Sociale dienstverlening in een inclusieve maatschappij: werken en participatie staan centraal

Sociale dienstverlening in een inclusieve maatschappij: ‘werken’ en ‘participatie’ staan centraal

Wouter Limmen Ben Venneman Jan de Jong

training-coaching-advies

© Ben Venneman en © KeyZen 2014. Auteursrechten voorbehouden. Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud van deze uitgave, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is verboden, behoudens de beperkingen bij wet gesteld. Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking. De uitgever is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde vergoedingen voor kopiëren, als bedoeld in artikel 17, Auteurswet 1912 en in het K.b. van 20 juni 1974 (Stb. 351, 1974) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden.

2

Sociale dienstverlening in een inclusieve maatschappij

Inhoud Inleiding

5

1 Werk als levensbehoefte

6

2 Een andere kijk op sociale dienstverlening

8

3 Introductie van de werkwijze

13

4 Werkwijze: regie & samenspel

19

Slotwoord

23

Bijlage 1 Kenmerken van zeven onderzochte instrumenten

25

Bijlage2 Human Talent Matching

27


3

4


Inleiding Een ingrijpende herstructurering van het sociale domein is gaande. Met name de gemeenten worden belast met een gigantische opgave. Dat dwingt de gemeenten tot het maken van beleidskeuzes die grote gevolgen kunnen hebben voor de burgers die het treft. In deze beschouwing willen wij het hebben over die burgers die nu al aan de kant staan. “Werk, werk, werk” was bij een vorige verkiezing de leuze van een van de landelijke partijen. In het licht van de gaande decentralisatie in het sociale domein willen wij die leuze graag herhalen. Werk is één van de krachtigste bronnen van een vitale samenleving. Werk is de brandstof voor economische groei én individuele ontwikkeling. Inmiddels zitten in Nederland ruim 1,8 miljoen mensen werkloos aan de kant1. De economie zit in een structurele crisis en Nederland begint achter te lopen in Europa. Het wordt tijd om het afglijden naar een onhoudbaar sociaal stelsel te keren. Met deze bijdrage hopen wij een impuls te geven aan het debat over de arbeidsmobiliteit van mensen die aan de kant staan. Bevordering van de arbeidsmobiliteit vraagt naar ons idee om een andere benadering van burgers die gebruik maken van de sociale voorzieningen, vraagt om een strakke regie op de dienstverlening en vereist een effectieve verbinding tussen werk en welzijn. Na een korte uitweiding over onze visie op werk en onze kijk op sociale dienstverlening besteden wij ruim aandacht aan de voorgestane methode van werken. Deze methodiek is de professional in het sociale domein2 behulpzaam om samen met de cliënt3 de weg richting arbeid (betaald of onbetaald) en zelfredzaamheid in te slaan. Een deel van de mensen zonder werk vindt over het algemeen snel de weg naar vacatures en een (nieuwe) baan. Een groot deel heeft echter op zijn minst een duwtje in de rug nodig. Daaronder is een grote groep met een behoorlijke afstand tot de arbeidsmarkt, vaak al jarenlang gevangen in een uitkeringssituatie in combinatie met problemen van fysieke of sociale aard. De participatiesamenleving biedt de kans om te gaan werken aan een inclusieve economie4. Uitgangspunt is dat de maatschappelijke betekenis van werk zich niet alleen in geld laat uitdrukken. Het gaat daarbij ook over het herwaarderen van onbetaalde arbeid5. Jarenlang is gegrepen naar het middel ‘vrijstelling van de arbeidsverplichting’ voor de groep met een

1 WW (420.000), WWB (391.000), Wajong (236.000), WIA (817.000). CBS October 2013 2 Het sociale domein telt vele soorten dienstverleners: van klantmanager tot wijkverpleegkundige, van opbouwwerker tot medewerker jeugdzorg. In dit artikel hanteren wij het generieke begrip ‘professional’. Daar waar nodig noemen wij de specifieke functie. 3 Begrippen als ‘klant’ of ‘clliënt’ leggen onbedoeld teveel het accent op de afhankelijkheid van de persoon. De sociale dienst van de gemeente Nieuwegein introduceerde om die reden het begrip ‘deelnemer’. In dit artikel conformeren wij ons aan het gangbare taalgebruik. 4 Verder met Kwartiermaken, Doortje Kal, 2013; hoofdstuk 4 Kritische dialoog Inclusieve economie 5 Onder onbetaalde arbeid verstaan wij: huishoudelijke werkzaamheden, kinderverzorging, vrijwilligerswerk, hulp en verzorging van anderen, klussen en kwarweitjes in de openbare ruimte, e.d.


5

grote afstand tot de arbeidsmarkt. Deze benadering is niet langer houdbaar. De kosten van een uitkering, jaar in jaar uit, en het gebrek aan perspectief voor een burger in een problematische leefsituatie hollen het sociale stelsel op den duur uit. In dit artikel willen we laten zien hoe de door ons voorgestane manier van werken toegepast kan worden, ook in die ogenschijnlijk uitzichtloze situaties waarin een deel van de burgers die gebruik maken van een sociale voorziening verkeert.

1. Werk als levensbehoefte Werken is een van de sleutels tot het bevorderen van gezondheid en welzijn van burgers. Juist in situaties waar zich problemen op meerdere leefdomeinen voordoen is ‘werk’ een essentiële factor om uit de neergaande spiraal te raken. Werk is zingevend. Door te werken neemt het zelfvertrouwen toe, wordt er geleerd, en biedt het gelegenheid om nieuwe relaties aan te gaan. Werk draagt op een positieve manier bij aan eigenwaarde en zelfrespect. Voor mensen met een meervoudige problematiek, een ontregelde thuissituatie én een langdurige uitkeringsafhankelijkheid verdwijnt betaald werk als mogelijkheid uit het zicht. Het ergste wat we echter kunnen doen is deze mensen en daarmee de samenleving opzadelen met het etiket ‘ontheven van de verplichting tot werk’. We begaan hiermee een fatale vergissing die de samenleving veel maatschappelijk en economisch verlies oplevert. Bij ‘werk’ wordt primair en vanzelfsprekend gedacht aan ‘betaald’ werk, alsof er geen onbetaald werk bestaat. Het werkwoord ‘werken’ draagt veel betekenissen in zich. De belangrijkste is dat werk vooral een positief effect heeft. Een mens ontleent zin aan de taken en activiteiten die hij uitvoert. Niet de economische maar juist de zingevende factor is de basis voor de werkmotivatie. Niemand is te beroerd om zinvol werk te verrichten. Maar ook niemand is ongeschikt om zinvol werk te doen. Toch lijkt het nog steeds een maatschappelijk taboe om van mensen te verwachten dat zij een werkbijdrage leveren, ook als er geen betaald werk voorhanden is. We kunnen ook anders tegen werk aankijken, het zien als een leerschool en als burgerrecht: hét middel om mensen de vaardigheden bij te brengen die ze nodig hebben om zich zelfstandig in de samenleving te kunnen bewegen. Achter ieder mens gaat een creatieve vakman schuil6. Tegenwoordig blijkt dat de meest eenvoudige werkzaamheden om vakmanschap vraagt. Wanneer mensen die kans krijgen zullen ze dit vakmanschap verder ontwikkelen. Mensen vinden het prettig als ze worden aangesproken op hun talenten, ook al zijn deze nog ongepolijst. De overheid, maatschappelijke organisaties en professionals kunnen een stimulerende, maar even zo 6 Custers, Schmitz e.a., Zelfsturende vitale gemeenschappen; Delft 2012

6


vaak een beperkende factor zijn bij het inzetten en ontplooien van talenten en vakmanschap. Wanneer we er van uitgaan dat ieder mens, binnen zijn mogelijkheden, een vakman kan zijn, moet niet de ongelijkheid of de kwetsbaarheid voorop staan maar het vermogen om zinvol werk te leveren.

1.1 De mens en zijn hulpbronnen centraal Ieder mens heeft de behoefte om het leven zelf in te richten en eigen keuzes te maken (behoefte aan autonomie). Een behoefte aan verbondenheid met andere mensen en steun te vinden bij elkaar (behoefte aan relatie). En de behoefte om de wereld en het leven aan te kunnen, en daarbij te vertrouwen op de eigen mogelijkheden en vaardigheden (behoefte aan competentie)7. Mensen hebben de aangeboren kracht om zich te ontwikkelen en te groeien. Deze kracht wordt door de omgeving gestimuleerd of tegengewerkt. Als een persoon op het gebied van gezondheid, onderwijs, schuld of werkloosheid problemen heeft, raakt het ook de omgeving van deze burger. Essentieel is om deze natuurlijke omgeving met zijn hulpbronnen te bereiken en in te zetten bij het ondersteunen van het individu met zijn problemen. Als hulpbronnen worden familie, vrienden, buurt, vereniging, vroegere werkkring, of andere verborgen bronnen aangemerkt. Rondom het thema werk kan er naar ons idee veel meer gebruik worden gemaakt van wat mensen met elkaar kunnen en willen organiseren. De bereidheid is vaak wel aanwezig, maar alleen onder de conditie dat de professionals op afstand blijven, dat wil zeggen hun professionele oplossingen niet op de voorgrond stellen. Professionals én burgers hebben niet in de gaten gehad dat teveel goedwillende ondersteuning het probleemoplossend vermogen van de individuele burger verkleint. Belangrijk wordt nu om eindeloos analyseren en problematiseren te voorkomen. Problematiseren staat oplossingen veelal in de weg en leidt tot buitensporige kosten. Het is de valkuil van de regulerende overheid en van de professional in het sociale domein. De nieuwe trend is om vooral op een ‘oplossende manier’8 samen met de burger of cliënt een weg uit te stippelen of zelforganisatie te stimuleren (zie kader). Talent en vermogens vormen de basis. In combinatie met het vervullen van een aantal basale menselijke behoeften plaveit die basis de snelste weg naar een nieuwe start in het leven.

7 Ryan &Deci, 2000 8 Cees Min, Veranderen met gezond verstand; Amsterdam 2010


7

Zelforganisatie en zelfgemaakte oplossingen

Zelfstandigen zonder personeel richten kleinschalige broodfondsen op (www.broodfonds.nl) , wijkbewoners starten energiecoöperaties (www.wijwillenzon.nl) (www.duurzameenergieunie.nl) en via het internet starten bewoners ondersteuningsnetwerken (www.stadsdorpzuid.nl) (www.wehelpen.nl) . In huizen van de wijk en buurthuiskamers nemen bewoners zelf de verantwoordelijkheid voor het programma en in lege scholen of buurthuizen organiseren zij zich in community’s (www.demeevaart.nlhttp://lucascommunity.nu). Ook mensen met psychiatrische beperkingen startten al langer geleden eigen initiatieven gericht op herstel, empowerment en inzet van ervaringsdeskundigheid (Deegan,1996/Boevink, 2009). Organisaties als het Diep Water Collectief (www.diepwater.nl) , Umah-hai (www.umah-hai.info) en de Stichting cliënt gestuurde initiatieven en projecten (www.scipweb.nl) zijn daar prachtige voorbeelden van.

2. Een andere kijk op sociale dienstverlening

De visie van professionals in het sociale domein op arbeid en mens-zijn bepaalt mede hun manier van werken, houding en bejegening van de ‘cliënt’. De valkuil van elke professional is om zijn cliënt in het perspectief van belemmeringen te zien, te ontzorgen en te ontzien.Wij gaan uit van het principe dat elke burger die het kan, naar vermogen gaat werken. Moeilijke omstandigheden zijn geen reden om terug te treden, niets te doen of weg te zakken in lethargie. Als je anders kijkt zie je altijd mogelijkheden om klussen te klaren. Het is mensonwaardig en contraproductief om de cliënt te ontheffen van de verplichting tot ‘werk’ en te ontslaan van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Regelmatig wordt gesproken over mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, of cliënten ontheven van sociale deelname vanwege complexe en meervoudige problemen. Vaak gaat deze afstand gepaard met een even grote afstand en vervreemding tot de instellingen (e.g. sociale dienst en zijn roldragers).De professional die moet rapporteren en bedolven raakt onder een stapel formulieren, protocollen en richtlijnen heeft te weinig ruimte om zijn cliënt ook nog eens te ondersteunen bij het zoeken naar zinvol werk, of naar achtergronden te vragen die oplossingen in de weg staan. De afstand die ontstaat tussen cliënt en professional uit zich in wantrouwen en onbegrip over en weer. Er ontstaan botsingen over bejegening, misverstanden over waarden en normen. Zowel de cliënt als de professional trekken zich terug op hun eigen gebied, met herhalingen van zetten als resultaat. Het doorbreken van dit soort patronen start naar onze mening bij het aandacht geven van wat er zich relationeel afspeelt. Sociale professionals doen er goed aan om vooral werk te maken van ‘de betrekking’. Dat betekent geven en nemen, een band smeden, vertrouwen en krediet winnen. Een betrekking valt of staat bij aandacht geven aan de ander, de verhalen achter stoer of onaanvaardbaar gedrag boven tafel zien te krijgen en daarop acteren.

8


Het creëren van een betrekking is naar onze mening een onderschatte, maar kritische succesfactor. Het is een noodzakelijke basis om cliënten überhaupt te kunnen faciliteren bij het vinden van eigen oplossingen, het aanboren van eigen bronnen, en het stimuleren tot activiteit. De professional neemt wel degelijk zijn rol bij het sturen en ondersteunen van de cliënt, ook als deze zich onttrekt aan zijn verantwoordelijkheden en plichten. We stellen ons daarbij een dienende, ‘terughoudende’ professional voor, die de gewone taal spreekt en de cliënt respecteert en ruimte geeft aan zelf gevonden oplossingen. Hij verstaat de kunst om een goede balans te vinden in het ruimte geven aan het ontwikkelproces van de cliënt en het stellen van duidelijke grenzen daar waar nodig. Hieronder voeren wij Karel ten tonele. Vanuit een nagenoeg uitzichtloze situatie zoeken Karel en zijn sociaal werker een weg naar zingeving en werk. Met respect voor zijn situatie, beperkingen en mogelijkheden. De casus is exemplarisch voor het proces waarin een burger in een achterstandssituatie geholpen wordt om regie te nemen in zijn ‘vakmanschap’ en aansluiting te vinden bij zijn leefomgeving.

Karel

Karel is een man van 52 jaar en hij woont alleen in een eengezinswoning in een volksbuurt. Karel is slecht ter been nadat hij in een paar jaar tijd tot twee keer toe zijn been heeft gebroken. Hij verplaatst zich buitenshuis met een rolstoel. Zes jaar geleden is hij werkeloos geworden en stevig aan de drank geraakt. Zijn huwelijk is twee jaar geleden gestrand. Hij heeft nog een zoon en dochter die hij nauwelijks meer ziet sinds de scheiding. Zijn bejaarde ouders wonen in de zelfde stad en bekommeren zich nog om hem, voeren af en toe huishoudelijke klusjes uit en zorgen voor een gevulde koelkast. Karel zit sinds vier jaar in de bijstandsuitkering en er zijn signalen uit de buurt dat hij te vaak beschonken door de wijk gaat. Karel heeft al een aantal keren aangegeven zijn leven niet meer te overzien ( schulden, ruzies met ex-vrouw etc.). De klantmanager van de sociale dienst heeft in de zomer van 2011 contact gezocht met het wijkteam. De sociaal werker is hem gaan opzoeken en de eerste maanden zijn gevuld met contact maken (Karel laat geen hulpverleners binnen in zijn wereld), en vertrouwen winnen (door kleine praktische zaken te regelen). Langzaam ontstaat er een bescheiden band tussen Karel en de sociaal werker. Er komt ruimte om te verkennen wie Karel is, hoe zag zijn verleden eruit, waar heeft hij zorgen over, met welke zaken is hij nu het meest geholpen? Met de nodige humor en zonder op te dringen, mag de sociaal werker ook steeds vaker iets dieper ingaan op zijn gedrag (zijn lichamelijke hygiëne,zijn schulden en koopgedrag, enzovoort).


9

De sociaal werker brengt al werkende weg Karel ‘in beeld’. Hij weet dat er geen grote stappen met deze man zijn te zetten. De eerste zorg is dat Karel toestaat dat hij regelmatig bij hem thuis mag komen. In het verleden zijn alle goedbedoelende hulpverleners de deur gewezen. Toch is de sociaal werker vanaf het eerste moment bezig informatie te verzamelen, te ordenen en heeft een ruim doel waarin participatie een stip op de horizon is. Na een paar maanden is er ruimte om naast alle dagelijkse sores, stil te staan bij onderwerpen over eenzaamheid, toekomst, verwachtingen en het kleine sociale netwerk. Ook komt dagbesteding ter sprake. Karel heeft wel een idee wat hij zou willen doen. De gemeente houdt 1x per jaar een grote schoonmaakactie en de wijkbewoners kunnen hun afval gratis op een verzamelpunt brengen. Maar dit blijkt een druppel op een gloeiende plaat. Buurtbewoners hebben de gewoonte ontwikkeld om gedurende het jaar het nodige afval op een groenstrook pal naast zijn deur te dumpen en in de brand te steken. Afgezien van de gevaarlijke situaties wat dat oplevert is Karel van mening dat hij het anders zou organiseren. De sociaal werker hoort van meer buurtbewoners de klachten over de brandjes. Hij brengt Karel en deze mensen met elkaar in contact . Al snel wordt een plan gemaakt om 1x per kwartaal een container in de wijk te plaatsen, Karel wil de rol van ‘beheerder van de container ‘op zich nemen ( ‘zitten kan ik wel en ik ken alle buurtbewoners’). In overleg met de gemeente en dit groepje buurtbewoners wordt een schema opgezet om anders om te gaan met de schoonmaakactie. Karel krijgt zijn ‘baantje’! Deze gesprekken werken positief uit, Karel wordt vaker aangesproken door mensen uit de buurt. Als timmerman was het hem al langer een doorn in het oog dat de vele tuinschermen in de wijk niet worden bijgehouden en door de tijd heen uit elkaar vallen. Hij oppert in een gesprek met buurtbewoners dat hij daar wel iets aan wil doen. Niet iedereen staat te springen om mee te doen, maar door tussenkomst van de sociaal werker wordt dit ideetje omgezet naar een ‘verstelwerk- plan’. Er worden afspraken gemaakt hoe de ‘verrotte schermen’ aan te pakken. Een aantal weken later worden de eerste tuinen met schermen opgeknapt. De situatie van Karel verandert op korte termijn niet veel, hij blijft in de bijstand zitten, maar draagt op zijn manier een steentje bij. En het sociale isolement wordt een beetje opgeheven. De sociaal werker is ondersteunend aan het proces dat Karel en buurtbewoners doorlopen. Door met de sociale dienst af te stemmen worden na enige tijd de werkvermogens van Karel onderzocht en blijkt dat hij dus wel degelijk werk kan verrichten. Anders gezegd; zijn werk vertegenwoordigd ook een economisch(loon)waard van rond de 50 % van het wettelijk minimumloon.

10


Daarbij kwam dat door zijn verhoogde zelfwaardering essentiële competenties als ‘samenwerken’, flexibiliteit en motivatie c.q. bereidheid om werk aan te pakken toenamen. Uiteindelijk werd Karel ook in staat geacht om economisch productief te worden door de wijkloodgieter te gaan helpen met vervoer en eenvoudige herstel klusjes bij buurtbewoners. De sociale dienst werkt mee door een loonsubsidie te verlenen waardoor Karel 2.5 dag in de week een salaris kon verdienen.

Overzicht maatschappelijk kosten en baten Indicatie & vereenvoudigd persoonlijk maatschappelijke Kosten en baten overzicht (fictieve bedragen)

Indicatie kosten in 2014 = 1 jaar

Uitgaven 2e jaar Start Uitgaven tot 67 jaar in 2031 met interventie

Kosten Inkomens ondersteuning Participatiewet

€ 12.444

€ 12.444

€ 211.545

Organisatie kosten

€ 2.500

€ 2.500

€ 42.000

WMO kosten

€ 1.500

€ 1.500

€ 25.500

€0

€ 20.000

€ 20.000

Maatschappelijke kosten: • Maatschappelijk werk • Politie • Gezondheidszorg

€ 2000 pm € 5.000

€ 2.000

€ 34.000 € 50.000 (kan oplopen tot € 350.000)

Totale Kosten/schadelast

€ 23.444

€ 38.444

€ 383.045 ( kan oplopen tot € 683.045)

€ 0,--

€ 7.800,--

€ 120.900 (€ 650 p/m x 15,5 jaren)

€ 1.000

€ 16.000

€ 1500

€ 24.000 PM € 50.000 tot 350.000

-/- € 0 in 1e jaar

€ 10.300

€ 221.200,-- (kan oplopen tot € 521.200)

€ 23.444-

€ 28.144-

€ -161.845 (kan oplopen tot + € 138.155)

Interventiekosten en begeleiding

Baten Loonwaarde door Arbeidsparticipatie Organisatiekosten besparing Voorkomen van Maatschappelijke kosten; • Maatschappelijk werk • Politie • Gezondheidszorg Totale Baten = beperking van de schadelast voor de gemeente Saldo

Maatschappelijke Immateriële opbrengst


Privé welzijn Buurt impuls

11

2.1 Resumé Het voorbeeld van Karel laat zien dat investeren op de ‘betrekking’ loont. Tegelijkertijd werpt deze casus ook een aantal indringende vragen op. Wat is het rendement van alle inspanningen? Hoever moet en wil je gaan bij cliënten die geen uitzicht hebben op een (betaalde) baan? Bij het voorbeeld van Karel is de weging van maatschappelijke kosten en baten voor een deel in harde euro uit te drukken. Daarnaast levert de inspanning een veelvoud aan positieve onderlinge contacten op, wordt zelforganisatie in de buurt gestimuleerd en gewaardeerd. Ook heeft de sociaal werker een beschadigd vertrouwen richting hulpverleners kunnen herstellen. Karel en vele van zijn lotgenoten worden in onze samenleving gelukkig niet aan hun lot overgelaten. Maar behalve een pogen hen te ‘ontzorgen’ via het befaamde sociale vangnet wordt er nog te weinig gedaan de ‘Karel’s’ van deze wereld nieuw perspectief te bieden. Wij pleiten hier voor een geïntegreerde aanpak van alle sociale dienst cliënten, ongeacht de zwaarte van de problematiek of levensomstandigheden. Met nadrukkelijk aandacht voor een op inclusie gerichte aanpak. Opdat mensen met beperkingen, met meervoudige problemen gestimuleerd worden om weer mee te doen, met zinvol werk. Waarbij de onderwaardering van onbetaalde arbeid kantelt naar waardering van werk in relatie tot de betekenis die het heeft voor de persoon zelf en voor de samenleving. Dat moet en dat kan, zowel uit oogpunt van sociale rechtvaardigheid als financieel en economisch perspectief. Uitgaande van de volgende stelregels: 1.

Iedereen kan in welke vorm dan ook een werkende bijdrage leveren;

2.

De cliënt doet zoveel mogelijk zelf;

3.

De cliënt heeft naast zijn recht op ondersteuning een maatschappelijk plicht om bij te dragen aan de samenleving en te streven naar economische zelfstandigheid;

4.

Ondersteuning word op maat gegeven en met regie van de cliënt zelf, in samenwerking met een ondersteunende sociale dienstverlener;

5.

We verwachten een actieve inzet van de cliënt en een bereidheid tot samenwerken. De cliënt wordt er zonodig op aangesproken;

6.

Investeringen in de cliënt worden afgezet tegen de kans van slagen en worden weldoordacht gedaan. Dat betekent dat de financiële aspecten van de dienstverlening ook worden meegewogen bij keuzes die worden gemaakt;

7.

De professional werkt procesmatig en ondernemend;

8.

De professional stuurt op betrekking, houding, gedrag en resultaat; niet op intenties en mooie woorden.

12


3. Introductie van de werkwijze Verbinden en participeren is het nieuwe mantra. Professionals, instellingen en burgers werken niet langer langs elkaar heen. Echter hier is nog een hele wereld te winnen. De sleutel tot succes ligt in het verbinden van de behoeften en eigen oplossingen van individuele burgers, de zelforganisatie van burgers in wijken en buurten en een faciliterende lokale overheid. Dit vraagt om nieuwe vormen van samenwerking tussen burgers, professionals en dienstverlenende instellingen. Ook aan het vakmanschap van de professional in het sociale domein worden hoge (en nieuwe!) eisen gesteld. In dit hoofdstuk gaan wij allereerst in op de methodiek die de professional (bijvoorbeeld de poortwachter en/of deklantmanager van de sociale dienst, de sociaal werker van de welzijnsinstelling, etc.) kan gebruiken om inzicht te krijgen in de persoon van de cliënt, om een concreet werkplan op te stellen en hoe op een effectieve (oplossingsgerichte) wijze de dialoog met de cliënt te voeren.

3.1 Bouwstenen voor een integrale aanpak De bovengenoemde acht punten (2.1) vormen de basis voor de door ons bepleite manier van werken. Met deze uitgangspunten in gedachte richten we ons nu op de invulling van de werkwijze. De methodiek die ons daarbij helpt rust op 3 pijlers. Respectievelijk zijn dat 1

De diagnose & vacature matching – waarbij de verbinding wordt gelegd met werk,

2

De bevordering van effectief gedrag – waarbij inzicht wordt gegeven in de mogelijkheden, kansen en competenties van de cliënt, en

3

De methodiek voor communicatie en regie rondom de cliënt.

We beginnen met de kern van de werkwijze, gericht op het ontdekken van het talent waar een ieder over beschikt. De werknaam van deze werkwijze: Human Talent Matching.


13

functionele eisen bedrijf

Human Talent Matching © Voor iedereen een lonende werkplek Methodisch matchen

Bedrijfskosten- en baten ratio

Capability

werkvermogens werkzoekende Capability

competenties en opleidingseisen

Werkvermogen: basiscompetenties + motivatie

Productiviteit

Productiviteit

output & samenwerkingseisen

Loonwaarde

= economische waarde t.o.v. normsalaris

Functionaliteit inpasbaarheid binnen productieproces

Bedrijfsimag0

vacature/participatie selectie profiel

Werkvermogens

matching Automatische voorselectie

Werkprofiel

Persoonlijke voorselectie

Loonwaarde Persoonlijke verdiencapaciteit

Inzetbaarheid

Sollicitatieinterview

Motivatie

visie op mvo

Plaatsing Methodische uitvraag ICT ondersteunt

Vraag naar werk

Individueel / maatschappelijke kosten- en baten ratio

3.1.1 Human Talent Matching

Methodische uitvraag ICT ondersteunt

Aanbod van werkvermogen

© Wouter Limmen 2014

Human Talent Matching (HTM) is de diagnose & matching-methodiek. Het is gefundeerd op het kernprincipe dat de cliënt het eigenaarschap heeft over zijn leven, én over het met hem op te stellen werkplan en alle activiteiten die daaruit voortvloeien. De diagnose wordt gesteld aan de hand van vier centrale vragen en zeven thema’s die inzicht geven in het arbeidspotentieel. De vier centrale vragen, vanuit de cliënt geformuleerd, zijn: WAT:

Wat is mijn persoonlijke situatie? (reflectie en inzicht)

WAARTOE: Wat is het beste dat ik met mijn arbeidsvermogen & talenten kan bereiken? (inkomens/werkperspectief en potentieel) en op welk werk/functie past dat het best? WIE:

Met wie ga ik verbindingen aan om mijn doelen te bereiken? (samenwerken)

HOE:

Hoe ga ik dat met de (schaarse) middelen realiseren? (regie voeren)

Deze vragen vormen in samenhang de basis voor het werkproces c.q. voor de gesprekken tussen cliënt en professional. In eerste instantie de medewerker van de sociale dienst (poortwachter en/of klantmanager). Blijkt uit de gesprekken dat extra ondersteuning gewenst is dan is de methodiek ook het instrument in de begeleiding van een cliënt door een professional uit bijvoorbeeld het wijkteam.

14


Cliënt

Hoofdvragen

Professional

Wat is mijn persoonlijke

Reflectie en inzicht

Hoe krijg ik contact met en in-

situatie ?

zicht in de persoonlijke situatie van cliënt?

Wat is het beste dat ik met mijn Perspectief

Hoe kan ik het beste uit de

arbeidsvermogens & talenten

cliënt naar boven halen en hem

en potentieel

kan bereiken voor mijzelf en in

ondersteunen in de zoektocht

de maatschappij?

naar perspectief in zijn situatie?

Met wie ga ik verbindingen aan Samenwerken

Met wie ga ik verbindingen aan

om mijn doelen te halen?

om de doelen van de cliënt optimaal te kunnen ondersteunen?

Hoe ga ik dat met de schaarse

Regie voeren

middelen realiseren?

Hoe ga ik dat met de schaarse middelen en een duidelijke regie realiseren?

Hoe kan ik toch werken en /par- Passend & zinvol werk

Hoe vindt ik een passende

ticiperen

werkgever ?

De hoofdvragen zijn een ruggensteun voor zowel de cliënt als de professional bij het zoeken naar de juiste rol en taken in de gesprekken. Ze leggen het fundament voor het inzicht in de specifieke leefsituatie van de persoon zelf en stimuleert de cliënt om daarover na te denken. Voor de professional zijn de vragen een spiegel voor de wijze waarop hij de gesprekspartner tegemoet treedt. Het startpunt ligt bij het inzicht krijgen in de specifieke leefsituatie van de persoon in kwestie. Omdat werk in welke vorm dan ook het uiteindelijke streven is, wordt aan de hand van 7 arbeidsfactoren samen met de cliënt een profiel opgesteld.

Human Talent Matching 1: zeven arbeidsfactoren 1.

Bereidheid& motivatie om te werken

Onder ‘bereidheid’ verstaan we dat de cliënt akkoord is om binnen zijn werkvermogens (onbetaald) werk te verrichten en tot actie ( in houding en gedrag) over te gaan om (compenserend of betaald) werk naar vermogen te verkrijgen. Onder motivatie verstaan wij dat mensen de discipline en zin kunnen vasthouden om werk te blijven verrichten. 2.

Zelfredzaamheid Is het vermogen om zelfstandig je leven te leiden en om je eigen problemen op te lossen en aan compenserend werk te komen

3.

Beschikken over basiscompetenties Zijn kwaliteiten waarover ieder mens in voldoende mate moet beschikken wil deze uiteindelijk in aanmerking kunnen komen voor een betaalde functie (kansrijke positie op de arbeids-


15

markt/Job ready). 4.

Persoonlijke leefomstandigheden Zijn veelal de thuis omstandigheden die het persoonlijke leven van de burger sterk beïnvloeden

5.

Persoonlijke werkvermogens/kwaliteiten/capability Zijn de capaciteiten/competenties van de burger die hij kan inzetten om (betaald) werk te verrichten

6.

Persoonlijke verdiencapaciteit (economische prestatie)/loonwaarde Dit is het vermogen van de burger om met zijn inzet en kennis een (gedeeltelijk) salaris te verdienen of productief te worden voor de maatschappij.

7.

Persoonlijke inzetbaarheidskans op zinvol werk Is een samenstel van beschikbare kennis & vaardigheden die beschikbaar zijn en op de arbeidsmarkt worden gevraagd.

In het profiel komen de persoonlijke mogelijkheden, talenten, zwakke en beperkende kenmerken en belangrijke kansen aan bod. Het profiel geeft ook antwoord op de vraag naar persoonlijke omstandigheden en kennis, potentiële werkvaardigheden en basis competenties, zoals discipline, inzet, samenwerken en flexibiliteit. De gesprekken met de poortwachter en de klantmanager stimuleren de cliënt om zicht te krijgen op zijn eigen actuele situatie, zijn oplossingsvermogen en arbeidsvermogen. Naast bruikbaar zelfinzicht in zijn kansen en mogelijkheden, geeft het ook zicht op de wenselijkheid voor ondersteuning of hulp. Op basis van de inzichten is het in beginsel ook mogelijk om de cliënt direct op geschikte vacatures of werkmogelijkheden te matchen. Hiermee wordt een kwalitatieve brug geslagen naar de arbeidsmarkt en werkgelegenheid. Aan de uitkomsten van het profiel worden door de klantmanager en de cliënt doelen, resultaten en een plan van aanpak gekoppeld. Op basis van dit plan wordt voor de cliënt inzichtelijk wat hij op eigen kracht gaat ondernemen en waar zijn werkkansen liggen. Bij cliënten met problemen op meerdere levensgebieden wordt duidelijk welke problemen voorrang hebben boven het inzoomen op werk. Daarbij biedt de methodiek de kans om mensen, ook met beperkte werkcapaciteiten op beschikbare vacatures en zinvol werk te matchen door het systematisch uitvragen van bedrijven op werkkansen c.q. vacatures. De werkgever wordt methodisch uitgevraagd op de volgende 5 onderdelen. Waarbij noodzakelijkerwijs wordt toegewerkt naar een wederzijds ( gemeente en private partij) verdienmodel.

16


Human Talent Matching 2: vijf arbeidsfactoren in functie/werk t.b.v. het matchen en/of plaatsbaarmaken van werkzoekenden. 1.

Capability Onder ‘capability’ verstaan we de werkvermogens, basiscompetenties & motivatie-eisen die het werk stelt aan de medewerker om duurzaam het geselecteerde werk te kunnen verrichten.

2.

Productiviteit De eisen die het werk stelt aan de werkzoekende om in het werkproces & met collega’s de gewenste output te leveren.

3.

Loonwaarde (kosten baten verhouding) Loonwaarde is de arbeidsprestatie van een medewerker met een zekere arbeidsbeperking in een bepaalde functie op een bepaald tijdstip uitgedrukt in een loon t.o.v. het minimumloon of het functiesalaris van een medewerker zonder beperking.

4.

Functionele aanpassingsmogelijkheden De mogelijkheid om een functie binnen een werkproces geschikt te maken voor een medewerker met een zekere beperking en tegelijkertijd efficiency winst (toegevoegde waarde) voor de werkgever te creëren.

5. Bedrijfsimago/visie Inpassen van de MVO-formule binnen de missie en het verdienmodel van de werkgever In de methodiek neemt de werkgever dus een erg belangrijke plaats in. Bij het vinden en matchen van werkzoekenden wordt de vraag van de werkgever uitgangspunt voor het selecteren en matchen van werkzoekende burgers.

3.1.2 Bevorderen van effectief gedrag Het triade9 model biedt een eenvoudig, praktisch en breed toepasbaar handvat voor het verklaren, beïnvloeden en voorspellen van specifiek, doelgericht gedrag. Welk gedrag dit is, bepaalt de gebruiker van het model (bijvoorbeeld de klantmanager) en de situatie waarin het wordt toegepast (re-integratie- en participatietrajecten, aanpak multiproblemsituaties). Op basis van dit model wordt ingezoomd op drie beïnvloedende factoren van gedrag van de cliënt: •

Motivatie: de mate waarin een persoon een doel wenst te bereiken, interesse heeft in het vertonen van het bepaald gedrag, intrinsiek gemotiveerd wordt of bepaalde druk van buitenaf nodig heeft ( willen)

9 T.B.C. Poiesz, Gedragsmanagement. Waarom mensen zich niet gedragen, Wormer, 1999


17

•

Capaciteit: de mate waarin de persoon zelf over eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om bepaald gedrag uit te voeren ( kennen en kunnen) Gelegenheid: de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend,

•

remmend, of ontregelend inwerken op gedrag X ( ondersteuning en stimulans) Het model gaat ervan uit dat alle drie de factoren in belangrijke mate aanwezig moeten zijn om tot een bepaald gedrag (oplossen van een probleem, activiteit of werk te verrichten) te komen. Bijvoorbeeld, is er voldoende motivatie en bereidheid, zijn er voldoende capaciteiten aanwezig en biedt de omgeving voldoende stimulans en ondersteuning om één of meerdere stappen te zetten richting werk?De uitkomst van de analyse geeft de professional aanwijzingen met welk soort (gedrags) maatregel de cliënt optimaal wordt ondersteund bij het nemen van zelfregie.

3.1.3 Het Compas10: methodiek voor regie rondom clienten in hun leefomgeving De Compas-methodiek is ontwikkeld om de communicatie en regie rondom cliënten te ondersteunen op verschillende gebieden van sociale dienstverlening. Het is een communicatieve benadering, gericht op het ondersteunen van de zelfregie van een cliënt die door allerlei persoonlijke en situationele omstandigheden langdurig in een kwetsbare positie is beland, en vaak afhankelijk is geworden van een of andere vorm van hulpverlening. Veel voorkomende vragen in de begeleiding zijn: hoe kan de cliënt (of het gezin) in kwestie ander gedrag leren, wat moeten we doen om meer acceptatie of motivatie te ontwikkelen, hoe neemt iemand binnen zijn mogelijkheden verantwoordelijkheid, of hoe kan iemand zijn emoties in goede banen leiden? Het Compas heeft als basisfilosofie dat ieder mens een potentieel aan talenten en vermogens heeft. En de natuurlijke behoefte heeft om zijn of haar leven zelf sturing te geven ( behoefte aan autonomie), verbonden te zijn met andere mensen en steun te vinden bij elkaar (behoefte aan relatie) en om de wereld en het leven aan te kunnen, de vaardigheden en mogelijkheden van zich zelf te kennen, daarop te vertrouwen en deze te gebruiken( behoefte aan competentie). Het Compas-model onderscheidt twee rollen: de zaakwaarnemer en de procesbegeleider. Het is de bedoeling om een regisseur aan te wijzen, in het model de zaakwaarnemer genoemd. Binnen de sociale dienst is dat de klantmanager. Hij is verantwoordelijk voor de regie in het traject met de cliënt. Hij is degene die afspraken maakt en monitort. Voor cliënten met meervoudige problemen wordt deze rol door de klantmanageruitbesteed aan een collega professional in het sociale domein. Deze gaat aan de slag met het werkplan en er worden afspraken gemaakt over tussenevaluaties en be-

10 Het Compas is gebaseerd op het WKS-model ( Willem Kleine Schaars) en geeft er een eigen karakter aan door het te verbinden met systemisch werken, oplossingsgerichte gespreksvoering, Kwartiermaken en Bewonergestuurde Wijkontwikkeling

18


oogde resultaten. In het werkplan is de eerste focus om samen met de cliënt de omstandigheden te verbeteren, zodat hij in de gelegenheid wordt gebracht om het thema werk te bespreken. De professional heeft overzicht over de dagelijkse ondersteuning van de cliënt en de uitvoering van het plan van aanpak. Hij is de enige die kaders stelt aan een cliënt (of bijvoorbeeld ouders in een gezin), en de cliënt op afspraken wijst. Hij grijpt in wanneer grenzen worden overschreden. Een belangrijke spelregel is dat andere betrokken dienstverleners niet de strijd met de cliënt aangaan. De professional (gedelegeerde zaakwaarnemer) heeft ook de regie over door wie en hoe de taken en activiteiten van de cliënt, zijn omgeving en andere betrokken professionals/hulpverleners worden uitgevoerd en de beoogderesultaten daarvan. In moeizaam verlopende processen kan de professional een procesbegeleider inzetten. Dat kan een collega zijn, in sommige gevallen een familielid of een anderzijds betrokkene. Deze procesbegeleider heeft geen oordeel of mening over de situatie maar levert waar nodig een ‘belangeloze’ bijdrage opdat gesprekspartners weer zicht krijgen op hun communicatie, elkaar blijven begrijpen en met elkaar door één deur kunnen.

3.2 Resumé HTM is de basis voor de generieke aanpak om in gesprek met sociale dienst cliënten een cliëntprofiel op te stellen en afspraken te maken over het uitvoeren van een werkplan.Maar ook om de cliënt, ook met een arbeidsbeperking te kunnen matchen op werk dat hij of zij aankan. Het uitgangspunt is dat de desbetreffende cliënt zelfstandig werkt aan zijn cliëntprofiel en wordt gestimuleerd om regie te nemen over de uitvoering van zijn werkplan. Er zijn cliënten waarbij een kortstondige ondersteuning in de vorm van motiverende gesprekken of gerichte adviezen op zijn plaats is. Bij cliënten met een stapeling van sociaal-maatschappelijke en persoonlijke problemen wordt de focus eerst verlegd naar het verkleinen, verdunnen of oplossen van die problemen. Dan pas is er gelegenheid om met de cliënt in gesprek te gaan over werk. Bij deze laatste groep zal de klantmanager op de achtergrond aanwezig blijven, maar wordt de uitvoering van het werkplan belegd bij een collega professional in de rol van zaakwaarnemer.

4. Werkwijze: regie en samenspel In het voorgaande hebben wij een methodiek geïntroduceerd met behulp waarvan een duidelijke diagnose van een cliënt van de sociale dienst kan worden gesteld, en waarmee kan worden vastgesteld in welke mate de cliënt in staat is zelfstandig invulling te geven aan het met hem opgestelde werkplan dan wel met welke gedrag-gerichte interventies de cliënt kan worden geholpen het eigenaarschap over zijn werkplan op zich te nemen. In vele gevallen volstaat dit om de cliënt in samenspel tussen klantmanager en cliënt op weg naar (betaald) werk te begeleiden.


19

Klantmanager

Zelfstandige cliënt

• regie op resultaat • afspraken over werkplan en uitvoeren

• zelfstandig werken aan cliëntprofiel • zelfstandig uitvoeren werkplan

Binnen het bestek van dit artikel focussen wij met name op de mensen die in een kwetsbare positie verkeren en met een meervoudige problematiek kampen. Daarbij putten wij uit een bestaande praktijk waarbij de verschillende bij de individuele cliënt betrokken hulpverleners elkaar, onbedoeld, vooral in de weg lopen. Vaak hebben de betrokken professionals niet eens in de gaten hoezeer de gescheiden trajecten elkaar frustreren of tegenwerken. Met onze aanpak richten we ons op een heldere regie en communicatie in het samenwerkingsproces tussen cliënt, sociale dienst, en overige hulpverleners. De centrale regie blijft liggen bij de klantmanager. Hij zal afspraken maken met de cliënt, nadat duidelijk is geworden dat de nodige problemen het uitzicht op werk, in welke vorm dan ook, belemmeren. In dit soort situaties wordt een andere professional uit het sociale domein11 gevraagd om de uitvoering van het in eerste aanzet door de sociale dienst opgestelde werkplan ter hand te nemen. Bij cliënten met een opeenstapeling van problemen gaan de gesprekken allereerst over de dagelijkse zorgen over geld, over de persoonlijke misère, en hoe iemand zich ondanks alles toch staande houdt. ‘Het leven op orde te brengen’ is het eerste beoogde resultaat. Het betekent geenszins dat het thema werk uit het zicht verdwijnt. Een cliënt kan tijdelijk worden ontheven van de plicht tot arbeid. Zinvolle arbeid blijft ook dan de stip op de horizon. Dat vraagt om een plan van aanpak waar de cliënt in principe vrijwillig aan meewerkt. Voor alle partijen moet dan duidelijk zijn wat het doel is waaraan gewerkt wordt, wat de verantwoordelijkheden en taken van iedere partij zijn en hoe er fasegewijs toegewerkt wordt naar de afgesproken resultaten. In de praktijk ontstaan er dan twee parallel lopende trajecten. Het traject van cliënt en klantmanager, en het traject van cliënt met overige hulpverleners. Om er voor te zorgen dat de gescheiden trajecten dezelfde koers houden – op kortere termijn het oplossen van de dagelijkse problemen, op langere ter-

11 Deze professional kan onderdeel uitmaken van een gebiedsteam of sociaal team. Soms stelt een gemeente een projectgroep van professionals samen, die als taak hebben om cliënten met grote afstand tot de arbeidsmarkt in de wijk op te zoeken en samen aan de slag te gaan om hun situatie te verbeteren en te werken aan hogere treden op de participatieladder.

20


mijn het vinden van een vorm van zinvolle arbeid – is een eenvoudige samenwerkingsstructuur nodig. Die vinden we met onze werkwijze, gebruik makend van de onderscheiden rollen, de kaders, en de focus op de zelfregie van de cliënt. Er ontstaat rond het plan van aanpak een samenwerkingsstructuur die er als volgt uitziet:

Klantmanager

• tijdelijke ontheffing • afspraken over traject

Sociaal werker

• zaakwaarnemer • traject: plan van aanpak

De klantmanager stelt in principe een kader voor de cliënt: tijdelijke ontheffing van arbeid, met de verplichting om samen met daartoe aangewezen professional uitvoering te geven aan het werkplan. Er worden afspraken gemaakt welke professional/hulpverlener de regie neemt ( zaakwaarnemer) , hoe de cliënt en hulpverlener de voortgang terugkoppelen naar de klantmanager. De klantmanager kan het kader eventueel bijstellen. Cliënt en professional/zaakwaarnemer gaan samen aan de hand van het werkplan aan slag. In situaties waarin de communicatie met de cliënt moeizaam verloopt of er te weinig zicht is op de capaciteiten, oplossend vermogen of ‘wat de cliënt allemaal bezighoudt’ kan de zaakwaarnemer besluiten een procesbegeleider in te schakelen. De zaakwaarnemer maakt met de cliënt afspraken op welke momenten hij ‘op maat’ geholpen wordt om problemen op te lossen. De zaakwaarnemer zal zoveel mogelijk de ondersteuning in en vanuit het netwerk van de cliënt organiseren. Is professionele ondersteuning nodig, dan worden daar afspraken over gemaakt. Ondersteuners gaan niet op eigen houtje aan de slag, de zaakwaarnemer geeft gericht opdrachten. De cliënt, zijn ondersteuners en de zaakwaarnemer overleggen met elkaar en stemmen alle activiteiten op elkaar af ( kan in de vorm van een casusoverleg, keukentafelgesprek). In de praktijk kan de samenwerking tussen klantmanager, cliënt en een sociaal werker lokaal vele vormen aannemen. Hier volstaan we met een exemplarische beschrijving van het werkproces. De klantmanager start samen met de cliënt een re-integratietraject, op basis van een nauwkeurig


21

profiel van de cliënt, met gebruik van alle bekende informatie en gegevens en het HTM instrument. Daarbij zal ter sprake komen dat er meer hulpverleners en instellingen betrokken zijn bij de leefsituatie van de cliënt. De klantmanager en de cliënt kunnen tot de conclusie komen dat de voorliggende problematiek eerst aangepakt moet worden alvorens een traject op weg naar arbeid kan worden ingezet. Er wordt een melding gedaan bij het sociaal team. Een professional uit het sociaal team wordt aangewezen om als zaakwaarnemer op te treden. Er wordt binnen het team alvast een procesbegeleider aangewezen. Start: Met het contact maken, vertrouwen en betrekking creëren in het achterhoofd richt de zaakwaarnemer zich op het verzamelen van gegevens. De zaakwaarnemer wil inzicht krijgen in wat er in de betreffende situatie van de cliënt speelt, welke problemen op de voorgrond staan en wat de cliënt en/of zijn omgeving al hebben ondernomen, hoe de verschillende tot dan betrokken hulpverleners werken en waar ze op gericht zijn. Planning: Alle informatie wordt bijeen gelegd en samen met de cliënt, en de andere hulpverleners wordt een plan van aanpak gemaakt gericht op het oplossen van de voorliggende problemen en op het plaveien van de weg richting zinvolle arbeid. De klantmanager wordt op de hoogte gebracht van het plan (ook door de cliënt zelf!). In het plan staat omschreven wat de verwachtingen en verplichtingen zijn met betrekking tot de inbreng van de cliënt zelf, en wat er van de verschillende hulpverleners wordt verwacht. Looptijd en evaluatiemomenten worden vastgesteld. Uitvoering: Aan de hand van het plan van aanpak wordt de cliënt geholpen om zelf zijn situatie aan te pakken. Daar waar nodig en mogelijk is er ondersteuning van familieleden, vrijwilligers, buurtgenoten of professionals. In deze fase wordt de klantmanager op de hoogte gehouden van de voortgang, op basis van een periodieke rapportage. In overleg kunnen extra ondersteunende activiteiten worden ingezet (budgetbeheer, cursussen, etc.). De praktijk leert dat een voorgenomen plan van aanpak tussentijds kan worden bijgesteld. Iedere wijziging is toegestaan als deze maar expliciet wordt doorgevoerd en bewaakt door de regisseur van het traject, de zaakwaarnemer. Hoewel in eerste instantie de focus ligt bij het praktisch regelen, problemen oplossen, en het vertrouwen bewaren, zal in de loop van de uitvoering het traject richting werk worden aangekaart. Timing is daarin belangrijk, een taak van de zaakwaarnemer. Evaluatie en nazorg: Periodiek en in de afronding is stilstaan bij de verwachte resultaten en de feitelijke opbrengst een essentieel onderdeel van de aanpak. Evalueren is in feite een dagelijkse activiteit, iets dat je doorheen het hele proces doet, na elk gesprek. Op enig moment is de vraag: kunnen we stoppen, en zo ja, hoe nemen we afscheid van elkaar. Eigenlijk is ook die vraag gedurende het hele proces aan de orde. Alles is gericht op de eigen regie door de cliënt en zijn oplossend vermogen. Het balletje kan beide kanten oprollen. Afhankelijk van het welslagen van het traject, uitgaande van de met cliënt gemaakte afspraken, kan enige nazorg een optie zijn. Anderzijds is gebruikmaking van het sanctie-instrument ook altijd een optie.

22


Slotwoord Voor alle mensen in een achterstandssituatie, afhankelijk van een uitkering, met meer of minder fysieke en sociale problemen, loont het om de weg naar zinvolle arbeid te plaveien, en het eigen ‘vakmanschap’ te helpen ontdekken. Van de professionals die deze mensen moeten begeleiden wordt evenzeer vakmanschap verlangd. Aan dit vakmanschap worden meer eisen gesteld dan ooit. Niet toevallig bestaat sinds kort het programma ‘effectiviteit en vakmanschap’ voor de sociale diensten12. In het bredere sociale domein wordt gezocht naar het prototype van de ‘professional nieuwe stijl’13. In deze bijdrage hebben wij ‘slechts’ het belang van werk willen benadrukken, en hebben wij inzicht geboden in instrumenten en werkwijzen die de sociale dienstverlener kunnen helpen om met meer eigen vakmanschap hun cliënten te begeleiden op die lastige weg naar zinvolle arbeid.

12 Divosa 13 MO/Samenlevingsopbouw; zomer 2012


23

24


Bijlage 1 Kenmerken van zeven onderzochte instrumenten ABCmethode

Diagnoseplatform

L&D Support Doelgroep Screening vooraf?

Dariuz Diagnose/ Wegwijzer

SZeebra

Human Talent Matching

Scan Werk- ZRM vermogen Werkzoekenden AKC GGD Amsterdam

Competen- Dariuz SYS

Matchcare

KeyZen en C3Group

–

✓ DSPmatrix, kan op maat

✓ Wegwijzer

✓ SZeeba poortwachter

✓ quickscan audit

–

✓ instrument is zelf een screening

Doelgroepspecifieke vragenlijst

–

✓

✓

✓

✓

–

✓

Wat wordt gemeten? werksituatie houding en gedrag vaardigheden belemmeringen werkvoorkeuren en interesses persoonlijke omstandigheden

– ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ – – – – ✓

Hoe wordt gemeten bij de klant? vragenlijst online/op papier trapsgewijze uitvraag klant vult zelfstandig in

online ✓

beide ✓ ✓ deels met klantmanager 30-45

beide ✓ ✓ (evt. deels met klantmanager) 20-30

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.

30-45


beide ✓

invultijd in minuten


20-30

n.v.t.

inspanningen klantmanager minimaal/maximaal bestede tijd

60/120

30/75

90/150

40/90

60/180

120/240

5/152

inspanningen klant gesprek aanvragen trajectplan opstellen cv en e-portfolio maken vacatures zoeken

-

✓ ✓ ✓

-

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ -

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.

Hulpmiddelen voor de klantmanager match met functieprofielen match met vacatures klantinformatie ordenen en analyseren

✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓

✓

Training duur in dagen certificering

2 ✓

1,5 -

1,5 ✓

2 -

1,5 -

3 ✓

0,25 -

Ondersteuning aansluiten op bestaande systemen helpdesk begeleiding op de werkvloer

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ -

✓ -

Kostenopbouw per ingevulde diagnose licentie integreren in bestaande systemen trainingskosten begeleiding en implementatie

✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

✓ -

Achtergrond wetenschappelijke kennis praktijkkennis

✓ ✓

✓ ✓

✓ ✓

✓ ✓

✓ ✓

✓ ✓

✓ ✓

Bron: Divosa Werkwijzer


25

26


Bijlage 2 Human Talent Matching (KeyZen en C3Group) Human Talent Matching is een modulair opgebouwde vragenlijst die de klant invult en bespreekt met de klantmanager in een diagnostisch gesprek. Het instrument bevat ook een screeningsinstrument: een korte vragenlijst voor de klant om te bepalen of en welke type aanvullende informatie nodig is om het juiste traject voor de klant te kiezen. In een online omgeving kunnen klantmanager en klant vragenlijsten invullen respectievelijk uitlezen, afspraken maken en vacatures zoeken in een vacaturedatabase. Hierin worden direct online matches gemaakt.

1. Resultaten en opbrengsten volgens de ontwikkelaar

Human Talent Matching verhoogt de productiviteit van klantmanagers met 25% en stimuleert de zelfwerkzaamheid van klanten. Door de diagnose en directe matching ontstaat snel een volledig beeld van de klant, waardoor klantmanagers beter kunnen handhaven. De aanpak van klanten met meervoudige problematiek heeft een uitstroom succesratio van gemiddeld 35 tot 50%. Het systeem stelt professionals in staat om het principe ‘1 gezin, 1 aanpak, 1 aanspreekpunt’ in praktijk te brengen.

2. Achtergrond en onderbouwing

De vragenlijst is ontwikkeld op basis van wetenschappelijke kennis en praktijkervaring op het gebied van human resource management, vooral voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Het instrument is in gebruik sinds 2012.

Is er een screening vooraf?

Human Talent Matching omvat ook een eerste screening voor alle klanten en heeft de vorm van een vragenlijst van tien minuten die de klant zelfstandig kan invullen of in een gesprek met de klantmanager. Op basis van deze quickscan audit wordt een eerste schifting gemaakt in klanten die zelfstandig met re-integratie aan de slag kunnen en klanten waarvoor een verdiepende diagnose nodig is.

4. Wat brengt het instrument in kaart?

Human Talent Matching meet bereidheid om te werken, zelfredzaamheid, motivatie, arbeidsverleden, basiskwaliteiten en werkcompetenties en persoonlijke omstandigheden (onderwijs, gezin, gezondheid, veiligheid en welzijn).

5. Wat is de invulprocedure?

De klant vult online of op papier de vragenlijst in. Dat kan ook tijdens het diagnostisch gesprek met de klantmanager. Het gesprek bij de screening duurt ongeveer twintig minuten. Bij een verdiepende diagnose duurt het gesprek ongeveer een uur tot anderhalf uur, het langst bij klanten met meervoudige problematiek.

6. Afstemming op verschillende typen klanten

De vragenlijst is modulair opgebouwd. De klantmanager selecteert de relevante modules voor de


27

klant. Er is een aparte module voor klanten met meervoudige problematiek.

7. Wat kun je er als klantmanager mee?

Na het diagnostisch gesprek verschijnen alle antwoorden in de online omgeving van de klantmanager. Die kan daar zien of er belemmeringen voor participatie zijn en of de klant daar al hulp voor krijgt. De klantmanager ziet bijvoorbeeld de ontwikkelmogelijkheden, loonwaarde, motivatie/bereidheid van de klant en de mate van inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Het systeem matched direct na de diagnose de klant met geschikte vacatures of relevante werkgevers. De klantmanager en ketenpartners maken afspraken met de klant, geven opdrachten en e-coaching en monitoren de voortgang van de klant.

8. Hoe wordt gematcht met vacatures?

De online omgeving bevat een matchingssysteem dat de best passende vacatures (werkmogelijkheden) laat zien. Ook klanten kunnen dit overzicht bekijken.

9. Wat doet de klant?

De klant vult de vragenlijst in, voert een gesprek met de klantmanager, zoekt in het vacatureaanbod, maakt een eigen werkactieplan in de online omgeving en communiceert online met klantmanager (e-coaching).

10. Wat doet de klantmanager?

De klantmanager nodigt de klant uit voor een gesprek, bereidt het gesprek voor op basis van de ingevulde vragenlijst, voert het gesprek, matcht met vacatures of maakt afspraken met ketenpartners, overlegt over inhoud en maakt samen met de klant en relevante ketenpartners het trajectplan. Klantmanagers besteden een tot drie uur (het langst bij klanten met meerdere problemen) aan een diagnose (het traject van uitnodigen tot opstellen trajectplan).

11. Training

Klantmanagers volgen een training van twee à drie dagdelen. Hierin leren ze met het systeem te werken en de uitslag in de online omgeving te interpreteren. Voor een verdieping in de methode wordt de opleidingsinvestering groter: dan wordt de training op maat ingericht en afgestemd op specifieke klanttypes (van zelfstandig tot grote afstand tot arbeidsmarkt).

12. Ondersteuning

Na de training volgt een programma van drie tot vier maanden waarin de klantmanager via online coaching wordt begeleid in de praktijk. Ook zijn er twee à drie intervisiebijeenkomsten. Verder bezoekt de ontwikkelaar de klantmanagers van een gemeente nog op verzoek om het systeem te updaten en vragen van klantmanagers te beantwoorden.

28


13. Aansluiting bij bestaande systemen

Gemeenten kunnen Human Talent Matching (laten) integreren in klantvolg- of vacaturesystemen, van henzelf of ketenpartners als lokale zorgnetwerken, wijkteams of het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG).

14. Kostenopbouw

De kostenopbouw is als volgt: er zijn jaarlijkse licentiekosten, (voor het gebruik van alle faciliteiten van het systeem), kosten voor training en ondersteuning en kosten voor integratie in bestaande systemen van de gemeente.

15. Welke gemeenten werken ermee?

Op dit moment werken 40 gemeenten in Nederland met (onderdelen van) Human Talent Matching, waaronder Ridderkerk, Barendrecht, Albrandswaard, Rotterdam, Groningen, Capelle a/d IJssel, Alphen a/d Rijn, Krimpen a/d IJssel, Stadskanaal en IJsselstein.


29

30


Wouter Limmen Wouter Limmen is Hrm trainer en organisatie adviseur. Heeft als interim HR directeur lang voor het bedrijfsleven gewerkt en adviseert in het sociale domein gemeentes en SW-bedrijven om werkloze burgers, medewerkers en organisatie op eigen kracht te versterken. Is mede-ontwikkelaar van de Human Talent methodiek.

Ben Venneman Ben Venneman werkt al decennia aan het verbeteren van intensieve vormen van professionele samenwerking in wijken en buurten. Zelfregie van cliënten, geen verspilling van tijd, energie en geld van professionals en streven naar een inclusieve samenleving staan daarbij op de voorgrond.

Jan de Jong (eindredacteur) Is zelfstandig adviseur en interim-manager, in het bijzonder op het sociale domein. Hij combineert zijn unieke ervaringen als wetenschapper, consultant in het bedrijfsleven, en bestuurder resp. manager van (gemeentelijke) overheidsorganisaties.

Sociale dienstverlening in een inclusieve maatschappij: werken en participatie staan centraal

Recommend Documents