Tujuan lnstruksional Khusus
PROSES BERUBAH Oleh : Elsi Dwi Hapsarl, SKp
Setelah selesai mengikuti perkuliahan tentang proses berubah dalam keperawatan, mahasiswa diharapkan mampu:
PENDAHULUAN
1. Menjelaskan pengertian berubah dan perubahan 2. Memahami teori berubah
A. Pengantar Menuju Perubahan
3. Menjelaskan respon manusia terhadap perubahan 4. Menyebutkan faktor yang mempengaruhi perubahan
Perubahan
berada
di
sekitar
kita.
Perubahan
5. Menjelaskan strategi untuk berubah
merupakan proses yang dinamis dan merupakan bagian yang
6. Menjelaskan prinsip dalam melakukan perubahan
normal dalam kehidupan manusia; alat untuk pertumbuhan,
7. Menjelaskan tentang change agent
perkembangan, dan beradaptasi. Perubahan juga merupakan
8. Merumuskan rencana perubahan yang terencana
aspek
dalam
keperawatan;
secara khusus,
perubahan
merupakan bagian dari teori keperawatan yang menekankan pada homeostasis, stres, adaptasi, dan perkembangan. Saat ini perubahan dilihat sebagai hal yang berbeda dari sebelumnya. Pare ahli mengatakan behwa perubahan yang teijadi pada saat saat ini Iebih sering dibandingkan dengan masa sebelumnya. Sekarang perubahan terjadi Iebih cepat, lebih kompleks dan mempunyai implikasi yang lebih serius (Hein, 1998). Perubahan terjadi pada beberapa tingkat, yaitu tingkat personal, profesi, organisasi dan masyarakat. Seringkali kita
mengalami perubahan pada beberapa tingkatan ini secara
perawatan
bersama-sama. Untuk dapat menerima perubahan secara
ketersediaan jnformasi, dan pertumbuhan populasi. Penyebab
efektif, kita harus menyadari bahwa setiap perubahan
terjadinya
melibatkan adaptasi secara psikologis, sebuah periode untuk
perubahan sosial (kebebasan seksual, penggunaan obat-
transisi.
sangat
obatan, wanita bekerja), kebutuhan perawatan kesehatan
diinginkan - misalnya promosi di tempat kerja atau suatu
yang baru (masyarakat memnbutuhkan perawatan dengan
pekerjaan baru. Perubahan membutuhkan energi, dan ketika
teknologi
perubahan ganda terjadi pada waktu yang sama, kita mungkin
penemuan ilimiah meningkatkan metode dalam melakukan
akan dengan mudah melarikan diri dari hal ini. Namun
perawatan), dan spesialisasi profesional (berpendidikan tinggi,
beberapa
perawat
Bahkan
faktor
untuk
suatu
perubahan yang
emosional
kadang-kadang
dapat
mengakibatkan tindakan yang tidak bijaksana.
kesehatan perubahan
yang
yang
tinggi),
sekarang menurut
ini, Gillies
produktivitas
mempunyai
yaitu
(1994)
riset
ketrampilan
teknologi, adalah
(penemuan-
yang
tinggi
menginginkan otonomi dalam pekerjaan). Dewasa ini, banyak institusi yang secara terus menerus meningkatkan kualitas dengan memberdayakan karyawannya untuk secara penuh
B. Perubahan dalam Keperawatan Perawat dan sistem perawatan kesehatan secara berkesinambungan
berubah.
Beberapa
faktor
seperti
berpartisipasi dalam membawa perubahan ke arah yang lebih baik.
meningkatnya penderita yang mengalami sakit kronis dan
Dengan mengabaikan tipe perubahan yang terjadi,
lansia, meningkatnya intervensi pemerintah dan industri pada
hampir semua perubahan membawa perasaan pencapaian,
perawatan
kesehatan,
kesehatan,
dan
kesehatan
memancing
meningkatnya
perubahan
pola
kebutuhan
biaya
perawatan
kehilangan, kebanggaan, dan stres. Kecopatan perubahan
pemberian
perawatan
mengakibatkan setiap orang harus dapat beradaptasi. Individu
adanya
inovasi
dan
yang memahami proses berubah dan bagaimana mereka
perubahan pada perawatan kesehatan. Davidhizar (1996)
dapat beradaptasi dengan baik terhadap ketidakpastian akan
menyebutkan tiga pemicu utama terjadinya perubahan pada
cenderung menjadi change agent dibandingkan sebagai
change target. Inilah bentuk keterlibatan dan partisipasi yang
PERUBAHAN
akan memberikan perasaan kontrol pada individu yang bersangkutan dan memandu keberhasilan.
A. PERUBAHAN
Pusat perhatian berkaitan dengan perubahan pada
Perubahan terjadi sebagai hasil dari kekuatan internal
penyediaan perawatan kesehatan adalah tentang penyediaan
dan eksternal yang terjadi pada individu maupun pada
perawatan dengan kualitas tertinggi dengan biaya serendah
organisasi. Secara sederhana, perubahan berarti menjadi
rendahnya, suatu area dimana perawat mempunyai banyak
berbeda, atau bertransformasi. Kekuatan eksternal perubahan
kontribusi. Dengan demikian, perawat mempunyai partisipan
adalah segala sesuatu di luar individu atau organisasi.
yang
implementasi
Perusahaan asuransi, pemerintah daerah dan pemerintah
perubahan ini. Sebagai perawat, kita menjumpai perubahan
pusat, konsumen, teknologi baru, dan kompetitor adalah
hampir setiap hari : kilen baru beserta keluarganya, cara-cara
beberapa contoh kekuatan eksternal yang harus direspon oleh
baru untuk memberikan asuhan keperawatan, peralatan-
institusi perawatan kesehatan. Sebagai perawat profesional,
peralatan
kita akan berpartisipasi pada banyak perubahan yang
penting
baru
dalam
untuk
perencanaan
mendukung
dan
pembenan
asuhan
keperawatan dan kehadiran anggota tim kesehatan lain. Jika
disebabkan
memahami prinsip-prinsip dasar perubahan, perawat akan
mutakhir, ekonomi, kebutuhan konsumen, dan peraturan-
mampu melihat kesempatan untuk melakukan perubahan,
peraturan. Kekuatan internal perubahan datang dan dalam
mengatur dan melakukan perubahan yang akan banyak
organisasi (untuk perubahan dalam organisasi) atau dari
mempengaruhi
dalam
kehidupan
kilen
(individu,
keluarga,
oleh
kekuatan
diri individu (untuk
ekstemal
seperti
teknologi
perubahan dalam individu).
komunitas), rekan kega, dan profesi. Perawat harus dapat
Kekuatan kekuatan ini dapat meliputi strategi untuk sukses
menjadi change agent bagi dirinya sendiri, kilen, dan institusi
yang dibuat oleh pimpinan, keputusan untuk memanfaatkan
tempat bekerja serta bagi profesi.
teknologi baru, dan kebutuhan untuk mengubah tingkah laku pekerja.
Contohnya,
ketidakpuasan
pekerja
yang
dimanifestasikan dengan tingkat turn-over yang tinggi dapat
2. Gullies (1994):
mengakibatkan inovasi dalam struktur pegawai atau perbaikan
Perubahan merupakan proses pergerakan dan suatu
manajemen
sistem ke sistem yang lain
derigan
tujuan
untuk
meningkatan
retensi
pegawai. Ketika Saudara diterima di PSIK FK-UGM, Saudara
3. Taylor, et al (1997):
dimotivasi oleh keinginan internal untuk berubah, yaltu
Change is the process of transforming, altering, or
keinginan untuk mengubah kehidupan Saudara.
modifying something. Jadi perubahan adalah proses
Kemajuan dalam keperawatan, seperti adanya jenjang
bertransformasi, mengubah atau memodifikasi sesuatu.
karier, datang dari pemikiran bahwa perubahan internal ini akan menyebabkan pemberdayaan yang akan meningkatkan kualitas
organisasi.
Seringkali
kekuatan
internal
C. TINGKATAN PERUBAHAN
untuk
Perubahan mempunyai beberapa tingkatan. Tingkatan
berubah adalah hasil visi dan strategi organisasi untuk
perubahan menurut Gillies (1994) adalah perubahan tingkat
menempatkan institusi pada tempat yang Iebih baik sehingga
pertama, kedua, ketiga dan keempat. Perubahan tingkat
dapat menjawab tantangan kekuatan eksternal.
pertama
adalah
perubahan
pada
pengetahuan
target
perubahan (thinking). Perubahan tingkat kedua adalah perubahan pada tingkah laku target perubahan (feeling).
B. DEFINISI PERUBAHAN Beberapa
perubahan.
Perubahan tingkat ketiga adalah perubahan pada kebiasaan
Diantaranya adalah Potter & Perry (1993), Taylor, et al (1997),
target perubahan (acting) dan perubahan tingkat keempat
dan Gillies (1994).
adalah
1. Potter & Perry(1993):
mempengaruhi seluruh sistem sosial (interacting). Hem (1988)
Perubahan
tokoh
adalah
mendefinisikan
suatu
proses
perubahan
yang
kompleks
yang
dimana
menjelaskan bahwa tingkatan perubahan adalah personal,
perubahan terjadi pada tingkah laku dan fungsi seseorang,
profesi, organisasi dan masyarakat. Perubahan mempunyal
keluarga, kelompok, atau komunitas.
dinamik
kekuatan
arti emosional bagi individu dan sering dihubungkan dengan
dalam mengaplikasikan metode ilmiah, memecahkan
perasaan kehilangan atau kesakitan (Davis, 1991).
masalah (problem solving) pengkajian, perencanaan, implementasi dan evaluasi (Hall, 1985), pengambilan keputusan (decision making), ketrampilan interpersonal
D. JENIS PERUBAHAN Ditinjau dari segi terjadinya perubahan, terdapat 2 jenis
dan komunikasi.
perubahan yaitu perubahan yang terencana (planned change)
Perubahan terencana terjadi pada sebuah urutan yang
atau
pasti, dimana setiap tindakan merupakan persiapan bagi
tidak
terencana
(unplanned
change/react
We
change/accidental change).
tindakan selanjutnya.
1. Perubahan Terencana (Planned Change)
ditargetkan untuk menghasilkan perubahan. Perubahan
Semua
usaha diarahkan dan
Perubahan yang terencana didefinisikan sebagai “the
terencana penting diketahu, oleh perawat agar perawat
deliberate design and implementation of a structural
dapat berpartisipasi penuh dalam proses perubahan yang
innovation, a new policy or goal, or an overt change in
terjadi pada sistem perawatan kesehatan.
operating philosophy, climate, dan style” (Thomas &
Spradley (1980) mengidentiflkasi empat konsep teoritis
Bennis,
terencana
yang terkait dengan proses perubahan yang terencana,
merupakan suatu desain yang disengaja dari implementasi
yaitu saling ketergantungan dalam sistem, homeostasis,
sebuah inovasi secara struktural, kebijakan atau tujuan
kekuatan (opposing forces) dan resistensi.
baru,
1. Saling ketergantungan dalam system
1972).
atau
Jadi,
sebuah
perubahan
yang
jelas
dalam
suasana/iklim,
dan
gaya.
Perubahan pada satu bagian sistem mempengaruhi
Perubahan yang terencana adalah suatu usaha yang
bagian lain dalam sistem. OIeh karena itu, manajemen
sistematik dan bertujuan untuk mengubah atau membawa
kreatif perubahan membutuhkan antisipasi perubahan
perubahan
pada bagian lain dari sistem.
melaksanakan
perubahan
yang
filosofi,
melalui
intervensi
dan
change
agent.
Dibutuhkan penerapan pengetahuan dan ketrampilan
2. Homeostasis
2. Perubahan yang Tidak Terencana (Accidental Change)
Pada saat terjadi perubahan, keseimbangan sistem
Perubahan yang tidak terencana merupakan perubahan
terganggu; akibatnya, elemen dalam sistem mencan
yang terjadi sebagai hasil dan ketidakseimbangan dalam
stabilitas. Oleh karena itu, pada saat perubahan
sistem (Marquis & Huston, 2000) dan merupakan respon
direncanakan, efek perubahan pada homeostasis dan
adaptif terhadap stimulus eksternal yang diarahkan
sistem harus diantisipasi
menuju kestabilan kembali keseimbangan antara sistem
3. Opposing forces
dan lingkungan (Gillies, 1994). Perubahan yang tidak
Pada setiap sistem terdapat kekuatan pendorong dan
terencana terjadi sebagai respon terhadap beberapa
penghambat. Pada saat kekuatan pendorong dan
kejadian atau masalah yang meningkat. Misalnya, perawat
penghambat
sama,
yang dinas di bangsal yang harus segera memindahkan
keseimbangan terjadi. Untuk membawa perubahan,
pasien ke ICU. Tidak semua perubahan yang tidak
kekuatan pendorong harus lebih besar, mengakibatkan
terencana rnempunyai sifat yang tidak menyenangkan.
berada
ketidakseimbangan.
pada
Setelah
tingkat
terjadi
yang
perubahan,
keseimbangan baru harus dipelihara.
E. AGEN PERUBAHAN (Change agent) DAN TARGET
4. Resistensi
PERUBAHAN (Change target)
Segala perubahan, apakah direncanakan atau tidak
Pada
direncanakan,
Dengan
mengetahui siapa yang terlibat dalam proses tersebut.
demikian, pada saat perubahan dikenalkan, strategi
Dikenal istilah agen perubahan (change agent) dan target
harus direncanakan dan diimplementasikan untuk
perubahan (change target).
mengatasi resistensi.
Change agent
mengakibatkan
resistensi.
saat
ketrampilan
membicarakan
perubahan,
kita
harus
adatah seseorang yang mempunyai
dalam
teori
dan
mengimplementasikan
perubahan yang terencana (Marquis & Huston, 2000).
Seorang change agent dapat merupakan orang yang
TEORI BERUBAH
mencetuskan ide untuk perubahan atau dapat juga orang yang menyadan nilai dan ide-ide barn yang dicetuskan
Teori berubah muncul dari para ahli teori tingkah laku
oleh orang lain. Pada suatu organisasi yang telab
dan ahil teori manajemen. Satu orang yang berkontribusi
mengadopsi suatu peningkatan kualitas secara terus-
secara bermakna dalam memahami perubahan dan proses
menerus - continuous quality improvement (CQI), change
berubah adalah Kurt Lewin (1951), yang menyebut perubahan
agent disebut sebagai champion.
terencana sebagai force field analysis. Ahli yang lain adalah
Seorang change agent dapat berasal dari dalam suatu
Gillies (1994), Everett Rogers (1962), Gordon Lippitt (1973),
sistem atau dari luar sistem. lstilah konsultan sering
dan Spencer dan Adams (1990).
digunakan
ketika
suatu
perubahan
membutuhkan
seseorang yang ahli dan trampil, bebas dan tanggung
A. KURT LEWIN (1951)
jawab organisasi sehari-hari, atau ketika dibutuhkan suatu
Kurt Lewin, seorang theorist terkenal dalam bidang
obyektivitas dari luar sistem tersebut.
manajemen, telah mengidentifikasi tiga fase proses
Change target disebut pula sebagai sistem klien (client
berubah dimana change agent harus memulai sebelum
system)
perubahan yang terencana menjadi bagian dari sistem,
dari
pada
suatu
organisasi
yang
telah
mengadopsi CQI disebut sebagai stakeholder, dimana
yaitu:
dengan istilah ini setiap orang dalam organisasi tersebut
a. Unfreezing
dapat mempunyai ide untuk meningkatkan sistem (menjadi
b. Moving/movement
seorang champion) dan menampilkan ide tersebut pada
c. Refreezing
mereka yang akan dipengaruhi oleh usaha peningkatan
Teori Lewin berdasarkan konsep bahwa individu akan
tersebut (stakeholder).
berusaha mencapai keseimbangan. Dengan demikian, harus terdapat keseimbangan antara kekuatan yang
mendorong perubahan yang disebut sebagai driving
pendorong (driving forces) melebihi kekuatan penahan
forces, dan kekuatan yang berlawanan dengan perubahan
(restraining
yang disebut sebagai restranining forces.
diimplementasikan
secara
Hal-hat yang terjadi pada masing-masing fase adalah:
memusatkan,
mengatasi
a. Unfreezing
merupakan proses yang lama. Segala perubahan
forces). dan
Perubahan bertahap.
harus Mengenali,
resistensi
mungkin
Pada fase ini change agent mencairkan kekuatan
harus diikuti waktu yang cukup agar semua yang
kekuatan yang memelihara status qua dengan cara
terlibat dan yang dipengaruhi dapat berasimilasi
meningkatkan kekuatan-kekuatan pendorong (driving
dengan perubahan tersebut.
forces)
dan
menurunkan
kekuatan
penahan
c. Refreezing
(restraining Ms). Dengan demikian, change target akan
Pada fase terakhir ini, change agent membantu dalam
merasa tidak puas dan menyadan suatu kebutuhan
menstabilisasi perubahan sistem sehingga menjadi
untuk berubah. Fase ini diperlukan karena sebelum
bagian yang terintegrasi menuju status quo. Jika fase
perubahan terjadi, change target harus mempercayai
ini tidak lengkap, perubahan akan menjadi tidak efektif
bahwa perubahan diperlukan. Agar perubahan efektif
dan tingkah laku sebelum perubahan akan muncul
dapat teijadi, change agent harus telah melakukan
kembali. Agar fase ini terjadi, change agent harus
pengkajian
dan
mendukung dan mendorong usaha-usaha yang adaptif
pentingnya perubahan, sifat dan kedalaman motivasi,
dari change target. Karena perubahan membutuhkan
dan lingkungan tempat perubahan terjadi.
sekurangnya 3 - 6 bulan sebelum dapat diterima
yang
akurat
tentang
luasnya
b. Moving/movement Pada
fase
merencanakan yang
ini
sebagai bagian dari sistem, perubahan tidak boleh change
dan
dibutuhkan,
agent
mengidentifikasi,
menginplementasikan memastikan
bahwa
diusahakan kecuali change agent dapat membuat
strategi
komitmen untuk selalu ada sampai perubahan tersebut
kekuatan
lengkap. Penting untuk disadari bahwa fase ini tidak
mengabaikan
kemungkinan
segala
peningkatan
yang masih samar dan mendiskusikan hal ini dengan change target.
perubahan yang lebih jauh.
2. Perencanaan
B. GILLIES (1994) Untuk memahami proses berubah, penting untuk disadari
Dalam merencanakan sebuah usaha perubahan, change
bahwa keberlangsungan (continuity) dan perubahan mewakili
agent harus memulai dengan menentukan apa yang butuh
dua
agent
untuk diubah, mengapa dan kemudian menggambarkan
bertanggung jawab terhadap perubahan yang diinginkan
apa yang akan dicapai. Change agent harus membantu
sementara itu memelihara status quo untuk memelihara
individu untuk membuat knteria keberhasilan suatu
pencapaian pada masa sebelumnya. Proses berubah analog
perubahan, mempunyal banyak altematif tindakan untuk
dengan proses keperawatan, karena meliputi pengkajian,
mencapai tujuan yang spesifik, dan mengidentifikasi
perencanaan, implementasi dan evaluasi.
keterbatasan
rentang
yang
ekstrim.
Seorang
change
dari
masing-masing
komponen
dan
mendiskusikannya dengan change target, membantu 1. Pengkajian Pada langkah pertama, change agent harus meningkatkan
change target untuk memilih tindakan dan membuat flow chart.
kesadaran change target terhadap masalah-masalah yang telah terseleksi pada suatu sistem tertentu. Dalam
3. Implementasi
mengidentifikasi masalah-masalah sistem, selain change
Untuk memaksimalkan keberhasilan, change agent harus
agent mengidentifikasi gejala gejala yang telah jelas
melatih dan mendukung individu untuk memastikan bahwa
(change target sudah mengidentifikasi hal ini), change
tindakan yang dibutuhkan ditampilkan secara efektif.
agent juga menyelidiki lebih dalam terhadap disfungsi
Change agent hams mengetahui proses dan dinamika dalam kelompok change target.
Individu, yang disebut Rogers sebagai unit pembuat
4. Evaluasi Pada
fase
ini,
usaha-usaha
yang
telah
dilakukan
dievaluasi. Agar akurat, proses perubahan dan keadaan yang sebenarnya dikaji. Kriteria untuk mengevaluasi
keputusan dikenalkan terhadap perubahan. Individu menjadi sadar (aware) terhadap rencana perubahan. 2. Persuasi (persuasion)
perubahari meliputi kemampuan untuk mendukung tujuan,
Individu mengembangkan tingkah laku/minat (interest’
eflsiensi rencana, dan proses berubah dalam mencapai
terhadap perubahan yang dapat menyenangkan dan
tujuan yang diinginkan, dan kepuasan dari pihak-pihak
tidak menyenangkan.
yang terlibat dalam proses perubahan terhadap proses
3. Keputusan (decision) Individu menilai rencana penibahan untuk membuat
perubahan yang dijalani.
keputusan, apakah akan, mengadopsi perubahan atau tidak.
C. EVERETT ROGERS (1962) Rogers memandang latar belakang change target dan
4. Implementasi (implementation)
lingkungan sebagai bagian yang penting dalam proses
Individu bertindak berdasarkan pilihannya. Pada saat
berubah. Rogers menggambarkan perubahan dalam 5
ini individu mencoba rencana perubahan. Perubahan
Iangkah,
dapat terjadi.
yang
disebut
sebagai
innovation-decision
process. Individu yang mengikuti perubahan dapat juga
5. Konfirmasi
menolak perubahan pada waktu selanjutnya. Dengan
Individu mengkonfirmasi apakah pilihannya tepat.
demikian, Rogers mengungkapkan bahwa perubahan
Individu dapat mengadopsi perubahan.
yang diadopsi tidak perlu permanen karena dapat berubah
Rogers
menekankan
bahwa
untuk
keberhasilan
pada masa selanjutnya.
perubahan, individu yang terlibat harus tertarik dengan
1. Pengetahuan (knowledge)
perubahan dan berkomitmen untuk berubah.
D. GORDON LIPPITI (1973)
dan, seperti yang akan ditunjukkan pada contoh
Gordon Lippitt menggambarkan 7 fase perubahan sebagai
berikut ini, mungkin tidak dibutuhkan intervensi yang
berikut:
khusus.
1. Mendiagnosa masalah
Seorang laki-laki yang telah menjadi perawat selama
2. Mengkaji motivasi dan kapasitas untuk berubah
22 tahun dipaksa untuk pensiun selama program
3. Mengkaji motivasi dan sumber-sumber dari change agent
perampingan
4. Memilih tujuan perubahan
mengalami fase tidak percaya dan marah pada
5. Memitih peran yang sesuai untuk change agent
perubahan yang tidak diharapkan ini. Dia menjadi
6. Memelihara perubahan sejak dimulai
mudah lupa dan mengalami kesulitan untuk membuat
7. Mengakhiri hubungan saling membantu
keputusan. Mula-mula istrinya khawatir terjadi sesuatu
pegawai.
Dia
dan
keluarganya
pada diri suaminya. Tetapi ketika sang istri berbicara E. S.A SPENCER DAN J.D. ADAMS (1990)
dengan istri perawat yang lain yang mengalami
Spencer dan Adams mengidentifikasi tujuh stase yang dialami
perubahan yang sama, sang istri kemudian menyadari
klien mereka pada saat menghadapi perubahan. Ketujuh
bahwa apa yang terjadi pada suaminya merupakan hal
stase tersebut disebut sebagai kurva perasaan (mood curie).
yang umum terjadi. Seiring dengan berjalannya perubahan,
Stase 1: kehilangan fokus (losing focus)
ketidakmampuan
untuk
membuat
keputusan dan mudah lupa akan menghilang.
Dapat terjadi beberapa kebingungan dan disorientasi selama stase ini. Change target dapat merasa tidak
Stase 2 : meminimalkan akibat (minimizing the
pasti tentang batasan-batasan dan harapan-harapan
impact)
dan sulit untuk mengambil keputusan. Pada sisi yang
Pada stase ini change target akan mengingkari akibat
positif, stase ini biasanya berlangsung dengan cepat
dari perubahan atau berpura-pura bahwa perubahan
yang terjadi bukan merupakan hal yang penting.
langsung energi mereka dengan menganggap bahwa
Change target dapat merasakan kebutuhan untuk
masalah yang terjadi bukan merupakan hal yang
“hadapi perubahan dengan baik”, mengatakan pada
penting. Akibatnya, mereka berada pada stase ini
orang lain bahwa dia telah bertindak dengan benar,
terlalu lama. Produktivitas dan komitmen mereka
dan bahwa perubahan yang teijadi “bukan masalah
secara perlahan-lahan menurun.
besar”. Hal tersebut dapat dimengerti. Mungkin change target masih belum melihat bagaimana perubahan ini
Stase 3: The Pit
akan
keseluruhan;
Stase ini merupakan titik yang paling rendah dari mood
disamping itu, change target akan menjalaninya hari
curve ini; marah, tidak berani, resentment, dan
demi hari. Namun, secara perlahan change target
resistensi adalah hal yang umum terjadi. Mungkin akan
akan mulai mengenali akibat perubahan dari change
terjadi
target perlu mengatasi hal ini.
tersebut, khususnya bila orang yang menyebabkan
Staf perawat yang bekerja pada suatu unit perawatan
change target marah adalah supervisomya. Karena
telah mengalami banyak perubahan selama masa tiga
mungkin change target merasa tidak nyaman untuk
tahun sebelumnya. Mereka kehilangan dua manajer
mengekspresikan
perawat pada waktu yang singkat; perawat yang
melampiaskan hal ini pada orang yang tidak ada
berpengalaman telah keluar; dua kali mengalami
sangkut pautnya dengan perubahan yang terjadi. Atau
relokasi unit; dan penambahan staf medis baru.
change target mungkin melampiaskan hal ini pada diri
Sebelumnya kelompok perawat ini dikenal sebagai
sendiri, khususnya jika dia membawa perubahan
kelompok
dengan
terhadap diri sendiri. Misalnya, change target mencari
kemampuannya dalam mengatasi perubahan. Mereka
promosi atau diminta untuk menerima tanggung jawab
berespon terhadap perubahan dengan mengarahkan
baru. Bahkan jika perubahan yang terjadi adalah
mempengaruhinya
yang
paling
secara
baik,
terkenal
kesulitan
dalam
mengatasi
perasaannya,
emosi-emosi
mungkin
dia
perubahan
yang
positif,
menemukan dirinya tidak
change
target
akan
siap untuk mengatasi
mungkin tidak akan lama berada pada stase 3 seperti sebelumnya. Change target mempunyai dua tugas utama selama
perasaan-perasaan negatif. stase
stase ini. Pertama, melepaskan masa lalu. Sampai
sebelumnya jatuh ke dalam putaran yang dalam,
saat ini change target mungkin telah berfokus pada
dibuat lebih buruk dengan lamanya mereka berada
bagaimana seharusnya sesuatu terjadi. Dia menerima
pada stase pertama dan kedua. Mereka melepaskan
kenyataan bahwa perubahan akan torus berlangsung.
kemarahan. Kenyataannya, mereka tidak mempunyai
Yang kedua, mulai melihat ke depan dan siapkan diri
cukup energi untuk mengaasi efek-efek perubahan
untuk
yang terjadi. Sehingga moral dan kualitas asuhan
menggunakan optimisme dan memperbarui energi
keperawatan memburuk.
yang dirasakan.
Staf
perawat
yang
digambarkan
pada
masa
dengari.
Change
target
akan
Sekelompok kecil perawat pendidik telah bekerja Stase 4 : melepaskan masa lalu (letting go the
sebagai tim selama lebih dari empat tahun. Sekarang
past)
mereka
Stase ini lebih positif. Energi change target mulai
diwawancarai urituk posisi di araea kIinik. Kebanyakan
kembali dan dia mulai melihat akhir dari proses
anggota tim masih berada pada stase 3, tetapi 2
berubah.
sudah
diantara mereka telah menempati posisi baru dan ada
ditinggalkan - atau kelihatannya ditinggalkan. Karena
pads stase 4. ketika anggota tim dan kelompok yang
emosi-emosi ini tidak selalu berlangsung secara
sama berada pada stase yang berbeda-beda, masalah
progresif, sesuatu dapat terjadi yang menyebabkan
dapat terjadi. Mereka yang berada pada stase 3
change target kembali ke stase sebelumnya tetapi
menginmkan kembail optimisme dad mereka yang
Emosi
emosi
yang
merusak
ditempatkan
di
pelayanan
klinik
dan
berada pada stase 4; mereka yang berada pada stase
4 tumbuh dengan tidak sabar terhadap resistensi dan
mereka. Diantara mereka terdapat anggota staf yang
kemarahan kolega.
wang perawatannya dijadwalkan untuk diperbarui, ditambah dengan yang lain yang ruangannya telah
Stase 5 : menguje batasan (testing the limits)
diperbarui untuk beberapa tahun. Kelompok pertama
Pada titik ini, kesedihan -yang dirasakan oleh change
melaporkan perasaan tidak berdaya dan resisten (fase
target selama fase-fase sebelumnya telah hilang dan
3); kelompok kedua, senang dengan ape yang telah
optimisme
banyak
meroka capai, ingin membagi pengalaman mereka dan
mempunyai “hari baik” daripada “hari buruk”. Dia
menjawab pertanyaan-pertanyaan. Tetapi di samping
menemukan bahwa dia siap untuk menguji dan
menjadi orang yang mendukung, di lain pihak mereka
mendorong dirinya. Fokus change target adalah
juga bertidak superior terhadap mereka yang masih
mencoba ketrampilan koping baru dan mengatasi
menghadapi perubahan.
meningkat.
Dia
akan
lebih
situasi dalam cara yang lebih kreatif. Dia merasa hidup kembali.
Stase 6 : mencart arti (searching for meaning)
Jika change target adalah seorang yang introvert, dia
Seiring dengan waktu, change target secara bertahap
mungkin terkejut menemukan dinnya menjadi Iebih
akan mencapai titik dimana dia dapat menengok ke
terbuka
belakang
dan
membicarakan
pengalaman
terhadap
segala
kesulitan
dan
pengalamannya. Jika dia seorang yang ekstrovert, dia
kehdaknyamanan dan mengenah apa yang telah
harus berhati-hati untuk tidak mengganggu orang lain
dipelajari selama perjalanan transisi ini. Meskipun
di skelilingnya saat mengungkapkan pengalaman
perubahan yang teqadi menyakitkan, sekarang dia
Pengalamannya secara brulang-ulang.
dapat memahami artinya. Dengan penemuan baru
Selama sebuah program, karyawan rumah sakit
tentang kepercayaan dan kebebasan, dia dapat
mendiskusikan perubahan yang terjadi pads institusi
menemukan dirinya menginginkan untuk menjangkau
orang lain yang masih berada pada stase-stase awal
kehidupan target perubahan. Visinya ada di depan
dan perubahan. Perawat Caren dikeluarkan dari
mata, mengorientasikan change target pada masa
pekerjaan karena BOR pasien di rumah sakit tempat
depan. Sayangnya, change target mungkin tidak
dia bekerja turun drastis. Caren beserta seorang
mencapai integntas penuh pada satu perubahan
temannya mulai membuka bisnis konsultasi. Namun
utama sebelum diharuskan menghadapi perubahan
Jangan mengesampingkan kemungkinan keberhasilan
yang lain. Pada satu rumah sakit, tim perawatan
pada tahun yang akan datang, hal tersebut tidak akan
pasien multidisiplin dibentuk sebagai bagian dan
banyak membantu mereka. Caren memutuskan untuk
usaha restrukturisasi. Setelah beberapa tahun pada
kembali bekeija di tempat sebelumnya, pada rumah
tim yang same, para anggota telah mengintegrasikan
sakit
untuk
perubahan mi ke dalam kehidupan mereka pada titik
departemen yang lain. Pada saat diwawancarai
dimana kadang-kadang mereka lupa apa yang terjadi
terhadap kemungkinan kehilangan pekerjaan lain,
sebelum
respon
tidak
kesempatan secara penodik untuk pertumbuhan dan
khawatir. Saya telah belajar bahwa saya dapat
perkembangan membantu tim dalam memlihara visi
bertahan akibat kehilangan pekerjaan. ini bukan hal
secara progresif. Pada anggota bahkan menerima
yang
tanggung jawab yang bertambah terhadap pekerjaan
yang
sama,
Caren
mudah
namun
adalah
tetapi
dia
“Saya
saya
melamar
benar-benar
tahu
saya
dapat
mengatasinya”. Stase 7: integrasi (integration)
perubahan
tersebut.
Kesempatan-
mereka. F. ATURAN DALAM IMPLEMENTASI PERUBAHAN
Dengan stase ini transisi telah komplet. Perubahan
Koping terhadap perubahan mungkin merupakan
suatu kali terlihat aneh dan mempunyai prospek yang
tantangan terbesar bagi Saudara pada beberapa tahun
menakutkan - sekarang telah terintegrasikan ke dalam
mendatang. Hal tersebut membutuhkan kemampuan untuk
adaptasi
dan
fleksibilitas.
Jangan
membuat
kesalahan
Banyak
change
agent
yang
gagal
melakukan
perubahan adalah kerja keras. Tetapi dengan memahami
perubahan karena melupakan 4 aturan ini dan sering
prinsip prinsip kunci dalam menangani proses perubahan dan
mengimplementasikan perubahan tanpa sebab, tertalu cepat,
emosi, Saudara dapat mengatasi perubahan dengan sikap
atau tanpa secara adekuat melibatkan orang lain. Sullivan dan
yang sehat dan produktif. Dalam melakukan suatu perubahan,
Decker (1988) menyatakan bahwa ada 3 alasan yang balk
ada beberapa aturan yang perlu diperhatikan. Atuaran-
untuk melakukan perubahan, yang dapat diaplikasikan pada
atuaran yang harus diikuti dalam mengimplementasikan
vanasi situasi yang tuas, yaitu:
perubahan (Lewin, 1951) adalah:
1. Perubahan
1. Perubahan harus hanya diimplementasikan untuk alasan yang baik
dengan
tujuan
untuk
menyelesaikan
masalah 2. Perubahan untuk membuat prosedur kerja menjadi
2. Perubahan harus dilakukan secara bertahap
lebih efektif
3. Semua perubahan harus direncanakan, tidak sporadik
3. Perubahan untuk mengurangi kerja yang tidak perlu
atau tiba-tiba 4. Semua
individu
yang
akan
dipengaruhi
dilibatkan dalam perencanaan untuk berubah
harus
Dengan mengabaikan banyaknya fase-fase perubahan atau nama-namanya, penting unuk dipahami bahwa change agent harus menyadari dan memahami emosi manusia yang berhubungan dengan semua fase perubahan terencana (Penman & Takacs, 1990). Change agent harus mendukung individu yang harus dipengaruhi oleh perubahan sepanjang proses perubahan.
RESPON MANUSIA TERHADAP PERUBAHAN A. FASE EMOSIONAL PADA PROSES BERUBAH Berdasarkan teori dari Lewin (1951), Perlman dan Takacs mengidentiflkasi 10 fase emosional dalam proses berubah. Fase fase keseimbangan (equilibrium), mengingkari (denial), marah (angel) dan tawar-menawar (bargaining) merefleksikan fase unfreezing. Fase kekacauan (chaos), depresi (depression), dan pasrah (resignation) merefleksikan fase move ment dan keterbukaan (openness), kesiapan (readiness),
dan
pemunculan
kembali
(reemergence)
merefleksikan fase reftezing. Efek adanya perubahan sangat beragam, tergantung pada nilai-nilai individu, posisi individu dalam kelompok, ketergantungan psikologis pada pada rekan. Pada perubahan yang terencana di suatu organisasi dapat beresiko : membuat kesalahan-kesalahan, kehilangan muka, pengeluaran yang bertebihan (finansial), kelelahan fisik, moral yang rendah, dan peningkatan pergantian pekerja (Gillies, 1994).
Fig. 2 Fase-fase Emosional pada Proses Berubah
fungsi fisik, kognitif
gunakan teknik
dan fungsional.
mendengar refleksi) Hindri tindakan
FASE
KARAKTERISTIK
REFLEKSI
isolasi pada change
INTERVENSI
target
CHANGE
Tawarkan teknik
AGENT Equilibriu
Keseimbangan
No. 1 - 4
Buat change target
m (1)
intelektual,
merefleksi -
menyadari adanya
emosional,
kan fase
suatu perubahan
dan energi yang
unfreezing
manajemen stress Anger (3)
Energi
Kenali gejala-gejala
dalam
dimanifestasikan
kemarahan
tinggi. Tujuan
lingkungan yang
dalam kemarahan,
Akui adanya
profesional dan
akan
isi hati, dan tidak
perasaan dan
pribadi sinkron.
dapat mengubah
suka pada orang
ekspresi verbal
status
lain.
kemarahan
quo. Bargainin Individu berusaha
No. 5 — 7
g (4)
untuk bemegosiasi
merefleksika mendengar, asertif
Lakukan ketrampilan
Denial
Individu
Lakukan ketrampilan
(2)
mengingkari
mendengar akif
untuk tidak
n fase
dan penyelesaian
kenyataan untuk
(misalnya
melakukan
movement
masalah
berubah.
dengan berlaku
perubahan dan
Bantu change target
Perubahan
empati,tidak
tetap pada status
dalam mengetahui
negatif terjadi pada
menghakimi,
quo.
sumber
kemarahannya
keadaan tidak
Identifikasi
menentu
kebutuhanlmasalah yang nyata teqadi
Depressi
Takut kehilangan
Berikan informasi
pada change target
on (6)
menyebabkan
pada
Selidiki cara-cara
depresi
waktu yang tepat
untuk mencapai
yang reaktif,
Ijinkan kesedihan
perubahan yang
sementara
change
diinginkan melalui
persiapan depresi
target diekspresikan
ketrampilan
(preparatory
secara terbuka
manajemen konfhk
depression)
Bertindak sabar
dan ketrampilan win
memfasilitasi
untuk
-win negotiation
penerimaan.
jangka lama, ambil Iangkah secara
Chaos
Energi terdifusi,
Sediakan
(5)
perasaan tidak
change
berdaya, tidak
waktu bagi
Resignati
Kebutuhan untuk
Harapkan change
aman, dan
target untuk refleksi
on (7)
berubah diterima
agent untuk
kehilangan
Lakukan ketrampilan
meskipun
bertanggung jawab
identitas.
mendengar aktif
individu tidak
terhadap perubahan
Akui bahwa change
bahagia
Ijinkan change target
target berada pada
dengan hal ini.
untuk bergerak
bertahap
dalam
kegiatan-
yang
perubahan sesuai
kegiatan dan ide-
dijalankan
kemampuan
ide.
Redefinisi kanr, misi dan budaya
Opennes
Individu siap untuk
No. 8 — 10
s
melakukan
merefieksika dengan kesabaran,
Bersama change
(8)
perubahan.
n fase
tentang detail-detail
target,
refreezing
perubahan yang
pahami peran dan
diinginkan
identitas
Readines Individu
Jelaskan sekali lagi,
Berikan tugas pada
Sumber : Pertaman D & Takacs GJ (1990). The ten
S
mengalami
change target,
stages of change. Nursing Management 21(4): 33 —38
(9)
perasaan
monitor
Cit Marquis, BL &
emosional
tugas dan hasilnya
Huston CJ (2000)
letting-go.
untuk dapat memberikan arahan dan panduan
Reemerg
Klien kembali
ence (10) merasa
Bersama change target,
berdaya dan mulai
jawablah pertanyaan
mengawali
tentang perubahan
Individu mempunyai karaktenstik pengikut (followers),
B. KATEGORI PENERIMA PERUBAHAN
skeptis terhadap inovasi, dan senng mengekspresikan Bushy dan Kamphuis (1993) mengidentiflkasi 6 pola tingkah
pandanganpandangan
laku
mayontas anggota organisasi menerima sebuah inovasi,
yang
umum
dijumpai
sebagai
respon
terhadap
perubahan, yaitu innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards, dan (ejectors.
negatifnya.
Hanya
setelah
maka individu dengan karakteristik ini mau menenma. e. Laggard
a. Innovators
Karakteristik individunya adatah terakhir mengadopsi
Karakteristik individu yang termasuk innovators adalah
inovasi, perubahan diikuti dengan tujuan untuk tradisi,
antusias, energik dan terobsesi dengan petualangan.
mempunyai kecurigaan yang tinggi terhadap adanya
Beberapa
inovasi dan terhadap innovators.
ahli
menggambarkannya
sebagai
radikal,
mampu mempengaruhi perubahan, sering melakukan tindakan yang kontroversial datam organisasi.
f.
Rejector Karakteristik rejector adalah mereka yang secara terbuka
b. Early adopters
menolak inovasi dan secara aktif mendorong orang lain
Karakteristik individunya adalah terbuka, reseptif terhadap
untuk melakukan hal yang sama. Meskipun sifatnya
ide-ide
sembunyi sembunyi, aktivitas mereka dapat menghambat
baru,
tapi kurang
terobsesi
untuk
mencan
perubahan dibandingkan dengan yang temjsuk innovator. c. Early majority individu yang termasuk karaktenstik ini lebih memitih status quo tetapi mengadopsi ide-ide baru dengan Iebih singkat sebelum orang lain. d. Late majority
proses berubah, change agent atau sistem, dan bahkan dapat melakukan sabotase terhadap sebuah inovasi.
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERUBAHAN
STRATEGI UNTUK BERUBAH
Faktor yang mempengaruhi perubahan dapat meliputi faktor pendukung dan faktor penghambat. Faktor pendukung
A. STRATEGI UNTUK BERUBAH Menurut Bennis, Benne, dan Chinn (1969), ada tiga
meliputi perubahan terlihat balk, sesuai dengan norma,
strategi
change agent terlihat percaya diri, perubahan mudah dan
perubahan pada indMdu, yaitu rasional empirik, reedukatif
nyata, terdapat contoh perubahan di tempat lain dan berhasil,
normatif, dan paksaan kekuasaan. Strategi yang sesuai untuk
perubahan dimulai dan skala yang kecil, pimpinan tertibat,
semua situasi tergantung pada kekuatan change agent dan
individu dihbatkan dalam perencanaan, dan perubahan dapat
jumlah resistensi dari individu.
menyelesaikan
masalah.
Faktor
penghambat
umum
yang
digunakan
untuk
mempengaruhi
meliputi
kurangnya fasilitas, kurangnya materiallperalatan, kurangnya
1. Rasional empirik
dukungan
kurangnya
Strategi ini mengasumsikan bawha individu akan bertindak
motivasi, kurangnya ketrampilan dan tidak menetapkan
untuk hal-hal yang rasional dan yang menurutnya menank.
tujuan.
Strategi ini ditujukan untuk mendidik individu tentang
sosial,
kurangnya
pengetahuan,
Schumaker (1971) mengidentiflkasi lima faktor yang menentukan
keberhasilan
keuntungan
relatif
kompatibilitas/kecocokan
perubahan
berencana,
(relative (compatibility),
yaitu
advantage),
pilihanpilihan
yang
tersedia, mengasumsikan
bahwa
indMdu akan merubah tingkah laku karena dia tahu bahwa tingkah laku yang baru akan diinginkan.
kompleksitas
Tipe strategi iril digunakan bila terdapat sedikit resistensi
(complexity), dapat dibagi (divisibility), dan komunikasibilitas
yang diantisipasi atau ketika perubahan ditenma sebagal
(communicability).
hal yang masuk akal. Strategi ini dilakukan dengan memberikan hasil-hasil riset terbaru sebagai bukti untuk mendukung terjadinya perubahan.
Contohnya, mendemonstrasikan suatu teknik mutakhir
perubahan dapat terjadi. Pada strategi mi, change agent
pada perawat, dengan harapan bahwa perawat akan
tidak membutuhkan dasar kekuasaan yang ter1egitmmas.
mengaplikasikan pengetahuan itu dalam meningkatkan
Change agent memperoleh kekuatan dan ketrampilan
asuhan kepada klien. Namun karena manusia tidak selalu
hubungan interpersonal, dengan memfokuskan pada
bertidak secara rasional, strategi ini sering tidak berhasil
peran dan hubungan individu, orientasi persepsi, tingkah
digunakan dalam memfasilitasi perubahan bila digunakan
laku dan perasaan untuk meningkatkan penerimaan
tidak bersama strategi yang lain (Haffer, 1986).
mereka terhadap perubahan.
2. Reedukatif normatif
3. Paksaan kekuasaan (power-coercive strategy)
Strategi ini mengasumsikan bahwa norma-norma sosial
Strategi ini didasarkan pada penerapan kekuatan dengan
kultural merupakan hat yang mendasar pada tingkah laku
kekuasaan yang terlegitimasi, sanksi ekonomi atau
seseorang. Perubahan harus meliputi modifikasi tingkah
pengaruh politik oleh change agent. Alasan ini merupakan
laku,
yang
dasar pada banyak tindakan pobtik (Chin, 1976). Strategi
bermakna, di samping rasional dan intelegensi. Hal-hal
ini menggunakan asumsi bahwa klien akan berubah hanya
tersebut merupakan dasar bagi kepercayaan bahwa
jika diberi penghargaan untuk berubah atau bila dipaksa.
proses perubahan harus didasarkan pada kolaborasi
Resistensi diatasi dengan tindakan kekuasaan, individu
antaara individu dan change agent. Hal ini akan
harus menenmanya atau memilih pergi.
meningkatkan pertumbuhan individu dalam memecahkan
Seringkali terjadi bahwa change agent menggunakan
cnasalah dan pertumbuhan kepribadian yang dibutuhkan
strategi
untuk meningkatkan perubahan yang efektif.
menyeleksi setiap strategi, change agent meningkatkan
Strategi ini menggunakan norma-norma kelompok untuk
kemungkinan keberhasilan suatu perubahan. Hagermen
mensosialisasikan dan mempengaruhi individu sehingga
dan Tiffany (1994) menyarankan bahwa strategi normatif-
nhlai-ndai,
ketrampilan
dan
hubungan
dan
masing-masing
strategi
ini.
Dengan
reedukatif adalah yang paling sesual untuk diterapkan pada perubahan yang terencana dalam keperawatan.
5. Apakah perubahan yang direncanakan bersifat mayor atau minor? Sekumpulan
beberapa
pertanyaan
mendasar
yang
harus
dipertimbangkan sebelum melakukan perubahan, yaitu: 1. Apa
yang
disetujui
untuk
dilakukan
untuk
suatu
2. Bagaimana kelompok berfungsi sebagai suatu unit? Seorang change agent dapat membuat suatu kesimpulan di
dalam
kelompok
untuk
melakukan perubahan dan kemungkinan resistensi 3. Sumber-sumber apa yang ada untuk membantu membuat sebuah perubahan? Jika sumber-sumber spesifik tidak tersedia, penyesuaian harus dilakukan agar tetap dapat menggunakan sumber sumber yang sudah tersedia 4. Apakah orang-orang atau kelompok slap untuk melakukan perubahan dan, jika ya, berapa rata-rata yang dapat diharapkan bahwa perubahan akan dapat diterima Kecepatan perubahan harus konsisten dengan kesiapan orang atau kelompok.
lebih
stabilitas di satu area dimana perubahan baru saja terjadi lain. Untuk
kekuatan
akan
diperlukan sebelum perubahan dimulai lagi di tempat yang
perubahan?
menyangkut
kecil
mudah dicapai dibandingkan satu perubahan besar. Juga,
B. PRINSIP MELAKUKAN PERUBAHAN Terdapat
perubahan-perubahan
melakukan
weaknesseslkelemahan,
perubahan,
(strengths/kekuatan, opportunity/kesempatan,
threat/ancaman ) terhadap suatu system.
RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN
mengancam kebutuhan keamanan dan harga diri individu (New dan Couilard, 1982 Cit Gillies, 1994).
Individu atau kelompok dapat menolak perubahan
2. Kurangnya pemahaman (lack of understanding)
dengan beragam alasan. Resistensi dapat tidak kentara,
Klien yang tidak memahami pentingnya perubahan
dapat pula jelas terlihat, lembut atau agresif. Seorang change
akan cenderung menolak untuk berubah. Keterlibatan
agent harus dapat mengetahui mengapa terjadi resistensi dan
masyarakat dalam melakukan perubahan merupakan
teknik teknik apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi
hal
resistensi ini. Resistensi dapat disebabkan oleh adanya
Contohnya, perawat yang tidak menyadari keefektifan
persepsi bahwa perubahan yang terjadi dapat mengancam
rencana asuhan keperawatan akan cenderung untuk
diri, kurangnya pemahaman tentang perubahan yang terjadi,
menolak melakukan rencana asuhan keperawatan
keterbatasan toleransi terhadap perubahan, tidak menyetujui
karena mereka percaya bahwa rencana asuhan
keuntungankeuntungan perubahan, dan takut menerima
keperawatan tidak bermanfaat dalam menyediakan
tanggung jawab yang meningkat.
asuhan keperawatan.
1. Mengancam diri (threat to selt)
yang
penting
untuk
mengindari
resistensi.
3. Keterbatasan toleransi terhadap perubahan (limited
Masyarakat memandang perubahan dalam istilah
tolerance for change)
bagaimana mereka dipengaruhi perubahan tersebut
Beberapa orang tidak menyukai untuk berfungsi dalam
secara personal.
diri dapat
keadaan ketidakseimbangan. Mungkin ada orang yang
meliputi kehilangan harga din, sebuah kepercayaan
dapat memahami adanya kebutuhan untuk berubah
yang akan membutuhkan lebih banyak kerja dan
tetapi tidak mampu untuk mengatasi secara emosional
sebuah
terhadap perubahan itu sendiri
Ancaman,
kepercayaan
yang
terhadap
akan
menyebabkan
terganggunya hubungan sosial. Dasar psikologis adanya resistensi adalah fakta bahwa perubahan
4. Tidak menyetujui keuntungan-keuntungan perubahan (disagreement about the benefits of change)
Resistensi dapat terjadi ketika terdapat perbedaan
a. jelaskan perubahan yang direncanakan pada semua pihak
informasi yang ada pada change agent dari pada
yang
orang orang yang resisten. Jika informasi yang dimiliki
menggunakan bahasa yang sederhana dan ringka
akan
teilibat
dalam
proses
berubah dengan
oleh orang-orang yang resisten lebih akurat dan
b. identifikasi dan tulis keuntungan-keuntungan adanya
relevan dibandingkan yang dimiliki oleh change agent
perubahan tersebut, baik bagi individu maupun bagi
maka resistensi dapat terjadi.
anggota kelompok
5. Takut menerima tanggung jawab yang meningkat (fear
c. hubungkan
perubahan
yang
direncanakan
dengan
of increased responsibility)
kepercayaan dan nilai-nilai yang ada pada individu atau
Banyak orang khawatir memperoleh tanggung jawab
kelompok
yang lebih kompleks. Terlebih lagi jika mereka merasa
d. atasi resistensi dengan menyediakan kesempatan untuk
tidak dipersiapkan untuk sebuah perubahan yang
komunikasi terbuja dan menenma masukan (feedback)
terencana. Perubahan akan terlihat besar sekali dan
e. tunjukkan
mereka akan menolak
resistensi
bagaimana
perubahan
akan
kenalkan perubahan secara bertahap. Libatkan setiap orang dalam merencanakan dan mengimplementasikan
MENGATASI RESISTENSI terhadap
jelas
dievaluasi f.
Berespon
scara
merupakan
tantangan
proses berubah
kepemimpinan dimana kualitas kepemimpinan seseorang,
g. sediakan insentif atas komitmen untuk berubah. Insentif
gaya kepemimpinan dan pengetahuan tentang dinamika
dapat berupa uang, status, atau sebuah lingkungan kerja
kelompok dikombinasikan untuk mempengaruhi individu-
yang Iebih baik.
individu yang resisten menuju hasil yang diinginkan. Hal-hal yang dapat dilakukan untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan adalah
CHANGE AGENT
b. membuat tujuan dan kritena hash c. mengidentifikasi area dukungan dan resistensi
Dalam karir profesional Saudara, Saudara akan
d. melibatkan setiap orang yang akan dipengeruhi oleh
menjadi seorang change agent. Sebelum perawat dapat
perubahan dalam perencanaan
menjadi seorang change agent (misalnya dalam membantu
e. membuat tanggal target
pasien untuk beradaptasi terhadap penyakitnya), sebuah
f.
proses perubahan internal terjadi : bagatmana menghargai
g. mengimplementasikan perubahan
persepsi pasien tentang kesehatan dan bagaimana untuk
h. tersedia untuk mendukung yang han dan menawarkan
mencapai dan memelihara kesehatan tersebut. Berdasarkan teori Lewin, terdapat tanggung jawab
dorongan untuk melakukan perubahan i.
seorang change agent pada masing-masing fase, yaltu: Fase I - unfreezing a. mengumpulkan data
mengembangkan strategi-strategi yang dibutuhkan
menggunakan
strategi-strategi
untuk
mengatasi
resistensi terhadap perubahan j.
mengevaluasi perubahan
k. memodifikasi perubahn, jika diperlukan
b. mendiagnosa masalah secara akurat c. memutuskan jika perubahan diperlukan
Fase 3- refreezing
d. membuat orang lain menyadari kebutuhan untuk
a. memberikan dukungan sehingga perubahan tetap
berubah Jangan meneruskan ke fase-2 sampai status quo telah terganggu, dan kebutuhan untuk berubah diterima oleh orang lain
Wooten dan White (1989) telah mengidentifikasi lima peran change agent, yaitu sebagal pendidik/pelatih, model, peneliti/teoretikus, ahli teknik dan penggabung sumber-
Fase 2— moving/movement a. mengembangkan rencana
sumber. Peran sebagai pendidik/pelatih merupakan titik sentral
dalam
proses
berubah.
Change
agent
harus
menunjukkan tingkah laku yang sesuai dalam suasana saling
REFERENSI
percaya dan keterbukaan, menerima tanggung jawab unutk memperoleh data dalam pola yang sesuai, menunjukkan ketrampilan dan keahhian, menggabungkan sumber-sumber yang dibutuhkan dalam cara cara yang membuat itnervensi menjadi lebih efektif. Peran change target adalah sebagai penyedia sumber-sumber, pendukung, pemberi informasi dan partisipan. Agar menjadi change agent yang efektif, ada beberapa hal yang perlu diingat (Vestal. 1995): 1.
kontrol tingkah laku dan cara Saudara dalam menangani perubahan
2.
saudara harus merasa memiliki perubahan
3.
pilih issue yang akan ditanggapi dengan hatihati
4.
tetap pelihara “sense of humor”
5.
berlokus pada masa depan
Barry, P.D. Psychosocial Nursing: Cam of Physically Ill Patients & Their Families. 3d ed. Philadelphia : JB Uppincott Company: 1996. Hein, EC. Contempora,y Leadership Behavior: Selected Readings. 5th ed. Philadelphia: JB Lippincott Company: 1998. Leddy, S & Pepper, JM. Conceptual Bases of Professional Nursing. 4th ed. Philadelphia : JB Lippincott Company: 1998. Marquis, BL & Huston, CJ. Management Decision Making For Nurses :124 case studies. 3d ed. Philadelphia : JB Lippincott Company : 1998. Marquis, BL & Huston, CJ. Leadership and Management Function in Nursing : Theo,y & Application. 3rd ed. Philadelphia : JB Lippincott Company: 2000. Rankin, SH & Stalling, KD. Patient Education : Issues, Principles, Pictices. 3 ed. Philadelphia : JB Lippincott Company: 1996. Vestal, KW. Nursing Management: Concepts and Issues. 2’ ed. Philadelphia : JB Lippincott Company:1995.
