Samenvatting IT management Foundation
Inhoudsopgave Organisatiestructuren ......................................................................................................................... 3 Definitie organisatiestructuur ......................................................................................................... 3 Coördinatie mechanismen .............................................................................................................. 3 Onderdelen van de organisatie: ...................................................................................................... 3 Functioneren organisatie: ........................................................................................................... 4 Ontwerpparameters: ....................................................................................................................... 4 Contingentiefactoren: ..................................................................................................................... 7 Basisconfiguraties van organisaties: ............................................................................................... 8 ICT Strategie en –organisatie .............................................................................................................. 9 Totstandkoming van een ICT- Strategie .......................................................................................... 9 Uitgangspunten ........................................................................................................................... 9 Procesmatige aspecten ............................................................................................................. 10 Inhoudelijke aspecten ............................................................................................................... 10 Valkuilen .................................................................................................................................... 10 Belangrijke factoren: ................................................................................................................. 10 Proces van strategievorming ..................................................................................................... 11 De ICT- functie van een organisatie............................................................................................... 11 Aandachtsgebieden ................................................................................................................... 11 Managementtaken .................................................................................................................... 11 De ICT- strategie in relatie tot de business ................................................................................... 12 Strategic Alignment model ........................................................................................................ 12 Perspectieven van het Strategic Alignment model ................................................................... 12 Aspecten van ICT ....................................................................................................................... 12 Concurrentiekrachtenmodel van Porter ................................................................................... 13 Process Quality management (PQM) ........................................................................................ 13 De ICT- strategie in relatie tot de ICT Infrastructuur ..................................................................... 14 Componenten van de ICT- infrastructuur ................................................................................. 14 De ICT- strategie in relatie tot de bedrijfseconomie ..................................................................... 14 Balanced Score Card .................................................................................................................. 14
De ICT –strategie in relatie tot de ICT-organisatie ........................................................................ 14 Taakvelden ................................................................................................................................ 15 Organisatiegroottes,taakverdeling en leiding ........................................................................... 15 Positionering en competenties van de ICT- manager ............................................................... 16 Maatschappelijk economische ontwikkelingen ........................................................................ 17 Procesvernieuwing .................................................................................................................... 17 Innovatie met ICT ...................................................................................................................... 17
Organisatiestructuren Definitie organisatiestructuur Definitie organisatiestructuur volgens Mintzberg: “Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd” Coördinatie mechanismen De manieren waarop afstemming binnen een organisatie plaatsvindt 1. Onderlinge aanpassing: Dit is de coördinatie van taken door middel van het proces van informele communicatie. Dit mechanisme komt in alle soorten organisaties voor. Van een kleine organisatie met een eenvoudige organisatiestructuur, tot in de meest gecompliceerde organisaties. 2. Direct toezicht: Dit mechanisme voorziet in coördinatie door 1 individu verantwoordelijk te stellen voor het werk van de anderen. 3. Standaardisatie van het werkproces: Hier worden de werkinhoud gespecificeerd en geprogrammeerd. 4. Standaardisatie van de output : Het resultaat van het werk is duidelijk gespecificeerd, zoals in de vorm van een nauwkeurige productspecificatie of bepaalde kwaliteitseisen. 5. Standaardisatie van vaardigheden: Hier worden de vaardigheden en kennis gestandaardiseerd. Wordt vaak gebruikt in team/projectverband. Onderdelen van de organisatie: Een organisatie heeft verschillende onderdelen. Mintzberg verdeelt deze in 5 basis onderdelen 1. Strategische top (strategic apex) : Dit onderdeel draagt de eindeverantwoordelijkheid voor de zorg dat de organisatie op effectieve wijze haar functie ten aanzien van de omgeving vervult. Onderhouden van goede relaties met de omgeving, gunstige voorwaarden scheppen. - Direct toezicht - Management van de relaties met de omgeving van de organisatie - Ontwikkeling van de strategie van de organisatie Coördinatiemechanisme: Direct toezicht 2. Middenkader (Middlemanagement): Dit is het niveau tussen het uitvoerend niveau en het strategisch management. Dit zijn de vertegenwoordigers van de formele autoriteit. Heeft een arbeidsintensief karakter. Dit zorgt voor het grote aantal middelmanagers en managementniveaus in een organisatie. Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output 3. Technostructuur (Technostructure): Hier treffen we de medewerkers die de organisatie dienen door het werk van anderen op enigerlei wijzen te beïnvloeden. Ze ontwerpen,plannen, administreren, controleren, trainen maar voeren zelf het werk niet uit. Coördinatiemechanisme: Standaardisatie werkprocessen 4. Ondersteunende diensten (Support Staff): Dragen indirect mee aan het primaire proces van de organisatie. Ze schermen het primaire proces af van de omgeving. Door deze werkzaamheden in eigen beheer uit te voeren, zijn ze beheersbaar en verlagen ze de externe onzekerheid en afhankelijkheid. a. coördinatiemechanisme: Is afhankelijk van de dienst
5. Uitvoerende kern (Operating Core): Hier vindt het primaire proces van de organisatie plaats. De input wordt doormiddel van transformatie omgezet in de output. a. verwerven en veiligstellen van de input ten behoeve van de productie b. Transformeren van input in output c. Distributie van de output d. Directe ondersteuning geven aan de ‘input-transformatie-output’ werkzaamheden e. Coördinatiemechanisme: De verschillende vormen van standaardisatie Functioneren organisatie: Er zijn verschillende manieren te onderscheiden waarop organisaties functioneren 1. Formeel gezag: Dit geeft de hiërarchische verhoudingen binnen een organisatie weer, zoals in een organogram. Het is een weergave van het gebruik van het coördinatiemechanisme direct toezicht. Geeft geen beeld van de (vaak informele) zaken die zich daadwerkelijk binnen een organisatie afspelen. 2. Gereguleerde activiteit: Hier ligt meer nadruk op het controleren via bevelen en instructies, het regelen van feedback en het uitwisselen van informatie en adviezen tussen de twee stafonderdelen. Activiteiten worden gestroomlijnd via regels. Nog steeds een hiërarchie, maar gericht op het coördinatiemechanisme standaardisatie. 3. Informele communicatie: Er bestaan niet-officiële machtscentra en deze ontstaan/voortbestaan met behulp van informele communicatie. Kunnen een aanvulling zijn op de bestaande gezagsverhoudingen, maar kunnen deze ook bewust omzeilen 4. Werkconstellaties: De organisatie bestaat uit verschillende groepen. Die moeten op een bepaalde manier onderling met elkaar verbonden zijn, om het werk binnen de organisatie uit te kunnen voeren. Hoeft niets te maken te hebben met de hiërarchie(of de onderverdeling in basis onderdelen).Elke groep houdt zich bezig met zijn eigen werkzaamheden/beslissingen. Zoveel mogelijk zelfstandigheid en zo min mogelijk afhankelijkheid. Er ontstaan eilanden binnen de organisatie. 5. Ad hoc besluitvormingsprocessen: Een aantal stappen die ondernomen worden om een besluit te kunnen nemen. Een voorstel ondergaat een lange reis en komt uiteindelijk weer terug op de werkvloer. Elk besluit heeft een (iets) ander verloop. Ontwerpparameters: Dit zijn de knoppen en hendels die ingedrukt en overgehaald kunnen worden om de taken en de coördinatie van taken in een te regelen. 1. Posities: a. Taakspecialisatie: Taakspecialisatie refereert aan het aantal taken verenigd in een functie en de mate van zeggenschap die de uitvoerende medewerker heeft over deze taken. i. Horizontale specialisatie: dit heeft te maken met het aantal taken in een functie. Een taak wordt onderverdeeld in deeltaken. De tegenhanger hiervan is taakverbreding of taakverruiming ii. Verticale specialisatie: Dit heeft te maken met de zeggenschap over het eigen werk, bijvoorbeeld met betrekking tot de volgorde van handelingen, gestelde prio’s. Ongeschoolde arbeid is hier een voorbeeld van. De uitvoerende krijgt dus minder verantwoordelijkheden. De tegenhanger hiervan is
taakverruiming; bepaalde vormen van zeggenschap worden naar de functie gedelegeerd.
2.
b.
Formalisatie van gedrag: Regulering van gedrag vindt plaats doormiddel van standaardisatie en formalisering. Er zijn over het algemeen 3 manieren om gedrag te formaliseren. Door Formalisatie neemt de variatie in gedrag af, wordt het meer voorspelbaar en daardoor beter beheersbaar door de organisatie. i. Positie: Het gedrag wordt geformaliseerd door het vastleggen van de functie door middel van bijvoorbeeld een functieomschrijving. ii. Werk: De inhoud van het werk wordt gespecificeerd in bijvoorbeeld de vorm van het opleggen van werkinstructies. Formalisatie is hier gekoppeld aan een taak. iii. Regels: De wijze waarop personeel zich dient te gedragen (handboeken).
c.
Training en indoctrinatie: De overeenkomst tussen training en indoctrinatie is dat zij een standaardiserend en uniformerend karakter hebben ten aanzien van de productiefactor arbeid. Voorspelbaarheid en beheersbaarheid van het handelen is de belangrijkste drijfveer i. Training: Dit is het proces waarbij kennis en vaardigheden worden opgedaan die voor de uitvoering van een functie nodig zijn. ii. Indoctrinatie: Dit is een proces waarbij de in de organisatie gehanteerde waarden en normen worden overgedragen.
Superstructuur: a. Groepering van eenheden: Groepering is de basismethode om werk binnen een organisatie te coördineren. De vorming hiervan kan plaatsvinden vanuit verschillende gezichtspunten: i. Kennis en vaardigheden: Hier wordt er ingedeeld naar specialistische kennis/vaardigheden. In een bouwbedrijf zijn dit bijvoorbeeld ‘Timmerlieden’, ‘Schilders’ etc. ii. Werkproces en functie: Hier wordt er ingedeeld naar functie of werkproces. In organisaties komt vaak de indeling naar bedrijfsfunctie voor: afdeling productie, marketing, inkoop etc. iii. Tijd: Hier doen verschillende groepen wel dezelfde taak, maar op verschillende tijden. Een goed voorbeeld hiervan is ploegendienst( denk aan ziekenhuizen etc). iv. Output: Hier worden de eenheden ingedeeld naar aanleiding van de verschillende diensten of producten. Een bouwbedrijf heeft bijvoorbeeld een afdeling ‘Hout’, ‘Metaal’, ‘Glaswerk’. v. Klant: Hier worden de verschillende groepen klanten als eenheden gekozen. Er kan bijvoorbeeld onderscheid gemaakt worden tussen particuliere, overheid en zakelijke markt. vi. Geografisch gebied: Hier wordt de indeling gedaan naar geografisch gebied. Bij een multinational kan dit verdeling binnen werelddelen zijn, maar het kan ook een indeling in wijken zijn ( pizzakoerier).
b. Grootte van eenheden: De omvang van de eenheden hangt nauw samen met het begrip ‘span of control’. Dit is de hoeveelheid mensen, processen of informatie die een persoon kan overzien. 3. Laterale overlegstructuren: a. Systemen voor planning en controle: Deze systemen zijn bedoeld ter standaardisatie van het werkproces en de output. Kunnen gericht zijn op een taak, maar ook op algehele prestaties. i. Actieplanning: Het doel van de planning is het specificeren van de gewenste output (incl. de te gebruiken middelen + tijdsaspecten productietijd en oplevertijdstip) voordat het werk is begonnen,. ii. Controle resultaten: Controle is bedoeld om achteraf te bezien of de output aan de gestelde specificaties voldoet. Het doel van deze controle is het meten van de algehele prestaties van een eenheid. Hiervoor worden algemene prestatienormen vastgelegd. b. Verbindingsmiddelen: Dit zijn middelen om contacten tussen idividuen te stimuleren. Zijn veelal in de formele structuur opgenomen en kennen een grote variatie: i. Liaisonposities: Dit is een functionaris die zorgt voor het rechtstreekse contact als er veel communicatie nodig is om het werk van 2 eenheden te coördineren. Heeft geen gezag, maar is wel een informele macht, die zorg draagt voor een effectieve samenwerking tussen eenheden. ii. Taakgroepen: Dit zijn tijdelijk verbindingsmiddel. Dit draagt zorg voor het uivoeren van een specifieke taak iii. Vaste commisies: Dit is een vast verbindingsmiddel. Het draagt zorg over gemeenschappelijke zaken die regelmatig terugkomen. iv. Integratiemanagers: Deze manager is een liaison met formeel gezag en staat boven de eenheden. Heeft de zelfde taak als een liaisonpositie, maar met (beperkte) zeggenschap. v. Matrixstructuren: Hier worden meerdere gezichtspunten gebruikt voor het formeren van eenheden. Zo kan een organisatie kiezen voor een indeling in output, dus de verschillende producten en een indeling naar geografie, dus per land. 4. Besluitvormingssystemen: a. Verticale decentralisatie: Dit geeft aan in hoeverre formele autoriteit is gedelegeerd aan lagere Managementniveaus in de organisatie. Er zijn 2 vormen van verticale decentralisatie: i. Selectieve decentralisatie: Hier worden verschillende soorten beslissingen op verschillende plaatsen in de organisatie genomen. Financiële zaken door de strategische top, marketingbesluiten door ondersteunende diensten etc. ii. Parallelle decentralisatie: Verschillende soorten beslissingen worden naar dezelfde plaats gedelegeerd. Bijvoorbeeld: Financiële zaken, Marketing - en productiebesluiten worden allemaal naar het middenkader gedelegeerd. b. Horizontale decentralisatie: Dit geeft aan in hoeverre anderen dan de managers het besluitvormingsproces kunnen beïnvloeden. De coördinatiemechanismen laten zich goed beschrijven in termen van horizontale decentralisatie
Direct toezicht Standaardisatie van het werkproces Standaardisatie van de output Standaardisatie van vaardigheden Onderlinge aanpassing
i.
ii.
iii.
| Horizontaal gecentraliseerd | | | V Gedecentraliseerd
Macht naar analisten: De macht verschuift van de manager naar een paar analisten in de technostructuur omdat deze de systemen voor standaardisatie hebben ontworpen en daarmee invloed uitoefenen op de processen. Macht naar experts: De macht schuift verder naar een groep van experts die zich overal in de organisatie bevinden. Geven adviezen maar nemen ook actief deel aan de besluitvormingsprocessen. Zowel horizontale decentralisatie als verticale selectieve decentralisatie. Macht naar alle werknemers: Alle werknemens kunnen gelijkwaardig participeren in het besluitvormingsproces en dus de macht verdeeld is en er spraken is van een democratie. Deze vorm bestaat eigenlijk niet, doordat organisaties nooit helemaal gelijk zijn.
Contingentiefactoren: Ook wel situationele of omgevingsfactoren genoemd. Deze zijn van invloed op de mogelijkheden van ontwerpparameters. Congruentiehypothese: Dit heeft te maken met het effectief structureren van een organisatie en daarbij een fit bereiken tussen de situationele factoren en de ontwerpparameters Configuratiehypothese: Er moet interne consistentie zijn tussen de ontwerpparameters. De verschillende ontwerpparameters moeten dus onderling bij elkaar passen. 1. Leeftijd: De structuur van een organisatie vormt een weerspiegeling van het tijdperk waarin de bedrijfstak van de grond is gekomen. Met het toenemen van de leeftijd neemt ook de omvang van de formalisatie van het gedrag toe. 2. Omvang: Hoe groter de omvang van de organisatie, hoe hoger de mate van specialisatie van taken is, hoe hoger de mate van (functionele) differentiatie van de organisatie-eenheden is, en hoe sterker de technostructuur en het middenkader vertegenwoordigd zijn. Bij het toenemen van de omvang neemt ook de omvang van de formalisatie van het gedrag toe. 3. Technische systeem: Hoe meer de gehanteerde technologie regulering toestaat, hoe hoger de mate van gedragsformalisatie zal zijn en hoe bureaucratischer structuur wordt. a. Stukproductie: Ieder product is uniek, daardoor leent dit zich niet zo gemakkelijk voor regulering. b. Massaproductie: Deze vorm van productie is juist heel makkelijk voor formalisatie. De werkzaamheden zijn routinematig en sterk geformaliseerd, waardoor er weinig direct toezicht nodig is. c. Procesproductie: Hier is het proces vaak volledig geautomatiseerd, de werknemers houden zich alleen nog bezig met uitzonderingen(problemen) 4. Omgeving: a. Stabiliteit: Hoe snel kan de omgeving veranderen en hoe voorspelbaar is de omgeving. De omgeving van een organisatie varieert van stabiel tot dynamisch of onvoorspelbaar.
b. Complexiteit: Hoe complex is het om datgene te maken of te leveren wat de organisatie wil?. Hoe complexer de omgeving, hoe meer gedecentraliseerd de structuur c. Diversiteit van markten: Diversiteit kan worden veroorzaakt door verschillende soorten klanten, producten of geografische gebieden. d. Vijandigheid: Weinig concurrentie of zelfs een monopoliepositie maakt een omgeving bijzonder gunstig gezind. Bij veel vijandigheid ontstaat een sterke centralisatie. 5. Macht: Hoe groter de externe macht over een organisatie, hoe groter de mate van centralisatie en formalisatie. De 2 effectiefste manieren hiervoor zijn: a. De topmanager van de organisatie voor zijn handelen verantwoordelijk stellen b. De organisatie duidelijk gedefinieerde en gestandaardiseerde eisen op te leggen De eerste lijkt tot centralisatie, de 2e tot formalisatie. Basisconfiguraties van organisaties: 1. Eenvoudige structuur: Deze structuur komt het meeste voor bij jonge, kleine organisatie. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: direct toezicht b. Het ontbreken van de technostructuur c. Weinig of geen ondersteunende diensten d. Een geringe arbeidsverdeling e. Weinig specialisatie en differentiatie tussen de organisatie-eenheden f. Een beperkt aantal hiërarchische niveaus. g. De macht ligt gecentraliseerd 2. Machinebureaucratie: Deze structuur komt vooral voor bij organisaties als een hoofdpostkantoor, een verzekeringsmaatschappij, een grote overheidsorganisatie etc. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: standaardisatie van het werkproces. b. Grote organisatie eenheden c. Sterk gespecialiseerde routinematige taken op uitvoerend niveau d. Differentiatie is vooral functioneel van aard. e. Op de horizontale decentralisatie na is er een sterke mate van centralisatie f. Er is een scherpe scheiding tussen lijn en staf 3. Professionele bureaucratie: Deze structuur komt vooral voor bij organisaties als: ziekenhuizen, universiteiten, grote softwarehuizen etc. Kenmerken a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Standaardisatie van vaardigheden(en kennis) b. Stabiele maar erg complexe omgeving c. Belangrijkste ontwerpparameters: training en indoctrinatie, horizontale taakspecialisatie en horizontale/verticale decentralisatie. d. Sterk afhankelijk van kennis en vaardigheden van de (veelal hoog opgeleide) werknemers. 4. Divisiestructuur: Deze structuur komt veel voor bij grote en al wat oudere organisaties, die op grond van een grote diversiteit van markten is gedifferentieerd naar marktpartijen.
Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output b. Middenkader speelt een belangrijke rol c. Controle systemen zijn erg belangrijk ( ten behoeve van output/ resultaatmeting) d. De divisies zijn relatief zelfstandig, kunnen dus intern een structuur kiezen die past bij de omstandigheden. e. Het hoofdkantoor is een sterk bepalende machtspositie 5. Adhocratie: Deze structuur komt veel voor bij organisaties als onderzoeksbureaus en kleine organisaties van innovatieve automatisering. Vooral jonge organisaties Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Onderlinge aanpassing b. Sterk innoverend karakter c. Sterk organische structuur d. Sterke horizontale specialisatie, gebaseerd op training e. Project teams worden veel gebruikt f. De geringe mogelijkheden tot standaardisatie in een meer innovatieve omgeving zorgen ervoor dat er weinig behoefte is aan een technostructuur.
ICT Strategie en –organisatie Totstandkoming van een ICT- Strategie Uitgangspunten Er zijn 5 uitgangspunten waar rekening mee gehouden moet worden om een ICT- strategie te kunnen opstellen. 1. Wisselwerking tussen ICT- Strategie en organisatiestructuur van de ICT-functie: De ICTstrategie en de organisatiestructuur moeten op elkaar afgestemd zijn. De wisselwerking bestaat er uit dat aan de ene kant door de uitvoering van een organisatiestructuur moet worden aangepast, aan de andere kant legt de structuur beperkingen op aan welke strategieën mogelijk zijn/ in welk tempo ze gerealiseerd kunnen worden. 2. Samenhang tussen strategie en structuur in het bedrijfsdomein en ICT- domein: De ondernemersstrategie en organisatiestructuur bepalen hoe de ICT- structuur er uit zou moeten zien. Andersom beïnvloeden de mogelijkheden van ICT de strategie en structuur van de organisatie. 3. Beleidsvorming en planning: Beleid en planning zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een beleid zonder planning betekent vaak dat er niets gebeurd, omdat niet duidelijk is wie wat wanneer moet gaan doen. Een plan zonder beleid leidt tot de vraag: waarom doen we dit eigenlijk en wat zijn de doelstellingen en randvoorwaarden. 4. Informatiestrategie en automatiseringsstrategie: Ook dit is een koppel dat onlosmakelijk met elkaar verbonden is. Informatiestrategie houdt zich bezig met de vraagkant, ofwel welke informatie is nodig om goed te kunnen functioneren. Automatiseringsstrategie houdt zich bezig met de aanbodkant, ofwel het ter beschikking stellen van middelen. Aanbod en vraag zijn beide nodig. 5. De rol van het lijnmanagement: ICT moet een bijdrage leven aan de realisatie van de bedrijfsdoelstelling. ICT is dus geen doel op zich. Lijnmanagement moet bepalen hoe de productiefactoren worden ingezet ten behoeve van de bedrijfsdoelstellingen. Ze spelen dus
een actieve rol bij het bepalen van de ICT strategie.
Procesmatige aspecten Na het waarborgen van de uitgangspunten kan er gekeken worden naar de procesmatige kant van het opstellen van een ICT- strategie. Globaal zijn er 3 aspecten: 1. Procedures: Dit zijn de stappen die in het proces worden doorlopen. Hierdoor kan de strategiebepaling efficiënt en effectief verlopen 2. Werkwijze(werkvorm): Welke werkwijze wordt er toegepast. Bijvoorbeeld door middel van conferenties, brainstormsessies of groepsdiscussies. 3. Tijdsaspect: De doorlooptijd mag niet te lang zijn, anders verslapt de aandacht. In de praktijk zal dit resulteren in een doorlooptijd van enkele weken. Inhoudelijke aspecten Ook de uiteindelijke inhoud is erg belangrijk. Er zijn 2 inhoudelijke aspecten: 1) Thema’s van gesprek: Voor welke onderwerpen moet een oplossing gezocht worden, welke vragen moeten beantwoord worden. Wat is relevant om mee te nemen. Dit wordt de strategieagenda genoemd. 2) Instrumenten ter ondersteuning van de besluitvorming: Om beslissingen goed te kunnen nemen, zijn er een aantal hulpmiddelen beschikbaar. Traditionele beslisbomen, modellen, concepten en voorbeelden kunnen hiertoe dienen. Valkuilen 1) Ontbreken van motief: Degenen die moeten beslissen zien geen probleem en zien daardoor de noodzaak van een goede strategie niet. 2) Veelheid aan onderwerpen: Te veel onderwerpen tegelijkertijd zorgen voor onoverzichtelijkheid en uiteindelijk tot een slechte strategie zonder duidelijk focus of doel. 3) Te lange tijdsduur: De aandacht gaat na verloop van tijd verloren, hierdoor neemt de kwaliteit af. Soms heeft het als gevolg dat er helemaal geen strategie als eindresultaat komt. 4) Ontbreken van beeld/meningvorming: Als beslissers niet voldoende betrokken zijn bij de ontwikkeling van de strategie, kan het resultaat tegenvallen of zelfs afgewezen worden. 5) Te veel aandacht voor alleen ICT: Hier wordt het belang van de relatie met het bedrijfsproces vergeten. 6) Onvoldoende actie: De strategie is te weinig gericht op actie, waardoor het verzandt in loze woorden. Belangrijke factoren: Bij het tot stand komen van ICT- strategie zijn globaal 4 thema’ s van invloed. Deze onderwerpen vormen samen de genoemde ICT- strategieagenda. Deze vormt de basis voor discussies die moeten leiden tot een ICT- strategie. 1) Businessdiscussie: Hier draait het om de invloed van ICT op het bedrijf. Bijvoorbeeld de invloed van nieuwe media op de onderneming en de mogelijkheden die dit biedt voor ebusiness. 2) Infrastructuurdiscussie: Hier komt het nut en de noodzaak van een bedrijfsbrede ICTinfrastructuur aan bod en de plaats van deze ICT- infrastructuur in de algehele bedrijfsinfrastructuur.
3) Economiediscussie: De onderwerpen die aan bod komen zijn de toegevoegde waarde die de IT heeft voor de onderneming en het beoordelen van investeringen in ICT. Hier vindt ook vaak een discussie plaats over de financiering en de doorbelasting van ICT- diensten. 4) Organisatiediscussie: Deze discussie richt zich voornamelijk op de organisatie en besturing van de ICT- functie Proces van strategievorming Dit proces bestaat globaal uit 3 fases. 1) Beeldvorming: Hier proberen alle betrokkenen een zo goed mogelijk beeld te vormen van de relevante factoren voor de ICT- strategie. Worden onderling uitgewisseld (d.m.v. modellen, concepten en voorbeelden.) 2) Analyse en meningsvorming: De relevante factoren worden geanalyseerd. Ze worden onderling gewogen waarna conclusies getrokken worden die vertaald worden in voorstellen. 3) Besluitvorming: Over deze voorstellen worden beslissingen genomen, Belangrijke factoren in deze afwegingen zijn veelal de beschikbare tijd en het beschikbare budget. De ICT- functie van een organisatie Dit is het samenhangend geheel van activiteiten dat het uitwisselen van informatie mogelijk maakt voor het sturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van feitelijke handelijngen in een organisatie en in wisselwerking met haar omgeving. Aandachtsgebieden Activiteiten met betrekking tot de ICT kunnen onderverdeeld worden in 5 aandachtgebieden: 1) Gegevens: Dit zijn alle bronnen die relevant zijn voor een onderneming. Dit kunnen spraak, teksten, beelden en data zijn die dingen of gebeurtenissen weergeven. 2) Toepassingen: procedures om gegevens op te slaan, te bewerken, te transporteren en te presenteren. De geautomatiseerde vorm wordt ook wel een programma genoemd 3) Opslag en verwerking: Dit zijn hulpmiddelen(hard/software) om gegevens op te slaan te verwerken en te presenteren. 4) Communicatiefaciliteiten: Dit zijn hulpmiddelen om gegevens te kunnen transporteren. Deze zijn onder te verdelen in hardware, software en de verbindingen. 5) Deskundigen en organisatie: Om de ICT- functie te kunnen laten functioneren zijn er deskundigen nodig om het uit te kunnen voeren en een organisatie waarbinnen dit gestructureerd kan plaatsvinden Managementtaken Het ICT management geeft leiding aan de uitvoerende taken binnen de ICT- management. Er kunnen 3 leidinggevende taken benoemd worden. Deze taken kunnen allemaal worden toegelicht aan de hand van de 5 aandachtsgebieden. 1) Beleid bepalen en plannen: Bij deze taak worden de doelstellingen van de ICT- functie vastgesteld. Het beleid omvat doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen voor de ICTfunctie. 2) Organiseren en conditioneren: Bij deze taak worden de volgende onderdelen vastgesteld: a) Vaststellen van regels die als randvoorwaarden dienen om het beleid en plan uit te kunnen voeren. b) Het beschikbaar stellen en toewijzen van middelen, zowel van mensen als financiën en hulpmiddelen.
c) Het opzetten van een structuur en opstellen van procedures zodat er sprake kan zijn van 3) Sturen van de uitvoering: Dit is het sturen van de uitvoering van de ICT- functie. Het opstarten van activiteiten staat centraal. Verder is deze taak gericht op het beoordelen van activiteiten. Ook moeten de regels bewaakt en getoetst worden.
De ICT- strategie in relatie tot de business Strategic Alignment model Dit is een model waarin de bedrijfsdoelstellingen en ICT- doelstellingen naar elkaar toegroeien om uiteindelijk de gestelde bedrijfsdoelen m.b.v. een optimale ICT – ondersteuning te realiseren.. 1) Bedrijfsstrategie: Dit is de missie van de organisatie. Ook wordt hier de positie bepaald die de ondermening in de omgeving inneemt. 2) ICT strategie: Hier wordt een visie gevormd op de relevante technologieën die gebruikt kunnen worden. 3) Bedrijfsstructuur: Dit zijn de organisatiestructuur en de bedrijfsprocessen met hun samenhang. Hier zijn de vaardigheden aanwezig om de bedrijfsstrategie te kunnen uitvoeren 4) ICT- structuur: Deze structuur bestaat uit de ICT- architectuur en de uitvoerende processen. Ook hier moeten de vaardigheden aanwezig zijn voor het uitvoeren van de ICT-Strategie Bedrijf ICT Extern Bedrijfsstrategie ICT- Strategie Intern Bedrijfsstructuur ICT-Structuur Deze 4 elementen hangen onderling samen en zouden in theorie allemaal met hun onderlinge verbanden moeten worden meegenomen bij het vaststellen van de strategie. Perspectieven van het Strategic Alignment model In de praktijk is dit vanwege de complexiteit niet mogelijk. Meestal wordt 1 van de elementen als uitgangspunt genomen en worden vanuit daar 1 of 2 andere elementen beïnvloed. Dit komt tot uiting in de onderstaande dominante alignment-perspectieven: 1) Uitvoering van de bedrijfsstrategie: Het topmanagement bepaald de bedrijfsstrategie die wordt vertaald naar een bedrijfsstructuur en wordt doorvertaald in een ICT- structuur. De ICT strategie wordt hier niet meegenomen 2) Transformatie door technologie: Het topmanagement begrijpt het belang van ICT en de bedrijfsstrategie wordt vertaald in een ICT- strategie en uitgewerkt in een ICT structuur. De organisatiestructuur wordt hier niet meegenomen. 3) Benutting van het ICT- potentieel: Hier is de ICT- strategie het uitgangspunt. De bedrijfsstrategie en bedrijfsstructuur worden beïnvloed door de ICT- strategie. De huidige ICT structuur wordt hier niet meegenomen. 4) Optimaliseren van de ICT- service: Hier worden de ICT- mogelijkheden vertaald in een ICTstrategie en vervolgens in een ICT –structuur. Deze is vervolgens dominant in het bepalen van de organisatiestructuur. De bedrijfsstrategie wordt hier niet meegenomen. Aspecten van ICT Er zijn 3 ICT aspecten die van invloed zijn op de bedrijfsstrategie: 1) De invloed van ICT op de markt: ICT speelt vaak een belangrijke rol in het bepalen van de onderlinge verhoudingen tussen partijen in de markt of speelt hierin minstens een ondersteunende rol.
2) De invloed van ICT op het producten/ diensten assortiment: ICT biedt mogelijkheden om waarde toe te voegen aan een bestaand product of kan zelfs nieuwe producten ontwikkelen. 3) De invloed van ICT op de bedrijfsprocessen: De bedrijfsprocessen kunnen door de ICT vernieuwd worden. Hierbij kun je denken aan toepassingen die de kosten verlagen. De snelheid/ kwaliteit verhogen of dwarsverbanden leggen tussen processen binnen en buiten de organisatie. Concurrentiekrachtenmodel van Porter Dit model gaat er vanuit dat er 5 krachten van invloed zijn op de concurrentiepositie van een onderneming. Dit model brengt de invloed van ICT op de markt goed in kaart. Dit model wordt ook wel het ‘vijfkrachtenmodel van Porter’ genoemd. 1) Invloed van bestaande(directe) concurrenten: Hoe beïnvloed ICT de onderlinge krachtverhoudingen en hoe kan ICT gebruikt worden om de eigen positie te verbeteren? 2) Potentiële toetreding van nieuwe aanbieders: Welke ruimte geeft ICT aan nieuwe toetreders en kan ICT nieuwkomers weren? 3) Potentiële vervanging van producten door nieuwe producten: Hoe kan ICT benut worden om nieuwe producten te genereren of het bestaande aanbod te verbeteren? 4) Onderhandelingsmacht van afnemers: Hoe kan ICT gebruikt worden om afnemers te binden? 5) Onderhandelingsmacht van leveranciers: Hoe kan ICT zijn eigen positie tegenover leveranciers versterken door samen te werken met concurrenten en zo een grotere partij te vormen ten opzichte van de leverancier. Process Quality management (PQM) Dit is een instrument om ICT- toepassingen te identificeren die aansluiten bij de gekozen bedrijfsstrategie. Het doel van PQM is in korte tijd de aandacht vestigen op die bedrijfsprocessen die van elementair belang zijn voor succesvol ondernemen in overeenstemming met het ondernemingsplan 1) Identificeer Kritische Succesfactoren (KSF’en): Dit zijn de dingen die absoluut gedaan moeten worden om succesvol te zijn. 2) Definieer bedrijfsprocessen: Welke bedrijfsprocessen zijn er? Vinden plaats op strategisch, tactisch en operationeel. Kunnen primair en ondersteunend zijn. 3) Bepaal het belang van de processen voor de KSF’en: 4) Beoordeel de uitvoeringskwaliteit van de processen: In hoeverre moet een proces verbeterd worden. Voldoet het al aan de eisen, dan is er geen verbetering nodig. 5) Stel vast welke processen kritisch zijn: Hoe belangrijk is een proces en wat is de kwaliteit ervan. 6) Beoordeel de kwaliteit van de bestaande informatiesystemen in de bedrijfsprocessen: Wat is de kwaliteit van gebruikte informatiesystemen(zowel functioneel als technisch).In hoeverre sluit het systeem inhoudelijk aan op de eisen en in hoeverre voldoet het systeem aan de technische vereisten om het proces te ondersteunen. 7) Selecteer processen voor verbetering van de informatievoorziening: Selecteer die processen die de grootste bijdrage aan de KSF’en leveren en de processen die in de vorige stap als onvoldoende zijn beoordeeld. 8) Wijs de uitwerking van verbeteringsvoorstellen toe aan managers: processen worden aan managers toegewezen die vervolgens verbeteringsvoorstellen moeten uitwerken.
De ICT- strategie in relatie tot de ICT Infrastructuur De ICT- infrastructuur bestaat uit en aantal basisvoorzieningen die voor iedereen binnen de onderdelen van de organisatie toegankelijk zijn. Componenten van de ICT- infrastructuur De ICT- infrastructuur kan worden verdeeld in 5 onderdelen die aansluiten op de aandachtsgebieden waarop de ICT- functie gericht is. 1) Gegevensinfrastructuur: Dit heeft betrekking op de gemeenschappelijke gegevens. Afspraken en procedures over inhoud en beheer horen hier ook bij. Dit zijn gegevens als: patenten, procesparameters en gegevens over afnemers die klant zijn bij verschillende afdelingen. 2) Applicatie-infrastructuur: Alle systemen met hun onderlinge relaties. Dit kunnen generieke systemen zijn zoals tekstverwerkers, maar ook ERP en CRM systemen. 3) Infrastructuur van opslag en verwerkingssystemen: Hardware en software is nodig om gegevens en applicaties op te slaan. Middleware verbindt verschillende applicaties en systemen. 4) Communicatie(netwerk) –infrastructuur: Dit zijn de gemeenschappelijke communicatievoorzieningen voor communicatie tussen de bedrijfsonderdelen en met de omgeving. 5) Organisatie-infrastructuur: Dit zijn de afspraken en procedures die betrekking hebben op ICTinfrastructuur en organisatievormen die nodig zijn om ICT- kennis te kunnen uitwisselen en planning + financiering van ICT. De ICT- strategie in relatie tot de bedrijfseconomie Wat is de toegevoegde waarde van ICT. Deze discussie kan uitgevoerd worden met behulp van een managementinstrument: de Balanced Score Card. Balanced Score Card Op de gebieden financieel, processen, innovatie en klant heeft de ondermening doelen gesteld en wordt waarde voor die onderneming gecreëerd. 1) Waardecreatie voor de klant: Wat is de bijdrage van ICT aan het bereiken van de doelen ten aanzien van de klant op het gebied van klanttevredenheid, klantbehoud, klantbehandeling en de vertrouwensrelatie met de klant. 2) Financiële waarde creëren: Wat is de bijdrage van ICT op het gebied van: a. Return Of Investment (ROI): Hoe korter deze periode is, hoe eerder er winst gemaakt wordt. b. Aandeelhouderswaarde: Wat is de aandeelhouderswaarde zoals deze op de beurs wordt beleefd? 3) Waardecreatie in processen: Hoe kan de ICT de bedrijfsprocessen verbeteren zodat het een bijdrage levert aan de waarde van het bedrijf? 4) Waardecreatie door innovatie: Hoe kan ICT bijdragen aan vernieuwingen in producten of diensten? Hoe kan de ICT zorgen voor vernieuwingen op de markt.? De ICT –strategie in relatie tot de ICT-organisatie Wie is verantwoordelijk en wie heeft het voor het zeggen. Informatie is voor iedereen van belang, de ICT- functie moet dus niet alleen door specialisten gedragen worden.
Taakvelden Er zijn verschillende taakvelden(activiteiten) die deel uitmaken van de ICT- functie. 1) Besturing. Dit zijn de managementtaken binnen de ICT functie. Onder dit taakveld vallen: a. Het formuleren van ICT- beleid b. Het vaststellen van de ICT- architectuur c. Het toewijzen van middel d. Het oriënteren op nieuwe toepassingen e. Het afsluiten en controleren van servicecontracten f. Het coördineren van projecten door het opstellen van projectplannen. g. Het organiseren van de ICT- functie onder andere personeelsbeleid h. Het evalueren van het functioneren van de ICT- functie 2) Systeemontwikkeling en invoering. Onder dit taakveld vallen: a. Het geven van opdrachten en leiden van projecten b. Het opstellen van een programma van eisen c. Het opstellen van functionele ontwerpen d. Het selecteren van softwarepakketten e. Het technisch ontwerpen, bouwen en implementatie van informatiesystemen f. Het invoeren van informatiesystemen in de organisatie 3) Beheer gegevens en informatiesystemen. Onder dit taakveld vallen a. Het functioneel beheren van gegevens en informatiesystemen b. Het technisch beheer van gegevens en informatiesystemen c. Het ondersteunen van gegevensgebruik en informatiesysteemgebruik 4) Beheer en exploitatie van faciliteiten. Onder dit taakveld vallen: a. Het beheren van faciliteiten: aanschaffen, installeren, en onderhouden b. Exploitatie van faciliteiten: plannen gebruik, bewaken doelmatigheid en continuïteit/controleren van serviceovereenkomsten Organisatiegroottes,taakverdeling en leiding De organisatie van de ICT- functie is onder andere afhankelijk van de grootte van de onderneming. 1) ICT – functie in kleine organisaties: a. Eenvoudige structuur, beperkt aantal ICT deskundigen, externe ICT-leveranciers. b. Besturing door directeur of afdelingschef in directe afstemming met ICT deskundigen 2) ICT- functie in middelgrote organisaties: a. Aparte ICT- afdeling, afspraken over ICT- planning en budgettering b. Besluitvorming in managementteam: ICT- manager rapporteert periodiek c. Besturing door directie die zich laat bijstaan door het hoofd van de ICT afdeling, de ICT- manager of informatiemanager. 3) ICT- functie in grote organisaties: a. Units: integraal management en decentralisatie: ICT uitbesteden per unit b. Meervoudige of gelaagde structuur van de ICT- functie
Informatiemanager/ ICT manager: is verantwoordelijk voor en geeft leiding aan: a. Voorbereiden van de ICT- strategie b. Adviseren lijnmanagement over de mogelijkheden van en ontwikkelingen in ICT c. Vervullen van randvoorwaarden voor uitvoering van ICT- plannen
d. e. f. g. h. i. j. k.
Helpen met opstellen van informatie en – systeemeisen Selecteren van softwarepakketten en faciliteiten/ aansturen van leveranciers Leiden van projecten Helpen met invoeren van informatiesystemen Coördineren van functioneel beheer Installeren en beheren van faciliteiten Ontwerpen, bouwen en onderhouden van informatiesystemen Exploiteren van informatiesystemen.
Unit informatie manager: vervult de zelfde taken als de informatiemanager, maar dan per unit. a. Draagt bij aan het tot stand komen en beheren van gemeenschappelijke informatiesystemen in het concern. Concerninformatiemanager: a. Het assisteren bij het vaststellen van het concern- ICT- beleid. b. Spelregels opstellen voor de informatievoorziening binnen het concern: waarborgen continuïteit, goedkeuren ICT- investeringen en inhoud informatieplannen c. Verspreiden van kennis over ICT-ontwikkelingen binnen het concern d. Bevorderen uitwisseling tussen verschillende units ( toepassingen, kennis etc) e. Optreden als opdrachtgever namens de concernleiding voor het beheer van de concern- ICTinfrastructuur. Manager ICT- dienstverlening: a. Beheren en exploiteren van ICT faciliteiten b. Ontwerpen/bouwen/ onderhouden van informatiesystemen in opdracht van units of concernleiding
Positionering en competenties van de ICT- manager 1) Plaats in de organisatie: a. Wordt mede bepaald door de rol die de ICT in de bedrijfsvoering inneemt. Als ICT toepassingen breed verspreid zijn over de organisatie, dan rapporteert hij direct aan de algemeen manager van de bedrijfseenheid/concern. Is dit niet zo, dan rapport hij aan de leidinggevenden van de afdeling die het meest van ICT gebruik maakt b. Als de ICT- functie van strategisch belang is, kan het zelfs zijn dat de ICT- manager een zetel krijgt in de directie of het managementteam c. Hij maakt deel uit van diverse netwerken, zoals gebruikersgroep, overleggroep van ICT of informatiemanagers etc. 2) Functie- eisen: a. Kennis en ervaring: i. Strategie en organisatie: Om gesprekpartner van het management te kunnen zijn ii. Bedrijf en branche: om de specifieke eisen van het bedrijf/ branche te kunnen begrijpen. iii. ICT: Om het werk van specialisten te kunnen sturen en beleid te kunnen opstellen. b. Vaardigheden:
i. Intellectuele vaardigheden: het vermogen tot analyseren en visie ontwikkelen ii. Sociale vaardigheden: Het vermogen tot samenwerken en het uitdragen van ideeën iii. Bestuurlijke vaardigheden: Het vermogen tot leidinggeven, onderhandelen, motiveren en het hanteren van conflicten. Maatschappelijk economische ontwikkelingen Er zijn 3 maatschappelijk economische ontwikkelingen: 1) Individualisme: De mens is door opleiding en grote welvaart steeds mondiger, zelfbewuster en daarmee individualistisch geworden. 2) Mass customization: Door gebruik te maken van standaard componenten een samengesteld pakket van goederen en diensten aanbieden. 3) Mondialisatie: Ondernemingen produceren en verkopen over de hele wereld, ICT speelt hierin een belangrijke rol. Transactiekostentheorie: Deze theorie stelt dat een onderneming naar zo laag mogelijke kosten streeft, waaronder transactiekosten. Dit zijn de kosten van het selecteren en contracteren van marktpartijen en bij het samenwerken met anderen. Procesvernieuwing Het vernieuwen van processen is noodzakelijk om in te spelen op de maatschappelijk economische ontwikkelingen. 1) Procesintegratie: de procesintegratie tussen de processen van een klant en die van de organisatie op het moment van het klantcontact. 2) Value chain: De waardeketen(Value chain) van de klant moet gekoppeld worden aan die van de organisatie. Dit betekent een goede kennis van eigen processen en die van de klant, met de focus op de processen van de klant. Innovatie met ICT 1) Innovatief klimaat: Vernieuwingen kunnen slechts ontstaan op het moment dat er een omgeving is waarin creativiteit en experimenteren gestimuleerd wordt. 2) Internet cultuur: Deze vrije creatieve omgeving is nodig voor innovaties op het gebied van nieuwe media. Termen als: snelle, ad hoc, buiten de gevestigde paden denken, onderbuikgevoel, samenwerken en platte organisatie hangen hiermee samen. 3) Balans tussen vrijheid en controle: Het is belangrijk dat er een balans is tussen de vrijheid om met nieuwe mogelijkheden te experimenteren en de controle vanuit het topmanagement zodat het experimenteren uiteindelijk wel resultaten opleveren die toegevoegde waarde hebben voor de organisatie.
