Samenwerkende teams in het mbo Verkenning van de gebruikswaarde van een teamportret Dinsdag 29 oktober bespraken deskundigen uit de onderwijspraktijk samen met een aantal onderzoekers van ecbo het teamportret. Het teamportret is een door ecbo ontwikkelde methode om de verschillende aspecten van samenwerking van mboteams overzichtelijk in kaart te brengen. In het Grand Tulip Hotel aan de centrale markt in ’s-Hertogenbosch verzamelden zich die dinsdagmiddag zo’n vijfentwintig deskundigen uit het onderwijsveld. Allen met directe banden met teams in het mbo: teamleiders, opleidingsmanagers, trainers, HRM-functionarissen, beleidsmedewerkers en sectordirecteuren. Op het programma staat een plenaire opening waarin de onderzoekers de opbrengsten van langlopend onderzoek naar samenwerkende teams in het mbo willen delen. Daarna worden drie kernelementen uit dat onderzoek verder verkend in workshops over leiderschap, samenwerking en teameffectiviteit. Doorbraakproject Patricia Brouwer (ecbo) opent de middag, heet iedereen van harte welkom en stelt de andere onderzoekers van ecbo voor. Samen met Louise van de Venne, José Hermanussen, Aimée Hoeve en Maren Thomsen (niet aanwezig) vormde zij de afgelopen twee jaar het onderzoeksteam dat aan het thema samenwerkende teams in het mbo werkte. Het HPBOproject ‘Doorbraak in Professionalisering’ vormde de aanleiding om het samenwerken van opleidingsteams bij ROC Midden-Nederland in kaart te brengen. Van daar gingen de onderzoekers met 3 opleidingsteams de diepte in. Belang van samenwerking Waarom is samenwerken in teams nu zo belangrijk? Brouwer: “Het moge duidelijk zijn: het opleidingsteam is sinds een aantal jaren de organisatorische eenheid bij uitstek in het mbo. Opleidingsteams dragen samen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het onderwijs en bijbehorende regeltaken. Teamverantwoordelijkheid leidt tot betere werkprocessen en tot betere prestaties – zo is de gedachte – doordat je in een team van elkaar kunt leren en de verschillende expertises van de afzonderlijke teamleden bundelt tot een goed werkend geheel. Er wordt dus heel veel verwacht van teams in het mbo, en samenwerking is daarbij een belangrijke voorwaarde om tot resultaat te komen. Maar er wordt heel verschillend gedacht over samenwerking en hoe het precies werkt in een team blijft vaak onduidelijk. Opleidingsmanagers verwachten veelal dat er binnen een team als vanzelf natuurlijke en harmonieuze werkrelaties ontstaan. Maar daar is meer voor nodig dan het simpelweg bij elkaar brengen van opleiders in een onderwijsteam.”
Samenwerkende teams in het mbo
ecbo
1
Teamportret “Samenwerking is in feite een soort black box. Iedereen weet dat het er is, maar niemand weet precies hoe het werkt. Op basis van het onderzoek bij ROC Midden-Nederland heeft ecbo met het teamportret een instrument ontwikkeld dat deze black box kan openen. Met dit teamportret krijgen opleidingsmanagers en teamleden een beter zicht op de aspecten van samenwerking die goed verlopen en welke ontwikkelpunten aandacht verdienen. In 2014 willen we bij ROC Midden-Nederland een nieuwe meting doen en de ontwikkelingen binnen de teams laten zien. Maar voor het zover is, willen we vanmiddag met jullie de gebruikswaarde van en de verschillende aspecten die uit het teamportret naar voren komen bespreken.” Ervaringen uit de praktijk Hierna is het woord aan Marc van Gelderen, afdelingsmanager bij ROC Midden-Nederland. Hij heeft ‘hands on’ ervaring met het teamportret. Van Gelderen geeft aan dat toen hij een paar jaar geleden begon als afdelingsmanager het betreffende college bestond uit 4 teams die niet veel met elkaar te maken hadden. Een van de teams kreeg twee maal de Inspectie van het Onderwijs op bezoek en wilde zich zelf verbeteren. “Het betreffende team heeft toen deelgenomen aan het onderzoek naar samenwerking, dat is afgesloten met een teamportret. Dat is een soort spiegel, een stand van zaken van je team, die uitnodigt tot verdere discussie. Het heeft mij als afdelingsmanager op scherp gezet, onder meer met een uitvoerig interview. De enquête die de teamleden moesten invullen kost niet veel tijd, waarna er een goede zelfevaluatie volgde van de teamprocessen onder begeleiding van ecbo. Al die gesprekken en de resultaten daarvan werden aan ons teruggekoppeld in de vorm van een teamportret. Het eindresultaat: het betreffende team heeft zich enorm verbeterd. Ik wil dit hele traject dan ook volgend jaar mei nog een keer doen, met alle teams. Deels op verzoek van het oorspronkelijk deelnemende team, maar zeker ook omdat we dan met de hele afdeling in één gebouw zitten. Een mooi moment om de onderlinge samenwerking te analyseren.” Bruikbaarheid De korte schets van Van Gelderen levert een paar vragen op uit de zaal, onder meer naar de organisatiestructuur van ROC Midden-Nederland en de manier waarop de teams functioneren. Dit in verband met de verantwoordelijkheid van teams voor het behalen van onderwijsdoelen en de betrokkenheid die docenten voelen bij het team. Als een team niet wordt afgerekend op taken en doelen, zal de drang tot samenwerking minder zijn, zo luidt een mening. Maar de vraag die het meest terugkomt: kun je als onderwijsinstelling ook zelf een teamportret uitvoeren? En wat heb je er aan? Van Gelderen begint met dat laatste: “Ik heb er zeker wat aan: de verschillende rollen die uit het teamportret naar voren komen, gebruik ik bijvoorbeeld bij de functioneringsgesprekken. En over het zelf uitvoeren: dat kan misschien ten dele, maar ik vond de blik van buiten wel verfrissend. Daarbij moeten de bevindingen van de onderzoeken en enquêtes wel geanalyseerd worden en daar is de expertise van de onderzoekers voor nodig.” Workshops Na deze korte introductie van het thema gaan de aanwezigen uiteen in kleine workshops. De afzonderlijke verslagen daarvan volgen hieronder.
Workshop 1. Leiderschap
2
ecbo
Verslag kennissessie 29 oktober 2013
Deze workshop wordt ingeleid door Louise van de Venne. Ze heet de deelnemers welkom en licht het doel van de bijeenkomst toe: “Kennismaken met het deelaspect Leiderschap in teams binnen het teamportret van samenwerkende teams. Een spiegeling op het leiden, samenwerken en leren in teams.” Vervolgens licht ze enkele kernelementen van leiderschap in teams toe, waarbij de deelnemers kunnen inbreken met vragen of eigen meningen en ervaringen. Leiderschapskwaliteiten Welke kwaliteiten vanuit je eigen praktijk dicht je toe aan de teamleider? Vanuit het teamportret en de deelnemers komen de volgende kwaliteiten naar voren: Waardering van teamleden voor hun kennis en kunde, dichtbij het team staan, zorgen dat teamleden zich veilig voelen. Tegelijkertijd moet een teamleider ook boven het team kunnen staan, een goede vakinhoudelijke kennis hebben en dingen voor het team kunnen versimpelen en/of processen voor de teamleden kunnen vertalen en beheersen. Zelfkennis, kunnen delegeren, teamleden zelf laten ontdekken, afhankelijk van de context waarin het team zich bevindt of van de geschiktheden van het team zelf zelfstandigheid prediken of juist meer leiderschap tonen. Functioneel leiderschap; eisen verschillen per situatie. Beheersmatig aspect en onderwijskundig leiderschap zijn belangrijk.
Stijlen van leidinggeven Van de Venne geeft vervolgens aan dat er twee stijlen van leidinggeven worden onderscheiden: transactioneel leiderschap (stijl 1, leider brengt de visie van de afdeling over aan het team) en transformationeel leiderschap (stijl 2, leider maakt duidelijk wat hij of zij van de teamleden verwacht). De ene stijl is niet beter of slechter dan de andere. Maar welke stijl is volgens de deelnemers effectief? Enkele meningen uit de zaal: Afhankelijk van het team kun je zeggen welke stijl nodig is. Stijl 1 is ouderwets. Stijl 2 is een nieuwere stijl die meer geschikt voor nieuwe leiders. Teamleden signaleren zelf wat ze nodig hebben. Voorheen heerste er aanvankelijk een houding van ‘zeg me wat ik moet doen’, tegenwoordig ligt de nadruk meer op wat teamleden nodig hebben. Oudestijl-managers lopen dan vast. Een teamcoördinator vervulde bij ons een belangrijke rol in de vorm van een schakel tussen een team en de teamleider. Een van de deelnemers herkent stijl 2 bij haar organisatie i.v.m. het implementeren van nieuwe opleidingen. Men vraagt elkaar naar het hoe en waarom van gemaakte keuzes en team en teamleden ontwikkelen zich samen. Teams moeten zich vaak schikken naar de visie van de onderwijsinstelling of de afdeling, maar soms is dat moeilijk te implementeren. Een visie van de organisatie staat vast. Het gaat om het uitdragen van die visie, hoe doe je dat? Teams zijn veel breder geworden qua draagvlak. Bij één van de deelnemers bepaalt het team bepaalt zelf de visie; daarna wordt gekeken hoe deze aansluit bij de visie vanuit het management. Zo wordt een visie wel optimaal gedragen door een team en de ervaring leert dat de visies bijna altijd matchen. Visie vanuit management kun je ook specificeren en concreter maken. Benoemen van (sub)leiders die binnen het team lijnen uitzetten werkt ook erg goed. De teamleider kan vervolgens bijsturen. Ongeacht de stijl: een leider moet oog hebben voor de veiligheid in het team, het sociale element.
Samenwerkende teams in het mbo
ecbo
3
Teams hebben behoefte aan duidelijkheid. Dit kan zowel transactioneel vanuit de teamleider (‘zo doen we het’), of meer transformationeel (‘bespreken hoe we het gaan doen’). Maar uiteindelijk beslist de teamleider. Overigens kan ook de structuur duidelijkheid verschaffen.
Gespreid of gecentreerd leiderschap Op een grafische weergave van het teamportret wordt de persoon in het midden beschouwd als leider of als deskundige op een specifiek gebied. Hij kan op zijn beurt weer anderen binnen het team als leider beschouwen. Verschillende mensen hebben verschillende deskundigheden op taakgebieden; op die vlakken komen ze als informele leiders naar boven. Maar wat zijn de kansen en valkuilen van gespreid leiderschap? De echte teamleider heeft een teamoverstijgend mandaat. Informeel leiderschap is niet de bron van verandering: er zijn volgers nodig om een leider te creëren. Gespreid leiderschap werkt motiverend voor een team. Het rouleren van taken kan ook stimulerend werken. Dit kan eventueel worden afgestemd met HRM. Gespreid leiderschap vraagt meer organisatorisch vermogen van de teamleider. Er kunnen eilandjes ontstaan voor verschillende taakgebieden, er is dan geen gedeelde verantwoordelijkheid meer. Mogelijke concurrentie wanneer informele leiders elkaar niet erkennen. Gespreid leiderschap kan de teamprocessen omslachtiger, lastiger en langduriger maken.
Workshop 2. Samenwerking In deze workshop gaan de deelnemers onder leiding van Aimée Hoeve in gesprek over de samenwerking in teams. Tijdens een voorstelrondje geven de deelnemers aangeeft wat eenieder een kernaspect van samenwerking vindt. Genoemd worden: Afstemming Vertrouwen Meerwaarde, 1+1=3 Samen leren Doelgerichtheid Feedback Groepsidentiteit
Deze verschillende aspecten illustreren al dat samenwerking vele gezichten heeft. Hierdoor kunnen mensen langs elkaar heen praten als ze het over samenwerken hebben. Hoeve wil in deze workshop de ‘black box’ van het samenwerkingsproces openen aan de hand van een kijkkader. Dit kijkkader bestaat uit 1) samenwerkingsstructuur, 2) samenwerkingscultuur en 3) taakafhankelijkheid. Zo’n kijkkader kan het gesprek over samenwerking richting geven, het proces van samenwerking expliciteren en ook een gemeenschappelijke ‘taal’ bieden. Het gaat daarbij niet zozeer over de inhoud van de samenwerking, maar over het proces. Taakafhankelijkheid In het onderzoek hebben docenten een vragenlijst ingevuld en met een netwerkanalyse wordt duidelijk hoe docenten de onderlinge afhankelijkheid ervaren. Dit kan grafisch worden weergegeven in twee heel diverse plaatjes. Discussiepunten/vragen die naar voren komen zijn: Wie is de persoon in het midden die centraal staat en de meeste relaties heeft, is dit de afdelingsmanager of iemand anders?
4
ecbo
Verslag kennissessie 29 oktober 2013
Waar zit de ambitie van het team? Wordt dit meegenomen in het onderzoek? Dit geeft kleur aan hoe het netwerk te interpreteren. Het is van belang de netwerken te relativeren, er is geen goed of fout, het is afhankelijk van de fase waar het team in zit en wat hun doel is. Het teamportret vervult de functie van ‘spiegel’ en het team interpreteert en geeft er een waardeoordeel aan.
Samenwerkingsstructuur Het netwerk laat eveneens zien tussen welke teamleden frequente samenwerkingsrelaties bestaan. De plaatjes roepen de volgende discussiepunten/vragen op: Het plaatje op zich zegt niets over goed of fout, aan intensieve en minder intensieve samenwerking hangen voor- en nadelen afhankelijk van de lokale situatie van het team. Een heel intensief samenwerkingsnetwerk kan betekenen dat er veel tijd op gaat aan overleg, maar vindt een team dat erg? Er is geen blauwdruk voor een samenwerkingsstructuur, het is aan het team zelf om het huidige beeld met elkaar te bespreken en te kijken of zij het een wenselijk beeld vinden.
Samenwerkingscultuur Hoeve legt de onderliggende theorie van samenwerkingsculturen uit, waarna de deelnemers zelf aan de slag met een deelaspect van die theorie. Een van de kenmerken van een ‘community of practice’ wordt besproken: hoe zou je groepsidentiteit definiëren en kunnen observeren? Dat kan onder andere met één van de indicatoren van groepsidentiteit: identificatie met het team. Hoe zou je dat kunnen waarnemen als je een samenwerkend team bekijkt? Deelnemers denken hierbij aan: trots zijn op de opdracht/afdeling/instelling waar de docent deel van is; gemeenschappelijke taal spreken; energie die men uitstraalt; lichaamshouding; vragen stellen aan elkaar; hoe naar buitenstaanders toe wordt gereageerd, wat mensen etaleren; hoe mensen luisteren naar elkaar; of mensen doorvragen, bevestiging vragen; of mensen met elkaar meedenken; hoe mensen aan tafel zitten; of mensen op tijd komen; onderling respect; durven mensen kritiek op elkaar te geven; is er een onderlinge vijand, dit kan een band scheppen.
De deelnemers voeren aan dat je sommige van de genoemde zaken niet kunt zien, horen of direct kunt waarnemen in iemands gedrag. Je moet daarvoor de intentie van de betreffende persoon kennen. Daarom vullen we in een teamportret bovenstaand outsiderperspectief ook aan met een persoonlijke vragenlijst voor ieder teamlid, het insiderperspectief. Maar de observaties van een buitenstaander die juist niet alle ins en outs kent, kan soms best een verfrissende blik opleveren.
Samenwerkende teams in het mbo
ecbo
5
Samen met de deelnemers bespreekt Hoeve vervolgens de ideeën over hoe je identificatie met de groep kan observeren. Welke zaken kun je samenvoegen en wat kun je daadwerkelijk observeren? Hieruit komen drie gemeenschappelijke noemers: 1
mensen spreken een gemeenschappelijke taal, gebruiken jargon of refereren aan gezamenlijke ervaringen;
2
lichaamstaal van mensen, hoe zitten ze aan tafel;
3
de interactie tussen mensen (luisteren, kritiek geven, vragen stellen).
Met deze elementen in het achterhoofd bekijken de deelnemers een video van een docententeam in overleg. Welke zaken vallen op? De houding van de teamleden: sommigen zitten onderuit gezakt, anderen kijken naar hun computerscherm, anderen hebben een actieve houding. De onderlinge interactie en hoe deze zich beperkt tussen docenten en de voorzitter, en niet tussen docenten. De energie die mensen uitstralen. Of ze naar elkaar luisteren.
En dan is het tijd en wordt de workshop afgerond.
Workshop 3. Teameffectiviteit In de workshop van José Hermanussen staat teameffectiviteit centraal. Hermanussen begint met de stelling dat hoewel het fenomeen team tegenwoordig gemeengoed is in het beroepsonderwijs, het zeker geen doel op zich is. De formatie van teams moet bepaalde opbrengsten opleveren, die te scharen zijn onder de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Die opbrengsten kunnen we output noemen, de voorwaarden die de onderwijsorganisatie schept ter ondersteuning noemen we input. Het proces om tot de gewenste output te komen vindt plaats binnen het team en is vaak onduidelijk, een black box. In het bedrijfsleven is al wel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van teams, maar in het mbo nog nauwelijks. Het teamportret brengt daar verandering in en geeft zowel zicht op de processen in het team zelf, als op de opbrengsten van het team. Gedeelde visie De succesfactor voor teameffectiviteit blijkt een gedeelde visie of ambitie te zijn. Toch worden teams nauwelijks betrokken bij het formuleren van teamdoelen. Ook blijken docenten verschillend naar de teamdoelen te kijken. Hun professionele identiteit – wat wil je als docent? – is daarbij mede bepalend. Iedereen heeft een ander beeld over wat goed docentschap inhoudt. Om te achterhalen wat nu het belangrijkste doel van een docent kan zijn, stelt Hermanussen aan de deelnemers de vraag wanneer en waarom een docent tevreden naar huis gaat aan het einde van een succesvolle schooldag. Uit de zaal komen de volgende opmerkingen: Als je studenten echt iets geleerd hebt waar ze wat aan hebben (aansluiten bij het beroep dat ze leren, moet leiden tot beter begrip). Als een les zowel inhoudelijk als didactisch goed in elkaar zit. Als je maatwerk hebt kunnen bieden, hebt kunnen aansluiten bij de individuele leerling. Als je een continue verbinding maakt tussen de lesstof/de school en de het werkveld.
6
ecbo
Verslag kennissessie 29 oktober 2013
Als je verbinding weet te maken met het werk of de vakken van ander teamleden (verwijzen naar/verbinden met het totale lesprogramma). Professionele identiteit Hermanussen geeft aan dat de meeste mbo-docenten in één van drie categorieën vallen, die hun professionele identiteit weergeeft: 1) didacticus, 2) pedagoog en 3) leermeester. De hierboven genoemde doelen zijn ook bij deze professionele identiteiten onder te brengen. 40 %van de docenten in het mbo is een zogeheten didacticus, die vooral bezig is met het creëren van goede leersituaties en het begeleiden van het leerproces. 38% is een pedagoog, die de leerling als persoon hoog heeft staan en soms ver gaat in de begeleiding van de leerling. En 22% is een leermeester: meestal zij-instromers die van leerlingen goede beroepsbeoefenaren willen maken. Zij zijn een rolmodel uit de praktijk en bij hen staat de inhoud van het vak voorop. De drie prototypes kijken heel verschillend naar de teamdoelen en het is goed om ook eens op zo’n manier naar de samenstelling van je team te kijken en te praten over de teamdoelen. Opbrengsten Een deelnemer geeft aan dat het teamportret een mooi instrument lijkt, dat je echt vooruit kan helpen. Maar kun je het na één keer gedaan te hebben ook zelf toepassen? Hermanussen denkt dat wel zou kunnen, maar dat het veel tijd kost. En zeker het analytische gedeelte is niet eenvoudig. Je verdient de investering echter wel terug, in goed geformuleerde doelen, een gedeelde visie en een beeld van waar je accenten kunt of moet leggen. Naast het in kaart brengen van de doelen en de verschillende identiteiten, kun je een teamportret ook gebruiken om te kijken welk kwaliteiten van docenten je al hebt en welke je nog nodig hebt. Hierop discussiëren de deelnemers nog even door: is het nodig dat iedere docent iets van alle identiteiten in zich heeft, mag en moet je accenten leggen in de je professionele identiteit? Een mooie gedachte is de volgende: het kan geen kwaad even een stapje terug te doen naar iemands drijfveren als docent, om van daaruit gezamenlijk stappen te zetten naar een eenduidige visie. Plenaire afsluiting Na de workshops komen alle deelnemers weer bij elkaar voor een gezamenlijke afsluiting. Jeltje Berends (ROC Academie ROC Midden-Nederland) geeft kort aan hoe zij de inzet van het teamportret ervaren heeft: “Een teamportret is een mooi middel om stand van zaken op te nemen. Op basis van die uitslag kun je bepalen hoe je verder moet. Wij hebben het onderdelen ervan, zoals de teamdialoog, opgenomen in ons leiderschapsprogramma, om afdelingsmanagers te leren hoe ze hun teamleden kunnen aanspreken op de resultaten. Het is kortom een handig instrument om eens te kijken naar je doelen, je opbrengsten en de professionele identiteit van je docenten.” Patricia Brouwer neemt ten slotte het woord over en bedankt alle deelnemers voor hun actieve inbreng. Waarmee het tijd is voor de borrel.
Samenwerkende teams in het mbo
ecbo
7
