Současné problémy managementu změny podniku Contemporary problems of enterprise change management

Současné problémy managementu změny podniku Contemporary problems of enterprise change management JIŘÍ DĚDINA Panevropská vysoká škola v Bratislave, Fakulta ekonómie a podnikania, katedra medzinárodného podnikania KAMILA DĚDINOVÁ Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, katedra managementu Abstrakt: Management změny v odborné literatuře je chápan z různých úhlů pohledu. Například s částečnou nebo komplexní restrukturalizací organizační architektury podniku, a to skokem nebo pozvolně, a to v dobách krize anebo expanze. Je tedy mnoho důvodů, proč je nutné v současnosti přistoupit k managementu změny způsobem restrukturalizace podniku nebo její organizační jednotky. Podniky, které si budou chtít udržet konkurenceschopnost, budou proto muset neustále měnit a přizpůsobovat systém řízení. Budou se čím dál méně chovat jako stroje a více jako živé organismy. Je možné předpovídat, že možná v některých oblastech podnikání musíme všichni efektivně fungovat. To znamená, že je jedno, jestli jsme zaměstnanci nebo manažeři. Pravděpodobně je možné, že za několik let tyto dvě kategorie splynou. Pak právě v oblasti (sebe)vedení lidí nás čekají příležitosti. V současnosti se někdy nesprávný typ manažera v konkrétní fázi životního cyklu podniku stává brzdou, i když pro předcházející fázi byl tahounem. To platí zejména v rychle se vyvíjejících oborech, kde jeden manažér nemá šanci zvládnout potřebu nových potřebných kompetencí a to i z důvodu své kapacity. Klíčová slova: Management změny, oranizační architektura podniku, životní cyklus podniku, lidské zdroje, manažer, fáze životního cyklu podniku. Abstract: Enterprise change management in specialized literature is understood from different angles. For example, with partial or complete reorganization of the organizational architecture of the enterprise in a radical way or gradually and in times of crisis, or expansion. Therefore there are many reasons why it is necessary to proceed with reorganization of the company or its organizational units. Enterprises that want to remain competitive will therefore need to constantly change and adapt management system. They will increasingly behave less like machines and more like living organisms. It is possible to predict that maybe in some areas of business we all have to work efficiently. This means that it doesn`t matter whether we are employees or managers. Probably it is possible that in a few years these two categories will merge. Then in the area of (self) leadership opportunities are awaiting us. At present, the incorrect type of manager in a specific stage of the life cycle of a business sometimes becomes a drag, though being the driving force in the previous phase. This is particularly true in the rapidly evolving fields, where one manager doesn`t have a chance to handle the need for new competencies needed due to their capacity. Key words: Change management, enterprise organizational architecture, business life cycle, human resources, manager, lifecycle of an enterprise.

470

1 Úvod-managemnt změny Cílem článku je seznámit odbornou veřejnost s možnostmi, které jsou nutné v současné době k jejich používání v oblasti managementu změny organizační architektury podniků. V posledních dvou letech v podnicích v České republice dochází k organizačním změnám v důsledku dopadu hospodářské recese na změnu systému řízení a hospodaření podniků. Vlastníci podniků a jejich manažeři se věnují k přesouvání pozornosti v oblasti strategického řízení z dřívější expanze na současný přechod k jejich hospodářskému poklesu. Manažeři opouštějí decentralizaci řízení svých podniků a přecházejí na vytváření centrálně řízeného systému řízení podniků. Management zavádí přísnější kontroly a rozhodování z jejich centraly. Proto může někdy klesat i důvěra mezi manažery a zaměstnanci. Jedná se o přechodnou fázi, neboli takzvanou vyčkávací fázi, před další možnou expanzí. Některé podniky zase postrádají dostatek kapitálu na inovace všeho druhu, která by byla žádoucí pro zvýšení jejich konkurenceschopnosti na stále rychleji se měnícím podnikatelském prostředí. Aby nedocházelo tak často k případům zániku podniků, je třeba přesunout se do řízení nových strategických změn podniku. Jednou strategickou změnou v personální politice podniků je například v tom, že bude stále větší důraz kladen na přijímání zaměstnanců se znalostmi v oblastech takzvaných hodnotových řetězců , které zahrnují celou síť dodavatelů a zákazníků. Bude také muset více uplatňovat outsourcing všech činností, které nejsou zdrojem přidané hodnoty. Na obzoru se již rýsuje další strategie změny podniků a to v podobě možnosti recyklace a opětovného zužitkování již jednou vyrobených produktů.

2 Management změny formou restrukturalizace a její význam Pojem restrukturalizace může mít několik významů. V odborné literatuře se můžeme s pojmem restrukturalizace setkat v širším pojetí. Můžeme tím pojmem rozumět změnu majetkové a kapitálové (finanční) struktury podniku (4) nebo celkové přeorganizování podniku (1). Jiní autoři pod tímto pojmem rozumí ozdravení podniku, který se nachází v období krize (3), nebo jako komplexní změna celého podniku pod pojmem změna organizační architektury podniku (2). Restrukturalizace je zpravidla chápána jako řešení krizové situace podniku za účelem jeho oživení. Restrukturalizace může být chápána i v jiném pojetí, například existuje i v podnicích, které žádné problémy nemají, ale neustále reagují a mění podmínky tak, aby si zvyšovali svoji konkurenceschopnost. Podniky mohou realizovat restrukturalizaci z různých důvodů, například podnik prochází krizí, kterou musí management řešit. Nebo podnik je nucen řešit dílčí problémy, které se vyskytují během jeho života. Během života podniku dochází k problémům z hlediska řízení managementem, a to zejména na vrcholové úrovni řízení. K restrukturalizaci by mělo docházet například v oblasti lidských zdrojů z hlediska prevence proti případné krizi v pravidelných cyklech tak, aby se ovlivnila pozitivně křivka životního cyklu podniku do průběhu evolučního růstu. 1.1 Management změny formou restrukturalizace v oblasti lidských zdrojů a zákazníků Obměna manažerů jak týmových, tak vrcholových by měla kopírovat střídání dobrých a špatných časů pro podnik. V dobrých časech hledají podniky raději „Budovatele“, ve špatných „Ořezávače“ nákladů. Podnik potřebuje manažery, kteří umějí měnit svůj styl řízení vedení, tj. kteří si uvědomují nutnost monitorovat náklady, ale zároveň dokážou budovat. Dochází k restrukturalizaci i v myšlení zákazníků, kteří se stále více orientují na kvalitu při optimální ceně. V dobách dobrých se manažer z hlediska odbornosti věnoval zejména marketingu a obchodu, jelikož jeho hlavním cílem byl růst podniku. Nyní podniky urychleně vybírají manažery v oblasti financí, kteří dovedou monitorovat projekty z hlediska nákladů a tak snáze najdou rezervy. Optimálním řešením restrukturalizace manažerských zdrojů je najít budovatele a ořezávače tak, aby rostly tržby při optimalizaci nákladů. Management tak využívá tzv. strategii analyzátora. Optimalizace nákladů na pracovní sílu se projevuje například kombinací v plošném rušení benefitů pro zaměstnance s mírně rostoucí základní mzdou a propouštění zaměstnanců ve velkých podnicích s oddělení, které jsou ztrátové.

471

3 Manažer a životní cyklus podniku Postavením manažera ve vztahu k životnímu cyklu podniku se v současné době musí zabývat mnoho vlastníků podniku, které se nacházejí v různých fázích životního cyklu. Z tohoto pohledu můžeme doporučit teoreticky rozdělit vývoj podniku do sedmi fází, z nichž každá je charakteristická určitým způsobem ke tvorbě struktury podniku, způsobu výroby, dobývání trhu, vztahem ke konkurenci nebo k využití zisku. Pro každé období je vhodný určitý typ chování manažera, anebo jiný typ člověka. V první počáteční fázi vzniku podniku stojí v čele manažer – Prorok, který je tvůrcem idejí produktu nebo servisu. Na jeho zkušenostech, dostatečné informovanosti o situaci na trhu je závislá budoucnost podniku. Rozbíhá podnik. Ve druhé fázi vývoje vede podnik Dobyvatel, následuje Proroka. Je to Dobyvatel, který vede podnik k velkému růstu. Všechen zisk věnuje do rozvoje podniku. Ve třetí fázi Budovatel rozvíjí organizaci v období růstu podniku. Přechází od přikazování ke spolupráci a rozvoji týmové práce. Věří produktu, zefektivňuje způsob jeho výroby, prodeje a snaží se o dobývání dalších trhů. Dbá na jeho kvalitu a inovaci. Ve čtvrté fázi, kdy se podnik nachází na vrcholu svého vývoje, nastupuje Synergista, leader, vůdce, který udržuje pohyb směrem dopředu a využívá různých přístupů Proroka, Dobyvatele, Budovatele a Administrátora. Nejdůležitější činností pro něj je vytvářet nové a vylepšené produkty, servis a způsob výroby. Pohotové reakce jsou vyváženy neukvapeným plánováním. V této fázi je produkt relativně nejvýkonnější, maximalizuje zisky, má dostatek finančních zdrojů na inovace. Pátá fáze je charakterizována přesouváním pozornosti z expanze na jistoty. Manažer Administrátor je tvůrce integrovaného systému organizace. V této fázi je kladen důraz na maximalizaci finančního úspěchu podniku a na maximalizaci efektivnosti organizačních a systémových struktur a využíváni finančních zdrojů. Dochází ke zvýšení diferenciace produktu a služeb a to vede ke zvýšení administrativy a nekontrolovatelně může přecházet v byrokracii a způsobuje úpadek tvořivosti a tvorby bohatství. Rozhodování se vzdaluje od bodu akce a tím se zhoršuje jeho kvalita. Důsledky rozhodování jsou pak nákladnější. V šesté fázi manažer Byrokrat zavádí těsná pouta kontroly, trestá a vyhání nové Proroky a Dobyvatele. Klesá důvěra mezi manažerem a zaměstnanci. Existuje mnoho specializovaných skupin z dřívější diferenciace. Organizace je složitá. Pro sedmou fázi je typické, že manažer Aristokrat nemá v tomto období dostatek nových investic na tvořivost, která by byla žádoucí. Komunikace je na bodě mrazu, vázne, dochází k vnitřním rozporům jak u manažerů, tak u zaměstnanců. Tato fáze může vést k zániku podniku, pokud nepřijde nový Prorok a Dobyvatel. Podnik ve svém vývoji nemusí projít všemi fázemi v tom pořadí, jak byly uvedeny, také mohou splývat. Zánik podniku je oddalován novými Proroky a Budovateli, kteří přicházejí v obdobích Administrátora, Dobyvatele nebo Aristokrata a prosazují nové ideje dalšího rozvoje podniku. Rozdělení vývoje podniku do několika fází je teoretické, neexistují ostré předěly mezi jednotlivými obdobími. Tato teorie umožňuje vyvarovat se některých základních chyb, usnadňuje orientaci tam, kde selžou vrozené dovednosti a intuice manažera. Nutnost restrukturalizace může být nutná z několika důvodů. Uvedu následující příčiny: Růst - expanze. Jestliže dochází k expanzivnímu růstu bez restrukturalizace, stává se, že nejvyšší vedoucí jsou stále více přetěžováni a rozhodují opožděně, jelikož se nestačí dobře informovat o dění v podniku. Pokles ekonomické účinnosti. Jestliže začnou klesat prodeje a zisky, nebo nedochází ke zvyšování zisku úměrně se zvyšováním odbytu, je restrukturalizace naléhavá. Klesající ekonomická účinnost způsobí, že nejvyšší vedení si přeje mít větší pravomoc a zdůvodňuje to tím, že musí přímo kontrolovat chod společnosti. To prý údajně má zabránit nesprávným rozhodnutím na nižších stupních vedení. Změny způsobu řízení a vedení. Jestliže se v celé oblasti daného průmyslu začíná prosazovat určitý styl řízení a vedení, většina společností, která má odlišný styl řízení a vedení, začne pravděpodobně uvažovat o změně. Změny vedoucích pracovníků. Nově uvedený manažer do nejvyšší funkce má sklon zavádět v podniku změny. Za prvé proto, že se domnívají, že musí učinit změnu, aby přesvědčili, že je lepší než předchozí vedení a že jejich jmenování do funkcí znamená zlepšení. Druhým důvodem může být to, že stávající organizační architektura nevyhovuje stylu jejich řízení a vedení. Vnější vlivy. Jde o události odehrávající se mimo podniky, které mohou vést k reorganizaci. Jsou to změny v činnosti konkurence, změny v prodejních možnostech, změny v politice vlády vůči podniku. Rozhodnutí o změně by však mělo vycházet ze zjištění nedostatku v organizaci, které vznikají v důsledku růstu, poklesu a jiných vnitřních nebo vnějších příčin. Může například dojít k tomu, že základní cíle společnosti již nejsou

472

mnoha vedoucím jasné. To buď proto, že se během let změnily, nebo růst nebo pokles vytvořil takovou mezeru mezi vyšším a nižšími vedoucími, že už nevědí, co má být jejím cílem. Někdy jsou cíle společnosti všem jasné, ale mnozí vedoucí nevědí, jaké jsou cíle jejich podřízených a rozsah jejich odpovědnosti a pravomoci. Existuje úplný nebo částečný nedostatek koordinace. Pracovní úsilí jednotlivých organizačních jednotek se může křížit. Nové návrhy výrobků se nedostanou dostatečně rychle do výroby.

4 Kdo by měl restrukturalizaci provádět? Při provádění větší restrukturalizace se musí počítat s tím, že bude časově náročná. Musí se shromáždit informace o dosavadní organizaci (např. pomocí dotazníků nebo pohovorů se zaměstnanci), stanovit možné způsoby, jimiž lze dosáhnout cílů restrukturalizace, vypracovat organizační schémata a směrnice. V případě, že podnik má zaměstnance, který je organizačním odborníkem nebo má přímo organizační oddělení, pak restrukturalizaci zpravidla zajišťují oni. Nemá-li je, je výhodné tuto funkci ustanovit dočasně. 4.1

Kvalifikační předpoklady organizačního pracovníka (organizátora) a jeho práce

Určení obecně platných předpokladů organizátora je velmi obtížné. Závisí totiž do určité míry na požadavcích a vlastnostech jeho nadřízeného a na problémech podniku. I přesto však můžeme stanovit jeho „optimální“ vlastnosti pro zastávání dané pozice: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Měl by mít výborné analytické schopnosti, které by mu umožnily rozpoznat, co je třeba v zájmu společnosti udělat. Měl by umět rychle pochopit situaci, která nastala, a dovést posoudit, co lze uskutečnit. Měl by mít přesné informace o používané technice, o zvyklostech a neformálních vztazích, které v podniku existují. Měl by stát stranou všech mocenských bojů, odehrávajících se v podniku, ale měl by vědět, o jaké cíle jde účastníkům zápolících komunit. Měl by mít výbornou paměť. Neměl by vystupovat autoritativně, nýbrž se chovat spíše přátelsky a otevřeně. Měl by být důsledný v dodržování hlavních zásad, tj. nezbytně nutných k dosažení cílů podniku. Měl by být pružný v přístupu k problémům. Měl by mít teoretické znalosti, ale přístup praktický. Měl by umět pracovat rychle. Nalézt člověka, který by měl všechny tyto vlastnosti nelze. Je však třeba zaměřit se na osobu, která by se tomuto ideálu přibližovala.

Organizátor bude v průběhu restrukturalizace a nějakou dobu po ní plně zaměstnán. Tato práce bude zahrnovat: a) b) c) d) e) f) g)

Nepřetržité přezkušování a rozbor organizační architektury z hlediska cílů podniku. Konzultace s nejvyšším vedoucím o problematice organizace. Napomáhání ostatním vedoucím v jejich organizačních problémech. Určení dopadu, který způsobí navrhované organizační změny. Příprava popisů nových funkcí nebo funkcí, u nichž nastane nějaká změna. Vysvětlování záměrů reorganizace. Soustavné sledování odborné literatury o organizování.

5 Zajištění restrukturalizace za existence organizačního oddělení Velikost organizačního oddělení nelze přesně určit. I rozsáhlá společnost, v níž se technika mění jen pomalu, může mít zcela malé organizační oddělení. Skládá-li se organizační oddělení z několika pracovníků, měly by se jejich schopnosti a zkušenosti navzájem doplňovat. Jestliže je vedoucím oddělení dlouholetý zaměstnanec, který se těší důvěře nejvyššího vedoucího, pak by jeho zástupcem měl být pracovník spíše s technickými znalostmi (platí i obráceně). Zkušenosti může pracovník získat např. i v představenstvu společnosti, které mohou být velice užitečné.

473

6 Restrukturalizace za neexistence organizačního oddělení Ve společnosti, kde není organizační oddělení, zastává jeho funkci jiný útvar nebo štáb. Několik těchto společností vysvětlilo náhradní řešení organizačních záležitostí: vyřizuje je štáb výroby, vyřizuje je asistent ředitele, vykonává je komise, vyřizuje je osobní oddělení společnosti, odpovědnost je vložena do rukou vyšších vedoucích. Menší firmy pověřují těmito činnostmi vybraného vedoucího, např. ředitele výroby. Někdy restrukturalizace může uskutečňovat jako zvláštní činnost asistent nejvyššího vedoucího. Nejúčinnější je však reorganizace tehdy, když nejvyšší vedoucí navrhne její koncepci, bude kontrolovat její průběh a zúčastní se vypracování rozborů a konečných rozhodnutí a jejich publikace. Naskýtá se i možnost utvořit pro tuto činnost pracovní tým z vedoucích hlavních útvarů. Tým vypracovává pod vedením nejvyššího vedoucího návrh nové organizace. Existují argumenty, které podporují formu týmové spolupráce: Spolupráce více lidí zajišťuje lepší znalosti současné organizace. Skupina má lepší možnosti navrhnout větší množství řešení, než jednotlivec. Společné řešení může zajistit, aby se braly v úvahu zájmy všech hlavních úseků podniku. Účastníci prací na nové organizaci nebudou mít dojem, že nová opatření jsou jim vnucována a že se neberou v úvahu jejich názory. Někdy je ovšem týmová práce nevýhodná. Např. tehdy, když v podniku existuje soupeření skupin. V takovém případě je lepší, když vedoucí provede práce jen pomocí štábu nebo poradců a převezme zodpovědnost za prováděné změny. Také se stává, že někteří členové týmu mohou být výsledky diskusí vážně zklamáni, např. tehdy, když se nepřijme jejich návrh na řešení určitého problému. Za nevýhodu se také považuje to, když se vedoucí nemůže uvolnit v takovém rozsahu, jaký by vyžadovala problematika. Jestliže se má použít týmová práce, musí se pečlivě zvážit složení týmu. Je třeba motivovat členy týmu, aby předkládali návrhy, ale také je nutné je upozornit, že jejich návrhy nemusí být přijaty. Nejdůležitější otázkou však je, kdo s konečnou platností přijme nová organizační opatření. Ve většině toto konečné rozhodnutí připadne nejvyššímu vedoucímu, neboť ponechat ho na výboru může být velice zdlouhavé. Samozřejmě je nutno při rozhodování dbát na společné cíle podniku.

7 Využití služeb expertních poradců Služeb poradců může podnik využít buď ke zvýšení kapacity organizačního oddělení, nebo aby pomáhali řediteli podniku či jiným vedoucím, popřípadě výboru při uskutečňování restrukturalizace. Předností zkušeného poradce je za prvé - má rozsáhlé znalosti v oblasti organizování. Zná nejen teoretickou stránku organizace, ale ze zkušeností ví, jak se tyto teorie uplatnily v praxi u různých typů podniků. Za druhé - poradce zná postup vypracování koncepce, opatřování informací a jejich rozbor a ve většině případů to umí zajistit hospodárným způsobem. Za třetí - většina lidí uvnitř organizace bývá často mnohem otevřenější v jednání s poradcem než s někým z podniku. Poradce totiž stojí mimo jakýchkoli bojů o moc a nemůže získat nic z toho, kdyby jedné straně nadržoval. Přijetí poradce může být z dlouhodobého hlediska levnější, protože výdaje po skončení restrukturalizace přestanou. Mezi nevýhody využití poradců patří neznalost oboru nebo podniku a jeho konkrétní situace. Možnosti omylů může odstranit jen pečlivá volba poradců. Jeden poradce někdy může být účinnější, co se týče pomoci při restrukturalizace, než celá skupina poradců, neboť schopný organizátor se vyskytuje zřídka. Někdy je však skupina poradců výhodnější, neboť si její členové mohou navzájem kontrolovat své chyby a omyly. Při volbě skupiny poradců může být úkol splněn dříve, i když to není pravidlem, ale pochopitelně to bude mnohem nákladnější než zaměstnat jednotlivce.

474

8 Plánování budoucích změn Prvním krokem při plánování nové organizační architektury je důkladná analýza dosavadního stavu organizace. I když příznaky organizačních těžkostí mohou naznačovat naléhavost restrukturalizace, nemusí bezpodmínečně udávat pravé důvody těchto potíží a ani neudávají změny, které jsou nezbytné k jejich odstranění. Existuje mnoho různých metod provádění rozboru klíčových prvků a hlavních problémů organizace. Většinu údajů lze získat z dokladů, jako jsou např. výroční zprávy, údaje o výrobě, plány a pracovní postupy, hlášení vedoucích, záznamy ze schůzí výborů i soukromé rozbory. Mnoho informací se může také získat z organizačních schémat a směrnic, jestliže jsou k dispozici. Stručně řečeno, nejlepší informací je písemný záznam. Podrobnější informace lze získat od vedoucích pracovníků různých řídících stupňů. Tyto informace vysvětlí podstatu vykonávaných funkcí a to, kdo je v organizaci zastává. Tyto údaje se zpravidla sbírají pomocí dotazníků a pohovorů. Po realizaci sběru informací tímto způsobem se provede rozbor jejich výsledků.

9 Závěr V současném období, kdy dochází k transformaci globální ekonomiky, která je doprovázena recesí v jednotlivých oborech podnikání, nastávají změny v oblasti řízení a organizování všech typů společností. Z těchto důvodů dochází k výraznému posílení důrazu na určitý typ restrukturalizace vhodný k uskutečnění cílů podniku. Tak, jak se mění globální i lokální prostředí, je nutné neustále analyzovat a přizpůsobovat mu komplexně celou organizační architekturu podniku. Restrukturalizací nazýváme jakoukoliv změnu, která povede k vyřešení příčiny daného problému, který vede ke změně ve výkonu podniku. Tyto změny probíhají v podnicích téměř neustále. K úplné (komplexní) restrukturalizaci nedochází tak často.

Literatura 1. 2. 3. 4.

ČEJKA, J. - DĚDINA, J . 1999. Management a organizování podniku v podmínkách globalizace. Praha, Brabapress, 1999, 169 s., ISBN 80-9027160X. DĚDINA, J. - CEJTHAMR, V. 2010. Management a organizační chování. 2. vydání, Praha, Grada Publishing, 2010, s. 340, ISBN 978-80-247-3348-7. SYNEK, M.: Proces nikdy nekončí. In Ekonom, 1999, č. 24, s. 51 SYNEK, M. 2001. Manažerská ekonomika. 3.vydání, Praha, Grada Publishing, 2001, 475 s., ISBN 80-247-0515-X.

Kontakt: Jiří Dědina, doc. Ing. CSc. Katedra medzinárodného podnikania, Panevropská vysoká škola v Bratislave Fakulta ekonómie a podnikania, Tematínska 10, 85105 Bratislava [email protected] Kamila Dědinová, Ing. Katedra managementu Vysoká škola ekonomická v Praze nám.W.Churchilla 4 130 00 Praha 3 [email protected]

475