Strategie překonání bariér na vstupu v odvětví telekomunikací

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Strategie překonání bariér na vstupu v odvětví telekomunikací Diplomová práce

Autor:

Bc. Andrea Rabiencná Finance

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Jan Lojda, CSc., MBA

Duben, 2015

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 16. 4. 2015

Bc. Andrea Rabiencná

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu mé diplomové práce docentu Janu Lojdovi za odborné vedení, cenné rady a věcné připomínky, které mi při zpracování diplomové práce poskytl.

Anotace Tato diplomová práce se zabývá telekomunikačním trhem v ČR z pohledu zamýšleného vstupu do tohoto odvětví. Nejprve popisuje historii vývoje českého telekomunikačního trhu především v období jeho liberalizace po roce 1989, včetně popisu současného stavu. V druhé části pak rozebírá základy teorie tvorby funkční strategie a popisuje jednotlivé metody vnější a vnitřní strategické analýzy. Součástí diplomové práce je i případová studie, ve které ve dvou částech hodnotím pomocí komparativní analýzy a Porterovy analýzy pěti sil celkovou situaci na trhu virtuálních mobilních operátorů s důrazem na definici vstupních i výstupních bariér pro případný vstup nového operátora.

Klíčová slova telekomunikační trh, vnější a vnitřní strategická analýza, Porterova analýza, komparativní analýza, fixní a mobilní síť, virtuální mobilní operátor

Annotation This thesis is written about the telecommunications market in the Czech Republic from the perspective of the intended entry into this branch. Firstly, the history of the Czech telecommunications market is presented, especially in the period of liberalization after 1989, including a description of the status quo. Secondly, the basic theory of functional strategies and the different methods of internal and external strategic analysis are described. Furthermore, this thesis contains a case study, which is divided into two parts and uses comparative analysis together with Porter's five forces analysis to explain the overall situation in the market of virtual mobile operators, while giving the definition of occurring initial and further barriers with emphasis on the entry of a new operator.

Keywords telecommunication market, external and internal strategic analysis, Porter's analysis, comparative analysis, fixed and mobile network, virtual mobile operator

Obsah Obsah ......................................................................................................................................... 5 Úvod ........................................................................................................................................... 8 Metodika práce ....................................................................................................................... 10 1

Telekomunikační trh v ČR ............................................................................................ 12 1.1

1.1.1

Telekomunikační zákon...................................................................................... 12

1.1.2

Český telekomunikační úřad .............................................................................. 14

1.2

Historie liberalizace telekomunikačního trhu v ČR ................................................... 15

1.2.1

Vznik společností SPT Telecom a Eurotel ......................................................... 16

1.2.2

Počátky datových sítí .......................................................................................... 17

1.2.3

Rozvoj hlasových sluţeb ve fixní síti ................................................................. 18

1.2.4

První mobilní síť v ČR ....................................................................................... 19

1.2.5

IP telefonie – volání přes internet ....................................................................... 19

1.3

2

Právní rámec českého telekomunikačního trhu ......................................................... 12

Aktuální situace na českém telekomunikačním trhu ................................................. 21

1.3.1

Plnohodnotní mobilní operátoři .......................................................................... 21

1.3.2

Virtuální mobilní operátoři ................................................................................. 23

1.3.3

Operátoři ve fixní síti.......................................................................................... 27

1.3.4

Poskytovatelé připojení k internetu .................................................................... 30

Metody vnější a vnitřní analýzy .................................................................................... 32 2.1

Strategické řízení a plánování .................................................................................... 32

2.1.1

Teorie strategického managementu .................................................................... 32

2.1.2

Směry rozvoje strategického managementu ....................................................... 33

2.1.3

Fáze strategického managementu ....................................................................... 34

2.1.4

Strategická východiska ....................................................................................... 35

2.2

2.2.1

PESTLE analýza ................................................................................................. 37

2.2.2

Metoda scénářů ................................................................................................... 40

2.2.3

Metoda delfská ................................................................................................... 42

2.2.4

Analýza konkurence v odvětví – Porterův model .............................................. 43

2.2.5

Participativní metody.......................................................................................... 46

2.2.6

Panel expertů ...................................................................................................... 47

2.3

3

Nástroje vnější strategické analýzy ............................................................................ 37

Nástroje vnitřní strategické analýzy........................................................................... 48

2.3.1

Brainstorming ..................................................................................................... 48

2.3.2

Diagram příčin a důsledků.................................................................................. 50

2.3.3

Paretův diagram .................................................................................................. 53

2.3.4

Benchmarking..................................................................................................... 55

2.3.5

GAP analýza ....................................................................................................... 57

2.3.6

Bezpečnostní audit.............................................................................................. 58

2.3.7

Analýza obchodních rizik ................................................................................... 59

2.3.8

Sebehodnocení výkonnosti podniku – modely EFQM a CAF ........................... 59

2.3.9

Procesní analýza ................................................................................................. 62

2.3.10

Nákladově výstupové analýzy ............................................................................ 63

Případová studie ............................................................................................................. 65 3.1

Komparativní analýza MVNO subjektů na trhu v ČR ............................................... 66

3.1.1

První virtuální mobilní operátor BLESKMobil .................................................. 67

3.1.2

MVNO Mobil.cz od společnosti Mafra .............................................................. 69

3.1.3

MVNO Sazkamobil ............................................................................................ 70

3.1.4

MVNO Mobil od ČEZ........................................................................................ 72

3.1.5

MVNO RWE mobil ............................................................................................ 73

3.1.6

MVNO Tesco mobile ......................................................................................... 75

3.1.7 3.2

Další malí MVNO .............................................................................................. 77

Porterova analýza trhu MVNO v ČR ......................................................................... 81

3.2.1

Hrozba silné rivality ........................................................................................... 81

3.2.2

Hrozba vstupu nových konkurentů ..................................................................... 82

3.2.3

Hrozba nahraditelnosti výrobků ......................................................................... 83

3.2.4

Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků ...................................................... 83

3.2.5

Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů ..................................................... 85

Závěr ........................................................................................................................................ 86 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 89 Seznam obrázků...................................................................................................................... 92 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 93 Seznam zkratek ....................................................................................................................... 94

Úvod Od nepaměti se manaţeři firem snaţí hledat pro svoje podnikatelské aktivity nové směry, aplikovat nové myšlenky a vyhledávat prostor, ve kterém by mohli rozšiřovat pole působnosti svých podniků. Předtím, neţ udělají rozhodný krok, by ovšem měli věnovat maximum pozornosti objektivnímu posouzení vlastních moţností a co nejlepšímu poznání prostředí, ve kterém se mají v plánu etablovat. To jim pomůţe definovat nejenom bariéry na vstupu do odvětví, ale i mnoho dalších rizikových oblastí, ať uţ na cílovém trhu, tak uvnitř vlastního podniku. Pro svoji diplomovou práci jsem vybrala velmi zajímavé prostředí telekomunikačního trhu v ČR, který se od roku 1989 změnil k nepoznání. V našem národním hospodářství nalezneme jenom málo odvětví, ve kterých bylo třeba udělat tolik změn, jako právě v telekomunikacích. Z plně monopolního prostředí ovládaného státními podniky se přerodil do několika silně provázaných segmentů, od oligopolního trhu s mobilními sluţbami, přes velice konkurenční trh datových sluţeb, aţ po nový segment, který se formuje kolem virtuálních mobilních operátorů a u kterého si budeme muset ještě počkat na to, zda v něm bude i nadále panovat konkurenční prostředí vytvářené několika desítkami subjektů, či zda dojde k postupné konsolidaci do rukou několika málo silných firem nebo dokonce k akvizici virtuálních operátorů do vlastnických struktur tří současných plnohodnotných mobilních operátorů. Pravdou je, ţe neznalost podnikatelského prostředí je, nebo by alespoň u osvícených manaţerů měla být, sama o sobě bariérou pro zamýšlený vstup do odvětví. Cílem mojí práce je proto nabídnout čtenáři co nejširší pohled na telekomunikační trh jako celek a poskytnout podklady pro rozhodnutí, zda vstoupit na jeho nejmladší a nejdynamičtěji se vyvíjející segment virtuálních mobilních operátorů. V první kapitole práce se budu zabývat legislativním a regulatorním rámcem telekomunikačního trhu, jeho historickým vývojem především v období liberalizace po sametové revoluci a i stručným popisem současného stavu. V druhé kapitole rozeberu základy teorie tvorby strategie a popíši nejpouţívanější metody procesu vnější i vnitřní strategické analýzy, které jsou klíčové nejenom pro poznání všech aspektů fungování firmy, ale i pro identifikaci případných hrozeb nebo příleţitostí, a které také samozřejmě mohou velice dobře poslouţit k vyrýsování případných bariér na vstupu do vybraného odvětví. V poslední kapitole, v případové studii, se pak budu zabývat jiţ zmiňovanou analýzou virtuálního mobilního trhu, kde pomocí komparativní analýzy

odkryji podmínky, které na něm panují z pohledu struktury nabídky operujících firem, cenových poměrů, logistických a distribučních moţností a způsobu a rozsahu jejich marketingové komunikace. V druhé části studie pak pomocí Porterovy analýzy pěti sil rozeberu celkovou situaci nejenom z pohledu vstupních a výstupních bariér, ale i současné situace virtuálních mobilních operátorů na předmětném trhu v kontextu ke svým nejbliţším konkurentům, zákazníkům, a i reálným dodavatelům technologické platformy, tedy síťovým operátorům.

Metodika práce Při psaní této diplomové práce jsem postupovala v několika krocích. Nejprve jsem revidovala veškeré poznatky z tištěné literatury, kterou jsem měla k dispozici a ze všech dostupných internetových zdrojů. Tyto získané informace jsem vyuţila při psaní literární rešerše a s pouţitím dalších znalostí získaných při studiu a během vlastní praxe následně i v případové studii. Případová studie, která je prezentována ve třetí kapitole, je rozdělena do dvou samostatných částí,

a

sice

komparativní

analýzu

a

Porterovu

analýzu

pěti

sil.

Pro komparativní analýzu jsem pouţila jako hodnotící kritérium koncept 4P, označovaný také jako marketingový mix. Označení 4P vzniklo z počátečních písmen čtyř taktických marketingových nástrojů, které firmě pomohou připravit nabídku přesně v takové podobě, v jaké ji ţádají zákazníci na cílovém trhu. Jedná se o Product (produkt), Price (cena), Place (místo, distribuce) a Promotion (marketingová komunikace). V rámci analýzy vţdy popíší způsob práce vybraného operátora s kaţdým ze jmenovaných marketingových nástrojů a současně způsob ohodnotím na stupnici od jedné do deseti, kdy jedna představuje nejniţší a deset pak nejvyšší hodnocení. [23, s.36] V jednotlivých nástrojích budu u kaţdého virtuálního operátora hodnotit zejména: Konzistentnost nabídky (nástroj Product) – produktem není míněn pouhý pohled na jednotlivé tarify, které MVNO nabízí, jde spíše o celkový pohled na to, jak je nabídka koncipována pro dosaţení primárního cíle, tedy splnění potřeb a poţadavků zákazníka. Budu popisovat hlavní rysy prodejní strategie, případné zvláštnosti, které odlišují popisovaného operátora od konkurence apod. Ceny nabízených tarifů (nástroj Price) – cena by neměla být příliš vysoká, ani příliš nízká. Při její tvorbě je také nutné dbát na dostatečnou elasticitu. Při popisu jednotlivých operátorů budu pracovat s reálnými ceníky, na základě kterých jsou sluţby prodávány. Způsob distribuce (nástroj Place) – distribuce v pojetí marketingového mixu představuje dodání zboţí nebo sluţby od firmy k zákazníkovi. Vzhledem k charakteru popisovaného produktu se ale budu věnovat především způsobu prodeje a počtu distribučních míst.

Propagace (nástroj Promotion) – propagace je velice důleţitá pro dosaţení poţadovaného výsledku v podobě maximálního počtu získaných zákazníků, resp. maximálního počtu aktivních SIM karet. Budu hodnotit komunikační mix jako celek. Konstrukci tvorby Porterovy analýzy jsem popisovala ve druhé kapitole této práce. V rámci analýzy popíši postupně vliv a případné dopady všech pěti hrozeb, při jejich hodnocení se budu

soustředit

na

všechny

aspekty

kaţdé

konkrétní

hrozby,

s důrazem

na definici vstupních a výstupních bariér na sledovaný trh virtuálních mobilních operátorů v ČR. Výstupy z obou analýz pak budu rekapitulovat v závěru práce, na stejném místě i zhodnotím zjištěné informace a doporučím případný moţný směr dalšího výzkumu.

1 Telekomunikační trh v ČR Je nepochybné, ţe oblast telekomunikací a tedy i správně fungující telekomunikační trh jsou klíčové pro kaţdou ekonomiku. Toto si uvědomují nejenom politici v ČR, ale vzhledem k masivnímu regulačnímu rámci zcela jistě i příslušné orgány Evropské unie. V této kapitole popíši právní rámec fungování našeho telekomunikačního trhu, historii jeho vývoje především z pohledu liberalizace po roce 1989 a i současný stav.

1.1 Právní rámec českého telekomunikačního trhu Je zřejmé, ţe pro správné fungování telekomunikačního trhu je zapotřebí pevně daný právní rámec určující pravidla a regulační orgán, dohlíţející nad jejich dodrţováním. Právní rámec je definován telekomunikačním zákonem, který je dnes jiţ plně harmonizovaný s pravidly Evropské unie, regulačním orgánem je Český telekomunikační úřad, coby úřad zajišťující regulaci a dohled.

1.1.1 Telekomunikační zákon Významnou událostí, která započala formovat telekomunikační prostor v tehdejší ČSSR, bylo vydání prvního telekomunikačního zákona z roku 1964 (zákon č. 110/1964 Sb., z 12. března 1964). Byl poplatný době svého vzniku, provoz telekomunikační infrastruktury tedy svěřoval výhradně

do

rukou

státu

a

znemoţňoval

vznik

dalších

podniků,

působících

v telekomunikacích. To bylo v zásadním rozporu s filozofií doby po sametové revoluci v roce 1989, která předpokládala právě vznik konkurenčního prostředí. Aby bylo vůbec moţné zahájit nějaké změny v sektoru telekomunikací, musel se původní zákon výrazně změnit. Vydat zcela nový zákon se na začátku devadesátých let minulého století nepodařilo, došlo ale na několik novel z roku 1964, které formou postupných částečných novel začaly upravovat fungování principů kolem telekomunikací v kontextu k nastalé době. První významnou novelou byl zákon č. 150 z roku 1992 (150/1992 Sb.), který umoţnil částečnou demonopolizaci a liberalizaci telekomunikací, a zahájil proces postupné harmonizace telekomunikační politiky ČR s telekomunikační politikou Evropských společenství. [13] Druhým počinem při úpravě právního rámce telekomunikací v ČR byl zákon č. 151/2000 Sb. o komunikacích, který definitivně nahrazoval původní telekomunikační zákon z roku 1964. Byl sice do určité míry přínosný z pohledu další liberalizace trhu, pro odbornou veřejnost byl však spíše zklamáním. V parlamentu se nepodařilo prosadit některé dlouho očekávané 12

a pro konkurenční prostředí zásadní změny, jako například povolení volby operátora pomocí předvolby nebo umoţnění přenositelnosti čísel mezi operátory. Asi nejdůleţitější novinkou tohoto zákona byl vznik Českého telekomunikačního úřadu jako samostatné nezávislé instituce. Určitě nejvýznamnější právní úpravou byl tzv. „nový“ telekomunikační zákon č. 127/2005 Sb. o elektronických komunikacích, který od roku 1989 nejvíce přispěl k liberalizaci trhu a ke vzniku maximální míry konkurence, jaká je v monopolistickém prostředí českého telekomunikačního trhu vůbec moţná. Měl vstoupit v platnost přesně o rok dříve, nejpozději ke dni vstupu ČR do EU, nicméně akceptace posunutí termínu ze strany Evropské unie byla jistě ku prospěchu věci. Podařilo se připravit kvalitní a funkční zákon bez větších výhrad ze strany odborníků. Jeho vydáním došlo k plné harmonizaci telekomunikační politiky ČR s evropským regulačním rámcem elektronických komunikací a tím i sjednocení právního prostředí v telekomunikacích s ostatními evropskými státy. To umoţnilo mimo jiné i snadnější vstup zahraničních subjektů na český trh, stejně tak i vstup českých operátorů na evropské trhy. Níţe uvádím bodový výčet nejdůleţitějších novinek a změn, které prozatím poslední novela telekomunikačního zákona přinesla: zákon

nově

hovoří

o

„elektronických

komunikacích“,

nikoliv

pouze

o „komunikacích“. Toto rozšířené označení respektuje především technologický posun na telekomunikačním trhu, jako je například vznik VoIP operátorů, nově se rozděluje regulační rámec na regulaci přenosu a regulaci obsahu, mění se celková filosofie regulace. Regulovat se nyní bude jen tam, kde si trh nedokáţe poradit sám. S tím souvisí nová povinnost ČTÚ, kaţdoročně vyhodnocovat situaci na telekomunikačním trhu, tzv. analýzou relevantních trhů. Výsledky analýzy jsou pak pouţity k vyhodnocení potřeby zasáhnout případnou regulací na disfunkčních dílčích segmentech trhu, mění se způsob regulace, resp. způsob stanovení a ukládání regulačních opatření, nový je způsob vedení národního regulátora. Rada ČTÚ má nově pět členů jmenovaných vládou na základě doporučení ministra dopravy, kteří mají pětileté funkční období. Kaţdý rok dojde k výměně jednoho člena rady, neposlední významnou změnou je zavedení přenositelnosti mobilních telefonních čísel. [14] 13

1.1.2 Český telekomunikační úřad Do dubna 1992 neexistoval ţádný samostatný úřad, který by dohlíţel na dodrţování pravidel v telekomunikacích. Výkon státní správy prováděly samotné organizace spojů souběţně se svojí ekonomickou činností. Tyto organizace, tehdy především SPT Telecom (dřívější Správa pošt a telekomunikací), tedy samy rozhodovaly o právech a povinnostech svých zákazníků bez další přímé kontroly státu. Právní rámec jejich fungování byl přitom definován zastaralým a v té době jiţ pro tento účel zcela nevyhovujícím telekomunikačním zákonem č.110/1964 Sb., zmiňovaným v předcházející kapitole. Vše se změnilo jeho novelizací z roku 1992, na základě které došlo k vyčlenění správních sluţeb ze společnosti SPT Telecom do Českého telekomunikačního úřadu (ČTÚ), zřízeného k datu 1. 1. 1993. Tím byly vytvořeny předpoklady pro objektivní rozhodování o právech a povinnostech poskytovatelů i uţivatelů telekomunikačních sluţeb. Od svého vzniku počátkem roku 1993 do 31. 10. 1996 byl Český telekomunikační úřad šestou sekcí Ministerstva hospodářství, v jehoţ působnosti byly v té době telekomunikace. Od 1. 11. 1996 přešly veškeré kompetence na Ministerstvo dopravy a spojů a do 30. 6. 2000 byl ČTÚ přímo podřízen ministru dopravy a spojů. Zákonem č.151/2000 Sb., o telekomunikacích došlo s účinností od 1. 7. 2000 ke zřízení Českého telekomunikačního úřadu, coby správního orgánu pro výkon státní správy a regulace ve věcech telekomunikací. Tím se ČTÚ stává jak právně tak i formálně nezávislým regulačním orgánem v té podobě, v jaké je to běţné v ostatních zemích Evropské unie a v jaké ho známe dnes. [24] Telekomunikační trh musí být spravedlivým prostorem, který slouţí především uţivatelům telekomunikačních sluţeb, nikoliv několika málo subjektům, které zde poskytují svoje sluţby. To ale v praxi není dost dobře moţné bez dohledu nezávislého orgánu, kterým by měl být právě Český telekomunikační úřad. Tím méně v prostředí typického oligopolního telekomunikačního trhu, kde hrozí i další nepříjemné aspekty ovlivňující konkurenční prostředí, nabízenou cenu, rozsah i kvalitu nabízených sluţeb, jako například nebezpečí nezákonných kartelových dohod. Nezávislost úřadu nesmí být ovlivněna vazbou na ţádného operátora, jako je tomu například na Slovensku, kde je zájmová vazba Slovenského telekomunikačního úřadu a bývalého Slovenského Telecomu (dnes T-Com) veřejným tajemstvím. Telekomunikační trh také nesmí být ovlivňován partikulárními zájmy státu, případně zájmy jiných vlivných politických skupin.

14

Obecným problémem pro vstup do oligopolního prostředí pro nový subjekt je fakt, ţe na trhu jiţ existují společnosti, které mají významný trţní podíl a to jim dává moc, ovlivňovat začátek podnikání nově vstupujícího subjektu. Proto má ČTÚ moţnost volit různé nástroje jak ovlivňovat konkurenční prostředí. Jedním z nich je i ne úplně běţná, tzv. asymetrická regulace. Jde o regulativní rozhodnutí, která nejsou stejná vůči všem, ale naopak některé subjekty ovlivňují (regulují) více a některé méně. Cílem této asymetrie přitom není nastolovat nerovnováhu, ale naopak jiţ existující nerovnováhu eliminovat, tedy vytvářet stejné šance pro všechny – ať uţ existující operátory, kteří jiţ mají vybudovanou telekomunikační infrastrukturu, ale i pro ty nové, kteří teprve začínají. Díky liberalizaci trhu se přitom můţe jednat i o opravdu malé firmy, jejichţ šance uspět při pouhém působení trţních sil bez pomoci státu jsou v podstatě nulové. Asymetrická regulace v praxi funguje tak, ţe více svazuje dominantní operátory a ty začínající velice málo nebo vůbec. To samozřejmě platí pouze do okamţiku, neţ se nový operátor uchytí dostatečně na trhu. Jednou z konkrétních metod asymetrické regulace je vydání tzv. cenového rozhodnutí, které diktuje maximální ceny, za které smějí operátoři velkoobchodně prodávat svoje sluţby. Tato cenová rozhodnutí jsou přitom závazná pouze pro dominantní operátory, tzv. podniky s významnou trţní silou, pro malé nebo začínající operátory nikoliv. Další moţností jak zajistit rovné podmínky pro vstup na trh je povinnost dominantního operátora vydat tzn. referenční nabídku propojení (RIO), která zaručuje rovné cenové i technické podmínky, za kterých se dominantní operátor propojuje, pro všechny subjekty, které ho o to poţádají, bez ohledu na jejich velikost nebo historii na trhu. To eliminuje moţnost, ţe se několik velkých operátorů domluví na niţších cenách za volání mezi svými sítěmi a tím zlikvidují operátory, kteří „nejsou členy klubu“.[17] Posláním ČTÚ, ale samozřejmě není pouze příprava podmínek pro existenci maximálně konkurenčního prostředí na telekomunikačním trhu. Do působnosti úřadu patří mimo dohledu nad telekomunikačními společnostmi i dohled nad poštovními sluţbami nebo sluţbami v oblasti rozhlasového a televizního vysílání. Mezi hlavní činnosti ČTÚ patří také například vydávání všeobecných oprávnění a licencí, vedení evidence firem, které podnikají v elektronických komunikacích, dále provádí analýzu relevantních trhů, rozhoduje o sporech, stanovuje, vybírá a vymáhá poplatky a pokuty atd. [7]

1.2 Historie liberalizace telekomunikačního trhu v ČR Pro český telekomunikační trh je bezpochyby velice významný vliv Evropské unie, tedy snaha o sjednocování telekomunikačních politik jednotlivých členských zemí EU. Tento 15

proces, přinášející liberalizaci do celého odvětví, má jednoznačně pozitivní vliv na situaci na telekomunikačním trhu z pohledu konkurence. V českém kontextu navíc pomáhá napravovat některá sporná rozhodnutí vlády, především vznik státem garantovaného monopolu pro tehdy polostátní podniky SPT Telecom a Eurotel, který poznamenal konkurenční prostředí na mladém telekomunikačním trhu v první polovině devadesátých let minulého století. Tlak ze strany EU má navíc pozitivní vliv na české spotřebitele, protoţe Český telekomunikační úřad coby regulátor z pohledu cen v minulosti opakovaně selhal. Není tajemstvím, ţe ceny za volání ve fixních i mobilních sítích patřily ještě na konci roku 2011 mezi nejvyšší v Evropě. Faktem určitě zůstává, ţe liberalizace telekomunikačního trhu v ČR není určitě jednorázovým aktem, který by bylo moţné svázat s konkrétním datem, jedná se o dlouhodobý a mnohdy strastiplný proces, který má své milníky, probíhá určitým tempem a zcela jistě ještě neskončil. Faktem zůstává, ţe rozvoj telekomunikačního trhu, byl několikrát negativně poznamenán násilnou monopolizací konkrétních částí telekomunikačního portfolia, ať uţ mluvíme o datových sítích, jak je popisováno v kapitole Počátky datových sítí této práce, tak o hlasových sluţbách.

1.2.1 Vznik společností SPT Telecom a Eurotel Jedním z

důsledků transformace telekomunikačního trhu bylo zaloţení společnosti

SPT Telecom. Dnes uţ málokdo ví, co znamenala zkratka SPT, jednalo se o počáteční písmena názvu státního podniku „Správa pošt a telekomunikací“, který zajišťoval poštovní a telekomunikační sluţby posledních několik dekád socialismu. SPT Telecom vznikl na počátku roku 1993 rozdělením podniku SPT Praha na právě SPT Telecom a Českou poštu. Tím došlo současně k rozdělení spojů a poštovních sluţeb do dvou samostatných podniků. Oba subjekty vznikly ještě jako státní podniky, k 1.1.1994 se však SPT Telecom přetransformoval

do

akciové

společnosti,

k 1.1.2000

navíc

změnil

svůj

název

na Český Telecom, a.s. Uţ několik let před zaloţením SPT Telecomu však došlo k významné události, která poznamenala vývoj na telekomunikačním trhu na mnoho let. Dne 16. listopadu 1990 byla zaloţena společnost Eurotel Praha s.r.o., která od tehdejšího Federálního ministerstva dopravy a spojů získala licenci na poskytování veřejných datových sluţeb. Eurotel vznikl jako společný podnik tehdejší Správy pošt a telekomunikací (SPT Praha) s 51% podílem a amerického konsorcia Atlantic West (joint venture mezi US WEST International 16

a Bell Atlantic International). Dnes jiţ Eurotel jako samostatný subjekt neexistuje, nejprve v roce 2003 tehdy ještě polostátní Český Telecom odkoupil minoritní podíl a stal se jediným vlastníkem Eurotelu, poté se v roce 2006 Český Telecom a Eurotel sloučily a současně se vstupem strategického partnera po privatizaci přejmenovaly na Telefónica O2 Czech Republic, a.s. Společnost Eurotel Praha tedy tímto formálně zanikla. [22, s.23]

1.2.2 Počátky datových sítí Jedním z cílů, který zaloţení Eurotelu sledovalo, bylo podpořit rozvoj datových komunikací obecně, které tehdy u nás téměř neexistovaly. To by byl sám o sobě pozitivní počin, kdyby ovšem Eurotel nedostal současně monopol na veškeré veřejně poskytované sluţby spočívající v přenosu dat. Konkrétně šlo o to, ţe získal tzv. exkluzivní licenci na poskytování těchto sluţeb, coţ v praxi znamenalo, ţe ţádný jiný subjekt neměl šanci získat licenci na stejnou činnost. Časem se bohuţel ukázalo, ţe původní důvod, tedy ochránit investice Eurotelu a podpořit tak vybudování dostatečně silné a v té době de facto neexistující datové infrastruktury, nebyl zcela opodstatněný a způsobil především významné zdrţení pozdější snahy o vytvoření opravdu konkurenčního prostředí na datovém trhu v ČR. Výsledkem sice bylo, ţe došlo k vybudování husté sítě metalických spojů, ze kterých trh s datovými sluţbami těţí dodnes, má se ale za to, ţe vzhledem k bouřlivému rozvoji těchto sluţeb ve světě v té době by bylo výrazně efektivnější, otevřít trh a umoţnit patrně minimálně stejný výsledek vzniknout v konkurenčním prostředí. Uzavření udělování licencí pro veřejné poskytování datových sluţeb do monopolu společnosti Eurotel mělo i další kuriózní důsledek. Mezi datové sluţby totiţ patřilo i poskytování přístupu k internetu, nikdo mimo Eurotelu nemohl tuto sluţbu poskytovat. Tedy, nemohl ji poskytovat veřejně, zákon umoţňoval pouze budování uzavřených, neveřejných datových sítí. Eurotel se v té době soustředil na budování své veřejné datové sítě (VDS NexTel) a sám přístup k Internetu nenabízel – ovšem jeho exkluzivní licence přitom bránila tomu, aby to dělal kdokoli jiný. To značně omezilo rozvoj Internetu v ČR, zejména pro komerční sféru. Klasičtí provideři, fungující na komerční bázi a nabízející své sluţby komukoli, kdo je schopen a ochoten zaplatit, tehdy ani nemohli existovat. Proto se také do té doby rozvíjel v ČR hlavně akademický Internet. Vše trvalo aţ do poloviny roku 1995, kdy Eurotel odprodal svou divizi datových sítí NexTel tehdejšímu SPT Telecomu. V důsledku toho musela být vydána nová licence, která jiţ nebyla udělena jako neexkluzivní. [13]

17

Otevření trhu s datovými sluţbami, zejména s moţností připojení k Internetu, bylo poměrně nečekané, bez předcházejících dlouhodobějších signálů. Komerčním subjektům tedy chvíli zabralo, neţ na vzniklou situaci zareagovaly, přesto bylo v roce 1998 na trhu uţ více neţ 150 firem, které byly schopny připojení k internetu poskytnout jako komerční sluţbu. To vedlo i k potřebě vzájemného propojování jednotlivých veřejných sítí těchto poskytovatelů, výsledkem byl vznik národního propojovacího (peeringového) centra NIX.CZ.

1.2.3 Rozvoj hlasových služeb ve fixní síti Situace v oblasti volání ve fixní síti nebyla na počátku devadesátých let právě ideální. Společnost SPT Telecom evidovala obrovské mnoţství ţádostí o zřízení pevných telefonních linek a nedařilo se příliš situaci zlepšovat. To bylo kritické pro budování funkční hospodářské politiky v polistopadové éře, protoţe kvalitní telekomunikační infrastruktura se začala s postupným příchodem nových technologií ukazovat jako klíčová. Uvědomíme-li si, ţe opravdový rozmach mobilního volání nastal aţ po roce 1996 se spuštěním první GSM mobilní sítě, byly pevné linky jediným dostupným efektivním komunikačním nástrojem mezi firmami. Situaci se pokusila řešit Klausova vláda, z dnešní perspektivy ovšem ne příliš šťastným způsobem. Zásadní koncepční rozhodnutí bylo přijato 10. 8. 1994 usnesením vlády č. 428, které přináší společnosti SPT Telecom výhodu státem garantovaného konstitucionálního monopolu na poskytování hlasových sluţeb ve fixní síti, aţ do roku 2000. To bylo určitě negativní z pohledu konkurence, která neměla moţnost jakýmkoliv způsobem vyvíjet svoje aktivity u této v té době velice důleţité části telekomunikačních sluţeb. Místo toho, aby vláda nechala působit volně trţní síly řízené reálnou nabídkou a poptávkou, rozhodla se vše řešit z dnešního pohledu ne úplně logickým způsobem. A to tak, ţe direktivně předepsala dosaţení určitých konkrétních rozvojových cílů, jejichţ naplňování měla také průběţně kontrolovat. Podmínkou pro udělení řízeného monopolu byla především povinnost vybudovat dostatečnou infrastrukturu pro uspokojení poţadavků na zřízení aţ 4 150 000 pevných telefonních linek do konce roku 2000. Pravdou je, ţe definovaný cíl byl splněn, vláda svým rozhodnutím podpořila rychlý rozmach a zpřístupnění pevných linek široké veřejnosti, ovšem za cenu odloţení vzniku konkurenčního prostředí v ČR. Velice zajímavé a jak ukázal čas, opravdu důleţité pro další rozvoj komunikačního trhu v ČR bylo to, ţe ono usnesení vlády bylo svým způsobem rozdvojené. Rozhodnutí totiţ ovlivňovalo telekomunikační trh pouze v úrovních pevných hlasových telefonních sluţeb, další oblasti 18

nebyly řešeny vůbec, případně pouze okrajově. Z tehdejšího pohledu se rozhodnutí jeví jako přirozené, protoţe nosnou technologií pro komunikaci byly právě pevné linky a ostatní technologie pro přenos hlasu v podobě, v jaké je známe dnes, buď neexistovaly, nebo se teprve začaly nenápadně rozvíjet. Přitom právě tyto ostatní sluţby, patrně proto, ţe se mohly bez problémů rozvíjet v nelimitovaném konkurenčním prostředí, zásadním způsobem ovlivnily právě ony regulované pevné hlasové sluţby. Nejlépe lze tento trend sledovat u mobilní telefonie, která má dnes jiţ několikanásobně více uţivatelů neţ telefonie pevná. [15] Důleţitým faktem, který ukazuje na nekoncepčnost rozhodnutí tehdejší vlády je i to, ţe monopol v poskytování hlasových sluţeb ve fixní síti v rozporu s předpoklady reálně skončil jiţ v roce 1999 s příchodem první IP telefonie (volání přes internet), která mohla těţit z bouřlivého rozvoje datových sítí a internetu, umoţněnému skončením jiného řízeného monopolu společnosti Eurotel, o které jsem psala v předešlých kapitolách.

1.2.4 První mobilní síť v ČR Určitě významným úkolem, který byl dán společnosti Eurotel uţ při svém vzniku v roce 1990, bylo vybudování mobilní hlasové sítě. To se podařilo jiţ velice brzy po jejím zaloţení, protoţe uţ 12. září 1991 spustil Eurotel svou síť NMT, 1. července 1996 síť GSM v pásmu 900 MHz, které pak 8. července 2000 přidal i v pásmu 1800 MHz). Budování mobilní sítě bylo opět podpořeno státem, protoţe uţ před svým zápisem do obchodního rejstříku získal Eurotel exkluzivitu na budování mobilní sítě NMT (v pásmu 450 MHz) na dobu pěti let. Po zániku Eurotelu v roce 2006 byly mobilní sluţby Eurotelu prodávány pod obchodní značkou O2 španělského vlastníka společnosti Telefónica.

1.2.5 IP telefonie – volání přes internet Velké změny na telekomunikační trh přineslo volání přes internet. VoIP operátoři začali nabízet prakticky stejnou sluţbu, jakou byly pevné telefonní linky od dominantního poskytovatele, ovšem za výrazně výhodnějších podmínek. Na svoji dobu se jednalo o skutečnou revoluci. Zákazník obdrţel klasické pevné telefonní číslo dovolatelné z celého světa, obvykle ovšem neplatil ţádný nebo velice malý paušál. Ceny za volání byly navíc oproti standardní nabídce Českého Telecomu mnohem příznivější. Tato nová forma konkurence měla za následek zvýšený tlak na doposud monopolního poskytovatele této

19

sluţby, coţ přineslo postupné sniţování ceny za volání se současným zvyšováním její kvality, především z pohledu rozšiřování portfolia souvisejících sluţeb. K výraznějšímu rozmachu IP telefonie v ČR došlo aţ s příchodem prvních VoIP operátorů po roce 2002, málo kdo ale ví, ţe první volání přes internet se objevilo uţ v roce 1998, tedy dva roky před vypršením institucionálního monopolu společnosti SPT Telecom na poskytování hlasových sluţeb v pevné síti, který oficiálně skončil aţ v roce 2000. První sluţbou, u které byl hlas převeden do dat, přenesen přes datovou síť a poté opět vrácen do hlasové podoby, byl Paegas Internet Call, který nabídl předchůdce dnešního T-Mobilu, společnost Radiomobil pro obsluhu volání do zahraničí. Princip byl jednoduchý, uţivatel mobilního telefonu pouze před telefonním číslem vytočil krátký prefix, hovor pak byl obslouţen prostřednictvím této sluţby za přibliţně polovinu v té době běţné ceny. To se přirozeně nelíbilo SPT Telecomu, který v tom viděl poškozování jeho státem garantované pozice, proto své stanovisko předal 2. září 1998 v podobě stíţnosti Českému telekomunikačnímu úřadu. Ten nejprve uţ v závěru roku 1998 vyhověl poţadavku Telecomu na zákaz nabízení této sluţby Paegasem. Po sérii odvolání a intervenci tehdejšího ministra průmyslu a obchodu Peltrána však nakonec došlo k nečekanému rozhodnutí. Podle verdiktu úřadu není sluţba v rozporu s exkluzivitou Telecomu v poskytování hlasových sluţeb, současně ale konstatoval, ţe podmínkou pro pokračování jejího poskytování je udělení příslušné licence. Radiomobil o ni obratem poţádal, ovšem i zde došlo k nečekanému rozhodnutí ČTÚ. Místo toho, aby byla Radiomobilu udělena standardní licence k poskytování sluţby, došlo k vydání tzv. generálního povolení, neboli povolení, které dává právo poskytovat sluţby internetové telefonie kaţdému subjektu (který splňuje konkrétní zákonné předpoklady), po pouhé předchozí registraci. Jedná se konkrétně o generální povolení číslo 22/1999 z července 1999. Jak se později s rozmachem IP telefonie ukázalo, právě toto generální povolení mělo za následek reálné ukončení institucionálního monopolu Telecomu, a to ještě před koncem roku 2000. Nyní mohl kdokoli po pouhé předchozí registraci poskytovat hlasové sluţby, byl-li nosnou přenosovou platformou internet. Registrace přitom měla formu oznamovací povinnosti, k zahájení poskytování hlasových sluţeb stačilo splnit pouze základní předpoklady. Registrovaný subjekt měl přitom moţnost poţádat i o přidělení vlastních bloků veřejných geografických i nomadických telefonních čísel, coţ byla do té doby výsada pouze monopolního Telecomu. [16] Své pevné místo má IP telefonie na telekomunikačním trhu i dnes, kdy tempo ukončování fixních sluţeb a přechod do mobilní sféry nezadrţitelně pokračuje. Důleţitým důvodem 20

je především stále nejniţší cena pro volání do zahraničí, kdy je moţné například do okolních států volat bez potíţí v ceně několika desetihaléřů za minutu hovoru a také bez absence jakéhokoliv paušálu. Výhodou je i to, ţe typický VoIP operátor i přes neexistující povinnost hradit jakékoliv pravidelné měsíční platby, nabízí obvykle volání ve vlastní síti vţdy zdarma. [5, s.36] Produkt na bázi IP telefonie je aktuálně v nabídce všech tří českých mobilních operátorů, byť obchodně není tato informace zveřejňována, hovoří se stále o klasické pevné lince. I další velký poskytovatel pevných telefonních linek společnost UPS je technologicky čistokrevný VoIP operátor, přesto, ţe tato informace není z jeho strany marketingově komunikována. IP telefonie je aktuálně nosnou technologií pro budování mezinárodních propojů pro značnou část operátorů, včetně těch největších. Důvody jsou jednoduché – díky velkému rozvoji technologií podporujících přenos hlasu prostřednictví IP sítě i výraznému rozšíření nabídky hardwarových technologií kompatibilních s nejpouţívanějšími protokoly pro volání přes internet, je kvalita hovorů srovnatelná a v některých případech u mezinárodních propojů na větší vzdálenosti často dokonce lepší, neţ u konvenční technologie TDM (ISDN), která byla majoritně pouţívána dříve. Dalším důvod je i ekonomický rozměr. Vybudování jakékoliv propoje mezi dvěma operátory vyţaduje přímé spojení obou ústředen ať uţ metalickým nebo optickým spojem, coţ předpokládá pronájem nákladných místních případně mezinárodních datových okruhů. Jejich cena se musí samozřejmě započítat do nákladů na volání, coţ sniţuje zisk, zvyšuje konečnou cenu pro uţivatele, případně obojí. Oproti tomu pro propojení dvou operátorů s vyuţitím IP telefonie stačí dostatečně dimenzovaný veřejný internet, kterým disponuje kaţdý operátor bez dalších přidaných nákladů, jako součástí sluţeb čerpaných v rámci datacentra, kde má umístěné technologie.

1.3 Aktuální situace na českém telekomunikačním trhu 1.3.1 Plnohodnotní mobilní operátoři Obvykle mluvíme o tom, ţe v ČR existují tři plnohodnotní operátoři, a sice společnosti Telefónica, T-Mobile a Vodafone, pravdou ovšem je, ţe dle počtu přidělených licencí jsou čtyři – musíme připočítat i provozovatele sítě U:Fon společnost Air Telecom (dříve Mobilkom), které byla licence pro provoz vlastní fyzické mobilní sítě udělena ze strany ČTÚ v roce 2005. Rozdíl, oproti prvním třem operátorům je v tom, ţe licence nebyla udělena pro provoz na frekvencích umoţňujících standardní GSM sluţby, ale sluţby na standardu 21

CDMA. To by sám o sobě nebyl problém, protoţe CDMA technologie je do určité míry modernější neţ technologie GSM, plně odpovídá standardům sítí 3. generace a přesto, ţe je v ČR pouţívána především pro mobilní internet, obsahuje ve svojí specifikaci i nativní provoz hlasu. Problém byl především v tom, ţe Mobilkom spustil nabídku hlasových sluţeb pod značkou U:Fon v roce 2008, kdy ještě neměl dostatečně pokryté území signálem, a to dokonce ani ve velkých městech. Zákazníky, které získal na svou dobu revoluční cenou za volání, bohuţel hned odradil zcela zásadní věcí. Mobil od U:Fona se nedal z důvodu minimálního pokrytí pouţívat pro plnohodnotné mobilní volání, coţ zákazníci nemohli akceptovat. Druhým problémem bylo i to, ţe volání přes CDMA vyţaduje speciální telefony, které nejsou kompatibilní s běţnými telefony pro GSM a v ČR jsou v podstatě nedostupné. Zákazníci U:Fona tedy byli odkázáni na nabídku společnosti Mobilkom, která nemohla konkurovat standardní nabídce s telefony v ČR. Výsledkem bylo, ţe společnost skončila v roce 2011 v draţbě vyhlášené insolvenčním správcem, ve které získala aktiva firmy včetně vybudované sítě a zákaznické báze společnost Air Telecom, patřící do investiční skupiny N&F Marketing Group. V současnosti uţ Air Telecom hlasové sluţby ve standardu CDMA nenabízí, nicméně vybudovaná síť našla svoje uplatnění. Je vyuţívána na základě dohody o sdílení sítě společností Vodafone, Air Telecom i nadále nabízí levné datové sluţby a nově i hlas na standardu GSM, coby virtuální mobilní operátor pod T-Mobilem. Situace na trhu plnohodnotných mobilních operátorů je uţ po několik posledních let více méně stabilizována. Výjimkou byla aukce nových kmitočtů v pásmech 800, 1800 a 2600 MHz, které umoţňují drţiteli vybudovat plnohodnotnou mobilní síť. Frekvence jsou pro

současné

operátory

klíčové

i

z důvodu

potřeby

rozšiřování

pokrytí

území

vysokorychlostním LTE internetem. Český telekomunikační úřad si ovšem od aukce sliboval i prohloubení konkurence, protoţe v případě získání frekvencí novým subjektem by mohlo dojít ke vzniku čtvrtého plnohodnotného mobilního operátora v GSM síti. Aukce probíhala ve dvou vlnách. První vlny se účastnila mimo tří současných operátorů ještě společnost PPF Mobile Services, nicméně tato první aukce byla předsedou rady ČTÚ v červenci 2012 zrušena. Důvodem byl fakt, ţe celková cena nabídnutá za vydraţené frekvence výrazným způsobem převýšila cenu, za kterou byly obdobné frekvence vydraţeny v dalších zemích EU (při přepočtu ceny za 1 MHz na obyvatele), nepodařilo se přitom navíc dosáhnout primárního cíle, tedy umoţnění vstupu dalšího plnohodnotného mobilního operátora na trh – všechny frekvence si v aukci mezi sebe rozdělily Telefónica, T-Mobile a Vodafone. 22

Druhá aukce byla vypsána v roce 2014, PPF Mobile Services se do ní jiţ nezapojila, protoţe investiční skupina PPF se rozhodla odkoupit majoritní 66% podíl české pobočky španělské Telefónicy a stala se tedy vlastníkem prvního mobilního operátora. Vystřídaly ji ale dvě společnosti, Revolution Mobile a SAZKA Telecommunications. Aţ později se ukázalo, ţe první jmenovaná společnost je vlastněná opět investiční slupinou PPF a cílem, v případě úspěchu obou společností vlastněných PPFkou, mohlo být případné sdílení nově vybudovaných sítí. Zajímavé je, ţe i v druhé vlně si nakonec všechny frekvence rozdělily původní tři mobilní operátoři, nicméně výsledný výnos z aukce jiţ více odpovídal realitě (přibliţně 8,5 mld. Kč oproti 20 mld. z první vlny aukce). Neexistovala jiţ tedy obava z moţné kartelové dohody „velké trojky“ a výsledek aukce byl jiţ povaţován za akceptovatelný – o tom, ţe nebude existovat čtvrtý plnohodnotný mobilní operátor, rozhodl podle názoru ČTÚ trh. [6]

1.3.2 Virtuální mobilní operátoři Zřejmě nejbouřlivějším vývojem v současnosti prochází mobilní trh virtuálních operátorů. Od roku 2013 do něj vstoupilo několik desítek nových subjektů. Prvním byl v listopadu roku 2013 BLESKMobil a jeho příchod veřejnost vítala i přesto, ţe sluţby poskytuje napřímo společnost Telefónica a vyuţívá při tom pouze věhlas značky Blesk. Další virtuální mobilní operátoři začali přibývat velice brzy poté, a to i na velkoobchodních platformách společností T-Mobile a Vodafone. V praxi se můţeme setkat se třemi hlavními skupinami mobilních operátorů: Mobile Network Operator (MNO) – operátor mobilní sítě – je to plnohodnotný mobilní operátor, v ČR Telefónica, T-Mobile a Vodafone v sítí GSM a Air Telecom (dříve U:Fon) v neúspěšné CDMA sítí. MNO má licenci od regulátora, vlastní síťovou infrastrukturu a všechny potřebné technologie pro provoz sítě i souvisejících sluţeb. Disponuje vlastními propojovacími svazky s dalšími operátory a má podepsané roamingové smlouvy. Je v přímém kontaktu s koncovým zákazníkem, poskytuje mu zákaznický servis a provádí fakturaci za čerpané sluţby. Mobile Virtual Network Operator (MVNO) – virtuální mobilní operátor – nemá licenci od regulátora a nevlastní síťovou infrastrukturu, tu čerpá jako sluţbu od MNO. Zajišťuje ale všechny ostatní procesy spojené s marketingem a prodejem sluţeb a poskytuje zákaznickou podporu koncovým zákazníkům. Musí vlastnit, případně outsourcovat od specializovaných firem potřebné systémy, především billing (vyúčtování čerpaných sluţeb, 23

jako

volání,

SMS,

data,

roaming

apod.),

provisioning

(systém,

který

zajišťuje

automatizovanou komunikaci s MNO z důvodu aktivace sluţeb, změny nastavení sluţeb, blokace při neplacení závazků apod.) a self care (obvykle webová aplikace, která umoţňuje ovládat koncovému zákazníkovi nastavení vlastních sluţeb vzdáleně přes internet). Na trhu vystupuje pod vlastní značkou, zveřejňuje ale informaci o mateřské síti, ve které funguje. Dle míry závislosti na MNO rozlišujeme několik typů MVNO (viz. obr. 1). Mobile Virtual Network Enabler (MVNE) – virtuální operátor zpřístupňující mobilní síť, nemá vlastní licenci ani nevlastní síťovou infrastrukturu, stejně jako MVNE ji vyuţívá od MNO. Nezajišťuje vlastní koncový prodej, sluţby dodává výhradně na velkoobchodní úrovni dalším MVNO. V praxi se velice často jedná o společnost, která je schopná integrovat nabídku sluţeb od více MNO a tu pak nabízet v jednom balíku jednomu nebo více MVNO. Obvykle je i vlastníkem a poskytovatelem outsourcingu výše jmenovaných systémů (billing, provisioning, self care). V ČR aktuálně působí čtyři MVNE, a sice společnosti DH Telecom (Vodafone), Quadruple (Vodafone), ČD Telematica (T-Mobile) a GTS (T-Mobile). Obrázek č. 1: Virtuální mobilní operátoři podle zajišťovaných sluţeb

Zdroj: http://www.mobilmania.cz/Client.Gallery/show.aspx?id_file=80971599&article=1323682, 26.12.2014

Bude velice zajímavé sledovat další vývoj mezi virtuálními mobilními operátory. Pravdou je, ţe očekávání jak ze strany koncových zákazníků, kteří viděli v příchodu virtuálů moţnost

24

vyuţívat mobilní sluţby za niţší ceny, tak ze strany samotných firem, které začaly mobilní sluţby pod některým z MNO nabízet, bylo a stále je obrovské. Trh telekomunikací má obecně velký potenciál z pohledu generování moţného zisku, míra konkurence na něm z důvodu relativně malého počtu působících firem a z důvodu regulace ze strany ČTÚ, který svými cenovými rozhodnutími do určité míry určuje mantinely pro tvorbu ceny, není tak drtivá jako v některých jiných odvětvích. Přesto, ţe výchozí pozice MNO je přirozeně výrazně lepší neţ virtuálních operátorů působících pod nimi, nabízí trh dostatek prostoru pro vlastní realizaci. Vzhledem k tomu, ţe vstupní velkoobchodní cena, za kterou u MNO nakupují jednotliví virtuální operátoři je do určité míry ovlivněna povinností vyţadovanou ze strany regulačních orgánů zajistit rovné podmínky pro všechny subjekty na trhu a je proto de facto stejná pro kaţdého, je mezi virtuály často patrná snaha se profilovat poměrně specifickým zaměřením a zaujmout určitou omezenou skupinu zákazníků s nabídkou šitou na míru přímo jejich očekávaným specifickým potřebám. Mezi nabídkami těchto společností se dá najít poměrně běţná orientace na studenty, seniory, vietnamskou komunitu, ale i celkem kuriózní záleţitosti, jako například virtuální operátor World of Reptyl, specializující se na chovatele plazů. Ukazatel toho, jak jsou koncoví uţivatelé ochotní „vyměňovat“ svoje tradiční mobilní operátory za ty alternativní jsou informace o počtech zákazníků, které se těm virtuálním podařilo získat. Přesná souhrnná čísla za rok 2014 budou k dispozici aţ po vydání Výroční zprávy Českého telekomunikačního úřadu, která je kaţdoročně k dispozici ve druhém kvartále následujícího roku. Zajímavý a do značné míry vypovídající pohled je ale uţ nyní k dispozici díky článku Jana Matury a Pavla P. Novotného z Mobilmania.cz. Nezískáme sice přesná čísla, ale poměrně jasný trend vývoje. Z obrázku č. 2 je patrné, ţe prvním třem virtuálním operátorům se podařilo získat více neţ 70% trhu, coţ je vzhledem k celkovému počtu firem, soupeřících o přízeň zákazníků, poměrně vysoké číslo. Vzhledem k tomu, ţe všechny tři firmy patřily mezi první, které začaly tento produkt v ČR nabízet, je moţné vyvozovat, ţe pro konečný úspěch bylo určující správné načasování. Z počátku byli lidé zvědaví, co nového virtuální operátoři přinesou. Zásadní roli hrála i určitá rozladěnost některých zákazníků „velké trojky“, které byly dlouhodobě vyčítány neúměrně vysoké ceny za volání ve srovnání například se sousedním Rakouskem. Motivace pro změnu byla tedy z počátku podpořena celkovou náladou ve společnosti. Poměrně zajímavou informací, kterou tabulka na obrázku č. 2 dává je i fakt, ţe nejúspěšnější firmy mají současně za sebou velkou distribuční síť, pro celkový počet „akvizicí“ zákazníků je tedy zcela jistě rozhodující 25

i existující prodejní kanál, případně u vydavatelských domů Blesk a Mobil.cz (Mafra) i obrovská síla ovládaných médií. Zajímavý je i pohled na čtvrté místo, které obsadila společnost GTS, druhý největší operátor ve fixní síti v ČR s obrovským telekomunikačním know how, které se podařilo z aktivity 30 operátorů působících technologicky pod GTS, ovšem prodávající mobilní sluţby pod vlastní značkou, vygenerovat pouhých 7.3% trhu. To můţe být určitým zklamáním a ještě více podtrhuje důleţitost obou dříve zmiňovaných pravděpodobných důvodů úspěchu. [11] Obrázek č. 2: Virtuální mobilní operátoři v České republice

Zdroj: http://mobil.idnes.cz/trh-virtualni-operatori-08v-/mobilni-operatori.aspx?c=A140212_123812_mobilni-operatori_jm, 27.12.2014

Dalším zajímavým pohledem na situaci na mobilním trhu jsou informace ze statistik přenositelnosti čísel. V tabulce č. 1 je zobrazen pohled na procentuálně vyjádřené mnoţství odchozích portací (tedy situace, kdy operátor předává na ţádost koncového zákazníka svoje telefonní číslo do sítě jiného operátora), v tabulce č. 2 pak pohled na příchozí portace (operátor přejímá do svojí sítě číslo jiného operátora). Obě tabulky zobrazují data za první tři kvartály roku 2014, u třetího kvartálu se jedná o predikci společnosti Tarifomat, která situaci na českém trhu přenositelnosti čísel dlouhodobě sleduje. Z tabulek je patrné, ţe nejmenší mnoţství jak příchozích, tak odchozích portací má T-Mobile. Podle odborníků se T-Mobile

26

chová na trhu disciplinovaně, řídí se dlouhodobou strategií a snaţí se kontrolovat pozici jedničky na českém mobilním trhu. Přírůstky i úbytky zákazníků jsou přirozené a stabilní s lehce rostoucí tendencí v oblasti nových zákazníků. Body operátor ztrácí pouze kvůli méně efektivní marketingové komunikaci, která byla přitom v minulosti velmi aktivní. Z pohledu virtuálních operátorů je zase vidět vysoké číslo u příchozích portací. V roce 2014 vznikalo velké mnoţství nových virtuálních mobilních operátorů, příchozí portace jsou způsobené především zvědavostí zákazníků a také zvýšenou aktivitou v oblasti marketingové komunikace po zahájení prodeje sluţeb. Dále je u nich i patrný značný rozdíl u procenta odchozích portací mezi prvním a třetím kvartálem 2014, jedná se ale o přirozený vývoj a zcela jistě z něj není moţné vyvozovat to, ţe o virtuální operátory přestává být zájem. Bude kaţdopádně zajímavé pozorovat situaci v roce 2015, především to, zda se podaří virtuálním operátorům dále upevňovat svoji pozici na trhu nebo zda se jedná spíše o módní vlnu a klasičtí mobilní operátoři dokáţí „svoje“ zákazníky postupně získávat zpět. [3] Tabulka č. 1: Podíl operátorů na celkovém počtu odchozích portací

O2 T-mobile Vodafone Virtuální operátoři

1Q.2014 46% 21% 28% 5%

2Q.2014 29% 23% 31% 17%

3Q.2014 19% 18% 37% 26%

Zdroj: http://www.feedit.cz/wordpress/2014/08/29/v-1-pololeti-ztratilo-nejvice-zakazniku-o2-3-kvartal-bude-krizovy-provodafone/ 29.12.2014

Tabulka č. 2: Podíl operátorů na celkovém počtu příchozích portací

O2 T-mobile Vodafone Virtuální operátoři

1Q.2014 16% 17% 32% 35%

2Q.2014 18% 20% 35% 27%

3Q.2014 18% 24% 34% 24%

Zdroj: http://www.feedit.cz/wordpress/2014/08/29/v-1-pololeti-ztratilo-nejvice-zakazniku-o2-3-kvartal-bude-krizovy-provodafone/ 29.12.2014

1.3.3 Operátoři ve fixní síti Trh s fixními sluţbami v posledních letech jednoznačně trpí odlivem zákazníků směrem k mobilním sluţbám. Je to logické a tento vývoj bude zcela jistě pokračovat. I tak je trţní 27

podíl fixních operátorů i objem realizovaného volání ve fixní síti stále velký. Jak jsem se jiţ zmiňovala v předcházejících kapitolách, svůj podíl si stále udrţuje především ve volání do zahraničí, kde dokáţí především VoIP operátoři nabídnout výrazně niţší ceny neţ mobilní operátoři. Aktuálně je navíc se svým pevným číslem bez potíţí moţné volat z libovolného chytrého telefonu připojeného k internetu, stále častěji se v souvislosti s tímto fenoménem mluví o tzv. mobilním VoIPu. Je jasné, ţe bude i nadále pokračovat ukončování klasických pevných telefonních linek společnosti Telefónica, stále zatíţených vysokým měsíčním paušálem, odliv zcela jistě nebude pouze k mobilním operátorům, ale i uvnitř samotného fixního trhu směrem k VoIP operátorům. Trend sniţování počtu pevných linek je dobře zřetelný z grafu na obrázku č. 3. Je z něj i patrné, ţe celkový počet pevných linek, byl za poslední období, ke kterému prozatím ČTÚ vydal data ve svojí výroční zprávě, meziročně sníţen o 5%, samotná společnost Telefónica přitom zaznamenala pokles o celých 11%. Z toho je moţné vyvodit i moţný důvod, proč zákazníci ruší pevnou linku u dominantního fixního operátora, a sice přítomnost paušálu za provoz linky ve výši cca 200 Kč měsíčně s absencí volných jednotek, který jiţ neodpovídá současné situaci na trhu s voláním. Obrázek č. 3: Počet pevných linek v roce 2013

Zdroj: Výroční zpráva Českého telekomunikačního úřadu za rok 2013, 30.12.2014

28

Dalším trendem, se kterým se fixní trh nepříjemně potýká a který bude patrně pokračovat i v dalších letech je i přes mírný růst v minulých letech aktuální pokles celkového objemu minut realizovaných prostřednictvím fixní sítě v přepočtu na jednu telefonní přípojku. Ukazuje to na to, ţe uţivatelé, kteří mají aktivní fixní linky, stále častěji sáhnou po mobilním telefonu. To lze vysvětlit bouřlivým rozmachem neomezených tarifů u mobilních operátorů, který zcela eliminuje dosavadní výhodu fixní sítě, tedy niţší cenu za volání v rámci ČR ve srovnání s mobilními tarify. Celkový pokles u společnosti Telefónica byl v roce 2013 4.4%, jak je vidět na obrázku č. 4. Obrázek č. 4: Počet minut volání na jednu pevnou linku v roce 2013

Zdroj: Výroční zpráva Českého telekomunikačního úřadu za rok 2013, 30.12.2014

Nejvýznamnějšími poskytovateli hlasových sluţeb v pevných sítích (z pohledu trţních podílů) byly v posledním období, ke kterému byla zveřejněna oficiální data (tedy rok 2013), společnosti Telefónica, UPC, T-Mobile, GTS, Dial Telecom, Air Telecom a RIO Media. Vzhledem k současným trendům na telekomunikačním trhu se nedá předpokládat vstup dalšího významného operátora, který by se soustředil na aktivity na fixním trhu a výrazně zasáhl do aktuální situace. Očekává se tedy i nadále spíše pozvolný pokles a přesun zákazníků a tím i objemu volání směrem k mobilním sluţbám. [3]

29

1.3.4 Poskytovatelé připojení k internetu Důleţitou součástí telekomunikačního trhu v ČR jsou i poskytovatelé připojení k internetu. Určitě platí, ţe v tomto segmentu panuje i největší míra konkurence, s jakou se můţeme v tomto odvětví setkat. Operuje zde celá řada firem, pro které je poskytování datových sluţeb hlavním a často i jediným předmětem podnikání, určitá skupina firem, pro které je dodávka datových sluţeb důleţitým produktem, úspěšně ho ale doplňují i dalšími aktivitami, jako přenos televizního vysílání nebo hlasové sluţby na bázi IP telefonie. V absolutních číslech jsou nejvýznamnějšími dodavateli konektivity opět tři největší telekomunikační firmy v ČR, Telefónica, Vodafone a T-Mobile, doplněné o společnost UPC, úspěšně dodávající internetové přípojky společně s kabelovou televizí. Podíváme-li se ovšem na obrázek č. 5 je zřejmé, ţe významný podíl na trhu mají i další firmy, velice často malí, pouze metropolitní poskytovatelé, nabízející WiFi přípojky. Vysoký podíl WiFi je doslova českým fenoménem, v počtu přípojek tohoto typu vysoce převyšujeme ostatní evropské země. Důvodem je především niţší cena ve srovnání s jinými typy širokopásmového přístupu k internetu při stále velice dobré kvalitě těchto sluţeb. Obrázek č. 5: Podíl širokopásmového přístupu k internetu podle technologií k 31.12.2013

Zdroj: Výroční zpráva Českého telekomunikačního úřadu za rok 2013, 2.1.2015

30

Další zajímavou informací patrnou z grafu na obrázku č. 5 je i vysoký podíl přípojek pomocí nejmodernější technologie poskytující nejlepší technické parametry, a sice přípojky prostřednictvím optického vlákna (FTTx). I na rozšiřování této, pro telekomunikační trh technologicky důleţité, optické sítě se překvapivě stejně jako u WiFi přípojek nepodílí ve větší míře společnost Telefónica, ale především menší, lokální poskytovatelé.

31

2 Metody vnější a vnitřní analýzy 2.1 Strategické řízení a plánování Existence jasné podnikové strategie je základním předpokladem pro zajištění kontinuity i budoucí prosperity podniku. To je neměnným faktem, po jehoţ přečtení patrně kaţdý zasvěcený manaţer souhlasně pokývá hlavou. Realita je ovšem bohuţel jiná. Celá řada podniků se potýká právě s problémem, spočívajícím v nedostatečně formulovaných cílech a absenci dobře promyšlené koncepce. Takový podnik sice ještě není nutně odsouzen k zániku, určitě ale není schopen zcela vyuţívat svoje zdroje a není schopen správně formovat svoje postoje směrem k zákazníkům a konkurentům. Faktem zůstává, ţe identifikace bariér na vstupu do odvětví je klíčová pro konečný úspěch, podnik by se je ale neměl pokoušet překonávat předtím, neţ formuluje funkční strategii. Samotné formování promyšlené strategie je totiţ určitě důleţitější.

2.1.1 Teorie strategického managementu Nápaditá a dobře promyšlená strategie je motorem, který ţene podnik kupředu, naopak špatná nebo nepochopená strategie můţe být balvanem, který táhne podnik ke dnu. Proto je pro vytváření úspěšné koncepce podniku nezbytné pochopit, jak takovou strategii stavět a co ji vlastně tvoří. Současně je třeba oddělit některé procesy plánování nebo rozhodování, které jsou pouze prostředkem pro implementaci strategie, sami o sobě ji ale netvoří. V praxi se pak můţe stát, ţe se nejenom management podniku, ale i akcionáři nebo zaměstnanci začnou ztrácet v tom, co je vlastně opravdu strategickým cílem podniku a co je pouze cestou k jeho naplnění. Zaměřením na strategii se zvýrazní místa, kde by podnik mohl být úspěšnější a současně i místa, která jsou pro něj slabinami s vysokou mírou zranitelnosti a nebezpečím selhání. Dobře a účelně definovaná strategie dokáţe managementu podniku pomoci zjistit, kde a proč můţe vydělávat peníze a současně jak soustředit dostupné finanční nebo lidské zdroje k dosaţení maximálního profitu s co nejmenšími vstupními náklady. [19, s.37] Proces tvorby a zavádění strategie dává manaţerům moţnost více pochopit fungování svého podniku, ale dovolí jim i pochopit své zákazníky a svoji konkurenci. Základem spolehlivé strategie je totiţ především porozumění vlastním zákazníkům. Toto porozumění je navíc u funkční strategie dynamické – podnik dokáţe účinně a dostatečně rychle reagovat na změnu 32

preferencí svých zákazníků případně změnu nálady na zájmovém trhu a reagovat na ně změnou svých produktů, případně svého přístupu. Ale při tvorbě strategie musíme jít ještě dál. Firmy s vedoucím postavením na trhu dosáhly svého úspěchu především proto, ţe dokázaly předvídat to, co zákazníci budou poţadovat dlouho předtím, neţ to věděli samotní zákazníci. Dobrá strategie má na paměti, ţe kaţdý konkrétní zákazník je důleţitý, pomáhá ale hlavně najít ty, které podniku přinášejí největší zisky a soustřeďuje na ně pak odpovídající objem pozornosti a zdrojů. To buduje věrnou zákaznickou základnu, která je trvale podněcována k tomu, aby nakupovala ještě více produktů a čerpala ještě více sluţeb z portfolia podniku. Funkční strategie určuje priority a způsob práce zaměstnancům. Lidé mají rádi práci, která jim dává smysl, naplňuje je a ve které cítí řád a pevně definovanou cestu vpřed. Dokáţí pak pracovat lépe a víc, jestliţe vidí smysl v tom, co dělají a důvěřují směru, kterým jdou. To zvyšuje produktivitu práce, ale i loajalitu, zapojení a kreativitu zaměstnanců. A naopak nejistota a nedostatek důvěry v budoucnost je demotivující a frustrující, s moţným důsledkem v nespokojeném zákazníkovi. Manaţeři při zavádění strategie často nevidí tento druhotný produkt jejich snaţení a chybují v nedostatečné snaze o vysvětlení svých postojů a cílů zaměstnancům. Přitom právě strategie podniku, které zaměstnanci rozumí, jim pomůţe rozvinout vlastní potenciál a získat nové dovednosti. [10, s.8]

2.1.2 Směry rozvoje strategického managementu Snaha o tvorbu strategie je stará tisíce let. Uţ staří Egypťané pouţívali plánování, organizaci a kontrolu výstupu při stavbě pyramid. Dnešní pojetí strategického managementu vychází z moderních teorií a můţeme ho rozdělit do následujících základních přístupů: Procesní přístup – podle H. Fayola. Zdůrazňují se manaţerské funkce v procesech plánování, organizování, výběru pracovníků, jejich rozmístění, vedení a kontroly. Psychologicko-sociální přístup – vychází z behaviorální teorie E. Maya. Uznává podobné principy jako procesní přístup, soustřeďuje se ale více na vyuţití faktorů stimulace a motivace. Systémový přístup – opět vychází z myšlenek H. Fayola. Přístup říká, ţe dílčí procesy nefungují samostatně, nýbrţ jako součást celku, do kterého jsou integrovány. Z tohoto důvodu je v praxi často pouţíván např. pro definování strategie výroby.

33

Kvantitativní přístup – poprvé byl pouţit po 2. světové válce. Vyznačuje se vyuţitím matematických modelů a algoritmů při řešení rozhodovacích úloh managementu. Empirický přístup – významnými představiteli jsou například H. E. Porter nebo P. F. Drucker. Vychází z rozboru a zobecnění manaţerské praxe úspěšných firem, které se srovnávají s jednotlivými teoretickými poznatky škol managementu, případně dalšími poznatky z oborů jako marketing nebo finance. Postup tvorby strategie se pak snaţí poučit ze zjištěných výstupů. [8, s.23]

2.1.3 Fáze strategického managementu Většina autorů rozlišuje tři fáze strategického řízení: formulaci strategie, implementaci strategie a hodnocení strategie. Poslední vývoj ekonomiky, jako jsou působení vlivu globalizace, snaha o zajištění větší efektivity všech procesů strategického řízení při dosahování dlouhodobých cílů pomocí dílčích krátkodobých aktivit nebo schopnost flexibilně reagovat na dopad faktorů konkurenčního podnikatelského prostředí, které nemůţe firma často nijak predikovat ani ovlivnit ukazují na to, ţe řešením můţe být přidání čtvrté fáze. V ní je pak větší pozornost věnována hledání scénářů pro předvídání a zvládání potencionálního rizika, a také tvorba variant strategií a výběr alternativních plánů, umoţňujících lepší reakci na nenadálé situace. Čtyřfázový model strategického řízení pak vypadá takto: Formulace strategického plánu – formuluje poţadovaný cílový stav, časový horizont a předpokládané postupy vedoucí k jeho dosaţení. Prvotní diskuze verifikuje poslání firmy, od něj jsou odvozeny vize, ze kterých se vytvářejí konkrétní strategické cíle. Nástrojem pro identifikaci faktorů, ovlivňujících splnění cíle, jsou strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, těm se budu podrobněji věnovat dále v této práci. Cílem těchto analýz je především identifikace externích příleţitostí a hrozeb a nalezení silných a slabých stránek uvnitř podniku. Součástí první fáze je i snaha o predikci moţného vývoje a s tím spojená tvorba alternativních cest nutných k dosaţení vytyčeného cíle. Výstupem formulace strategického plánu je strategický záměr, ten obsahuje jednoznačně definované vize a dlouhodobé cíle, které jsou vstupem pro fázi dvě, tedy samotnou tvorbu strategického plánu. Tvorba strategického plánu – důleţitou částí této fáze je dekomponování konkrétních dlouhodobých cílů na cíle krátkodobé, respektive na dílčí krátkodobé aktivity. Ty jsou primární informací pro tvorbu strategického plánu, tedy výchozího dokumentu implementace

34

strategie, která je třetí fázi strategického managementu. Dílčími dokumenty jsou například strategické mapy nebo investiční studie, obsahující korigované vstupní analýzy. Implementace strategie – samotná implementace strategie je realizována nástroji operativního managementu. Ten reprezentuje řídící aktivy, souhrnně označované jako politika uplatnění strategie, vedoucí k plynulému chodu všech procesů spojených s realizací strategického plánu. Jedná se zejména o alokaci potřebných zdrojů, vydávání směrnic, zajištění efektivní komunikace uvnitř podniku, motivace zaměstnanců, tvorbu firemní kultury apod. Výstupem této fáze je soubor funkčních procesů, které slouţí k dlouhodobému zajišťování strategických cílů podniku. Hodnocení strategie – moderní pojetí hodnocení strategie nepředstavuje pouhou analýzu reálných výsledků aktivity podniku a jejich srovnávání s vytyčenými strategickými cíli. Naopak pracuje s výstupy z celého průběhu strategického řízení. A protoţe strategické postupy nemohou být stejně jako prostředí, ve kterém probíhají neměnné, reaguje i samotná strategie následujícím způsobem: sleduje všechny vnitřní i vnější faktory, které mají nebo by mohly mít vliv na splnění strategických cílů monitoruje průběţně dosahované výsledky a systematicky je srovnává s dílčími předpoklady, definovanými ve strategickém plánu na základě zjištěných odchylek navrhuje nutné korekce v přijatém strategickém postupu Hodnocení strategie je obvykle výsledkem souhry intuitivního postupu, zaloţeného na zkušenostech a na výstupech strategických analýz, zaměřujících se na odhad budoucího vývoje podniku. Pro hodnocení jsou poţívány jak „tvrdé“ metriky, které se dají jednoznačně kvantifikovat tak „měkké“ metriky, soustřeďující se více na kvalitativní stránku plnění vytyčené strategie. [8, s.27]

2.1.4 Strategická východiska Problematikou definice strategických východisek se zabýval uţ v sedmdesátých letech minulého století P. F. Drucker. Mluvíme-li o základních východiscích v širším kontextu, nemůţeme pominout důleţité podpůrné faktory, ovlivňující samotnou tvorbu a naplňování vytyčené strategie, jako prohlášení o záměru, filozofie, víra nebo principy. Nejdůleţitějšími

35

základními principy, která jednoznačně rozlišují současný strategický management, jsou pojmy poslání a vize. 2.1.4.1 Poslání Poslání je proklamace budoucího zaměření firmy a stěţejních hodnot bez časového vymezení, které definuje podnikatelské aktivity podniku a srozumitelně deklaruje, proč podnik existuje. Poslání chápeme jako obecné vymezení odpovědí na tři základní otázky: Co je smyslem podnikání podniku? Čím bude podnik výjimečný a kdo jsou, nebo by měli být, zákazníci podniku? Čeho chce podnik dosáhnout? 2.1.4.2 Vize Vize je striktně časově ohraničený popis podoby, ke které podnik směřuje a do které se chce na konci plánovacího období dostat. Vize je definována v základním dokumentu, který je startovacím bodem pro definici kaţdého kvalitního strategického záměru. Tvoří ho obvykle vrcholový management podniku, je ale velice důleţité, aby do procesu jeho tvorby byl postupně zapojen i širší okruh vedení na středních a niţších úrovních. To zajistí, ţe bude vize od samého počátku srozumitelná a dobře pochopitelná na všech úrovních řízení firmy. Vize chápeme jako strukturované vyjádření budoucího stavu podniku v přesně definovaném časovém horizontu. Vize zdaleka není pouze nástrojem definice cílů pro nově zaloţenou společnost, ale i moţným východiskem pro změnu strategie jiţ existujícího podniku. Plánovací horizont vize je obvykle střednědobý, ale časové ohraničení cíle pro jeho naplnění je ovlivněn i dalšími faktory. Například ve farmaceutickém průmyslu se vize váţí na délku platnosti patentu vyvinutého léku, plánovací horizont ovlivňuje i vývoj ekonomického cyklu, kdy v případě růstu ekonomiky plánujeme na pět let, při krizi zase na kratší střednědobý horizont tří let. Tvorba vize musí být exaktně definovaná a musí mít pevnou strukturu. Při její tvorbě se musíme na konečný cíl dívat z různých pohledů, aby její konečná definice představovala jednotné kompromisní řešení, respektující všechny faktory, na základě kterých budeme činit rozhodnutí. Vize musí obsahovat nejenom definici budoucího, ale i současného stavu. To pomůţe pro konečné hodnocení toho, zda se podařilo vytyčeného cíle dosáhnout. Praxe ukazuje, ţe při definici vizí není vhodné definovat podobu konkrétního výrobku, ale ţe je nutné soustředit se více na definici potřeb zákazníků. To můţe zvláště 36

při střednědobém horizontu plánování pomoci posílit konkurenceschopnost podniku. Určitě také nelze zapomínat na deklaraci sociální politiky, tedy nezapomínat na odpovědnost vůči zaměstnancům nebo ekologickému subsystému. [8, s.35]

2.2 Nástroje vnější strategické analýzy Pro tvorbu strategie je nesmírně důleţitá snaha o co nejlepší poznání podniku i jeho okolí. Díváme-li se na podnik jako na uzavřený systém, zajímá nás, jaké vnitřní procesy se v něm odehrávají. Při pohledu na organizaci jako na otevřený systém nás zase zajímá, jak jeho činnost ovlivňují vnější vlivy. Pro identifikaci a správné hodnocení těchto vlivů pouţíváme nástroje vnější a vnitřní strategické analýzy, jejich výběr popíši v této a následující kapitole. [20, s.58] Nelze jednoznačně říci, kterou metodu je vhodné v praxi pouţít, jelikoţ toto rozhodnutí je vţdy závislé na konkrétní situaci, charakteru a zvyklostech dané organizace. Bývá obvyklé, ţe je v konkrétním podniku preferováno na základě obecné zvyklosti pouţití některých metod. Jednotlivé metody analýzy se dají spolu vzájemně kombinovat a modifikovat, důleţité však je mít vţdy na paměti princip procesního přístupu, tedy ţe výstup získaný provedenou analýzou je vstupem pro některou činnost strategického řízení, případně tvorby samotné strategie. [9, s. 177]

2.2.1 PESTLE analýza Účel použití: Metoda PESTLE slouţí ke strategické analýze faktorů vnějšího prostředí, které by mohly znamenat budoucí příleţitosti nebo hrozby pro hodnocenou organizaci. PESTLE analýza je pouţívána pro zkoumání různých vnějších faktorů, které mohou působit na podnik a současně jako podklad pro vypracování prognóz o důsledcích působení těchto vlivů na plnění vytyčeného strategického cíle. Primárním účelem této metody je odpovědět na tři elementární otázky: Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik nebo jeho část? Jaké jsou moţné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůleţitější? Termín PESTLE je jednotně pouţíván odbornou veřejností aţ v posledních asi dvaceti letech. Prvních předchůdcem byla tzv. ETPS analýza vytvořená Fancisem J. Aquilarem v šedesátých

37

letech minulého století, která se dívala na vnější prostředí prostřednictvím čtyř základních faktorů, a sice ekonomického, technologického, politického a sociálního. Krátce po publikování byla metoda modifikována přidáním ekologického faktoru, byla známá pod označením STEPE. Poslední významnou změnou bylo osamostatnění legislativního faktoru, který byl do té doby analyzován jako součást polického prostředí. Tím došlo k rozdělení do celkem šesti faktorů a ustálení názvu metody na PESTLE. Grafické znázornění všech šesti faktorů je vidět na obrázku č. 6, jejich popis pak v textu níţe: Politické faktory, tj. existující i potencionální působení politických vlivů. Při jejich analýze bereme v potaz například hodnocení politické stability, jako je forma a stabilita vlády, klíčové orgány a úřady, politická strana u moci apod. Neméně důleţitý je i politický postoj, například vůči soukromému podnikání, privátním a zahraničním investicím nebo situace ve státním průmyslu. Sledujeme i vliv externích politických vztahů, jako jsou zahraniční konflikty nebo regionální nestabilita. Ekonomické faktory, tj. působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky. Patří mezi ně primární hodnocení ekonomické situace státu, jako je míra inflace, úroková míra, obchodní a rozpočtový deficit a přebytek, výše hrubého domácího produktu, hrubý domácí produkt na jednoho obyvatele a jeho vývoj, měnová stabilita nebo stav směnného kurzu. Velice důleţitý je i přístup k finančním zdrojům, tedy náklady na úvěry, jejich dostupnost a formy. V neposlední řadě nás budou nepochybně zajímat i daňové faktory, jako je například výše a vývoj daňových sazeb a cla. Sociální faktory, tj. působení sociálních a kulturních vlivů. Analýza těchto faktorů bude obsahovat demografické charakteristiky jako velikost a věková struktura populace a její geografické a etnické rozloţení, makroekonomické charakteristiky trhu práce jako rozdělení příjmu, míra nezaměstnanosti a dostupnost pracovní síly, sociálně kulturní aspekty jako ţivotní úroveň, rovnoprávnost pohlaví či existence vzdělávacích institucí schopných poskytnout potřebné vzdělání. Technologické faktory, tj. dopady a dostupnost nových a vyspělých technologií. Do této části PESTLE analýzy patří například rozsah podpory státu v oblasti vědy a výzkumu a výše výdajů na výzkum, rychlost nasazování nových technologií, morální zastarávání a celková obecná technologická úroveň.

38

Legislativní faktory, tj. vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy, za které můţeme povaţovat například existenci a reálnou funkčnost důleţitých zákonných norem, případně další faktory, jako funkčnost soudů, vymahatelnost práva nebo ochrana autorských práv. Ekologické faktory, tj. místní, národní a světová ekologická problematika a otázky jejího řešení, jako například přírodní a klimatické vlivy, čerpání neobnovitelných zdrojů, otázky globálního oteplování a klimatických změn. Výstupem z této části analýzy bude i hodnocení legislativních omezení spojených s ochranou ţivotního prostředí. Obrázek č. 6: Schéma PESTLE analýzy

Zdroj: http://www.byznysslovicka.com/ekonomika_management/pestel, 21.3.2015

Podstatou provádění PESTLE analýzy je vyuţít pro predikci jednotlivých faktorů pozorování jednotlivých proměnných v čase. Vychází se z předpokladu, ţe studiem dříve naměřených 39

hodnot je moţné predikovat budoucí vývoj. Porovnávání mohou být prováděna například ročně, kvartálně, měsíčně, ale i na kratší úseky. Jsme pak schopni předvídat faktory důleţité pro dosaţení vytyčeného strategického plánu, jako například růst nákladů na výzkum a vývoj nových technologií, vývoj trţeb, rozpočtu, mandatorních nákladů na zaměstnance apod. Vţdy je ale třeba dodrţet následující kroky: zvolit podstatu predikcí a určit jejich parametry (jak dlouho a jak často budeme sledovat a jak budeme výsledky měřit), definovat soubor a zdroj vstupních dat a metodiku práce se získávanými daty, posoudit kvalitu získaných dat a jejich míru pouţitelnosti pro vytvoření prognózy, zobrazit graficky získaná data a na základě výstupu určit vhodný typ modelu, včetně potřebného mnoţství alternativ, vybrané modely ověřit a podle minimální chyby vybrat ten nejvhodnější, vypočítat retrospektivní prognózu a zhodnotit její chybu, vytvořit budoucí předpověď, určit reálný limit hodnověrnosti a prezentovat výsledky, cyklicky ověřovat model v předem definované periodě. Faktem je, ţe tvorba PESTLE analýzy je nejenom časově velice náročná, ale i závislá na hlubokých znalostech jejích zpracovatelů. V praxi je naprosto klíčové správně určit vhodné zdroje vstupních dat a zajistit jejich kontinuální dostupnost. K provádění PESTLE analýzy je obvykle vyuţívaný firemní informační systém. [9, s. 180]

2.2.2 Metoda scénářů Účel použití: Předvídání základních obrysů budoucnosti pro definici rozvojových koncepcí. Výstupem je scénář, který je výchozím analytickým a prognostickým dokumentem pro tvorbu strategických dokumentů. Při pohledu do budoucnosti si dokáţeme představit celou řadu různých situací, jen část z nich se ale reálně opravdu stane. Dívání se do budoucnosti je v podstatě cvičení v jednání s neurčitostí. A to je podstatou metody, popisované v této kapitole. Spočívá ve vytváření různých scénářů, jako modelů pro moţné hodnověrné, zajímavé nebo dokonce myšlenkově provokující budoucí situace. Scénář by měl být co nejvíce konkrétní a neměl by nabízet prostor pro nevyjasněné vize, protoţe jako takový má slouţit pro vytváření reálných

40

strategických dokumentů. Jeho přínosem je variabilní pohled do budoucnosti, coţ pomáhá při rozhodování v okamţiku, kdy tyto situace opravdu nastanou. Vytváří totiţ reálně podloţenou vizi a strategii, s dostatečnou relevancí k více pravděpodobným situacím. Scénář sám o sobě není strategickým dokumentem, je spíše podkladem pro jeho tvorbu s maximální moţnou mírou variability. Jeho podoba můţe být pouze jednostránkový, stejně tak i rozsáhlejší dokument. Můţe mít ale i podobu multimediální prezentace s reálnými záběry z popisovaného prostředí. Scénáře dělíme do dvou základních klasifikačních tříd: Vývojové scénáře – současná situace je východiskem pro definici několika moţných cest, které mohou vést k jednomu nebo více budoucích východisek (cílových stavů). Pracujeme s implicitním předpokladem, ţe událost v jednom stádiu vývoje má příčinný důsledek v určitém budoucím stavu, soustředíme se tedy především na princip opakujícího se ovlivňování budoucího vývoje v trvalé závislosti na rozhodování v jednotlivých stádiích celého procesu. Situační scénáře – východiskem pro situační scénáře není současný stav, ale jedna nebo více budoucích situací. Nesoustředíme se tedy u nich na časový vývoj, ale spíše na budoucí situaci. Situační scénáře jsou vhodné tehdy, kdyţ analyzujeme nastavení důsledků různých voleb na poţadovaný budoucí stav, který máme jasně definovaný a analyzujeme, jak ho mohou jednotlivá rozhodnutí ovlivnit, zda se k němu dostaneme, respektive jak se bude reálný dosaţený budoucí stav podobat tomu předem poţadovanému. Jednou z charakteristik scénáře je jeho podrobnost. Je na jeho tvůrci, aby určil, zda bude uvádět detailní nebo rámcové informace. Scénáře mají poskytovat dostatek informací pro zajištění návaznosti dalších podrobných studií, případně výchozích strategických dokumentů a umoţnit jasné rozpracování postupu do budoucnosti. Nemělo by to ale být na úkor ztráty pruţnosti, aby jejich uţivatelé měli svobodu a volnost při přizpůsobení ke specifickým poţadavkům vlastních rozborů. Klíčovou charakteristikou scénáře je i míra nejistoty, která můţe být vzhledem k obvykle dlouhodobému plánovacímu horizontu tvorby scénáře 5 aţ 20 let, poměrně vysoká. Snahou tedy musí vţdy být postavit tvorbu scénáře na zkušenosti expertů a na dostatečně kvalitních souborech vstupních dat a snaţit se tak o maximální moţné sníţení míry nejistoty.

41

Samotná tvorba scénáře zpravidla zahrnuje definici hlavních dimenzí budoucnosti, popis všech faktorů ovlivňujících vývoj, směřující k definovanému budoucímu cíli. Proces tvorby scénáře zpravidla obsahuje následující kroky: vymezení hlavního rámce vyuţití scénáře, tedy odpověď na otázku, proč je vlastně scénář vytvářen, definice budoucího stavu, popis klíčových prvků scénáře a „cesty“, kterou naplňujeme definovaný budoucí stav, hodnocení, zda obsah scénáře poskytuje to, co bylo od něj poţadováno, jestli zahrnuje mimo posouzení splnění účelu i hodnocení úplnosti poţadovaných informací a kontrolu vnitřních rozporů. Při hodnocení se zpravidla orientujeme na dvě základní kritéria, a sice racionalita a platnost. Racionalita přitom neznamená určení pravděpodobnosti toho, zda se definovaný budoucí stav opravdu naplní, to není z pohledu tvorby scénáře podstatné. Jde spíš o potvrzení toho, ţe je scénář sám o sobě reálný podle principu, ţe co se můţe stát, je reálné, co se stát nemůţe, je iracionální. Platnost zase posuzuje souvztaţnost se zadáním a předem schválenými informačními podklady. Pro konečný úspěch vyuţití metody scénářů je rozhodující poslední krok, a sice výběr scénáře. Protoţe předvídání budoucnosti v dlouhodobém horizontu je komplikované, zřídkakdy se v praxi spokojíme s vytvořením jednoho, jednoduchého scénáře. Analytik proto vytvoří více prostých, komplikovaných nebo dokonce nenormálních variant scénářů, ze kterých je třeba vybrat ten, který dle aktuálních informací nejvíce odpovídá realitě. Na něm pak dochází ke stavbě následných klíčových dokumentů strategického managementu. [9, s. 183]

2.2.3 Metoda delfská Účel použití: Získání prognostických informací nebo názorů expertů vztahujících se k identifikaci nebo předpovědi budoucích událostí, vývojových problémů a trendů, které jsou potřebné jako vstupní údaje pro jiné prognostické metody, modely, plány a vývojové koncepce. Metoda byla vytvořena a poprvé pouţita v 60. letech minulého století, byla pojmenována podle věštírny ve starořeckých Delfách, kde předvídali budoucnost na základě zvířecích vnitřností a halucinogenních výparů. 42

Pro delfskou metodu je charakteristické písemné dotazování na základě formalizovaných dotazníků. Dochází při něm k postupné tvorbě prognóz na základě názorů expertů, které jsou s kaţdým dalším kolem distribuce dotazníku dále zpřesňovány. Často mívá podobu elektronické konference s řízenou diskuzí, kde jsou názory expertů postupně ověřovány pomocí dotazníků. Důleţitým faktorem je to, ţe dotazníky jsou anonymní, to má zamezit zkreslení odpovědí způsobených názorovou dynamikou, případně skupinovým tlakem nebo tlakem názorového vůdce ve skupině. Metoda se dá velice dobře pouţít při nedostatku informací a dat pro pouţití některé z kvantitativních metod, případně očekáváme-li zásadní změny ve vývojových trendech u zkoumaného jevu. Máme moţnost pomocí ní získat expertní nepublikované informace a názory, výhodou je i to, ţe výstup z ní je obvykle dobře vyuţitelný pro odbornou veřejnost bez dalších úprav. Proces vyuţití metody delfské lze rozdělit do tří základních subprocesů: Přípravná fáze představuje především vymezení problému a konečného cíle, určení skupiny expertů, kteří se budou účastnit dotazování a přípravu standardizovaných dotazníků. Problematické u této fáze je především zajištění účasti expertů, protoţe návratnost vyplněných dotazníků je důleţitá pro dosaţení vytyčeného cíle. To se dá zajistit příslibem finanční odměny, případně příslibem předání opisu odpovědí z anonymních dotazníků. Realizační fáze přestavuje proces distribuce dotazníků a následné shromaţďování získaných odpovědí od respondentů. Vyhodnocovací fáze spočívá ve vyhodnocení odpovědí. Nedojde-li se ke shodě u odpovědí respondentů, je obvykle připraven další dotazník, který konkrétní část problematiky, kde nedošlo ke konsenzu, dále zpřesní podrobněji nebo jinak formulovanými otázkami. V této fázi dojde k dosaţení poţadovaného cíle metody delfské, tedy získání kompilace názorů expertů na danou problematiku, které jsou prezentovány ve výstupním dokumentu metody, závěrečné zprávě. [9, s. 187]

2.2.4 Analýza konkurence v odvětví – Porterův model Účel použití: Analýza strukturální přitaţlivosti odvětví z hlediska ziskovosti Tvůrcem modelu zaloţeném na předpokladu, ţe ziskovost odvětví závisí na pěti dynamických faktorech, ovlivňujích ceny, náklady a potřebné investice firem, je americký guru marketingu Michael E. Porter. Porter říká, ţe neţ se podnik rozhodne vstoupit do odvětví, musí 43

analyzovat pět sil, které jsou určující pro celkovou atraktivitu tohoto odvětví a jejichţ správné pojmenování je rozhodující pro konečnou míru zisku. [18, s.129] Podnik tedy musí analyzovat vliv pěti činitelů (hrozeb), ovlivňujících ziskovost, kterými jsou: Hrozba silné rivality – odvětví není atraktivní, vyskytuje-li se na něm velké mnoţství silných konkurentů. To platí i za předpokladu, ţe se odvětví zmenšuje z důvodu zmenšeného zájmu zákazníků nebo stagnuje, protoţe zvýšení prodeje je moţné docílit pouze na úkor konkurentů. Rivalitu zvyšuje i to, mají-li firmy vysoké fixní náklady, protoţe musí stále naplňovat svoje kapacity, i pokud by sníţily ceny. Výsledkem pak mohou být cenové války. Problémem je i malá diferenciace produktů v odvětví. Při analýze tohoto bodu hledáme odpověď na otázku, jak se můţeme výrazněji profilovat vůči konkurentům a zvýšit tak svoji atraktivitu pro potencionální zákazníky. Hrozba vstupu nových konkurentů – ohroţení ze strany nových konkurentů závisí na tom, jak vysoké jsou vstupní a výstupní bariéry daného odvětví. Rozhodující pro určení síly bariér jsou především kapitálová náročnost vstupu, legislativní omezení ze strany vlády, míra komplikace přístupu k distribučním kanálům a diferenciace výrobků. Obecně platí, ţe nejlepší situace je, jsou-li vstupní bariéry vysoké a výstupní nízké, protoţe jen málo firem můţe do odvětví vstoupit, odchod je ale pro neúspěšné firmy snadný, nic je nenutí, aby v odvětví setrvávaly. Výsledkem je pak obvykle vysoká cena výrobků a tedy i vysoká míra zisku a celkově nízká míra konkurence. Při vysokých vstupních i výstupních bariérách je sice stále generována vysoká míra zisku, ta je ale ohroţována podniky, které jsou nuceny v odvětví setrvávat. Jsou-li vstupní i výstupní bariéry nízké, znamená to vysokou míru konkurence v odvětví a tím i stálou a nízkou míru zisku. Nejhorší situace pak samozřejmě je, jsou-li bariéry vstupu nízké a výstupu vysoké. U tohoto bodu analýzy si klademe otázku, co udělat proto, aby byly bariéry na vstupu do odvětví co nejvyšší. Hrozba nahraditelnosti výrobků – je-li moţné výrobky na trhu snadno nahradit, působí to negativně na míru zisku. Náhradní výrobky (substituty) nejsou zatíţeny náklady na vývoj a uvedení na trh, které nese originální výrobek, mohou být proto nabízeny za niţší cenu. Originální výrobce je nucen na cenovou situaci na trhu reagovat a to mu sniţuje očekávanou míru profitu. Podnik tedy musí hledat odpověď na otázku, jak sníţit míru hrozby substitutů. Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků – trh není přitaţlivý, mají-li zákazníci příliš velkou vyjednávací pozici. V tom případě pak výrazně tlačí na sníţení ceny, čímţ sniţují míru zisku, případně tlačí na širší nabídku souvisejících sluţeb v ceně výrobku, čímţ zvyšují 44

náklady výrobce. Vysoká vyjednávací pozice zákazníka je způsobena především nízkou diferenciací výrobků, pokud pro ně výrobek nebo sluţba tvoří významnou část ţivotních nákladů nebo pokud je výměna výrobku spojena s nízkou mírou nákladů na straně zákazníka. Rozhodující pro zvýšení tlaku na dodavatele ze strany zákazníka je i stav, ve kterém zákazník dosahuje nízkých příjmů a je proto citlivý na cenu. Nejlepší obranou je příprava nabídky, která má vysokou míru konkurence a zákazník ji neodmítne. Primární otázkou pro podnik ale samozřejmě je, jak sníţit vyjednávací pozici zákazníků. Obrázek č. 7: Schéma rozšířeného Porterova modelu pěti sil

Zdroj: https://managementmania.com/cs/analyza-5f, 22.3.2015

45

Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů – odvětví není atraktivní, mohou-li dodavatelé bez rizika měnit ceny svých výrobků a velikost produkce. To se děje za předpokladu, ţe výrobky dodavatelů jsou jedinečné a za předpokladu, ţe výrobek představuje zásadní vstup odběratele. Řešením je kontinuální budování kvalitních vztahů s dodavatelem a hledání alternativních dodavatelů, například na zahraničních trzích. Klíčovou otázkou tedy je, jak sníţit moc dodavatelů. Určitého rozšíření se tradiční Porterův model pěti sil dočkal v 90. letech minulého století, přidáním šesté hybné síly v podobě komplementů, tedy vlivu tzv. strategické aliance. Podle odborníků lze jako šestou sílu vnímat i vliv národní či regionální vlády. Na obrázku č. 7 je znázorněno schéma tradičního Porterova modelu s naznačeným vlivem šesté síly. [9, s. 194]

2.2.5 Participativní metody Mezi participativní metody zahrnují různí odborníci často do určité míry rozdílné metody. Obecně se ale jedná o skupinové zkoumání budoucí podoby společnosti ve všech jejích aspektech zpravidla normativním způsobem na základě zjištění zájmu zainteresovaných stran. V této kapitole popíši čtyři nejrozšířenější metody. Focus Groups V této metodě zjišťujeme názory a myšlenky od malých skupin účastníků při analýze témat a oborů, které jsou charakteristické vysokým stupněm rozdílných názorů. Jedná se o metodu sociálního

zkoumání,

probíhající

formou

diskuze,

řízené

zkušeným

moderátorem

(výzkumným pracovníkem). Metoda je často vyuţívána pro marketingové výzkumy, respektive testování výrobků. Diskuse probíhá obvykle v malých skupinkách 8-12 osob a trvá 1-2 hodiny. Pro tuto metodu je rozhodující osobnost moderátora, protoţe je určující pro výsledek výzkumu. Diskutující musí moderátora vnímat pozitivně a musí se cítit dobře, aby byli schopni otevřeně diskutovat o nastolené problematice. Future Search Conference Cílem metody je nalezení shody o postupu implementace vize v podobě strategického plánu. Probíhá obvykle formou konference o délce maximálně tří dnů s počtem nejvýše 70 účastníků. Konferenci řídí obvykle jeden aţ dva moderátoři, program konference probíhá většinou následovně: Identifikace cílů a diskuze o globálních trendech 46

Analýza významných trendů a jejich vliv na podnik Projekce trendů do vývoje podniku Stanovení poţadovaného stavu budoucnosti podniku Tvorba scénářů a strategií, jak poţadovaného stavu dosáhnout Výzkumy veřejného mínění Cílem výzkumu veřejného mínění je postoj zákazníků k určitému tématu, které podnik zajímá. Probíhá formou dotazníků, obsahujících strukturované otázky skupině jednotlivců, představují reprezentativní vzorek zákazníků. Průběh výzkumu má obvykle pět fází, a sice stanovení tématu, výběr vzorku respondentů, sestavení dotazníku, ověření dotazníku na skupině osob, která není součástí vybraného vzorku respondentů, vlastní výzkum, probíhající obvykle přímým dotazováním respondenta tazatelem a nakonec analýza výsledků a jejich implementace. Vozíčky (konference konsenzu) Název metody je odvozen od jejího francouzského názvu Charrette (vozík). Jejím cílem je dosáhnout konsenzu zástupců jednotlivých oddělení podniku o jeho dalším směřování, zejména vizí a strategií pro jejich dosaţení. Metoda je aplikována formou konference. Diskutované téma je rozděleno do aţ deseti dílčích problémů. Účastníci konference jsou rozděleny do skupin, ve kterých probíhá oddělená diskuze nad jednotlivými dílčími problémy. Výstupem z diskuze kaţdé skupiny je informace o míře a podobě dosaţeného konsenzu nad konkrétním dílčím problémem. Takto se postupuje, dokud nejsou prodiskutovány všechny dílčí problémy a dosaţeno tak kolektivní shody při implementaci příslušné strategie jako celku. Počet účastníků konference se pohybuje obvykle ve stovkách, do maximálně tisíce účastníků. Jednotlivé diskusní skupiny mají dle velikosti aţ tři moderátory. Konference je ukončena dnem dosaţení shody, můţe trvat aţ dva týdny. [9, s. 206]

2.2.6 Panel expertů Účel použití: Syntéza různých kategorií dat souvisejících s daným tématem a zpracování zprávy, poskytující vizi nebo doporučení pro budoucí potřeby a moţnosti související s analyzovaným tématem.

47

Panel expertů můţe mít různou podobu, protoţe vţdy záleţí na dané oblasti, pro kterou skupina zpracovává zprávu (studii). Vyuţití této metody je ideální pro řešení témat, vyţadujících hlubokou znalost zkoumané problematiky, případně pro témata, která svým rozsahem zasahují do různých oborů. Panel je vţdy sloţen z uznávaných odborníků, jeho velikost je obvykle do 20 členů. Doba trvání panelu se pohybuje v měsících. Odborníci se setkávají osobně na zasedáních, kde diskutují jednotlivé dílčí výstupy z řešené problematiky. Výstupem panelu je expertní zpráva, která obsahuje stanovisko panelu, jehoţ bylo dosaţeno na základě konsenzu. Nedošlo-li k plné shodě, je prezentován většinový názor panelu, doplněný o názor menšiny. [9, s. 207]

2.3 Nástroje vnitřní strategické analýzy Interní strategická analýza je důleţitou součástí strategického řízení. Pomáhá nám hledat silné a slabé stránky podniku a můţe nás nasměrovat k tomu, co musíme zlepšit a na co se máme soustředit. Analýzy nám mohou odpovědět na klíčové otázky ohledně funkčnosti dosavadní strategie. Identifikuje strategické problémy, kterým podnik čelí a snaţí se pomoci najít způsob, jak případné problémy řešit. V této kapitole vyberu z této široké problematiky několik v praxi pouţívaných metod vnitřní strategické analýzy a popíši jejich podstatu a účel vyuţití.

2.3.1 Brainstorming Účel užití: Během krátkého časového úseku získat od skupiny osob co nejvíce nápadů, myšlenek, názorů a námětů ke stanovenému tématu. Brainstorming (česky bouření mozků, víření myšlenek) se začal pouţívat v 50. letech minulého století v USA jako pokus o zlepšení neuspokojivého výstupu z porad a zasedání komisí, při kterých nízká úroveň a nesystematičnost diskuze a závislost na názoru předsedajících, brzdily vznik nových progresivních nápadů a myšlenek. Brainstorming spadá do kategorie tvůrčích (intuitivních) metod pro tvorbu námětů, které vyuţívají tvůrčí potenciál osob. Vyuţití těchto metod je postaveno na odstraňování bariér tvůrčího myšlení. První častou bariérou je fakt, ţe často omezujeme myšlení pouze na definici toho, u čeho jsme si jistí, ţe je moţné. To ubíjí kreativitu a rozhodnutí jsou pak postavena na dogmatu síly zvyku. Častým problémem je i fakt, ţe lidé mají sklon k okamţitému hodnocení. Mnohdy je námět ihned zavrţen prostě proto, ţe soustředíme více sil na definici důvodů, proč to tak nejde, neţ na hledání jiné, alternativní cesty. S tím souvisí i další bariéra tvůrčího myšlení, a sice 48

fakt, ţe lidé mají sklon předpokládat, ţe pro řešení kaţdého problému existuje pouze jedna správná odpověď. Poslední velice důleţitou bariérou je i strach z toho, ţe se při vyjádření názoru zesměšníme. Jak je patrné z definice účelu uţití metody brainstormingu, mohou výše popsané bariéry tvůrčího myšlení zcela znehodnotit poţadované výstupy. Byla proto definována základní pravidla, která pomohou jejich vliv eliminovat. Kritika je vyloučena – nikdo nesmí být v průběhu sezení kritizován za svoje nápady, je úkolem moderátora, aby jakékoliv hodnocení nápadů zastavil. To zabezpečí sběr dostatečného mnoţství nápadů, které budou později pouţity pro formulaci výsledného dokumentu. Volné asociace jsou vítány – účastnící brainstormingového sezení by měli navrhovat kaţdý nápad, kaţdou asociaci, která jim přijde na mysl, neomezovat se tedy pouze na známé cesty a obvyklé způsoby řešení. Kvantita je žádoucí – čím větší je počet sesbíraných myšlenek a nápadů, tím větší je pravděpodobnost, ţe mezi nimi bude nalezeno poţadované řešení. Jde o to, ţe kvantita plodí kvalitu. Velice ţádoucí je také tvořit kombinace nápadů a myšlenek, které vznikají při diskuzi. Brainstorming

má jako většina tvůrčích metod tři základní kroky

– přípravu

brainstormingového sezení, jeho realizaci a nakonec hodnocení a vyuţití výsledků. Příprava brainstormingového sezení – základem je vhodná definice tématu. Doporučuje se téma stanovit obecněji, jenom tak dostaneme komplexní nápady řešení. Je-li problematika příliš rozsáhlá, je vhodné téma rozdělit do menší podtémat. Samotné sezení se skládá ideálně z maximálně 12 expertů, u kterých je vhodná maximální míra nezávislosti a absence vztahu nadřízenosti a podřízenosti. Skupina je doplněna o moderátora, dohlíţejího na dodrţování pravidel diskuze a zapisovatele, který na viditelném místě na očích všech diskutujících zapisuje všechny nápady. To podněcuje k rozvádění a spojování všech sesbíraných myšlenek. Nedoporučuje se větší délka brainstormingového sezení neţ 50 minut, některé zdroje uvádějí dokonce pouze 20-30 minut. Realizace brainstormingového sezení – sezení by mělo být zahájeno tím, ţe moderátor definuje pravidla, především připomene zákaz hodnocení čehokoliv, co při sezení zazní a poţádá experty o co největší mnoţství námětů a nápadů – v duchu základního

49

kvantitativního pravidla brainstormingu „čím více, tím lépe. Poté moderátor představí téma a definuje cíl sezení. Zapisovatel veškeré nápady zapisuje, přičemţ se doporučuje jejich zápis přesně v podobě, jak zazněly. Zkracováním do lépe zapsatelné podoby děláme analýzu zapisované myšlenky a ta by měla být provedena aţ později. Samotné sezení lze realizovat dvěma způsoby, strukturované a nestrukturované. Při strukturovaném sdělují experti myšlenky postupně, dle zasedacího pořádku. Výhodou je, ţe kaţdý má prostor sdělit svůj názor, zapisovatel má zase dostatek prostoru všechny myšlenky zaznamenat. Nevýhodou tohoto způsobu je absence spontánnosti, proto je většina brainstormingových sezení realizována nestrukturovaně, kdy experti sdělují svoje nápady tak, jak je napadají. Nevýhodou nestrukturovaného sezení můţe být to, ţe někteří méně průbojní účastníci nedostanou dostatek prostoru pro sdělení názoru. Hodnocení a využití výsledků brainstormingu – velké mnoţství námětů je vhodné seskupit sloučením těch, které spolu věcně souvisejí, do jedné skupiny. Hodnocení skupin témat pak provádíme samostatně. V tomto kroku můţeme vyuţít obrovský přínos brainstormingu pro nalezení neočekávaných a lepších způsobů řešení problémů. To vede ke zlepšování interních firemních procesů, nabízených produktů (výrobků a sluţeb) a obecně ke zvýšení kvality realizovaných výstupů podniku. Myšlenky objevené při brainstormingu ovšem můţeme pouţít i jako podklad pro tvorbu vize či strategie. Brainstorming je pouţívaný i v různých modifikovaných podobách. Za zmínku stojí například brainwriting, při kterém se navrhovaná řešení píší na papír, který je přístupný všem členům skupiny. Ti jej mohou vzít a doplňovat o vlastní nápady nebo modifikace. V praxi se můţeme setkat i s tzv. metodou nekompetence, kdy diskuze probíhá mezi laikem a odborníkem, která můţe pomoci k posouzení problému z různých hledisek. Jde o vyuţití tzv. „zdravého selského rozumu“. [9, s. 217]

2.3.2 Diagram příčin a důsledků Účel užití: Při analýze problému nebo situace, kdy skupina osob zjišťuje klíčové příčiny, které negativně nebo pozitivně ovlivňují výsledek. Diagram příčin a důsledků patří do kategorie tzv. metod pro analýzu problému. Ty vycházejí z předpokladu, ţe mnoho problémů podniku má více neţ jednu příčinu, a tak je můţeme řešit více neţ jedním způsobem. Analýzou často zjistíme, ţe domnělé problémy, byly ve skutečnosti pouze symptomy skutečných problémů a to nás můţe nasměrovat

50

ke skutečnému jádru potíţí. Pravdou také je, ţe i „geniální“ návrh na řešení nebude fungovat, není-li skutečný zdroj problému řádně identifikován. Diagram příčin a důsledků (angl. Cause-Effect diagram) se nazývá také podle svého tvůrce Kaoru Ishikawy, který jej v 50. letech minulého století poprvé pouţil pro řešení problému s kvalitou, jako Ishikawův diagram. V některé literatuře ho také můţeme nalézt z důvodu svého vzhledu pod názvem diagram „rybí kosti“. Příklad diagramu příčin a důsledků je k dispozici na obrázku č. 8., kde je moţné vidět způsob, jakým diagram znázorňuje vztahy mezi výsledkem a všemi příčinami, u kterých předpokládáme, ţe tento výsledek ovlivňují. Obrázek č. 8: Diagram příčin a důsledků

Zdroj: http://www.vlastnicesta.cz/metody/ishikawa-diagram-1/, 25.3.2015

Postup tvorby diagramu příčin a důsledků je moţné shrnout do následujících pěti kroků: Krok 1: Jednoznačně a konkrétně definujeme důsledek, který chceme analyzovat Důsledek je moţné stanovit pozitivně (cíl) nebo negativně (problém). Negativně stanovený důsledek jiţ mohl nastat, pak hledáme způsob jeho řešení, případně by teprve mohl nastat, 51

moţné příčiny pak hledáme s cílem definovat preventivní opatření. Je-li důsledek stanoven pozitivně, hledáme příčiny, které nám umoţní dosaţení tohoto důsledku (cíle). Důleţité je si uvědomit, ţe důsledek je nutné definovat jednoznačně a konkrétně, protoţe při příliš obecné definici se nám budou příčiny hledat velice obtíţně. Diagram příčin a důsledků nám tedy nepomůţe najít řešení obecných problémů jako pokles kvality všech výrobků nebo nízká míra zisku podniku, určitě nám ale pomůţe s problémem typu velkého mnoţství metodickým pokynů v oběhu nebo vysoké náklady na energie v sídle podniku. Stanovený výsledek zapíšeme do „hlavy ryby“, jak je vidět na obrázku č. 8. Krok 2: Stanovíme a zaznamenáme do diagramu hlavní kategorie faktorů (příčin), které ovlivňují následek, který analyzujeme Hlavní kategorie nám představují „ţebra ryby“, jak je patrné z obrázku č. 8. Jako pomůcku pro definici hlavních kategorií můţeme vyuţít například 4M (methods – metody, manpower – zaměstnanci, materials – materiál, machinery – technika) nebo 4P (policies – politika, procedures – postupy, people – zaměstnanci, plant – závod). Na obrázku č. 8 je vidět další často pouţívaný způsob, který jako pomůcku vyuţívá tzv. Shewhartovo pojetí procesu (materiál, procesy, metody, technologie, stroje, lidé). Výše popsané hlavní kategorie faktorů ale není moţné chápat jako univerzální a neměnné, vţdy je třeba vnímat především vztah ke konkrétnímu analyzovanému výsledku. Některé kategorie nabízené v pomůckách tedy nemusí být zcela relevantní, výsledek můţe být i kombinací několika pohledů na jednotlivé kategorie. Krok 3: Stanovíme faktory (příčiny) a subfaktory (subpříčiny) v každé hlavní kategorii faktorů (příčin), které ovlivňují následek (výsledek) Do diagramu zapíšeme jednotlivé příčiny a subpříčiny. Ty představují jednotlivé „kosti ryby“ na obrázku č. 8. Pro jejich hledání můţeme pouţít některou z metod pro generování nápadů, např. brainstorming. V tomto případě je vhodné rozdělit jednotlivá sezení účastníků do menších celků podle hlavních kategorií příčin, tak jak byly definovány v kroku 2. Nesmíme pouze zapomenout na to, ţe cílem je hledání konečného důsledku, nikoliv řešení jednotlivých hlavních kategorií. Krok 4: Identifikujeme zásadní (klíčové) příčiny Hledáme příčiny klíčové pro dosaţení vytyčeného výsledku. Je nutné mít stále na paměti, ţe pro určení klíčovosti není rozhodující umístění faktoru v diagramu. Snadno se můţe stát, ţe jeden pouhý subfaktor můţe být současně jedinou příčinou konečného důsledku. Určitou 52

pomůckou můţe být i mnoţství výskytů stejných příčin v celém diagramu – ty často se opakující, mohou být právě ty klíčové. Za klíčové příčiny důsledku lze povaţovat pouze takové, které se nedají jiţ dále dekomponovat a na něţ tedy lze navrhnout konkrétní nápravné nebo preventivní opatření. Krok 5: Provedeme prioritizaci seznamu klíčových příčin Na určení míry důleţitosti jednotlivých klíčových faktorů vybraných v kroku 4. se podílejí všichni členové týmu. Je moţné vyuţít různé metody, například hlasování, nebo tzv. metodu 20 bodů, ve které kaţdý člen můţe jednotlivé vybrané faktory ohodnotit určitým počtem bodů z 20, které má k dispozici, můţe ale samozřejmě i všech 20 bodů přiřadit pouhému jednomu klíčovému faktoru. Závěrem je ještě vhodné, aby kaţdý člen týmu své hodnocení slovně zdůvodnil. Pro vyhodnocení klíčových příčin posuzovaného výsledku je moţné pouţít i Paretův diagram, který budu popisovat v následující kapitole. [9, s. 220]

2.3.3 Paretův diagram Účel užití: Stanovit priority pro zlepšování nebo řešení problémů. Paretův diagram je pojmenován podle italského ekonoma Vilfreda Pareta, který jiţ na začátku minulého století zjistil, ţe 80% národního důchodu je tvořeno 20% obyvatelstva a definoval tzv. Paretovo pravidlo 80/20. Určitou paralelu této myšlenky s oblastí řízení jakosti objevil v 50. letech minulého století J. M. Juran, podle něhoţ 80 aţ 95% problémů s jakostí je vyvoláno 5 aţ 20% procenty příčin. A právě na tuto menšinu je třeba se v analýze příčin a problémů soustředit a usilovat o maximální moţné potlačení jejího vlivu. Paretův diagram nám tedy můţe pomoci definovat 20% faktorů, které jsou v konečném důsledku příčinou 80% následků. Podaří-li se nám těchto 20% příčin eliminovat, dosáhneme nejlepšího moţného výsledku v podobě vyřešení problému. Na obrázku č. 9 vidíme příklad Paretova diagramu, který je doplněný o grafické znázornění podílů jednotlivých příčin na celkovém následku (tzv. Lorenzova křivka). Z obrázku je patrný důvod, proč je Paretův diagram v praxi velice často pouţívaný - poskytuje totiţ maximální přehlednost a jednoznačnou vypovídací schopnost. V tabulce č. 3 jsou znázorněny podkladové hodnoty pro obrázek č. 9. Sestrojení Paretova diagramu můţeme realizovat v následujících čtyřech krocích: Krok 1: Stanovíme a jednoznačně popíšeme důsledek a příčiny jeho vzniku

53

Pro stanovení příčin vzniku důsledku můţeme pouţít například brainstorming nebo diagram příčin a důsledků, popsaných v minulých kapitolách. Pro naše účely pouţijeme problém (důsledek) spočívající v tom, ţe velký počet dokumentů ve sledovaném podniku není schválen včas. Jednotlivé příčiny včetně počtu výskytů jsou znázorněny v tabulce č. 3. Tabulka č. 3: Příklad hlavních příčin pro potřeby Paretovy analýzy

Zdroj: [9, s. 224]

Krok 2: Určíme kritérium, na základě kterého budeme analyzované příčiny hodnotit Jako hodnotící kritérium můţeme zvolit libovolnou hodnotu, kterou lze kvantifikovat, např. finanční hodnoty (náklady, výnosy), bodovací metody, nebo jako u našeho příkladu s počtem neschválených dokumentů, souhrnný počet výskytů. Nesmíme zapomenout na to, ţe určíme-li jako hodnotící kritérium četnost výskytů v absolutním vyjádření, musíme i definovat časový horizont, ve kterém výskyty kvantifikujeme. Krok 3: Sestavíme tabulku Data vloţíme do tabulky podle stanoveného kritéria, řadíme dle velikosti od největšího počtu výskytů do nejmenšího. Dále spočítáme kumulativní četnost a relativní kumulativní četnost vyjádřenou v procentech. Ta nám umoţní zjistit, které příčiny tvoří rozhodující menšinu, případně většinu. Vše je dobře zřejmé z tabulky č. 3. Krok 4: Sestrojíme graf

54

Do diagramu přeneseme hodnoty z připravené tabulky. Na horizontální ose zobrazíme druhy zkoumaných příčin ve stejném pořadí jako v tabulce, na levou vertikální osu zaneseme příslušné absolutní četnosti, na pravé pak relativní kumulativní četnosti vyjádřené v procentech. Spojíme-li jednotlivé body relativní kumulativní četnosti, získáme jiţ dříve zmiňovanou Lorenzovu křivku. Z jejího průběhu můţeme pro zvolenou hladinu důleţitosti (např. 80%) zjistit, které druhy příčin problémů musíme řešit, abychom dosáhli výrazného zlepšení, tedy odstranění nebo zásadního sníţení hlavních příčin problému. Jak je patrné z našeho digramu na obrázku č. 9, dosáhneme odstraněním prvních dvou příčin více neţ 80% zlepšení. [9, s. 224] Obrázek č. 9: Příklad Paretova diagramu

Zdroj: [9, s. 225]

2.3.4 Benchmarking Účel užití: Poskytnout cíle pro realistický proces zlepšování a porozumění změnám, nezbytným k usnadnění tohoto procesu. Benchmarking

spočívá

v

systematickém

porovnávání

vlastního

podniku

s jinými

významnými podniky na trhu. Předmětem srovnávání jsou procesy, organizační struktury, produkty a celková výkonnost konkurenčního podniku. 55

První společností, která benchmarking pouţila, byl Xerox. Na konci 70. let minulého století firma ztrácela svoji pozici na reprografickém trhu. Průzkumy prokázaly, ţe prodejní ceny japonských kopírek se rovnají výrobním nákladům na produkty Xerox. Jejich manaţeři proto porovnali jednotlivé činnosti a zjistili, ţe místem kde jejich firma ztrácí je oblast skladového hospodářství. Tento proces srovnávání (benchmarking), Xerox zcela proměnil. [4, s. 249] Obrázek č. 10: Schéma procesu benchmarkingu

Zdroj: [9, s. 225]

56

Jak jiţ bylo řečeno, benchmarking je zpravidla zaloţen na srovnávání výrobků a sluţeb, procesů podniku nebo měřítek jeho výkonnosti. Podle předmětu srovnávání ho lze členit na: Konkurenční benchmarking – předmětem srovnávání je konkrétní produkt nebo sluţba přímých konkurentů na trhu. Hodnotíme především parametry spojené s kvalitou a produktivitou (výrobní náklady, cena, apod.) Funkcionální benchmarking – porovnávají se funkce a postupy v různých segmentech, bez ohledu na obor podnikání. Tato kategorie benchmarkingu nabízí nejlepší prostor pro zlepšení, protoţe dochází ke srovnávání s opravdu špičkovými výkony. To nabízí prostor pro razantní zlepšení. Procesní (generický) benchmarking – cílem je zdokonalení a optimalizace vnitřních procesů. Porovnávání probíhá s procesy v jiných organizacích, ale i s procesy uvnitř vlastního podniku, například v jiném oddělení. Metodický postup provádění benchmarkingu můţeme rozdělit do tří subprocesů, a sice plánování provedení benchmarkingu, provedení benchmarkingu a vyuţití výsledků. Popis jednotlivých částí celého procesu srovnávání je k dispozici na obrázku č. 10. Benchmarking

je

dnes

samostatným

oborem,

zastřešovaným

několika

národními

i mezinárodními organizacemi. Česká republika je prostřednictvím České společnosti pro jakost členem Global Benchmarking Networks (GBN), mezinárodní sítě národních benchmarkingových organizací. Prostřednictvím těchto organizací se dnes můţeme dostat k nejrůznějším podkladům a není proto obtíţné získat konkrétní vzorový proces. K dispozici jsou například poznatky o procesech zpracování objednávek a distribuci společnosti L. L. Bean, o procesech vývoje produktů společnosti 3M nebo o procesech vztahujících se ke sluţbám zákazníkům společnosti IBM. [9, s. 225]

2.3.5 GAP analýza Účel užití: Slouţí k identifikaci a zkoumání rozdílů mezi současným a plánovaným stavem plnění strategického cíle prostřednictvím cílových hodnot ukazatelů. GAP analýza, někdy také nazývaná jako srovnávací či rozdílová analýza, je analytickoplánovacím nástrojem, slouţícím k identifikaci rozdílů mezi současným stavem a stavem poţadovaným, definovaným ve strategickém plánu. Jedná se tedy o metodu diferenční analýzy, zkoumající to, jak se v budoucnu mohou podílet hrozby a slabé stránky organizace na snaze o dosaţení poţadovaného cíle, definovaného ve strategickém plánu. Srovnáním 57

současného stavu s cílovým, na základě vhodně zvolených metrik, hledáme v rámci zvoleného časového horizontu odchylky. Diagnostika těchto odchylek pak můţe vést k vytvoření upravené nebo nové vhodné strategie, vedoucí k dosaţení vytyčeného strategického plánu. Postup pouţití GAP analýzy je následující: Krok 1: Vybereme strategický cíl, u kterého budeme provádět GAP analýzu jeho plnění. Krok 2: Vybereme si, podle jakého ukazatele budeme plnění zvoleného cíle porovnávat. Obvykle se jedná o konkrétní klíčový ukazatel, analýzu lze ale provádět i s pouţitím všech ukazatelů plnění zvoleného strategického plánu. Krok 3: Změříme reálně dosaţenou hodnotu ukazatele a tu srovnáme s předpokládanou hodnotou definovanou strategickým plánem. Krok 4: Pokud se reálně zjištěná hodnota liší od ukazatele, zjistili jsme odchylku od cesty k vytyčenému cíli. Zajímají nás přitom pouze negativní odchylky, tedy mezery v plnění plánu. Krok 5: Na základě zjištěné negativní odchylky se rozhodujeme, zda upravíme stávající nefunkční strategii nebo budeme definovat strategii zcela novou. [9, s. 232]

2.3.6 Bezpečnostní audit Účel užití: Metoda slouţí k identifikaci a analýze bezpečnostních rizik, kdy jsou ve vybraných oblastech nebo procesech organizace hledány prostřednictvím dotazníku rizikové situace a následně navrhována opatření na zvýšení jejich bezpečnosti. Bezpečnostní audit je jedna z nejstarších metod analýzy rizika. Jedná se o komplexní analýzu celkové bezpečnosti systému. Můţe být zaměřen na celou organizaci nebo její části, jako management, pracovní postupy, pracoviště, ţivotní prostředí apod. Často je bezpečnostní audit zaměřen na hodnocení bezpečnosti v oblasti ochrany zdraví při práci či informačních technologií. Na základě výstupů s bezpečnostního auditu jsou definovány rizikové situace a navrhována řešení na zvýšení bezpečnosti. K provedení auditu se obvykle pouţívá seznam bezpečnostních otázek a matice pro skórování rizik. Mezi hlavní přínosy bezpečnostního auditu patří zejména odhalení slabých míst, zvýšení úrovně bezpečnosti, zlepšení image firmy či dosahování vyšších finančních efektů. [9, s. 236]

58

2.3.7 Analýza obchodních rizik Účel užití: Slouţí k identifikaci a prioritizaci nejvíce ohroţených (kritických) procesů organizace v případě vzniku krizové situace a k identifikaci zdrojů potřebných k jejich obnovení. Je jasné, ţe pro úspěšné fungování podniku je nezbytné zajištění kontinuity jeho obchodních procesů. Toho lze dosáhnout především identifikací a analýzou moţných obchodních rizik. Business Impact Analysis (BIA – analýza obchodních rizik), umoţňuje vyčíslení finančních i nefinančních dopadů přerušení obchodních sluţeb. Výsledkem takové analýzy je identifikace závislosti mezi jednotlivými obchodními sluţbami případně externími dodavateli a identifikace technologií a zdrojů potřebných pro zachování kontinuity obchodních činností. Klíčovým výstupem z analýzy obchodních rizik je identifikace nejvíce ohroţených procesů, coţ managementu umoţní věnovat maximální úsilí eliminaci s tím spojených rizik. Identifikace těchto procesů je zaloţena na určování následků způsobených jejich přerušením, závislostí mezi jednotlivými procesy a určení minimálního rozsahu sluţeb, které musí být dostupné v průběhu řešení krizové situace, tedy obnovování původního stavu. Samotná analýza dopadů se pak realizuje na základě hodnocení kvantitativních (finančních) a kvalitativních (nefinančních) dopadů, pokud by organizace musela řešit krizovou situaci. Na základě těchto informací jsou stanoveny potřebné zdroje a pořadí, ve kterém by měly být jednotlivé procesy obnovovány. [9, s. 237]

2.3.8 Sebehodnocení výkonnosti podniku – modely EFQM a CAF Účel užití: Hlavním účelem sebehodnocení výkonnosti je odhalování silných stránek a příleţitostí ke zlepšování. Sebehodnocení výkonnosti podniku je z pohledu strategického plánování velice důleţitý proces, velice často je i jednou z výchozích hodnot pro tvorbu strategického plánu. Samotný pojem výkonnost nám ukazuje stupeň dosaţených výsledků nejenom celým podnikem, ale i jednotlivcem, týmem, oddělením apod. Abychom mohli výkonnost měřit, musíme si předem zvolit ukazatele výkonnosti, na základě kterých bude výkonnost hodnocena. Pro hodnocení výkonnosti podniku se v současné době v Evropě nejvíce pouţívají modely CAF a EFQM. Oběma se budu věnovat v této kapitole. Model EFQM

59

Model EFQM byl vytvořen jako primární rámec pro sebehodnocení a zlepšovaní organizací. Je vyuţitelný v podmínkách různých podniků, bez ohledu na jejich velikost nebo zaměření. Logika modelu je v zásadě jednoduchá, ovšem jeho aplikace je poměrně sloţitá. Schéma modelu EFQM je znázorněno na obrázku č. 11. Obrázek č. 11: Schéma modelu EFQM

Zdroj: [9, s. 241]

Pochopení podstaty vyuţití modelu EFQM je záleţitostí managementu podniku a týmu, který provádí hodnocení. Jak je vidět na obrázku č. 11, model má devět kritérií a vychází z předpokladu, ţe vynikající klíčové výsledky výkonnosti (kritérium 9) mohou být podnikem dosaţeny pouze za podmínky maximální spokojenosti zákazníků (kritérium 6), spokojeností zaměstnanců (kritérium 7) a při respektování okolí (kritérium 8). Jmenovaná kritéria 6 aţ 9 jsou souhrnně označována jako výsledky, mají však přímou závislost na kritériu 5, tj. dokonalém zvládnutí všech firemních procesů. To je však podmíněno nejenom vhodně definovanou politikou a strategií (kritérium 2), ale i propracovaným systémem řízení všech zdrojů a vztahů s okolím (kritérium 4) a kvalitním řízením a rozvojem lidských zdrojů (kritérium 3). To je umoţněno pouze za předpokladu odpovědného přístupu ze strany managementu podniku, na všech úrovních řízení (kritérium 1). Tato kritéria (1 aţ 5) tvoří 60

předpoklady (nástroje a prostředky) pro dosahování výsledků. Zatímco levá strana obrázku (nástroje a prostředky) ukazuje, jak by mělo být v podniku postupováno, z pravé části obrázku (výsledky) se zase dozvíme, čeho by mělo být dosaţeno. Šipky zdůrazňují dynamickou podstatu modelu, ukazují, jak inovace a učení pomáhají zlepšovat předpoklady, které vedou k dobrým výsledkům. Procenta uvedená u jednotlivých kritérií udávají jejich relativní podíl na tvorbě celkové hodnoty podniku. Kaţdé z devíti kritérií se dále člení na subkritéria, kterých je celkem 32. Následně je kaţdé subkritéruim rozděleno na jednotlivé oblasti zaměření, které v rámci subkritéria budou posuzovány. [9, s. 241] Tabulka č. 4: Základní odlišnosti modelů sebehodnocení EPQM a CAF

Zdroj: [9, s. 241]

Model CAF Jak je zřejmé z obrázku č. 12, model CAF je na první pohled velice podobný modelu EFQM. Základní rozdíly jsou popsány v tabulce č. 4. Za zmínku stojí rozdílné zaměření obou modelů, kdy EFQM je více univerzální, CAF je zase zaměřen spíše na státní správu. Model CAF v ČR pouţívá 80% státních institucí. Bez ohledu na to, jaký model vybereme, má proces sebehodnocení zásadní přínos pro libovolnou organizaci. Je totiţ jasně strukturovaným přístupem k procesům neustálého 61

zlepšování, protoţe nekompromisně ukazuje na všechny významné moţnosti ke změnám. Je hodnocením odvozeným od faktů a ne od subjektivních pocitů a názorů jednotlivců, protoţe je prostým zkoumáním a vyhodnocováním důkazů s následnou kvantifikací vyzrálosti systému managementu. Je účinnou formou učení zaměstnanců, protoţe jsou sami vedeni k vyhledávání silných a slabých stránek jimi vykonávaných činností. [9, s. 261] Obrázek č. 12: Schéma modelu CAF

Zdroj: [9, s. 261]

2.3.9 Procesní analýza Účel užití: Komplexní a detailní přehled o stávajících procesech, příčinách a důsledcích jejich nedostatků pro organizaci a moţnostech odstranění zjištěných nedostatků. Procesní analýza je nástrojem pro identifikaci příčin nedostatků v podnikových procesech. Zahrnuje metody, umoţňující analyzovat procesy z různých pohledů, ty nám mohou poskytnout komplexní pohled na všechny procesy v podniku, včetně příčin a důsledků jejich případných nedostatků. Pro úspěšnost procesní analýzy je klíčový popis jednotlivých procesů, protoţe ovlivňuje volbu a pouţití metod procesní analýzy. Proto by měl být popis procesu vypracován 62

do předem stanovené úrovně podrobnosti. Pro samotný popis procesů se pouţívají sofistikované softwarové nástroje, které umoţňují grafické znázornění procesu a maximální detailní popis všech dílčích kroků. Při tvorbě samotné procesní analýzy si musíme nejprve identifikovat procesy, které budeme analyzovat a stanovit časovou náročnost a potřebné zdroje k jejímu provedení. Ty volíme vţdy v souladu s vytyčenými cíli a očekávanými výsledky. Při jejím provádění je třeba mít k dispozici jednoznačné a srozumitelné zadání a spolupracovat s odborníky na zkoumanou oblast. Pro zpracování analýzy bychom měli mít připraveny formalizované postupy a tiskopisy, do kterých budeme zaznamenávat zjištěné skutečnosti. Poslední fáze, kterou je vyhodnocení zjištěných poznatků a jejich následná prezentace zadavateli je jednou z nejsloţitějších částí celé analýzy. Vţdy musí respektovat zadání a odpovídat na otázky zadavatele. Výstupy z analýzy by měly vţdy obsahovat reálné informace, jenom tak mohou poslouţit jako podklad pro přijetí následných nápravných opatření, vedoucích k odstranění zjištěných nedostatků. [9, s. 282]

2.3.10 Nákladově výstupové analýzy Účel užití: Vhodný nástroj pro výběr nejlepší varianty na základě stanoveného ukazatele hospodárnosti, efektivnosti nebo účelnosti. Nákladově výstupová analýza nám má pomoci vyjádřit poměr mezi náklady a výstupy pro danou aktivitu a pomoci najít optimální řešení z pohledu minimalizace vstupních nákladů a maximalizace prospěchu ve formě poţadovaného výstupu. A to bez ohledu na to, zda je výstup moţné kvantifikovat nebo zda se jedná například pouze o vstup pro jinou další aktivitu nebo proces. Pro vypracování nákladově výstupové analýzy můţeme vyuţít některou z metod, popsaných v tabulce č. 5. Všechny nabízené metody nám umoţňují poměřit vstupy ve vztahu k očekávaným výstupům, jejich pouţití je relativně snadné, poskytují přitom dostatek informací potřebných pro konečná rozhodnutí. Pro všechny uvedené metody je charakteristické, ţe měří vstupy vţdy v peněţních jednotkách. Znamená to tedy, ţe chceme-li je pouţít, musíme být schopni kvantifikovat všechny uvaţované vstupy. Při další výběr metody je nutné zvaţovat, zda poţadované výstupy z analýzy můţeme kvantifikovat, či nikoliv. Není-li to moţné, musíme vybrat metodu minimalizace nákladů (CMA). Ta patří k nejjednodušším metodám, protoţe jejím principem je pouze výběr cesty,

63

která představuje nejniţší náklad, primárním kritériem výběru je tedy nejniţší cena. Výběr můţe být ještě volitelně rozšířen o podmínku, ve které kaţdá z hodnocených variant musí poskytovat určitý předem definovaný kvalitativní standard. Pokud je výstup z analýzy nějakým způsobem kvantifikován, můţeme vybrat některou ze zbývajících metod (CBA, CEA, CUA). [9, s. 269] Tabulka č. 5: Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy

Zdroj: [9, s. 269]

64

3 Případová studie Virtuální mobilní operátor (MVNO) je pro síťového operátora (MNO) z pohledu boje o koncové zákazníky jednoznačně konkurentem, tedy určitou hrozbou. Abychom se ujistili, ţe bude ze strany MNO vůbec existovat reálná ochota spolupracovat s nově vznikajícím konkurentem na takové úrovni, aby ten mohl na trhu existovat, musíme nalézt odpověď na otázku, co vlastně motivuje MNO k tomu, aby otevřeli svoje sítě a umoţnili tak virtuálům vzniknout. Prvním faktorem je určitě tlak ze strany státu na vytváření konkurenčního prostředí. Určitým příkladem byla podmínka ze strany ČTÚ pro operátory, kteří vydraţí frekvence uvolněné po analogovém vysílání v poslední aukci, podle níţ museli svoje sítě otevřít pro vznik MVNO. Jak víme z předcházejících kapitol, aukce se nakonec úspěšně účastnili všichni tři MNO, byli tedy nuceni vytvořit referenční nabídky pro tuto sluţbu. Druhým, neméně důleţitým faktorem je ale i zájem samotných MNO získat co největší objem SIM karet ve správě virtuálů, které budou provozovány v jejich sítích. Faktem je, ţe povinnost otevřít svoje sítě pro MVNO vytvořila konkurenční prostředí mezi MNO, s ním přišla i logická snaha o získání co největšího mnoţství silných virtuálů pod svými křídly. Koncoví uţivatelé virtálů jiţ sice smluvně nejsou jejich zákazníky, provoz těchto SIM bez hostování v sítích MNO ale samozřejmě není technicky moţný – a ti vţdy určitým způsobem participují na zisku virtuála, který je nucený platit náklady spojené s provozem SIM, vyuţíváním dat a samozřejmě i související se samotným voláním. MNO tedy prodává stejnou sluţbu s niţší marţí, nicméně nemusí investovat do marketingu a odpadají i nemalé náklady spojené s podporou koncových zákazníků. Toto je zcela v reţii MVNO. Ptáme-li se tedy, zda má MNO dostatečnou motivaci k podpoře MVNO, lze odpovědět, ţe ano. To ostatně potvrzují i referenční cenové nabídky jednotlivých MNO, které poskytují dostatek prostoru pro tvorbu zisku na straně MVNO. Důleţitou

volbou

před

učiněním

rozhodnutí

na

straně

podniku,

zda

vstoupit

na telekomunikační trh coby nový virtuální mobilní operátor je výběr, pod jakým MNO bude samotný prodej probíhat a jakého MVNE vybereme pro dodání všech souvisejících systémů, případně zda se rozhodneme investovat do vývoje vlastní mobilní platformy (billing, provisioning a selfcare). To je záleţitostí série jednání a pečlivého zvaţování na straně potencionálního MVNO. Další úvahou je výběr strategie vstupu na trh. Výsledem můţe být jeden nebo kombinace více směrů zaměření, které lze rozdělit následovně: 65

Orientace na značku – mohou ji vyuţít vlastníci všeobecně známé obchodní značky. Její znalost má motivovat zákazníky k nákupu, strategie vyuţívá vysoké míry důvěry k nabízenému

produktu.

V ČR

je

příkladem

Blesk

Mobil,

vyuţívající

známost

stejnojmenných novin u významné části populace nebo Viral Mobil, který jiţ ale svoji činnost ukončil. Sázel na všeobecnou popularitu dvou protagonistů videí na Youtube.com, nicméně silně podcenil přípravu prodejní strategie. Tarify byly nepřehledné a nabídka nebyla konkurenceschopná z důvodu vysokých cen za volání. Orientace na cenu – vyuţívají nízkonákladové společnosti, bojující o zákazníka především cenou. Prodej často probíhá výhradně elektronicky přes internet, koncový uţivatel musí obvykle akceptovat absenci dalších souvisejících sluţeb, jako jsou kamenné prodejny, často dokonce není poskytována ani bezplatná telefonická podpora. To vše vede k minimalizaci nákladů na straně MVNO a umoţní nabídnout niţší prodejní cenu při zachování přijatelné marţe. Tato orientace je v praxi často vyuţívána, v ČR ji zvolilo velké mnoţství malých méně známých MVNO. Orientace na distribuci – tato strategie vyuţívá existující distribuční síť. Příkladem v ČR je například MVNO Sazka Mobile, vyuţívající rozsáhlou síť Sazka terminálů nebo Tesco Mobile. Orientace na zákaznické portfolio – vyuţívají společnosti, které mají velké mnoţství registrovaných zákazníků, které lze dobře vyuţít pro nabídku mobilních sluţeb, obvykle s další vazbou na existující produkt. Příkladem je nabídka mobilních sluţeb energetickým gigantem ČEZ. Orientace na segmentaci – strategii volí společnosti se snahou cílit na konkrétní, například geografickou nebo etnickou menšinu. Příkladem je MVNO VietCall, který cílí na vietnamskou menšinu ţijící v ČR. [12]

3.1 Komparativní analýza MVNO subjektů na trhu v ČR Má-li nějaká informace zásadní význam při rozhodování o tom, zda vstoupíme na konkrétní trh a začneme zde vyvíjet podnikatelské aktivity, je to určitě dokonalá znalost místního prostředí a hlavně podrobné informace a firmách, které zde působí. Nemám tím na mysli pouhou prostou deskripci těchto subjektů, ale spíš popis toho co dělají, jak to dělají a také jakým způsobem vedou marketingovou komunikaci. Coby hodnotící kritéria zjištěných informací pouţiji jednotlivé sloţky marketingového mixu společně s číselným hodnocením 66

zjištěných informací tak, jak jsem definovala v metodice práce. Informace budu čerpat z internetových stránek jednotlivých operátorů a z dalších veřejně dostupných zdrojů. Pouţiji i znalosti, které jsem získala během mého mnohaletého působení v manaţerské pozici české telekomunikační společnosti.

3.1.1 První virtuální mobilní operátor BLESKMobil BLESKMobil byl prvním virtuálem, který vstoupil na trh v ČR uţ 7.11.2012. Fakticky se v jeho případě jedná o nejjednodušší formu MVNO, tzv. branded resellera, zákazník je ve smluvním vztahu přímo s Telefónicou a BLESKMobil poskytuje značku, zákaznickou základnu a zajišťuje distribuci. Operátor tuto informaci z počátku nezveřejňoval, nicméně veřejnost se ji dozvěděla velice rychle a způsobila určité zklamání. Lidé očekávali změnu a informace budila obavu, zda nebudou virtuální mobilní operátoři ve skutečnosti ovládáni těmi klasickými. To se ale podařilo rozptýlit dobře vedenou marketingovou komunikací. Vlastníkem BLESKMobilu je společnost Ringier Alex Springer, vydávající stejnojmenné nejčtenější bulvární noviny Blesk. BLESKMobil nabízí výhradně předplacenou kartu, coţ plně odpovídá poţadavkům cílové skupiny. K dispozici je pouze jeden tarif, u kterého můţeme volat do všech sítí za 2.50 Kč za minutu, SMS pak posílat za 1.50 Kč, MMS za 5 Kč. Ceny byly k datu spuštění do určité míry revoluční, protoţe běţná cena za volání u předplacené karty nebyla nikdy niţší neţ 3 Kč za minutu, z dnešního pohledu se ale BLESKMobil jednoznačně řadí mezi nejdraţší MVNO. Jsou sice nabízeny různé akce, například od 1.4.2015 do 31.3.2015 víkendové volání za 1 Kč při dobití kreditu 200 Kč, celkově ale určitě bude běţný zákazník volat dráţ neţ u mnoha konkurentů. Volání do zahraničí je rozděleno do svou zón, v první je cena 10 Kč a ve druhé pak 20 Kč za minutu. Zajímavou informací je především pro zákazníky Telefónicy to, ţe volání z jejich telefonu do BLESKMobilu je účtováno jako volání ve vlastní síti, u většiny tarifů je tedy zdarma. Tento benefit nemůţe nabídnout mimo branded resellerů ţádný další MVNO na trhu. K dispozici jsou dva datové balíčky, v prvním zákazník získá FUP 50 MB na jeden den za 20 Kč, ve druhém pak 100 MB na 30 dnů za 100 Kč, s moţností opakovaného dokoupení dalších 100 MB za 50 Kč. Přístup na stránky provozované skupinou Ringier Alex Springer je zdarma a nezapočítává se do čerpání dat. Přenesení čísla do sítě BLESKMobilu není zpoplatněno, není ani účtován ţádný aktivační poplatek. Určitým rysem nízkonákladovosti je fakt, ţe volání na zákaznickou linku je zpoplatněno zvláštní sazbou 20 Kč za hovor. To je ovšem běţný úkaz u většiny popisovaných MVNO.

67

Tabulka č. 6: Hodnocení operátora BLESKMobil Popis

Hodnocení

Konzistentnost nabídky

nabídka je jednoduchá, ve srovnání s konkurencí ale velice málo diferencovaná ceny jsou přehledně uspořádány, patří ale mezi nejvyšší mezi všemi Ceny MVNO nemá vlastní distribuční síť, prodej probíhá společně s novinami Blesk Způsob distribuce na místech, kde lze zakoupit denní tisk velice dobře vedená reklamní kampaň po spuštění prodeje, aktuálně Propagace hlavně tištěná reklama

7 7 8 9

Zdroj: vlastní úprava 2.4.2015

Vlastník operátora neprovozuje vlastní distribuční síť, s úspěchem ovšem vyuţívá současný distribuční kanál a SIM karty prodává společně s novinami Blesk v trafikách a dalších distribučních místech s denním tiskem. Aktivaci sluţby je také moţné objednat elektronicky v eshopu. Tabulka č. 7: Ceny operátora BLESKMobil

vlastní síť 2,50 Kč

cena za minutu volání ostatní sítě Slovensko 1,50 Kč

10 Kč

SMS

MMS

Data 100 MB

1,50 Kč

5 Kč

100 Kč

Zdroj: vlastní úprava 2.4.2015

BLESKMobil je aktuálně největším MVNO v ČR, provozuje pro svoje zákazníky přibliţně 350 tis. SIM. Za prvních šest týdnů jeho existence se mu ovšem podařilo získat neuvěřitelných 125 tis. SIM. Vděčí za to velice dobře vedené kampani s názvem „BLESKMobile – Obhájce vašich mobilních práv“. Kampaň vyuţívala situaci na trhu a poukazovala na to, ţe tarify současných operátorů jsou nepřehledné, plné různých kliček a informací „pod čarou“. Nabídka BLESKMobilu oproti tomu měla být přehledná a snadno pochopitelná, s levným voláním, bez smluv a jakýchkoliv dalších závazků. Cílem kampaně bylo získat 50 tis. zákazníků a vytyčený cíl se tedy podařilo splnit na 250 %. Reklamní agentura Havas Worldwide Prague za kampaň získala první místo v Effie Awards. Podpora prodeje pokračuje kontinuálně, jiţ bez TV reklamy, především v novinách Blesk. Náleţitá pozornost je věnována i internetovému marketingu, a to nejenom na Ringierem provozovaných portálech. [1]]

68

3.1.2 MVNO Mobil.cz od společnosti Mafra Mobil.cz je jediným přímým konkurentem BLESKMobilu, který vykazuje celou řadu podobností s největším MVNO. Prodej zahájil 13. května 2013 pod T-Mobilem v době, kdy uţ měl jeho konkurent mocnou zákaznickou základu. Vlastníkem je největší česká mediální skupina Mafra a.s., vydavatel deníků Mladá fronta DNES, Lidové noviny a Metro. Vlastní také hudební televizi Óčko a rádio Impuls. Zásadní rozdíl mezi BLESKMobilem a Mobil.cz je především v cílení na rozdílné skupiny zákazníků, do určité míry dané strukturou čtenářů, případně diváků a posluchačů, jimi provozovaných médií. BLESKMobil se orientuje spíše na zákazníky vyššího a středního věku, Mobil.cz pak na ty mladší, do 30 let. Tabulka č. 8: Hodnocení operátora Mobil.cz Popis

Hodnocení

Konzistentnost nabídky

nabídka je jednoduchá a přehledná, obohacená o několik hlasových a datových balíčků cenová nabídka je srozumitelně uspořádána, ceny jsou na střední Ceny úrovni, významným benefitem jsou data zdarma při dobití kreditu nemá vlastní distribuční síť, lze zakoupit v distribuční síti s denním Způsob distribuce tiskem Kampaň menšího rozsahu, téměř výhradně vedená na internetu a na Propagace hudebním kanále Óčko

7 8 8 8

Zdroj: vlastní úprava 3.4.2015

Mobil.cz také sází na jednoduchou a přehlednou nabídku s jedním předplaceným tarifem, navíc obohacenou o moţnost vybrat některý z přídavných bonusových balíčků. Standardní cena za minutu volání je 2,20 Kč, je však moţné i opakovaně dokoupit balíček Třicítka, ve kterém vyjde minuta volání na 1,90 Kč, případně balíček Pokecám v Mobilu za 149 Kč, který umoţní volání a zasílání SMS do vlastní sítě zdarma na 30 dnů. Standardní cena SMS je 1,50 Kč, MMS je moţné odeslat za 5 Kč. Volání na infolinku je stejně jako u BLESKMobilu zpoplatněno částkou 20 Kč za hovor. Volání do zahraničí je rozděleno do čtyř zón, okolní státy za 11 Kč/min., Evropa 15 Kč/min. a zbytek světa pak za 35 Kč/min. Poslední zónou jsou satelitní sítě, do kterých minuta volání vyjde na 200 Kč. Nejvýznamnější výhodou je moţnost vyuţívání dat zdarma, která je jistě rozhodující především pro cílovou skupinu Mobil.cz, tedy mladé lidi. Při dobití 200 Kč zákazník automaticky získá 200 MB dat na 30 dnů, při kaţdém dalším dobití se data navyšují opět na 200 MB. Pokud by byla spotřeba dat vyšší, lze zakoupit 30 denní balíček 1000 MB za 300 Kč. Do čerpaných dat

69

se nezapočítávají přístupy na skoro třicítku portálů, provozovaných společností Mafra, například iDNES.cz, Lidovky.cz, Ocko.tv, Jizdnirady.cz a další. Přenesení čísla do sítě Mobil.cz není zpoplatněno, není ani účtován ţádný aktivační poplatek. Distribuce je stejně jako u BLESKMobilu zajišťována prostřednictvím sítě několika tisíc trafik a dalších míst, kde je moţné zakoupit denní tisk. SIM je moţné aktivovat i elektronicky v eshopu. Při marketingové komunikaci je jasně patrná jiţ dříve zmiňovaná orientace na mladší věkovou skupinu. Jako nejdůleţitější reklamní kanál je proto vyuţívána hudební televizní stanice Óčko. Mobil.cz je také velice aktivní na sociálních sítích. Zajímavé je, ţe pro marketingovou komunikaci jsou pouze minimálně vyuţívána hlavní tištěná média Mafry, Mladá fronta DNES a Lidové noviny, stejně tak i online portály, jako iDNES. Dle člena představenstva Mafry Romana Latuského je to především proto, ţe jsou tato média hojně vyuţívána T-Mobilem, Telefónicou a Vodafonem, Mobil.cz přitom nemá zájem jít přímo proti této „velké trojce“ a kanibalizovat na příjmech vlastního inzertního oddělení. I z tónu vedených kampaní je zřejmé, ţe kampaň Mobil.cz není přímo mířena proti zmiňovaným MNO, v evidentní snaze, nepoškodit další obchodní zájmy holdingu Mafra. [2] Tabulka č. 9: Ceny operátora Mobil.cz

vlastní síť 2,20 Kč

cena za minutu volání ostatní sítě Slovensko 1,50 Kč

11 Kč

SMS

MMS

data 200 MB

1,50 Kč

5 Kč

zdarma

Zdroj: vlastní úprava 3.4.2015

3.1.3 MVNO Sazkamobil Sazkamobil, působící v sítí Vodafonu, přišel na trh 15. února 2014. Stojí za ním nejsilnější česká loterijní společnost Sazka a.s., kterou v roce 2012 získala od PPF investiční skupina KKCG. Jednoznačnou výhodou Sazkamobilu je vlastnictví silné značky a velké moţnosti financování. Základem pro prodej je opět předplacená karta, s velice jednoduchou a přehlednou nabídkou a ve srovnání s ostatními velkými MVNO patrně i nejlepší nabídnutou cenou. Základní cena za minutu volání jsou 2 Kč, jedna SMS vyjde na 1,50 Kč. Při dobití alespoň 300 Kč lze ovšem vybrat jednu ze tří zajímavých výhod, platných 30 dnů od dobití. První výhodou

70

je sníţení ceny volání na 1,50 Kč/min. a SMS 1,30 Kč, druhou pak 300 MB mobilních dat, poslední moţností je 1000 Kč na volání do vlastní sítě. Volání do zahraničí je u Sazkamobilu nabízeno za jednotnou cenu 10 Kč za minutu a je omezeno na asi 50 zemí světa. Sluţbu tedy nemohou vyuţívat zákazníci, kteří potřebují volat do země, která není uvedena v seznamu. K hlasovému tarifu lze vybírat z několika datových balíčků od 150 MB za 150 Kč aţ po 1000 MB za 350 Kč měsíčně. Jako jeden z mála velkých MVNO nabízí Sazkamobil volání na infolinku zcela zdarma. Aktivace sluţby ani přenesení čísla není nijak zpoplatněno. Tabulka č. 10: Hodnocení operátora Sazkamobil Popis Konzistentnost nabídky Ceny

Hodnocení

dobře koncipovaná a srozumitelně komunikovaná nabídka s širokou nabídkou datových tarifů, bez možnosti dokupovat další balíčky služeb finančně velice zajímavá nabídka s možností benefitů při dobití kreditu v podobě nižší ceny za volání nebo internetu zdarma

8 9

Způsob distribuce distribuce zajišťována ve vlastní distribuční síti Sazka terminálů

8

Propagace

9

masivní velice dobře koncipované kampaně, vlastní loterijní hra Zdroj: vlastní úprava 4.4.2015

Největší zajímavostí Sazkamobilu a nesporným tahákem pro zákazníky je vlastní loterie určená výhradně uţivatelům sluţby s názvem Sazkamobil Šance. Funguje na základě jednoduchého principu, kaţdý zákazník, který dobije alespoň 200 Kč nebo si za 20 Kč zakoupí los, je zařazen do měsíčního slosování s hlavní výhrou 250 tis. Kč a mnoha dalšími výhrami od desítek po tisíce Kč. Distribuce je zajišťována prostřednictvím vlastní distribuční sítě na všech místech, kde jsou k dispozici Sazka terminály. Dle internetových stránek operátora se aktuálně jedná o cca 5000 prodejních míst, jako trafiky, supermarkety, benzínové stanice nebo pobočky české pošty. Na sazka terminálech je současně moţné i dobíjet kredit. SIM lze samozřejmě zakoupit i on line, při prvním dobití kreditu přes internet navíc zákazník získá bonus 150 Kč. Z pohledu investic do reklamy patří Sazkamobil dlouhodobě mezi největší investory. Ve velké míře je vyuţívána reklama v televizi, v mnoha tištěných periodikách a aktivní je i na internetu. Sazkamobil se v marketingové komunikaci výrazněji vymezuje proti konkurenci, jak je dobře patrné například z kampaně „Šťastná SIMka“, kde ţlutá SIM

71

Sazkamobilu poráţí růţovou SIMku evokující T-Mobile, modrou Telefónicu a červenou s firemní barvou Vodafonu. Tabulka č. 11: Ceny operátora Sazkamobil

vlastní síť 2 Kč

cena za minutu volání ostatní sítě Slovensko 2 Kč

10 Kč

SMS

MMS

data 150 MB

1,50 Kč

5 Kč

150 Kč

Zdroj: vlastní úprava 5.4.2015

3.1.4 MVNO Mobil od ČEZ Mobil od ČEZ zahájil prodej svých sluţeb v říjnu roku 2013 a působí v síti Telefónicy. Stojí za ním největší česká energetická firma ČEZ, a.s., tedy kapitálově nejsilnější vlastník ze všech v této práci srovnávaných MVNO. Nabídka Mobilu od ČEZ není postavena na předplacených kartách, jak je u velkých MVNO zvykem, ale na klasické postpaid sluţbě účtované na základě měsíční faktury po skončení období. To je do určité míry logický krok, protoţe cílovou skupinou jsou stávající zákazníci ČEZu, vyúčtování za mobilní sluţby je tedy prováděno ve shodném reţimu, jako vyúčtování prodávaných energií. Tento model nabízí pro zákazníka jasnou výhodu, neexistuje ţádná nutnost hlídat a dobíjet kredit, sluţbu je moţné bez omezení pouţívat a hradit vţdy aţ reálně čerpané sluţby. To můţe pomoci zajistit stálejší zákazníky s pevnější vazbou na operátora. Koncepce cenové nabídky je podobná jako u ostatních MVNO, zákazník platí za čerpané sluţby a můţe dokupovat různé balíčky, které sniţují cenu při větším vyuţívání sluţby. Základní cena za minutu volání do všech sítí je 2.20 Kč, SMS stojí 1.20 Kč a MMS pak 5 Kč. Zajímavou výhodou je, ţe SMS v síti Mobil od ČEZ jsou vţdy zdarma. Zákazník má moţnost v online konfigurátoru na internetových stránkách nebo na zákaznické lince dokupovat balíčky 50, 100 a 200 minut volání a SMS do všech sítí za zvýhodněnou cenu, kdy nejniţší cena, které je moţné dosáhnout je, 1.50 Kč za minutu hovoru a 75 haléřů za jednu SMS. Ceny vypadají zajímavě, balíčky ovšem není moţné kupovat opakovaně. Vyčerpá-li tedy zákazník počet zvýhodněných jednotek v měsíčním tarifu, musí pak čerpat sluţby za standardní vyšší cenu aţ do konce fakturačního období. To řadí Mobil od ČEZ mezi MVNO ve střední aţ vyšší cenové hladině pro ty zákazníky, kteří volají více. Zajímavostí je ještě to, ţe lze zakoupit balíček neomezeného volání do všech sítí, který můţe být výhodný pro zákazníky, kteří nevyuţívají SMS a data. Pak je nabídka výhodnější neţ u tří MNO, 72

kteří neomezené balíčky nabízejí za vyšší cenu, jejich obsahem jsou ovšem také neomezené SMS a minimálně 1 GB dat. Volání do zahraničí je rozděleno do tří zón, první za 10 Kč, druhou za 20 Kč a třetí, zahrnující satelitní sítě, pak za 200 Kč za minutu hovoru. Data jsou nabízena jako doplněk k hlasovému tarifu za příznivou cenu 100 MB za 100 Kč, 300 MB za 200 Kč a 1 GB pak za 300 Kč. Aktivace sluţby i přenesení čísla jsou zdarma, volání na zákaznickou linku není nijak zpoplatněno. Tabulka č. 12: Hodnocení operátora Mobil od ČEZu Popis Konzistentnost nabídky Ceny

Hodnocení

přehledná nabídka postavená na postpaid, poměrně široký výběr různých variant, včetně balíčku neomezeného volání ceny výhodné především pro méně volající zákazníky, výhodné datové balíčky, SMS v síti ČEZ vždy zdarma

7 7

Způsob distribuce distribuce zajišťována ve vlastní síti 100 prodejních míst Propagace

6

téměř výhradně direct marketing cílený na současné zákazníky s energiemi

5

Zdroj: vlastní úprava 5.4.2015

Distribuce je prováděna výhradně prostřednictvím stovky prodejních a konzultačních center ČEZu a samozřejmě existuje i moţnost objednat SIM prostřednictvím internetových stránek operátora a na jeho bezplatné zákaznické lince. Mobil od ČEZ neinvestoval do ţádné výraznější plošné reklamní kampaně. Spoléhá výhradně na přímý markenting směrem k zákazníkům, nakupující u ČEZ elektřinu a plyn. V první vlně prodeje byl vyuţívaný jako významný kanál marketingové komunikace emailing na registrované zákazníky. Tabulka č. 13: Ceny operátora Mobil od ČEZ

vlastní síť 2,20 Kč

cena za minutu volání ostatní sítě Slovensko 2,20 Kč

10 Kč

SMS

MMS

data 100 MB

1,20 Kč

5 Kč

100 Kč

Zdroj: vlastní úprava 6.4.2015

3.1.5 MVNO RWE mobil RWE mobil, nejbliţší konkurent MVNO Mobil od ČEZ, spustil prodej svých sluţeb pod T-Mobile na začátku prosince 2013. Zatímco ČEZ je dominantní v oblasti prodeje 73

elektřiny, RWE je se svými 1.7 mil. zákazníky největším prodejcem zemního plynu v ČR. Vlastník, koncern RWE, je třetím největším dodavatelem elektřiny a pátým největším dodatelem plynu v Evropě. V Německu, Nizozemí a Velké Británii je dokonce lídrem trhu v obou komoditách. To dává RWE mobil dostatečné kapitálové zázemí. RWE mobil nabízí jako jediný z popisovaných velkých MVNO svoje sluţby v obou variantách, tedy jako předplacenou kartu s tarifem RWE Nabito i postpaid kartu, hrazenou formou faktury po skončení měsíčního fakturačního období, s tarifem RWE Chytrý tarif. V předplacené variantě je moţné volat ve vlastní síti za 1,30 Kč za minutu, do okolních sítí za 2,30 Kč za minutu, SMS vyjde na 1,30 Kč a MMS pak na 5 Kč. V postpaid variantě získá zákazník neomezené volání i posílání SMS ve vlastní síti zdarma, ostatní sítě jsou obsluhovány za 2 Kč za minutu volání a 1 Kč za kaţdou odeslanou SMS. S provozem tohoto tarifu je však spojený měsíční paušál ve výši 199 Kč, RWE mobil se tedy celkově řadí i díky absenci dalších zvýhodněných balíčků spíše mezi draţší MVNO. Volání do zahraničí je rozděleno do čtyř skupin, kdy Slovensko, Německo, Polsko a Rakousko pořídíme za 6,99 Kč, ostatní okolní státy za 12 Kč, zbytek světa za 30 Kč a nakonec satelitní sítě za 200 Kč za minutu hovoru. Data lze pořídit za 100 Kč, u předplaceného tarifu získáme za tuto cenu 100 MB, u postpaid tarifu pak 120 MB. K němu lze navíc zakoupit i 500 MB za 225 Kč, to u předplaceného tarifu není k dispozici. Volání na zákaznickou linku stojí 20 Kč za hovor. Přenesení čísla je zdarma, stejně tak i aktivace u postpaid tarifu. U předplaceného je zpoplatněna částkou 200 Kč. Tabulka č. 14: Hodnocení operátora RWE Mobil Popis Konzistentnost nabídky Ceny

Hodnocení

kladně lze hodnotit výběr mezi prepaid a postpaid tarifem, ovšem lehce na úkor ztráty přehlednosti, malá nabídka datových tarifů výhodné volání u postpaid tarifu, celkově nabídka spíše mezi dražšími MVNO s absencí zvýhodněných balíčků

6 7

Způsob distribuce Pouze několik desítek vlastních distribučních míst a online

5

Propagace

6

Především direct marketing směrem ke stávajícím zákazníkům Zdroj: vlastní úprava 7.4.2015

Distribuční síť je u RWE mobil patrně nejmenší ze všech popisovaných MVNO. Probíhá pouze prostřednictvím několika desítek prodejních míst společnosti RWE ve velkých městech

74

v ČR. SIM kartu je ale samozřejmě moţné objednat online přes internet i prostřednictvím operátora zákaznické linky. RWE mobil podobně jako Mobil od ČEZ sází ve velké míře na direct marketing, stávající zákazníci RWE jsou oslovování prostřednictvím cílených mailingů a telefonicky pracovníky call centra. Celkovým rozsahem je kampaň RWE mobil výrazně skromnější neţ kampaň svého přímého konkurenta. Tabulka č. 15: Ceny operátora RWE mobil

vlastní síť

cena za minutu volání ostatní sítě Slovensko

1,30 Kč/zdarma

2,30/2 Kč

6,99 Kč

SMS

MMS

data 100 MB

1,30 Kč/zdarma

5 Kč

99 Kč

Zdroj: vlastní úprava 7.4.2015

3.1.6 MVNO Tesco mobile Tesco mobile zahájil prodej svých sluţeb 29. května 2013 jako první MVNO v ČR, který vyuţívá jako prodejní kanál vlastní rozsáhlou síť prodejen Tesco a Ţabka. Vlastníkem operátora jsou s 50% podíly Teléfonica a Tesco Stores. Jedná se o oboustranně prospěšné spojení, do kterého první společník přináší vlastnictví mobilní platformy, druhý pak silnou značku a masivní zákaznickou základnu. Tesco provozuje velice úspěšně MVNO i v sousedním Slovensku a i ve Velké Británii, kde mu patří 7% trţní podíl. Podobně jako většina popisovaných MVNO, nabízí i Tesco mobile prodej formou předplacené karty. Přesto, ţe charakter karty se nemění, je zákazník směrován nastaveným způsobem čerpání výhod do pravidelného měsíčního dobíjení, SIM se tedy poté fakticky chová jako karta s paušálním tarifem. Nejvýhodnějších podmínek je totiţ moţné dosáhnout pouze při pravidelném dobíjení alespoň 300 Kč kaţdých 30 dnů. Tesco mobile dokonce nabízí i automatické dobíjení z asociované kreditní karty. Standardní cena volání je stanovena na 2,50 Kč za minutu do vlastní i okolních sítí, SMS stojí 1,50 Kč a MMS obvyklých 5 Kč. Je-li ovšem SIM v 30 denním období po dobití kreditu, můţe zákazník čerpat neomezené volání ve vlastní síti zdarma (stačí pouze ke svému telefonnímu číslu přiřadit zákaznickou kartu Tesco Clubcard), volání do ostatních sítí stojí 1,50 Kč za minutu, SMS pak 1 Kč. To dělá z Tesco mobile jednoho z nejvýhodnějších MVNO na trhu. Na druhou stranu, pro některé zákazníky je povinnost pravidelného dobíjení 300 Kč limitující, protoţe nevyuţívají standardně sluţby v tomto rozsahu. Cena za volání do zahraničí je obdobná jako 75

u ostatních operátorů, tedy 10 Kč do první zóny, obsahující především okolní státy, 20 Kč do druhé zóny a 200 Kč do satelitních sítí. I datové tarify jsou u Tesco mobile nabízeny za zajímavých podmínek. Ceny balíčků jsou sice ve standardní cenové hladině, 100 MB za 99 Kč, 300 MB za 199 Kč a 1000 MB za 299 Kč, výhodné je ale tzv. resetování FUP – dojdou-li data v rámci 30 denního období, je moţné vynulovat počítadlo FUPu za velice příjemných 79 Kč. Aktivace i přenesení čísla do sítě Tesco mobile je zdarma, stejně tak není zpoplatněno volání na zákaznickou linku. Tabulka č. 16: Hodnocení operátora Tesco mobile Popis

Hodnocení

Konzistentnost nabídky

dobře a jednoduše koncipovaná nabídka s vazbou na Tesco Clubcard

8

Ceny

pro zákazníky s útratou vyšší než 300 Kč/měs. nejvýhodnější nabídka ze všech popisovaných MVNO, pro ostatní naopak jedna z nejdražších

8

Způsob distribuce vlastních cca 350 prodejních míst Propagace

marketingová komunikace na mnoha úrovních s velice dobrým cílením na stávající zákazníky i akvizici nových zákazníků

7 8

Zdroj: vlastní úprava 8.4.2015

Distribuce je, jak jiţ bylo zmíněno, prováděna především pomocí vlastní maloobchodní prodejní sítě, která aktuálně čítá 213 prodejen Tesco a 140 prodejen Ţabka. SIM kartu ovšem lze zakoupit také on line na itesco.cz. Dobíjení kreditu je mimo vlastní prodejní sítě moţné také na Sazka terminálech, přímo v internetovém bankovnictví mnoha bank nebo na čerpacích stanicích. Dle oficiálních stránek Tesco mobile se jedná o celkem 8000 míst. Samozřejmostí je také online dobití kreditní kartou. Z pohledu marketingové komunikace je Tesco mobile velmi aktivní na mnoha frontách. Základem je určitě vazba na zákaznickou kartu Tesco Clubcard, kterou vlastní aktuálně 2 mil. uţivatelů. Některé důleţité výhody jsou přímo navázány na její vlastnictví, část dobíjeného kreditu je navíc vrácena zákazníkovi prostřednictvím této karty v poukázkách na nákup v prodejnách Tesco. Uţivatelé Clubcard jsou oslovováni cílenými mailingy i telefonicky. Dalším důleţitým prostorem, ve kterém Tesco mobile propaguje svůj mobilní produkt, jsou prodejny Tesco a Ţabka, které týdně navštíví neuvěřitelné 3 mil. lidí. Sluţba byla také především po jejím spuštění propagována i masivní televizní kampaní na hlavních televizních 76

stanicích mimo Novy, probíhala i rozsáhlá billboardová kampaň. Tesco mobile je poměrně aktivní i na sociálních sítích. Tabulka č. 17: Ceny operátora Tesco mobile

vlastní síť

cena za minutu volání ostatní sítě Slovensko

2,50 Kč/zdarma

2,50/1,50 Kč

10 Kč

SMS

MMS

data 100 MB

1,50/1 Kč

5 Kč

99 Kč

Zdroj: vlastní úprava 8.4.2015

3.1.7 Další malí MVNO V ČR působí dalších přibliţně 80 malých ne příliš známých virtuálních mobilních operátorů. Celkový odhadovaný počet aktivních SIM se u nich obvykle pohybuje od několika stovek do několik tisíc, zveřejňují o sobě velice málo informací, nedisponují obecně známou značkou ani rozsáhlou distribuční sítí a nejsou obvykle dostatečně kapitálově silní pro vedení „viditelných“ reklamních kampaní. Vzhledem k uvedeným skutečnostem tedy nejsou vhodní pro zahrnutí do komparativní analýzy, protoţe ve srovnání s velkými MVNO by prohráli na všech frontách. Přesto se ale o některých z nich stručně zmíním v této kapitole. Faktem zůstává, ţe celkový odhadovaný trţní podíl těchto malých operátorů je desetiprocentní a dokázali tedy získat důvěru nezanedbatelné části populace. Společným rysem malých MVNO je obvykle logická snaha o poskytnutí nejniţší moţné ceny spojená se snahou nabídnout nějakou selektivní výhodu, která můţe zaujmout konkrétní, omezenou skupinu zákazníků. Dalším společným rysem je, ţe drtivá většina z nich nabízí více neţ tři různé tarify, to sice poskytuje zákazníkovi moţnost volby v podobě tarifu maximálně odpovídajícímu jeho potřebám, ovšem za cenu často velké nepřehlednosti struktury nabídky. Obvykle jsou nabízeny předplacené karty, případně je u postpaid varianty poţadováno sloţení volací jistiny. Důvodem je, ţe reálné riziko velkého mnoţství neplatících zákazníků můţe mít pro malého operátora, který nedisponuje precizně zpracovanými postupy pro vymáhání pohledávek, fatální následky. S aktivací sluţby je většinou spojen nějaký poplatek a přenesení čísla do sítě operátora je také obvykle zpoplatněno. To souvisí s tím, ţe malý operátor nemá dostatečný kapitál pro dotaci nových zákazníků, vstupní ceny SIM a poplatek opouštěnému operátorovi v rámci number portability proto přenáší na zákazníka. Případně, u vyšších

77

aktivačních poplatků některých operátorů můţe jít o snahu, pokrýt alespoň částečně související akviziční náklady. Další zajímavostí je, ţe malí MVNO v podstatě vţdy poţadují úhradu alespoň nějakého minimálního poplatku, který je obvykle schovaný do povinného balíčku volných minut, SMS nebo dat. Ani u varianty předplacené karty se téměř nesetkáme s tarifem, kde by neexistovala povinnost platit alespoň několik desetikorun pravidelné měsíční platby. SIM kartu typu GO karta, Twist karta nebo Oskarta s principem „plať pouze to, co provoláš“, není u této skupiny MVNO v podstatě nabízena. To je způsobeno tím, ţe MNO vţdy poţadují od virtuálních operátorů nějakou minimální platbu u kaţdé aktivní SIM bez ohledu na to, zda je reálně pouţívána k volání. Malí MVNO proto tímto způsobem přenášejí úhradu poplatku na koncového zákazníka, který je pak více motivován SIM kartu zrušit, nemá-li ji v úmyslu pouţívat. V textu níţe popíši pět vybraných zástupců malých MVNO, kteří jsou na trhu známější, případně kteří nějakým způsobem vybočují z běţného stereotypu na trhu virtuálních mobilních operátorů v ČR. GoMobile Za GoMobile působícím v síti T-Mobile stojí českobudějovická společnost Terms a.s., operátor těţí z popularity internetové platební brány GoPay. Zákazníci této brány jsou současně primárním cílem pro nabízení mobilních sluţeb, samotná marketingová komunikace pak probíhá především formou direct marketingu. Prodej není realizován na předplacené kartě, jak je u malých MVNO běţné, ale v klasickém postpaid reţimu. Operátor však pro nové zákazníky umoţňuje maximální moţnou měsíční útratu pouze ve výši 200 Kč pro nové číslo a 1500 Kč pro přenesené číslo. Volací limit lze ovšem kdykoliv navýšit sloţením volací jistiny. Zákazník GoMobil si můţe nakonfigurovat vlastní tarif pomocí grafického rozhraní v internetovém online formuláři, vybírat lze individuální počet volných minut volání a SMS a vše kombinovat s některým z nabízených datových tarifů. I přes velké mnoţství kombinací vše působí dostatečně přehledně. Ceny se pohybují od 60 do 90 haléřů za minutu volání do vlastní sítě a 1,50 aţ 1,90 za volání do ostatních sítí. Cena SMS do vlastní sítě je 0,60 haléřů, do ostatních sítí 1,30 Kč. Volání do zahraničí není rozděleno do skupin, kaţdá destinace je oceněna samostatně ve 26 stránkovém ceníku. To je pro zákazníka poměrně nepřehledné, ovšem ceny za volání jsou velice příznivé. Například Slovensko lze volat jiţ od 2,83 Kč. Základní datový balíček 150 MB lze zakoupit za 70 Kč,

78

nejvíce je nabízeno 1500 MB za 350 Kč. Aktivační poplatek, reprezentující jednorázovou cenu SIM, je 100 Kč. Přenesení do sítě GoMobil je zpoplatněno částkou 150 Kč. Voocall MVNO působící v síti T-Mobile, za kterým stojí dlouholetý VoIP operátor Canistec. Prodej je také uskutečňován formou postpaid, ovšem v případě Voocall je třeba pokrýt celou povolenou útratu volací jistinou. Svým způsobem se tedy jedná spíše o předplacenou kartu s obrácenou logikou. Operátor nabízí celkem 11 tarifů, ve kterých se ovšem vţdy jedná pouze o kombinaci mobilního tarifu s určitým počtem volných minut a stejnými cenami za volání. Výsledkem je tedy zbytečně nepřehledný seznam mnoha moţných kombinací s pouze minimální reálnou variabilitou. Cena SMS i volání do vlastní sítě je 59 haléřů, k dispozici je i tarif s neomezeným provozem ve vlastní síti zdarma a k tomu se 100 volnými minutami a 100 volnými SMS do okolních sítí za 349 Kč měsíčně. Standardní cena volání do okolních sítí je 1,49 Kč za minutu hovoru, SMS pak za 1,25 Kč. Volání na Slovensko stojí 3,50 Kč. Mobilní data jsou nabízena vţdy jako součást hlasového tarifu, 150 MB lze pořídit za 89 Kč, 300 MB za 154 Kč nebo například 1500 MB za 375 Kč. Aktivační poplatek je 100 Kč, přenesení čísla do Voocall je zdarma, je ovšem zpoplatněno přenesení čísla od Voocall k jinému operátorovi částkou 300 Kč. Odorik Další populární MVNO v síti T-Mobile, který vyuţívá znalost telekomunikačního prostředí coby dlouholetý VoIP operátor. Prodej je uskutečňován formou předplacených karet, nespornou výhodou a velkým tahákem pro zákazníky je moţnost sdílení jednoho kreditu na více SIM kartách. Ceny jsou v rámci skupiny malých MVNO standardní, volání do vlastní sítě stojí 59 haléřů, za stejnou cenu je moţné odeslat i SMS. Volání do ostatních sítí je zpoplatněno částkou 1,59 Kč za minutu hovoru, SMS pak za 1,25 Kč. Dokoupit lze ještě balíček 3000 minut volání do sítě Odorik za 110 Kč měsíčně. Cena volání na Slovensko je 2,59 Kč. Datový balíček 150 MB lze zakoupit uţ za sympatických 69 Kč, dále pak 1000 MB za 290 Kč a 1500 MB za 390 Kč. K dispozici jsou i dva čistě datové balíčky bez hlasových sluţeb, 3000 MB za 490 Kč a 10 GB za 690 Kč. Zajímavostí je, ţe datové balíčky nepodporují LTE, lze ho ovšem dokoupit za 10 Kč na měsíc. Odorik neúčtuje oficiálně ţádný aktivační poplatek, zákazník si ovšem musí zakoupit SIM kartu, za 80 nebo 100 Kč podle typu. Přenesení čísla je zpoplatněno částkou 250 Kč, ke kaţdému aktivnímu číslu se navíc skládá u předplacených karet neobvyklá volací jistina ve výši 50 Kč. 79

OpenCall a VietCall OpenCall a VietCall jsou obchodní značky provozované jedním vlastníkem, provozované v síti Vodafone. U obou projektů je patrná orientace na velice nízké ceny volání do zahraničí, u VietCall navíc cílení na početnou vietnamskou komunitu v ČR. Prodej je uskutečňován výhradně na předplacených kartách a je rozvrţen do tří základních tarifů. U prvního tarifu není ţádná měsíční platba, druhý stojí 50 Kč a třetí pak 150 Kč měsíčně. Tarify neobsahují ţádné volné minuty, čím větší částku měsíčně ale zákazník hradí, tím niţší je cena odchozího volání do zahraničí. U nejvyššího tarifu je navíc v ceně k dispozici neomezené volání ve vlastní síti i do spřátelené sítě OpenCall/VietCall. Standardní cena volání ve vlastní síti je 1 Kč, do okolních sítí 1,80 Kč za minutu hovoru, SMS lze pořídit za 1 Kč ve vlastní síti a 1,50 Kč do okolních sítí. Ve skupině malých MVNO se tedy jedná o ceny vyšší, neţ je obvyklé, rozdílná situace je ovšem u volání do zahraničí. Na Slovensko, do Polska, Německa a Rakouska lze totiţ volat za skutečně bezkonkurenční cenu v rozmezí od 1,60 Kč do 1,80 Kč za minutu hovoru dle tarifu, do Vietnamu pak v rozmezí od 1,60 Kč do 2,50 Kč opět dle zvoleného tarifu, tedy za cenu minimálně čtyřikrát niţší neţ u velkých MVNO. Data lze vyuţívat opět za lehce vyšší cenu neţ je obvyklé, 150 MB balíček stojí 99 Kč, 500 MB 199 Kč a 1000 MB 299 Kč. Aktivace sluţby je zpoplatněno částkou 100 Kč, přenesení čísla je poskytováno za cenu 240 Kč. Operátor nepřímo zveřejnil počet zákazníků, dle jeho tvrzení z akce „50 000 volných minut pro 50 000. zákazníka“, jiţ zbývá pouze posledních několik SIM do dosaţení tohoto počtu zákazníků. Podle mého názoru se dá ale ovšem o zveřejněné informaci v kontextu k ostatním informacím z trhu úspěšně pochybovat, spíše se jedná pouze o marketingové sdělení bez reálného základu. One mobile Další z řady operátorů pod křídly T-Mobile s přímou vazbou na malého alternativního prodejce energií One Energy. Prodej je nabízen na klasických postpaid kartách s fakturací po skončení měsíčního období i formou předplacené karty. One mobile jako jeden z mála nabízí plnohodnotný neomezený tarif za 699 Kč měsíčně, který můţe cenově konkurovat třem plnohodnotným MNO. Ovšem, stejně jako oni, se závazkem na 24 měsíců, v opačném případě je cena o 100 Kč vyšší. Ceny jsou u všech tarifů, ať uţ klasických nebo předplacených, stejné. Volání do vlastní sítě je dle tarifu buď zdarma, nebo za 1 Kč, volání do okolních sítí pak opět zdarma, nebo za 1,50 Kč. SMS jsou bez ohledu na to, zda jsou odesílány do vlastní nebo jiné sítě, účtovány ve výši 1 Kč, u neomezených tarifů jsou

80

samozřejmě zdarma. Ceny i skladbu tarifů lze tedy hodnotit velice kladně. Volání do zahraničí je také nabízeno za příznivé ceny, například Slovensko od 2,45 Kč za minutu hovoru. Datové balíčky lze pořídit v cenách od 79 Kč za 100 MB aţ po 349 Kč za 1000 MB. Aktivace sluţby i přenesení čísla jsou poskytovány zdarma, sazebník poplatků ovšem obsahuje některé nestandardní poloţky, které patrně nebudou zákazníky hodnoceny kladně. Patří mezi ně například poplatek za změnu tarifu z vyššího na niţší ve výši 500 Kč nebo poplatek za poskytnutí podrobného vyúčtování ve výši 250 Kč.

3.2 Porterova analýza trhu MVNO v ČR Metodologii tvorby Porterovy analýzy pěti sil jsem podrobně popisovala ve druhé kapitole této práce. Protoţe míra konkurence a potenciál ziskovosti jsou klíčové parametry pro rozhodnutí vstoupit do konkrétního odvětví a lze pomocí ní velice dobře vyrýsovat případné bariéry vstupu do odvětví, provedu v této kapitole Porterovu analýzu na trhu virtuálních mobilních operátorů v ČR.

3.2.1 Hrozba silné rivality Původně striktně monopolisticky orientovaný trh, na kterém působily pouze tři velké subjekty, společnosti T-Mobile, Vodafone a Telefónica, se začal s příchodem virtuálních mobilních operátorů měnit. Většinu trhu sice stále opanují tři jmenovaní MNO, museli ale začít reagovat na měnící se situaci v podobě jasně patrné konkurence nově příchozích MVNO. Důvodem je především to, ţe za některými z nich stojí kapitálově silné společnosti, které navíc disponují značkou s velkým věhlasem, rozsáhlou distribuční sítí, nebo dokonce oběma výhodami současně. Přesto, ţe se na trhu objevilo několik desítek nových operátorů a jejich počet se za poslední více neţ rok de facto zmnohonásobil, není jich ještě stále tolik, aby přímo tento faktor působil na zásadní zvýšení rivality mezi nimi. Trh je dostatečně velký a prostoru je zde stále ve srovnání s některými jinými odvětvími dostatek. Zájem zákazníků navíc automaticky zvyšuje i to, ţe existence virtuálních mobilních sluţeb je stále poměrně nová a zákazníci sami proaktivně vyhledávají nabídku aktuálně působících MVNO. To sniţuje rivalitu mezi firmami na telekomunikačním trhu. Dále pak vzhledem k nízkým fixním nákladům u klasického MVNO, nulové potřebě drţet vysoké skladové zásoby a neexistujícímu tlaku v podobě nutnosti naplňování existujících výrobních kapacit, nehrozí zvýšené riziko vzniku cenových válek. Firmy se tedy mohou spíše soustředit na rozsah a kvalitu poskytovaných sluţeb 81

a nemusejí nutně jako nástroj konkurenčního boje pouţívat dramatické sniţování ceny. Nicméně, rizikovým faktorem je malý rozdíl mezi produkty, protoţe jejich podoba je do určité míry definována nabídkou MNO, která je pro všechny MVNO velice podobná nebo dokonce stejná. K tomu lze i připočítat to, ţe se stále jedná „pouze“ o mobilní sluţby, manévrovací prostor pro generování revolučních inovací je tedy velice nízký, aţ nulový.

3.2.2 Hrozba vstupu nových konkurentů Jak jsem jiţ popisovala, ohroţení ze stran nových konkurentů závisí především na vstupních bariérách do daného odvětví. Přesto, ţe některé bariéry na vstupu na telekomunikační trh jako celek jsou poměrně velké, vstup na náš zájmový segment tohoto trhu, tedy prodej mobilních sluţeb, je z pohledu bariér bezproblémový. Vzhledem k nabídce hned několika MVNE, kteří jsou schopni novému MVNO poskytnout vše potřebné při vstupní jednorázové investici do 20 tis. Kč s paušálními provozními poplatky v maximálně tisících korun měsíčně, nelze v ţádném případě mluvit o kapitálové náročnosti vstupu na trh. Proměnným parametrem jsou investice do marketingu a reklamy, které jsou definovány prodejní strategií vstupujícího operátora. Výjimkou ovšem nejsou malí virtuálové, kteří úspěšně prodávají bez velkých investic do reklamy. Sázejí na osobní kontakt se zákazníkem, případně se orientují na část území, kde mají nějaké osobní vazby. Distribuční kanály jsou tedy dané typem zaměření operátora a je jich k dispozici dostatečné mnoţství. Očekávaná reakce zavedených firem při vstupu na trh nepředstavuje aktuálně pro vstupující firmu riziko, protoţe ze strany nejsilnějších hráčů (MNO) je vstup nových MVNO podporován, současně není mezi ostatními MVNO ţádný klíčový hráč, který by mohl vyuţít svého vlivu pro ohroţení nově vstupujícího subjektu. Z pohledu legislativy je vstup do odvětví snadný, podmínkou je pouhé splnění

oznamovací

povinnosti.

Nově

vznikající

operátor

musí

sdělit

Českému

telekomunikačnímu úřadu svůj úmysl provozovat veřejně dostupnou telefonní sluţbu v mobilní síti, na maloobchodní úrovni. Vzhledem k regulaci ze strany státu, směřující k podpoře konkurenčního prostředí v telekomunikacích, je navíc pro nově vstupující firmu dána určitá jistota, ţe nabídnuté velkoobchodní ceny budou konkurenceschopné pro stavbu vlastní koncové prodejní strategie. [21] U výstupních bariér je situace na trhu virtuálních operátorů v ČR stejná jako u vstupních bariér, jsou velice nízké. Rozhodne-li se firma ukončit svoji činnost v odvětví, stačí pouze odprodat svoji zákaznickou bázi jinému operátorovi a oznámit ČTÚ ukončení činnosti. Ţádné jiné povinnosti neexistují.

82

3.2.3 Hrozba nahraditelnosti výrobků Hrozba substituce produktu mobilního volání, dat a odesílání SMS jako celku je velice nízká. Je to dáno tím, ţe technologickou platformou sluţby je vţdy fyzická síť některého ze tří MNO. Samotný produkt jako celek tedy není moţné nahradit levným substitutem. Nebrání tomu pouze obrovská finanční náročnost na vybudování vlastní fyzické mobilní sítě, ale hlavně nutnost získání licence ze strany ČTÚ a především získání potřebných frekvencí pro provoz této sítě. Ty aktuálně nejsou k dispozici, protoţe draţba volných frekvencí jiţ byla ukončena. Jednotlivé sloţky sluţby se však substituovat dají. Určitou cestou, jak substituovat volání v mobilní síti, je tzv. mobilní VoIP. Jeho podstatou je registrace účtu v některé z populárních sluţeb umoţňujích volání do celého světa, jakou je např. Skype, nebo u některého z VoIP operátorů, kteří nabízejí volání stále výrazně levněji neţ mobilní operátoři. Stačí pak nainstalovat aplikaci do chytrého telefonu, která umoţňuje realizovat i přijímat hovory přes mobilní internet. Volání poté lze realizovat výhradně mimo kontrolu operátora, prostřednictvím datového připojení. Tato hrozba ale aktuálně je, a patrně ještě velice dlouhou dobu bude, nepříliš podstatná. Masovějšímu rozvoji mobilního VoIPu brání především technické bariéry, podmínkou pro jeho kvalitní provoz totiţ je dostupnost opravdu kvalitního alespoň 3G internetu v místě, kde uţivatel chce telefonovat. To není stále zajištěno na většině našeho území, stabilně je vysokorychlostní internet k dispozici pouze ve velkých městech. Druhým důleţitým faktorem je i fakt, ţe uţivatel mobilního VoIPu stále platí mobilnímu operátorovi za provoz internetu, obvykle formou měsíčního paušálu za nákup datového balíčku. Vzhledem k dramatickému poklesu regulovaných cen za volání ve fixní i mobilní síti a k pokračující snaze ze strany EU o další sniţování propojovacích poplatků se dá předpokládat, ţe i v ČR bude pokračovat trend patrný z jiných vyspělých zemí, především z USA. Příjmy operátorů zde plynou především z poskytování přístupu k internetu, hlasové sluţby uţ v podstatě nejsou prodávány formou určité ceny za minutu hovoru, ale výhradně jako součást neomezeného hlasového tarifu. Tento trend je nakonec částečně vidět uţ i v ČR, byť jsou aktuální ceny neomezených balíčků stále velice vysoké.

3.2.4 Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků Minulost ukazuje, ţe vyjednávací síla zákazníků na mobilním trhu v ČR je velice nízká. Ceny mobilního volání a souvisejících sluţeb v ČR patřily ještě před dvěma lety mezi nejvyšší v Evropě, přes nevoli zákazníků se ale nic zásadního nedělo. Situace se změnila aţ těsně před zahájením prodeje virtuálních mobilních operátorů, jejichţ příchod byl legislativně vynucen 83

ze strany ČTÚ, kdy Telefónica a v těsném závěsu za ní i zbývající dva MNO nejprve nabídli první neomezené tarify, později pak i sníţili ceny u ostatních tarifů. Zdánlivě se situace mohla dále výrazněji změnit po příchodu dalších MVNO, dnes uţ ale víme, ţe se tak nestalo. Virtuálové sice vytvářejí konkurenční prostředí a tím i tlak na MNO, reálně ale pouze v segmentu domácností a malých firem a hlavně prostřednictvím předplacených sluţeb – tedy v segmentu s minoritním podílem volání na celkovém objemu provozu v ČR. Důvod je daný především tím, ţe ţádný z MNO nenabídl směrem k MVNO neomezené tarify formou balíčku za velkoobchodní ceny, které by po přidání odpovídající marţe mohli prodávat vlastním koncovým zákazníkům. MVNO má k dispozici pouze velkoobchodní ceny účtované za minutu volání, ze kterých si musí sám „poskládat“ neomezený tarif, tj. odhadne chování „standardního“ zákazníka, kdy podle průměrného počtu realizovaných minut zkalkuluje cenu „neomezeného“ tarifu. Ti zákazníci, kteří provolají méně minut, generují zisk, ti, kteří provolají více, naopak ztrátu. Operátor kalkuluje s tím, ţe celkový počet reálně provolaných minut bude niţší neţ ten, který si uţivatelé sluţby „předplatili“ v balíčku. Sestavování neomezeného tarifu je ale v praxi velice těţké, protoţe MNO můţe při sestavování neomezeného balíčku počítat s velikostí vlastní sítě, tedy s tím, ţe všechny hovory, které vzniknou a budou zakončeny uvnitř jeho sítě, jsou de facto realizovány zdarma, respektive s minimálním nákladem. Přitom MVNO odesílá většinu hovorů k obslouţení do jiné sítě a vţdy za ně tedy platí. Obvykle navíc platí i za hovory ve vlastní síti (mezi vlastními zákazníky) nějaký poplatek o velikosti jednotek aţ desítek haléřů, kterým se podílí na nákladech za vyuţití hlasové infrastruktury MNO. Jeho manévrovací prostor pro sestavení neomezeného tarifu je tedy velice malý, protoţe se musí cenově srovnávat s nabídkou ostatních operátorů, především tří MNO, a samozřejmě tedy existuje zvýšené riziko generování ztráty. Bude-li struktura zákazníků, kteří měsíčně provolají více minut neţ MVNO zahrnul ve svojí kalkulaci do neomezeného balíčku příliš velká, můţe to představovat závaţný problém. V souhrnu totiţ zisk z ostatních zákazníků nemusí být schopen pokrýt generovanou ztrátu, operátor pak bude na provozu sluţby prodělávat. Vrátím-li se tedy k počáteční úvaze, zda se vyjednávací pozice zákazníků na mobilním trhu s příchodem virtuálních operátorů zvětšila, musím konstatovat, ţe nikoliv. Výraznou většinu trhu stále drţí MNO, neobjevil se ţádný významný hráč z řad MVNO, který by získal tak významný trţní podíl, aby mohl diktovat podmínky. Pravidla tedy i nadále určují tří majoritní operátoři, ať uţ svými vlastními koncovými nabídkami, tak i velkoobchodními nabídkami směrem k MVNO. Opět je patrná snaha o udrţení současných, ve srovnání s vyspělými zeměmi, stále

84

poměrně vysokých cen. Připočítáme-li to, ţe koncoví uţivatelé sluţby si dnes velice těţko dokáţí představit ţivot bez mobilního telefonu a neexistuje přitom reálná moţnost vyuţít substitut, je jasné, ţe pozice operátorů je silná a mohou snadno tlaku zákazníků odolávat.

3.2.5 Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů Rostoucí vyjednávací síla dodavatelů je největší hrozbou pro virtuální mobilní operátory. Je pravdou, ţe telekomunikační trh podléhá přísné regulaci ze strany ČTÚ, regulace je však omezena pouze na povinnost vydání referenční nabídky. To zajišťuje rovnou pozici všem MVNO, působícím pod konkrétním MNO. Samotné ceny, však regulaci ze strany úřadu nepodléhají. Je tedy plně na zváţení MNO, za kolik bude virtuálním operátorům svoje sluţby prodávat. Aktuálně přitom neexistuje ţádný významný MVNO, který by mohl vyvíjet na MNO tlak v podobě zlepšení podmínek. A to dokonce ani za předpokladu, ţe by došlo k dohodě mezi všemi virtuály a ti by pak postupovali společně. Odmyslíme-li si totiţ branded MVNO, jejichţ zákazníci jsou fakticky přímo zákazníky MNO a z nichţ je pouze vyplácena provize, není celkový počet aktivních SIM u zbytku MVNO v porovnání s celkovým počtem SIM nikterak významný. Na druhou stranu v praxi nehrozí obava z postupu MNO, který by měl pro virtuální operátory likvidační důsledek. Zcela jistě by pak přišla povinnost zakročit ze strany antimonopolního úřadu, který by vyvíjel dostatečné úsilí k ochraně investic vloţených minoritními operátory.

85

Závěr Jak je patrné z výstupů komparativní analýzy i z Porterovy analýzy pěti sil, bariéry na vstupu u trhu virtuálních mobilních operátorů v ČR de facto neexistují, respektive jsou velice malé. Je to poměrně zajímavé zjištění, protoţe pokud bychom hodnotili telekomunikační trh jako celek, situace by byla zcela jiná. Ochrana nově vstupujícího podniku na trh telekomunikací ze strany státu je sice dostatečná a legislativně je také celý proces splněn pouhou oznamovací povinností, samotné zahájení prodeje hlasových a samozřejmě i datových sluţeb je ale ovšem velice nákladnou záleţitostí a je silně technologicky závislé. Situace na trhu virtuálních mobilních operátorů je zcela jiná především proto, ţe je k dispozici nabídka hned několik firem (MVNE), které dokáţí dodat na klíč všechny potřebné systémy nutné pro provoz sluţby, a to vše navíc za velice příznivou cenu. Významným zjednodušením celého procesu je i to, ţe virtuální mobilní operátor technicky neobsluhuje samotné volání, posílání SMS nebo datové sluţby, to je nadále zcela v reţii síťového operátora (MNO). Díky tomu se nemusí nově vznikající virtuální operátor zabývat technologickými aspekty sluţby, na jejichţ řešení by mu často chyběl kapitál, know how, případně obojí a můţe se zcela soustředit pouze na vlastní prodejní strategii a komfortní obsluhu zákazníků. Absence vstupních bariér je sice pro nový subjekt nepochybně dobrou zprávou, budeme-li ovšem hodnotit výstupy z komparativní analýzy je jasné, ţe situace na trhu nemusí být pro nově vstupujícího operátora jednoduchá. Podíváme-li se totiţ na strukturu pěti nejvýznamnějších MVNO, můţeme shrnout primární důvody jejich úspěchu do kombinace několika faktorů, kterými všichni z nich disponují, zdaleka ne kaţdý subjekt je má ovšem k dispozici. Prvním faktorem úspěchu bylo jednoznačně načasování. To je nejvíce vidět u BLESKMobilu, který dokázal alternativní nabídku mobilního volání formulovat jako první a přesto, ţe cenově patří mezi nejdraţší virtuální operátory, ovládá aktuálně více neţ 40% trhu. Druhým důleţitým faktorem je existence silné značky. Tou disponují všichni úspěšní MVNO z mojí analýzy, ovšem pravdou je, ţe samotná všeobecná známost značky ještě úspěch nutně přinést nemusí. Příkladem můţe být operátor Coop mobile, který se nedokázal výrazněji prosadit. Třetím klíčovým faktorem je existence silné zákaznické základny ideálně v kombinaci s existující distribuční sítí. Dokáţe-li totiţ operátor vhodně navázat nový produkt v podobě mobilního volání na ten existující a navíc ho zvýhodnit nějakým dalším benefitem, má k dispozici silný a stabilní prodejní kanál. Velice dobře je to patrné u Tesco Mobile, který spustil prodej o 6 měsíců později neţ první MVNO v době, kdy jiţ stejnou sluţbu

nabízelo několik silných hráčů, přesto se mu ale podařilo během krátké doby získat více neţ deseti procentní podíl trhu. Posledním, ovšem jak ukazují výsledky komparativní analýzy nejméně důleţitým klíčovým faktorem, je podpora prodeje masivní reklamní kampaní. Samozřejmě obecně platí, ţe vůle investovat vysoké částky do marketingové komunikace prodej jednoznačně podpoří, neméně důleţité je ovšem dobré a promyšlené cílení na vybranou cílovou skupinu. To je velice dobře vidět na MVNO Mobil.cz, který objemem reklamy spíše zaostával za největšími investory, ovšem vhodným cílením na mladé lidi a kvalitní komunikací na sociálních sítích získal druhou příčku v ţebříčku nejúspěšnějších operátorů. Podíváme-li se tedy na celou problematiku z pohledu subjektu, který se chystá na trh mobilních sluţeb vstoupit a nedisponuje přitom výhodou výše popsaných klíčových faktorů úspěchu, je moţné jejich absenci chápat jako určitou bariéru vstupu. Je to poměrně dobře vidět na dalších pěti malých MVNO, které jsem popisovala v druhé části komparativní analýzy. Všichni z nich nabízejí všeobecně lepší cenové podmínky u kvalitativně srovnatelného produktu, jejich marketingová komunikace je propracovaná a k zákazníkům velice vstřícná, nicméně, budeme-li míru jejich úspěchu kvantifikovat počtem aktivních SIM, nemohou se s největšími MVNO rovnat. Poměrně zajímavé výstupy lze získat i z druhé části studie, kde jsem se zabývala Porterovou analýzou. Vyplývá z ní, ţe vstup na trh MVNO je pro nový subjekt sice velice snadný, coţ lze z jeho pohledu samozřejmě vnímat pozitivně, nicméně z pohledu dalšího vývoje hrozí zvýšené nebezpečí dalšího tlaku na sniţování ziskovosti celého odvětví. Důvodů je několik. Patří mezi ně jiţ zmiňovaný snadný vstup i výstup z odvětví, který bude patrně vzhledem ke snaze státu vytvářet dlouhodobě vysoce konkurenční prostředí v telekomunikacích i nadále stabilně zcela bez bariér. Vzhledem k očekávanému dalšímu přílivu nových operátorů se dá předpokládat, ţe současná nízká míra rivality mezi konkurenty se bude patrně postupem času zvyšovat. Stabilní bude patrně i hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů, protoţe současný počet tří MNO se zvyšovat nebude, nejsilnější MVNO s určitou vyjednávací pozicí mají navíc přímou vazbu na některého z MNO a nelze tedy očekávat tlak směřující k obecnému zlepšení podmínek odběratelů. Na druhou stranu, v odvětví v podstatě neexistuje hrozba substitutů, tlak na sníţení ceny způsobený tímto vlivem proto není relevantní. Shrneme-li však výstupy z Porterovy analýzy, je moţné i přes výše vyjmenované hrozby vstup nového subjektu do odvětví doporučit, protoţe na trhu virtuálních mobilních operátorů aktuálně panují ve srovnání s některými jinými odvětvími obecně dobré podmínky nejenom

pro vstupující subjekty, ale i pro ty, které zde jiţ působí. Situace se můţe hypoteticky změnit aţ v budoucnu, s příchodem většího mnoţství konkurentů. Z pohledu dalšího výzkumu by mohlo být zajímavé srovnat po uplynutí tří aţ pěti let od zahájení prodeje sluţby prvním MVNO v ČR jejich finanční výkazy s výsledky evropských virtuálních operátorů, kteří jiţ pět let od zahájení prodeje překročili a sledovat shodné a rozdílné rysy ve vývoji. Další moţností by pak mohlo být měření preferencí zákazníků pomocí některé z dostupných analýz, které by pomohlo vysvětlit, proč obvykle cenově velice senzitivní uţivatel mobilních sluţeb nevybírá na trhu MVNO výhradně podle ceny, jak se dalo po zpřístupnění virtuálních nabídek předpokládat. Mojí snahou při psaní této diplomové práce bylo vyuţít všech znalostí získaných při studiu a jejich spojení s velkým mnoţstvím nových informací, získaných při práci s dalšími zdroji, které souvisejí s danou problematikou. Proto doufám, ţe přečtení práce bude přínosné všem jejím čtenářům.

Seznam použité literatury [1]

Asociace komunikačních agentur. Effie Awards, ročník 2013. [online]

[cit. 2015-04-02]. Dostupný z WWW: http://www.effie.cz/vysledky-effie/rocnik-2013/ [2]

AUST, Ondřej. Kampaň Mobil.cz využije Óčko a pak sociální sítě, proti velkým

operátorům nepůjde. [online][cit. 2015-03-04]. Dostupný z WWW: http://www.mediar.cz/kampan-mobil-cz-vyuzije-ocko-a-pak-socialni-site-proti-velkymoperatorum-nepujde/ [3]

BELEŠČÁK, Dušan. V 1. pololetí ztratilo nejvíce zákazníků O2, 3. kvartál bude

krizový pro Vodafone. [online][cit. 2014-12-07]. Dostupný z WWW: http://www.feedit.cz/wordpress/2014/08/29/v-1-pololeti-ztratilo-nejvice-zakazniku-o2-3kvartal-bude-krizovy-pro-vodafone/ [4]

CAMPBELL, David. Business strategy : an introduction. 2. vyd. Oxford:

Butterworth-Heinemann, 2002. ISBN 978-0230218581. [5]

CAVE, Martin E., MAJUMDAR, Sumit K. a VOGELSANG, Ingo. Handbook of

telecommunications economics : structure, regulation and competition. 1. vyd. Amsterdam: Elsevier, 2002. ISBN 978-0444503893. [6]

Český telekomunikační úřad. Výroční zpráva ČTÚ za rok 2013. [online][cit. 2014-12-

08]. Dostupný z WWW: https://www.ctu.cz/o-ctu/vyrocni-zpravy/rok-2013.html [7]

Český telekomunikační úřad. Základní informace. [online][cit. 2014-11-28]. Dostupný

z WWW: https://www.ctu.cz/o-ctu/zakladni-informace.html?action=detail&ArticleId=125 [8]

FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování : teorie a praxe. 1. vyd. Praha:

Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. [9]

GRASSEOVÁ, Monika. Analýza podniku v rukou managera. 2.vyd. Brno: Albatros

Media, 2012. ISBN 978-80-265-0032-2 [10]

KOURDI, Jeremy. Podniková strategie. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011.

ISBN 978-80-251-2725-4. [11]

MATURA, Jan a NOVOTNÝ, Pavel. Někteří virtuálové slaví, další jsou na

zavření.[online][cit. 2014-12-07]. Dostupný z WWW: http://mobil.idnes.cz/trh-virtualnioperatori-08v-/mobilni-operatori.aspx?c=A140212_123812_mobilni-operatori_jm

[12]

PEDRO, Ruiz. Considerations Before Launching an MVNO. [online][cit. 2014-12-09].

Dostupný z WWW: http://networks.nokia.com/system/files/document/04-MVNO-NEREOPedro-Ruiz.pdf [13]

PETERKA, Jiří. Historie naší liberalizace - I. [online][cit. 2014-11-22].

Dostupný z WWW: http://www.earchiv.cz/b01/b1008002.php3 [14]

PETERKA, Jiří. Co přinese nový zákon o elektronických komunikacích?. [online]

[cit. 2014-11-30]. Dostupný z WWW: http://www.lupa.cz/clanky/co-prinese-novy-zakon-oelektronickych-komunikacich-1/ [15]

PETERKA, Jiří. Liberalizace našich telekomunikací, díl IV: Hlavní zásady

telekomunikační politiky z roku 1994. [online][cit. 2014-12-02]. Dostupný z WWW: http://www.earchiv.cz/b01/b1030001.php3 [16]

PETERKA, Jiří. Historie naší liberalizace, díl VI: Kauza internetové telefonie.

[online][cit. 2014-12-02]. Dostupný z WWW: http://www.earchiv.cz/b01/b1113001.php3 [17]

PETERKA, Jiří. Historie naší liberalizace, díl XII: Vznik nezávislého regulátora.

[online][cit. 2014-12-03]. Dostupný z WWW: http://www.earchiv.cz/b01/b1219001.php3 [18]

PORTER, Michael E.. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a

konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2. [19]

PORTER, Michael E.. Konkurenční výhoda : Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný

výkon. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-12-0. [20]

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 5. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010.

ISBN 978-80-7400-336-3. [21]

VESECKÝ, Zdeněk. Uvažujete o vlastním virtuálním operátorovi? Přinášíme návod,

jak na to. [online][cit. 2015-04-12]. Dostupný z WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/uvazujete-o-vlastnim-virtualnim-operatorovi-prinasimenavod-jak-na-to/ [22]

VÍTEK, Miroslav. Ekonomika telekomunikací. 1. vyd. Praha: České vysoké učení

technické v Praze, 2004. ISBN 978-80-01-04424-7. [23]

WARD, Michael. 50 základních manažerských technik. 1. vyd. Praha: Management

Press, 1998. ISBN 80-85943-59-X.

[24]

ZANDL, Patrick. Historie regulace trhu: telekomunikační zákon a vznik ČTÚ.

[online][cit. 2014-11-25]. Dostupný z WWW: http://www.marigold.cz/item/historie-regulacetrhu-telekomunikacni-zakon-a-vznik-ctu [25]

ZUZÁK, Roman. Krizové řízení podniku. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, 2009.

ISBN 978-80-247-3156-8.

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Virtuální mobilní operátoři podle zajišťovaných sluţeb .................................... 24 Obrázek č. 2: Virtuální mobilní operátoři v České republice ................................................... 26 Obrázek č. 3: Počet pevných linek v roce 2013 ....................................................................... 28 Obrázek č. 4: Počet minut volání na jednu pevnou linku v roce 2013 ..................................... 29 Obrázek č. 5: Podíl širokopásmového přístupu k internetu podle technologií k 31.12.2013 ... 30 Obrázek č. 6: Schéma PESTLE analýzy .................................................................................. 39 Obrázek č. 7: Schéma rozšířeného Porterova modelu pěti sil .................................................. 45 Obrázek č. 8: Diagram příčin a důsledků ................................................................................. 51 Obrázek č. 9: Příklad Paretova diagramu ................................................................................. 55 Obrázek č. 10: Schéma procesu benchmarkingu ...................................................................... 56 Obrázek č. 11: Schéma modelu EFQM .................................................................................... 60 Obrázek č. 12: Schéma modelu CAF ....................................................................................... 62

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Podíl operátorů na celkovém počtu odchozích portací ....................................... 27 Tabulka č. 2: Podíl operátorů na celkovém počtu příchozích portací ...................................... 27 Tabulka č. 3: Příklad hlavních příčin pro potřeby Paretovy analýzy ....................................... 54 Tabulka č. 4: Základní odlišnosti modelů sebehodnocení EPQM a CAF ................................ 61 Tabulka č. 5: Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy .................................. 64 Tabulka č. 6: Hodnocení operátora BLESKMobil ................................................................... 68 Tabulka č. 7: Ceny operátora BLESKMobil ............................................................................ 68 Tabulka č. 8: Hodnocení operátora Mobil.cz ........................................................................... 69 Tabulka č. 9: Ceny operátora Mobil.cz .................................................................................... 70 Tabulka č. 10: Hodnocení operátora Sazkamobil ..................................................................... 71 Tabulka č. 11: Ceny operátora Sazkamobil .............................................................................. 72 Tabulka č. 12: Hodnocení operátora Mobil od ČEZu .............................................................. 73 Tabulka č. 13: Ceny operátora Mobil od ČEZ ......................................................................... 73 Tabulka č. 14: Hodnocení operátora RWE Mobil .................................................................... 74 Tabulka č. 15: Ceny operátora RWE mobil ............................................................................. 75 Tabulka č. 16: Hodnocení operátora Tesco mobile .................................................................. 76 Tabulka č. 17: Ceny operátora Tesco mobile ........................................................................... 77

Seznam zkratek BIA

Business Impact Analysis

CAF

Common Assesment Framework

CDMA

Code Division Multiple Access

ČTÚ

Český telekomunikační úřad

EFQM

European Foundation for Quality Management

FTTx

Fiber to the Premises

GBN

Global Benchmarking Networks

GSM

Globální systém pro mobilní komunikaci

ISDN

Integrated Services Digital Network

LTE

Long Term Evolution

MNO

Mobile Network Operator

MVNE

MobileVirtual Network Enabler

MVNO

Mobile Virtual Network Operator

NMT

Nordic Mobile Telephone

RIO

Referenční nabídka propojení

TDM

Time Division Multiplex

VoIP

Voice Over Internet Protocol