Samenvatting Assessing Organizational Communication, C.W. Downs & Allyson. D. Adrian. Samengevat door Masja, Mariska en Karen.
Hoofdstuk 1. Karakteristieken van communicatie audits. Een communicatie audit bezit een aantal karakteristieken, namelijk: Onafhankelijkheid: De onderzoekers moeten onafhankelijk zijn en een training gehad hebben, waardoor ze gekwalificeerd zijn om het onderzoek uit te voeren. Dus niet iemand die ook in het onderzoek onderzocht moet worden. Professioneel:iemand moet zowel bekend zijn met communicatieve analyses als met advisering, maar ook met organisatorische dynamiek. Grondige diagnose: De verzamelde data moet een realistische weergave van de organisatie geven. Vaardige evaluatie: de onderzoeker moet weten wat de gegevens betekenen, hoe zou het moeten zijn. Ontwerp op maat: hoewel er van ervaring van andere organisaties geleerd kan worden, moet een onderzoek volledig toegespitst zijn op de organisatie. Huidig tijdsbestek: in het achterhoofd moet gehouden worden dat het om een momentopname gaat. Alles verandert steeds, dus zou er ook steeds opnieuw gemeten moeten worden. Dit kan dan met elkaar vergeleken worden. Als het onderzoek aan bovenstaande criteria voldoet, zal dit de volgende functionele voordelen opleveren. 1. Strategic planning is facilitated 2. verification of perceptions promote realistic appraisals: medewerkers hebben allemaal een ander idee over hoe goed de communicatie werkt en handelen op die manier. Uit een audit kan duidelijkheid komen hoe het zit en vervolgens kan iedereen op dezelfde manier handelen. 3. new data are generated: de data kan vaak niet op een andere manier vergaard worden, maar biedt wel inzicht in de organisatie. Het wijst sterke en zwakke punten aan. De data kan zowel voorspellend werken, als aanwijzend, waar de problemen zitten. (hoewel medewerkers denken te weten dat de top niet genoeg info geeft, kan het ook de tussenpersoon zijn, als je dat weet kun je andere kanalen zoeken om je info langs te laten gaan). 4. a unique feedbackloop is constructed: bijv: het management heeft een nieuwe strategie, maar bij onderzoek blijkt dat maar 1/3 van de medewerkers er achter staat. 5. benchmarking allows effective comparisons: de vooruitgang van een organisatie kan zo gemeten worden, door te kijken waar de organisatie was en waar het heengaat. 6. organizational members are sensitized to communication: de organisatie laat zien dat communicatie belangrijk is voor haar. Hierdoor wordt goodwill gekweekt, maar het wijst mensen er ook op goed te communiceren. 7. training is enhanced: 1. door deel te nemen aan een assessment kunnen managers zich bewuster worden van communicatie. 2. verschillende afdelingen kunnen met elkaar communiceren. Ze kunnen leren van elkaars sterke punten. 3. de training kan verbeterd worden.
8. member participation fulfills a need to influence their organizations. Ondergeschikten kunnen dingen zeggen die ze tegen hun baas nooit zouden zeggen, ze worden dus meer betrokken. Deze functionele voordelen hebben een echte impact op de organisatorische uitkomsten van de mate van organisatorische betrokkenheid, job satisfaction, productiviteit en zelfs financiën. Er zijn zes fasen voor een audit. 1. initiation 2. planning 3. diagnosing or factfinding 4. analysis 5. evaluation 6. feedback.
Hoofdstuk 2 Initiating and planning an assesment Het is belangrijk dat beide partijen weten wat elkaars verwachtingen zijn. Ze moeten de behoeften en grenzen aangeven. Verder moet er voorzichtig gepland worden. Zie voor een erg beknopte samevatting tabel 3.2 blz 43 en figuur 3.1 op pagina 37. Fase 1: initiation In deze fase zijn er een paar stappen die doorlopen moeten worden. Meet with key people. In deze meetings moeten vijf dingen bevatten. 1. In kaart brengen van de doelen van de klant. Bijvoorbeeld de algemene houding in kaart brengen of een communicatiesysteem testen. 2. consensus bereiken over het project: soms hebben verschillende managers verschillende doelen. Anders kan halverwege het proces blijken dat iedereen iets anders verwacht. 3. defina the scope of the assesment. Het moet duidelijk zijn welk deel van de organisatie (het beste) onderzocht gaat worden. 4. het asessmentteam bekend maken met de organisatie. 5. het management bekend maken met de procedures van de assesment. Fase 2: planning Make financial arrangements: er moeten afspraken worden gemaakt wie wat betaald. Kosten zijn bijvoorbeeld: telefoon, papier, werknemers tijd, consult. Decide nature of the final report: Het moet duidelijk zijn welke informatie beschikbaar wordt voor wie. Bijvoorbeeld alleen per unit, krijgen de ondergeschikten het ook te lezen enz. Clarify the auditer-client relationship: hoeveel is het management betrokken bij de assessments, welke discussies kunnen plaatsvinden.. er zijn 3 aanpakken (Goldhaber). 1. a purchase model: de organisatie ziet een probleem en vraagt om dat op te lossen. De managers geven de focus aan van de assessment en de auditer doet de rest. Weinig bemoeienis van management. 2. a medical model: de organisatie beschrijft de symptomen en vraagt de auditer het probleem aan te wijzen. Weinig bemoeienis van management. 3. a process model: cliënt en auditer werken volledig samen. Reden kan zijn omdat de auditer nooit echt kan weten hoe de organisatie in elkaar zit. Veel bemoeienis van management.
Arrange liaison with the organization: Een groot deel van het onderzoek kost veel coördinatie in de organisatie. Het is handig om daarvoor mensen in de organisatie te hebben. Bijvoorbeeld voor motivering van de medewerkers en het plannen van interviews. Determine focal areas: Er zijn een paar vragen die je jezelf kunt stellen: 1. wat moet je weten voor de analyse, 2. wat wil je graag weten, 3. welke informatie is mogelijk verkrijgbaar, 4. wat zijn je prioriteiten en wat zijn de prioriteiten van het management, 5. welke informatie doet de organisatie het meeste goed, als deze als feedback gegeven wordt? Select assessment technique: er zijn een paar technieken die nuttig zijn: observatie, interview, vragenlijst, critical incidents, netwerkanalyse, content analyse, focusgroepen en communicatie dagboeken. Voor eigenschappen, zie tabel 2.1, blz. 26. Let op de volgende drie dingen: 1. Maak bij voorkeur gebruik van meerdere methoden(triangulatie). 2. focus zowel op gedrag als percepties. 3. er wordt steeds meer gereageerd op electronische vragenlijsten. Dit komt onder andere omdat de respondenten zicht thuis voelen achter de pc en omdat ze eerder geneigd zijn een uitgebreid antwoord te typen dan te schrijven. Choose employees tob e audited: 1. Kosten zijn een belangrijke overweging en 2. bij vragenlijsten kunnen er meer mensen meedoen dan bij interviews. 3. selectie kan mensen uitsluiten die wel graag mee hadden willen doen. 4. wensen van het management. De volgende richtlijnen kunnen bruikbaar zijn. 1. stratified sampling is belangrijk als de data werkelijk representatief moet zijn. 2. voorkom dat de groep te klein is. 3. betrek alle key-persons. 4. zie parttimers niet over het hoofd. Forecast the time sequence: Maak een checklist met targets, dat helpt je aan je planning houden. Publizace de assessment before it happens: Omdat communicatie nou juist zo belangrijk is, is het belangrijk om het onderzoek tijdig aan te kondigen met daarbij het doel enz. Eerst moet een manager en een auditor uitleggen aan alle leidinggevenden, die draaglak kunnen creëren. Ook moet een topmanager een brief sturen naar alle medewerkers. De noodzaak moet duidelijk zijn en angsten moeten weggenomen worden. Formalize audit arrangements: Het meeste overleg vindt mondeling plaats, maar de afspraken die worden gemaakt kunnen het beste vastgelegd worden in een contract.
Hoofdstuk 3 Conducting team audits. Binnen een team zijn er net als bij projectgroepen altijd mensen die er zin in hebben en een uitdaging niet uit de weg gaan en mensen die het doen omdat het moet. Dat heb je bij auditteams ook. Er zijn een aantal dingen waar je op kunt letten zodat het zo soepel mogelijk gaat. Basic considerations: Het is belangrijk persoonlijke verschillen opzij te zetten en elkaars kwaliteiten benutten, wat de beste resultaten oplevert, meer dan de som der delen. Figuur 3.1 geeft een samenvatting, blz. 37. hoe dat het beste aangepakt kan worden. Initiation fase 1. Focus effects inward: Leer elkaar van tevoren goed kennen, je kunt er niet zomaar vanuit gaan dat het tijdens het onderzoek wel goed komt. De focus moet meer liggen op de verschillen dan op de kwaliteiten. Er moet onder andere op communicatiestijlen gelet worden. Downs noemt er vier: intuitors, doers, thinkers, feelers. Om een
organisatie te begrijpen, moeten audit-teams eerst bekend zijn met hun eigen geschiedenis en communicatiestijlen, hoe deze elementen een impact kunnen hebben op het audit-proces. 2. Create a vision for the team: Het kan zijn dat de reden dat de audit uitgevoerd wordt, voor leden verschillend is, bijvoorbeeld om alleen maar studiepunten te halen. De visie van het team moet op de client gericht zijn. Problemen kunnen vaak opgelost worden door een gezamenlijke werkplek te vinden: dat is meestal de organisatie die onderzocht moet worden. Planning phase: 1. Designate team roles: Er moeten binnen het team individuele rollen ontwikkeld worden. 1. de groep moet een contactspersoon aanwijzen, die als liaison met de organisatie dient. 2. een schemamaker: om het interview plan te ontwikkelen. 3. Een coordinator: overziet het hele project en is op de hoogte van activiteiten. De rest van het team hoeft niet per se rollen toegewezen te krijgen, het is echter wel belangrijk dat zij elkaar goed informeren. Door deze rolverdeling wordt de accountability vergroot, zonder dat de verantwoordelijkheden over de teamleden verspreid kunnen raken. Er moeten ook niet teveel rollen aangewezen worden, want dan kunnen verantwoordelijkheden ook weer vergeten worden. 2. Publicize the audit team to the organization: Het is belangrijk dat werknemers weten waarom het audit-team in de organisatie rondloopt. Het management team moet laten merken dat ze achter het audit-team staan. Een audit-team kan zich op verschillende manier presenteren: samengevatte CV’s versturen per mail, of bedrijfskrantje. Introducte tijdens vergaderingen. Een open brief met uitleg. 3. Create mechanism for collaboration: Wijs een medium aan waarmee gecommuniceerd gaat worden, zoals een mailinglist. Gebruik een ‘filing cabinet’ om alle gegevens op te slaan en spreek vergaderingen af. 4. Assign areas of focus: Er kan gekozen worden dat een individu zich richt op een bepaald deel van data-verzameling omdat zijn voorkeur daar ligt. Het moet echter wel samen te voegen zijn. 5. Determine primary and secondary roles: Iedereen moet wel overal bij betrokken worden, maar er is een rolverdeling te maken, bijvoorbeeld tussen de data-verzameling van kwalitatieve gegevens en kwantitatieve gegevens. De een kan bijvoorbeeld de items opstellen als belangrijkste rol, en als minder belangrijke rol interviews doorlezen. 6. Establish collaborative norms: deze vergroten het begrijpen en leren over de organisatie. Individuen kunnen alleen leren over hun onderdeel van het onderzoek. Een tunnelvisie moet echter voorkomen worden, omdat informatie dan verkeerd geinterpreteerd kan worden. Data collection phase: Er is vaak een onderscheid te maken tussen kwalitatieve datverzameling en kwantitatieve. Het is belangrijk dat teamleden zich niet alleen met een van de twee bezig houden, zodat ze een volledige interpretatie kunnen doen. 1. Systemize the quantitative data collection: Het is belangrijk zorgvuldig te zijn omdat het oplossen van fouten erg veel tijd kost. 1. Creer een plek waar de data verwerkt wordt: hierdoor zijn er weinig schijfjes en wanneer er correcties aangebracht moeten worden zijn alle gegevens bij elkaar en worden er dus geen bestanden overgeslagen.
2. het aantal ‘data coders’ moet beperkt worden. Hierdoor wordt het aantal fouten verminderd. En wanneer het eenmaal gecodeerd is, kunnen meer mensen gegevens controleren. 3. maak richtlijnen voor het coderen van data: bijvoorbeeld bij het maken van keuzes zoals: als er meerdere antwoorden gegeven worden, wat doen we daar mee. 4. controleer de data: tijdens het proces en achteraf. Het is aan te raden om het samen in te voeren, zodat er dubbele controle plaatsvindt. Ook kan in een statistiek programma gekeken worden of gegevens dubbel zijn ingevoerd. 5. analyseer pas als alles is ingevoerd. Anders zijn de gegevens ongeldig en dubbel werk levert frustratie op. 6. print 2 versies uit. De een kan intact blijven, terwijl op de ander verdeeld kan worden over de mensen die er een verslag van maken. 2. Summarize qualitative data: er zijn een paar richtlijnen om kwalitatieve data te verwerken. 1. ontwikkel interview teams: de een maakt aantekeningen terwijl de ander vragen stelt. 2. schrijf meteen een samenvatting na het interview. Daar moeten allebei de interviewers aan meewerken. 3. bepaal hoe de data wordt afgestemd. Ideen moeten worden samengevat en representatieve opmerkingen van deelnemers uitgelicht. Interpretation phase: Interpretatie is erg belangrijk maar lastig. Iedereen kan een eigen interpretatie hebben, maar het is belangrijk dat die op elkaar worden afgestemd. Bij groepsdenken denken teamleden redelijk hetzelfde of nemen ze elkaar interpretatie over omdat ze geen zin meer hebben nog veel na te denken. Een conflict kan ontstaan wanneer leden hun interpretatie slechts op een deel van het onderzoek baseren. Dit kan voorkomen worden: 1. Communicate like crazy: tijdens het hele proces worden interpretaties gevormd. 2. gerbuik focusgroepen om de interpretaties af te stemmen. 3. Trianguleer alle data: alle data verzamelen en naar discrepanties kijken. 4. test je vermoedens: Final report phase: Omdat iedereen een andere stijl heeft om een rapport te schrijven zijn er een paar dingen waar rekening mee gehouden kan worden. Agree on standards for writing the final report: 1. Bepaal de tijd waarin het geschreven is (tegenwoordig, verleden). Gebruik van passieve of actieve schrijver. 2. Bepaal hoe de resultaten gerapporteerd worden: de een gebruikt statistische uitdrukkingen zoals gemiddeld, terwijl de ander symbolen gebruikt zoals N. weer een ander gebruikt liever percentages. 3. Maak slimme taalkeuzes: afgestemd op de doelgroep. 4. organiseer consistent: gebruik een duidelijke structuur. 5. maak grafieken. Develop a plan for report presentation: Het is belangrijk dat in een presentatie de belangrijkste bevindingen genoemd worden. 1. De presentatie moet indruk maken op de client met zijn voordelen. 2. Wijs specifieke rollen toe voor de presentatie: er kunnen een paar op de voorgrond treden terwijl anderen op de achtergrond blijven. 3. Deal met de vragen van de client.
Herhaling van de belangrijkste punten waar een audit team op moet letten: - Wees gericht op de client: de belangen van de organisatie zijn het belangrijkst. - Deel rollen en verantwoordelijkheden. - Wees professioneel. - Verwacht niet dat je een audit kunt uitvoeren, enkel binnen de lesuren. Hahaha wat een dom hoofdstuk.
Hoofdstuk 4. Choosing focal areas to assess. The best assessments (1) cover a broad range of communication processes and (2) relate al least some of those communication processes to orher organisational variables in some depth. Bijvoorbeeld kan er data verzameld worden belangrijke organisatorische elementen zoals mesnen en hun posities en taak processen. De cliënt kan ook geïnteresseerd zijn in hoe deze variabelen gerelateerd zijn met andere organisatorische variabelen zoals productiviteit en betrokkenheid. Hier volgen een paar richtlijnen met aandachtspunten waarop gelet kan worden. 1. Examine how the task processes impact communication. Hier wordt in kaart gebracht hoe bijvoorbeeld teamwork wel of niet werkt. Ook kan het zijn dat mensen meer autoriteit nemen dan volgens het organogram zou kloppen. 2. Determine the adequacy of information exchange. Het ultieme doel van communicatie is het circuleren van informatie. Er zijn drie issues gerelateerd aan hoe dit goed bereikt kan worden. a. Type informatie: adequate informatie kan zijn: respondenten kunnen ontevreden zijn dat ze te weinig informatie ontvangen en dit delen met de auditer. Ook kan het zijn dat ze zich niet bewust zijn dat ze bepaalde informatie niet ontvangen en dat dat handig zou zijn. De auditer moet hier op letten. b. Timing: soms is het moeilijk om het moment te timen waarop de info verschaft wordt aan de werknemers. Bijvoorbeeld vanwege wettelijke consequenties. Werknemers kunnen gekwetst zijn als ze iets in de media vernemen en informatie is alleen nuttig als het op tijd verschaft wordt. c. Load: Optimal load is natuurlijk het beste, het is alleen vaak niet duidelijk wanneer het aantal optimaal is. Bij underload krijgen ze te weinig info en bij overload teveel. 3. check the directionality of information flow. Informatie gaat altijd een bepaalde kant op. Alleen het weten van de richting is niet genoeg, omdat het niet duidelijk is hoe belangrijk de info is. De meest voorkomende zijn: a. Downward flow. Managers hebben een ander beeld wat werknemers moeten weten en wat ze zeggen te willen weten. 1. werknemers moeten de informatie krijgen die nodig is om hun werk te doen. 2. Informatie moet niet alleen over taken gaan, maar integreert mensen in hun omgeving (bijvoorbeeld goedkeuring en wat hun plaats is in de organisatie). Dit kan vooral lastig zijn wanneer er veranderingen worden doorgevoerd. b. Upward flow: het rapporteren naar boven is ook erg belangrijk. Of werknemers zich vrij voelen naar boven te communiceren kan het communicatieklimaat bepalen. Soms wordt informatie gefilterd door de werknemers, omdat ze bijvoorbeeld hun zwakheden verbergen. Dit kan slecht zijn voor de algehele communicatie. Werknemers willen ook het gevoel hebben inspraak te hebben.
c. Horizontal flow: Dit is vaak informele communicatie met collega’s op dezelfde afdeling bijvoorbeeld. Dit gebeurt vanwege sociale redenen. Het is erg belangrijk voor coördinatie. 4. Assess how well employees use the communication media/technologies: een boodschap moet verspreid worden via een bepaald kanaal of medium,dit kan erg complex zijn. Vaak is de keuze intuitief, maar moet zorgvuldig zijn omdat het verkeerde medium of kanaal vervelende gevolgen kan hebben. Zo kan het bijvoorbeeld als ongepast gezien worden. Op pagina 56 staat een lijst van Clampitt met vragen die je jezelf kunt stellen bij het kiezen van een geschikt medium. Twee belangrijke theorien. a. Media richness: (vereisten van de communicatietaak) boodschappen met veel ambiguïteit hebben een rijk medium nodig en andersom. Soms speelt echter ook de plaats en situatie een rol. b. Social information-processing theory: (communicatiedeelnemers en hun context) de gepastheid hangt af van de werkomgeving. Om de juiste te kiezen: i. Maak een lijst van alle media die gebruikt worden binnen de organisatie. ii. Breng de reacties op deze media in kaart (welke worden belangrijk gevonden). iii. Evalueer de gepastheid van de media, waarbij gekeken wordt naar interrelaties tussen boodschappen. Ook hier kunnen een aantal vragen gesteld worden. Does the communication require knowledge sharing. (oral) Do people want to emphasize the message or the source How complicated is the message. Is immediate feedback desirable. Is it necissary for the sender and the receiver to communicate simultanously. Is the message persuasive in nature or is it more informative. Informele kanalen zijn erg belangrijk, ze zijn erg snel en veel informatie wordt daar verkregen. Informatie over de organisatie zelf wordt echter liever via een formeel kanaal ontvangen, dit is betrouwbaarder 5. be sensitive to differences in communication functions. Communicatie heeft binnen een organisatie verschillende functies. Hier zijn er vijf. a. Taak/werk functie. Het werk moet gedaan worden en de juiste info is nodig. b. Sociaal/onderhoudende functie: Mensen brengen veel tijd door op het werk, interpersonele communicatie is dus belangrijk om een goed gevoel te houden. c. Motiverende functie: persuasieve communicatie kan mensen enthousiast maken en motiveren. d. Integrerende functie: Werknemers weten wat er in de organisatie speelt, ook op andere afdelingen. Bij gebrek aan intergratie kunnen werknemers hun plezier verliezen. Ook een vergadering met externen (bijv distributeurs) kan positief zijn omdat ze zich betrokken voelen en inspraak hebben. e. Innovatieve functie: Werknemers kunnen veel suggesties doen voor verbeteringen. Ook is het belangrijk dat managers veranderingen goed door communiceren. 6. check the quality of communication relationship: Elke keer dat er gecommuniceerd wordt, verandert de interpersonele band: die kan sterker worden, zwakker of onderhouden. Hierdoor kan ook de manier waarop op een boodschap gereageerd anders worden.
a. Superior-subordinate relationships: Erg belangrijk is de communicatie tussen ondergeschikte en leidinggevende. Deze relatie kan geanalyseerd worden aan de hand van drie elementen. i. Interpesoneel vertrouwen. Hoe meer vertrouwen, hoe effectiever de communicatie. ii. De verhouding tussen leidinggevende en ondergeschikte. Als die open is, zal de ondergeschikte meer informatie doorgeven. iii. De communicatiestijl van de leidinggevende beïnvloedt de band met de ondergeschikten. Een stijl die bij de ene groep past, kan bij de andere groep ongepast zijn. b.Coworker relationship: kunnen zowel productiviteit als job satisfaction verbeteren. Teamwork is erg belangrijk. c. Manager relationships: d. Unit relationships: Coordinatie is belangrijk en afdelingen moeten weten elkaar goed op de hoogte houden van belangrijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld om innovatief te kunnen zijn). e. The rules governing relationships: Deze bestaan zowel geschreven als ongeschreven. Verkeerde verwachtingen kunnen ook problemen veroorzaken. 7. plot communication networks: Wanneer communicatie patronen een vast patroon gaan vormen wordt gesproken van communicatienetwerken. Sommige zijn formeel en volgen de organisatorische structuur, anderen zijn informeel. Isolates krijgen erg weinig informatie. Group members hebben veel interactie met elkaar. Bridges hebben ook contact met andere groepen. Liaisons hebben contact met meerdere groepen maar horen niet perse bij die groepen. Het is erg belangrijk om de netwerken in kaart te brengen. 8. review the organisation as a communication system.Het is syteem is de totale organisatie en is opgedeeld in meerdere subsystemen. Elk systeem opereert in ten minste een ‘environment’ of ‘suprasytem’. Om aan te geven hoe een systeem met de omgeving communiceert kun je een systeem open of gesloten noemen. Gesloten systemen reageren langzaam op de omgeving. In een assessment moeten meerdere subsystemen bekeken worden, omdat die allemaal op elkaar reageren. 9. relate communication to organizational outcomes. Er zijn een aantal doelen die bereikt kunnen worden met communicatie. a. Satisfaction: De meeste communicatie assessments zijn gebaseerd op tevredenheid. In het boek staat een lijstje op pag. 68 welke voordelen tevredenheid allemaal kan hebben. Met een vragenlijst kan soms gemeten worden dat werknemers ontevreden zijn, het is dan handig om ook vragen te stellen waarover ze niet tevreden zijn. b. Profitability and costs: Soms is communiceren duur: een vergadering kost veel uurloon en telefoongebruik kan ook duur zijn. Toch is vergaderen soms goedkoper dan iedereen apart benaderen enz… c. Productivity: Communicatie kan de productiviteit beinvloeden. Een verbetering van de communicatie kan de productiviteit verbeteren, er moet echter voor worden opgepast dat dit verband te snel gelegd wordt bij een audit. Een paar factoren kunnen in het achterhoofd gehouden worden: i. Omgeving heeft een behoorlijke invloed ii. De link hoeft niet direct te zijn, maar kan ook in 2 stappen plaatsvinden. iii. Een organisatie heeft meerdere productiviteitsdoelen. Het is belangrijk te weten welke het belangrijkste is.
iv. De eisen die de productiviteit stelt kunnen ook een bron van ontevredenheid zijn. d. Organizational commitment: Perioden van veel verandering, zoals herstructurering en inkrimping kunnen ook de loyaliteit schaden. De commitment kan dan minder worden. Goede formele communicatie is hierbij belangrijk. 10. link internal communication to organizational strategies. Het is belangrijk dat dit geintergeerd wordt en dat het aan de juiste doelen gekoppeld wordt. Moet bijvoorbeeld het relatiemanagement beter, is het handig om te kijken of die mensen voldoende informatie ontvangen. 11. assess the impact of new technologies on communication. Nieuwe technologien beinvloeden hoe mensen communiceren, maar ook het netwerk, de chain of command. 12. be open to unexpected. Als het te strak georganiseerd wordt, zal niet alles (onverwachts) eruit gehaald worden wat eruit gehaald kan worden.
Hoofdstuk 5. The Interview. The most basic assessment technology. Advantages of interviews. Interviews en vragenlijsten worden vaak gebruikt bij audits. Men kan het beste beginnen met een interview, hier wordt erg veel informatie door verkregen. Het is echter niet zo makkelijk om interviews te verwerken als vragenlijsten. Familiarity De persoon of organisatie kun je op deze manier beter leren kennen. Fuller discussion Mensen zeggen meer dan ze zullen schrijven. Men kan doorvragen tot het juiste antwoord is gekregen. Serendipity: Er kunnen open vragen gesteld worden met antwoorden die je niet met een vragenlijst zou krijgen. Interviewee reward Mensen praten graag over hun baan, maar krijgen daarvoor niet vaak de gelegenheid binnen een organisatie. Organic nature Het interview is flexibel, zo kunnen er onderwerpen aan bod komen die niet gepland zijn. Limitations of interviews Een goed interview hangt af van de kwaliteit van de interviewer. Er zijn ook drie nadelen. Time Interviews zijn tijdrovend en daardoor duur. Analysis Informatie is moeilijker te coderen, analyseren en te interpreteren. Het wordt niet altijd onderbouwd door cijfers, maar kan toch erg belangrijk zijn. Perceptual data Informatie komt vanuit het oogpunt van de geïnterviewde en moet dus geverifieerd worden. Als er twee mensen betrokken zijn, kunnen beiden er heel anders over denken. Scheduling two rounds of interviews Er kan tijdens een onderzoek erg veel veranderen en het kan daarom handig zijn om een tweede ronde in te plannen. Verkregen informatie kan in een tweede ronde ook worden verhelderd. Bij het afnemen van de interviews kan een interview guideline gebruikt worden. Interview purpose In de eerste ronde kan de interviewer bekend raken met de organisatie. Ten eerste is dit goed voor de orientatie en ten tweede worden er delen bekend die nader onderzoek vragen. De eerste ronde is dus orientatie en pas als alle gegevens verzameld en verwerkt zijn, zullen er nieuwe vragen aan bod komen aan de hand van die gegevens. Hierbij moet dus worden opgelet, dat de privacy niet geschonden wordt.
Interview agenda Een lijst met onderwerpen die aan bod zullen komen. De agenda geeft het doel weer. Er kunnen vier vragen gesteld worden: a. wat zijn de externe variabelen die het bedrijfsprestaties beinvloeden. b. Wat zijn de structurele variabelen die de prestaties beinvloeden. c. Wat zijn de menselijke variabelen die prestatie beinvloeden d. Welke variabelen zijn zowel structureel als menselijk (bijv conflict oplossing). Questions for an interview guide De vragen geven de agenda weer. De vragen moeten zorgvuldig opgesteld worden en de informatie verschaffen die nodig is. Ook moet aan elke geinterviewde dezelfde vragen worden gesteld. Hoewel het belangrijk is om je aan de vragen te houden kun je ook open staan voor onverwachte informatie. e. ask primarily open questions Zijn bedoeld om mensen aan het praten te krijgen en diepte antwoorden te krijgen. Soms is het ook handig om gesloten vragen te gebruiken, omdat die antwoorden duidelijk zijn en goed te verwerken. f. Draw the interview out: probe skillfully Dit is doorvragen om een antwoorde te krijgen met meer diepte. g. Avoid focussing on the negative Hoewel het belagrijk is om te weten wat er kan worden verbeterd, is het ook belangrijk om te weten wat er juist wel goed gaat. h. Adopt questions to specific levels or even to specific people Niet alleen ondergeschikten worden geinterviewd, ook managers. De vragen moeten daarop worden toegespitst. i. Do not reveal what you find about the organization Mensen kunnen reacties proberen uit te lokken, zodat je prijsgeeft wat anderen gezegd hebben. Hier moet je niet op in gaan. j. Let the guide grow; do not let it become static Waar nodig moet de vaste vragenlijst aangepast kunnen worden. Interview structure Soms kan de volgorde waarop de vragen gesteld worden de antwoorden beinvloeden. a. Begin each interview with an orientation Om de geinterviewde een duidelijk beeld te geven van het onderzoek kunnen de volgende onderwerpen aan bod komen: a. Geef eerst een persoonlijke introductie: hierin kan worden aangegeven wat je staat van dienst is. b. Beschrijf het algehele doel van de audit: alles kan gezegd worden en het is belangrijk dat dit ook gebeurt. c. Benadruk de vertrouwelijkheid: geef aan dat er zorgvuldig over privacy gedacht is, zodat angst en nervositeit weggenomen worden. d. Geef vluchtig aan hoe de persoon geselecteerd is: algemeenheid is voldoende, ook dit is om nervositeit weg te nemen. e. Geef vluchtig aan hoe het interview ongeveer moet verlopen: Geef bijvoorbeeld hoe lang het interview duurt. f. Geef aan hoe de resultaten waarschijnlijk gebruikt zullen worden: maar doe geen beloftes die misschien niet nagekomen kunnen worden. b. Start with the job: Mensen praten er graag over en je kunt inschatten wat je aan de informatie hebt. c. Probe general areas before getting to specific ones d. Do not print the guide to restrict the interview: het is vaak handig eerst met sterke en dan zwakke punten te beginnen. Mocht het anders gaan, hoeft dit geen probleem te zijn. Interview selection
Het is meestal te duur en te tijdrovend om in grote organisaties iedereen te interviewen. Er zijn een paar richtlijnen aan de hand waarvan respondenten geselecteerd kunnen worden. In kleine organisaties kan het beste iedereen worden geïnterviewd, in organisaties groter dan 50 medewerkers, een selectie. Make the sample representative: de uitkomst moet ongeveer hetzelfde zijn als wanneer iedereen geïnterviewd zou zijn. 10-20% is een richtlijn. Ook moeten er meer mensen worden geinterviewd als alleen die gegevens gebruikt gaan worden bij het onderzoek. Randomize the sample: Bij volledige random selectie heeft iedereen evenveel kans om in de geselecteerde groep te komen. Ook kan het zijn dat er per afdeling redelijk random gekozen wordt. Stratify the sample: Dit zorgt ervoor dat elke afdeling of segment van de organisatie betrokken is bij het onderzoek. Ook kan er meer gericht op de probleemgroep geselecteerd worden (bijv vrouwen, ontwerpers). Interview key people: Deze hebben veel contacten binnen de organisatie. Managers hebben veel te vertellen en een goed overzicht van de problemen gebieden. Bovendien willen ze graag betrokken worden. Interview het liefste alle sleutelpersonen. Invite volunteers: Vrijwilligers kunnen handig zijn omdat ze graag veel informatie willen geven. Ze moeten wel zorgvuldig gekozen worden omdat ze niet per definitie representatief zijn. Het is handig als ze zich ergens op kunnen geven om mee te doen en ook kunnen mensen aangeven dat collega’s ook graag meewerken. Allow for contignencies: Soms is het niet altijd mogelijk iedereen te interviewen, bijvoorbeeld omdat ze geen tijd hebben en krijgen. Je kunt je zelf erg flexibel opstellen en je er anders bij neerleggen. Schedule time and place Het is handig iemand in de organisatie te hebben die roosters maakt en bijhoudt. De plaats kan afhangen van wat de opdrachtgever wil. Soms krijg je een eigen ruimte, of bij de geïnterviewde op kantoor. Dit kan in overleg. Conducting the interviews Een goede planning is noodzakelijk, de interviewer moet daar ook betrouwbaar in zijn. Select competent interviewers who can be trusted: controleer of de interviews daadwerkelijk hebben plaatsgevonden. De tijd is ook kostbaar. Train interviewers to use the interview guide: Geef de relevantie van de vragen aan en zorg dat je de vragen uit je hoofd kent zodat alles hoe dan ook aan bod komt. Set a nonthreatening climate: zoek een middenweg tussen zakelijk en prettig. Probe thoroughly: Er zijn een paar doorvraagmethoden. a. Directive probes: elaboration: (bijvoorbeeld als een antwoord niet volledig is) Clarification (als het onduidelijk is) Repetition (als het antwoord niet helemaal een antwoord op de vraag is). b. Nondirective probes om ze aan het praten te houden. Knikken, hmhm en samenvatten. Motivate the interviewees Anticipate problems: Soms kan een onduidelijk begrip wel uitgelegd worden en soms is het beter van niet, omdat de uitleg het antwoord kan sturen. Interviews moeten beleefd gehouden worden maar als iemand teveel praat, moet er toch aan het schema gehouden worden. Interviewers horen steeds hetzelfde en kunnen verveeld raken. Dat mag je niet laten merken. Recording information quickly and systematically
Omdat de interviews niet altijd kort op elkaar volgen is het belangrijk om afspraken te maken over de notatie. Je kunt namelijk niet alles onthouden en tijdens of na het interview kunnen aantekeningen gemaakt worden. Ook kan een assistent aantekeningen maken. Na het interview moet een kleine samenvatting gemaakt worden die de volgende onderwerpen moet bevatten. 1. Naam van de geinterviewde 2. datum 3. functie van de geinterviewde 4. antwoord op elke vraag 5. subjectieve reacties en observaties van de interviewer 6. vragen of onderwerpen die beter uitgezocht moeten worden in een volgend interview. Synthesizing the response data Het kan veel werk zijn om de interviews uit te werken. Hiervoor zijn de volgende richtlijnen. Set aside time for the interviewers to discuss what they are discovering about the organization: Dit is bedoeld voor de auditers. Overleg kan tot nieuwe bevindingen leiden. Develop a summary sheet for each question: zo kunnen beter de antwoorden per categorie besproken worden. Keep the first analysis descriptive: Hou je in het begin bij droge gegevens, theorien komen later. Analyze data from each round of interviews separately: Bewijs voor de veronderstellingen uit ronde een kunnen in ronde twee gezocht worden. Look for qualitative interpretations: Hierbij moet rekening gehouden worden met de anonimiteit. Je kunt bijvoorbeeld niet zeggen: unaniem was men over het volgende probleem Draw conclusions across questions: Een beeld is nodig van de hele organisatie, daarom moeten er ook verbanden gelegd worden tussen verschillende antwoorden. Examples of audit conclusions Op pagina 101-105 staan een aantal voorbeelden van voorlopige conclusies die onderzoekers hadden. Hier volgt een voorbeeld. Manufacturing plant 2: Het communicatieklimaat is de afgelopen twee jaar drastisch veranderd. Vooral de werkdruk is gegroeid en binnen het bestuur is geen sprake van teamwork. Dat geldt voor diensten, afdelingen, en op management niveau. De productiviteit is gestegen met 50%, maar de druk zorgt ervoor dat mensen zich slecht geïnformeerd voelen. Grote beslissingen worden vooral van bovenaf genomen, zelfs terwijl het management spreekt van zoeken naar manieren om de participatie te vergroten en het klimaat te verbeteren. Vergaderingen worden niet gezien als de beste manier om participatie veilig te stellen. Conclusie Face-to-face interviews geven een goede mogelijkheid om een band op de bouwen met de wernemers. Het is handig deze goed te onderhouden en te proberen informeel te zijn. Dit kan bijvoorbeeld door zo bereikbaar en benaderbaar mogelijk te zijn. Ook interactie bij bijvoorbeeld de lunch is handig of het bezoeken van de werkplekken. Zorg voor vertrouwelijkheid.
Hoofdstuk 6. Diagnosis through questionnaires.
In hoofdstuk 1 is gesproken over de voorkeur voor triangulatie, maar vaak wordt in een audit gebruik gemaakt van een of andere vragenlijst. De voordelen zijn: effcient, grote respons groep, goedkoop, verzekerde vertrouwelijkheid, het is snel en kan allemaal op hetzelfde moment afgenomen worden. Men kan het invullen als het uitkomt. Het is vastgelegd, dus kan later opnieuw bekeken worden. Data is makkelijk te analyseren. Er kan gekozen worden om een nieuwe vragenlijst op te stellen of een standaard vragenlijst, die door anderen is ontwikkeld. Designing a quistonnaire Het is belangrijk dat een vragenlijst zorgvuldig opgesteld wordt. Dit kan op de volgende manieren. Develop a focus: Bepaal welke informatie het belangrijkste is. Een vooronderzoek kan hierbij handig zijn. In hoofdstuk 4 staat wat er allemaal in terug moet komen. Choose questions for each topic area: Vragen kunnen altijd nog geschrapt worden, dus begin met alle vragen. Een aantal overwegingen bij de keuze komen nu aan bod: a. scope: Een vraag moet redelijk specifiek zijn omdat de antwoorden anders niet vergeleken kunnen worden. b. Specifity: Hier moet ook een middenweg gevonden worden tussen een te specifieke vraag waardoor er teveel gestuurd wordt en er teveel vragen komen en een te algemene, waardoor je het precieze probleem niet signaleert. c. Wording: Een vraag kan snel verkeerd begrepen worden. Kies de woorden dus zorgvuldig. d. Relevance: Zorg ervoor dat de gegevens die je vraagd wel relevant zijn. Choose an appropriate response format a. open versus closed questions: Deze keuze is erg belangrijk. Vaak is een combinatie van open en gesloten vragen het best. Bij open vragen kun je een uitgebreider antwoord verwachten, dat dieper op het onderwerp ingaat. Dit is handig bij complexe onderwerpen. Antwoorden zijn echter niet gestandaardiseerd en het maken van tabellen kan lastig zijn. Men neemt soms niet de moeite om ze utigebreid in te vullen. Gesloten vragen hebben ook beperkingen: respondenten kunnen het vervelend vinden dat ze hun antwoord niet toe kunnen lichten. Bovendien zijn de keuzes gedwongen en verschillen in interpretaties worden niet ontdekt. Ook zijn de antwoorden oppervlakkiger (dan goed beantwoordde open vragen). b. agree-disagree statemenst: De respondent moet aangeven inhoeverre hij of zij het eens dan wel oneens is met deze stelling. Vaak wordt een schaal gebruikt met cijfers (5 of 7). Belangrijk is dat de schaal makkelijk te gebruiken is. c. semantic differential: Hier worden tegenstellingen tegenover elkaar gezet. Hierbij is variatie nodig, zodat niet alle positieve antwoorden aan dezelfde kant staan. d. rank order: Hier kan een volgorde aangegeven worden hoe belangrijk een stelling is. Use companion responses: Laat op een verschillende manier dezelfde vragen terugkomen. Prepare simple instructions and a cover letter: Leg uit hoe het onderzoek werkt en motiveer door het doel uit te leggen. Enz… Order the questions: Begin met het stellen van makkelijk te beantwoorden vragen. Stel interessewekkende vragen. Wissel open en gesloten vragen af. Zoek een natuurlijke manier om vragen te groeperen per onderwerp (pas op dat de volgorde niet de antwoorden beinvloedt). Dit effect kan verminderd worden door de volgorde te variëren. Zoek een balans tussen negatieve en positieve vragen. Bewaar de demografische gegevens tot het laatst. Pretest the questions: De respondenten moeten wel vergelijkbaar zijn met de onderzoeksgroep. Kijk of alles goed geïnterpreteerd wordt. Wat vanzelfsprekend lijkt voor de
auditer, kan onduidelijk zijn voor de respondent. Ook kan zo bekeken worden of de data geanalyseerd kan worden. Be realistic about response time: 15-45 minuten is een goede duur voor een vragenlijst. Als deze langer duurt kunnen respondenten vermoeid raken en afhaken. De verwachtte tijd om de vragenlijst in te vullen moet gegeven worden. Ook moeten er zoveel mogelijk vragen op een pagina (dus niet achter elke vraag de schaal weergeven). Een dikke vragenlijst werkt ontmoedigend. Present an attractive product: Het design kan interesse wekken. Zorg voor voldoende marges en witruimtes. Onderscheidt de vragen en instructies en gebruik mooi papier. Administering the questionnaire Distribution: De vragenlijsten moeten alle medewerkers op hetzelfde moment bereiken en de respondenten motiveren deze in te vullen. a. Publicize the process: managers moeten laten weten het te ondersteunen. b. Include a cover letter with the questionnaire: moet doel uitleggen, vertrouwelijkheid, voorspelling hoe lang het invullen duurt en poging de werknemers te motiveren. c. Deel de vragenlijsten uit, zodat iedereen het op een gunstig moment kan invullen enz. Als de manager de vragenlijsten uitdeelt, zullen er veel ingevuld worden. Als de vragenlijsten online verstuurd worden is dat al veel minder. Je kunt groepen tegelijk de vragenlijst laten invullen. Nadeel is dat ze dan van hun werk weg zijn. d. Geef een redelijke tijd om de vragenlijst in te vullen. 3 dagen in goed, als je langer de tijd geeft wordt het vooruit geschoven. Collection: Om anonimiteit te waarborgen kan een doos gemaakt worden waarin de lijsten verzameld worden. Ook kunnen de lijsten direct naar de onderzoekers gemaild worden. Analyzing the questionnaire data Bij vragenlijsten wordt vooral naar de mening van respondenten gevraagd. Wat hun daadwerkelijke gedrag is, wordt niet gemeten. Data kan op de volgende manieren geanalyseerd worden. Frequency distribution: Vaak lopen de antwoorden uiteen. Als sommigen het goed vinden gaan en anderen slecht, dan moet dat ook zo weergegeven worden. Means and ranks: Hier wordt gekeken welke vragen het beste gewaardeerd wordt en in die volgorde genoteerd. Dit kan gedaan worden voor welke informatie mensen krijgen en wat ze nodig hebben. Als er een groot verschil in de volgorde is, kan dit een probleem aanduiden. Differences between actual means: De hoeveelheid informatie die men krijgt kan afgetrokken worden van de informatie die men wil. Als dit groot is, is er een discrepantie. Deze kunnen ook weer op volgorde gezet worden. Toch is dit niet altijd de beste manier om dat uit te zoeken. Correlations: Hoewel met correlaties positieve of negatieve verbanden aangewezen kunnen worden, wil dat niet perse zeggen dat deze verbanden causaal zijn. Statistical comparisons among demographic groups a. work untis: antwoorden van verschillende units worden vergeleken. b. productive or less productive units: als bekend is welke groepen weinig produceren kan gekeken worden of hier de communicatie ook slechter is. c. Gender: man/vrouw d. Satisfied versus dissatisfied groupings: e. Managers versus non managers f. Tenure: hoe lang men bij een organisatie werkt. g. Addtional demographics: Verhaal: antwoorden na ramp World Trade Centre: hier maakte men zich druk om.
Themes for open-ended questions: a. job insecurity b. organizational loyalty to me c. personal growth Conclusie Het is mogelijk om zelf een vragenlijst op te stellen maar er bestaan al goede standaard vragenlijsten. Vaak wordt een combinatie gebruikt.
Hoofdstuk 7. The international communication association survey. De ICA is ontwikkeld in de jaren ’70 onder leiding van Goldhaber. Deze is bedoeld om een diagnose te stellen voor de communicatie in organisaties. Het totaalpakket omving ook een gestandaardiseerde survey vragenlijst, interviews, observaties, netwerkanalyses, critical incidents en een communicatiedagboek. Toch is gekozen om alleen de vragenlijst te bespreken in dit hoofdstuk omdat deze minder samenhangt met de andere methoden dan de rest. De ssurvey kan redelijk op zichzelf nuttige informatie geven. In dit hoofdstuk wordt de survey besproken. De vragenlijsten staan in tabellen en deze samenvatting is een samenvatting van het commentaar dat op deze vragenlijsten gegeven is. An overview of the survey: Een groot voordeel is dat antwoorden gegroepeerd kunnen worden. Deze kunnen goed met elkaar vergeleken worden. Je kunt dus ook alleen gegevens gebruiken van een bepaalde groep en de rest negeren. De volgende termen geven groepjes aan. Bij elke groep is de vraag gesteld: hoe is de situatie nu en hoe zou die moeten zijn. Information received: In dit onderzoek was het belangrijk te achterhalen welke soort informatie bruikbaar was om de baan uit te kunnen voeren. Sending information to others: Hierbij gaat het onder andere om het doorgeven van informatie naar boven. Werknemers voelen zich soms niet genoeg gewaardeerd. In een audit kan ook naar voren komen dat je met horizontale communicatie ook waardering kunt krijgen van collega’s. Follow-up information sent: Men verstuurt informatie en verwacht dat het gelezen wordt en dat erkend wordt dat het bruikbare informatie is. Sources of information: Hoeveel informatie heb je van een bron nodig en krijg je ook. Hier zijn een paar opmerkingen bij te plaatsen. a. de vragen zijn vrij algemeen b. het is handig duidelijk aan te geven wie met manager bedoelt wordt, namelijk afdelingsmanager of top management. Anders zijn de antwoorden niet duidelijk te verwerken omdat iedereen een ander kan bedoelen. c. De antwoorden moeten per afdeling vergeleken worden. d. De meeste vragen verwijzen naar formele communicatie. Het lijkt erop dat men graag minder informatie wil ontvangen via informele kanalen en meer formele. Timeliness of information: De timing is belangrijk. Als informatie te vroeg komt is er een tijdelijke overload. Is er nog geen duidelijke context, dan is info niet te interpreteren. Komt info te laat, is er een underload. Het is niet altijd meteen duidelijk welke informatie teveel of te weinig komt. Dit is iets dat in een tweede ronde beter uitgezocht kan worden. Organizational communication relationships: wanneer mensen communiceren bouwen ze ook een relatie op, breken deze af of onderhouden deze. Het is dus erg belangrijk dat de communicatie goed verloopt. Een van de belangrijkste relaties lijkt toch steeds de supervisor/werknemer te zijn. Organizational outcomes: Organisationele communicatie heeft uiteindelijk een doel. Een basisdoel is het uitwisselen van informatie, maar dat moet resulteren in iets: ‘outcomes’.
Wanneer men ontevreden is over de communicatie kun je niet precies zeggen op welke ‘outcomes’ dat invloed heeft. Wel is het vaak foute boel als men erg ontevreden is. Channels of communication: Er wordt via kanalen gecommuniceerd en deze moeten regelmatig gecontroleerd worden en in kaart gebracht. Ook kan gekeken worden hoe duur een kanaal is en of dat het waard is. Analysis and interpretation Frequency counts means: Vaak wordt de freqentie van antwoorden gemeten en een gemiddelde uitgerekend. Hier kan weer een rank-volgorde in aangebracht worden. Difference scores: Hier wordt weer de wens afgetrokken van de daadwerkelijke situatie. Het verschil is het probleem. Demographic comparisons: Hier worden in ieder geval vaak afdelingen met elkaar vergeleken en managers/niet-managers. Advantages of the ICA survey Dit instrument is erg vaak gebruikt en kon daardoor verfijnd worden. De betrouwbaarheid en validiteit zijn grondig getoetst. Verschillende organisaties kunnen met elkaar vergeleken worden, maar let er wel op dat deze met elkaar overeenkomen. Vulnerabilities of the ICA survey De vragenlijst is vrij lang en complex. Nier iedereen gebruikt de Likert schaal, waardoor organisaties niet meer altijd makkelijk met elkaar te vergelijken zijn. Onduidelijke termen die op meerdere manieren opgevat kunnen worden kunnen ook een probleem vormen. Bijna elke respondent geeft bij elk punt aan meer informatie te willen Dit kan ook duiden op nieuwsgierigheid in plaats van informatie die daadwerkelijk nodig is. Soms is het lastig de echte problemen aan te wijzen, het is dan ook handig het te combineren met andere methodes. Sommige dingen zijn niet te analyseren aan de hand van deze vragenlijst, zoals: structuur, omgeving, netwerken. Conclusion
Hoofdstuk 8. Downs-Hazen communication satisfaction questoinnaire. Deze is ongeveer tegelijk met de ICA survey ontwikkeld. Beiden zijn erg efficient en comprehensive. Het verschil is echter hoe de twee zijn ontwikkeld. Bij de ICA was een theororetische samenstelling van alle gebieden die het team belangrijk leek om te meten. Bij de ComSat zijn de vragen geselecteerd via een factoranalyse. Hierbij worden de vragen die het zelfde fenomeen lijken te meten geclusterd. De ComSat is snel en makkelijk te gebruiken en erg grondig. In dit hoofdstuk wordt besproken op welke manier deze vragenlijst gebruikt kan worden in een audit. Historical development Thayer: Communication satisfaction = ‘the personal satisfaction inherent in succesfully communicating tot someone or in succesfully being communicated with’. Vroeger werd aangenomen dat communicatie satisfactie een een-dimensinaal construct is. Tegenwoordig is er onderzoek gedaan dat aantoont dat het multi-dimensionaal is. Osmo Wiio’s: job satisfactie, inhoud van de boodschap, verbeteringen in communicatie, efficiëntie van kanalen. Down en Hazen: na factoranalyse werden 8 dimensies van communicatie satisfactie:
a. Satisfactie over het communicatieklimaat: persoonlijke en organisatorische tevredenheid weerspiegelen of doelen gehaald worden en of de communicatie gezond is. b. Satisfactie over de communicatie met leidinggevenden: naar boven en beneden, geeft aan of managers open staan voor ideeën en voldoende info verschaffen. c. Satisfactie over de organisatorische integratie: worden werknemers goed op de hoogte gehouden door de organisatie. d. Satisfactie over de kwaliteit van media: is men tevreden over communicatiekanalen, zoals vergaderingen. e. Satisfactie over horizontale en informele communicatie: is de ‘grapvine’ actief en is informele communicatie accuraat. f. Satisfactie over het perspectief van de organisatie: krijgt men genoeg informatie over de organisatie als geheel, zoals veranderingen. g. Satisfactie over contact met ondergeschikten: wordt er goed op elkaar ingespeeld. h. Satisfactie met persoonlijke feedback: worden ze gewaardeerd. Overview of the questionnaire Er staan vooral gesloten vragen in maar ook twee open vragen, waar suggesties gedaan kunnen worden voor verbeteringen. Het wordt toegejuicht om zelf vragen toe te voegen, zodat het beter bij de organisatie past en er ook meer vragenlijsten ingevuld zullen worden. Niet teveel, dan wordt de lijst te lang. Het is niet aan te raden vragen weg te halen, omdat dit de betrouwbaarheid schaadt. Analysis Quantitative data: a. Categorize items: Is het gemiddelde antwoord onder het middelste getal, dan is dit onderwerp een zwakte van de organisatie. Boven het middelste getal een sterk punt en rond het middelste getal middelmatig. Deel het wel in per afdeling want niet iedereen heeft met dezelfde mensen te maken. b. The rank-order method: Zet de items in volgorde van belangrijkheid. Sommige onderwerpen zullen vanzelf gaan clusteren. Denk er aan dat dit altijd relatieve sterke/zwakke punten zijn. d. Factor scores: Geeft duidelijk aan wat de tevredenheid is over factoren/onderwerpen. Het is wel mogelijk dat subtiele verschillen niet opvallen. e. Correlations: Hier kunnen verbanden gelegd worden. Let er op dat ze niet causaal hoeven te zijn. f. Data bank comparisons: Het vergelijken van gegevens met die van een andere organisatie. Dit geeft vaak betekenis aan de uitkomsten. De bedrijven moeten wel vergelijkbaar zijn. Ook kan iets erg positief lijken ten opzichte van andere organisaties, terwijl er nog heel wat mag verbeteren. Qualitative data: Om te voorkomen dat de open vragen een verkeerde indruk geven door erg persuasief over te komen is een content analysis nodig. -1e Stap: Lees de open vragen door en probeer alle overeenkomende opmerkingen te groeperen. - 2e stap: een tweede auteur moet onafhankelijk hetzelfde nog eens doen. - 3e stap: deze indeling met elkaar vergelijken - 4e stap: los van elkaar categoriseren. - 5e stap: De betrouwbaarheid van de beslissingen wordt bepaald met de volgende formule (Holsti) reliability = 2M/(N1-N2)
Content analysis exercise: er staat een lijst in het boek, waarbij je kunt kijken hoe je het in zou delen. Instrument evaluation In de afgelopen tien jaar is er nog weinig aan de ComSat gesleuteld. Er zijn echter wel twee zorgen: - de meeste vragen zijn gericht op communicatiegedrag van anderen. (het kan soms verwarrend zijn of de vraag over jezelf gaat of over een ander). - De originele vragenlijst bevat geen specifieke indeling voor interdepartementale communicatie. Dit is echter vaak wel belangrijk en laag gewaardeerd. Research trends Een aantal onderzoekers hebben verschillende trends ontdekt. Hier wordt het verband onderzocht tussen communicatie en job satisfaction en de relatie tussen communicatie en productiviteit. Communication and job satisfaction: In bijna elke studie komt een relatie naar voren. Een paar factoren lijken erg veel relatie te hebben: persoonlijke feedback, communicatieklimaat en communicatie met leidinggevenden. Communication and productivity: Dit lijkt voor de hand liggend, maar toch zijn er maar weinig studies met bewijs. Werknemers zelf geven wel aan dat ze denken dat er een relatie is, met name bij persoonlijke feedback. Ook horizontale communicatie en medium kwaliteit en corporate informatie hadden een relagtie, maar minder. Communication satisfaction and organizational commitment: Er is er aangetoon dat er een relatie is, maar de exatce oorsprong van deze relaties verschillen tussen: communicatie dimensies, individuele organisaties en nationale culturen. Er moet dus wel rekening gehouden worden met individuele verschillen. Conclusion Het is een efficient, bruikbaar en flexibel meetinstrument die zijn naam verdiend heeft. Toch is na al die jaren gebleken dat het toch belangrijk is aspecten van organisaties te meten die niet door dit onderzoek gedekt worden. Dit is dus een gereedschap die te gebruiken is met vele anderen.
Hoofdstuk 9. Critical communication survey. Deze theorie vindt zijn oorsprong in het leger, psychologen deden onderzoek naar waarom sommige missies wel en sommige niet slaagden. Er is een systematische methode ontwikkeld om gegevens te verzamelen. Het basis doel was om te focussen op concreet gedrag terwijl meningen, generalisaties, stereotypes en precieze evaluaties achterwege bleven. Om niet alleen negatieve antwoorden te krijgen is de naam veranderd van ‘critical incidents method’naar ‘critical communication experience survey. Critical staat hier voor ‘vital’. Het gaat om het gedrag dat bepaald of communicatie succesvol verloopt of niet. Advantages of the method: het is gebaseerd op basisprincipes en niet op vaste regels. Dit heeft een aantal voordelen: 1. The technique focuses on specific behaviours. 2. the techniques focuses on behaviors that have been directly observed – but not necessarily observed by the auditors themselves: dus de mensen die echt met de organisatie te maken hebben. 3. The responses are unstructured by the auditor: de respondent kan helemaal zelf aangeven wat belangrijk is. 4. The technique can be addapted to any specific observable situation or context. 5. The technique is both reliable and valid.
6. The rich qualitative data obtained from critical incidents is invaluable in interpreting the data from questionnaires. Er kan meteen uit gelegd worden waardoor ontevredenheid wordt veroorzaakt. The basic form: de basisvorm is simpel, veel witruimte voor antwoorden en geven erg duidelijke instructies. Er zullen weinig details beschreven worden tenzij ze erg gestuurd worden. Administering the questionnaire Specify the need for both effective and ineffective experiences: dit is strategisch, omdat de respondent anders geneigd is alleen maar negatieve situaties te beschrijven. Choose the most appropriate means of collecting data: kies uit individuele interviews, vragenlijsten, groepsgesprekken of Internet, of een combinatie hiervan. Een vragenlijst heeft weinig respons en oppervlakkige antwoorden. In een interview bestaat het risico dat de auditer persuasief is, maar wel kan de respondent uitgelegd worden wat er verwacht wordt en kan er worden doorgevraagd. Via Internet zal er meer respons zijn, mensen lijken liever te typen dan te schrijven. Analyze the data: Hoewel de respons vaak laag is, dekken een paar respondenten vaak wel de problemen. Screen the experiences: Niet elke situatie is even bruikbaar (vaag/incompleet)Bij de keuze welke problemen nader onderzocht gaan worden zijn de volgende richtlijnen handig. 1. observer: was degene die het meldde degen die het meegemaakt heeft? Anders niet gebruiken. 2. time frame: is het wel actueel? Anders kan het inmiddels al veranderd zijn. 3. evaluation: Is het duidelijk of het effectief of ineffectief is? Iedereen kan dezelfde methode anders waarderen. 4. behavior: is het gedetailleerd omschreven? 5. focus: is het binnen een bepaald gebied in te delen? Identify incidents with specific person, position, or department:Om trends te interpreteren is het belangrijk om te weten waar de oorsprong van het incident zit. Divide the incidents into themes or categories: Het is relatief makkelijk om alle effectieve incidenten samen te voegen in ineffectieve. Ze moeten appart geanalyseerd worden. Clasify the incidents into themes or categories: Soms is het handig om van tevoren categorieën aan te geven, zodat de analyse sneller kan gaan. Het kan echter ook de antwoorden bepalen en beperken. Soms kan een incident in meerdere categorieën ingedeeld worden. Interpreting the results: Het is een makkelijke en interessante theorie. Er zijn vier nadelen: Note the return rate: deze is behoorlijk laag, vaak onder 33%. Hierdoor zijn de antwoorden moeilijk te generaliseren. Develop categories: anders is het verwerken erg veel werk, omdat er geen structuur in de antwoorden zit. Maintain privacy: wanneer teveel details gepubliceerd worden bestaat de kans dat het duidelijk is wie het heeft gezegd. Derive generalisations: Een audit van een telefoonbedrijf. 1. De meeste effectieve incidenten zijn werk-gerelateerde situaties, waar lof en erkenning gegeven worden. 2. de helft van de ineffectieve incidenten bevatten gebrek aan of langzame follow-up van leidinggevenden. 3. de andere ineffectieve incidenten focussen op feedback. Conclusion
Communicatie ervaringen kunnen het begrip van de organisatie van de auditer verrijken. Toch zijn ze van mindere waarde dan interviews of vragenlijsten, omdat er maar weinig opgeschreven wordt. Toch kan het wel kwantitatieve data verduidelijken. Ze kunnen goed aanwijzen waar de precieze problemen liggen. Assessing Organizational Communication – Strategic Communication Audits Hoofdstuk 10: ECCO Analysis Deze analyse focust op de adequaatheid van kanalen die gedurende de communicatie worden gebruikt. De Episodic Communication Channels in Organization (ECCO) analyse is een specificeert vragencatalogus dat zich op specifieke individuele boodschappen richt. Auditors kunnen erdoor de lengte en tijd die een boodschap nodig heeft om te circuleren, het mediagebruik voor deze boodschappen en de manieren die verschillende typen informatie produceren, beoordelen. Een andere mogelijkheid is na te gaan hoe grapevine netwerken in een organisatie eruit zien. “Our experience has shown that different types of messages are diffused or networked in different ways.” ECCO technologieën worden met consistent succes in organisatie audits gebruikt. Vooral in combinatie met andere methoden geeft een inzicht het boodschapverspreidingsproces. Designing the ECCO questionnaire Er bestaat een fundamenteel formaat voor een ECCO analyse, maar de vragen moeten op de organisatie worden toegesneden. Een boodschap wordt erbij in verschillende delen opgebroken en de respondent moet beoordelen welke delen hij ervan kent. Daardoor kan de informatiestroming worden beoordeeld. Bovendien gaat ECCO naar hoe accuraat de informatie wordt genoemd door de respondenten. Choose the Messages ECCO onderzoekt alleen de circulatieproces van een bepaalde boodschap meer niet. De auditor laat een boodschap in het netwerk die volgende criteria moet vervullen: 1. boodschap moet typisch voor boodschappen binnen de organisatie zijn 2. delen moeten echt en accuraat zijn 3. boodschap zou eenvoudig en rechtstreeks zijn 4. medewerkers zouden belang in boodschap hebben en mogelijk tot toepassing hebben 5. boodschap moet door een specifiek kanaal worden verspreid en mag niet vooraf bekend zijn 6. administratie moet zowel opwaarts als ook afwaarts stromingen reflecteren Identify the Media Alle mogelijke kanalen moeten worden opgesomd. Let op: orale kanalen worden vaak niet voldoende gescheiden. Set Up Categories for Reception Time Auditor moet receptietijd vasthouden zodat hij kan bepalen hoe snel informatie door elk sectie stroomt. Respondenten hebben vaak moeite zich precies te herinneren wanneer ze de boodschap hebben ontvangen. Receptietijd-analyses hebben aangetoond dat informele kanalen sneller zijn dan formele. List Potential Sources De medewerkers moeten de informatiebronnen (van wie ze de informatie hebben) identificeren. Dat kan door middel van een code gebeuren bron wordt minder persoonlijk genoemd waardoor medewerker zich minder bedreigt voelt.
Identify Location Possibilities Auditor wil misschien weten waar medewerker was als hij de boodschap heeft ontvangen. Maar met dit soort informatie moet men voorzichtig zijn en goed erover nadenken of zo een vraag überhaupt waarde voor het onderzoek heeft. Stel dat een organisatie nadruk op verantwoordelijkheid voor de werktijden legt. De medewerkers denken dan erover na welk antwoord het meest wenselijk zou zijn. Administering The Questionnaire Binnen drie minuten kan een ECCO analyse worden ingevuld zodat deze ook gedurende de werktijden met een minimum van werkstoring kan worden bewerkt. De makkelijkste manier om de vragenlijst te verspreiden is dit persoonlijk te doen of via intern mail. Belangrijk voor de informatieuitwerking is dat elk medewerker zich op een manier identificeert (bv. door een code). Analyzing The Data 1. Screen de response: niet ingevulde vragenlijsten kunnen niet in de analyse worden gebruikt 2. Tabelleer de individuele responsies: daardoor kunnen frequenties en percentages worden bepaald 3. Orden de data in voorbestemde sub-groepjes aan 4. Maak gebruik van een non-paramedische statistiekanalyse 5. Vergelijke units om de validiteit te bepalen: a. Ontvangen factor b. Accuraat factor c. Initiërend factor d. Interactie factor [Nu worden de rekenformules genoemd om de factoren te berekenen. Als iemand denkt het is nodig voor het tentamen kijk dan op blz.:180] 6. Teken de netwerken: dat kan veel tijd in beslag nemen als er veel medewerkers bij zijn betrokken er bestaat een computerprogramma 7. Check het mediagebruik: de kanalen kunnen gerangschikt worden doordat men de gebruiksfrequentie van elk medium bekijkt 8. Check de plaats waar boodschap wordt ontvangen: ook hier kan weer een rangschikking worden gemaakt 9. Noteer de tijd van elk ontvangst: daardoor kan men demonstreren hoe snel informatie is gestromd Drawing Conclusions Er bestaan veel verschillende focuspunten maar een auditor moet selectief zijn. Bovendien moet men informatieblokkades lokaliseren. Verder is het belangrijk de kanaaladequaatheid na te gaan. Enige kanalen zijn niet geschikt voor dat soort boodschap. Door een ECCO analyse kan men nagaan wie welke rol in de organisatie speelt en hoe de netwerkstructuur eruit ziet. Advantages Of ECCO Analysis - heel eenvoudig instrument - neemt niet veel tijd in beslag - eenvoudig voor respondenten te beantwoorden - kan over een bepaald periode worden ingezet (om snapshot te overkomen) - kan alle medewerkers benaderen accuraat Limitations of ECCO Analysis - hoog nonresponsaantal - proefpersonen willen niet bron identificeren - respondenteer: geven foute informatie - geheugen heeft limiet: kunnen niet alles herinneren
-
de boodschap die in het netwerk wordt verspreid heeft limiet: zelfs door verspreiding van 15 boodschappen heeft men nog geen precies beeld van werking
gebruik ECCO analyse als aanvulling
Assessing Organizational Communication – Strategic Communication Audits Hoofdstuk 11: Diagnosing Communication Networks De geschiedenis van netwerk structuren levert ons een rijk en waardig erfenis. De “Gestalt theorie” kan als wortel voor de netwerkanalyse worden gezien. Patronen en structuren worden binnen een organisatie als een geheel gezien. Nu wordt een communicatie netwerk gedefinieerd als “interconnetced individuals who are linked by patterned flows of information”. Vaak wordt de actuele communicatiestructuur over het hoofd gezien omdat elk communicatie netwerk heel complex is. Stel dat er 100 medewerkers in een organisatie zijn, dan zijn er 4950 mogelijke verbindingen. Door computerprogramma´s is het nu mogelijk zulk complexe analyses uit te voeren. Het meest grondlegend analyseunit is het communicatieverband tussen twee mensen. Daarnaast identificeert de auditor groepgebaseerde communicatie nabijheid (communication proximity). De communicatie nabijheid onderzoekt of twee mensen over persoonlijke communicatie beschikken die zich overlapt. Bijgevolg heeft elk persoon een eigen personeel netwerk. - “role stars”: mensen die centraal in een netwerk zijn - “liaisons”: verbinden twee of meer groepen met elkaar bij die zij niet horen - “bridges”: verbinden twee of meer groepen met elkaar bij die zij wel horen - “gatekeepers”: zijn één enkel link tussen delen van het netwerk - “isolates”: mensen die geen (of alleen een paar) relaties hebben Why Study Networks? Het rationele gebruik van netwerkanalyses is te verstaan hoe informatie stroomt. Informatiestroming is wezenlijk voor een gezonde organisatie. Informatieoverload kan ertoe leiden dat mensen vervroegde of inaccurate beslissingen nemen. Netwerkanalyses hechten gewicht aan wie met wie praat en over welk onderwerp zij het hebben. Do Employees Share a Common Understanding of the Organization’s Mission? Mission statements bepalen de directie en het rationele voor de organisatiewerk. Semantiek netwerken gaan naar in hoeverre de medewerkers de interpretatie van de mission statements delen. Onderzoek heeft twee factoren ervoor onderzocht: 1. hoe sterk komen andere medewerkers met hun mening overeen; 2. wat neemt voor een overeenstemming neemt men waar. Why Do Some People Embrace or Reject an Innovation? Medewerkers attitude en het gebruik van dataproduceerend computer netwerken wordt direct beïnvloed door de attituden en gebruik van individu´s in hun communicatie netwerk. Het delen van attituden is heel belangrijk. Why Are Some People More Satisfied With Their Work? Communicatie speelt een grote rol in medewerkers Jobtevredenheid. Why Are Some People More Committed to the Organization than Others? De loyaliteit tegenover een team binnen de organisatie kan de verplichting tegenover de hele organisatie negatief beïnvloeden. De auditor moet de intensiviteit van de verbindingen verstaan en dat houdt meer in als alleen de netwerken te analyseren door de frequenties van contacten te tellen.
Ways Of Describing Communication Links Strength of Ties Sterke verbindingen laten sterkere communicatienabijheid zien. Op de ene kant kunnen mensen die sterke verbindingen met familie en vrienden hebben zich slecht aan nieuwe informatie uit de organisatie aanpassen. Op de andere kant sterke links zijn essentieel om met een behaaglijk gevoel nieuwe innovaties te adopteren. Sterke links kunnen tot ondersteuning en hulp van de nieuwe technologieën leiden. Density Als men elk link tussen twee mensen als een lijn bekijkt kan men het aantal van lijnen als een porportie van het maximum aantal van lijnen berekenen: 1/[n(n-1)/2] Daardoor kan men de dichtheid van een netwerk bepalen. Enkele onderzoeken hebben gevonden dat dichte netwerken minder geneigd zijn veranderingen te doorlopen. Andere zeggen dat verbindingen helpen om zich bij innovaties meer behaaglijk te voelen. Complexity Er bestaat een verschil in complexheid tussen de links. Veelvuldige verbindingen zijn stabieler, er komt meer informatie door en het tendeert dat ze meer invloedrijk en ondersteunend zijn. Centralization Gecentraliseerde netwerken hebben meer verticale verschillen, veel “isolates” en alleen weinig liaisons. Decentraliseerde netwerken staan meer deelneming en informatiedeling tussen een groter aantal medewerkers toe. Topical Networks Het is te eenvoudig om een organisatie als één enkel, statisch communicatienetwerk te beschouwen. Netwerken verschillen sterk op basis van hun belangenonderwerp. Auditors moeten alle relevante netwerken binnen een organisatie identificeren. Soms reflecteert een netwerk de communicatiefilters van de medewerkers want informatie wordt alleen kennis door de handen van mensen die het interpreteren. Bovendien kan een netwerkanalyse de informatiestromen in de communicatiestructuren eruit filtreren. Reden voor netwerkanalyse: - Een ECCO analyse vervult niet altijd de eisen van een alomvattend communicatierevisie. - Communicatiedagboeken of logs geven theoretisch alle boodschappen in een systeem weer. Maar het vraagt veel inspanning van de medewerker en de zuiverheid kan snel in vraag worden gesteld. - Traditionele netwerkanalyses geven gedetailleerde beschrijvingen in individuele communicatiestromen weer. Maar ook dat heeft zijn beperkingen: niet iedereen kan alle informatiestromen bijhouden. Het geeft alleen een algemeen overzicht van de communicatiestroming. netwerkanalyses zoals hier bedoelt maken geen gebruik van noncensus datacollectie die enkele boodschapspeciefich communicatienetwerken produceert en identificeert. Bovendien belooft de netwerkanalyse een communicatie-structuuranalyse voor een aantal boodschaponderwerpen. Tenslotte krijgt men inzicht hoe een bepaalde boodschap door de organisatie stroomt. Er zijn essentiële punten te noemen: 1. Verstaan van communicatiestructuur 2. Ontstaan van een database met die men veranderingen kan doorvoeren 3. Maken van voordelen uit de nieuwe inzicht en daardoor het stromen verbeteren Conducting A Communication Network Study
Alleen een direct, engageert schatting van een netwerk stelt ons een staat om: 1. te identificeren waar de informatie wordt geblokkeerd of overladen 2. te identificeren wie de informatie blokkeert of overlaadt 3. nieuwe structuren te construeren Volgende onderdelen behoren tot een succesvolle netwerkanalyse Plan Data Collection 1. Wie zal worden bestudeerd? intern en extern de organisatie 2. Wat is de sampling methode? representativiteit van werkrelaties a. Positional approach: maak keuze op basis van rollen en structurele posities b. Reputational approach: gebruik een list van kandidaten die door informanten met kennis zijn geproduceerd c. Snowball sample: elk participant noemt een ander participant d. Random sample: focus erbij op een boodschapspeciefich netwerk 3. Welke boodschaponderwerpen zijn belangrijk? de keuze van het onderwerp en het typisch woordgebruik van de organisatie beïnvloeden succes 4. Welke werkgroepen worden bekeken? gebruik voor het bepalen probleemgebieden die door enquêtes of dergelijks tevoren zijn gekomen Collect Data 1. Personal observation: stabiele en voortgaande relaties worden ontdekt maar men kan niet altijd observeren zonder de gewone communicatieinteractie te ontbreken 2. Using a data-collection form (DCF): maakt gebruik van computertechnologieën. Ten eerste moet elk medewerker een groep kiezen bij wie hij denkt te horen. Dan moet worden nagegaan hoe vaak hij contact met een ander unit heeft. Assess the Data 1. Sampling Adequacy: als minder dan 50% van de organisatie worden gerepresenteerd moet men erg voorzichtig met de interpretaties zijn. Men heeft tenminste 10 mensen uit elk werkgroep nodig. 2. Reliability: overeenstemming van antwoorden tussen alle werkgroepen. Ernstige discrepantie bestaat als er een groter verschil dan 20% bestaat. Maar ook overeenstemming binnen de werkgroep heeft invloed op de betrouwbaarheid. [nu worden een aantal formules genoemd om de betrouwbaarheid uit te rekenen blz. 200]. Compile and Analyze the Actual Network Nadat de data ingeschat worden is kan men nu een geometrisch kaart opstellen. Men kan ervoor gebruik maken van een “smallest space analysis” (figuur 11.3) of de werkgroepen willekeurig in een tweedimensionaal ruim te plaatsen. Men kan de afstanden tussen de groepen verduidelijken door ze verder uit elkaar te zetten. Door middel van allerlei rekeningen kun je de afstand bepalen. (blz. 202) Interpret the Data Ten eerste, onderzoek het aantal van statistische en organisatorische problemen. Ten tweede, inspecteer de visuele kaart van communicatierelaties en ga verrassingen naar. Ten derde, geeft precieze adviezen, niet alleen over de communicatiestroming, maar ook over de relaties. 1. Examine the Numbers: waar bestaan verschillen in een wederzijdse relatie? Zegt de ene werkgroep iets anders over een ander werkgroep als andersom? Maak gebruik van data triangulatie en kwalitatief data om een correcte interpretatie te kunnen maken. Ga bij elk werkgroep naar of ze representatief is. Onderzoek het aantal van sterke en zwakke communicatielinks. 2. Look for Suprises: onderzoek eerst waar nabijheid is opgetreden hoewel afstand werd verwacht. Dan doe het andersom.
3. Generate Recommendations: op basis van de twee bovengenoemde
punten moet je adviezen kunnen geven. Let op: niet alles zijn communicatieproblemen en door communicatie op te lossen. Er bestaan drie principes: a. Reflecteer alle beschikbare databronnen kwalitatief data is belangrijk b. communicatiegebrek moet niet betekenen dat er een op communicatiegebaseerde oorzaak bestaat c. de aanbevelingen zullen een eenvoudig betekenis weerspiegelen.
Assessing Organizational Communication – Strategic Communication Audits Hoofdstuk 12: Focus Group Interviews Door medewerkers in een focusgroep setting te plaatsen kun je zowel kwantitatief als ook kwalitatief methoden toepassen. Een focusgroep omvat 6-15 mensen die geïnterviewd worden. History Deze methode is ontstaan omdat er een groot interest precieze kwalitatieve data was. Het werd gebruikt voor marketingbeslissingen maar ook door de politiek. En ook organisaties wilden feedback over hun reclame. Downs vond dat er zowel voor- en nadelen van een focusgroep analyse bestaan zodat men dit instrument vooraf goed moet plannen. Maar voor het begrijpen van de organisatorische communicatie is het heel nuttig. Nature Of The Focus Group Interview Het geeft de mogelijkheid om reacties van mensen diep te analyseren. De auditor zal verzoeken het bereik van respons en de niet-overeenstemming binnen een groep te onderzoeken. Er wordt een list gegeven met technieken die voor het kwalitatieve onderzoek kunnen worden gebruikt: 1. het interview focust op subjectieve ervaringen om de definitie van de situatie in die zij zich bevinden op te sporen 2. de analyse kan ervoor gebruikt worden als voorlopige stap om te bepalen wat kwantificeert of beoordeelt moet worden 3. het wordt vaak gebruikt om resultaten die uit kwantitatief onderzoek zijn gevonden te bevestigen 4. als je de focusgroep als hoofdmiddel gaat inzetten hou dan rekening met groepsbias. De groepsselectie is heel belangrijk 5. verschillende perspectieven kunnen worden ontdekt en ook de factoren die deze beïnvloeden Advantages Of Focus Groups 1. efficiëntie veel informatie van veel proefpersonen 2. vrije associaties veelzijdige interactie binnen de groep 3. betrouwbaarheidscheck kwalitatieve controle door andere proefpersonen, maar door het aantal proefpersonen ook minder gedetailleerde informatie 4. economisch minder kosten door meerdere tegelijkertijd te interviewen 5. flexibiliteit 6. snelheid snelle resultaten 7. deelnemertevredenheid leuke communicatieve interactie
Challenges Of Focus Groups Er kunnen zwakpunten ontstaat door de manier van gebruiken. 1. Men moet de informatie realistisch interpreteren en zich niet laten lijden door zijn subjectieve bias 2. Kleine schalen zijn moeilijk te generaliseren. Focusgroepen zullen niet geanalyseerd worden zoals kwantitatieve onderzoeken. 3. Er bestaat bij deze methode een gebrek aan diepte. De auditor kan niet de gedachten, de achtergrond of ervaringen van de proefpersonen exploreren. 4. Elke groep ontwikkelt hun eigen dynamiek wat tot een unieke groeppersoonlijkheid leidt. Groepsleden kunnen het gesprek voortdurend domineren. 5. Vertrouwelijke omgang is helemaal verloren. 6. Er bestaat een tijdbeperking van 1 tot 2 uur. 7. Auditor moeten een gevoel voor de organisatie krijgen en op basis ervan de gegevens interpreteren. 8. Als het klimaat al gestoord is binnen de organisatie kan een focusgroepsgesprek dat nog verslechteren. de vaardigheden van de auditor hebben op deze punten behoorlijk invloed. Focus Group Protocols Keep the Objectives in Mind Ten eerste moet de auditor zijn objecten en de “issues” van de organisatie analyseren. Dat leidt uiteindelijk tot een lijst met vragen. Solicit Respondents for the Focus Group 1. Bepaal het aantal van mensen die geïnterviewd zullen worden. 2. Bepaal de compositie van de groep wat voor mensen wil je erin hebben? Let op bij vrijwilligers: ze zijn misschien niet representatief en willen niet jouw onderwerpen discuteren. a. Bekijk de status van de medewerker b. Selecteer een groep met een overeenstemend ervaring c. Ga naar of in de groep vertegenwoordigers van de hoofdunits zitten Call Potential Participants Verklaar aan de proefpersonen wat een focusgroep is en waarom je hem hebt gekozen. Choose a Length for the Focus Group Geef informatie over de lengte van het interview. De grootte van de groep heeft invloed op de lengte van het interview. Arrange the Group Setting De interviewplaats moet comfortabel zijn en mogelijkheid tot interactie bieden. Privacy moet worden gewaarborgd, drankjes moeten aanwezig zijn en de proefpersonen moeten elkaar goed kunnen zien. Schedule Carfully Soms kunnen tijdproblemen of andere hindernissen ervoor zorgen dat een proefpersoon niet de mogelijkheid vindt te participeren. Determine the Number of Groups to Conduct Er bestaat geen magisch formuleer maar enkele auditors willen van elk afdeling een werknemer in de groep hebben. Facilitating A Focus Group De “faciliator” is de meest belangrijke voorspeller voor het succes van een focus groep. Hij moet waakzaam zijn dat hij niets mist en opletten dat de leden bij het onderwerp
blijven. Zijn rol moet communicatieve, psychologische, sturende en beslissende vaardigheden bevatten. Stay Focused on the Objective Visuele middelen helpen om bij het onderwerp te blijven maar de auditor mag niet te streng vasthouden. Orient the Group Verklaar hoe belangrijk het proces en hun participatie is. De “faciliator” moet in het begin zijn geloofwaardigheid vestigen. De groepsleden moeten zich vooraf even kenenleren om een oriëntatie te krijgen. Leg bovendien uit wat voor een bedoeling en de verwerking van de uitkomsten van dit interview heeft en wat de spelregels zijn.
Control the Pace of the Group Een belangrijke vaardigheid is het te merken wanneer het onderwerp in een ander richting gaat of verandert. Dat betekent niet dat de onderwerpen in een bepaalde volgorde moeten worden besproken en er überhaupt niet man worden afgeweken. Deal Sensitively with Group Problems 1. Domination of Discussion: nodig andere mensen uit hun mening te geven; gebruik directe en gesloten vragen bij degene die het gesprek domineert 2. Wallflowers: stille en terughoudende mensen kun je het best direct aanspreken 3. Tendency toward Compromise: het is niet de bedoeling van het gesprek een compromis te bereiken maar de verschillende meningen te observeren 4. Persistent Negativity/ Positivity: ontevredene mensen hebben de tendens ontevreden tegenover alles te zijn. 5. Digressions: onrelevante commentaren gebeuren door: de behoefte een bepaald onderwerp te bespreken, slechte luistervaardigheden en onvermogen een discussie te volgen. Probe in Depth to Cut Through Superficial Opinions Een focusgroep geeft de mogelijkheid de redenen achter een mening eruit te vinden. Een “faciliator” moet de verschillende dimensies die eruit komen in het gesprek behandelen. Use Controversy Positively for Effect Mensen geven binnen een groep niet graag hun mening of gevoelens weer om bang te zijn later gekwetst te kunnen worden. Voordat het gesprek binnen de groep plaatsvindt moet de auditor dat duidelijk maken en verklaren dat dat de waarheid kan bedreigen. Involve All Members Enkele mensen worden snel als de “expert” binnen de groep beschouwd en mensen gaan hem toestemmen. Zorg ervoor dat iedereen geïnvolveerd blijft Choose a Variety of Techniques to Prompt Discussion 1. Visual aids: laat een woord op een scherm zien 2. Laddering: interview begint op een algemeen niveau en wordt steeds specifieker. 3. Pictures/ Cartoons: laat de mensen een beeld of cartoon tekenen en dan een verklaring ervoor geven 4. Role Playing: laat mensen de mening van andere leden weergeven 5. Metaphors: geef meerder metaforen een vraag dan welke het best bij de organisatie past en waarom 6. Script Writing: wat zou in een verhaal over de organisatie binnen staan? 7. First Impression: wat associëren de medewerkers het eerst als ze een bepaald woord horen? 8. Concrete Experiences
Analyzing The Focus Data Het is niet mogelijk alle meningen en uitspraken op te schrijven. Vraag ervoor een ander persoon uit het auditteam. Of maak gebruik van video-opnamen (dat moet je vooraf aan de deelnemers vragen). De hoofdmanier om deze data te analyseren is de content analyse. Laat ad hok categorieën zich spontaan ontwikkelen gedurende het analyseren. Daarna vergelijk deze met de voorafgestelde categorieën. Avoiding Common Analytic Problems 1. Verkleiner de statistiek: Soms bestaat er een tendens om de data te kwantificeren maar let op, je hebt geen representatieve sample basis ervoor. 2. Focusgroepen zijn opgesteld om een diepe en precieze inzicht te krijgen wat de mensen voelen en denken. 3. Als meerdere groepen worden gebruikt ga naar welke onderwerpen in alle groepen zijn behandelt en maak een gezamenlijke overzicht. 4. Objectiviteit is niet voldoende voor realistisch begrijpen. 5. Geef prioriteiten aan en zet een limiet. Preparing A Final Report Gebruik niet alleen dit middel maar maak gebruik van triangulatie.
Assessing Organizational Communication H13 Final Analysis and Interpretation Dit hoofdstuk beschrijft de algemene oorsprong van interpretatie (van data), suggereert en proces dat effectieve interpretatie verzorgt en identificeert een aantal gebruikelijke problemen. Het hoofdstuk focust op een algemene diagnose als alle data van alle bronnen samen gebracht worden. NATURE OF INTERPRETATION Van nature uit is de mens voorzichtig met wat hij of zij zegt. We zijn geconditioneerd om ‘redelijk’ te zijn, om extreem voorzichtig te zijn met iets definitiefs zeggen en ons onprettig te voelen bij het innemen van een standpunt. Deze voorzichtigheid kan voor problemen zorgen bij het interpreteren van een audit, omdat er angst bestaat voor fouten (er is geen complete documentatie en in combinatie met de angst om het fout te hebben, kan de auditor niks definitiefs zeggen). Interpreteren is proberen iets op een nauwkeurige manier te begrijpen; als begrip toeneemt wordt het auditing proces de moeite waard. Weick en Daft (1983) geven de volgende perspectieven om over na te denken. Interpretations: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
are like trying to construct a reading or manuscript that is foreign, faded, full of ellipses, incoherences…. inform and modify that which they are intended to explain. Interpretations interpret inpretations rather than events utilize special knowledge, sympathy, of imagination are like acts of translation from one language to another focus on elapsed action... [which] precedes cognition are quasi-historical construct environment rather than discover it are reasonable rather than right, which connotes a position of certainty
Belangrijke conclusie uit deze perspectieven is dat verschillende auditors audit data anders zullen interpreteren. Er vindt selectieve perceptie plaats; auditors hebben communicatie filters doordat zij allen hun eigen kennis en achtergrond hebben (auditor met expertise in interpersoonlijke communicatie zal andere conclusies trekken dan iemand met expertise in netwerken). Deze verschillende interpretaties zijn frustrerend, maar kunnen elkaar ook aanvullen voor een beter begrip. Proces van interpreteren houdt in het construeren van een antwoord dat praktische waarde heeft, meer dan het ontdekken van het enige ‘juiste’ antwoord dat reeds bestaat.
Systemen voor het ontwikkelen van oplossingen voor problemen: Dewey’s reflective thinking pattern 1. Define the problem 2. Analyze the problem 3. Set up criteria for solution 4. List alternative solutions 5. Choose a solution
DeWine et al. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Problem identification Set an objective Proposed method or solution Reality Implementation Evaluation
Volgens het boek 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Synthesize all data Develop focal areas Identify and define problems Identify organizational criteria for succes Consider the organization’s stages of development Form tentative conclusions Finalize the conclusions Make client-centered recommendations
De stappen volgens het boek zijn het meest bruikbaar en zullen één voor één beschreven worden. 1. Synthesize all data Er wordt niet met ‘probleem identificatie’ begonnen, omdat het zo lijkt dat de auditor alleen opzoek is naar negatieve info. Alle data synthesizen zorgt ervoor dat er meer positiefs dan negatiefs naar voren komt over de organisatie. Er zijn een aantal belangrijke ‘guidelines’ te noemen bij deze stap: a. Use data from All Instruments van te voren niet bekend hoeveel en welke informatie hoe gebruikt kan worden van data, dus keuzes alleen gemaakt na uitgebreide beoordeling data. Het is niet altijd goed om 1 manier te gebruiken (omdat de auditor daar bv bekend mee is), maar meer manieren om verschillende uitkomsten te krijgen. b. Reconcile Contraditions soms ontstaan er tegenstellingen uit verschillende data, dan moet er gekeken worden welke interpretatie representatiever is. c. Welcome Different Points of View zoek naar verschillende standpunten en denk hier overna, het kan nieuwe inzichten opleveren. d. Avoid the Halo Effect tendentie om 1 ding (wat de auditor bv zelf ontdekt heeft) zo groot en belangrijk te maken dat andere zaken meer in het niet vallen zelf discipline nodig om Halo effect te vermijden e. Use Other Auditor’s Work Carefully gebruik gemaakt van samenvattingen van andere auditors; wees er zeker van dat deze compleet zijn. f. Keep Negative Information in Perspective vaak tendentie om bijna alleen maar te focussen op negatieve kant bedrijf negatief moet in perspectief blijven met positief (bedrijf bestaat immers, dus zó negatief kan het niet zijn). 2. Develop Focal Areas Essentie van communcatie audit = zoeken naar zoveel informatie als mogelijk, daarna belangrijke analytische en interpretatieve vragen stellen, zoals: -
What are the needs of the organization? What areas are really important? What gives the most useful diagnosis of the organization? Of all the things that might be mentioned, what are the areas that can yield the improvement for management?
Zulke vragen leiden tot het begin van een focus voor het interpreteren van data. Er is een drietal suggesties die helpen bij het ontwikkelen van focal areas. a. Brainstorm samen met een audit team (of collega’s) discussiëren over resultaten zorgt voor nieuwe (bruikbare) inzichten b. Allow time; Do Not Rush Integreren van informatie moet niet snel gedaan worden;voortgang lijkt langzaam, maar proces (discussie) is belangrijk! c. Remember That Not All Problems Are Communication Problems niet alles toeschrijven aan communicatie!!
3. Identify and Define Problems and Strenghts Het proces van probleemdefinitie is een creatief proces. Auditors hebben aan het begin vaak al een idee over wat er fout gaat, ze moeten echter deze vaagheid omzetten in de kern van het probleem. Er kunnen 4 fouten gemaakt worden m.b.t. probleemdefinitie: 1. Een probleem niet ontdekken, welke wel bestaat
2. 3. 4.
Een probleem identificeren welke niet bestaat Proberen de verkeerde problemen op te lossen Falen in genoeg onderzoek te doen om het probleem te begrijpen
Deze fouten kunnen toegeschreven worden aan de volgende punten: a. Make Your Search Comprehensive auditors proberen zoveel mogelijk problemen ‘te vangen’; maken de area zo algemeen mogelijk om niet iets te missen. b. Determine Whether an Observation Really Is a Problem anders zullen auditors snel het verkeerde probleem oplossen. c. Test Different Ways of Characterizing Problems 1. 2. 3. 4.
d.
Formuleer verschillende definities van een probleemsituatie Discussieer over deze verschillende definities Ontwikkel en geïntegreerde probleemdefinitie, terwijl je een SWOT-analyse toepast op alle probleemdefinities omvat degenen die het probleem ondervinden, expertise hebben met probleem definiëren en diegenen waarvan verwacht wordt dat ze betrokken zijn bij mogelijke veranderingen
Probe the Nature of the Problems Fully ga zo diep mogelijk om de roots van het probleem te ontdekken, dus welke subproblemen veroorzaken het probleem?
!!!ZIE BLZ 236 VOOR EEN UITGEBREID MODEL M.B.T. PROBE THE NATURE OF THE PROBLEM!!!!! 4. Identify Criteria of Organizational Effectiveness Het is lastig om vaste criteria voor organisatorische effectiviteit te definiëren, verschillende theorieën bieden verschillende manieren om dit te doen. De beste criteria variëren op de volgende punten (Cameron & Whetten, 1983): -
whose perspective is used the domain of activity on which the judgment is focussed the level of analysis being used the purpose for judging effectiveness the time frame being employed the type of data (subjective or objective) being used for judgments the referents against which effetiveness is judged
Het is wel noodzakelijk voor de auditor om te ontdekken op welke manier de effectiviteit van het clientbedrijf beoordeeld wordt. Er moet op verschillende manier gezocht worden naar de effectiviteit van een bedrijf!! De gang van zaken kan bv vergeleken worden met hoe het bedrijf wíl dat het gaat. Hieronder staan nog meer manieren om tot een definitie van effectiviteit te komen: a. Organizational Comparisons vergelijk het bedrijf met andere bedrijven om een beeld te krijgen. Let op: vergelijk niet verschillende types organisaties of organisaties die werken onder andere omstandigheden. b. Internal Organizational Comparison vergelijk units in dezelfde organisatie; als één unit meer succes in communiceren heeft dan andere kan gezocht worden naar manieren om de ene te verbeteren. c. Comparison with Stated Goals vergelijk de huidige situatie met doelen binnen de organisatie (bv. Visie/missie) d. Benchmarks as Comparison with Past Performance vergelijk resultaten uit het verleden met nu en kijk hoe en waarom iets veranderd is (Change score analysis is hier nuttig). Dit geeft goed inzicht in de organisatie, maar er moet ook gekeken worden naar uitkomsten en vergelijkingen met andere organisaties. e. Outcomes uitkomst variabalen, zoals tevredenheid en productiviteit zijn sleutels om communicatiesucces te meten. Echter, vergeet niet dat ook vele andere variabelen dan communicatie kunnen beïnvloeden. Auditor wel direct kijken naar link tussen organisatorische communicatie en organisatorische uitkomsten. f. Desirable Characteristics effectiviteit gedefinieerd in termen van (normale) idealen; idealen waarbij verwacht wordt dat ze karakteristiek zijn voor een goed functionerende organisatie. 5. Tailor the Interpretation to the Organization a. Consider the Stage of Organizational Development Belangrijk om te kijken naar de fase van ontwikkeling van bedrijf (organisatieleeftijd). Elke fase heeft immers eigen crisissen. Elke oplossing zorgt voor nieuwe problemen op lange termijn van te voren over na denken.
b. One Size Does Not Fit All Dezelfde regels van communicatie zijn niet op alle organisaties van toepassing. Interactieve patronen zijn bijvoorbeeld veel eenvoudiger toe te passen in kleine organisaties dan in grote verontwikkelde organisaties. c. Consider the Influence of National Culture Mensen uit verschillende culturen zijn niet gelijk. De Value Survey Module van Hofstede meet culturele waarden op 4 dimensies: individualism, uncertainty avoidance, power distance en masculinity. Het is ook belangrijk te begrijpen dat culturen constant veranderen en er dus niet uitgegaan kan worden van uitkomsten uit eerder onderzoek naar culturen. 6. Form Tentative Conclusions Verschillende oplossingen zullen relatieve zwakheden hebben en deze moeten onderzocht worden: a. Look at the Implications of Your Conclusions neem reacties/opvattingen (van werknemers), kosten van de oplossingen en tijdsdruk bijvoorbeeld ook mee om te beoordelen of de gekozen oplossingen wel effectief zijn b. Check Your Assumptions analyseren van vermoedens op probleem identificatie en de conclusiefase kan zorgen voor een beter begrip van het interpretatieve proces. c. Use Your Intuitive Powers intuïtie moet niet vermeden worden, het is de weg naar creativiteit. d. Beware of the False Cause-Effect Trap dat de ene gebeurtenis na de andere plaatsvindt wil niet direct zeggen dat de eerste gebeurtenis de tweede heeft beïnvloed dus correlatie is niet bij voorbaat causaliteit!! e. Interpret Strenghts as Well as Weaknesses het inzicht in een organisatie is groter als men zowel ziet wat de problemen zijn, als wat de sterke kanten van de organisatie zijn. 7. Finalize Your Conclusions Conclusies moeten: - algemene verklaringen zijn - versterkt met specifieke rationele verklaring waarom de auditor denkt dat ze waar zijn - alleen de belangrijkste items dekken en niet ALLES 8. Make Client-Centered Recommedations De eigen waarden van de auditor zijn niet van belang bij het doen van aanbevelingen. Er moet juist gekeken worden naar de praktische realiteit van de organisatie. Is de aanbeveling praktisch? Is het wenselijk? En is het kosten-efficiënt? In discussies met managers worden er antwoorden op deze vragen gegeven (proces consultation) en kunnen de definitieve aanbevelingen gedaan worden. De klant zal altijd bepalen wat ‘bruikbaar’ is!!! RELATION OF THEORY TO AUDITS - Interpretatie is een proces van theorie construeren over organisatorische communicatie. - “The fate of all theory is to be either ignored or improved”(Mackenzie,1986) realiteit van theoretische ontwikkeling. - De ultieme test voor een theorie of deze werkt, is door te kijken of het bruikbaar en relevant is als het toegepast wordt communicatietheorieën zijn succesvol voor communicatie audits. - Er bestaat geen ‘umbrella theory’ van communicatie, daardoor moeten auditors voor elk probleem in een organisatie andere theorieën gebruiken (en daarbij moeten ze altijd letten op tegenstrijdigheden en inconsistenties).
Assessing Organizational Communication H14 The Final Report Dit hoofdstuk geeft opties voor het opstellen van een zo effectief mogelijk rapport en verschaft speciale richtlijnen voor het communiceren van zo’n rapport. Het uiteindelijke rapport is het belangrijkste van het hele audit proces. Dit rapport is immers de reden dat er een samenwerking aan is gegaan. Het uitbrengen hiervan is de enige kans voor de auditor om te discussiëren over de belangrijke issues en om belangrijke punten te maken. De relatie die aangegaan is, houdt echter meestal niet op na het presenteren van het rapport. In de gunstige gevallen implementeert de opdrachtgever de oplossingen, in samenwerking met de auditor.
PREPARING THE REPORT
Alle overwegingen bij het voorbereiden van een rapport moeten met één overredende overweging in gedachten genomen worden; effective feedback requires sensitivity to the clients abilities to process the information in the report. Feedback beïnvloedt prestatie conclusie getrokken door Downs et al. Daardoor kan feedback weinig of een negatief effect hebben. Om deze reden moet goed overwegen worden HOE de feedback efficiënt kan worden gebracht aan die mensen onder die omstandigheden. Tot slot is het belangrijk om alle punten terug te laten keren waar van te voren met de opdrachtgever over gesproken is en welke in het contract staan.
1. Manage the Message
Kiezen wat uiteindelijk in het rapport komt te staan en hoe het gepresenteerd wordt. a. Be Thorough het rapport moet in ieder geval de volgende onderdelen bevatten: Statement of purpose Review of the procedure Summary of raw data obtained for each question Description of analytic procedures Conclusions about strengths in, and obstacles to, communication Recommendations for future development (!!!!Op pagina 248-249 staan deze punten nog iets verder uitgewerkt!!!!) b. Arrange the Report Systematically and Attractively uiterlijk van het rapport beïnvloedt vatbaarheid voor de presentatie. Volgende puntjes valt bijvoorbeeld aan te denken: veel witte ruimte maak headings voor gemakkelijke verwijzing start elk hoofdstuk op een nieuwe pagina gebruik tabellen en grafieken c. Limit the Number of Conclusions niet alles vertellen wat je weet, essentiële punten kiezen. Volgende criteria zijn te noemen: Geef de conclusies volgens de afgesproken opzet van de audit Breng ze in verband met de doelen van de organisatie Kies alleen de belangrijkste bevindingen. Ook al zijn sommige area’s statistisch significant, ze hoeven niet organisatorisch van belang te zijn Noem de probleem area’s waar verandering mogelijk is Wees voorbereid om de zorgelijke area’s op volgorde van belang te zetten d. Build Cases Connecties tussen data demonstreren zodat je een sterke case kan bouwen voor elke conclusie om geloofwaardig te zijn voor elke conclusie ondersteunende data van verschillende gebruikte methoden tonen. e. Keep Areas Needing Improvement and Areas of Strengrh in Perspective auditors moeten neutraal, objectief en realistisch zijn. Zowel de problemen als ook de positieve punten van het bedrijf moeten aan het licht komen. Deze balans zorgt ervoor dat er meer interesse is in het rapport dan wanneer er alleen problemen worden genoemd. f. Emphasize Variability in Responses gemiddelde scores (op bv een vragenlijst) tonen geen individuele gevallen, maar deze mogen niet vergeten worden! g. Maintain the Anonymity of Respondents Anonimiteit proefpersonen (namen/posities) moet zoveel mogelijk gewaarborgd worden, met name bij kritische incidenten. Demografische gegeven ook niet opsplitsen in groepen van minder dan 10 mensen, omdat er geraden kan worden wie wat heeft geantwoord. h. Note Limitations er zijn altijd beperkingen (in compleetheid of generalizeerbaarheid), deze moeten genoemd worden. Twee voorkomende beperkingen: veel audits zijn gebaseerd op perceptuele data (voordat auditors extensieve observaties hebben gedaan, vertrouwen ze op hetgeen hen verteld wordt door de werknemers, maar soms spreekt dit de waarheid tegen) lage representatie sommige units van een bedrijf (bijvoorbeeld dat van een bepaalde unit maar één iemand de vragenlijst terug stuurt) 2. Make Well-Developed Recommendations Het aan kunnen geven van manieren waarop de organisatie kan veranderen is belangrijk. Als er significante problemen zijn, heeft de auditor inzicht en ervaring om corrigerende acties te bedenken. a. Keep Recommendations Consultative ruimte voor discussie met de opdrachtgever is van belang: omdat de managers veranderingen moeten implementeren, zullen ze belangrijke input leveren over wat wel en niet effectief zal zijn.
b. Consider Cost Implications er zijn een aantal uitkomsten die belangrijk zijn voor een organisatie (bv. productiviteit, tevredenheid, overeenstemming). Auditors vergeten bij het inspelen op deze uitkomsten nog wel eens kosten mee te nemen. Ze kunnen ook de precieze kosten niet weten, maar moeten wel rekening houden met dat mankracht, downtime, sociale activiteiten, publicaties, meetings en trainingen duur zijn. Als er meerdere mogelijkheden zijn, moeten kosten een belangrijke overweging vormen. c. Assess Priorities 20/80 regel : selecteren 20% van de dingen die een organisatie kan doen om 80% van de gewenste verbetering voor elkaar te krijgen. Verwijder elke aanbeveling dat niet echt een hoge kans van slagen heeft. d. Examine Auditor Values and Biases problemen worden gedefinieerd aan de hand van de oplossingen die we kennen. Aanbevelingen ontstaan vaak uit bias van de auditor, maar hoeven daarom niet altijd te werken. Eigen waarden kunnen niet uitgesloten worden, daarom kijken in hoeverre deze overeen komen met organisatorische waarden en van de klanten discussie. e. Remember That Perfection Is Illusive elke oplossing mondt uit in een nieuw probleem, dus het is belangrijk om van te voren te bedenken wat mogelijke nieuwe problemen kunnen zijn. COMMUNCATING THE REPORT Een aantal manieren om de kans op succes maximaal te maken. 1. Choose an Appropriate Report Context 2 opties: Rapport in één keer aan een groep managers geven óf eerst alleen aan de manager die de leiding heeft over de audit keuze hangt af van voorkeur bedrijf. Voorkeur boek: 1. Topmanager 2. Managementgroep 3. Kort rapport voor werknemers. 2. Use Multiple Channels Presenteer een rapport zowel mondeling als schriftelijk. Mondeling om het geschreven rapport te verklaren en onder de aandacht te brengen wat het belangrijkst is. Schriftelijk om managers de kans te geven het later terug te lezen. 3. Arrange an Exact Sequence Levinson (1972): eerst rapport presenteren aan cliënt die hem in de organisatie heeft geholpen. Hier nemen ze 2 uur voor. Auditor leest rapport hardop, terwijl cliënt aantekeningen maakt voor latere discussie. Dan neemt de cliënt het rapport mee om te lezen (’s nachts). Volgende dag een nieuwe sessie van 2 uur voor verdere discussie. Na dit proces kunnen de resultaten aan andere groepen in organisatie gepresenteerd worden. 4. Use a Process-Oriented Discussion Favoriete stijl van consultancy = proces-georiënteerd: samenwerking/discussie met managers en medewerkers!! Mondelinge presentatie moet ook meer een discussie (vragen stellen aan manager) dan een formele presentatie zijn. Aanbevelingen zijn geen verplichting, maar slechts manier om tot nieuwe ideeën te komen. 5. Involve the Full Audit Team Zowel mogelijk dat alleen de leider van de audit de presentatie verzorgt of dat alle teamleden erbij aanwezig zijn om verschillende orientaties (iedereens specialiteit) naar voren te brengen.
6. Adapt to the Clients Voor dit proces is het allereerst belangrijk om bepaalde kenmerken van de managers te weten (bv. educatie, level van interesse in het project etc.). Er moet nagedacht worden over wat de presentatie van het rapport emotioneel gezien met de cliënt (managers) doet, dit is vaak erg voorspelbaar. Zij voelen zich bijvoorbeeld aangevallen en verdedigen zich daarom tegenover de auditor of vallen ook aan. Na een tijdje lijkt echter de rust terug te keren en zien zij meer het nut. De volgende specifieke gedragingen zijn nuttige manieren om zich aan cliënten aan te passen: a. Give Assurance managers zijn nerveus om resultaten te horen en te discussiëren, daarom tijd nemen om hele proces dat gebruikt is te reviewen en een niet-bedreigende toon aanslaan. b. Answer Questions flexibel zijn en elke vraag beantwoorden totdat het een voor de manager bevredigend antwoord is.
c.
Deal Gently with Resistance er kan weerstand bestaan bij managers. Hier moet voorzichtig mee omgegaan worden, geen discussie over wie gelijk heeft!! Vormen van weerstand: “Your data are not valid” ‘Your’ gebruikt alsof de data uit de lucht gegrepen is, terwijl het van eigen werknemers komt! “I already knew that” rapport kleineren. Geen enkele audit zal alleen dingen ontdekken die nog niet bekend waren. Deze mensen zijn vaak blij dat hun eigen percepties blijken te kloppen. “I’m under attack.” Negatieve details over organisatie gezien als persoonlijke aanval. De resultaten moeten nu niet geminimaliseerd worden, maar de discussie moet op basis van feiten blijven. “What do all these numbers mean?” Opzettelijk niet willen begrijpen van het rapport Blijven uitleggen en niet het geduld verliezen hierbij. “I disagree.” Belangrijk om open te zijn voor meningsverschillen (disagreements).
7. Demonstrate Appropriate Modeling Behavior Bij de presentatie van de audit is het belangrijk dat de auditor duidelijk laat merken hoe effectieve communicatie eruit ziet. Zoals Levinson (1972) zegt: Het gedrag van de consultant zou een model moeten zijn voor hoe hij wil dat de organisatie het doet bij probleem-oplossende activiteiten. 8. Distribute a Separate Brief Report Troughout the Organization Werknemers krijgen vaak de resultaten aan het onderzoek waaraan ze deel hebben genomen niet te zien en voelen zich dan buitengesloten van informatie. Er kan dan een korte versie van het rapport opgesteld worden voor hen. Richtlijnen hiervoor: Hou het rapport 1 of 2 pagina’s groot Breng de basis uitkomsten onder de aandacht Hou het simpel, omdat de meeste mensen niet geïnteresseerd zijn in grote details Laat het management het controleren Bedank de werknemers voor deelname Er wordt wel met de managers overlegd, omdat zij soms niet willen dat bepaalde onderwerpen verder worden gecommuniceerd omdat het dan bijvoorbeeld uitlekt naar de pers.