Publikace Českého systému kvality služeb
Kvalita služeb a lidé v cestovním ruchu
1
Ing. Jitka Jakubcová, MSc. in SHRM Kvalita služeb a lidé v cestovním ruchu
Vydalo: Ministerstvo pro místní rozvoj Počet stran: První vydání, Praha 2014
2
Pro Vaši snazší orientaci
Pro lepší ozřejmění jednotlivých témat jsme zvolili řadu cvičení, příkladů a případových studií, které budou výrazně označeny a umístěny v růžovém rámečku.
3
Obsah Slovo úvodem ............................................................................................................................. 6 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Co je a co není kvalitní služba? ........................................................................................ 7 1.1.
Jak na to, aneb značka a firemní strategie ............................................................... 7
1.2.
„Na vyžádání“ anebo „dřív, než si vzpomenu“ ...................................................... 10
1.3.
Dostupnost anebo práce od-do ............................................................................. 15
Předpoklady pro skvělý výkon vůči zákazníkovi ............................................................ 16 2.1.
Orientace na proces a zákazníka ............................................................................ 16
2.2.
Chci, umím, mohu .................................................................................................. 17
Mít správné lidi na správných místech .......................................................................... 19 3.1.
Aby se lidé usmívali ................................................................................................ 19
3.2.
Výběr ...................................................................................................................... 20
3.3.
Inzerát .................................................................................................................... 22
3.4.
Jak poznat, že to je ten pravý pro naši firmu ......................................................... 24
3.5.
Dohoda - nabídka zaměstnání ............................................................................... 25
3.6.
Přirozené týmy ....................................................................................................... 26
Aby lidé byli kompetentní ............................................................................................. 27 4.1.
Mentor pro nováčky............................................................................................... 27
4.2.
Nový manažer ........................................................................................................ 28
4.3.
Vzdělávání a rozvoj ................................................................................................ 29
Kolik to bude stát .......................................................................................................... 30 5.1.
Výše platu ............................................................................................................... 30
5.2.
Očekávání ............................................................................................................... 31
5.3.
Bonus za spokojenost zákazníků ............................................................................ 31
5.4.
Stanovování cílů ..................................................................................................... 33
5.5.
Co neměřím neřídím .............................................................................................. 33
5.6.
Vedoucí/manažer a jeho role................................................................................. 35
Firemní kultura, oslavy a jiné rituály ............................................................................. 42 6.1.
Firemní kultura „po Česku“ .................................................................................... 42
6.2.
Principy úspěšné servisní kultury ........................................................................... 43
4
7.
8.
9.
Komunikace a zpětná vazba .......................................................................................... 50 7.1.
Žádný stres ............................................................................................................. 50
7.2.
Nemohu nekomunikovat ....................................................................................... 51
7.3.
Zpětná vazba .......................................................................................................... 51
Když se nám nedaří ....................................................................................................... 59 8.1.
Začít u sebe ............................................................................................................ 59
8.2.
Zamýšlejme se nad svým výkonem průběžně ....................................................... 60
8.3.
Co nemohu ovlivnit ................................................................................................ 61
8.4.
Služby a bezpečnost ............................................................................................... 61
8.5.
Ombudsman aneb formalizovaná cesta zpětné vazby .......................................... 62
Spokojený zaměstnanec - spokojený klient? ................................................................ 62 9.1.
Řízení změny .......................................................................................................... 63
9.2.
Firemní hrdinové .................................................................................................... 64
9.3.
Netrestejme ostatní za své chyby .......................................................................... 65
9.4.
Společenská odpovědnost a etika.......................................................................... 66
10. Shrnutí a závěr ............................................................................................................... 66 11. Příloha ........................................................................................................................... 71 12. Použité a doporučené zdroje ........................................................................................ 73
5
Slovo úvodem
Když jsem se poměrně náhodnou dozvěděla o konceptu Českého systému kvality služeb, napadlo mě „skvěle, to je to, co tady zatím chybí“ a vybavila se mi ne úplně čerstvá, ale o to hlubší zkušenost se službami v cestovním ruchu. Jednou jsme se se skupinou přátel vydali na podzimní výlet. Byla mlha a nevlídno, psa by ven nevyhnal. My jsme ale byli odhodlaní nestrávit den ležením na sofa, ale trochou zdravého pohybu. Aby se nám dobře šlo, rozhodli jsme se dát si ranní čaj, kávu a možná i něco dalšího na zahřátí. Restaurace, kterou jsme v ten okamžik právě potkali, měla otevírací dobu od deseti hodin; právě bylo za deset minut deset. Za okny jsme viděli personál, který kouřil svou ranní cigaretu a na naše pokusy o navázání kontaktu nereagoval… „Otevřeno přeci máme až za deset minut, tak ať si počkají,“ táhlo zřejmě zaměstnancům hlavou – jenže my jsme nepočkali a vyrazili dál. Bez čaje, bez nálady, ale zato s poměrně jistým pocitem, že sem se už nevrátíme, nikdy. Tato publikace si vzhledem k rozsahu neklade ambici být komplexním návodem, manažerskou příručkou či průvodcem personální politikou, strategií a operativou, ale zaměřuje se na oblasti, které v praxi z pohledu lidského činitele činí nejvíce problémů s dopadem na výkon u zákazníka. Věřím, že se stane Vaším užitečným pomocníkem. Pokud narazíte na oblast, která zde popsána není nebo máte vlastní na první nebo i „druhý“ pohled jiné zkušenosti, napište nám, nenecháme si to pro sebe.
Autorka
6
1 Co je a co není kvalitní služba Na úvod si řekneme, co v této publikaci budeme rozumět kvalitní službou, a pro lepší zažití si to zároveň procvičíme na konkrétních situacích v případových studiích a příkladech. Koncepty kvality služeb mohou být a jsou různé, každý však také vede k jiným výsledkům. Kvalitní služba bude pro nás to, co jako kvalitní definuje zákazník (viz také Manuál pro účastníky kurzu Trenér kvality pro stupeň I ČSKS a Standard CSKS). Je to úspěšné pojetí, protože jen zákazník je ochoten a schopen za službu platit, jen vracející se a doporučující zákazník je garancí našeho dlouhodobého úspěchu. To, co klient považuje aktuálně za kvalitní službu, nezjistíme jinak, než že se ho zeptáme. Klient je náročný a jakoby „nefér“: podvědomě nesrovnává jen služby v rámci jedné kategorie, ale napříč službami, a to tak, že porovnává s nejlepší zkušeností. Takovou pak očekává pokud možno od všech poskytovatelů, ať již jsou z oblasti telefonních, bankovních či jiných finančních služeb nebo třeba dopravy, když předem neřekneme jinak. Jestliže mu nějaká informační linka bude brát telefon na první zazvonění, začne takovou službu očekávat od všech ostatních. A pokud například služby v cestovním ruchu tak trochu usnou na vavřínech, může nastat nemilé překvapení, že klient, respektive potenciální klient, nebude spokojen, protože chtěl například za užité služby platit platební kartou a dostane se mu odpovědi, že „to my neděláme“. Ten, kdo přijde se změnou služby směrem k prioritě zákazníka dřív, získává konkurenční výhodu, a tím i zákazníka… Na samém začátku je tedy očekávání od služby, které se vytváří komunikací, image a zkušeností zákazníka, řízením očekávání.
1.1 Jak na to, aneb značka a firemní strategie
7
Začněme u základního poslání naší firmy. U toho, jak svou myšlenku dokážeme nápaditě a konzistentně převést do praxe, jak oslovíme zákazníka. [Trenér kvality I, str. 18] Fakt, že zákazník je pro nás důležitý, dáváme různými způsoby najevo. Často nejprve vytvoříme či přizpůsobíme značku a strategii. Snažíme se co nejlépe vystihnout obsah naší služby, její přidanou hodnotu, důvod, proč by si měl klient zvolit právě nás. Vytvořit takovou značku se pokusíme v následujícím cvičení.
Cvičení: a)
Zkuste najít vhodný název/značku pro vinný sklep, do kterého chcete, aby lidé rádi chodili a snadno si jeho název pamatovali. Zdůvodněte svou volbu.
b) Jak a jaké služby tento sklep bude poskytovat (strategie)? Komentář: Kreativitě se meze nekladou, ne všechna řešení však vedou ke stejné míře úspěchu u klienta při konkrétní investici (např. Bílý sklep x Černý sklep, samoobsluha x proaktivní, tj. „ještě než si klient uvědomí“ služba, možnost komplexní služby – včetně ubytování atp.).
Jestliže máme odhodlání něčeho ve službách cestovního ruchu dosáhnout, být úspěšní, nejprve zjistíme, co pro klienta naší cílové skupiny kvalitní služba je. Následně ověříme, co je ze zjištěných parametrů klíčové, a pak už je na nás, jak tyto poznatky zformulujeme do komplexu nabízených a dodávaných služeb. Je jasné, že čím lépe/výstižněji pro danou cílovou skupinu a službu se nám podaří koncept zformulovat a konzistentně realizovat, tím budeme úspěšnější. Můžeme se třeba rozhodnout, že našimi klienty bude běžná rodina s malými dětmi, pro kterou je důležité jezdit na víkendy do přírody, kde se nechce starat o vaření a ocení i občasné hlídání dětí. Koncept – nabídka pro ně bude zahrnovat ubytování a stravování včetně možnosti volnočasových aktivit a doplňkově i zázemí pro péči o děti v předškolním věku, to vše v cenově dostupné relaci. Jaké lidi k tomu, abychom danou službu spolehlivě poskytovali, potřebujeme? Co jsou klíčové faktory úspěchu a jak službu řídit, to je nosným tématem této publikace. Důležitost
8
lidského prvku zatím obecně často ve službách podceňujeme. Přitom na konečný výsledek – spokojenost klienta se službou má více než 60% vliv [4].
Předpokládejme, že koncept služby máme vypracovaný a zahrnuje: Komunikační koncept – na internetu i v dalších médiích / komunikačních kanálech říkáme, kdo jsme, co a pro koho nabízíme, kde a jak se k nám potenciální hosté dostanou. -
Služby/procesy máme nastavené.
-
Víme, jaké lidi potřebujeme a co budou pro klienta dělat.
Co tedy s tím, jak na to? Pokud vedeme rodinný podnik, máme předpoklady již předem dané a je to možná jednodušší situace. Pracujeme s tím, koho máme k dispozici a kdo se chce zapojit. Tento scénář má řadu výhod, jako například že se dobře známe, víme, co můžeme od druhého čekat a co ne, jednáme poměrně rychle „naslepo“, protože „na sebe slyšíme“. Je tomu možné přizpůsobit i celkový koncept. Jiná situace samozřejmě nastává, pokud lidi do služeb budeme teprve hledat. V Česku to může být oříšek, protože nám většinou chybí tradice, která zde byla na mnoho let přerušena. Jestliže je něčeho nedostatek, ani se nijak moc nemusím snažit a zákazník dorazí sám, protože má omezenou možnost volby. Navíc můžeme ještě za „podpultovku“ čekat odměnu. Naopak – je-li možno si vybrat, zákazník si dobře zvolí, a nemusí být k tomu ani velký odborník. Intuitivně pozná, kde to útulně působí, jsou tam příjemní lidé a služby jsou schopny naplnit potřeby i očekávání. Pozná, kde „bylo fajn“ – tj. žádný stres, profesionálně se chovající lidé, vše tak, jak bylo přislíbeno nebo ještě o něco lépe, prostě skvělý zážitek. Když je tento skvělý zážitek opakovaný, může se stát klient věrným klientem a třeba nás i naše služby doporučí a přivede tak další hosty. Zda je klient s našimi službami spokojen, záleží na tom, jak nastavíme očekávání, a zejména jaké služby skutečně dodáme. Problém snadno nastane například tehdy, jestliže jsme techničtí nadšenci, zatímco klient nikoliv nebo má poruchu na potřebném zařízení. Máme
9
třeba cestu k našemu zařízení nastavenu v systému GPS a přes QR-kód, ale nemáme již návěští na všech křižovatkách, tak aby se dalo postupovat i bez elektronické podpory. A klient nás může z různých na první pohled malicherných důvodů, jako že zapomněl doma mobil, marně hledat a třeba to i vzdá, pokud nemá předem zaplaceno. Je vhodné vždy nabízet alternativní řešení. Cvičení: a) Popište, jak máte vymyšleno a zorganizováno, že vás potenciální klienti při své cestě kolem/do vašeho zařízení najdou. b) Jaké alternativy nabízíte klientovi pro případ, že na jeho straně došlo k nepředvídané chybě (např. došla baterie mobilního telefonu)? c) Jakou reakci máte připravenou pro případ, že klient nesplní smluvní podmínky, např. přijede na místo až po zavírací době recepce? d) Navrhněte úpravy svého současného řešení s ohledem na informace, které jste se dozvěděli v předchozím textu. Komentář: Cvičení nemá jen jedno správné řešení, ne každé řešení však vede ke stejné míře spokojenosti klienta. Velkorysost na straně poskytovatele (nikoliv striktní trvání na smluvních podmínkách) – samozřejmě pokud není ruinující – je vždy krokem k úspěchu.
Předpokládejme, že klient úspěšně dorazil na místo, kde hodlá nějakou dobu pobýt. Nyní se konečně můžeme blýsknout lidmi a službami, které jsme připravili. Rozebereme, co vše je třeba vzít v úvahu při realizaci služby, abychom naplnili předpoklady pro dosažení parametrů dle modelu Kano [Trenér kvality I, str. 8, Měkké a tvrdé aspekty]. 1.2 „Na vyžádání“, anebo „dřív, než si vzpomenu“
Ke službám můžeme v principu přistupovat na základě dvou odlišných přístupů. První, který nechává veškerou aktivitu na klientovi, je takzvaná reaktivní strategie či koncept. Faktory, které sem patří, většinou spadají do oblasti satisfaktorů/prvků minimální kvality dle Kano [viz také Manuál pro účastníky kurzu Trenér kvality pro stupeň I ČSKS]. Z pohledu akce, požadavku na vynaloženou energii často říkáme reaktivní. V realitě služby to vypadá například tak, že recepční v hotelu nemá na pultu ani nikde v zorném úhlu klienta mapu
10
města/okolí, ale má ji schovanou pod pultem a v případě dotazu/požadavku ji klientovi předá. Proaktivní je taková služba, která ještě dříve, než klienta napadne, že by něco mohl potřebovat, mu to nabídne/poskytne. V Kano modelu můžeme její parametry často najít v oblasti aktivní kvality, která má předpoklad ovlivnit spokojenost a loajalitu klienta. Příkladem může být informace od průvodce, z jakého místa je možné pořídit nejlepší fotografii, namísto čekání na dotaz turisty, kterého možná ani nenapadne, že by to průvodce měl či mohl vědět. Oba přístupy jsou možné, každý má svá pro a proti z pohledu klienta a často i z pohledu nákladů. Nejdražší řešení bývá ve vyspělých zemích založené na „drahé pracovní síle – lidech“. Kde se chce ušetřit nebo do věci vstupuje zákon, který chrání zaměstnance z pohledu práce v nestandardní pracovní dobu, služba bývá omezena. V poslední době stále častěji – nastupují různé automaty včetně například automatické recepce. Výkon lidí je však naštěstí zejména díky své nezastupitelné kreativní a inovativní roli kritický. Rozhodli jsme se, jaké služby budeme za danou cenu poskytovat. Za typický můžeme považovat princip, že čím více pasivní – reaktivní kvality a čekání, tím klient intuitivně očekává nižší cenu. Tím méně bude ochoten utratit. U jednorozměrných, dle Kano modelu vyslovených požadavků, které upokojujeme často na principu „samoobsluhy“ služeb, můžeme očekávat jejich pozitivní přijetí. Do „dissatisfaktorů“ /parametrů, které způsobují naši nespokojenost, nám „propadnou“ okamžitě, jakmile nejsou očekávání naplněna, například když na poličce, kde podle nápisu mají být mapy, mapy nejsou doplněny nebo je polední přestávka, když si klient během svého oběda najde na využití služby čas. Levné, standardní, „bez lidí“; „drahé“, s možností improvizace a hledání bezprecedentních řešení v nepředvídaných situacích, „s lidmi“… Myslím, že docela jednoduchý princip pro investici. Někdy ale i pro realizaci „levné služby“ nutně potřebuji lidi. Co s tím? Někdy dokonce člověk představuje nejlevnější řešení.
11
Jak již jsme zmínili, u rodinného podniku je to poměrně jasné, víme, co můžeme od jednotlivých členů čekat, a podle toho rozdáme role. Zvážíme jejich kompetence – v čem jsou dobří, jejich časové možnosti, natrénujeme činnosti k nastaveným procesům a můžeme začít.
V ostatních případech začínáme získáváním lidí s potřebnými kompetencemi. Co do takových kompetencí patří? Co jsou faktory, které je vhodné vzít v úvahu, jestliže chci být dlouhodobě úspěšný? Pojďme se ve zkratce zaměřit na klíčové faktory:
Image – představa, kterou vzbuzujeme Ať chceme, nebo ne, to jak vypadáme, jak působíme, je důležité. Vždyť většinu dojmu v komunikaci nám poskytují vizuální představy. Důležitý je proto soulad image pracovníků s image podniku. Například, jestliže chceme nabízet služby pro top klienty, kteří úzkostlivě dbají na svou životosprávu, včetně vybrané stravy a pravidelného cvičení, pak by náš recepční – první a možná jediná osoba, se kterou se klient setká, měl vypadat zdravě, sportovně, energicky, „chutně“, působit proaktivně, zdvořile taktně, a ještě nejlépe s obecným přehledem.
Cvičení: a) Jak by měl/měla vypadat a působit recepční hotelu se zaměřením na ozdravné pobyty? b) Co jsou / mohou být nejčastější chyby? Poznámka: Čerpejte z vlastní zkušenosti, například jako host. Obvyklá úspěšná strategie je, že nabízíme lidi/personál, jejichž přirozený image, představa, kterou vzbuzují, ladí s image firmy. Náš koncept vždy nejprve ověříme v pilotním provozu.
12
Někdy je ale naopak klíčem k úspěchu strategie kontrastu. Například, služby ve fitness nabízí člověk, který opravdu není symbolem aktivního životního stylu se svou na první pohled patrnou nadváhou, ale který je schopen o to lépe a s empatií vysvětlit, že také nějak začínal a že se není třeba bát začít. Může pomoci zlomit počáteční váhání, protože je přirozeně na straně „současného“ zákazníka, nikoliv jeho možných ambicí. Účinnost a přijatelnost takového konceptu ale vyžaduje speciální míru pozornosti při ověřování a zřejmě i o něco více zkušeností. Mluva a hlas pracovníků Dalším prvkem, nad kterým je vhodné se zamyslet, je hlas – jeho barva, spád řeči, slovní zásoba, artikulace i některé další faktory Hlas se může zdát nedůležitým. Praxe však ukazuje, že lidé s nižším/hlubším hlasem působí většinou důvěryhodněji. Speciálně důležité je to v telefonickém kontaktu. Můžete-li, odzkoušejte to a s výhodou zvolíte sametové tóny hlasu. Ani zde ale neplatí absolutní pravidlo. Například pro určité typy lidí může být v případě vnímaného ohrožení kupodivu naopak jakousi oporou ječící vysoký hlas. Písemný projev I v běžném kontaktu v rámci cestovního ruchu komunikujeme písemně. Text na našich internetových stránkách mluví „za nás bez nás“, hrubé chyby se nepromíjejí. Může se stát, že například recepční je zároveň správcem vaší emailové adresy a odpovídá na otázky klientů a potenciálních klientů. K obrázku úrovně a celkovému náhledu na úroveň služby / cenu jistě patří určitá míra schopnosti bezchybně a pozitivně (bez odkazů na to, co vše nejde, ale naopak s hledáním možností, jak požadavek naplnit) formulovat. Ověřme raději již při výběru kandidáta, zda tyto schopnosti má, popřípadě zařaďme toto téma jako jedno ze základních školení a nejčastěji používané formulace dejme do standardu. Matematika aneb kupecké počty Naše čísla musí sedět. I pokojská či animátor běžně při výkonu své práce počítají, i když si vystačí s takzvanými „kupeckými počty“. Ostatně většina rolí v cestovním ruchu počítá, ať již s kalkulačkou, nebo bez ní. Dokonce se stává, že musí i za techniku zaskočit člověk. Působí zvláštně, možná i nepříliš důvěryhodně, když klient má spočítáno dříve nebo lépe než
13
obsluha. Trocha cviku pomůže. Pokud už tuto kompetenci pracovník nemá a kvůli jiným jeho kvalitám ji oželíme, je účinné ji nahradit spolehlivou a uživatelsky příznivou technikou. Vrchní s jednoduchou kalkulačkou působí docela dobře, věrohodně, ne? Jazyková výbava Můžeme vést diskuze o tom, zda je důležité, aby naše internetové stránky byly i v němčině nebo angličtině, abychom měli vícejazyčný jídelní lístek či pokyny pro jízdu na vleku anebo aby vrchní v místní restauraci vesnice o „sto číslech“ ovládal nějaký cizí jazyk. Je / může to být přepych, pokud to ale finančně zvládneme, je to klíč k získání vděčných klientů, kteří by jinak hledali jinde anebo by zůstali jen u piva. Pro vrchního může být navíc lekce cizího jazyka, která nemusí být nijak nákladná, motivací. Počítač a technika vůbec Neaktuální internetové stránky, nefunkční informační tabule, osvětlení bez žárovek, atd. Bez IT a technické gramotnosti celkově se dnes neobejdeme. Bez ní (na naší straně) klient mnohdy ani nezaplatí, protože i platba kartou vyžaduje určité dovednosti účtujícího. Nemusíme zaměstnávat zrovna programátory, ale lámejme uživatelské bariéry a nedůvěru personálu k technice, stojí to za to. „Behaviorální charakteristiky“ – charakteristiky chování Jak se k nám při konzumaci té které služby chovali, si pamatujeme dlouho. Proto je chování jeden z klíčových parametrů služby a je třeba mu věnovat speciální pozornost. To, jak se v dané situaci zachováme, má podle věrohodných poznatků nějaký vnitřní vzorec, logiku, a u konkrétního člověka se v daných situacích opakuje, je do jisté míry předvídatelné. Předvídatelnost chování ve službách je z pohledu klienta jeden z parametrů, které hodnotí a cení. Platí to jak pro celý koncept služby, tak pro chování jednotlivců v něm. Při přijímání do týmu proto očekávatelné chování odhadujeme. Určitě jsme sami schopni do nějaké míry intuitivně poznat a charakterizovat člověka a říci, zda se pro danou práci hodí, či nikoliv. Můžeme si ale také pomoci přizváním externího odborníka, za využití osobnostního testu. Dozvíme se tak, jaké jsou přednosti pracovníka, jeho typický způsob komunikace, nejlepší role v rámci podniku, co ho motivuje a jak se chová
14
pod tlakem. Ověření behaviorálních charakteristik není nikterak časově náročné ani drahé. Vždy vyjde mnohokrát levněji, než zkouška „naostro“. Klíčovým předpokladem dobré služby je vhodná kombinace proaktivního a reaktivního přístupu ke klientovi, založená na schopnosti volby okamžiku, kdy pracovník organizace nabídne službu, aniž by klient musel otevřít ústa, a takového, kdy naopak počká na klientův signál či výzvu. To může klást poměrně velké nároky na schopnost empatie, vcítění se do situace klienta. I takové schopnosti rozlišíme na základě behaviorálních testů. Vlastními silami je můžeme zkusit ověřit v modelové situaci nebo pozorováním ve „zkusmém provozu“, i když to může být mnohem náročnější cesta. Obtížné je to zejména proto, že nikdy nepodchytíme všechny situace, které bude potřeba řešit. Důležitá je i schopnost volby řešení (pracovníka) v situacích, kde máme ve standardu [Trenér kvality I] možnost výběru. Nejnáročnější je hledání řešení, když nemáme standard pro danou činnost definován a klient řešení očekává. Nezajímá ho, že v příručce prostě není. To, jakou zvládací strategii člověk zvolí, záleží podle většiny poznatků na tom, s jakou mírou energie hospodaří. Určitě všichni víme, že když nás třeba bolí zuby nebo máme zvýšenou teplotu, nic se nám nechce, chybí nám energie, kterou spotřebujeme na zvládání našeho zdraví. Čím více má člověk „volné“ energie, tím větší je jeho potenciál ke schopnosti poskytovat proaktivní služby. Navíc, lidé s přirozenou energií popisují své chování a vytvářejí celé systémy/procesy, které s aktivní energií pracují. Nakládání s energií se můžeme do určité míry naučit. Funguje zejména na principu „uzavírání“/dokončování jednotlivých úkolů. Existují na to speciální školení a cvičení. I člověk velmi přirozeně „energeticky bohatý“ se totiž může, jestliže má najednou rozpracovaných příliš mnoho úkolů, vyčerpat a unavit natolik, že svou práci přestane zvládat.
1.3 Dostupnost, anebo práce od-do
Klient očekává, že si službu bude moci skutečně užít. Proto kromě samotného nastavení celé klientské zkušenosti, jestliže chceme mít skvělé služby, potřebujeme nejlépe lidi, kteří jsou
15
schopni se na věci a svou práci dívat pohledem klienta. Kteří si umí představit, jak se cítí klient, když učiním to či ono, kteří jsou schopni říci „já jako klient“. Takoví budou intuitivně schopni hledat i bezprecedentně řešení dílčích situací, kterých je v praxi každý den desítky a žádný předpis, standard anebo pokyn vedoucího to nespraví. Klient se bude moci spolehnout, že se vždy bude hledat řešení, které mu usnadní užívání služby, a „nezaklapnou mu dveře před nosem“, když pracovní doba je do 17.00. Nyní můžeme říci, že jsme schopni pojmenovat klíčové předpoklady pro poskytování služeb.
2 Předpoklady pro skvělý výkon vůči zákazníkovi Když si dáváme dohromady svůj podnikatelský plán, formulujeme si, co, komu, v jaké kvalitě, místě, čase a za kolik budeme dodávat. Popíšeme svůj – alespoň jeden proces (viz Trenér kvality I, str. 37). Možná máme zároveň zavedený i nějaký systém managementu kvality (například dle normy ČSN EN ISO 9001), nebo dokonce takzvaný integrovaný systém managementu – IMS. Háček je v tom, že popsaný proces či systém je možná důležitý základ, ale nikoliv služba jako taková. 2.1 Orientace na proces a zákazníka
Služba, obdobně jako by měl každý proces, reálně začíná a končí u zákazníka. Začíná identifikací přání či potřeby klienta a končí dodávkou a ověřením spokojenosti, případně opravou/nápravou. V procesu ne vždy máme detailně zachyceny „koncové činnosti“ obsluhy, které celkově tvoří dojem, zážitek ze služby. Například to, že někdo nabídne pomoc s odnesením zavazadel anebo s oblečením kabátu. Jakou službu jsme poskytli z pohledu zákazníka, ověřujeme nejlépe ihned po dodávce dílčí služby, například po podání jednotlivých částí menu a celkově, „ještě před placením“. V praxi se setkáváme s náhradou ověření spokojeností ze strany klienta vlastním či expertním pohledem (viz také Trenér kvality I, str. 11). Jestliže „mám svůj proces expertně či
16
dle subjektivního/mého pohledu dobře“, v rámci jakéhosi standardu, není ještě garancí, že klient/každý či průměrný/běžný klient je či bude spokojen. Chceme-li tedy být úspěšní, je třeba zaručit, aby před standardem či expertním ověřením měl přednost klient a jeho vnímání/názor.
Cvičení: a) Zkuste uvést na základě svých zkušeností příklad, kdy klient nebyl spokojen s řešením podle firemních standardů. b) Jak jste takovou situaci řešili a jak byste ji řešili s použitím výše uvedeného principu? Poznámka: Organizačně je vhodné zabezpečit, aby pracovníci měli určitou delegovanou flexibilitu řešení, o této možnosti věděli a nebáli se ji v případě potřeby využít (např. když nemám sortiment uvedený na jídelním lístku, nabídnu speciální úpravu standardní nabídky „zdarma“ / bez příplatku).
2.2 Chci, umím, mohu
Další podstatný krok je uvědomit si, že základními podmínkami úspěchu z pohledu výkonu je z pohledu pracovníka triáda: chci, umím, mohu
Přístup – chci Jsou lidé, kteří chodí do práce jen proto, aby si vydělali na výdaje své domácnosti a na své koníčky. Jsou lidé, kteří chodí do práce, protože je baví. Chtějme lidi, kteří si také potřebují vydělat, ale které práce především baví. Pozná to a ocení i klient, protože takoví lidé dělají svou práci s úsměvem. Nabírejme lidi s úsměvem, pozitivní, kteří se nenechají jen tak něčím odradit či otrávit a na všem hledají tu lepší stránku a řešení pro klienta. Více viz kapitola 3. Umím
17
Skvělé služby fungují samozřejmě jen podpořeny znalostí. Takže například, když se zeptám vrchního, jaké víno v nabídce mají, neočekávám už dnes jako klient, že odpovědí bude (dříve běžné a příslovečné) „červené a bílé“. Znalosti je možné získat s náborem konkrétního znalého a zkušeného pracovníka. Většinou se to vyplatí, protože cena, za kterou se pracovník „prodává“, může být přijatelná a pro nás to znamená získání okamžité kompetence. Jestliže máme člověka skutečně na služby nadaného, který ale zatím v dané oblasti nemá žádnou zkušenost, vyplatí se investovat a zaškolit ho. Ideální je kombinace nadání, znalostí a zkušeností, ať již v jednom konkrétním člověku nebo v rámci týmu. Mohu – mám podmínky K tomu, aby své kompetence pracovník mohl úspěšně použít, musíme mu poskytnout adekvátní podmínky. Je nereálné například očekávat, že číšník bude znát nabídku místní vinotéky, když sortiment navážíme v den D a na ochutnávku a seznámení s nabídkou prostě není čas. Řekli jsme si, že rozlišujeme proaktivní a reaktivní přístup, a hovořili o kompetencích. Ano, někteří lidé jsou spontánně proaktivní a někteří nikoliv. I spontánní – energeticky bohaté a „málo líné“ lidi je důležité podpořit kompetencí a podmínkami, aby podali očekávaný výkon a nezařadili se mezi ty, co chodí do práce jen proto, že musí. Čím méně bariér, tím lepší výsledek, tím lepší služba. Nejúspěšnější poskytovatelé služeb a obchodníci jsou ti, kteří netvoří žádné časové a pokud možno ani prostorové bariéry, jsou stále dostupní „všemi kanály“. Čím méně bariér, tím více možností pro obchod. Ne každý si to může anebo chce dovolit. Svou roli hrají i odbory či jiné organizace, které nás někdy chrání až moc. Faktem zůstává, že zde je snad nejtěžší manažerský oříšek. Dilema mezi „dnes zavřeno“ a vyčerpaným pracovníkem, který již neměl dovolenou „sedm let“. Když už bariéru musíme „postavit“, je vhodné, aby nebyla příliš tvrdá. Hezkým příkladem je standard obsluhy „pět minut před a pět minut po“, který se historicky používal například v rakouských bankách a u nás jej zavedla po jejich vzoru v roce 2001 Česká spořitelna. Znamenalo to, že již pět minut před otvírací dobou a pět minut po deklarované
18
otvírací době byly pobočky pro příchozí klienty otevřeny. Na první pohled se to zdá jednoduché, organizačně to může být velmi složité, zvláště pokud na vaše služby navazují doplňkové procesy/služby, například ostraha objektů. Podstatný je přístup pracovníků. Mohou si klást otázku, proč bych to měla dělat, když moje pracovní doba je od – do. Kdo mi těch deset minut denně navíc zaplatí? – Odpovědí může být „servisní kultura“ organizace/firmy (více viz kap. 6). I co do dostupnosti mají rodinné podniky velkou výhodu, protože majitelé obvykle v blízkosti bydlí a např. opožděný příjezd hosta snadno vyřeší. Ostatní to řeší jinak, například smluvně zajištěnou dostupností zaměstnanců anebo zaskočí technika (viz například automatické noční recepce v řetězci hotelů IBIS). Jestliže shrneme, pak klíčem k úspěchu je princip „chtít, umět a moci“, tj. mít správné, rozuměj kompetentní lidi na správných místech, kteří mají delegované pravomoci a jsou patřičně motivováni/stimulováni, a to nejen mzdovým či bonusovým ohodnocením.
3 Mít správné lidi na správných místech
I v rodinné firmě volíme lidi na místa podle jejich schopností, možností a jejich vlastních preferencí. Jak na to ve firmě, kde si nevystačím „sám“? Pro výběr lidí existuje řada příruček, řada odborných poradců i náborových a personálních agentur. Lidi si můžeme i „pronajmout“.
3.1 Aby se lidé usmívali
V praxi vidíme různě úspěšné scénáře. Potěšující je, že stále častěji úspěšné. V cestovním ruchu potkáváme lidi, kteří v něm skutečně chtějí pracovat, neberou to jako možnost „zdarma si pokud možno sami pro sebe užít“ a činí jim radost, že potěšili jiné. Jak na to? První odpovědí může být jednoduchý a přitom přiměřeně propracovaný „personální marketing“. Jeho obvyklým cílem je stát se preferovaným zaměstnavatelem. Podle
19
některých definic je personální marketing aplikací marketingu do oblasti HR/lidí, a to nejen do náboru nových zaměstnanců. Prostupuje všemi fázemi komunikace mezi firmou a zaměstnancem, a to i u nejmenších firem:
nábor/získávání nových pracovníků,
nástup do práce a jeho průběh,
odchod pracovníka z firmy.
Pracovníci, a zejména ti odcházející, jsou v očích veřejnosti věrohodnými nositeli informací o firmě. Na tom, jak se firma chová ke stávajícím i odcházejícím pracovníkům, závisí ve značné míře její jméno na trhu práce. Negativní mínění založené na osobních zkušenostech pak těžko napraví sebelepší barevný inzerát s nabídkou práce. Úspěšné vyhledání a zapojení nového pracovníka začínáme proto již odpovídající komunikací očekávání od něj, od jeho výkonu. Pro názornost uvedeme příklad z oboru, který poskytuje doplňkové služby cestovnímu ruchu, a to jsou finanční služby.
Cvičení: Firma poskytující bankovní služby, která se ucházela o čest stát se „nejlepším zaměstnavatelem“, tj. nejžádanějším, vedla náborovou kampaň sloganem „Chcete dělat s penězi?“ Dále v náborovém inzerátu vyčíslila veškeré benefity, které poskytuje. Úkol: Zkuste určit, jaké typy lidí se jí dařilo z trhu práce získávat. Poznámka: Komunikační kampaň je prvním filtrem, který předurčuje úspěch výběru. Na její formulaci velmi záleží přirozený prvotní výběr ze strany potenciálního pracovníka.
3.2 Výběr
Jak jsme již zmiňovali, výběr firmy jak klientem, tak zaměstnancem začíná u image, představy, kterou firma vytváří, včetně takového náborového inzerátu. Nábor neboli získávání pracovníků je dvoustranný proces, kde ten, kdo si firmu volí, má strategickou výhodu: firmu, která se mu nezdá, prostě může ignorovat, a ten, kdo se o něj uchází, může dělat cokoliv, prostě zájem vůbec nemusí získat. Můžeme ovšem také namítnout, že záleží na
20
trhu práce. Ano, určitě. Ale i tak je první krok ve vzájemném výběru na kandidátovi, potenciálním zaměstnanci. Předpokládejme, že se nám podaří díky přijatelné image a další komunikaci zájem vzbudit a potenciální pracovník se rozhodne reagovat na náš inzerát, naši komunikaci nabídky práce. Je důležité si odpovědět řadu dalších otázek, jako jsou: Máme vyjasněné, kdo, kdy a jak s ním bude mluvit? Jak ověříme jeho předpoklady a motivace? Jaký bude proces jeho první návštěvy u nás? Pokud jsme připraveni, určitě máme půl úspěchu v kapse. Právě při vstupu určujeme mantinely. Již tehdy probíhá rozhodování, zda vůbec pracovník nastoupí, i přesto, že při první schůzce deklaruje, že ano. Již zde se nastavuje jeho odhodlání k výkonu. Vládne ve firmě zmatek? Posíláme si ho/ji od jednoho k druhému? – Pozor, tak takhle by to mohlo být následně i s našimi hosty. Neočekávejme, že nově příchozí pracovníci se u nás zásadně změní anebo zásadně změní nás, pakliže ovšem nenabíráme vedoucího, šéfa. Neboli, jak se výstižně říká, „zdravé jablko“ neozdraví bednu jablek shnilých… Vzájemný přirozený výběr nám nakonec nabídne člověka, který k nám dlouhodobě zapadne. Ten, pro jehož standardy jsme z nějakých důvodů nepřijatelní, pravděpodobně vůbec nenastoupí anebo sám odejde v rámci adaptačního procesu. Tak je to alespoň při běžné úrovni nezaměstnanosti. Její vysoká úroveň může ovšem vést a častokrát i vede ze strany zaměstnance k dočasnému přijetí jakékoli role, jen aby se dotyčný ubránil návratu na trh práce, kde výrazně převažuje nabídka zájemců o práci nad poptávkou. Je otázkou, jakou kvalitu práce pak můžeme čekat. Takový „nucený“ výkon se může pohybovat na úrovni „plniče“ úkolů či „poloplniče“ [9], který plní své úkoly pod tlakem a když není pod kontrolou, „uleví si“ čili dělá minimum, anebo také nic. Roli spolupodnikatele (tj. angažované zapojení, nápady a implementace zlepšení, …) vidíme poměrně vzácně, a přesto, když takového člověka máme, ne vždy si ho dokážeme vážit, a tak se na trhu práce přece objeví.
21
3.3 Inzerát
I v době vysoké nezaměstnanosti můžeme potkat bývalé servírky či recepční pracující u výrobní linky. Důvodem je možnost pracovního nasazení „od–do“, žádné telefony večer či o víkendu, zaručený plat za omezený počet standardních operací, minimální riziko, že bez vlastního přičinění budu brát nižší či minimální plat, a také „čistá hlava“ po práci. Do služeb se v Česku podle dostupných poznatků tradičně příliš nehrneme. Možná i proto, že slovíčko „služba“ má trochu historicky hanlivý nádech. Přesto v současné době na každý přiměřeně dobře napsaný inzerát dostaneme množství odpovědí, mnohdy i tolik, že nevíme co s tím. Jestliže se nám to podaří, máme to štěstí, pak určitě stojí za to se odpověďmi a životopisy pozorně probrat. Jak na to? Co by měl inzerát obsahovat? Je možné se inspirovat na různých pracovních serverech, kde každý inzerát má standardní sekce. V praxi však často vidíme lístek za dveřmi či ve výkladní skříni „přijmeme servírku, k doptání zde“. Ano, i to může stačit, je ovšem otázka, jaká očekávání tak vytváříme, jak solidně vypadáme, jaké důsledky taková „zkratka“ může mít. Je vhodné si znovu uvědomit, že v odvětví služeb ve firmě neexistuje bezvýznamná pozice, protože každý má svou nezastupitelnou roli. Za dobrou praxi se považuje uvést: název firmy a pracoviště; název obsazované pozice; činnosti a odpovědnost; požadavky na kvalifikaci nutné a žádoucí; motivace včetně možnosti růstu; očekávanou formu odpovědi; jak budeme zpětně reagovat; jak bude probíhat výběr.
Cvičení: a) Napište inzerát na právě obsazovanou pozici ve vaší firmě (pokud žádnou takovou nemáte, napište text inzerátu pro recepční hotelu o patnácti pokojích v lázeňském městě s cca 30 000 obyvatel). b) Kam umístíte tento inzerát? Bude anonymní, nebo bude obsahovat jméno hotelu i kontaktních osob? Zdůvodněte svou volbu. Poznámka: Existuje vždy více řešení. Některé inzeráty jsou podávány anonymně. Důvodem je často ochrana firmy před přílivem lidí určitého typu, například těch, kteří nejsou motivováni prací jako
22
takovou, ale značkou. Používá se častěji pro vedoucí, manažerské pozice.
Ideálně bychom měli mít místo pro inzerci volných míst na všech styčných plochách s potenciálními pracovníky, protože podle řady výzkumů klient i potenciální „vnitřní klient“ má právo a většinou očekává „všemi kanály všechno“. Jak pracovat s odpověďmi na inzerát? Velké pokušení je, zadat ve firmě předvýběr někomu „levnějšímu“, rutinérovi, kterému dáte „přesné zadání“, kritéria, a on/ona nám hromádku ztenčí na přijatelnou. Toto je samozřejmě možné, znamená to ale zásadní ztrátu šance získat konkurenční výhodu, najít nejlepšího pracovníka. Je mnoho lidí, kteří z různých důvodů „na papíře prostě nevypadají dost dobře“ nebo nesplňují třeba jen částečně naše „pevná“ kritéria a nikdy se s nimi nepotkáme, nikdy nás nebudou inspirovat k ještě lepším a inovativním službám. Najděme si raději na životopisy čas, a to čas vedoucího pracovníka, který tak zároveň získá přehled o trhu práce a možná i sleví z některých „bezpodmínečných“ kritérií, anebo je dokonce nahradí jinými. Jak na to? Výsledkem prvotního třídění mohou být například cca tři až čtyři hromádky – první skupina těch, kteří „přesně odpovídají“ požadavkům, druhá – „kreativní kandidáti“, tj. ti, kteří sice nesplňují přesně naše kritéria, ale kteří mohou mít zajímavou přidanou hodnotu díky unikátní kombinaci znalostí a zkušeností, třetí – lidé, kteří to prostě zkusili a kteří jsou „mimo“, a nějak „vadná“ CV (z latinského curriculum vitae – životopis) a ve čtvrté budou ti, kteří nám napsali prostě proto, že se jim naše firma líbí, v zásadě by mohli vyhovovat našim očekáváním, ale v jiné, právě neobsazované roli. Skupinu jedna a dvě pozveme na interview, skupině tři poděkujeme za zájem a popřejeme hodně štěstí a čtvrtou hromádku požádáme o možnost ponechat jejich CV v naší databázi pro budoucnost (toto se často ošetří již při formulaci inzerátu). Může se také stát, že nám dorazí „vadné“ CV od kandidáta, o kterém máme dobré reference, anebo CV od člověka, o kterém se domníváme, že je pro nás drahý. – Co s tím? Určitě je také více možností, ozkoušená a úspěšná, které fandím, je pozvat tyto kandidáty také. Často se zjistí, že ti druzí vlastně tak drazí na to, co nabízejí, nejsou, a v prvním případě že to CV někdo jen neměl čas vylepšit, protože zrovna dělal něco jiného, naléhavého.
23
3.4 Jak poznat, že to je ten pravý pro naši firmu
Máme již sadu životopisů lidí, které jsme se rozhodli posunout do dalšího kola a kteří nám připadají, že mají přidanou hodnotu pro nás a naši strategii. Pozveme je postupně na vstupní interview. Jestliže máme některou „nepodkročitelnou“ podmínku, kterou není možné lehce doplnit např. krátkým kurzem, pak je možné ještě před setkáním toto odborně otestovat, stejně jako případně nechat ověřit charakteristiky chování (pro služby zejména testy behaviorálních/z angličtiny behavior - chování/ charakteristik), a na osobní setkání pro úsporu času pozvat jen ty, kteří např. anglicky opravdu umí. Různé dotazníky (včetně behaviorálních testů, viz kap. 1) mohou podpořit většinou intuitivní rozhodování („nelíbil se mi“) a také rozhodování členů týmu, kterému často potenciálního nováčka podrobujeme. Zapojení budoucích spolupracovníků do rozhodování je možné, ale ne vždy garantuje úspěch. Největším rizikem je zejména možnost eliminace člověka potenciálně schopnějšího, zkušenějšího, přímějšího či pracovitějšího, než jak se vnímá současný tým, jeho členové, kteří většinou samozřejmě nechtějí zásadní změnu, jež pro ně znamená určité riziko. Konečné rozhodnutí proto vždy ponechme šéfovi, který nakonec nese odpovědnost za výkon. Dalším oblíbeným postupem jsou hodnoticí centra neboli assessment centra (z anglického assess posoudit, odhadnout), která umožňují vidět uchazeče v akci, v situacích, které chceme, aby v budoucnu řešil. Nabízí je většina školicích a poradenských firem působících v oblasti lidských zdrojů i jednotliví konzultanti či jejich sdružení. Můžeme si je zorganizovat i sami, vystavit kandidáta situacím, které ho v práci čekají. Doporučeníhodná je odborná spolupráce. Poradce v této oblasti najdeme běžně na internetu při zadání hesla „assessment centre“. K méně zklamáním vede výběr takových, kteří sami mají za sebou odbornou praxi v terénu a patřičné vzdělání či certifikované kurzy a/nebo vazbu na specializovanou firmu s originálním (tj. udávající dohledatelný původ a vznik) know-how. Pohybují se v různých cenových relacích, a to přístupných i pro malé firmy. I tato metoda má svá omezení. Velmi schopní uchazeči mohou snadno odhadnout žádoucí chování a roli prostě „zahrát“. V praxi však potom odpovídající chování mohou realizovat jen podle své úvahy anebo pod dohledem. Druhou možnou slabinou je neschopnost hodnotitelů odhadnout, zda uchazeč využívá požadované chování, protože není k dispozici popsaný a snadno rozlišitelný kladný projev dané charakteristiky. Příkladem je ve službách klíčová 24
schopnost, a to je klientská orientace. Pro praxi je pak důsledek nevhodného výběru například takový, že pracovník, jestliže se má rozhodnout mezi svou potřebou a potřebou klienta, rozhodne se pro uspokojení potřeb svých, což klient pozná a těžce nese a hledá lepší službu jinde. Klientská orientace je, respektive by měla být, „knock-out“ kritérium pro oblast služeb.
3.5 Dohoda – nabídka zaměstnání
Jestliže už zhruba víme, kdo jsou ti, se kterými bychom mohli spolupracovat, mají zřejmě požadované chování a další kompetence, je na nás se rozhodnout a dát nabídku. Zvažme, kdo a jak za firmu nabídku dává. Je to zejména otázka image a věrohodnosti. Optimálně by měla závazně platit pouhá slovní dohoda, ale protože to historicky nefungovalo, chrání obě strany zákoník práce a ukládá písemnou podobu pracovní smlouvy. Pracuje-li ještě dotyčný v danou dobu někde jinde, bude potřebovat nějaký písemný projev vůle, nejlépe již podepsanou smlouvu anebo smlouvu o smlouvě budoucí. I přes písemnou podobu nikdo nezaručí, že v daný den pracovník skutečně nastoupí. Může nastat leccos, včetně „přeplacení“ stávajícím zaměstnavatelem. I s tím je vhodné počítat, je to běžné, a pokud nechceme zhoršit služby, připravíme se na to a je-li potřeba zajistit plynulou dodávku, přeorganizujme provoz. Připlaťme například stávajícím pracovníkům za pokrytí času navíc. Nejhorší služby většinou poskytují lidé, kteří již k firmě nemají žádnou vazbu a „vidí se někde jinde“. I zde jsou výjimky, a to zejména u dlouholetých loajálních pracovníků. Opět může hrát pozitivní roli trh práce. Čím menší nabídka pracovních míst, tím snazší získat kvalitu i na „záskok“. Při přijímání pracovníků si dejme zvláštní pozor na různé vzkazy, spoléhání na to, že naše rozhodnutí někdo přesně předá. Výsledkem může být i nepříjemné nedorozumění, v horších případech i záměrná neetická manipulace.
Cvičení: a) Zformulujte otázku potenciálnímu pracovníkovi, kdy je schopen nastoupit, když vy jej
25
potřebujete „zítra“, a za kolik, jestliže máte velmi omezené zdroje. b) Zeptejte se, zformulujte otázku na důvody odchodu pracovníka z minulého a předminulého zaměstnání. c) Co jsme se dozvěděli a co ne z těchto odpovědí? Poznámka: Není jedno, jak se ptáme. Doporučujeme si připomenout principy účinné komunikace (viz také Použité a doporučené zdroje). Otázka na důvody odchodu může přinést cenné informace o motivátorech pracovníka, ale také o schopnosti jeho výběru a způsobu rozhodování. Otázka začínající „proč“ je velmi analytická, nepříjemná, doporučujeme použít spíše výjimečně.
Kterého kandidáta jste si vybrali? Srovnejme si životopisy a napišme si pořadí podle vnímané vhodnosti. Určitě máme chuť vzít toho nejlepšího, nejvíce odpovídajícího našim požadavkům a očekáváním. Je to však dobré zvážit, protože zkušenosti říkají, že často nejlepší je vzít „dvojku“. Zřejmá „jednička“ obvykle snadněji najde rychle místo jinde a pokud nám jde o trvalejší pracovní vztah, pak nemusí tuto roli či ambici naplnit. I zde hraje svou roli trh práce. V současné době při tlaku na ceny například „jedničky“ bohužel hledají uplatnění velmi těžce, protože jsou obecně vnímáni jako drazí. Je to určitě velká škoda, protože „jedničkami“ se stávají lidé v něčem vynikající a jejich nevyužití se může kromě jejich frustrace negativně projevit v celkové konkurenceschopnosti ekonomiky.
3.6 Přirozené týmy
Nejlepší výkony přirozeně podávají smíšené týmy složené z lidí, kteří se doplňují. Díváme se proto na doplnění složení týmu nejen z pohledu znalostí a chování / behaviorálních charakteristik, ale i z pohledu zkušeností a „seniority“ ve firmě. Přirozené výkonné skupiny, týmy, zahrnují lidi více a méně zkušené, případně i přicházející z jiného odvětví, které může naši firmu obohatit o nové, či naopak tradiční a již zapomenuté, a tak neobvyklé praxe a techniky.
26
4 Aby lidé byli kompetentní
Z pohledu kompetentnosti, za což většinou považujeme „souhrn vědomostí, dovedností, schopností, postojů a hodnot, důležitých pro osobní rozvoj a uplatnění člověka ve společnosti“, můžeme ve firmě rozlišit, pokud máme dobře vybráno, poněkud zjednodušeně „dvojí lidi“: nové, respektive do cca jednoho roku ve firmě, a ostatní, stávající pracovníky. U všech potřebujeme zajistit, aby dělali to, co mají, a poskytovali skvělé služby, ať již jako podpora, nebo přímo koncovým zákazníkům.
4.1 Mentor pro nováčky
Existuje řada přístupů. „Otcovský přístup“ velí „hodit do vody“, a buď vyplave, anebo ne. Ano, i to je možnost. Je však výhodné/efektivní najít ve firmě někoho, kdo se o úspěšné zapojení nováčků bude starat. V malých firmách si tuto roli často ponechá majitel/šéf, ve větších někdo z oblasti lidských zdrojů (dále jen HR) nebo také řízení kvality služeb. Konkrétní člověk se bude nazývat mentor/patron. Mentor se s nováčkem dělí o své zkušenosti, odpovídá na otázky a vysvětluje proč, co a jak se dělá a pomáhá navazovat důležité kontakty. Pravidelně se o stav zapracovanosti a aklimatizace nováčka zajímá, řeší nebo pomáhá řešit případné nesrovnalosti. Dává podklad manažerovi k vyhodnocení zkušebního období. Je zainteresován na úspěšném zapojení nováčka. Promyslíme a stručně koncept popíšeme nebo nakreslíme (pozor – zde o to více platí „lepší špatný papír, než dobrá hlava“!), co během prvního období ve firmě pracovník absolvuje a co je cílem jednotlivých kroků. Dopad zaškolení ověřujeme jak u nováčka, tak u mentora. Kompetentnost stojí – jak jsme již zmiňovali – na třech základních faktorech/předpokladech: člověk, činnost a prostředí. Kompetentní je tedy takový člověk, který má schopnosti pro danou práci, chce ji dělat, ví jak a má k tomu podmínky. Začínáme od prvního dne, ujasníme si, co, kde, s kým a jak bude svou práci dělat, kdo bude jeho patron, kdo ho zaškolí, předá mu pracovní pomůcky, zodpoví otázky. I zde platí pravidlo
27
prvního dojmu. Tato příprava se nám mnohokrát vrátí. Není asi nic dražšího/nákladnějšího, než pracně vybrané a získané lidi ponechat svému osudu. První den ve firmě Každý to známe ze své praxe, každý jsme asi zažili jak lepší, tak horší první den, kdy na nás čekali anebo nečekali s otevřenou náručí. Na možný dopad takového nastavení prvního dne se podíváme v případové studii.
Případová studie: Prodejce letenek poslal svého nového – ten den nastoupivšího kurýra s letenkou do hotelu, ve kterém klient pobýval. Kurýr ale netušil, že hotely patřící do stejného řetězce jsou ve městě dva, a s letenkami dorazil do toho druhého. Let zákazník kvůli chybě nového pracovníka zmeškal. Obchodník s letenkami se omluvil s tím, že se jednalo o nového pracovníka. Naštěstí další letadlo odlétalo „jen o hodinu“ později. Otázky k zamyšlení: a) Jaký dojem získal klient o obchodníkovi? b) Co měla letenková kancelář udělat jinak?
c) Jaký pocit si odnesl pracovník?
První den i další cca tři až šest měsíců ve firmě jsou obdobím orientace. Pracovník poznává lidi, procesy, produkty a služby, firemní kulturu. Je to období aklimatizace, období, kdy se rozhoduje, zda pracovník zůstane a jaký výkon bude podávat.
4.2 Nový manažer
Jestliže máme nového manažera, je situace obdobná: i on by měl mít šanci se rozhlédnout, mít možnost konzultovat své zkušenosti, i když zde nebudeme potřebovat tolik podrobných pokynů, měl by mít možnost získat veškeré informace k vytvoření plánu práce, navázání a obnovení obchodních i vnitřních kontaktů.
28
Podstatná je přístupnost nadřízeného v reálném čase. Čas je vnímán subjektivně, a tak si řekněme, že zcela jistě není dostatečnou dostupností schůzka s manažerem či majitelem firmy jednou za tři týdny. U obchodních a operativních profesí jsou účinná denní setkání, u servisních nejméně týdenní. U majitelů firmy, vedoucích, takzvaného „top managementu“, samozřejmě záleží na kultuře – obvykle se setkáme s týdenními a čtrnáctidenními schůzkami, operativními poradami. Do pravidelných porad různé frekvence, často i denních brífinků u operativních činností, zapojíme nového pracovníka i manažera co nejdříve.
4.3 Vzdělávání a rozvoj
Jak jsme zmínili, někdo ve firmě bude mít přehled o tom, kdo v jaké roli absolvuje jaké rozvojové kroky. Speciálně se věnujeme prvnímu roku pracovníka ve firmě. Patří sem řada forem rozvoje, od realizovaných přímo na pracovišti až po formální školení a vzdělávání anebo poznávací cesty do jednotlivých destinací či dokonce „konkurenčních“ míst. Jmenujeme některé z nejčastěji využívaných podob školení: -
trénink přímo prací, napodobením, pod supervizí a s okamžitou zpětnou vazbou, tzv. „on the job training“, ideálně i na všech souvisejících činnostech (někdy zvané „kolečko“);
-
pozorování žádoucího chování – na místě, film, apod.;
-
trénink v různých podobách s různým množstvím účastníků, jak otevřené kurzy, kde se setkávají zástupci různých firem, tak „šité na míru“ našim potřebám;
-
i menší firmy využívají e-learning, který je zvláště vhodný pro opakující se školení s jednoznačným řešením a který i bezplatně poskytují různé asociace, např. AMSP, viz [19] (certifikované a „refresh“ – doplňovací kurzy zejména pro oblasti s návazností na právní požadavky);
-
formální zvýšení anebo prohloubení kvalifikace – např. studium na škole, s cílem ovládnutí znalostního komplexu.
29
Investice do rozvoje je jednou z nejúčinnějších metod motivace (vnitřní potřeba) a stimulace (vnější povzbuzení). Je investicí, nikoliv nákladem v pravém slova smyslu. Navíc školení přímo nic moc nemusí stát. Ale protože se na něm podílejí naši zaměstnanci a mohli by v daném čase „jakoby“ dělat něco jiného a čas jsou také peníze, je ve firmách a na pracovištích občas neprávem trnem v oku. Mnohdy také máme pocit, že pracovník by si měl toto školení nějak platit. Dáváme k úvaze, zda to stojí za to. Nejvíce diskutabilní jsou různé podepisované závazky setrvání či úhrady. Často mívají opačný než zamýšlený efekt. Pracovník po vypršení „nuceného setrvání“ odchází.
V dalším období je klíčová pokračující motivace, na které se podílí řada faktorů, zmíníme klíčové: vnímaná férovost, chování manažera a týmu a vnímané možnosti osobního uplatnění a růstu.
5 Kolik to bude stát Dostáváme se k jedné z nejcitlivějších otázek, a to jsou peníze – „náklady“ na pracovní sílu. Je to téma, kterému jsou věnovány celé knihy, zde uvedeme ve zkratce alespoň několik podstatných principů a praktik z pohledu schopnosti poskytování kvalitních služeb. V souladu se značkou, naší vizí a také snahou stát se nejlepším, či aspoň dobrým zaměstnavatelem, nastavujeme způsob stimulace/odměňování. Je důležité být v souladu se značkou/komunikací, image, protože tak si ušetříme spoustu zklamání jak na straně zaměstnance, tak zaměstnavatele.
5.1 Výše platu
Mnohdy je pocit, že nejlepší zaměstnavatel prostě platí nejvíc, a tak si udrží ty nejlepší lidi. Plat je samozřejmě důležitý, ale tak jednoduché to naštěstí není. To, co je pro jednotlivce důležité, vůbec nemusí znamenat mnoho peněz. 30
Mnohem účinnější je přesně cílit – samozřejmě za podmínky, že zaměstnanec s platem dokáže uživit sebe a svou rodinu. Jestliže nemohu nabídnout takový plat, aby se pracovník uživil, musím nabídnout něco jiného, nejlépe čas, časovou flexibilitu, kdy pracovník může dělat jiné věci. Míra závislosti na té které činnosti pak ovlivní míru „loajality“, ochoty investovat něco navíc.
5.2 Očekávání
Existuje řada výzkumů a studií o platových úrovních, které jsou velmi užitečné, protože je dobré vědět, jak se platy obecně pohybují. Výsledky výzkumů jsou komunikovány a ovlivňují očekávání pracovníků. Jestliže se například obecně hovoří o růstu platů o cirka 3 %, pak obdobné očekávání budou mít i naši pracovníci, a tak vzniká potřeba takovéto očekávání komunikací řídit a případně včas korigovat. Rozhodnutí o adekvátních úpravách je obvykle závislé především na výsledcích naší firmy a záměru majitele. Pracovník, který podává špičkový výkon a navzdory tomu firma platy nekoriguje, protože její celkový výkon nedosahuje potřebné úrovně, bude pravděpodobně demotivován při ponechání platu na stejné úrovni či dokonce jeho snížení. To je okamžik pravdy, kdy má lídr – majitel či vedoucí firmy nezastupitelnou roli. Plat se obvykle skládá z fixní a pohyblivé složky. Pohyblivá složka typicky vyjadřuje míru podílu na mimořádném výkonu firmy. Je většinou vyšší u obchodních pozic. Neměla by však právě v tomto případě být příliš vysoká, aby nevedla k přebírání neúměrných rizik. Další pohyblivou složkou bývají bonusy za žádoucí chování, jako je příspěvek ke zlepšování (např. jednorázová částka za podání zlepšovacího návrhu).
5.3 Bonus za spokojenost zákazníků
Jedním z nejúčinnějších způsobů stimulace je, kromě podílu na zisku firmy, navázat pohyblivou složku odměny na výsledek měření kvality služeb anebo míru spokojenosti
31
zákazníků. Jen spokojený zákazník se vrací, jen spokojený zákazník případně firmu doporučí, jen spokojený zákazník zaplatí opakovaně za naše služby. V rámci ČSKS je metodika měření spokojenosti součástí Stupně II. Snad všichni jsme na své dovolené byli v hotelu náležejícím do hotelového řetězce. Většina z nich má zpracované dotazníky, které najdeme na recepcích či v pokojích, na webových stránkách, dávají nám je průvodci. Jistě si vzpomeneme i na okamžik, kdy si ověřovala naši spokojenost s jejími službami banka anebo telefonní operátor… Spokojenost tedy zjišťujeme/měříme dotazováním, a aby bylo možno vázat na bonus, výsledek byl dostatečně statisticky robustní, chceme tuto zpětnou vazbu od co největšího počtu klientů, uživatelů služby. Existuje řada metodik, jak získat tuto zpětnou vazbu (viz také Doporučené a použité zdroje). Vždy je podstatné mít dobře položené otázky a co nejúplnější vzorek klientů. Správně formulovat otázky je jedno z největších umění. Platí, že jak se ptáme, to se dozvíme. Největším rizikem jsou tzv. návodné otázky, kdy klientovi podsouváme odpověď a jeho skutečný náhled na naši práci se nedozvíme. Doporučujeme proto použít vzorové dotazníky. viz Hodnoticí model ČSKS, anebo se obrátit na odborníky. Účinně je možné nahradit slovní vyjádření „smajlíky“, což eliminuje riziko různého porozumění/výkladu slov. Jestliže ještě nemáme spolehlivé výsledky měření spokojenosti, je možné odměnit pracovníky za výsledky nákupů tajného zákazníka (tzv. mystery shopping). Tato metoda je často vnímána jako velmi tvrdá a její použití vyžaduje souhlas pracovníka, vyjádřený obvykle už v pracovní smlouvě. Jestliže takový nemáme, není možné metodu použít. (Viz také Stupeň II ČSKS). Částku, kterou vyplácíme za dodržování standardů anebo spokojenost zákazníka, určujeme velmi citlivě. Předem se ujistíme, že pracovníci se cítí kompetentní cílů dosahovat, a na druhé straně musíme kompetentně, s co nejmenší chybou měřit. Pracovníci by měli mít také, například pomocí nahrávky, umožněno ověřit si vlastní výkon. Úspěšnost, tak jak ji vnímá klient, vyjadřujeme nejlépe graficky, jako vývoj v čase – trendy. Přijetí měření výkonu vůči zákazníkovi může být doslova diplomatický úkol. Nejlépe funguje ve firmě, kde zákazník je přirozeně důležitý a lidé se na zpětnou vazbu těší (viz také kapitola 6).
32
5.4 Stanovování cílů
V rámci řízení výkonu stanovujeme cíle, kterých chceme dosáhnout. Při stanovování užíváme zásady SMART: cíle musí být specifické/konkrétní, měřitelné, akceptované, dosažitelné a časově ohraničené. U spokojenosti a kvality služeb měřené pomocí mystery shopping je zvláště lákavé stanovit cíle, jako zlepšení o např. 4 body. Takto stanovený cíl je ale velmi abstraktní, obtížně vyjádřitelný nějakým počtem zlepšení či investice a tak obtížně představitelný, a proto i realizovatelný. Důležité je proto učinit ho konkrétnějším, říci, na jaké oblasti se chceme zaměřit, co jsou v té které oblasti očekávání zákazníka anebo jak je zjistí. Obvykle úspěšný a přijatelný cíl je formulován na první pohled vágně, ale psychologicky přijatelně, je jím například zlepšení zákaznické zkušenosti nebo spokojenosti. Znamená to přijetí faktu, že budu nějaké kroky ke zlepšení služeb v širším slova smyslu činit. Co do podílu na příjmu pracovníka je výhodnější, méně rizikové začít nižším procentem odměny vázané na hlas zákazníka, někde na 5% bonusu, a postupně, po nabytí zkušeností na všech stranách – jak „měřičů“, tak pracovníků, je zvyšovat a sbírat a vyhodnocovat zpětnou vazbu. Obdobné to je u „zacelování rozdílů“ mezi výkonem očekávaným a dosaženým, měřeným pomocí modelu Servqual (viz Standard ČSKS).
5.5 Co neměřím, neřídím
Odpovědí může být, že co nemohu měřit, nemohu ani řídit. Výsledky měření ve firmě komunikujeme. U špičkových, a to i malých firem je i celý bonus vázán na spokojenost zákazníka. Mezi formy finančního ocenění výkonu patří i různé další programy, včetně podílu na zisku, který je jednou z nejúčinnějších forem. Jeho nepochybným pozitivem je fakt, že jestliže firma vytváří zisk, získává jak majitel a jeho – ziskem motivovaní – pracovníci, tak klienti, kteří tak
33
získávají stabilního partnera, na něhož se mohou dlouhodobě obracet a který je schopen zlepšovat své služby. Kromě finančních odměn se můžeme setkat s řadou dalších prvků stimulace, o kterých si firma čítající „jednoho člověka“ většinou může nechat jen zdát. Patří sem: -
dovolená navíc,
-
příspěvek na nadstandardní zdravotní péči,
-
obědy/stravenky,
-
pitný režim,
-
příspěvek na penzijní připojištění,
-
příspěvek na životní pojištění,
-
den nebo několik, kdy v případě lehké nemoci pracovník nemusí přijít do práce bez újmy na mzdě („sick days“),
-
možnost využití rekreačních zařízení,
-
pružná pracovní doba, …
U posledního zmiňovaného způsobu odměny je vhodné se v kontextu služeb zastavit zvlášť. Je logické, že klient či potenciální klient očekává, že cestovní kancelář, hotel či restaurace bude mít otevřeno tak, jak komunikuje, ideálně stále – bez bariér. Na druhou stranu pracovník má „povinně“ pouze několik konkrétních hodin, zbytek je na jeho úvaze. Pružná pracovní doba je tedy jednoznačně o něco obtížněji aplikovatelná (či neaplikovatelná) u pozic, které jsou v přímém kontaktu se zákazníkem. Platí to však také, a na to se občas zapomíná, u procesů a činností navazujících, poskytujících podporu. Příkladem může být situace, kdy recepční potřebuje pomoc údržbáře, protože se zablokovaly dveře, ale ten „už odešel“ a neexistuje dohoda pro tuto dobu (např. jeho dosažitelnost na telefonu anebo smluvní výpomoc/služba).
34
5.6 Vedoucí/manažer a jeho role
I sebemenší skupina lidí, od které se očekává výkon, potřebuje svého lídra. Lídr je člověk, který ze skupiny postupně svou činností vytváří tým. Tým je skupina lidí, kteří na rozdíl od obyčejné „skupiny“ jsou spojeni stejnými cíli, vzájemně spolupracují a podporují se. Ve vedení týmu se podle situace mohou střídat jednotliví členové s ohledem na situaci, která se řeší. Manažer je člověk, který to může mít v popisu práce; především je to ten, kdo lidi vede. Ten, kdo vkládá svou energii do usměrnění jejich činnosti. O managementu je k dispozici celá řada skvělých příruček (viz také Doporučená a použitá literatura), takže na tomto prostoru se omezíme na klíčové faktory úspěchu v oblasti cestovního ruchu.
5.6.1 Manažer – vzor
Manažer / vedoucí či majitel firmy je – ať se tak cítí, nebo ne – lídr a vzor. Musí jít příkladem, protože jeho chování se jakoby propisuje do chování členů týmu. Co on dělá a komunikuje, to se bude dělat v části firmy, kterou vede, čemu nepřikládá důraz, dělat se nebude nebo jen omezeně. Nad výkonem firmy vůči zákazníkovi a vlivem manažera a lídra se zamyslíme v následujících případových studiích:
Případová studie 1: Je přesně dvanáct a podle rozpisu dochází k výměně recepčního. Podle pokynů je třeba výměnu provést v přesný čas včetně kompletního předání příslušenství recepce (např. prodej doplňkového sortimentu). Výměna trvá cca 5 minut. Majitel/manažer hotelu není ve své kanceláři. Na recepci v ten okamžik dorazí host a evidentně spěchá. Úkol: a) Popište, co v takový okamžik uděláte. b) Zhodnoťte dopad zvoleného řešení na firmu a na klienta.
35
Poznámka: Určitě není jen jedno možné řešení, jako vždy však různá řešení vedou k různé míře spokojenosti zákazníka.
Případová studie 2: Manažer restaurace klade důraz na profesionalitu personálu i celkový dojem. Personál je čistě vkusně stylově oblečen, jazykově vybaven, kasírující číšník má kalkulačku a všichni nosí jmenovku. Do standardu chování patří všimnutí si klienta hned při příchodu, odvedení na volné místo, nabídka jídelního a nápojového lístku. Do dvou minut následuje ověření požadavku klienta na nápoje a do pěti minut na jídlo. Nápoje a pokrmy se objednávají odděleně u dvou číšníků. Host přišel do restaurace evidentně v komunikativním a vtipném rozpoložení. Při objednání se snaží o získání empatického zapojení číšníka při objednávce a konzultace objednávky. Číšník dle svého chápání standardu udržuje „profesionální“, vážný přístup, aby co nejrychleji získal objednávku a v daném čase pak objednané přinesl, způsob komunikace obohacený o „vtip“ s klientem nepřijímá, v komunikaci hledá věcné aspekty a nabízí pragmatické řešení nestandardního požadavku. Úkol: a) Zkuste se podívat na zážitek v restauraci z pohledu klienta a udělejte seznam „plusů“ a případných prostor pro zlepšení. b) Své hodnocení zdůvodněte.
Lidé vytvářejí systémy, které vyhovují jejich osobnosti, charakteru. I stejné, stejně popsané procesy mohou být a jsou interpretovány různě, v závislosti na preferencích uživatele. Je proto klíčové ověřovat působení nastaveného systému v podání toho kterého člověka dotazem na klientovu zkušenost. Je to proces často vnímaný jako nepříjemný, protože odezva může být negativní a tak riskujeme odmítnutí, ale nutný.
5.6.2 Hotový člověk, anebo „zkazím si ho sám“
„Kupovat lidi hotové“, nebo „nepopsaný list“, to je jedna z otázek, kterou je třeba si zodpovědět. Z různých důvodů manažer někdy nechce investovat do „zbytečného školení“, považuje to za ztrátu času, „když je takových lidí, do kterých už nějaký hlupák investoval, na trhu dost“. Jindy má pocit, že prostě nemá kapacitu – čas nebo know- how na zaškolení. Rozhodnutí „koupit hotového člověka“ má své přednosti i zápory. 36
Příklady pozitiv: -
rychlost, možnost výběru standardu podle minulé praxe, obohacení know-how, image atd.
Rizika: -
potenciálně obtížnější možnost vytvoření vlastní originální kultury, protože některé zvyky je třeba „přeučovat“; omezení získání talentů bez praxe nebo z jiného odvětví, kteří však mohou být nejméně stejně kvalitní, mohou přinášet pohled „zvenčí“ a být velmi motivovaní; náklady na přeškolení atd.
5.6.3 „Chytrý, nebo empatický?“
Vybírat lidi chytré, nebo se schopností naslouchat? Zdá se jednoduchá otázka – „hovoříme o službách, a tak naslouchající přeci, může být logická reakce. Když se ale hlouběji zamyslíme, pak dojdeme k závěru, že ideální je jakýsi mix, protože klient intuitivně potřebuje mít ve službě partnera, člověka, který myslí „za něj“, protože například cestování většinou není cíl, ale prostředek, a tak má být co nejsnazší, nejpříjemnější, bez stresu z neodpovídajícího zážitku, špatné zkušenosti.
Příklad: Úklidová firma měla na starosti řadu kanceláří i chodby hotelu, ve kterých prováděla pravidelný rutinní úklid. Jednoho dne si uklízečka při úklidu chodby všimla mrtvé rybičky v akváriu. Byl pátek a manažer nebyl k dispozici, v kanceláři hotelu nikdo nebyl. Uklízečka mohla nechat akvárium tak, neměla žádný pokyn ohledně „mrtvých rybiček“. Představa, jak bude akvárium vypadat již druhý den, a natož po víkendu, až se objeví manažer a rozhodne, co s tím, byla strašná, a tak se rozhodla sama. Rozhodla, že nenechá akvárium přes víkend v takovém stavu a z vlastní iniciativy pořídila rybičku novou. Manažer hotelu, kterého po víkendu informovala, byl nadšen, protože image hotelu neutrpěla. Uklízečka dostala pochvalu a firma, která úklid prováděla na základě smlouvy, smlouvu prodlouženou o další dva roky. Otázky k zamyšlení: a) Jak hodnotíte chování uklízečky, co byste jako její vedoucí udělal/udělala? b) Jaké opatření/změnu byste navrhli na základě této zkušenosti?
37
5.6.4 Chování pod tlakem
Každý máme jinou schopnost vypořádat se s okolními vlivy. I signály zdánlivě nevýrazné pro většinu lidí mohou působit na jiné lidi jako stresor, vliv vyvolávající stav napětí , a ti se pak chovají tak, že to nemusí být příjemné nejen jim samotným, ale ani okolí. To je docela důležitá oblast, kterou je třeba zvážit při výběru lidí na různá pracovní místa. Tam, kde je přímý styk se zákazníkem, pak pro zaručení kvalitní služby pracovníky na typické zátěžové situace proškolíme, aby pro ně nebyly nové, nemuseli je řešit bezprecedentně a snížila se míra stresu pro obě strany – jak zákazníka, tak pracovníka. Individuální reakci na zátěžové situace nám pomohou odhalit ve stádiu náboru speciální, např. behaviorální testy (viz kapitola 1).
Případová studie: Na centrálu volá rozčilený klient, kterému právě ujel autobus, protože řidič odjel o dvě minuty dříve. Další autobus jede až za tři hodiny, a tak klient zmešká navazující spoj. Telefonní operátorka „uklidňuje“ nejprve klienta výrokem „pane, nekřičte na mě, já na vás také nekřičím“… Otázky k zamyšlení: a) Jak působí „uklidňující“ výrok na klienta?
b) Jak byste chtěli, aby operátorka mluvila s vámi? (Zkuste zformulovat.)
5.6.5 Ideální fit do týmu Mnoho vedoucích, majitelů a manažerů má pocit, že „vědí, koho potřebují“ i „jak ty lidi vybrat“ a není třeba se tímto zabývat. Určitě, při jisté míře talentu je toto možné. Většinou se ale sestavování a řízení týmu musíme učit a často za to platíme vysokou daň ve formě stresu, frustrace, neúspěchu v daném čase, či dokonce nezdaru v podnikání jako takovém.
38
Proč to tak je? Intuitivně i zde platí mimo jiné pravidlo minimalizace stresu. Nechce se nám vydávat energii na přemýšlení, jak vyjít s člověkem, jehož chování nechápeme, jednali a mluvili bychom přirozeně jinak. A tak než si to uvědomíme, často si vytvoříme tým lidí, kteří jsou stejní nebo podobní jako my anebo pravé opaky nás samých, což nakonec vede k tomu, že v týmu nejsou zastoupeny některé role, bez kterých je náš výkon omezený. Kromě kritérií, o kterých jsme už hovořili, je proto třeba se podívat na přirozené role, které rozpracoval například Belbin a v česku Plamínek [obojí 13]. Mezi typicky zmiňované role patří: -
předseda/koordinátor – ten, kdo koordinuje a řídí,
-
„nápadník“/inovátor – ten, kdo zlepšuje,
-
„zdrojař“ – schopný kdykoliv najít vhodnou inspiraci jinde,
-
myslitel/odborník,
-
specialista – kdo dobře dělá konkrétní práci,
-
režisér/„usměrňovač“ – kdo zaujímá kritické stanovisko a usměrňuje nápady žádoucím směrem,
-
„mravenec“/dotahovač – kdo dotáhne veškerou práci do konce, takže nezůstane „žádné neumyté nádobí“,
-
„humanizátor“, který podpoří dobrou náladu,
-
oponent, který reprezentuje nesouhlasný pohled na dané řešení;
setkáváme se i s dalšími, a případně s trochu jinými názvy
Existují běžně dostupné dotazníky, které si členové týmu vyplní a zjistí tak, ke kterému typu kdo patří a také která je jeho druhá nejsilnější stránka; tu může využít jako „náhradník“, jestliže nikdo s takovou první, nejsilnější preferencí v týmu není. Vzájemnému poznání týmových rolí je možné věnovat stmelovací den, třeba společný výlet za účasti externího lektora, facilitátora. S výhodou můžeme jednotlivé role otevřeně v týmu komunikovat, aby je lidé navzájem znali a byli schopni se obracet cíleně na takové členy týmu, kteří záležitost z dané oblasti vyřeší rychle a snadno.
Příklad: Manažerka opakovaně ve svém týmu postrádala některé role, a to zejména ty, které přirozeně 39
zastávala sama. Například byla docela dobrý „zdrojař“. Najít relevantní informace z literatury nebo na internetu pro ni nebyl problém. Při její absenci na pracovišti ale tým přirozeně pracoval jen s informacemi, které měl v pokynech, na intranetu a nesledoval příliš dění „okolo“, a tak některé události, které potřebovaly operativní zásah, prostě čekaly, až se šéfka objeví. Obdobně to bylo s rolí „humanizátora“. Ona přirozeně spíše inklinovala k „otcovskému přístupu“ – tj. „jestliže tě něco bolí, vezmi si aspirin“, než naslouchání, podporování a omlouvání a vysvětlování „nevýkonu“. Nastal však okamžik, kdy bylo třeba více empatie a lidského přístupu, který v týmu chyběl, a bylo třeba situaci poněkud zbytečně řešit kompromisem namísto posunu vpřed. Otázky: a) Jak vyřešit dočasný výpadek klíčové týmové role, například dotahovače? b) Jak nahradit roli lídra?
Všechny „týmové role“ jsou ve výkonném týmu, a to i malém, potřeba. Obtížné na tom je, že nejsou „zapsány v popisu práce“, člověk je má dané a volí je víceméně intuitivně. V malém týmu pak každý zastáváme více rolí. Je to důležitý „soft“ pohled, který se vyplatí začlenit do systému práce. Již citovaný Plamínek [13] ve svých pracích popsal kromě Belbinových další dvě „týmové role“, které Belbin nezmiňuje, a to zřejmě proto, že se obvykle v týmu nevyskytují; stojí ale za pozornost, protože mohou zásadně ovlivnit náš úspěch: jsou jimi „poustevník“ a „diktátor“. Poustevník je myslitel, kterého by všichni v týmu chtěli, protože bývá chytrý, hloubavý, vzdělaný – ale on je nejraději sám. A pak diktátor, který také přirozeně není v týmu, i když rád
přebírá
vedení a
někdy
ho
najdeme
v samém
top
managementu.
Jeho
„pseudosebevědomí“ je příčinou řady nezdarů, jejichž příčinu odhalit není díky jím využívaným strategiím jednoduché. Může se projevit manipulací, „neviditelnou iniciací“ mobbingu (rafinované šikany), staffingu (zde šikana manažera ze strany podřízených) či vynucených „pseudochyb“ klíčových lidí, přičemž on sám ze „hry“ vychází, přes argumenty z nezaujatého pohledu absurdní, posílen.
5.6.6 Důvěra
Abychom mohli podávat výkon vůči zákazníkovi, stavíme na důvěře v lidi, které máme. Důvěra se obvykle buduje v čase. Od prvního okamžiku je vhodné ji deklarovat jako princip
40
spolupráce, tak abychom řídili očekávání a aby se stala součástí kultury, kterou vytváříme. V praxi se setkáváme jak s přirozenými manažery a lídry, kteří s důvěrou problém nemají, tak i s jinými, kteří se opakovaně spálili a jsou raději opatrní. Manažerští matadoři říkají, že je dobré se řídit pravidlem „důvěřuj, ale prověřuj“. I nejspolehlivější pracovník může zapomenout, i nejlepší pracovník se může dostat do situace, kdy se změní jeho motivace tak, že zklame důvěru v něj kladenou.
Příklad: Účetní v cestovní kanceláři se zamilovala do muže, který se tak věnoval svému podnikání, že do něj vložil veškeré své peníze. Podnikání několik let fungovalo, a dokonce přinášelo zisk. S příchodem krize ale toto odvětví přestalo vynášet a on se nedokázal včas přeorientovat. Stále investoval a obchody nebyly. Protože věřil, že to je jen přechodné, opakovaně žádal o „půjčku“ svou přítelkyni. A ona mu půjčovala, půjčila veškeré své úspory, a když došly, tak sáhla na peníze v cestovní kanceláři a přesměrovala úhrady na svůj účet…
Otázky k zamyšlení: a) Máte obdobnou zkušenost? b) Jak řešíte otázku rizika selhání jednotlivce ve vaší firmě? c) Co se dá udělat jinak, aby obdobná situace nenastala a abyste zároveň zůstali efektivní?
Příčiny selhání mohu být i mnohem banálnější. Bývá to například pocit nedocenění, pocit, že jsem do firmy „přeinvestoval“ a ona si toho neváží. Obecně můžeme mluvit o nasycení potřeb / ekonomice a etice/výchově. Etika jde i u lidí z principu etických obvykle stranou v případech vnímané nespravedlnosti vůči výkonu pracovníka. Při manažerské práci s úspěchem využíváme tzv. Maslowovu pyramidu potřeb, kde na základní úrovni máme fyziologické potřeby, zdraví, následuje potřeba ochrany, přijetí, lásky, a až na vrcholu pyramidy najdeme potřebu seberealizace. Překvapivý může být fakt, že „v rámci pyramidy“ se pohybujeme možná až překvapivě rychle. Určitě všichni známe, že například když jsme nemocní, nejde nic. Ukazuje se tedy jako účinné, aby manažer pravidelně ověřoval stav duše pracovníků.
41
Tato kapitola se jmenovala „Kolik to bude stát“, a mysleli jsme tím, kolik nás stojí to, že pro realizaci služeb potřebujeme kvalitní lidi. Možná i odvážně zde říkáme, že klíčovou roli v tom, „kolik to bude stát“, hraje vedoucí/manažer a že existují určité metody, přístupy a principy, které mu mohou pomoci v optimalizaci investic, nákladů spojených s lidmi.
6 Firemní kultura, oslavy a jiné rituály Již v předchozích kapitolách jsme na téma firemní kultury narazili. Uvedli jsme, že řadu věcí při řízení kvality služeb včetně radostného očekávání zpětné vazby od zákazníka nám může pomoci vyřešit „servisní kultura“. Hodně se mluví o firemní nebo organizační kultuře, o tom, co to vlastně je, k čemu je a jak se vytváří [11]. Mezi guru firemní kultury u nás patří Růžena Lukášová a Ivan Nový, kteří jí věnovali hodně pozornosti, například v [10]. Chceme-li kulturu definovat, pak můžeme říci, že to je soubor hodnot, postojů, norem a vzorců chování, které jsou ve firmě sdíleny. Ovlivňuje „strategické“ chování organizace, chování vůči prostředí, ve kterém firma existuje. Vzhledem k tomu, že firemní kultura je na první pohled nehmotná, je často obtížné ji řídit a měnit. Příčin je více, hlavní je pravděpodobně v tom, že to trvá dlouho, vyžaduje to schopnost „měkké věci“ pojmenovat a řídit, a navíc musíme být v roli, že ji můžeme výrazně ovlivnit. V řízení firemní kultury nám nepomůže ani implementace různých norem. Klíčové části firmy, které mohou ovlivnit změnu chování, jako jsou obchodní/business části firmy, typicky zůstávají „mimo“. 6.1 Firemní kultura „po česku“
V Česku firemní kulturu tvoříme často velmi nevědomě a přitom úspěšně. Je to díky skvělým přirozeným lídrům, kteří nastavují svou osobností, chováním vzorec chování v celé firmě. Ti nastavují také předpoklady, a to i na první pohled nelogické. Jsou jimi pracovní prostředí, tj. budova a pracoviště, kde firma sídlí a zaměstnanci pracují. Někdy se říká, že je třeba firmu přestěhovat, aby se kultura změnila. Platí to i pro organizace cestovního ruchu, i když někde to bude zvláště obtížné, představíme-li si například tým působící na některém z našich hradů a zámků. I tam se ale dá řada věcí zorganizovat tak, abychom byli klientovi blíž. 42
Jestliže pojmenujeme předpoklady pro úspěšnou firmu v oblasti služeb, a tedy orientovanou na zákazníka, jsou to z kulturních charakteristik zejména proaktivní přístup (oproti reaktivnímu), otevřená komunikace (oproti uzavřené) a týmová práce (oproti práci samostatné) spojená s ochotou nést odpovědnost a zlepšovat se na základě zjištění u/od zákazníka. Jednotlivými principy se v této publikaci průběžně zabýváme. Proč právě tyto? Proaktivní přístup a otevřená komunikace umožní spotřebiteli užívat službu s minimálním stresem. Týmová práce spojená s ochotnou nést odpovědnost je garancí spolehlivosti a zastupitelnosti, což jsou klíčové parametry kvalitních služeb z pohledu zákazníka.
6.2 Principy úspěšné servisní kultury
K tomu, aby lidé ve firmě svůj potenciál v rámci uvedených předpokladů efektivně využívali k poskytování skvělých služeb, doporučujeme respektovat některé minimální zásady: a) Vztah k chybě Existuje mnoho přístupů k chybám. Můžeme začít naprostou tolerancí a končit u chyby jako nepřípustného jevu. Co je psychologicky přijatelné pro očekávaný výkon vůči zákazníkovi? Jak to udělat? Začneme-li u klienta, je jasné, že očekává minimum chyb, a když už nastanou, pak že se pracovníci omluví, rychle chybu napraví, ověří spokojenost s řešením a případně předají malý dárek. Pro vedoucího/manažera to znamená používat odpovídající komunikaci jak vůči zaměstnancům, tak vůči zákazníkům. V praxi osvědčené a obecně přijatelné jsou princip „chyby můžeme dělat, ale nesmíme je opakovat“ a vůči klientovi vyjádření snahy o co nejvyšší úroveň kvality. Pro realizovatelnost je zde důležitý výraz „snaha“ nebo „úsilí“, nikoliv stupeň dosažení anebo dosažení definované nějakým procentem, nižším než sto. Znamená to také, že se klientem ani nikým jiným nesmíme nechat vmanipulovat ke slibu, že se daná chyba už nebude opakovat.
43
b) Zároveň je účelné předpokládat, že každý dělá svou práci, jak nejlépe umí, a tak s lidmi i komunikovat.
Případová studie: Cestovala jsem se svým šéfem na třídenní služební cestu, setkání obchodních manažerů z celého světa naší globální korporace. Na přestupním malém letišti se nakládala zavazadla na pohyblivý pás. V této činnosti pomáhal cestujícím místní pracovník. Svou práci dělal tak, že cestující celkem s údivem hleděli, co vše je možné. Kufry i jiné typy zavazadel prostě vzal a odhodil je na nekonečný pás, „sklonesklo“. Když jsem to viděla, měla jsem pocit, že to nemůžu nechat jen tak, a chystala jsem se otázat, zda to myslí vážně. V tom mě můj šéf zadržel a nahlas, tak aby to pracovník slyšel, pronesl: „Vždyť on tu práci dělá nejlépe, jak umí.“ Portýr se zastavil ve svém pohybu a chvíli na nás tiše zíral a pak pokračoval ve své činnosti. Od toho okamžiku ke všeobecné úlevě pokládal jednotlivé kufry na pás tak pečlivě a ohleduplně, jak jen bylo možné.
Úkol: a) Jak jednáte v této situaci obvykle vy? b) Jaký dopad bude mít použité chování? c) Znáte takový případ ze svého okolí, a jak jej řešíte vy / váš šéf? S jakými výsledky?
c) Zpětná vazba Nejprve si řekneme, co pro naše účely rozumíme zpětnou vazbou. Zpětná vazba, tzv. „feedback“ (viz také Hlas zákazníka, Standard ČSKS), bude jakékoliv sdělení klienta/zaměstnance k naší práci/službě, ať již spontánní, anebo na dotaz. Někdy se rozlišuje zpětná vazba vyžádaná a nevyžádaná. Je logické, že pro úspěch své práce potřebujeme znát účinek našich činů na blízké okolí. Kromě pozorování ho zjišťujeme dotazem na spokojenost, na to, jaký zážitek a užitek pro klienta naše služba znamenala. Předpokladem je ochota a možnost, zejména s ohledem na čas klienta a zaměstnance se o zážitky/zkušenosti dělit. Spontánně roste ochota se dělit o své zkušenosti s rostoucí negativní zkušeností. Je známý poznatek, že počet lidí, kteří se podělí o pozitivní zážitek, je okolo tří. U zážitku negativního je to obvykle mnohem víc, často více než deset (viz také Trenér kvality I). Navíc účinek se zvláště v současné době násobí
44
s využitím různých médií, jako jsou televize, tisk a nejjednodušší a nejrychlejší internet, kde můžeme najít různé sloupky a blogy, o sociálních sítích s jejich mimořádnou „mocí“ nemluvě. Zpětná vazba od vedoucích směrem k výkonu zaměstnanců a její poskytování má svá důležitá poměrně obecně přijímaná pravidla. Zde zmíníme dvě, klíčová pro služby a lidi v nich: 1. Průběžně, proaktivně vyžadujeme zpětnou vazbou na nejrůznější manažerské kroky a rozhodnutí. 2. Negativní zpětnou vazbu poskytujeme vždy v soukromí. Asi nejhorším prohřeškem je kárání před podřízenými a kolegy. Veřejná kárání mohou být vnímána jako „popravy“ a mohou vyvolávat tzv. mobbing - šikanu, respektive staffing (šikana nadřízeného ze strany zaměstnanců nadřízeného) vůči káranému. d) Otevřené dveře Cestou k otevřené komunikaci je zásada takzvaných „otevřených dveří“, která umožňuje přirozené sdílení informací. (Dveře se zavírají – v přeneseném smyslu i doslova) jen na hlučná anebo diskrétní jednání...) e) „Už nikdy“ Slib je dohodou o tom, že někdy v budoucnu se dohodnuté splní… Slib je například klíčovým základem práce pojišťoven – slibují, že někdy v budoucnu, když se něco stane, vyplatí částku, na které se s klientem dohodly. Okamžikem pravdy, splnění slibu, je pak výplata dohodnuté pojistné částky. Někdy se stane, že se nám něco zásadního nepovede a klient po nás žádá slib, že se už nikdy záležitost nebude opakovat. Tento slib je v oblasti služeb typická past. Jediným schůdným řešením je v takové situaci slib, že „uděláme vše proto, aby se to neopakovalo“. f) Odpovědnost Říkali jsme, že služby jsou založeny na týmové práci. Ve službách jsme na sobě vzájemně závislí. Spoléháme se, že každý ze spolupracujících učiní a dodá co má, odehraje svou roli. Když jeden subjekt / jedna z řetězce navazujících činností vypadne, nedodá včas či v očekávané kvalitě, nedopadne většinou dobře celá služba, anebo za cenu velké
45
improvizace. Je proto klíčovým předpokladem úspěchu mít v týmu lidi, kteří jsou ochotni nést odpovědnost, a když se náhodou něco nepovede, najdou odpovídající řešení. Projevem nesplnění slibu, neochoty nést odpovědnost je například „ZAVŘENO“ v oficiální otevírací době „z technických důvodů“ bez poskytnutí náhradní služby, nebo třeba školení bez flipchartu, protože ho nepřivezli, anebo marné čekání na výletní autobus z důvodu jeho technické poruchy.
Případová studie: Virginia Giovanniová, manažerka hotelu The Georgian House na západním konci Glasgow, si vysloužila připodobnění k neurotické postavě majitele hotelu Basila Fawltyho, jehož ve známém seriálu televize BBC Hotýlek (Fawlty Towers) ztvárnil John Cleese, britský komik a člen skupiny Monty Python. Chování Giovanniové ke klientům bylo obdobně buranské a neuctivé. Více než nevhodným lze nazvat tón, kterým Giovanniová komunikovala s kritickými hosty hotelu na cestovatelském serveru Tripadvisor. Když si někdo troufl stěžovat si na úroveň snídaně, jiný pokoj, než si zarezervoval, nebo na nepřítomnost personálu, odpověděla: „Co čekáte? Platíte málo, dostanete málo. Jsme levný hotel. Proberte se.“ Nebo: „Jestli chcete dobrou snídani, běžte do Hiltonu a zaplaťte 100 liber za noc.“ Překvapení ano, ale nemilé Levný hotel na okraji největšího skotského města nabízí celkem 11 pokojů. Jejich cena se pohybuje od 19,99 liber (asi 660 korun) do 34,99 liber (zhruba 1160 korun). „Jestli bych se na tomto místě znovu ubytoval? – Jedině, kdyby mě tam dotáhli pekelní oři,“ nešetřil kritikou další z hostů. Obdobně kousavá byla také reakce Giovanniové, která vystupovala po celou dobu jako majitelka zmíněného hotelu. „Díky za tvoje peníze, blbečku. Nechť zástup idiotů pokračuje,“ napsala. Když si budoucí hosté četli na webových stránkách hotelu o levném ubytování v prvotřídní lokalitě a o tom, že budou překvapeni, co vše za své peníze dostanou, nic podobného pravděpodobně nečekali. Překvapená byla také skutečná majitelka hotelu — Elizabeth Morrisová, žijící v Izraeli. Ta nevychovanou manažerku okamžitě propustila a prostřednictvím tiskového mluvčího se klientům omluvila. (Zdroj: Novinky.cz, 13. 1. 2014) Otázky: 1. Jak byste popsali příhodu z pohledu HR/personalisty a majitele hotelu? 2. Jaké jsou asi příčiny chování paní Giovanniové?
46
3. Jak předejít podobným příhodám?
„Já ne, to on!“, neboli projev neochoty nést odpovědnost: na první pohled i „druhý pohled“ obtížně rozlišitelná schopnost, schopnost unést bolest, kterou je vhodné ověřit již při přijímání pracovníků. Při přijímacím řízení se snadno takový strach schová do naučených odpovědí. g) Ocenění jednotlivce, anebo jen týmu Přestože profesionální služby jsou otázkou zejména perfektní týmové spolupráce, je vhodné motivovat a veřejně oceňovat i individuální aktivitu, a to mimo jiné proto, že tým (z podstaty věci) obvykle nepřichází s inovativními nápady. h) Direktivní řízení V čele nově vznikající firmy je často přirozený lídr, dominantní člověk, který do ní vkládá svou neutuchající energii a tak ji doslova „vydupe ze země“. V počátcích jde vše relativně snadno, on řeší úkoly a vydává příkazy k jejich uskutečnění, na veškerou činnost ve firmě osobně dohlíží, je vzorem. Velkou výzvou jsou pak ale další vývojová období firmy, kdy manažer již nestíhá dohlížet osobně na její chod. Nastává doba nutného delegování důvěry a odpovědnosti za svěřené oblasti. i) Zvyky „Tak to u nás bylo vždycky,“ uslyší nový vedoucí/manažer na pracovišti velmi často, když chce od svých kolegů něco jiného, nového. Nepříliš vhodnou reakcí je nahrazení stávajících lidí novými, vyžadujícími méně energie, kteří nic nenamítají a neptají se proč. V tom případě totiž dochází ke ztrátě zkušeností a často se „znovu vynalézá kolo“. Nejúspěšnější firmy se zkušenostmi dokážou pracovat, stavět na nich nová řešení. Pro eliminaci stresu klientů a předvídatelnost chování firmy se užívají standardy chování lidí. Mohou být tvořeny různě, vždy by ovšem měly vycházet z očekávání klientů od profesionální služby v daném čase a odvětví. Jsou „živým dokumentem“ a podle potřeby se doplňují. To,
47
co se stalo přirozeným, součástí kultury, je možné ze standardu vynechat a bude se používat dál. Pozor, neplatí to vždy, například u státních institucí! Proces zvládání standardů prochází běžným cyklem učení se od fáze „nevím, co nevím“ přes „vím, co nevím“, následované „vím, co vím“ až po automatickou realizaci činností bez toho, že nad nimi musím přemýšlet. Tento cyklus je vhodné brát v úvahu při realizaci ověřovacích nákupů a zpětné vazbě na ně. Jak jsme již uvedli, zásadním předpokladem je vhodně definovaná firemní kultura, která vytváří bezpečné prostředí pro práci se zpětnou vazbou. j) Oslavy a jiné rituály Téma, které v učebnicích pro odborníky v oblasti lidských zdrojů tvoří samostatnou kapitolu, nebo raději několik. Dozvíme se, jak jsou důležité pro rozvoj firemní kultury, nakolik mohou být specifické a že je třeba jim věnovat pozornost, protože pracujeme s lidmi. Při zjišťování loajality či angažovanosti pracovníků jsou otázky směřované sem velmi bedlivě vyhodnocovány. Z druhé strany, pravidla formulovaná v zákoníku práce a dalších předpisech nám jasně dávají jisté mantinely a odpovědnost za důsledky „nepracovních aktivit na pracovištích“. Mohou sem patřit jak různá pracovní, tak osobní jubilea a s tím spojené oslavy, oslavy dosažených výsledků anebo pravidelných sezónních svátků, jako jsou Vánoce, Nový rok atd. S výhodou se zaměřují zejména na skupiny pracovníků, kteří jsou na pozici zvnitřku firmy nepříliš viditelné, obdivované či placené, ale z pohledu služby a klienta klíčové, s mimořádnou mírou odpovědnosti. k) „My víme, co je pro klienta důležité“ Je to klasický výrok, se kterým se setkáváme ve firmě, která ještě nezačala anebo naopak ztratila svou cestu ke klientovi. V takové firmě se často naslouchá jen vedoucímu/manažerovi, protože on je „klíčovým klientem“. Je snadné se zahledět dovnitř firmy a na klienta zapomenout.
Případová studie: Přijela jsem na velkou třídenní konferenci, které se účastnilo okolo tří set lidí, do hotelu známého celosvětového a nepříliš levného řetězce, který v danou dobu měnil majitele a jméno. To, že jsou v procesu změny, jsem se dozvěděla v okamžiku, kdy jsem vystoupila z letištního autobusu a onen
48
hotel hledala. Podle mapy jsem byla na místě, ve skutečnosti jsem se nemohla zorientovat, a tak jsem se zeptala kolemjdoucího, který mě ujistil, že jsem správně a že u onoho hotelu stojím. Budovu jsem obešla a našla vchod, který nebyl nijak označen. Ve dvoraně jsem marně hledala jakoukoliv zmínku o konferenci, a tak jsem vystála frontu na recepci. Ubytovali mě, předali hrníček „dne D“, který informoval o změně jména a majitele hotelu, a potvrdili mi, že jsem zde dobře. Konference se prý koná v „zadním traktu“ hotelu. V předtuše, že to nebude jednoduché, jsem si nejprve dala věci na pokoj a znovu se jala hledat konferenci. Až posléze jsem našla ceduli, která hlásala, že v prvním patře je zasedání členů představenstva firmy, která konferenci organizovala… – dál nic. Naštěstí jsem záhy potkala známého, který mě nasměroval, a konferenci jsem nakonec našla. Cedulky s návěštím KONFERENCE byly umístěny pouze od „zadního vchodu“… Za celou dobu, kdy muselo být zřejmé, že zmateně pobíhám a bloudím, si mě nikdo ze zaměstnanců nevšiml, nepomohl… Otázky k zamyšlení: 1. Jaký pocit by ve vás taková zkušenost vyvolala? 2. Jaká atmosféra a firemní kultura v hotelu panuje? Zkuste je popsat svými slovy… 3. Proč hotel dopadl tak, že dochází k jeho převzetí? 4. Jak byste jako vedoucí / odpovědný pracovník přebírající organizace řídili změnu?
O jakou firemní kulturu se tedy snažit? Podle současných poznatků je klíčem k úspěchu kultura nasávající informace a inspirace z venku, tzv. „extrovertovaná“ kultura, která je nearogantní, tj. usilující o opak nadutého, domýšlivého, pyšného či pohrdavého vystupování vůči druhým lidem. V oblasti služeb je ještě navíc žádoucí servisní orientace, která dokáže systematicky naslouchat klientovi a hledat a co nejdříve realizovat řešení pro situace, které před ním stojí.
49
7 Komunikace a zpětná vazba Speciální významnou součástí firemní kultury je oblast komunikace, kterou proto zmiňujeme samostatně. Komunikace patří do výbavy nejen vedoucích, ale lidí ve službách obecně. Někteří mají jednoduše „dáno“ a komunikace je pro ně radost, většinou patří mezi takzvané extroverty, pro jiné to může být výzva. Zde většinou najdeme introverty, kterých je v populaci méně, přibližně čtvrtina. I introvert, a zvláště v některých oborech, se stává pracovníkem „první linie“, i introvert se stává vedoucím/manažerem ve službách. V každé takové roli musí komunikovat, jinak hrozí omezené předávání myšlenek, omezené řízení očekávání a v důsledku nemožné nebo přinejmenším omezené poskytování kvalitních služeb. Introvert se může zahalit příslovím, že „řeči jsou lži“ a důležité jsou činy. Činy jsou samozřejmě důležité, protože znamenají často právě dodávku služby, ale někdy je i jen informace službou nebo řízením očekávání: nemusím si přece jako klient přijít na to, co a jak funguje, sám/sama.
7.1 Žádný stres
V kvalitních službách, které svým principem eliminují stres, proto řídíme očekávání. Známé je komunikační pravidlo, které doporučuji využívat: říci co bude, učinit to, říci co jsem udělal a ověřit otázkou porozumění, zkušenost / vyhodnotit dopad. Pokud jsem nedosáhl potřebného, zkouším to znovu, jinak. Nenechme se odradit zaklínadlem „nebudu se opakovat“ anebo „už jsem vám to říkal /říkala“ – v kvalitních službách určitě nemá místo, v některých situacích působí arogantně a arogance je „zabiják služeb“. Firmy hodně zaměřené na služby s výhodou užívají princip „vysoké úrovně služeb a nízké úrovně arogance“. Obojí odrazem ve vnímání klienta měří (dotazníková šetření) a podle toho hodnotí svou úspěšnost. Od běžných pracovníků ve službách se očekává, že budou schopni také přiměřeně komunikovat. V cestovním ruchu je výhodou, že můžeme většinou komunikovat různými 50
způsoby, počínaje elektronicky – například uvítací maily, www stránky, TV, přes různé atributy v místech kontaktu, např. uvítací rohožky, nápisy na dveřích apod., až po osobní kontakt, kde máme samozřejmě největší příležitost ukázat, jak jsme dobří. Není nad nevtíravé příjemné osobní přivítání. I nepřímé způsoby komunikace vyžadují kvalifikované, nadané lidi. Je velký rozdíl, jestli nás vítají úhledně křídou napsané „hity“ dnešního menu, anebo „mazanice s hrubkou“.
7.2 Nemohu nekomunikovat
I tehdy, když nevyslovím ani jedno slůvko, při pohledu na mne si každý udělá nějakou představu o mně, o mé kompetentnosti. To, že oděv je čistý, vkusný, přiměřeně padnoucí a odpovídající společenské situaci je u dobré služby přirozené základní očekávání. Čím dražší služba, tím vyšší očekávání. Ani u cenově velmi přístupné „atrakce“ ale jako klient neočekávám, že její autor/nositel bude působit odpudivě. Image, to, jak vypadáme, jakou vůni šíříme, co vyzařujeme je způsob komunikace. I na toto téma můžeme a leckdy je potřebné absolvovat nějakou vzdělávací aktivitu. Rozhodujeme se také, zda pro výkon služby budeme vystupovat například v „uniformě“, anebo necháme úbor na výběru pracovníků. Uniforma se vždy zdá jaksi snazší, protože nevyžaduje příliš školení. Může ale nastat situace, že „uniforem“, pracovních stejnokrojů, nemá pracovník z nejrůznějších důvodů dost, a tak se pohybuje po pracovišti v „čtrnáctidenním úboru“, na kterém je vidět „týdenní jídelní lístek“. A neplatí to jen pro „kuchaře“, často můžeme spatřit i různě životem unavené firemní pánské kravaty, dávno bílé čepice,…S výhodou lze také zvolit trénink na profesionální image a určit typické principy oblékání, jako je určená barva a materiál kalhot a triček, např. bavlněné černé kalhoty a světle zelené tričko.
7.3 Zpětná vazba
51
A jsme opět u zpětné vazby. Proto, abychom věděli, zda a nakolik se naše snaha potkala s očekáváními klienta, říkáme si klientům o zpětnou vazbu a umožnujeme jim nám ji poskytnout. Pídíme se po ní všude tam, kde je to jen trochu možné, vycházíme z filozofie, že není povinností klienta nosit své poznatky v hlavě. Po týdnu, a o to více po čtrnácti dnech se už mnoho, zvláště nevýrazných, detailů zkušenosti nedozvíme. Ověřujeme proto detaily co nejdříve poté, kdy klient zkušenost udělal, a pak kumulovanou zkušenost s určitým časovým odstupem. V tom nám mohou pomoci různé specializované firmy a agentury. Dlouhodobou zkušenost také zjišťujeme a zlepšujeme standardně v rámci ČSKS, viz [18].
52
Obrázek 1: V dobré restauraci číšník svíčku při usazení klienta sám rozsvítí…
53
Obrázek 2: O důležitosti hodnocení, měření výkonu se píše i v denním disku.
Účinných způsobů hodnocení a měření výkonu je mnoho, některé však nemusí vést z různých důvodů k žádoucím výsledkům. U hodnocení pomocí metody „360°“ můžeme například již změřit jen důsledek, nikoliv příčiny určitým způsobem deformovaného a/nebo manipulovaného chování ve firmě. Otevřená komunikace takových výsledků může mít nepříliš pozitivní dopad na kulturu orientace na zákazníka. Jestliže systém používáme, doporučujeme opatrné využití a přiměřenou komunikaci. Zvláštní opatrnost si zaslouží systém s nuceným rozdělením výkonu např. na nejlepších a nejhorších 10 %. Ve službách určitě využitelný je princip měření míry dosažení odsouhlaseného cíle (viz princip SMART).
54
Obrázek 3: Zaměření firmy na zákazníka je „čitelné“ na styčných plochách, tzv. touchpointech. Jsou jimi obvykle internetové stránky, pobočky, recepce, telefonní ústředna, navigace a pracovníci, jindy i řada dalších. To, které součásti a jak firma pro klienta mění a opečovává, vypovídá o její schopnosti naslouchat klientovi. Například u informačního kiosku s odjezdy vlaků bude zcela jistě důležité, kde je umístěn, jak je dosažitelný/vysoko i pro vzrůstem menšího či handicapovaného člověka, nakolik je písmo čitelné, jak jsou koncept a použité symboly srozumitelné, jak snadno uživatel nalezne ovládací tlačítka a jak snadno porozumí způsobu jejich používání, stejně jako rychlost reakce nalezení požadovaného spoje. Vše se dá před výrobou a instalací ověřit, a to také pod vedením odborníků například v tzv. „experience lab“, zkušenostní laboratoři.
55
Obrázek 4: Bezpečnost je klíčový atribut dobré služby.
Klient bezpečnost automaticky předpokládá. Na druhé straně poskytovatel služby může řadu věcí/aspektů podcenit, protože usuzuje „podle sebe“. Například jestliže jsme sami pohybliví a rychlí, často podceníme například zdánlivě banální nerovnost terénu, která může způsobit obtíže, či dokonce zranění méně pohyblivému klientovi.
56
Obrázek 5: To, v čem se sami cítíme dobře, nemusí být příjemné klientovi…
Je důležité ověřit, zda na náš „standard pohody“ bude slyšet dostatečný počet klientů.
57
Obrázek 6: Nastavené vizuální/„imageové“ standardy ošetřujeme podle standardů pro péči.
Patří sem například vysypávání a obnova odpadkových košů, čištění informačních tabulí od graffiti či samolepek aj. Na obrázku vidíme směs úspěšně a méně úspěšně realizovaných standardů. Je otázkou, proč tomu tak je. Příčina je nejčastěji v důsledku naší potřeby efektivity v aplikaci dobrých standardů na/pro nepatřičného pracovníka – nepatřičnou roli. Například pracovník bezpečnostní agentury typicky nebude schopen dodržovat standard ověření čistoty. Jestliže budeme chtít mít místo čisté, pak přestože se na daném místě v danou dobu tento pracovník pohybuje a teoreticky by mohl ověření čistoty udělat, pak pro skutečnou čistotu budeme potřebovat jiného pracovníka, pro něhož bude uvést informační tabuli do čistého stavu jeho „poslání“.
58
8 Když se nám nedaří
Říkali jsme si, jak důležité je poskytnout očekávanou, nebo lépe více než očekávanou službu na klientův první pokus, tak aby prožil co nejméně stresu, protože tím vytváříme předpoklad pro kladné reference a možnost opakovaného využití naší služby nejen klientem samotným, ale prostřednictvím jeho reference i dalšími lidmi, potenciálními klienty. Přes veškeré úsilí se nám to z různých důvodů nedaří podle našich představ. Co s tím?
8.1 Začít u sebe
Mnohdy máme pokušení svést neúspěch na někoho jiného – na toho, u kterého jasně vidím, že to, co dělá, prostě není ono a klienti na to nepříliš kladně reagují. Lepší je ale rozhodně začít u sebe, a teprve pak hledat chyby na výkonu ostatních. Zamyslet se nad tím, co a jak dělám já sám/sama a s jakými výsledky a v čem se můžu zlepšit. Porovnat svůj výkon s výsledky ostatních. Zamyslet se nad zpětnou vazbou zevnitř firmy a z pohledu zákazníka. Někdy je třeba pozvat „čerstvé oko zvenku“. Účelné je podívat se na sebe a své kolegy nějakým strukturovanějším a nejlépe kvantitativním způsobem, abychom si mohli stanovit prioritu, zaměřit se na klíčovou oblast vnímanou jako slabinu. Pravděpodobnou příčinou jsou nenaplněná očekávání (viz obr. 7). Vhodné je také porovnat svůj výkon s tím, kdo je pro nás ukázkou nejlepší praxe, se kterou se chceme srovnávat, respektive se kterou nás může srovnávat vnitřní či vnější klient – hledáme takzvaný benchmark, používáme metodu benchmarking.
59
Obrázek 7: Model SERVQUAL [18]
8.2 Zamýšlejme se nad svým výkonem průběžně
Než se dostaneme k „ročnímu skládání účtů“ vůči ČSKS, je zcela určitě na místě průběžně si identifikovat klíčové oblasti, kde jsme velmi spokojeni, a kde naopak nejsme spokojeni s výkonem, „neuralgické body“ naší firmy. Dá se to elegantně udělat pomocí rozhovorů s vedoucími jednotlivých styčných ploch se zákazníkem, „jejich“ čísel, podle kterých měříme výkon, a rozborem zpětné vazby od zákazníků, kterou si průběžně sbíráme. Když se tyto tři zdroje neshodují v identifikaci silných a slabých stránek, zaměříme se na rozdíl ve vnímání, viz Hodnoticí model ČSKS, obr. 2. Cílem je získat shodu na tom, v jaké oblasti stačí pokračovat a kde je třeba věci dělat trochu jinak, lépe. Jako výsledek máme například seznam styčných ploch (např. recepce, pokoj, www stránky, …), a jejich výkon vůči zákazníkovi. Vhodné je také mít výsledek vnitřního měření – měření firemní kultury, anebo poznámky z rozhovorů s vedoucími a pracovníky ohledně vnitřní spolupráce zejména v klíčových oblastech [viz kap. 6, a) až j)]). Příklad dotazníku pro rozhovor se zaměstnanci viz Příloha.
60
Výstupem může např. akční plán zlepšování, který směřuje jak dovnitř, tak vně firmy. Jeho plnění průběžně ověřujeme. 8.3 Co nemohu ovlivnit
Do plánu potřebných zlepšení se mohou dostat také témata, jako jsou základní podmínky pro výkon práce, která si běžně ani neuvědomujeme a řešíme jen jejich následky. Dobrým příkladem v oblasti pracovníků mohou být nevyhovující, staré, prosezené nebo změnu polohy neumožňující židle pro při práci většinou sedící pracovníky. Nahradíme-li je kvalitními, předcházíme tím mj. potřebě rehabilitace pracovníků a posléze i jejich nemocnosti. U obchodníků, delegátů a podobných „cestujících“ profesí zase může nevyhovující funkčnost a synchronizace hands-free sady znamenat zvýšení nehodovosti a denní doslova risk života.
8.4 Služby a bezpečnost
Služby a bezpečnost tvoří samostatné téma. Není totiž „bezpečnější firmy“ z pohledu člověka odpovědného za bezpečnost, než s trochou nadsázky firma uzavřená, bez oken a pod dohledem kamer. Z pohledu klienta je tomu ideálně přesně naopak: očekává přehlednost, absolutní dostupnost, pohodlí, výhled, diskrétnost aj. A přitom samozřejmě přiměřené bezpečí. Jak na to? Jestliže máme splněn technický standard našeho zařízení, jsme opět u lidí. I „manažer bezpečnosti“, například tzv. „vyhazovač“ nočního klubu, má mít schopnost podívat se na svou práci pohledem klienta. I když v tomto případě to není klíčová podmínka, protože obvykle stačí standard, nečeká se velká schopnost řešit bezprecedentní situace. Jestliže je například nutná fyzická ostraha objektu, měla by mít relevantní úroveň. Pracovníky pečlivě, dle dohodnutých předpokladů vybereme, vyškolíme, motivujeme, nastavujeme standardy očekávaného chování a také kontrolujeme, a to i v případě, že je tato služba realizovaná agenturními zaměstnanci. Je samozřejmě důležité pracovat s tím, že klient je vnímá jako součást naší image, naší kultury. I tito pracovníci dělají svou práci, jak nejlépe umí, a tak je pro ně radostí pozitivní zpětná vazba od klienta.
61
8.5 Ombudsman, aneb formalizovaná cesta zpětné vazby
Jedním z prvků viditelně formalizované zpětné vazby z pohledu klienta je u větších firem ombudsman. Už svou existencí, a samozřejmě pak hlavně činností a výsledky, na první pohled signalizuje silnou orientaci na klienta. Je jednoznačným vstupním kanálem pro klienty a někdy i zaměstnance, kteří neuspěli s řešením svého problému standardními cestami. Je typickou součástí systému řízení kvality služeb. V malé firmě tuto roli zastává obvykle majitel firmy; u větší se svěřuje z dobrých již dříve uváděných důvodů (zejm. „člověk dělá práci tak, jak nejlépe umí“) člověku, který není přímým realizátorem služby pro klienta. Ombudsman / majitel či ředitel po analýze informací a vyřešení záležitosti vůči klientovi navrhuje zlepšení služeb. Do jeho kompetence může také patřit – spolu s trenérem – oblast standardů kvality a spokojenosti, viz také ČSKS Trenér kvality I.
9 Spokojený zaměstnanec – spokojený klient?
Předpokladem kvalitní služby je přiměřeně spokojený zaměstnanec. Naplnění tohoto předpokladu je na vedoucích/manažerech firmy s podporou specialistů v oblasti personalistiky / lidských zdrojů a trenérů. Spokojenost zaměstnanců je ovlivněna téměř vším, co jsme zde dosud jmenovali. Začíná vhodným personálním marketingem – tím, že oslovíme správné lidi. Jestliže oslovím nevhodné spektrum, pak se mohu „těšit“, že se staneme nejvýše „mezi slepými jednooký králem“. Například, jestliže oslovuji sloganem zajímavým pro lidi, kteří jsou nejsilnější v přesném počítání peněz a realizaci transakcí, pak to bude tato činnost, kde se budou cítit nejlépe a podají nejlepší výkon. S menším nadšením ovšem budou klientům radit či prodávat. Pokračuje výběrovým sítem, kde vyloučíme kandidáty, respektive jejich životopisy, přijaté například omylem, a ověřujeme deklarované kompetence.
62
Nakonec hledáme různými technikami a metodami ty nejlepší právě do našeho týmu. Hledáme správnou „chemii“ a kulturu. Když se to vše povede, je na vedoucím/manažerovi, aby správně pracovníka vedl. Pro zjednodušení říkáme (viz také [4]), že vedoucí : -
„řídí“ image, image firmy jako dobrého zaměstnavatele,
-
jde vzorem – jedná jako lídr,
-
přiměřeně práci organizuje, aby pracovníci mohli jednat efektivně,
-
dbát o spolupráci mezi týmy,
-
vytváří pracovní podmínky, včetně platu.
Jestliže se o tyto faktory přiměřeně zajímám, zlepšuji a ověřuji dopad, pak mohu očekávat, že pracovníci budou přiměřeně spokojeni a následně také ochotni k přiměřenému nasazení, výkonu vůči zákazníkovi a loajalitě k firmě.
9.1 Řízení změny
Zákazník očekává nejen, že služby budou přiměřeně kvalitní, ale také, že se budou zlepšovat, že budou každým rokem nejméně stejné jako dříve, raději však lepší, jiné i nové. Takové, které neočekával, aby mu stálo zato zase „zainvestovat“. Tomu se přizpůsobují vnitřní mechanismy firem i lidé. Lidé se stále učí nové věci a někteří mění svá místa a role. Neustálá změna znamená, že stále máme nováčky, stále máme jisté rezervy v očekávaném výkonu. Znamená to také nároky na vedoucí a jejich manažerské schopnosti. Na druhou stranu změna přináší motivaci pro pracovníky – mají šanci naučit se nové věci, stávají se takzvanými generalisty. V současné době, kdy je méně manažerských míst, mj. v důsledku zploštění firemních struktur, je horizontální posun cestou, jak si dlouhodobě udržet kvalitní zaměstnance. Pro pozici vedoucího/ředitele/top manažera se kromě manažerských předpokladů ve vyspělých zemích s tržní ekonomikou většinou předpokládá zkušenost z alespoň tří odborností. Taková zkušenost zaručuje určitou míru nadhledu, zkušeností a předvídání důsledků dílčích rozhodnutí a eliminuje řadu velkých chyb, které se mohou dít při rychlém růstu odborníka „nahoru“, vertikálně.
63
Zákazník očekává stálou dodávku kvalitních služeb. Jak to udělat, když činíme změnu velkou, zásadní? Jaká to s sebou nese rizika? – Samozřejmě je to především „o lidech“… Záleží na jejich motivaci pro změnu, jejich kompetencích a také na řízení změny a komunikaci změn. I zde platí „řekni, co a také proč uděláš, udělej to, ověř dopad a vyhodnoť a komunikuj úspěch“. Co když se změna týká lidí? Co když znamená, že jich budu po změně potřebovat méně, co když ji děláme z důvodů vývojové fáze firmy, kdy z období hodně tvůrčího a bouřlivého přecházíme do fáze zralosti a pravidelnějšího chodu a já potřebuji na některých místech namísto kreativců a inovátorů spíše rutinéry? I zde se s úspěchem dá použít princip horizontální rotace nebo vytvoření speciálního týmu orientovaného na další rozvoj. Někdy dochází ke změně z obecně těžko vysvětlitelných důvodů, jako například, že si nový vedoucí osobnostně „nesedne“ s podřízenými, které zdědil a kteří podávali skvělý výkon, a zdá se mu z jeho pohledu obtížné je řídit, vést. V každém případě, jestliže chci udržet nebo zlepšit výkon vůči zákazníkovi, je přinejmenším vhodné, či spíše nutné počítat s vnímaným ohrožením a o to více komunikovat a být přístupný zpětné vazbě. Zároveň je vhodné poskytovat přiměřenou míru jistoty, předvídatelnosti.
9.2 Firemní hrdinové
Občas z firmy z různých důvodů odcházejí firemní hrdinové. Lidé, kteří nemusí být nijak významní co do postavení ve firmě, ale kteří jsou vnímáni jako synonymum značky, nositelé žádoucích hodnot, vzory úspěšného chování. Jejich odchod má větší vliv na výkon firmy, než si často myslíme. Může likvidovat motivaci, je doprovázen například pocitem marnosti. Může vést k odchodu dalších pracovníků a k tomu, že je pak obtížné firmu znovu nastartovat, lidi znovu nadchnout. Pro všechny zúčastněné je lepší najít pro hrdiny odpovídající uplatnění, případně navázat spolupráci v nové kvalitě. Například se takový člověk může stát dodavatelem nějakých služeb. Pro ověření, jak se nám daří ve firmě udržovat „ty správné lidi“ včetně „hrdinů“, je vhodné se při odchodu ptát, proč ten který pracovník odchází, a důvody zaznamenat. Důvody je vhodné 64
kontinuálně vyhodnocovat, a jestliže vypovídají o něčem, co můžeme a chceme změnit, pak neváhejme a změňme to. Může nám k tomu sloužit i formalizovaný „výstupní dotazník“ (viz Příloha). Zákazník změnu v každém případě pocítí a je manažerskou výzvou to udělat tak, aby se ho dotkla co nejméně. Zákazníka nezajímá, že se mu poradce / kontaktní pracovník změnil během měsíce třikrát a on třikrát musí odpovídat na stejné otázky. Chce mít možnost obracet se na svého profesionálního poradce, pokud možno stále na stejného. Nezvládnutá změna znamená vnímané snížení kvality služeb, a často dokonce odchod klienta za novým poskytovatelem služby nebo působištěm poradce. Jedním z možných omylů je předpoklad, že skutečný výkon lidí nahradím lepší komunikací a reklamou. Vzniká tím ještě větší rozdíl, „gap“, mezi očekáváním a reálnou zkušeností, a o to větší nespokojenost. Změny by proto měly být logické, komunikované a v případě personálních změn obecně přijatelně zdůvodněné. Vyhněme se tichému mizení hrdinů, lidí, kteří byli vnímáni jako opory společnosti, a povyšování a chválení těch, kteří jsou nám pohodlní, protože nic moc nechtějí, neptají se a manažera chválí. Mohou si to dovolit, mají na to čas, protože reálný výkon vůči zákazníkovi je jim typicky lhostejný. Vrátí se nám to v pozitivním vývoji naší firmy. Vždyť platí, jak je známo a jak už zde bylo vícekrát zdůrazněno, že lidé obvykle svou práci dělají, jak nejlépe umějí…
9.3 Netrestejme ostatní za své chyby
Aniž si to uvědomujeme, řada změn, které ve firmách děláme a které se týkají lidí, řeší důsledky nejrůznějších manažerských chyb, pokusů a selhání. Například vytváříme ve firmě místa zástupců vedoucích a pak je rušíme a lidi, kteří na nich jsou, propouštíme... To, že byli na oněch místech, není jejich chyba… Jakou pověst si tím jako zaměstnavatel budujeme? Obdobně fungujeme na styku s partnerem/dodavatelem či zákazníkem. Provizní smlouva nedořešená kvůli chybě či změně na místě odpovědného manažera by neměla být „smůlou“
65
pro partnera, který plnil své povinnosti, ale odpovědnost by měl nést manažer, který změnu řídil a neuřídil, nezajistil dokončení smlouvy. Totéž vidíme u koncových klientů. Například, když nejsme schopni řídit fronty, klienti čekají a naší „duševní hygienou“ je představa či argument, že budou muset čekat, protože „je přece jejich chybou“, že nevyužili alternativní přístup ke službě, jako je objednávka přes internet, nebo nepřišli jindy. Na úrovni kolegů ve firmě je to bohužel občas stejné: namísto přiznání chyby, zlepšení a poděkování za spolupráci při nápravě likvidujeme svědky svých chyb. Je to zřejmě naše česká kulturní specialita, protože to byl jeden z prvních postřehů americké poradkyně na kvalitu služeb, která v roce 2004 do Česka přijela. Co je příčinou?
9.4 Společenská odpovědnost a etika
Příčinou nehledání chyb „u sebe“ může být na úrovni jednotlivce etika, na úrovni firmy společenská odpovědnost. Pojmy, které jsou běžné a zároveň stále ještě v praxi řídké. Etika – lidskost, společenská odpovědnost (běžně se nyní používá zkratka CSR) – chování firmy, které je lepší než minimum vyžadované zákonem, respektující lidi a okolí. Podle některých studií se více než 40 % lidí chová v práci neeticky [2]. Stále ne dost místních firem má nějaký program zohledňující dopad jejich činnosti na podnikatelské okolí a k jejich zaměstnancům. Přitom docela logicky by mělo platit, že když se k někomu chovám dobře, korektně, měl by se stejně dobře/pozitivně chovat on ke mně. Bohužel, zatím to neplatí a etika je mnohdy vnímána jako slabost a klidně zneužívána, ba dokonce považována za „neetiku“. Říká se, že pro vyšší dobro mohu opominout dobro nižší. Je to docela dobrá pomůcka při rozhodování v oblasti obchodu a služeb. Zkusme vyzkoušet. Možná pak budeme moci začít očekávat, že se budeme chovat lépe.
10 Shrnutí a závěr
66
Naší ambicí bylo ve zkratce načrtnout, co můžeme udělat z pohledu lidského prvku pro to, aby výkon firmy byl vždy takový, jaký si klient i my přejeme, a aby klient byl zároveň ochoten za službu zaplatit. Použili jsme řadu cvičení, ve kterých jsme hledali odpovědi na jednoduché i záludnější otázky vyplývající z běžně v praxi řešených situací. Zamýšleli jsme se nad dopady různých možností řešení. Pojmenovali jsme některé klíčové principy, které s výhodou využívají úspěšné firmy. A když se díky této publikaci také budeme dívat na lidi kolem sebe nejen jako na „stejné lidi za různou cenu“ anebo „příčinu neshod“ (!), ale na předpoklad svých/našich úspěchů ve službách a uvědomíme si, co pro to můžeme udělat, pak jsme více než naplnili účel, proč publikace vznikla. Jako závěrečné zamyšlení nad kvalitou služeb uvádíme případovou studii „Báječná svatba“.
V případové studii „Báječná svatba“ se zamýšlíme nad službami spojenými s realizací svatby. Po pročtení článku, jehož autorkou je novinářka, sestavte seznam lidí, které k realizaci nezapomenutelné svatby budete potřebovat jako člověk odpovědný za: a) Proces svatebního obřadu b) Proces realizace svatební hostiny c) Proces oblečení svatebčanů d) Realizaci celého svatebního dne Pro tvorbu přehledu použijeme tabulku: Role
Fotograf
Činnost
Zachycení přípravy, obřadu, hostiny, odjezdu
Očekávání klienta od služby
Ověření kvality / naplnění očekávání
Klíčový požadavek na lidi ve službě / dané roli
(i speciálně nevyřčená)
(jak získám, od koho)
Schopnost zachytit nejen portréty, ale i atmosféru
Osobní reference, Navíc nad profesní předpoklady www, chat, ..., od fotografa: klienta pohotový, pozitivní, nearogantní/neješitný, nejlépe se zkušeností z fotografování
67
účastníků
a prostředí
v terénu, proaktivní (sám schopen přijít s návrhem řešení)
Další role…
Případová studie „Báječná svatba“ Lidé sní o báječné svatbě, která nezruinuje jejich rozpočet, ale zároveň bude tou vysněnou, se vším všudy. Jenomže pro nezasvěcené je příprava svatby celkem tvrdým oříškem. Euforii ze zasnoubení většinou střídá hysterie, co dřív zařídit. Budoucí novomanželé především nevědí (pakliže už ovšem jednu nebo více svateb nezažili), kam jít dříve a co zařídit primárně. Plánování svatby ale začíná stanovením termínu, rozpočtu a výběrem vhodného místa k obřadu. „Místo svatebního obřadu a hostiny vždy určuje tón celé svatby i výši svatebního rozpočtu,“ říká Anna N., majitelka svatební agentury Svatby na míru. Také radí, že je důležité zvážit počet hostů i výběr restaurace a mít v záloze dva až tři termíny, zejména proto, aby se při výběru místa nemusely dělat výrazné kompromisy. Jaký vybrat termín a místo Jaký předstih je optimální pro plánování svatby? Základem je výběr vhodného místa. Většina matrik vypisuje termíny pro následující sezónu v říjnu a v listopadu a ta nejlepší místa jsou během pár dní obsazená. Mnohá z nich mají už v lednu plné všechny pátky i soboty, a to zpravidla i na celou svatební sezónu. Pokud to jde, je tedy nejlepší na podzim rezervovat termín v místě obřadu a na matrice a pak po Novém roce začít plánovat a zařizovat vše ostatní. Jestliže není problém s obsazeností místa, optimálním předstihem pro plánování svatby je zhruba šest měsíců.
68
Svatba, která vás nezruinuje Řiďte se určitým harmonogramem, abyste případně na nějakou z položek nezapomněli. Nejdříve vybírejte fotografa a kameramana, pak následuje výběr šatů, hudebního doprovodu k obřadu, případně vizážistky pro nevěstu. Až si ujasníte barvu a téma svatby, objednejte také svatební oznámení, květiny, dekorace a dort. Po stanovení základní částky, kterou máte k dispozici, rozepište jednotlivé body svatebního rozpočtu a cenové rozpětí, se kterým u každé položky počítáte. Neocitnete se pak v průběhu zařizování v nepříjemné situaci, že utratíte celý rozpočet. V rozpočtu by neměly chybět:
poplatek za obřad + správní poplatek na matrice
svatební šaty a boty pro nevěstu a ženicha
snubní prsteny
svatební oznámení a další tiskoviny
květiny pro nevěstu a maminky, korsáž pro ženicha, myrty
výzdoba obřadního místa a svatební tabule
kadeřnice a vizážistka
fotograf
kameraman
svatební dort a koláčky
auto pro nevěstu
hudební doprovod k obřadu a na svatební párty
program na večer
svatební hostina a večírek (jídlo a pití, případně částka za pronájem)
odjezd hostů a doprava na líbánky/honeymoon
Poplatek za obřad je různý. Někde to nestojí nic (např. na veřejném místě nebo v obřadních síních městských částí), někde ale cena může být až 20 tisíc Kč/hod. (např. hrady a zámky). Průměrná cena v Praze za historické prostory či zahrady a na zámcích mimo Prahu je 10–12 tisíc Kč za obřad. Správní poplatek matrice se také liší. Pokud se snoubenci berou v termíny stanovené matrikou a na místech určených matrikou, poplatek je obvykle 1000 Kč. Jestliže v daném obvodě bydlí, je to zadarmo. „Pokud se nechcete brát na radnicích, počítejte s poplatkem nejčastěji okolo 3000 korun,“ upozorňuje Procházková.
69
Vyšší cena neznamená vyšší kvalitu Pokud se rozhodnete přenechat organizaci svatební agentuře, nechte si zpracovat nabídku vždy od několika firem z oboru a prohlédněte si také jejich reference. Rozdíly v ceně se často pohybují v desítkách procent a ne vždy platí čím vyšší cena, tím vyšší kvalita. Pečlivým výběrem svatebních dodavatelů, případně též získáním poukazů na slevy na svatebních veletrzích a v časopisech, můžete značně ušetřit. Svatební agentura, nebo svatba na vlastní pěst? Málokdo si dokáže představit, kolik věcí se musí zařídit, pohlídat a zorganizovat. Svatebčané často netuší, kolik času je nutno strávit nad organizací a že větší a velmi důležitá část přichází při komunikaci a koordinaci s dodavateli. Všichni chtějí mít možnost výběru, a aby mohli vybírat, musí také vědět z čeho. „Svatební koordinátorka je pak takový maják, který hlídá, aby obě strany byly spokojené a vše v pořádku proběhlo. Organizace svatebního dne tedy neřeší jen všechno ve vztahu ke klientům, ale také výběr dodavatelů a spolupráci s nimi není pouze o klientech, ale také o dodavatelích. A pokud se agentura dokáže dobře postarat o obě strany, svatební den je pak o to jednodušší,“ říká senior koordinátorka Hana Timmová z agentury Svatba na míru. Zejména pak nevěsty ocení, že za ně vše podstatné v den svatby i při přípravách obstará agentura. Důležité především je, že osobou, která vše hlídá a připravuje a na kterou spadnou všechny starosti, je právě koordinátorka, a nevěsta se ženichem se pak mohou zajímat jen o to, co je pro svatební den nejpodstatnější, tedy hlavně o sebe. „Je důležité si uvědomit, že člověk, který je v organizaci svatby profesionál, je vždy o krok napřed před tím, který si má v první řadě svůj svatební den užít,“ uzavírá Timmová. Svatební šaty – vypůjčit si, nebo koupit? „Svatební šaty si lze vypůjčit za cenu již od necelých 5000 Kč na čtyři dny. Částka za zápůjčku na více dní je samozřejmě vyšší. Pokud chce ale nevěsta odcestovat na svatbu do zahraničí nebo si šaty ponechat na památku, měla by zvážit jejich koupi,“ doporučuje módní stylistka Zdena N. ze svatebního salonu Svatba v oblacích. Také dodává, že jednoduché svatební šaty se dají pořídit už od tří tisíc korun. Měl by vám váš budoucí partner radit s výběrem, nebo by se měl nechat překvapit? Spousta nevěst má totiž strach, aby se jejich volba líbila i jejich nastávajícímu. „V dnešní době vybírají snoubenci všechno společně, není proto neobvyklé, že nevěsty chodí vybírat se svými partnery, osobně si ale myslím, že by se partner měl nechat překvapit,“ dodává Zdena N.
Po obřadu následuje obvykle pohoštění a po něm se hosté vracejí domů. Novomanželé odjíždějí na líbánky. „Odjezd ihned po svatbě není ničím neobvyklým a takovou službu také nabízíme. Novomanžele odvážíme speciálním autem na vybrané místo, tak aby nemuseli opravdu nic zařizovat a tento slavnostní okamžik si co nejvíce užili,“ říká závěrem Zdena N. Zdroj: Upraveno podle - Novinky, Eva Dvořáková, 2014
70
Závěrečné otázky k zamyšlení: 1. Kdy jsme jako klienti za služby ochotni platit? 2. Je skutečně nutné služby neustále zlepšovat, anebo je lepší udržovat status quo / pořádek a jistotu, že i za rok bude vše stejně? Jaké lidi k tomu potřebuji? 3. Kde neustále čerpat energii pro zlepšování služeb? 4. Jak si vybrat správné lidi? 5. Jak vybrat co nejlepší lidi pro sběr zpětné vazby? 6. Kdy, jak a s čím začít se zlepšováním služeb? 7. Jak ověřit, proč lidi z firmy odcházejí? 8. Jak se stát vyhledávaným zaměstnavatelem s dlouhodobou podnikatelskou úspěšností? Mohu si to dovolit?
11 Příloha
Výstupní dotazník
Jméno a příjmeníₓ: Místo: Datum:
Důvod mého odchodu:
1. …………….. 2. …………….. 3. ………………. 4. ……………..
71
Další: …………..
Podpisₓ: ₓLegenda: Vyplňuje pracovník sám nebo personalista spolu s pracovníkem, podpis ani jméno není nutnou součástí; je vhodné vytvořit takové prostředí, aby se s touto zpětnou vazbou zacházelo pozitivně.
Ověření vnímání výkonu pracovníkem
Jméno: Datum: Oblast, za kterou odpovídá: Rozhovor vedl:
Co se nám podle tvého/vašeho názoru daří: Co se nám daří méně / co je třeba zlepšit: Koho a v čem je třeba vyškolit: Co dalšího považuješ/považujete za důležité říct… Poznámka: Pro vyplnění si najdeme cca půl hodiny až hodinu společného času bez rušení.
72
12 Použité a doporučené zdroje [1]
Barrow P., Branson R.: The Best Laid Business Plans, How to Pitch Them, How to Write Them. Virgin Business Guides, 2001
[2]
Brodan F., 2013, ČT 24, Ekonomika a finance, Téma: Etika
[3]
Dytrt Z. a kol.: Etika v podnikatelském prostředí. Grada, Praha 2006
[4]
Eklöf J., Selivanova I.: Human Aspect in Service Quality: EPSI benchmark studies. Total Quality Management and Business Excellence 2008 (19), Nr. 9/10
[5]
Fyok C.: The Truth about Hiring the Best: Get the best and avoid the rest. Prentice Hall, 2008
[6]
Garscha J. B.: Rozvoj organizace pomocí managementu procesů. ČSJ, Praha 2003
[7]
Goodman J. A.: Strategic customer service. AMACOM, 2009
[8]
Evangelu J. E., Fridrich O.: 111 her pro motivaci a rozvoj týmů. Grada, Praha 2009
[9]
Kopčaj A.: Spirálový management. Alfa, Praha 2007
[10] Lukášová R., Nový I. a kol.: Organizační kultura, Grada, Praha 2004 [11] Neumann K., Neumann J.: Služby a procesy v malém a středním podniku ve službách cestovního ruchu. ČSKS, 2013 [12] Peppers D., Rogers M.: Rules to Break and Laws to Follow. How your business can beat the crisies of short terminism. Wiley, 2008 [13] Plamínek J.: Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Grada, 2009 [14] Plášková A. a kol.: Společenská odpovědnost firem (CSR): aplikace a hodnocení: podnikatelský sektor. Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 [15] Storbacka K., Lehtinen J.: Řízení vztahů se zákazníky. Grada, Praha 2002 [16] Tomek G., Vávrová V.: Marketing, od myšlenky k realizaci. Professional Publ., Praha 2011 [17] Yunus M., Weber K.: Building Social Business, The New Kind of Capitalism That Serves Humanity's Most Pressing Needs. PublicAffairs, 2010 [18] http://www.csks.cz [19] http://www.amsp.cz/uzitecne-odkazy Foto: Jitka Jakubcová
73
