Samen voor de sociale volkshuisvestelijke opgave in Zeeuws-Vlaanderen

Samen voor de sociale volkshuisvestelijke opgave in Zeeuws-Vlaanderen Strategische visie Strategisch plan

Versie 06 februari 2012 Robert de Ridder Leo Urgel

1

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ...................................................................................................................................................................................2 Strategische visie ...............................................................................................................................................................................3 Strategisch plan 2012-2017 ............................................................................................................................................................8 Procesbeschrijving ......................................................................................................................................................................... 23

2

Strategische visie

SAMEN VOOR DE SOCIALE VOLKSHUISVESTELIJKE OPGAVE IN ZEEUWS-VLAANDEREN De strategische visie van de drie Zeeuws-Vlaamse woningcorporaties stichting Clavis, stichting Woongoed Zeeuws-Vlaanderen en Woonstichting Hulst. MISSIE EN WERKGEBIED In een prettige en veilige woonen leefomgeving in Zeeuws-Vlaanderen huisvesting aanbieden, die aansluit bij individuele woonwensen, aan personen die door hun inkomen of andere omstandigheden daar niet zelfstandig in kunnen voorzien. Wij richten ons op Zeeuws-Vlaanderen, een groot en relatief dunbevolkt gebied. Beleidsafstemming met andere delen van Zeeland, West-Brabant en de Vlaamse provincies grenzend aan Zeeuws-Vlaanderen is nodig om de samenhang met de omgeving te bevorderen en de aantrekkelijkheid van Zeeuws Vlaanderen als woonen werkgebied te vergroten. Wij zijn maatschappelijk gedreven ondernemingen en willen ons beïnvloedbaar opstellen naar onze belanghouders. Een gezonde financiële bedrijfsvoering is nodig om maximaal maatschappelijk rendement te kunnen behalen.

STRATEGISCHE VISIE Toekomst Zeeuws-Vlaanderen In het geografisch grote gebied met een opmerkelijke verscheidenheid en onderlinge verschillen worden de meeste maatschappelijke vraagstukken vanuit een samenhangende regionale visie benaderd. De dominante reden hiervoor is het lage bevolkingsaantal van circa 107.000 mensen die verspreid over geheel ZeeuwsVlaanderen wonen. De bevolking krimpt licht door ontgroening. Jongeren vertrekken omdat er geen hoger beroepsonderwijs is en de werkgelegenheid voor hen niet gunstig is. Er is ook een afnemende aanwas van de bevolking door een dalend geboorteaantal dat al enkele jaren manifest is op alle basisscholen. De regio Zeeuws-Vlaanderen heeft van oudsher meerdere identiteiten. Het westen en oosten zijn de landelijke gebieden, en het midden heeft veel industriële activiteiten. Binnen deze gebieden is de oude eilandenstructuur met de karakteristieke kreken herkenbaar met veel dorpen en stadjes die een eigen karakter hebben. Met name in de Kanaalzone zullen arbeidstekorten ontstaan en dat kan tot een nieuwe vraag naar huisvesting leiden. Om onze woningvoorraad ook in de toekomst aan te laten sluiten bij de woonwensen zullen woningen worden aangepast, nieuwgebouwd, verkocht en gesloopt. Zeeuws-Vlaanderen is een prettige woonomgeving, omringd door stedelijk, culturele en recreatieve voorzieningen, aantrekkelijk voor actieve senioren uit andere delen van het land én aantrekkelijk voor dat deel van de beroepsbevolking dat als gevolg van computertechnologie niet of minder aan een vaste kantoor- of werkplek is gebonden. Met circa 20% van de woningvoorraad in bezit zijn wij zowel een bescheiden als een dominante partij in Zeeuws-Vlaanderen. Bescheiden omdat 70% koopwoningen en 10 % particuliere huurwoningen zijn. Dominant omdat 20% van de bewoners en woningen wordt vertegenwoordigd door ons en omdat ons bezit overwegend geconcentreerd bij elkaar staat in wijken, dorpen en kernen. Wij zijn een belangrijke investeerder binnen Zeeuws-Vlaanderen en hebben een grote invloed op de aantrekkelijkheid en vitaliteit van de wijken, dorpen en kernen. Een aantrekkelijk woonen leefklimaat is één van de vestigingsfactoren voor bedrijven en particulieren uit Nederland en België. Wij willen vanuit onze maatschappelijke opdracht een bijdrage leveren aan de integrale strategische beleidsvorming om de vitaliteit en aantrekkelijkheid van Zeeuws-Vlaanderen als woonen werkgebied te vergroten. Wij zullen hiertoe initiatieven ontplooien.

3

Woningprogrammering De woningmarkt is ontspannen en dat verandert naar verwachting niet in de komende twee decennia. De mutatiegraad tussen de 8% en 13% en de betrekkelijke korte wachttijd voor een woning zijn belangrijke indicatoren hoe ontspannen de woningmarkt is. De corporaties ondervinden geen problemen om 90% van de woningen toe te wijzen aan huishoudens met een inkomen onder de toewijzingsgrens1. Een voldoende aantal koopwoningen is bereikbaar voor huishoudens met inkomen tussen € 33.500 en € 45.000. Omdat een toename van enkele woningen in een wijk, dorp of kern tot verstoring van de woningmarkt kan leiden, is een bewaking en planning van het aantal woningen in geheel Zeeuws-Vlaanderen essentieel. Wanneer door een toename van het aantal koopwoningen een verhuisbeweging op gang komt met als resultaat dat onze woningen leeg komen te staan, is dat regelrechte kapitaalvernietiging en gaat ten koste van de leefbaarheid van de woongemeenschap. Een afstemming van de woningprogrammering met de gemeenten voor de komende jaren is daarvoor een voorwaarde. Tot de woningprogrammering kan ook worden gerekend een eventuele andere positionering van onze woningen door herstructurering. Voor ons is Zeeuws-Vlaanderen één woningmarkt (met onderscheiden deelwoningmarktgebieden in West- Midden- en Oost Zeeuws-Vlaanderen) en daarom is een regionale woonvisie en woningprogrammering nodig. In het kader van de regionale woonvisie willen wij met de drie gemeenten in Zeeuws-Vlaanderen zogenaamde prestatieafspraken maken waarin de inzet en de te behalen prestaties van partijen wordt vastgelegd. Integrale wijk- dorps- en kernvisies Onmiskenbaar verandert de komende jaren de spreiding en de aard van de voorzieningen in de dorpen en kernen. Ten dele is dit specifiek voor Zeeuws-Vlaanderen en ten dele is dit niet specifiek zoals schaalvergroting en concentratie van supermarkten en gezondheidszorgvoorzieningen. Voor het landelijk gebied met veel kleine kernen heeft dit als gevolg dat voorzieningen uit dorpen verdwijnen. Het is niet realistisch deze beweging tegen te willen houden. Een integrale visie op wijk-, dorps en kernniveau is onontbeerlijk om tot een goede woningprogrammering en een gewenst voorzieningenniveau te komen. De integrale visies op het lokale niveau gaan in op de ontwikkelingen en ambities op het gebied van woonkwaliteiten, de commerciële en maatschappelijke voorzieningen, de karakteristiek van de plaatselijke gemeenschap, de demografische ontwikkelingen de samenstelling en kwaliteit van de woningvoorraad en de maat en schaal die minimaal nodig is om bepaalde voorzieningen of investeringen door ons als vastgoedbelegger verantwoord te kunnen realiseren. Wij willen het ontwikkelen van deze visie met andere maatschappelijke partners ter hand nemen. Afhankelijk van onze positie in de wijk, dorp of kern zijn wij bereid het voortouw of de regie te nemen om gezamenlijk hert gewenste resultaat te bereiken. In de wijk- ,dorps- en kernvisies wordt ook ingegaan op deeltijdwonen en tweede woningbezit evenals op de ontwikkeling van de particuliere voorraad om ons investeringsprogramma te kunnen bepalen. Portefeuillestrategie en kernvoorraad Al onze woningen hebben een goed wooncomfort en houden rekening met veranderende woonbehoeften en woonwensen. Per wijk, dorp en kern willen wij de gewenste kernvoorraad bepalen, onderscheiden naar type woning. De kernvoorraad omvat die woningen die wij nodig hebben om onze maatschappelijke opdracht uit te voeren. Tot de kernvoorraad wordt ook de huisvesting gerekend voor mensen die in intramurale voorzieningen wonen, zoals mensen met een verstandelijke beperking of psychogeriatrische aandoening. De kernvoorraad moet een overmaat hebben omdat huurders soms tot volle tevredenheid blijven wonen, terwijl zij zelfstandig zonder onze steun in eigen huisvesting kunnen voorzien of een duurdere woning van ons kunnen huren. Wij willen een goed beeld krijgen van de huurders die niet meer onze financiële steun nodig hebben. Wij willen deze huurders stimuleren een woning te kopen of door te stromen naar een andere huurwoning. Achtergrond is ook dat deze huurders onnodig een beslag leggen op een deel van het volkshuisvestelijk vermogen dat effectiever op een andere wijze voor de maatschappelijke opdracht kan worden aangewend. Huishoudens met een inkomen boven de toewijzingsgrens kiezen er soms voor om niet te verhuizen. De woningmarkt is ontspannen, veel koopwoningen zijn om meerdere redenen niet courant. Er is ruimte voor een kleine commerciële huurwoningmarkt in het segment tot € 900,00 per maand. Wij maken de keuze terughoudend te zijn om nieuwbouwinvesteringen te plegen in dit deel van de commerciële woningmarkt. Deze markt is risicovol en het legt een groot beslag op de middelen omdat een aanzienlijk deel van de investeringen uit eigen vermogen moet plaatsvinden. Wij zijn wel bereid een deel van het bezit anders te positioneren in de duurdere huur. Wij zijn ook terughoudend om te participeren in commerciële koopprojecten. Alleen bij uitzondering zullen wij op bescheiden voet in een commerciële ontwikkeling stappen. 1

In 2011 bruto verzamelinkomen € 33.614

4

De portefeuillestrategie richt zich op de ontwikkeling van de (kern)voorraad die moet voldoen aan de woonwensen van de toekomst. In de portefeuillestrategie richten wij ons binnen dit uitgangspunt op een maximale waardeontwikkeling. Onderdeel van dynamisch portefeuillebeheer is verkoop en sloop die leidt tot inkrimping en het aantrekkelijk houden van de woningvoorraad. Bij nieuwbouw- en herstructureringsprojecten is uitgangspunt de woning na enige tijd te kunnen verkopen om de waardeontwikkeling te verzilveren en het dynamisch portefeuillebeheer verder vorm te geven. Transformatie van het bezit De transformatie van ons woningbezit vergt de komende jaren een grote inspanning. De demografische ontwikkeling en veranderende woonbehoeften dagen ons uit tot het ontwikkelen van andere woonproducten en het aanpassen van een deel van de voorraad. Dat betekent onder andere eengezinswoningen slopen en veelal vervangen door levensloopbestendige woningen en woningen voor eenpersoonshuishoudens. Wanneer na sloop bouwgrond resteert, wordt deze als kavel verkocht, of blijft deze onbebouwd en beschikbaar als openbare ruimte. Om de transformatieopgave uit eigen middelen te financieren zijn de boekwinsten uit de verkoop van woningen nodig. Het is echter niet gemakkelijk de verkoopprogramma’s te realiseren. Wij hebben minder eengezinswoningen nodig en die komen daarmee voor verkoop in aanmerking. Het dilemma daarbij is dat ook in de particuliere voorraad een overschot aan verouderde eengezinswoningen bestaat. Dit vraagt om nauwkeurige afweging op wijk-, dorpsof kernniveau en zal onderdeel moeten uitmaken van de wijk-, dorps en kernenvisies. Het beleidskader hiervoor is onze maatschappelijke opdracht . Een bijdrage leveren aan het saneren van de particuliere voorraad zal alleen bij uitzondering kunnen als onderdeel van het waardemanagementbeleid of leefbaarheidsbeleid. Een transformatiefonds of sloopfonds voor de particuliere voorraad is in onze ogen onontbeerlijk in deze regio. Huurders en woonlasten De toewijzing van woningen vindt bijna uitsluitend plaats overeenkomstig het overheidsbeleid aan huishoudens met een inkomen onder de toewijzingsgrens. Centraal in onze visie staat het woonen leefgenot van de huidige en toekomstige huurders. Wij willen daarvoor een goede dienstverlener zijn met aantrekkelijke woondiensten en woonproducten. Ook willen wij de wooncarrière van onze huurders actief bevorderen. Energiekosten en zakelijke lasten maken een toenemend deel uit van de woonlasten. Wij zetten in op beheersing van de woonlasten door bij onderhoud van de woningen innovatieve energiebesparende voorzieningen aan te brengen. Wij zijn van mening dat door de huuropbrengsten te optimaliseren, dit tot een gevarieerd huurbeleid kan leiden. Om de woonlasten enigszins door de huurders te kunnen laten beïnvloeden willen wij een goed inzicht geven in de totale woonlasten en de mogelijkheden hiervoor onder de aandacht brengen. Maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid De wijk-, dorpsof kernenvisie en de portefeuillestrategie vormen het beleidskader voor onze investeringen in maatschappelijk vastgoed en voor de bijdragen op het gebied van leefbaarheid en vitaliteit van de wijk, dorp of kern. Voor een prettig en veilig woonen leefklimaat is het belangrijk dat er in de wijk, het dorp of de kern een sociale samenhang is. Daarvoor voelen wij ons medeverantwoordelijk en willen hieraan een bijdrage leveren. Onze inspanning is onder meer afhankelijk van de omvang van het woningbezit, de strategische positie en de gemaakte strategische keuzes. Wij richten ons primair op de directe woonomgeving en het directe woonen leefklimaat van onze woongebouwen en complexen. Wij investeren of geven een bijdrage aan de realisatie wel het in stand houden van een gemeenschapsvoorziening in een dorp of kern. Onder gemeenschapsvoorzieningen verstaan wij dorpsof buurthuizen eventueel met een zorg- of welzijnsfunctie. Wij zijn terughoudend in investeringen in ander maatschappelijk vastgoed omdat wij dit niet tot onze primaire maatschappelijke opdracht rekenen. Onze rol bij het voorkomen van andere maatschappelijke problemen (zoals vereenzaming van senioren) is bescheiden. Wij willen wel samenwerken met andere maatschappelijke partners om deze hierin een rol te laten vervullen. Wij zijn bereid, afhankelijk van onze positie en het belang dat wij hebben, bij voorkeur samen met andere maatschappelijke partijen, als wijkregisseur te fungeren. Vanwege onze expertise en ervaring zouden wij een bijdrage kunnen leveren door bijvoorbeeld maatschappelijk vastgoed te ontwikkelen zonder daarvan eigenaar te worden, in die situaties dat de markt dit niet oppakt. Strategische samenwerking Met veel maatschappelijke organisaties bestaat een goede samenwerking op uitvoerend niveau. Wij streven een intensievere samenwerking op strategisch niveau na om betere maatschappelijke prestaties te behalen. Met

5

behoud van eigen zelfstandigheid kunnen inspanningen op elkaar worden afgestemd. Hierbij wordt gedacht aan samenwerking met zorgen welzijnsorganisaties, onderwijs, (lokale)overheid en private partijen zowel in Zeeuws-Vlaanderen als in Vlaanderen. Een coproducentschap kan ontstaan met zorgen welzijnsvoorzieningen bij de aanpak en het voorkomen van maatschappelijke problemen op gebied van activering van ouderen, overlast, schuldhulpverlening en de zogenaamde multiproblemen. Het overleg met het onderwijs kan zich richten op bijvoorbeeld vroege signaleringen van ontwikkelingen in de buurt en de planning en opheffen van basisscholen. Wij respecteren de variëteit aan aanbieders op het gebied van zorg en welzijn. Omdat wij huurders, daar waar mogelijk zoveel mogelijk keuzevrijheid willen bieden, gaan wij geen exclusieve samenwerkingsrelaties aan. Ouderen Ouderen willen zo lang mogelijk in hun eigen woning blijven wonen. Domoticavoorzieningen kunnen dit in toenemende mate faciliteren. Wij spannen ons in de woningvoorraad in algemene zin hiervoor geschikt te maken. In voorkomende situaties willen wij de specifieke woning hiervoor geschikt maken. Verzorgingshuizen gaan tengevolge van gewijzigd overheidsbeleid verdwijnen. Vanuit de AWBZ worden taken overgedragen aan de gemeenten die de verstrekkingen onder de WMO kunnen brengen. Dat kan per gemeente verschillen en brengt een onzekerheid teweeg. Met de zorgaanbieders is er nauw overleg over de consequenties voor de leefbaarheid in wijk, dorp of kern bij het verdwijnen van de verzorgingshuizen, en de rol die wij daar bij zouden kunnen spelen. Wanneer een oudere, wonend in een kleine kern, toch de overstap moet maken naar een andere woning of niet-zelfstandige woonvorm, gaat de voorkeur van die oudere in toenemende mate uit naar een andere woning in een grotere kern om dichter bij de winkels en zorgen welzijnsvoorzieningen te wonen. In de portefeuillestrategie wordt hier rekening mee gehouden. Jongeren Jongeren hebben een specifieke huisvestingsvraag waarvoor wij ons verantwoordelijk voelen. Wij willen voldoende geschikte woonruimte aanbieden verspreid over Zeeuws-Vlaanderen voor zowel de reguliere woningmarkt als voor jongeren die ondersteuning nodig hebben. Bewonersparticipatie Wij willen een goede dienstverlener zijn met aantrekkelijke woondiensten en woonproducten in een prettige en veilige woonomgeving. Om optimale resultaten te behalen willen wij de huurders betrekken bij het ontwikkelen en verbeteren van onze woonproducten en dienstverlening. De huurders en toekomstige huurders geven ons op lange termijn bestaansrecht. Naast de bestaande werkwijzen gaan wij ook nieuwe werkwijzen ontwikkelen om meer bewoners en huurders daadwerkelijk te betrekken. Het gebruik van andere communicatiemiddelen is daarvoor belangrijk. Ook de ervaring dat huurders zich gemakkelijker tijdelijk willen inzetten, in plaats van een jarenlange inzet in huurdersvertegenwoordigingen, om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van bijvoorbeeld een dorpsvisie of een herstructureringsproject, wordt hierbij betrokken. De directe omgeving Zeeuws-Vlaanderen heeft een lange grens met België en de stoere Westerschelde scheidt Zeeuws-Vlaanderen van Walcheren en Zuid-Beveland, de overkant. De grens met België wordt gemakkelijk over en weer gepasseerd om te winkelen, te recreëren en te werken. Zeeuws-Vlaanderen heeft beperkte aantrekkingskracht op Vlamingen om er te komen wonen, al lijken her en der kleine en voorzichtige bewegingen te ontstaan die dit beeld kantelen. Meer inzicht is nodig in de dynamiek en de kansen en bedreigingen die een grensregio met zich mee brengt. In het aangrenzende deel van Vlaanderen bestaan wachtlijsten voor sociale woningbouw en zijn de prijzen van koopwoningen aanzienlijk hoger. Een van de mogelijkheden die wij willen benutten om de pijn van de demografische ontwikkeling te verzachten is het verleiden van Belgen om in Zeeuws-Vlaanderen te komen wonen. Zo wordt leegstand vermeden en worden de verkopen en de leefbaarheid bevorderd. Wij willen hiervoor grensoverschrijdende strategische allianties aangaan. De effecten op de vraag naar woningen in de sociale sector van de verbreding van de hoofdwegen in Zeeuws-Vlaanderen en de realisatie van de Sluiskiltunnel is moeilijk in te schatten. Wanneer toeleverende bedrijven de Kanaalzone in Zeeuws-Vlaanderen verlaten zal dit negatief van invloed zijn op de werkgelegenheid. Duurzaamheid Wij vinden duurzaamheid van groot belang en willen een bijdrage leveren aan het terugdringen van het gasverbruik met 20% door aanpassing van de bestaande voorraad woningen. Bij nieuwbouw, herstructurering

6

en onderhoud krijgt duurzaamheidsbeleid vorm bij de keuze van architectuur, materialen en stedenbouwkundige invullingen. Enkele kleinschalige experimenten op gebied van duurzame woningbouw willen wij realiseren. Daarnaast gaan wij de komende jaren onderzoeken of de woonlasten voor onze huurders bij stijgende gasprijzen ten minste gelijk kunnen blijven door de toepassing van innovatieve energiebesparende maatregelen. Financiële continuïteit Financiële continuïteit is een randvoorwaarde voor het realiseren van deze visie. Wij willen voldoen aan de criteria in de sector waardoor we onder gunstige voorwaarden onze ambities kunnen realiseren.

Clavis, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, Woonstichting Hulst 29 december 2011

7

Strategisch plan 2012-2017 Behorende bij de strategische visie: “Samen voor de sociale volkshuisvestelijke opgave in Zeeuws-Vlaanderen” Inhoudsopgave Inhoudsopgave ...................................................................................................................................................................................8 Inleiding ...............................................................................................................................................................................................9 1. Dienstverlening aan onze huurders .........................................................................................................................................9 1.1 Klantgericht ............................................................................................................................................................................9 1.2 Vrije keuze, ook in de zorg ............................................................................................................................................. 10 2. Woonlasten ................................................................................................................................................................................ 11 3. Transformatie............................................................................................................................................................................. 12 3.1 Integrale wijk-, dorps- en kernvisies ............................................................................................................................. 12 3.2 Portefeuillestrategie en kernvoorraad .......................................................................................................................... 13 4. Prettige en veilige woonen leefomgeving ......................................................................................................................... 15 5. Maatschappelijk ondernemen................................................................................................................................................. 16 5.1 Prestatieafspraken en regionale woonvisie .................................................................................................................. 17 5.2 Strategische samenwerking.............................................................................................................................................. 17 5.3 Maatschappelijke inbedding ............................................................................................................................................. 17 5.4 Duurzaamheid ..................................................................................................................................................................... 17 5.5 Huurders- en bewonersparticipatie .............................................................................................................................. 18 5.6 De directe omgeving ......................................................................................................................................................... 20 5.7 Uitgangspunten financiële continuïteit .......................................................................................................................... 21 5.8 Organisatie ........................................................................................................................................................................... 22 Procesbeschrijving ......................................................................................................................................................................... 24

Clavis Woongoed Zeeuws-Vlaanderen Versie 29 december 2011

8

Inleiding In het strategisch plan staat per thema een inhoudelijke uitwerking van de strategische visie benoemd. Dit wordt afgerond met het omschrijven van het plan met een inschatting van het aantal kwartalen dat nodig is om dit op te stellen. Een aantal van deze plannen heeft het karakter van een plan van aanpak, waarvan de inhoudelijke uitwerking daarna komt. De keuze van het samenwerkingsmodel en het moment waarop de versterking van de organisaties een feit is zijn uiteindelijk medebepalend voor de start en de duur van de planvorming en planrealisatie. Het strategisch plan is langs de lijnen van de vijf thema’s ontwikkeld. De onderlinge samenhang en prioritaire volgorde van deze plannen vindt nog plaats.

1. Dienstverlening aan onze huurders 1.1 Klantgericht Centraal in onze visie staat het woonen leefgenot van de huidige en toekomstige huurders. Wij willen daarvoor een goede dienstverlener zijn met aantrekkelijke woondiensten en woonproducten. Allereerst formuleren wij waar ons goede dienstverlenerschap uit bestaat en waar de klant ons dus op kan aanspreken. Onderdelen hiervan zijn bijvoorbeeld de snelheid van de afhandeling van reparatieverzoeken, de wijze waarop klachten worden afgehandeld, telefonische contactmomenten, contactmomenten aan de balie en de vrijheid van het doen van aanpassingen in de woning (ZAV-beleid). Thema Klantgerichtheid

Plan Vaststellen randvoorwaarden ‘goede dienstverlener’

Kwartalen 2 kwartalen

We willen de stap maken van klantvriendelijke naar klantgerichte corporaties. Klantgerichtheid betekent dat we op een andere manier in gesprek gaan met de klant. We willen meer te weten komen over de klant, we willen informatie verzamelen, woonwensen inventariseren en tevredenheid meten. Dit vraagt specifieke competenties en gedrag van de medewerkers. Een competentieprofiel zou kunnen bestaan uit de volgende elementen. • Je hebt respect voor de klant. • Je bent dienstverlenend ingesteld, je doet graag wat voor een ander. • Je bent analytisch en praktisch tegelijk en daarmee oplossingsgericht. Je ben goed in staat om problemen van klanten te vertalen naar goede oplossingen. • Je bezit inlevingsvermogen, je kunt je verplaatsen in de klant. Je herkent klachten en problemen in een vroeg stadium. • Je kunt bijzonder goed luisteren, maar ook ben je sterk in overtuigen, ondersteunen en uitleggen. • Je hebt inzicht in de verschillende klantengroepen (wanbetalers, potentiële klanten, ouderen, opzeggers) en verschillende belangen van klanten. • Je kunt omgaan met de balans tussen de belangen van jouw bedrijf en de belangen van de klant. Thema Klantgerichtheid

Plan Opstellen/aanpassen competentieprofielen voor medewerkers met klantcontacten


We meten onze prestaties op het gebied van klantgerichtheid. KWH (Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector) is hiervoor een goed middel, maar het is uitdrukkelijk geen doel en betreft bovendien een momentopname. KWH is een kwaliteitslabel dat in de corporatiebranche als een van de standaarden wordt gebruikt. We ontwikkelen een methodiek die de inspanningen op dit vlak continue onderzoekt, KWH kan hier eventueel deel van uitmaken. Deze methode bestaat uit verschillende elementen. De volgende elementen zijn een indicatie: • Enquêtes bij het tekenen van het huurcontract over het aanbod en toewijzingsproces

9

• • • • •

Digitale vragenlijsten via de website over de algemene prestaties van de corporatie Telefonische tevredenheidsmetingen 6 weken na tekenen huurcontract (100% van totaal) Telefonische tevredenheidsmetingen aangaande reparatie- en onderhoudsverzoeken (5% van totaal) Instellen klantenpanels Interne enquêtes onder personeel over klantgerichtheid

Thema Klantgerichtheid Klantgerichtheid

Plan Voorstel nieuwe methode continue meting klantprestatie Implementatie nieuwe methode continue meting klantprestatie

Kwartalen 3 kwartalen 4 kwartalen

We conformeren ons als lid van Aedes aan een vierjaarlijkse visitatie waarin de maatschappelijke prestaties worden onderzocht. De resultaten die uit deze visitatie naar voren komen nemen we serieus. Dit kan leiden tot aanpassingen in beleid en bedrijfsvoering. Thema Klantgerichtheid Klantgerichtheid

Plan Plan van Aanpak resultaten visitatie Plan van Aanpak uitgevoerd, resultaten visitatie aangepast in bedrijfsvoering en beleid

Kwartalen 1 kwartaal na verschijnen 4 kwartalen na verschijnen

We wijzen onze huurwoningen bijna uitsluitend toe aan huishoudens met een inkomen onder de toewijzingsgrens2, momenteel is dat bij Woongoed 93% en bij Clavis 96%. Er worden dan ook geen problemen verwacht met het vastgestelde beleid om 90% van de woningen aan deze groep toe te wijzen. De resterende 10% van de woningen mogen onder bepaalde voorwaarden worden toegewezen aan huishoudens met een hoger inkomen. De voor- en nadelen van het huidige toewijzingsbeleid van Clavis en Woongoed worden momenteel onderzocht en vergeleken met mogelijke alternatieven. De resultaten van dit onderzoek worden binnenkort verwacht, wat moet leiden tot een nieuw gezamenlijk toewijzingsbeleid met waar nodig een specifieke uitwerking ervan in deelgebieden. Dit leidt tot een grotere transparantie en keuzevrijheid voor potentiele huurders van binnen en buiten Zeeuws-Vlaanderen. Thema Klantgerichtheid Klantgerichtheid Klantgerichtheid

Plan Onderzoek huidige toewijzingsmodel Clavis en Woongoed gereed Besluit over nieuw toewijzingsmodel Toewijzingsmodel geïmplementeerd

Kwartalen 1 kwartaal 3 kwartalen 6 kwartalen

Een groot deel van de aandacht van de corporaties gaat naar een klein deel van de huurders, bijvoorbeeld bij huurachterstanden en overlastsituaties. Als het gaat om klantgerichtheid willen de grote groep trouwe huurders echter niet vergeten. We willen daarom een beloningssysteem introduceren op basis waarvan huurders na verloop van tijd recht hebben op bepaalde extra’s, bijvoorbeeld op het vlak van energiebesparing, tuinonderhoud of mobiliteit. Thema Klantgerichtheid

Plan Uitwerken beloningssysteem trouwe huurders


1.2 Vrije keuze, ook in de zorg We streven ernaar de klant op verantwoorde wijze een zo groot mogelijke keuzevrijheid te bieden. Deze keuzevrijheid uit zich tijdens de zoektocht naar een nieuwe huurwoning, maar ook tijdens grootschalige renovatie en nieuwbouwprojecten. We realiseren ons dat het huidige aanbod van huurwoningen in ZeeuwsVlaanderen relatief eenzijdig is, door middel van een dynamisch portefeuillebeleid proberen we dit zoveel mogelijk aan te passen aan de wensen van de klant. Keuzevrijheid zit echter niet alleen in het type woning, maar ook in de woonlasten, de locatie en de woonbeleving. Het boven beschreven nieuwe gezamenlijke toewijzingsmodel moet deze keuzevrijheid maximaliseren.

2

Corporaties moeten sinds 1 januari 2011 90% van hun vrijkomende sociale huurwoningen (met een huur tot €652,52) toewijzen aan huishoudens met een jaarinkomen onder de €33.614, prijspeil 2011.

10

Type Eengezinswoning Flat met lift Flat zonder lift HAT Multifunctioneel Seniorenflat Seniorenwoning

Clavis N % 1297 51% 174 7% 64 3% 28 1% 6 0% 840 34% 94 4% 2503 100%

Woongoed N % 3979 64% 23 0% 266 165 758 1064 6255

4% 3% 12% 17% 100%

Ouderen willen zo lang mogelijk in hun eigen woning blijven wonen. Domoticavoorzieningen kunnen dit in toenemende mate faciliteren. Het heeft een positieve uitwerking op het woongenot van de oudere huurder, kan zorgen voor een lagere mutatiegraad en daardoor leiden tot kostenbesparingen. Wij spannen ons in, de woningvoorraad in algemene zin hiervoor geschikt te maken. In voorkomende situaties willen wij de specifieke woning hiervoor geschikt maken. Er zijn veel aanpassingen in de woning denkbaar die dit kunnen faciliteren. Een deel van deze aanpassingen wordt verzorgd door de gemeente in het kader van de WMO. Op dit moment is onduidelijk wat hier binnen en buiten gaat vallen. We gaan dit inventariseren en op basis daarvan een plan maken wat de corporaties doen op dit vlak, inclusief een jaarlijks budget. In dit plan wordt onderscheid gemaakt tussen aanpassingen in de woning tijdens de huurperiode of bij mutatie. Thema Vrije keuze, ook in de zorg

Plan Plan van Aanpak aanpassingen in de woning (op basis van invoering WMO)


Om onze huurders zoveel mogelijk keuzevrijheid te bieden kiezen we ervoor om geen exclusieve samenwerkingsrelaties aan te gaan met zorgaanbieders, niet op strategisch niveau en niet op complexniveau. De door het Rijk ingezette scheiding van Wonen en Zorg en de trend dat oudere mensen langer thuis in de eigen woning blijven wonen hebben een positieve invloed op de keuzevrijheid, in deze gevallen staat het de huurder immers vrij om zorg af te nemen bij de gewenste aanbieder. In toenemende mate vraag dit wel om nieuwe contractvormen als driehoeks- en begeleidingscontracten. Clavis en Woongoed maken hier allebei in beperkte mate gebruik van, maar er is nog weinig jurisprudentie over. Op dit moment loopt een aantal rechtszaken, waarbij de begeleidingscontracten mogelijk nietig worden verklaard. Deze ontwikkelingen zullen worden gevolgd en de contracten van beide corporaties zullen op basis van dezelfde uitgangspunten worden vormgegeven. Thema Vrije keuze, ook in zorg

Plan Formuleren gezamenlijke uitgangspunten contracten wonen en zorg


2. Woonlasten We richten ons nu en in de toekomst primair op de huishoudens met de lagere inkomens. De benodigde woningvoorraad om deze doelgroep te bedienen is de kernvoorraad onder de vrije sectorgrens. Als onderdeel van de wijk- dorps- en kernvisies analyseren we de benodigde kernvoorraad constant op basis van de kleinst mogelijke geografische eenheid, gewenste woningtypen en voorspellingen over de sociaaleconomische opbouw van de populatie. Het huurprijsniveau van de huidige voorraad ziet er als volgt uit.

Huurprijs < € 358 € 358-549 € 549-652 > € 652 Totaal 3

goedkoop middelduur duur vrije sector

Clavis N % 274 11% 2089 83% 87 3% 3 53 2% 2503 100%

Woongoed N % 2080 33% 3949 63% 226 4% 0 0% 6255 100%

De woningen boven de € 652 zitten in een aparte entiteit genaamd Clavis Beheer.

11

Ons beleid ten aanzien van de woonlasten van onze huurders is gebaseerd op een drietal pijlers. • Woonlasten en energie • Wooncarrière • Gevarieerd huurbeleid We willen de huurders bewust maken van de hoogte van hun woonlasten en van het feit dat zij zelf invloed hebben op bijvoorbeeld de hoogte van de energierekening. De hoogte van de energierekening kan worden beïnvloed door innovatieve energiebesparende maatregelen in de woning enerzijds en door het gedrag van de huurder anderzijds. Op dit gebied zijn zowel landelijk als lokaal veel initiatieven gestart, door diverse partijen en met wisselend succes. De vele initiatieven op dit vlak zijn ingegeven uit duurzaamheidsoverwegingen, maar ook op basis van het landelijke Convenant Energiebesparing Corporatiesector. Hierin zijn onder meer afspraken gemaakt over een minimale reductie van 20% op het totale gasverbruik van de bestaande voorraad en het streven om bij ingrijpende woningverbetering energielabel B of minimaal een stijging van twee klassen in het energielabel te realiseren. We willen onderzoeken welke maatregelen geschikt zijn om in te zetten vanuit de corporaties in Zeeuws-Vlaanderen en tevens een beleid uit te werken op dit vlak, waarbij ook de bijbehorende personele inzet wordt vastgesteld. Thema Woonlasten

Plan Opstellen beleid innovatieve energiebesparende maatregelen en consumentengedrag


Als de huurder zich bewust is van zijn totale woonlasten kan dat ook zijn keuzes op de woningmarkt beïnvloeden. We willen als corporaties binnen Zeeuws-Vlaanderen actief wooncarrière stimuleren om zo het woongenot van de huurder te maximaliseren. Daarnaast kan het kansen bieden om het aantal scheefwoners, die feitelijk onterecht gebruik van maatschappelijke middelen, te beperken. Wij willen dat onze woonconsulenten zich in de toekomst actief gaan bezighouden met de bewustwording van de klant op het gebied van woonlasten en energie en met het stimuleren van wooncarrière. Dit vraagt een andere aanpak, het is bijvoorbeeld belangrijk om zoveel mogelijk over de klant te weten te komen. Thema Woonlasten Woonlasten

Plan Plan van aanpak stimuleren wooncarrière Aanpassen competentieprofiel woonconsulent


We zetten in op beheersing van de woonlasten door bij onderhoud van de woningen innovatieve energiebesparende voorzieningen aan te brengen. Tezamen met het optimaliseren van de huuropbrengsten kan dit leiden tot een gevarieerd huurbeleid. Dit kan ook positief uitpakken voor de huurder, bijvoorbeeld door op zoek te gaan naar de optimale verhouding tussen de hoogte van de huurprijs en de te verkrijgen huurtoeslag. Om de woonconsulenten hier verdere handvatten in te geven willen we dit gevarieerde huurbeleid verder uitwerken. Thema Woonlasten

Plan Uitwerken gevarieerd huurbeleid


3. Transformatie 3.1 Integrale wijk-, dorps- en kernvisies Binnen de wijken, dorpen en kernen in Zeeuws-Vlaanderen willen we gebiedsgericht (wijk, dorp of kern) gaan werken. De basis voor het gebiedsgericht werken vormen de integrale wijk-, dorps- en kernvisies. Deze visies vormen feitelijk een koppeling tussen het bij Woongoed Zeeuws-Vlaanderen gehanteerde Strategisch Voorraad Beleid en de door Clavis gebruikte methodiek van de leefbaarheidsplannen, op deze manier ontstaat een visie waarin inzet op het gebied van vastgoed en leefbaarheid op elkaar zijn afgestemd. Bij de ontwikkeling van de integrale wijk-, dorps- en kernvisies willen we ons zoveel mogelijk beïnvloedbaar opstellen richting onze huurders en de overige stakeholders.

12

De integrale wijk-, dorps- en kernvisies worden de komende 5 jaar stapsgewijs opgesteld. Voor de ontwikkeling van een visie hanteren we een stappenplan. In dit stappenplan doorlopen we de volgende fasen: 1.

Ontwikkeling van onze eigen volkshuisvestelijk visie op de wijk, het dorp of de kern door middel van een analyse van: • Ons eigen bezit • Onze plannen op basis van het Strategisch Voorraadbeleid • De Woonvisie van en prestatieafspraken met de gemeenten • Indicatoren op het gebied van leefbaarheid • Een overzicht van de voorzieningen en het maatschappelijk vastgoed • De mate van organisatie en participatie van de bewoners in de wijk • Een overzicht van de overige stakeholders in het gebied • Een SWOT-analyse, opgesteld in overleg met betrokken medewerkers (wijkbeheerders, opzichters etc.). 2. Opstellen van een gezamenlijke toekomstvisie (5, 10 en 25 jaar) voor het gebied op basis van ronde tafelgesprekken met actieve bewoners en stakeholders 3. Vaststellen welke rol we als corporatie hebben om dit toekomstbeeld te realiseren en opstellen van een 5-jaren actieplan 4. Financiële doorrekening en toetsing aan portefeuillestrategie 5. Besluitvorming en vaststellen visie Het ontwikkelen van een visie voor een dorp, kern of wijk zal in samenhang gebeuren met de visies voor de omliggende dorpen, kernen en wijken. Omdat de ontwikkeling in de loop van de jaren geleidelijk plaatsvindt en er mogelijk al een visie is opgesteld voor bijvoorbeeld het naastliggende dorp, is de bewaking van de samenhang met en inpassing in de volkshuisvestelijke visie een wezenlijke voorwaarde. Thema Wijk-, dorps- en kernvisies

Plan Opstellen wijk-, dorps- en kernvisies

Kwartalen Start Q1 – Q20

3.2 Portefeuillestrategie en kernvoorraad De portefeuillestrategie is de onderbouwing en verdieping van de missie en de visie op het gebied van wonen, vastgoed en financiën en vormt daarmee het kader voor het portefeuillemanagement op tactisch en operationeel niveau. Doel van de portefeuillestrategie is een haalbare en concrete transformatieopgave die invulling geeft aan onze maatschappelijke doelen. Wij hebben een forse transformatieopgave. Deze opgave gaat gepaard met een onrendabel investeringsvolume. Dit investeringsvolume is nodig om veroudering tegen te gaan, aan een groeiende kwaliteitsvraag te voldoen en om de voorraad te transformeren en zo een meer gedifferentieerde opbouw van dorpen, wijken en buurten te creëren. Hierbij is portefeuillesturing van groot belang. Grip houden op je portefeuille betekent dat er op een aantal relevante terreinen beleid moet zijn, of moet worden ontwikkeld. Wij willen een overtuigende portefeuillestrategie ontwikkelen. Deze bevat in elk geval beleidspunten ten aanzien van: - een visie op de ontwikkeling van de doelgroep en de gewenste omvang van de portefeuille; - benodigde vernieuwingsgraad om de portefeuille op het gewenste kwaliteitsniveau te houden of te krijgen; - een visie op een waardevaste toekomstbestendige voorraad (woningkwaliteit en locatie); - huurbeleid; - de hoogte van de bedrijfslasten en de onderhoudskosten; - de wijze waarop het bezit wordt gewaardeerd; - de minimum eisen voor het eigen vermogen.

13

In de portefeuillestrategie komen wonen, vastgoed en financiën bij elkaar (mensen, stenen en geld). Daaruit kunnen de bouwstenen voor de het portefeuillemanagement worden opgemaakt. Deze bouwstenen zijn: 1. strategie en doelstelling van de corporatie; 2. gewenste maatschappelijke prestaties; 3. visie bijdrage vastgoed aan de maatschappelijke doelstellingen; 4. doelstellingen prestatie van het bestaande vastgoed; 5. definitie van de transformatieopgave; 6. financiële scenariostudie. Het volgende stappenplan zou moeten worden doorlopen om tot een gedegen portefeuillestrategie te komen: 1. Doelstellingen De doelen van de corporatie zijn vastgelegd in het BBSH en straks in de nieuwe Huisvestingswet. Gegeven deze taakstelling moeten wij op zoek naar onze eigen rol. In deze stap moet bijvoorbeeld duidelijk worden wat het werkgebied is, welke groepen wel en niet tot de doelgroep worden gerekend en welke rol de corporatie wil spelen in de wijken. Hiervoor is in de strategische visie een aanzet gegeven. 2. Analyse van de externe omgeving In de omgevingsanalyse zijn drie pijlers van belang: de ontwikkeling van klantgroepen en hun woonwensen, de dynamiek van dorpen, wijken en kernen en de bewegingen van stakeholders, collega’s en concurrenten. Deze analyse wordt uitgevoerd bij het maken van de integrale wijk-, dorps- en kernvisies. 3. Wensportefeuille Op basis van de eerdere stappen wordt de wensportefeuille benoemd. Hierin worden de maatschappelijke doelen vertaald in vastgoedoplossingen. Goed behoefteonderzoek, demografische prognoses en de visie van stakeholders bieden input voor de gewenste samenstelling van de portefeuille. In deze stap worden onder andere doelen gesteld t.a.v.: het woningaanbod (bijvoorbeeld huurniveau, kwaliteit, aantallen, heterogeniteit) en de aanwezigheid in wijken en buurten (aandachtsgebieden, differentiatie, heterogeniteit). Het gebruik maken van product-markt combinaties om de ideale toekomstige portefeuille te benoemen is een veel gebruikte systematiek. Het is een instrument om de visie op de toekomst te formuleren. Deze aanpak dwingt om de eisen voor verschillende doelgroepen concreet te maken door bijvoorbeeld eisen te stellen aan woninggrootte, aantal kamers, toegankelijkheid, voorzieningenniveau, duurzaamheid/energielabel of woningtype. De product-markt combinatie is ook een momentopname en moet niet gezien worden als een blauwdrukplanning. Het vastgoed moet gedurende de levensduur ook een verschuiving van klantgroepen kunnen doorstaan en daarmee neemt het belang van flexibiliteit van de woning toe. Portefeuillemanagement blijft een dynamisch proces. 4. Bestaande portefeuille Op basis van verschillende indicatoren wordt een analyse gemaakt van het bestaande bezit. Daarbij worden bijvoorbeeld indicatoren gebruikt als marktperspectief, verhuurbaarheid, exploitatiekosten, voorzieningen of de leefbaarheid van de buurt. De beschikbaarheid van vastgoedgegevens is cruciaal: zicht op vastgoed is grip op vastgoed.

14

5. Veranderopgave Confrontatie van de wensportefeuille en de bestaande portefeuille brengt de veranderopgave in beeld. In deze stap wordt de portefeuillestrategie concreet t.a.v. de productie en de vernieuwingsgraad. Eventueel worden al kaders voor concrete projecten benoemd. 6. Financiële effecten De veranderopgave wordt getoetst aan onze financiële mogelijkheden. Dat betekent dat er zicht moet zijn op de huidige financiële ruimte, er afspraken moeten zijn over de rekenmethodiek en dat er instrumenten voorhanden moeten zijn om varianten te kunnen doorrekenen. Eventueel maakt ook een scenarioanalyse onderdeel uit van deze stap. Als de financiële ruimte niet toereikend blijkt moeten wij onze doelen heroverwegen. Het opstellen van een gedegen portefeuillestrategie is een langdurig traject. Om de wensportefeuille te benoemen zijn we afhankelijk van de wijk-, dorps- en kernvisies die de komende vijf jaar worden opgesteld. Aansluitend kunnen de volgende stappen worden doorlopen. Thema Portefeuillestrategie en kernvoorraad

Plan Uitwerken portefeuillestrategie

Kwartalen Start Q1 – Q20

We vinden het van groot belang om jaarlijks de prestaties van het bezit in onze portefeuille te monitoren. Elk complex in de portefeuille is oorspronkelijk ingerekend met een vooraf vastgestelde rendementseis. We willen jaarlijks controleren of dit ook wordt gehaald, op basis van direct rendement uit de exploitatie en indirect rendement vanuit de waardeontwikkeling. Thema Portefeuillestrategie en kernvoorraad

Plan Jaarlijkse controle rendement vastgoedportefeuille

Kwartalen Start Q4

We willen de prestaties van onze vastgoedportefeuilles ook vergelijken met de rest van de sector. We willen een besluit nemen of we gaan deelnemen aan Aedex of op zoek gaan naar een andere benchmark die deze mogelijkheid biedt. Thema Portefeuillestrategie en kernvoorraad

Plan Besluit over deelname benchmark prestaties vastgoedportefeuille


4. Prettige en veilige woonen leefomgeving Wij willen in een prettige en veilige woonen leefomgeving in Zeeuws-Vlaanderen onze huisvesting aanbieden. Dit realiseren wij door middel van investeringen in maatschappelijk vastgoed, door bijdragen op het gebied van leefbaarheid en speelvoorzieningen, door de inzet van corporatiemedewerkers en door een bijdrage op strategisch niveau als het gaat om de vitaliteit en aantrekkelijkheid van Zeeuws-Vlaanderen. Wij investeren of leveren een bijdrage aan de realisatie dan wel het in stand houden van een gemeenschapsvoorziening in een dorp of kern, zonder daarbij zelf verantwoordelijk te zijn voor de exploitatie ervan. Onder gemeenschapsvoorzieningen verstaan wij dorpsof buurthuizen , eventueel met een zorg- of welzijnsfunctie. Hiervoor maken we zoveel mogelijk gebruik van de bestaande infrastructuur in de wijk, dorp of kern. We maken een afwegingskader ten behoeve van investeringen in deze gemeenschapsvoorzieningen, dat bijvoorbeeld kan bestaan uit de volgende elementen. • De voorziening heeft een directe positieve invloed op de bewoners in de wijk, dorp of kern • De voorziening is gebaseerd op een vanuit de bewoners uitgesproken behoefte • De voorziening is aanvullend en vernieuwend aan het huidige aanbod • Onze bijdrage is cruciaal voor de instandhouding van de voorziening • Er is sprake van intensief gebruik of dat wordt voorzien naar aanleiding van de gedane investeringen • De langjarige technische structuur en de exploitatie van de voorziening zijn geregeld

15

Als onderdeel van de wijk-, dorps- en kernvisies die de komende jaren worden gemaakt wordt ook geïnventariseerd of er een gemeenschapsvoorziening aanwezig is, of deze goed functioneert en of investeringen binnen deze wijk, dorp of kern ten behoeve van een gemeenschapsvoorziening noodzakelijk zijn. Hetzelfde geldt voor andere investeringen op het gebied van leefbaarheid, zoals de aanleg van een speelvoorziening of de organisatie van evenementen. Op basis van het afwegingskader kan vervolgens worden vastgesteld of een bijdrage passend is en hoe hoog deze kan zijn. Deze bijdrage kan bestaan uit een eenmalige investering of een jaarlijkse bijdrage in de exploitatie. Thema Prettige en veilige leefomgeving

Plan Afwegingskader investeringen leefbaarheid en maatschappelijk vastgoed


Wij willen vanuit onze maatschappelijke opdracht een bijdrage leveren aan de integrale strategische beleidsvorming om de vitaliteit en aantrekkelijkheid van Zeeuws-Vlaanderen als woonen werkgebied te vergroten. Hiertoe zullen we het initiatief nemen om een ronde tafelbijeenkomst te beleggen. Thema Prettige en veilige leefomgeving

Plan Themabijeenkomst ‘Vitaliteit en aantrekkelijkheid van Zeeuws-Vlaanderen als woonen werkgebied’


Als onderdeel van onze rol als corporaties binnen een dunbevolkt gebied als Zeeuws-Vlaanderen, met vele kleine kernen en een krimpende bevolking beschouwen wij vervoersmobiliteit als essentieel voor de leefbaarheid. Daarom zijn wij bereid ons onder bepaalde voorwaarden aan te sluiten bij of te investeren in initiatieven op dit vlak. Hiervoor maken we in 2012 een afwegingskader en stellen we een jaarlijks budget vast. Thema Prettige en veilige leefomgeving

Plan Afwegingskader en jaarlijks budget ten behoeve van mobiliteit


5. Maatschappelijk ondernemen Clavis en Woongoed Zeeuws-Vlaanderen zijn maatschappelijk gedreven ondernemingen en willen een maximaal maatschappelijk rendement behalen. Maatschappelijk presteren is het realiseren van de maatschappelijke doelen die de corporatie zich heeft gesteld als uitwerking van de missie. Welke maatschappelijke vraagstukken wil de corporatie (gedeeltelijk) oplossen, op welke maatschappelijke doelen richt de corporatie zich en welke financiële en niet financiële investeringen worden daarvoor gedaan? De maatschappelijke doelen richten zich op het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Het zichtbaar maken van het maatschappelijk rendement is een cruciaal onderdeel van het maatschappelijk ondernemerschap. Maatschappelijk rendement geeft een beeld van de geleverde prestatie in verhouding tot de benodigde investering. Het rendement is vooraf beoogd en zo concreet mogelijk beschreven. Als aan die voorwaarde is voldaan kan het rendement zichtbaar worden gemaakt en worden getoetst. Maatschappelijk rendement heeft geen eenduidige omschrijving en dat leidt tot onduidelijkheid in het taalgebruik. In algemene zin is op te merken dat maatschappelijk rendement de prestatie is die de corporatie levert voor de maatschappij afgezet tegen de (financiële) investeringen die daarvoor nodig zijn. Dit gebeurt volgens het economisch principe, dat wil zeggen tegen de geringste middelen. Daarin onderscheidt een maatschappelijke onderneming zich niet van een andere onderneming. De inzet van de middelen en de organisatie van het proces moet effectief en efficiënt zijn. Thema Maatschappelijk ondernemen

Plan Keuze maken van een beproefde meetmethode maatschappelijk rendement. De SEV heeft een inventarisatie hiervan gemaakt.


16

5.1 Prestatieafspraken en regionale woonvisie De strategische volkshuisvestelijke visie van de Zeeuws-Vlaamse woningcorporaties en de regionale woonvisie van de drie Zeeuws-Vlaamse gemeenten vormen de basis van de te maken wederzijdse prestatieafspraken. De gemeentelijke woonvisies beschouw wij als de pijler van de uitwerking van de regionale woonvisie. Een afstemming van de woningprogrammering zowel in de sociale- als in de vrije sector behoort daarvan deel uit te maken. Voor de corporaties geldt dat een andere positionering van het bestaande bezit ook onderdeel zal zijn van de prestatieafspraken. De termijn is afhankelijke van het moment waarop de regionale woonvisie beschikbaar is. Thema Prestatieafspraken

Plan Met de drie gemeenten in Zeeuws-Vlaanderen prestatieafspraken overeenkomen

Kwartalen ? kwartalen

5.2 Strategische samenwerking Wij streven een intensievere samenwerking met onze belanghouders op strategisch niveau na om betere maatschappelijke prestaties te behalen. Met veel maatschappelijke organisaties bestaat een goede samenwerking op uitvoerend niveau. Een coproducentschap kan ontstaan met zorgen welzijnsvoorzieningen bij de aanpak en het voorkomen van maatschappelijke problemen op gebied van ac tivering van ouderen, overlast, schuldhulpverlening en de zogenaamde multiproblemen. Het overleg met het onderwijs kan zich richten op bijvoorbeeld vroege signalering van ontwikkelingen in de buurt en de planning rondom het opheffen van basisscholen. Thema Strategische samenwerking Strategische samenwerking

Plan De filosofie van coproducentschap uitwerken


Het gezamenlijk ontwikkelen van een model van strategische samenwerking en van een daadwerkelijke samenwerking volgens dit model met één van onze partners.

3 kwartalen

5.3 Maatschappelijke inbedding Het is van belang in de wijken, dorpen en kernen waar we bezit hebben maatschappelijk verankerd en ingebed te zijn. Dan kunnen we de maatschappelijke prestaties leveren die we ons hebben voorgenomen. Ons belang is om goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen en (veranderend) beleid van onze partners. Wij kunnen daar op inspelen bij ons beleid en onze plannen. Maatschappelijke verankering en inbedding verlangt ook deel uit te maken van sociale netwerken. Wij maken deel uit van netwerken en onderhouden goede relaties met maatschappelijke partners en bewonersgroepen. We doen dit op een vanzelfsprekende manier. Thema Maatschappelijke inbedding

Plan In beeld brengen van de sociale netwerken en een meer specifiek beleid ontwikkelen, implementeren en monitoren


5.4 Duurzaamheid Wij vinden duurzaamheid van groot belang. Dit uit zich in diverse aspecten van onze bedrijfsvoering. Zoals afgesproken is in het ‘Antwoord aan de samenleving’, van de woningcorporaties die zijn verenigd in brancheorganisatie Aedes, leveren we op dit moment al een actieve bijdrage aan het terugdringen van het gasverbruik in de bestaande woningvoorraad in 2018 met minimaal 20%. Bij onderhoud aan onze woningen brengen we energiebesparende voorzieningen aan. Dit beleid willen we voortzetten met gebruikmaking van

17

verdere innovatie op dit gebied. Aan de hand hiervan willen we een verkenning uitvoeren naar ambities die verder reiken dan de 20% gasreductie. Thema Duurzaamheid

Plan Voortzetten huidig beleid terugdringen gas- en energieverbruik en onderzoek naar hoger ambitieniveau.

Kwartalen Start Q1

Bij nieuwbouw, herstructurering en onderhoud krijgt ons duurzaamheidbeleid vorm bij de keuze van architectuur, materialen en stedenbouwkundige invullingen. In de komende jaren willen we drie kleinschalige experimenten op het gebied van duurzame woningbouw realiseren. In elk van deze experimenten staat een van de drie bovenstaande thema’s centraal, dit kan binnen een project of in afzonderlijke projecten. Thema Duurzaamheid

Plan Drie kleinschalige experimenten op het gebied van duurzame woningbouw: architectuur, materiaalgebruik en stedenbouwkundige invulling.


Duurzaamheid uit zich niet alleen binnen onze woningvoorraad, maar in de gehele bedrijfsvoering en organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het wagenpark, de eigen kantoorgebouwen en de inkoop. De komende tijd willen we de duurzaamheid binnen de eigen organisaties tegen het licht houden en een plan van aanpak maken om dit verder vorm te geven. Thema Duurzaamheid

Plan Plan van aanpak duurzaamheid in eigen organisatie


5.5 Huurders- en Bewonersparticipatie Wij willen een goede dienstverlener zijn en klantgericht werken. Om optimale resultaten te behalen willen we de huurders betrekken bij het ontwikkelen en verbeteren van onze woonproducten en dienstverlening. Huurders- en bewonersparticipatie speelt zich af op een aantal verschillende niveaus. • De formele overleggen tussen verhuurder en huurders op basis van de Wet op het overleg huurders verhuurder • Als het gaat om een toekomstbeeld voor de wijken, dorpen of kernen in Zeeuws-Vlaanderen • Op complex- of projectniveau We bepalen samen met de huurder wat ze willen en wat ze als goed en aantrekkelijk bestempelen. Dit blijft niet bij vragen alleen, contacten met de huurders worden ingebed in de strategie en maken onderdeel uit van de fases die nodig zijn voor het realiseren van een aantrekkelijke woondienst of woonproduct. Dit geldt voor alle diensten die invloed hebben op de woonbeleving van de klant; zoals nieuwbouw, renovatie, planmatig onderhoud, dagelijks onderhoud, duurzaamheid, de directe woonomgeving en leefbaarheid in de wijken en buurten. We maken de resultaten uit deze klantcontacten zichtbaar in de planvorming en rapporteren op regelmatige basis over het gevraagde, de geleverde inspanning en de bereikte resultaten. We bieden ruimte voor de invloed van de klant in dat deel van het proces waar het mogelijk is, maar erkennen ook de onmogelijkheden in dat proces (financieel of technisch niet haalbaar, in strijd met strategisch beleid, etc.). We communiceren hierover concreet en duidelijk naar de klant. De klant weet wat we doen met zijn behoefte en weet wat daarin van hem zelf wordt verwacht. De klant weet waar de grenzen van liggen van zijn invloed en is in een vroeg stadium op de hoogte van het gekozen tijdspad. In samenwerking met de huurdersorganisaties, volgens de richtlijnen van de Wet op het overleg huurders verhuurder, en waar nodig door de inzet van klantenpanels willen we een eenduidig beleid formuleren op het gebied van bewonersparticipatie. We willen met de huurdersorganisaties in overleg om gezamenlijk met hen de samenwerking en de aard van de relatie herijken en mogelijk een vernieuwde samenwerkingsrelatie uitwerken. Wij zijn bereid de huurdersorganisaties hierin te ondersteunen. Thema Huurdersparticipatie

Plan Herijking en hernieuwde opzet huurdersparticipatie


18

Thema Huurders-en Bewonersparticipatie

Plan Handleiding bewonersparticipatie in projecten en wijk-, dorps- en kernvisies


Jongeren hebben een specifieke huisvestingsvraag waarvoor wij ons verantwoordelijk voelen. Deze woonbehoefte willen we regelmatig blijven inventariseren. Mogelijkheden hiervoor zijn klantenpanels onder jongeren, vragenlijsten bij jongerenmanifestaties en HIPHOP woonbijeenkomsten. Thema Huurders- en Bewonersparticipatie

Plan Plan voor inventarisatie woonbehoefte onder jongeren in Zeeuws-Vlaanderen


Social Media gaan een steeds belangrijkere rol spelen in de contacten met de klant. Het biedt mogelijkheden om op een snelle efficiënte manier in contact te komen met de klant en tevredenheid te peilen, maar kan ook worden ingezet voor bijvoorbeeld het aanbieden van woningen of het melden van reparatieverzoeken. Het is belangrijk om deze ontwikkelingen te blijven volgen en te inventariseren welke social media op dit moment al kunnen worden ingezet in de algehele bedrijfsvoering. Daarnaast willen we de websites van de corporatie dusdanig inrichten dat het zoveel mogelijk ruimte biedt om interactief te kunnen communiceren met de klant. Thema Huurders- en Bewonersparticipatie

Plan Strategie inzet social media & interactieve website


5.6 De directe omgeving Zeeuws-Vlaanderen heeft een lange grens met België en de Westerschelde scheidt Zeeuws-Vlaanderen van Walcheren en Zuid-Beveland, de overkant. Om de demografische ontwikkelingen en bijbehorende krimp van de bevolking zacht te laten landen willen we initiatieven ontplooien om mensen, uit de rest van Nederland of net over de grens uit Vlaanderen, te stimuleren om in Zeeuws-Vlaanderen te komen wonen. Zo wordt leegstand vermeden en worden de verkopen en de leefbaarheid bevorderd. Zowel Clavis als Woongoed Zeeuws-Vlaanderen nemen op dit moment deel aan het platform uw.nieuwetoekomst.nl, dat gericht is op de promotie van Zeeuws-Vlaanderen als woongebied. Deze deelname zal in 2012 worden voortgezet. Thema De directe omgeving

Plan Voortzetten deelname uwnieuwetoekomst.nl

Kwartalen Start Q1

In opdracht een vijftal woningcorporaties en de Provincie Zeeland onderzocht de SEV de mogelijke vraag van Vlamingen naar het aanbod op de Zeeuws-Vlaamse woningmarkt. Er wordt een experiment gestart om gedurende 3 jaar woningzoekenden uit de grensstreek te huisvesten in een Nederlandse huurwoning in Zeeuws-Vlaanderen of Zuidwest-Brabant. Als corporaties in Zeeuws-Vlaanderen achten wij het grensoverschrijdend wonen kansrijk en blijven we in 2012 aangesloten bij de verdere uitwerking van dit initiatief. Thema De directe omgeving

Plan Voortzetten deelname initiatief grensoverschrijdend wonen in samenwerking met de SEV

Kwartalen Start Q1

Om beter inzicht te krijgen in de dynamiek en de kansen en bedreigingen die een grensregio met zich mee brengt willen we ons verdiepen in ontwikkelingen die spelen over de grens. Daarbij willen we vaststellen waar we ons als corporaties actief mee bezig willen houden en waar kansen liggen om strategische allianties aan te gaan om de potentie maximaal te benutten. Thema De directe omgeving

Plan Onderzoek ontwikkelingen en kansen in grensregio inclusief plan van aanpak


19

5.7 Uitgangspunten financiële continuïteit Operationele kasstromen en Interest Coverrage Ratio (ICR) Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) stuurt vooralsnog op de operationele kasstroom, maar stapt binnenkort mogelijk over naar de ICR als sturingsmiddel. Wij kiezen ervoor beide begrippen te combineren, waarbij voorlopig de operationele kasstroom leidend is, maar waarbij de ICR wel inzichtelijk wordt gemaakt. Op deze manier zijn we voorbereid op de omschakeling van het WSW naar een ICR, De operationele kasstroom is minimaal 2%. Met deze 2% kan de aflossing betaald worden. De ICR is de rentedekkingsgraad. De ICR geeft aan in hoeverre de rentelasten kunnen worden betaald uit de operationele kasstroom. Uitgangspunt minimale ICR:

Woongoed Zeeuws-Vlaanderen Clavis

1,3 1,4

Clavis houdt een iets hogere minimale eis aan omdat bij een kleinere organisatie de impact van de risico’s verhoudingsgewijs groter is. Loan to value Dit geeft aan hoe veel van de waarde van een corporatie is gefinancierd (leningen ten opzichte van bedrijfswaarde). Hiervoor houden wij maximaal 75% aan. Continuïteitsoordeel CFV Het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) spreekt jaarlijks een continuïteitsoordeel en solvabiliteitsoordeel uit op basis van een 5-jaars prognose van de corporatie. Voor het continuïteitsoordeel maakt het CFV onderscheid in 4 categorieën: A1: A2: B1: B2:

De voorgenomen activiteiten passen bij de vermogenspositie van de corporatie De voorgenomen activiteiten passen de eerste drie jaar bij de vermogenspositie van de corporatie, maar leiden in de twee jaren daarna tot onvoldoende vermogen De voorgenomen activiteiten leiden tot onvoldoende vermogen in de eerste drie jaar, maar laten een herstel zien in de jaren daarna De voorgenomen activiteiten leiden tot onvoldoende vermogen

Wij maken de strategische keuze voor het behouden van de A-status. Reden hiervoor is de mate van zelfstandigheid waarmee de houder van de A-status haar eigen beleid kan uitvoeren. We nemen in de begrotingscyclus een doorrekening c.q. voorspelling van het continuïteitsoordeel op, zodat bijsturing tijdig kan plaatsvinden en een nadere invulling van het continuïteitsoordeel naar A1 of A2 kan worden gemaakt. Rendementseis Clavis en Woongoed houden voor sociale huurwoningen de door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) gehanteerde norm aan. In 2011 is deze norm 5,25%. De rendementseis voor de bouw van maatschappelijk en commercieel vastgoed zal per situatie worden bezien, waarbij rekening wordt gehouden met een risico-opslag. Clavis en Woongoed overwegen terug te gaan naar projectfinanciering in plaats van bedrijfsfinanciering omdat dit de transparantie van de gemaakte keuzes vergroot. Indicatoren voor financieel beleid en risicomanagement • Exploitatierisico’s o Onderhoud o Leefbaarheid o Hoogte van de huur (percentage maximaal redelijk) • Projectrisico’s • Leegstandsrisico’s Vertrekpunt is een dynamische 20 jaar kasstroomprognose.

20

In ons rendementspercentage voor sociale woningbouwprojecten (5,25%) is een opslag ingebouwd voor exploitatierisico’s. De bijzondere risicofactor betreft de potentiële leegstand als gevolg van de krimpende bevolking. Hiervoor willen we een extra risicobuffer aanleggen, waarvoor in 2012 een voorstel volgt. Voor de projectrisico’s behoeft geen extra vermogen aangehouden te worden, hiervoor zijn we bezig met het uitwerken van risicomanagement. Thema Financiële continuïteit Financiële continuïteit

Plan Voorstel risicobuffer leegstand Uitwerken risicomanagement


5.8 Organisatie De strategische visie en het strategisch plan zijn ambitieus. Om de ambities te kunnen realiseren zouden beide organisaties eigenlijk op onderdelen moeten worden versterkt: • Portefeuillemanagement • Beleid woondiensten • Dienstverlening, bewonersparticipatie, stakeholdersmanagement en klantrelaties • Wijkgericht werken • Bestuursondersteuning • Auditor/intern accountant/bestuurscontrol • Communicatie • HRM • control/strategische informatie/risicomanagement De gewenste versterking zal geleidelijk worden gerealiseerd door te kiezen voor een organisatorische samenwerkingsvorm waarbij medewerkers zich kunnen ontwikkelen en anders worden ingezet. Door het benutten van vacatureruimte, gedeeltelijk ten gevolge van natuurlijk verloop, en het boeken van efficiency kunnen in de komende tijd enkele medewerkers worden aangetrokken ten behoeve van de gewenste versterking. Vier modellen waarin de toekomstige samenwerking kan worden vormgegeven zijn verkend: operationele samenwerking, shared service center, fusie en financiële constructie. Deze modellen zijn beoordeeld vanuit 4 perspectieven: financieel, huurders, samenleving en organisatie. Ongeacht de keuze voor een van de modellen is een organisatie-ontwikkelingsproces nodig om de veranderingen te begeleiden en de ambities zoveel als mogelijk te realiseren. De bedrijfscultuur zal zich verder moeten ontwikkelen, passend bij de vernieuwde volkshuisvestelijke ambities. Een woningcorporatie is een organisatie waarin informatievoorziening een van de belangrijke pijlers is. De mogelijkheden van de ICT functie zullen verder worden verkend en benut. De modellen kunnen als volgt worden geschetst. Operationele samenwerking Woongoed en Clavis werken op operationeel niveau samen op het terrein van ICT en telefonie. Op deze manier krijgt de functie bij één van de corporaties vorm en neemt de andere corporatie de diensten af. Dit geeft kostenvoordelen en kwaliteitsvoordelen. De operationele samenwerking kan op verschillende manieren en op verschillende terreinen worden uitgebreid. De samenwerkingsvorm richt zich op efficiencyvoordelen, zoals gezamenlijke inkoop, en op kwaliteit, zoals een gezamenlijke beleidsafdeling. De afweging zal uiteindelijk zijn om de wederzijdse afhankelijkheid in balans te houden. Beide corporaties moeten rekening houden met de kans dat de samenwerking wordt beëindigd, bijvoorbeeld indien één van de corporaties een strategisch samenwerkingsverband aangaat met een derde, al dan niet landelijk werkende, corporatie. Op operationeel niveau zijn er kansen om samen te werken op het gebied van portefeuillemanagement, bijvoorbeeld door ruimte te bieden voor overloop van overspannen wijken en kernen naar ontspannen gebieden. Beslissingen over de woningportefeuille op strategisch niveau worden binnen de eigen corporatie gericht op het eigen belang genomen. Huurders hebben, afhankelijk van de gekozen samenwerkingsvormen, voordelen. Bijvoorbeeld bundeling van dienstverlening of kennisontwikkeling. In de beeldvorming van de huurder verandert weinig tot niets omdat beide corporaties zelfstandig opereren. De afstand tussen de corporatie en de huurder neemt niet toe.

21

De maatschappelijke inbedding van beide corporaties verandert niet, contacten met de stakeholders blijven op hetzelfde niveau en de invloed binnen Zeeuws-Vlaanderen zal niet af- of toenemen. De interne besturing van de corporaties blijft dezelfde. Op de vlakken waarop wordt samengewerkt worden voordelen behaald. Het model van operationele samenwerking leidt normaal gezien tot kostenvoordelen, maar heeft geen betekenisvolle invloed op de financiële spankracht. Shared service center Een shared service center is een gezamenlijk bedrijf waarin één of meerdere activiteiten zijn ondergebracht. Het shared service center wordt gezamenlijk bestuurd en heeft veelal de vorm van een stichting of vennootschap. Functies en bedrijfsonderdelen die in aanmerking komen om onder te brengen in een shared service center zijn projectontwikkeling, vastgoedonderhoud, wijkaanpak, woonbeleid, ICT, financiën, HRM en communicatie. Voor de ene functie is het streven naar efficiency de belangrijkste drijfveer (aannemerij), terwijl het kwaliteitsstreven leidend is bij bundeling van bijvoorbeeld een beleidsfunctie. Het model shared service center heeft geen betekenisvolle invloed op de financiële spankracht. Door de schaalvoordelen wordt kwaliteitswinst gerealiseerd en kostenvoordelen worden behaald. Wanneer portefeuillemanagement deel uitmaakt van het shared service center ontstaat een goed inzicht in de kwaliteit van de woningportefeuilles, waardoor beslissingen op zowel operationeel als strategisch niveau kwalitatief beter kunnen worden gemaakt. In hoeverre de huurder zal profiteren van het shared service center is afhankelijk van de bedrijfsonderdelen waarin wordt samengewerkt. Van samenwerking op het gebied van ICT en financiën zal de huurder weinig merken, maar van samenwerking op het vlak van woonbeleid en wijkaanpak wel. Door mogelijke schaalvoordelen in het shared service center kan de dienstverlening aan de huurder op bepaalde vlakken verbeteren. Ook de invloed op de maatschappelijke inbedding is afhankelijk van het type bedrijfsonderdelen in het shared service center. Door samenwerking op het gebied van projectontwikkeling of wijkaanpak wordt de kwaliteit van de dienstverlening aan de stakeholders worden verhoogd, terwijl de eigen identiteit en contacten vanuit de corporaties in stand blijven. Doordat sprake is van gescheiden belangen en woningportefeuilles zal de invloed binnen Zeeuws-Vlaanderen niet toenemen. Door de bundeling van activiteiten en personeelsleden in het shared service center ontstaan nieuwe, specialistische functies. Dit biedt carrièrekansen voor huidige en toekomstige werknemers en heeft een positieve invloed op de mate van aantrekkelijkheid als werkgever. De interne besturing van beide organisaties wordt door de invoering van het shared service center complexer. Er komt een nieuw bedrijf met eigen naam dat een eigen identiteit en cultuur ontwikkelt waardoor het op (emotionele) afstand van de corporaties komt en het een eigen dynamiek ontwikkelt. De dubbele rol van de moedercorporaties als aandeelhouder en opdrachtgever kan voor lastige situaties zorgen. In de corporatiebranche zijn ervaringen met shared service centers. Vanwege de complexiteit van de besturing en tegenvallende voordelen zijn meerdere van deze samenwerkingsmodellen ontbonden. Bij de opzet van een shared service center moet rekening worden gehouden met mogelijkheden voor ontvlechting in de toekomst. Fusie Bij een fusie bundelen beide organisaties juridisch en organisatorisch de krachten en gaan op in een nieuwe organisatie. Er komt één strategisch besturingscentrum, één woningportefeuille en één vermogen. Doordat de financiële spankracht van beide corporaties wordt gecombineerd is het mogelijk om de ambities uit de strategische visie te realiseren. Op termijn ontstaat door de verwachte trek naar de grotere kernen grote opgaven in de kleine kernen waarvoor de gezamenlijke financiële mogelijkheden ook toereikend zijn. Zodoende zullen binnen Zeeuws-Vlaanderen grotere volkshuisvestelijke prestaties worden geboekt. Binnen alle bedrijfsonderdelen van de nieuwe organisatie kunnen schaalvoordelen worden gerealiseerd. Er is geen sprake meer van gescheiden woningportefeuilles in verschillende wijken, dorpen en kernen, waardoor het portefeuillemanagement op strategisch en operationeel niveau wordt geoptimaliseerd en beter wordt afgestemd op de wensen van de huurders. De huurders krijgen hierdoor meer kansen om de eigen woonwensen binnen Zeeuws-Vlaanderen te realiseren en wooncarrière te maken. Er ontstaat ruimte om meer te doen aan de directe woonomgeving van de huurder en om meer aandacht te besteden aan het bewustzijn op het vlak van de totale woonlasten en mogelijkheden om deze te optimaliseren. De huurders zullen wel moeten wennen aan een nieuwe en grotere organisatie, waardoor men zich in eerste instantie minder verbonden zal voelen en een grotere afstand zal ervaren. Als de nieuwe organisatie efficiënt wordt ingericht en de klantgerichtheid vanuit decentrale publieksbalies wordt bevorderd zijn er kansen om een nieuwe start te maken en verbindingen met de huurders te versterken. Vooral de huurders van de toekomst zullen gaan profiteren van de krachtenbundeling, op korte termijn zijn de voordelen minder zichtbaar.

22

De toegenomen omvang en het grotere werkgebied van de nieuwe organisatie kan de maatschappelijke inbedding op verschillende manieren beïnvloeden. Het risico ontstaat dat contacten met specifieke stakeholders verminderen omdat het in een uitgestrekt gebied als Zeeuws-Vlaanderen lastig is alle kleine en grote organisaties goed in beeld te houden. De fusie biedt kansen om de nieuwe organisatie beter in te richten op externe contacten en de kwaliteit van de geleverde dienstverlening aan alle stakeholders te verhogen. Als grotere organisatie met een grotere vastgoedportefeuille is de invloed in de regio groter en kan de vitaliteit van Zeeuws-Vlaanderen als woonen werkgebied beter worden gestimuleerd. Door de bundeling van activiteiten en personeelsleden ontstaan nieuwe, specialistische functies. Dit biedt carrièrekansen voor huidige en toekomstige werknemers en heeft een positieve invloed op de mate van aantrekkelijkheid als werkgever. Er ontstaat een dynamischer werkomgeving met meer carrièrekansen binnen een organisatie met een omvang die het nog steeds mogelijk maakt om alle collega’s te kennen. De fusiecorporatie kan zich ontwikkelen tot een aantrekkelijker werkgever. Een fusie zorgt in eerste instantie voor bestuurlijke drukte. Het risico bestaat dat de fusiecorporatie enkele maanden een interne gerichtheid zal hebben. Op termijn biedt de nieuwe organisatie mogelijkheden om de interne kwaliteit te verhogen en de informatiestromen richting het bestuur te optimaliseren. Door de schaalvergroting ontstaan mogelijkheden om efficiënter te werken en meer specialistische kennis binnen te halen, wat een positieve uitwerking heeft op de externe prestaties. Financiële constructie De ene corporatie maakt het realiseren van projecten voor de andere corporatie mogelijk door het inzetten van vermogens- en financieringscapaciteit. Dit kan door het overdragen van borgingsruimte, deelname in een commanditaire vennootschap of door alleen juridisch eigenaar te worden van een te ontwikkelen of te verwerven complex en het economisch eigendom over te dragen. Een dergelijke financiële constructie kan ook aanvullend worden ingezet naast (verdere) operationele samenwerking of een shared service center. Een financiële constructie zorgt ervoor dat de gecombineerde financiële spankracht, oftewel de mate waarin de ambities om te bouwen en te herstructureren kunnen worden waargemaakt, toeneemt. Huurders en andere stakeholders binnen Zeeuws-Vlaanderen zullen hier niet direct iets van merken en er is geen sprake van schaalvoordelen binnen de organisatie. Het beïnvloedt de kwaliteit van de externe prestaties van de gezamenlijke corporaties positief.

Procesbeschrijving Strategische visie De strategische visie op de sociale volkshuisvesting in Zeeuws-Vlaanderen is geformuleerd door de bestuurders van Woongoed Zeeuws-Vlaanderen en Clavis. Er is hiervoor nauw samengewerkt met Woonstichting Hulst. Als onderdeel van de voorbereiding zijn 44 belanghouders uit diverse sectoren benoemd en uitgenodigd voor een interview. Het ministerie van BZK heeft de uitnodiging afgeslagen, de vertegenwoordiger van Stichting Kapriom bleek verhinderd. De interviews zijn gehouden door de bestuurders van Woongoed ZeeuwsVlaanderen, Clavis en Woonstichting Hulst met de overige 42 belanghouders. Aan de interviews met belanghouders waarmee Woonstichting Hulst geen band heeft, is door de bestuurder van Hulst niet deelgenomen. Met diverse geledingen binnen Clavis en Woongoed Zeeuws-Vlaanderen is uitgebreid van gedachten gewisseld over de visie en is de visie op punten aangescherpt. Er is gesproken met de beide Management Teams plus een aantal voor het onderwerp relevante medewerkers uit beide organisaties en beide Ondernemingsraden. Een uitgebreide deskresearch is uitgevoerd en bij medewerkers van de provincie Zeeland is telefonisch informatie ingewonnen. Maarten de Vries van adviesbureau Jonge Honden was de projectsecretaris. Op basis van de analyse van deze informatie is de strategische visie ontwikkeld. Organisatie

Soort

Naam

Functie

Gemeente Hulst

Gemeente

Wethouder Afdelingshoofd RO

Gemeente Sluis

Gemeente

Gemeente Terneuzen

Gemeente

Stichting Curamus

Zorg

Mevr. D. van DammeFassaert Dhr. A. van Steveninck Dhr. P.P.M. Ploegaert Dhr. M. de Paauw Dhr. C.L. Liefting Dhr. F.O. van Hulle Dhr. R. De Ruijter Dhr. S. Buijsse Dhr. R. Lafarre

Wethouder Beleidsadviseur Wethouder Wethouder Senior beleidsmedewerker Voorzitter Raad van Bestuur Manager Facilitair Bedrijf

23

Stichting De Okkernoot Emergis

Zorg Zorg

Zorg

Mevr. A. van Rooijen Dhr. L. van Leersum Dhr. J. van der Hallen Dhr. J. Hulstein Dhr. H. Abbing Dhr. B. Saman Mevr. M. Drost Dhr. J. Stelwagen Mevr. P. Elbertsen Mevr. Y. de Jong

Raad van Bestuur Voorzitter Raad van Bestuur Directeur Wonen Bestuursvoorzitter Bestuurder Voorzitter Raad van Bestuur Voorzitter Raad van Bestuur Voorzitter Raad van Bestuur Manager Marketing Directeur Zorg a.i.

Het Gors Juvent Stichting Ouderenzorg Kanaalzone SVRZ Stichting Tragel

Zorg Zorg Zorg Zorg Zorg

Stichting Woonzorg West ZeeuwsVlaanderen Stichting Zeeuwse Gronden ZorgSaam Zeeuws-Vlaanderen Stichting Escalda ROC Westerschelde

Zorg Zorg Onderwijs Onderwijs

Dhr. J. van Blarikom Dhr. A. Schelfhout Dhr. A.R. De Jong Dhr. G.J. van der Brugge

Stichting Katholiek Onderwijs Hulst (SKOH) Scholengroep Leertij

Onderwijs Onderwijs

Dhr. R. de Nijs Dhr. E. van Remortel Dhr. G. Langeraert

Stichting Confessioneel Basisonderwijs Zeeuws-Vlaanderen (SCOBA) Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs Hulst (Reynaertcollege) Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Zeeuws-Vlaanderen (De Rede) Stichting voor Katholiek Onderwijs in midden Zeeuws-Vlaanderen (KAPRIOM) Vereniging voor Protestants Christelijk Basisonderwijs Midden Zeeuws-Vlaanderen (Probaz) Zeldenrust-Steelantcollege Zwincollege Oostburg Stichting Kinderopvang Zeeuws-Vlaanderen Stichting Prokino AanZ Leger des Heils Stichting Maatschappelijk werk ZeeuwsVlaanderen Stichting Jeugd- en Jongerenwerk

Onderwijs

Dhr. H. Verweg

Directeur-bestuurder Voorzitter Raad van Bestuur Algemeen Directeur Voorzitter College van Bestuur Bovenschools Management Bovenschools Management Voorzitter College van Bestuur Algemeen Directeur

Onderwijs

Mevr. P.M.L. de Bruijn

Onderwijs

Dhr. A.E. Arnoldus

Voorzitter College van Bestuur Bestuurslid

Onderwijs Onderwijs

Gesprek heeft niet plaatsgevonden Dhr. J. van Opdorp

Voorzitter Raad van Bestuur

Onderwijs Onderwijs Kinderopvang Kinderopvang Welzijn Welzijn Welzijn

Dhr. J. de Kooning Dhr. C.S. Hoek Mevr. R. Vons Dhr. Ph. Becht Mevr. A. Terryn Dhr. E. Geerse Dhr. P.G. Bruggheman

Welzijn

Stichting Welzijn Hulst Stichting Welzijn West Zeeuws-Vlaanderen Bewonersraad Clavis

Welzijn Welzijn Huurders

Stichting Huurdersbelangen Woongoed Zeeuws-Vlaanderen

Huurders

Dhr. J. Stanneveld Dhr. J. Haerick Dhr. A. van den Abeele Dhr. H. Vergeer Dhr. J. Dubbeldam Dhr. R. Van Pamelen Dhr. R. Dieleman Dhr. P. Nijskens Dhr. W. de Groff Mevr. M. van der Plas

Managementteams-plus Woongoed Zeeuws-Vlaanderen en Clavis Ondernemingsraden Woongoed ZeeuwsVlaanderen en Clavis Brabant Zeeuwse Werkgeversvereniging Centraal Fonds Volkshuisvesting

Intern

Voorzitter centrale directie Voorzitter centrale directie Directeur-Bestuurder Directeur Directeur Manager primair proces Manager Maatschappelijk Werk Directeur Coördinator Directeur Directeur

Intern Overig Overig

Dhr. A.A.D. Saman Dhr. M. Hesselman Mevr. M. de Jong

Regiomanager Districtsadviseur Assistente-Districtsadviseur

24

Maatschappelijke Adviesraad Woongoed Zeeuws-Vlaanderen Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Provincie Zeeland

Overig

Rabobank Waarborgfonds Sociale Woningbouw

Overig Overig

Overig Overig

Gesprek heeft niet plaatsgevonden Dhr. C. Meijler Dhr. H. Nijssen Dhr. J.C.G. de Jonge Dhr. M. Rink

Afdelingshoofd Ruimte Beleidsmedewerker RO Directievoorzitter Manager Accounts

Strategisch plan Voor het strategisch plan heeft adviesbureau Finance Ideas een vergelijkend onderzoek naar de financiële situatie bij Woongoed Zeeuws-Vlaanderen en Clavis uitgevoerd en hebben is door beide corporaties zelf een technische schouw van het bezit uitgevoerd om te bepalen of ‘met dezelfde bril’ naar de kwaliteit van het vastgoed wordt gekeken. Het strategisch plan is in nauwe samenwerking tijdens zes werkconferenties met beide Managementteams tot stand gekomen. Management Team Woongoed Zeeuws-Vlaanderen

Management Team Clavis

Paul van Hecke – manager Bedrijfsvoering Pol van de Vijver- manager Vastgoed Boud Bakels – manager Woondiensten

Wim Poortvliet – manager Financiën Peter Schrier – Manager Vastgoed Henry de Miranda – coördinator Wonen

Tussendoor zijn interne studies verricht. Maarten de Vries was bij het opstellen van het strategisch plan eveneens de projectsecretaris. De Maatschappelijke Adviesraad van Woongoed Zeeuws-Vlaanderen is voor enkele onderwerpen geconsulteerd.

25

Samen voor de sociale volkshuisvestelijke opgave in Zeeuws-Vlaanderen

Recommend Documents