ROZBOR VÝKONNOSTI FIRMY 5.ročník PFO LEKCE 2.: BENCHMARKING (Mezipodnikové srovnávání.) 1
DEFINICE BENCHMARKINGU Benchmarking je soustavný systematický proces, zaměř ujíící zaměřuj se na porovná porovnávání vlastní vlastního podniku se špič pičkovými společ společnostmi. Porovná Porovnávají vají se hospodá hospodářské ské výsledky, struktury, interní interní procesy a jejich efektivnost, kvalita a konkurenceschopnost produktů produktů a služ služeb s cí cílem zdokonalení zdokonalení vlastní vlastní firmy. FUNKCE BENCHMARKINGU Benchmarking je vyšší vyšší stupeň stupeň konkurenč konkurenční analýzy: • analýza výrobků výrobků a služ služeb z hlediska kvality a ná nákladů kladů • ekonomická ekonomická a finanč finanční analýza konkurenč konkurenčních podniků podniků • analýza př přístupu zá zákazní kazníků a dodavatelů dodavatelů Benchmarking → Benchlerning Výsledky srovná srovnávání využ využít pro zdokonalení zdokonalení vlastní vlastního podniku. 2
1
DŮVODY NEDOSTATEČNÉHO ROZŠÍŘENÍ BENCHMARKINGU • obecná obecná tendence nadhodnocová nadhodnocování vlastní vlastních výsledků výsledků, • obecný morá morální lní přístupstup-„je neč nečestné estné přivlastň ivlastňovat si výsledky jiných,“ jiných,“ • podniková podniková kultura, která která odmí odmítá informace z venku, • zásadní sadní odpor podnikové podnikového managementu otevř otevřeně eně přiznat vlastní vlastní nedostatky a př přijmout cizí cizí přístupy Globá Globální lní konkurence → nutnost vyrovnat rozdí rozdíly v konkurenceschopnosti → nutnost zavedení í benchmarkingu zaveden do praxe řízení zení naš našich podniků podniků.
3
ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K BENCHMARKINGU. Existují Existují dva rozdí rozdílné lné přístupy k benchmarkingu: benchmarkingu: - Výkonový benchmarking - Procesní rocesní benchmarking. Výkonový benchmarking se soustř soustředí edí na relativní relativní výkonnost pomocí pomocí vybrané vybraného souboru měř měříítek (č (často mezi konkurenty). Hodnotí Hodnotí se př převá evážně technické technické parametry včetně etně parametrů parametrů kvality a parametry produktivity (výrobní (výrobní náklady, cena). Tento typ benchmarkingu je prová prováděn vě většinou externí externími poradenskými organizacemi a výsledky jsou poskytová poskytovány za úplatu zá zájemců jemcům z přísluš slušné oblasti.
4
2
ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K BENCHMARKINGU. Procesní Procesní benchmarking měří ěří individuá individuální lní výkonnost procesu a jeho funkč funkčnost oproti organizací organizacím, které které jsou vůdčími (nejlepší mi) v prová (nejlepšími) provádění těchto procesů procesů. Procesní Procesní benchmarking hledá hledá nejlepší nejlepší praktiky (Best (Best Practices) Practices) v prová provádění jednotlivých procesů procesů. Odpoví Odpovídá tedy na otá otázku jak organizace dosahuje vynikají í c í výkonnosti. Procesní vynikaj Procesní benchmarking vyž vyžaduje vytipová vytipování vhodných partnerů partnerů, navá navázání spoluprá spolupráce po vzá vzájemné jemné dohodě dohodě a realizaci ná návštěv partnerů partnerů s řádnou př přípravou. Procesní rocesní benchmarking je východiskem efektivní efektivního zvyš zvyšová ování výkonnosti interní interních procesů procesů podniku jako základní kladního př předpokladu konkurenceschopnosti. 5
Procesní benchmarking Jako pracovní pracovní definici procesní procesního benchmarkingu přijmeme definici uvedenou na strá stránká nkách: http://www.benchmarking.cz http://www.benchmarking.cz//
„Měří individuální výkonnost procesů a jejich funkčnost oproti organizacím, které jsou vůdčími (nejlepšími) v provádění těchto procesů a hledá nejlepší praktiky či postupy v provádění jednotlivých procesů. Předpokladem je validace, zda tento proces provádí referenční organizace na špičkové světové úrovni.“
6
3
Procesní benchmarking Úspě spěšný procesní procesní benchmarking vyž vyžaduje: • Vysokou vě vědomostní domostní úroveň roveň ve svě světové tovém měř měříítku • Použ Používání nejmoderně nejmodernějších ších informač informačních technik • Informač č n í prostupnost, zí í skat rychle obsá Informa z obsáhlé hlé informace potř potřebné ebné k meziodvě meziodvětvové tvovému hodnocení hodnocení • Systematický př přístup • Výbě Výběr vhodných partnerů partnerů pro benchmarking. Benchmarking lze využ využívat jako komplexní komplexní metodu z hlediska mnoha rů specifických aspektů různých aspektů srovná srovnávání. Benchmarking v zá zásadě sadě usiluje o co nejrychlejší nejrychlejší reakce na změ změny u konkurence, konkurence, ale i o operativní operativní zavá zavádění změ změn na trh.
7
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Při zavá zavádění benchmarkingu lze postupovat dvě dvěma způ způsoby: Prvým je zabezpeč zabezpečit účast co nejvě největšího šího poč počtu podniků podniků na speciá speciální lním programu pomocí pomocí tzv. „Benchmarkingové Benchmarkingového indexu“ indexu“. Tento program umož umožní velké velkému poč počtu podniků podniků, zjednoduš zjednodušeným způ způsobem tj. formou dotazní dotazníku, zí získat informace o své své vlastní vlastní pozici podle jednotlivých kriterií kriterií. Tyto informace by mě měly být přísně sně důvěrné rné. Podle takto zí získaných informaci můž můžee podnik lé lépe realizovat interní interní nebo externí externí benchmarking nebo benchmarking na úrovni odvě odvětvové tvové či mimo odvě odvětvové tvové. Tento projekt byl vypracová vypracován Ministerstvem obchodu a prů průmyslu ve Velké Velké Britanii jako „Národní rodní program benchmarkingu“ benchmarkingu“. Centrá Centrální lním vyhodnocová vyhodnocováním a zpracová zpracováním údajů dajů z dotazní dotazníků byla vytvoř vytvořená ená rozsá rozsáhlá hlá databá databáze. Uvedený projekt byl tě těmito podniky velmi kladně kladně přijat a „BenchmarkIndexu“ BenchmarkIndexu“ využ využívaly př při procesech zdokonalová zdokonalování se. Podobným způ způsobem se tato metoda zač ch zemí začíná využ využívat i v další dalších zemích EU. 8
4
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Podobný postup se snaž snaží realizovat Česká eská společ společnost pro jakost formou projektu BfA. BfA. Jedná Jedná se o projekt “Benchmarking v dodavatelské dodavatelské síti automobilní automobilního prů ů myslu“ “ ( BfaBenchmarking for Automotive). ). pr myslu Bfa Automotive Informace o tomto projektu i řadu další ch informací dalších informací o benchmarkingu lze nalé nalézt na strá stránká nkách provozovaných Českou společ společností ností pro jakost: http://www.benchmarking.cz http://www.benchmarking.cz// pod vedení vedením Trč Trčky a Friedla. Friedla. Úspě spěch té této formy benchmarkingu limitují limitují obavy podniků podniků ze zneuž zneužití ití citlivých informací informací, což což se projevuje i u projektu BfA. BfA. Rozvoj té této formy je vš však nutno vš všemož emožně podporovat, neboť neboť přispí ispívá ke zvýš zvýšení ení efektivnosti podnikové podnikového benchmarkingu. 9
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Nároč ročnější formou benchmarkingu (po strá stránce profesní profesní, finanč finanční i časové asové) je implementace metod benchmarkingu na podnikové podnikové úrovni. Benchmarking je nutno chá chápat jako nový proces, který musí musí být zaveden a soustavně soustavně systematicky prová prováděn. To vyž vyžaduje: • zavedení zavedení benchmarkingu je nutn nutno zař zařadit do soustavy strategických cí cílů podniku • pro realizaci cí cíle formulovat strategickou trategickou operaci - projekt zavedení zavedení benchmarkingu benchmarkingu • zpracovat akč akční plá plán realizace projektu • prová provádět pravidelnou kontrolu plně plnění postupu realizace projektu • klí klíčovou úlohu př při zavedení zavedení benchmarkingu má má vytvoř vytvoření ení marketingové marketingového informač informačního systé systému 10
5
V ná následují sledujícím sché schématu jsou uvedeny zdroje informací informací potř potřebných pro efektivní efektivní fungová fungování výkonové výkonového i procesní procesního benchmarkingu a celé celého marketingové marketingového informač informačního systé systému. mu. Informace z kontaktů se zákazníky, konkurencí,dodavateli, servisu, výstav a veletrhů, seminářů atd. ,
Obchodníci, obchodní zástupci
Technici, pracovníci servisu
EXTERNÍ DATA
Manažeři
VLASTNÍ DATA
MIS ČSÚ, ČTK, NIS...
Informace z IS
Hosp. komory
Vlastní studie
České databanky
Vlastní výzkum
Světové databanky
Výstavy a veletrhy
Internet
Katalogy, prospekty
Ostatní instituce a databanky
11
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Většina renomovaných firem dů důsledně sledně monitoruje vš všechny kontakty svých zamě zaměstnanců stnanců a informace, které které o nich podali. Je problé problémem pů působení sobení podnikové podnikové kultury a dů důsledné sledné kontroly, hodnocení ová ání, aby pracovní hodnocení a systé systému odměň odměňov pracovníci organizač organizační pravidla př přijali a informace do MIS pomocí pomocí standardní standardních formulá formulářů předá edávali. Zejmé Zejména pro malé malé a stř střední ední podniky je tento zdroj nenahraditelný. Zamě Zaměstnanci totiž totiž získané skané informace považ považují ují za svoje osobní osobní knowknow-how a hodlají hodlají je využ využívat pouze pro posí posílení lení své své pozice. Omezené Omezené finanč finanční zdroje malých a stř střední edních firem znač značně omezují omezují mož možnosti využ využívání externí externích zdrojů zdrojů. 12
6
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Benchmarking - průř ezový proces → maticová průřezový maticová organiza organizačční struktura. Postup ustavení ustavení řídících struktur projektu: • Vrcholové Vrcholové vedení vedení urč určí řídící výbor v němž má zastoupení zastoupení. • Řídící výbor navrhne manaž manažera projektu, který je jmenová jmenován vrcholovým vrcholovým veden vedeníím. • Manaž Manažer projektu navrhne slož složení ení multiprofesní multiprofesního řešitelské itelského týmu. Členy týmu bývají bývají zpravidla i externí externí odborní odborníci z VŠ a poradenských organizací organizací. Motivace týmu: 1. Hmotná Hmotná motivace → druhotná druhotná 2. Mož Možnost př přístupu k informací informacím cesta k vyniknutí vyniknutí a seberealizaci. seberealizaci.
13
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU KLÍ KLÍČOVÉ OVÉ PROBLÉ PROBLÉMY ÚSPĚ SPĚŠNOSTI: • Odhodlanost vrcholové vrcholového vedení vedení ke změ změnám a využ využití ití výsledků výsledků prá práce týmu. • Podle mých zkuš zkušeností eností je pro úspě spěch projektu nutným předpokladem fungují fungující marketingový informač informační systé systém (MkIS), MkIS), jenž jenž by mě měl být nedí nedílnou souč součástí stí podnikov podnikovéého manaž manažerské erského informač informačního systé systému (MIS). • Představu o reá reálné lné slož složitosti problé problému je mož možno zí získat na webové webové adrese www. dsis. dsis.cz kde je uveden př přehled struktury MkIS Leonardo , s jehož jehož starší starší verzí verzí mám dobré dobré zkuš zkušenosti.
14
7
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Marketingový informač ), jeho struktura, funkce a informační systé systém (MkIS (MkIS), zač začleně lenění do podnikové podnikového IS. Dnes se žádná dná, ani malá malá firma neobejde bez podpory informač informačního systé systému (IS), podporují podporujícího oblast operativní operativního řízení zení. V souč současné asné době době existuje bohatá bohatá nabí nabídka tě těchto systé systémů typu ERP, které které jsou na zá základě kladě rozvoje internetu doplň doplňová ovány systé systémy SCMSCM-řízení zení dodavatelských řetě etězců zců a systé systémy CRMCRM- řízení zení vztahů vztahů se zá zákazní kazníky. V naš našich podmí podmínká nkách nejsou rozší rozšířřeny nadstavbové nadstavbové manaž manažerské erské informač informační systé systémy (EIS), které které by mě měly slouž sloužit pro podporu rozhodová rozhodování. Řada naš našich př přední edních firem proto př přistoupila k implementaci marketingových informač informačních systé systémů, jako nadstavby IS typu ERP, které které do jisté jisté nahrazují nahrazují systé systémy EIS. Filosofie zač začleně lenění MIS do struktury IS podniku je zná znázorně zorněna na následují sledujícím sché schématu. 15
POSTUP ZAVÁDĚNÍ BENCHMARKINGU DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU Sché Schéma zač začleně lenění MIS do struktury podnikové podnikového IS.
EIS MIS CMR
SCI
ERP 16
8
POSTUP A ETAPY ZAVÁDĚNÍ Celý proces benchmarkingu člení leníme z metodické metodického hlediska na základní kladní čtyř tyři etapy,na které které navazuje 5. etapa, která která zahrnuje realizaci př předlož edložených ná návrhů vrhů. Činnosti zař zařazené azené do jednotlivých etap jsou ovš ovšem do znač značné míry prová provázány.
Základní kladní etapyetapy-fáze benchmarkingu: 1. Rozhodnut Rozhodnutíí co podrobit prů průzkumu. 2. Urč Určení ení partnerů partnerů pro benchmarking 3. Sbě Sběr informací informací. 4. Analýza inf. inf.– formulace výsledků výsledků srovná srovnávání a mož možností ností zlepš zlepšení ení. 5. Realizace Realizace ná návrhů vrhů na zdokonalení zdokonalení struktury a fungová fungování firmy. Výsledky řešení ení jednotlivých etap předklá edkládá tým ke schvá schválení lení řídícímu výboru, který schvaluje zahá zahájení jení další další etapy. 17
1. Etapa: Rozhodnutí co podrobit zkoumání. Dvě Dvě hlediska zkoumá zkoumání: • interní interní → výkonnost • externí externí → očeká ekávání zákazní kazníků Dvě Dvě mož možnosti postupu: • zkoumá zkoumání celé celé firmy • zkoumá zkoumání vybraných částí stí firmy Rychlost výsledků výsledků → vybrané vybrané oblasti Je nezbytné nezbytné předem urč určit pro jednotlivé jednotlivé oblasti faktory výkonnosti a ukazatele, kterými je budeme měř it. měřit. 18
9
1.Etapa – pokračování. Příklad výbě výběru oblastí oblastí: 1. Výrobky, služ služby, zákazní kazníci a trhy 2. Inovač Inovační procesy. 3. Provozní Provozní procesy 4. Ekonomika a finance Ukonč Ukončení ení 1.etapy – zpracová zpracování studie: návrh zkoumaných oblastí oblastí ¾ návrh hlavní hlavních faktorů faktorů výkonnosti vybraných oblastí oblastí včetně eníí etně ukazatelových systé systémů pro měř měřen ¾ návrh stupně stupně rozliš rozlišovací ovací úrovně rovně zkoumá zkoumání. ¾
Studii projedná projedná řídící výbor a po schvá schválení ení je východiskem další ho postupu. dalšího 19
2.Etapa:Určení partnerů pro benchmarking Pojmy: Interní Interní benchmarking benchmarking Externí Externí benchmarking benchmarking Funkč Funkční benchmarking benchmarking STRATEGIE → dosaž dosažení ení úrovně rovně svě světové tové špič pičky PARTNEŘ ARTNEŘI → firmy př představují edstavující svě světovou špič pičku oboru Hlavní Hlavní problé problém → navá navázání otevř otevřených vztahů vztahů s konkurencí konkurencí
20
10
2.Etapa - pokračování ŘEŠENÍ ENÍ → firmy na jiných trzí trzích → vzá vzájemně jemně výhodné výhodné aliance → zaměř eníí na funkč zaměřen funkční marketing marketing Potř Potřeba zkuš zkušených vyjednavačů vyjednavačů - znalost jazyka a ná národní rodní i podnikov podnikovéé kultury kultury - vzbuzovat dů důvěru - schopnost hledat a nají najít kompromis Etika benchmarkingu → Kodex benchmarkingu → vzá vzájemně jemně adekvá adekvátní tní výmě výměna informací nformací. Odmí Odmítnutí tnutí partnera je nutno př přijmout. Výbě Výběr vhodných partnerů partnerů je zá závislý na dostupnosti inf. inf. a proto můž můžee dojí dojít ke změ změně výbě výběru partnera i v prů průběhu 3. etapy. 21
3.Etapa: Shromáždění informací Předpoklad efektivnosti – existence MkIS MkIS – marketingové marketingové inf. inf. systé systémy Struktura a obsah MkIS: 1.Subjekty trhu -zákazní kazníci, ci, konkurenti, konkurenti, dodavatelé dodavatelé, obchodní obchodní partneř partneři, ostatní ostatní 2. Objekty trhu: -produkty (vlastní (vlastní, cizí cizí), služ služby (vlastní (vlastní, cizí cizí) 3.Trh: -struktura, struktura, kapacita, kapacita, podí podíly, ly, růst, st, segmentace 4.Teritoria: -základní kladní informace, informace, legislativa, legislativa, daně daně,cla, ,cla, technologie, technologie, kontakty Příklad úspě spěšného softwarové softwarového řešení ení – MkIS Leonardo.
22
11
3. Etapa –pokračování ROZHODUJÍ OZHODUJÍCÍ FAKTOR ÚSPĚ SPĚŠNÉ FUNKCE MkIS – organiza organizačční zabezpe zabezpečení ení sbě sběru inf. inf. a úroveň roveň podnikové podnikové kultury. FORMA SBĚ SBĚRU INF. OD PARTNERŮ PARTNERŮ: - zpracovat dotazní dotazníky vč včetně etně definic a vysvě vysvětlivek - vyplnit dotazní dotazníky informacemi informacemi o vlastní vlastní firmě firmě - získat výmě výměnou vyplně vyplněné dotazní dotazníky od partnerů partnerů Zásady jedná jednání s partnerem (dle kodexu benchmarkingu): • Předem poskytně poskytněte program jedná jednání (agendu). • Buď Buďte profesioná profesionální lní, otevř otevření ení, zdvoř zdvořilí ilí a dochvilní dochvilní. • Představte vš všechny př přítomné tomné a vysvě vysvětlete, proč proč se účastní astní jedná jednání. • Dodrž Dodržujte sjednaný program jedná jednání. • Použ Používejte jazyk, který je univerzá univerzální lní a ne vlastní vlastní žargon. 23
3.Etapa – pokračování • Přesvě esvědčte se, že žádná dná strana nesdí nesdílí chrá chráněné nebo dů důvěrné rné informace aniž aniž by obdrž obdržela př předem souhlas obou stran od přísluš slušné oprá oprávně vněné osoby. • Sdí Sdílejte informace o vaš vašem vlastní vlastním procesu a když když to bude nutné nutné, zvaž zvažte sdí sdílení lení výsledků výsledků studie. • Nabí Nabídně dněte usnadně usnadnění budoucí budoucí reciproč reciproční návštěvy. • Ukonč Ukončete porady a ná návštěvy podle harmonogramu. • Podě Poděkujte vaš vašemu partnerovi v benchmarkingu za to, že sdí sdílel jeho proces. V ZÁVĚRU 3. ETAPY: ETAPY: - vytvoř vytvoříme databá databázi s hodnocení hodnocením vlastní vlastní firmy - ulož uložíme inf. inf. zí získané skané z dotazní dotazníků od partnerů partnerů - shromá shromáždíme inf. inf. o partnerech partnerech z cizí cizích zdrojů zdrojů - zkontrolujeme a ověř ověřííme vš všechny informace informace ZÁSADA: Vždy zač začít u vlastní vlastní firmy PROBLÉ PROBLÉM UKONČ UKONČENÍ ENÍ 3.ETAPY 24
12
4.Etapa: Analýza informací-formulace výsledků srovnávání a možností zlepšení Hlavní Hlavní postupové postupové kroky : 1. Třídění a org. org. inf. inf. 2. Kvalitativní Kvalitativní kontrola inf. inf. 3. Zahrnutí Zahrnutí vlivu nesrovnatelných faktorů faktorů 4. Zjiš Zjištění výkonnostní výkonnostních rozdí rozdílů 5. Zpracová á n í z á v ě reč č n é zprá Zpracov re zprávy 6. Zpracová Zpracování analýz„ analýz„vyrá vyrábět, nebo koupit“ koupit“ Mož Možná struktura zá závěreč rečné zprá zprávy: 1. Popis časové asového a vě věcné cného prů průběhu projektu 2. Dokumentace analýzy 3. Kvantif. Kvantif. zjiš zjištěných rozdí rozdílů ve výkonnosti včetně etně urč určení ení jejich příčin 4. Vytypová Vytypování oblastí oblastí, nebo procesů procesů, pro které které by měl být zpracová zpracován realizač realizační projekt 25 5. Doporuč Doporučení ení pro další další rozvoj benchmarkingu
4.Etapa - pokračování Analýzy „vyrá vyrábět, nebo koupit“ koupit“: (Buy or make) make) Rozhodnutí Rozhodnutí před realizač realizační fází zda má má smysl rozví rozvíjet všechny oblasti se slabou výkonností ýkonností, nebo bude efektivn efektivněější Outsourc Outsourcing. Rozdí Rozdíl v produktivitě produktivitě českých podniků podniků oproti zahranič zahraniční konkurenci byl způ způsoben do znač značné míry ní nízkou úrovní rovní outsoucingu. outsoucingu. OMEZENÍ OMEZENÍ OUTSOURCINGU
26
13
5. Etapa: Realizace změn formou strategických operací. Doporuč Doporučení ení formulovaná formulovaná ve zprá zprávě slouž slouží jako podklad pro vrcholové vrcholové vedení vedení společ společnosti př při aktualizaci strategie na př příšt íští období období. Při rozhodnutí rozhodnutí o realizaci navrhovaných změ změn by mě měl být do realizač realizačního týmu zapojen benchmarkingový tým.
27
14
