Whitepaper
Prestatiemeting bij onderhoudsuitbesteding: Balanced Score Card Inleiding Nog los van de vraag of onderhoud wordt uitbesteed of niet: voor het sturen van onderhoud is het nodig om de prestatie te kunnen meten. Voor dit meten zijn kengetallen nodig, oftewel KPI's: Key Performance Indicators of Kern PrestatieIndicatoren. Nu is het niet zo moeilijk om een uitgebreide lijst van KPI's op te stellen voor alles wat in het onderhoud maar te meten is. Echter overdaad schaadt: teveel KPI's leidt tot te weinig overzicht en daarmee te weinig inzicht. Het is zaak om een zo beperkt mogelijke, samenhangende set van KPI's te hanteren die wel voldoende inzicht geeft om te kunnen sturen. In hoofdstuk 2 wordt een referentiekader aangegeven in de vorm van een aantal prestatiegebieden van de Onderhoudsfunctie. Per gebied worden de meest bruikbare KPI's aangegeven. Voor iedere situatie kan op basis van dit referentiekader een selectie gemaakt worden van te hanteren KPI's. In hoofdstuk 3 wordt in het kort het werken met KPI's voor prestatiemeting belicht. In hoofdstuk 4 wordt voortbouwend op het referentiekader prestatiemeting bij uitbesteding aan de orde gesteld. Als extra dimensie komt bij uitbesteding de financiële afrekening om de hoek kijken: de prestatie moet vertaald worden naar de financiële beloning van de contractor. Met name wordt stilgestaan bij het gebruik van een Balanced Score Card om deze vertaling mogelijk te maken. In hoofdstuk 5 wordt dit aan de hand van een praktijkcase geïllustreerd.
Raamwerk voor prestatiemeting van onderhoud Effectiviteit
Figuur 1. Effectiviteit van onderhoud.
www.FACTO.nl
Whitepaper Het eerste prestatiegebied betreft de primaire doelstelling van het onderhoud. Onderhoud wordt uitgevoerd om een installatie/systeem zijn functie te kunnen laten vervullen, oftewel om te zorgen dat de installatie beschikbaar is. De mate waarin dat plaatsvindt wordt uitgedrukt in o.a. OEE (Overall Equipment Effectiveness) of TIB (Totale Installatie Benutting). Hierbij wordt uitgegaan van de beschikbare bedrijfstijd (totale tijd - alle extern veroorzaakte verliestijden). Verliezen betreffen niet alleen stilstandtijden (gepland en ongepland), maar ook verliezen door lagere productieniveaus (snelheidsverliezen) en afkeur/degradatie (kwaliteitsverliezen). In afzonderlijke ratio's kunnen deze verliezen in kaart worden gebracht. Door alles om te rekenen naar tijd of productieomvang kunnen deze verliezen min of meer op een zelfde schaal worden gezet.
Figuur 2.Systeembenutting
Idealiter zou een ‘prijskaartje’ gekoppeld moeten worden aan de productieverliezen, zodat een soort winst-en-verliesrekening opgesteld zou kunnen worden. Het is echter lastig dit nauwkeurig in te vullen: – kwaliteitsverliezen betreffen ook verloren materiaal; – storingen kunnen ook van invloed zijn op energieverbruik; – orderpositie is medebepalend voor productiederving; – etc. Toch kan een indicatie van deze gevolgkosten in de vorm van gemiste opbrengst (Opportunity Cost) zinvol zijn om het juiste gevoel te hebben voor prioriteitsstelling, waaronder het afwegen van de kosten van maatregelen ten opzichte van de te verwachten opbrengst.
www.FACTO.nl
Whitepaper Hiertoe kunnen de (afzonderlijke) verliestijden via de normsnelheid (productieomvang/ uur) en de fasekosten per ton omgerekend worden naar geld. Prestatieverliezen ontstaan niet alleen door technische oorzaken (machine), maar ook door operationele oorzaken (man, materiaal, methode). In principe kan de onderhoudsfunctie daarop niet worden afgerekend. Voor sturing van onderhoud zijn die verliezen van belang die hun oorzaak vinden in het technisch falen van de installatie. De resterende bedrijfstijd wordt aangeduid met installatietijd. Deze installatietijd is een goede indicator voor de effectiviteit van het onderhoud. Deze installatietijd afgezet tegen de bedrijfstijd is de installatie-effectiviteit.
Figuur 3. Installatietijd.
Bij de beoordeling van de effectiviteit is het van belang een onderscheid te kunnen maken tussen geplande en ongeplande stilstand. Met name bij de ongeplande stilstanden is niet alleen de totale stilstandduur bepalend, maar ook het aantal storingen. Doel is namelijk een zo ongestoord mogelijk productieproces en dus minimalisering van het aantal storingen. De MTBF (Mean Time Between Failures) is daarvoor een bruikbare indicator. Ook bij de MTBF geldt dat deze met betrekking tot alle storingen kan worden gehanteerd en ook met betrekking tot alleen de technische storingen. Voor onderhoudssturing is de tweede vorm van toepassing. Zie tabel 1.
www.FACTO.nl
Whitepaper Hoewel in principe gevat in het geplande stilstandverlies (met technische oorzaken), is het voor de onderhoudssturing zinvol om de (uitloop van) geplande onderhoudstilstanden als aparte KPI te hanteren. Dit geeft een indicatie voor de efficiëntie en dus procesbeheersing tijdens stilstanden. (zie Organisatie: procesbeheersing)
Tabel 1. Prestatiemeting Effectiviteit
Efficiëntie Om onderhoud te kunnen uitvoeren worden kosten gemaakt en is dus budget nodig. De efficiëntie geeft de doelmatigheid aan waarmee men het doel van onderhoud nastreeft; de mate waarin men daarbij budget aanwendt. Voor inzicht is uitsplitsing in diverse richtingen gewenst (vakgebied, installatie, preventief vs. correctief). Wanneer eigen uren niet worden geregistreerd (bijv. door taakintegratie) is beperkt inzicht mogelijk in onderverdeling van de eigen kosten.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Figuur 4. Efficiëntie van onderhoud.
De specifieke onderhoudskosten betreffen de onderhoudskosten per eenheid product (bijv. per ton staal). Hoewel een belangrijke KPI is deze beperkt geschikt om voor sturing van onderhoud te dienen, omdat deze KPI ook door het aantal tonnen wordt beïnvloed. Dit effect wordt beperkt door het (ook) als percentage van de totale kostprijs uit te drukken. De onderhoudsintensiteit drukt de onderhoudskosten uit ten opzichte van de vervangingswaarde. De idee is dat de onderhoudsinspanning in verhouding moet staan ten opzichte van de vervangingswaarde. Deze evenredigheid gaat slechts beperkt op, zodat deze KPI voor sturing weinig waarde heeft. Indien bekend (bijvoorbeeld door ervaring met vergelijkbare installaties) is dit kengetal wel zinvol bij aanschaf van nieuwe installaties. Zie tabel 2.
Tabel 2. Prestatiemeting Efficiëntie.
www.FACTO.nl
Whitepaper Productiviteit
Figuur 5. Productiviteit van onderhoud.
Voor sturing van onderhoud is het van belang om de relatie tussen de kosten en het resultaat (beschikbaarheid) te kunnen leggen om te voorkomen dat beschikbaarheidsverbetering (effectiviteit) en kostenbesparing (efficiëntie) twee gescheiden regelkringen worden. Het resultaat van het onderhoud wordt het beste weergegeven met de geplande resp. gerealiseerde installatietijd (zie de paragraaf over Effectiviteit). Door deze te delen door de kosten (zie de paragraaf over Efficiëntie) ontstaat de hoeveelheid installatietijd per euro onderhoudsbudget. Het omgekeerde spreekt meer aan: kosten/uur installatietijd. Deze KPI is een bruikbare, maar weinig gangbare maat voor de productiviteit van het onderhoud. Vaker wordt voor het meten van de onderhoudsprestatie gebruik gemaakt van de specifieke onderhoudskosten. De specifieke onderhoudskosten geven de onderhoudskosten per eenheid product, bijvoorbeeld per ton staal. Dit kengetal lijkt de prestatie van het onderhoud goed weer te geven. Het kan bovendien goed gebruikt worden bij de kostprijsopbouw van het product. Echter het wordt ook beïnvloed door de prestatie van de productie. Immers indien de onderhoudskosten binnen de normen zijn gebleven, maar door operationele verliezen de productieomvang is achtergebleven ten opzichte van de norm, dan zijn de onderhoudskosten per eenheid product toch te hoog (de kosten worden over minder producten uitgesmeerd). Oftewel de specifieke onderhoudskosten kunnen oplopen (of afnemen) zonder dat de onderhoudsfunctie daar iets aan kan doen! Dit bezwaar wordt ondervangen door de specifieke onderhoudskosten te splitsen in enerzijds de kosten en anderzijds de productieomvang en beide af te zetten tegen de installatietijd. Hierdoor ontstaan de hiervoor genoemde onderhoudsproductiviteit en de productie-effectiviteit: de verhouding tussen de installatietijd en de productieomvang die binnen die beschikbare installatietijd gerealiseerd is. Het beste inzicht wordt bereikt door vervolgens bij de onderhoudsproductiviteit de installatietijd op te splitsen naar systeembedrijfstijd en technische verliestijden, en de productie-effectiviteit te splitsen naar effectieve systeemtijd en operationele
www.FACTO.nl
Whitepaper verliestijden. Zodoende worden zowel de technische als de operationele verliezen in de kentallenboom opgenomen. Op deze wijze ontstaat een kentallenboom met de specifieke onderhoudskosten in de top, die een verdere uitsplitsing van kentallen mogelijk maakt, zodat bijvoorbeeld bij afwijkingen ingezoomd kan worden op de oorzaken van de afwijking. De ervaring leert dat deze kentallenboom goed bruikbaar is om de prestatie van onderhoud in een samenhangend geheel in kaart te brengen.
Figuur 6. Kentallenboom.
Tabel 3. Prestatiemeting Productiviteit.
www.FACTO.nl
Whitepaper Integriteit Het realiseren van een optimale beschikbaarheid dient plaats te vinden binnen randvoorwaarden met betrekking tot veiligheid, arbo en milieu (inclusief energieverbruik). Met integriteit wordt hier bedoeld de mate waaraan wordt voldaan aan de gestelde eisen vanuit de (werk)omgeving (extern danwel intern). Niet alle prestatiegebieden komen (voldoende) tot uitdrukking in voorgaande KPI's. Hiervoor zijn dus aanvullende KPI's noodzakelijk. Zie tabel 4. Omdat deze per situatie dienen te worden ingevuld en vaak al in andere systematieken zijn uitgewerkt, wordt hierop in deze bijdrage niet verder ingegaan.
Tabel 4. Prestatiemeting Integriteit
Organisatie: mensen en middelen
Figuur 7. Relatie tussen kosten en beschikbaarheid.
In het voorgaande is onderhoud als een geheel (black box) gezien, waar geld ingaat en een prestatie uitkomt. Bij onderhoud speelt tijdsvertraging een belangrijke rol: bijvoorbeeld, stoppen met onderhoud geeft eerst goede resultaten en pas na verloop van tijd slechte resultaten. Om dit te ondervangen is het voor onderhoudssturing noodzakelijk in te zoomen op de black box:
www.FACTO.nl
Whitepaper – Wordt het geld effectief en efficiënt besteed? Aan welke mensen en middelen (organisatie)? – Hoe worden deze mensen en middelen ingezet? Welke processen en hoe worden deze beheerst? – Welke installatieconditie levert dat op? Deze conditie is immers bepalend voor de beschikbaarheid. Kortom, om het onderhoud goed te kunnen sturen, zullen op deze drie gebieden ook KPI's gehanteerd moeten worden.
Figuur 8. Sturing op mensen en middelen.
Wat betreft de organisatie van mensen en middelen is het van belang te kunnen beoordelen, hoe de budgetten besteed worden. De beschikbaarheid van de juiste mensen en middelen is een essentiële voorwaarde om de juiste activiteiten op een juiste manier uit te kunnen voeren. Deze beschikbaarheid wordt deels door de eigen organisatie ingevuld, maar ook door leveranciers/contractors. Dit item betreft een uiteenlopend scala van verschillende aspecten, waarvoor veel uiteenlopende KPI's geformuleerd kunnen worden, bijvoorbeeld: Mensen Uit te splitsen naar vakgebied, functie e.d. – omvang: totaal/eigen bezetting/uitbesteed resp. ingehuurd – kwaliteit: opleidingsniveau – leeftijdsopbouw: nu/komende jaren – personeelsverloop: natuurlijk/overig – overhead: direct/indirect – ...
www.FACTO.nl
Whitepaper Materiaal/uitbesteding – kosten: aanschaf, voorraad – omloopsnelheid voorraad – servicegraad – aantal opdrachten afgedekt door raamcontracten – ... Middelen – kosten gereedschap – kosten meetapparatuur – kosten steigers – ... Methoden/documentatie – aantal beschikbare standaard karweiomschrijvingen – aantal (digitaal) beschikbare tekeningen – vullingsgraad van informatiesysteem Door deze uiteenlopendheid is het nauwelijks mogelijk een hanteerbare set van KPI's te formuleren die het geheel afdekken. Voor sturing is het volgende gewenst: 1. Goede kostenopbouw waardoor inzicht is in besteding van het budget. 2. Enkele KPI's die de meest relevante zaken weergeven; dit kan per situatie en in de loop van de tijd verschillen. 3. Periodieke audits waarin met name ook de kwaliteit van de organisatie in beeld wordt gebracht; mede op basis hiervan kan de te hanteren set KPI's voor Mensen en Middelen worden aangepast.
Tabel 5. Prestatiemeting Mensen & Middelen.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Organisatie: procesbeheersing
Figuur 9. Sturing op processen.
Het kunnen beschikken over mensen en middelen is een eerste vereiste; ze effectief inzetten voor de juiste activiteiten is een tweede vereiste. Ook voor het kunnen beoordelen van de processen en de besturing daarvan zijn KPI's nodig. En ook hier geldt dat voor volledige dekking een groot aantal KPI's nodig zou zijn, zodat volstaan moet worden met de meest relevante en dat voor een volledig beeld een periodieke audit gewenst is. In figuur 10 wordt een overzicht gegeven van de onderhoudsprocessen. Naast uitvoering zijn besturende activiteiten op drie niveaus te onderscheiden: 1. strategisch: doelen en beleid; 2. tactisch: installatieprestatie (juiste activiteiten bepalen); 3. operationeel: werkstroom (activiteiten juist uitvoeren). Op ieder besturingsniveau is sprake van een regelkring (Plan – Do – Check – Act).
www.FACTO.nl
Whitepaper
Figuur 10. Besturingsmodel.
Goed bruikbare KPI's betreffen voor de werkstroomsturing (operationeel): – duur van stilstanden; – gepland vs. ongepland; – soort opdrachten (in aantallen t.o.v. totaal), vooral met betrekking – tot de planbaarheid; – periodiek vs. incidenteel; – spoed; – uitgevoerd vs. openstaand. Eventueel aan te vullen met: – op tijd uitgevoerd; – door informatiesysteem gegenereerd. – Voor sturing op installatieprestatie (tactisch): – aantal storingen (hangt samen met MTBF);
www.FACTO.nl
Whitepaper – ‘top-10’ (gezamenlijk en uit te splitsen per storing): o aantal keren als onderdeel van totaal aantal; o gemiddelde stilstandduur; o omvang verliestijd van storings top-10 (% van totale bedrijfstijd); – terugdringen verliestijden: o verbeterpotentieel; aandeel verliestijd waarvoor verbeteracties – lopen (% van totale bedrijfstijd). Daar waar onderhoud en/of beheer zijn uitbesteed geldt in principe hetzelfde, maar dan uitgesplitst naar afzonderlijke contractors. Verdere detaillering van KPI's, toegespitst op deze uitbestedingssituaties, is gewenst. Hetzelfde geldt voor een eventuele audit-systematiek (bij Corus beschikbaar in de vorm van een ‘contractsurvey’). Dit wordt in de volgende hoofdstukken verder uitgewerkt.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Tabel 6. Prestatiemeting Procesbeheersing.
Installatieconditie Onderhoud/installatiebeheer vindt veelal reactief plaats: na het optreden van een probleem wordt actie genomen en - als het goed is – wordt een maatregel getroffen om herhaling van het effect te voorkomen. Voor een proactieve aanpak is het noodzakelijk de conditie van de installatie te kennen, zodat tijdig maatregelen getroffen kunnen worden, voordat dit gevolgen heeft voor de beschikbaarheid van de installatie.
www.FACTO.nl
Whitepaper Systematiek moet voldoende inzicht geven dat de conditie van installaties over langere termijn geborgd is (voorkomen van uitwoning).
Figuur 11. Sturing op installatieconditie.
Voor kritische installatiedelen dient daartoe zo mogelijk conditiebewaking te worden opgezet, waarmee toestandsafhankelijk onderhoud kan worden ingevuld. Trendbewaking vindt plaats door rapportering (en analyse) van de meetresultaten. Afhankelijk van de criticiteit kan de betreffende conditieparameter onderdeel uitmaken van de KPI-rapportering. Zie tabel 7. Ook hier geldt dat niet alles via frequente metingen gevolgd en gerapporteerd kan worden. Daarom is het gewenst om periodiek (met lagere frequenties) de technische staat van de gehele installatie in kaart te brengen. Dit kan door middel van installatiesurveys worden uitgevoerd en gerapporteerd.
Tabel 7. Prestatiemeting Installatieconditie.
Het werken met KPI's Van fijn naar grof Voor al de genoemde resultaatsgebieden, respectievelijk KPI's, geldt dat deze gelaagd moeten worden ingevuld: – m.b.t. installatie, bijv.: fabriek/afdeling/productielijn/installatie;
www.FACTO.nl
Whitepaper – m.b.t. managementniveau, bijv: directie/afdelingschef/rayonchef/ installatiebeheerder. Deze twee hangen met elkaar samen. Hoewel de mate van aggregatie (detaillering) op deze niveaus verschillend is, zijn de prestatiegebieden waarop men met behulp van KPI's stuurt op zich niet verschillend. Dit is ook van belang om bij afwijkingen op de oorzaak van de afwijking te kunnen inzoomen. SMART De te hanteren KPI's dienen SMART te zijn: – Simpel: voor één uitleg vatbaar; – Meetbaar: data beschikbaar; – Accuraat: niet vervuild; voldoende precies; – Realistisch: beïnvloedbaar; – Tijdig: op tijd beschikbaar. Dit betekent dat in de praktijk goede definities (inclusief van de benodigde basisgegevens) noodzakelijk zijn, evenals vastlegging van de werkwijzen waarop KPI's dienen te worden gegenereerd en gebruikt. Voor een succesvol gebruik van KPI's is het van belang dat degene die verantwoordelijk is voor de betreffende prestatie, de betreffende KPI('s) ook accepteert. KPI's moeten daaarom regelmatig aan hen worden gerapporteerd. Grafische weergave Kentallen kunnen op verschillende wijzen door een grafiek worden weergegeven. De meest gehanteerde vorm is de tijdsgrafiek waarin het verloop van het kental in de tijd is uitgezet; ook de norm kan daarin worden uitgezet. Figuur 12 geeft een voorbeeld waarbij de drie hoogste kentallen uit de kentallenboom in tijdsgrafieken zijn uitgezet. Een afwijking in de specifieke onderhoudskosten kan op deze wijze grafisch teruggevoerd worden naar oorzaken in de onderhoudsproductiviteit danwel in de productie-effectiviteit. De piek in augustus blijkt in dit geval in beide factoren zijn oorzaak te vinden: laag tonnage per uur installatietijd en hoge onderhoudskosten per uur installatietijd. Door verder in te zoomen kunnen de oorzaken daarvan boven tafel worden gehaald.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Figuur 12. Tijdsgrafieken van hoofdkentallen.
Zo zijn er vele andere mogelijkheden om KPI's grafisch weer te geven. Grafieken helpen vooral het inzicht in trendmatige ontwikkelingen te vergroten en zijn daarom onmisbaar. Toepassing KPI's KPI's zijn bruikbaar voor: – resultatenanalyse voor kortetermijnbesturing; – analyse van trendmatige ontwikkelingen voor langetermijnbesturing; – het opsporen van oorzaken van afwijkingen voor het kunnen treffen van maatregelen; – bedrijfsvergelijkingen (binnen bepaalde grenzen).
www.FACTO.nl
Whitepaper De laatste toepassing wordt ook wel met benchmarking aangeduid. Echter, referentiewaarden in de vorm van vergelijkingsmateriaal vanuit andere bedrijfssituaties zijn in het algemeen beperkt voorhanden en vaak van beperkte waarde. En zelfs dan is het van belang om bij het constateren van verschillen de oorzaken of verklaringen boven tafel te kunnen halen. Dat betekent dat benchmarking alleen waarde heeft als de betreffende bedrijven goed vergelijkbaar zijn en ook bereid zijn tot een actieve gegevensuitwisseling. Dan kan het zeer nuttig zijn, maar vaak wordt niet voldaan aan deze voorwaarden. De beste referentie is en blijft de eigen trendmatige ontwikkeling.
Prestatiemeting bij uitbesteding In principe gelden bij uitbesteding dezelfde hiervoor behandelde uitgangspunten voor sturing van het onderhoud. Toch is er een wezenlijk verschil, omdat er een zakelijke, commerciële basis ten grondslag ligt aan de relatie, waardoor het gevaar bestaat dat het belang van de contractor niet goed aansluit op het belang van de uitbesteder. Inzicht en duidelijkheid omtrent deze belangen is een essentiële voorwaarde om tot een prestatiemeting te kunnen komen die tegemoet komt aan deze belangen. Omdat de belangen afhankelijk zijn van de aard van de relatie wordt in dit hoofdstuk eerst een korte kenschets gegeven van verschillende vormen van uitbesteding van onderhoud. Vormen van uitbesteding Uitbesteding is mogelijk in velerlei vormen. Voor prestatiemeting is vooral de mate waarin de leverancier verantwoordelijk wordt gesteld voor besturende activiteiten. Vanuit dat oogpunt worden de volgende vier basisvormen [SMI2000] onderscheiden: a. Volumecontract Het kenmerk van volumecontracten is, dat artikelen, faciliteiten of diensten op afroep worden geleverd. De verrekening vindt plaats op basis van een overeengekomen prijs of tarief per eenheid. Het verwachte te leveren volume voor de overeengekomen artikelen, faciliteiten of diensten voor de komende contractperiode is vooraf overeengekomen, maar het tijdstip van de afname niet. De facturering geschiedt in de regel per periode, op grond van registratie van de geleverde eenheden. b. Inspanningscontract Een inspanningscontract voorziet in de levering van diensten door interne of externe leveranciers. Het belangrijkste kenmerk van een inspanningscontract is de levering van deze diensten, op basis van vaste, vooraf overeengekomen prijzen per opdracht, of op basis van eenheidsprijzen met afspraken over meer- en minderwerk. De te leveren diensten zijn niet alleen uitvoerend werk, maar hebben voorbereidingselementen en vaak een multidisciplinair karakter. De aangeboden diensten kunnen daarom ook aanbiedingen van onderleveranciers omvatten.
www.FACTO.nl
Whitepaper c. Resultaatcontract Een resultaatcontract is een langdurige (partnerschap) overeenkomst met interne of externe leveranciers, voor het volledig uitvoeren van alle onderhouds- en modificatiewerkzaamheden over een afgesproken periode. Dit is inclusief de voorbereiding van de uitvoering en eventueel het technisch beheer van een technisch systeem, of van delen daarvan, tegen een overeengekomen budget voor een bepaalde periode. De delen van een technisch systeem kunnen betrekking hebben op subsystemen; een bepaald vakgebied; of op bepaalde typen Componenten. Bij een resultaatcontract kunnen door de hoofdleverancier verschillende onderleveranciers worden betrokken. Het betreffen dus veelal multidisciplinaire aanbiedingen, die niet alleen uitvoering, maar ook uitvoeringsvoorbereiding, alsmede onderhoudstechnologische werkzaamheden, zoals het opstellen en bijsturen van onderhoudsprogramma's en storingsanalyse, kunnen omvatten. Doordat de leverancier ervaring opbouwt, kan deze door doelmatigheidsverbetering, door storingseliminatie en door optimalisering van het onderhoudsconcept, de onderhoudskosten verlagen. Voor de besparingen die de leverancier hierdoor realiseert, wordt deze beloond en bij het niet realiseren van afgesproken besparingen zijn bepaalde boetes overeengekomen. Dat wil zeggen budgetoverschrijdingen en besparingen worden volgens een overeengekomen sleutel verdeeld tussen de opdrachtgever en de leverancier. d. Prestatiecontract Een prestatiecontract wordt aangegaan met een interne of externe leverancier voor het onderhoud van een technisch systeem. Hierbij wordt zowel de uitvoering, de voorbereiding, het ontwikkelen en aanpassen van het onderhoudsconcept en het continu verbeteren van het technisch systeem op grond van de onderhoudservaring, aan de leverancier en eventuele subcontractors overgelaten. De leverancier wordt hierbij niet alleen afgerekend op het overeengekomen budget, maar ook op de gerealiseerde technisch-systeemprestaties. De geleverde prestaties worden gemeten aan de hand van de gerealiseerde beschikbaarheid en bedrijfszekerheid en productieverliezen door onderhoud. De uit te voeren werkzaamheden hebben een multidisciplinair karakter. Door de ervaring die een leverancier opdoet, worden verbeteringen ingevoerd, die leiden tot lagere onderhoudskosten en hogere technisch-systeemprestaties. De bijdrage van de leverancier in gerealiseerde besparingen en hogere technisch-systeemprestaties komen hem in de vorm van aanmoedigingspremies ten goede. Er worden boeteregels gehanteerd, wanneer de doelstellingen voor prestaties en budget niet worden gehaald. Verschillen Het verschil tussen de behandelde contractvormen wordt eenvoudig duidelijk gemaakt in figuur 13. In deze figuur is ook de samenhang tussen het niveau van onderhoudsuitbesteding en de contractvorm te zien.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Figuur 13. Besturingsniveaus en contractvormen.
Prestatiemeting bij uitbesteding Bij volume- en inspanningscontracten wordt de prestatie van de leverancier ‘afgerekend’ op basis van de omvang van de geleverde diensten en goederen. Uiteraard spelen kwaliteit en levertijd daarbij een belangrijke rol, maar deze hebben – mits binnen specificaties – geen directe invloed op de prijs. Voor de leverancier geldt dat zijn winstmarge toeneemt bij hogere omzetten tegen lagere kostprijzen. In feite heeft hij geen direct belang bij het streven van de opdrachtgever naar optimaal onderhoud; het kan ten koste gaan van zijn omzet. Een hogere installatieprestatie bij de klant levert hem niets meer op. De belangen van opdrachtgever en leverancier lopen niet synchroon; de opdrachtgever zal daarom de leverancier moeten controleren op de geleverde diensten en goederen en de kosten daarvan. Bovendien ligt het initiatief tot verbetering vooral bij de opdrachtgever. Prestatiemeting beperkt zich hoofdzakelijk tot controle op kosten (bijv. gewerkte uren) en de kwaliteit van de uitvoering (inclusief veiligheid). Uitgangspunt bij resultaat- en prestatiecontracten is dat de leverancier wordt afgerekend op basis van een bepaald resultaat dat in het belang is van de opdrachtgever, zoals kostenbesparing en/of de performance van de te onderhouden productie-installaties. Dit is simpel gesteld, maar het vereist in de praktijk veel inspanning om dat goed in te vullen. Deze relaties gebaseerd op samenwerking zijn dus niet zo maar te realiseren, maar hebben wel de potentie om meer uit de relatie te halen, verspilling van middelen tegen te gaan en te werken aan verbeteringen. Het betekent dat de leverancier tactische en zelfs strategische besturingstaken overneemt van de opdrachtgever om zijn resultaat te kunnen realiseren. Prestatiemeting gaat verder dan alleen kosten en kwaliteit van de uitvoering. Ook prestaties met betrekking tot kostenvermindering en installatieperformance dienen in kaart gebracht te worden, alsmede voor eventueel andere afgesproken
www.FACTO.nl
Whitepaper verbeteringsdoelstellingen. Uiteindelijk dient dit hele scala aan prestaties vertaald te worden naar één ‘eindcijfer’ op grond waarvan de leverancier financieel wordt afgerekend. De Balanced Score Card is een middel om deze vertaalslag te maken. Bij dit soort contracten is de prestatiemeting niet alleen gericht op beoordeling van de leverancier, maar breder op het functioneren van de relatie, inclusief de rol van de opdrachtgever. Alleen op die wijze kan gezamenlijk gestreefd worden naar verbeteringen in het onderhoud [WOG2001] [KOB2002]. Hoewel veel aandacht uitgaat naar resultaat- en prestatiecontracten vindt de meeste uitbesteding nog plaats op basis van volume- en of inspanningscontracten. Dat de trend naar prestatiecontracten niet zo hard loopt, kent drie hoofdoorzaken: 1. Het stelt hogere eisen aan de kwaliteit van de leverancier en zijn medewerkers. Hoewel veel leveranciers van onderhoudsdiensten zich profileren op het pad richting prestatiecontracten, zijn er nog weinig praktijkvoorbeelden waarmee hun succes kan worden gestaafd. Het overnemen van beheertaken van een opdrachtgever stelt wezenlijk andere eisen aan organisatie en mensen (kennis, houding en gedrag). In veel gevallen lukt het de leverancier niet om binnen de gestelde tijd aan deze eisen te voldoen. 2. Het stelt net zo goed hoge en andere eisen aan de kwaliteit van de opdrachtgever en zijn medewerkers. De leverancier kan vaak zijn prestatie alleen leveren als de opdrachtgever daartoe de juiste randvoorwaarden invult, zoals: a. beschikbaarheid van en toegang tot documentatie en andere informatie; b. goede afstemming en communicatie over onder andere onderhoudsconcepten, planning, oorzaken van storingen, etc.; c. borging van externe en interne regelgeving. Uitbesteden van onderhoud betekent absoluut niet het ‘over de muur gooien’ van problemen. 3. Uitbesteden van onderhoud inclusief beheer blijkt geen haarlemmerolie te zijn. Het is niet in iedere situatie mogelijk en zinvol.Met name bij belangrijke, primaire productie-installaties moet men zich afvragen of het beheer op tactische/strategisch niveau geen primaire taak is van de eigen organisatie. Als de bedrijfsperformance in grote mate afhankelijk is van de technische staat van de installaties lijkt het niet verstandig om dit beheer bij anderen neer te leggen. Het samenspel tussen onderhoud, productie en procesvoering is dan dermate belangrijk dat het de voorkeur verdient om dat in één hand te houden. De daaraan verbonden risico's zijn bovendien moeilijk af te dekken. Bij secundaire installaties, bijvoorbeeld waarbij uitval of kwaliteitsverlies niet direct tot productiederving leidt, speelt dat veel minder, en kan het zelfs aanbevelenswaardig zijn dit beheer uit te besteden en zich als opdrachtgever te concentreren op andere, meer primaire taken. Ondanks deze belangrijke aandachtspunten, zal de trend in het uitbesteden naar samenwerkingsrelaties met wederzijdse afhankelijkheid zich naar verwachting voortzetten [HOO1997] [EUS2001]. Echter daarbij zal wel de nodige terughoudendheid betracht moeten worden en vooral aandacht geschonken moeten worden aan invulling van de vereiste randvoorwaarden.
www.FACTO.nl
Whitepaper Een van die randvoorwaarden is een heldere en objectieve prestatiemeting. Balanced Score Card in de theorie Bij resultaat- en prestatiecontracten waar de leverancier ook besturende taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever krijgt opgedragen kan de Balanced Score Card (BSC) gebruikt worden voor de visualisatie van de prestatiemeting. In het volgend hoofdstuk zal de werkwijze aan de hand van een praktijksituatie worden toegelicht. In deze paragraaf wordt eerst de theorie achter de BSC verduidelijkt. De theorie De BSC is uitgedacht door Robert S. Kaplan en David P. Norton [KAP1999]. De BSC vertaalt de missie en strategie van een organisatie in een set samenhangende performance-indicatoren, die de basis vormt een meet- en managementsysteem. De BSC toont de organisatieperformance vanuit vier onderling verbonden perspectieven: – financieel: hoe gaat het financieel? – klant: hoe tevreden is de klant? – interne bedrijfsprocesen: beheersen we het geheel? – innovatie: hoe kunnen we blijven verbeteren? Doordat de strategie langs deze vier hoofdlijnen is uitgewerkt kan de BSC – mits goed gecommuniceerd – binnen de organisatie worden gebruikt om eenieder op één lijn te brengen met de strategie en de voortgang van realisatie te bewaken. Voor iedere situatie worden daartoe de vier perspectieven uitgewerkt in een aantal KPI's die het betreffend perspectief voor die situatie goed in kaart brengen. Veel ingewikkelder is het concept van de BSC niet. Het is vooral de wijze van toepassing die de BSC tot een nuttig instrument maakt. Met name een goede feedback is belangrijk om als organisatie te kunnen leren en verder te ontwikkelen. De BSC in het onderhoud In hoofdstuk 2 is een raamwerk voor prestatiemeting in het onderhoud neergezet. Dit laat zich als volgt naar de BSC vertalen: Financieel
→ Efficiëntie → Productiviteit
Klant
→ Effectiviteit → Integriteit
Interne bedrijfsprocessen
→ Organisatie: mensen en middelen → Organisatie: procesbeheersing → Installatieconditie
Innovatie
→ Organisatie: procesbeheersing
www.FACTO.nl
Whitepaper Het raamwerk laat zich in theorie vrij goed vertalen naar de assen van de BSC: – De klant (‘productie’) is tevreden als de installatie effectief inzetbaar (effectiviteit) is binnen de randvoorwaarden van veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu (integriteit). – Vanuit oogpunt van financiën is het van belang dat de kosten beheerst worden (efficiëntie) en de ‘moeite’ waard zijn (productiviteit). – Of er sprake is van een goede interne organisatie moet volgens het raamwerk blijken uit de KPI's voor organisatie en installatieconditie. – Het innovatief vermogen is in het raamwerk opgenomen in het deel procesbeheersing als een van de mogelijke aandachtspunten. In het volgend hoofdstuk wordt nagegaan in hoeverre het raamwerk en de BSC ook in een praktijksituatie hun nut kunnen bewijzen.
Praktijkvoorbeeld Dit hoofdstuk beschrijft een praktijkvoorbeeld van het gebruik van de Balanced Score Card. Paragraaf situatiebeschrijving gaat in op één van de installaties bij Corus waar de BSC gebruikt wordt. De daarop volgende paragraaf beschrijft de uitbestedingsrelatie tussen Corus en de contractor die het onderhoud onder zijn hoede heeft. Paragraaf Prestatieafspraken geeft in hoofdlijnen de afspraken met betrekking tot de te leveren prestaties. De Paragraaf Balances Score Card in de praktijk geeft aan hoe de naleving van afgesproken normen worden doorgesproken. Daartoe gebruiken Corus en de contractor de BSC. Situatiebeschrijving Bij Corus IJmuiden is een groot aantal eenheden betrokken bij de uiteindelijke productie van een ton staal. Een van die eenheden is de sinterfabriek die onderdeel is van de afdeling Grondstofbedrijf met als doel de hoogovengrondstoffen op een zodanige wijze te bewerken, dat zij een optimaal procesverloop in de hoogoven mogelijk maken. De efficiency van het hoogovenproces wordt door vele factoren beïnvloed. Eén van de belangrijkste factoren is de fysische en chemische kwaliteit en stabiliteit van de te verwerken grondstoffen. Aan de hoogovenvulling (möller) worden voorwaarden gesteld wat betreft doorlaatbaarheid en optimale structuur ten behoeve van reductie. In de sinterfabriek worden fijnertsen en concentraten tot grotere stukken geagglomereerd waardoor het gebruik van reductiemiddelen kan worden verlaagd. Corus is continu bezig om de emissies naar de omgeving te verminderen. Een zeer goed geslaagd project bij Corus behelst de bouw van de zogeheten hogedrukwasser om de bij het sinterproces vrijgekomen rookgassen grotendeels te ontdoen van schadelijke stoffen zoals stof en zwaveldioxide.
www.FACTO.nl
Whitepaper Werkwijze hogedrukwasser De hogedrukwasser (HDW) is een continu werkende rookgasreinigingsinstallatie op basis van een natte wassing met recirculatie van het waswater. Dit houdt in dat de gasstroom met behulp van vloeistof van ongewenste elementen wordt ontdaan. Het proces werkt als volgt: het rookgas (Øue gas) dat de sinterfabriek verlaat wordt door twee, na elkaar geschakelde, vaten geleid. Het eerste vat heet de ‘quench’ en het tweede de ‘fijnwasser’ (fine scrubber). In de quench, een vat waarin rondom sproeiers zijn gemonteerd, wordt grof stof en zwaveldioxide uitgewassen. Het rookgas wordt van onder naar boven door het vat geleid terwijl de sproeiers zorgen voor een wasgordijn van water. Door het watergordijn worden de zwaveldioxide en de grove stofdeeltjes uit het rookgas gespoeld en met het water meegevoerd.
Figuur 14 geeft een overzicht van de hogedrukwasser.
Na de quench gaat het gas van boven naar beneden door de fijnwasser.Dit vat is rondom voorzien van sproeiers, die zijn uitgevoerd met een lucht- en waterzijdig deel. Door perslucht te gebruiken wordt het water zeer fijn verstoven. Het watergordijn dat hierdoor ontstaat is in staat ook de fijne stofdeeltjes af te vangen. Na
www.FACTO.nl
Whitepaper de fijnwasser verlaat het aldus gereinigde gas via de schoorsteen het proces. Het waswater uit de quench wordt via een circulatiesysteem opnieuw naar de sproeiers gepompt. Ter neutralisering wordt natronloog toegevoegd. Aan de fijnwasser wordt suppletiewater (HU305) toegevoegd. Het waswater uit de onderloop van de fijnwasser, waarin zich onder andere het uitgewassen stof bevindt, wordt naar de quench afgevoerd, waardoor de spui op één punt kan plaatsvinden. Deze spui is noodzakelijk om te hoge concentraties zouten in de circulerende watersystemen te voorkomen. Het waswater uit de onderloop van de quench wordt verwerkt in de afvalwaterreiniging. De waterreiniging bestaat uit een aantal stappen. De overloop uit de quench wordt opgevangen in een eerste bassin (settler), waarin de zwaardere stofdeeltjes zullen bezinken. Het bezonken stof wordt naar een filterpers verpompt voor ontwatering. Het ontwaterde slib is geschikt om opnieuw via de sinterfabriek in het proces te worden ingezet. Na het eerste bassin bevat het water nog steeds stofdeeltjes en opgeloste zware metalen. Voor een fysisch-chemische nabehandeling wordt het water vanuit het eerste bassin in tanks gepompt. In de tanks worden hulpstoffen toegevoegd die ervoor zorgen dat fijne stofdeeltjes coaguleren en niet-oplosbare metaalsulfiden ontstaan. Vervolgens wordt het water in een tweede bezinkbassin (settler) gebracht, waar weer bezinking plaatsvindt. Het bezonken stof wordt naar een filterpers verpompt en ontwaterd. Het gereinigde water wordt via een eindneutralisatietank en een zandfilter geloosd op het riool. Voorafgaand aan de lozing vindt volumeproportionele bemonstering en analyse plaats. De goede werking van de installatie zal worden bewaakt door een water- en luchtzijdige monitoring. Uitbestedingsrelatie De hogedrukwasser was een compleet nieuwe en secundaire installatie en daarmee kon een nieuwe vorm van uitbesteden hierop los gelaten worden. De directie heeft destijds de strategie van (toenmalig Hoogovens) bepaald: – noodzaak tot continue verbetering van effectiviteit en efficiency; – concentratie op core business; – alleen dingen doen waar wij goed in zijn; – bijdrage aan verbeterproces van onze klanten. Dit had gevolgen voor de onderhoudsaanpak: – concentratie op onderhoudsbeheer en 1e lijns onderhoud; – uitvoering onderhoud door gespecialiseerde firma's; – zorgvuldige beoordeling eigen onderhoudsorganisatie (kwaliteit en kwantiteit); – andere werkwijze met leveranciers. De mate waarin de HDW uitbesteed werd/is: – een vergaande vorm van gedelegeerd beheer; – 1e lijns onderhoud buiten dagdienst door ploegendienst; – bedienings- en bewakingsfunctie door eigen ploegendienst; – software besturingssystemen in eigen beheer/onderhoud.
www.FACTO.nl
Whitepaper De selectie van de contractor ging in grote lijnen als volgt: 1. preselectie potentiële contractors: 10 firma's; 2. presentatie contractors op capaciteiten/kwaliteiten: 6 firma's; 3. beoordeling contractors aan de hand van weegcriteria; 4. aanvraag naar contractors (5): looptijd 5 jaar; 5. presentatie 3 contractors; 6. bezoeken diverse opgegeven referenties; 7. letter of intent voor de uiteindelijke contractor: v.o.f.-constructie tussen twee firma's. De contractor heeft als vennootschap onder firma het beheer van de HDW op zich genomen. Het betreft een langetermijnrelatie die een innovatief (omzetverlagend en prestatieverhogend) karakter heeft. Het unieke van het contract is dat de belangenverstrengeling er grotendeels uitgehaald is. Voor Corus is omzetverlaging en prestatieverhoging prioriteit nummer 1, echter in een regie- of vasteprijzencontract is voor de firma juist met name omzetverhoging belangrijk. Het contract is zo ingericht dat de belangen van Corus ook de belangen van de firma zijn. Prestatieafspraken De figuur in bijlage 1 geeft de structuur van het contract weer. Het bevat een algemeen stuk met een aantal artikelen en verder bijlagen die in de loop der tijd kunnen evolueren. Hiermee is het een ‘levend’ contract geworden wat het vrij gemakkelijk mogelijk maakt om gewijzigde inzichten deel te laten uitmaken van het contract. In het contract is een aantal afspraken vastgelegd waarin de volgende items een rol spelen met betrekking tot prestatieafspraken: – prestatie-indicatoren; – weegfactor op prestatie indicatoren Balanced Score Card; – winstmarge afhankelijk van geleverde prestaties: Balanced Score Card; – winstmarge afhankelijk van behaalde kostenreductie; – vijf jaren doelstelling ten aanzien van de financiën. De contractor maakt elk jaar een jaarplan met hierin opgenomen de nieuwe normen voor het komend jaar ten aanzien van veiligheid, milieu, innovatie, technische beschikbaarheid, etc. Deze normen liggen vast in een Balanced Score Card en gelden per jaar. Figuur 15 geeft grafisch weer hoe dit er als spinnenweb uitziet. De prestatie-indicatoren krijgen in overleg een weegfactor waardoor het mogelijk wordt om de inspanningen een bepaalde richting op te sturen. Aan het eind van het jaar bepalen de scores op basis van de afspraken de winst die contractor behaalt op basis van de geleverde prestaties (met een maximum van 5% over de gemaakte kosten). Het realiseren van een werkelijke besteding lager dan het taakstellend budget voor een jaar levert nog een bonus op voor de contractor van de helft van de besparing met hierin een maximum van 5%. Bij bestedingen hoger dan het budget wordt contractor gekort op de maximale 5% bonus voor gerealiseerde prestaties. In
www.FACTO.nl
Whitepaper bijlage 2 is de BSC opgenomen zoals die in de praktijk gebruikt wordt. Feitelijk is het een vertaling van de grafiek in figuur 15. Het contract is geen prestatiecontract volgens de definitie van prof. ir K. Smit [SMI2000], maar een resultaatcontract (contractor zorgt voor afgesproken performance en wordt op basis van deze resultaten beloond of gestraft) met als vastgelegd prestatie-element (verbetering in de loop van de tijd) een kostenreductie van 30% ten opzichte van het basisjaar 1998.
Figuur 15. Balanced Score Card als Spinnenweb.
Balanced Score Card in de praktijk In het contract staat het communicatiepatroon tussen Corus en de contractor. Het overleg vindt plaats op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Operationeel overleg betekent dat contractor bij de ochtendwijding (afgelopen 24 uur's bespreking) aanwezig is. Verder wordt eens in de week samen met de beheerders van de sinterfabriek operationeel afgestemd. Driemaal per jaar is er strategisch overleg in het Contract Ontwikkelings Team (COT). Het contract is een levend document en het COT is bevoegd om wijzigingen in het contract aan te brengen om zo het groeiende samenwerkingsverband vast te leggen. Tactisch overleg vindt maandelijks plaats met als uitgangspunt de bespreking van de maandrapportage. In de maandrapportages
www.FACTO.nl
Whitepaper (gemaakt door de contractor) staat de zogeheten Balanced Score Card. In wezen is dit een weergave van de gemaakte afspraken omtrent een aantal aspecten die wezenlijk zijn voor de goede prestatie van de hogedrukgaswasser. Figuur 15 geeft aan hoe binnen de sinterfabriek de Balanced Score Card gebruikt wordt. De Balanced Score Card geeft elke maand weer hoe het verloop van de geleverde prestaties ten opzichte van de norm verloopt. De normen en de weegfactoren worden elk jaar opnieuw vastgesteld in het tactisch overleg. Als voorbeeld noemen we de technische installatie beschikbaarheid die in de Balanced Score Card is opgenomen. Deze moet voldoen aan de norm en als hier afwijkingen op ontstaan maakt de contractor een plan van aanpak om tot een verbeterstap te komen. De maandelijkse Balanced Score Card heeft geen directe financiële gevolgen, echter de scores gemiddeld over het jaar genomen wel. Die bepalen direct de eventuele toe te kennen bonus. De Balanced Score Card is de kwantificering van de door contractor geleverde prestaties en als stuurmiddel goed geschikt om zowel contractor als Corus scherp te houden. Verder staan in de Balanced Score Card hoofdnormen waardoor Corus zich qua aansturing niet behoeft te bemoeien met detailaansturing. Bij het gebruik zijn wel kanttekeningen te plaatsen. Alhoewel in de Balanced Score Card een klantentevredenheidsindicator zit met een bepaalde weegfactor kan je zaken alsopenheid en vertrouwen moeilijk normeren. Anders geformuleerd: de beoordeling van de zachte kant van de samenwerkingsrelatie ondersteunt de Balanced Score Card niet of nauwelijks. Daarnaast stuurt de Balanced Score Card slechts één van de drie overlegniveaus, het tactische. Met name bij strategische sturing zou hier meer gebruik van kunnen worden gemaakt.
Tot besluit De Balanced Score Card is een uitermate geschikt hulpmiddel gebleken om de prestaties van de contractor te meten, te vergelijken met de afgesproken normen en bij te sturen op met name het tactische niveau. Op deze wijze wordt zowel het commerciële aspect afgedekt als een raamwerk neergezet om het onderhoud te sturen. Het is belangrijk om beide aspecten goed op elkaar af te stemmen. Meestal zal het enige tijd vergen, voordat dat naar tevredenheid van beide partijen is ingevuld. Bovendien zal dat ook in de loop van de tijd aangepast moeten worden aan veranderende omstandigheden. Van belang is dan ook dat beide partijen open staan voor continue verbetering van dit meetinstrument en daarover goed communiceren. Echter, zaken als vertrouwen opbouwen en communicatiepatronen zijn moeilijk te normeren en zijn daarom niet opgenomen in de Balanced Score Card. Of dat erg is, valt te betwijfelen, omdat vertrouwen toch vaak onderbouwd wordt met cijfers en die staan weer wel in de Balanced Score Card.
Auteurs Ir. J. van Dongen en ir. N.I. van Kessel
www.FACTO.nl
Whitepaper Bijlage 1. Contractstructuur, vaste artikelen en variabele overeenkomsten
www.FACTO.nl
Whitepaper Bijlage 2. Balanced Score Card in matrixvorm
www.FACTO.nl
