Schakelen met ketens

www.pwc.nl

Schakelen met ketens Resultaatgerichte samenwerking in maatschappelijke ketens

Visiedocument Den Haag, oktober 2013

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.700 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma’s in 158 landen met meer dan 180.000 mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

Inhoud Voorwoord 4 1.

Schakelen – Ketens hebben de toekomst

7

2.

Omschakelen – Wendbare partijen in een dynamische omgeving

10

3.

Doorschakelen – Acht handreikingen voor het werken in ketens

12

4.

Inschakelen – Maatschappelijke ketens laten werken

14

Nawoord 20 Bronnenlijst

21

Contact 23

Schakelen met maatschappelijke ketens 3

Voorwoord Gebruik van de termen ‘ketens’ en ‘netwerken’ In deze publicatie verstaan wij onder een maatschappelijke keten een dynamisch samenwerkingsverband van een (groot) aantal onafhankelijke organisaties dat een maatschappelijk probleem aanpakt om aan een ketendoel te werken en uiteindelijk een maatschappelijk effect te bereiken. Samenwerking tussen meerdere organisaties wordt in de praktijk en in de literatuur zowel aangeduid met de term netwerk als met de term keten. In deze publicatie kiezen wij voor de term ‘keten’ om daarmee de nadruk te leggen op de afhankelijkheid van de processen in de keten om een maatschappelijk probleem te kunnen aanpakken. Hoewel de term ‘keten’ in het dagelijks spraakgebruik vaak verwijst naar volgordelijkheid, vinden stappen in processen in ketens niet noodzakelijkerwijs na elkaar plaats. De ketenpartijen die deze processtappen uitvoeren, vormen een netwerk: zij hebben onderling in verschillende verbanden in meer of mindere mate contact met elkaar, maken afspraken en werken samen.

Maatschappelijke vraagstukken worden alsmaar complexer en veelzijdiger en zijn daarom niet door één partij aan te pakken. Een oplossing is nagenoeg altijd afhankelijk van meerdere spelers. Is dat een probleem? Nee. Want wat is er mooier dan gezamenlijk een pad vol hindernissen af te leggen om erachter te komen dat voor hardnekkige en actuele maatschappelijke vraagstukken wel degelijk een passend antwoord kan worden ontwikkeld? Ketensamenwerking kan dit mogelijk maken. Deze publicatie over samenwerking in maatschappelijke ketens is een verdieping van onze publicatie “De ‘agile’ overheid”1 uit 2012. Hierin introduceren wij het ‘agility’-concept als perspectief op een toekomstbestendige overheid. Een ‘agile’ overheid vereist een andere oriëntatie, balans en werkwijze. Een andere balans uit zich onder andere in het ontstaan van maatschappelijke ketens waarin publieke en private organisaties samenwerken om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken. Of het nu gaat om de aanpak van voetbalvandalisme, diabetes, werkloosheid of veelvoorkomende criminaliteit, in onze samenleving komt het steeds minder vaak voor dat één partij met een maatschappelijk vraagstuk aan de slag gaat en een maatschappelijk effect tot stand brengt. Meer veiligheid bij het voetbal, een gezondere maatschappij, meer mensen met werk en snellere en betekenisvollere bestraffing zijn alleen door goede samenwerking tussen verschillende partijen te realiseren. Rondom een maatschappelijk probleem ontstaat zo een maatschappelijke keten met partijen die

nauw samenwerken om het ketenprobleem aan te pakken. Daarbij richt de keten zich op het aanpakken van een maatschappelijk probleem en/of het bereiken van ‘ambities’ zoals beter onderwijs of economische groei. De overheid en andere publieke organisaties moeten zich aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid waarbij de samenleving steeds meer vraagt voor minder. De rol, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de overheid zijn daarbij niet (meer) op alle terreinen vanzelfsprekend. Een toekomstgerichte overheid2 die in een complexe omgeving aan dergelijke eisen wil voldoen, is transparant, toegankelijk en werkt intensief samen; onderling, met private partijen en met maatschappelijke organisaties. Zij moet ernaar streven een ‘agile’ overheid te worden met een oriëntatie op maatschappelijke effecten, gericht op samenwerking en een werkwijze die over de grenzen van de eigen organisatie reikt. Al deze kenmerken komen terug in maatschappelijke ketens waarin publieke partijen - al dan niet samen met private partijen - de handen ineenslaan om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken. Ketensamenwerking is daarmee een belangrijke vaardigheid voor een ‘agile’ overheid. Het gaat hier zeker niet om een nieuw of tijdelijk verschijnsel. Veel maatschappelijke ketens bestaan al lange tijd. Goed georganiseerde maatschappelijke ketens zijn in een steeds complexere wereld onmisbaar.

1 De ‘agile’ overheid. Visiedocument over de transformatie naar de overheid van de toekomst. PwC, Den Haag, oktober 2012. 2. In 2013 heeft PwC de publicatie “Future of Government. Tomorrow’s leading body” gepubliceerd. Daarin word de visie van PwC op de wijze waarop overheden zich aan moeten passen aan de nieuwe werkelijkheid gepresenteerd. PwC Public Sector Research Centre, juni 2013.

4

PwC

Met deze publicatie willen wij onze visie op ketensamenwerking met u delen. Onze handreikingen en aandachtspunten baseren wij op een combinatie van wetenschappelijke inzichten en onze ervaringen met samenwerking in ketens. In hoofdstuk 1 introduceren we het begrip ketensamenwerking met enkele praktijkvoorbeelden. In hoofdstuk 2 gaan we aan de hand van een aantal karakteristieken van ketensamenwerking nader in op de meerwaarde van ketensamenwerking bij de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. In hoofdstuk 3 geven we acht praktische handreikingen om ketensamenwerking te laten renderen en als keten de gewenste doelen te behalen. In hoofdstuk 4 bieden wij vervolgens een transformatieaanpak met een eenvoudige structuur die in elke ontwikkelingsfase van ketensamenwerking kan worden ingezet om ketensamenwerking verder te verbeteren. Deze publicatie maakt duidelijk dat ketensamenwerking niet altijd tot snelle resultaten leidt en de praktijk lastig en onvoorspelbaar is. Ketensamenwerking vereist daarom een voortdurend kritische blik. Maar bovenal legt deze publicatie bloot dat maatschappelijke ketens een uitdagend perspectief bieden om de vraagstukken van deze tijd aan te pakken.

Acht handreikingen voor werken in maatschappelijke ketens 1. Ga uit van de oplossing die noodzakelijk is, niet van wat maximaal haalbaar lijkt. 2. Voor een ‘grote oplossing’ is vaak onvoldoende draagvlak, geleidelijk kan een oplossing vaak wel bereikt worden. 3. Stuur op het ketenproces en de koppelvlakken tussen organisaties en ga alleen in op interne organisaties als dit strikt noodzakelijk is. 4. Houd rekening met verschillende perspectieven; streef niet naar totale consensus, maar naar werkbaarheid. 5. Zoek naar een passende balans tussen horizontale coördinatie en verticale sturing om te komen tot gezamenlijke resultaten terwijl de ketenpartijen hun autonomie behouden. 6. Onderken de verschillen tussen het ketenniveau en het (individuele) organisatieniveau. 7. Streef niet altijd naar een gelijke verdeling van kosten en baten over de ketenpartijen; dit is namelijk niet altijd mogelijk. 8. Urgentie en ambitie maken gezamenlijk verbetering en ontwikkeling van maatschappelijke ketens mogelijk.

George Alders Director Advisory Public Sector

Adri de Bruijn Partner Advisory Public Sector


Praktijkvoorbeeld: Lokale groei door ketensamenwerking in Cardiff In het Verenigd Koninkrijk proberen middelgrote regionale steden zich te onderscheiden van andere steden om zo te kunnen concurreren. In Cardiff in het zuidoosten van Wales is een succesvolle ketenaanpak gehanteerd om het gebied als sterke regio neer te zetten, waar academisch onderzoek en commercieel succes hand in hand gaan. Cardiff University speelde een centrale rol in de gehanteerde ketenbenadering. Op veel van de campuslocaties binnen en buiten de stad wordt succesvol en intensief samengewerkt met private partijen in incubatorprogramma’s. De universiteit werkt verder breed samen met andere spelers in de publieke sector, waaronder de Welsh Assembly Government, om ervoor te zorgen dat de campussen goed worden ondersteund en aansluiten op de behoeften van private partijen. Dit maakt de universiteit aantrekkelijk voor onderzoekers om voor te werken. Tegelijkertijd richt de universiteit zich ook op samenwerking met lokale scholen, zodat de kennis beter kan worden overgedragen. Niet alleen de universiteit, maar ook een groot aantal scholen in de regio profiteert zo van de kennis van de universiteit. Dat is weer aantrekkelijk voor bedrijven om zich te vestigen en om te investeren. Doordat Cardiff University zich weet te omringen met de juiste partners en goed functionerende ketensamenwerkingen aangaat, profiteert de hele regio mee van de economische groei die daaruit volgt.

Voorbeelden van bestaande ketensamenwerkingen Ketensamenwerking vindt overal om ons heen en in uiteenlopende vormen plaats. Het kan een klein of groot aantal partners betreffen en eenvoudig tot zeer complex georganiseerd zijn. Een aantal voorbeelden: • Strafrechtketen: met onder andere de politie, het Openbaar Ministerie, de rechtspraak, de reclassering, de Raad voor de Kinderbescherming en Slachtofferhulp Nederland die intensief samenwerken voor een veiliger Nederland. • Vreemdelingenketen: de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND), het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) en de Dienst Terugkeer & Vertrek (DT&V) van het Ministerie van Veiligheid & Justitie werken onderling en met andere organisaties in de keten samen aan een goede uitvoering van de Vreemdelingenwet. • Elektronisch patiëntendossier: waarbij verschillende zorgverleners samenwerken om te komen tot een eenduidig beeld van medische gegevens van patiënten ter verbetering van de veiligheid in de zorg. • Zorg en welzijn: zorginstellingen, gemeenten en welzijnsorganisaties die samenwerken om bijvoorbeeld ouderen de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben om zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen wonen en functioneren. • Voetbalvandalisme: sportverenigingen, KNVB, politie en gemeenten die met elkaar het geweld rond voetbalwedstrijden helpen terugdringen. • Vernieuwing Grensmanagement: waarbij onder andere Douane, IND, Marechaussee en Zeehavenpolitie samenwerken om een effectief en efficiënt proces van grenstoezicht te creëren.

6

PwC

1. Schakelen – Ketens hebben de toekomst ‘Voetbal is oorlog’: een gevleugelde uitdrukking, die niet alleen slaat op wat er tussen de lijnen op het veld gebeurt. Soms is het ook een goede samenvatting van het vandalisme en geweld in en rond het stadion. Toch is er ook een minder gevleugelde, positieve omschrijving mogelijk: ‘Voetbal is samenwerken’. Zonder combineren en een goede rolverdeling komt de bal nooit in het doel van de tegenstander. En voetbalverenigingen, politie, gemeenten en supporters bestrijden het vandalisme en geweld door te voldoen aan één dwingende voorwaarde: samenwerken. Zonder samenwerking van ketenpartijen is een complex maatschappelijk probleem als supportersgeweld niet te beteugelen.

Geen van de partijen afzonderlijk is in staat te voorspellen waar en wanneer er zich problemen voor gaan doen. En om het hele proces van voorkomen, ingrijpen, onderzoeken en sanctioneren te doorlopen zijn meerdere ketenpartners nodig3. Er is dus sprake van wederzijdse afhankelijkheid om het ketenprobleem van supportersgeweld op te lossen en het gewenste maatschappelijk effect, ‘veiligheid’, te bereiken4. Kort samengevat is een maatschappelijke keten een dynamisch samenwerkingsverband van een (groot) aantal onafhankelijke organisaties, dat een maatschappelijk probleem aanpakt om aan een ketendoel te werken en uiteindelijk een maatschappelijk effect te bereiken.

Samenwerken klinkt mooi, maar het komt niet als vanzelfsprekend tot stand. Bovendien kunnen de kosten van samenwerking (bijvoorbeeld door de inzet van tijd, geld, mensen, faciliteiten) aanzienlijk zijn. Maatschappelijke ketens zijn net als de problemen die ze aanpakken complex en moeilijk te sturen. Ze vergen een andere houding, een ander gedrag en een ander perspectief over de grenzen van de betrokken organisaties heen. Als partijen vanuit zichzelf blijven denken, top down willen sturen en snelle resultaten verwachten, kan de ketensamenwerking gemakkelijk mislukken.

Figuur 1. Ketensamenwerking in de strafrechtketen in beeld gebracht In onderstaande figuur is als voorbeeld de strafrechtketen weergegeven. Maatschappelijk effect Veiligheid

Ketendoel Recidivebestrijding door een persoonsgerichte strafrechtelijke aanpak

Dominant ketenprobleem Niet kloppend strafrechtelijk persoonsbeeld Dit kan zich onder andere uiten in een late of onjuiste tenuitvoerlegging van straffen

Aangifte

Opsporen

Politie

NFI

KMar

Vervolgen

Berechten

OM

ZM

HALT

Tenuitvoerleggen

DJI

CJIB

Toezicht en begeleiden

Reclassering

Raad voor de Kinderbescherming

3. Dijkman et al (2012). Een informatiestrategie voor de bestrijding van voetbalvandalisme. Tijdschrift voor Keteninformatisering, 3 (1). 4. Grijpink (2006). Keteninformatisering in kort bestek. Lemma, Den Haag.


8

PwC

Toch is samenwerken bij maatschappelijke vraagstukken vaak de beste oplossing. Vooral in situaties waar een probleem niet door één van de partijen zelfstandig kan worden opgelost, doordat het deels buiten haar invloedssfeer ligt, of wanneer een vraagstuk effectiever of efficiënter kan worden aangepakt door meerdere partijen. Want buiten het vraagstuk zelf vraagt de maatschappij om een zo goed mogelijke dienstverlening voor zo weinig mogelijk geld. Om in die situatie tot resultaten te kunnen komen, is samenwerking onmisbaar. En als de betrokken partijen dat samenwerken zo doeltreffend en doelmatig mogelijk doen, kunnen de maatschappelijke effecten steeds beter worden bereikt.

Praktijkvoorbeeld: Succesvolle ketensamenwerking om mensen aan het werk te krijgen in de Drechtsteden5 Uitzendbureau Randstad en de Sociale Dienst Drechtsteden hebben samen de schouders gezet onder de maatschappelijk complexe uitdaging om meer mensen (met een uitkering) aan het werk te krijgen. De samenwerking draait om de volgende vragen: hoe kunnen beide partijen elkaar versterken? Hoe kan het aantal werkzoekenden in de Drechtsteden teruggebracht worden en hoe kan het aantal vacatures worden vergroot? En hoe dient het gezamenlijke werkproces te worden ingericht en wat betekent dat voor beide organisaties? Onder het credo “Weg van de uitkering, handen uit de mouwen, iedereen aan ‘t werk”, wordt de aansluiting van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt binnen de Drechtsteden verbeterd. De basis daarvoor wordt al gelegd op het eerste moment dat iemand binnenkomt voor de aanvraag van een uitkering. Mensen volgen dan verplicht een workshop die inzicht geeft in hun capaciteiten. Met dat inzicht wordt direct op dezelfde dag geprobeerd een passende vacature te vinden voor de kandidaten. Hierdoor is vaak geen uitkeringsaanvraag meer nodig. Gevolg: het aantal uitkeringsaanvragen is in korte tijd enorm gedaald én de kosten en doorlooptijden zijn aanzienlijk verlaagd. Om ook kandidaten die al een uitkering hebben aan een nieuwe baan te helpen, wordt gebruikgemaakt van de Reïntegratie Werkovereenkomst (RWO). Daarin wordt het gesprek met werkgevers aangegaan om maatwerkbegeleiding te bieden en te komen tot een goede match met de kandidaten.

“Het mooie aan deze samenwerking - behalve het commitment van beide kanten aan het eindresultaat is de wil om van elkaar te leren.” Marcel van Bijnen, directeur Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden

5. Dit voorbeeld van succesvolle ketensamenwerking tussen overheids- en private organisaties is gebruikt in de PwC publicatie “Making it happen. Wat gemeenten nodig hebben voor een succesvolle implementatie van hun strategie en het realiseren van hun doelen” januari 2012.


2. Omschakelen – Wendbare partijen in een dynamische omgeving Complexe maatschappelijke vraagstukken vragen om wendbare (agile) partijen die om kunnen gaan met de onvoorspelbaarheid en veranderlijkheid die de meeste ketens eigen zijn. Neem een probleem als overgewicht bij kinderen. Veel verschillende partijen spelen een rol bij de bestrijding van obesitas: de overheid, maatschappelijke organisaties, sportverenigingen, de jeugdgezondheidszorg, artsen, scholen, zorgverzekeraars en veel initiatieven zoals Jongeren op Gezond Gewicht. Hierbij is er geen eenduidig overkoepelend gezag. Het zou zelfs averechts kunnen werken als een van die partijen een te dominante rol speelde; als één partij het idee zou hebben het wel alleen af te kunnen. Integendeel, alle betrokken partijen bereiken het beste maatschappelijke effect in veel gevallen alleen als ze in meer of mindere mate samenwerken. Het ligt voor de hand: een groot en ingewikkeld probleem is niet zomaar door één enkele partij op te lossen. De huidige maatschappelijke vraagstukken dwingen partijen ertoe om samen te werken. Door samenwerken kunnen de vaardigheden, expertise en perspectieven van de verschillende ketenpartijen worden gebundeld om te komen tot een passende aanpak voor het maatschappelijk probleem.

10 PwC

Maar dat maakt de praktijk er niet eenvoudiger op. Kenmerkend aan ketensamenwerking is, dat iedere organisatie die deelneemt aan de samenwerking haar eigen doelen en

belangen heeft. En die zijn vaak niet dezelfde als de doelen en belangen van de andere deelnemers. Volledige consensus is daarom schaars. De spanning die bestaat tussen de eigen organisatiedoelen

Karakteristieken van maatschappelijke ketens Op organisatieniveau voeren de individuele ketenpartners hun eigen processen uit en is er rechtstreekse, bilaterale samenwerking met andere (keten)partners. Onderlinge afspraken maken is goed mogelijk op dit niveau. Op ketenniveau gaat het om multilaterale samenwerking: meerdere ketenpartners die onderling van elkaar afhankelijk zijn en afspraken moeten maken. Daarbij gelden andere regels dan op het organisatieniveau: • Er is geen eenduidig overkoepelend gezag: er zijn verschillende verhoudingen tussen de ketenpartners en hiërarchische sturing is veel minder aan de orde. Tegelijkertijd zijn ketenpartijen afhankelijk van elkaar: zelfstandig een ketenprobleem aanpakken is niet mogelijk. • De betrokken organisaties hebben vaak verschillende, soms zelfs tegengestelde belangen en doelen. Die belangen en doelen kunnen ook op een ander niveau spelen dan de ketendoelen en het beoogde maatschappelijk effect. Dat betekent zoeken naar werkbaarheid; de breedst gedragen oplossing hoeft daardoor niet de meest voor de hand liggende te zijn. • Er is voortdurend sprake van dynamiek. Ketens en de daaraan deelnemende ketenpartners moeten goed kunnen reageren op ontwikkelingen in de maatschappij, incidenten en politieke besluitvorming.

Figuur 2. Karakteristieken van maatschappelijke ketens

Ketens zijn dynamisch, ketens zijn continu in ontwikkeling

Ketenpartijen staan voor een gezamenlijke opgave: aanpakken van een dominant ketenprobleem/leveren van een gezamelijk product

Ketenpartijen zijn wederkerig van elkaar afhankelijk voor het aanpakken van het ketenprobleem/leveren van een gezamenlijk product

Er is geen overkoepelend gezag in een maatschappelijke keten: de ene ketenpartij kan haar wil niet opleggen aan andere ketenpartijen

Door tegenstrijdige belangen tussen ketenpartijen kan besluitvorming resulteren in minder voor de hand liggende maar toch gedragen uitkomsten

Verticale machtsverhoudingen in de keten zijn afwezig en tussen ketenpartijen verschillen de verhoudingen

Maatschappelijke ketens zijn weerbarstig en daardoor moeilijk te sturen: specifieke coördinatiemechanismen en stuurvormen zijn noodzakelijk

en het beoogde effect van de keten, kan de samenwerking ingewikkeld en lastig maken. De praktijk laat ook zien dat iedere keten zijn eigen kenmerken heeft, omdat de samenwerking zich richt op een specifiek maatschappelijk probleem. Elk maatschappelijk probleem vraagt om zijn eigen ketensamenwerking, met eigen, specifieke ketenpartners en ondersteuning op maat, bijvoorbeeld als het om de informatievoorziening gaat. Er is dus geen blauwdruk; ieder probleem vraagt om een eigen aanpak en structuur6. Bovendien zijn de ketens zelf voortdurend in beweging, net zoals de maatschappij waarvan ze deel uitmaken. Dat vraagt om tussentijdse aanpassingen. Idealiter zijn de ketenpartijen zelf ook agile en kunnen ze gemakkelijk meebewegen. Maar voor een ketensamenwerking als geheel is dat een grotere opgave.

Werken aan een ketenprobleem betekent intensief samenwerken en voortdurend verbinding houden met de gezamenlijke ketendoelstelling. Dat levert maatschappelijke ketens op die continu in ontwikkeling zijn. Zonder overkoepelende partij en met wederzijdse afhankelijkheid, tegenstrijdige belangen en verschillende verhoudingen. Weliswaar kan er op bepaalde plekken in de keten een verticale hiërarchie tussen partijen bestaan, maar met een klassieke top-downsturing alléén is de keten als geheel niet te coördineren. Toch doen die complicerende factoren niets af aan de maatschappelijke relevantie van ketensamenwerking. Alleen partijen die met deze eigenschappen om kunnen gaan, zijn in staat om succesvol aan een ketenvraagstuk te werken en een maatschappelijk effect tot stand te brengen.

6. Zie onder meer Provan, K.G. and Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory.


3. Doorschakelen – Acht handreikingen voor het werken in ketens Duidelijk is dat werken in maatschappelijke ketens complex is en anders is dan het acteren binnen organisaties. Hoe kun je dan toch de samenwerking laten renderen en als keten de gewenste doelen behalen. Ketensamenwerking kan belangrijke maatschappelijke effecten opleveren als ketenpartners er met de juiste kennis, kunde en houding aan beginnen. Tijd voor acht praktische handreikingen. 1. Ga uit van de oplossing die noodzakelijk is, niet van wat maximaal haalbaar lijkt. Kijk naar wat er moet gebeuren in de samenwerking om de keten effectiever te maken. En bepaal vervolgens welke informatie de verschillende partijen (op welk moment) nodig hebben om actie te kunnen ondernemen. Het gaat om het doel, het maatschappelijk effect, en niet om datgene wat verstandelijk gezien tot verbetering zou kunnen leiden. Dat is overigens iets anders dan zonder ambitie de ketensamenwerking uitvoeren, want werken aan complexe maatschappelijke vraagstukken is per definitie ambitieus. 2. Voor een ‘grote oplossing’ is vaak onvoldoende draagvlak, geleidelijk kan een oplossing vaak wel bereikt worden. Ketenprojecten lopen nogal eens vertraging op, of mislukken zelfs compleet. Juist door kleine stappen te nemen is het hele proces beter te behappen en is tijdig bijsturen steeds mogelijk. Belangrijker dan

een grote oplossing is een geslaagde eerste stap om daar vervolgens op te kunnen voortbouwen. Een project kan bijvoorbeeld gestart worden met een beperkt aantal ketenpartijen, of men kan ervoor kiezen te starten met een pilot. 3. Stuur op het ketenproces en de koppelvlakken tussen organisaties en ga alleen in op interne organisaties als dit strikt noodzakelijk is. Wie als ketenpartij eerst de eigen interne problemen opgelost wil hebben, onderkent te weinig dat een keten zich op andere zaken richt. Een ketenprobleem wordt immers nooit door één organisatie opgelost, maar brengt iedere partij van de keten in beweging. Of de afzonderlijke partijen intern hun organisatie op orde hebben, kan daarom wel belangrijk zijn, bijvoorbeeld wanneer interne weerstand

de ketensamenwerking beïnvloedt, maar heeft niet de hoogste prioriteit in de keten. 4. Houd rekening met verschillende perspectieven; streef niet naar totale consensus, maar naar werkbaarheid. Het is essentieel om de verschillende perspectieven te respecteren, te herkennen en te erkennen; ze zijn allemaal geldig en belangrijk. Door het ketendoel en het gewenste effect in het oog te houden, kan een werkbare oplossing naar voren komen die op dat moment de maximaal haalbare is. Het is daarbij van belang de gezamenlijke strategie van de ketenpartners op het gezamenlijke doel gericht te houden, waarbij het bij elkaar houden van de ketenpartners door middel van onderhandeling en beïnvloeding noodzakelijk is.

Praktijkvoorbeeld: “Streven naar werkbaarheid” Een katholiek en een boeddhist worden het nooit eens over het hiernamaals, maar ze kunnen prima samen een brug bouwen7. Met andere woorden: in het handelen moet men elkaar vinden. Bij ketensamenwerking is die werkbaarheid van groot belang. Er wordt daarom vaak met ‘tijdelijk werkbare overeenkomsten’ (TWO) gewerkt. Een TWO zegt eigenlijk: ‘We zijn van elkaar afhankelijk, we respecteren de verschillende meningen, maar we moeten handelen’. Mensen accepteren een TWO omdat ze hebben mogen meepraten en serieus zijn genomen. De TWO maakt het mogelijk dat de ketenpartners tot actie overgaan. De praktijkervaring biedt vervolgens weer aanknopingspunten om tot een ‘betere’ TWO te komen.

7. Wierdsma, A. en Karssing, E. (2012). Normatieve professionalisering. Ontsnappen aan de morele zwijgzaamheid van managers, in: Karssing E. e.a. (red). De Robuuste professional, wijze Lessen. Breukelen: Nyenrode University Press.

12 PwC

5. Zoek naar een passende balans tussen horizontale coördinatie en verticale sturing om te komen tot gezamenlijke resultaten, terwijl de ketenpartijen hun autonomie behouden. In de strafrechtketen hebben de individuele organisaties (waaronder de Nederlandse Politie, het Openbaar Ministerie, de reclasseringsorganisaties, de Raad voor de Kinderbescherming en Slachtofferhulp Nederland) elk hun eigen verticale (financiële) planning & control relaties met het departement van Veiligheid & Justitie. De (staatsrechtelijke) verhoudingen tussen deze organisaties zijn ook divers. Maar voor het bereiken van ketenbrede doelen, zoals een meer betekenisvolle en snellere afdoening van veelvoorkomende criminaliteit, is horizontale samenwerking nodig tussen de ketenpartners. De afspraken die in de horizontale samenwerking met elkaar worden gemaakt, worden mede bepaald door de verticale planning & control afspraken tussen departement en de individuele organisaties. En horizontale afspraken kunnen ook leiden tot aanpassing van de verticale planning & control afspraken. Het gaat om een passende balans tussen horizontale coördinatie en verticale sturing, met oog voor de autonomie van de afzonderlijke organisaties. Sturen met formele overeenkomsten is dan maar beperkt mogelijk. Vertrouwen, openheid en onderlinge afstemming als gelijkwaardige partners zijn daarom minstens zo belangrijk om de ketensamenwerking op verschillende niveaus te coördineren8. 6. Onderken de verschillen tussen het ketenniveau en het (individuele) organisatieniveau. Op ketenniveau gelden andere regels en is er veel meer onvoorspelbaarheid dan in individuele organisaties. Iets kan in een afzonderlijke organisatie tot succes leiden, maar dat zegt nog niet dat het ook op ketenniveau goede resultaten oplevert. Sterker nog, als

onderdelen van de eigen organisatie geprojecteerd worden op de keten, dan kan dat ook schadelijke effecten hebben. Een bescheiden IT-oplossing voor één organisatie kan, opgeblazen tot een totaaloplossing voor een gehele keten, tot een fiasco leiden. 7. Streef niet altijd naar een gelijke verdeling van kosten en baten over de ketenpartijen; dit is namelijk niet altijd mogelijk. De bijdragen van de verschillende ketenpartners moeten goed op elkaar afgestemd worden, zodat het geheel meer is dan de som der delen. Maar de kosten zijn niet altijd gelijk of evenredig met de baten verdeeld over de organisaties in de ketensamenwerking. Sommige leveren meer inspanning en andere profiteren juist meer. Inzicht in de verdeling van kosten en baten kan helpen het onderlinge vertrouwen tussen ketenpartijen te vergroten. Een maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA) is een middel om dit inzicht te verkrijgen. 8. Urgentie en ambitie maken gezamenlijk verbetering en ontwikkeling van maatschappelijke ketens mogelijk. Onder druk wordt alles vloeibaar: zoals in alle clichés zit hier een kern van waarheid in. Is er een crisis of sterke

“De basis voor het voortbestaan van een keten is vertrouwen.” (Van Dalen, 2000, p. 44) ambitie, dan blijkt er vaak veel mogelijk. Zodra een kritieke massa van relevante ketenpartners urgentie voelt, zullen deze partijen als probleemeigenaren vaak een coalitie vormen, bijvoorbeeld in de vorm van een stuurgroep. Vervolgens zullen ook partijen mee gaan doen die uit zichzelf niet altijd geneigd zijn tot ketensamenwerking. Zodra er zich een gevoel van urgentie aandient, is het zaak daar direct en doelgericht gebruik van te maken. Er zijn al met al flink wat zaken om op te letten als partijen samen aan een complex maatschappelijk vraagstuk gaan werken. Het tot stand brengen van ketensamenwerking is zeker niet hetzelfde als een project binnen de eigen organisatie, maar dan opgeschaald. Een keten organiseren is ook meer dan een afvinklijstje nalopen om te kijken of er rekening is gehouden met alle zaken die anders dan gewend kunnen verlopen. En op de keten alleen maar een passende methodiek loslaten is zeker ook niet afdoende.

Figuur 3. In maatschappelijke ketens zijn twee niveau’s te onderscheiden

Ketenniveau

Organisatie

Organisatie

Organisatie

Organisatie

Organisatie

Organisatieniveau

8. O.a. Klijn, E.-H., Edelenbos, J. en Steijn, B. (2010). Trust in Governance Networks: Its Impacts on Outcomes. Administration & Society, 42, 193.


4. Inschakelen – Maatschappelijke ketens laten werken Ketensamenwerking is continu in ontwikkeling en vergt veel inzet van de betrokken organisaties en actoren. Een aanpak met een eenvoudige structuur die in elke ontwikkelingsfase ingezet kan worden, helpt bij het realiseren van verbeterinitiatieven en transformatieprojecten. Het transformatiemodel van PwC voor ketensamenwerking biedt deze aanpak. Het gaat hier om een aanpak die in transformaties gebruikt kan worden, met een relatief eenvoudige structuur waarin de wetenschappelijke inzichten

over ketens en kennis uit de praktijk toe te passen zijn. Of de ontwikkeling zich nu in de analyse-, ontwerp-, uitvoerings- of evaluatiefase bevindt, in elk van die fasen is aan de hand van zes aandachtsgebieden te bepalen hoe een nieuwe of verbeterde ketensamenwerking tot stand kan komen. Elk van die zes aandachtsgebieden heeft zijn eigen complexiteit en onderling hangen ze sterk samen. Per ontwikkelingsfase kan een aandachtsgebied meer of minder relevant zijn.

Maatschappelijke ketens kennen ieder een eigen structuur van samenwerking omdat een ketendoel, en daardoor het ketenproces en de ketenpartijen, ketenspecificiek zijn. Inzicht in deze ketenaspecten is daarom altijd het startpunt voor de aanpak van een ketenprobleem. Wat is het doel, wat is het maatschappelijke vraagstuk (ketenprobleem) en welke ketenpartners zijn erbij betrokken? Als dit bekend is, moet de aandacht uitgaan naar de activiteiten die de ketenpartijen gezamenlijk moeten uitvoeren om het maatschappelijk doel te realiseren.

Figuur 4. Transformatiemodel ketensamenwerking Type ketenvraagstukken • Hoe kan het maatschappelijk effect • van een keten verbeterd worden? • Hoe kan het beter/sneller/effectiever? • ‘Wat gaat er mis, waar gaat het mis’?

• Ketendoelen • Dominant • ketenprobleem • Ketenproces • Ketenpartijen

Ontwerp

Type ketenvraagstukken • Implementeer een • nieuwe ketenbrede • werkwijze • Evalueer of • daadwerkelijk • verbetering is • aangebracht in het • functioneren van de • keten

Laat werken

Analyseer

Bouw Type ketenvraagstukken • Ontwikkelen van meer inzicht in en • grip op de prestaties van de keten • Uitvoeren van pilot nieuwe werkwijze • in de keten

14 PwC

Type ketenvraagstukken • Ontwerpen van een • effectief ketenproces • Ontwerpen van een • betere ketenbrede • governancestructuur

Figuur 5. Zes aandachtsgebieden voor transformaties in maatschappelijke ketens

• Doel(en) van de keten • Stakeholders van de keten • (Politiek-bestuurlijke) overeenstemming over doelstelling/nut/waarde van de keten

• Type (keten)systemen • Architectuurstandaarden • Technische standaarden

Technologie • Minimale betekenisvolle gegevensset • Informatieproducten Informatisering • Gegevenseigenaren • Gegevensstandaarden (syntax, • semantiek, pragmatiek)

Proces

Ketendoelen

Professionals

• Ketenprocessen • Processtappen • Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden • Kritieke Prestatie Indicatoren • Aansluiting van processen

Ketendoelen Om (het functioneren van) de keten te begrijpen is het belangrijk de doelstellingen, het dominante ketenprobleem en de betrokken partijen gedetailleerd in kaart te brengen en te houden en na te gaan hoe de verschillende stakeholders en hun doelen zich blijvend tot elkaar en tot de keten verhouden. Het is belangrijk dat er sprake is van een gemeenschappelijke visie, strategie en doelstelling. De juiste partijen (directe en indirecte belanghebbenden) moeten betrokken zijn en de partijen moeten eenzelfde gevoel van urgentie hebben. In ketens kan het zo zijn dat de eigen doelen van de deelnemende organisaties onderling tegengesteld zijn, terwijl zij elkaar wel hard nodig hebben om een maatschappelijk effect te bereiken. In de ketensamenwerking is het belangrijk daar gevoel voor te hebben. Verschillende partijen moeten zich immers wel in de ketensamenwerking herkennen. Zo moet een beeld ontstaan van hoe de keten

• Structuur en wijze van governance/coördinatie/samenwerking • Wet- en regelgeving • Middelen: business case en financiering

Structuur/ governance

• Professionals, Management en Cultuur • Competenties • Verandermanagement

functioneert en de richting waarin de keten zich beweegt.

Structuur en governance De structuur en governance geven aan hoe de keten is ‘vormgegeven’, hoe de samenwerking gecoördineerd wordt, welke afhankelijkheidsrelaties er zijn en hoe de rollen tussen de verschillende organisaties verdeeld zijn9. Op basis daarvan is te bepalen of de bestaande governance past bij het type keten in kwestie. Als er bijvoorbeeld veel wederzijdse afhankelijkheid is in de keten, dan vraagt dat om een stuurgroep waarin veel ketenpartijen betrokken zijn. Een structuur met enkele sturende partijen is dan niet aan de orde. In sommige gevallen wordt ervoor gekozen de vorm van de samenwerking (juridisch) vast te leggen, bijvoorbeeld in coöperaties en publicprivate-partnerships.

kunnen de keten minder stabiel maken en de verhoudingen veranderen. Het is dan van belang regelmatig na te gaan of de governancestructuur nog past bij de nieuwe samenwerking. Wet- en regelgeving is kaderstellend voor de inrichting van de ketensamenwerking. Een belangrijke vraag is dan bijvoorbeeld: mogen ketenpartijen gegevens uitwisselen? Inzicht is ook nodig in de financiële situatie van de keten. Het is een feit dat de baten en lasten in een keten niet altijd gelijk verdeeld zijn. Daarom is het van belang te weten hoe die verdeling dan precies is, en of verandering daarin leidt tot wijzigingen in de financiering van de keten. Maar ook de bekostigingssystematiek zit samenwerking soms in de weg. Dat zien we duidelijk terug in de zorg, waar verschillende bekostigingssystemen (Awbz, Zvw en Wmo) lokale samenwerking soms belemmeren.

Een extra uitdaging is het, wanneer de keten steeds verandert van samenstelling. Veel toe- en uittredingen van ketenpartners

9. Zie onder meer: Provan, K.G. and Milward, H.B. (1995). A Preliminary Theory of Interorganizational Network Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Mental Health Systems. Administrative Science Quarterly, Vol. 40, No. 1, pp. 1-33. Provan, K.G. and Milward, H.B. (2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating Public-Sector Organizational Networks. Public Administration Review, Vol. 61, No. 4, pp. 414-423. en Provan, K.G. and Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory.


Praktijkvoorbeeld: Bekostigingsmodel als prikkel voor samenwerking Op Aruba bestonden de wens en de noodzaak om zorgactiviteiten van verschillende ketenpartijen beter op elkaar aan te sluiten. Probleem hierbij is dat de organisaties in de keten op verschillende wijzen bekostigd worden. Daardoor zijn belemmeringen in de samenwerking ontstaan. Door het bekostigingssysteem van de zorg te herzien, hoopt Aruba op termijn de samenwerking in de zorgketen beter te laten functioneren. Eerstelijnszorg, poliklinische zorg, klinische zorg, revalidatiezorg en thuiszorg moeten beter op elkaar gaan aansluiten door een geïntegreerd bekostigingssysteem. Door dergelijke drempels weg te nemen, wordt het aantrekkelijker om samen te werken, waardoor de zorg goedkoper en beter wordt. Deze verandering vraagt wel om een zorgvuldige aanpak en uitrol, die moeten aansluiten bij de verandercapaciteit van de verschillende typen zorgaanbieders. Aruba kiest dan ook voor een groeimodel met een gefaseerde uitrol en verwacht zo de prikkels voor verdere ketensamenwerking op de goede plaats te leggen, zonder hard van bovenaf te sturen.

Praktijkvoorbeeld: Vermaatschappelijking van de zorg in Eindhoven Stichting Gezondheidscentra Eindhoven (SGE) ziet de ontwikkeling dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig in hun eigen huis willen blijven wonen. Ook als dat door beperkingen minder goed mogelijk is en zij ondersteuning nodig hebben. Mantelzorgers hebben een belangrijke rol en verlenen veel van die ondersteuning. Veel mensen krijgen naast deze informele zorg, ook zorg van huisartsen van SGE en professionals van andere (thuis)zorginstellingen. De zorg wordt door verschillende organisaties aan de patiënt geleverd. Deze zorg moet op elkaar afgestemd zijn om de mensen zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen. Maar ook veel mantelzorgers kunnen wel een steuntje in de rug gebruiken. Daarvoor is het belangrijk dat betrokken partijen over volledige en actuele informatie kunnen beschikken. Om dat te bereiken is SGE gestart met de uitrol van Wehelpen, een platform gericht op het organiseren van de ondersteuning rondom mensen. Uitgangspunt is dat mensen daarbij zoveel mogelijk hun eigen ondersteuning en hulp organiseren. Zo kunnen zij hun dienstverlening optimaal aanpassen aan de omstandigheden van de patiënt en zijn omgeving. De inzet van Wehelpen leidt ertoe dat mensen langer zelfstandig kunnen wonen en minder snel in dure langdurige zorg terechtkomen. Bovendien wordt voorkomen dat mantelzorgers overbelast raken, doordat meerdere mensen ondersteuning gaan leveren. In dit traject heeft SGE ook een model voor een maatschappelijke kosten-batenanalyse gemaakt, waarbij de baten van de interventies voor de keten als geheel positief uitvallen.

16 PwC

Professionals

Proces

Ketensamenwerking vraagt om een andere houding en ander gedrag. Een keten kan alleen goed presteren als de deelnemende professionals van de verschillende ketenpartners uit het juiste hout gesneden zijn.

Knelpunten en risico’s in de procesuitvoering kunnen de prestaties van een keten beïnvloeden. Ze zijn op te sporen door inzicht te krijgen in het proces binnen de keten: welke stappen zijn er en welke (tussen)producten leveren ze op? Daarbij moet ook duidelijk worden wie wat doet tijdens al die processtappen: hoe zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden belegd? En welke risico’s, knelpunten en witte vlekken zijn daarin te onderkennen? Ook externe veranderingen en wijzigingen bij ketenpartners kunnen het ketenproces beïnvloeden. Het is dan zaak de werking van het ketenproces te analyseren en eventueel (op onderdelen) opnieuw te ontwerpen.

Daarnaast is een belangrijke vraag: hoe verhouden de culturen van de verschillende ketenpartners zich tot elkaar? Een ‘waardescan’ kan daar duidelijkheid over geven. De scan geeft een beeld van wat professionals als hun eigen cultuur zien en wat hun wensen in de keten zijn. Bij de overeenkomstige waarden kunnen de ketenpartners energie ontwikkelen. Bij de waarden waarin zij van elkaar verschillen, kunnen ze leren van elkaar. Als de organisaties niet op één lijn zitten, kan de scan ook aangeven welke waarden van ketenorganisaties positief of juist limiterend werken.

Specifieke eigenschappen van ketenprofessionals: • Een ketenbrede blik • Boven en tussen de partijen staan • Sociaal vaardig en onderlinge relaties kunnen doorgronden • Samenwerken als meerwaarde zien • Inhoudelijke kennis van de keten • Lef hebben en openstaan voor afwijkende oplossingen • Verbinding kunnen leggen tussen ketendoelen en eigen organisatiebelangen

Informatisering Goede informatisering en gegevensuitwisseling zijn cruciaal voor een maatschappelijke keten. De verschillende ketenpartners moeten hierover goede afspraken hebben. Daarbij moet wel eerst bekend zijn hoe de huidige situatie eruitziet: welke gegevens zijn nodig op welk moment, wie beschikt erover en hoe worden ze uitgewisseld? Mogen deze gegevens zomaar gedeeld worden? Zijn er afspraken over gegevenskwaliteit en wijze van aanlevering? Wanneer deze vragen beantwoord worden, ontstaat inzicht in risico’s en verbeterpunten voor de keteninformatisering.

Technologie Informatie-uitwisseling moet ook technisch functioneren. Hiervoor is inzicht in ITarchitecturen en technologische platforms van de afzonderlijke organisaties én de keten nodig. Zijn er gedeelde systemen?

Welke applicaties spelen er allemaal een rol? Hoe zit het met de beveiliging? En sluiten de technische standaarden die de ketenpartners gebruiken goed op elkaar aan? Al dergelijke aspecten, zoals informatiebeveiliging, techniek, toekomstvastheid en continuïteit kunnen risico’s met zich meebrengen. Technologie is dus maar één van de zes aandachtsgebieden hoewel ketensamenwerking soms alleen maar wordt gezien als het realiseren van technologische koppelvlakken en informatie-uitwisseling tussen organisaties. Dat is het ook, maar het is slechts één, en meestal niet het dominante, aandachtsgebied in ketensamenwerking. Deze zes aandachtsgebieden kunnen duidelijk maken hoe een nieuwe of verbeterde ketensamenwerking vorm kan krijgen. Maar dat is pas het begin, want zodra de ontwikkeling in gang is gezet, komen de complexiteit, moeilijke bestuurbaarheid en veranderlijkheid van maatschappelijke ketens naar voren. Niet voor niets vraagt werken in een maatschappelijke keten altijd een kritische blik, flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Samenwerken in een keten is een zeer dynamisch proces dat veel van de mensen vraagt. Moeten zij zich daardoor laten afschrikken? Dat is niet verstandig, al was het maar omdat onze huidige maatschappij met al haar complexe vraagstukken feitelijk niet meer met de oude werkwijze te bedienen is. Beter dan ketensamenwerking als een noodzakelijk kwaad te aanvaarden, is het daarom deze werkwijze te zien als een ingewikkelde, maar daardoor ook interessante uitdaging.


Praktijkvoorbeeld: Programma ZSM Een strafrechtketen waarin de partners door snel en slim schakelen komen tot een meer betekenisvolle en snellere afdoening van veel voorkomende criminaliteit. Dat is het doel van ZSM, waarbij de ‘S’ niet alleen voor ‘Snel’ en ‘Slim’ staat, maar ook voor ‘Selectief’, ‘Simpel’, ‘Samen’ en ‘Samenlevingsgericht’. Deze nieuwe werkwijze is in het gehele land ingevoerd. ZSM is een antwoord op het door de betrokken organisaties ervaren probleem dat het strafrecht onvoldoende zijn doel bereikt. Recht dat te lang op zich laat wachten, voelt als onrecht. Het strafrecht dient een adequate reactie te zijn op ontoelaatbaar gedrag. Dit houdt in dat deze reactie correct, zorgvuldig en tijdig moet zijn en dat straffen daadwerkelijk ten uitvoer worden gelegd. Het gaat om een herkenbaar, krachtig en op maat gesneden strafrecht dat betekenisvol is voor het slachtoffer, de verdachte/dader, de professionals van de betrokken organisaties en de samenleving. In de ZSM-werkwijze werken de keten partners (Openbaar Ministerie, Nederlandse Politie, reclasseringsorganisaties, Raad voor de Kinderbescherming en Slachtofferhulp Nederland) fysiek samen op ZSM-locaties. Op de verdachtenmonitor op deze locaties staan alle aangemelde verdachten geregistreerd. Elke ketenpartner kan zo zien hoeveel zaken er nog behandeld moeten worden voordat de termijn is verstreken en wie er nog informatie moet verstrekken. Op grond van deze informatie en het afstemmingsoverleg met de partners neemt de officier van justitie vervolgens een beslissing. Op deze manier kan de ketensamenwerking bij veel voorkomende criminaliteit voor een groot deel van de zaken binnen een week (vaak ook binnen een dag) tot een beoordeling leiden op grond waarvan de zaak ook voor een deel direct kan worden afgehandeld.

18 PwC


Nawoord Je kunt op verschillende manieren naar ketens kijken. Ketens kunnen vastbinden en de vrijheid van handelen beperken. Maar ze kunnen ook vérbinden en afzonderlijke eenheden tot één geheel maken. Vandaar de keuze voor de fotografie in deze publicatie: het gaat er om gezamenlijk ‘het schip’ richting het doel te bewegen, door de prestaties van de afzonderlijke zeilers en door de gezamenlijke prestaties, die ervoor zorgen dat de wedstrijd gewonnen wordt. Dat doen ketens ook al in onze maatschappij, de ene keer met meer succes dan de andere keer. Uiteraard hebben wij in deze publicatie ketens van het verbindende soort willen beschrijven. Ketensamenwerking die weliswaar lastig en ingewikkeld kan zijn, maar ook niet meer weg te denken is in een maatschappij met steeds complexere en meer veranderlijke vraagstukken. Gevoed door professionals die weten hoe het is om in een keten samen te werken en die beschikken over de juiste vaardigheden, kan een keten meer zijn dan de som der delen. Ketensamenwerking lonkt dan als uitdagend perspectief. Omdat veranderingen in het publieke domein een constante zijn, is het belangrijk ketens goed te laten werken. Onder meer op het terrein van de decentralisatie van functies van de Awbz naar de Wmo, de Participatiewet, de Jeugdzorg en de persoonsgerichte aanpak in het justitiedomein liggen vraagstukken waar goed functionerende ketens het verschil gaan maken. Stuk voor stuk gaat het om complexe maatschappelijke vraagstukken, waarvoor overheden gezamenlijk beleidsverantwoordelijk zijn of worden. Vaak hebben deze grote veranderingen grote onderlinge raakvlakken, waardoor de vraagstukken én het speelveld nog complexer worden. Juist door deze toenemende complexiteit hebben overheidsorganisaties hun partners en de burgers nog harder nodig om passende oplossingen te bieden. Goed functionerende ketens zijn daarbij van groot belang. Wij willen dan ook ambtenaren, beleidsmakers, projectleiders en alle andere professionals op sleutelposities in maatschappelijke ketens, met deze publicatie helpen om te komen tot verbetering en doorontwikkeling van ketensamenwerking. Want ketensamenwerking gaat vaak in kleine stappen, met vallen en opstaan, en leidt zeker niet direct tot een ideale wereld. Maar ze is wel degelijk in staat relevante en zeer noodzakelijke maatschappelijke effecten te bereiken. Wij zijn ervan overtuigd dat met de acht praktische handreikingen en de transformatieaanpak met de zes aandachtsgebieden het ‘eigen’ karakter van een keten op een goede wijze kan worden aangepakt en goede resultaten kunnen worden geboekt binnen maatschappelijke ketens. In de alledaagse werkelijkheid van deze tijd kunnen ketens niet meer uitgeschakeld worden. Jan-Hendrik Schretlen Industry Leader Government

20 PwC

Bronnenlijst PwC-bronnen

• PwC (2012). De ‘agile’ overheid. Visiedocument over de transformatie naar de overheid van de toekomst. http:// www.pwc.nl/nl/publicaties/de-agileoverheid.jhtml • PwC (2012). Making it happen. Wat gemeenten nodig hebben voor een succesvolle implementatie van hun strategie en het realiseren van hun doelen. http://www.pwc.nl/nl/gemeente-vanmorgen/making-it-happen.jhtml • PwC (2013). Future of Government. Tomorrow’s leading public body. http://www.pwc.com/gx/en/psrc/ publications/future-of-government. jhtml • PwC (2013). Stepping stones for growth. An agenda for action. http://www. pwc.co.uk/government-public-sector/ stepping-stones/stepping-stones-forgrowth-our-new-book.jhtml

Overige bronnen

• Dalen, J. van (2000). Ketens en Condities. In: H. van Duivenboden, M. van Twist, M. Veldhuizen en R. in ‘t Veld (red.). Ketenmanagement in de Publieke Sector (pp. 39 - 55). Uitgeverij Lemma BV, Utrecht. • Dijkman, J.J., Grijpink, J.H.A.M., Plomp, M.G.A., Seignette, P., Visser, T. (2012). Een informatiestrategie voor de bestrijding van voetbalvandalisme. Tijdschrift voor Keteninformatisering, 3 (1). • Grijpink, J.H.A.M. (2006). Keteninformatisering in kort bestek. Lemma, Den Haag. • Klijn, E.-H., Edelenbos, J. and Steijn, B. (2010). Trust in Governance Networks: Its Impacts on Outcomes. Administration & Society, 42, 193. • Provan, K.G. and Milward, H.B. (1995). A Preliminary Theory of Interorganizational Network Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Mental Health Systems. Administrative Science Quarterly, Vol. 40, No. 1, pp. 1-33.

• Provan, K.G. and Milward, H.B.

(2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating PublicSector Organizational Networks. Public Administration Review, Vol. 61, No. 4, pp. 414-423. • Provan, K.G. and Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory. • Wierdsma, André en Karssing, Edgar (2012). Normatieve professionalisering. Ontsnappen aan de morele zwijgzaamheid van managers, in: Karssing , E. e.a. (red). De Robuuste professional, wijze Lessen. Nyenrode University Press, Breukelen (2012, september). • Williams, P. (2002). The Competent Boundary Spanner. Public Administration. Vol. 80, No.1, pp.103124.


Colofon Kernteam Adri de Bruijn Ilja van Poppel George Alders Neal Muusze René van Kuijk Tjitske Visser

Redactie en productiebegeleiding Anja Muller Mike Muller Kees Kaptein

Vormgeving en drukwerk ECO Digital Publishing B.V.

Interne klankbordgroep Coen van de Scheur Dimitri van Rijn Edwin Schippers Egon de Haas Gerald van de Weerd Jan-Hendrik Schretlen Jan Maarten van der Meulen Johannes Boelens Kam Mai Tan Leon van den Dool Michel Mulders Nathalie Heerkens Peter Teunisse Robbert-Jan Poerstamper Sahar Yadegari

22 PwC

Contact PwC Prinses Margrietplantsoen 46 2595 BR Postbus 30715 2500 GS Den Haag Telefoon: 088 792 00 70 www.pwc.nl

Ilja van Poppel Telefoon: 088 792 1534 E-mail: [email protected] René van Kuijk Telefoon: 088 792 7486 E-mail: [email protected] Neal Muusze Telefoon: 088 792 7390 E-mail: [email protected] Tjitske Visser Telefoon: 088 792 6697 E-mail: [email protected] George Alders Telefoon: 088 792 3285 E-mail: [email protected] Adri de Bruijn Telefoon: 088 792 6587 E-mail: [email protected]

Opgewassen tegen de toekomst: Strategie en verdienmodel van productiebedrijven in Nederland op lange termijn te handhaven? 23

© 2013 PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.(KvK 34180287). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Schakelen met ketens

Recommend Documents