Rapportage Combinatiefuncties in uitvoering!
Gemeente Helmond 2 juni 2010 M. Willemstein
1
Inhoudsopgave
2 3 4 5
Aanleiding ____________________________________________________________________ 3 Inleiding______________________________________________________________________ 3 Onderzoeksresultaat ____________________________________________________________ 4 Organisatiestructuur ____________________________________________________________ 5 5.1 Uitgangspunten ____________________________________________________________ 5 5.2 Werkgeverschap ___________________________________________________________ 6 5.2.1 Cultuur _______________________________________________________________ 6 5.2.2 Sport ________________________________________________________________ 6 5.3 Organisatiestructuur ________________________________________________________ 8 5.4 Advies ___________________________________________________________________ 9 6 Inzet en herkomst financiën _____________________________________________________ 11 6.1 Begroting ________________________________________________________________ 11 6.2 Herkomst middelen ________________________________________________________ 11 6.3 Inventarisatie van huidige activiteiten __________________________________________ 11 6.4 Kaders opstellen onvoorziene zaken __________________________________________ 12 7 Beoordelingscriteria ___________________________________________________________ 13 8 Participatie __________________________________________________________________ 15 9 Monitoring ___________________________________________________________________ 16 10 Functieomschrijvingen en competentieprofielen ____________________________________ 18 10.1 Coördinator _____________________________________________________________ 18 10.2 Stichtingsbestuur_________________________________________________________ 19 10.3 Gemeente ______________________________________________________________ 19 10.4 Competentieprofielen _____________________________________________________ 19
2
2
Aanleiding
Op 6 oktober 2009 heeft de gemeenteraad ingestemd met: • Het visiedocument combinatiefuncties “verbinden en meedoen”; • Het instellen van een bestemmingsreserve combinatiefuncties; • Het beschikbaar stellen van de rijksbijdrage 2009 ad € 318.448,- en een bijdrage uit de post onvoorzien incidenteel ad € 75.000,- per jaar voor de jaren 2009 t/m 2012 ten gunste van de bestemmingsreserve combinatiefuncties. Door in te stemmen met het visiedocument combinatiefuncties “verbinden en meedoen” heeft de gemeente ingestemd met de taakstelling van 14,7 fte combinatiefunctionarissen in 2012. Inmiddels heeft het rijk de taakstelling aangepast naar 13,2 fte. De verlaging van het aantal fte heeft als oorzaak dat het rijk het standaard bedrag van € 45.000,- heeft opgehoogd naar € 50.000,- per fte. Omdat op rijksniveau het totale projectbedrag gelijk is gebleven, is het aantal te realiseren fte landelijk verlaagd van 2500 naar 2250. In het visiedocument staat aangegeven op welke wijze de landelijke doelstellingen combinatiefuncties aansluiten op de gemeentelijke doelstellingen benoemd in het collegeprogramma 2006-2010 “Sociaal betrokken”, het WMO beleidsplan, het integraal jeugdbeleid, het integratiebeleid, het armoedebeleid en het sportbeleid. Overeenkomstig in bovenstaande beleidskaders is de ambitie om te zorgen dat de inwoners van Helmond “meedoen”. Hier sluiten de combinatiefuncties op aan. Alle kinderen moeten meedoen en betrokken zijn. In het visiedocument combinatiefuncties “verbinden en meedoen” is de dekking voor de benodigde financiële middelen tot 2013 geregeld. Deze middelen zijn afkomstig vanuit het rijk, de post onvoorzien incidenteel en het sportbudget. De structurele kosten vanaf 2013 komen neer op circa € 660.000,- per jaar uitgaande van 13,2 fte. In deze rapportage treft u een uitgebreid overzicht van de herkomst van de middelen die worden ingezet. In november is een externe projectleider aangetrokken om het visiedocument om te zetten naar een uitvoeringsplan. Het doel was een startpositie te creëren zodat de eerste combinatiefunctionarissen zo spoedig mogelijk kunnen beginnen.
3
Inleiding
Zoals hierboven beschreven is zijn een aantal keuzes gemaakt in het visiedocument “Verbinden en Meedoen”. Toch zijn er ook nog diverse keuzes die naar aanleiding van het visiedocument gemaakt moeten worden. Deze keuzes betreffen een aantal zaken die de wijze van uitvoeren bepalen. Concrete zaken die in dit rapport worden besproken zijn: - Het werkgeverschap - De organisatiestructuur voor korte en lange termijn - Een uitgebreide begroting - De beoordelingscriteria - Een monitor - En diverse functieomschrijvingen Dit rapport geeft diverse scenario’s en voorbeelden. Bij het opstellen van de scenario’s is getracht een duidelijk beeld te geven van de voor- en nadelen om zodoende een goede afweging te kunnen maken.
3
4
Onderzoeksresultaat
Onderstaande tekst is de samenvatting uit het onderzoeksrapport van Sam de Bruijn. “Het onderzoek gaat over de Impuls ‘brede scholen, sport en cultuur’ in de gemeente Helmond (hoofdstuk 2). Deze impuls gaat over samenwerkingsverbanden tussen onder andere scholen, sportverenigingen en cultuurinstanties. Binnen deze samenwerkingsverbanden gaan combinatiefunctionarissen een centrale rol spelen. Combinatiefunctionarissen zijn personen die op de loonlijst staan van één organisatie, maar inhoudelijk werkzaam zijn bij alle partijen van het samenwerkingsverband. De Impuls ‘brede scholen, sport en cultuur’ is er om jeugd te ondersteunen in de ontwikkeling. Het doel van het onderzoek (hoofdstuk 3) is het ondersteunen van de gemeente bij het ontwerpen van een organisatiestructuur rondom de combinatiefuncties. De ondersteuning gebeurt door de belangen van de partijen uit het werkveld in kaart te brengen en een structuur te ontwerpen aan de hand van deze belangen en literatuur over organisatiestructuren. In dit onderzoek zijn vijftien partijen geïnterviewd om informatie uit het werkveld te krijgen. Deze partijen waren onder andere basisscholen, sportverenigingen, cultuurinstanties en welzijnsinstellingen. Uit deze interviews zijn de belangen en de wensen van het werkveld naar voren gekomen (hoofdstuk 5). Wat vooral opviel tijdens de interviews was het enthousiasme van de partijen. Voor de combinatiefuncties is er al een groot draagvlak binnen Helmond. Met de informatie die verkregen is uit de interviews is een SWOT analyse gemaakt (hoofdstuk 6). Uit deze SWOT analyse zijn een aantal strategische vragen gekomen die sturend zijn voor de ontworpen structuur. De ontworpen structuur (hoofdstuk 7) is werkzaam op project basis. De combinatiefunctionarissen zullen in projecten bepaalde samenwerkingsverbanden ondersteunen. De functionarissen zullen aangestuurd worden door een coördinator die een centrale rol invult binnen de structuur. De coördinator is verantwoordelijk voor het ontvangen, accepteren en plannen van aanvragen voor ondersteuning van combinatiefunctionarissen. Hij/zij heeft een overzicht over de beschikbare combinatiefunctionarissen, de beschikbare faciliteiten die aanwezig zijn bij de verschillende partijen en de gevraagde samenwerkingsverbanden. Met dit overzicht zal diegene de combinatiefunctionarissen toe moeten wijzen, zodat het grootste effect wordt behaald met de combinatiefuncties. Boven de coördinator zal een stuurgroep gecreëerd moeten worden met een groot draagvlak bij de partijen uit het werkveld. Deze stuurgroep is namelijk verantwoordelijk voor het uitzetten van de richtlijnen voor de combinatiefuncties ( aan de hand van de richtlijnen meegekregen van de gemeente Helmond ). Als afsluiting van dit rapport staan in hoofdstuk 8 nog een aantal aanbevelingen aan de gemeente Helmond waar in de toekomst rekening mee gehouden moet worden.”
4
5
Organisatiestructuur
Gemeenten die deelnemen aan de Impuls brede scholen, sport en cultuur moeten zich buigen over de vraag op welke wijze ze de organisatie willen inrichten die gaat dienen voor de combinatiefuncties. Er zijn al diverse organisatiestructuren opgezet in Nederland die kunnen dienen als goed en minder goed voorbeeld. De gemeente heeft op basis van een aantal uitgangspunten de organisatiestructuur vormgegeven. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten en de organisatiestructuur beschreven en worden de voor- en nadelen benoemd. 5.1 Uitgangspunten De gemeente heeft, op basis van het visiedocument en input van externe partijen, bij het inrichten van de organisatiestructuur de volgende uitgangspunten gehanteerd: • De gemeente wordt niet zelf werkgever. De toenemende druk op de organisatie door extra taken en verantwoordelijkheden en de ongunstige CAO Ambtenaren zorgen ervoor dat de gemeente de combinatiefunctionarissen niet binnen haar eigen formatie wil opnemen. •
•
•
•
•
•
Het formele werkgeverschap moet zo efficiënt mogelijk geregeld worden. Het formele werkgeverschap behelst de salarisadministratie, pensioenopbouw, verzekeringen, verlof- en ziekteregelingen e.d. Er bestaan werkgeversorganisaties die deze taken overnemen voor sportverenigingen, welzijnsorganisatie en culturele instellingen. Één persoon is verantwoordelijk voor de aansturing van de combinatiefunctionarissen. Het aantal te bereiken fte is in Helmond 13,2. De gemeente vindt dat de sturing van circa 13 fte kan worden gegeven door één persoon. Daarbij blijft de span of control hanteerbaar. Er moet draagvlak zijn in de gemeente over de inzet van de combinatiefunctionarissen. De combinatiefunctionarissen zijn er voor de jeugd van Helmond, de sportverenigingen, onderwijs en culturele instellingen, welzijnsorganisaties e.d. Met de beschikbare 13,2 fte is het niet mogelijk alle partijen te bedienen. Daarom moet er voorafgaand aan de beoordeling onder alle betrokkenen overeenstemming zijn over de wijze van beoordelen. De organisatie dient te zorgen voor een korte reactietijd op de vraag uit de markt. De organisatie die opgezet wordt dient snel te kunnen reageren op vragen en wensen vanuit de markt (onderwijs, sport, cultuur, welzijn e.d.). Logge besluitvormingsprocessen dienen vermeden te worden. De combinatiefunctionarissen worden ingezet op projectmatige basis. De gemeente vindt dat de combinatiefunctionarissen niet mogen ‘verdwijnen’ in de organisaties waar ze activiteiten gaan uitvoeren. De functionaris en de effectieve opbrengst van de inzet van de functionaris moet zichtbaar zijn en blijven. De nadruk moet liggen op uitvoerende functies (MBO). Gezien de behoefte aan naschoolse activiteiten, handjes op de werkvloer en trainers bij de sportverenigingen stuurt de gemeente erop aan dat de combinatiefunctionarissen uitvoerende taken gaan vervullen. Een andere reden om te sturen op uitvoerende functies is de financiële ruimte die de gemeente heeft voor het inzetten van functionarissen.
5
5.2 Werkgeverschap Zoals in bovenstaande paragraaf valt te lezen heeft de gemeente het uitgangspunt opgesteld dat het formele werkgeverschap zo efficiënt mogelijk geregeld moet worden. Omdat de situatie voor de cultuursector en de sportsector nogal uiteen lopen wordt voorgesteld om het werkgeverschap voor sport en cultuur verschillend in te vullen. Dit heeft als groot voordeel dat bij de invulling van de combinatiefunctie voor cultuur gebruik kan worden gemaakt van een bestaand initiatief dat zichzelf in de afgelopen jaren succesvol heeft bewezen. 5.2.1 Cultuur In de afgelopen jaren is CultuurContact bezig geweest met het opzetten van een cultuureducatieprogramma voor alle onderwijs instellingen in Helmond. In 2008 hebben in totaal 19.879 leerlingen, uit zowel het primair onderwijs (PO) als voortgezet onderwijs (VO), kennis gemaakt met kunst en cultuur via het Kunstmenu. Bijna 100 % van de Helmondse scholen hebben gebruik gemaakt van het cultuureducatieprogramma (1 school voor PO participeert niet). CultuurContact voert op dit moment gesprekken met scholen buiten het PO en VO zoals het ROC en de Groene Campus. Binnen CultuurContact houden op dit moment drie personen zich bezig met het cultuureducatieprogramma, oftewel de marktplaats cultuur. Zo wordt er 0,5 fte ingezet om 30 primaire onderwijsinstellingen te bedienen en wordt er 0,5 fte ingezet voor de algemene coördinatie. Op tijdelijke basis wordt er 0,5 fte ingezet voor 10 voortgezet onderwijsinstellingen. De wens vanuit CultuurContact is om de in te zetten fte voor cultuur te bundelen met het huidige cultuureducatieprogramma. Hiermee is het mogelijk om de kwaliteit van het huidige programma te verbeteren en daar waar wenselijk activiteiten uit te breiden of nieuwe activiteiten te realiseren. CultuurContact is in gesprek met de Bibliotheek Helmond Peel om de mogelijkheid voor een gezamenlijk aanbod te onderzoeken. Het voordeel van het onderbrengen van de cultuur combinatiefunctie bij het bestaande initiatief ‘Marktplaats Cultuur’ is het inzetten van de huidige fte als co-financiering. Vanaf 2013 dient de afdeling cultuur jaarlijks structureel € 50.000,- bij te dragen. De huidige (structurele) inzet bij CultuurContact van 1,0 fte wordt al door de afdeling cultuur gefinancierd voor € 85.000,- op jaarbasis. Dit bedrag kan ingezet worden als cofinanciering. Dat heeft als gevolg dat de bestaande 1,0 fte structureel kan worden uitgebreid met circa 0,5 fte vanuit de Impuls. Het is belangrijk bij het toewijzen aan CultuurContact de voorwaarde op te nemen dat eventuele andere aanvragers verplicht zijn zich bij CultuurContact aan te sluiten en CultuurContact verplicht is andere aanvragers binnen hun samenwerkingsverband toe te laten (zoals zij nu al met bijvoorbeeld Bibliotheek Helmond Peel doen). 5.2.2 Sport Voor de combinatiefuncties die de koppeling maken tussen sport en onderwijs zijn diverse mogelijkheden. Het uitgangspunt dat de gemeente niet zelf het werkgeverschap op zich neemt is van groot belang in de keuze voor een vorm van werkgeverschap. De scenario’s die hieronder beschreven zijn houden alle drie rekening met dit uitgangspunt. Bij de bespreking van het werkgeverschap is goed om het formeel en materieel werkgeverschap te onderscheiden. Het formeel werkgeverschap betreft de personeels- en salarisadministratie, ziekteverzuimbegeleiding WvP, arbeidsrechtelijke en juridische zaken,
6
verloning, pensioenopbouw, etc. Het materieel werkgeverschap betreft zaken omtrent begeleiding, aansturing, werkplekken, etc. Scenario 1: Payroll via Sportservice Noord-Brabant Bij deze vorm van werkgeverschap wordt het formeel werkgeverschap uitbesteed aan Sportservice Noord-Brabant (SSNB). De gemeente behoudt het materieel werkgeverschap. Het is wel mogelijk om dit materieel werkgeverschap via een overeenkomst door te geven aan een derde partij, bijvoorbeeld de vereniging/instelling waar de combinatiefunctionaris zijn/haar werkzaamheden gaat uitvoeren. In dit scenario neemt SSNB de volgende aspecten van het werkgeverschap op zich: • Personeels- en salarisadministratie • Ziekteverzuimbegeleiding WvP • Risico van ziekte afgedekt • Afdekken van arbeidsrechtelijke juridische risico’s • Verloning van de combinatiefunctionarissen in de CAO Sport, pensioen bij PGGM • Helpdeskfunctie naar medewerkers en gemeenten Het tarief dat SSNB hanteert bedraagt 1,49 x brutoloon. In deze kosten zijn inbegrepen: • Brutoloon • Alle werkgeverslasten op basis van de CAO Sport • 8% vakantiegeld • Administratiekosten • Reservering arbeidsrechtelijke & juridische risico’s • Reservering arbeidsongeschiktheid Dit scenario wordt ook wel een payrollservice genoemd. Over de diensten die bij SSNB worden ingekocht is de gemeente verplicht BTW te betalen. Bijkomende kosten kunnen bijvoorbeeld zijn: opleiding, werving & selectie, functioneringskosten. Scenario 2: Subsidie aan Sportservice Noord Brabant Bij deze vorm van werkgeverschap wordt via een subsidie zowel het formeel als het materieel werkgeverschap uitbesteed aan SSNB. Inhoud van deze vorm van werkgeverschap (formeel en materieel) • Personeels- en salarisadministratie • Ziekteverzuimbegeleiding WvP • Risico van ziekte afgedekt • Afdekken van arbeidsrechtelijke juridische risico’s • Verloning van de combinatiefunctionarissen in de Sport CAO, pensioen bij PGGM • Helpdeskfunctie naar medewerkers en gemeenten • Aansprakelijkheid voor de medewerkers ligt bij SSNB Omdat de groep te verlonen medewerkers groot is bij SSNB kunnen de risico’s tegen een relatief lage prijs worden afgedekt. Door het detacheren van eigen personeel van SSNB is geen BTW verschuldigd. SSNB heeft aangegeven dit scenario slecht voor een minimale afnameperiode van 3 jaar aan te bieden. De kosten voor werving & selectie, opleiding en functioneringskosten (werkplek, telefoon etc.) maken geen deel uit van deze overeenkomst.
7
Het tarief dat SSNB hanteert bedraagt 1,49 x brutoloon. In deze kosten zijn inbegrepen: • Brutoloon • Alle werkgeverslasten op basis van de cao sport • 8% vakantiegeld • Administratiekosten • Reservering arbeidsrechtelijke & juridische risico’s • Reservering arbeidsongeschiktheid Scenario 3: Subsidie aan onafhankelijke stichting De gemeente vindt het wenselijk om een onafhankelijke stichting te hebben die volledig gericht is op de situatie in Helmond. Een dergelijke stichting is in staat om snel te reageren op de wensen uit het veld of een gewijzigde context aangezien de werkzaamheden volledig ten behoeve van de combinatiefuncties komen. Bij een bestaande stichting is het mogelijk dat andere werkzaamheden prioriteit krijgen. Een voorwaarde voor het succes van een onafhankelijke stichting is dat er draagvlak dient te zijn voor de werkzaamheden van de stichting en de personen die in het bestuur van de stichting plaatsnemen. Op dit moment bestaat er in Helmond niet een dergelijke stichting of een initiatief waar gemakkelijk op kan worden aangesloten. Bij het oprichten van een dergelijke stichting is het goed in de gaten te houden dat de belastingdienst dient te toetsen of de stichting BTW plichtig is. Het goed opstellen van de doelstellingen en statuten kan bepalend zijn voor een positieve beoordeling van de belastingdienst. Tijdens het oprichten van een stichting is het belangrijk de volgende aspecten te bekijken: • aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid van de bestuursleden • de mogelijkheid voor een klankbordgroep/adviesgroep • de benodigde faciliteiten voor de stichting • keuze van CAO • oprichten van structuur voor verwerken van de administratie (salarisadministratie, pensioenopbouw, ziekteverzuimbeleid e.d.) • BTW problematiek Een uitgebreid overzicht van bovenstaande aspecten is te vinden in bijlage 1. 5.3 Organisatiestructuur De eerder genoemde uitgangspunten en afwegingen omtrent het werkgeverschap vormen onderstaand model.
Gemeente
Stuurgroep
HBO CF
Werkgeversorganisatie
Combinatiefunctionarissen
Figuur 1
In bovenstaand model worden de salariskosten vanuit de gemeente via een payrollovereenkomst aan de werkgeversorganisatie overgemaakt. De werkgeversorganisatie verzorgt de salarisadministratie en –betalingen richting combinatiefunctionarissen (zie figuur 1). De werkgeversinstantie betreft in dit geval SSNB. Deze partij heeft daarmee het formeel
8
werkgeverschap. Het materieel werkgeverschap rust in deze periode bij de gemeente. Zij kan bij het uitoefenen van dit werkgeverschap in de praktijk samenwerken met de stuurgroep en de coördinator. Op termijn is het mogelijk te groeien naar een model waarin de stuurgroep wordt vervangen door een onafhankelijke Helmondse stichting (zie figuur 2). De stichting neemt het formeel werkgeverschap over van de werkgeversorganisatie en het materieel werkgeverschap officieel van de gemeente. Gemeente
Stichting
HBO CF
Figuur 2
Combinatiefunctionarissen
Deze stuurgroep heeft in de eerste periode een belangrijke functie: • De gemeente voeden met informatie uit Helmond; • Samen met de gemeente en de coördinator de beoordelingen uitvoeren; • Ervaring opdoen met de combinatiefuncties; • Voorbereidingen treffen voor de oprichting van een onafhankelijke stichting. 5.4 Advies Het werken met een onafhankelijke stichting die zich volledig kan richten en bekend is met de Helmondse context is weliswaar wenselijk, maar praktisch gezien niet de snelste oplossing. Een praktische en snelle oplossing is scenario 1 of 2. Ten opzichte van scenario 2 heeft scenario 1 heeft het voordeel dat een payrollovereenkomst voor een korte periode afgesloten kan worden. Bij de subsidievariant is SSNB verantwoordelijk voor inhoudelijke aansturing en contacten met alle deelnemende organisaties. Het is wenselijk de aansturing op geringe afstand tot Helmond te houden om zo het beste de Helmondse doelstellingen te kunnen behalen. Om uiteindelijk de gewenste situatie van een onafhankelijke Helmondse stichting, scenario 3, te realiseren moet er in het komende jaar gestart worden met het vormen van de stichting. De stuurgroep zal in de praktijk op vloeiende wijze overgaan in het stichtingsbestuur. Elke organisatiestructuur heeft voor- en nadelen. Hieronder is getracht de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van het model met een Helmondse stichting te benoemen. STERKTE • • • • •
Veel draagvlak Snelle reactie op vraag in de markt Formeel werkgeverschap is efficiënt georganiseerd Gunstige CAO Op termijn: onafhankelijke organisatie stuurt
ZWAKTE •
De gemeente stuurt vooraf en kan jaarlijks bijsturen
9
KANS • •
•
BTW vrij uitbesteden van werkgeverschap De stichting is de spin off van veel nieuwe samenwerkingsverbanden binnen Helmond Inzet van stagiaires van het ROC en andere opleidingen (maatschappelijke stages)
BEDREIGING •
• •
Geen draagvlak (externe partijen moeten achter de belangenbehartigers staan) Succes hangt af van betrokkenheid van alle sectoren Projecten blijven te klein, samenwerking komt te weinig tot stand
Binnen de eigen organisatie is de kennis en ervaring aanwezig voor de begeleiding van het oprichten van de dergelijke stichting.
10
6
Inzet en herkomst financiën
In dit hoofdstuk is een recente begroting opgenomen, een overzicht van de middelen die de gemeente inzet voor de regeling combinatiefuncties en een overzicht van huidige activiteiten die omgevormd zullen worden ten behoeve van de regeling opgenomen. De middelen voor de combinatiefuncties zijn ondergebracht op kostenplaats 656685 44605. 6.1 Begroting In bijlage 2 is de begroting opgenomen waarvan is uitgegaan tijdens de besluitvorming en de hernieuwde begroting. Deze hernieuwde begroting is gebaseerd op de gegevens zoals deze in februari 2010 bekend waren. De begroting is gebaseerd op scenario 1 ‘Payrollovereenkomst met Sportservice Noord Brabant’. 6.2 Herkomst middelen In bijlage 3 is aangegeven welke middelen vanaf 2012 zullen worden ingezet ten behoeve van de combinatiefuncties. In het overzicht is te zien dat de budgetten voor sport al in 2011 vrijkomen door bestaande functies om te buigen naar combinatiefuncties. De gemeente moet er in de komende twee jaar rekening mee houden dat deze budgetten tijdens een bezuinigingsronde niet terugvloeien aan de algemene middelen, maar vanaf 2012 geoormerkt blijven voor de combinatiefuncties. Het betreft hier onder andere de BOS middelen voor de arrangementen ‘Jeugd Actief’ en ‘Risico Jongeren’. 6.3 Inventarisatie van huidige activiteiten In Helmond zijn er bestaande activiteiten die inhoudelijk sterk aansluiten zo niet overeenkomen met de doelstellingen van de combinatiefuncties. De gemeente Helmond zet de huidige middelen in als cofinanciering voor de combinatiefuncties. Logisch gevolg is dat de huidige activiteiten die worden gefinancierd uit bestaande middelen afgebouwd worden in de komende jaren of worden omgebogen naar de combinatiefuncties. Hieronder treft u een kort overzicht aan van concrete projecten waarvan de middelen zullen worden ingezet ten behoeve van de combinatiefunctionarissen. Per schooljaar 2010-2011 komen de volgende activiteiten te vallen onder de regeling combinatiefuncties: • BSO de Braak Buitenschoolse opvang • BSO de Braak Straatvoetbaltoernooi • Cruijff Court activiteiten Cruijff 6 vs 6 toernooi Openingsactiviteiten Samen in beweging G-toernooi • Schoolsport Judo en dans activiteiten in Helmond-West Per schooljaar 2013-2014 wordt een deel van de middelen voor onderstaande doelen ingezet ten behoeve van de regeling combinatiefuncties: • • •
Activiteiten voor jongeren Kinderwerk Kunstkwartier
WMO subsidieprogramma WMO subsidieprogramma Marktplaats cultuur
11
6.4 Kaders opstellen onvoorziene zaken De gemeente heeft in haar uitgangspunten opgenomen dat zij zoveel mogelijk uitvoerende krachten wil inzetten op MBO niveau. Dat zou betekenen dat het bedrag van € 50.000,toereikend is om de werkgeverskosten te dekken. Dat houdt in dat er voldoende middelen zijn voor: • Salaris • Vakantietoeslag • Heffingen en sociale lasten (werkgever- en werknemersdeel) • Premiekosten pensioenfonds (werkgever- en werknemersdeel) • WA-verzekering werkgever • Ondersteuning P&O/rechtsbijstand Er moet rekening worden gehouden met een incidentele loonstijging c.q. mogelijke jaarlijkse/periodieke salarisstijging bij goed functioneren. Naast de werkgeverslasten zijn er ook secundaire kosten als reiskosten, studie- en opleidingskosten, kosten voor de inrichting van een werkplek en overige kosten als activiteitenkosten, accommodatiekosten, en dergelijke. Bij het besluit de taakstelling voor gemeenten naar beneden aan te passen en de beschikbare middelen per fte te verhogen heeft het rijk de mogelijkheid gecreëerd voor gemeenten om een bijdrage te verlangen van externe partijen. Het doorberekenen van secundaire en overige kosten is daarbij een reële optie aangezien deze kosten veelal indirect wegvallen in een grotere begroting.
12
7
Beoordelingscriteria
De gemeente wil de beoordeling van projectplannen laten uitvoeren door de werkgever. In het geval van Helmond is dat de gemeente, vertegenwoordigd door de coördinator en stuurgroep of de Helmondse stichting. De beoordelingscriteria zijn onderdeel van de overeenkomst die de gemeente met stuurgroep danwel stichting vastlegt. Om ervoor te zorgen dat er draagvlak is voor de beoordelingscriteria heeft de gemeente een bijeenkomst gehouden. Tijdens deze bijeenkomst hebben alle aanwezigen de mogelijkheid gehad om op- en aanmerkingen te geven. Na de bijeenkomst hebben alle externe partijen twee weken de tijd gehad om per mail aanvullingen en opmerkingen toe te sturen. In onderstaand hoofdstuk is een opsomming van beoordelingscriteria opgenomen. Deze criteria zijn besproken met diverse partijen uit het veld. Het advies vanuit het veld is om deze lijst aan beoordelingscriteria te gebruiken indien er een overschot is aan aanvragen. Daarnaast dient deze lijst jaarlijks te worden geëvalueerd zodat het mogelijk blijft te sturen op de inhoud en inzet van de combinatiefunctionarissen. Ja / nee criteria Hiervoor geldt dat alle antwoorden met ‘Ja’ beantwoord dienen te worden wil de aanvraag kans blijven maken op toewijzing. • • • •
De activiteiten dragen bij aan de realisatie van de gestelde doelen in het visiedocument ‘Verbinden en Meedoen’. De (basis)activiteiten zijn gericht op jeugd tot 18 jaar. De aanvraag is voor een sector waar het quotum nog niet is bereikt (onderwijs - sport 10,7 fte (87,5 %), onderwijs - cultuur 1,5 fte (12,5%). De inzet van de combinatiefunctionaris moet aanvullend zijn en niet vervangend of verdringend.
Numerieke beoordeling Voor onderstaande criteria geldt dat het een beoordeling is van de kwaliteit van de aanvraag. Om te voorkomen dat kwalitatief slechte aanvragen worden gehonoreerd kan ervoor gekozen worden dat er een drempel wordt gehanteerd. Bij een beoordeling van 1 t/m 5 punten (zie bijlage 4 voor een voorbeeld) dient de aanvraag bijvoorbeeld minimaal 2,5 punt te scoren wil deze in aanmerking komen voor een toewijzing. Locatie • De activiteiten vinden verspreid over de gemeente plaats. • Aanvragen waarbij de fysieke afstand tussen samenwerkende partijen klein is krijgen voorrang. Inhoudelijk • De activiteiten krijgen voorrang als zij aantoonbaar bijdragen aan de realisatie van meerdere doelen in het visiedocument ‘Verbinden en Meedoen’. • De activiteiten krijgen voorrang als zij aantoonbaar aansluiten op actuele ontwikkelingen met maatschappelijke relevantie (gezonde levenstijl, overgewicht, schelden langs/op de velden, cyberpesten, etc). • De activiteiten krijgen voorrang als aangeduid wordt op welke wijze inactieven (op sport en/of cultuur gebied) worden gemotiveerd om te gaan participeren. • Aanvragen met daarin SMART geformuleerde doelstellingen krijgen voorrang. • De aanvraag draagt bij aan een evenwichtige verdeling van activiteiten over alle leeftijden.
13
Functie • Uitvoerende functies op MBO niveau krijgen voorrang op coördinerende HBO functies. • Wanneer de driehoek compleet is in de aanvraag (bijv. onderwijs-sport-kandidaat functionaris) krijgt de aanvraag in 2010 voorrang. Borging • De activiteiten krijgen voorrang als wordt aangetoond dat de ouders worden betrokken bij de activiteiten of de resultaten. • De aanvraag krijgt voorrang als in de aanvraag duidelijk blijkt dat er uitgegaan wordt van een financieel haalbaar plan. Zowel primaire als secundaire kosten zijn in de aanvraag opgenomen. Bereik • Aanvragen met een groot bereik binnen de gemeente krijgen voorrang (af te meten aan het aantal samenwerkingspartners en/of het aantal kinderen dat wordt bereikt). Zie bijlage 4 voor een voorbeeld van een beoordelingformulier.
14
8
Participatie
In de maanden oktober 2009 tot maart 2010 zijn de volgende momenten georganiseerd voor externe partijen: • • • • •
Donderdag 15 oktober 2009: bezoek aan Eindhoven ter uitwisseling van kennis en ervaringen. Maandag 7 december 2009: bijeenkomst organisatiestructuur. Maandag 25 januari 2010 (geannuleerd): presentatie stand van zaken aan raadscommissie. Woensdag 27 januari 2010: Overleg Helmondse Schoolbesturen (OHS). Woensdag 10 februari 2010: bijeenkomst beoordelingscriteria.
Naast de georganiseerde momenten hebben onderstaande partijen gebruik gemaakt van de mogelijkheid een bilateraal overleg te hebben met de projectleider. • BSO de Braak • Cultuur Contact • Dr. Knippenberg College • Helmondse Atletiek Club (HAC) • (HC) Hockeyclub Helmond • Jorisschool • Korfbalvereniging OEC • Qliq Primair Onderwijs • ROC ter AA • Sportservice Noord-Brabant • Stichting Openbare Basisscholen Helmond (OBS) • Stichting Welzijn Helmond (SWH) • Vrijwilligerscentrale Alle betrokken partijen is gevraagd aan te geven welke rol zij zouden willen vervullen indien er een Helmondse stichting wordt opgericht. Onderstaande partijen hebben een reactie gestuurd: • Vertegenwoordiging vanuit het OHS (de heer Adri Vogels, Qliq Primair Onderwijs) • BSO de Braak • Spring kinderopvang • Stichting Welzijn Helmond (SWH) • (HC) Hockeyclub Helmond • MEE Zuidoost Brabant Inhoudelijk zijn de volgende opmerkingen ontvangen: • Tenminste 3 vertegenwoordigers vanuit de sport (bij een bestuur van 7) gezien de verdeling van de herkomst van de middelen. • De bestuursleden moeten mensen zijn met: o een helikopterview o innovatieve visie o verbanden zien en intersectorale samenwerking bevorderen Mevrouw Willemijn Nieuwenhuis (SWH, vrijwilligerscentrale) polst een gepensioneerde man uit Eindhoven voor de functie van voorzitter stichtingsbestuur.
15
9
Monitoring
Hieronder staan alle doelstellingen beschreven die benoemd zijn in het visiedocument “Verbinden en Meedoen”. Per doelstelling wordt aangegeven op welke wijze er gemeten zou kunnen worden en bij welke partijen deze meting uitgevoerd zou moeten worden. Uitbreiding van het aantal (brede) scholen met sport- en cultuuraanbod in zowel het primair als het voortgezet onderwijs. Vraagstelling: Hoeveel sport- en cultuuractiviteiten heeft u dit (school)jaar uitgevoerd? Hoeveel sport- en cultuuractiviteiten verwacht u komend (school)jaar uit te gaan voeren? Waar: Alle scholen Versterking van sportverenigingen met het oog op hun maatschappelijke functie en de inzet van sport voor onderwijs, naschoolse opvang en de wijk. Vraagstelling: Organiseert u naast de sportactiviteiten (competitie, trainingen, etc) nog andere activiteiten? Vervult u een maatschappelijke functie naar uw idee? Zo ja, welke? Waar: Deelnemende sportverenigingen Voorwaarde: Bij classificering alle verenigingen langs een meetlat leggen. Zie voor voorbeeld Rotterdam. Het stimuleren van een dagelijks sport- en beweegaanbod op en rond scholen voor alle leerlingen. Vraagstelling: Hoe vaak per week hebben de leerlingen gymles? Hoe vaak per week zijn er naast de gymles onder schooltijd andere sport- en beweegactiviteiten voor de leerlingen? Hoe vaak per week kunnen leerlingen deelnemen aan naschoolse sport- en beweegactiviteiten? Waar: Deelnemende scholen Het bevorderen dat de jeugd tot 18 jaar vertrouwd raakt met één of meer kunst- en cultuurvormen. Vraagstelling: Hoe vaak per jaar biedt de school onder schooltijd een activiteit aan op het gebied van kunst- en cultuur? Hoe vaak per jaar kunnen leerlingen deelnemen aan naschoolse kunst- en cultuuractiviteiten? Waar: Deelnemende scholen Opmerking: Het mooiste zou zijn dit te vragen aan de jeugd zelf via een jeugdmonitor. Bovenstaande vragen zijn makkelijker uit te voeren op korte termijn. Een betere benutting van (sport)accommodaties in de stad en door de samenwerking tussen professionals te verbeteren door de keten te versterken. Vraagstelling: Met hoeveel is het aantal samenwerkingsverbanden gestegen door middel van het inzetten van een combinatiefunctionaris? Merkt u een verbetering van de kwaliteit door de samenwerkingsverbanden? Waar: Deelnemende partijen Het aantal vrijwilligers dat zich inzet voor jongeren van 13 tot 24 jaar in de stad is in 2012 ten opzichte van 2009 toegenomen. Vraagstelling: Hoeveel vrijwilligers waren het vorige (school)jaar actief voor uw organisatie? Hoeveel vrijwilligers zijn er dit (school)jaar actief voor uw organisatie? Waar: Deelnemende partijen
16
Afname feitelijke overlast door jeugdigen. Vraagstelling: Hoeveel overlast incidenten hebben er in het vorige (school)jaar plaats gevonden bij uw organisatie? Hoeveel overlast incidenten hebben er in het huidige (school)jaar plaats gevonden bij uw organisatie? Waar: Deelnemende partijen Meer kinderen voldoen aan de landelijke kwantitatieve en kwalitatieve beweegnorm van het Nationaal Instituut voor Sport en Bewegen (NISB) door samenwerking tussen partners in de wijk (onderwijsinstellingen, sportverenigingen, welzijnswerk, bewonersgroepen, organisaties voor buitenschoolse opvang). Deze vraag is te meten door middel van een jeugdmonitor. Een steekproef zou geen goed beeld geven aangezien niet alle scholen en niet alle verenigingen en instellingen bedient kunnen worden met een combinatiefunctionaris. Bovenstaande vragen geven een verduidelijking van de doelstellingen. Er blijven vragen die moeilijk meetbaar zijn. Om een goed beeld te krijgen van de activiteiten die de combinatiefunctionarissen uitvoeren is het van belang dat zij continu blijven noteren hoeveel activiteiten zij hebben uitgevoerd/georganiseerd, hoeveel kinderen hebben deelgenomen, hoeveel samenwerkende partijen actief zijn geweest bij een activiteit, e.d. Samen met de afdeling Onderzoek en Statistiek zal een monitorings- en evaluatie-instrument ontwikkeld worden. Een makkelijke wijze om dit te kunnen bundelen is gebruik te maken van de combinatieplanner. Zie www.combinatieplanner.nl
17
10 Functieomschrijvingen en competentieprofielen Vanuit de keuze voor het werkgeverschap zijn er al een aantal functies te omschrijven. Zo is duidelijk dat er een coördinator zal worden aangesteld en dat er op termijn een stichtingsbestuur zal komen. Naast deze functies zijn er ook werkzaamheden die binnen de gemeente moeten worden opgepakt. De hierboven genoemde functies worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. 10.1 Coördinator (1 FTE) Externe werkzaamheden • Adviseren en ondersteunen van aanvragende partijen bij het geven van inhoud aan hun projectaanvragen • Waar nodig vragen naar toelichting c.q. aanvulling en of wijziging projectaanvragen • Bilaterale contacten onderhouden met deelnemende instellingen en aangestelde combinatiefunctionarissen (o.a. scholen, verenigingen, taxivervoer, kinderopvang medewerkers) • Project onder de aandacht brengen van scholen, (sport)verenigingen en overige instellingen • Aansturing combinatiefunctionarissen (beoordeling & functionering) • Stagiaires begeleiden (beoordeling & functionering) • Evalueren van projecten samen met deelnemende instellingen en aangestelde combinatiefunctionarissen • Organisatie bijeenkomsten (ca. 1x per 2 maanden) periodiek overleg met de combinatiefunctionarissen met de bedoeling kennis en ervaring uit te wisselen en kennis over andere relevante projecten en activiteiten in Helmond te bevorderen Interne werkzaamheden • Verzamelen en systematiseren projectaanvragen • Opstellen van advies omtrent prioritering projectaanvragen op basis van opgestelde criteria, voorzien van functieprofiel en inschaling • Na fiat op advies opstellen van (jaarlijkse) toekenning aan instellingen • Actief betrokken t.a.v. werving en selectie • Organisatie periodiek overleg (ca. 1x per 3 maanden) met de stichting • Organisatie startbijeenkomst met pers, externe partijen en combinatiefunctionarissen • Monitoren van de output en de outcome van het project • Het volgen van interne en externe ontwikkelingen welke van invloed kunnen zijn op het project, de projecttoekenningen, de functieprofielen, enz. • Rapporteren omtrent gesignaleerde afwijkingen van de subsidieafspraken en hierbij adviseren omtrent de voortzetting, wijziging of intrekking van de subsidieverlening • Het jaarlijks (medio van het kalenderjaar) opstellen van een voortgangsrapportage • Waar wenselijk en mogelijk in samenwerking met de gemeente persberichtgeving verzorgen over de voortgang van het project en/of behaalde successen Aanvullende werkzaamheden in 2011 • Het opstellen van een tussentijdse evaluatie van het project t.b.v. een bestuursbesluit om vanaf 2013 al dan niet het project voort te zetten. De coördinator legt verantwoording af aan het stichtingsbestuur.
18
10.2 Stichtingsbestuur (bestaande uit 5 personen) De taak van het bestuur bestaat uit drie aspecten: 1. Controlerend orgaan Het grootste deel van de werkzaamheden van het bestuur is de controlerende taak. Het bestuur is verantwoordelijk voor zowel de inhoudelijke als de financiële controle. Zij controleren het functioneren en de taken van de coördinator. 2. Vertegenwoordiging van de achterban De bestuursleden zijn een vertegenwoordiging van hun achterban, met uitzondering van de onafhankelijke voorzitter. De bestuursleden dienen hun achterban te blijven raadplegen en informeren over de voortgang en resultaten. Een goede verdeling van het stichtingsbestuur is de volgende: 1 onafhankelijke voorzitter 1 vertegenwoordiger uit het onderwijsveld 1 vertegenwoordiger uit de welzijnshoek 2 vertegenwoordigers uit de sport 3. Besluitvorming Het bestuur is verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen op hoofdlijnen. Daarbij kan de coördinator besluiten voorbreiden en advies opstellen. Bij grote besluiten dient gedacht te worden aan het toe- of afwijzen van projectaanvragen en het in- of uitdienst treden van combinatiefunctionarissen. 10.3 Gemeente Tijdens het bespreken van de organisatiestructuur is het idee ontstaan om vanuit de gemeente een niet-stemgerechtigde in het stichtingsbestuur te laten plaats nemen. Deze persoon is verantwoordelijk voor de wederzijdse informatievoorzieningen tussen de stichting en de gemeente. Ook kan deze persoon de mogelijkheid krijgen om op informele basis contacten te onderhouden met de combinatiefunctionarissen en de werkopdrachtgevers oftewel de scholen, (sport)verenigingen en instellingen. Een andere rol binnen de gemeente is het verstrekken van de subsidie aan de stichting en het voeren van (half)jaarlijkse evaluatiegesprekken. Er bestaat een kans dat de twee genoemde rollen in conflict kunnen komen wanneer er onenigheid ontstaat over de voortgang, de resultaten of de subsidie. Daarvoor is het verstandig de twee genoemde rollen binnen de gemeente te scheiden. 10.4 Competentieprofielen Normaliter volgt een competentieprofiel na een projectplan. Omdat de combinatiefuncties een geheel nieuw fenomeen zijn kan het handig zijn gebruik te maken van bestaande competentieprofielen om richting te geven aan de invulling van de functies. De landelijke taskforce heeft vier profielen opgesteld. Deze blijven echter erg abstract en geven weinig richting aan echte functies. Diverse gemeenten werken inmiddels met competentieprofielen op vier niveaus, uitgewerkt in 11 profielen. Deze zijn te vinden in bijlage 5.
19
