Projectverslag. Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur

Projectverslag Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur Voor de Postdoctorale opleiding Cocreatie en Cocreatiew etenschappen 2004

International Institute for Inclusive Science

Thierry de Wijn Diemen Februari 2005

Projectve rslag Thierry de Wijn Cocreatie en Cocreatiewetenschappen.

Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur

Inhoudsopgave Inleiding

3

Wat hieraan vooraf ging Praktijkdeel. Het begin. De Prakijk 1. StiM Waarden Onderzoek. Fase 1: Cultuurmeting. Fase 2: Implementatie van de resultaten. Fase 3: Vervolg. Evaluatie

4

De Praktijk 2. Cursus Gateway to Conscious Evolution. Invoering in Nederland. De Gateway studiegroep.

8

Bewustzijnsontwikkeling, zingeving en roeping.

9

Theoretisch deel. Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur.

10

Literatuurlijst.

21

Het Chinese Eindexamen bestond lang geleden uit één proef. Studenten moesten alles opschrijven wat ze wisten. Eén student schreef tijdens dat examen twee chinese karakters op het papier. De karakters voor inademen en uitademen. Jin en Jang. Later is hij keizer van China geworden. Anonieme bron

? We kunnen mensen niets leren. We kunnen ze alleen helpen het in zichzelf te ontdekken Galileo Galilei

22-3-2005

pagina: 2/23



Inleiding. Als student Cocreatiewetenschappen kun je natuurlijk niet volstaan met hetgeen de Chinese Keizer lang geleden deed. Wat wel blijft staan is dat wat we weten in het niet valt bij het ongekende wat in ons besloten ligt. En als we dat wat in ons besloten ligt in de wereld kunnen brengen, dan zijn wonderen mogelijk. Hetgeen in een nutshell mijn zoektocht van een jaar Cocreatiewetenschappen en veertig jaar leven samenvat. En wat aansluit bij de zeer actuele en kritische zoektocht naar het creeeren van een duurzamen samenleving. De klok tikt, en het is vijf voor twaalf.... Dit verslag van één jaar Cocreatiewetenschappen is opgebouwd uit een praktijkdeel en een theoretisch deel. In het praktijkdeel ga ik in op een tweetal praktijkprojecten te weten het uitgevoerde Waarden Onderzoek, en de leergang Gateway to Conscious Evolution. Gezien de scope van mijn onderzoek ga ik ook kort in op persoonlijke transformatie, aangezien het zozeer de kern raakt van mijn werk en onderzoek. Voor een uitgebreid verslag op dit punt verwijs ik naar een separaat supervisie verslag. Het gedeelte waarin het theoretische deel wordt besproken is gebaseerd op een artikel dat ik geschreven heb voor een boek over spiritualiteit in organisaties, dat in 2005 uitgegeven zal worden door de NVSP onder eindredactie van Dr. Dirk van Dierendonk (Erasmus Universiteit, Faculteit Bedrijfskunde).

22-3-2005

pagina: 3/23



Wat hieraan vooraf ging. Eén van mijn leraren heeft mij geleerd dat er een verschil is tussen wat hij noemde woordlessen en wereldlessen. Woordlessen zijn lessen die we tot ons gekregen hebben via boeken, studie enzovoort. Wereldlessen zijn lessen die we volledig doorleefd hebben, die op fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel niveau geïntegreerd zijn. Het zijn wereldlessen die mij geinspireerd hebben en nog inspireren om te doen wat ik doe, en waarom ik met groot enthousiasme de postdoctorale opleiding Cocreatie en Cocreatie Wetenschappen heb gevolgd. En de resultaten daarvan met u als lezer deel. Een aantal jaar geleden werkte ik als business consultant bij een groot software house. Ik had in eerste opzicht een goede baan, interessant werk rondom de invoering van de Euro in de financiele wereld, een goed salaris enzo. Wat wil een mens nog meer? Maar ik was ontevreden, niet geinspireerd en zelfs gedeprimeerd. Met de nodige moeite wist ik me los te rukken uit dat veilige bestaan. Vastbesloten mijn dromen te volgen en waar te maken. Ik wilde het volle leven ervaren. Op dat moment was de grote droom te gaan zeilen, niet een klein stukje, maar echt: rond de wereld. Met goede moed ging ik op pad. Eerst nog wat extra ervaring opdoen en gelijktijdig op zoek naar een geschikt schip. Daarvoor ging ik naar Florida en de Carribean om aan een paar races mee te doen en ter plekke te kijken naar geschikte schepen. Het “Zwitserleven gevoel in de praktijk” zullen we maar zeggen. Het zeilen was leuk, de schepen mooi, maar al snel kreeg ik toch een gevoel dat er iets ontbrak. Toen enige tijd later ook mijn zeilpartner afhaakte kwam ik tot de conclusie dat rond de wereld zeilen toch niet zo’n goed idee was. De droom was doorgeprikt. De jaren daarna heb ik me in de eerste plaats gericht op eigen ondernemerschap, en een diversiteit aan projecten gedaan, varierend van het bouwen van internetsites, advieswerk, en het oprichten van een bedrijf op gebied van beleggingen. Een avontuurlijke tijd. Maar toch ontbrak er iets. Het knagende gevoel bleef me volgen, van is dit nu alles. In de winter van 2000 – 2001 wist ik het even echt niet meer. Toen kwam plotseling vanuit een totale leegte één plan op: ik wilde naar Australie. Ook een droom die ik al lang koesterde om gedurende lange tijd in Australie te zijn. En misschien wel te blijven. Na nog een aantal maanden gewerkt te hebben, en de nodige voorbereiding begon dit volgende hoofdstuk van mijn avontuur. Op 11 september 2001 krap vier uur na de aanslagen op de Twin Towers in New York zat ik in het vliegtuig. En terwijl de hele wereld leefde met de gevolgen van het terrorisme en de strijd daar tegen en uiteraard alle media aandacht daarvoor deed ik mijn ding Down Under. Ik genoot van de onbeschrijfelijke schoonheid van het landschap en de natuur van Australie, genoot van de ongereptheid en leegte. Tijdens werk als vrijwilliger in het Regenwoud gebeurde er ook iets anders. Ik werd me bewust van de vernieling van natuur en milieu die ook daar al was aangericht. En langzaam begon er iets in mij te groeien. Een enorm verlangen om te weten wat er feitelijk aan de hand was, en een verlangen om uit te vinden wat dat voor mij betekende en wat ik er mee kon. Een volgende fase in het avontuur was aangebroken. Langzaam verdween de droom van het leven in Australie die ik had gekoesterd naar de achtergrond, en na terugkomst in Nederland begon een intensieve zoektocht naar de antwoorden. Wat was er aan de hand, en wat betekende dit voor mij. Ik verslond stapels boeken, speurde het internet af, en bezocht andere mensen die zich met milieu, duurzaamheid, armoedebestrijding en aanverwante onderwerpen bezig hielden. De grootste vraag waar ik mee bleef zitten was hoe het toch kwam dat ondanks alle baanbrekende innovaties, ondanks alle inspanningen toch zo weinig vooruitgang werd bereikt bij het oplossen van de grote problemen waarmee de wereld op dit moment kampt. 22-3-2005

pagina: 4/23



Tijdens mijn zoektocht waren er een paar onderwerpen die mij raakte. Als eerste was daar het boek “Naar een bedrijfsvoering met een ziel” van Richard Barrett dat me raakte. Als dat zou kunnen! Het andere was het begrip Bewuste Evolutie en het gelijknamige boek geschreven door Barbara Marx Hubbard. Wat ik ontdekte was dat mijn reis en zoektocht die ik hierboven beschreef niet losstaat van wat er in de grote wereld gebeurt. Ik ontdekte een innige verbondenheid van mijn eigen worsteling met die in wereld. En dat mijn eigen zoektocht in essentie een zoektocht naar betekenis en zingeving was. Die zingeving bleek voor mij gelegen in het ontdekken van mijn persoonlijke bijdrage aan de ontwikkelingingen in de wereld.

22-3-2005

pagina: 5/23



Praktijkdeel. Het begin. Bij de start van de postdoctorale opleiding Cocreatie en Cocreatie Wetenschappen heb ik ingevoeld hoe mijn praktijkproject er uit zou kunnen zien. Tijdens een diepe mediatie kreeg ik een heldere inval waarbij als het ware gechallend een inspirerende visie tot me kwam waarbij diverse concepten die ik de afgelopen jaren had opgedaan als puzzelstukjes in elkaar vielen, en aansloten bij de praktijk. Ik zag helder hoe organisaties die echt werk wilden maken van verduurzaming allereerst een traject van organisatiecerandering en persoonlijke ontwikkeling van individuele medewerkers zouden moeten doorlopen. Deze inzichten hadden een paar inspiratiebronnen. Ten eerste de wetenschap dat veel innovatie maar zoe moeizaam ingang vindt in het mainstream bedrijfsleven (Hawken et al. 1999). Een andere inspiratie deed ik op tijdens een bijeenkomst georganiseerd in het kader van de followup van de World Summit For Sustainable Development in 2002 Te Johannesburg. Tijdens deze bijeenkomst november 2003 gaf minister van Aardenne van Ontwikkelingssamenwerking openlijk blijk van haar frustratie. Eén van de speerpunten in het beleid dat naar aanleiding van de World Summit was ontwikkeld heet “partnerschappen voor duurzaamheid”. Het idee klinkt goed. Analoog aan het functioneren van ecosystemen gaan we ook in de maatschappij op zoek hoe we specialismen van verschillende partijen, bedrijfseven, NGO’s, Overheid en onderzoeksinstituten kunnen verbinden. De overheid had een subsidiepot va n € 4 miljoen klaarliggen. Maar.... er kwamen vrijwel gen projectvoorstellen. Deze ervaringen en meer brachten me tot het inzicht hoe uiteindelijk de tools die ik in handen had praktisch toepasbaar waren om verder te komen. Ik zag een complex project voor me gericht op het creeeren van een partnerschap voor duurzaamheid. Drie bedrijven waren er voor nodig. De kern van het project was gericht op organisatieontwikkeling, met behulp van de CTT methodiek van Richard Barrett. Aangezien een belangrijke voorwaarde voor organisatieontwikkeling persoonlijke transformatie is, zag ik ook een belangrijke plaats voor de Gateway cursus ontwikkeld door Barbara Marx Hubbard. Een complex project. Visionair. En hoe liep het in de praktijk?

De Prakijk 1. StiM Waarden Onderzoek. Het idee voor dit project heb ik in twee uur op de dag voor de start van de opleiding op papier gezet. Het voelde duidelijk geinspireerd. Ik heb het in de nieuwsbrief van SVN laten opnemen. Maar verder wist ik eigenlijk niet zo goed hoe het van de grond te krijgen. De volgende maanden ben ik meer bezig geweest met mijn eigen proces, en heb ik het project even losgelaten. Persoonlijke transformatie gaat vooraf aan...... Dat wist ik al. In april kreeg ik tijdens een healingdag verzorgd door Wim van Betuw en Mary Bron weer een heldere inspiratie. Ik wilde een cultuuronderzoek doen voor StiM. Op dat moment waren zowel de opleidingsgroep als het StiM team in een turbulente fase. Een cultuuronderzoek gaf de mogelijkheid handvaten te vinden voor een gerichte ontwikkeling. In oveleg met Anne Stijkel, hoofd van de opleiding, besloten dit te doen. En tevens besloten om hiervan mijn praktijkproject te maken. 22-3-2005

pagina: 6/23



Fase 1: Cultuurmeting. In de maanden mei en juni is het onderzoek uitgevoerd. Een vraagstelling vooraf was wel, hoe om te gaan met de twee subgroepen in het onderzoek, namenlijk het StiM team en de studenten van de postdoc. We hebben besloten om alle resultaten van de individuen samen te voegen en het als aandachtspunt mee te neme n bij de beoordeling van de resultaten. Bij het onderzoek met het CTT model van Richard Barrett wordt aan alle deelnemers gevraagd om drie keer de tien belangrijkste waarden te selecteren uit een lijst, 10 waarden die het best aansluiten bij jezelf, bij hoe je de huidige cultuur van StiM ziet, en hoe je de gewenste cultuur ziet. De resultaten worden zowel individueel als collectief teruggekoppeld. Aan het onderzoek deden 4 medewerkers van StiM en 4 studenten mee. Onderstaand zijn de collectieve resultaten weergegeven. (schema’s op de volgende bladzijde) Een aantal essentiele punten die uit het onderzoek kwamen waren: 1. Anne Stijkel, de directeur is duidelijk cultuurdrager. Ze herkent zich verreweg het beste in de cultuur van StiM (vijf matches tussen persoonlijke waarden en huidige cultuur; van de andere deelnemers is dat maximaal 3 matches). 2. De huidige cultuur is sterk gericht op transformatie. Niet zo vreemd misschien als je het hebt over een kraamkamer voor vernieuwing. Van de top waarden zijn er 4 op niveau 4 (Transformatie). Hier werden de volgende waarden genoemd ; continu leren, diversiteit, missiegericht en persoonlijke groei 3. Bij de huidige cultuur zijn er geen waarden op de onderste drie niveau’s. Bij de individuele resultaten zijn die er wel maar beperkt. Dit gecomb ineerd met het feit dat bij de Balance Needs Scorecard witte vlekken zitten bij de gehele harde kant van de organisatie is een belangrijk aandachtspunt voor vervolgonderzoek. Wat is hier aan de hand? 4. Bij de gewenste cultuur geven alle deelnemers aan meer aandacht te willen voor samenwerking. In termen van het model: interne cohesie. Hier werden de volgende waarden genoemd: creativiteit, enthousiasme, gedeelde visie, integriteit, passie, en vertrouwen. Een hele duidelijke focus en behoefte aangezien maar liefst 6 van de tien waarden die in het collectieve schema voorkomen op dit niveau betrekking hebben. 5. Voor een organisatie die zich richt op maatschappelijke vernieuwing is het ook opvallend te noemen dat er zowel in de huidige cultuur als de gewenste cultuur weinig waarden op de niveau’ s 6 en 7 te vinden zijn. Alleen de waarde wijsheid komt voor bij de gewenste cultuur. Waardes op deze niveaus hebben betrekking op verbinding met de gemeenschap en de wereld. Ook hier de vraag, waar duidt dit op? 6. Een van de deelnemers aan het onderzoek herkende zich totaal niet in de huidige cultuur van StiM. Een duidelijke voorbode, enkele weken na het onderzoek is ze gestopt met de opleiding. Fase 2: Implementatie van de resultaten. Na afloop van het onderzoek zijn drie vervolgstappen uitgevoerd, namenlijk terugkoppeling van de collectieve resultaten (zie boven), individuele bespreking en terugkoppeling van individuele resultaten, en vervolgens een collectieve bespreking van het vervolg.

22-3-2005

pagina: 7/23



Voor de bespreking van het vervolg is de eerste stap gezet in september. Met de opleidingsgroep is een ochtend gestoeid met waarden. Hieruit kwamen twee dingen duidelijk naar voren. Ten eerste dat er behoorlijke overeenstemming was over wat de groep de belangrijkste waarden vonden voor de gewenste cultuur. Het meest werden genoemd: wijsheid, enthousiasme en open communicatie. Een tweede punt was dat de tijd mog niet rijp was om een keuze voor de drie kernwaarden te maken. Hiervoor moet een verdere dialoog over de betekenis van de verschillende waarden plaats vinden.

Fase 3: Vervolg. Aanbevelingen voor het vervolg: • •

• •

Vervolgsessie plannen met het StiM team en de voormalige studenten (voor zover die nog betrokken willen zijn). Een belangrijk speerpunt uit het onderzoek is het creeeren van een cultuur van interne samenhang. Dit betekent de waarden die daar bij horen te leven en steeds meer in het werk te incorporeren. Aandachtspunt is dan ook om als team steeds meer te leren om in dialoogvorm te communiceren, om zo echt de synergie van het team vorm te geven en te versterken. Individuele waarden verder in dialoog bespreken. Concretiseren hoe de verschillende waarden vorm te geven in de organisatie met de mensen.

Evaluatie. Met het uitvoeren van het Waarden onderzoek is een belangrijke stap gezet in de doorgroei van StiM. Aangezien ik als trekker van dit project in het najaar vanwege een kuur twee maanden uitgeschakeld ben geweest heeft het project na september stil gelegen. Het goud moet nog wel uit de onderzoeksresultaten worden gehaald. Door persoonlijke ziekte is er nog niet genoeg tijd geweest om de resultaten voldoende door te werken. Daarnaast speelt ook dat cultuurontwikkeling een proces van de lange adem is, en niet in enkele maanden afgerond is. Hoe graag we dit ook soms willen. Tijdens de bepreking zowel individueel als collectief werd mij weer duidelijk hoezeer het proces beinvloed wordt door de persoonlijke inbreng en ook gevoeligheden, projecties en schaduwen over en weer. Een kernstuk van de opleiding kwam in deze praktijk mooi naar voren.

22-3-2005

pagina: 8/23



Co-Creative Sciences CTT Assessment 2004-1 (8) Personal Values

Current Culture Values

Desired Culture Values

1. openheid (5) 2. verantwoordelijkheid (4) 3. visie (4) 4. creativiteit (3) 5. enthousiasme (3) 6. milieubewustzijn (3) 7. gezondheid (3) 8. eerlijkheid (3) 9. onafhankelijkheid (3) 10. persoonlijke ontplooiïng (3) 11. persoonlijke groei (3) 12. betrouwbaarheid (3)

1. continu leren(6) 2. diversiteit(4) 3. missiegericht (4) 4. enthousiasme (3) 5. passie (3) 6. persoonlijke groei (3)

1. creativiteit (5) 2. verantwoordelijkheid (5) 3. vertrouwen (5) 4. enthousiasme (4) 5. open communicatie (4) 6. gedeelde visie (4) 7. continu leren (3) 8. integriteit(3) 9. passie (3) 10. wijsheid (3)

PL = 6-0 IROS (P) = 3-1-2-0 IROS (L) = 0-0-0-0

PL = 10-0 IROS (P) = 6-2-2-0 IROS (L) = 0-0-0-0

PL = 12-0 IRS (P) = 9 -2-1 IRS (L) = 0 -0-0

2 Matches

3 Matches

3 Matches LEGEND P = Positive L = Potentially Limiting (hollow dots)

Underline = PV & CC match Red = PV, CC & DC match Red = CC & DC match Blue = PV & DC match Values Assessment

I = Individual R = Relationship O = Organizational S = Societal

Cultural Transformation Tools

June 2004

Co-Creative Sciences CTT Assessment 2004-1 (8) BALANCED NEEDS SCORECARD Current Culture Values

Desired Culture Values

Corporate Finance

Corporate Finance

Corporate Fitness

Client Relations

Corporate Evolution

Corporate Culture

Society/ Community Contribution

Balanced Needs Scorecard

Society/ Community Contribution

Cultural Transformation Tools

June 2004

Schema’s StiM Waarden onderzoek, Juni 2004 22-3-2005

pagina: 9/23



Praktijk 2: Cursus Gateway to Conscious Evolution. Een tweede belangrijk onderdeel van de visie die ik heb ontwikkeld wordt gevormd door het concept van Bewuste Evolutie, ontwikkeld door Barbara Marx Hubbard. Hievoor had ik in 2003 de cursus gevolgd, en in 2004 de stap genomen het door te geven en als gids met een groep in Nederland aan de slag te gaan. In het vervolg wil ik ingaan op mijn ervaringen met de studiegroep en daarnaast met het op de grond krijgen van de cursus en de visie in Nederland. Om te beginnen met het laatste. Invoering in Nederland. Het op de grond krijgen van een nieuwe visie en opleiding is een interessant proces, en heeft me essentië le leerpunten gegeven voor wat cocreatie is. Wanneer is het de juiste tijd om iets te doen, wat wil er gebeuren..... In januari 2004 deed zich de mogelijkheid voor om het cursusmateriaal te vertalen in het Nederlands, aangezien een tweetal vrijwilligers zich aanboden. Dit leek een interessante mogelijkheid, en hiermee ben ik gelijk enthousiast aan de slag gegaan. In maart kwam er een kink in de kabel doordat de belangrijkste vertaler zich terug trok. Wat nu te doen? Loslaten maar, aangezien het geen haalbare kaart leek om dit door te zetten. In april kwam inspiratie voor een andere mogelijkheid. In plaats van de cursus vertalen, het boek Conscious Evolution vertalen. Gelijk diverse uitgevers benaderd hiermee, en dit bleek een schot in open doel te zijn: Binnen korte tijd was het geregeld en begin december was de boekvertaling gereed. Concluderend is dit waarschijnlijk een veel betere eerste stap dan het vertalen van de cursus. En luisterend naar de signalen is dit uiteindelijk gelukt.

De Gateway studiegroep. Ook het vormen van de studiegroep was iets waar synchroniciteit duidelijk voelbaar was. Ik had de cursus voor mijn contact met StiM leren kennen. De Gateway cursus sluit prachtig aan bij de visie van StiM, zodat onder de vlag van StiM deze cursus in Nederland kan worden gegeven. Duidelijk een win, win. Het bleek in januari 2004 dan ook niet moeilijk om middels een tweetal introductieavonden een groep cursisten te vinden die wilde beginnen met de cursus. Gedurende het jaar is de groep kleiner geworden. Dit heeft met name te maken gehad met het feit dat enkele mensen toch niet helemaal gecommiteerd waren voor de cursus en te veel andere activiteiten hadden. De Gateway cursus vergt duidelijk committment. De shift van Ego naar Essentie is een zeer wezenlijke en die maak je niet zo maar. De visie van Barbara Marx Hubbard op dit punt is ook dat wanneer je deze committment eenmaal hebt gemaakt, dat er geen weg terug meer is. Dit is ook een belangrijke leerervaring, aangezien ik dit materiaal ook bij organisaties wil invoeren. Weten wat je verkoopt is wel een heel belangrijk aspect daarbij. Uiteindelijk is de cursus met twee cursisten afgerond. Die zijn beiden nog steeds erg enthousiast en weer dragers van het vervolg in 2005. Inmiddels is met de eerste groep en de publicatie van het boek Bewuste Evolutie, en een tweede boek Emergence, Ths shift from ego to essence gepland in 2005 veel gezaaid. Dit geeft aan dat de tijd rijp is voor deze materie. Het kan dan hard gaan met de popularisering, als we kijken naar de ervaringen met auteurs als James Redfield en Neale Donald Walsch. Met deze ervaringen heb ik veel geleerd. Praktijkervaringen in cocreatie ! 22-3-2005

pagina: 10/23



Bewustzijnsontwikkeling, zingeving en roeping. Bewuste Evolutie bepaalt voor een groot deel de visie zoals ik aankijk tegen de huidige tijd en het vormgeven van mijn rol er in. In de visie van Barbara Marx Hubbard zijn de huidige crises in de wereld drivers voor een bewustzijns sprong bij veel mensen naar wat zij noemt de Universal Human of Cocreator. Een type mens die verbonden is met het grotere geheel, in co-evolutie met de natuur wil leven, en in zijn of haar leven cocreatie met het Geestelijke in de praktijk brengt. Persoonlijke transformatie gaat vooraf aan organisatie transformatie, of is gelijk hieraan. Intuitief voelde ik voorafgaand aan de opleiding al dat er een onverbrekelijke link is tussen wie je bent als mens, hoever je gevorderd bent op transformatiepad en hoever je anderen (inidividuen en organisaties) kunt helpen. Vandaar dat ik op dit punt kort wil ingaan. Voor een uitgebreid verslag van de leerpunten verwijs ik naar het eindverslag supervisie. Persoonlijke ontwikkeling is een complex en weerbarstig terrein. Enkele van de punten die ik op dit terrein het afgelopen jaar heb geleerd. • Na een jaar Cocreatie heb ik een genuanceerder beeld gekregen van persoonlijke transformatie. De diepte en de pijn die vooraf kunnen gaan aan transformatie worden vaak niet in (New Age) literatuur genoemd. Oudere tradities zoals boeddhisme vermelden dit wel. Dit is een belangr ijk leerpunt. • Ik kijk met meer compassie en mededogen naar de dingen om me heen, en ook de processen en eigenaardigheden van anderen. • Timing is belangrijk, en ook een essentieel onderdeel van het leven van cocreatie. Wat wil er geboren worden, en wanneer is de tijd daar? Een lastig terrein, waar elke keer weer de schaduw van de persoonlijkheid invloed uitoefent. Ik heb op dit vlak weer nuttige ervaringen opgedaan. Het is een beetje als zeilen scherp aan de wind. Oefening baart kunst, en ergens zal het wel zo zijn dat de ervaren cocreator voelt of hij te vroeg is of aan het verzaken is ofwel op juiste koers zit. • Zelfkennis is in deze óók belangrijk. Dit geeft de kans om bij te sturen bij kenmerkende gedragingen. In mijn geval zal dit eerder te maken hebben met te lang in de voorbereiding te blijven, en af te wachten, en minder snel iets willen doen. • Tijdens de Seeds of Wholeness conferentie leerde ik dat alleen mijn eigen verhaal, de weerbarstige zoektocht naar zingeving, missie en waar het mij in dit leve n om gaat al een krachtig iets is. Het kan mensen raken en zich bewust maken waar ze zelf staan. • Het is me nu toch wel duidelijk dat je eerst het pad zelf afgelegd moet hebben voordat je anderen kunt gidsen. Toch wel een ontnuchterende conclusie, in een wereld waar de personal development industrie misschien wel de grootste groeisector is.

22-3-2005

pagina: 11/23



Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur. Verandering in organisaties is weerbarstige materie, zeker als we het hebben over verandering van de cultuur van organisaties. En dat is het thema van dit artikel. Waarom is het juist in deze tijd zo belangrijk om cultuur binnen organisaties te managen. Hoe doe je dat? En hoe past spiritualiteit in dit kader. Door het zien van de samenhang tussen ontwikkeling van organisaties en de ontwikkelingen in de wereld op gebied van milieu, klimaatveranderingen en armoede ontstaat een geheel nieuw perspectief. Dit opent de mogelijkheid om organisatiedoelen, motivatie van de medewerkers in de organisatie en de wereld gelijktijdig te dienen.

De Context op wereldniveau. Alvorens in te gaan op cultuurverandering in organisaties is het belangrijk eerst de huidige situatie in de wereld nader te bekijken. Ten eerste valt op dat er op alle gebieden sprake is van een toenemende dynamiek. Veranderingen gaan steeds sneller, met name ingegeven door een steeds hoger tempo van technologische innovatie (Reich, 2000). Daar boven op komen nog eens uitdagingen van andere orde. Bedrijven worden in toenemende mate afgerekend op zaken als milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sinds enkele jaren kijken beleggers niet alleen maar naar de financiele cijfers van ondernemingen maar worden ook in toenemende mate milieu en sociale issues meegenomen in de beoordeling (Elkington, 2001). Een aantal factoren is hier debet aan. Ten eerste het groeiende besef en consensus wereldwijd dat de grenzen aan de groei waar sinds de jaren 70 over wordt gesproken nu heel snel in zicht komen. En het cruciaal wordt om hier adequaat mee om te gaan. Ook het feit dat wat er omgaat in de wereld steeds sneller bij ons thuis binnen komt door de massa media en internet levert hieraan een bijdrage. De keerzijde die gepaard gaat met de ongebreidelde groei van onze industriele maatschappij wordt steeds zichtbaarder. We hebben het dan over een scala aan uitwassen, varierend van aantasting van het milieu en uitputten van natuurlijke hulpbronnen, wereldwijde klimaatveranderingen en daarnaast grootschalige armoede in de derde wereld en een groeiende kloof tussen arm en rijk. De ve rwachting is dat de komende jaren de druk op verandering snel zal toenemen en deze onderwerpen steeds prominenter op de agenda van topbestuurders zullen komen. Op dit moment is geen enkele onderneming duurzaam, hoewel een groeiend aantal bedrijven hier aandacht voor heeft (Elkington, 2001; Nattrass & Altomare, 1999; Hawken et al, 1999). Op maatschappelijk vlak is er steeds meer spraken van samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, NGO’s en onderzoeksinstituten. Rotmans pleit voor het inrichten van trans itie arena’s waarbinnen deze gezamenlijke zoektocht naar oplossingen kan worden gedaan. Hiermee worden ook proeven gedaan in diverse probleemgebieden (Rotmans, 2003). Evalueren we echter ruim dertig jaar werken aan duurzaamheid dan kunnen we tot de constatering komen dat een duurzame wereld geen stap dichter bij is gekomen. De vervuiling is toegenomen, het klimaat verandert, de wereldbevolking groeit nog steeds en de kloof tussen arm en rijk is alleen nog maar gegroeid. En dat de tijd dringt om werkelijke effectieve oplossingen te vinden (Elgin, 2001). Er is meer nodig, is een stelling die steeds meer gehoord wordt!

22-3-2005

pagina: 12/23



Individuele ontwikkeling. Een essentiele ontwikkeling in organisaties is de positie van de individuele werknemers. In de afgelopen decennia heeft een snelle professionalisering en specialisatie plaatsgevonden. Steeds grotere percentages van de bevolking zijn vakonderwijs en hoger- en academisch onderwijs gaan volgen. Ook is de afgelopen decennia een sterke groei van specalismes te zien geweest, denk bijvoorbeeld maar aan de stormachtige ontwikkeling van de ITC branche. Met als gevolg dat individuele specialisten een steeds grotere rol in het succes van een onderneming hebben gekregen. Eén briljante IT of marketing specialist kan het succes van de organisatie maken. Dit betekent dat de feitelijke macht in ondernemingen hierdoor ook aan het verschuiven is (Reich, 2000). Daaraan gekoppeld is de groei in spirituele ontwikkeling bij steeds meer mensen in de maatschappij. Meer onderwijs leidt tot een verschuiving van werk naar carriere, spirituele ontwikkeling naar het zoek en vervolgens vormgeven van een roeping. Het is dan ook te verwachten dat succesvolle organisaties van de 21ste eeuw vooral broedplaatsen voor talent zullen zijn, zoals filosoof en medeoprichter van de World Business Acedemy, Willis Harman opmerkte (Barrett, 2002). Gelijktijdig zien we dat er in organisaties steeds meer mensen uitvallen door burnout, stress en andere ziekten. Het jaarlijkse onderzoek van Best Place to Work naar de motivatie binnen organisaties geeft aan dat in Nederland ruim 40% van de medewerkers totaal niet gemotiveerd is. Kunnen we dit alleen wijten aan toegenomen werkdruk en druk tot presteren en snelle verandering en vernieuwing binnen organisaties of is er meer aan de hand? Naar mijn mening is er meer aan de hand. Nieuwe wetenschapsstromingen als Eco Psychologie en Deep Ecology geven aan dat mensen veel meer dan vaak verondersteld de pijn voelen van de wereld crises van dit moment. Ze voelen de onmacht iets te doen aan de milieuproblematiek, armoede en klimaatverandering. Deze problemen overstijgen de maat van het individu. Maar gelijktijdig zijn we allen als bewoner en consument deel van deze wereld en als zodanig ook mede veroorzaker van de zelfde crises (Macey, 1995). Een grote groep mensen in de maatschappij heeft ook dit besef en is bereid anders te leven (Ray, Anderson, 2000). Het wordt ook steeds duidelijker dat de oplossingen niet alleen door regeringsleiders en topbestuurders kunnen worden gevonden. Het is het werk en de verantwoordelijkheid van een ieder. De cruciale vraag van deze tijd is dan ook het potentieel aan talent en inventiviteit dat binnen elke organisatie huist te mobiliseren en samen te bundelen ten behoeve van de ontwikkeling van duurzamere organisaties en een duurzame wereld. Of om het te verwoorden zoals ecotheoloog Thomas Berry het doet: Ieder tijdperk heeft zijn Grote Werk. Voor deze tijd is dit het werken aan en vormgeven van een duurzame wereld.” Dit is het zingevend kader voor deze tijd, wat het individu overstijgt en mensen en organisaties nieuwe inspiratie geeft (Berry, 1999). In een tijd waarin materialisme en gebrek aan zingeving hoogtij viert kan werken aan duurzaamheid tevens voor veel mensen leiden tot een zinvollere en bezielde invulling van werk en leven. Hoe geven we de broodnodige veranderingen vorm die hiertoe kunnen leiden??

22-3-2005

pagina: 13/23



Een paradigma shift. In de zoektocht naar antwoorden wordt er door steeds meer bronnen gesproken over de noodzaak van een paradigma shift. Immers, wanneer de complexiteit van een situatie ons het zicht ontneemt op het vinden van oplossingen, is het tijd om vanuit een nieuwe een frisse benadering (een nieuw paradigma) een aanpak en antwoorden te zoeken. Albert Einstein voorspelde het reeds: “ We kunnen de problemen die we met één manier van denken hebben gecreëerd niet oplossen met diezelfde manier van denken”. Het gangbare paradigma van dit moment is sterk beinvloed door het gedachtegoed van mensen als Newton en Descartes, en kan worden gekenmerkt als mechanistisch en reductionistisch. Vanuit dit paradigma is de wereld opgebouwd uit losse delen, die als waren ze onderdeel van een complexe machine of klok op ingenieuze wijze op elkaar ingrijpen. Sinds de jaren zeventig is geïnspireerd op inzichten uit de kwantum mechanica en de groeiende ecologie en milieubewustzijn een nieuw paradigma in opkomst dat bekend is geworden onder termen als chaostheorie, systeem denken, of ecologisch paradigma. Een paradigma dat sterk is geinspireerd door recente inzichten over het ontstaan en de evolutie van het leven op aarde en door inzichten uit kwantummechanica (Capra, 2003). Vanuit dit gedachtegoed kunnen we de wereld alleen onderzoeken en begrijpen als we het zien als een ecosysteem, een complex geheel van onderling samenhangende actoren. We kunnen het gedrag van een individu of soort alleen ontdekken in samenhang met het geheel. Wat zijn de lessen uit dit paradigma die ons antwoorden kunnen geven in de huidige context?

Van evolutionair bewustzijn naar bewuste evolutie. Onderzoekers (Biologen, Archeologen en Cosmologen) beginnen steeds beter te begrijpen hoe het leven op aarde zich heeft ontwikkeld (Sahtouris, 2000). Lang is gedacht dat de evolutietheorie van Darwin antwoord gaf op die vragen. Darwin spreekt van een evolutie die in gang wordt gezet door toevallige mutatie van soorten, voortgekomen uit toevallige mutaties in de genen. Recent onderzoek geeft aan dat dit maar een klein deel van het antwoord is. Onderzoekers hebben uitgezocht hoe lang het duurt om tien essentiele aminozuren, noodzakelijke bouwstenen voor leven te creeeren op basis van toevallige mutaties, en kwamen tot de conclusie dat dit een slordige 1015 jaren zou kosten, langer dan de totale geschiedenis van het universum. De ontwikkeling van leven kan worden begrepen als we het zien als een doorlopende evolutie. Periodes van chaos en snelle transformatie worden afgewisseld door periodes van stabiliteit. Quantum transformaties zijn de traditie van de natuur. Door interactie en samenwerking tussen verschillende soorten ontstaan totaal nieuwe levensvormen die aangepast zijn op de veranderde levenscondities. Zo zijn uit sterrestof planeten en zonnestelsels ontstaan, uit de oersoep bacterieën, meercellige wezens, reptielen, zoogdieren en de mens. Systeemdenkers passen de inzichten over de ontwikkeling van ecosystemen ook toe op sociale systemen. Barbara Marx Hubbard beschrijft in haar boek Bewuste Evolutie de belangrijkste lessen die we kunnen leren (Hubbard, 2004, Bathany, 2000): 1. Quantum transformaties zijn de traditie van de natuur. 2. Chaos gaat vooraf aan transformatie. 22-3-2005

pagina: 14/23



3. Transformatie vindt plaats door samenwerking en synergie. In de maatschappij hebben we het dan over sociale synergie. 4. Er een ontwikkeling is in de richting van steeds grotere complexiteit. Kijkend naar de huidige tijdgeest is de visie van Hubbard dat we in een evolutionaire crisis zitten. Deze crisis noodzaakt ons te zoeken naar nieuwe manieren van samenwerken, en is drijfveer tot ontwikkeling van het bewustzijn bij een groeiende groep mensen. Door te begrijpen hoe evolutie werkt, en de principes hiervan toe te passen kunnen we aldus Hubbard in cocreatie (˜ medeschepper) met de natuur werken in de richting van een duurzame wereld. Dit is de essentie van Bewuste Evolutie. Hoe doen we dit? Lerend van de evolutie zijn twee aspecten essentieel: De eerste is persoonlijke ontplooiing in de richting van het vormgeven van een roeping bij een grote groep individuen. Spreekwoordelijk zouden we kunnen zeggen dat “God ons nodig heeft, ofwel dat we de godheid in onszelf moeten laten ontwaken.” (WIE Magazine, 2003) De tweede is het creeeren van sociale synergie. Doordat individuen zich steeds bewuster worden van hun rol, en de persoonlijke kwaliteiten die ze in de organisatie inbrengen ontstaat een omgeving waarin steeds meer gezamenlijk gecreeerd kan worden en uit de rijke poel van talenten van een ieder kan worden geput. In plaats van een enkeling die bepaalt wat er gebeurt, zoals in een hiërarchische structuur wordt dit vormgegegeven door meerderen of het collectief.

Lessen voor ondernemers vanuit Bewuste Evolutie. Wat kunnen ondernemers leren van deze visie? Allereerst dat een diversiteit van symptomen die zich momenteel voordoet in samenhang moeten worden gezien en niet individueel, met symptoombestrijding kunnen worden opgelost. En dat crisis en chaos voorboden zijn voor transformatie. In tijden van crisis zullen steeds meer individuen opstaan en met nieuwe onconventionele oplossingen komen. Ook hier gaat crisis bij het individu vooraf aan de transformatie. Dit verklaart ook dat in deze tijd er ook een hausse aan vernieuwing op gang komt, of we nu kijken naar de technologische ontwikkelingen of naar de branche van persoonlijke groei en bewustzijns-ontwikkelingen. Immers, nieuwe oplossingen vergen een verdere ontwikkeling van bewustzijn. Dit plaatst ook de hausse die persoonlijke groei, nieuwe spiritualiteit en bewustzijnsontwikkeling sinds de jaren 60 heeft doorgemaakt in een nieuw perspectief. Deze valt niet los te zien van het toenemende besef dat de grenzen van de groei in zicht komen. Als een van de belangrijkste oplossingen voor de huidige crisis ziet Hubbard dan ook bewustzijnsontwikkeling bij individuen, die leidt tot steeds grotere mate van zelfexpressie die bij steeds meer mensen zal leiden tot het vinden en vormgeven van hun missie of roeping. Een ander fenomeen wordt wel sociale synergie genoemd. In de natuur vindt verandering niet plaats op basis van een voorop gezet plan, maar door synergie en samenwerking tussen soorten. Analoog hieraan zal echte vernieuwing in de maatschappij dan ook veel meer plaats vinden door geinspireerde individuen die op gelijkwaardige wijze samenwerken, en in de vernieuwing zichzelf weten te overstijgen. In het vervolg zullen we dieper op dit fenomeen, wat we collectieve intelligentie noemen ingaan, en ook op een aantal technieken die hiervoor inmiddels ontwikkeld zijn. De systeem theorie geeft ook aan dat transformatie niet zonder meer leidt tot evolutie, maar dat er ook devolutie ofwel ineenstorten van een systeem kan 22-3-2005

pagina: 15/23



plaatsvinden. Juist de ontwikkeling naar een hoger niveau van bewustzijn van individuen is een essentiele randvoorwaarde voor de verdere ontwikkeling van een organisatie of de maatschappij als geheel. Een kleine groep voorlopers kan zo een hele organisatie of samenleving naar een hoger plan tillen. Hoe sluit dit aan op een aantal actuele trends?

Cultuurontwikkeling; de nieuwe beschavingsgrens. Volgens voormalig hoofd strategieontwikkeling van Shell, Arie de Geus, zijn de meeste bedrijven eigenlijk kritisch beschouwd regelrechte mislukkingen en zijn maar een kort leven beschoren. Hij verwoordt het kernprobleem als volgt: “Organisaties gaan ten onder doordat hun managers gefocused zijn op de economische activiteiten van het produceren van goederen en diensten, en ze vergeten dat de ware natuur van hun organisaties die van een menselijke gemeenschap is.” Hij vat de componenten van lang levende bedrijven samen met: gevoelig voor de omgeving, cohesie en identiteit, tolerantie en decentralisatie, en conservatieve financiering. (de Geus, 1998) Bahlmann vergelijkt organisaties met levende systemen en onderscheidt een negental aspectniveaus om daarmee de mate van intelligentie van organisatiecultuur en structuur te kunnen typeren. Achtereenvolgens onderscheidt zij hierbij: het raamwerk, het uurwerk, de thermostaat, eencellig leven, plant, dier, mens, sociale systemen en transcendentie (Bahlmann, 1998). Harvard economen Collins en Porrass hebben intensief onderzoek gedaan naar de kenmerken van succesvolle bedrijven. Ook zij ontdekten dat het hebben van een sterk samenhangende cultuur het belangrijkste kenmerk is voor succesvolle bedrijven. (Collins, Porras, 1994) Onderzoekers krijgen steeds meer aandacht voor cultuur. Baanbrekend Evolutie van Business Paradigma’s werk op dit gebied is gedaan door Clare Graves, een psycholoog en tijdgenoot van Maslow. Inmiddels zijn de resultaten van zijn Cultuur Kapitaal Bewustzijn Tijdperk onderzoeken gepopulariseerd en Intellectuele Kapitaal verder uitgewerkt inin de vorm van Informatie Tijdperk het Spiral Dynamics model (Beck, Kwaliteit en Industriële Tijdperk Vaardigheidswerk Cowan, 1995). Middels dit model en de achterliggende onderzoeken is Agrarisch Tijdperk duidelijk geworden dat er in de wereld een aantal duidelijk verschillende cultuurbeelden bestaat. 1800 1900 2000 2100 Tijd En dat er een ontwikkeling van cultuur bestaat. Met het Spiral Bron: Barrett, 2002 Dynamics model is het mogelijk geworden cultuur te meten, en voor een individu, organisatie of land te bepalen wat het cultuurbeeld is. Spiral Dynamics geeft ook aan wat systeemdenkers voorspellen: nieuwe leefomstandigheden noodzaken een ontwikkeling van bewustzijn. Uit onderzoek van meer dan 40 jaar op dit gebied is ook gebleken dat er daadwerkelijk een verandering in het bewustzijn optreedt (Beck, Cowan, 1995). Met deze nieuwe inzichten blijkt ook dat we momenteel maatschappelijk leven in de overgang van twee tijdperken namelijk van het informatietijdperk naar een nieuw tijdperk; het bewustzijns tijdperk (Barrett, 2002). Het informatietijdperk werd gevoed door de razendsnelle 22-3-2005

pagina: 16/23



opkomst van computers en micro-electronica. Het werd gekenmerkt door: kenniswerkers, constante innovatie en is verder gestoeld op productiviteit & efficiency om enkele kernbegrippen te noemen. Groei en constante verandering zijn belangrijke kenmerken. De grenzen aan deze manier van bedrijfsvoering lijken overal in zicht te komen en te leiden tot een eenzijdige focus op efficiency, kosten en bedrijfswinst.

Evolutie van Wedijverende Voordelen

• Informatie Tijdperk

• Bewustzijn Tijdperk

– intellectueel kapitaal

– cultuur capitaal

– – – – – – –

– – – – – – –

kennis leren innovatie systemen processen klanttevredenheid verandering

creativiteit visie en waarden emotionele intelligentie samenwerking klant sociale verantwoording transformatie evolutie

Door de snelle ontwikkelingen in maatschappij en bij individuen verschuift de behoefte naar het vinden van een nieuwe balans. Dit betekent dat een nieuwe managementvisie noodzakelijk is. Het managen van Cultuur is een belangrijk ingredient van deze nieuwe management visie. Ervaring die hiermee zijn opgedaan geven aan dat organisaties hiermee kunnen zorgen dat ze getalenteerd personeel aantrekken, motiveren en behouden, productiviteit en creativiteit verhogen en daarmee ook winstgevendheid en

aandeelhouderswaarde optimaliseren. Hoe kan gericht sturing ge geven worden aan de cultuur van organisaties?

Cultuur meetbaar gemaakt. Naast het al genoemde Spiral Dynamics model zijn er meer cultuurmodellen ontwikkeld. Op één ervan wil ik nader ingaan omdat het erg praktisch in gebruik is, er veel ervaring in organisaties mee is opgedaan en het goed inzicht geeft in de samenhang van de onderwerpen die in dit hoofdstuk besproken worden.

Menselijke Behoeftes

Spiritueel

Mentaal

Menselijke Motivaties

Dienstbaarheid

(7)

Verschil maken

(6)

Interne Samenhang

(5)

Transformatie

(4)

(3) Eigenwaarde Om bewuste sturing van cultuur in Emotioneel organisaties in de praktijk te brengen (2) Relaties heeft Engelsman Richard Barrett een set tools ontwikkeld (Corporate Fysiek (1) Overleven Transformation Tools of kortweg CTT) om cultuuronderzoek uit te voeren in organisaties. En om binnen de organisatie gericht te werken met waarden. De methode is gericht op het vinden van de belangrijkste waarden die leven in een organisatie. Waarden verbinden overtuigingen en gedrag van mensen en kunnen zodoende inzicht geven in cultuur. Als basis is een bewustzijnsmodel gebruikt dat voortbouwt op het bekende model van Maslow. Waar Maslow vier niveaus van bewustzijn onderscheidt, heeft Barrett het uitgebreid tot 7 (zie schema). Hierbij sluit hij aan bij de bewustzijns ontwikkeling in de maatschappij. Bedenk dat het model van Maslow zo’n 50 jaar geleden is ontwikkeld. Iedere waarde kan op één van de niveaus van het model gepositioneerd worden. Zodoende kan een cultuurbeeld worden bepaald. Dit kan zowel voor individuen en voor

22-3-2005

pagina: 17/23



organisaties. Bij organisaties is het simpelweg de som van de cultuurbeelden van de individuen. Bij een onderzoek worden drie cultuurbeelden bepaald, namelijk van de persoon, van de huidige organisatiecultuur en ook van de gewenste cultuur. Hiermee kan sturing worden gegeven aan persoonlijke ontwikkeling en organisatieveranderingstrajecten. Door vervolgmetingen ontstaat inzicht in de voortgang van de activiteiten. In het model zit een opbouw. De evolutie van een organisatie zal in principe plaatsvinden van onder naar boven. Organisaties die op de lange termijn succesvol zijn hebben op alle zeven niveau’s van het model positieve waarden. Barrett spreekt in dat geval over “duur zaam op het volledige spectrum”. Met behulp van een case studie wordt de werking van het model en de resultaten van deze methodiek beschreven.

Integratie van Spiritualiteit op de werkvloer. Zoals eerder aangegeven vindt de ontwikkeling van individuen globaal plaats van werk naar carriere naar roeping. En is de tendens dat een groeiende groep mensen op zoek gaat naar persoonlijke ontplooiing en het vinden en vormgeven van die roeping. In deze tijd van grote verandering, wordt het mijns inziens steeds belangrijker dat mensen kleur bekennen, en een rol gaan spelen in de transformatie naar een duurzame samenleving. Onderzoek naar waarden zoals met het Barrett cultuurmodel is een belangrijk hulpmiddel om te ontdekken wat mensen drijft en hoe ze zich verhouden tot de organisatie. Door zowel persoonlijke waarden te meten als de perceptie die individuele medewerkers over de huidige cultuur en de gewenste cultuur van de organisatie hebben, ontstaat een duidelijk beeld van aandachtsgebieden, belangrijke kwaliteiten, en match dan wel mismatch tussen individu en organisatie. Hierdoor wordt ook iets abstracts als bewustzijn en persoonlijke drijfveren meetbaar en communiceerbaar. Op basis van de tien kernwaarden die iemand kiest wordt snel duidelijk wat belangrijk is voor hem of haar. Persoonlijke ontwikkeling, spiritualiteit en bewustzijnsontwikkeling vormen misschien wel de grootste groei- industrie van de afgelopen decennia. Integraal filosoof Ken Wilber noemt het het grootste menselijke experiment van deze tijd. Een bont scala aan methodieken uit oude religieuze en spirituele tradities alsmede nieuwe uit de humanistische psychologie voortkomende methoden worden aangeboden op de markt. Kwaliteit laat zich voornamenlijk afmeten aan de populariteit van een stroming. Vergelijkende waren onderzoeken ontbreken. Veel mensen die zich op dit pad hebben begeven en verder zijn gegaan dan één weekend workshop hebben dan ook ontdekt dat het geen pad is van instant succes. Succes is sowieso niet gegarandeerd, en is veel meer iets van de lange adem en vaak een kwestie van twee stappen voorwaarts en één stap terug. Dit is iets waar in organisaties van de 21ste eeuw, die zichzelf zien als een plek voor ontplooiing van individuen ook terdege rekening mee moet worden gehouden.

22-3-2005

pagina: 18/23



Naar een cultuur van Collectieve Intelligentie. Uit cultuuronderzoeken bij veel organisaties komt een beeld naar voren zoals in de figuur weergegeven. Organisatie bewustzijn is nog vooral op de onderste niveaus, gekenmerkt door een focus op winstgevendheidefficiency en hiërarchie van leidinggeven. Werknemers zijn echter in toenemende mate gericht op gelijkwaardige samenwerking en teamwork, en zien de maatschappelijke betrokkenheid van de eigen organisatie als een belangrijk goed. Dit illustreert duidelijk de cultuuromslag waarin we ons momenteel bevinden.

Het op één lijn brengen van Werknemers & Organisatie Bewustzijn Individuele Bewustzijn

Organisatie Bewustzijn

Moeilijk om mensen te werven en te houden die hier zitten. Wanneer organisaties hier zijn …..

Bij een veranderend cultuurbeeld hoort ook een veranderde manier van samenwerking. Steeds meer onderzoekers beginnen de kracht te ontdekken van het collectief. Het antwoord op iedere vraag of probleem is in de eigen organisatie te vinden (de Geus, 2002). Helaas vindt strategievorming en besluitvorming in organisaties vaak nog plaats door het opleggen van de visie van enkele individuen op de organisatie en is een product van een gefragmenteerd gewaarzijn (Senge et al., 2004).

Praktijkervaring met Cultuurverandering. In de praktijk van cultuurverandering komt duidelijk naar voren dat het een traject van de lange adem is. Cultuurverandering is iets wat tijd kost. Een essentiele voorwaarde is ook dat het topmanagement en medewerkers volledig gecommitteerd zijn. Bij projecten die mislukken ontbreekt steevast dit commitment! Laten we kijken hoe een cultuurmeting handvaten biedt voor organisatieverandering aan de hand van een praktijkvoorbeeld, een onderzoek uitgevoerd bij een Nederlandse Stichting gericht op initiëren van initiatieven voor duurzaamheid. De resultaten laten zich handzaam weergeven in twee schema’s. Het eerste schema geeft een beeld van de top tien waarden van individuen in de organisatie, de huidige cultuur van de organisatie en de gewenste cultuur (zie schema’s bladzijde 7). De belangrijkste conclusies van dit onderzoek: 1. De huidige cultuur is sterk gericht op transformatie, niveau 4 in het model. Niet zo vreemd misschien als je het hebt over een kraamkamer voor vernieuwing. Van de top 10 waarden zijn er 5 op niveau 4 (Transformatie). Hier werden de volgende waarden genoemd; continu leren, diversiteit, missiegericht en persoonlijke groei 2. Er zijn geen waarden op de onderste drie niveau’s. Dit is een belangrijk aandachtspunt voor vervolgonderzoek. Als hier binnen de organisatie te weinig aandacht voor is impliceert dit een risicofactor. Op de onderste drie niveaus hebben we het namelijk over financiele stabiliteit van de organisatie (niveau 1), relaties tussen de organisatie en de omgeving (niveau 2) en performance van de organisatie (niveau 3).

22-3-2005

pagina: 19/23



3. Bij de gewenste cultuur geven alle deelnemers aan meer aandacht te willen voor de onderlinge samenwerking. In het model is dit niveau 5, interne cohesie. Hier werden de volgende waarden genoemd: creativiteit, enthousiasme, gedeelde visie, integriteit, passie, en vertrouwen. Alle medewerkers herkenden zich hierin. Een belangrijke vervolgstap bij deze organisatie is het met de groep bespreken wat men onder deze waarden verstaat en waar nodig acties uitvoeren om dit in de manier van werken en samenwerken te incorporeren. Een tweede schema is gebaseerd op de bekende Balanced Scorecard van Kaplan en Norton en uitgebreid met twee extra categorieen, namelijk bijdrage aan de maatschappij en organisatie cultuur (zie schema bladzijde 7). Dit schema wordt de Balance Needs Scorecard genoemd. In dit schema worden de top tien waarden van huidige cultuur en gewenste cultuur afgebeeld Aan de hand van dit schema kan worden gezien dat de organisatie sterk is gefocused op organisatiecultuur en organisatie evolutie. Dit geldt zowel voor de huidige cultuur als de gewenste cultuur. Dat de overige gebieden niet door een van de top tien waarden worden afgedekt is een belangrijk aandachtspunt. Het is niet per definitie slecht. Uit bespeking van deze resultaten met de organisatie moet ook hier blijken of op dit gebied acties noodzakelijk zijn, om het functioneren van de organisatie te verbeteren en meer in balans te brengen.

Een inspirerend voorbeeld Management denkers geven aan dat de kenmerkende ontwikkeling van organisaties in deze tijd gericht is op het vormgeven van wat Peter Senge de lerende organisatie noemt. In een lerende organisatie is de kenmerkende vorm van samenwerking niet meer die van hierarchie zoals gebruikelijk in de gemiddelde 20 ste eeuwse organisatie maar in de vorm van zelfsturende teams. Een bekende metafoor hievoor is een vlucht ganzen. Er is geen expliciete leider maar de groep weet waar heen te gaan en iedere gans heeft een rol. Een aansprekend voorbeeld van een organisatie die dit reeds zo’n 20 jaar doet is het Braziliaanse bedrijf Semco. Toen Ricardo Semler de huidige directeur het roer van zijn vader overnam in 1982 en als 23 jarige het bedrijf mocht vormgeven heeft hij een aantal radicale besluiten genomen. De eerste was een aantal autoritaire managers per direct ontslaan en vervangen door management dat meer gericht was op samenwerking. Het bedrijf heeft stap voor stap iedere formele hierarchie afgeschaft en werkt volledig vanuit principes van dienend leiderschap en sociale cohesie. De laatste stap in dit proces was het afschaffen van de rol van directeur, Semler fungeert sindsdien alleen nog maar als adviseur en initiator van nieuwe business. Semco anno 2005 is een succesvol bedrijf en heeft twee economische crises overleefd (waarvoor Brazilie berucht is) en is in twintig jaar tijd van 400 naar 6000 medewerkers gegroeid is met een meer dan evenredige groei in winstgevendheid. Wat blijkt uit de ervaringen bij Semco is dat innovatievermogen, aandacht voor milieu, duurzaamheid en sociale thema’s duidelijk groter worden, en het bedrijf zich als een betrokken speler in de wereld positioneert. De ervaringen van dit bedrijf, vastgelegd in een tweetal boeken laten zich lezen als avonturenromans en geven aan dat ondernemen buitengewoon spannend én inspirerend kan zijn (Semler, 1992, 2003). Voorbeelden als Semco zijn bakens van inspiratie. Met behulp van methodieken zoals hierboven beschreven wordt het voor steeds meer bedrijven mogelijk om bewust de ontwikkeling van de cultuur in de organisatie ter hand te nemen. 22-3-2005

pagina: 20/23



Corporate Social Responsibility in de praktijk: TPG Postgroep. Veel bedrijven zetten de laatste jaren stappen op gebied van duurzaamheid en corporate social responsibility. Eén voorbeeld illustreert goed hoe zingeving, verbinding met de grotere wereld issues en commerciele bedrijfsvoering samen kunnen gaan. Het gaat om een samenwerkingsverband tussen TPG Postgroep, en het Wereld Voedsel programma van de VN. Voor 2002 sponsorde TPG o.a. het Nederlandse Golf toernooi. In plaats daarvan is vanaf 2003 gekozen om sponsor middelen, zo’n € 5 miljoen per jaar te steken in hulp aan het Wereld Voedsel Programma. Daarnaast wordt door beschikbaar stellen van materieel en konw how additionele support geleverd. Bij de recente Tsunami in Zuid Oost Azie heeft TPG dochter TNT directe hulp kunnen leveren. De insteek van de onderneming is duidelijk dat dit project de interne motivatie van medewerkers positief kan beinvloeden. Groepen topmanagers zijn inmiddels op bezoek geweest bij vluchtelingenkampen in Afrika. Het project loopt nu twee jaar, en pas op langere termijn kan de exacte impact hiervan op de motivatie van medewerkers, bedrijfsvoering en resultaten worden gekwantificeerd. Maar het lijkt wel duidelijk dat de revenuen hiervan groter zijn dan van het sponsoren van een golftoernooi, en meer bij de tijd zijn.

Cultuurverandering, Waarden en Corporate Social Responsibility. Na bespreking van twee aansprekende voorbeelden van organisaties is het nu tijd om dit samen te brengen met op waarden gebaseerde cultuurverandering. Het inspirerende voorbeeld van Semco verdient navolging. Met de beschikbaarheid van tools zoals de Barrett Culture Transformation Tools kunnen andere organisaties de bewuste evolutie van hun organisatie cultuur ter hand nemen. Het voorbeeld van TPG Postgroep geeft aan dat bedrijven steeds meer werken aan duurzaamheid, en dat dit ook motivatie en zingeving bij medewerkers positief kan beinvloeden. Wat waarden gedreven organisatie ontwikkeling hieraan kan toevoegen is dat de ontwikkeling en keuze van deze initiatieven niet alleen van de top van de onderneming komen, maar steeds meer van de mensen op de werkvloer zelf. Met als resultaat dat het exact aansluit bij wat er bij hen leeft. Met wederom als resultaat dat de onderneming steeds meer gevormd wordt door alle medewerkers. Systeemdenkers geven aan dat in tijden van grote verandering in ecosystemen baanbrekende vernieuwing ontstaat. Niet door een vooropgezet plan, maar veeleer door symbiose en transformatie uit bestaande levensvormen. Analoog hieraan beginnen organisaties te ontdekken hoe ze met het bespreekbaar maken van de waarden van de medewerkers de diepere drijfveren boven water kunnen halen, en zo steeds meer de collectieve intelligentie van de totale groep medewerkers die in de organisatie besloten ligt kunnen mobiliseren. Met als resultaat een betere bedrijfsvoering, en een groter bijdrage van de organisatie aan de maatschappij.

22-3-2005

pagina: 21/23



Conclusie. Cultuur ontwikkeling in organisaties is een buitengewoon actueel onderwerp. Het belang ervan sluit aan bij de grote transitie naar een duurzame samenleving waarin de maatschappij en het bedrijfsleven zich momenteel bevindt. Een buitengewoon spannende en complexe transitie. Door inspiratie op te doen uit het functioneren van levende systemen zoals bij Bewuste Evolutie ontdekken we samenhang in de complexiteit, en ontdekken we hoe we sturing kunnen geven aan de verandering. Er bestaat inmiddels een reeks aan technieken en methoden waar op grote schaal gebruik van wordt gemaakt. Successen worden behaald, maar ook moet worden toegegeven dat dit het een complex terrein blijft. Cultuurontwikkeling kost tijd. Wat wel duidelijk is, dat het meetbaar maken van cultuur een belangrijke stap voorwaarts is voor het bewust evolueren en vormgeven van organisatiecultuur.

22-3-2005

pagina: 22/23



Literatuurlijst. Ray, Anderson, Cultural Creatives (Harmony Books) 2000 Tineke Bahlmann, Barbie Meesters; De organisatie die nooit bestond (Academic Service) 1998 Richard Barrett: Naar bedrijfsvoering met een ziel (Aionion Symbolon), 2002 Bela Banathy: Guided Evolution of Society (Kluwer Academic) 2000. Don Beck, Christopher Cowan: Spiral Dynamics, Mastering Values Leadership and change (Blackwell Publishers) 1995 Thomas Berry: The Great Work, Our way into the future (Bell Tower) 1999 Fritjof Capra, De eenheid van leven (Servire) 2002 James C. Collins and Jerry I. Porrass: Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies (HarperColllins) 1994 Duane Elgin: Promise Ahead, A vision of hope and action for Humanities future (HarperCollins) 2001 John Elkington: The Chrysalis Economy (Capstone Publishing Ltd.) 2001 Paul Hawken, Amory Lovins, L. Hunter Lovins : Natural Capitalism (Little, Brown and Company) 1999 Arie de Geus : The Living Company (Harvard Business School Press) 2002 Barbara Marx Hubbard: Bewuste Evolutie (Amstelveen: Aionion Symbolon), 2004 Brian Nattrass, Mary Altomare: The Natural Step for Business, Wealth, Ecology and the Evolutionary Corporation (New Society Publishers) 1999 Robert Reich: The Future of Success, Work and life in the New Economy (Random House) 2000 Jan Rotmans: Transitiemanagement, Sleutel voor een duurzame samenleving (van Gorcum) 2003 Elizabeth Sahtouris, Earth Dance, (iUniverse), 2000 Ricardo Semler, Semco Stijl, (Forum, Amsterdam) 1993 Ricardo Semler, The seven day weekend (Portfolio), 2003 Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers: Presence, Human purpose and the field of the Future (Society for Organisational Learning), 2004 Peter Senge, The Fifth Discipline (Currency), 1994 James Surowiecki: The wisdom of crowds: why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies and nations (Doubleday) 2004 Ken Wilber: Integrale Psychologie, (Ankh- Hermes) 2001 Great Place to work onderzoek: www.greatplacetowork.nl/ Website TPG postgroep www.tpg.com (samenwerkingsverband met World Food Program van de VN)

22-3-2005

pagina: 23/23

Projectverslag. Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur

Recommend Documents