Dit boek tenigbil.orgm op:
I
Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Communicatie Informatie en Kennis
Postbus 20901 2500 EX Den Haag Telefoon 070-3517094
Duidelijkheid, openheid en transparantie
Reader naar aanleiding van de Werkconferentie Waarderen en Belonen Ministerie van Verkeer en Waterstaat Fort Voordorp, Croenekan, 4 april 2002 Uitgave van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Personeel en Organisatie Project Waarderen en Belonen Plesmanweg 1-6 Den Haag
Voor meer informatie: www.voorrangvoorm
en.nl
~... “.“.l...~......rl.............””. Miriislerie v‘in Vwkert eii WateisiJcit Inforinatic en Ooconieníatic
Postbus 20901 2500 EX Den Haag ‘rel. 070-351 7049 / F
**i
~ 070-351 X 6430
Colofon Tekst Eugène van Rijn, Maters & Hermsen, Fotografie Andy Soewandi (DPO), Illustraties Drukwerk
PlantijnCasparie Capelle ald Ilssel
Marijn Schell, Vormgeving NLXL,
De werkconferentie is georganiseerd door
I.
Margriet van der Goot, ProjectsecretarisWaarderen en I elonen, DPO Cindy Fornari, Communicatieadviseur, DCO Edward Goossens, Projectleider Waarderen en Belonen, )PO Wiene Koerban, Projectassistent Waarderen en Belonen DPO Annette Buffart, Ondersteunend medewerker, DPO Dagvoorzitter: Cerrit Dubbeld, Directeur Directie Perso, meel en Organisatie
Inhoud Voorwoord Peter Heij (plaatsvervangend SG) Samenvatting werkconferentie: Denken over Waarderen en Belonen in inspirerende omgeving: Onderweg naar afspraak is afspraak e 8 Ontwikkelingen buiten V&W: Waarderen en Belonen bij het Rijk e 14 Resultaten audit Waarderen en Belonen: Elke afdeling heeft eigen functioneringscyclus
18
Beloningsonderzoek V&W: Grote verschillen bij verdeling één procent loonkosten
0)
21
Naar de gewenste cultuur: Aanspreekbaar op resultaten, afspraken, gedrag en houding * 23 En nu aan de gang! Waarderen en Belonen moet je gewoon gaan doen
25
Workshops over meningen en verlangens: Wat denken V&W'ers en wat willen ze? 26
...
l " . . . . . . " . . . . " . . ~ r . . .
Ministerie van Verkeer en Waterstat Inforinaticcn Uoc:umentatie Postbus 20901 2500 EX ílen Haag T ~ I070-351 . 7049 / i-ax 0 7 0 - 3 s i w 3 0
-I
5
Voorwoord Waarderen en Belonen is een project dat voor V&W onder meer uitvoering moet geven aan de CAO 2000-2001. Het gaat dan vooral om meer sturing op goede producten en resultaten, dat persoonlijke ontwikkeling van de medewerker meer aandacht krijgt en dat de beloningsbeslissingen gekoppeld worden aan de uitkomsten van het functioneringsgesprek. V&W wil naar een cultuur toe waarin het maken en nakomen van afspraken gewoon is en dat medewerkers gewaardeerd worden, niet alleen voor het behalen van gewenste producten en resultaten maar ook voor de groei in hun persoonlijke ontwikkeling. Dat is overigens niet iets dat het management alleen zo graag wil, maar dat is ook een uitdrukkelijke wens van de nieuwe generaties die zich op de arbeidsmarkt aandienen, zo blijkt uit onderzoek. Hoewel ik al weer enige tijd in de Rijksdienst werk, vind ik het zelf ook prettig wanneer duidelijk is wat er van mij wordt gevraagd. Als ik mijn best doe en dat wordt gezien en gewaardeerd, geeft ook mij dat een prettig gevoel. Ik ben niet de enige die deze behoefte heeft. Het blijkt dat er heel wat vragen zijn van managers en medewerkers om een dergelijke cultuur in t e voeren. De werkconferentie van 4 april was een belangrijke stap in dit proces. Het doel van de conferentie was om na informatieoverdracht tot meningsvorming t e komen over wat Waarderen en Belonen binnen V&W moet inhouden. De uitkomst van de werkconferentie is onder meer input voor: het creëren van draagvlak bij alle V&W-medewerkers voor Waarderen en Belonen en voor het formuleren van een heldere beleidslijn Waarderen en Belonen, waarvan de leidinggevenden en medewerkers bij invoering duidelijk meerwaarde inzien en ervaren. Als u er op 4 april bij was, zult u in deze uitgave in vogelvlucht de sfeer, de onderwerpen en de mening van V&W-collega's daarover terugvinden. Was u er niet bij, dan geeft deze uitgave weer wat Waarderen en Belonen betekent voor het ministerie. Iedere V&W'er krijgt immers te maken met de nieuwe functioneringscyclus.
Wie meer informatie wil, kan op www.voorrangvoormensen.nl onder meer de bijdragen van alle sprekers op 4 april terugvinden.
Peter Heij PlaatsvervangendSecretaris-GeneraaI
7
Samenvatting; werkconferentie:
I
Denken over Waarderen en Belonen in inspirerende omgeving: Onderweg naar afspraak is afspraak
I
De terrassen rond Fort Voordorp bieden in de loop van 4 april de aanblik van een chic personeelsuitje. Het terrein rond de negentiende-eeuwse versterking uit de Nieuwe Hollandse Waterlinie is gestoffeerd met geanimeerd discussiërende groepjes V&W'ers, die zich rond flip-overs hebben geschaard. De groepen buigen zich over drie thema's die een relatie hebben met de functioneringscyclusvan de toekomst. Honderddertig V&W'ers en belanghebbenden zijn naar het zonnige fort gekomen voor de werkconferentie over Waarderen en Belonen. Meer dan de helft van hen is manager bij V&W, er zijn bijvoorbeeld vijf Hoofdingenieuren-Directeurvan Rijkswaterstaat. Verder zijn er P&O'ers, bedrijfsmaatschappelijk werkers, 'medezeggenschappers' en vertegenwoordigers van vakbonden. De sfeer in het fort is vanaf 's ochtends vroeg geïnspireerd. De locatie - het fort oogt van buiten als vele andere oude versterkingen, van binnen blijkt het geheel gemoderniseerd, zonder dat het monumentale karakter is aangetast - lijkt daar zeker debet aan. Zes sprekers wisselen elkaar af en ze behandelen een keur aan onderwerpen. Plaatsvervangend Secretaris-Generaal Peter Heij trapt af door het doel van het programma Waarderen en Belonen nog eens onder de aandacht te brengen: de organisatie uiteindelijk op z'n best laten functioneren. René Kiebert van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties vertelt over de afspraken die al gemaakt zijn in de laatste twee collectieve arbeidsovereenkomsten. Edward Vriends van Deloitte en Touche belicht de uitkomsten van een audit over de huidige stand van zaken van Waarderen en Belonen bij V&W, organisator Edward Goossens licht de uitkomsten toe van een recent onderzoek naar extra beloning. In de middag spreekt V&W'er Barbara Cellissen nog over de gewenste cultuur bij V&W en vergelijkt VROM-manager Ab Watffemius de uitspraken tijdens de conferentie met zijn eigen ervaringen. Daar voerde hij een soortgelijk systeem in als bij V&W zal gebeuren.
E I I I I E E I I E I I I I
I
I
I
I I
8
R R E R
I
Na elke bijdrage spreekt het publiek zich uit over een aantal uitspraken van de spreker. Dat gebeurt onder de karakteristieke leiding van dagvoorzitter en directeur P&O Cerrit Dubbeld. Die aanpak slaat aan, getuige het geroezemoes tijdens stemrondes. Echt leuk wordt het, als de stemmingen elkaar lijken tegen t e spreken. 'Heeft V&W een cultuur van afspraak is afspraak?' Nee, vindt 80% van de stemmers. Maar met de stelling 'Mijn leidinggevende mag mij aanspreken op de afspraken die ik met hem heb gemaakt' is 98% het eens. Terwijl 80% van de stemmers ook vindt dat hij zijn of haar leidinggevende kan aanspreken op gemaakte afspraken.
De zaal begint met een levendige discussie over de transparantie van extra beloningen. Dat gebeurt nadat 86% van de stemmers aangeeft dat volgens hen dergelijke beloningen niet worden toegekend op grond van duidelijke criteria. Is dat erg vraagt dagvoorzitter en directeur Personeel en Organisatie Gerrit Dubbeld zich af. Plaatsvervangend SG Peter Heij: 'Het riekt naar willekeur.' Een aanwezige leidinggevende: 'Het feit dat er geen duidelijke criteria zijn, beperkt de transparantie. Dat kan in afdelingen leiden tot onrust, en dat is per definitie slecht.' Moet je extra beloningen dan toekennen op basis van individuele prestaties, luidt de volgende vraag. Dubbeld: 'Dergelijke prestaties belonen leidt tot profileringsdrang. Is dat goed? Zijn degenen die zich profileren degenen die het werk doen?' Uit reacties later blijkt, dat belonen over het algemeen minder belangrijk wordt gevonden dan waarderen. 'Waarderen, in termen van wezenlijke aandacht voor medewerkers, wordt belangrijker gevonden dan een paar honderd euro op z'n tijd'. Niet dat waarderen overigens in de plaats moet komen van belonen. Een combinatie van waardering en beloning is het mooiste. Meer dan tien werkgroepen verkennen tijdens het middagprogramma de opvattingen van V&W'ers aan de hand van drie thema's: 'De consequenties van Waarderen en Belonen voor werkproces, leidinggevende en medewerker', 'Wat is voor leidinggevende en medewerker nodig en acceptabel voor een goed gesprek en een goed vervolg daarop?' en 'Centrale kaders versus decentraal maatwerk'. Dat doen ze met de bijdragen uit het ochtendprogramma in het achterhoofd. De donkere, koele binnenruimten in het fort zijn snel leeg. De groepen verdelen zich over zonnige binnenplaats, het terras voor de hoofdingang. Een enkel groepje vleit zich in het sappige gras.
Net bezig 'We zijn net bezig met dénken in competenties. Volgens de CAO zouden we er nu ook al naar moeten belonen', verzucht een manager in één van de groepen. De snelheid waarmee één en ander volgens de arbeidsvoorwaarden-overeenkomst moet zijn ingevoerd, heeft meer deelnemers doen schrikken. Vandaar dat de behoefte aan opleiding en training veelvuldig opduikt in de discussies over de eerste twee thema's. Niet alleen de snelheid van invoeren is onderwerp van zorg, ook de invoering van meer flexibele toekenning van een hoger loon, variërend van 5% tot niets, vergt begeleiding. 'Tot nu toe heb ik hooguit één keer een periodiek niet toegekend, en daar moet je verdomd goede argumenten voor hebben. Nu moet ik ineens in gesprekken de beloning koppelen aan prestaties.'
9
W U
rn
Voortdurend in gesprek Individuele doelstellingen koppelen aan afdelingsdoelstellingen is een ander onderdeel van Waarderen en Belonen. 'Mijn medewerkers vinden een afdelingsplan onzin', klinkt het in één van de groepen. 'Zo'n plan is veel te gedetailleerd en de werkelijkheid van alledag wordt toch grotendeels bepaald door de politiek.' Niemand betwijfelt de noodzaak van gesprek tussen manager en medewerker. 'Managers moeten continu wezenlijk in gesprek zijn met medewerkers', verschijnt in grote letters op één van de flip-overs. Instemming alom. Maar: is het dan nog nodig om eens per jaar een formeel gesprek t e houden? Ja, stelt een leidinggevende. Eén keer per jaar moet je afspraken formeel vastleggen. En je moet ook een formeel moment vinden om buiten de waan van de dag over bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling te praten. Dat is ook voor managers nuttig, omdat ze in een goed gevoerd gesprek ook iets t e weten komen over de vaardigheden die ze zelf nog zouden moeten ontwikkelen.
W U U
rn W
W
rn W
Dat de functioneringscyclus tijd kost, staat als een paal boven water. Maar het hoort er voor een leidinggevende bij, vinden medewerkers en managers. 'En ik ben inmiddels zo effectief als de pest', zegt een manager die gesprekken voert met twaalf medewerkers: 'ik bereid me in een half uur per medewerker voor, een gesprek duurt een uur, en erna maak ik in nog een uur een verslag. Voor twaalf medewerkers duurt dat dertig uur.' Dat strakke schema is overigens alleen haalbaar als een functioneringsgesprek geen verrassingen bevat voor de medewerker. 'Maar dat zou ook niet goed zijn.' Over centrale kaders zijn de groepen vrij uitgesproken: houd alsjeblieft ruimte voor maatwerk bij de verschillende organisatiedelen. Centrale kaders wil iedereen graag, zo lang ze maar niet de kracht van wet krijgen en verdere bureaucratie bewerkstelligen.
w w
In één van de groepen relativeert een deelnemer de stelling dat V&W niet populair zou zijn op de arbeidsmarkt. 'We hebben een goede regeling voor kinderopvang, prima mogelijkheden om in deeltijd t e werken en interessant werk. We praten onszelf aan dat we niet populair zijn. De arbeidsvoorwaarden zijn echt in orde. Als je in exitgesprekken vraagt waar het mis gaat, is het de communicatie met de leiding, te weinig coaching en de afwezigheid van de chef op belangrijke momenten. Daar kan de nieuwe functioneringscyclus iets aan doen.'
U
W
W W U
W 4 W U
rn W U
4
W W I0
W
Bewogen zielen Barbara Cellissen betoogt als bijna laatste spreker dat V&W onderweg is naar een cultuur van afspraken maken en nakomen. De instrumenten daarvoor zijn nu bijna klaar. Het gaat er nu om ze t e gebruiken. 'Zielen laten zich alleen in beweging zetten door zielen die bewogen zijn', citeert Cellissen uit Benedictijns leiderschap. De laatste spreker Ab Warffemius geeft een paar lessen die hij in de praktijk bij VROM leerde. Want wat hij tijdens de conferentie hoorde, lijkt erg veel op de situatie bij VROM een paar jaar terug. Hij doet V&W een paar tips aan de hand, op basis van ervaringen bij VROM. 'Zorg voor genoeg hulpmiddelen. Cursussen bijvoorbeeld, waar mensen van schaal 5 tot en met 17 bij elkaar zitten.' En Watffemius raadt aan de hoge V&W-ambities niet allemaal in één keer t e willen verwezenlijken. 'Doe niet alles tegelijk, want dan lukt niets.' Ten slotte pleit hij voor commitment van de hoogste leiding. Het helpt als de Bestuursraad het goede voorbeeld geeft. Dagvoorzitter Gerrit Dubbeld sluit de conferentie na de laatste stemronde. De meeste aanwezigen laten zich door een borrel, een hap eten en het mooie weer verleiden om nog een tijdje door te praten. Organisator Edward Goossens kijkt dan al tevreden terug op de conferentie. De doelen zijn gehaald, vindt hij. 'Er is vandaag heel veel informatie overgedragen, en daarna is in de werkgroepen heel hard aan meningsvorming gewerkt. Dat was precies de bedoeling.' Het enthousiasme van de deelnemers is voor hem een teken dat het onderwerp leeft bij V&W, en hij heeft voldoende aanknopingspunten om verdere stappen voor invoering te nemen. De input die de conferentie leverde gebruikt hij om draagvlak voor de invoering van Waarderen en Belonen te creëren. De opgedane inzichten verwerkt Goossens ook zo concreet mogelijk in de beleidslijn Waarderen en Belonen. Van die beleidslijn zien en ervaren leidinggevenden en medewerkers duidelijk meerwaarde, verwacht Goossens. Alles bij elkaar moet de implementatie van de nieuwe waarderen- en belonencyclus begin 2003 overal in volle gang zijn. Meer informatie over de werkconferentie Waarderen en Belonen is te vinden op www. voorrangvoormensen.nl. Te zien zijn onder meer de presentaties van de sprekers, een aantal stellingen en foto's van de werkconferentie.
m a 8 8
a I II I
8
1
11
12
Y
13
I H I I
Ontwikkelingen buiten V&W: Waarderen en Belonen bij het Rijk Tot 2006 heeft de Rijksoverheid 21.000 nieuwe medewerkers nodig. Uit onderzoek onder jonge instromers bij het Rijk blijkt dat ze meer loopbaanmogelijkhedenen een snellere doorgroei hoog op hun wensenlijst hebben. Met zulke aanwijzingen moet je iets doen, als je weet dat het Rljk de grootste werkgever is voor net afgestudeerden aan opleidlngen in het hoger beroeps en wetenschappelijk onderwijs. Met die wetenschap in het achterhoofd maakt de Rijksdienst vaart met het moderniseren van het beloningsstelsel. René Kiebert, projectmanager Modernisering Beloningsstelsel Rijk bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, vertelt over de onderzoeken die zijn gedaan om te ontdekken wat rijksambtenaren belangrijk vinden. Hij refereert aan een arbeidsbelevingsonderzoekdat vorig jaar is gehouden. Daaruit blijkt onder meer dat 93 % van de leidinggevenden onvoldoende bewegingsruimte ziet voor flexibele formatie en voor marktconforme beloning. Verder vindt 84% dat het huidige functiewaarderingssysteem Fuwasys niet voldoet als managementinstrument. Een kleine minderheid van 51 % wil het huidige systeem van periodieken handhaven. Medewerkers zijn in meerderheid (63 %) ontevreden over het beloningsbeleid van nu. Van hen voelt 88% voor het belonen van resultaten of competenties en 78% wil de periodiek handhaven.
rn I II I H
111
I
m I I R I I
I I I R 14
a I
De resultaten van het onderzoek hebben de doelstellingen van een nieuw stelsel van functiewaarderen, beoordelen en belonen gedeeltelijk ingevuld. Het nieuw te ontwikkelen systeem moet veranderingen in organisaties en in de organisatiecultuur ondersteunen, medewerkers motiveren en stimuleren in hun werk en ontwikkeling. Bovendien moet het wervingskracht hebben op de arbeidsmarkt.
In het nieuwe stelsel kent de totale beloning drie beoordelingscomponenten: de zwaarte van de functie, de ontwikkeling van de medewerker en de resultaten die hij behaalt. In de collectieve arbeidsovereenkomsten in de sector Rijk van 2000-2001 en van 2001 -2002 zijn daarover al afspraken gemaakt. De functiebeschrijvingen worden in het nieuwe systeem breder, net als de salarisschalen. De snelheid van de ontwikkeling bepaalt de snelheid van de salarisgroei. Nu betekent een volgende periodiek een groei van gemiddeld 3 % . In het nieuwe systeem kan daarin variatie worden aangebracht: bijvoorbeeld 5% erbij voor iemand die zich buitengewoon snel ontwikkelt, 1% of helemaal geen inkomensstijging voor iemand die zich minder dan gemiddeld ontwikkelt en 3 % voor een gemiddelde groei. Een variabel deel van de beloning hangt samen met behaalde resultaten. Voordat het zover is - het streven is overigens 2003 - moet een systematiek van objectief beoordelen bestaan en zijn ingevoerd. Daarover zijn afspraken gemaakt in de CAO 2001 -2002.
1
Gebaseerd op een bijdrage van René Kiebert. René Kiebert is projectmanager Modernisering Beloningsstelsel Rijk bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
a 8
1 i
15
i i II
Resultaten audit Waarderen en Belonen: Elke afdeling heeft eigen functioneringscyclus De stand van zaken op het gebied van Waarderen en Belonen in kaart: dat was het doei van een audit bij V&W. De afdeling Operational Audit van de directie Financieel-Economische Zaken (FEZ) zocht het uit. De voornaamste conclusies van de audit: de functioneringsgesprekken hebben een algemeen karakter, de doorvertalingvan jaarplannen naar individuele medewerkers is beperkt en de koppeling van het functioneringsgesprek aan de beloningsbeslissingis zwak. In hoeverre komt de huidige praktijk op het gebied van Waarderen en Belonen bij V&W overeen met de afspraken in de CAO? En met uitgangspunten van het strategische personeelsbeleid, vormgegeven in het programma Voorrang voor Mensen? En als je een nieuw systeem van Waarderen en Belonen invoert, wat moet er dan anders? O p deze achterliggende vragen moest de audit Waarderen en Belonen een antwoord geven. Het was meteen een nulmeting, zodat over een tijdje goed in kaart kan worden gebracht wat dan is veranderd. Bij het uitvoeren schakelde V&W Deloitte & Touche in. Edward Vriends van dat bureau verzorgde een bijdrage op de conferentie over Waarderen en Belonen.
rn m a 111
I R
m U
1 I
I i
1
rn a m 111
I 8 i R i
m
i
111
I I
18
a
Uit de audit blijkt, dat 90% van alle V&W'ers op enige manier jaarlijks een functioneringsgesprek heeft. Elk V&W-onderdeel bepaalt zelf in hoge mate de invulling van de functioneringscyclus. Dat komt omdat het aantal centrale richtlijnen beperkt is. Overeenkomsten tussen de verschillende onderdelen zijn er ook: Bij de directoraten-generaal (DG'S)is het personeelsbeleid in toenemende mate toekomstgericht. Sommige onderdelen noemen specifiek de ontwikkeling van medewerkers en sturen op resultaat. Ook competentiemanagement wordt vaak al ingevoerd. Alle DG's zijn verder bezig de onderdelen van de functioneringscyclus te integreren en t e koppelen, om de cyclus zo efficiënt en doelgericht mogelijk te laten werken. De fase waarin ze verkeren verschilt echter. De meeste diensten willen dat de cyclus leidt tot afspraken over concrete resultaten en producten van de medewerker. Ze werken eraan deze individuele afspraken af t e leiden van missie en doelstellingen. Bijna alle DG's streven naar maatwerk bij extra of bewust belonen.
De monitoring & control van de functioneringscyclus is vooral gebaseerd op cijfers: de cijfers die verschijnen gaan uitsluitend over het aantal gevoerde gesprekken. Het karakter van de gevoerde gesprekken is vrij algemeen, zo blijkt uit de audit. Het gaat over een hele rij onderwerpen. In tweederde van de formele functioneringsgesprekken komt zowel functioneren aan de orde als de ontwikkeling, en in 20% wordt belonen als onderwerp meegenomen. Over te behalen resultaten gaat het in iets minder dan de helft van de gesprekken. Er is bij V&W geen verplichting om een beloningsbeslissing t e koppelen aan een formeel functioneringsgesprek. Dat gebeurt dan ook niet vaak. In een kwart van de formele gesprekken komt het onderwerp aan de orde, 60% van de medewerkers spreekt nooit over belonen. Anders ligt het met extra belonen. Over het algemeen moet een extra beloning zijn gemotiveerd. Van alle ontvangers kent 94% de reden achter de extra beloning. De transparantie achter de extra beloningen is niet hoog: rond de 30% van de toekenningen wordt ook aan anderen dan de ontvangers bekendgemaakt, en bij nog minder toekenningen geeft een leidinggevende ook de reden van de extra beloning aan. Gebaseerd op een bijdrage van Edward Vriends. Edward Vriends is werkzaam bij Deloitte & Touche, bij de Business Unit Rijksoverheid.
19
Beloningsonderzoek V&W: Grote verschillen bij verdeling één procent loonkosten Is een grote verscheidenheid in de toekenning van extra beloning een probleem? Is meer uniformiteit bij dergelijke toekenningen gewenst? Zouden er centrale kaders moeten zijn? En op welke gebieden dan?
Gemiddeld geeft het ministerie van V&W ongeveer een procent van de totale loonsom uit aan incidentele beloningen. Daarmee loopt het in de pas met de rest van de Rijksoverheid. Per onderdeel verschilt het percentage echter. Dat bleek voor het eerst in 2000, toen de stand van zaken op het gebied van extra belonen voor het eerst is onderzocht. Vorig jaar gebeurde dat opnieuw. De verscheidenheid bleek enigszins afgenomen, maar nog steeds aanzienlijk. Hoe zit het precies met de verschillen? Een korte bloemlezing. In 2001 werd het hoogste percentage van de loonsom uitgegeven bij de Centrale Diensten: 2,12%. Bij de Rijksdienst voor Radiocommunicatie (RDR) was het aandeel van eenmalige beloningen het kleinst met 0,78%. Ook het percentage medewerkers dat een extra beloning kreeg was bij de Centrale Diensten het grootst, met bijna 47%. Bij het KNMI was de kans het kleinst, met 2 1 5 % . Het V&W-gemiddelde ligt op 33,2%. Het gemiddelde bedrag per toekenning was het hoogst bij het DirectoraatGeneraal Personenvervoer, € 2.106. Bij de RDR was het bedrag per toekenning met € 91 1 het laagst. Het V&W-gemiddelde ligt op € 1.132.
Uit de cijfers blijkt verder dat medewerkers uit hogere schalen vaker een hogere beloning krijgen dan mensen in lagere schalen. Een verklaring daarvoor is, dat bijvoorbeeld een projectleider zich makkelijker onderscheidt dan de spreekwoordelijke sluiswachter. Mannen en vrouwen komen even vaak in aanmerking voor een extra beloning, maar die van mannen is gemiddeld hoger. Dat heeft te maken met het feit dat vrouwen in hogere functies veruit in de minderheid zijn. En hoe hoger de functie, hoe hoger de incidentele beloning. Uit de V&W-praktijk blijkt, dat 'schaarse' mensen relatief vaak een extra beloning krijgen, dan wel om ze binnen te krijgen, dan wel om ze voor V&W te behouden. Er is nu geen zicht op de concrete resultaten van extra beloning van schaarse professionals bij V&W. Bij bijvoorbeeld het ministerie van Financiën en bij de gemeente Amsterdam is wél gebleken dat extra belonen de aantrekkingskracht als werkgever daadwerkelijk verhoogt. Gebaseerd op een bijdrage van Edward Goossens. Edward Goossens is projectleider Waarderen en Belonen.
21
22
Naar de gewenste cultuur:
Aanspreekbaar op resultaten, afspraken, gedrag en houding Om invulling te geven aan de afspraken in de CAO voor Rijkspersoneel en om de uitgangspunten van het nieuwe personeelsbeleid (Voorrang voor Mensen) in te vullen, is niet minder dan een cultuuromslag nodig. Waarderen en Belonen gedijt uitsluitend in een omgeving waar medewerkers en leidinggevenden aanspreekbaar zijn op resultaten, afspraken, gedrag én houding. Barbara Cellissen, projectmanager Voorrang voor Mensen, bracht in beeld welke kenmerken de cultuur zou moeten hebben die daarvoor nodig is. Het maken en vooral nakomen van afspraken staat hoog op de lijst van deze gewenste kenmerken. 'Als ik bijvoorbeeld zeg "zo en zo laat ben ik daar of daar", dan ben ik op de afgesproken tijd present, tenzij ik mij op overmacht kan beroepen', citeert ze Cerard Reve. Als tweede kenmerk is een gemeenschappelijke taal onontbeerlijk. Pas dan begrijpen de partijen die afspraken met elkaar maken, wat ze ermee bedoelen. Verder is het volgens Cellissen belangrijk open, duidelijk en eerlijk te zijn, zonder verborgen agenda's of ondoorzichtige afspraken. En waar V&W'ers vaak erg goed zijn in spreken, zou meer luisteren een goede stap zijn.
Over betrokkenheid baseert Cellissen zich op een passage uit Benedictijns leiderschap. In deze passage gaat het erom dat zielen alleen in beweging worden gezet door zielen die zelf bewogen zijn. Mensen hebben een antenne waarmee ze aanvoelen wanneer commitment niet van harte is. Komt dat wel van binnenuit dan gaan ze voor die persoon door het vuur. Stel je maar een dirigent voor die in zijn leiderschap weliswaar een hoog niveau van aandacht, intelligentie, redelijkheid en verantwoordelijkheid heeft weten t e bereiken, maar die zich niet écht gecommitteerd voelt aan zijn orkest. Dan gaat iedereen zijn eigen deuntje blazen. Gebaseerd op een bijdrage van Barbara Cellissen. Barbara Cellissen is projectmanager van Voorrang voor Mensen.
23
En nu aan de gang!
Waarderen en Belonen moet je gewoon gaan doen Het ministerie van VROM voerde een paar jaar geleden een systematiek in, die is te vergelijken met Waarderen en Belonen. De vragen, oplossingen en weerstanden leken veel op die bij V&W, vindt Ab Wakfemius. Hij begeleidde de invoering van een vergelijkbaar programma als Waarderen en Belonen bij het toenmalige Directoraat-Generaalvoor de Volkshuisvesting van VROM. Hetzelfde enthousiasme, dezelfde vragen, dezelfde weerstanden. 'Vervang V&W door VROM en ik ben weer thuis', meldt Warffemius. Hij maakt de werkconferentie mee als 'ervaringsdeskundige' en becommentarieert aan het eind van de dag hoe de vlag er wat hem betreft voor staat. Hij signaleert op basis van de reacties dat er een basis is voor het programma, dat er nog een groot verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie. Warffemius voert sinds twee jaar gesprekken in de nieuwe systematiek. 'In het begin merk je toch weerstand bij jezelf. Je doet het tenslotte al goed, vind je zelf. Die weerstand verdwijnt als je de vraag stelt wat nodig is om je eigen afdeling verder te ontwikkelen.' Warffemius reikt een aantal tips aan: Houd ruimte voor eenheid in verscheidenheid. Neem kleine stappen, begin bijvoorbeeld met gestructureerde gesprekken. Geef ruimte, bureaucratiseer Waarderen en Belonen niet. Luister naar opmerkingen van gebruikers van de nieuwe systemen, stel zo nodig bij. Committeer je als leidinggevende. Committeer je als Bestuursraad, in woord en daad. Organiseer volgend jaar een vervolgconferentie over geboekte successen en over leerpunten.
Ab Warffemius i s werkzaam bij het ministerie van VROM als hoofd Advisering, Kaderstelling en Ondersteuning. Bij het directoraat-generaal voor de Volkshuisvesting begeleidde hij onder meer de invoering van een soortgelijk programma als Waarderen en Belonen bij VROM.
25
1
m Workshops over menin
Wat denken V&W'ers en wat willen ze? De deelnemers van de werkconferentie dachten mee over drie facetten van een nieuwe systematiek op het gebied van Waarderen en Belonen. Aan de hand van drie thema's konden ze aangeven hoe ze erover denken en wat ze willen. Het ging om de thema's 'Consequenties van Waarderen en Belonen voor werkproces, leidinggevendeen medewerker', 'Wat is voor leidinggevendeen medewerker nodig en acceptabel voor een goed gesprek en een goed vervolg daarop?' en 'Centrale kaders versus decentraal maatwerk'. Tien werkgroepen zochten de zonnige buitenlucht op, en formuleerden stellingen over deze onderwerpen. Bijgaand een bloemlezing per thema.
8 8
111
R O I R 8 U
In het ochtendprogramma was meer aandacht voor belonen dan voor waarderen, is een representatief gevoel van de werkgroepen. 'Waarderen, in termen van wezenlijke aandacht voor medewerkers, wordt belangrijker gevonden dan een paar honderd euro op z'n tijd', formuleerde één van de groepen. Beloning is maar één instrument, meldde een andere groep. De houding van de manager bepaalt de effectiviteit van het systeem. Managers die nu nog niet gewend zijn om goede functioneringsgesprekken te voeren zullen nog een zware dobber krijgen bij het nieuwe systeem. Er zal dus door de organisatie geïnvesteerd moeten worden in het trainen van de vaardigheden van de managers. Het nieuwe systeem zou tot bureaucratie kunnen leiden. Bovendien, is het vermoeden, kan het wel eens duurder zijn dan het huidige systeem. Weer een andere groep legde de nadruk op cultuurverandering. Er moet een cultuur ontstaan waarin Waarderen en Belonen, gekoppeld aan resultaten vanzelfsprekend is. 'Het mag geen eenmalig kunstje zijn of worden beschouwd als een van bovenaf opgelegde hindernis die nu eenmaal moet worden genomen. Dit proces zal zeker een aantal jaar in beslag nemen, zo oordeelde deze groep. Realisatievoorwaardenzijn: het creëren van een vertrouwensbasis en een open dialoog. Een bijhorende consequentie is dat management en medewerkers moeten (willen) investeren in 'nieuwe' omgangsvormen.
111
m R
rn I 8 R
m m 8
m U R
m 8 8
rn R
5tel I ingert Gevolgen voor het werk(proces) Duidelijkheid, openheid en transparantie bevorderen de werksfeer en eenduidigheid. Meer duidelijkheid over t e bereiken resultaten en uit te voeren taken. Gevolgen voor de l e i d î n ~ ~ e v e n d ~ Gedrag van de manager bepaalt de effectiviteit van het systeem. Managers (ook directeuren, SG,DG) moeten meer dan de helft van hun tijd besteden aan wezenlijke gesprekken met medewerkers. Managers (ook directeuren, SG, DG) moeten minstens een keer per jaar beoordeeld worden door hun medewerkers.
Waarderen is meer dan geld geven, bijvoorbeeld. Zinvol, verantwoordelijk werk. Complimentje.
8 8 Thema: Wat is voor leidin sed vervolg daaro
vende en medewerker no
Voldoende tijd is vooral belangrijk, vinden de werkgroepen. Er moet worden geïnvesteerd in de uitleg ervan en in training voor managers en medewerkers. Zij zullen moeten worden getraind om de gesprekken op een goede manier te voeren en de juiste afspraken te kunnen maken. Het ministerie moet waarschijnlijk eerst een tijdje proefdraaien. Managers zullen ook de nodige bevoegdheden moeten hebben om ervoor te zorgen dat de medewerkers in staat zijn om hun afspraken te kunnen honoreren. Een andere groep heeft 'een "nieuwe" en door het management van V&W gedeelde visie op management' nodig. Het boodschappenlijstje vervolgt: professionele ondersteuning vanuit decentrale P&O-afdelingen, van de manager en van managementteams. Meer oog voor houding en gedrag en voorbeeldgedrag. Een open cultuur, waarin formele gespreksmomenten eerder een bestendiging zijn van eerdere gesprekken dan jaarlijks een 'verrassing'. Meer kennis van het beschikbare instrumentarium om de geest van het Waarderings- en Beloningsbeleid ten uitvoer te brengen. Maar ook duidelijke (centrale) beleidskaders en bevoegdheden om binnen die beleidskaders, op de eigen situatie en context toegesneden, te kunnen opereren. Weer een andere groep vat de benodigdheden samen in een paar steekwoorden: duidelijkheid, transparantie, samenhang met andere veranderingctrajecten, kwaliteit en basiscriteria. Die moeten de invoering van veel nieuwe dingen snelheid geven, zodat het haalbaar is dit in korte tijd t e doen.
27
Steilingen Wederzijds respect. Feitelijke info over functioneren. Tweerichtingsverkeer. Afspraken vastleggen. Consequent zijn: management moet het goede voorbeeld geven,
Thema 3: Centrale kaders versus ~ ~ ~ emna ~t ~~w ~a r k~. ~ Wat verwachten de deelnemers van het centrale niveau? Die vraag stond in een aantal groepen centraal. De rode draad: bied centraal kaders en laat ruimte om deze decentraal in te vullen. Wat zijn die centrale kaders dan? Handvatten voor beloningscriteria die iets dieper gaan dan het ARAR, vindt één groep. Verder: richtlijnen voor het percentage dat bewust belonen mag uitmaken van de totale loonsom, monitoring door rapportage te vragen met argumentatie, een aanbod van trainingen, het afschaffen van oude regels (één nieuwe voor twee oude), een faciliteit/bureau voor loopbaanontwikkeling, en het waarborgen van efficiency bij invoeringsondersteuning. Decentraal is de juiste plaats voor communicatie bijvoorbeeld via themasessies en voor uitwisseling van ervaringen. Een andere groep pleit voor gelijke behandeling in gelijke gevallen, en maatwerk waar mogelijk. Een hartenkreet daarbij: zorg voor transparantie, anders krijg je scheve gezichten en ruis. Over hartenkreten gesproken: blijf bij alle gesprekken en nota's over kaders en structuren toch vooral streven naar een balans tussen ratio en emotie! Stellingen Monitoren niet alleen op gevolgen van regels maar ook op resultaten en effecten. Centraal kader voor decentraal maatwerk. Maatwerk vraagt speelruimte.
28
