Skripsi Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik ANUGERAH RIO P. I

perpustakaan.uns.ac.id

digilib.uns.ac.id

PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD dan OBJECTIVE MATRIX PADA BENGKEL SARWONO PUTRO MOTOR (SPM ² SAR SPEED)

Skripsi Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

ANUGERAH RIO P. I 1303027

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2011

commit to user


digilib.uns.ac.id

commit to user


digilib.uns.ac.id

commit to user


digilib.uns.ac.id

SURAT PERNYATAAN Dengan ini saya: ama N

: Anugerah Rio Prambasto

N IM

: I 1303027

Fakultas /Jurusan : Teknik /Industri

Menyatakan bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam referensi.

Demikian surat pernyataan ini saya buat apabila dikemudian hari terbukti bahwa pernyataan ini tidak benar maka saya sanggup menerima hukuman/sangsi apapun sesuai peraturan yang berlaku.

Surakarta, 01 Agustus 2011

Anugerah Rio Prambasto

commit to user iv


digilib.uns.ac.id

KATA PENGANTAR $VVDODPX·DODLNXP:UWb Al-hamdu lillaahi robbil-¶DDODPLLQ Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan seru sekalian alam. Dengan segala ketulusan hati, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tak tehingga atas segala bantuan dari berbagai pihak. Hanya-lah Allah SWT kiranya yang dapat membalas segala bantuan yang telah diberikan. Amin. 1. Ayah, Ibunda dan Istriku tercinta atas semua GR·D QDVHKDW perhatian dan pengertiannya. 2. Bapak Dr. Cucuk Nur Rosyidi, ST, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Universitas Sebelas Maret Surakarta. 3. Ibu Rahmaniyah Dwi Astuti, ST, MT, selaku Pembimbing Akademik atas arahan, bimbingan dan motivasinnya. 4. Bapak Ir. Lobes Herdiman, MT dan Ibu Ir. Munifah, MSIE, MT selaku Dosen Pembimbing, atas segala kebijaksanaan dan kebesaran hati memberikan bimbingan, bantuan dan waktu yang tak ternilai harganya. 5. Bapak Taufiq Rochman, STP, MT dan Bapak Wakhid Ahmad Jauhari, ST, MT, selaku Dosen Penguji, atas kesediaan menguji, memberi arahan dan sarannya. 6. Seluruh Dosen Teknik Industri UNS atas segala ilmu pengetahuan dan pengalaman yang sangat berarti. 7. Mbak Yayuk, Mbak Rina, Mbak Tuti dan Pak Agus, terima kasih atas segala bantuan, kerja sama, dan dukungannya. 8. Segenap keluarga besar TI angkatan 2003 atas bantuan, kerjasama dan keakrabannya yang telah kita jalin. Semoga kekeluargaan akan selalu terjalin dan kesuksesan menyertai kita. Penulis ingin menyampaikan bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna. Hal ini semata dikarenakan oleh keterbatasan waktu dan kemampuan yang penulis miliki. Penulis berharap bahwa laporan ini dapat bermanfaat bagi pembaca sekalian. Amin WaVVDODPX·DODLNXP:U:E Surakarta, Agustus 2011 Penulis

commit to user v


digilib.uns.ac.id

ABSTRAK Anugerah Rio P, NIM: I1303027. PERANCANGAN ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD dan OBJECTIVE MATRIX PADA BENGKEL SARWONO PUTRO MOTOR (SPM ² SAR SPEED). Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Agustus 2011. Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa perbengkelan mobil. Visi bengkel yaitu ingin menjadi bengkel yang terbaik di Solo. Dalam usahanya untuk memenangkan persaingan yang semakin kompetitif maka pihak pemilik perlu mengetahui sejauh mana kinerja perusahaan selama ini agar sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Pemecahan masalah dilakukan dengan melakukan pengukuran kinerja terhadap semua aspek, meliputi Perspektif Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Proses Belajar dan Pertumbuhan. Hasil pengukuran kinerja dari aspek keuangan sudah cukup baik, namun aspek pelanggan dan proses bisnis internal perlu dilakukan perbaikan terutama dari segi pelayanan terhadap pelanggan dan penambahan fasilitas peralatan bengkel, sedangkan untuk aspek proses belajar dan pertumbuhan perlu perbaikan dari segi peningkatan kompetensi karyawan. Kata kunci: Pengukuran kinerja, Balanced Scorecard

Visi

bengkel,

xvi + 102 halaman; 66 gambar; 46 tabel; 4 lampiran; Daftar pustaka : 19 ( 1983 ² 2003 ).

commit to user vi

Aspek

Keuangan,


digilib.uns.ac.id

ABSTRACT Anugerah Rio P, NIM : I1303001. DESIGN TOOL COMPANY PERFORMANCE MEASURE METHOD WITH THE BALANCED SCORECARD APPROACH and OBJECTIVE MATRIX in SARWONO PUTRO MOTOR WORKSHOP (SPM - SPEED SAR). Thesis. Surakarta: Department of Industrial Engineering Faculty of Engineering, University Eleven in March, August 2011. Sarwono Putro Motor (SPM-SPEED SAR) is a company engaged in automobile workshops. Vision workshop is want to be the best shop in Solo. In an attempt to win the competition in an increasingly competitive so the owner needs to know the extent to which firm performance is in line with the vision and mission. Problem solving is done by measuring the performance of all aspects, including the Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process Perspective Learning and Growth Perspective. The performance of the financial aspect is good enough, but aspects of customer and internal business processes need to be improved especially in terms of customer service and adding facilities workshop equipment, while for the aspect of learning and growth process needs improvement in terms of enhancing the competence of employees. Key words: Performance measurement, Vision workshop, Financial Aspects, Balanced Scorecard. xvi + 102 pages, 66 drawings, 46 tables, 4 appendix; References: 19 (1983-2003).

commit to user vii


digilib.uns.ac.id

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .................................................................................

i

LEMBAR PENGESAHAN .....................................................................

ii

LEMBAR VALIDASI .............................................................................

iii

SURAT PERNYATAAN .........................................................................

iv

KATA PENGANTAR .............................................................................

v

ABSTRAK ................................................................................................

vi

ABSTRACT ..............................................................................................

vii

DAFTAR ISI .............................................................................................

viii

DAFTAR TABEL ....................................................................................

xii

DAFTAR GAMBAR «««««««««««««««««««

xiv

DAFTAR LAMPIRAN ««««««««««««««««««

xv

BAB I

BAB II

PENDAHULUAN

I-1

1.1 Latar Belakang Penelitian

I-1

1.2 Perumusan Masalah

I-3

1.3 Tujuan Penelitian

I-3

1.4 Manfaat Penelitian

I-4

1.5 Batasan Penelitian

I-4

1.6 Asusmsi Penelitian

I-4

1.7 Sistematika Penulisan

I-4

TINJAUAN PUSTAKA

II-1

2.1 Bengkel SPM-SAR SPEED

II-1

2.1.1

Visi Perusahaan

II-2

2.1.2

Misi Perusahaan

II-2

2.1.3

Strategi Perusahaan

II-2

2.1.4

Proses Bisnis Perusahaan

II-3

commit to user viii


digilib.uns.ac.id

2.1.5

Produk dan Jasa

II-4

2.1.6

Struktur Organisasi Bengkel SPM-Sar Speed

II-5 II-6

2.2 Penilaian Kinerja 2.2.1

Sistem Pengukuran Kinerja

2.2.2

Aspek Penilaian Kinerja

2.3 Balanced Scorecard (BSC)

II-8 II-10 II-10

2.3.1

Pengertian Balanced Scorecard

II-11

2.3.2

Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard

II-14

2.3.3

ubungan Keempat Perspektif Dalam Balance II-24

Scorecard 2.4 Analityc Hierarchy Process (A P)

II-25

2.4.1

Kegunaan Analityc Hierarchy Process

II-25

2.4.2

Prinsip Pokok Analytic Hierarchy Process (AHP)

II-26

2.4.3

Langkah Dan Prosedur A P

2.4.4

Penilaian Perbandingan Multipartisipan

II-27 II-38

2.5 Pengukuran Produktifitas Dengan Metode Objective II-39

Matrix (OMAX) 2.5.1

Model Objective Matrix

2.5.2

Langkah Pengukuran Metode OMA

2.6 Penyelusuran Tingkat Kepuasan Pelanggan 2.7 Penentuan Pelanggan Kepada Perusahaan 2.8 Penentuan Pengembangan Organisasi

II-40 II-41 II-43 II-46 II-48

2.9 Penentuan Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan

II-49

2.10 Penentuan Tingkat Pengembangan Karir Karyawan

II-50

2.11 Penelitian Pendukung

II-51

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

III-1

3.1 Tahap Identifikasi dan Studi Pendahuluan

III-2

3.2 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data

III-6

3.3 Tahap Analisa dan Kesimpulan

commit to user ix

III-7 III-7


BAB IV

digilib.uns.ac.id

III-8

3.3.1

Analisa

3.3.2

Kesimpulan dan saran

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

IV-1

4.1 Pengumpulan Data

IV-1

4.2 Pengolahan Data

IV-1

4.2.1

Pemetaan Strategi Ke Dalam Format Balanced Scorecard

4.2.2

IV-2

Pengolahan Data Masing-masing Perspektif Balaced Scorecard

IV-4

4.2.3

Perspektif Keuangan

IV-4

4.2.4

Perspektif Pelanggan

IV-6

4.2.5

Perspektif Proses Bisnis Internal

IV-13

4.2.6

Perspektif Belajar dan Pertumbuhan

IV-14

4.3 Rekapitulasi Pengolahan Data dan Target Perspektif Yang Ditetapkan Oleh Bengkel

Setiap IV-18

4.4 Pembobotan Setiap Perspektif dan Elemen 4.4.1

Hierarchy Process) 4.4.2

4.4.3

IV-19

Penyusunan Struktur Hierarki (Metode Analytical IV-19

Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan untuk Perspektif (kriteria) dalam Balanced Scorecard

IV-20

Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan untuk Elemen (subkriteria) setiap Perspektif Balanced Scorecard

IV-24

4.5 Evaluasi Performansi dengan Metode Objective Matrix (Omax) IV-31 4.5.1 Penilaian Performansi dengan Metode OMAX IV-31 4.5.2

BAB V

Evaluasi Performansi

VI-33

ANALISIS DAN INTEPRETASI HASIL

V-1

5.1 Perspektif Keuangan

V-1

5.2 Perspektif Pelanggan

V-2

5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

V-4

commit to user x


BAB VI

digilib.uns.ac.id

5.4 Perspektif Belajar dan Pertumbuhan

V-5

KESIMPULAN DAN SARAN

VI-1

6.1 Kesimpulan

VI-1

6.2 Saran

VI-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

commit to user xi


digilib.uns.ac.id

DAFTAR TABEL Hal Tabel 2.1

Matriks perbandingan berpasangan ...............................

II-24

Tabel 2.2

Skala penilaiaQSHUEDQGLQJDQ««..............................

II-25

Tabel 2.3

Pembangkit random (RI) ................................... ...........

II-28

Tabel 4.1

7LQJNDWSHUWXPEXKDQSHQMXDODQ«««..........................

IV-2

Tabel 4.2

Tingkat pertumbuhan pelanggan ......................................

IV-3

Tabel 4.3

Rekap data 40 responden untuk perhitungan reliabilitas

IV-6

Tabel 4.4

Uji Validitas Pengembangan Organisasi ...«««««

IV-10

Tabel 4.5

Uji Validitas Pengembangan Karir Karyawan .............

IV-12

Tabel 4.6

Uji Validitas Kepuasan Kerja Karyawan ........«««

IV-13

Tabel 4.7

Rekapitulasi hasil pengolahan data untuk realisasi dan target Bengkel ..........................................................««

Tabel 4.8

IV-15

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Manager Operasional .................«««««««««

IV-17

Tabel 4.9

Pembangkit randRP5, ««.......................................

IV-18

Tabel 4.10

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk 0DQDJHU%$1*86««...............................................

Tabel 4.11

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Kepala Mekanik ............................................ ................................

Tabel 4.12

IV-19

IV-19

Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Kepala DGPLQLVWUDVL«««««««.......................................

IV-20

Tabel 4.13

9HNWRUSULRULWDVFRQVHQVXV««..................................

IV-21

Tabel 4.14

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk 0DQDJHU2SHUDVLRQDO««..................................

Tabel 4.15

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk Manager BAN US G

Tabel 4.16

.............................................

IV-22

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk Kepala Mekanik ...................................................

Tabel 4.17

IV-22

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer

commit to user xii

IV-23


digilib.uns.ac.id

untuk Kep. Adm.......................................................... Tabel 4.18

Vektor prioritas konsensus untuk penentuan bobot subkriteria Customer..................................................

Tabel 4.19

.........................................

IV-26

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria L & G utk Ka. Administrasi.........................................................

Tabel 4.23

IV-25

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria L & G utk Ka. Mekanik ...............................................................

Tabel 4.22

IV-25

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning and Growth untk BAN G US

Tabel 4.21

IV-24

Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning and Growth XQWXN0DQRSV««««««««««

Tabel 4.20

IV-23

IV-26

Vektor prioritas konsensus untk penentuan bobot subkriteria L& G ..........................................................

commit to user xiii

IV-27


digilib.uns.ac.id

DAFTAR GAMBAR Hal ambar 2.1 G

Proses Penilaian Kinerja Manajemen ...................................

ambar 2.2 G

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka

II-2

tindakan manajemen strategi ................................................

II-7

ambar 2.3 G

Core measurement rGoup . «««

II-13

ambar 2.4 G

Customer Value Proposition .............««

II-14

ambar 2.5 G

Prinsip dalam Perspektif bisnis Internal ..............................

II-16

ambar 2.6 G

Proses bisnis internal ...........................................................

II-17

ambar 2.7 G

Hubungan kategori-kategori dalam kemampuan karyawan

II-19

ambar 2.8 G

Hubungan kausial antar perpektif .......................................

II-20

ambar 2.9 G

Model OMAX ««

II-36

ambar 3.1 G

Tahapan-tahapan Metodologi Penelitian ........««««

III-3

ambar 3. 2 G

Pengukuran kinerja Perusahaan dengan metode Balanced Scorecard ............................................................................

ambar 4.1 G

III-5

Struktur hierarki pengukuran kinerja Bengkel SPM-SAR SPEED dengan Balanced Scorecard ...................................

IV-17

ambar 4.2 G

Struktur hierarki hasil pengukuran kinerja Bengkel ...........

IV-28

ambar 4.3 G

rafik Performansi Kinerja KPI prosentase pertumbuhan G SHQMXDODQ««««««««««««««««««....

IV-31

ambar 4.4 G

rafik Performansi Kinerja KPI pertumbuhan pelanggan G

IV-32

ambar 4.5 G

rafik Performansi Kinerja KPI Produktivitas Relatif G

ambar 5.1 G

.DU\DZDQ««««««««««««««««............

IV-33

rafik produkt ivitas karyawan Bengkel SPM-SAR SPEED G

V-8

commit to user

xiv


digilib.uns.ac.id

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian Tugas Akhir (Untuk Costumer SPM-Sar Speed)

L-2

Lampiran 2 : Kuesioner Penelitian Tugas Akhir (Untuk Manajer, Staf administrasi dan Mekanik)

L-4

Lampiran 3 : Hasil Survei tingkat kepuasan pelanggan

L-7

Lampiran 4 : Hasil Survei tingkat dukungan pelanggan

L-9

Lampiran 5 : Hasil Survei pengembangan organisasi

L-11

Lampiran 6 : Hasil Survei pengembangan karir karyawan

L-12

Lampiran 7 : Hasil Survei kepuasan kerja karyawan

L-13

Lampiran 8 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei kepuasan Pelanggan

L-14

Lampiran 9 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei dukungan pelanggan

L-15

Lampiran 10 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei pengembangan organisasi

L-16

Lampiran 11 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei pengembangan karir karyawan

L-17

Lampiran 12 : Output SPSS perhitungan reabilitas survei kepuasan kerja karyawan

L-18

Lampiran 13 : Tabel Spesifikasi KPI (Key Performance Indicator)

L-19

Lampiran 14 : Hasil perhitungan dengan metode OMAX

L-20

commit to user xv


digilib.uns.ac.id

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG Pada era globalisasi sekarang ini dapat dilihat bahwa persaingan yang semakin ketat pada semua industri yang ada. Agar dapat bertahan dalam persaingan yang semakin ketat maka perusahaan harus mempunyai kinerja yang baik. Hal ini diperlukan untuk sebuah sistem pengukuran kinerja yang tepat agar dapat membantu perusahaan dalam menginformasikan tingkat pertumbuhan perusahaan dalam mencapai visi dan misinya serta melihat sejauh mana perkembangan perusahaan tersebut. Selama

ini,

pengukuran

kinerja

suatu

perusahaan

lebih

menggunakan

pengembangan dari sistem akuntansi tradisional yang menitikberatkan pada sisi keuangan menyebabkan ukuran keuangan dapat mudah dilakukan melalui ukuran ini berupa nilai kuantitatif. Kinerja non-keuangan ternyata telah diabaikan karena dianggap sebagai sesuatu yang sulit pengukurannya. Padahal seperti yang dikatakan Kaplan (1992), bahwa ukuran kinerja tradisional yang memperhatikan aspek keuangan saja

ternyata

menyebabkan

salah

pada

proses

perbaikan

dan

inovasi

selanjutnya.Laporan keuangan mempunyai keterbatasan, sebagai contoh nilai faktor sukses perusahaan tidak dapat dimasukkan dalam laporan keuangan karena nilainya tidak dapat diuangkan. Faktor-faktor ini misalnya keahlian dan ketrampilan tenaga kerja, kualitas produk atau jasa, serta kepuasan pelanggan. %HQJNHO³630- 6DU6SHHG´ merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa perbaikan mobil, sehingga segala aktifitas yang berhubungan dengan jasa agar dapat memberikan pelayanan yang lebih baik. Salah satu hal yang dilakukan adalah menawarkan berbagai macam produk, jasa, meliputi tune-up, spooring, balancing, overhaul engine, electrical body, instalasi audio, spet, ganti oli, oli plastik dan cuci salju. Hal ini dilakukan untuk memenuhi berbagai macam keperluan perbaikan terhadap kendaraan.

commit to user I-1


digilib.uns.ac.id

Dalam usahanya untuk memenangkan persaingan yang semakin kompetitif maka pemilik perlu mengetahui sejauh mana kinerja perusahaan selama ini agar sejalan dengan visi dan misi perusahaan.Visi dari bengkel SPM ±Sar Speed untuk menjadi yang terdepan dalam pelayanan di bidang usaha perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor roda empat di Solo raya. Hal terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan adalah perusahaan harus mempunyai

sistem

pengukuran

kinerja

yang

dapat

membantu

perusahaan

menginformasikan tingkat perkembangan perusahaan dalam mencapai misi dan visinya. Selama ini sistem pengukuran kinerja yang digunakan oleh %HQJNHO³630± Sar 6SHHG´ adalah sistem akuntansi tradisional yang melakukan pengukuran kinerja terhadap aspek finansial dengan melihat keuntungan yang didapat dari segi keuangan . Berdasarkan informasi dari pihak manajemen bengkel diketahui bahwa nilai total pendapatan setiap tahunnya meningkat dari Rp 319.779.600 pada tahun 2005 meningkat menjadi Rp 658.102.900 pada tahun 2008. Hal ini menunjukkan prospek bisnis bengkel SPM-Sar Speed ini baik, pihak manajemen sadar dari perkembangan bisnis bengkel tersebut mendapatkan tantangan dari para pesaing di dunia bisnis perbengkelan sehingga menuntut adanya perbaikan kinerja dari segala aspek yang mendukung bisnis bengkel tersebut karena dalam situasi persaingan seperti saat ini, tidak aspek keuangan yang dijadikan tolok ukur kinerja dalam menggambarkan titik strategis bengkel dalam bersaing. Strategi bengkel dalam menghadapi persaingan ke depannya banyak dipengaruhi oleh informasi-informasi yang menyangkut aspek keuangan maupun aspek nonkeuangan.Adanya, tuntutan adanya suatu sistem pengukuran kinerja yang kompeks menggambarkan aspek keuangan dan non-keuangan bengkel sehingga keperluan informasi bengkel dapat terpenuhi. Salah satu metode atau sistem pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk memenuhi hal tersebut adalah metode Balanced Scorecard (BSC). Metode Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan dengan menterjemahkan visi, misi dan strategi bengkel serta memberikan kerangka strategi pengukuran dan sistem manajemen

commit to user I-2


digilib.uns.ac.id

melalui empat perspektif pengukuran meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Hasil pengukuran kinerja yang dilakukan, dapat ditentukan upaya perbaikan yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja bengkel. Hal yang perlu diingat bahwa rancangan Balanced Scorecard untuk setiap perusahaan tidak sama, setiap perusahaan memiliki karakter tersendiri yang diukur untuk menerapkan strategi yang tepat agar visi dan misi perusahaan dapat tercapai.

1.2 PERUMUSAN MASALAH Uraian pada latar belakang di atas dirumuskan permasalahan adalah ³%DJDLPDQD merancang alat ukur kinerja bengkel dengan metode Balanced Scorecard untuk mengetahui kinerja bengkel SPM-SAR SPEED dalam memberikan usulan perbaikan dan meningkatkan kinerja bengkel SPM-SAR SPEED.

1.3 TUJUAN PENELITIAN Tujuan yang dicapai dalam penelitian ini, yaitu : 1. Merancang sebuah sistem pengukuran kinerja di bengkel SPM-Sar Speed dengan menggunakan metode Balanced Scorecard 2. Menentukan upaya yang dilakukan untuk perbaikan kinerja bengkel SPM-SAR SPEED.

1.4 MANFAAT PENELITIAN Manfaat hasil penelitian ini yaitu: 1. Memberikan manfaat bagi perusahaan untuk mengetahui kinerja bengkel dilihat dari setiap perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard 2. Dapat menentukan strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja bengkel sehingga mampu mewujudkan visi dan misi bengkel.

commit to user I-3


digilib.uns.ac.id

1.5 BATASAN PENELITIAN Agar penelitian pada permasalahan yang ditetapkan batasan masalah dalam penelitian ini. Batasan masalah dalam penelitian ini, sebagai berikut : 1. Obyek penelitian dilakukan di %HQJNHO³630± 6DU6SHHG´. 2. Data yang diambil adalah data selama tiga tahun yaitu 2006, 2007 dan 2008.

1.6 ASUMSI PENELITIAN Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini, sebagai berikut: 1. Strategi bisnis yang digunakan oleh bengkel tidak berubah. 2. Visi dan Misi yang telah ditetapkan oleh bengkel tidak berubah.

1.7 SISTEMATIKA PENULISAN Perumusan dalam sistematika penulisan perihal konsep tugas akhir, diperlukan gambaran yang sistematis mengenai pokok-pokok bab yang disusun.

BAB I PENDAHULUAN Pada bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah mengenai perancangan alat ukur kinerja di bengkel SPM-SAR SPEED yang bertujuan untuk menilai performansi bengkel. Pada bab ini juga dirumuskan tentang perlunya rancangan alat ukur kinerja agar tujuan penelitian dan manfaat penelitian dapat dicapai perbaikan pada performansi kinerja bengkel.

BAB II LANDASAN TEORI Pada bab ini diuraikan tinjauan umum dari objek penelitian data Bengkel SPM-SAR SPEED selanjutnya teori tentang pengukuran kinerja dan model yang digunakan sebagai acuan dengan model balanced scorecard sebagai penentu indikator performansi, model AHP (Analytical Hierarchy Process)

commit to user I-4


digilib.uns.ac.id

untuk pembobotan dan scoring system serta model OMAX (Objective Matrix) untuk mengevaluasi kinerja bengkel.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN Pada bab ini dibahas tentang langkah penelitian yang dilakukan di bengkel SPM-SAR SPEED dalam menindaklanjuti permasalahan yang ada dan tahap pemecahannya pada penelitian.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pada bab ini dikumpulkan data yang berkaitan dengan perancangan alat ukur kinerja di bengkel SPM-SAR SPEED pembahasan terhadap hasil perancangan alat ukur tersebut.

BAB V ANALISIS DAN INTERPRETASI HASIL Hasil perancangan alat ukur kinerja di bengkel SPM-SAR SPEED, pada bagian ini dilakukan analisis terhadap hasil perancangan tersebut sehingga memberikan usulan berdasarkan hasil dari proses analisis data.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Pada bagian ini disimpulkan tentang pembahasan yang berkaitan dengan tujuan penelitian mengenai perancangan alat ukur kinerja di bengkel SPMSAR SPEED dan diberikan saran dalam penelitian ini.

commit to user I-5


digilib.uns.ac.id

BAB II TINJAUAN PUSTAKA Pada bab II dalam penelitian ini dikemukakan beberapa teori yang dijadikan landasan pemikiran pada pemecahan masalah. Teori yang dikemukakan mengenai penilaian kinerja perusahaan,balanced scorecard beserta keempat perspektifnya dan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard (hubungan balanced scorecard dengan pengukuran kinerja perusahaan). Selain itu juga dijelaskan mengenai data umum bengkel SPM-SAR SPEED. 2.1 BENGKEL SPM-SAR SPEED Sarwono Putro Motor (SPM ± SAR SPEED) merupakan bengkel mobil umum yang berdiri pada bulan September 2002 dan memulai soft opening pada tanggal 12 September 2002. Pemilik bengkel Sarwono Putro Motor (SPM - SAR SPEED) adalah Bpk. H. Agus Purwono. Awal mula berdirinya usaha bengkel mobil ini dari keinginan beliau untuk mendirikan sebuah bengkel mobil yang dapat melayani semua jenis mobil serta memberikan pelayanan secara profesional. Sebelum mendirikan usaha tersebut, di samping kegiatan utama perbengkelan (SPM ± SAR SPEED) juga aktif mengikuti event Otomotif olahraga balap mobil trek lurus atau Sprint Test yang menempuh jarak 201 m atau 402 m. Pada tahun 2005 Juara dua nasional dan Juara daerah Jawa Tengah diraih serta berbagai penghargaan telah didapat dari Ikatan Motor Indonesia (IMI) yang menampung wadah olahraga otomotif di Indonesia. Bengkel yang terletak di jalan Slamet Riyadi no. 274 Windan Gumpang, Kartosuro - Sukoharjo ini memiliki beberapa karyawan yaitu 1 manajer operasional,

1 manajer pengembangan usaha, 1 customer service, 1 staf

administrasi, 4 mekanik dan 4 asisten mekanik. Bengkel Sarwono Putro Motor (SPM - SAR SPEED) melayani berbagai jasa perawatan mobil untuk harian atau modifikasi mesin. Selain itu usaha ini juga menawarkan cuci steam mobil dengan menggunakan sistem hydraulis dan salju.

commit to user II-1


digilib.uns.ac.id

2.1.1 Visi Perusahaan Tujuan berdirinya usaha bengkel Sarwono Putro Motor(SPM - SAR SPEED) adalah mencari pendapatan melalui jasa perawatan mobil umum serta membuka lapangan pekerjaan yang baru, dan ada 12 karyawan yang dimiliki oleh bengkel tersebut. Adapun visi usaha bengkel yang dicapai untuk menjadi yang terdepan dalam layanan dibidang usaha perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor di solo raya. Dalam mencapai tujuan visi pihak manajemen bengkel dapat mengetahui hal-hal apa saja yang dilakukan dan mengarahkan visi dapat tercapai.

Saat ini visi

tersebut belum dapat tercapai, namun pihak manjemen bengkel memiliki kemampuan mewujudkan visi tersebut dengan dukungan dari semua pihak (stake holder). 2.1.2 Misi Perusahaan Misi yang ingin diwujudkan oleh bengkel, yaitu: 1. Mencari pendapatan melalui usaha jasa perbaikan kendaraan bermotor. 2. Mengerjakan perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor segala merk maupun jenis secara profesional. 3. Mengedepankan team work dalam sistem layanan terpadu serta hasil yang berkualitas untuk mencapai kepuasan pelanggan. 4. Membuka lapangan pekerjaan bagi yang berdedikasi serta memiliki kompetensi di bidang otomotif. 2.1.3 Strategi Perusahaan Strategi yang dilakukan oleh bengkel untuk mendukung tercapainya visi dan misi bengkel, yaitu: 1. Merintis bisnis yang unggul dengan memperluas usaha agar mampu bertahan dan berkembang di masa mendatang. 2. Mengembangkan usaha secara berkesinambungan dengan memanfaatkan aset yang dimiliki secara optimal. 3. Peningkatan daya saing melalui jalinan hubungan yang baik dengan para pelanggan, keunggulan dalam segi pelayanan dan penguasaan teknologi.

commit to user II-2


digilib.uns.ac.id

4. Merespon dan mengambil tindakan korektif terhadap segala keluhan yang disampaikan oleh pelanggan. 5. Menciptakan suasana kondusif, solidaritas dan harmonisasi antara sesama karyawan dan dengan pihak pimpinan bengkel agar kekuatan organisasi senantiasa terjaga. 6. Merekrut tenaga kerja yang profesional dan berkualitas. 7. Memberikan motivasi dan meningkatkan produktivitas karyawan, 8. Meningkatkan keterampilan karyawan dengan cara memberikan pelatihan kepada mekanik untuk mengikuti training atau workshop otomotif yang diadakan oleh bengkel resmi seperti bengkel Nasmoco dan Astra. 2.1.4 Proses Bisnis Perusahaan Proses bisnis perusahaan merupakan aktifitas-aktifitas keseluruhan yang terjadi di perusahaan yang digambarkan dalam bentuk activity diagram pada gambar 2.1.

Gambar 2.1 Diagram aktifitas sistem bisnis bengkel SPM-Sar Speed Sumber: Sar Speed, 2001

commit to user II-3


digilib.uns.ac.id

Proses bisnis di bengkel SPM-Sar Speed dimulai pada saat customer service menerima order dari pelanggan untuk memperbaiki kerusakan mobilnya. Setelah mendapat order dari pelanggan selanjutnya customer service mencatat order pelanggan pada form Work order (WO) untuk diteruskan ke mekanik. Mekanik melakukan servis terhadap kendaraan customer sesuai dengan informasi dari customer service. Apabila terdapat kerusakan pada sparepart setelah dilakukan pengecekan terhadap kondisi mobil, maka mekanik meminta kepada pelanggan untuk dilakukan penggantian sparepart. Setelah itu mekanik melakukan pengambilan sparepart ke bagian persediaan. Bagian persediaan (gudang) mengecek terlebih dahulu status sparepart tersebut apakah ada atau kosong. Jika ada maka dicatat terlebih dahulu jenis sparepart yang keluar dan jumlahnya, apabila stok sparepart tersebut kosong maka bagian gudang akan melakukan order pembelian ke supplier dengan meminta persetujuan dari bagian kasir. Setelah ada order dari bagian gudang kemudian bagian kasir melakukan order pembelian ke supplier. Setelah order dikirim maka bagian gudang harus mengecek dan mendata sparepart yang masuk. Proses selanjutnya setelah mekanik selesai menservis kemudian menyerahkan WO ke bagian kasir untuk dilakukan perhitungan rincian anggaran yang harus dikeluarkan oleh pelanggan, setelah itu bagian kasir mencatat transaksi penjualan. 2.1.5 Produk Dan Jasa Produk dan jasa yang ditawarkan oleh bengkel Sarwono Putro Motor (SPM SAR SPEED), yaitu: 1. Cuci salju. Sistem cuci dengan menggunakan shampo mobil dan tepol yang dikembangkan dalam sebuah alat yang telah diberi tekanan udara lewat kompresor sehingga buih-buih shampo tersebut hampir menyerupai salju. 2. Servis dan modifikasi mesin. Bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) memberikan servis segala jenis mobil dengan harga yang terjangkau dengan berbagai macam servis yang ditawarkan seperti tune up, brake, sporing, balancing, electrical body dan

commit to user II-4


digilib.uns.ac.id

over houl engine. Selain itu bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) juga mampu memodifikasi mesin untuk event balapan terutama di divisi drag race dan slalom test.

3. Spare part dan oli. Spare part dan oli yang dimiliki bengkel Sarwono Putro Motor (SPM-SAR SPEED) cukup bervariasi sehingga konsumen diuntungkan untuk mengganti langsung oli mobilnya maupun spare part yang sudah rusak dengan harga yang terjangkau.Fasilitas lain yang dimiliki oleh bengkel Sarwono Putro Motor (SPM- SAR SPEED) adalah mushola, toilet, ruang tunggu AC, serta minuman (soft drink) gratis bagi konsumen yang menggunakan jasa servis. 2.1.6 Struktur Organisasi Bengkel SPM ± Sar Speed Secara garis besar kepengurusan organisasi di SPM ± SAR SPEED, yaitu: 1. Manager Pengembangan Usaha (MPU) 2. Manager Operasional (MO) 3. Staff Administrasi (SA) 4. Customer Service (CS) 5. Mekanik (MK) 6. Asisten Mekanik dan Wassher (AMW) Struktur organisasi dari perusahaan dalam bentuk bagan dapat dilihat pada gambar 2.2

MPU MO

SA

MK

CS

AM

Gambar 2.2 Struktur organisasi bengkel SPM ± Sar Speed Sumber: Sar speed, 2001

commit to user II-5


digilib.uns.ac.id

Struktur organisasi dari SPM ± SAR SPEED dijelaskan, sebagai berikut: 1. Satu orang manager pengembangan usaha sebagai penanggung jawab usaha dan bertanggung jawab kepada pemilik usaha. 2. Satu orang manager operasional sebagai kepala operasional bengkel yang bertugas mengorganisir kegiatan operasional bengkel sehari-hari dan bertanggung jawab kepada manager pengembangan usaha. 3. Satu orang customer service yang membantu aktifitas menawarkan jasa pelayanan dan promosi kepada pelanggan serta bertanggung jawab kepada manager operasional. 4. Satu orang staff administrasi yang membantu aktifitas keuangan serta mencatat alur stock spare part serta bertanggung jawab kepada manager operasional. 5. Empat orang mekanik yang bertugas melakukan servis kendaraan pelanggan serta merawat peralatan kerja bengkel dan bertangung jawab kepada manager operasional. 6. Empat

orang asisten mekanik selain bertugas membantu dari pekerjaan

mekanik juga bertugas sebagai washer dan bertanggung jawab kepada manager operasional.

2.2 PENILAIAN KINERJA Menurut Harvey, 1996 penilaian kinerja merupakan proses pengukuran sampai sejauh mana manajemen mencapai persyaratan pekerjaan atau seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan. Penilaian kinerja dapat diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran dalam organisasi. Proses penilaian kinerja diawali dengan menentukan tujuan spesifik dari penilaian. Kemudian dilanjutkan analisa pekerjaan untuk mengetahui apa yang

commit to user II-6


digilib.uns.ac.id

sebenarnya diharapkan oleh manajemen dalam melaksanakan tugas. Pada akhir periode,

penilai

mengukur

kinerja

dan

mengevaluasinya.

Selanjutnya

dibandingkan dengan kinerja kerja standar, kemudian mendiskusikan dan mengkomunikasikan hasil penilaian, yang dilanjutkan dengan perencanaan program peningkatan kinerja dan implementasinya. Proses penilaian kinerja ditunjukkan pada gambar 2.3. Identifikasi tujuan spesifik penilaian

Analisa pekerjaan

Mengevaluasi & mengukur kinerja

Membandingkan dengan kinerja standar

Mendiskusikan & mengkomunikasikan hasil penilaian

Perencanaan program peningkatan kinerja perusahaan

Implementasi program peningkatan kinerja perusahaan

Gambar 2.3 Proses penilaian kinerja manajemen Sumber: M.Dachyar, 2000

Sedangkan ukuran kinerja (yang disebut juga dengan ukuran produktivitas) yaitu suatu sistem yang digunakan untuk memonitor dua unsur penting dari hubungan input (sumber-sumber yang dipakai) dengan output (hasil yang diperoleh). Ukuran kinerja diterapkan pada kegiatan perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan penekanan pada pusat pertanggungjawaban dalam organisasi. Evaluasi kinerja, perusahaan menggunakan berbagai macam ukuran

commit to user II-7


digilib.uns.ac.id

yang berbeda untuk perencanaan pengendalian dan pengukuran fungsi manajemen yang lainnya. Beberapa Keuntungan yang diperoleh perusahaan dengan melakukan pengukuran kinerja ini (hal ini juga menjelaskan fungsi dari pengukuran kinerja yang dilakukan), sebagai berikut: 1. Pedoman bagi persahaan untuk menyusun rencana dan melaksanakan berbagai macam program kegiatan yang dilakukan dalam perusahaan. 2. Alat kendali kegiatan perusahaan. 3. Alat kendali perilaku pekerja dalam perusahaan. 4. Instrumen manajemen strategis perusahaan. 2.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja sebagai salah satu bidang manajemen, dewasa ini mengalami kondisi yang kurang memuaskan, dimana pengelolaan perusahaan mengarah pada hal-hal yang tampak (visible) saja, walaupun hal-hal tersebut bukan merupakan permasalahan yang sebenarnya. Malah seringkali problem intinya tertutup (atau sengaja ditutup) dengan aneka macam metode manajeman konvensional. Bahkan Peter Drucker tahun, seorang pakar manajemen terkenal, berpendapat bahwa pengukuran kinerja merupakan bidang terlemah dalam manajemen. Pendekatan yang dilakukan dalam pengukuran kinerja dipandang sudah usang. Keusangan ini dikarenakan fokus yang berlebihan terhadap ukuran keuangan yang menghambat kemampuan perusahaan menciptakan nilai ekonomi di masa mendatang. Laporan kinerja konvensional, baik yang internal (anggaran) maupun eksternal (laporan laba rugi), hanya mengetahui apakah perusahaan

sedang

menjadi leaders atau sedang menjadi followers. Sedangkan masalah strategi dan taktik yang sudah dilaksanakan oleh perusahaan itu sudah benar atau belum, dan apa yang dilakukan untuk memenangkan perebutan pangsa pasar, tidak diketahui dari laporan kinerja keuangan konvensional. Secara ideal, model akuntansi keuangan diperluas, sehingga mampu memasukkan penilaian aset tidak berwujud dan aset intelektual perusahaan, seperti produk yang berkualitas, karyawan yang berkompeten, proses internal

commit to user II-8


digilib.uns.ac.id

yang responsif, dan pelanggan yang puas dan loyal. Penilaian tersebut penting mengingat tipe aset di atas merupakan kunci sukses yang tidak kalah penting dari aset fisik atau berwujud. Fokus yang berlebihan pada terhadap ukuran keuangan tanpa didukung ukuran yang lain, dapat membuat perusahaan berinvestasi terlalu banyak aset fisik dan kurang mempedulikan investasi pada aset intelektual dan tidak berwujud, yang mendorong kemajuan di masa mendatang. Ukuran keuangan tidak cukup mengarahkan dan mengevaluasi perusahaan dalam kancah persaingan yang sengit. Ukuran keuangan hanya menyajikan sebagian dan bukan keseluruhan gambaran kinerja perusahaan.

Kekurangan yang dimiliki oleh kinerja finansial makin lama dirasakan makin besar. Apalagi dengan perkembangan pasar yang mulai bergeser dari VHOOHU¶V market ke EX\HU¶V PDUNHW, kekurangan ini terasa semakin mendalam. Hal ini menyebabkan mulai digunakan ukuran kinerja non-finansial. Tindakan ini, manajemen berharap mengikuti perkembangan dari langkah-langkah yang telah dilakukan untuk sukses dalam kompetisi. Ini menunjukkan bahwa perusahaan mulai menjadi operation-driver, karena banyak faktor sukses kunci (key success factors) yang tidak mudah diukur dengan sistem biaya standar seperti yang digunakan dalam metode tradisional. Tindakan transformasi itu yang salah arah pasar, komplain pelanggan membuat manajemen beranggapan bahwa ukuran kinerja non-finansial menjadi penyelesaian bagi semua masalah yang dihadapai perusahaan. Jadi dari uraian di atas kita garis bawahi bahwa ukuran kinerja non-finansial tidak dapat berjalan terpisah dari ukuran finansial. Bila keduanya berjalan yang tampak nantinya saling bertentangan. Ini mengakibatkan mixed signals yang membingungkan manajemen. Pengukuran kinerja merupakan sistem yang terintegrasi. Usaha untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dengan menterjemahkan visi dan misi perusahaan menjadi ukuran kinerja yang spesifik.

commit to user II-9


digilib.uns.ac.id

2.2.2 Aspek Penilaian Kinerja Dalam pelayanan pekerja dalam mencari pekerjaan, seorang petugas pewawancara dinilai, menurut banyaknya wawancara yang dilakukan, bukan pada penempatan

klien dalam pekerjaan (Blau, 1963). Pentingnya kriteria dalam

evaluasi kinerja, tiga perangkat kriteria yang dinilai manajemen (Stephen), yaitu: 1. Hasil tugas individual, hasil tugas individu manajer dapat menilai atas dasar kriteria seperti kuantitas yang diproduksi, residu yang dihasilkan dan biaya produksi per unit. Hasil tugas individual kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditentukan terdahulu. 2. Perilaku-perilaku karyawan, mencakup perilaku individu dan perilaku kelompok. Misalnya ketepatan waktu per departemen dalam memasukkan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang paling jauh dengan kinerja. 3. Ciri-ciri individu, korelasi yang paling jauh dengan kinerja aktual suatu pekerjaan, sehingga dikenal dengan perangkat kriteria terlemah dari hasil tugas individu maupun perilaku (Locher, 1988). Ciri-ciri ini misalnya sikap yang baik, rasa percaya diri, kooperatif, padatnya aktivitas, banyaknya pengalaman. 2.3 BALANCED SCORECARD Perkembangan pengukuran kinerja berjalan dengan sangat pesat. Pada saat ini metode pengukuran kinerja baru yang berkembang, meliputi didorong oleh kelemahan-kelemahan yang terdapat pada pengukuran kinerja tradisional umumnya mengambil dasar asumsi lingkungan stabil. Dasar asumsi lingkungan yang stabil berarti segala aspek kondisi yang melingkupi perusahaan pada saat pengembangan pengukuran kinerja tersebut dianggap tidak berubah di masa depan,

sehingga

tidak

mampu

mempengaruhi

perhitungan

pengukuran

performansi yang dilakukan. Konsep pengukuran yang digunakan saat ini, seperti penjualan, keuntungan, 5HWXUQRQ6WRFNKROGHU¶V(TXLW\ (ROE), memberikan informasi pengukuran, tetapi memberikan gambaran yang bias tentang kinerja perusahaan. Selain itu, diperkenalkan juga konsep pengukuran kinerja seperti Return on Investment,

commit to user II-10


digilib.uns.ac.id

profit margin dan yang terbaru adalah Economic Value added (EVA). Pengukuran GHQJDQ PHWRGH GL DWDV WLGDN PDPSX PHQJXNXU NLQHUMD DVHW ³tidak WDPSDN´ (intangible asset) dan aset-aset intelektual perusahaan. Paling penting adalah pengukuran kinerja dengan metode di atas tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik. Semua kelemahan di atas akhirnya mendorong timbulnya metode pengukuran kinerja yang baru. Metode pengukuran ini memliki keistimewaan dalam hal cakupan pengukuran yang komprehensif atas segala aspek, baik itu finansial maupun non finansial dan aspek tampak maupun tidak tampak. Selain itu metode pengukuran tersebut diharapkan tidak mengukur hasil akhir saja (outcome), tetapi juga aktivitas pendorong pencapaian hasil akhir (driver). Salah satu metode pengukuran kinerja yang mampu memberikan jawaban atas tantangan di atas adalah metode Balanced Scorecard. 2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard Metode pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard ini pertama kali diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David Norton (1996). Adapun metode Balanced Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang bersifat strategis dan sistematik, yang mencoba melibatkan keseluruhan perspektif yang terlibat dalam perusahaan secara menyeluruh yaitu perspektif finansial (keuangan), perspektif learning and growth (pembelajaran dan pertumbuhan), perspektif internal business processes (proses intern perusahaan) dan perspektif costumer (pelanggan). Balanced scorecard menekankan bahwa ukuran finansial dan non finansial menjadi bagian dari sistem informasi bagi segenap karyawan dalam perusahaan, baik karyawan bawahan, pimpinan, top manager perusahaan. Sasaran ukuran dalam balanced scorecard bukan bersifat kumpulan ukuran kinerja, melainkan diturunkan dari visi, misi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan dalam sasaran dan ukuran yang tangible. Kata ³EDODQFHG´ dalam balanced scorecard bermakna, yaitu:



digilib.uns.ac.id

1. Ukuran kinerja yang dimiliki, mewakili keempat perspektif. 2. Ukuran kinerja mewakili hasil tindakan masa lalu (finansial) dan ukuran yang merupakan faktor pendorong kinerja masa depan (costumer, internal business processs and learning & growth). 3. Ukuran kinerja mewakili ukuran yang objektif dan subyektif. Perusahaan

menggunakan

balanced

scorecard

untuk

mengelola

proses

manajeman pada gambar 2.4, sebagai berikut: 1. Klarifikasi dan penerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. 2. Komunikasi dan menghubungkan sasaran dan ukuran objektif. 3. Rencana, penetapan target dan penyelarasan inisiatif strategis. 4. Peningkatan umpan balik strategik dan pengetahuan. Klarifikasi & Komunikasi Visi dan Strategi 1. Klarifikasi misi 2. Bangun konsensus

Komunikasi dan Membangun Keterkaitan 1. Pencerdasan 2. Penetapan tujuan 3. Kaitkan imbalan dengan kinerja

Balanced Scorecard

Umpan Balik Strategis dan Belajar 1. Artikulasi visi bersama 2. Beri umpan balik 3. Fasikitas revisi strategi 4. Fasilitas belajar

Perencanaan dan Penetapan Tujuan 1. Penetapan target 2. Penyelarasan stategi 3. Alokasi sumberdaya 4. Penetapan tolak ukur

Gambar 2.4 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka tindakan manajemen strategi Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Tujuan dengan penggunaan balanced scorecard dalam perusahaan dalam kerangka sistem manajemen, yaitu:



digilib.uns.ac.id

1. Menciptakan nilai bagi para pemegang saham dengan manajemen keuangan yang tepat guna. 2. Menciptakan nilai bagi pelanggan melalui strategi pemasaran yang responsif terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan. 3. Menciptakan nilai bagi masa depan, melalui penciptaan iklim kerja yang kondusif. 4. Bekerja secara efisien dan efektif dengan mengacu pada proses bisnis yang memungkinkan kerjasama yang sinergistik. Adapun beberapa manfaat dari balanced scorecard ditinjau dari keempat perspektif yaitu: 1. Perspektif finansial. Memberikan gambaran ringkas mengenai konsekuensi ekonomi dari tindakan strategis yang diambil perusahaan. 2. Perspektif pelanggan. Memberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga pelanggan lama tetap setia dan pelanggan baru bertambah secara berkesinambungan. 3. Perspektif proses bisnis internal. Menjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik dan cara-cara yang paling tepat, yang tersedia selama suatu kurun waktu tertentu. 4. Perspektif belajar dan pertumbuhan. Menjamin agar perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan eksternalnya sehingga perusahaan mampu menempatkan diri sejajar dengan yang terbaik di bidang usahanya. Balanced scorecard berusaha untuk menggabungkan ukuran finansial dengan ukuran kinerja yang menjadi pendorong peningkatan kinerja di masa mendatang. Balanced scorecard nantinya mencakup segala aktivitas kritis yang berperan dalam penciptaan nilai tambah yang dilakukan oleh anggota yang terlibat



digilib.uns.ac.id

dalam perusahaan. Hal penting lainnya adalah bahwa Balanced scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang terukur. balanced scorecard diharapkan menyeimbangkan pendekatan untuk tujuan pengukuran kinerja finansial yang mudah diukur dengan faktor-faktor pendorong. 2.3.2 Empat Perspektif Dalam Balanced ScoreCard Balanced scorecard sebagai salah satu model yang digunakan dalam pengukuran kinerja mempunyai empat sudut pandang (perspektif) meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif belajar dan pertumbuhan sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan (financial), Aspek penilaian keuangan atau financial adalah sejauh mana perusahaan dapat memperoleh atau meningkatkan laba dari keseluruhan proses pemanfaatan dari input-input yang ada (Kaplan & Norton, 1996). Balanced scorecard perspektif finansial tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtiar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi, yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk gross operating income, return on invesment atau bahkan yang terakhir economic value added. Penentuan tolak ukur keuangan diawali dengan penentuan posisi strategi perusahaan pada daur hidup bisnis (Kaplan & Norton, 1996), yaitu: a. Growth (pertumbuhan). Perkembangan produk atau jasa dari perusahaan, sehingga daya dan upaya untuk mendukung perkembangan ini dikerahkan dengan begitu besar. Pengukuran kinerjanya sudah selayaknya dilihat dari seberapa banyak hasil dan upaya atau tingkat dari perkembangan ini. Pada tahap ini perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memilki potensi untuk berkembang. Menciptakan potensi ini, manajer terikat komitmen untuk



digilib.uns.ac.id

mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem infrastruktur. Perusahaan pada tahap ini secara aktual beroperasi dengan cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat mungkin memakan biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi, dengan produk, jasa dan konsumen yang terbatas. Sasaran keuangan dari tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan revenue atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

b. Sustain (menopang atau bertahan). Perusahaan untuk tetap survive terhadap pangsa pasar yang telah dimilikinya. Aktivitas yang dilakukan untuk menyempurnakan kelemahan (weakness) dari yang ada. Penggunaan tolak ukur return on invesment, return on acpitak employee ataupun economic value added. Pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengambalian yang terbaik. Pada tahap ini, perusahaan berusaha

mempertahankan

pangsa

pasar

yang

ada

dan

berusaha

mengembangkannya. Investasi yang dilakukan diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi jangka panjang. Sasaran keuangan pada tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi.

c. Harvest (memanen). Titik jenuh yang dialami perusahaan pada produksi produk maupun jasanya. Perilaku yang muncul adanya upaya efisiensi untuk memaksimumkan arus kas yang masuk. Tolak ukurnya yaitu berapa besar kas arus yang masuk dari kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan kebutuhan modal kerja.



digilib.uns.ac.id

Pada tahap ini perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh, kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas, tidak melakukan ekspansi atau membangun

kemampuan

baru.

Tujuan

utama

pada

tahap

ini

untuk

memaksimumkan arus kas masuk ke perusahaan. Pada setiap tahap di dalam siklus perusahaan, perlu tolak ukur keberhasilan yang berbeda pula. Dalam perspektif keuangan ini, terdapat tiga tema yang biasa menjadi acuan sebagian besar perusahaan, yaitu: 1. Pertumbuhan dan kombinasi pendapatan, 2. Reduksi biaya atau pertumbuhan produktivitas, 3. Utilitas aset atau strategi investasi, Pada setiap tahap di dalam siklus hidup perusahaan tersebut, perlu tolak ukur keberhasilan finansial yang berbeda pula. Ketiga tema diatas mewakili setiap usaha yang dilakukan perusahaan demi tercapainya target finansial yang ditetapkan. Pada perspektif pertama ini ada beberapa rumus yang harus dimengerti dan dipahami,berhubungan dengan laporan finansial perusahaan, dimana menganalisis laporan finansial perusahaan dapat menggunakan analisa rasio. Rasio dapat dihitung berdasarkan financial statement, yaitu: 1. Neraca, posisi finansial perusahaan pada kurun waktu tertentu. 2. Rugi laba, merupakan laporan operasi perusahaan selama periode tertentu. Tujuan analisis rasio membantu pimpinan perusahaan untuk memahami apa yang perlu dilakukan (yang berkaitan dengan perspektif finansial), berdasarkan informasi yang tersedia dan bersifat terbatas berasal dari finansial statement. Pimpinan perusahaan untuk membuat keputusan dan mempertimbangkan tentang pengelolaan dana perusahaan yang baik sehingga dapat menunjang tercapainya visi, misi dan tujuan perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan (customer), Bagian ini merupakan sumber pendapatan perusahaan yang merupakan salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada saat sekarang ini setiap perusahaan tidak dapat mengabaikan perspektif pelanggan ini, karena konsumen



digilib.uns.ac.id

mempunyai begitu banyak pilihan untuk setiap jenis produk atau jasa. Dalam persaingan industri yang sangat ketat ini, perusahaan dituntut untuk menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai bagi konsumen jika manfaat yang diberikan oleh suatu produk atau jasa secara relatif lebih tinggi dari biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk atau jasa tersebut. Suatu produk semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan oleh konsumen. Potential customers (bakal pelanggan) tidak sama, pelanggan memiliki perbandingan dari nilai yang berbeda-beda terhadap atribut produk atau jasa. Di lain pihak perusahaan memiliki keterbatasan untuk memuaskan seluruh potential customer-nya. Perusahaan perlu membuat segmentasi pasar yang paling mungkin untuk dilayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada dalam perusahaan. Pada perspektif ini, para manajer mengidentifikasikan segmen pasar dan konsumen dimana unit kerja akan saling bersaing dan tolak ukur yang dipakai untuk mengukur segmen yang diinginkan. Ada dua kelompok pengukuran yang terdapat dalam perspektif pelanggan ini yaitu core measurement, dalam kelompok ini terdapat lima tolak ukur, dimana kelima tolak ukur ini pada dasarnya merupakan pengukuran hasil akhir (gambar 2.5), yaitu: 1. Market share (pangsa pasar), yang mengukur seberapa beasr porsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan, 2. Customer acquistion (tingkat perolehan pelanggan baru), mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru. 3. Customer retention (kemampuan perusahaan mempertahankan pelanggan lama), mengukur sseberapa besar perusahaan mempertahankan pelanggan lama. 4. Customer saticfaction (tingkat kepuasan pelanggan), mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. 5. Customer profitability (tingkat profitabilitas pelanggan), mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih perusahaan dari penjualan prosuk atau jasa kepada para pelanggan.



digilib.uns.ac.id

Kelompok yang kedua adalah customer value proposition (kelompok penunjang), yang menggambarkan performance driven (pemicu kinerja). Pemicu kinerja mengukur nilai yang dapat disampaikan perusahaan kepada konsumennya. Market

Customer acquistion

Customer profitability

Customer retention

Customer satisfaction

Gambar 2.5 Core measurement group Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang dijual untuk meng-create loyalitas dan kepuasan pelanggan (gambar 2.6). Tingkat Perbaikan value proposition yaitu konsep kunci untuk penentu dari core measurement dan tingkatan kepuasan, akuisisi dan pangsa pasar. Atribut yang digunakan perusahaan dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: 1. Product atau service atributes (atribut-atribut produk) meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya serta mutu dari produk. Persepsi konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga yang murah. Di lain pihak ada konsumen yang mau membayar pada tingkat harga yang tinggi untuk ciri dan atribut dari barang yang dibelinya. Sedangkan tolak ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif (tingkat harga dibandingkan pesaing), tingkat daya guna produk (seberapa jauh produk yang telah dibeli berdaya guna bagi konsumen). 2. Customer relationship (hubungan dengan pelanggan) menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian, perasaan konsumen ini dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan.



digilib.uns.ac.id

Tolak ukur yang termasuk dalam customer relationship atas tingkat ketersediaan produk yang diinginkan dan diperlukan oleh pelanggan, fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan keperluan pelanggan, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan. 3. Image dan reputation (citra dan reputasi) perusahaan beserta produknya di mata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. Image dan reputasi menggambarkan faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan dengan menjaga kualitas melalui iklan.

Value =

Product / service atributes

Functionality

+ Image + Relationship

Quality

Price

Time

Gambar 2.6 Customer value proposition Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

3. Perspektif proses bisnis internal (Internal business process), Terdapat dua hal yang membedakan antara penggunaan pengukuran kinerja organisasi dengan the balanced scorecard dengan pengukuran kinerja organisasi konsep pengukuran tradisional, yaitu: a. Pendekatan pengukuran dengan konsep tradisional berusaha untuk mengawasi proses bisnis yang sudah ada sekarang ini, sebaliknya pendekatan dengan BSC memunculkan

semua

proses

untuk

mendukung

tercapainya

strategi

perusahaan, meskipun proses ini belum terealisasikan. b. Pendekatan BSC adanya proses inovasi yang tercantum dalam proses bisnis internal, sedangkan pengukuran pendekatan konsep tradisional hanya



digilib.uns.ac.id

terpusatkan pada bagaimana cara menjual dengan cepat barang atau jasa yang diproduksinya kepada pelanggannya. Sangat jelas pada point kedua tentang konsep tradisional bahwa perusahaan berorientasi pada profitnya, bukan memperhatikan bagaimana menjalin hubungan akrab dengan konsumen atau pelanggannya. Pendekatan konsep tradisional sangat tertumpu pada orientasi memperoleh profit yang diharapkan dan sangat besar (orientasi profit jangka pendek), proyek profitnya tidak mengena pada sasarannya, para manajer melakukan perubahan mikro saja, dan yang lebih mengenaskan lagi, bahwa

langkah

yang

digunakannya

itu

tidak

memperhitungkan

atau

memperhatikan langgannya, demi mengejar tareget jangka pendeknya. Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi konsumennya. Secara umum Kaplan & Norton dalam BSC, membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal ini menjadi tiga bagian prinsip dasar ( gambar 2.7), yaitu: 1. Inovasi, tahap ini juga disebut kegiatan mengidentifikasikan keperluan yang sedang bergejolak ataupun yang masih bersifat keinginan potensial saja dari para pelanggannya, serta kegiatan untuk menciptakan suatu produk ataupun jasa yang diperlukan oleh para pelanggannya. 2. Operasi, tahapan operasi menyangkut tindakan nyata untuk memenuhi keperluan pelanggan yaitu saat menerima order dari pelanggan. Sehingga ada dua hal yang penting yang dilakukan oleh perusahaan, yaitu: a. Proses pembuatan produk atau jasa, pada proses ini harus memperhitungkan adanya aspek kualitas, aspek biaya dan aspek waktu. b. Proses penyampaian produk atau jasa tersebut kepada pelanggannya. Proses ini disebut sebagai aplikasi pemasaran. 3. Layanan purna jual, kegiatan pemberian jaminan purna jual dan reparasi penanganan terhadap cacat produk dan pengembalian, dan pemrosesan pembayaran. Lama waktu penyelesaian, pengaduan pelanggan karena gagal produk atau jasa dapat digunakan sebagai tolak ukurnya.



Customer

digilib.uns.ac.id

Inovation

Operation

Design Need satisfied

Customer need satisfied

Make Service

Develop

Market

Gambar 2.7 Prinsip dalam perspektif bisnis internal Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Pada perspektif ini, dapat mengidentifikasikan internal business process yang kritis, yang ditingkatkan.Proses-proses ini memungkinkan bisnis, yaitu: 1. Mengantarkan proposisi nilai yang menarik dan mempertahankan konsumen pada target segmen yang ditetapkan. 2. Memberikan kepuasan pada para pemegang saham untuk mendapatkan keuntungan finansial. Secara umum tolak ukur dalam perspektif ini memfokuskan pada proses internal yang memberikan dampak yang paling besar pada kepuasan konsumen dan mencapai tujuan finansial dari organisasi. Jelasnya urut-urutan dalam proses bisnis unternal dapat dilihat pada gambar 2.8.



digilib.uns.ac.id

Identifikasi pasar

Identifikasi kebutuhan konsumen

Proses Inovasi Menciptakan produk

Memproduksi produk Proses Operasi Menyerahkan produk

Layanan pasca jual

Pelayanan pasca jual

Kebutuhan constumer terpusat

Gambar 2.8 Proses bisnis internal Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

4. Perspektif proses belajar dan pertumbuhan (learning and growth). Perspektif keempat dari balanced scorecard yaitu perspektif proses belajar dan pertumbuhan proses untuk mengidentifikasikan infrastruktur dari organisasi yang dibangun untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Ketiga perspektif sebelumnya mengidentifikasikan faktor yang paling kritis untuk periode sekarang dan masa mendatang. Proses belajar dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip yaitu people, system dan organizational procedur. Tujuan dari perspektif ini mendorong perusahaan untuk menjadi organisasi yang terus menerus belajar serta untuk lebih meningkatkan kemampuan perusahaan untuk dapat berkembang. Tolak ukur dari perspektif belajar dan pertumbuhan ini dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu: 1. Kemampuan pegawai yang juga bermakna pergeseran secara radikal fungsi dan tanggungjawab karyawan yang menjadi perhatian terdiri dari tingkat kepuasan kerja pegawai, tingkat perputaran pegawai, besarnya pendapatan perusahaan



digilib.uns.ac.id

per pegawai, nilai tambah per pegawai yang menyangkut tentang pegawai atau pekerjaannya. 2. Kemampuan dari sistem informasi seberapa banyak informasi yang perlu, tingkat ketepatan informasi yang diperlukan, tingkat informasi yang tersedia dan jangka waktu untuk memperoleh informasi ini. 3. Motivasi bahan pertimbangan dalam jumlah saran pegawai yang mengetahui visi dan tujuan perusahaan. Idealnya

perusahaan

tidak

mempertahankan

kinerja

relatif,

tetapi

memperbaiki secara terus menerus. Perbaikan secara terus menerus ini dicapai apabila perusahaan melibatkan secara langsung terkait dalam proses bisnis internal. Kaitannya dengan para pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen, yaitu: 1. Tingkat kepuasan karyawan, merupakan prakondisi dari tingkat produktivitas tanggungjawab, kualitas dan costumer service.Mengetahui tingkat kepuasan pekerja, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen employee satisfaction, adalah: a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan. b. Pengakuan. c. Akses untuk memperoleh informasi. d. Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif. e. Dukungan atasan. 2. Retensi pekerja, kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus berada di perusahaannya. Perusahaan yang melakukan investasi dalam sumber daya manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk seterusnya berada dalam perusahaan. 3. Tingkat produktivitas kerja, merupakan hasil dari pengaruh agregat dan peningkatan keahlian dan moral, inovasi perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Tujuannya untuk menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. Hubungan dari ketiga hal mengenai para pekerja di atas dapat dilihat pada gambar 2.9.



digilib.uns.ac.id

Result

Customer acquistion

Employee Productivity Employee satisfaction

Staff competency

Technology infrastructure

Climate action

Gambar 2.9 Hubungan kategori-kategori dalam kemampuan karyawan Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

2.3.3 Hubungan Keempat Perspektif Dalam Balance Scorecard Strategi yang ada dalam balanced scorecard merupakan satu set hipotesis tentang hubungan sebab akibat yang ada menuju tercapainya visi, misi serta tujuan perusahaan. Sistem pengukuran yang dikembangkan harus berhubungan satu dengan yang lain, masing-masing indikator keberhasilan yang ada. Hubungan tersebut disebut secara eksplisit sehingga sistem pengukuran tersebut dapat diatur dengan baik. Selain itu, maka hubungan ini sekaligus menjadi alat validasi dari balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996). Selanjutnya, balanced scorecard harus mampu menceritakan tentang strategi yang dikembangkan oleh perusahaan. Sebabnya balanced scorecard sering dikatakan sebagai instrumen manajemen strategis, berarti instrumen pengukuran saja, tetapi menjadi alat manajemen yang ampuh mencapai tujuan dari strategi yang dikembangkan oleh perusahaan. Balanced scorecard bukanlah sekumpulan ukuran kinerja yang terpisah satu sama lain. Ukuran-ukuran key success factors dalam balanced scorecard terdiri atas serangkaian sasaran dan ukuran yang konsisten dan saling menguatkan diantara keempat aspek. Jadi, antara ukuran kinerja tersebut tidak saling trade-off. Variabel selalu menunjukkan sebab akibat (gambar 2.10),



digilib.uns.ac.id

Hubungan tersebut juga penting artinya bagi keberadaan aspek finansial dalam kontek pengukuran kinerja. Laporan keuangan dan ukuran kinerja finansial selalu mengingatkan manajemen, bahwa peningkatan kualitas, respon, produktivitas dan produk baru merupakan cara bukan tujuan akhir. Peningkatan kinerja tersebut baru dikatakan punya arti penting, jika meningkatkan penjualan, menurunkan biaya operasi dan mempertinggi penggunaan aset,

Financial

ROCE

Customer

Customer Loyality

On time Delivery

Internal business Process

Process Quality

Learning and Growth

Process Cycle Time

Employee Skills

Gambar 2.10 Hubungan kausial antar perpektif Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

Keterangan : ROCE : Return On Capital Employee

2.3 ANALITYC HIERARCHY PROCESS (AHP) Analytic Hierarchy proses merupakan salah satu model yang akan digunakan untuk pembobotan (scoring system) dalam pengukuran kinerja. 2.4.1 Kegunaan Analityc Hierarchy Process Pengambilan

keputusan

dalam

menyelesaikan

masalah

dalam

hal

perencanaan, penentuan alternatif, penyusunan prioritas, pemilihan kebijakan, alokasi sumber daya, penentuan keperluan, peramalan hasil, perencanaan hasil, perencanaan

sistem,

pengukuran

performansi,

optimasi

dan

pemecahan

konflik.Kelebihan dari metode AHP dalam pengambilan keputusan, yaitu:



digilib.uns.ac.id

1. Menyelesaikan permasalahan yang komplek, dan strukturnya tidak beraturan, bahkan permasalahannya yang tidak terstruktur sama sekali. 2. Kurang lengkapnya data tertulis atau data kuantitatif mengenai permasalahan tidak mempengaruhi kelancaran proses pengambilan keputusan karena penilaian merupakan sintesis pemikiran berbagai sudut pandang responden. 3. Sesuai dengan kemampuan dasar manusia dalam menilai suatu hal sehingga memudahkan penilaian dan pengukuran elemen. 4. Metode dilengkapi dengan pengujian konsistensi sehingga memberikan jaminan keputusan yang diambil. Kelebihan di atas terdapat beberapa kesulitan dalam menerapkan metode AHP ini. Apabila kesulitan ini tidak diatasi, maka menjadi kelemahan dari metode AHP dalam pengambilan keputusan, yaitu: 1. AHP tidak dapat diterapkan pada suatu perbedaan sudut pandang yang sangat tajam atau ekstrim di kalangan responden. 2. Responden yang dilibatkan harus memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup tentang permasalahan serta metode AHP 2.4.2 Prinsip Pokok Analytic Hierarchy Process (AHP) Pengambilan keputusan dalam metodologi AHP didasarkan atas 3 (tiga) prinsip dasar (Saaty, 1994), yaitu: 1. Penyusunan Hirarki. Penyusunan hirarki permasalahan merupakan langkah untuk mendefinisikan masalah yang rumit dan komplek, sehingga menjadi jelas dan rinci. Keputusan yang diambil ditetapkan sebagai tujuan dijabarkan menjadi elemen yang lebih rinci hingga mencapai suatu tahapan yang paling operasional atau terukur. Hirarki tersebut

memudahkan

pengambil

keputusan

untuk

memvisualisasikan

permasalahan dan faktor terkendali dari permasalahan tersebut. Hirarki keputusan disusun berdasarkan pandangan dari pihak-pihak yang memiliki keahlian dan pengetahuan di bidang yang bersangkutan.



digilib.uns.ac.id

2. Penentuan Prioritas. Prioritas dari elemen pada hirarki dipandang sebagai bobot atau kontribusi elemen tersebut terhadap tujuan yang dicapai dalam pengambilan keputusan. Metode AHP berdasarkan pada kemampuan dasar manusia untuk memanfaatkan informasi dan pengalamannya untuk memperkirakan pentingnya satu hal dibandingkan dengan relatif melalui proses membandingkan hal-hal berpasangan. Proses inilah yang disebut dengan metode perbandingan berpasangan (pairwise comparison) untuk menganalisis prioritas elemen dalam hierarki. Prioritas ditentukan berdasarkan pandangan dan penilaian para ahli dan pihak yang berkepentingan terhadap pengambilan keputusan, baik dengan diskusi atau kuesioner. 3. Konsistensi Logika. Prinsip pokok yang menentukan kesesuaian antara definisi konseptual dengan operasional data dan proses pengambilan keputusan adalah konsistensi jawaban dari para responden. Konsistensi tersebut tercermin dari penilaian elemen dari perbandingan berpasangan. Dalam menggunakan ketiga prinsip tersebut, AHP menyatukan dua aspek pengambilan keputusan, yaitu: 1. Secara kualitatif AHP mendefinisikan permasalahan dan penilaian untuk mendapatkan solusi permasalahan. 2. Secara kuantitatif AHP melakukan perbandingan secara numerik dan penilaian untuk mendapatkan solusi permasalahan. 2.4.3 Langkah Dan Prosedur AHP Sebelum melakukan prosedur AHP maka diperlukan tahapan sistematis dalam penyusunan AHP, yaitu: 1. Penyusunan struktur hirarki masalah. Hirarki masalah disusun untuk membantu proses pengambilan keputusan dengan memperhatikan seluruh elemen keputusan yang terlibat dalam sistem. Sebagian besar masalah menjadi sulit untuk diselesaikan karena proses pemecahannya tanpa memandang masalah sebagai suatu sistem dengan struktur tertentu.



digilib.uns.ac.id

Pada tingkat tertinggi dari hirarki, dinyatakan tujuan, sasaran dari sistem yang dicari penyelesaian masalahnya. Tingkat berikutnya merupakan penjabaran dari tujuan tersebut. Hirarki dalam Metode AHP merupakan penjabaran elemen yang tersusun dalam beberapa tingkat, dengan setiap tingkat mencakup beberapa elemen homogen. Sebuah elemen menjadi kriteria dan patokan bagi elemenelemen yang berada di bawahnya. Kriteria yang dibentuk sesuai dengan tujuan permasalahan, maka kriteriakriteria

tersebut harus memiliki sifat (Brodjonegoro dan Utama, 1992), sebagai

berikut: 1. Minimum. Jumlah kriteria diusahakan optimal untuk memudahkan analisis. 2. Independen. Setiap kriteria tidak saling tumpang tindih dan dihindarkan pengulangan kriteria untuk maksud yang sama. 3. Lengkap. Kriteria harus mencakup seluruh aspek penting dalam permasalahan. 4. Operasional. Kriteria dapat diukur dan dianalisis, baik secara kuantitatif maupun kualitatif dan dapat dikomunikasikan. Dalam menyusun suatu hirarki tidak terdapat suatu pedoman tertentu yang diikuti. Hirarki tersebut tergantung pada kemampuan penyusun dalam memahami permasalahan. 1. Penyusunan prioritas. Setiap tahapan dalam proses pembobotan menggunakan AHP mempunyai prioritas yang menentukan ukuran atau bobot setiap elemen yang diukur yaitu: a. Relative measurement. Setiap elemen yang terdapat dalam hirarki dapat diketahui bobot relatifnya satu sama lain. Tujuannya untuk mengetahui tingkat kepentingan pihak yang berkepentingan dalam permasalahan terhadap kriteria dan struktur hirarki atau sistem secara keseluruhan.



digilib.uns.ac.id

Penentuan prioritas kriteria untuk menyusun perbandingan berpasangan, yaitu membandingkan dalam bentuk berpasangan seluruh kriteria untuk setiap sub sistem hirarki. Perbandingan tersebut kemudian ditransformasikan dalam bentuk matriks perbandingan berpasangan untuk analisis numerik. Misalkan terdapat suatu sub sistem hirarki dengan kriteria C dan sejumlah n alternatif dibawahnya, Ai sampai An. Perbandingan antar alternatif untuk sub sistem hirarki itu dapat dibuat dalam bentuk matriks n x n, seperti pada tabel 2.1.

Tabel 2.1 Matriks perbandingan berpasangan

C

A1

A2

A3

«

An

A1 A2 A3 « An

a11 a21 a31

a12 a22 a32

a13 a23 a33

a1n a2n a3n

«

«

«

an1

an2

an3

« « « « «

«

ann

Sumber: Saaty, 1994

Nilai a11 adalah nilai perbandingan elemen A1 (baris) terhadap A1 (kolom) yang menyatakan hubungan, yaitu: (1). Seberapa jauh tingkat kepentingan A1 (baris) terhadap kriteria C dibandingkan dengan A1 (kolom) atau, (2). Seberapa jauh dominasi Ai (baris) terhadap Ai (kolom) atau, (3). Seberapa banyak sifat kriteria C terdapat pada A1 (baris) dibandingkan dengan A1 (kolom). Nilai numerik yang dikenakan untuk seluruh perbandingan diperoleh dari skala perbandingan yang disebut Saaty pada tabel 2.2. Apabila bobot kriteria Ai adalah Wi dan bobot elemen Aj adalah Wj maka skala dasar 1-9 yang disusun Saaty mewakili perbandingan Wi/Wj/1. Angka absolut pada skala tersebut merupakan pendekatan yang amat baik terhadap perbandingan bobot elemen A1 terhadap elemen Aj.



digilib.uns.ac.id

Tabel 2.2 Skala penilaian perbandingan Tingkat Kepentingan 1 3

5

7

9

2,4,6,9 Aji=1/aij

Definisi

Keterangan

Sama pentingnya

Kedua elemen mempunyai pengaruh yang sama. Pengalaman dan penilaian sangat Sedikit lebih memihak satu elemen dibandingkan penting dengan pasangannya. Satu elemen sangat disukai dan secara praktis dominasinya sangat nyata, Lebih penting dibandingkan dengan elemen pasangannya. Satu elemen terbukti sangat disukai dan secara praktis dominasinya sangat nyata, Sangat dibandingkan dengan elemen penting pasangannya. Satu elemen terbukti mutlak lebih disukai Mutlak lebih dibandingkan dengan pasangannya, pada penting tingkat keyakinan tertinggi. Diberikan bila terdapat keraguan penilaian Nilai tengah di antara dua tingkat kepentingan yang berdekatan. Diberikan apabila elemen pada kolom j Kebalikan lebih disukai dibandingkan pasangannya.

Sumber: Saaty, 1994

Saat menyusun angka-angka absolut sebagai skala penilaian berdasarkan kemampuan manusia untuk menilai secara kualitatif, yaitu melalui ungkapan sama, lemah, kuat, amat kuat, dan absolut atau ekstrim. b. Eigenvalue dan eigenvector. Misalkan suatu persepsi untuk setiap perbandingan antara kriteria yang berada dalam satu level atau yang dapat diperbandingkan maka mengetahui kriteria mana yang paling disukai atau paling penting, disusun sebuah matriks perbandingan. Bentuk matriks ini adalah simetris atau biasa disebut dengan matriks bujur sangkar. Apabila ada tiga kriteria yang dibandingkan dalam satu level matriks maka matriks yang terbentuk adalah matriks 3 x 3. Ciri utama dari matriks perbandingan yang dipakai model AHP adalah kriteria diagonalnya



digilib.uns.ac.id

dari kiri atas ke kanan bawah adalah satu karena yang dibandingkan adalah dua kriteria yang sama. Matriks perbandingan yang dibentuk bersifat matriks resiprokal misalnya kriteria A lebih disukai dengan skala 3 dibandingkan kriteria B maka kriteria B lebih disukai dengan skala 1/3 dibandingkan A. Setelah matriks perbandingan untuk sekelompok kriteria telah selesai dibentuk maka langkah berikutnya adalah mengukur bobot prioritas setiap kriteria tersebut dengan dasar persepsi seorang ahli yang dimasukan dalam matriks tersebut. Hasil akhir perhitungan bobot prioritas tersebut merupakan suatu bilangan desimal di bawah satu dengan total prioritas untuk kriteria dalam satu kelompok sama dengan satu. Penghitungan bobot prioritas dipakai cara yang paling akurat untuk matriks perbandingan yaitu dengan operasi matematis berdasarkan operasi matriks dan vektor yang dikenal dengan nama Eigenvektor. Eigenvektor adalah sebuah vektor yang apabila dikalikan sebuah matriks hasilnya adalah vektor itu sendiri dikalikan dengan sebuah bilangan skalar atau parameter yang tidak lain adalah eigenvalue.

$ w O . w «««««««««««««««««««««« dengan, w: eigenvektor O: eigenvalue $: matriks bujursangkar Eigenvektor disebut sebagai vektor karakteristik dari sebuah matriks bujursangkar sedangkan eigenvalue merupakan akar karakteristik dari matriks tersebut. Metode ini yang dipakai sebagai alat pengukur bobot prioritas setiap matriks perbandingan dalam model AHP karena sifatnya lebih akurat dan memperhatikan semua interaksi antar kriteria dalam matriks. Kelemahan metode ini sulit dikerjakan secara manual terutama apabila matriksnya terdiri dari tiga kriteria atau lebih sehingga memerlukan bantuan program komputer untuk memecahkannya.



digilib.uns.ac.id

c. Konsistensi. Salah satu asumsi utama model AHP yang membedakannya dengan model pengambilan keputusan lain dengan tidak adanya syarat konsistensi mutlak. Dengan model AHP yang memakai persepsi manusia sebagai inputnya maka ketidakkonsistenan mungkin terjadi karena manusia memiliki keterbatasan dalam menyatakan persepsinya secara konsisten terutama jika membandingkan banyak kriteria. Berdasarkan kondisi ini maka diyatakan persepsinya dengan bebas tanpa harus berpikir apakah persepsinya tersebut menjadi konsisten nantinya atau tidak. Pengukuran konsistensi dari suatu matriks itu sendiri didasarkan atas eigenvalue maksimum. Eigenvalue maksimum, inkonsistensi yang dihasilkan matriks perbandingan dapat diminimumkan. CI = (O maks n ) (n «««««««««««««««« dengan; CI: Indeks Konsistensi O maks: eigenvalue maksimum n: Orde matriks Eigenvalue dan n ukuran matriks. Eigenvalue maksimum suatu matriks tidak lebih kecil dari nilai n sehingga tidak mungkin ada nilai CI yang negatif. Makin dekat eigenvalue maksimum dengan besarnya matriks, konsisten matriks apabila sama besarnya maka matriks tersebut konsisten 100 % atau inkonsistensi 0%. Dalam pemakaian sehari-hari CI tersebut disebut indeks inkonsistensi karena rumus (2.2) di atas memang lebih cocok untuk mengukur inkonsistensi suatu matriks. Indeks inkonsistensi di atas kemudian diubah ke dalam bentuk rasio inkonsistensi dengan cara membaginya dengan suatu indeks random. Indeks random menyatakan rata-rata konsistensi dari matriks perbandingan berukuran 1 sampai 10 yang didapatkan dari suatu eksperimen oleh Oak Ridge National Laboratory dan dilanjutkan oleh Wharton School.



digilib.uns.ac.id

Tabel 2.3 Pembangkit random (RI) N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI

0

0

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

Sumber: Saaty, 1994

CR

CI ««««««««««««««««««««« RI

dengan; CR = Rasio Konsistensi RI = Indeks Random Selanjutnya

konsistensi

responden

dalam

mengisi

kuesioner

diukur.

Pengukuran konsistensi ini dimaksudkan ketidakkonsistenan respon yang diberikan responden. Saaty (1980) telah menyusun nilai CR (Consistency Ratio) yang diizinkan adalah CR < 0.1. d. Sintesis prioritas. Sebelum dilakukan sintesis prioritas terlebih dahulu dilakukan normalisasi. Normalisasi ini dilakukan untuk mempertimbangkan unit kriteria yang tidak sama. e. Absolute measurement. Dalam pengukuran absolut, seorang pengambil keputusan mengevaluasi tiap alternative dengan cara memberikan penilaian langsung untuk tiap kriteria. Kehadiran atau ketidakhadiran alternatif lain baik relevan ataupun tidak relevan terhadap keputusan, tidak memberikan efek pada rangking alternatifnya. Jenis pengukuran ini juga sering disebut sebagai rating AHP. Skala yang digunakan dalam pengukuran ini adalah skala rating. Skala rating berarti skala yang mencoba untuk meng-kualitatif-kan data kuantitatif. Bobot dari skala yang digunakan diperoleh dengan cara membandingkan dominasi dari tiap skala. Penilaian ini dilakukan oleh pihak yang akan menggunakan skala tersebut. Skala yang digunakan terdiri dari lima level yakni sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah, dan sangat rendah.



digilib.uns.ac.id

f. Prioritas negatif Pengambilan keputusan yang dengan kriteria berkebalikan arah (nilainya) terhadap kriteria yang lain seperti kriteria Benefits dengan Costs dan Opportunities dengan Risks. Terkadang pengambilan keputusan butuh untuk membedakannya

dengan

menggunakan

bilangan

negatif.

Perbandingan

berpasangan maupun rating bilangan yang digunakan adalah positif. Penyelesaian masalah ini maka kriteria dikelompokkan berdasarkan Benefits, Costs, Opportunities, dan Risks (BCOR). Kemudian sintesis prioritasnya dilakukan untuk masing-masing BCOR. Guna mendapatkan rangking alternatif secara keseluruhan maka dibuat satu hirarki AHP untuk mengevaluasi tingkat kepentingan BCOR. Untuk mendapatkan tingkat kepentingan BCOR ini Saaty (2000) lebih memilih rating dibandingkan perbandingan berpasangan. Selanjutnya rangking

sintesis

dari

alternatif

secara

keseluruhan

dilakukan

dengan

menggunakan rumus, yaitu: BO/CR ...................................................................................................2.4 bB + oO + c(1/C) + r(1/R) ....................................................................2.5 bB + oO + c(1-C) + r(1-R)................................................................... 2.6 bB + oO ± cC ± rR ............................................................................... 2.7 dengan; B

= bobot prioritas alternatif untuk benefits setelah idealisasi

O

= bobot prioritas alternatif untuk Opportunities setelah idealisasi

C

= bobot prioritas alternatif untuk Costs setelah idealisasi

R

= bobot prioritas alternatif untuk Risks setelah idealisasi

1/C = 1/(bobot prioritas alternatif untuk Costs) setelah idealisasi 1/R

= 1/(bobot prioritas alternatif untuk Risks) setelah idealisasi

b

= bobot prioritas B

o

= bobot prioritas O

c

= bobot prioritas C

r

= bobot prioritas R



digilib.uns.ac.id

Definisi BCOR dalam kamus Oxford (dalam software AND Complex for Windows version 2.1), yaitu: 1. BeQHILWV DGDODK ³favourable or helpful factor or circumstance; adventage, profit´ (faktor kepuasan atau kemudahan atau keadaan: keuntungan, laba). 2. &RVWV DGDODK ³a loss or sacrifice; an expenditure of time, effort, etc´ (kehilangan atau pengorbanan, waktu yang dihabiskan, usaha). 3. 2SSRUWXQLWLHV

DGDODK

³a

chance

or

opening

offered

by

circumstance´(kesempatan yang ditawarkan oleh keadaan). 4. 5LVNVDGDODK³a chance or possibility of danger, loss, injury, or other adverse consequences´ (kemungkingan terjadinya bahaya, kehilangan, terluka, atau konsekuensi merugikan lainnya). g. Analisis sensitivitas. Pengambilan keputusan, bobot kriteria diusahakan merepresentasikan tingkat kepentingan kriteria yang sesungguhnya. Ketika kriteria tidak dapat diekspresikan dalam

bentuk

kuantitatif

(seperti

biaya,

berat,

volume)

sulit

untuk

merepresentasikan secara akurat tingkat kepentingan tiap kriteria. Pada situasi seperti

ini

proses

pengambilan

keputusan

dapat

ditingkatkan

dengan

mengidentifikasi kriteria kritis dan kemudian kembali mengevaluasi dengan akurat bobot kriteria tersebut. Secara intuisi kriteria dengan bobot paling tinggi adalah kriteria yang paling kritis. Ini tidak selalu benar karena dalam beberapa kasus kriteria dengan bobot terendah boleh jadi adalah kriteria yang kritis. Pengambil keputusan dapat membuat keputusan yang lebih baik apabila seseorang mampu menentukan seberapa kritis tiap kriteria itu. Dengan makna lain, seberapa sensitif rangking aktual dari alternatif mengalami perubahan seiring dengan perubahan bobot kriteria. Menurut Evangelos Triantaphyllou dan Alfonso Sánchez (1997) ada dua masalah analisis sensitivitas yang berhubungan erat. Pertama, seberapa kritiskah tiap kriteria yang ada. Kedua, seberapa kritis ukuran performansi yang bervariasi dari alternatif terhadap rangking dari alternatif. Menurut Evangelos Triantaphyllou dan Alfonso Sánchez (1997) kriteria yang paling kritis didefinisikan dalam dua cara. Pertama, apakah ada indikasi



digilib.uns.ac.id

perubahan alternatif terbaik dan apakah rangking dari alternatif mengalami perubahan (berkebalikan), yaitu: 1. Penentuan kriteria yang paling kritis, Definisi yang dipertimbangkan sebagai berikut: Definisi 1: G

k ,i , j

(1 < i < j < M dan 1 < k < N) menunjukan perubahan

minimum pada bobot Wk saat ini dari kriteria Ck sehingga rangking dari alternatif Ai dan Aj berkebalikan.

G ' k ,i , j = G

k ,i , j

Definisi 2: Percent-Top

x 100/Wk untuk semua 1 < i < j < M dan 1 < k < N. (PT)

kriteria

kritis

adalah

kriteria

yang

berkorespondensidengan nilai G ' k ,i , j (1 < i < j < M dan 1 < k < N) terkecil. Definisi 3: Percent-Any

(PA)

berkorespondensi

criteria

kritis

dengan nilai

G ' k ,i , j

adalah

kriteria

yang

(1 < i < j < M dan 1 < k

< N) terkecil. Definisi 4: derajat kekritisan dari kriteria Ck, dinyatakan sebagai '¶k, adalah jumlah persen terkecil yang dengannya nilai saat ini dari Wk berubah, dengan demikian rangking alternatife yang ada menjadi berubah.

D' k

min { G 'k ,i , j } untuk semua N > k > 1

1i j M

Definisi 5: koefisien sensitivitas dari criteria Ck, dinyatakan sebagai sens(Ck), adalah resiprok dari derajat kekritisan. sens(Ck )

1 D'k

untuk

semua N > k > 1.Teorema yang digunakan untuk menentukan kriteria kritis adalah (dengan asumsi Pi > Pj untuk semua 1 < i < j < M): Teorema 1: Ketika model AHP yang sudah direvisi digunakan kuantitas

G ' k ,i , j (1 < i < j < M dan 1 < k < N, dimana M adalah jumlah alternatif dan N adalah jumlah kriteria) yang dengannya bobot



digilib.uns.ac.id

kriteria yang sekarang Wk dari kriteria Ck akan dimodifikasi sehingga rangking Ai dan Aj berkebalikan.

G k' ,i , j

G k' ,i , j !

Pi Pj

100 , jika (ajk > aik) a jk aik Wk

Pi Pj

x

100 , jika (ajk < aik) a jk aik Wk x

Lebih dari itu persamaan berikut juga harus dipenuhi sehingga G ' k ,i , j adalah feasible. Pi Pj a jk aik

d Wk ««««««««««««««««.............2.8

Persamaan diatas disimpulkan bahwa jika Ai mendominasi Aj (aik > ajk untuk semua N «1 maka tidak mungkin Aj menjadi lebih baik dari Ai. begitu juga kriteria Ck adalah kriteria kuat (robust criterion) jika semua kuantitas

G ' k ,i , j (1 < i < j < M dan 1 < k < N) yang berasosiasi dengannya adalah infeasible. Kriteria yang paling kritis didefinisikan dalam dua kemungkinan cara terhadap perubahan alternatif terbaik (puncak) dan perubahan rangking dari banyak alternatif. Cara pertama digunakan Percent-Top (PT) kriteria kritis. Sedangkan, cara kedua menggunakan Percent-Any (PA) critical criterion. 2. Penentuan ukuran performansi aij yang paling kritis. Definisi 6: i,j,k (1 < i < j < M dan 1 < k < N) menyatakan nilai ambang dari aij, yang mana perubahan minimum yang harus terjadi pada nilai saat ini dari aij sehingga rangking antara Ai dan Ak akan berubah. Definisi 7: derajat kekritisan dari alternatif Ai GLQ\DWDNDQ GHQJDQ µij, sehubungan dengan kriteria Cj adalah jumlah terkecil (%) yang dengannya nilai saat ini dari Aij harus berubah, sehingga rangking dari alternatif Ai berubah. µij = min{ 'ij } , untuk semua M > i > 1 dan N > j > 1«««««2.9 k zi



digilib.uns.ac.id

Definisi 8: Alternatif AL adalah alternatif yang paling kritis jika dihubungkan dengan derajat kekritisan paling kecil. µLk =

^

` untuk semua N > k > 1 ««««« ..........2.10

min min ^'ij `

M t i t1 N t j t1

Definisi 9: koefisien sensitiviitas dari alternatif Ai, sehubungan dengan kriteria Cj, dinyatakan sebagai sens(aij), adalah resiprok dari derajat kekritisan.

sens(a ij )

1 untuk semua M > i > 1 dan N > j > 1 «« .........2.11 'ij

Teorema yang digunakan: Teorema 4 QLODL DPEDQJµi,j,k (dalam %) yang dengannya ukuran performansi dari alternative Ai sehubungan dengan kriteria Cj perlu dimodifikasi sehingga rangking dari alternatif Ai dan Ak berubah. 'i , j , k

( Pi Pk ) 100 «««««««««« x Pi Pk W j akj aij 1 aij

>

@

dan harus memenuhi criteria dibawah ini, µi,j,k < 100 2.4.4 Penilaian Perbandingan Multipartisipan Penilaian yang dilakukan oleh banyak partisipan menghasilkan pendapat yang berbeda satu sama lain. Analytical Hierarchy Process memerlukan satu jawaban untuk matriks perbandingan. Jadi semua jawaban dari partisipan dirata-ratakan. Dalam hal ini Saaty memberikan metode perataan dengan rata-rata geometrik atau geometric mean. Rata-rata geometrik dipakai karena bilangan yang dirataratakan adalah deret bilangan yang sifatnya rasio dan mengurangi gangguan yang ditimbulkan salah satu bilangan yang terlalu besar atau terlalu kecil (Brodjonegoro dan Utama, 1992). Teori rata-rata geometrik menyatakan bahwa jika terdapat n partisipan yang melakukan perbandingan berpasangan, maka terdapat n jawaban atau nilai numerik untuk setiap pasangan.



digilib.uns.ac.id

Mendapatkan nilai tertentu dari semua nilai tersebut, nilai dikalikan satu sama lain kemudian hasil perkalian itu dipangkatkan dengan 1/n. Secara matematis ditulis sebagai berikut: aij = (z1, z2, z3, ..., zn)1/n dengan;

«««««««««««««««««««

aij = Nilai rata-rata perbandingan berpasangan kriteria Ai dengan Aj untuk n partisipan Zi = Nilai perbandingan antara kriteria Ai dengan Aj untuk partisipan i, dengan i = 1, 2, 3, ..., n. n = Jumlah partisipan

2.5 PENGUKURAN PRODUKTIVITAS DENGAN METODE OBJECTIVE MATRIX(OMAX) Scoring system diperlukan untuk mengetahui nilai pencapaian terhadap target yang ditetapkan untuk setiap indikator kinerja. Salah satu metode scoring system digunakan adalah Objective Matrix (OMAX). OMAX merupakan metode pengukuran produktivitas parsial di tiap bagian perusahaan dan penilaian dilakukan terhadap kriteria kualitas yang berhubungan dengan kinerja perusahaan. Metode OMAX pertama kali dikembangkan oleh James L. Riggs (1980) di Oregon State University. Pada mulanya metode ini bertujuan untuk mengatasi permasalahan yang terjadi pada saat pengukuran kinerja yang di dalamnya terdapat unsur manusia, letak permasalahannya pengaruh manusia yang sulit diukur. Hal ini diatasi dengan menerjemahkan performansi manusia ke dalam sesuatu yang lebih kuantitatif. OMAX dapat digunakan untuk mengukur unit-unit kerja, baik dalam skala kecil maupun untuk keseluruhan perusahaan. Tetapi hasil pengukuran performansi dari unit-unit tidak dapat dikaitkan secara aditif untuk merepresentasikan performansi dari induk unit-unit tersebut. Jadi, untuk mengukur keseluruhan organisasi dilakukan proses pembobotan unit terkait.



digilib.uns.ac.id

2.5.1 Model Objective Matrix Struktur dasar dari penyusunan matriks OMAX dipengaruhi oleh beberapa tahapan berikut, yaitu:

1. Pendefinisian (defining). Pada bagian atas matriks terdapat kriteria produktivitas yang merupakan perbandingan. Definisi unjuk kerja produktifitas suatu unit kerja. Kriteria tersebut tidak saling bergantung satu sama lainnya dan merupakan faktor yang dapat diukur. Ukuran mengenai volume dan waktu harus ditentukan terlebih dahulu. Metode pengukuran benar mempertimbangkan kriteria produktivitas sebagai sesuatu yang dikembangkan.

2. Pengukuran (quantifying). Badan matriks menunjukkan tingkat pencapaian untuk kriteria produktivitas. Tingkatan tersebut ditunjukkan dengan 10 skala. Nilai 3 menunjukkan tingkat dimana matriks pengukuran dimulai. Kurang dari hasil minimum yang dapat diterima dianggap nol. Tujuan nyata untuk periode evaluasi dinyatakan dalam 10 tingkatan. Hasil pengukuran bagian-bagian dari unit kerja yang dikembangkan harus disertakan dalam masukan yang dicatat pada baris nilai 0, 3, dan 10.

3. Pencatatan (monitoring). Dasar dari matriks adalah perhitungan dari performace indicator, hasil perhitungan ini terletak di bagian bawah dari matriks. Tingkat operasi yang berlangsung dimasukkan ke dalam baris unjuk kerja di atas badan matriks dan diubah ke dalam nilai pada bagian bawah matriks. Angka pada baris bobot (weight) menunjukkan hubungan dari setiap kriteria produktivitas. Skor yang diperoleh dikalikan dengan bobot dan dimasukkan ke dalam baris nilai (value). Jumlah dari nilai (value) ini adalah performance indicator untuk periode tertentu.



digilib.uns.ac.id

Gambar 2.11 Model OMAX Sumber: Riggs, 1983

2.5.2 Langkah Pengukuran Metode OMAX Perlu diperhatikan dalam melakukan pengisian badan matriks pada model OMAX. Adapun tahapan-tahapan yang dilakukan sebagai berikut: 1. Mengisi kolom kriteria produktivitas. Meletakkan kriteria-kriteria produktivitas ke dalam kolom dan baris kriteria produktivitas (kepala matriks), jumlah kolom disesuaikan dengan jumlah kriteria produktivitasnya. 2. Mengisi badan matriks. Pengisian badan matriks dilakukan dengan langkah, yaitu: a.

Menentukan skor 3. Skor 3 terdiri nilai rata-rata produktivitas yang ada. Skor 3 merupakan standar rata-rata pencapaian nilai produktivitas perusahaan yang diperoleh selama ini.

b.

Menentukan skor 4 sampai dengan skor 10. Menggunakan rumus : Xn = Xn-1 + STDEV ............................................................................... 2.14



digilib.uns.ac.id

dengan; Xn

= Skor 4 sampai dengan skor 10

STDEV = Standar deviasi

c.

Menentukan skor 2 sampai dengan skor 0. Menggunakan rumus, Xn = Xn-1 ± STDEV .............................................................................. 2.15 dengan; Xn

= Skor 2 sampai dengan skor 0

STDEV = Standar deviasi 3. Mengisi skor pencapaian. Cara menyesuaikan nilai badan matriks dengan nilai prestasi kerja pada kepala matriks tiap kriteria produktivitasnya. Penyesuaian tersebut dengan mencari nilai dari badan matriks yang mendekati atau sama dengan nilai prestasi kerja, tetapi dengan syarat nilai badan matriks tersebut tidak boleh lebih baik dibanding dengan prestasi kerja dalam tingkat skornya. Adapun beberapa kasus apabila ditemukan fluktuasi produktivitas yang sangat halus sehingga sampai tidak dimungkinkan terlihatnya pergerakan badan matriks bahkan tidak termasuk di dalam nilai yang ada di badan matriks yang telah disusun maka dalam PPMA disediakan faktor pengali atas nilai standar deviasi yang ada. Faktor pengali ini ditentukan untuk mencari tingkat pencapaian performance kerja hingga diperoleh pergerakan fisik dalam badan objective matrix yang bersangkutan. 4. Mengisi baris bobot. Cara meletakkan hasil perhitungan pembobotan dalam tabel verifikasi data pada tiap baris kriteria produktivitasnya. 5. Menentukan performance indicator parsial. Mengalikan nilai skor pencapaian dengan bobot tiap baris kriteria produktivitasnya. 6. Menentukan performance indicator total. Menjumlahkan

nilai

performance

indicator

produktivitasnya.


parsial

tiap

kriteria


digilib.uns.ac.id

7. Menentukan prosentase index produktivitas. Penentuan index produktivitas dikerjakan dengan perhitungan dari perubahan pada periode sebelumnya, karena perubahan tingkat produktivitas tiap periode tahun dengan periode sebelumnya, sehingga apabila terjadi penurunan produktivitas maka perbaikan dengan segera. Adapun index produktivitas yang menunjukkan prestasi kerja dirumuskan, sebagai berikut: Performance Indicator sekarang - Indicator lalu x 100 % ««««««2.16 Indicator lalu

2.6 PENYELUSURAN TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN Tingkat kepuasan pelanggan adalah hal yang sifatnya kualitatif, untuk itu pengukuran yang dilakukan menggunakan survei dengan para pelanggan perusahaan tersebut sebagai respondennya. Survei ini dikembangkan berdasarkan criteria kepuasan pelanggan yang diberikan oleh Norton dan Kaplan (1996). Survei ini pada dasarnya memperhatikan tiga bagian besar criteria kepuasan pelanggan yaitu seberapa jauh atribut produk atau jasa dan pelayanan diberikan perusahaan mampu memenuhi keperluan dan keinginan pelanggan, seberapa jauh kedekatan hubungan pelanggan dengan perusahaan, serta seberapa jauh citra dan reputasi perusahaan atau produk di mata pelanggan yaitu:

1. Responden. Responden untuk survei/penelitian ini adalah customer dari bengkel SPM-SAR SPEED Solo. 2. Metode sampling. Metode sampling yang digunakan adalah simple random sampling karena seluruh customer dalam populasi diperhitungkan dan tiap customer mempunyai kesempatan yang sama untuk terpilih sebagai subyek. 3. Ukuran sampel. Penentuan ukuran jumlah sampel minimum diharapkan memrepresentasikan semua populasi. Penentuan ukuran jumlah sampel dalam hal ini dengan



digilib.uns.ac.id

menggunakan rumus n berdasarkan pendapat Slovin (Umar, 2003) sebagai berikut: n

N 1 Ne 2

«««««««««««««««««««

dengan; n = jumlah sampel minimum N = jumlah populasi e = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan dengan besar N = 8.153 orang karyawan dan persen kelonggaran yang masih dapat ditolerir 5%, maka besar sampel minimum, yaitu: n

8.153

1 8.153 u 0.05 N t 381,29 | 381

2

«««««««««««««««

4. Pengumpulan data. Data diperoleh dengan Penyebaran kuesioner sebanyak 100 buah kepada customer bengkel SPM-SAR SPEED dengan memberikan kuesioner tersebut kepada customer satu-persatu. Kuesioner yang dibagikan sebanyak 100 buah, namun kuesioner yang kembali hanya 67 buah kuesioner sedangkan 33 buah kuesioner tidak lengkap dalam pengisian. Sebelum diolah lebih lanjut data kuesioner yang terkumpul terlebih dahulu mengalami serangkaian proses analisis data, yaitu: 1. Editing. Editing yaitu proses yang dilakukan setelah data yang terkumpul untuk memilih apakah jawaban kuesioner sudah terisi lengkap atau belum. 2. Coding. Coding yaitu kegiatan pemberian kode tertentu terhadap macam jawaban kuesioner untuk dikelompokkan dalam kategori yang sama.



digilib.uns.ac.id

3. Skoring. Skoring yaitu kegiatan berupa penilaian nilai atau harga yang berupa angka pada jawaban untuk memperoleh data yang kualitatif yang dibutuhkan pada pengujian hipotesis. 4. Tabulating. Tabulating pengelompokkan atas jawaban dengan teliti dan terarah kemudian dihitung dan dijumlahkan sampai terwujud dalam bentuk tabel yang akan dipakai untuk membuat skor dari tabel untuk mendapatkan hubungan antara variabel yang ada. Tabel 2.3 Survei kualitas perusahaan Kriteria ATRIBUT PRODUK DAN PELAYANAN Lama proses transaksi Lama pemenuhan pesanan Kualitas Kenyamanan Produk Kemampuan memenuhi kebutuhan Kesesuaian harga dengan kegunaan Harga atau manfaat produk HUBUNGAN DENGAN PELANGGAN Waktu

Kemampuan memberikan informasi yang Kualitas dibutuhkan pelanggan pelayana Cakupan ketersediaan informasi n produk Kemampuan bertransaksi CITRA DAN REPUTASI Citra Citra Produk Reputasi INDEKS KEPUASAN PELANGGAN (Jumlah nilai total yang ada)

Nilai

Interval 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

8 8 8 8

9 9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 10 9 10

Sumber: Riggs, 1983

Keterangan: 1.

Perusahaan gagal sama sekali untuk memenuhi keinginan pelanggan,.

2.

Perusahaan hampir tidak dapat memenuhi keinginan pelanggan.


10 10 10 10


3.

digilib.uns.ac.id

Perusahaan hanya dapat memenuhi sedikit sekali keinginan pelanggan.

4.

Perusahaan tidak mampu memenuhi sebagian besar keinginan pelanggan.

5.

Perusahaan agak mampu memenuhi sebagian besar keinginan pelanggan.

6.

Perusahaan mampu memenuhi sebagian besar keinginan pelanggan.

7.

Perusahaan mampu memenuhi semua keinginan pelanggan secara standar.

8.

Perusahaan mampu dengan baik memenuhi semua keinginan pelanggan.

9.

Perusahaan mampu dengan sangat baik memenuhi semua keinginan pelanggan,

10. Perusahaan mampu secara luar biasa memenuhi semua keinginan pelanggan.

2.7 PENENTUAN PELANGGAN KEPADA PERUSAHAAN Survei kepada pelanggan untuk melihat sejauh mana tingkat dukungan yang diberikan pelanggan kepada perusahaan. Survei ini dikembangkan dengan memanfaatkan kriteria-kriteria dukungan pelanggan yang diberikan Hartanto (1998). Selain memperlihatkan profil dukungan dengan skor maksimum 75, tabel ini juga mampu memperlihatkan kriteria mana yang menjadi kelemahan perusahaan dalam membentuk dukungan pelanggan dengan melihat nilai dari kriteria yang ada.



digilib.uns.ac.id

Tabel 2.4 Survei dukungan pelanggan No Kriteria 1 Keragaman produk 2 Kemampuan produk memenui kebutuhan Kemampuan untuk tanggap dalam memenuhi 3 keluhan konsumen Tingkat kepedulian terhadap kesejahteraan 4 pelanggan Kemampuan menjawab pertanyaan pelanggan 5 secara kompeten 6 Kemudahan dihubungi pelanggan Kemampuan untuk melibatkan pelanggan dalam 7 proses desain produk Kepercayaan terhadap hubungan bisnis yang 8 selama ini dilakukan 8 Kemudahan informasi produk 10 Komitmen terhadap lingkungan sekitar 11 Komitmen untuk membangun komunitas sosial TOTAL SKOR:

Interval 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sumber: Riggs, 1983

Keterangan: 1. Kriteria ini menjadi salah satu alasan untuk menolak sama sekali segala macam hubungan bisnis dengan perusahaan. 2. Kriteria ini menjadi salah satu alasan bagi saya untuk tidak mendukung perusahaan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk berhubungan bisnis bila keadaan mendesak. 3. Kriteria ini tidak memiliki persepsi apapun bagi keputusan saya untuk berhubungan bisnis dengan perusahaan ini. 4. Kriteria ini menjadi salah satu alasan bagi saya untuk memberikan dukungan seadanya. 5. Kriteria ini menjadi salah satu alasan bagi saya agar selalu memprioritaskan hubungan bisnis dengan perusahaan ini.



digilib.uns.ac.id

2.8 PENENTUAN PENGEMBANGAN ORGANISASI /XWKDQV GDODP EXNXQ\D ³2UJDQL]DWLRQDO %HKDYLRXU´ untuk melihat bagaimana keberhasilan pengembangan suatu organisasi. Luthans menjabarkan bahwa keberhasilan pengembangan suatu organisasi yaitu keberhasilan struktur organisasi, sistem penghargaan dan kepuasan, perilaku pimpinan dan karakteristik pekerjaan. Tabel 2.5 Survei pengembangan organisasi No Kriteria 1 Dimensi : Struktur Organisasi a. Tidak ada kerancuan antar jabatan b. Tidak ada konflik antar jabatan c. Tekanan akan pekerjaan d. Proses evaluasi kerja e. Kerjasama antar pekerja f. Perencanaan aliran kerja g. Hubungan dengan mitra kerja 2 Dimensi : Sistem Penghargaan Kepuasan Kerja a. Proses penggajian b. Proses pengawasan c. Proses promosi d. Proses pemberian jawaban 3 Dimensi : Perilaku Pimpinan a. Hubungan kerja dengan bawahan b. Pemberian motivasi c. Pemberian hukuman d. Pemberdayaan bawahan 4 Dimensi : Karakteristik Pekerjaan a. Cakupan jabatan terhadap pekerjaan b. Tantangan yang diberikan c. Proses feedback TOTAL SKOR:

Interval 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Sumber: Riggs, 1983

Keterangan: 1. Organisasi sangat buruk dalam kriteria bersangkutan. 2. Organisasi buruk dalam kriteria bersangkutan. 3. Organisasi biasa-biasa saja dalam kriteria bersangkutan. 4. Organisasi baik dalam kriteria bersangkutan. 5. Organisasi sangat baik dalam kriteria bersangkutan.



digilib.uns.ac.id

2.9 PENENTUAN TINGKAT KEPUASAN KERJA KARYAWAN Kepuasan kerja diukur dengan menggunakan survei kepuasan kerja karyawan yang didasarkan pada kriteria yang dikembangkan oleh Weiss (Minnesota Satisfaction Questionare). Survei ini memperhatikan tiga aspek kepuasan utama meliputi : Kepuasan internal (individu), Kepuasan eksternal dan Kepuasan umum. Tabel 2.6 Survei kepuasan kerja karyawan No Kriteria 1 Kepuasan Internal a. Saya diberi kesempatan untuk mengembangkan kemampuan saya b. Saya puas dengan prestasi saya selama ini c. Saya mampu untuk selalu bekerja d. Saya diberi kesempatan untuk mahir pada pekerjaan saya e. Saya diberi upah/gaji yang memadai f. Saya puas bergaul dengan rekan sekerja g. Saya diberi kesempatan untuk mencoba metode Sendiri h. Saya mampu melakukan sesuatu yang tidak bertentangan dengan nilai yang ada I. Saya diberi kesempatan melakukan sesuatu untuk orang lain j. Saya puas dengan kondisi kerja saya 2 Kepuasan Eksternal a. Saya diberi kesempatan untuk memberitahu seseorang apa yang harus dilakukan b. Saya diberi kesempatan untuk terlibat dalam pelaksanaan kebijakan perusahaan c. Saya puas dengan pujian yang saya terima selama ini d. Saya diberi kebebasan untukl menilai diri dan hasil kerja saya e. Saya merasa sangat mantap dengan pekerjaan saya selama ini f. Saya diberi kesempatan untuk melakukan sesuatu yang berbeda dari waktu ke waktu 3 Kepuasan Umum a. Saya bebas untuk berhubungan dan berkomunikasi dengan atasan


Interval 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


digilib.uns.ac.id

1 2 3 4 5 b. Saya puas dengan kemampuan atasan saya TOTAL SKOR: Sambungan tabel 2.6 Sumber: Riggs, 1983

Keterangan: 1. Sangat tidak setuju 2. Tidak setuju 3. Tidak berpendapat 4. Setuju 5. Sangat setuju

2.10 PENENTUAN TINGKAT PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN Margerison (1998), dalam makalahnya yang berjudul ³7RS ([HFXWLI $GGUHVVLQJ WKHLU PDQDJHPHQW GHYHORSPHQW QHHGV´ yang dimuat dalam jurnal Leadership organizational development memberikan 5 kriteria oleh organisasi yang memilki proses pengembangan karir yang baik. Kriteria ini meliputi adanya bagian atau unit yang mampu mengidentifikasikan potensi yang terdapat dalam diri setiap karyawan, adanya pemberian tanggungjawab yang lebih besar kepada setiap karyawan secara bertahap, adanya struktur organisasi yang menunjang proses pengembangan kemampuan kerja, adanya proses rotasi kerja yang baik sehingga mampu meningkatkan pengalaman karyawan dan sifat pekerjaan yang mampu mendukung dan membangkitkan potensi keahlian yang ada dalam diri karyawan. Jenis survei yang mengacu pada kriteria di atas, untuk menilai bagaimana tingkat pengembangan karir yang dimiliki karyawan. Tabel 2.7 Survei pengembangan karir karyawan No 1 2

3

Kriteria Perusahaan saya mempunyai bagian kerja yang 1 memonitor potensi yang ada pada diri karyawan Setiap anggota perusahaan dapat memberi masukan kepada unit kerja yang bertugas memonitor potensi 1 tersebut, tentang potensi seseorang Saya merasakan pemberian tanggungjawab 1 pekerjaan yang lebih besar dari waktu ke waktu


Interval 2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5


4

5

6

7

8

9

10

digilib.uns.ac.id

Saya kemungkinan besar memilkiki kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan saya sekarang ini, bila dikerjakan pada saat saya baru bekerja di perusahaan ini Menurut saya, perubahan jabatan dan pekerjaan yang saya alami mampu mengembangkan kemampuan memimpin dalam diri saya Pada saat saya mengalami pergantian jabatan, jabatan baru yang saya tempati, biasanya lebih baik dari jabatan sebelumnya Proses rotasi kerja di perusahaan saya akan mencakup keseluruhan unit yang ada di perusahaan (tidak terus menerus berkutat pada suatu bagian) Seluruh pekerjaan yang pernah saya lakukan selalu memilki tantangan yang mampu membangkitkan motivasi saya Semua pekerjaan yang pernah saya lakukan, mampu mendorong pengembangan keahlian dan kemampuan kerja saya Perubahan suasana akibat pergantian jabatan yang saya alami tidak mematikan kreativitas saya TOTAL SKOR:

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Sambungan table 2.7 Sumber: Riggs,1983

Keterangan : 1. Sangat tidak setuju 2. Tidak setuju 3. Tidak berpendapat 4. Setuju 5. Sangat setuju 2.11 PENELITIAN PENDUKUNG Beberapa

penelitian-penelitian

serupa

tentang

pengukuran

kinerja

perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, diantaranya yaitu : 1. Sistem Pengukuran Kinerja : Studi Kasus dengan Balanced Scorecard oleh Henny, M.Dachyar. Dimana tujuan dari penelitian ini yaitu : a) Menentukan dan melakukan eksplorasi pada konsep-konsep system baru pengukuran kinerja perusahaan yang ada



digilib.uns.ac.id

b) Memilih salah satu sistem baru yang ada berdasarkan cakupan data yang diambil dan menganalisanya sebagai sebuah studi kasus. Dalam penelitian ini system yang dipilih adalah Balanced scorecard c) Meneliti proses perancangan konsep dari Balanced scorecard d) Penggunaan Matrix Objectif (OMAX) untuk memberikan gambaran mengenai indeks dari masing-masing perspektif 2. Perancangan Sistem Pengukuran Performansi PT.Abadi Adimulia Surabaya menggunakan Metode Balanced Scorecard oleh Nasrullah Jamalludin, Arman Hakim Nasution dan I K Gunarta. Penelitian ini mencakup : a) Penentuan tujuan perancangan system pengukuran performansi yaitu : mengidentifikasi key performance indicators sesuai dengan visi dan tujuan perusahaan serta memenuhi kebutuhan informasi mengenai performansi perusahaan untuk meningkatkannya secara terus menerus. b) Penentuan pihak yang terlibat dalam proses perancangan yaitu dari pihak perusahaan dan pihak peneliti. Tim yang terlibat adalah top level/senior management seperti managing director, financial manajer, marketing & sales director, manufacturing director, general affair and personal manajer dan beberapa staff lainnya. c) Pengukuran terhadap masing-masing perspektif menggunakan Analytical Hierarchy process (AHP) 3. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Perguruan Tinggi dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (studi kasus di jurusan Teknik Industri ITS Surabaya) oleh Iwan Vanany, Sritomo Wignjosoebroto dan Arman Hakim Nasution. Penelitian ini mencakup : a) Perancangan system desain hirarki pengukuran kinerja dilakukan dengan bantuan

program

dengan

aplikasi

Visual

Basic

yang

diharapkan

memudahkan pemahaman kinerja dari obyek penelitian secara keseluruhan dan memahami keterkaitannya dengan perspektif yang ada beserta indicator kinerja yang mempengaruhinya.



digilib.uns.ac.id

b) Penggunaan Analytical Hierarchy process (AHP) untuk menentukan bobot kriteria dari tujuan yang ada pada masing-masing perpektif 4. Penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen (studi kasus pada PT. Polowijo Gosari Gresik) oleh Faizah Hidayati. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui perbedaan kinerja pada PT.Polowijo Gosari Gresik bila diukur dengan Balanced Scorecard disbanding dengan pengukuran kinerja sebelumnya.



digilib.uns.ac.id

BAB III METODOLOGI PENELITIAN Bab ini membahas mengenai kerangka pemikiran yang digunakan dalam penelitian beserta penjelasan singkat yang diuraikan dalam bentuk tahapan yang dilakukan, dapat dilihat pada gambar 3.1 di bawah ini. Identifikasi Masalah

Perumusan Masalah dan Tujuan

Studi Pustaka

Penentuan Model Penelitian

Identifikasi elemen dari setiap perspektif

Pembobotan dengan AHP

Pemodelan dengan BSC

Pembuatan Model Hierarki Pengumpulan Data untuk masing±masing Perspektif Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan Pengolahan Data untuk masing±masing Perspektif

Konsisten ?

Tidak

Ya

Penentuan Bobot Kriteria & Subkriteria

A

commit to user III-1


digilib.uns.ac.id

A

Pengisian kolom produktivitas

Pengisian badan matriks

Pengisian skor pencapaian

Pengisian baris bobot

Penentuan performance indicator parsial

Penentuan performance indicator total

Penentuan prosentase index produktivitas

Analisis dan Interpretasi Hasil

Kesimpulan & saran

Gambar 3.1 Metodologi penelitian

3.1 TAHAP IDENTIFIKASI DAN STUDI PENDAHULUAN Tahap identifikasi dan studi pendahuluan merupakan tahap awal penelitian yang dilakukan di bengkel SPM ± Sar Speed. 1. Identifikasi masalah. Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan oleh Bengkel SPM± Sar Speed adalah sistem akuntansi tradisional. Dalam sistem akuntansi tradisional hanya aspek finansial saja yang diukur. Bengkel SPM ± Sar Speed mengukur tingkat keberhasilan atau kinerja perusahaan dengan memilih keuntungan yang didapat dari segi keuangan tanpa memperhatikan aspek lain diluar aspek finansial, seperti keahlian atau ketrampilan yang dimiliki karyawannya, mutu atau kualitas



digilib.uns.ac.id

produk atau jasa yang dihasilkan, hubungan (relationship) dengan konsumen, kemampuan sistem informasi manajemen serta kepuasan dari konsumen. 2. Perumusan masalah. Perumusan

masalah

pada

penelitian

ini

adalah

sebagai

berikut,

³%DJDLPDQDNDKSHQHUDSDQVLVWHPSHQgukuran kinerja dengan pendekatan metode Balanced Scorecard pada Bengkel SPM ± Sar Speed ?´ 3. Penentuan tujuan. Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan yang dicapai dari penelitian ini adalah untuk mengukur keberhasilan perusahaan dilihat dari setiap perspektif yang ada dalam balanced scorecard serta merekomendasikan upayaupaya yang perlu dilakukan untuk perbaikan kinerja perusahaan. 4. Studi pustaka. Tahap studi pustaka dapat dilakukan dengan beberapa cara antara lain dengan pembacaan literatur, laporan hasil penelitian yang telah dilakukan, pencarian informasi dari media massa, hasil diskusi dengan orang lain, serta pengamatan terahadap kondisi dan fenomena di lapangan. Sumber-sumber tersebut banyak memberikan masukan-masukan berharga yang semakin mengarahkan penelitian sesuai dengan konteks nyata masalah. Teori-teori dalam penelitian meliputi Konsep pengukuran kinerja, konsep Balanced Scorecard dengan keempat perpektifnya (finansial, customer, learning and growth dan internal business processes), metode pembobotan kriteria dengan AHP. 5. Identifikasi elemen dari setiap perspektif Identifikasi elemen dari setiap perspektif diperoleh melalui dua tahap, yaitu : a. Studi literatur. Dari studi literatur ini didapatkan beberapa tolak ukur untuk setiap perspektif, yaitu: 1. Perspektif finansial. a) Tingkat pertumbuhan penjualan. b) Return on Capital Employed. c) Return on Investment. d) Tingkat penggunaan investasi.



digilib.uns.ac.id

e) Laba atas dana operasi. 2. Perspektif pelanggan. a) Pangsa pasar. b) Prosentase tingkat pertumbuhan pelanggan. c) Kepuasan pelanggan. d) Rasio jumlah keluhan terlayani. e) Tingkat dukungan pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal. a) Jumlah produk baru. b) Jumlah produk gagal. c) Tingkat keberhasilan pengembangan organisasi. 4. Perspektif belajar dan pertumbuhan. a) Tingkat kepuasan karyawan. b) Produktivitas relatif karyawan. c) Tingkat pengembangan karir karyawan. d) Prosentase ketersediaan informasi. e) Prosentase saran bawahan yang diimplementasikan. b.

Studi lapangan. Studi lapangan dengan melakukan wawancara kepada manajemen Bengkel

SPM ± Sar Speed. Elemen yang didapatkan dari studi literatur tidak semuanya dipakai Bengkel SPM ± Sar Speed. Hasil yang diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen untuk setiap perspektif, elemen yang dipakai adalah yaitu: 1. Perspektif Keuangan, Tingkat pertumbuhan penjualan 2. Perspektif Pelanggan, a) Persentase tingkat pertumbuhan pelanggan b) Kepuasan pelanggan c) Tingkat dukungan pelanggan 3. Perspektif proses bisnis internal, Tingkat keberhasilan pengambangan organisasi (manajer, staf & mekanik) 4. Perspektif proses belajar dan pertumbuhan a) Tingkat kepuasan karyawan (manajer, staf & mekanik) b) Produktivitas relatif karyawan



digilib.uns.ac.id

c) Tingkat pengembangan karir (manajer, staf & mekanik)

3.2

TAHAP PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Tahap kedua dalam penelitian ini adalah tahap pengumpulan dan

pengolahan data.

Pada tahap ini dilakukan kegiatan survei penelitian serta

melakukan pengolahan data elemen dari setiap perspektif. Selain itu juga dilakukan pembobotan untuk setiap perspektif dan elemen-elemen di dalamnya. Pengolahan data untuk masing-masing perspektif adalah sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan, Elemen yang dipakai dalam perspektif ini adalah prosentase tingkat pertumbuhan penjualan yang dihitung dengan menggunakan rumus : {(Tk.Penjualan thn t) ± (Tk.Penjualan thn t ± 1)} x 100% ««««« 3.1 Tk. Penjualan thn t ± 1 2. Perspektif Pelanggan, Kepuasan pelanggan dan tingkat dukungan pelanggan diukur dengan melakukan survei melalui penyebaran kuesioner kepada pelanggan Bengkel SPM ± Sar Speed. Sedangkan untuk persentase tingkat pertumbuhan pelanggan dihitung dengan menggunakan rumus yaitu: {(Jml pelanggan thn t) ± (Jml pelanggan thn t ± 1)} x 100% «««« Jml pelanggan thn t ± 1 3. Perspektif proses bisnis internal, Jumlah produk jasa baru yang dihasilkan oleh perusahaan dan jumlah produk jasa yang dihapus didapat dari dokumentasi data perusahaan selama tiga tahun dari tahun 2006 sampai tahun 2008. 4. Perspektif proses belajar dan pertumbuhan Tingkat kepuasan karyawan diukur dengan melakukan survei melalui penyebaran kuesioner kepada semua karyawan bengkel SPM ± Sar Speed. Tingkat Pengembangan karir karyawan juga sama cara mengukurnya tetapi respondennya hanya terdiri dari staf dan manager bengkel SPM ± Sar Speed. Sedangkan produktivitas relative karyawan dihitung dengan rumus :

PRK

««««««««««« TotalPenju alan TotalJumlacommit hKaryawan to user III-5


digilib.uns.ac.id

3.3 TAHAP ANALISA INTEPRETASI HASIL Tahap analisa dan kesimpulan merupakan tahap akhir dari penelitian yang menjelaskan kesimpulan akhir dan solusi yang diberikan bagi bengkel SPM-Sar Speed. Langkah selanjutnya setelah pengolahan data, adalah menganalisa gambaran pencapaian beberapa tolak ukur Balanced Scorecard serta indeks perspektif yang ada untuk masing-masing perspektif seperti yang terdapat pada matriks objektif yang terbentuk.

3.4 TAHAP ANALISA INTEPRETASI HASIL Tahap akhir dalam penelitian ini adalah kesimpulan dan saran. Kesimpulan ini merupakan jawaban dari tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini. Berdasarkan kesimpulan tersebut, dapat diajukan saran bagi pihak manajemen organisasi/perusahaan dan sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya bagi peneliti lain guna mengembangkan dan menyempurnakan penelitian ini.



digilib.uns.ac.id

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pada bab ini akan diuraikan Proses pengumpulan data dan pengolahan data dalam penelitian. Proses pengumpulan dan pengolahan data meliputi pengolahan data untuk masing-masing perspektif Balanced Score Card, Pembobotan dengan metode Analytical Hierarchy Process, dan Evaluasi Performansi dengan metode Objective Matrix. 4.1 PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan tiga cara yaitu : 1. Wawancara : pengumpulan data dengan tanya jawab secara langsung kepada pihak manajemen. Wawancara dilakukan untuk melakukan identifikasi elemen dari setiap perspektif 2. Dokumenter : mencatat data-data dokumen yang ada pada Bengkel khususnya data-data yang relevan dengan masalah yang diteliti, misalnya data tingkat pertumbuhan penjualan, tingkat pertumbuhan pelanggan dan data jumlah produk baru. 3. Kuesioner : pengumpulan data dengan penyebaran angket kepada karyawan (perspektif proses internal bisnis dan perspektif proses belajar dan pertumbuhan) dan pelanggan (perspektif pelanggan). Hasil dari kuesioner ini nantinya diharapkan seobjektif mungkin sehingga dapat membantu dalam menganalisa data sehingga dapat diperoleh hasil yang maksimal untuk mengukur kinerja Bengkel

dengan memperhitungkan keempat perspektif

dalam Balanced Scorecard. 4.2 PENGOLAHAN DATA Berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan, maka langkah selanjutnya yaitu melakukan pengolahan data pengukuran kinerja bengkel SPM-Sar Speed dengan menggunakan metode balanced scorecard.

commit to user IV-1


digilib.uns.ac.id

4.2.1 Pemetaan Strategi ke dalam Format Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah sistem pengukuran yang menterjemahkan visi, misi dan

strategi

bengkel.

Dalam

penyusunannya,

pihak

bengkel

harus

mentransformasikan visi, misi dan strategi ke dalam suatu himpunan tolak ukur yang terintegrasi satu sama lain dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Adapun visi dan misi bengkel SPM-Sar Speed adalah sebagai berikut: Visi

:Menjadi yang terdepan dalam layanan dibidang usaha perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor di solo raya.

Misi

:

1. Mencari pendapatan melalui usaha jasa perbaikan kendaraan bermotor 2. Mengerjakan perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor segala merk maupun jenis secara profesional 3. Mengedepankan team work dalam sistem layanan terpadu serta hasil yang berkualitas untuk mencapai kepuasan pelanggan 4. Membuka lapangan pekerjaan bagi yang berdedikasi serta memiliki kompetensi di bidang otomotif Untuk menjalankan visi dan misi agar berjalan membutuhkan strategi sedangkan strategi yang ada di bengkel SPM-Sar Speed dapat dilihat pada tabel 4.1. Tabel 4.1 Strategi Bengkel SPM-Sar Speed No. 1.

2.

Strategi Merintis bisnis yang unggul dengan memperluas usaha agar mampu bertahan dan berkembang di masa yang akan datang Mengembangkan usaha secara berkesinambungan dengan memanfaatkan aset yang dimiliki secara optimal Peningkatan daya saing melalui jalinan hubungan yang baik dengan para

3.

pelanggan, keunggulan dalam segi pelayanan dan penguasaan teknologi mutakhir

commit to user IV-2


4.

digilib.uns.ac.id

Merespon dan mengambil tindakan korektif terhadap segala keluhan yang disampaikan oleh pelanggan Menciptakan suasana kondusif, solidaritas dan harmonisasi antara sesama

5.

karyawan dan dengan pihak pimpinan bengkel agar kekuatan organisasi senantiasa terjaga

6.

Merekrut tenaga kerja yang profesional dan berkualitas

7.

Memberikan motivasi dan meningkatkan produktivitas karyawan

8.

Meningkatkan ketrampilan karyawan dengan cara memberikan pelatihan kepada mekanik untuk mengikuti training / workshop otomotif

Sambungan tabel 4.1

commit to user IV-3

Merintis bisnis yang unggul dengan memperluas usaha agar mampu bertahan dan berkembang di masa yang akan datang

Mengembangkan usaha secara berkesinambungan dengan memanfaatkan aset yang dimiliki secara optimal

Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan dengan cara memberikan pelayanan secara profesional

Merespon dan mengambil tindakan korektif terhadap segala keluhan D.2 Meningkatkan kualitas pelayanan untuk meminimalkan keluhan yang disampaikan oleh pelanggan

Menciptakan suasana kondusif, solidaritas dan harmonisasi antara sesama karyawan dan dengan pihak pimpinan bengkel agar kekuatan

Merekrut tenaga kerja yang profesional dan berkualitas

Memberikan motivasi dan meningkatkan produktivitas karyawan

Meningkatkan ketrampilan karyawan dengan cara memberikan pelatihan kepada mekanik untuk mengikuti training / workshop otomotif

1

2

3

4

5

6

7

8

Strategic Objective

commit to user IV-3

H.2 Melengkapi dan memperbarui peralatan bengkel dengan peralatan yang berteknologi mutakhir

G.2 Menerapkan sanksi sesuai dengan peraturan yang diberlakukan bagi karyawan yang melanggar peraturan H.1 Melakukan kerjasama dengan bengkel-bengkel resmi (Nasmoco dan Astra) dalam rangka memberikan pelatihan mekanik otomotif untuk mobilmobil yang baru

G.1 Memberikan reward / penghargaan bagi karyawan terbaik

F.2 Melakukan kerjasama dengan BLK dalam mencari karyawan

F.1 Melakukan seleksi secara profesional dan transparan

pelanggan E.1 Memperbaiki iklim kerja E.2 Menerapkan peraturan yang tegas dan disiplin

C1. Mempertahankan kesetiaan pelanggan C2. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan C3. Melakukan komunikasi secara ramah dan sopan kepada setiap D.1 Mempertahankan kesetiaan pelanggan

B3. Melakukan promosi secara efektif

B2. Meningkatkan kualitas sistem informasi

A1. Meningkatkan pendapatan bengkel A2. Meningkatkan pangsa pasar A3. Meningkatkan pertumbuhan jumlah pelanggan B1. Meningkatkan kinerja administrasi keuangan

Strategi

No.

Tabel 4.2 Penjabaran strategi ke dalam Strategic Objective dan KPI

bengkel beserta KPI yang digunakan untuk mengukur sejauh mana strategic objective dapat tercapai (tabel 4.2).

3. Produktivitas relatif karyawan

2. Kepuasan kerja karyawan

1. Pengembangan karir karyawan

Keberhasilan pengembangan organisasi

3. Dukungan pelanggan

2. Kepuasan pelanggan

1. Persentase pertumbuhan pelanggan

Persentase pertumbuhan penjualan

KPI

Melalui wawancara dengan pihak pemilik dan pihak manajemen bengkel, didapatkan strategic objective sesuai dengan strategi

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id


Setelah

digilib.uns.ac.id

diketahui

mengelompokkan

strategic

masing-masing

objective

dan

strategic

KPI

objective

maka

selanjutnya

berdasarkan

empat

perspektif dalam balanced scorecard seperti pada tabel 4.3. Tabel 4.3 Pengelompokan Strategic Objective pada keempat perspektif BSC Perspektif

Keuangan

Strategic Objective A1. Meningkatkan pendapatan bengkel A2. Meningkatkan pangsa pasar A3. Meningkatkan pertumbuhan jumlah pelanggan B1. Meningkatkan kinerja administrasi keuangan B2. Meningkatkan kualitas sistem informasi B3. Melakukan promosi secara efektif C1. Mempertahankan kesetiaan pelanggan

Pelanggan

Proses bisnis internal

KPI

Persentase pertumbuhan penjualan

1. Persentase pertumbuhan pelanggan

C2. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan C3. Melakukan komunikasi secara ramah dan sopan kepada setiap 2. Kepuasan pelanggan pelanggan D.1 Mempertahankan kesetiaan pelanggan D.2 Meningkatkan kualitas pelayanan untuk meminimalkan keluhan 3. Dukungan pelanggan pelanggan E.1 Memperbaiki iklim kerja Keberhasilan pengembangan

E.2 Menerapkan peraturan yang tegas dan disiplin F.1 Melakukan seleksi secara profesional dan transparan F.2 Melakukan kerjasama dengan BLK dalam mencari karyawan G.1 Memberikan reward / penghargaan bagi karyawan terbaik G.2 Menerapkan sanksi sesuai dengan peraturan yang Pembelajaran diberlakukan bagi karyawan yang melanggar peraturan dan H.1 Melakukan kerjasama dengan bengkel-bengkel resmi pertumbuhan (Nasmoco dan Astra) dalam rangka memberikan pelatihan mekanik otomotif untuk mobil-mobil yang baru H.2 Melengkapi dan memperbarui peralatan bengkel dengan peralatan yang berteknologi mutakhir

organisasi 1. Pengembangan karir karyawan 2. Kepuasan kerja karyawan

3. Produktivitas relatif karyawan

4.2.2 Pengolahan Data Masing-Masing Perspektif Balanced Scorecard Berdasarkan hasil pengelompokan strategic objectif dan KPI sesuai dengan empat perspektif dalam balanced scorecard, maka pada bagian pengolahan data ini dimulai dari pengukuran kinerja untuk masing-masing perspektif dalam balanced scorecard yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif belajar & pertumbuhan. 4.2.3 Perspektif Keuangan Tolak ukur yang dipakai oleh Bengkel SPM-SAR SPEED untuk perpektif finansial ini hanya prosentase pertumbuhan penjualan. Walaupun sebenarnya masih ada beberapa tolak ukur lain yang bisa dipakai seperti return on capital

commit to user IV-4


digilib.uns.ac.id

employed (ROCE), return on investment (ROI), tingkat penggunaan investasi dan rasio laba atas dana operasi. Tetapi pihak manajemen tidak menggunakannya karena pihak manajemen keuangan tidak membuat atau menyusun

proyeksi

neraca dan arus dana. Untuk mengukur prosentase pertumbuhan penjualan diperlukan data jumlah penjualan yang dilakukan oleh Bengkel setiap tahunnya. Data penjualan yang diperlukan adalah selama 4 tahun, yaitu dari tahun 2005 ± 2008. Berikut ini adalah data tingkat pertumbuhan penjualan Bengkel SPM-SAR SPEED selama 4 tahun : Tabel 4.1 Tingkat pertumbuhan penjualan Tahun

Penjualan/ income

2005

319.779.600

2006

441.507.750

2007

559.151.500

2008

658.102.900

Dari tabel diatas terlihat bahwa penjualan atau income yang diperoleh Bengkel

mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Untuk mengetahui

prosentase pertumbuhan penjualan dihitung dengan menggunakan rumus : {(Tk.Penjualan thn t) ± (Tk.Penjualan thn t ± 1)} x 100% Tk. Penjualan thn t ± 1

....... 4.1

Berikut ini adalah penghitungan prosentase pertumbuhan penjualan selama tiga tahun : 1. Persentase pertumbuhan penjualan tahun 2006 : { 441.507.750 ± 319.779.600 } x 100 % = 38,07 % 319.779.600 2. Persentase pertumbuhan penjualan tahun 2007 : { 559.151.500 ± 441.507.750 } x 100 % = 26,65 % 441.507.750 3. Persentase pertumbuhan penjualan tahun 2008 :

commit to user IV-5


digilib.uns.ac.id

{ 658.102.900 ± 559.151.500 } x 100 % = 17,70 % 559.151.500 4.2.4 Perspektif Pelanggan Tolak ukur yang dipakai oleh Bengkel SPM-SAR SPEED untuk perpektif pelanggan ada 3 yaitu prosentase tingkat pertumbuhan pelanggan, kepuasan pelanggan dan tingkat dukungan pelanggan. a. Persentase tingkat pertumbuhan pelanggan Untuk mengukur prosentase tingkat pertumbuhan pelanggan diperlukan data jumlah pelanggan yang dimiliki oleh Bengkel

setiap tahunnya. Data jumlah

pelanggan yang diperlukan adalah selama 4 tahun, yaitu dari tahun 2005 ± 2008. Berikut ini adalah data tingkat pertumbuhan pelanggan Bengkel SPM-SAR SPEED selama 4 tahun : Tabel 4.2 Tingkat pertumbuhan pelanggan Tahun

Jumlah Pelanggan

2005

5.283

2006

5.621

2007

5.963

2008

6.388

Jumlah pelanggan Bengkel SPM-SAR SPEED dari tahun 2005 terus mengalami peningkatan sampai tahun 2008. Prosentase peningkatan jumlah pelanggan dapat dihitung dengan menggunakan rumus : {(Jml pelanggan thn t) ± (Jml pelanggan thn t ± 1)} x 100% Jml pelanggan thn t ± 1

.... 4.2

Berikut ini adalah penghitungan prosentase pertumbuhan jumlah pelanggan selama tiga tahun : 1) Prosentase pertumbuhan pelanggan tahun 2006 : { 5.621 ± 5.283 } x 100 % = 6,39 % 5.283

commit to user IV-6


digilib.uns.ac.id

2) Prosentase pertumbuhan pelanggan tahun 2007 : { 5.963 ± 5.621 } x 100 % = 6,08 % 5.621 3) Prosentase pertumbuhan pelanggan tahun 2008 : { 6.388 ± 5.963 } x 100 % = 7,13 % 5.963 b. Kepuasan Pelanggan Untuk mengetahui sejauh mana kepuasan pelanggan terhadap kualitas jasa maupun produk yang diberikan oleh bengkel. 1. Pengumpulan data, Data diperoleh dengan menyebarkan kuesioner sebanyak 100 buah kepada customer Bengkel SPM-SAR SPEED dengan menyebarkan kuesioner pada setiap pelanggan yang melakukan servis di bengkel. Kuesioner yang dibagikan sebanyak 100 buah, namun kuesioner yang sah (diisi lengkap) hanya 67 buah kuesioner, 33 buah kuesioner tidak lengkap dalam pengisian. 2. Uji validitas dan reliabilitas, Pengujian dimulai dengan uji validitas dan kemudian dilanjutkan dengan uji reliabilitas. Uji validitas yang dilakukan adalah uji validitas prediktif dengan tujuan untuk mengetahui hasil pengukuran suatu konsep/kriteria berdasarkan respon individu yang berbeda. Hipotesa untuk pengujian validitas ini adalah bahwa skor jawaban setiap responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya, angka korelasi jawaban responden dihitung dengan rumus product moment:

rxy

1 ¦ &8 ¦ & ¦ 8

1¦ &

2

¦ & 1 ¦ 8 2 ¦ 8 2

2

................................4.3

dengan; X = skor pertanyaan Y = skor total Angka korelasi (r-hitung) dibandingkan dengan angka korelasi tabel (r-tabel). Angka korelasi tabel untuk 100 responden adalah 0,195. Jika angka korelasi hitung lebih besar dari angka korelasi tabel maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor

commit to user IV-7


digilib.uns.ac.id

variabelnya. Jika angka korelasi hitung lebih kecil dari angka korelasi tabel, maka hipotesa ditolak dan disimpulkan bahwa jawaban responden tidak valid. Contoh perhitungan manual uji validitas untuk responden 1 adalah sebagai berikut :

1 ¦ &8 ¦ & ¦ 8

rxy

1¦ & r

r

2

¦ & 1 ¦ 8 2 ¦ 8 2

2

(10 x12219) (46 x2652)

^(10 x214) (46) `^(10 x703934) (7033104) ` 2

122190 121992

^2140 - 2116`^7039340 7033104`

r

198 386,864

r

0,5118

Dari perhitungan uji validitas untuk responden 1 diperoleh r = 0,51180. Nilai r tersebut kemudian dibandingkan dengan angka korelasi (r) product momen. Dalam hal ini angka korelasi tabel adalah 0,195, diperoleh hasil bahwa r lebih besar dari angka korelasi tabel, maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya. Ini berarti data dapat dikatakan valid. Untuk perhitungan keseluruhan uji validitas dapat dilihat pada lampiran 8. Hasil dari keseluruhan perhitungan uji validitas untuk 67 data terdapat 47 data yang valid dan 20 data yang tidak valid. Setelah terbukti valid, maka dilakukan uji reliabilitas terhadap 40 responden. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi jawaban responden dalam mengukur suatu konsep yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan rumus &URQEDFK¶V$OSKD\DQJELDVDGLJXQDNDQXQWXNPHQFDULQLODi reabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai,misalnya 0-10, 0-100 atau bentuk skala 1-3,1-5 atau 1-7. Perhitungan nilai reabilitas instrumen ini dilakukan dengan menggunakan rumus :

commit to user IV-8


digilib.uns.ac.id

2 ................................................................................ 4.4 ª k º ª 6V b º 1 2 » « k 1» « Vt ¼ ¼¬ ¬ dengan; r11 = reliabilitas instrumen

r11

k = banyak butir pertanyaan

V t2 = varians total 6V b2 = jumlah varians butir

Tabel 4.3 Rekap data 40 responden untuk perhitungan reliabilitas No. Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Waktu 8 8 10 9 8 8 6 8 8 7 8 8 8 9 8 8 8 8 8 8 8 10 8 8 10 8 8 8 9 6 7 8

Kuaitas Produk 5 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4

Harga 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 5 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 3 5 3

Kualitas Pelayanan 20 18 18 18 17 16 14 16 16 13 15 16 16 16 14 16 16 14 15 18 17 20 16 15 19 19 16 17 18 16 15 15

commit to user IV-9

Citra Bengkel 9 10 8 10 8 10 7 9 8 6 8 10 8 8 6 8 8 7 8 9 8 10 7 10 9 8 8 8 9 7 8 7

Skor 46 44 45 47 42 42 35 41 40 32 38 42 38 42 35 40 40 37 38 43 41 48 40 41 46 45 40 40 44 36 38 37

Kuadrat Total Skor 2116 1936 2025 2209 1764 1764 1225 1681 1600 1024 1444 1764 1444 1764 1225 1600 1600 1369 1444 1849 1681 2304 1600 1681 2116 2025 1600 1600 1936 1296 1444 1369


33 34 35 36 37 38 39 40 A B

digilib.uns.ac.id

7 6 7 8 8 7 8 6 316 2532

3 4 3 4 5 5 4 4 160 652

3 4 4 3 4 3 4 4 156 624

17 18 15 15 16 16 16 15 653 10763

9 7 7 9 8 7 8 8 327 2719

39 39 36 39 41 38 40 37 1612

1521 1521 1296 1521 1681 1444 1600 1369 65452

Keterangan : A = jumlah data tiap butir pertanyaan B = jumlah data tiap butir yang dikuadratkan Jumlah varians butir dicari dulu dengan cara mencari nilai varians tiap butir, kemudian dijumlahkan. Rumus varians yang digunakan : 6&2

V

6& 2 n

n

................................................................................ 4.5

dengan; X = nilai skor yang dipilih n = jumlah sampel Perhitungan varians butir :

2

V 1

2

V 2

2

V 3

316 2 40 40

2532

160 2 40 40

652

156 2 40 40

624

0,89

0,30

0,39

commit to user IV-10


digilib.uns.ac.id

653 2 40 40

10763

2

V 4

327 2 40 40

2719

2

V 5 2

6V b

2,57

1,14

0,89 0,30,0,39 2,57 1,14 1612 2 40 40

65452 Varians total =

5,29

12 ,21

6HODQMXWQ\DGLPDVXNNDQGDODPUXPXV&URQEDFK¶VDOSKD r11

5

r11

.............................................................4.6

2 ª k º ª 6V b º 1 » « k 1» « V t2 ¼ ¼¬ ¬

5,29 º x ª1 « 5 1 ¬ 12 ,21 »¼

0,708

Dari perhitungan diatas diperoleh r11 0,708. Hasil ini hampir sama dengan perhitungan reabilitas dengan menggunakan program SPSS (output spss dapat dilihat pada lampiran 3). Nilai r11 tersebut kemudian dibandingkan dengan angka korelasi (r) product momen. Dalam hal ini angka korelasi tabel adalah 0,195, diperoleh hasil bahwa r11 lebih besar dari angka korelasi tabel, maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya. Ini berarti data dapat dikatakan telah reliabel. Survei kepuasan pelanggan pada Bengkel SPM-SAR SPEED ini rata-rata nilai yang didapat adalah 40, dengan nilai terendah adalah 32, dan nilai tertinggi yang dicapai adalah 48. Sedangkan performance yang diharapkan Bengkel adalah 35 dari total nilai yang bisa dicapai sebesar 50.



digilib.uns.ac.id

c. Dukungan Pelanggan Dukungan dan kesetiaan pelanggan adalah hal yang sangat penting bagi Bengkel. Untuk itu Bengkel perlu melakukan survei kepada pelanggan untuk melihat sejauh mana tingkat dukungan yang diberikan pelanggan kepada Bengkel. Untuk penentuan responden, metode sampling yang dipakai dan ukuran sampel sama dengan survei tingkat kepuasan pelanggan. Data diperoleh dengan menyebarkan kuesioner sebanyak 100 buah kepada customer Bengkel SPM-SAR SPEED, namun kuesioner yang sah (diisi lengkap) hanya 67 buah kuesioner, 33 buah kuesioner tidak lengkap dalam pengisian. 1. Uji Validitas, Uji validitas yang dilakukan adalah uji validitas prediktif dengan tujuan untuk mengetahui hasil pengukuran suatu konsep/kriteria berdasarkan respon individu yang berbeda. Dari perhitungan uji validitas diperoleh hasil bahwa dari 100 data yang ada terdapat 58 data yang valid dan 9 data yang tidak valid.Untuk perhitungan keseluruhan uji validitas kuesioner tingkat dukungan pelanggan dapat dilihat pada lampiran 9. 2. Uji Reliabilitas, Setelah terbukti valid, maka dilakuan uji reliabilitas terhadap 40 responden. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi jawaban responden di dalam mengukur suatu konsep yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan rumus &URQEDFK¶V $OSKD Dari perhitungan uji reabilitas dengan SPSS diperoleh

r11 0,8951 (output SPSS dapat dilihat pada lampiran 4) Nilai r11 tersebut kemudian dibandingkan dengan angka korelasi (r) product momen. Dalam hal ini angka korelasi tabel adalah 0,195, diperoleh hasil bahwa r11 lebih besar dari angka korelasi tabel, maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya. Ini berarti data dapat dikatakan telah reliabel. Survei dukungan pelanggan pada Bengkel SPM-SAR SPEED ini rata-rata nilai yang didapat adalah 38, dengan nilai terendah adalah 28 dan nilai tertinggi



digilib.uns.ac.id

yang dicapai adalah 49. Sedangkan performance yang diharapkan Bengkel adalah 35 dari total nilai yang bisa dicapai sebesar 50. 4.2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal Dilihat dari segi perspektif proses bisnis internal, pengukuran kinerja menitikberatkan pada perkembangan organisasi internal perusahaan dan kemampuan perusahaan dalam memperbaiki setiap proses kerja yang berlangsung sehingga dapat meningkatkan pelayanan. a. Tingkat Keberhasilan Pengembangan Organisasi Untuk mengukur tingkat perkembangan organisasi Bengkel SPM-SAR SPEED Solo, dilakukan survei dengan menyebar kuesioner kepada karyawan Bengkel. Survei ini berisi empat dimensi keberhasilan pengembangan organisasi yaitu keberhasilan struktur organisasi, sistem penghargaan dan kepuasan, perilaku pimpinan dan karakteristik pekerjaan. Responden untuk survei ini adalah kepada semua karyawan yang meliputi : 2 orang manager, 1 orang staf administrasi, 1 orang kepala mekanik, 1 orang asisten mekanik, 1 orang koordinator bagian cuci mobil, 3 orang bagian cuci mobil serta 2 orang bagian mekanik. Kuesioner yang dibagikan sebanyak 11 buah dan semuanya kembali dalam keadaan lengkap. 1. Uji Validitas, Uji validitas yang dilakukan adalah uji validitas prediktif dengan tujuan untuk mengetahui hasil pengukuran suatu konsep/kriteria berdasarkan respon individu yang berbeda. Perhitungan keseluruhan hasil uji validitas untuk pengembangan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.4. Angka korelasi (r-hitung) dibandingkan dengan angka korelasi tabel (r-tabel). Angka korelasi tabel untuk 11 responden adalah 0,602. Tabel 4.4 Uji Validitas Pengembangan Organisasi r hitung 0,71604 0,689411 0,705587 0,647698

r tabel 0,602 0,602 0,602 0,602

validitas Valid Valid Valid Valid



digilib.uns.ac.id

0,693524 0,745173 0,715896 0,704915 0,674779 0,752195 0,684317

0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa semua data r-hitungnya lebih besar dari rtabel sehingga semua data dinyatakan valid. 2. Uji Reliabilitas, Setelah terbukti valid, maka dilakuan uji reliabilitas terhadap 11 responden. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi jawaban responden di dalam mengukur suatu konsep yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan rumus CroQEDFK¶V $OSKD Dari perhitungan uji reabilitas dengan SPSS diperoleh

r11 0,9053 (output SPSS dapat dilihat pada lampiran 5). Nilai r11 tersebut kemudian dibandingkan dengan angka korelasi (r) product momen. Dalam hal ini angka korelasi tabel adalah 0,602, diperoleh hasil bahwa r11 lebih besar dari angka korelasi tabel, maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya. Ini berarti data dapat dikatakan telah reliabel. Survei keberhasilan pengembangan organisasi pada Bengkel SPM-SAR SPEED ini rata-rata nilai yang didapat adalah 65, dengan nilai terendah adalah 54, dan nilai tertinggi yang dicapai adalah 78 . Sedangkan performance yang diharapkan Bengkel adalah 70 dari total nilai yang bisa dicapai sebesar 90. 4.2.6 Perspektif Belajar dan Pertumbuhan a. Pengembangan Karir Karyawan Survei pengembangan karir karyawan dilakukan untuk menilai sejauh mana tingkat pengembangan karir yang dimiliki oleh karyawan. Pada Bengkel SPMSAR SPEED survei ini ditujukan untuk kepada semua karyawan yang meliputi : 2 orang manager, 1 orang staf administrasi, 1 orang kepala mekanik, 1 orang asisten mekanik, 1 orang koordinator bagian cuci mobil, 3 orang bagian cuci mobil serta



digilib.uns.ac.id

2 orang bagian mekanik. Kuesioner yang dibagikan sebanyak 11 buah dan semuanya kembali dalam keadaan lengkap. 1. Uji Validitas Uji validitas yang dilakukan adalah uji validitas prediktif dengan tujuan untuk mengetahui hasil pengukuran suatu konsep/kriteria berdasarkan respon individu yang berbeda. Perhitungan keseluruhan hasil uji validitas untuk pengembangan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.5. Angka korelasi (r-hitung) dibandingkan dengan angka korelasi tabel (r-tabel). Angka korelasi tabel untuk 11 responden adalah 0,602. Tabel 4.5 Uji Validitas Pengembangan Karir Karyawan r hitung 0,84166 0,814321 0,805357 0,800721 0,800721 0,875678 0,668342 0,968462 0,826219

r tabel 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602

validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa dari 11 responden semua r-hitungnya lebih besar dari r-tabel sehingga semua data dinyatakan valid. 2. Uji Reliabilitas Setelah terbukti valid, maka dilakuan uji reliabilitas terhadap 11 responden. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi jawaban responden di dalam mengukur suatu konsep yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan rumus &URQEDFK¶V $OSKD Dari perhitungan uji reabilitas dengan SPSS diperoleh

r11 0,7641 (output SPSS dapat dilihat pada lampiran 6). Nilai r11 tersebut kemudian dibandingkan dengan angka korelasi (r) product momen. Dalam hal ini angka korelasi tabel adalah 0,602, diperoleh hasil bahwa r11



digilib.uns.ac.id

lebih besar dari angka korelasi tabel, maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya. Ini berarti data dapat dikatakan telah reliabel. Survei pengembangan karir karyawan pada Bengkel SPM-SAR SPEED ini rata-rata nilai yang didapat adalah 39, dengan nilai terendah adalah 33 , dan nilai tertinggi yang dicapai adalah 44. Sedangkan performance yang diharapkan Bengkel adalah 38 dari total nilai yang bisa dicapai sebesar 50. b. Kepuasan Kerja Karyawan Survei kepuasan kerja karyawan dilakukan untuk melihat sejauh mana karyawan puas dan nyaman sebagai anggota Bengkel, sehingga mampu memberikan dukungan dan dedikasi penuh terhadap Bengkel. Survei ini memperhatikan 3 aspek utama yaitu: kepuasan eksternal, kepuasan internal dan kepuasan umum. Pada Bengkel SPM-SAR SPEED survei ini ditujukan kepada semua karyawan yang meliputi : 2 orang manager, 1 orang staf administrasi, 1 orang kepala mekanik, 1 orang asisten mekanik, 1 orang koordinator bagian cuci mobil, 3 orang bagian cuci mobil serta 2 orang bagian mekanik. Kuesioner yang dibagikan sebanyak 11 buah dan semuanya kembali dalam keadaan lengkap. 1. Uji Validitas Uji validitas yang dilakukan adalah uji validitas prediktif dengan tujuan untuk mengetahui hasil pengukuran suatu konsep/kriteria berdasarkan respon individu yang berbeda. Perhitungan keseluruhan hasil uji validitas untuk pengembangan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.6. Angka korelasi (r-hitung) dibandingkan dengan angka korelasi tabel (r-tabel). Angka korelasi tabel untuk 11 responden adalah 0,602. Tabel 4.6 Uji Validitas Kepuasan Kerja Karyawan r hitung

r tabel

validitas

0,650835 0,605021 0,645892

0,602 0,602 0,602

Valid Valid Valid



digilib.uns.ac.id

0,619597 0,638233 0,707235 0,637879 0,625199 0,649008 0,655378 0,645174

0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602 0,602

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa dari 11 responden ada semua r-hitungnya lebih besar dari r-tabel sehingga semua datanya dinyatakan valid. 2. Uji Reliabilitas Setelah terbukti valid, maka dilakuan uji reliabilitas terhadap 11 responden. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi jawaban responden di dalam mengukur suatu konsep yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan rumus &URQEDFK¶V $OSKD Dari perhitungan uji reabilitas dengan SPSS diperoleh

r11 0,8666 (output SPSS dapat dilihat pada lampiran 7). Nilai r11 tersebut kemudian dibandingkan dengan angka korelasi (r) product momen. Dalam hal ini angka korelasi tabel adalah 0,602, diperoleh hasil bahwa r11 lebih besar dari angka korelasi tabel, maka hipotesa dapat diterima dan disimpulkan bahwa skor jawaban responden berkorelasi positif dengan skor variabelnya. Ini berarti data dapat dikatakan telah reliabel. Survei kepuasan kerja karyawan pada Bengkel SPM-SAR SPEED ini rata-rata nilai yang didapat adalah 70, dengan nilai terendah adalah 61 , dan nilai tertinggi yang dicapai adalah 84. Sedangkan performance yang diharapkan Bengkel adalah 70 dari total nilai yang bisa dicapai sebesar 90. c. Produktivitas Relatif Karyawan Tolak ukur / elemen yang terakhir dari perspektif belajar dan pertumbuhan adalah produktivitas relatif karyawan. Produktivitas relatif digunakan untuk menghitung besarnya total jumlah penjualan dalam setahun per total jumlah karyawan dalam tahun yang sama. Karyawan yang dimaksud disini adalah customer servis, mekanik dan tukang cuci mobil. Perhitungan produktivitas relatif karyawan menggunakan rumus :



PRK

digilib.uns.ac.id

TotalPenju alan TotalJumla hKaryawan

....................................................... 4.7

Berikut ini adalah perhitungan produktivitas relatif karyawan selama tiga tahun :

Produktivitas relatif karyawan tahun 2005 : 319.779.600 9


49.056.416,67 Rupiah


35.531.066,67 Rupiah

62.127.944,44 Rupiah


73.122.544,44 Rupiah

4.3 REKAPITULASI PENGOLAHAN DATA DAN TARGET SETIAP PERSPEKTIF YANG DITETAPKAN OLEH BENGKEL Tabel 4.7 Rekapitulasi hasil pengolahan data untuk realisasi dan target Bengkel Tolak Ukur Perspektif finansial a Tingkat petumbuhan penjualan * 2005 * 2006 * 2007 * 2008 Perspektif Pelanggan a Jumlah pelanggan * 2005 * 2006 * 2007 * 2008

Realisasi

Target Bengkel

319.779.600 441.507.750 559.151.500 658.102.900

300.000.000 400.000.000 500.000.000 600.000.000

5.283 5.621 5.963 6.388

5.000 5.300 5.600 5.900



digilib.uns.ac.id

b Kepuasan pelanggan c Tingkat dukungan pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Tingkat keberhasilan a pengembangan organisasi Perspektif Belajar & pertumbuhan a Tingkat pengembangan karir b Tingkat kepuasan kerja karyawan c Produktivitas relatif karyawan * 2005 * 2006 * 2007 * 2008 4.4

rata-rata : 40 rata-rata : 38

35 35

rata-rata : 65

70

rata-rata : 39 rata-rata : 70

40 70

35.531.066,67 49.056.416,67 62.127.944,44 73.122.544.44

-

PEMBOBOTAN SETIAP PERSPEKTIF DAN ELEMEN Pembobotan untuk pengukuran kinerja dilakukan untuk menilai bobot

kepentingan masing-masing perspektif. Pembobotan setiap perspektif tersebut dilakukan menggunakan bantuan model AHP (Analtical Hierarchy Process) dengan tujuan agar menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian atau variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel yang mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut 4.4.1 Penyusunan Struktur Hierarki (Metode Analytical Hierarchy Process) Penyusunan struktur hierarki pengukuran kinerja Bengkel dengan Balanced Scorecard dapat dilihat di gambar 4.1. Hirarki pada Gambar 4.1 menunjukkan kriteria (perspektif) dan subkriteria (elemen-elemen di dalam perspektif) dalam Balanced Scorecard yang digunakan untuk mengukur kinerja Bengkel SPM-SAR SPEED Solo.



digilib.uns.ac.id

Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Financial

Customer

Bisnis Internal

% Pertumb.Penjualan

Pertumb.pelanggan

Pengemb.Organisasi

Belajar & Pertumbuhan

Pengembangan Karir

Kepuasan pelanggan

Kepuasan Karyawan

Dukungan pelanggan

Prod. Relatif Karyawan

Gambar 4.1 Struktur hierarki pengukuran kinerja Bengkel SPM-SAR SPEED dengan Balanced Scorecard 4.4.2 Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan untuk Perspektif (kriteria) dalam Balanced Scorecard Kuesioner ini digunakan untuk mencari tingkat kepentingan dari perspektif (kriteria) Balanced Scorecard. Kuesioner ini ditujukan kepada pimpinan dari masing-masing bagian yang terdiri dari Manager Pengembangan Usaha, Manager Operasional, Kepala administrasi, dan Kepala Mekanik. Hasil dari penyebaran kuesioner ini ditampilkan dalam tabel matriks perbandingan berpasangan sebagai berikut: a. Manager Operasional (MANOPS) Tabel 4.8 Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Manager Operasional kriteria fin cust intern beljar jumlah

fin 1 1 0,2 3 5,2

cust 1 1 0,2 0,143 2,343

intern 5 5 1 1 12

beljar 0,333 7 1 1 9,333


rata2 geo 1,135935 2,432299 0,447214 0,809309 4,824757

vektor prio 0,2354388 0,5041289 0,0926914 0,1677409 1


digilib.uns.ac.id

Contoh perhitungan : Rata-rata Geometrik (Financial) aij

= (z1, z2, z3, ..., zn)1/n

a12

= (1 x 1 x 5 x 0,333)1/4 = 1,135935«««dan seterusnya

Vektor prioritas (Financial) GeoMeani ¦ GeoMeani

=

=

......................................................................... 4.8

1,1359 = 0,2354 4,8247

Bagaimanapun, matriks yang sempurna dan konsisten adalah jarang. Dalam AHP, matriks perbandingan berpasangan dipertimbangkan sebagai cukup konsisten jika CR (rasio konsistensi) kurang dari 10% (Saaty, 1980). Untuk mendapatkan CR ini terlebih dahulu harus diketahui Omaksimum. Omaksimum didapatkan dengan mengalikan hasil jumlah kolom pada matriks perbandingan berpasangan dalam tabel 1 dengan vektor prioritas dalam tabel yang sama.

Omaksimum = 5,2 x 0,235 + 2,343 x 0,504 + 12 x 0,092 + 9,333 x 0,167 = 5,08328 karena matriks berordo 5, nilai indeks konsistensi yang diperoleh : ..................................................................

Omaksimum n

CI

4.9

n 1

5,08328 5 = 0,02082 5 1

CI

Apabila C.I bernilai nol, berarti matriks konsisten. Batas inkonsistensi yang ditetapkan Saaty, diukur dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR), yakni perbandingan indeks konsistensi dengan nilai pembangkit random (RI) yang ditabelkan dalam tabel 4.9. Tabel 4.9 Pembangkit random (RI) n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI

0

0

0.58

0.9

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49



digilib.uns.ac.id

Nilai ini bergantung pada ordo matriks n. Dengan demikian, Rasio konsistensi dapat dirumuskan : ........................................................................................................ 4.10

CR

CI RI

CR

0,02082 = 0,018589 1,12 Setelah dilakukan penghitungan didapatkan nilai CR adalah 0,018589.

Mengacu kepada Saaty (1980), maka pengisian kuesioner perbandingan kriteria untuk Manager Pengembangan Usaha adalah konsisten. Dengan cara yang sama akan didapatkan nilai CR dan vektor prioritas untuk pengambil keputusan yang lain. b. Manager Pengembangan Usaha (BANGUS) Tabel 4.10 Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Manager BANGUS kriteria

fin

cust

intern

beljar

rata2 geo

vektor prio

fin

1

3

0,333

3

1,315745

0,300015

cust

0,333

1

3

3

1,315745

0,300015

intern

3

0,333

1

3

1,315745

0,300015

beljar

0,333

0,333

0,333

1

0,438362

0,099955

jumlah

4,666

4,666

4,666

10

4,385597

1

Omaksimum = 4,666 x 0,300 + 4,666 x 0,300 + 4,666 x 0,300 + 10 x 0,099 = 5,19916 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 5,19916 5 CR = 0,04979 5 1 Rasio konsistensi yang diperoleh : 0,04979 0,044455 (konsisten) CR 1,12 c. Kepala Mekanik Tabel 4.11 Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Kepala Mekanik kriteria fin

fin

cust

intern

beljar

rata2 geo

vektor prio

1

5

5

3

2,942831

0,5301881



digilib.uns.ac.id

cust

0,2

1

5

7

1,626577

0,2930483

intern

0,2

0,2

1

5

0,668740

0,120482

beljar

0,333

0,143

0,2

1

0,312394

0,0562817

jumlah

1,733

6,343

11,2

16

5,550542

1

Omaksimum = 1,733 x 0,530 + 6,343 x 0,293 + 11,2 x 0,120 + 16 x 0,056 = 5,0275 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 5,0275 5 = 0,00688 CR 5 1 Rasio konsistensi yang diperoleh: 0,00688 0,006144 ( konsisten) CR 1,12 d. Kepala Administrasi Tabel 4.12 Matriks perbandingan berpasangan kriteria untuk Kepala Administrasi kriteria

fin

cust

intern

beljar

rata2 geo

vektor prio

fin

1

7

0,5

0,2

0,914691

0,1999328

cust

0,142

1

0,2

2

0,488188

0,1067079

intern

2

5

1

2

2,114743

0,4622395

beljar

5

0,5

0,5

1

1,057371

0,2311198

jumlah

8,142

13,5

2,2

5,2

4,574993

1

Omaksimum = 8,142 x 0,199 + 13,5 x 0,106 + 2,2 x 0,462 + 5,2 x 0,231 = 5,2872 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 5,0275 5 CR = 0,07179 5 1

Rasio konsistensi yang diperoleh: 0,07179 0,064098 ( konsisten) CR 1,12 Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan. Tabel 4.13 Vektor prioritas konsensus



kriteria

MAN. OPS

digilib.uns.ac.id

Vektor prioritas individual MAN. KEPALA KEPALA rata2 geo BANGUS MEKANIK ADMIN.

vektor prio

fin

0,23544

0,30002

0,530188

0,19993 0,294160 0,3356821

cust

0,50413

0,30002

0,293048

intern

0,09269

0,30002

0,120482

0,10671 0,262244 0,2992606 0,46224 0,198378 0,2263797

beljar

0,16774

0,09995

0,056282

0,23112 0,121524 0,1386776

jumlah

1

1

1

1

0,876306

1

Contoh perhitungan : Rata-rata Geometrik (Financial) aij

= (z1, z2, z3, ..., zn)1/n

a12

= (0,235 x 0,300 x 0,530 x 0,199)1/4 = 0,294«««dan seterusnya

Vektor prioritas (Financial) =

GeoMean i ¦ GeoMeani

=

0,294 0,876

= 0,335... ... ... dan seterusnya

Jadi bobot perspektif / kriteria yang didapatkan dalam penelitian ini melalui penyebaran kuesioner perbandingan berpasangan adalah : Perspektif Financial

= 0,336

Perspektif Customer

= 0,299

Perspektif Internal Business

= 0,226

Perspektif Learning & Growth

= 0,139

4.4.3 Penyebaran Kuesioner Perbandingan Berpasangan untuk Elemen (subkriteria) setiap Perspektif Balanced Scorecard Kuesioner ini digunakan untuk mencari tingkat kepentingan dari Elemen (subkriteria) setiap

perspektif (kriteria) Balanced Scorecard. Kuesioner ini



digilib.uns.ac.id

ditujukan kepada pihak manajemen yang terdiri dari Manager Operasional, Manager Pengembangan Usaha, Kepala Mekanik, dan Kepala Administrasi. Dari ke empat perspektif hanya perspektif finansial saja yang tidak perlu dilakukan penyebaran kuesioner perbandingan berpasangan untuk elemen (subkriteria). Hal ini dikarenakan hanya ada satu elemen dalam perspektif finansial yaitu prosentase pertumbuhan penjualan. Hasil dari penyebaran kuesioner ini ditampilkan dalam tabel matriks perbandingan berpasangan untuk masing-masing perspektif. a. Perspektif Customer Tabel 4.14 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk Manager Operasional subkriteria prtumbuh kepuasan dukungan prtumbuh 1 2 5 kepuasan 0,5 1 3 dukungan 0,2 0,333 1 JML 1,7 3,333 9

rata2 geo 2,154435 1,144714 0,405345 3,704494

vektor prioritas 0,581573292 0,309006921 0,109419787 1

Omaksimum = 1,7x 0,582+ 3,333x 0,309+ 9x 0,109= 3,003373 Nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,003373 3 = 0,001686 CI 3 1 Rasio konsistensi yang diperoleh : 0,001686 CR 0,002908 ( konsisten) 0,58

Tabel 4.15 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk Manager Pengembangan Usaha subkriteria prtumbuh kepuasan dukungan prtumbuh 1 2 5 kepuasan 0,5 1 2 dukungan 0,2 0,5 1 JML 1,7 3,5 8

rata2 geo 2,154435 1 0,464159 3,618594

Omaksimum = 1,7x 0,595 + 3,5x 0,276 + 8x 0,128= 3,005535




digilib.uns.ac.id

Nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,005535 3 = 0,002768 CI 3 1

Rasio konsistensi yang diperoleh : 0,002768 0,004772 ( konsisten) CR 0,58

Tabel 4.16 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk Kepala Mekanik subkriteria prtumbuh kepuasan dukungan prtumbuh 1 0,333 0,25 kepuasan 3 1 2 dukungan 4 0,5 1 JML 8 1,833 3,25

Omaksimum = 8x 0,124 + 1,833x 0,517 +

rata2 geo 0,436645 1,817121 1,259921 3,513686


3,25x 0,358 = 3,107472

Nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,107472 3 = 0,053736 CI 3 1

Rasio konsistensi yang diperoleh : 0,059736 CR 0,092648 ( konsisten) 0,58

Tabel 4.17 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria customer untuk Kepala Administrasi subkriteria prtumbuh kepuasan dukungan prtumbuh 1 5 3 kepuasan 0,2 1 0,333 dukungan 0,333 3 1 JML 1,533 9 4,333

Omaksimum = 1,533x 0,637+ 9x 0,105+

rata2 geo 2,466212 0,405345 0,999667 3,871224

4,333x 0,258= 3,037893

Nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,037893 3 CI = 0,018946 3 1




digilib.uns.ac.id

Rasio konsistensi yang diperoleh : 0,018946 0,032666 ( konsisten) CR 0,58

Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan. Tabel 4.18 Vektor prioritas konsensus untuk penentuan bobot subkriteria Customer Vektor prioritas individual Man. Man. Kepala Kepala Ops Bangus mekanik admin.

subkriteria

0,12427

rata2 geo

vektor prioritas

prtumbuh

0,581573 0,59538

0,63706

0,406899 0,474497

kepuasan

0,309007 0,27635 0,517155 0,10471

0,260769 0,304091

dukungan jml

0,10942 1

0,189868 0,221411 0,857536 1

0,12827 0,358575 0,25823 1 1 1

Contoh perhitungan : Rata-rata Geometrik (Pertumbuhan Pelanggan) aij

= (z1, z2, z3, ..., zn)1/n

a12


Vektor prioritas (Pertumbuhan Pelanggan) =


=

0,407 0,857

= 0,474... ... ... dan seterusnya

Jadi bobot elemen / sub kriteria dari perspektif Costumer yang didapatkan dalam penelitian ini melalui penyebaran kuesioner perbandingan berpasangan adalah : Pertumbuhan pelanggan

= 0,474

Kepuasan pelanggan

= 0,304

Dukungan pelanggan

= 0,221



digilib.uns.ac.id

b. Perspektif Proses Bisnis Internal Untuk perspektif proses bisnis internal, subkriteria yang ada hanya satu kriteria, yaitu : tingkat perkembangan organisasi, sehingga tidak perlu dibuat matriks perbandingan berpasangan. c. Perspektif Learning and Growth (Belajar dan Pertumbuhan) Tabel 4.19 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning and Growth untuk Manager Operasional subkriteria produktivitas kepuasan karir produktivitas 1 5 3 kepuasan 0,2 1 1 karir 0,333 1 1 Jml 1,533 7 5

rata2 geo vektor prioritas 2,466212 0,658684857 0,584804 0,156191451 0,69313 0,185123692 3,744146 1

Omaksimum = 1,533x 0,659 + 7x 0,156 + 5x 0,185 = 3,028723 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,028723 3 = 0,01436125 CI 3 1 Rasio konsistensi yang diperoleh: 0,01436125 CR 0,02476078 ( konsisten) 0,58

Tabel 4.20 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning and Growth untuk Manager Pengembangan Usaha subkriteria produktivitas kepuasan karir rata2 geo vektor prioritas produktivitas 1 5 7 3,271066 0,730644691 kepuasan 0,2 1 3 0,843433 0,188394102 karir 0,143 0,333 1 0,36246 0,080961207 Jml 1,343 6,333 11 4,476959 1 Omaksimum = 1,343x 0,731 + 6,333x 0,188 + 11x 0,081 = 3,064929 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,064929 3 = 0,03246447 CI 3 1

Rasio konsistensi yang diperoleh: 0,03246447 0,05597323 ( konsisten) CR 0,58



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.21 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning and Growth untuk Kepala Mekanik

subkriteria produk baru prod.gagal organisasi Jml

produk baru 1 0,2 0,333 1,533

prod.gagal organisasi rata2 geo vektor prioritas 5 3 2,4662121 0,637062685 1 0,333 0,4053449 0,104707187 3 1 0,9996666 0,258230128 9 4,333 3,8712236 1

Omaksimum = 1,533x 0,637+ 9x 0,105+ 4,333x 0,258 = 3,037893 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,037893 3 = 0,018946 CI 3 1 Rasio konsistensi yang diperoleh: 0,018946 0,032666 ( konsisten) CR 0,58

Tabel 4.22 Matriks perbandingan berpasangan subkriteria Learning and Growth untuk Kepala Administrasi subkriteria produk baru prod.gagal organisasi Jml

produk baru 1 0,2 2 3,2

prod.gagal organisasi rata2 geo 5 0,5 1,357209 1 0,2 0,341995 5 1 2,154435 11 1,7 3,853639


Omaksimum = 3,2x 0,352 + 11x 0,088 + 1,7x 0,559 = 3,053622 nilai indeks konsistensi yang diperoleh : 3,053622 3 CI = 0,02681079 3 1 Rasio konsistensi yang diperoleh: 0,02681079 CR 0,0462255 ( konsisten) 0,58 Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan perataan geometrik untuk mendapatkan nilai konsensus dari para pengambil keputusan.



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.23 Vektor prioritas konsensus untuk penentuan bobot subkriteria Learning and Growth

subkriteria

Vektor prioritas individual MAN. KEPALA KEPALA MAN. OPS BANGUS MEKANIK ADMIN.

rata2 geo

vektor prioritas

Produktiv.

0,65868486

0,73064

0,63706

0,352189

0,573239

0,62478

kepuasan

0,15619145

0,18839

0,10471

0,088746

0,128592

0,14015

karir

0,18512369

0,08096

0,25823

0,559065

0,215676

0,23507

Jml

1

1

1

1

0,917506

1

Contoh perhitungan : Rata-rata Geometrik (Produk baru) aij

= (z1, z2, z3, ..., zn)1/n

a12


Vektor prioritas (Produk baru) =


=

0,573 0,917

= 0,625... ... ... dan seterusnya Jadi bobot Elemen / subkriteria dari perspektif Learning and Growth yang didapatkan dalam penelitian ini melalui penyebaran kuesioner perbandingan berpasangan adalah : Produktivitas karyawan

= 0,625

Kepuasan karyawan

= 0,140

Pengembangan karir

= 0,235

Setelah dilakukan pembobotan perspektif dan elemen di dalamnya, kemudian hasilnya direkapitulasi dan ditampilkan dalam bentuk struktur hierarki sebagai berikut :



digilib.uns.ac.id

Pengukuran Kinerja Bengkel dengan Balanced Scorecard 0,336

0,299

Financial

Customer

0,139

0,226

Bisnis Internal

Belajar & Pertumbuhan

Pengemb.Organisasi

Prod.Karyawan

0,474

% Pertumb.Penjualan

Pertumb.pelanggan

0,625

0,304

0,140

Kepuasan Karyawan

Kepuasan pelanggan 0,221

0,235

Pengemb. Karir

Dukungan pelanggan

Gambar 4.2 Struktur hierarki hasil pengukuran kinerja Bengkel SPM-SAR SPEED dengan Balanced Scorecard 4.5 EVALUASI PERFORMANSI DENGAN METODE OBJECTIVE MATRIX (OMAX) Untuk menilai dan merangkum hasil pembobotan maka digunakan metode objective matrix. Hal ini bertujuan agar hasil penilaian lebih terfokus pada inti permasalahan dari keempat perspektif yang telah dinilai / diukur. Metode OMAX yang diterapkan untuk evaluasi performansi di bengkel SPM-Sar Speed ini lebih sederhana karena hanya terfokus pada beberapa KPI saja yang dipilih berdasarkan nilai kepentingan / bobot yang terbesar. 4.2.1 Penilaian Performansi dengan Metode OMAX Dari hasil pembobotan dengan metode AHP diperoleh hasil bahwa perspektif finansial mempunyai bobot yang paling besar diikuti oleh perspektif customer. Untuk melakukan penilaian performansi dengan metode OMAX maka diperlukan data indikator performansi (KPI) yang akan dijadikan penilaian. KPI yang digunakan untuk penilaian performansi yaitu KPI prosentase pertumbuhan penjualan (Perspektif Finansial), KPI pertumbuhan pelanggan (Perspektif Customer)

dan

KPI

produktivitas

karyawan

Pertumbuhan).


(Perspektif

Belajar

dan


digilib.uns.ac.id

Data historis perusahaan untuk masing-masing KPI terbatas selama 4 tahun, yaitu tahun 2005, 2006, 2007 dan 2008. Pengisian nilai-nilai pada setiap level OMAX berdasarkan nilai Mean dan standar deviasi. Nilai mean data selalu diletakkan pada level 3, karena skor 3 merupakan standar rata-rata pencapaian nilai produktivitas perusahaan. Berikut adalah contoh perhitungan penilaian OMAX untuk KPI 1 yaitu prosentase pertumbuhan penjualan. (hasil perhitungan penilaian OMAX dapat dilihat pada lampiran 14) 1. Menentukan nilai mean dari data perusahaan yang terdapat pada lampiran dari tahun 2005 hingga 2008 untuk KPI 1 : Mean data = (KPI1 2006+KPI1 2007+KPI1 2008) / 3 = 38,07 + 26,65 + 17,70 / 3 = 27,47 2. Menentukan nilai standar deviasi dari data perusahaan yang terdapat pada lampiran, dari tahun 2005 hingga 2008, yaitu : Standar Deviasi =

(¦ x 2

¦x

2

/ n)

n 1

= 38,07 2 26,65 2 26,65 2 17,70 2 (82,42 2 / 3) 3 -1 =

2472,83 2264,35 3 1

=

208,48 2

= 10,21 3. Mengisi baris performance pada kepala matriks dengan performance perusahaan pada tahun 2006 yaitu 38,07 4. Mengisi level 3 pada OMAX dengan nilai mean dari KPI 1 yaitu 27,47. Selanjutnya, level 2 hingga level 0 diperoleh dengan cara : Xn = X n1 STDEV 2 = 27,47 - 10,21 = 17,26



digilib.uns.ac.id

1 = 17,26 ± 10,21 = 7,05 0 = 7,05 ± 10,21 = -3,16 Selanjutnya level 4 hingga 10 diperoleh dengan cara yang hampir sama yaitu : Xn = X n1 STDEV 4

= 27,47 + 10,21 = 37,68

5

= 37,68 + 10,21 = 47,89

6

= 47,89 + 10,21 = 58,10

7 = 58,10 + 10,21 = 68,31 8 = 68,31 + 10,21 = 78,52 9 = 78,52 + 10,21 = 88,73 10 = 88,73 + 10,21 = 98,94 5. Selanjutnya melakukan konversi penilaian level performansi dengan cara mencari nilai pada level performansi yang paling mendekati nilai pada kolom performance. Untuk KPI 1 ternyata nilai yang paling mendekati kolom performance terdapat pada level 4. Value merupakan hasil perkalian antara bobot KPI 1 dari perspektif customer dengan level performance KPI 1, yaitu 0,336x4 = 1,344. Nilai pada sel current merupakan penjumlahan total value pada setiap KPI. 4.2.2 Evaluasi Performansi Indikator-indikator yang berada pada level performansi yang jelek harus diperbaiki. Hal ini berhubungan dengan pemenuhan stakeholder satisfaction yang merupakan tujuan dari pengukuran kinerja. Jika semua indikator kinerja berada pada target yang ditetapkan, maka dapat diartikan bahwa pihak manajemen bengkel telah memenuhi stakeholder satisfaction. Usulan perbaikan dilakukan terhadap KPI yang kinerjanya jelek. Tahap ini dilakukan apabila hasil pengukuran produktifitas menunjukkan hasil yang tidak baik, dalam arti produktifitas perusahaan secara umum mengalami gejala penurunan. Maka tindakan selanjutnya yakni melakukan usulan perbaikan dengan tujuan meningkatkan produktivitas. Untuk mempermudah penelusuran dan penentuan masalah, performance masing-masing KPI akan digambarkan dalam



digilib.uns.ac.id

bentuk grafik. Dari grafik tersebut, akan dibandingkan antara performance indicator total dengan performance masing-masing KPI. Berikut ini adalah grafik indikator masing-masing KPI pada periode 2005 hingga 2008. Grafik Performansi KPI Prosentase Pertumbuhan Penjualan 40 35 30

a ka S l

25

20 15 10 5 0 2005

2006

2007

2008

Tahun % Pertumbuhan Penjualan

Gambar 4.3 Grafik Performansi Kinerja KPI prosentase pertumbuhan penjualan Dari grafik performansi di atas terlihat bahwa prosentase pertumbuhan penjualan menurun pada periode 2006 ± 2008, yaitu dari 38,07 % pada periode 2006 turun menjadi 26,65 % pada tahun 2007 selanjutnya pada tahun 2008 mengalami penurunan hingga menjadi 17,70 %. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja bengkel dari segi penjualan kurang bagus dan perlu dilakukan perbaikan kinerja pada segi penjualan dalam hal ini berkaitan dengan bagian penjualan yang meliputi customer service dan mekanik juga harus turut memberikan dukungan bagi kegiatan penjualan misalnya, menawarkan sparepart yang baru ataupun menawarkan produk pelumas mesin kendaraan.



digilib.uns.ac.id

Grafik Performansi KPI Pertumbuhan Pelanggan 7.000

6.000

Skala

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0 2005

2006

2007

2008

Tahun Jumlah Pelanggan

Gambar 4.4 Grafik Performansi Kinerja KPI pertumbuhan pelanggan Dari grafik performansi di atas terlihat bahwa pertumbuhan penjualan mengalami peningkatan pada periode 2005 ± 2008, yaitu dari 5.283 pada periode 2005 naik menjadi 5.621 pada tahun 2006 selanjutnya pada tahun 2008 mengalami kenaikan hingga menjadi 6.388. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja bengkel dari segi pertumbuhan sudah cukup baik sehingga perlu dipertahankan dalam hal ini berkaitan dengan bagian pelayanan pelanggan yang meliputi customer service

dan mekanik harus senantiasa melakukan pelayanan yang

terbaik bagi pelanggan agar pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan oleh bengkel.



digilib.uns.ac.id

Grafik Performansi Kinerja KPI Prduktivitas Relatif Karyawan 80.000.000,00

70.000.000,00

60.000.000,00

Skala

50.000.000,00

40.000.000,00

30.000.000,00

20.000.000,00

10.000.000,00

0,00 2005

2006

2007

2008

Periode Prduktivitas Relatif Karyawan

Gambar 4.5 Grafik Performansi Kinerja KPI Produktivitas Relatif Karyawan Dari grafik performansi di atas terlihat bahwa produktivitas relatif karyawan mengalami peningkatan pada periode 2005 ± 2008, yaitu dari 35.531.066,67 pada periode 2005 naik menjadi 49.056.416,67 pada tahun 2006 selanjutnya pada tahun 2008 mengalami kenaikan hingga menjadi 73.122.544.44 . Hal ini menunjukkan bahwa kinerja bengkel dari segi produktivitas sudah cukup baik sehingga perlu dipertahankan dalam hal ini berkaitan dengan bagian mekanik harus senantiasa melakukan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan agar pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan oleh bengkel.



digilib.uns.ac.id

BAB V ANALISIS DAN INTEPRETASI HASIL

5.1 ANALISIS HASIL 5.1.1 Analisis Pada Perspektif Keuangan Perspektif keuangan memiliki bobot kriteria sebesar 0,336 atau 33,6 % yang diperoleh dari survei atau kuesioner perbandingan berpasangan untuk mencari tingkat kepentingan dari perspektif (kriteria) Balanced Scorecard. Berdasarkan survei tingkat kepentingan, perspektif keuangan adalah perspektif yang paling berpengaruh atau memiliki tingkat kepentingan paling tinggi terhadap kinerja Bengkel sebesar 33,6 %. Pertumbuhan penjualan menunjukkan peningkatan jumlah pertumbuhan penjualan dari tahun ke tahun. Data jumlah penjualan dari tahun 2005 - 2008 dapat dilihat bahwa Bengkel SPM-SAR SPEED mengalami peningkatan jumlah penjualan setiap tahunnya. Setiap tahun jumlah penjualan yang terealisasi selalu lebih besar dari target yang ditetapkan oleh Bengkel. Tahun 2005 jumlah penjualan yang dicapai sebesar Rp 319.779.600 melebihi target Bengkel yaitu Rp 300.000.000. Tahun 2006 jumlah penjualan yang dicapai adalah sebesar Rp 441.507.750 melebihi target Bengkel yaitu Rp 400.000.000. Tahun 2007 jumlah penjualan yang dicapai sebesar Rp 559.151.500 melebihi target Bengkel yaitu Rp 500.000.000. Tahun 2008 jumlah penjualan yang dicapai adalah sebesar Rp 658.102.900 melebihi target Bengkel yaitu Rp 600.000.000. Hasil dari perspektif keuangan, dikatakan kinerja Bengkel sudah baik. Bengkel masih perlu melakukan perbaikan untuk lebih meningkatkan kinerja Bengkel. 5.1.2 Perspektif Pelanggan. Perspektif pelanggan memiliki bobot kriteria sebesar 0,299 atau 29,9 % yang diperoleh dari survei atau kuesioner perbandingan berpasangan untuk mencari tingkat kepentingan dari perspektif (kriteria) Balanced Scorecard. Tingkat kepentingan perspektif pelanggan terhadap kinerja Bengkel sebesar 29,9 %. Selama ini yang berhubungan dengan pelanggan dipandang tidak begitu berpengaruh terhadap peningkatan keberhasilan Bengkel. Padahal seharusnya Bengkel memberikan porsi yang lebih besar untuk lebih memperhatikan perspektif pelanggan.

commit to user V-1


digilib.uns.ac.id

Tolok ukur yang dipakai oleh Bengkel SPM-SAR SPEED untuk perpektif pelanggan ada 3 yaitu persentase tingkat pertumbuhan pelanggan, kepuasan pelanggan dan tingkat dukungan pelanggan. Ketiga elemen persentase tingkat pertumbuhan pelanggan memiliki bobot subkriteria paling tinggi yaitu 47,4 %, Perspektif pelanggan terhadap kepuasan pelanggan memiliki bobot subkriteria sebesar 30,4 %. Dukungan pelanggan memiliki tingkat kepentingan paling kecil terhadap perspektif pelanggan menurut pihak manajemen Bengkel SPM-SAR SPEED sebesar 22,1 %. Bengkel

seharusnya memberikan perhatian yang lebih besar pada elemen

kepuasan pelanggan dan menempatkan kepuasan pelanggan sebagai prioritas utamanya. Kepuasan pelanggan merupakan prioritas utama sehingga dapat dipercaya oleh pelanggan. Tanggapan yang cepat terhadap keluhan pelanggan, akan meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan. a. Persentase Tingkat Pertumbuhan Pelanggan. Data jumlah pelanggan dari tahun 2005 - 2008 dapat dilihat bahwa Bengkel SPM-SAR SPEED mengalami peningkatan jumlah pelanggan setiap tahunnya. Tahun 2006 jumlah pelanggan yang dimiliki Bengkel 5.621 orang meningkat sebesar 6,39 % dibandingkan dengan jumlah pelanggan pada tahun 2005 sebanyak 5.283 orang. Tahun 2007 jumlah pelanggan yang dimiliki adalah sebanyak 5.963 orang meningkat sebesar 6,08 % dibandingkan jumlah pelanggan pada tahun 2006. Sedangkan pada tahun 2008 jumlah pelanggan yang dimiliki adalah sebanyak 6.388 orang meningkat sebesar 7,13 % dibandingkan tahun 2007. Setiap tahun jumlah pelanggan yang dimiliki selalu lebih besar dari target yang ditetapkan oleh Bengkel. Tahun 2005 jumlah pelanggan yang dimiliki adalah 5.283 orang melebihi target Bengkel yaitu 5.000 orang. Tahun 2006 jumlah pelanggan yang dimiliki adalah 5.621 orang melebihi target Bengkel yaitu 5.300 orang. Tahun 2007 jumlah pelanggan yang dimiliki adalah 5.963 orang melebihi target Bengkel yaitu 5.600 orang. Tahun 2008 jumlah pelanggan yang dimiliki adalah 6.388 orang melebihi target Bengkel yaitu 5.900 orang.

commit to user V-2


digilib.uns.ac.id

b. Tingkat Kepuasan Pelanggan. Survei ini pada dasarnya memperhatikan tiga bagian besar kriteria kepuasan pelanggan yaitu seberapa jauh atribut produk atau jasa dan pelayanan diberikan Bengkel

mampu memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan, seberapa jauh

kedekatan hubungan pelanggan dengan bengkel, serta seberapa jauh citra dan reputasi bengkel atau produk di mata pelanggan. Hasil yang diperoleh dari survei tingkat kepuasan pelanggan ini, dapat dikatakan tingkat kepuasan pelanggan terhadap kinerja Bengkel saat ini cukup baik. Nilai total sebesar 50, rata-rata nilai yang didapat adalah 40 melebihi target yang ditetapkan Bengkel yaitu 35. Berarti pelanggan cukup puas dengan apa yang dilakukan Bengkel selama ini baik masalah pelayanan maupun berbagai servis yang diberikan, kedekatan hubungan dengan pelanggan serta citra dan reputasi Bengkel . c. Tingkat Dukungan Pelanggan Dukungan dan kesetiaan pelanggan merupakan hal yang sangat penting bagi Bengkel. Berdasarkan survei tingkat dukungan pelanggan terhadap Bengkel, rata-rata nilai yang diperoleh adalah 38 melebihi target yang ditetapkan Bengkel yaitu 35 dari nilai total 50. Berarti pelanggan mendukung dan mau bekerjasama dengan Bengkel, dan perlu dikembangkan agar pelanggan merasa memiliki dan antusias dengan apa yang dilakukan oleh pihak Bengkel.

5.2.2

Analisis Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif bisnis internal memiliki bobot kriteria sebesar 0,226 atau 22,6 %

yang diperoleh dari survei atau kuesioner perbandingan berpasangan untuk mencari tingkat kepentingan dari perspektif (kriteria) Balanced Scorecard. Perspektif bisnis internal berpengaruh atau memiliki tingkat kepentingan terhadap kinerja Bengkel sebesar 22,6 %. Pengaruh yang diberikan perspektif bisnis internal terhadap kinerja Bengkel lebih rendah, tetapi Bengkel tetap perlu memberikan perhatian yang baik pada perspektif ini. Tolak ukur yang dipakai oleh Bengkel SPM-SAR SPEED untuk perpektif bisnis internal yaitu tingkat keberhasilan pengembangan organisasi. Organisasi yang baik akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keberhasilan Bengkel. Keberhasilan

commit to user V-3


digilib.uns.ac.id

pengembangan organisasi lebih diperhatikan dan ditingkatkan. Keteladanan dan perilaku pimpinan juga harus ditingkatkan. Pola kerja tim atau kerjasama antar pekerja yang baik perlu untuk lebih ditingkatkan lagi. Survei untuk mengetahui tingkat keberhasilan pengembangan organisasi berisi empat dimensi keberhasilan pengembangan organisasi yaitu keberhasilan struktur organisasi, sistem penghargaan dan kepuasan, perilaku pimpinan dan karakteristik pekerjaan. Berdasarkan survei tingkat pengembangan organisasi rata-rata nilai yang diperoleh didapat adalah 65, masih dibawah target yang ditetapkan Bengkel yaitu 70 dari nilai total 90. Ini berarti tingkat pengembangan organisasi Bengkel SPM-SAR SPEED belum bagus, dan perlu adanya peningkatan dan penyempurnaan pada keempat

dimensi

keberhasilan

pengembangan

organisasi.

Dengan

adanya

penyempurnaan tersebut, diharapkan akan mampu meningkatkan kemampuan kerja Bengkel untuk bersaing di masa yang akan datang.

5.2.3

Perspektif Belajar dan Pertumbuhan Perspektif belajar dan pertumbuhan memiliki bobot kriteria sebesar 0,139 atau

13,9 % yang diperoleh dari survei atau kuesioner perbandingan berpasangan untuk mencari tingkat kepentingan dari perspektif (kriteria) Balanced Scorecard. Perspektif belajar dan pertumbuhan memiliki tingkat kepentingan paling kecil terhadap kinerja Bengkel. Pihak manajemen memandang perspektif ini kurang begitu mempengaruhi tingkat keberhasilan Bengkel . Tolak ukur yang dipakai oleh Bengkel SPM-SAR SPEED untuk perpektif belajar dan pertumbuhan ada 3 yaitu pengembangan karir karyawan, kepuasan kerja karyawan dan produktivitas relatif karyawan. Dari ketiga elemen tersebut produktivitas relatif karyawan memiliki bobot subkriteria paling tinggi yaitu 62,5. Elemen berikutnya yang berpengaruh terhadap perspektif belajar dan pertumbuhan adalah pengembangan karir karyawan yang memiliki bobot subkriteria sebesar 23,5 %. Kepuasan kerja karyawan memiliki tingkat kepentingan paling kecil pada perspektif belajar dan pertumbuhan sebesar 14,0 %. Kepuasan kerja dan pengembangan karir karyawan perlu mendapatkan bobot yang lebih besar. Kepuasan kerja sangat penting karena berpengaruh langsung

commit to user V-4


digilib.uns.ac.id

terhadap kinerja pekerja itu sendiri yang mempengaruhi kinerja Bengkel secara keseluruhan. Aspek yang mempengaruhi tingkat kepuasan kerja harus lebih diperhatikan dan ditingkatkan. Produktivitas karyawan dapat ditingkatkan dengan menciptakan iklim kerja yang baik dan memberikan sistem informasi yang baik sehingga dapat mendukung pekerjaan demi tercapainya produktivitas yang tinggi.

1.

Pengembangan karir karyawan. Survei ini memperhatikan 5 kriteria yaitu adanya bagian yang mampu

mengidentifikasikan potensi-potensi yang terdapat dalam diri setiap karyawan, adanya pemberian tanggungjawab yang lebih besar kepada setiap karyawan secara bertahap, adanya struktur organisasi yang menunjang proses pengembangan kemampuan kerja, adanya proses kerja yang baik sehingga mampu meningkatkan pengalaman karyawan dan sifat pekerjaan yang mampu mendukung dan membangkitkan potensi keahlian yang ada dalam diri karyawan. Berdasarkan survei pengembangan karir karyawan rata-rata nilai yang diperoleh didapat adalah 39, masih dibawah target yang ditetapkan Bengkel yaitu 40 dari nilai total 50. Hal ini berarti karyawan masih kurang terjamin dengan tingkat pengembangan karir yang ada pada Bengkel SPM-SAR SPEED. Oleh karena itu perlu adanya peningkatan dengan memperhatikan kelima kriteria pengembangan karir karyawan diantaranya adalah monitoring yang lebih baik lagi terhadap potensi yang dimiliki karyawan. 2.

Kepuasan kerja karyawan Survei ini memperhatikan 3 aspek kepuasan eksternal, kepuasan internal dan

kepuasan umum. Pada Bengkel SPM-SAR SPEED survei ini ditujukan kepada pimpinan, staf administrasi dan mekanik. Survei kepuasan kerja karyawan rata-rata nilai yang didapat 70, sesuai dengan target yang ditetapkan oleh Bengkel yaitu sebesar 70 dari nilai total 90. Kepuasan kerja karyawan Bengkel SPM-SAR SPEED dilihat dari ketiga aspek kepuasan adalah baik. Peningkatan kepuasan kerja tetap diperlukan, karena akan berdampak positif pada peningkatan proses kerja secara lebih baik. Adanya kesempatan yang lebih banyak bagi karyawan untuk terlibat dalam kebijakan Bengkel SPM-SAR SPEED. Hal lain yang perlu diperhatikan adanya

commit to user V-5


digilib.uns.ac.id

komunikasi antara atasan dengan bawahan, misalnya hubungan yang baik antara manajer operasional dengan para mekanik. 3.

Produktivitas relatif karyawan. Produktivitas relatif digunakan untuk menghitung besarnya total jumlah

penjualan dalam setahun per total jumlah karyawan dalam tahun yang sama. Karyawan disini adalah staf administrasi & customer servis, mekanik dan tukang cuci mobil. Jumlah karyawan tersebut adalah 9 orang. Tahun 2006 produktivitas relatif karyawan sebesar 49.056.416,67 rupiah/orang. Tahun 2007 produktivitas relatif karyawan meningkat, sebesar 62.127.944,44 rupiah/orang. Sedangkan pada tahun 2008 produktivitas relatif karyawannya adalah yang terbesar yaitu 73.122.544.44 rupiah/orang. Kenaikan produktivitas relatif karyawan setiap tahunnya juga menunjukkan bahwa kinerja Bengkel sangat baik dalam hubungannya dengan jumlah penjualan yang dilakukan oleh Bengkel SPM-SAR SPEED setiap tahunnya.

Grafik Produktivitas Karyawan 80000000 70000000

R p/Karyawan

60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 2005

2006

2007

2008

Tahun

Gambar 5.1 Grafik produktivitas karyawan Bengkel SPM-SAR SPEED Pada grafik produktivitas dapat dilihat bahwa produktivitas relatif karyawan selalu meningkat setiap tahunnya. Tahun 2006 produktivitas meningkat sebesar 38,06 %. Tahun 2007 peningkatan produktivitas sebesar 26,64 %. Sedangkan tahun 2008

commit to user V-6


digilib.uns.ac.id

produktivitas meningkat sebesar 12,69 %. Produktivitas karyawan yang dapat dipengaruhi oleh bertambahnya jumlah pelanggan yang dimiliki oleh Bengkel SPMSAR SPEED. Kinerja para karyawan selama ini cukup baik sehingga terjadi kenaikan produktivitas setiap tahunnya. Hal ini perlu tetap dijaga oleh Bengkel SPM-SAR SPEED dengan memperhatikan kesejahteraan dan kepuasan kerja para karyawan khususnya para mekanik.

commit to user V-7


digilib.uns.ac.id

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1

KESIMPULAN Sesuai dengan tujuan yang dicapai dari penelitian ini, kesimpulan yang

diperoleh dari perspektif, yaitu: 1. Perspektif Keuangan : kinerja Bengkel dari perspektif keuangan adalah baik. Hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan penjualan Bengkel SPM-SAR SPEED yang selalu mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dan setiap tahun pertumbuhan penjualan yang terealisasi selalu melebihi target yang ditetapkan oleh Bengkel. 2. Perspektif Pelanggan : Kinerja Bengkel dari perspektif pelanggan adalah baik karena dari ketiga elemen dalam perspektif pelanggan yaitu tingkat pertumbuhan pelanggan, kepuasan pelanggan dan dukungan pelanggan semuanya melebihi target yang ditetapkan sebelumnya. 3. Perspektif Bisnis Internal : Kinerja Bengkel dari perspektif bisnis internal belum cukup baik. Hal ini dipengaruhi oleh hasil survei tingkat keberhasilan pengembangan organisasi yang menunjukkan bahwa rata-rata nilai yang diperoleh masih dibawah target yang ditetapkan Bengkel. 4. Perpektif Belajar dan Pertumbuhan : Kinerja Bengkel dari perspektif belajar dan pertumbuhan adalah cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari produktivitas realtif karyawan yang selalu mengalami peningkatan dari tahun ke tahun serta tingkat kepuasan kerja karyawan cukup baik karena rata-rata nilai melebihi target yang ditetapkan Bengkel . 5. Upaya yang perlu dilakukan oleh bengkel untuk meningkatkan performancenya yaitu dengan memberikan pelayanan yang maksimal untuk pelanggan, efisiensi biaya untuk menunjang keberhasilan perspektif keuangan, memitovasi karyawan dan memberikan reward bagi karyawan yang mempunyai kinerja paling baik serta perbaikan fasilitas (sarana) bengkel dalam meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas karyawan.

commit to user VI-1


6.2

digilib.uns.ac.id

SARAN Berdasarkan hasil penelitian, dapat disarankan hal-hal sebagai berikut :

1. Penggunaan tolak ukur pada perspektif finansial sebaiknya tidak hanya dengan elemen persentase pertumbuhan penjualan saja. Pertumbuhan penjualan hanya bisa memperlihatkan kenaikan jumlah penjualan setiap tahunnya tetapi tidak bisa diketahui berapa besar biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh kenaikan jumlah penjualan setiap tahunnya. 2. Penelitian sebaiknya lebih memperhatikan perspektif bisnis internal, karena hasil yang diperoleh dari perspektif ini cukup berpengaruh bagi kinerja Bengkel SPM-SAR SPEED. Keberhasilan pengembangan organisasi dapat dicapai dengan baik apabila Bengkel lebih meningkatkan sistem penghargaan dan kepuasan, perilaku pimpinan serta dimensi struktur organisasi itu sendiri.

commit to user VI-2

Skripsi Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik ANUGERAH RIO P. I

Recommend Documents