdrage staat beschreven in termen van resultaten die meetbaar zijn, zoals rendements- of waarderingscijfers. Hoe managers en medewerkers deze resultaten behalen is in principe aan henzelf. Daarbij worden verantwoordelijkheden zo verdeeld dat iedereen vooraf zijn bijdrage kan plannen en achteraf kan meten: “(...) wat je wilt, wat je belooft en wat je afspreekt moet je zelf waarmaken en bewaken” (Mulders, 2000, p. 4). Zo is de teamleider verantwoordelijk voor de resultaten van zijn team en de docent voor de resultaten van zijn leerlingen. Er is een organisatiestructuur waarbinnen leidinggevenden integraal verantwoordelijk zijn voor hun locatie of hun afdeling (zie bijlage 1). Die integrale verantwoordelijkheid is binnen de Stichting Carmelcollege vertaald in een doormandatering van sturingsmiddelen als financiën en personele, onderwijskundige en organisatorische beslissingsbevoegdheden. Er is een duidelijke planning- en beleidscyclus. Elk jaar start met een evaluatie op team-, sector-, locatie- en schoolniveau (en zelfs: instellingsniveau). Op basis van deze evaluatie en rekening houdend met ontwikkelingen op landelijk en regionaal niveau schrijft de eindverantwoordelijke schoolleider zijn kaderbrief. Deze kaderbrief is richtinggevend voor het beleid op de vijf locaties. Ook de locatiedirecteuren schrijven, rekening houdend met ontwikkelingen binnen de specifieke context van hun locatie, een kaderbrief. Deze is richtinggevend voor de plannen van het team afdeling. Op basis van de afdelingsplannen worden meerjaren locatieplannen en -begrotingen op- en bijgesteld. Tot slot worden afspraken tussen leidinggevenden vastgelegd in jaarlijkse managementcontracten. De cyclus waarin gewerkt wordt ziet er als volgt uit: Toeleverende scholen Concurrerende scholen

(Lokale)overheid Branche-afspraken (bv. CAO)

Afnemend Jaarverslag Jaarrekening

veld

Schoolplan Meerjarenbegroting Meerjarenlocatieplan

Resultaten

Jaarwerkplannen/begrotingen (school/locatie/afdeling

Bijstellen

Managementcontracten

(Tussentijdse) evaluatie m.b.v. gegevens-systeem * kwaliteitszorg * leerlingenadministratie en * financiële administratie

Figuur 2: beleidscyclus TCC

24

Om de resultaten te meten werd gekozen voor een kwaliteitszorgsysteem dat is afgeleid van het INKmodel. Op instellingsniveau is er een kwaliteitsmedewerker die ervoor zorgt dat op team-, locatie en schoolniveau de resultaten systematisch worden gemeten:  eindresultaten (instroom, doorstroom, uitstroom, financiële kengetallen, etc.): elk jaar;  waarderingen door personeel, leerlingen, ouders, toeleverende en ontvangende scholen middels enquêtes: 1 x 2 jaar;  een totale evaluatie zowel aan de proceskant als aan de resultaatkant: 1 x 4 jaar (zelfevaluatie).

25