Podnikový management společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Podnikový management společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o. Diplomová práce

Vedoucí práce: prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.

Brno 2011

Vypracoval: Bc. Petr Bubeník

Zadání DP

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat prof. Ing. Emilu Svobodovi, CSc. za odborné vedení a věcné připomínky, které mi poskytl při zpracování této diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat pracovníkům společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o., především panu Ryogo Katovi a Ing. Bedřichu Slováčkovi, za poskytnuté informace a věnovaný čas.

Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Emila Svobody, CSc. a uvedl v seznamu literatury veškerou použitou literaturu a další zdroje.

V Brně, dne 19. 5. 2011

………………………… Podpis

Abstract BUBENÍK, P. Company management of Daikin Device Czech Republic, s. r. o. Master thesis. Brno, 2011. This master thesis deals with analysis of company management in Daikin Device Czech Republic, s. r. o. Based on the analysis were formulated recommendations aimed at improving the analyzed area. The theoretical part summarizes the current state of solutions to issues in literature. The practical part includes analysis of the external environment (PEST analysis, Porter’s model of competitive forces and EFE matrix) and analysis of the internal environment (financial analysis and IFE matrix). Based on the analysis of both environments was formed the summary analysis composed of SWOT analysis and IE matrix and were created proposals and recommendations for the company. Keywords: management, PEST analysis, EFE matrix, IFE matrix, IE matrix, SWOT analysis.

Abstrakt BUBENÍK, P. Podnikový management společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o. Diplomová práce. Brno, 2011. Tato diplomová práce se zabývá analýzou podnikového managementu společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o. Na základě provedené analýzy byla formulována doporučení směřující ke zdokonalení analyzované oblasti. V teoretické části práce je shrnut současný stav zkoumané problematiky v literatuře, v praktické práci je provedena analýza vnějšího prostředí (PEST analýza, Porterův model konkurenčních sil a EFE matice) a vnitřního prostředí (finanční analýza, IFE matice). Na základě analýzy obou prostředí byla provedena souhrnná analýza vnějšího a vnitřního prostředí pomocí SWOT analýzy a IE matice a sestaveny konkrétní návrhy a doporučení pro zkoumaný podnik. Klíčová slova: management, PEST analýza, EFE matice, IFE matice, IE matice, SWOT analýza.

Obsah 1

Úvod .............................................................................................................................. 8

2

Současný stav řešené problematiky v literatuře ................................................... 9 2.1

Definice základních pojmů.................................................................................. 9 2.1.1 Podnikání, podnik .......................................................................................... 9 2.1.2 Management ................................................................................................ 10 2.1.3 Manažer ....................................................................................................... 11

2.2

Prostředí managementu .................................................................................... 13

2.3

Organizační struktura ........................................................................................ 14

2.4

Podniková kultura a cíle podniku .................................................................... 16

2.5

Specifika japonského managementu ............................................................... 18 2.5.1 Kaizen ........................................................................................................... 21 2.5.2 Kanban ......................................................................................................... 21 2.5.3 Poka-Yoke ..................................................................................................... 21 2.5.4 Jidoka ............................................................................................................ 22

3

Cíl práce ...................................................................................................................... 23

4

Metodika práce .......................................................................................................... 25 4.1

Etapy vypracování práce ................................................................................... 25

4.2

Vlastní metodika ................................................................................................. 25 4.2.1 Metodika použitá při zpracování celé práce ................................................. 25 4.2.2 Metodika použitá při zpracování dílčích cílů ............................................... 26

4.3 5

Zdroje podkladových údajů .............................................................................. 30

Analýza řešeného problému ................................................................................... 32 5.1

Charakteristika zkoumaného podniku ............................................................ 32 5.1.1 Hospodářské výsledky podniku .................................................................... 34

5.2

Analýza vnějšího prostředí ............................................................................... 34

5.2.1 PEST analýza ............................................................................................... 34 5.2.2 Porterův model konkurenčních sil ............................................................... 43 5.2.3 EFE matice ................................................................................................... 46 5.3

Analýza vnitřního prostředí ............................................................................. 47 5.3.1 Filozofie skupiny Daikin .............................................................................. 47 5.3.2 Předmět činnosti a jeho hodnocení ............................................................... 48 5.3.3 Organizační struktura podniku ................................................................... 50 5.3.4 IFE matice .................................................................................................... 51 5.3.5 Finanční analýza .......................................................................................... 52

5.4

Souhrnná analýza vnějšího a vnitřního prostředí.......................................... 58 5.4.1 SWOT analýza ............................................................................................. 58 5.4.2 IE matice....................................................................................................... 63

5.5

Shrnutí dílčích specifik podniku ...................................................................... 63

6

Diskuse ....................................................................................................................... 66

7

Závěr ............................................................................................................................ 68

8

7.1

Shrnutí dosažených výsledků ........................................................................... 68

7.2

Formulace doporučení ....................................................................................... 69

Seznam použité literatury ....................................................................................... 71

Seznam tabulek, grafů a obrázků ................................................................................. 74 Seznam příloh ................................................................................................................... 76 Příloha 1 – Podklady pro finanční analýzu (rozvaha a VZZ) ................................ 76 Příloha 2 – organizační struktura společnosti .......................................................... 84 Příloha 3 – Výpočet vybraných ukazatelů finanční analýzy ................................. 85

Úvod

8

1 Úvod Správné řízení bylo vždy jedním z klíčových faktorů úspěchu podniku. V dnešní době, kdy se světová ekonomika snad pomalu začíná vzpamatovávat z největší ekonomické krize posledních několika dekád, je postavení podnikového managementu ještě více umocněno. Slabé, neperspektivní nebo špatně vedené firmy zanikly, silné a inovativní firmy přežily a vyjdou z této krize posilněny. Rozdíl mezi úspěchem a porážkou je někdy nepatrný. Proč některé firmy přežily a jiné nikoliv? Nebylo to kvůli silné kapitálové pozici, zavedené značce či jedinečnosti produktu (i když tyto faktory mohly firmám situaci značně usnadnit). Je známo velké množství zavedených světových firem, které se s těžkou situací nedokázaly vyrovnat a vyhlásily úpadek nebo se obrátily s žádostí o pomoc na svoji vládu. I přes nevoli velké části odborné veřejnosti bylo k záchraně těchto „klíčových“ firem použito obrovské množství finančních prostředků, které plynuly především z kapes daňových poplatníků. To vše s nejistým výsledkem. Dopad této krize na firmy přitom mohl být přinejmenším velmi zbrzděn, pokud by v nich existoval management, který by sledoval a správně odhadoval ekonomické prostředí a dokázal tudíž včas a rychle zareagovat na jeho změny. Kvalita managementu a odpovídající styl řízení je tedy ten hlavní (nikoliv jediný) faktor, který v krizi oddělil úspěšné firmy od těch neúspěšných. Pro management úspěšných společností je nyní velkou výzvou zvýšit svůj tržní potenciál a zaujmout pozice bývalých konkurentů. Význam managementu pro společnost tedy opět začíná nabývat na významu. Sledováním okolního prostředí je možné dobře a včas zareagovat na změny, které se v něm odehrávají. Atraktivnost zkoumaného podniku zvyšuje fakt, že je součástí silné mezinárodní skupiny a jsou v něm uplatňovány japonské techniky řízení. Toto byly hlavní důvody k napsání této diplomové práce. Jejím cílem je provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a na jejich základě identifikovat příležitosti a hrozby, které před podnikem stojí, a také zjistit silné a slabé stránky, kterými disponuje. Dále sestavit souhrnnou analýzu a navrhnout doporučení směřující ke zdokonalení v analyzované oblasti.

Současný stav řešené problematiky v literatuře

9

2 Současný stav řešené problematiky v literatuře 2.1 Definice základních pojmů 2.1.1 Podnikání, podnik Vzhledem k tématu diplomové práce je nutné definovat několik zásadních pojmů. Prvním z nich je podnikání, resp. podnik. Tyto pojmy budou pro účely této práce definovány na základě zákona č. 513/1991, obchodního zákoníku. Zde je v paragrafu 2 podnikání definováno jako „soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“. Soustavnou činností je myšlena taková, která není vykonávána příležitostně, ale je úmyslem tuto činnost opakovat. Podnikatelská činnost je prováděna pod vlastním jménem fyzické osoby nebo pod názvem firmy, pokud je firma zapsána do obchodního rejstříku. Podnikatel nemůže být zbaven rizika a odpovědnosti plynoucí z jeho činnosti. Dosažení zisku je základním cílem každého podnikatelského záměru. Podle MELUZÍN (2007) se podnikatelem dle obchodního zákoníku rozumí: a) osoba, která je zapsána v obchodním rejstříku, b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů (např. daňový poradce, auditor, advokát, apod.) d) fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu (§ 2 odst. 2 ObchZ). Podnikem se podle paragrafu 5 výše zmíněného zákona rozumí „soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit“. Podle MELUZÍNA (2007) je možné podniky rozdělit podle jejich velikosti na velké, střední a malé. Nejpoužívanějším kritériem je počet zaměstnanců. V EU se používá následující členění: •

mikropodniky (0-9 zaměstnanců),

•

malé podniky (10-99 zaměstnanců),

Současný stav řešené problematiky v literatuře •

střední podniky (100-249 zaměstnanců),

•

velké podniky (více než 249 zaměstnanců).

10

VODÁČEK (2009) k tomuto rozdělení dodává, že v doporučeních EU jsou pro zařazení podniků do jednotlivých skupin stanoveny kromě počtu pracovníků i finanční výsledky podniku, kde u mikropodniků je stanoven roční obrat a/nebo celková bilanční hodnota majetku do 2 mil. EUR, u malých podniků je to částka do 10 mil. EUR a u středních a velkých podniků jejich roční obrat nepřekračuje 50 mil. EUR a/nebo celková bilanční hodnota majetku nepřesahuje 43 mil. EUR.

2.1.2 Management Management – dříve řízení – je pojem, který je velice obecný a je možné si pod ním představit spoustu činností. To ostatně potvrzuje i MULLINS (1993), který popisuje management jako obecný pojem, který je předmětem mnoha výkladů, a v určitých ohledech by mohl být každý považován za manažera v nějaké oblasti. Vzápětí ovšem dodává, že podstatou managementu je odpovědnost za splnění cílů, které vznikají uvnitř strukturované organizace s předepsanými rolemi. Složitost definice pojmu management potvrzuje i VODÁČEK (2009), který cituje slova P. F. Druckera popisujícího slovo management jako specifický americký pojem, který je velice složitě přeložitelný do ostatních jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Podle VEBERA (2000) lze nejobecněji definovat management jako souhrn všech činností, které je třeba dělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. V další části autor definuje tři základní významy pojmu management, a to: •

specifická aktivita,

•

skupina řídících pracovníků,

•

vědní disciplína.

VODÁČEK (2009) nabízí velice komplexní definici managementu jako souboru přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci (manažeři) k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), směřujících k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace. Tato definice tedy navozuje otázku, zda je možné rozlišovat organizace s podnikatelskými cíli (podniky) a or-


11

ganizace s nepodnikatelskými cíli (neziskové organizace ve všech jejich pojetích). Tuto teorii přímo odmítá DRUCKER (2000), který uvádí, že management se nerovná podnikovému managementu o nic víc, než se například medicína rovná porodnictví. Dále uvádí, že management je specifickým a charakteristickým nástrojem doslova každé organizace. Podle POŠVÁŘE (2002) je naopak nutné rozlišovat mezi managementem neziskových organizací a podnikovým managementem. Přidává definici podle Gozory, který podnikový management chápe jako proces samotného a cílevědomého usměrňování výrobních, servisních a podnikatelských činností prostřednictvím lidské práce a ostatních organizačních zdrojů, zaměřené na dosažení podnikových cílů. Stejným tématem se zabývá i SVOBODA (2006), který dále dělí podnikový management podle jednotlivých částí, které ho vytváří. Podle autora jsou to především: •

řídící orgány podniku, zpravidla volené nebo jmenované,

•

jednotlivá funkční místa na daných stupních řízení podniku a jeho částí, tj. vnitropodnikových jednotek, obsazovaných volením, výběrovým řízením nebo jmenováním,

•

řídící vztahy mezi jednotlivými řídícími úrovněmi a jejich zpětnými vazbami,

•

ostatní vztahy ve vnitřním a vnějším podnikatelském prostředí.

2.1.3 Manažer I přes svou různorodost se ve většině definic managementu objevuje názor, že management se zabývá řízením a vedením lidí. Podle KOONTZE (1998) jsou manažeři odpovědni za realizaci činností umožňující takovou práci jednotlivců, která co nejlépe přispěje ke skupinovým cílům. Podle BĚLOHLÁVKA (2001) manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. Existují však rozdíly v rozsahu a obtížnosti těchto úkolů, stejně jako v postavení a dovednostech manažerů. Podle toho rozděluje manažery do úrovní, a to na manažery liniové (nižší), střední manažery a vrcholové manažery.


12

Manažer při své běžné činnosti vykonává několik funkcí. Rozdělení těchto funkcí je u autorů poněkud odlišné. MULLINS (1993) píše, že jedno z prvních a nejčastěji citovaných rozdělení definoval již v roce 1916 Francouz Henri Fayol. Pojmenoval je jako „funkce správy“ a tvořily je: •

plánování (Planning),

•

organizování (Organising),

•

přikazování (Command),

•

koordinace (Co-ordination),

•

kontrola (Control).

Tab. 1: Rozdělení času manažerů na různých úrovních. plánování organizování vedení

plánování plánování organizování vedení

kontrolování LINIOVÝ MANAGEMENT

organizování vedení

kontrolování

kontrolování

STŘEDNÍ MANAGEMENT

VRCHOLOVÝ MANAGEMENT

Zdroj: Přepracováno podle BĚLOHLÁVEK (2001)

Tyto základní manažerské funkce se v různých obměnách objevují u většiny autorů. Velice rozšířené je dělení manažerských funkcí podle KOONTZE (1998), který uvádí, že neexistuje žádná nová myšlenka, závěr výzkumu nebo technika, které by nebylo možné zatřídit pomocí klasifikace plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování. Součástí každodenní činnosti manažera je také komunikace se svými podřízenými. Styly a přístupy k těmto jednáním je opět možné rozdělit do několika skupin. VEBER (2009) uvádí asi nejrozšířenější členění stylů jednání podle profesora Univerzity v Michiganu Rensise Likerta. Ten původně vymezil 4 skupiny


13

manažerských stylů – autoritativní, benevolentní (benevolentně autoritativní), konzultativní a participativní. Toto tradiční rozdělení bylo později několikrát doplňováno a definice manažerských stylů se ustálila na těchto skupinách: •

byrokratický styl řízení,

•

autoritativní styl řízení,

•

cílové řízení,

•

demokratický styl řízení, který může mít podobu o delegačního stylu řízení, o liberálního stylu řízení.

ARMSTRONG (2008) rozděluje styly vedení a řízení podle způsobu vystupování manažera. Manažer podle něj může vystupovat v těchto protichůdných pozicích: •

charismatický/necharismatický manažer,

•

autokratický/demokratický manažer,

•

umožňovatel/kontrolor,

•

transakční/transformační manažer.

2.2 Prostředí managementu Žádný podnik neprovozuje svoji činnost v uzavřeném prostoru. Podle SYNKA (2010) je podnik obklopen vnějším světem, okolím. Vliv okolí na podnik je zpravidla velmi silný, zatímco možnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená. Okolí podniku má následující prvky: •

geografické,

•

sociální,

•

politické a právní,

•

ekonomické,


ekologické,

•

technologické,

•

etické,

•

kulturně historické.

14

Na tuto definici je možné navázat definicí prostředí podle POŠVÁŘE (2002), který vymezil prostředí managementu jako prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Obecně se prostředí dělí na vnější a vnitřní prostředí. Podle POŠVÁŘE (2005) je vnější prostředí managementu formováno faktory, které vznikají vně organizace, v makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí je formováno faktory, které vznikají v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Mikroprostředí nebo též tržní prostředí definuje jako skupinu firem, která vyrábí (poskytuje) stejné nebo lehce zaměnitelné produkty (služby) a zaměřují se tedy na stejného zákazníka. Vnitřní prostředí je pak chápáno jako soubor prvků a jejich vzájemných vazeb v rámci organizace (podniku). VEBER (2009) rozlišuje dvě velké skupiny faktorů vnitřního prostředí, a to tzv. •

„tvrdé prvky“, představované hmotnými, hmatatelnými, prezentovatelnými objekty (např. výrobky, služby, technické vybavení, zásoby, finance, datové soubory atd.),

•

„měkké prvky“, představované nehmatatelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně (např. jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod.).

2.3 Organizační struktura SYNEK (2010) konstatuje, že podnik je velice složitý ekonomický systém, v němž je potřeba vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnanců. Organizační struktura je tedy důležitým nástrojem pro řízení výkonnosti podniku. MULLINS (1993) dále doplňuje, že organizační struktura umožňuje: •

ekonomickou a efektivní činnost organizace a využití zdrojů,


15

•

sledování aktivit organizace,

•

přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace skupinám a samostatným členům,

•

koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti,

•

zvýšit flexibilitu s cílem reagovat na budoucí požadavky a rozvoj, a přizpůsobit se změnám v okolí,

•

sociální uspokojení členů pracujících v organizaci.

Organizační struktura je složena z organizačních jednotek. Seskupování činností a lidí do organizačních jednotek vytváří podle KOONTZE (1998) možnost teoreticky nekonečně velkého rozšíření podniku. Dále upozorňuje, že neexistuje žádný jediný „nejlepší“ způsob vytváření organizačních jednotek, který by byl aplikovatelný pro všechny druhy podniků za všech situací. Organizační jednotky mohou být vytvářeny podle různých klíčů. Proto se rozlišují organizační jednotky vytvořené podle jednoduchých čísel, podle času, podle podnikových funkcí, podle území (resp. oblastí), podle zákazníků, podle zařízení, podle výrobků atd. Organizační struktury je možné rozdělit na štíhlé a strmé. Štíhlé struktury jsou podle BĚLOHLÁVKA (2001) typické tím, že každý vedoucí pracovník má poměrně malý počet podřízených. Naopak široká organizační struktura se vyznačuje tím, že existuje značný počet pracovníků podřízených jednotlivým vedoucím. Podle toho, jaká kritéria byla použita při vytváření vnitropodnikových organizačních jednotek, je možné dále rozlišovat uspořádání: •

funkcionální,

•

divizionální,

•

kombinované.

Kromě organizační struktury rozlišujeme ještě řídící strukturu podniku. Ta je podle POŠVÁŘE (2009) strukturou řídících pozic, útvarů a orgánů a systému vztahů mezi nimi. Řídící struktura tedy vyjadřuje, které útvary (útvary řízení) a orgány řídí výše zmíněné vnitropodnikové jednotky. VEBER (2000) rozlišuje tři základní formy řídících struktur:


liniová,

•

funkcionální,

•

liniově štábní.

16

2.4 Podniková kultura a cíle podniku Podniková kultura je součástí každé organizace. Podle DĚDINY (2005) jde o soubor zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. KOONTZ (1998) dodává, že kultura je obecně uznávaným vzorem chování, sdílené víry a hodnot, které jsou společné všem členům firmy. Pokud chce společnost demonstrovat, o co při své činnosti usiluje, používá k tomu hesel. Krátkých, dobře zapamatovatelných sdělení. Dalším výrazem, který se váže k pojmu podniková kultura, je hodnota. KOONTZ (1998) ji definuje jako jasnou stálou víru v to, co je a není vhodné a co usměrňuje činnosti a chování zaměstnanců při jejich snaze dosáhnout podnikových cílů. Hodnoty tedy mohou představovat myšlenky formující ideologii, která prostupuje každodenní rozhodování. Podniková kultura je úzce spjata s podnikovými cíli, jelikož podle ŘEZÁČE (2009) jde o jedinečný soubor předpokladů, hodnot, norem chování a postojů, které jsou pro každou organizaci jedinečné a vytvářejí pro ni specifický podnikatelský styl. Podniková kultura by tedy měla být v souladu s podnikovými cíli. Podnikové cíle je možné podle VODÁČKA (1996) rozdělit na základní a dílčí. U základních cílů je vhodné dbát na to, aby: •

byly jednoznačně formulovány z hlediska obsahové náplně,

•

měly vymezenou oblast, na kterou se vztahují,

•

byl stanoven způsob jejich dosažení,

•

byl stanoven časový rámec realizace,

•

byly stanoveny vazby na dílčí cíle.

KOONTZ (1998) dále rozděluje cíle na neverifikovatelné a verifikovatelné. Verifikovatelné cíle jsou měřitelné a na konci období je možné ověřit, zda jich bylo dosaženo. Neverifikovatelné cíle jsou příliš obecné a většinou jsou na konci období těžko ověřitelné.


17

FORET (2005) uvádí, že stanovení cílů by mělo být co možná nejkonkrétnější. Jejich jasné stanovení totiž napomáhá správně se orientovat a racionálně kontrolovat úsilí řídících a výkonných pracovníků. Dále rozděluje cíle podle jednotlivých oblastí takto: •

cíle týkající se postavení podniku na trhu: o dosažení určitého (co největšího) tržního podílu, o zvýšení objemu odbytu, o upevnění pozice na trhu, o obsazení nových trhů.

•

Cíle v ekonomické oblasti: o zvýšení zisku, o zvýšení rentability odbytu (obratu), o zvýšení rentability vlastního a celkového kapitálu.

•

Finanční cíle: o dosažení lepší návratnosti úvěru (zhodnocení úvěru), o zvýšení likvidity, o dosažení určitého stupně samofinancování, o zlepšení struktury kapitálu.

•

Cíle v sociální oblasti (vztahy k zaměstnancům): o zlepšení spokojenosti pracovníků, o zvýšení důchodů a sociálního zajištění zaměstnanců, o zajištění osobního rozvoje pracovníků.

•

Cíle v oblasti tržní prestiže:


18

o posílení nezávislosti podniku, o zlepšení image podniku, o zvýšení jeho politického a společenského vlivu.

2.5 Specifika japonského managementu Zkoumaný podnik je součástí celosvětové skupiny, která má svoji centrálu v Japonsku a právě z japonského stylu řízení podnik vychází. Pro tuto práci je tedy podstatné popsat alespoň základní japonské manažerské techniky, kterými se řídí i japonští manažeři ve zkoumaném podniku. Podle DRUCKERA (2001) se hranice managementu a hranice národních států již neshodují a působnost managementu už nelze politicky vymezovat. V dnešním silně globalizovaném světě je toto tvrzení jistě pravdivé, ovšem rozdíly mezi třemi základními globálními styly řízení (evropským, americkým a japonským) jsou stále patrné. Důvodem, proč dosud nevznikl jeden globální styl řízení, který by si vzal to nejlepší ze všech stylů, je především jejich různorodost a celková neslučitelnost. Proto je podle autora stále nutné rozlišovat mezi jednotlivými styly řízení. Japonský ekonomický zázrak, který se odehrál po druhé světové válce a pokračoval prakticky do devadesátých let 20. století, donutil především západní ekonomy a manažery přemýšlet nad japonskými technikami managementu. Podle PASCALE (1986) se japonská konkurenceschopnost stala jednou z nejobdivovanějších ekonomických událostí po druhé světové válce. Japonsko dokázalo prorazit na mnoha světových trzích, a to právě díky schopnostem japonského managementu. MIZUTANI (1998) uvádí i faktory, které přispěly k triumfu Japonska. Tyto faktory rozděluje na externí a interní. Mezi externí podle něj patří: •

Porážka ve druhé světové válce, která znamenala přijetí nové ústavy, která zakazovala jakoukoliv činnost vedoucí k obnově vojenské síly.

•

Studená válka, při které USA Japonsko velice podporovaly, staly se zdrojem technologií a také hlavním trhem především pro elektrické a elektronické výrobky a automobily.

•

Geografická diverzifikace zdrojů dodávek surovin.


19

Technologické inovace, kdy Japonsko po druhé světové válce začínalo prakticky od nuly a mohlo tak využít těch nejnovějších a nejproduktivnějších technologií, které se mu nabízely. Z interních faktorů patří k nejvýznamnějším:

•

Geografická a topografická výhoda především díky množství přístavů vhodných pro velké transportní lodě.

•

Dostatek kvalitních lidských zdrojů.

•

Vynikající byrokracie, která byla zaměřena na růst exportu a těžkého a chemického průmyslu.

•

Řízení podle skupinového principu („shudan shugi“).

Je logické, že západní podniky se snažily japonskému trendu přizpůsobit. Snaha okopírovat japonské metody se ovšem neukázala jako správná. Jak zmiňuje VODÁČEK (1996), podstatně úspěšnějším směrem byly paralelní snahy o vlastní renesanci západního manažerského myšlení, které bude čerpat z japonských zkušeností. Je tedy možné říci, že pouhé převzetí japonských metod managementu neznamená úspěch. Proto se některé metody uzpůsobily tak, aby lépe vyhovovaly podmínkám západních firem. Blitz Kaizen, Breakthough Kaizen, kaskádový Kaizen, QuickWinWeek, KVP, KVP2, Ideen Management, CIP – toto vše jsou evropská, resp. americká označení pro systém neustálého zlepšování procesů, vycházející z původní japonské metody kaizen. Z japonských metod čerpají inspiraci i jiné čistě západní metody – např. Six Sigma. Proč je tak složité implementovat japonské techniky řízení do prostředí evropských, resp. amerických firem? MATSUMOTO (1997) uvádí hned několik důvodů. Prvním z nich je vztah zaměstnanců k podniku. V Japonsku existuje velice málo podniků, které by byly vlastněny po několik generací – tzv. rodinné podniky. Daleko více je zde rozšířen model akciových společností, jejichž akcie drží sami zaměstnanci, a podílí se tím na řízení i riziku spojeném s podnikáním. Toto ovšem není jediné jejich spojení s podnikem. MARHOULOVÁ (1991) dodává, že pro Japonce je firma nejen místem, se kterým je smluvně vázán, ale především určitou skupinou, kde je na něho nahlíženo jako na člena rodiny. S tímto chápáním firmy – rodiny – je spojen pojem „doživotního“ zaměstnání. Očekává se, že


20

z rodinného kruhu (firmy) nemá nikdo odcházet, a to dokonce ani tehdy, když není se svojí prací spokojen. Na oplátku mohou tito zaměstnanci očekávat, že se o ně v případě krize firma postará a zajistí jim – sice pomalý – služební postup. Od tohoto principu se sice pomalu upouští, ale pro Japonce je stále typické, že spojí celý svůj pracovní život s jedinou firmou. Dalším rozdílem je podle MATSUTOMA (1997) pohled vlastníků podniku. V západních podnicích podle něj vlastníci a akcionáři vytváří na management velký tlak, který je zaměřen na krátkodobý zisk. Japonské podniky naopak musí sledovat politiky, které jsou žádoucí pro dlouhodobý rozvoj podniku a dokážou velmi dobře vést své zaměstnance k dosahování podnikových cílů. To potvrzuje i LIKER (2007), který ve své knize pojednává o systému řízení společnosti Toyota, jejíž metody řízení jsou považovány za jedny z nejpropracovanějších na světě. Ten uvádí, že manažerská rozhodnutí je třeba zakládat na dlouhodobé filosofii, a to i na úkor krátkodobých finančních cílů. Japonské společnosti jsou známé a uznávané především díky výborné kvalitě svých výrobků. ANSARI (1990) uvádí, že za úspěchem kvality japonských výrobků stojí především tři faktory. Prvním z nich je typicky japonský management, který se zaměřuje především na konzultaci svých rozhodnutí, dochází u něj k tzv. „rozhodování zdola“, díky čemuž může být rozhodnutí pomalejší, ale zato lépe konzultované. Dále k tomuto faktoru patří již zmíněné vztahy se zaměstnanci, „doživotní“ zaměstnávání a také smysl pro dlouhodobé plánování. Druhým faktorem jsou technologické inovace. Někteří kritici argumentují tím, že sami Japonci nejsou příliš invenční a spíše si přisvojují západní myšlenky. Pravdou však zůstává, že dokážou tyto inovace daleko lépe implementovat do svých systémů produktivity a tím Západ převyšují. Posledním faktorem jsou japonské výrobní technologie. Zde se jedná především o efektivní alokaci zdrojů (především času, práce, materiálu, atd.) a o revoluční systém kontroly kvality. Kontrola kvality je jedním z klíčových prvků každého japonského podniku, jelikož na prvním místě je kvalita, nikoli zisk. Hlavní silou Japonska je tedy podle ANSARIHO (1990) operativní efektivnost – tedy efektivnost založená nikoli na moderních technologiích nebo továrnách, ale spíše na jednoduchosti, flexibilitě a zdravém rozumu. V podkapitolách 2.5.1 až 2.5.4 jsou uvedeny typicky japonské manažerské techniky. Pozornost byla věnována především méně známým technikám, které


21

jsou v jisté míře aplikovány ve zkoumaném podniku. Vzhledem k rozsahu práce nejsou uváděny techniky, které jsou u nás dobře známé a existuje k nim dostatečné množství odborné literatury (např. TQM, PDCA, just-in-time, atd.).

2.5.1 Kaizen Slovo kaizen je složenina dvou japonských slov, kai (změna) a zen (dobře) – tedy změna k lepšímu. Podle ŘEZÁČE (2009) se jedná o proces neustálého zlepšování kvality procesů, výrobků a služeb s cílem odstranit nadbytečné zásoby a uplatnit harmonický průběh podnikatelských aktivit s orientací na zákazníka. Kaizen je prováděn v malých krocích, což jej odlišuje od inovace či procesu reengineeringu. Metoda kaizen přináší i poměrně velký stupeň motivace pro zaměstnance. Přijít se zlepšovacím návrhem může jakýkoliv zaměstnanec bez rozdílu funkce, kvalifikace a postavení ve firmě. Pokud bude tento návrh zaveden do praxe, čeká na zaměstnance odměna. Způsoby ohodnocení jsou různé – od finanční prémie po mimořádnou dovolenou. Metoda kaizen není v evropských firmách stále příliš rozšířena, přestože výsledky jejího zavedení jsou u japonských firem vynikající, což dokazují mnohé průzkumy.

2.5.2 Kanban Kanban neboli kartička či štítek je další hojně využívanou japonskou technikou, která byla poprvé využita ve firmě Toyota a funguje na principu pull (princip tahu). SUZAKI (1989) definuje kanban jako kartu, na níž je zaznamenáno číslo dílu, množství dílů, jejich původ a místo určení, atd. Tato karta potom doprovází každý díl celým výrobním procesem. ŘEZÁČ (2009) popisuje, že typické uplatnění kanbanu je mezi dodavateli dílů a finálním montážním závodem v automobilovém průmyslu i jinde ve strojírenské výrobě. Jedná se tedy o vztah mezi dodavatelem a odběratelem, lépe řečeno dalším výrobním stupněm, který plní funkci zákazníka. Dodavatel ručí za včasnost a kvalitu dodávky a odběratel za to, že objednávku odebere. Výhodou tohoto systému je fakt, že dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby. Metoda kanban dále zaručuje plynulost provozu, vysokou produktivitu a efektivnost výroby.

2.5.3 Poka-Yoke Poka-Yoke lze přeložit jako „spolehlivý mechanismus“. Cílem této metody je podle ŘEZÁČE (2009) najít a realizovat jednoduchá technická řešení v konstrukci


22

výrobku či v průběhu procesu. Zaměřuje se na náhodné – neúmyslné – chyby, kterých se mohou lidé dopouštět při výrobě a používání výrobků. SUZAKI (1989) dodává, že Poka-Yoke pracovníkům usnadňuje práci tím, že odstraňuje problémy spojené s poruchami, bezpečností práce a lidskými chybami. I když pracovník udělá chybu, zabraňuje Poka-Yoke poruchám a prostojům. Zabránění předání vadného výrobku k dalšímu zpracování je jedním z předpokladů dokonalé kvality výrobku. Touto metodou je možné minimalizovat počet vadných výrobků v procesu.

2.5.4 Jidoka Tento koncept je velice blízký metodě Poka-Yoke. Jidoka znamená autonomatizaci a byl vyvinut společností Toyota. Autonomatizace podle ŘEZÁČE (2009) znamená nahrazení lidských smyslů technickým zařízením schopným monitorovat průběh výrobního procesu a v případě výskytu abnormality tento proces zastavit. Tento koncept je tedy založen na okamžitém zastavení výrobního procesu v případě výskytu jakékoliv procesní chyby. Zastavení výroby je navíc doprovázeno výstražným signálem na světelných tabulích nebo jiných vizuálních zařízeních. Autonomatizovaný stroj dokáže sám posoudit, zda je nutné přerušit práci. Tím jsou pracovníci zbaveni jednotvárné monitorovací funkce a mohou se věnovat jiným činnostem. Jak dodává SUZAKI (1989) – bez jidoky může stroj samostatně fungovat, ale nebude pracovat v zájmu podniku.

Cíl práce

23

3 Cíl práce Práce se zabývá podnikovým managementem vybraného podnikatelského subjektu. Vzhledem k omezenému rozsahu a časové náročnosti není možné provést kompletní analýzu všech vnitřních procesů podniku. Pozornost byla věnována především vnějšímu a vnitřnímu prostředí podniku. Analýza byla prováděna pomocí metod, které podle názoru autora nejvíce odpovídaly charakteru práce a v rozsahu, který diplomová práce umožňuje. Cílem této diplomové práce je tedy provést analýzu podnikového managementu společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o. (dále jen DDC) s důrazem na specifika japonského stylu řízení aplikovaného v tomto podniku. Na základě výsledků této analýzy budou formulována doporučení směřující k zdokonalení v rámci zkoumaného podniku. Tyto závěry mohou být také inspirací pro zdokonalení řízení v našich podnicích. K naplnění hlavního cíle této práce bude využito několika dílčích cílů. Jsou jimi především: •

analýza současného stavu zkoumané problematiky v odborné literatuře,

•

analýza prostředí managementu podnikatelského subjektu, o analýza vnějšího prostředí podniku:

PEST analýza,

Porterův model konkurenčních sil,

EFE matice.

o analýza vnitřního prostředí managementu:

IFE matice,

finanční analýza.

o souhrnná analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku:

SWOT analýza,

Cíl práce

24

•

IE matice.

diskuze dosažených výsledků s publikovanými pracemi jiných autorů v analyzované oblasti.

Metodika práce

25

4 Metodika práce Součástí této kapitoly je vypracování přesného harmonogramu práce, který je uveden v podkapitole 4.1. V podkapitole 4.2 je zpracována vlastní metodika práce, která byla dále rozdělena na metody použité při zpracování celé práce a metody použité při zpracování dílčích cílů. Metodika použitá při zpracování celé práce je složena z obecných metod, které jsou standardní při tvorbě vědeckých prací. Metody použité při zpracování dílčích cílů byly autorem zvoleny jako optimální pro naplnění výše uvedeného cíle práce. Součástí této kapitoly jsou i zdroje použitých podkladových materiálů.

4.1 Etapy vypracování práce IX/2010 – zadání diplomové práce, X/2010 – formulace cílů práce a metodiky práce, IX/2010 – V/2011 – studium odborné literatury, XII/2010 – I/2011 – zpracování teoretické části, II – IV/2011 – zpracování vlastní práce včetně analýzy podniku a konzultace s manažery podniku, IV – V/2010 – formulace závěrů a doporučení, V/2010 – odevzdání diplomové práce. Průběžné konzultace s vedoucím práce.

4.2 Vlastní metodika 4.2.1 Metodika použitá při zpracování celé práce Mezi metody, které budou použity v celé práci, patří: •

metoda komparace – jedná se především o využití této metody při tvorbě finanční analýzy podniku (komparace v čase). Analýza společnosti bude prováděna za období 2007 – 2009. Důvod, proč je zvolen takto poměrně krátký časový úsek, je ten, že DDC byl sice založen v roce 2004, ale hromadná výroba začala prakticky až v roce 2006. Metoda komparace byla využita též při tvorbě literární rešerše, kdy byly srovnány postoje jednotlivých autorů zabývajících se danou problematikou,

Metodika práce •

26

metoda analýzy a syntézy – při tvorbě práce je zpracováváno velké množství informací. Úkolem autora je tyto informace pečlivě analyzovat a rozdělit je na důležité a méně důležité. Důležité informace jsou následně spojeny syntézou a podrobněji zkoumány a interpretovány.

4.2.2 Metodika použitá při zpracování dílčích cílů 4.2.2.1 PEST analýza Jednou z metod, která se zabývá analýzou vnějšího prostředí, je PEST analýza. Podle POŠVÁŘE (2002) se jedná převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo. Tyto faktory jsou reprezentovány čtyřmi okruhy: •

Politické a legislativní prostředí – v této oblasti byly jako rozhodující faktory zvoleny především platné zákony a legislativní normy, které úzce souvisí s činností podniku. Jedná se především o zákoník práce, zákon o daních z příjmů a zákon o účetnictví. Dále byly interpretovány výsledky mezinárodní studie Světové banky, které ukázaly nejpalčivější problémy českých podniků – oblast zahájení podnikání a placení daní.

•

Ekonomické prostředí – jako nejdůležitější faktory ekonomického prostředí byly zvoleny ukazatele vývoje HDP, míry nezaměstnanosti v ČR a Jihomoravském kraji, míry inflace, vývoj nominální měsíční mzdy a indexu nominální mzdy. Dále také vývoj kurzu české koruny k euru, americkému dolaru a japonskému jenu, tedy cizím měnám nejčastěji vystupujícím v odběratelsko-dodavatelských vztazích společnosti DDC.

•

Sociální prostředí – pro toto prostředí je charakteristická značná rozsáhlost, a proto byly zvoleny dva nejdůležitější faktory – demografický vývoj a úroveň vzdělanosti. Pro analýzy demografického vývoje byla použita studie Ministerstva financí ČR, která predikuje vývoj počtu obyvatel v ČR do roku 2070 (podle dlouhodobé projekce až do roku 2120) včetně počtu obyvatel v jednotlivých věkových skupinách. Dále byla provedena analýza vývoje vzdělanosti v ČR od roku 1993 podle stupně vzdělání obyvatel.

Metodika práce •

27

Technologické prostředí – toto prostředí je jedno z nejdynamičtěji se rozvíjejících. Moderní technologie zaručují firmám konkurenční výhodu. Nemusí jít nutně pouze o zavedení nové řady výrobku, ale třeba i o zavedení postupů, které zvyšují produktivitu, zkracují výrobní časy atd. V současném vysoce konkurenčním světě jsou investice do výzkumu a vývoje mnohdy jediným prostředkem k udržení se na trhu.

4.2.2.2 Porterův model konkurenčních sil Porterův model konkurenčních sil vychází podle SVOBODY (2006) z předpokladu, že strategická pozice firmy je určována především působením pěti následujících faktorů. Jedná se o: •

rivalitu stávajících firem,

•

vyjednávací sílu odběratelů,

•

vyjednávací sílu dodavatelů,

•

hrozba vstupu nových konkurentů,

•

hrozba substitutů.

Na základě realizace tohoto modelu byla zhodnocena rivalita mezi stávajícími konkurenty a identifikováni největší konkurenti skupiny Daikin – Mitsubishi Electric Corporation, Toshiba Air Conditioning, Samsung Air Conditioning Center, LG Electronics, Panasonic Group, Carrier Air Conditioning, Haier Group. Riziko vstupu potenciálních konkurentů bylo zvoleno jako malé, především kvůli velké kapitálové a technologické náročnosti výroby. Smluvní síla odběratelů byla stanovena jako poměrně vysoká, jelikož DDC prodává své výrobky výhradně dalším členům skupiny Daikin (především Daikin Industries Czech Republic s.r.o. a Daikin Europe N. V.) a je na nich tedy naprosto závislá. U dodavatelů je situace přesně opačná. DDC registruje více než tisíc pravidelných a nepravidelných dodavatelů z celé ČR a dalších zemí Evropy a Asie. Mezi významné dodavatele z ČR patří především Precission Tools Service Czech s.r.o., PV-Czech s.r.o., Siemens Elektromotory s.r.o., Nissin Czech Republic s.r.o., UNEX a.s., Amagasaki Pipe Czech s.r.o., Ferona a.s., DAIDO METAL CZECH s.r.o. Mezi významné zahraniční dodavatele – kromě dalších podniků skupiny

Metodika práce

28

Daikin – patří: GEVORKYAN s.r.o. (SR), Idemitsu Lube Europe GmbH (SRN), Ohashi Technica UK, Ltd. (VB), Polmo Lomianki S.A. (PL), HOERBIGER Kompressortechnik GmbH (SRN), MATADOR Automotive Vráble, a. s. (SR) a RACO REFRIGERATION SRL (ITA). Pro výrobky skupiny DDC nebyly nalezeny odpovídající substituty, proto byly hledány substituty pro kompletní výrobky – klimatizační zařízení. Ani v tomto segmentu nebyl nalezen žádný substitut. To především proto, že produkty jako větráky, ventilátor, ochlazovače vzduchu nebo čističky vzduchu nesplňují funkce, které nabízí klimatizace.

4.2.2.3 EFE a IFE matice Jedná se o metodu hodnocení faktorů vnějšího (EFE matice) a vnitřního (IFE matice) prostředí firmy. Postup při tvorbě matic je následující: •

identifikace kritických faktorů úspěchu – faktory, které zahrnují příležitosti a hrozby (EFE matice) nebo silné a slabé stránky (IFE matice), ovlivňující firmu a její odvětví,

•

přiřazení váhy každému faktoru (intervalu 0 – 1) – součet všech vah musí být roven 1,

•

ohodnocení reakce současné strategie podniku na každý faktor (interval 1 – 4) – čím vyšší hodnocení, tím lepší reakce (1 – velmi slabá reakce, 4 – velmi dobrá reakce),

•

vynásobení váhy každého faktoru přidělenou známkou a určení jednotlivých vážených skóre,

•

určení celkového váženého skóre daného součtem jednotlivých skóre (POŠVÁŘ, 2004).

Celkové skóre se pohybuje v rozmezí 1 – 4 a průměrná hodnota je 2,5. Tato hodnota (2,5) tedy rozděluje podniky na podprůměrně závislé na podnikatelském prostředí (skóre nižší než 2,5) a podniky nadprůměrně závislé na tomto prostředí (skóre vyšší než 2,5). Stejně tak se dají interpretovat i hraniční hodnoty celkového skóre. Podnik dosahující celkového váženého skóre 1 nemá strategii schopnou reagovat na příležitosti a hrozby vnějšího prostředí či využívat své silné a slabé

Metodika práce

29

stránky. Naopak podnik dosahující skóre 4 má správně formulovanou strategii pro využívání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí (SVOBODA, 2006). Jako jednotlivé kritické faktory úspěchu pro matici EFE byly zvoleny následné příležitosti a hrozby seřazené sestupně podle důležitosti – kvalita výrobku pro zákazníka, cena pro odběratele, konkurence, trend snižování energetické náročnosti, technologický rozvoj, stagnace ve stavebnictví, doznívající hospodářská krize, pohyb měnových kurzů, výkyvy počasí. Podobně pro matici IFE byly zvoleny silné a slabé stránky opět seřazené sestupně podle důležitosti – management společnosti, kvalifikovaní zaměstnanci, závislost na odběratelích, kontrola kvality, zázemí silné nadnárodní společnosti, pozice na trhu, finanční situace, vnitropodniková kontrola, zvyšování kvalifikace zaměstnanců.

4.2.2.4 Finanční analýza Finanční analýza slouží jako východisko pro posouzení finanční situace podniku. Informuje vedení podniku, akcionáře, věřitele, dodavatele, atd. o stavu podniku prostřednictvím množství ukazatelů. Vzhledem k rozsahu celé problematiky jsou v práci využity pouze základní ukazatele zadluženosti (celková zadluženost, dlouhodobá zadluženost, krátkodobá zadluženost, míra samofinancování, dluh na vlastní kapitál, úrokové krytí, ukazatel odkapitalizování), likvidity (běžná likvidita, pohotová likvidita, hotovostní likvidita), aktivity (obrat a doba obratu celkových aktiv, obrat a doba obratu dlouhodobého hmotného majetku, obrat a doba obratu zásob) a rentability (ROA, ROE, ROCE).

4.2.2.5 IE matice Celkovým spojením matic EFE a IFE vzniká IE matice, neboli matice použitelná k hodnocení vnějšího i vnitřního prostředí. Podle POŠVÁŘE (2004) je sestavena z devíti polí, která znázorňují tři možné typy strategií. U první skupiny se jedná o strategii růstu a rozvoje, kde se doporučuje strategie intenzivní a strategie integrační. Pro druhou skupinu je charakteristická strategie udržení a posílení, při které by se měl podnik snažit pronikat na trh. V poslední skupině jsou podniky, které jsou ve špatné situaci a měly by se zaměřit na snižování nákladů nebo přejít rovnou k likvidaci.

Metodika práce

30

4.2.2.6 SWOT analýza SWOT analýza je jednou ze základních metod souhrnné analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Jejím cílem je určení silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek vnitřního prostředí podniku, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) a tvorba odpovídajících strategií. Tyto strategie jsou zaměřeny na maximální využití silných stránek a příležitostí a na omezení slabých stránek a hrozeb. Jako silné stránky podniku byly zvoleny tyto faktory: management společnosti, zázemí silné a stabilní nadnárodní společnosti, jedinečnost produktu na evropském trhu, know-how, důraz na kontrolu kvality a kvalifikovaní zaměstnanci. Mezi slabé stránky společnosti patří: absolutní závislost na dvou klíčových odběratelích, špatná komunikace uvnitř společnosti, vysoké náklady na pracovní sílu a časové vytížení operátorů. Mezi příležitosti byly zařazeny tyto faktory vnějšího prostředí: technologický rozvoj, doznívající hospodářská krize, poptávka po kvalitních výrobcích, trend snižování energetické náročnosti výrobků, výkyvy počasí, rozšíření portfolia výrobků. Jako hrozby společnosti byly identifikovány tyto faktory: posilování české koruny vůči zahraničním měnám, stagnace ve stavebnictví, vysoká konkurence v odvětví, růst cen elektrické energie a potenciální odliv klíčových zaměstnanců.

4.3 Zdroje podkladových údajů Teoretická část práce vychází ze studia odborné literatury uvedené v kapitole 8, která je důležitým východiskem pro zpracování praktické části. Kromě odborné literatury a internetových zdrojů bylo především k analýze vybraného podnikatelského subjektu využito dokumentů získaných přímo ze společnosti DDC: •

výroční zpráva 2008, 2009, 2010,

•

zpráva auditora 2008, 2009, 2010,

•

výkaz zisků a ztrát ve zkoumaných letech,

•

DDC Organization Chart (1. 2. 2011),

•

Daikin Device Czech Republic, s.r.o. (oficiální příručka),

•

Daikin – Corprate Profile,

Metodika práce

31

•

Filosofie skupiny Daikin,

•

Cíle kvality pro FY 2010/2011,

•

Environmentální cíle společnosti DDC pro FY 2010,

•

Manuál integrovaného systému managementu podle ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 a OHSAS 18001:2007,

•

Politika integrovaného systému managementu,

•

Příručka pro zaměstnance DDC.

Dalším velice významným zdrojem jsou rozhovory s pracovníky a zkušenosti získané při spolupráci s touto firmou.

Analýza řešeného problému

32

5 Analýza řešeného problému 5.1 Charakteristika zkoumaného podniku Obchodní název:

Daikin Device Czech Republic s.r.o.

Právní statut:

společnost s ručením omezeným

Sídlo:

Švédské valy 1227/2, 627 00 Brno-Černovice

IČO:

27 19 04 55

Datum zápisu do OR:

26. 10. 2004

Základní kapitál:

2 128 000 000 Kč

Společnost Daikin Device Czech Republic, s.r.o. byla založena 26. 10. 2004 zápisem do obchodního rejstříku vedeným Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka 103176 a stala se prvním výrobcem kompresorů pro klimatizační jednotky do domácností v Evropě. Jejím stoprocentním vlastníkem je společnost Daikin Industries Ltd. se sídlem v Japonsku. Japonská centrála byla založena již v roce 1924 v Ósace a je jedním z největších světových výrobců klimatizačních zařízení. Jedná se o společnost s celosvětovou působností. V současné době skupina Daikin sestává ze 76 firem v 27 zemích všech kontinentů, z toho 40 obchodních kanceláří, 16 čistě výrobních podniků (mezi něž patří i DDC), 15 výrobních podniků spojených s obchodní kanceláří, 4 samostatných servisních středisek a hlavní kanceláře v Ósace.

Obr. 1: Maskot skupiny Daikin. Zdroj: http://www.daikin.com.sg/pichon-kun/images/p_pichonkun.jpg


33

Hlavním úkolem DDC je výroba kompresorů do klimatizačních jednotek a tepelných čerpadel využívaných jak pro domácí, tak komerční užití. Pro tyto účely firmě slouží vlastní areál v brněnské průmyslové zóně o celkové rozloze 94 000 m2, kde je také umístěno kompletní technické a administrativní zázemí společnosti. V současné době firma vyrábí 7 typů kompresorů pro klimatizační zařízení, která dodává do dvou partnerských firem: Daikin Industries Czech Republic v Plzni a Daikin Europe N. V. v belgickém Oostende. Hromadná výroba v DDC začala 6. 2. 2006. Základní kapitál společnosti činí 2 128 000 000 Kč, v současné době zaměstnává více než 450 kmenových zaměstnanců a další zaměstnance najímá prostřednictvím externí agentury.

Obr. 2: Hlavní budova společnosti DDC v Brně. Zdroj: http://www.daikinbrno.cz/

Vybudování brněnské pobočky bylo jedním z milníků v historii Daikinu. Poprvé totiž bylo pro výrobu kompresorů do klimatizačních zařízení vybráno místo mimo Asii. Další pobočky vyrábějící kompresory jsou v současné době pouze v Číně, Japonsku a Thajsku. Výběr České republiky a potažmo Brna nebyl náhodný. K hlavním výhodám, které rozhodly o výběru jihomoravského regionu, patří podle společnosti Daikin především: •

průmyslová tradice a rozvinutý průmysl,


34

•

strategická poloha – krátká vzdálenost na klíčové trhy a připojení na hlavní dopravní cesty,

•

vysoce kvalifikovaná pracovní síla,

•

zázemí technické univerzity – Vysoké učení technické,

•

místní veřejná doprava,

•

mezinárodní letiště.

5.1.1 Hospodářské výsledky podniku V tabulce 2 jsou uvedeny výsledky hospodaření společnosti DDC za účetní období 2007 až 2009. Kompletní hospodářské výsledky jsou uvedeny v příloze 1. Tab. 2: Výsledek hospodaření společnosti DDC v letech 2007-2009 v Kč. VH za účetní období

2007 50 923 499

2008 31 490 987

2009 -178 914 620

Zdroj: Interní materiály společnosti

5.2 Analýza vnějšího prostředí 5.2.1 PEST analýza 5.2.1.1 Politické a legislativní prostředí Společnost DDC je společnost s ručením omezeným a v rámci působnosti na území ČR je povinna dodržovat platná pravidla a zákony. Mezi nejdůležitější legislativní dokumenty, kterými se podnik řídí, patří především – zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, který upravuje právní vztahy vznikající při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, upravuje rovněž právní vztahy kolektivní povahy a zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství. Dalším důležitým legislativním dokumentem je zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, především část II. týkající se zdaňování příjmů právnických osob. Tato část zákona definuje především poplatníky daně, zdaňovací období, předmět daně, osvobození od daně, sazbu daně a další povinnosti týkající se daňové problematiky. Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, stanovuje především rozsah a způsob vedení účetnictví a požadavky na jeho průkaznost.


35

Snahou vlády každé země je stabilní podnikatelské prostředí. Podnikatelské prostředí v České republice se od počátku 90. let 20. stol. značně zkultivovalo, ovšem stále je co zlepšovat. Svědčí o tom i 63. místo v žebříčku zemí DOING BUSINESS (2011), který každoročně zveřejňuje Světová banka. Mezi nejpalčivější problémy, které trápí české podnikatele, patří podle Světové banky především zahájení podnikání a placení daní. V těchto oblastech se Česká republika umístila na 130., resp. na 128. místě mezi 182 hodnocenými zeměmi. K zahájení podnikání je podnikatel nucen projít devíti procedurami, jejichž vyřízení trvá přibližně 20 pracovních dní – pro srovnání na Novém Zélandu je nutné vyřídit pouze 1 krok a zahájení podnikání trvá průměrně 1 den. V oblasti platby daní jsme učinili jistý pokrok, ovšem stále to nestačí na lepší než 130. místo. Největšími problémy v této oblasti je především velice dlouhá doba potřebná na administraci placení daní (průměrně 557 hodin ročně) a také poměrně vysoké daňové zatížení, které dosahuje 48,8 % z celkového zisku firem. Na prvním místě v této kategorii se umístil jeden z daňových rájů – Maledivy – kde stráví podnikatelé vyplňováním daňových přiznání a plněním všech daňových předpisů méně než 1 hodinu ročně a celkové daňové zatížení je průměrně 9,3 % ze zisku firem. Naopak mezi oblasti, ve kterých si Česká republika vede nadprůměrně, patří především ukončení podnikání (32. místo), dostupnost úvěru (46. místo) a registrace majetku (47. místo). Návrhy nových zákonů i legislativních změn jsou především v kompetenci Vlády ČR. V rámci zachování konkurenceschopnosti a vzniku nových pracovních míst se vlády po celém světě snaží nalákat významné zahraniční investory prostřednictvím investičních pobídek – ČR nebyla výjimkou. Těchto pobídek v rámci Jihomoravského kraje využila i společnost DDC. Je ovšem vysoce pravděpodobné, že společnost by se rozhodla v Jihomoravském kraji investovat i bez investiční pobídky. Důkazem toho je fakt, že celý areál závodu je plně ve vlastnictví DDC a nehrozí tedy přesun výroby do jiných zemí.

5.2.1.2 Ekonomické prostředí Českou republiku, stejně jako prakticky celý svět, zasáhla hospodářská krize. Ta vypukla ve Spojených státech amerických jako krize hypotečního trhu a postupně se rozšířila do celého světa. V České republice se začala projevovat v roce 2008 a její účinky jsou v ekonomice patrné dodnes. Některé firmy byly schopné se s novou situací vypořádat lépe, jiné hůře. Na všeobecné snížení poptávky firmy rea-


36

govaly především snižováním provozních nákladů a výroby. Výsledkem těchto kroků byl především propad HDP, vzrůstající nezaměstnanost, nízká míra inflace a stagnace mezd. Graf 1: Vývoj HDP v ČR v letech 2005 – 2010 v %. 8,0 6,3

6,8 6,1

6,0

Vývoj HDP v %

4,0 2,5

2,4

2,0 0,0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

-2,0 -4,0 -4,1 -6,0

Rok Zdroj: Upraveno podle ČSÚ (2011a)

Hrubý domácí produkt (HDP) je důležitým indikátorem stavu a výkonnosti ekonomiky. Proto je velice sledován nejen vládami jednotlivých zemí, ale i manažery jednotlivých společností. Česká republika zažila přibližně od roku 2003 velký růst HDP, který byl patrný ve většině zemí střední a východní Evropy. Tento růst dosahoval až 6,8 % v roce 2006. V roce 2007 mírně oslabil, ovšem stále se držel nad šestiprocentní hranicí. V roce 2008 se ovšem propadl na 2,5 % a v roce 2009 dokonce došlo, stejně jako ve všech zemích EU (s výjimkou Polska), k poklesu HDP a to konkrétně o 4,1 %. Rok 2010 znamenal návrat k hodnotám roku 2008, tedy mírný růst HDP. Pro roky 2011 a 2012 je Ministerstvem financí odhadován růst HDP ve výši 2,3 %, resp. 3,1 %.


37

Míra nezaměstnanosti v %

Graf 2: Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR a Jihomoravském kraji v %. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

7,9 8,1

8,0

7,7

7,1

6,7

6,8

7,3

5,3 5,4 4,4 4,4

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok ČR

Jihomoravský kraj

Zdroj: Upraveno podle ČSÚ (2011b) a ČSÚ (2011e)

Dalším důležitým ekonomickým ukazatelem je míra nezaměstnanosti. Jak je patrné z grafu 2, obecná míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji se nijak zásadně neliší od obecné míry nezaměstnanosti v celé České republice. Od roku 2005, kdy byla nejvyšší, klesala míra nezaměstnanosti až do roku 2008, kdy dosáhla minima – 4,4 %. V roce 2009 vlivem hospodářské krize dochází ke skokovému růstu míry nezaměstnanosti na 6,7 % a následně až na 7,3 % v roce 2010. Z makroekonomického hlediska je jistě zajímavý i ukazatel míry inflace. Inflace ukazuje obecně zvýšení cenové hladiny v čase. Ke statistickému vyjádření inflace se nejčastěji používá právě ukazatel míry inflace, což je vlastně procentní přírůstek indexů spotřebitelských cen. Jak vyplývá z grafu 3, od roku 2005 do roku 2008 nedocházelo k výraznějším výkyvům v míře inflace, která se udržovala v rozmezí 2 – 3 %. Tato hodnota je naprosto běžná a nemá žádný negativní vliv na ekonomiku země. V roce 2008 došlo k obrovskému růstu inflace až na 6,3 %, což byla nejvyšší hodnota od roku 1998. Tento nárůst byl zapříčiněn především zvýšením snížené sazby DPH z 5 % na 9 %. Vlivem krize a s ní spojené snížené poptávky došlo ovšem již v roce 2009 k prudkému poklesu míry inflace až na 1 %. V roce 2010 již došlo k malému růstu na 1,5 % a odhad Ministerstva financí pro rok 2011 činí 2,5 %, tedy návrat do průměrných hodnot.


38

Pro zaměstnavatele i zaměstnance je důležitým údajem také výše průměrné měsíční hrubé (nominální) mzdy. Ta v podnikatelském sektoru od roku 2005 do roku 2010 neustále roste. Z 18 019 Kč v roce 2005 se průměrná měsíční hrubá mzda zvýšila o více než 30 % na 23 873 Kč v roce 2010. Ovšem u indexu nominální mzdy, tedy hodnoty, která udává výši nárůstu nominální mzdy v porovnání s loňským rokem, je patrný rostoucí trend do roku 2008 (viz graf 4). V tomto roce byla průměrná hrubá mzda na úrovni 108,6 % mzdy z roku 2007. Ovšem od roku 2008 dochází k poklesu této hodnoty na úroveň 103,7 % v roce 2009 a 102,6 % v roce 2010. Je tedy patrné, že každoročně dochází k nárůstu průměrné měsíční hrubé mzdy, ovšem od roku 2008 se procento nárůstu neustále snižuje. Graf 3: Vývoj míry inflace v ČR v letech 2005 – 2010 v %. 7

6,3

Míra inflace v %

6 5 4 2,8

3 2

2,5 1,9 1

1,5

1 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok Zdroj: Upraveno podle ČSÚ (2011b)

Pro podnik, který je součástí nadnárodní skupiny a tudíž provádí mezinárodní účetní operace, je velice důležitý pohyb měnových kurzů. DDC jako součást skupiny Daikin vystavuje a přijímá faktury především v těchto cizích měnách: Euro (EUR), americký dolar (USD) a japonský jen (JPY). Jak je patrné z grafu 5, dlouhodobým trendem je posilování české koruny vůči výše zmíněným měnám. Nejsilněji domácí měna apreciovala vůči euru, kdy posílila o více než 13 % z 27,169 CZK/EUR v lednu 2009 na 24,276 CZK/EUR v únoru 2011. Vůči americ-


39

kému dolaru měna apreciovala o více než 10 % z 20,535 CZK/USD na 17,786 CZK/USD. Relativně nejmenší posílení zaznamenala česká koruna vůči japonskému jenu, kdy došlo k apreciaci o 5,3 % z 22,728 CZK/100 JPY v lednu 2009 na 21,525 CZK/100 JPY v únoru 2011. Posilování domácí měny je výhodné při importu zboží či materiálu. Pro export je posilování domácí měny nežádoucí. Graf 4: Vývoj nominální měsíční mzdy v Kč a indexu nominální mzdy v % v podnikatelském sektoru v letech 2005 – 2010. 110,0 109,0 20 000

108,0 107,0

15 000

106,0 105,0

10 000

104,0 103,0

5 000

102,0

Index nominální mzdy v %

Nominální měsíční mzda v Kč

25 000

101,0 0

100,0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok Zdroj: Upraveno podle ČSÚ (2011d)

Všechny tyto jevy měly negativní vliv i na oblast výstavby nových bytů a kancelářských prostor a s tím spojené potřeby klimatizačních zařízení. Výhodou DDC je fakt, že jeho odběratelé jsou výhradně další členové skupiny Daikin, kteří působí na celosvětovém trhu a dopad krize na DDC je tím částečně utlumen. Ovšem i DDC se nevyhnul částečný propad výroby a s tím spojená ztráta (blíže viz kapitola 5.3.2).


40

Graf 5: Vývoj kurzu české koruny (CZK) k ostatním měnám od ledna 2009 do února 2011.

Kurz CZK/cizí měna

29 27

27,169

25 23

24,276 22,728 21,525

21 20,535 19

17,786 1/09 2/09 3/09 4/09 5/09 6/09 7/09 8/09 9/09 10/09 11/09 12/09 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/10 11/10 12/10 1/11 2/11

17

CZK/EUR

měsíc/rok CZK/USD

CZK/100 JPY

Zdroj: Upraveno podle ČNB (2011)

5.2.1.3 Sociální prostředí Jak již bylo zmíněno v metodice práce, sociální prostředí je velice široká a do jisté míry abstraktní oblast, která je silně provázána s ostatním prostředím. Pro účely této práce jsou důležité především 2 základní faktory – demografický vývoj a úroveň vzdělanosti. Podle BURCINA (2010) dojde v příštích letech k mírnému růstu počtu obyvatel České republiky (podle střední varianty). Tato studie, která byla provedena pro Ministerstvo financí ČR, předpokládá, že počet obyvatel stoupne až na 11 101 763 obyvatel v roce 2070, resp. podle dlouhodobé projekce až na 11 548 416 obyvatel v roce 2120. Důležitým faktorem je ovšem také počet osob v produktivním věku (tedy osob ve věku 15 – 64 let). V této skupině dojde podle studie k poklesu ze 7 431 383 osob v roce 2008 na 6 360 268 osob v roce 2070 – tedy o více než 14 % (viz graf 6). Je tedy patrné, že počet pracovních sil se bude snižovat a v budoucnu bude stále složitější nalézt dostatečně kvalifikované zaměstnance.


41

Graf 6: Vývoj počtu osob v produktivním věku (15-64 let) v letech 2008 – 2070. Počet osob v produktivním věku

7 600 000 7 400 000

7 431 383

7 200 000 7 000 000 6 800 000 6 600 000 6 360 268

6 400 000 6 200 000

2008 2011 2014 2017 2020 2023 2026 2029 2032 2035 2038 2041 2044 2047 2050 2053 2056 2059 2062 2065 2068

6 000 000

Rok Zdroj: Upraveno podle BURCINA (2010)

Problém kvalifikace zaměstnanců je úzce spjat s úrovní vzdělanosti v České republice. Podle údajů Českého statistického úřadu se úroveň vzdělanosti v České republice zvyšuje. Od roku 1993 do roku 2009 se zvýšil podíl osob s vysokoškolským vzděláním o téměř 5 %. V roce 2009 činil tento podíl 12,7 % celkové populace. Ještě výraznější nárůst nastal u osob, které mají střední vzdělání s maturitou. Zde nárůst činil více než 8 % a v roce 2009 byl podíl těchto osob 33,9 %. Naopak od roku 1993 se výrazně snížil počet osob bez vzdělání či pouze se základním vzděláním. Podíl této skupiny na celkové populaci klesl o více než 10 % z 27,6 % v roce 1993 na 17,5 % v roce 2009. Další skupinou, jejíž relativní zastoupení v populaci se mírně snižuje, jsou středoškolsky vzdělaní lidé bez maturity. Počet osob v této kategorii je nejvíce konstantní ze všech zkoumaných skupin. V roce 1993 tvořilo tato skupina 38,7 % populace, v roce 2009 to bylo 35,8 %. Pokles v této skupině tedy činí necelá 3 %. Jak se měnily poměry mezi jednotlivými kategoriemi je dobře vidět v grafu 7. Zde je patrný jasný pokles skupin osob bez vzdělání či se základním vzděláním a se středním vzděláním bez maturity na úkor vysokoškolsky a středoškolsky s maturitou vzdělaných osob. Tento vývoj je jistě pozitivní v tom, že roste vzdělanost obyvatelstva a zvyšuje se počet vysokoškolsky vzdělaných odborníků. Na druhou stranu vzniká velký problém s nedostat-


42

kem lidí s technickým vzděláním, kteří jsou pro výrobní podniky typu DDC nepostradatelní. Nejedná se zdaleka pouze o absolventy technických univerzit, ale také o svářeče, CNC obráběče a jiné profese, které se vyučují především na středních odborných učilištích. Graf 7: Vývoj úrovně vzdělanosti v ČR v letech 1993 – 2009. 100%

Podíl

80% 60% 40% 20%

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

0%

Rok základní a bez vzdělání

střední bez maturity

střední s maturitou

vysokoškolské Zdroj: Upraveno podle ČSÚ (2011c)

5.2.1.4 Technologické prostředí Oblast technologického rozvoje a výzkumu je klíčovou oblastí pro udržení konkurenceschopnosti podniku. Především v oblasti výroby klimatizačních zařízení je kvalita zpracování a inovace klíčovým prvkem a konkurenční výhodou. Všeobecný trend snižování energetické náročnosti přístrojů nutí podniky k nemalým investicím do vývoje a výzkumu. Kvalita výrobku je pro podnik na prvním místě. V DDC je zřízeno samostatné oddělení kontroly kvality (Quality Control), které má za úkol kontrolovat kvalitu výrobků odcházejících ze závodu. Hlavní cíle kvality pro fiskální rok 2010/2011 bylo zvoleno: •

snižování zmetkovitosti ve výrobě,

•

snižování množství neshodných dílů od dodavatele,

Analýza řešeného problému •

43

snížení počtu reklamací od zákazníka.

5.2.2 Porterův model konkurenčních sil Pomocí Porterova modelu konkurenčních sil je možné identifikovat další faktory vnějšího prostředí, které působí na podnik. Jedná se především o konkurenční tlaky a rivalitu na trhu. Tento model tedy dotváří celkový obraz vnějšího prostředí tím, že identifikuje konkurenci, vyjednávací sílu odběratelů a dodavatelů a také hrozby substitutů. Rivalita mezi stávajícími konkurenty DDC jako součást skupiny Daikin dodává své výrobky pouze odběratelům v rámci této skupiny a je jediným dodavatelem těchto dílů pro závody v Plzni a belgickém Oostende. Pro společnost DDC tedy prakticky neexistuje přímý konkurent. Je tedy nutné hledat konkurenci na trhu kompletních výrobků – klimatizačních zařízení. Ta nepřímo ovlivňuje výrobu společnosti DDC. Konkurence v tomto odvětví je obecně vysoká. Tomuto oboru se věnuje velké množství firem původem z Asie (Japonsko a Jižní Korea), Evropy a Severní Ameriky. Mezi největší konkurenty skupiny Daikin patří především tyto společnosti: •

Mitsubishi Electric Corporation,

•

Toshiba Air Conditioning,

•

Samsung Air Conditioning Center,

•

LG Electronics,

•

Panasonic Group,

•

Carrier Air Conditioning,

•

Haier Group.

Jak je patrné z výčtu firem konkurujících celosvětově skupině Daikin, jedná se především o společnosti patřící k velkým průmyslovým koncernům. Všechny tyto firmy vyrábí vysoce kvalitní klimatizační zařízení pro domácnosti i komerční využití. Mezi společnosti zabývající se čistě výrobou klimatizačních zařízení patří pouze americký Carrier.


44

Riziko vstupu potenciálních konkurentů Vstup nových firem, které by byly schopny globálně konkurovat zavedeným firmám, je v tomto odvětví velice složitý. Kapitálová náročnost, technologická náročnost výroby i značná konkurence prakticky znemožňují vstup nových nezavedených firem na tento trh. Jak je vidět z výčtu největších konkurentů skupiny Daikin, jedná se především o součásti velkých průmyslových koncernů. Tyto koncerny jsou kapitálově velmi silné, mají dlouhou tradici, vybudovanou pozici na trhu, dostatečné know-how a jejich podnikatelská činnost je značně diferencovaná. Vzniká zde tedy pouze poměrně úzký prostor především pro regionální firmy, které ovšem mohou stěží konkurovat zavedeným výrobcům a jejich technologickým řešením a dlouhodobým zkušenostem v oboru. Smluvní síla odběratelů Jak již bylo zmíněno výše, společnost DDC je typická tím, že své produkty prodává dalším podnikům ve skupině Daikin. Tato skutečnost má své klady i zápory. Mezi hlavní výhody patří nemožnost odběratele přejít ke konkurenci a také zajištění pravidelného odbytu pro výrobky společnosti DDC. K tomuto bodu se ovšem váže i hlavní nevýhoda tohoto systému, a to absolutní závislost na plánované výrobě v odběratelských závodech. Mezi další negativní stránky patří velký tlak na ceny výrobků ze strany odběratelů. Obecně je tedy možné říci, že v případě DDC je dohadovací síla odběratelů poměrně vysoká. Konečná prodejní cena je pevná a je založena na nákladové metodě s minimální ziskovou přirážkou. Tyto odběratelsko-dodavatelské vztahy ovšem nejsou u podobných firem kooperujících pod hlavičkou jedné společné organizace žádnou výjimkou. Hlavními odběrateli společnosti DDC jsou: •

Daikin Europe N. V.,

•

Daikin Industries Czech Republic s.r.o.

Smluvní síla dodavatelů Situace u dodavatelů společnosti DDC se diametrálně liší od situace u odběratelů. Vzhledem k tomu, že DDC vyrábí své kompresory kompletně v brněnském závodě, eviduje ve své databázi více než 1000 pravidelných a nepravidelných dodavatelů především z České republiky, ale také z dalších evropských zemí (Německo, Slovensko, Polsko, atd.) a Asie (zde se jedná především o další podniky skupiny


45

Daikin). Na straně dodavatelů stojí nejen výrobci materiálu, ale také dopravci, celní deklaranti a dodavatelé služeb. Mezi významnými dodavateli lze nalézt množství japonských firem podnikajících nejen v ČR, ale i v ostatních zemích Evropy. V tomto lze spatřovat snahu spolupracovat co nejvíce se svými krajany. Tato vlastnost je pro Japonce i ostatní asijské národy typická. Smluvní síla jednotlivých dodavatelů není příliš vysoká především z důvodu konkurence. Toto tvrzení se týká především středních a menších dodavatelů. U významných dodavatelů je pozice poněkud odlišná a vyjednávací síla větší, ale obecně lze říci, že vyjednávací síla dodavatelů není příliš vysoká. Hlavní dodavatelé společnosti DDC v rámci ČR jsou: •

Precision Tools Service Czech s.r.o.,

•

PV-Czech s.r.o.,

•

Siemens Elektromotory s.r.o.,

•

Nissin Czech Republic s.r.o.,

•

UNEX a.s.,

•

Amagasaki Pipe Czech s.r.o.,

•

Ferona, a.s.,

•

DAIDO METAL CZECH s. r. o.

Mezi významné zahraniční dodavatele patří (kromě podniků ze skupiny Daikin – především Daikin Trading (Thailand) Ltd.) tyto podniky: •

GEVORKYAN s.r.o. (SR),

•

Idemitsu Lube Europe GmbH (SRN),

•

Ohashi Technica UK, Ltd. (VB),

•

Polmo Lomianki S.A. (PL),

•

HOERBIGER Kompressortechnik GmbH (SRN),

•

MATADOR Automotive Vráble, a. s. (SR),


46

RACO REFRIGERATION SRL (ITA).

Hrozba substitučních výrobků Pro kompresory a ostatní výrobky společnosti DDC není aktuální hrozba substitučních výrobků. Současný stupeň technického poznání neumožňuje vyrobit klimatizační jednotku bez použití kompresoru, který je brán jako srdce každé klimatizace. Pokud bychom opět uvažovali o klimatizační jednotce jako celku, neexistuje ani pro ni adekvátní substitut. Výrobky typu ventilátorů, větráků, ochlazovačů vzduchu nebo čističek vzduchu není možno brát jako substitut, jelikož nesplňují funkce, které nabízí klimatizace.

5.2.3 EFE matice Reakci podniku na vlivy přicházející z vnějšího prostředí ukazuje matice vnějších faktorů (EFE). Byly vybrány faktory vnějšího prostředí, které jsou pro podnik zásadní a bezprostředně se ho dotýkají. Jedná se tedy o následující faktory: •

kvalita výrobku pro zákazníka,

•

cena pro odběratele,

•

technologický rozvoj,

•

výkyvy počasí,

•

stagnace ve stavebnictví,

•

konkurence,

•

doznívající hospodářská krize,

•

pohyb měnových kurzů,

•

trend snižování energetické náročnosti.

Těchto 9 kritérií bylo srovnáváno pomocí metody Fullerova trojúhelníku. Tímto postupem vznikly váhy pro každý jednotlivý faktor, jejichž součet je roven 1. Vynásobením této hodnoty stupněm reakce podniku na tento faktor bylo dosaženo skóre pro každé kritérium. Součtem jednotlivých hodnot vzniklo celkové skóre matice EFE.

Analýza řešeného problému Tab. 3: Faktory matice EFE. Faktor Kvalita výrobku pro zákazníka Cena pro odběratele Technologický rozvoj Výkyvy počasí Stagnace ve stavebnictví Konkurence Doznívající hospodářská krize Pohyb měnových kurzů Trend snižování energetické náročnosti Celkové vážené skóre

47

Váha Reakce Skóre 0,20 4 0,80 0,16 2 0,32 0,10 3 0,30 0,04 2 0,08 0,10 2 0,20 0,16 3 0,48 0,08 2 0,16 0,04 1 0,04 0,12 4 0,48 1,00 2,86 Zdroj: Vlastní práce

Jak je patrné z tabulky 3, celkové vážené skóre dosahuje hodnoty 2,86. Tato hodnota je vyšší než hraniční hodnota (2,5), která rozděluje reakci podniku na faktory vnějšího prostředí na podprůměrnou a nadprůměrnou. Je tedy možné konstatovat, že podnik dokáže dostatečně rychle a efektivně reagovat na vliv vnějších faktorů a dokáže se těmto faktorům přizpůsobit.

5.3 Analýza vnitřního prostředí 5.3.1 Filozofie skupiny Daikin Pro všechny závody skupiny Daikin platí jednotná filozofie. Klíčovými hodnotami jsou: absolutní spolehlivost, energický management a harmonické mezilidské vztahy. Z těchto hodnot vychází i cíle a vize celé skupiny: •

předvídáním budoucích potřeb zákazníků vytvářet nové hodnoty,

•

prospívat lidské společnosti špičkovými technologiemi,

•

realizovat vize budoucnosti maximalizací korporátní hodnoty,

•

myslet a jednat globálně,

•

být flexibilní a dynamickou skupinou,

•

být lídrem v zavádění praxe šetrné k životnímu prostředí,

•

jednat s vědomím vztahu k lidské společnosti a zasluhovat si její důvěru,


48

•

hnací silou naší skupiny je hrdost a nadšení každého pracovníka,

•

být celosvětově uznávaní pro optimální řízení organizace a jejích lidských zdrojů (Fast & Flat Management),

•

atmosféra svobody, odvahy a „Best Practice, Our way“.

5.3.2 Předmět činnosti a jeho hodnocení Předmětem podnikání společnosti DDC podle obchodního rejstříku je: •

výroba strojů a zařízení pro všeobecné účely,

•

velkoobchod,

•

pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor bez poskytování jiných než základních služeb zajišťujících řádný provoz nemovitostí, bytů a nebytových prostor.

Obr. 3: Kompresor typu Swing. Zdroj: Interní materiály společnosti

DDC je jedinou továrnou na výrobu kompresorů skupiny Daikin v Evropě a jedna z pěti po celém světě (další 2 továrny se nachází v Číně, jedna v Japonsku a jedna v Thajsku). Všechny části kompresoru jsou v závodě vyráběny a následně finální verze kompresorů kompletovány. DDC prodává své výrobky společnostem skupiny Daikin, působícím v Evropě. Jedná se zejména o Daikin Europe N. V. v Belgii a Daikin Industries Czech Republic s.r.o. v Plzni v ČR.


49

Graf 8: Objem výroby jednotlivých typů kompresorů ve fiskálních letech (FR) 2005 – 2010 ve společnosti DDC.

Zdroj: Interní materiály společnosti

DDC vyrábí a prodává kompresory typu Swing. V nabídce je 8 modelů s výkonem 0,5 HP – 4 HP. Kompresory jsou instalovány do klimatizačních jednotek pro domácnosti do komerčních jednotek o malém výkonu. Výrobní kapacita činí 900 000 kompresorů typu Swing ročně. V dubnu 2009 došlo k zahájení sériové výroby 7 modelů kompresorů typu Scroll s výkonem 3 HP – 5 HP, které jsou určeny do klimatizačních zařízení s komerčním využitím. V současné době se v podniku vyrábí už 12 modelů těchto typů kompresorů. Současná celková výrobní kapacita u kompresorů typu Scroll je 300 000 jednotek ročně. V dubnu 2009 došlo také k zahájení montáže Hydroboxů (tepelných výměníků) pro systém vytápění a chlazení Daikin Altherma. Od června 2009 se výrobní portfolio společnosti DDC rozšířilo o další komponentu klimatizačního zařízení – akumulátor. Momentálně se vyrábí 2 modely, které jsou montovány do klimatizací typu SkyAir. V únoru 2010 společnost také uvedla do provozu linku na výrobu zásobníků teplé vody pro systém Daikin Altherma – tzv. tanky. Společnost uplatňuje při své výrobě na 150 patentů a další přibývají. DDC je rovněž držitelem několika certifikátů kvality.


50

Především se jedná o certifikáty EN ISO 9001: 2008 (ČSN EN ISO 9001:2009), EN ISO 14001 : 2004 (ČSN EN ISO 14001:2005) a OHSAS 18001 : 2007 (ČSN OHSAS 18001:2008).

5.3.3 Organizační struktura podniku V čele společnosti stojí prezident, který zároveň vystupuje jako jednatel společnosti. Ve společnosti existuje 6 samostatných oddělení: •

oddělení plánování,

•

oddělení administrativy,

•

oddělení nákupu,

•

oddělení kvality,

•

oddělení výroby,

•

oddělení engineeringu.

Každé oddělení má svého manažera, který má zodpovědnost za chod celého oddělení. Oddělení jsou dále dělena na jednotlivé sekce a skupiny. V čele sekcí stojí sekční manažeři a v čele skupin supervizoři, kteří odpovídají za své skupiny. Přehled pozic v jednotlivých odděleních je uvedena v tabulce 4. Kompletní organizační strukturu podniku je možné nalézt v Příloze 2. Tabulka 4: Přehled pracovních pozic v DDC. Výrobní pozice

Administrativa

Manažer oddělení

Manažer oddělení

Sekční manažer

Sekční manažer

Supervisor

Supervisor

Foreman

Specialist

Team Leader

Officer

Operator Zdroj: Interní materiály společnosti


51

5.3.4 IFE matice Postup tvorby matice vnitřních faktorů (IFE) je obdobný jako u matice EFE. Jako faktory vnitřního prostředí byly zvoleny: •

management společnosti,

•

kvalifikovaní zaměstnanci,

•

kontrola kvality,

•

zázemí silné nadnárodní společnosti,

•

finanční situace,

•

závislost na odběratelích,

•

pozice na trhu,

•

zvyšování kvalifikace zaměstnanců,

•

vnitropodniková kontrola. Tab. 5: Faktory matice IFE. Faktor Management společnosti Kvalifikovaní zaměstnanci Kontrola kvality (QC) Zázemí silné nadnárodní společnosti Finanční situace Závislost na odběratelích Pozice na trhu Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Vnitropodniková kontrola Celkové vážené skóre

Váha Reakce Skóre 0,19 4 0,76 0,15 3 0,45 0,13 3 0,39 0,12 4 0,48 0,07 2 0,14 0,15 1 0,15 0,10 3 0,30 0,04 2 0,08 0,05 3 0,15 1,00 2,90 Zdroj: Vlastní práce

Tyto faktory byly opět srovnávány pomocí metody Fullerova trojúhelníku a následným postupem stanoveno celkové vážené skóre 2,90. Tato hodnota ukazuje dobrou a dostatečně rychlou reakci na faktory vnitřního prostředí, jelikož celkové vážené skóre je vyšší než hraniční hodnota (2,5).


52

5.3.5 Finanční analýza Finanční analýza podniku byla prováděna pro období 2007 – 2009. Důvodem pro takto krátkou časovou řadu je především otevření výrobního závodu v roce 2006. Veškerá interpretovaná data byla použita z interních zdrojů podniku. Fiskální rok společnosti probíhá od 1. 4. do 31. 3. Pro výpočet jednotlivých ukazatelů byly použity vzorce uvedené v příloze 3. Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost společnosti vykazuje ve sledovaných letech velice nízkých hodnot. Pohybuje se v rozmezí od 9 % do přibližně 29 %. Doporučená hodnota tohoto ukazatele je maximálně 50 %. Vývoj celkové zadluženosti je charakteristický tím, že jeho hodnota roste meziročně o přibližně 10 %, což je dáno především růstovou fází podniku. Analýzou celkové zadluženosti bylo zjištěno, že je z více než 90 % tvořena krátkodobou zadlužeností. Tab. 6: Ukazatele zadluženosti v letech 2007 – 2009. Položka

2007

2008

2009

Celková zadluženost [%]

9,053

19,933

28,697

Dlouhodobá zadluženost [%]

0,002

1,068

2,063

Krátkodobá zadluženost [%]

9,051

18,865

26,634

Míra samofinancování [%]

90,319

80,026

71,303

Dluh na VK

0,100

0,249

0,402

Úrokové krytí

4,440

19,331

-22,159

Ukazatel podkapitalizování

1,727

0,961

0,881

Zdroj: Vlastní práce

Ukazatel míry samofinancování dokládá, jak je podnik schopen sám financovat své aktivity. Čím je totiž tato hodnota vyšší, tím je podnik samostatnější a vystavuje se nižšímu riziku zadlužení. Je patrné, že míra samofinancování podniku se postupně snižuje, a to přibližně o 10 % ročně. Dluh na vlastní kapitál můžeme naopak chápat jako sumu dluhu, která připadá na 1 Kč vlastního kapitálu. Hodnoty tohoto ukazatele mají opět rostoucí tendenci, ale jsou velice nízké a pro podnik nepředstavují vážnější hrozbu. Ukazatel úrokové krytí nám ukazuje, jak je schopen podnik prostřednictvím zisku hradit své závazky ve formě úroků (kolikrát zisk pokrývá úrokové


53

platby). Optimální hodnota tohoto ukazatele je 3 – 8. V letech 2007 a 2008 podnik tyto optimální hodnoty naplňoval vcelku bez problémů. V roce 2009 se podnik dostal do ztráty, a tudíž se hodnota ukazatele úrokového krytí dostala do záporných hodnot. To, zdali podnik dodržuje zásady správného financování – tedy jestli je dlouhodobý majetek kryt především dlouhodobým kapitálem – představuje ukazatel podkapitalizování. Hodnota tohoto ukazatele by se měla pohybovat kolem hodnoty 1. Kromě roku 2007, kdy se tento údaj pohybuje vysoce nad hranicí 1, se hodnota ukazatele podkapitalizování drží těsně pod hranicí 1. Dá se tedy říci, že podnik disponuje dostatečným kapitálem a není vysoce zadlužen. Graf 9: Vývoj ukazatelů zadluženosti v letech 2007 – 2009. 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2007 Celková

2008 Dlouhodobá

2009 Krátkodobá Zdroj: Vlastní práce

Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity neboli ukazatele platební schopnosti jsou důležité především pro investory a věřitele firmy, jelikož ukazují schopnost podniku dostát svým závazkům. Ukazatel běžné likvidity ukazuje, kolikrát je schopen podnik uspokojit své věřitele. Optimální hodnota tohoto ukazatele je 2. Je vidět, že vyšších hodnot dosahuje podnik pouze v roce 2007. V letech 2008 a 2009 došlo k prudkému poklesu


54

nejen běžné, ale i pohotové a hotovostní likvidity. Pokles běžné likvidity byl způsobem jednak poklesem oběžných aktiv a také nárůstem krátkodobých závazků. Pohotová likvidita poměřuje – na rozdíl od běžné likvidity – pouze pohotová oběžná aktiva (oběžná aktiva očištěná o zásoby) s krátkodobými závazky. Optimální hodnota tohoto ukazatele činí 1–1,5. Nad tuto hranici se podnik dostal opět pouze v roce 2007, kdy podnik disponoval vysokým podílem oběžného majetku. V roce 2008 byla oběžná aktiva z 90 % tvořena zásobami, proto je hodnota ukazatele pohotové likvidity velice nízká. V roce 2009 došlo k podstatnému snížení zásob, čímž došlo opět ke zvýšení pohotové likvidity. Hodnota je ovšem stále velice nízká. Graf 10: Vývoj ukazatelů likvidity v letech 2007 – 2009. 6

5,271

Úroveň likvidity

5 4

3,494

3 2 0,827

1

0,155

0,629 0,086 0,015

0,288

2008

2009

0,004

0 2007

Rok běžná

pohotová

hotovostní Zdroj: Vlastní práce

Ukazatel hotovostní likvidity vyjadřuje schopnost podniku splatit své krátkodobé závazky pouze pomocí krátkodobého finančního majetku – tedy především peněz v hotovosti a na bankovním účtu. Optimální hodnota hotovostní likvidity je 0,2–0,5. Krátkodobý finanční majetek podniku je tvořen prakticky pouze penězi na bankovním účtu. Množství peněz na bankovních účtech se postupně snižovalo, proto se ke spodní hranici tohoto ukazatele podnik přiblížil pouze v roce 2007. V ostatních letech byla tato hodnota přibližně 13krát, resp. 50krát nižší, než je optimální hodnota tohoto ukazatele.


55

Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity jsou také označovány jako ukazatele obratovosti a udávají, kolikrát se daná složka majetku transformuje v peněžní prostředky za dané období (rychlost obratu), resp. za jakou dobu se transformuje (doba obratu). Obrat celkových aktiv říká, jak efektivně jsou využívána celková aktiva v podniku. Obecně se dá říci, že čím vyšší je hodnota, tím je to pro podnik lepší. Hodnota tohoto ukazatele se neustále snižuje a nedosahuje ani hodnot 1. Důvodem tohoto stavu je vysoká úroveň celkových aktiv, která ve sledovaných letech neustále narůstají. Tab. 7: Rychlost obratu jednotlivých složek majetku. Položka

2007

2008

2009

Obrat CA

0,68

0,39

0,34

Obrat DHM

1,31

0,46

0,41

Obrat zásob

4,23

2,78

3,80

Zdroj: Vlastní práce

Obrat dlouhodobého hmotného majetku vypovídá o efektivním využívání DHM. Stejně jako u obratu celkových aktiv jsou hodnoty poměrně nízké, a to opět především kvůli vysoké úrovni dlouhodobého hmotného majetku v poměru k tržbám.

Počet obratů za rok

Graf 11: Rychlost obratu CA, DHM a zásob v letech 2007 – 2009. 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2007

2008

2009

Rok Obrat CA

Obrat DHM

Obrat zásob Zdroj: Vlastní práce


56

Ukazatel obratu zásob nám říká, kolikrát se obrátí zásoby v tržbách. Tento ukazatel patří mezi velmi sledované. Jak je patrné z grafu 11, rychlost obratu zásob dosahuje ze sledovaných složek nejvyšších hodnot. Po mírném poklesu v roce 2008 dochází v roce 2009 opět ke zvýšení rychlosti obratu zásob. Lepší vypovídací schopnost než rychlost obratu má u některých složek majetku ukazatel doby jejich obratu. To se týká především zásob, pohledávek a závazků. Doba obratu pohledávek jednoduše znázorňuje, jak dlouho musí podnik čekat na platby od odběratelů. Doba obratu závazků naopak ukazuje, za jak dlouhou dobu podnik průměrně splatí své závazky k dodavatelům. Porovnáním těchto dvou hodnot jednoduše zjistíme, že průměrně podnik dostane zaplaceno od odběratelů dříve, než splácí své závazky dodavatelům. To je dáno především tím, že prakticky jedinými odběrateli podniku jsou další společnosti ze skupiny Daikin. Graf 12: Doba obratu zásob, pohledávek a závazků v letech 2007 – 2009. 350 300 Počet dnů

250 200 150 100 50 0 2007

2008

2009

Rok zásob

pohledávek

závazků Zdroj: Vlastní práce

Ukazatele rentability Jak již bylo zmíněno výše, v roce 2009 došlo v DDC ke ztrátě více než 150 milionů korun. Tato skutečnost se nutně projevila v analýze ukazatelů rentability. Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) je zde vypočítána ve zdaněné verzi. Z výsledků je viditelné, že podnik se v letech 2007 a 2008 pohyboval v mírném zisku. Zisk dosahoval průměrně 0,02 Kč na 1 Kč vloženého kapitálu.


57

V roce 2009 došlo stejně jako u dalších ukazatelů rentability k poklesu do červených čísel. Konkrétně se jednalo o hodnotu -4,67 %. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je sledována hlavně vlastníky podniku. Ukazuje totiž, jak se zhodnocovaly jimi vynaložené prostředky. Nejlepších výsledků dosáhl podnik v roce 2008, kdy dosáhl 2,3 %. V roce 2009 se dostal především díky snížení poptávky po klimatizačních zařízeních do záporných hodnot (6,85 %). V roce 2010 už je ovšem opět odhadován růst všech ukazatelů rentability. Vývoj ukazatele rentability dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) se ve sledovaných letech nijak neliší od vývoje ostatních ukazatelů rentability. Kopíruje tak vývoj ROA a ROE. V letech 2007 a 2008 dosáhl prakticky shodných hodnot, a to 1,78 %, resp. 1,84 %. V roce 2009 došlo k poklesu tohoto ukazatele až na hodnotu -4,89 %. Graf 13: Vývoj ukazatelů rentability v letech 2007 – 2009. 4% 2% 0% 2007

2008

2009

-2% -4% -6% -8%

Rok ROA

ROE

ROCE Zdroj: Vlastní práce


58

5.4 Souhrnná analýza vnějšího a vnitřního prostředí 5.4.1 SWOT analýza 5.4.1.1 Silné stránky •

management společnosti – management společnosti je složen většinou z japonských manažerů, kteří působí dlouhodobě ve skupině Daikin a znají tedy společnost velmi dobře;

•

zázemí silné a stabilní nadnárodní společnosti – první společnost skupiny Daikin vznikla již v roce 1924 a během své existence se stala světovou špičkou ve výrobě klimatizačních zařízení a rozšířila svoji působnost do většiny zemí světa;

•

know-how – úzce souvisí s předchozími body, jelikož během dlouholetého vývoje značky vznikly přesné postupy nejen v oblasti technologie a postupu výroby, ale také v oblasti managementu společnosti a propojenosti jednotlivých závodů. Tyto zkušenosti jsou neustále předávány a sdíleny prostřednictvím různých školení a meetingů, které se konají v různých závodech po celém světě;

•

jedinečnost produktu na evropském trhu – jak již bylo zmíněno, DDC je jedinou výrobnou kompresorů do klimatizačních zařízení skupiny Daikin v Evropě a je výhradním dodavatelem těchto dílů pro ostatní závody skupiny v Evropě;

•

důraz na kontrolu kvality – kvalita výrobku je jedna z nejdůležitějších vlastností, které jsou v DDC sledovány. Každý výrobek během své výroby postupně prochází různými typy kontrol. Na závěr prochází výrobky tzv. finální kontrolou;

•

kvalifikovaní zaměstnanci – všichni výrobní operátoři před ostrým nástupem na linku prochází několika teoretickými a praktickými odbornými školeními, která zaručují bezproblémové včlenění operátora do výrobního procesu. DDC dbá na neustále vzdělávání svých pracovníků a zvyšování jejich kvalifikace,


59

nový výrobní závod s moderními technologiemi – závod DDC v brněnských Černovicích vznikl v roce 2006 a je vybaven moderními technologiemi. Výrobním linkám tedy nehrozí brzké zastarání nebo opotřebování.

5.4.1.2 Slabé stránky •

absolutní závislost na dvou klíčových odběratelích – DDC byl založen jako podnik dodávající kompresory do dvou výrobních závodů skupiny Daikin v Evropě. Nemá tedy prakticky jiné odběratele a je zcela závislý na množství jejich objednávek;

•

špatná komunikace uvnitř firmy;

•

vysoké náklady na pracovní sílu;

•

časové vytížení operátorů – operátoři na linkách pracují podle přesně stanovených krátkodobých a dlouhodobých plánů a mají poměrně přísně dané normy.

5.4.1.3 Příležitosti •

technologický rozvoj – skupina Daikin má velice silné výzkumné zázemí, díky kterému je možné s postupným technologickým rozvojem očekávat zjednodušení a zlevnění výroby, ale také neustálé snižování energetické náročnosti výrobků a také zvyšování ekologičnosti výrobků;

•

doznívající ekonomická krize – stejně jako mnoho jiných firem i DDC byl poznamenán poklesem poptávky po klimatizačních zařízeních především v letech 2008 a 2009 (viz graf 8). Tato situace se ovšem začíná měnit a všeobecná poptávka se začíná opět postupně zvyšovat;

•

poptávka po kvalitních výrobcích – při výstavbě nových, moderních bytů, domů a kancelářských prostor budoucí majitelé stále více preferují komplexní řešení vzduchotechniky, které jim může Daikin zaručit;

•

trend snižování energetické náročnosti – snahou každého výrobce je přizpůsobit se očekáváním zákazníků. Současný trend tlaku na snižování energetické náročnosti výrobků je tedy příležitostí především pro zavedené firmy s prostředky na výzkum a vývoj, mezi které Daikin jistě patří;


60

•

výkyvy počasí – extrémní výkyvy počasí, které jsou v posledních letech stále více časté i v našich zeměpisných podmínkách, jsou velkou příležitostí pro výrobce klimatizačních zařízení a systémů, které dokážou vnitřní teplotu místností regulovat podle potřeby a udržovat konstantní;

•

rozšíření portfolia výrobků – od roku 2006, kdy v DDC začala hromadná výroba, se portfolio výrobků neustále rozšiřuje (to je patrné z grafu 8). Zatímco v letech 2006, 2007 a 2008 společnost vyráběla několik modelů kompresorů typu Swing, v roce 2009 rozšířila výrobu také o kompresory typu Scroll, montáž Hydroboxů (tepelných výměníků) a akumulátor, v roce 2010 přibyly do portfolia výrobků také zásobníky teplé vody pro systém Daikin Altherma – tzv. tanky;

•

posilování české koruny vůči EUR, USD a JPY – vzhledem k tomu, že velké množství přijatých faktur od klíčových dodavatelů je v jedné ze zmíněných měn, posilováním české koruny dochází k určitému poklesu nákladů.

5.4.1.4 Hrozby •

stagnace ve stavebnictví – obor stavebnictví byl již zmíněnou ekonomickou krizí zasažen poměrně silně, a to nejen v rámci ČR, ale prakticky po celé Evropě. Výstavba nových bytů, domů a kancelářských prostor není samozřejmě jedinou možností uplatnění výrobků skupiny Daikin, ale jedná se o podstatnou část;

•

vysoká konkurence – jak vyplývá z analýzy pomocí Porterova modelu konkurenčních sil, současná konkurence na trhu je obrovská, ale riziko vstupu nových konkurentů na tento trh není z důvodu velké kapitálové a technické náročnosti a právě silné konkurence příliš vysoké;

•

růst cen elektrické energie a surových materiálů;

•

odliv klíčových zaměstnanců;

•

posilování české koruny vůči EUR – DDC je dodavatelem kompresorů do závodu v Plzni a belgickém Oostende. Tomuto závodu vystavuje DDC faktury v eurech. Do Belgie sice DDC dodává pouze asi 20 % výroby, ale posi-


61

lování české koruny vůči euru ubírá společnosti část tržeb z prodaného zboží.

5.4.1.5 Navržené strategie SWOT analýzy Definováním faktorů vnějšího a vnitřního prostředí vzniká prostor pro tvorbu SWOT matice. Tím vzniká možnost definovat čtyři typy strategií, které maximalizují příležitosti a silné stránky podniku a minimalizují hrozby a slabé stránky.

Obr. 4: SWOT matice. Zdroj: Přepracováno podle POŠVÁŘ (2009)

Strategie maxi-maxi (SO) Vývoj energeticky nenáročných produktů V dnešní době, kdy dochází k neustálému zvyšování cen elektrické energie a rostoucímu tlaku na ekologickou šetrnost výrobku, je velice důležité prostřednictvím vývoje a výzkumu vyrábět kvalitní a energeticky málo náročné výrobky, které jsou šetrné k přírodě. Přizpůsobit výrobu poptávce V současné době není v silách podniku, aby mohl zásadním způsobem ovlivnit poptávku po svých výrobcích. Je tedy nutné se zaměřit na přizpůsobení se aktuální poptávce. V roce 2010 došlo opět k nárůstu poptávky po klimatizačních zařízeních a tedy i kompresorech. Poptávka po tomto zboží je specifická tím, že je velmi závislá na sezóně a vývoji počasí. Je tedy nutné včas zareagovat na změny v poptávce a přizpůsobovat jí výrobu. V současné době je výroba sestavována podle dlouhodobých plánů odběratelů, které se ovšem mohou velmi rychle měnit.


62

Strategie maxi-mini (ST) Pomocí vývoje a výzkumu udržovat a zvyšovat konkurenceschopnost Sestavením Porterova modelu konkurenčních sil bylo odvětví výrobců klimatizačních zařízení označeno jako vysoce konkurenční. V oboru působí velké množství firem, které jsou často součástí velkých mezinárodních koncernů. Je proto velmi důležité neustále zdokonalovat své výrobky a vývojem a výzkumem získávat alespoň krátkodobou konkurenční výhodu. Kvalitou a energetickou úsporností výrobků eliminovat případné zvýšení ceny S růstem cen surových materiálů potřebných k výrobě je spojena i hrozba zvýšení cen výrobků pro odběratele a následně konečného zákazníka. Zákazníky je nutné přesvědčit o kvalitě výrobků a především energetické úspornosti prodávaných výrobků.

Strategie mini-maxi (WO) Rozšířením portfolia výrobků diverzifikovat riziko a získat nové odběratele Rozšířením portfolia výrobků je možné diverzifikovat riziko poklesu poptávky po jednotlivých typech klimatizačních zařízení (tedy i po jednotlivých typech kompresorů do nich) a také zvýšit šanci na získání odbytu pro své výrobky u jiných odběratelů v rámci skupiny Daikin mimo Evropu. Využít moderní vybavení k optimalizaci nákladů DDC je poměrně mladá firma a její závod je tak vybaven moderními technologiemi a stroji nutnými k výrobě. Úplným a správným využíváním těchto technologií je možné dosáhnout snížení nákladů na pracovní sílu.

Strategie mini-mini (WT) Motivací klíčových zaměstnanců zabránit jejich odchodu Zaměstnanci jsou motivovaní především prostřednictvím mezd, které jsou složeny z fixní a variabilní složky. Dále také pěti týdny dovolené, 13. mzdou, příspěvkem na stravování a na penzijní připojištění a také možností jazykových kurzů angličtiny. Další motivací je návrh zlepšení jakéhokoliv procesu ve výrobě (kaizen), což je v případě implementace tohoto návrhu též spojeno s finanční odměnou. Společnost by se měla více zaměřit na zvýšení informovanosti o podniku u zaměstnanců a probuzení pocitu hrdosti, že pracují pro významnou firmu například častějšími


63

služebními cestami do jiných závodů skupiny Daikin v rámci Evropy a Asie spojenými s různými školeními.

5.4.2 IE matice Vnitřně-vnější matice IE byla sestavena na základě výsledků matic EFE a IFE, jejichž celková vážená skóre byla promítnuta do tabulky a jejich průnik určil nejlepší strategii pro podnik (viz obrázek 5). Při hodnocení matic EFE a IFE bylo dosaženo celkového váženého skóre 2,86 pro matici EFE a 2,90 pro matici IFE. Průnik obou celkových vážených skóre se nachází v kvadrantu V. Ten spolu s kvadranty III a VII reprezentuje strategii udržení a posílení. Podnik v této fázi proniká na trh a vyvíjí své výrobky. Podle této strategie je tedy nutné zaměřit se na udržení a posilování stability podniku a všech jeho vnitřních procesů.

Obr. 5: Matice IE. Zdroj: Vlastní práce

5.5 Shrnutí dílčích specifik podniku Jak již bylo několikrát zmíněno, DDC je součástí celosvětové skupiny Daikin. Generálními manažery jednotlivých oddělení jsou až na výjimky japonští manažeři se zkušenostmi z jiných závodů skupiny. Podniková kultura a techniky řízení se tedy poněkud liší od tradičních západních podniků. Některá specifika byla již zmíněna. Jejich shrnutí je účelem této podkapitoly.


64

Před zařazením na danou pozici je každý operátor důkladně proškolen o bezpečnosti práce a ochraně zdraví při práci. Bezpečnost práce je jednou z priorit podniku. Jedním z cílů společnosti je nula úrazů. Školení o bezpečnosti práce tak probíhají nejen při nástupu nových zaměstnanců, ale také průběžně. Dalším podnětem ke zvýšení bezpečnosti práce je i instalace nástěnek s evidencí konkrétních nálezů rizik včetně uskutečněných nápravných opatření. Každý operátor má navíc přímo u linky přehledný manuál s fotografiemi, který přesně ukazuje, jak má být daná činnost správně prováděna. Pro celkovou bezpečnost je jistě prospěšné i využívání japonského principu 5S, který do jisté míry standardizuje práci na pracovišti a pomáhá jej udržovat v čistotě. Zaměstnanci, především operátoři, absolvují během svého působení ve firmě i mnoho odborných školení. Při nástupu do zaměstnání jsou nejprve po určitou dobu nanečisto zaškolováni na strojích podobných těm, se kterými budou později pracovat. Jsou seznámeni s provozem a umístěním jednotlivých oddělení. Teprve poté se postupně začleňují do pracovního procesu. Firma zaměstnancům zajišťuje i pravidelná odborná školení pro jednotlivé profese. Každý nově nastupující administrativní pracovník musí projít čtrnáctidenním školením, kdy se střídá na jednotlivých výrobních pozicích a linkách. Tato praxe je v japonských firmách běžná. Slouží k tomu, aby zaměstnanec pochopil fungování podniku, seznámil se s každodenní činností svých podřízených a vžil se do jejich role. V podniku je kladen důraz na růst produktivity a snižování výrobních nákladů. Pro tyto účely je využíváno především metody kaizen. Každý zaměstnanec může při své práci narazit na zlepšení, které ušetří firmě náklady, lépe optimalizuje výrobu nebo odstraní neefektivitu. Motivací pro něj je finanční odměna při zavedení zlepšení do provozu. Tato řešení jsou v souladu se snahou o nepřetržité zlepšování především výrobních procesů, které je podstatou metody kaizen. Podniková kultura společnosti je velmi striktní. Co se týče pracovního oděvu, jeho úlohou je chránit zaměstnance, chránit výrobky, udržovat firemní sounáležitost a vědomí jednotného přístupu k zaměstnancům. Proto všichni zaměstnanci ve výrobních pozicích dostávají jednotný pracovní oděv – firemní dlouhé kalhoty, tričko, bundokošili a pracovní obuv. Do výrobní haly není povolen vstup bez dlouhých nohavic a pracovní obuvi se zpevněnou špičkou. Toto pravidlo se týká mužů i žen bez rozdílu. Pro administrativní pracovníky (muže) jsou standardním


65

oděvem kalhoty Daikin a polokošile Daikin případně bundokošile Daikin. Toto pravidlo se týká všech mužů (včetně manažerů a prezidenta podniku). Ve skutečnosti tedy nelze odlišit pracovní oděv operátora a manažera podniku. Pro ženy v administrativě jsou předepsány kalhoty (sukně) Daikin a sako Daikin. Soukromé oblečení je přípustné, ale musí délkově i odstínově odpovídat předepsaným firemním kalhotám (sukni). Nepřípustná je obuv na vysokém podpatku. Pět minut před začátkem každé směny začíná hrát hudba a zaměstnanci se přesouvají na své místo. Zvukový signál oznamuje začátek směny, pauzu a konec směny. V administrativních odděleních dochází každé ráno ke krátkému brífinku, který shrne podstatné události dne. Jednou z nejdůležitějších vlastností výrobků je jejich kvalita. Dlouhodobým záměrem společnosti je nulový počet vadných výrobků. K naplnění tohoto cíli přispívá především aplikace metod Poka-Yoke a jidoka. Ty jsou blíže popsány v kapitolách 2.5.3 a 2.5.4. Aplikací těchto metod je možné eliminovat případné chyby a automaticky zastavit proces výroby v případě výskytu jakékoliv abnormality. V DDC je velmi dbáno na to, aby závod neopustil žádný výrobek, který by neodpovídal předepsaným standardům. K tomuto účelu je zřízeno poměrně rozsáhlé oddělení kontroly kvality (QC), kde probíhají zátěžové testy a měření. V této oblasti je velká síla společnosti DDC a obecně celé skupiny Daikin.

Diskuse

66

6 Diskuse Předložená diplomová práce se zabývá analýzou podnikového managementu vybraného podnikatelského subjektu. Analyzovaný podnik – společnost Daikin Device Czech Republic, s. r. o. – byl podroben analýze vnitřního a vnějšího prostředí a souhrnné analýze vnějšího a vnitřního prostředí. Analýza prostředí je základním prvkem celkové analýzy podniku a každý podnik by jí měl být podroben. Pojem management se v této práci objevuje v několika různých podobách. Podle VEBERA (2000) existují v podstatě 3 možné významy pojmu management. Jedná se buď o specifickou aktivitu, pojmenování skupiny řídících pracovníků nebo samostatnou vědní disciplínu. Dále vzniká otázka, zda je možné rozlišovat mezi managementem neziskových organizací a managementem podniku založeným za účelem zisku. Podle názoru autora je toto rozdělení nutné. DRUCKER (2000) uvádí, že není správné odlišovat tyto dvě skupiny. Management je podle něj specifickým a charakteristickým nástrojem každé organizace. Je pravdou, že každá organizace musí být nějakým způsobem řízena. V každé organizaci je tedy možné najít prvky managementu. To ovšem neznamená, že prvky podnikového managementu je možné aplikovat v neziskových organizacích. To ostatně konstatují i POŠVÁŘ (2002) a SVOBODA (2006), s kterými je autor ve shodě. Vnější prostředí podniku bylo analyzováno pomocí PESTE analýzy, Porterova modelu konkurenčních sil a EFE matice – tedy klasických metod, které dokážou určit příležitosti a hrozby, přesně zmapovat konkurenci na trhu a identifikovat kritické faktory úspěchu. Pro výrobky DDC – kompresory do klimatizačních jednotek – neexistuje přímá konkurence. Jedná se totiž o mezivýrobky a součásti klimatizací. DDC je totiž specifický tím, že je součástí nadnárodní skupiny Daikin a dodává tedy své výrobky pouze ostatním firmám ze skupiny. Podnik je tedy velmi závislý na poptávce po klimatizačních zařízeních. Z tohoto pohledu – konečných výrobků – je konkurence velmi vysoká. Podle VEBERA (2006) není možné brát konkurenci pouze jako negativní jev. S tímto tvrzení je nutné souhlasit. V oboru výrobců klimatizačních zařízení dochází ve zvýšené míře k investicím do výzkumu a vývoje. To může firmy posunout dopředu a poskytnout jim konkurenční výhodu a v konečném důsledku pomáhá rozvoji celého odvětví. Tato strategie (vývoj a výzkum) je ostatně jedním z navrhovaných doporučení pro zkoumaný podnik.

Diskuse

67

Při analýze vnitřního prostředí byl zhodnocen předmět činnosti a cíle a vize podniku. Ty jsou stanoveny reálně a v návaznosti na minulá období. Na managementu je vidět snaha o neustálé zdokonalování všech procesů v podniku a zlepšování jeho pozice. Tato vlastnost je pro Japonce typická. IMAI (2007) konstatuje, že jedním z nejzvláštnějších rozdílů mezi Západem a Japonskem je rozdíl mezi spokojeností a přehnanou sebedůvěrou Západu a japonským pocitem úzkosti a nedokonalosti. Tato ukázka rozdílnosti myšlení je velice výmluvná. Pro manažery je potřebné stanovovat cíle, kterým je možné se přiblížit, ale ne jich dosáhnout. Typickou součástí pracovního dne ve zkoumaném podniku je i velké množství mítinků a videokonferencí, které zlepšují informovanost jednotlivých manažerů o dění v podniku a usnadňují komunikaci s dalšími podniky v rámci skupiny. Tyto konference jsou pro podnik velice důležité z hlediska včasné reakce na změny v poptávce a neustálé informovanosti o aktuální situaci v podniku a jeho okolí. Jak již bylo několikrát konstatováno, kvalitní a zkušený management je podstatnou součástí úspěchu každé organizace. Ovšem bez kvalitních a loajálních zaměstnanců se neobejde žádný podnik. Podle SVOBODY (2006) jsou veškeré hodnoty v každém podniku vytvořené lidskými zdroji a ty jsou tedy nejcennějším zdrojem podniku. Cílem vedení je tedy získat lidi pro iniciativní a kreativní plnění úkolů. Je tedy jasné, že tyto dvě skupiny se navzájem prolínají a společně tvoří úspěch každé organizace. U každého podniku (a u výrobního obzvláště) je nutné neustále dbát na to, aby měl dostatečné množství kvalitních odborníků. Tyto lidi je nutné si udržet a dostatečně je motivovat, ať už finančně či jinými zaměstnaneckými výhodami. Dále je nutné pravidelně provádět školení těchto zaměstnanců v souvislosti s novými trendy v oboru. Úkolem pro management společnosti je potom tento lidský faktor vést k naplňování podnikových cílů. Konečná doporučení vyplývají především z provedené SWOT analýzy a jednotlivých strategií z ní vyplývajících. Podle VEBERA (2006) realizace těchto strategií zachová nebo zlepší konkurenční postavení podniku. Správná strategie je podle něj ta, která neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. Podle těchto doporučení byly vypracovány jednotlivé strategie a formulována závěrečná doporučení pro zkoumaný podnik.

Závěr

68

7 Závěr 7.1 Shrnutí dosažených výsledků Cílem této diplomové práce byla analýza podnikového managementu společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o. a následná formulace doporučení směřujících k zdokonalení v rámci zkoumaného podniku. Diplomová práce byla rozdělena dvě části. V první části byl sestaven literární přehled, díky čemuž bylo možné si vytvořit představu o stavu zkoumané oblasti v současné literatuře. Po stanovení cíle práce a výběru vhodné metodiky bylo možné přistoupit k samotné analýze řešeného problému. Zde bylo nejprve charakterizováno vnější prostředí podniku pomocí PEST analýzy, Porterova modelu konkurenčních sil a EFE matice. Díky těmto metodám bylo možné identifikovat nejvýznamnější příležitosti a hrozby pro podnik. Jako příležitost, které bude moci DDC využít, byl identifikován technologický rozvoj, doznívající ekonomická krize, poptávka po kvalitních výrobcích, trend snižování energetické náročnosti, výkyvy počasí, rozšíření portfolia výrobků a posilování české koruny vůči euru, americkému dolaru a japonskému jenu. Naopak jako hrozby byly zvoleny stagnace ve stavebnictví, vysoká konkurence, růst cen elektrické energie a surových materiálů, odliv klíčových zaměstnanců a posilování české koruny vůči euru. Vnitřní prostředí podniku bylo zkoumáno především pomocí finanční analýzy a IFE matice. Díky provedené finanční analýze je možné konstatovat, že podnik je poměrně málo zadlužen, ale jeho zadluženost každoročně roste. V roce 2009 dosahovala celková zadluženost podniku necelých 29 % a z 93 % byla tvořena krátkodobou zadlužeností. Všechny ukazatele likvidity (běžná, pohotová i hotovostní likvidita) dosahují od roku 2008 poměrně velmi nízkých hodnot, které ani zdaleka nedosahují optimálních hodnot. Tato skutečnost je způsobena již zmíněnou zvyšující se zadlužeností a také poklesem oběžných aktiv, především zásob. Všechny ukazatele rentability v letech 2007 a 2008 dosahovaly podobných hodnot a pohybovaly se okolo 2 %. Ve fiskálním roce 2009 dolehla i na DDC tíha celosvětové ekonomické krize spojená s poklesem poptávky a podnik se tak dostal do ztráty. Ta se do výsledků ukazatelů rentability promítla poklesem do červených čísel. Podle odhadů společnosti by ve fiskálním roce 2010 mělo dojít k růstu výroby. Po provedení analýzy vnitřního prostředí byly stanoveny silné a slabé stránky

Závěr

69

společnosti. Mezi silné stránky patří především zkušený management společnosti, který je většinou složen z japonských manažerů, dále zázemí silné a stabilní nadnárodní společnosti, získané know-how, jedinečnost produktu na evropském trhu, důraz na kontrolu kvality, kvalifikovaní zaměstnanci a nový výrobní závod s moderními technologiemi. Jako slabé stránky byly určeny tyto faktory: absolutní závislost na dvou klíčových odběratelích, špatná komunikace uvnitř firmy, vysoké náklady na pracovní sílu a časové vytížení operátorů. Na základě výsledků obou analýz bylo možné přistoupit k tvorbě souhrnné analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Zde byla použita především SWOT analýza a sestavena vnitřně-vnější (IE) matice. Průnik celkových vážených skóre matic EFE a IFE určil nejlepší strategii pro podnik. Ten se nacházel v kvadrantu V, který reprezentuje strategii udržení a posílení. Podnik by se tedy měl zaměřit na udržení a posilování své stability a všech svých vnitřních procesů. SWOT analýza byla sestavena na základě identifikovaných příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek. Následně byly stanoveny strategie, které na tyto faktory reagují.

7.2 Formulace doporučení Na základě provedené analýzy bylo zjištěno, že v podniku nebyly nalezeny závažnější nedostatky, které by ohrožovaly další vývoj společnosti. Jedná se o dobře fungující podnik, který je součástí stabilní mezinárodní skupiny. Opírá se o silný a zkušený management a ověřené know-how. Velice kladně je možné hodnotit zaměření na kvalitu výrobků a životní prostředí, důraz na bezpečnost práce, plánování výroby a obecně aplikaci japonských metod řízení. Toto jsou základní principy, na kterých by společnost měla do budoucna stavět. Následující doporučení jsou pro podnik námětem k zamyšlení a jistým návodem k odstranění slabých stránek a eliminaci hrozeb, které vyplynuly z provedené analýzy. •

Vývoj energeticky nenáročných produktů

V dnešní době, kdy dochází k neustálému zvyšování cen elektrické energie a rostoucímu tlaku na ekologickou šetrnost výrobku, je velice důležité prostřednictvím vývoje a výzkumu vyrábět kvalitní a energeticky málo náročné výrobky, které jsou šetrné k přírodě.

Závěr •

70

Přizpůsobit výrobu poptávce

V současné době není v silách podniku, aby mohl zásadním způsobem ovlivnit poptávku po svých výrobcích. Je tedy nutné se zaměřit na přizpůsobení se aktuální poptávce. V roce 2010 došlo opět k nárůstu poptávky po klimatizačních zařízeních a tedy i kompresorech. Poptávka po tomto zboží je specifická tím, že je velmi závislá na sezóně a vývoji počasí. Je tedy nutné včas zareagovat na změny v poptávce a přizpůsobovat jí výrobu. V současné době je výroba sestavována podle dlouhodobých plánů odběratelů, které se ovšem mohou velmi rychle měnit. •

Rozšířit výrobkové portfolio a získat nové odběratele

Rozšířením portfolia výrobků je možné diverzifikovat riziko poklesu poptávky po jednotlivých typech klimatizačních zařízení (tedy i po jednotlivých typech kompresorů do nich) a také zvýšit šanci na získání odbytu pro své výrobky u jiných odběratelů v rámci skupiny Daikin mimo Evropu. •

Motivace klíčových zaměstnanců

Zaměstnanci jsou motivovaní především prostřednictvím mezd, které jsou složeny z fixní a variabilní složky. Dále také pěti týdny dovolené, 13. mzdou, příspěvkem na stravování a na penzijní připojištění a také možností navštěvovat jazykové kurzy angličtiny. Další motivací je návrh zlepšení jakéhokoliv procesu ve výrobě (kaizen), což je v případě implementace tohoto návrhu též spojeno s finanční odměnou. Společnost by se měla více zaměřit na zvýšení informovanosti o podniku u zaměstnanců a probuzení pocitu hrdosti, že pracují pro významnou firmu například častějšími služebními cestami do jiných závodů skupiny Daikin v rámci Evropy a Asie spojenými s různými školeními.

Seznam použité literatury

71

8 Seznam použité literatury ANSARI, A.; MODARRESS, B. Just-in-time purchasing. New York : The Free Press, 1990. Why Have Japan’s Product Quality and Productivity Increased? p. 1-13. ISBN 97880-247-2177-4. ARMSTRONG, M.; STEPHENS, T. Management a leadership. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc : Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd Praha : Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X. FORET, M.; PROCHÁZKA, P.; URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6. IMAI, M. Kaizen. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0. KOONTZ, H.; WEIHRICH, H. Management. Praha : East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8. LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha : Management Press, 2007. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7. MIZUTANI, E. Japonský model řízení od Ningen Soncho k Jiyu To Jiko Sekinin. In MIZUTANI, E.; MIYAI, J.; INOHARA, H. Japonský management dnes a zítra. Praha : Česká společnost pro jakost, 1998. s. 50. ISBN 80-02-01201-1. MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení. 2. vyd. Praha : Institut řízení, 1991. 278 s. ISBN 80-7014-033-X. MATSUMOTO, K. Participativní management: Japonsko a svět. 1. vyd. Praha : Grada, 1997. 248 s. ISBN 80-7169-498-3. MELUZÍN, T.; MELUZÍN, V. Základy ekonomiky podniku. 2., přepracované vyd. Brno : CERM, 2007. 119 s. ISBN 978-80-214-3472-1. MULLINS, L. J. Management and Organisational Behaviour. 3rd edition. London : Pitman Publishing, 1993. 730 p. ISBN 0273600397.


72

PASCALE, R. T.; ATHOS A. G. The art of Japanese management. London: Penguin Books, 1986. 221 p. ISBN 0-14-009115-7 POŠVÁŘ, Z.; ERBES, J. Business management I. 1st edition. Brno : KONVOJ, 2005. 153 p. ISBN 80-7302-105-6. POŠVÁŘ, Z.; ERBES J. Management I. Brno: MZLU v Brně, 2002. 156 s. ISBN 80-7157633-6. POŠVÁŘ, Z.; TOMŠÍK P.; ŽUFAN, P. Management II. Brno: MZLU v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. POŠVÁŘ, Z.; CHLÁDKOVÁ H. Management. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2009. 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. ŘEZÁČ, J. Moderní management – Manažer pro 21. století. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4. SUZAKI, K. Modernes management im produktionsbetrieb : Strategien, Techniken, Fallbeispiele. Wien : Hanser, 1989. 243 s. ISBN 3-446-15305-5. SVOBODA, E.; BITTNER, L.; SVOBODA, P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. Praha: Professional Publishing, 2006. 220 s. ISBN 80-86946-126. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vyd. Praha : C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. VEBER, J. A KOL. Management : Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, J. A KOL. Management : Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vyd. Praha : Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200-0. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2. rozšířené vyd. Praha : Management Press, 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.


73

Internetové zdroje BURCIN, B.; KUČERA, T. Prognóza populačního vývoje České republiky na období 2008– 2070. Praha, 2010. Dostupné z WWW: ČNB [online]. 2011 [cit. 2011-03-10]. Kurzy devizového trhu - průměry. Dostupné z WWW: . ČSÚ [online]. 2011a [cit. 2011-03-12]. Vývoj hrubého domácího produktu v ČR (ve stálých cenách). Dostupné z WWW: ČSÚ [online]. 2011b [cit. 2011-03-12]. ČR: Hlavní makroekonomické ukazatele. Dostupné z WWW: <www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr:_makroekonomicke_udaje/%24File/90551718.xl s>. ČSÚ [online]. 2011c [cit. 2011-03-14]. Vzdělání obyvatelstva ČR ve věku 15 a více let. Dostupné z WWW: . ČSÚ [online]. 2011d [cit. 2011-03-14]. Průměrná hrubá měsíční mzda. Dostupné z WWW: <www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/tab_1_pmz/$File/pmzcr030911_1.xls>. ČSÚ [online]. 2011e [cit. 2011-03-12]. Nezaměstnanost. Dostupné z WWW: . THE WORLD BANK. Doing Business 2011 : Making a Diference for Entrepreneurs [online]. Washington : World Bank Publications, 2011 [cit. 2011-03-11]. Dostupné z WWW: .

Seznam tabulek, grafů a obrázků

74

Seznam tabulek, grafů a obrázků Tab. 1

Rozdělení času manažerů na různých úrovních.

Tab. 2

Výsledek hospodaření společnosti DDC

str. 12

v letech 2007-2009 v Kč.

str. 34

Tab. 3

Faktory matice EFE.

str. 47

Tab. 4

Přehled pracovních pozic v DDC.

str. 50

Tab. 5

Faktory matice IFE.

str. 51

Tab. 6

Ukazatele zadluženosti v letech 2007 – 2009.

str. 52

Tab. 7

Rychlost obratu jednotlivých složek majetku.

str. 55

Graf 1

Vývoj HDP v ČR v letech 2005 – 2010 v %.

str. 36

Graf 2

Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR a v Jihomoravském kraji v %.

str. 37

Graf 3

Vývoj míry inflace v ČR v letech 2005 – 2010 v %.

str. 38

Graf 4

Vývoj nominální měsíční mzdy v Kč a indexu nominální mzdy v % v podnikatelském sektoru v letech 2005 – 2010.

Graf 5

Vývoj kurzu české koruny (CZK) k ostatním měnám od ledna 2009 do února 2011.

Graf 6

str. 39 str. 40

Vývoj počtu osob v produktivním věku (15-64 let) v letech 2008 – 2070.

str. 41

Graf 7

Vývoj úrovně vzdělanosti v ČR v letech 1993 – 2009.

str. 42

Graf 8

Objem výroby jednotlivých typů kompresorů ve fiskálních letech (FR) 2005 – 2010 ve společnosti DDC.

str. 49

Graf 9

Vývoj ukazatelů zadluženosti v letech 2007 – 2009.

str. 53

Graf 10

Vývoj ukazatelů likvidity v letech 2007 – 2009.

str. 54

Graf 11

Rychlost obratu CA, DHM a zásob v letech 2007 – 2009.

str. 49

Graf 12

Doba obratu zásob, pohledávek a závazků

Graf 13

v letech 2007 – 2009.

str. 56

Vývoj ukazatelů rentability v letech 2007 – 2009.

str. 57

Seznam tabulek, grafů a obrázků

75

Obr. 1

Maskot skupiny Daikin.

str. 32

Obr. 2

Hlavní budova společnosti DDC v Brně.

str. 33

Obr. 3

Kompresor typu Swing.

str. 48

Obr. 4

SWOT matice.

str. 61

Obr. 5

Matice IE.

str. 63

Seznam příloh Příloha 1 – Podklady pro finanční analýzu (rozvaha a VZZ) Označení ROZVAHA - Aktiva AKTIVA CELKEM A. Pohledávky za upsaný vlastní kapitál B. Dlouhodobý majetek B. I. Dlouhodobý nehmotný majetek B. I. 1. Zřizovací výdaje 2. Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje 3. Software 4. Ocenitelná práva 5. Goodwill 6. Jiný dlouhodobý nehmotný majetek 7. Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek 8. Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek B. II. Dlouhodobý hmotný majetek B. II. 1. Pozemky 2. Stavby 3. Samostatné movité věci a soubory movitých věcí 4. Pěstitelské celky trvalých porostů 5. Základní stádo a tažná zvířata 6. Jiný dlouhodobý hmotný majetek 7. Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek 8. Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek 9. Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

2007 2 162 545 867,06 0 1 128 223 770,46 3 892 328,30 0 0 1 572 792,06 0 0 0 2 319 536,24 0 1 124 331 442,16 61 125 501,60 200 053 068,44 835 156 686,75 0 0 0 27 247 425,37 748 760,00 0

2008 2 480 046 244,01 0 2 090 712 430,84 3 197 517,01 0 0 2 873 441,81 0 0 0 223 000,00 101 075,20 2 087 514 913,83 88 215 745,60 295 102 094,27 952 350 125,07 0 0 0 537 221 948,89 214 625 000,00 0

2009 2 532 518 975,07 0 2 107 434 414,48 2 316 081,81 0 0 2 316 081,81 0 0 0 0 0 2 105 118 332,67 88 215 745,60 470 720 417,95 1 543 980 229,45 0 0 0 1 657 225,56 544 714,11 0

B. III. B. III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. C. C. I. C. I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. C. II. C. II. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. C. III. C. III. 1. 2.

Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených jednotkách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry - ovládající a řídící osoba, podstatný vliv Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládající a řídící osoba Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstev a za účastníky sdružení

Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládající a řídící osoba

0 0 0 0 0 0 0 0 1 031 808 386,03 347 948 034,20 168 672 518,17 6 507 363,76 166 342 194,10 0 6 425 958,17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 653 458 409,50 175 947 315,13 475 272 511,37

0 0 0 0 0 0 0 0 386 927 541,85 346 483 520,79 146 830 559,89 3 568 671,49 196 067 384,41 0 0 16 905,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 580 632,89 28 280 167,30 0

0 0 0 0 0 0 0 0 424 126 773,99 229 915 111,45 190 954 518,04 7 068 106,24 28 955 907,98 0 2 936 579,19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 191 611 211,84 188 568 739,05 0

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C. IV. C. IV. 1. 2. 3. 4. D. I. D. I. 1. 2. 3.

Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstev a za účastníky sdružení

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období

0 0 0 0 2 230 729,00 0 7 854,00 30 401 942,33 167 617,96 30 234 324,37 0 0 2 513 710,57 2 513 710,57 0 0

0 0 0 1 479 947,00 3 804 441,59 6 059,00 10 018,00 6 863 388,17 129 153,29 6 734 234,88 0 0 2 406 271,32 2 406 271,32 0 0

0 0 0 0 3 031 000,00 17 187,79 -5 715,00 2 600 450,70 85 157,26 2 515 293,44 0 0 957 786,60 957 786,60 0 0

Označení ROZVAHA - Pasiva PASIVA CELKEM A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A. I. 1. Základní kapitál 2. Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-) 3. Změny základního kapitálu A. II. Kapitálové fondy A. II. 1. Emisní ážio 2. Ostatní kapitálové fondy 3. Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků 4. Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách A. III. Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku A. III. 1. Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond 2. Statutární a ostatní fondy A. IV. Výsledek hospodaření minulých let A. IV. 1. Nerozdělený zisk minulých let 2. Neuhrazená ztráta minulých let A. V. Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) B. Cizí zdroje B. I. Rezervy B. I. 1. Rezervy podle zvláštních právních předpisů 2. Rezervy na důchody a podobné závazky 3. Rezerva na daň z příjmu 4. Ostatní rezervy B. II. Dlouhodobé závazky B. II. 1. Závazky z obchodních vztahů 2. Závazky - ovládající a řídící osoba

2007 2 162 545 867,06 1 953 189 453,78 2 128 000 000,00 2 128 000 000,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -225 734 045,39 0 -225 734 045,39 50 923 499,17 208 539 026,68 12 761 721,00 0 0 0 12 761 721,00 38 564,00 0 0

2008 2 480 046 244,01 1 984 680 440,70 2 128 000 000,00 2 128 000 000,00 0 0 0 0 0 0 0 5 092 350,00 5 092 350,00 0 -179 902 896,39 0 -179 902 896,39 31 490 987,09 494 343 965,51 0 0 0 0 0 26 485 269,37 239 948,80 0

2009 2 532 518 975,07 1 805 765 820,97 2 128 000 000,00 2 128 000 000,00 0 0 0 0 0 0 0 8 241 449,00 8 241 449,00 0 -151 561 008,39 0 -151 561 008,39 -178 914 619,64 726 753 154,10 0 0 0 0 0 52 240 335,60 25 279,60 0

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. B. III. B. III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. B. IV. B. IV. 1. 2. 3. C. I. C. I. 1. 2.

Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasivní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládající a řídící osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňové závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období

0 0 0 0 0 0 0 38 564,00 195 738 741,68 162 024 500,28 0 0 0 8 449 481,50 4 191 320,00 11 855 350,00 16 806,00 0 9 047 150,90 154 133,00 0 0 0 0 817 386,60 817 386,60 0

0 0 0 0 0 0 0 26 245 320,57 467 858 696,14 49 028 915,01 388 794 319,20 0 0 8 373 379,90 3 894 080,00 279 266,49 16 806,00 0 16 878 533,54 593 396,00 0 0 0 0 1 021 837,80 0 1 021 837,80

0 0 0 0 0 0 0 52 215 056,00 674 512 818,50 155 632 291,69 464 772 743,89 0 0 7 390 049,50 3 972 198,00 18 638 402,00 16 666,00 0 23 425 777,56 664 689,86 0 0 0 0 0 0 0

Výkaz zisků a ztrát Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál

2007 151 153 990,80 128 456 014,39 22 697 976,41 1 431 964 540,27 1 319 585 601,46 112 378 938,81 0 1 146 067 021,09 1 012 727 853,20 133 339 167,89 308 595 495,59 145 734 964,19 103 453 039,00 1 320 000,00 38 751 181,00 2 210 744,19 306 241,76 147 876 573,93 189 232 292,54 1 436 490,00 187 795 802,54 146 889 140,25 5 007 971,18 141 881 169,07

2008 68 146 645,16 49 826 163,87 18 320 481,29 912 051 549,35 893 701 837,64 18 349 711,71 0 745 357 377,90 642 718 329,21 102 639 048,69 185 014 652,74 172 420 139,33 122 156 672,50 1 320 000,00 45 647 447,00 3 296 019,83 303 975,36 92 583 497,38 108 441 970,56 0 108 441 970,56 90 026 230,98 0 90 026 230,98

2009 0 0 0 718 711 342,06 873 505 453,80 -157 047 231,74 2 253 120,00 564 769 169,66 452 042 417,30 112 726 752,36 153 942 172,40 153 450 379,04 112 879 257,50 1 215 000,00 36 273 871,50 3 082 250,04 326 465,24 128 636 728,80 30 202 786,33 88 231,50 30 114 554,83 34 470 821,58 81 241,00 34 389 580,58

Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období

Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost - splatná - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost

22 768 351,51 26 628 057,28 4 944 495,09 0 0 55 936 078,68 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 553 746,92 11 477 432,24 19 007 084,94 16 057 415,13 0 0 -4 974 015,51 38 564,00 0 38 564,00 50 923 499,17

-22 137 187,45 7 749 733,37 4 960 483,59 0 0 -36 950 782,52 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 242 694,12 2 984 698,80 124 462 810,08 36 072 279,22 0 0 94 648 526,18 26 206 756,57 0 26 206 756,57 31 490 987,09

11 148 252,63 8 107 152,98 9 598 857,66 0 0 -145 379 393,24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 519,54 6 896 085,06 13 328 547,00 13 866 122,45 0 0 -7 432 140,97 26 103 085,43 133 350,00 25 969 735,43 -178 914 619,64

Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmu z mimořádné činnosti - splatná - odložená Mimořádný výsledek hospodáření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) Výsledek hospodaření před zdaněním

0 0 0 0 0 0 0 50 923 499,17 50 962 063,17

0 0 0 0 0 0 0 31 490 987,09 57 697 743,66

0 0 0 0 0 0 0 -178 914 619,64 -152 811 534,21

Příloha 2 – organizační struktura společnosti

Příloha 3 – Výpočet vybraných ukazatelů finanční analýzy Výpočet ukazatelů zadluženosti celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva)*100 [%] = (krátkodobé závazky + dlouhodobá závazky + bankovní úvěry)/celková aktiva dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky / celková aktiva)*100 [%] = (dlouhodobé závazky + bankovní úvěry dlouhodobé)/celková aktiva krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / celková aktiva)*100 [%] = (krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry)/celková aktiva míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100 [%] dluh na vlastním kapitálu = (celkové závazky / vlastní kapitál) = (krátkodobé závazky + dlouhodobá závazky + bankovní úvěry)/vlastní kapitál úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky (ZUD) / nákladové úroky ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva Výpočet ukazatelů platební schopnosti běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky = oběžná aktiva / (krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry) pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky Výpočet ukazatelů aktivity obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem = (tržby za prodej zboží + tržby za prodej vlastních výrobků a služeb) / aktiva celkem obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách obrat zásob = tržby / zásoby obrat pohledávek = tržby / pohledávky obrat závazků = tržby / závazky doba obratu zásob = 365 / obrat zásob doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek doba obratu závazků = 365 / obrat závazků Výpočet ukazatelů rentability Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) = {[Z + U * (1-DS)] / celková aktiva} * 100 [%]

Z …hospodářský výsledek po zdanění U…nákladové úroky DS..sazba daně z příjmu Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = (zisk po zdanění / VK) * 100 [%] Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROCE) = {[Z + U * (1-DS)] / (DZ + VK)} * 100 [%] Z …hospodářský výsledek po zdanění U…nákladové úroky DS..sazba daně z příjmu DZ..dlouhodobé cizí zdroje VK..vlastní kapitál

Podnikový management společnosti Daikin Device Czech Republic, s. r. o

Recommend Documents