Schoolplan Stedelijk Gymnasium Haarlem

Schoolplan 2013-2017 Stedelijk Gymnasium Haarlem

Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Trends in het Voortgezet Onderwijs 4 3 Onderwijs en begeleiding 6 3.1 Visie op onderwijs en leren: het schoolprofiel en curriculum 6 3.2 Visie op onderwijs en leren: het Stedelijk Gymnasium 7 De schoolorganisatie 7 3.3 Ambities voor het onderwijs 9 Differentiëren 9 Digitaliseren 10 Cultureel aanbod 11 Aandacht voor talent 12 Toetsen en beoordelen 13 Begeleiding en zorg 14 4 Personeelsbeleid 15 Uitgangspunten personeelsbeleid 15 Kaders formatiebeleid 16 Functiedifferentiatie 17 Personeelsgesprekken 18 Professionalisering en nascholing 19 5 Organisatiebeleid 21 Organisatie 21 Kwaliteit 22 6 Financiën 24 7 Huisvesting en voorzieningen 26 Bijlagen 29 Overzicht van relevante schooldocumenten 30 Uitwerking van de SWOT-analyse 31

2

1

Inleiding

Voor u ligt het nieuwe schoolplan. Het afgelopen jaar hebben wij met het team hard gewerkt aan de koers van de school voor de komende jaren. Dit schoolplan biedt een strategisch kader voor de jaren 2013-2017. Het gaat goed met de school: de school heeft al jaren uitstekende resultaten en een stabiele instroom van leerlingen. De school ligt op een prachtige plek en heeft mooie gebouwen tot haar beschikking. Het personeel werkt er naar tevredenheid en ouders en leerlingen zijn ook tevreden. Dit betekent niet dat er geen aanleiding is om dingen beter of anders te doen, integendeel; een school kan zich altijd blijven verbeteren. Wij realiseren ons goed dat er anno 2013 grote uitdagingen voor ons liggen in een snel veranderende maatschappij, met een veranderende populatie leerlingen en andere leerbehoeftes. Het inspelen op de verschillende behoeftes van de leerlingen wordt de komende jaren een belangrijk thema. Wij hebben een SWOT-analyse van de school gemaakt met medewerkers, ouders en leerlingen. Er zijn diverse studiemiddagen aan het schoolplan gewijd. Met het team hebben we geprobeerd onze gezamenlijke visie op onderwijs en leren in woorden te vatten. Dit heeft geresulteerd in een visietekst op onderwijs en leren op het Stedelijk Gymnasium. Het was, naar ons idee, een vruchtbaar proces. Wij hebben per hoofdstuk aangegeven waar onze ambities voor de komende jaren liggen. Achterin het schoolplan vindt u diverse bijlagen die aanvullende informatie geven over de school. Dit schoolplan is een sluitstuk van een constructief en leerzaam proces. De schoolorganisatie heeft in alle openheid kritisch naar zichzelf gekeken en ontwikkelpunten geformuleerd. Tegelijkertijd markeert dit het begin van een nieuwe periode, waarin we met de in dit plan vastgelegde ambities aan de slag gaan. Ik hoop dat dit schoolplan een inspiratiebron zal zijn voor de komende jaren. Namens de schoolleiding, Zoë Kwint Rector 3

2

Trends in het Voortgezet Onderwijs

Overheidsfinanciering onzeker Scholen worden bekostigd middels lumpsum financiering door de overheid. Voor het in stand houden van alle primaire processen is de school afhankelijk van deze bekostiging. De afgelopen jaren is duidelijk geworden dat we economisch gezien moeilijke tijden beleven. Dit heeft ook zijn weerslag op de onderwijsbekostiging. Scholen worden al jaren niet meer voldoende gecompenseerd voor de materiële exploitatie. Daarnaast hebben besluiten omtrent de verbetering van de positie van leraren geleid tot afspraken over de functiemix en inkorting van de salarisschalen: scholen worden niet volledig gecompenseerd voor de financiële gevolgen van dit beleid. Het ligt niet in de verwachting dat scholen gekort gaan worden op de structurele bekostiging, maar sommige extra onderdelen van de bekostiging staan onder druk. Zo zal de financiering van de maatschappelijke stage verdwijnen. In het kader van het bestuursakkoord VO krijgen de school nu jaarlijks middelen voor de zogenaamde prestatiebox. Of deze subsidie na 2015 nog bestaat is onzeker. Digitalisering ICT en gebruik van sociale media nemen in de maatschappij een steeds belangrijker plaats in. De belevingswereld van jongeren wordt in toenemende bepaald door sociale media: daar zitten positieve en negatieve kanten aan. Afstanden worden kleiner en er is meer informatie onder handbereik dan ooit. Tegelijkertijd neemt de tunnelvisie toe: de wereld draait niet alleen om virtueel contact en binnen het aanbod van informatie op het internet is veel waardevols, maar ook veel rommel te vinden. Ook zijn er echt negatieve aspecten van de digitalisering: daarbij verdienen ontlezing en gameverslaving het om specifiek genoemd te worden. Binnen het onderwijs is er steeds meer aandacht voor de mogelijkheden die digitalisering met zich meebrengt. Daarbij kan gedacht worden aan door ICT ondersteunde didactiek. Daarvan zijn allerlei varianten mogelijk: van een incidentele ondersteuning van de les met digitaal materiaal, tot een ingrijpende digitalisering van de les. Flipping the Classroom, waarbij de uitleg op internet wordt geplaatst en de les wordt gebruikt voor het maken 4

van huiswerk, is een voorbeeld van het laatste. De waarschijnlijkheid dat er binnenkort een eind komt aan de ‘gratis’ schoolboeken is een impuls voor het werken met digitaal lesmateriaal. Kwaliteit door transparantie Er wordt meer aandacht gevraagd voor processen om kwaliteit (intern) te verbeteren en te borgen. Verantwoording naar buiten wordt steeds vanzelfsprekender. In toenemende mate ontstaat een trend waarbij de nadruk ligt op het transparant maken van resultaten. Sites als ‘Vensters voor Verantwoording’ en ‘Schoolkompas’ zijn hier een uitvloeisel van. Transparantie wordt daarbij onder andere als aanjager voor kwaliteitsverbetering gebruikt. Focus op excellentie In de samenleving is in de afgelopen jaren onvrede ontstaan over de manier waarop leerlingen en het onderwijs lange tijd aankeken tegen uitblinken/uitblinkers. De overheid is de laatste tijd actief bezig om deze ‘zesjescultuur’ te bestrijden. In het bestuursakkoord dat de overheid en de VO-raad sloten, zijn excellentie en een ambitieuze leercultuur centrale begrippen. In deze ontwikkeling is het goed te verklaren dat in 2013 een aantal scholen het predicaat excellent uitgereikt kreeg; tegelijkertijd werd daarbij duidelijk dat er binnen de onderwijswereld nog erg verschillend gedacht wordt over de invulling van het begrip excellentie.

5

3

Onderwijs en begeleiding

3.1 Visie op onderwijs en leren: het schoolprofiel en curriculum Stand van zaken Het Stedelijk Gymnasium kan al jaren bogen op een stabiele onderwijskwaliteit en (zeer) goede resultaten. Er is de afgelopen jaren geen actief beleid gevoerd naar aanleiding van het vorige schoolplan. De school werkt sectie-georiënteerd; incidenteel wordt er samengewerkt tussen vakken. De eisen die docenten stellen aan de leerlingen liggen hoog. Er worden goede resultaten behaald door de leerlingen. De school heeft inmiddels ook ruime ervaring in het deelnemen aan internationale examens bij de moderne vreemde talen (Cambridge, Goethe, Delf en Dele). Een hoog percentage van de leerlingen neemt aan deze examens deel en sluit deze succesvol af. De school stimuleert leerlingen om veel vakken te kiezen en maakt het mogelijk dat leerlingen deze vakken kunnen volgen. Deelname aan verrijkende activiteiten buiten de school, zoals Lapp-top en Pre University, wordt gestimuleerd. De school heeft bewust gekozen voor het verplicht stellen van beide klassieke talen tot en met de vierde klas. Op deze manier maken alle leerlingen kennis met de werken van ‘echte’ auteurs en hun gedachtegoed. De school organiseert al lange tijd een jaarlijkse Model United Nationsconferentie, de HMUN: honderden leerlingen van scholen uit de hele wereld nemen deel aan deze MUN. De afgelopen jaren heeft de school beleid gevoerd gericht op het verbeteren van de werkhouding van leerlingen. De maatregelen die in het verleden zijn getroffen, zijn vooral organisatorisch van aard en gaan beperkt in op de situatie in de klas. In recente discussies die met het team zijn gevoerd, is de focus meer komen te liggen op de rol van de docenten en op het besef dat het ontstaan en verdwijnen van motivatie zich vooral in de klas afspeelt. 6

Leerlingen moeten zich gezien voelen en moeten uitgedaagd worden. Het streven van de school om leerlingen meer zelfstandig te maken en meer verantwoordelijk voor hun (eigen) keuzes is een delicaat proces. Lesinhoud en begeleiding moeten ervoor zorgen dat de leerling de ruimte krijgt om zich in deze zin te ontwikkelen, zonder dat hij gaat ‘zwemmen’. Er is veel gesproken over de gymnasiale identiteit en hoe deze identiteit tot uitdrukking gebracht wordt in het curriculum. Hier speelt de docent een cruciale rol als aandrager van belangrijke zaken voor de leerlingen. Omdat het Stedelijk Gymnasium een gymnasium is, zullen de klassieke talen en de klassieke cultuur altijd een centrale plek innemen binnen het curriculum. Het onderwijs in de klassieke talen moet niet alleen kennis van Latijn en Grieks opleveren, het speelt ook een centrale rol bij de culturele vorming van onze leerlingen. De klassieke cultuur komt niet alleen aan bod in de lessen Latijn en Grieks, maar ook – waar mogelijk – bij andere vakken. Tegelijkertijd moet gymnasiaal onderwijs meer bieden dan alleen vorming waarin de klassieke cultuur centraal staat. In de visietekst is een poging gedaan om grip te krijgen op dat ‘meer’. In dit hoofdstuk bespreken we enkele ambities die betrekking hebben op het onderwijscurriculum. Docenten en schoolleiding hebben de afgelopen periode een gesprek over onze ‘onderwijsvisie’ gevoerd. Dit gesprek heeft geresulteerd in een visietekst op onderwijs en leren. Deze tekst dient de komende jaren als kader om ons beleid op te toetsen. Het is een visie die bedoeld is voor intern gebruik. Wij zijn op basis van deze tekst tot een aantal duidelijke ambities gekomen. Het zal overigens nog de nodige inspanning kosten om deze ambities te verwezenlijken in de dagelijkse praktijk.

3.2 Visie op onderwijs en leren: het Stedelijk Gymnasium De schoolorganisatie Het Stedelijk Gymnasium is een middelgrote school, die zich kenmerkt door een kleinschalige en platte organisatie. Alle betrokkenen bij de school hechten aan de informele en weinig bureaucratische manier waarop we met elkaar omgaan. De ambitie van de school is om leerlingen uitdagend, kwalitatief hoogstaand en gevarieerd onderwijs te bieden: schoolleiding en onderwijsondersteunend personeel zetten zich in voor optimaal verloop van dit onderwijsproces. De schoolleiding en de medewerkers van de school hebben een voorbeeldfunctie voor de leerlingen. Zij zijn verantwoordelijk voor het waarborgen van een veilige en open sfeer, zodat de omstandigheden om te leren en zich te ontwikkelen zo gunstig mogelijk zijn.

7

Kenmerkend voor de school is een grote heterogeniteit van de leerlingen als het gaat om capaciteiten: ze zijn allemaal getalenteerd, maar de vorm waarin en de gebieden waarop die talenten tot uiting komen, verschillen zeer. Het is de taak van de school om leerlingen te stimuleren hun talenten verder te ontwikkelen. Het onderwijs is zo georganiseerd dat leerlingen daar binnen de praktische en wettelijke mogelijkheden ook de ruimte voor krijgen. De school biedt naast het reguliere lesprogramma een groot aantal buitenschoolse activiteiten aan en leerlingen krijgen bij het samenstellen van hun vakkenpakket in de bovenbouw een grote keuzevrijheid. Een uitdaging voor de school is het vergroten van het maatschappelijk bewustzijn van leerlingen. Het is de overtuiging van de school dat het gymnasium open moet staan voor leerlingen uit alle bevolkingslagen: de realiteit is dat de leerlingpopulatie op dit moment zeker geen afspiegeling van de maatschappij is. Wat is gymnasiaal onderwijs? Gymnasiaal onderwijs onderscheidt zich op twee gebieden: het niveau waarop de verschillende vakken worden aangeboden en de plaats van de klassieke talen in het programma. Gymnasiaal onderwijs wil bereiken dat leerlingen de school verlaten met meer bagage dan alleen het VWO-diploma. Dat betekent dat leerlingen zowel door de keuze van de te behandelen onderwerpen als door de aangeboden verdieping meer leren. De resultaten zijn bij het eindexamen bij alle vakken bovengemiddeld: bovendien is het vanzelfsprekend dat leerlingen deelnemen aan olympiades en aan examens voor het Europees referentiekader moderne talen. De klassieke talen dagen leerlingen uit om op een hoog, complex niveau met taal bezig te zijn. Door leerlingen tot en met de vierde klas Latijn en Grieks aan te bieden, lezen zij werk van een aantal auteurs in beide talen. Zo maken leerlingen kennis met de culturele wortels van onze samenleving. Waar mogelijk leggen andere vakken het verband met de klassieke traditie. Dit soort onderwijs vraagt veel van leerlingen: een leerling op een gymnasium moet dus leergierig en zelfstandig zijn, met een brede belangstelling. De rol van docenten Goede docenten zijn van cruciaal belang voor het onderwijs op het Stedelijk Gymnasium. Docenten zijn experts op hun vakgebied; ook weten zij individuele leerlingen te begeleiden bij hun leerproces. Dit vraagt veel van docenten: de school stimuleert hen dan ook, door middel van het personeelsbeleid en het scholingsbeleid, om zich steeds te blijven ontwikkelen. Een gymnasiumdocent staat midden in de wereld: hij weet wat er bij de andere schoolvakken gebeurt en hij heeft een brede culturele en maatschappelijke belangstelling.

8

Visie op onderwijzen/leren Wij willen leerlingen op laten groeien tot zelfstandige kritische volwassenen; het is dus noodzakelijk om hen zelf keuzes te laten maken en zelfstandig zaken te laten onderzoeken. Het is waarschijnlijk dat leerlingen daarbij fouten maken; dat is een deel van hun leerproces. Leerlingen worden intensief begeleid bij hun ontwikkeling. Daarbij kennen de begeleiders hun grenzen: leerlingen zijn vooral zelf verantwoordelijk voor hun succes. Om het onderwijs aan te laten sluiten bij de verschillende behoeftes van leerlingen is differentiëren in de les een noodzaak. Secties zorgen voor een divers onderwijsaanbod, waardoor leerlingen met verschillende talenten en verschillende leerstijlen zich bediend voelen. Leren vindt overigens niet alleen plaats in de les: ook buitenschoolse activiteiten zijn een belangrijk deel van het onderwijsprogramma. Hoewel wij beseffen dat leren niet altijd leuk is, vinden wij het essentieel dat leerlingen met plezier naar school gaan.

3.3 Ambities voor het onderwijs Differentiëren Stand van zaken Differentiëren is een relatief nieuw begrip in de school. De school heeft ervaring met het aanbieden van meer gedifferentieerde activiteiten buiten de reguliere les (onder andere verbredingsactiviteiten in de onderbouw) maar weinig ervaring met differentiëren binnen de les. De lesgroepen en klassen op het Stedelijk zijn behoorlijk groot en er zal op korte termijn niet op gestuurd kunnen worden deze kleiner te maken. Ambitie De school wil de komende jaren investeren in het bewust omgaan met differentiëren in de klas. We willen docenten scholen in het alle leerlingen zoveel mogelijk uitdagen in de les; dit impliceert dat een docent rekening moet kunnen houden met de verschillende leerstijlen van leerlingen om dit te kunnen bereiken. Wij gaan op zoek naar mogelijkheden om het onderwijs anders te organiseren (bijv. hoor- en werkcolleges). Wij realiseren ons dat onze leerlingen verschillend zijn, maar onze docenten zijn dat ook: er is dus ruimte voor verschillende benaderingen van differentiëren. Waar om het gaat is dat leerlingen verschil zullen merken; zich gezien zullen voelen en gerichte feedback krijgen op hun leerprestaties, meer dan het ontvangen van een cijfer. (Financieel) Kader • Investeren in scholing • Organisatie-afspraken

9

Digitaliseren Stand van zaken De school heeft het afgelopen jaar het voorzieningenniveau op IT-gebied behoorlijk op peil gebracht. Nu is het zaak om zoveel mogelijk uit deze IT-omgeving te halen en de mogelijkheden volledig te benutten. In het hoofdstuk over de voorzieningen gaan we hier nader op in. Hier ligt de focus op de digitalisering van het onderwijs. Ambitie Digitalisering wordt steeds meer een vanzelfsprekendheid binnen de onderwijsorganisatie; in de les wordt IT gedifferentieerd ingezet om leerlingen te activeren. Alle medewerkers in de organisatie beschikken over voldoende basisvaardigheden om met digitalisering van processen en lesmateriaal om te kunnen gaan. Leerlingen maken op verschillende manieren in en om de les gebruik van IT en andere media. Ondersteunend niet leidend Bij IT is er enerzijds sprake van een ontwikkeling in de administratieve organisatie van de school: daarbij gaat het onder andere om het stroomlijnen van processen, communicatie naar buiten en verdere implementatie van Magister. Hier kan de organisatie nog een grote slag maken. Data worden nu op verschillende plaatsen en veelal op papier bewaard. Anderzijds gaat het om de inzet van ICT in het onderwijs, waarbij uitgangspunt is dat IT ondersteunend en verrijkend moet zijn en niet ‘leidend’. (Financieel) kader • Investeren op het gebied van scholing per vakgebied. • Investeren op het gebied van scholing in de ondersteuning. • Mogelijk uitbreiden van de ondersteuning (systeembeheer). • Onderhoud van de infrastructuur en borgen van de stabiliteit.

Cultureel aanbod Stand van zaken De school heeft binnen het curriculum een aantal vakken in het programma die meer nadruk leggen op de culturele en creatieve ontwikkeling van de leerlingen. Zo volgen de leerlingen in de onderbouw allemaal het vak drama. Leerlingen krijgen in de onderbouw ook het vak beeldende vorming (tekenen) en muziek. Zij kunnen later ook examen doen in deze vakken. Het vak CKV wordt aangeboden in de vorm van afzonderlijke modules. Leerlingen uit de bo-venbouw kunnen intekenen op deze modules. Een leerling die alle modules heeft gevolgd, heeft het hele programma van CKV gevolgd. De school organiseert 10

jaarlijks een toneelvoorstelling voor de onderbouw en de bovenbouw. Het bovenbouwtoneel heeft dit jaar voor het eerst in lange tijd plaatsgevonden in een ‘echt’ theater; de voorstelling was een groot succes. Bij andere vakken wordt ook de nodige aandacht besteed aan culturele digressies en excursies. Uiteraard komt dit aspect ook aan bod bij de diverse reizen en werkweken. Niettemin bleek uit de recent gehouden SWOT dat zowel leerlingen, ouders als docenten vinden dat de school zich sterker zou kunnen profileren op dit gebied. Wij zouden meer gebruik kunnen maken van het culturele aanbod uit de directe omgeving. Het is tegelijkertijd ook duidelijk dat, met name in de onderbouw, het lesprogramma zo vol zit dat dit de flexibiliteit om andere activiteiten met leerlingen te ondernemen vermindert. Ambitie De school(organisatie) stimuleert activiteiten op cultureel gebied en realiseert aanpassingen in de organisatie zodat er meer flexibiliteit is. Elke docent besteedt in zijn of haar vak aandacht aan culturele of wetenschappelijke verbreding. De school zorgt voor een sfeer en cultuur waarbinnen leerlingen en docenten gymnasiale initiatieven kunnen ontplooien: de filmclub, het debat, een excursie naar een bijzondere tentoonstelling etc. Leerlingen worden uitgedaagd om zich intellectueel te ontplooien en krijgen hier de ruimte voor. De school gaat meer structurele verbinding zoeken met het culturele aanbod van de diverse musea en theaters in de regio Haarlem. De klassieke talen nemen een centrale rol in binnen het curriculum van de school; zij spelen ook een centrale rol in de culturele vorming van leerlingen. De sectie neemt het voortouw in deze, maar andere vakken sluiten ook aan. (Culturele) vorming van leerlingen is overigens niet altijd verbonden aan een les of een vak: ook andere initiatieven van personeelsleden en leerlingen worden gekoesterd Het is uiteraard in alle gevallen belangrijk om deze activiteiten in te bedden in de schoolorganisatie en leerlingen duidelijk te maken wat zij door deze activiteit leren of hoe dit verband houdt met het onderwijs (vakken). (Financieel) kader • De school gaat op zoek naar ruimte in het rooster (lessentabel: besparing op de uitgaven). • De school maakt beleid en voert plannen uit die leiden tot een verrijking van het cultureel aanbod voor alle leerlingen. De klassieke talen spelen hier een belang rijke rol in. • De school stelt (incidenteel) budget beschikbaar voor projecten.

11

Aandacht voor talent Stand van zaken De school biedt kwalitatief goed onderwijs, waarbij binnen de individuele vakken gestreefd wordt naar een niveau dat verder gaat dan de reguliere vereisten voor het VWO-examen. Ook worden er diverse activiteiten buiten de lessen aangeboden waar leerlingen extra verrijking kunnen vinden. De school herbergt initiatieven als de MUN, maar verbindt deze niet altijd duidelijk met het onderwijs. Leerlingen die beschikken over een uitzonderlijk talent, worden binnen de wettelijke kaders gefaciliteerd met aanpassingen in het rooster. De school zou dit beleid explicieter vorm kunnen geven en meer aandacht kunnen besteden aan het bieden van extra mogelijkheden voor getalenteerde leerlingen binnen de school. De Stichting Het Zelfstandig Gymnasium (SHZG) ontwikkelt op het ogenblik een honours programma voor extra getalenteerde leerlingen. Deze leerlingen krijgen de ruimte en tijd om bovenop het reguliere programma (dat zij in minder tijd doorlopen), in een samenhangend geheel extra activiteiten en projecten te doen. De beoordeling van deze prestaties zal op landelijk niveau plaatsvinden. De school neemt nu op bovenschools niveau deel aan het overleg over deze ontwikkeling; in de nabije toekomst zal met de uitwerking voor onze school begonnen worden. Ambitie Deelname van aanzienlijke groepen leerlingen aan olympiades, honours programma van de SHZG, pre-university, verbreding in de bovenbouw en internationale examens is vanzelfsprekend. De school moedigt leerlingen aan om op dit gebied uitdaging te zoeken: docenten bieden leerlingen die deelnemen aan dergelijke activiteiten actief ondersteuning. Niet alle leerlingen beschikken over dezelfde talenten en capaciteiten, maar dit betekent niet dat niet elke leerling een individuele ontwikkeling kan doormaken. De kern van gymnasiaal onderwijs is dat je als leerling naast het tot je nemen van de reguliere vakinhoud continu aangespoord wordt tot verbreding, verdieping en het zoeken van de onderliggende verbanden tussen vakken en activiteiten. Docenten zijn de aandragers en bewakers van dit proces en geven leerlingen gerichte feedback op hetgeen de leerling geleerd heeft en vooral op hetgeen de leerling nog moet en kan leren. De HMUN neemt een unieke positie in binnen de school, maar functioneert vrij geïsoleerd. Voor leerlingen is deelname een leerzame ervaring. De school zou meer uit het evenement kunnen halen. Qua profilering is er nog veel te winnen. Voor degenen die niet deelnemen aan de MUN (dit geldt voor leerlingen, medewerkers en ouders) is vaak niet duidelijk wat er nu gebeurt. Deze activiteit biedt ook aanleiding om op zoek te gaan naar fundraisers.

12

De school biedt in brede zin ruimte aan (extra) getalenteerde leerlingen om voldoende uitdaging te vinden. Dit impliceert dat niet alle leerlingen hetzelfde programma volgen (in rooster en uren en mogelijk ook toetsen). (Financieel) kader • De school maakt beleid en voert dit uit op het gebeid van talentontwikkeling en (excellent) onderwijs op maat. • De school stelt (incidenteel) budget ter beschikking voor projecten.

Toetsen en beoordelen Stand van zaken De school kent een cultuur waar cijfers en resultaten belangrijk worden gevonden. De trend om een hoog cijfergemiddelde te verlangen bij instroom in het WO versterkt dit. Bij de begeleiding van leerlingen wordt een advies veelal op basis van cijfers geformuleerd en wordt er minder gekeken naar het leerproces van de leerling en waar deze zich in zijn ontwikkeling bevindt. Feedback op (leer)prestaties wordt ook hoofdzakelijk gegeven in de vorm van cijfers. Ambitie Wij gaan werken aan een gevarieerder toetsbeleid waarbij differentiatie mogelijk is. Het idee dat niet elke leerling gelijk is, impliceert dat niet elke leerling op dezelfde wijze gecoacht en beoordeeld zou moeten worden, zowel qua inhoud als qua frequentie. De school onderzoekt of de beoordelingen op extern niveau (olympiades, examens moderne vreemde talen) beter ingebed zouden kunnen worden bij de interne beoordeling. Competentiegericht beoordelen biedt de kans om op een andere manier feedback te geven op leerprestaties. Dit is binnen de organisatie nog een nieuw begrip. Het is het streven om naast het ‘klassieke’ beoordelen meer kennis en toepassing van andere methodieken aan te brengen. (Financieel) kader • De school streeft naar een organisatievorm die geen verhoging van de werkdruk oplevert. • De school streeft naar samenwerking met externe organisaties; daarbij wordt overlapping in activiteiten voorkomen. • De school streeft naar een toets- en beoordelingscultuur waarbinnen meerdere vormen van feedback gangbaar zijn en toegepast worden.

13

Begeleiding en zorg Stand van zaken Mede in het kader van de invoering van Passend Onderwijs heeft de school het laatste jaar haar zorgstructuur meer geformaliseerd. Recent is het zorgplan vastgesteld. De school komt vanuit een situatie waar zorg en begeleiding goed werd geboden, zij het op verschillende manieren. De school kent een cultuur van korte lijnen waar mentoren en coördinatoren nauw samenwerken. De verslaglegging gebeurde veelal mondeling en in individuele dossiers van mentoren en coördinatoren, waarbij het gevaar schuilt dat overdracht niet altijd even goed verloopt. Procedures waren vaak impliciet aanwezig. Op dit front heeft de school een professionaliseringslag gemaakt, bijvoorbeeld door het aanstellen van een zorgcoördinator en het opstellen van een zorgstructuur, waarbinnen het intern zorgteam en het Zorg Advies Team (ZAT) een vast overlegmoment kennen. Ambitie De school heeft een heldere zorgstructuur waarbinnen een ieder zijn of haar taak en rol goed kent en neemt. Op het gebied van de begeleiding streeft de school ernaar elke leerling, ook als die op het eerste oog minder aandacht nodig heeft, goed te begeleiden. Periodieke mentorgesprekken met de ouders zijn een belangrijk gegeven in het schooljaar. De ontwikkelingen op het gebied van Passend Onderwijs (trajectgroep, vaste sociaal maatschappelijk werker) worden ingebed in de lopende organisatie. Voor leerlingen en ouders is het duidelijk waar zij terecht kunnen met een eventuele hulpvraag. De school kent een laagdrempelige cultuur, waarin leerlingen makkelijk met een hulpvraag komen. Juist in de preventieve sfeer is het belangrijk om leerlingen tijdig en goed te kunnen helpen. (Financieel) kader • De school streeft naar een optimale inpassing van de trajectgroep binnen de be- staande schoolstructuur.

14

4

Personeelsbeleid

Uitgangspunten personeelsbeleid Stand van zaken De organisatie kenmerkt zich door een kleine directie ten opzichte van het aantal medewerkers. Hierdoor is de afgelopen jaren niet structureel aandacht besteed aan alle medewerkers, maar meer gereageerd op zaken die minder goed lopen of liepen. In het formatieplan van 2012-2013 is gestart met het beoordelingsbeleid ‘bewust belonen’ van het OOP. Dit jaar worden met alle medewerkers van het OOP functioneringsgesprekken gevoerd. Docenten beschikken niet allemaal over een bekwaamheidsdossier. De school heeft geen expliciet nascholingsbeleid. Het budget voor scholing is in de begroting van 2013 opgehoogd naar €30.000, hetgeen beter overeenkomt met de wettelijk vereiste hoogte. Het afgelopen jaar heeft een aantal docenten ervaring opgedaan met intervisie en de ervaringen daarover zijn positief. Nieuwe docenten worden intensief begeleid. De school streeft er naar om – waar mogelijk – eerstegraads bevoegde docenten in dienst te nemen. Het inzetten van docenten in meerdere leerjaren bevordert de aansluiting tussen de onderbouw en de bovenbouw. Het personeelsbeleid van het Stedelijk sluit aan op het (overigens ruime) kader van de Onderwijsstichting Zelfstandige Gymnasia (OSZG). Het kader van OSZG heeft drie speerpunten: • Het formatiebeleid is erop gericht de personeelskosten binnen de rijksbekostiging te houden. • Het functiebouwwerk OP geeft iedere eerstegraads leraar de mogelijkheid om een LD-functie te bereiken. • Er is een beoordelingssystematiek gekoppeld aan de gesprekkencyclus. Het Stedelijk Gymnasium heeft in de afgelopen jaren grote stappen gezet op het gebied van de invoering van de zogenaamde ‘functiemix’ uit het convenant Leerkracht en de bij15

behorende beoordelingssystematiek. Het personeelsbeleid kent (nog) geen integrale vorm. Procedures en regelingen zijn op diverse plaatsen vastgelegd. Ambitie In de komende jaren moet het integraal personeelsbeleid verder worden uitgebouwd, met name op het gebied van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Er is sprake van ‘integraal’ personeelsbeleid, wat betekent dat iedere werknemer een leidinggevende heeft die de eerstverantwoordelijke is op alle terreinen van het personeelsbeleid: taakinzet, functioneren, beoordelen, ziekte en reintegratie etc. De rector en conrector zijn de leidinggevenden van de docenten en van de medewerkers van het OOP. Na een eerste ronde van beoordelen, moet de systematiek worden geëvalueerd en moet deze een vaste plaats gaan krijgen in het personeelsbeleid.

Kaders formatiebeleid Stand van zaken Het formatiebeleid is erop gericht de personele lasten de personele bekostiging niet te laten overstijgen. Hoewel de overheid blijft volhouden dat de functiemixverbetering volledig zal worden bekostigd, is daar nog grote onzekerheid over. De unieke keuze die OSZG heeft gemaakt om het zogenaamde entreerecht te omzeilen na 2014 blijkt op de langere termijn niet betaalbaar bij de huidige formatie inzet en de bekostiging die daar tegenover staat. Ambitie: streefformatie en formatief kader Voor zowel directie, OP als OOP wordt een streefformatie vastgesteld. Deze wordt jaarlijks aan de praktijk getoetst in het actviteitenplan. De streefformatie is gebaseerd op de bekostiging die van de overheid wordt ontvangen. In 2013 geeft de school meer uit aan personeel (OP en OOP) dan zij bekostigd krijgt. Bij ongewijzigd beleid neemt het verschil tussen inkomsten en uitgaven in negatieve zin toe. Om de lasten meer in balans te brengen zal de formatie voor het OP moeten inkrimpen. De school komt bij een inkrimping van ongeveer 2,5 fte op een evenwichtig niveau om ruimte te houden voor de zogenaamde indirecte personeelskosten (naast salarissen). Er zal een evenwicht moeten worden gevonden tussen het te organiseren werk (lesgeven, zorg en begeleiding en dergelijke) en de medewerkers die het werk uitvoeren. De school ontwikkelt scenario’s om op beide kanten van de organisatie te besparen. Uiteindelijk zullen we (minder) werk met minder mensen uitvoeren. De formatie van het OOP bedraagt nu een kleine 16 fte, waarvan het merendeel in vaste formatie zit. Hier is de extern bekostigde formatie voor de trajectgroep niet meegerekend. Voor een school met dit leerlingaantal is 16 fte aan de hoge kant. De streefformatie, die 16

opnieuw vastgesteld moet worden, zal zo’n 1,8 fte lager uitvallen om in verhouding te zijn met de bekostiging die de school voor directie en OOP ontvangt. Leidend hierbij is de vraag die de organisatie heeft op het gebied van de ondersteunende taken; de huidige opbouw en verdeling van taken moet daarbij ook heroverwogen worden. (Financieel) kader • Het functiebouwwerk OP geeft iedere eerstegraads leraar de mogelijkheid om een LD-functie te bereiken. Voorwaarde is dat dit op basis van de rijksbekostig- ing realiseerbaar en betaalbaar blijft. • De totale formatie ( directie, OP en OOP) overschrijdt niet de personele rijksbe kostiging.

Functiedifferentiatie Stand van zaken Voor de docentfuncties is in het kader van de functiemix een beleid vastgesteld met een opbouw LB-LC-LD. Bij het OOP is recent de functie van Hoofd managementondersteuning toegevoegd. Ambitie Bij het OP voldoet het functiebouwwerk. Bij het OOP is er nog verbetering nodig in de aansturing. Op niet al te lange termijn valt de functie van controller weg. De school moet, in afstemming met het bedrijfsbureau, een aantal processen opnieuw inrichten. Het hoofd managementondersteuning heeft hier, als hoofd van de administratieve processen, een rol in. Ook moet er gekeken worden naar een leidinggevende ondersteunende functie op het gebied van inkoop, groot onderhoud, gebouwbeheer en verhuur, boekenfonds en de aansturing van de betreffende medewerkers in deze. (Financieel) Kader • Zie de opmerkingen bij het formatieve kader.

Personeelsgesprekken Stand van zaken Dit jaar worden met alle medewerkers (OP en OOP) functioneringsgesprekken gevoerd. Bij de gesprekken worden de criteria zoals deze in de OSZG zijn opgesteld gebruikt. Bij functioneringsgesprekken bij het OP wordt er gebruik gemaakt van de leerling-enquête. Bij een 17

beoordelingsgesprek vindt er ook lesbezoek plaats en wordt er informatie ingewonnen bij directe collega’s buiten de schoolleiding. Het gaat bij deze gesprekken over functioneren in en buiten de les en over de onderwijsresultaten en verdere bijdrage aan de organisatie. Ook komen het welbevinden en de professionalisering aan de orde. Bij het OOP vinden er dit jaar ook functioneringsgesprekken plaats. Bij deze gesprekken wordt er gekeken naar functioneren binnen en buiten het team, naar de mate waarin iemand zelfstandig zijn of haar functie uitvoert, en naar welbevinden en professionalisering. Volgend jaar vinden er beoordelingsgesprekken plaats. Ter voorbereiding op deze gesprekken zal er ook een (nog te ontwikkelen) enquête worden afgenomen bij directe collega’s (OP en OOP) en wordt er informatie ingewonnen bij (directe) collega’s (in- en extern: stafbureau). Ambitie De gesprekken met het onderwijzend personeel vinden plaats volgens een periodieke gesprekkencyclus van vier jaar. Eens in de twee jaar wordt er een functioneringsgesprek respectievelijk een beoordelingsgesprek gevoerd. Jaarlijks wordt er in een doelstellingsgesprek de invulling van de jaartaak voor het volgende jaar besproken. Ter voorbereiding op het functionerings- of beoordelingsgesprek worden verschillende gegevens verzameld om de gesprekken meer inhoud te geven (leerling-enquêtes, lesobservaties en bij beoordeling ook feedback van collega’s, eventueel in de vorm van een 360° feedback). De beoordelingscriteria die binnen de OSZG zijn vastgesteld worden op schoolniveau voorzien van relevante indicatoren om het model meer werkbaar te maken. Met de medewerkers van het OOP wordt in een vergelijkbare cyclus gewerkt. Bij het OOP werken we met beleid gebaseerd op ‘bewust belonen’. Dit is een binnen de OSZG vastgestelde beoordelingssystematiek. Eens in de twee jaar wordt er een functioneringsgesprek respectievelijk een beoordelingsgesprek gevoerd. Jaarlijks wordt er een taakgesprek gevoerd over de invulling van de jaartaak en het werkschema. Het taakgesprek wordt niet alleen door de schoolleiding gevoerd, maar ook door het hoofd managementondersteuning. De schoolleiding voert tweejaarlijks een functionerings- of beoordelingsgesprek. De rector voert deze gesprekken met de conrector; de bestuurder met de rector. Voor het algemeen welbevinden van de medewerkers neemt de schoolleiding periodiek tevredenheidsonderzoek af. Ter voorbereiding op een beoordelingsgesprek wordt er systematisch feedback verzameld (360° feedback, of georganiseerde feedback van directe collega’s).

18

(Financieel)Kader • Er is een beoordelingssystematiek gekoppeld aan de gesprekkencyclus. • De school stelt voldoende budget ter beschikking voor scholing en professionali sering. • De school houdt budget beschikbaar voor de beoordelingssystematiek ‘bewust belonen OOP’.

Professionalisering en nascholing Stand van zaken De school beschikt over een hoogwaardig, goed geschoold, docentenkorps. Het overgrote deel van de docenten is eerstegraads bevoegd. Het lukt de school om vacatures kwalitatief goed en snel te vervullen. Er is geen groot verloop en de school kent een traditie waarbinnen medewerkers ook na hun pensionering door blijven werken. Met deze groep zijn wel aparte afspraken gemaakt op het gebied van de waardering, om ook rekening te houden met de jonge medewerkers. Docenten maken op individueel gebied regelmatig gebruik van nascholing. Hier zit geen sturing op. In praktijk wordt er door sommige medewerkers vaak gebruik gemaakt van nascholing en door andere niet of nauwelijks. Sinds twee jaar heeft de school ook organisatiebreed scholing aangeboden op het gebied van IT (Magister en digiborden). Veel medewerkers hebben hier gebruik van gemaakt. Ambitie De school streeft naar een hoogwaardig gekwalificeerd docentenkorps. Een docent op het Stedelijk Gymnasium weet veel, is een goede begeleider en beschikt over goed klassenmanagement om vervolgens te kunnen differentiëren. Een brede (culturele) belangstelling, reflecteren op het eigen handelen en interesse voor wat er bij andere vakken gebeurt zijn een vanzelfsprekendheid. De schoolleiding stimuleert een werkcultuur waarbinnen ruimte is voor ontwikkeling en professionalisering. Daarbij gaat het om ontwikkeling en scholing op inhoudelijk en op didactisch vlak. Scholing is een vast onderwerp in de gesprekscyclus met individuele personeelsleden en met secties. Docenten en secties werken aan hun professionalisering en zijn in staat hierop te reflecteren. Intervisie en collegiale consultatie worden gestimuleerd. Er is een cultuur waarbinnen docenten hun expertise met elkaar delen en van elkaar leren. De schoolleiding stimuleert en denkt actief mee; tegelijkertijd bewaakt zij dat er voldoende middelen beschikbaar blijven. 19

Docenten houden zelf hun bekwaamheidsdossier bij. Dit betekent dat zij relevante testimonia (certificaten, zelf ontwikkeld materiaal, gepubliceerde artikelen of boeken) bewaren. Met medewerkers die niet bevoegd zijn worden bindende afspraken gemaakt om deze bevoegdheid op afzienbare termijn te realiseren. De school stelt hier ook tijd en middelen tegenover, wanneer de medewerkers al langer in dienst zijn. Scholing op het gebied van IT blijven wij faciliteren. De digitalisering van het onderwijs gaat hard. De school is er bij gebaat om goed op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen op dit gebied om tijdig in te kunnen spelen op veranderende behoeften en bijvoorbeeld een veranderend aanbod van leermiddelen. De schoolleiding bewaakt dat zij voldoende tijd heeft om zich verder te professionaliseren. De conrector legt hierover verantwoording af aan de rector; de rector aan het bevoegd gezag. De schoolleiding houdt eveneens een bekwaamheidsdossier bij. (Financieel) Kader • De school stel voldoende budget ter beschikking voor nascholing en professionali- sering. • De school maakt beleid op het gebied van scholing en professionalisering en voert dit ook uit (vakinhoudelijke en didactische ontwikkeling, bekwaamheids dossier, inzet nascholingsuren, hebben of halen van de juiste bevoegdheid).

20

5

Organisatiebeleid

Organisatie Stand van zaken De afgelopen anderhalf jaar hebben we veel aandacht besteed aan het verbeteren van de organisatorische processen. De borging van een aantal administratieve processen was onvoldoende en zat onder het aanvaardbare minimum. De school is afgelopen jaar (in hoog tempo) overgeschakeld op een andere versie van Magister en heeft zich voorgenomen veel intensiever met dit systeem te gaan werken. Ook proberen we een aantal processen beter te organiseren: examensecretariaat, planning ouderavonden, prognose en pakketwisselingen en de aansluiting op het rooster, financiële procedures, absentiebeleid, cijferregistratie en incidentenregistratie. De school heeft een kleine overhead: een punt van zorg blijft het om met de beschikbare personele inzet de organisatie soepel te laten draaien. De school heeft een vol lesrooster, waarbinnen veel vakken worden geperiodiseerd. De school kent ook een hoge toetsfrequentie: toetsen, overhoringen, mondelingen, werkstukken en presentaties. Om de school, met haar 825 leerlingen en 90 medewerkers, goed te laten functioneren is inzet en betrokkenheid van alle personeelsleden nodig. Ambitie De school heeft haar administratieve processen geoptimaliseerd: dit betekent dat er telkens kritisch gekeken wordt naar de organisatie van processen in het licht van de kwaliteit die men verwacht van het product. Administratie en communicatie over absenties en cijfers van leerlingen moeten eenvoudig en transparant georganiseerd zijn. De school maakt zoveel mogelijk gebruik van programma’s en applicaties die het werk ondersteunen. Er wordt terughoudend omgesprongen met ‘handwerk’, zoals papieren dossiers, eigen gebouwde formats en complexe procedures. De school streeft ernaar zowel intern als extern duidelijk te communiceren. Voor ouders en leerlingen is duidelijk waar informatie te vinden is. De school communiceert nu zowel op 21

papier als digitaal. Er wordt meer gekozen voor eenduidige communicatiekanalen, waarbij zowel de brengers als de ‘halers’ van de communicatie gebruik maken van hetzelfde systeem. Dit betekent bijvoorbeeld dat elke medewerker regelmatig zijn email leest. Qua organisatie van het leerjaar streven wij naar meer rust en meer flexibiliteit. Het rooster is een aandachtspunt: wij gaan onderzoeken of wij, door over te stappen op een ander roosterprogramma, meer tijd en kwaliteit kunnen winnen. Er gaat nu veel formatietijd in het rooster zitten; de individuele roosters kennen grote verschillen per periode; de toetsroosters zijn complex en genereren in combinatie met de reguliere lessen die doorgang vinden veel werkdruk. De school streeft naar een meer gelijkmatige spreiding van de werkdruk en organisatiedruk, waarbij mogelijk keuzes gemaakt worden in de trant van de lessentabel, toetsfrequentie en organisatie van de periodes. Het Stedelijk Gymnasium is een school met betrokken medewerkers die hart hebben voor de zaak. Dienstverlening is een permanent speerpunt. Zowel intern als extern handelt men vanuit de geest dat dingen ‘mogelijk’ zijn en niet onmogelijk. Dit vraagt om een open en professionele cultuur. Men moet elkaar enerzijds aan kunnen spreken op zaken die minder goed lopen en anderzijds moet men aan kunnen geven dat grenzen bereikt zijn. Op bepaalde punten moet de aansturing van het OOP versterkt worden. De taakverdeling is op een aantal punten onevenwichtig en sommige geboden diensten behoeven verbetering van de kwaliteit. Bovendien heeft de relatief kleine directie meer ondersteuning nodig bij het aansturen en coördineren van een aantal grotere processen op het facilitaire vlak. Dit betekent dat naast het natuurlijk verloop er ook gekeken zal worden naar interne verschuiving van taken.

Kwaliteit Stand van zaken De school neemt jaarlijks deel aan de enquête van de SHZG. Deze levert een waardevolle benchmark tussen de gymnasia onderling. Verder heeft de school het afgelopen jaar de Vensters voor Verantwoording gecompleteerd en online gezet. In het kader van het nieuwe schoolplan heeft de school een uitgebreide SWOT-analyse georganiseerd van de school, waarbij de schoolleiding, docenten, leerlingen en ouders onder (externe) moderatie een analyse hebben gemaakt van de school. De uitkomsten hiervan zijn als bijlage in het schoolplan opgenomen. Een aantal aandachtspunten is vertaald naar ambities in dit schoolplan.

22

De school heeft verder een licentie op kwaliteitsscholen.nl. Recent heeft de school via deze site een medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden. Dit jaar zullen ook nog de ouders van drie jaarlagen (klassen 1, 3 en 5) worden geënquêteerd. De resultaten van klas 3 worden opgenomen in Vensters voor Verantwoording. De school neemt de uitkomsten van deze onderzoeken mee bij het vormgeven van het nieuwe activiteitenplan. Via kwaliteitsscholen.nl worden er jaarlijks OSZG-leerlingenquêtes afgenomen over de nieuwe docenten en de docenten die in aanmerking komen voor beoordeling naar een hogere schaal. Tweejaarlijks worden er bij alle docenten leerlingenquêtes afgenomen die onderdeel uitmaken van een functioneringsgesprek respectievelijk een beoordelingsgesprek. Ambitie De school moet de komende jaren meer systematisch te werk gaan. In een cyclus van vier jaar is het de bedoeling om eens in de twee jaar een tevredenheidsonderzoek af te nemen bij medewerkers, leerlingen en ouders. In de vorm van zogenaamd speerpuntenbeleid kunnen dan jaarlijks een aantal aandachtspunten opgenomen worden in het activiteitenplan. De school evalueert jaarlijks of deze speerpunten zijn gehaald en stelt zo nodig haar beleid bij. (Financieel) kader • De school draagt zorg voor de uitvoering van periodieke kwaliteitsonderzoeken. • De school verwerkt (cyclisch) speerpunten voor verbetering in haar jaarlijkse activiteitenplan.

23

6

Financiën

Stand van zaken De begroting van 2013 sluit met een klein verlies. In de afgelopen jaren heeft de school, na een bezuinigingsoperatie in 2008, positieve resultaten geboekt. In 2008 is er bezuinigd omdat inkomsten en uitgaven aan de personele kant niet in evenwicht waren. Veranderingen op het arbeidsvoorwaardelijke vlak (beoordelingssystematiek OSZG om de functiemix sneller te realiseren; inkorting van de salarisschalen) en bekostiging vanuit OC&W die bijvoorbeeld niet meer voorziet in de BAPO-lasten en stijging van pensioenpremies leiden ertoe dat inkomsten en uitgaven op het personele vlak niet in balans zijn. De school heeft enige ruimte om dit op te vangen (zie onder eigen middelen); op lange termijn is dit niet vol te houden en dus moeten wij de komende jaren weer bezuinigen. De school zal structureel met minder personeel haar onderwijstaak moeten realiseren. De uitdaging is dit te doen zonder verlies aan kwaliteit van het onderwijs en binnen een aanvaardbare werkdruk voor de medewerkers van de school. Materiële exploitatie en huisvesting In de afgelopen jaren was de materiële bekostiging nooit toereikend voor de materiële uitgaven. De positie van het Stedelijk is ongewoon in dit opzicht omdat de school in het verleden de kosten van een grote verbouwing voor een groot deel zelf heeft gefinancierd. De school heeft om die reden de komende (tientallen) jaren nog een hoge afschrijvingslast op het gebouw. Ook is de liquide positie van de school niet sterk. Recent is afgesproken om een voorziening te gaan treffen voor het groot onderhoud en deze kosten niet langer te activeren. Dit betekent dat de afschrijvingslast omlaag zal gaan (ten koste van de reserve) maar dat daar een jaarlijkse dotatie tegenover komt te staan. De gebouwen van het Stedelijk zijn ruim (in vierkante meters) en complex in het onderhoud (monumentale status van de gebouwen). Het groot onderhoud zal derhalve veel kosten. Het is niet te verwachten dat hiervoor vanuit het rijk extra materiële compensatie komt. Om die reden moeten we rekening houden met structureel hoge huisvestingslasten voor de school. Het is in dat licht raadzaam om het gebouw optimaal te benutten en leegstand te voorkomen. Hierbij valt te denken aan het op peil houden van het leerlingaantal en het optimaal gebruiken van de verhuurcapaciteit. 24

Personeel Zoals boven reeds gemeld liggen de personele lasten die de school heeft hoger dan de inkomsten die daar tegenover staan. De school is nog bezig met het behalen van de doelstellingen van de functiemix van 2014. Wij zijn hiermee overigens al een aardig eind op weg. De school streeft er in haar aannamebeleid naar het leerlingaantal op zo’n 825 leerlingen te houden. Om dit te realiseren laat zij eens in drie jaar een extra klas toe: dan is er plaats voor zes eerste klassen in plaats van vijf. De school zal om inkomsten en uitgaven in balans te houden maatregelen moeten treffen. De reservepositie van de school is dusdanig dat tegenvallers opgevangen kunnen worden, maar deze moeten niet structureel van aard zijn. Recent is er een bezuinigingsoperatie gestart waarbij gestreefd wordt naar een krimp van de formatie van het OP van 2,0-2,5 fte de komende twee jaar. Ambitie De school zal de komende jaren met name op het personele vlak inkomsten en uitgaven in balans moeten houden. Dit zal ingrepen in de organisatie vereisen. Mogelijke extra bezuinigingen vanuit het rijk en de onzekere toekomst van doelsubsidies creëren een klimaat van grote terughoudendheid in het aangaan en in stand houden van structurele uitgaven en financiële verplichtingen. Deze situatie maakt het nodig om creatief te bekijken op welke manier de school mogelijk werk efficiënter kan organiseren (afstoten van bepaalde taken; overlap voorkomen; IT faciliteiten met andere scholen uit de stichting gezamenlijk aanbesteden). (Financieel) Kader • De school werkt in principe met een sluitende begroting, tenzij van te voren is duidelijk gemaakt waarom er incidenteel met een tekort begroot moet worden. • De reservepositie van de school blijft de komende jaren gelijk. • De school streeft er naar haar liquiditeit te verbeteren. • De school heeft geen structurele tekorten op de personele bekostiging. • De school zet incidentele middelen zoveel mogelijk in ten behoeve van het primair proces. • De school gaat op basis van incidentele middelen geen structurele verplichtingen aan. • De school streeft er naar het leerlingaantal stabiel te houden. • De school houdt in haar begroting rekening met het onderhoud van beide monumen- tale gebouwen.

25

7

Huisvesting en voorzieningen

Stand van zaken De school maakt gebruik van twee ruime panden aan het Prinsenhof. Het voorzieningenniveau van het pand aan de Jacobijnestraat is door de recente verbouwing goed. Het gebouw aan het Prinsenhof heeft op dit gebied meer aandacht nodig. De school huurt een ruime fietsenstalling voor de leerlingen, die overigens in het gebruik redelijk complex is. Het ‘schoolplein’ van de leerlingen is het Prinsenhof en de daarin gelegen Hortus. Dit is feitelijk openbare ruimte. Leerlingen verblijven tijdens de pauzes in en rond de school, of in de stad. Extra toezicht is nodig omdat de leerlingen niet altijd even zorgvuldig omgaan met deze ruimte. De hoeveelheid zwerfafval rond de school is een probleem. Niet-temin kunnen we stellen dat het Stedelijk over een uitstekende locatie beschikt om zijn on-derwijs in te verzorgen en de komende decennia zijn daar geen grote problemen of verande-ringen te verwachten. Groei van de school is op de huidige locatie niet mogelijk; op dit mo-ment zijn er geen plannen om met dat doel op zoek te gaan naar een andere vestiging. ICT is in veel opzichten een belangrijke voorwaarde geworden voor het goed functioneren van de school, zowel organisatorisch als op het gebied van onderwijs. De afgelopen anderhalf jaar is er veel geïnvesteerd op het gebied van ICT; het voorzieningenniveau lag te laag. Inmiddels is het voorzieningenniveau van de school goed. De school heeft aanzienlijke investeringen gedaan in de aanschaf van nieuwe hardware (desktops en digiborden) en is inmiddels aangesloten op een glasvezelnetwerk. Terugkerend probleem blijft het systematisch onderhouden van dit systeem en de mogelijkheid om tijdig te reageren op storingen en andere problemen. Het systeem is niet robuust genoeg om te kunnen garanderen dat men storingsvrij kan werken.

Over de complexiteit van het groot onderhoud van de gebouwen is al het een en ander opgemerkt. Het facilitaire onderhoud van de gebouwen is ook een aandachtspunt. De schoonmaakkosten van beide panden liggen erg hoog maar de beleving van de gebruikers van het pand over de schoonheidsgraad en hygiëne is niet positief. Met name het gebouw 26

Prinsenhof laat qua hygiëne te wensen over. Bepaalde faciliteiten (toiletten, lokalen) zijn aan renovatie toe. Voor de komende jaren is dit een aandachtspunt. Ambitie Het gebouw aan het Prinsenhof kampt met achterstanden op een aantal gebieden. De schoolleiding kijkt in hoeverre het financieel mogelijk is daar te renoveren. De school is van plan haar schoonmaakcontracten opnieuw (Europees) aan te besteden. Dit moet leiden tot schonere gebouwen voor een aanvaardbare prijs. De overlast die leerlingen in de omgeving veroorzaken (zwerfvuil etc.) moet beperkt worden. Overleg met buurtbewoners is daarbij vanzelfsprekend. Wij willen op het gebied van IT streven naar meer gebruikersgemak voor de organisatie, een stabieler (IT)werkomgeving en een betere dienstverlening. Wij zullen om dat te realiseren niet alleen intern aan de slag gaan, maar zullen ook extern kijken hoe wij op een handige manier kunnen aansluiten bij reeds lopende initiatieven.

27

Bijlagen Overzicht van relevante schooldocumenten Uitwerking van de SWOT-analyse

29

Overzicht van relevante schooldocumenten Titel

Inhoud

Schoolplan

Hoofdlijnen van beleid op de volgende onderdelen: - onderwijs en onderwijskwaliteit - personeel - financiën - huisvesting en voorzieningen

Schoolgids

Vensters voor verantwoording

Informatie voor ouders/verzorgers en leerlingen m.b.t.: - onderwijsdoelen en -resultaten - onderwijsprogramma en onderwijstijd - schoolorganisatie - decanaat, begeleiding en zorg - financiën - rechten en plichten van ouders/leerlingen Onderwijsrendementsgegevens; tevredenheid

Status

Evaluatie

Vernieuwen

wettelijk verplicht

jaarlijks

4-jaarlijks

wettelijk verplicht

jaarlijks

jaarlijks

wettelijk verplicht

jaarlijks

jaarlijks

Zorgplan

Informatie over zorgstructuur en begeleiding

intern

jaarlijks

incidenteel

Examenreglement en Programma van toetsing en afsluiting

Informatie over de regeling en invulling van het (school)examen

wettelijk verplicht

jaarlijks

jaarlijks

Activiteitenplan

Vertaling van het schoolplan in doelen en activiteiten per schooljaar, waaronder: - formatie-omvang en -inzet - lesseninzet - c-taken

jaarlijks

jaarlijks

Begroting

Financieel beleid per kalenderjaar

wettelijk verplicht

jaarlijks

jaarlijks

Jaarrekening

Financiële realisatie per kalenderjaar

wettelijk verplicht

jaarlijks

jaarlijks

Meerjarig onderhoudsplan

Planning van het groot onderhoud; vormt de basis voor de onderhoudsvoorziening in de begroting

intern

jaarlijks

4-jaarlijks

ARBOplan

Arbo-beleid en risico-inventarisatie

wettelijk verplicht

jaarlijks

incidenteel

Leerlingenstatuut

Rechten en plichten van leerlingen

wettelijk verplicht

jaarlijks

2-jaarlijks

Schoolveiligheidsplan Beschrijving van alle protocollen en procedures omtrent veiligheid en welbevinden van leerlingen en medewerkers

wettelijk verplicht

jaarlijks

incidenteel

Klachtenregeling

Beschrijft de wijze waarop belanghebbenden klachten kunnen indienen m.b.t. gedragingen/beslissingen van het bevoegd gezag

wettelijk verplicht

jaarlijks

incidenteel

Privacyreglement

Beschrijft de wijze waarop de privacywet met betrekkeing tot gegevns van leelringen en medewerkers georganiseerd is en nageleefd wordt.

wettelijk verplicht

jaarlijks

incidenteel

Vademecum

Informatie over allerlei interne procedures, regels en afspraken

intern

jaarlijks

jaarlijks

30

Intern

Uitwerking van de SWOT-analyse Kansen

Bedreigingen

• • • • • • •

• •

Digitalisering Cultureel aanbod Haarlem Differentiatie leerlingen Aandacht excellent leren Selectie/aansluiting universitair onderwijs Internationale uitwisseling

• • • •

Extern

•

Bezuinigingen Bedreiging ‘identiteit’ gymnasium: duidelijkere profilering van VWOscholen in de buurt Vervlakking/individualisering Prestatiedruk Effect van loten: meer jongens dan meisjes Zakelijk klimaat Haarlem versus intellectueel klimaat waarin gymnasium gedijt Universitair niveau docenten: schaarste op de markt

Sterke punten

Zwakke punten

•

• • •

• • • •

Kwaliteit onderwijs: goede resulaten Sfeer Korte lijnen Autonomie leraren Combinatie/keuze vakken: groot vakkenaanbod en veel keuzevrijheid

• •

ICT: ondersteuning en stabiliteit Weinig aandacht muziek/toneel Weinig samenhang tussen de vakken: verkokerd onderwijs Toetsverslaving: cijfercultuur Naar binnen gericht: niet geneigd om aansluiting bij de buitenwereld te zoeken; in communicatie soms gesloten en defensief

31

Stedelijk Gymnasium Prinsenhof 3, 2011 TR Haarlem Telefoon 023-5125353 (receptie) fax 023-5315503 E-mail: [email protected] www.stedelijkgymnasiumhaarlem.nl