Podnikatelský záměr na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA

Podnikatelský záměr na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru

Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autorka:

Ing. Petr Zeman

Zuzana Drápalová

Brno 2011

Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce panu Ing. Petru Zemanovi za metodickou pomoc, cenné rady a připomínky a především za čas, který mi byl ochoten věnovat. Velké poděkování za psychickou podporu a trpělivost patří také celé mé rodině a přátelům.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský záměr na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru” vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně, dne 20. května 2011

...............................................

Abstract Drápalová, Z. The business plan for establishing a trade with custom lingerie. Bachelor thesis. Brno, 2011. The aim of this thesis is to elaborate a business plan for establishing a trade with custom lingerie. The work is divided into two thematic parts. The theoretical part describes information about setting up a business and creating a business plan. The practical part is applied to the theoretical findings. This section contains elements of the business plan that are detailed drawn up. In the conclusion is given an assessment and is decided whether the plan can be realized under the given conditions. Keywords Business plan, limited company, market analysis, bank credit.

Abstrakt Drápalová, Z. Podnikatelský záměr na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru. Bakalářská práce. Brno, 2011. Cílem této bakalářské práce je zpracování podnikatelského záměru na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru. Práce je rozdělena do dvou tematických celků. V teoretické části jsou popsány informace týkající se založení podniku a vytvoření podnikatelského plánu. V praktické části jsou aplikovány získané teoretické poznatky. Tato část obsahuje detailně zpracované prvky podnikatelského plánu. V závěru práce je provedeno zhodnocení a podáno rozhodnutí, zda je možné plán za daných podmínek zrealizovat. Klíčová slova Podnikatelský záměr, společnost s ručením omezeným, analýza trhu, bankovní úvěr.

Obsah

8

Obsah: 1 2

3

4

5 6 7

8

Úvod ...................................................................................................................... 10 Cíl práce a metodika........................................................................................... 11 2.1 Cíl práce......................................................................................................... 11 2.2 Metodika práce............................................................................................. 11 Literární rešerše................................................................................................... 12 3.1 Vymezení základních pojmů...................................................................... 12 3.2 Právní formy podnikání.............................................................................. 14 3.2.1 Podniky jednotlivce ............................................................................. 14 3.2.2 Obchodní společnost ........................................................................... 14 3.2.3 Družstvo................................................................................................ 16 3.3 Podnikatelský plán ...................................................................................... 17 3.3.1 Co je podnikatelský plán, jeho význam............................................ 17 3.3.2 Struktura podnikatelského plánu...................................................... 17 3.3.3 Pravidla realizace podnikatelského plánu ....................................... 27 3.3.4 Zakladatelský rozpočet ....................................................................... 28 3.4 Financování podnikatelské činnosti.......................................................... 30 3.4.1 Vlastní kapitál....................................................................................... 30 3.4.2 Cizí zdroje ............................................................................................. 31 Vlastní práce ........................................................................................................ 33 4.1 Vstupní analýza trhu................................................................................... 33 4.1.1 Marketingový průzkum...................................................................... 33 4.1.2 Příležitosti a hrozby vstupu na trh.................................................... 36 4.2 Návrh podnikatelského plánu ................................................................... 37 4.2.1 Titulní strana......................................................................................... 37 4.2.2 Exekutivní souhrn................................................................................ 38 4.2.3 Analýza trhu ......................................................................................... 39 4.2.4 Popis podniku ...................................................................................... 45 4.2.5 Výrobní plán ......................................................................................... 46 4.2.6 Marketingový plán .............................................................................. 48 4.2.7 Organizační plán.................................................................................. 50 4.2.8 Hodnocení rizik.................................................................................... 51 4.2.9 Finanční plán ........................................................................................ 52 4.2.10 Investiční rozhodování........................................................................ 59 Shrnutí a diskuze ................................................................................................ 63 Závěr ...................................................................................................................... 67 Seznam použitých zdrojů.................................................................................. 68 7.1 Literatura....................................................................................................... 68 7.2 Seznam elektronických zdrojů................................................................... 69 Seznam obrázků a tabulek................................................................................ 70

Obsah

9

8.1 Seznam obrázků ........................................................................................... 70 8.2 Seznam tabulek............................................................................................. 70 9 Přílohy ................................................................................................................... 71

1 Úvod

10

1 Úvod Po roce 1989 došlo v České republice k velice významným politickým a ekonomickým změnám. Důležitou změnou byl přechod z centrálně plánované ekonomiky na tržní hospodářství, založeném na soukromém podnikání, kdy podnik a podnikatel jsou považovány za hybnou sílu hospodářského vývoje. Malé a střední podniky přinášejí velké množství pracovních míst, podílejí se na vzniku konkurenčního prostředí a stabilitě trhu v zemi. Podnikání však nepřináší jen samá pozitiva, ale skýtá i řadu rizik. Díky poměrně jednoduchému procesu založení firmy se mnoho lidí rozhodlo začít podnikat, přestože neměli například dostatečné vzdělání či dobře zanalyzovaný trh. Mnoho podnikatelů se proto setkalo s neúspěchem a v řadě případů i s finančními potížemi. Abychom předešli takovýmto rizikům, je vhodné před zahájením samotného podnikání zpracovat podnikatelský záměr. Ten by nám měl pomoci úspěšně zahájit podnikatelskou činnost a úspěšně vstoupit na trh. Dobře zpracovaný podnikatelský záměr nám poskytne velké množství informací o trhu, na který chceme vstoupit, potenciálních zákaznících, dodavatelích a konkurenci. Ujasníme si organizační a funkční strukturu podniku. Zjistíme, zda bude podnik přinášet požadovaný zisk. Nejdůležitějším rozhodnutím, které by mělo po zpracování podnikatelského záměru vyplynout, je, zda bychom měli danou investici zrealizovat či nikoli. Podnikatelský záměr je také důležitý při nedostatečné výši vlastních finančních prostředků a nutnosti získat dodatečné zdroje financování. Většina investorů, ať už bank nebo fyzických osob, vyžaduje podrobně zpracovaný záměr především v oblasti finanční a investiční, na jehož základě se rozhodne o poskytnutí peněžních prostředků. Prvním impulsem pro volbu tohoto tématu, tedy podnikatelského záměru na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru, pro mě byla řada článků na internetu a v časopisech, ve kterých jsem se dočetla o vysokém procentu žen, které nosí nevhodnou velikost spodního prádla. Nejprve jsem se zamýšlela nad příčinou tohoto problému a po přečtení diskuzí pod články jsem měla jasno. Řada žen nosí nepadnoucí prádlo, protože nezná svoji přesnou velikost a jiné ženy jej nosí proto, že pro ně vhodná velikost prostě neexistuje. Přestože by ženám při nákupu spodního prádla měla být nabídnuta možnost odborného změření jejich velikosti, tak se v našich obchodech s touto službou téměř nesetkáme a pokud ano, většina žen jí stejně z důvodu určitého studu nevyužije. Řešením tohoto problému by měl být právě tento nově založený obchod, který by nabízel diskrétní změření velikostí pomocí nejnovějších 3D technologií a ušití padnoucího spodního prádla přímo na míru.

2 Cíl práce a metodika

11

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Hlavním cílem této bakalářské práce je zpracování návrhu podnikatelského plánu, který bude obsahovat veškeré podstatné náležitosti nutné pro založení a fungování nově vznikajícího podniku. Tento plán umožní podnikateli zvážit podstatná rizika spojená s činností podniku ještě před jeho samotným založením. Mezi dílčí cíle patří získání bankovního úvěru, jakožto nutného zdroje finančních prostředků pro zahájení podnikatelské činnosti. Pro dosažní těchto cílů, bude provedena analýza trhu, dodavatelů a konkurence, popis nově vznikajícího podniku Push up, s.r.o. a vytvoření finančního plánu důležitého pro zjištění životaschopnosti a rentability podniku.

2.2 Metodika práce Tato práce je rozdělena do dvou částí. V teoretické části jsou popsány informace zahrnující problematiku založení podniku a vytvoření podnikatelského plánu. V závěru této části jsou popsány možné zdroje financování, které mohou být využity k financování vznikajícího podniku. Veškeré informace obsažené v této části práce jsou získané na základě čerpání z odborné literatury. V praktické části byly získané teoretické poznatky využity k vytvoření návrhu podnikatelského plánu. Nejprve byla provedena základní analýza prostředí před vstupem nového podniku na trh. Tento rozbor byl uskutečněn prostřednictvím vstupní analýzy a také na základě provedeného průzkumu chování spotřebitelů. Dále byl proveden popis nově vznikajícího podniku a jeho prostředí na základě modelu 7S, SLEPTE a SWOT analýzy. Díky Porterovu modelu konkurenčních sil bylo také analyzováno konkurenční prostředí společnosti. Důležitou částí vlastní práce bylo sestavení finančního plánu. Nejprve byl vytvořen zakladatelský rozpočet, kde byla zjištěna výše potřebného kapitálu pro zahájení podnikání. Na základě tohoto rozpočtu byla vytvořena vstupní rozvaha, která ukázala potřebu cizích zdrojů k financování podniku. Poté byla vytvořena predikce nákladů a výnosů v roce zahájení podnikání a v následujících čtyřech letech. Pomocí této predikce bylo možné určit výsledek hospodaření a vývoj cash flow. Na základě finančního plánu a vybraných matematickostatistických metod bylo možné provést hodnocení efektivnosti investice a rozhodnout o jejím přijetí či zamítnutí. Jako zdroj informací pro praktickou část práce byla využita i data z prostředí internetu, která poskytla důležité údaje o dodavatelích, konkurenci a nabídkách externích zdrojů financování. Veškeré použité prameny jsou uvedeny v seznamu použitých zdrojů.

3 Literární rešerše

12

3 Literární rešerše 3.1 Vymezení základních pojmů Podnikatel Z formálního hlediska se podle obchodního zákoníku za podnikatele považuje každá fyzická a právnická osoba zapsaná v obchodním rejstříku. Z věcného hlediska je podnikatelem každá fyzická nebo právnická osoba podnikající na základě živnostenského či jiného oprávnění nebo osoba provozující zemědělskou výrobu (Soukupová, Strachotová, 2009). Existuje však celá řada dalších definic pojmu podnikatel. Jednu z nich vytvořil Albert Shaper v roce 1975: „Podnikatel se vyznačuje jednáním, které zahrnuje: chopení se iniciativy; organizování a reorganizování sociálně-ekonomických mechanismů za účelem přeměny zdrojů a situací v praktický výsledek; zakalkulování rizika neúspěchu.” (Koráb, Mihalisko, 2005, s. 7). Z výše uvedených definic je zřejmé, že úspěšný podnikatel by měl být nositelem určitých osobnostních rysů (Veber, Srpová, 2008): • Motivace a dlouhodobost – bez motivace by podnikatel neměl důvod začít podnikat a dosahovat úspěchu. Dlouhodobost zahrnuje umění vytrvalosti a trpělivosti podnikatele při rozvoji a budování podnikatelské pozice. • Podnikavost - je velice důležitý vhodný podnikatelský záměr a jeho prosazení do praxe; s tím by podnikateli měly pomoci jeho dispozice (schopnosti, vědomosti, dovednosti) a osobnostní vlastnosti (bezúhonnost, čestnost, svědomitost,…). Pro podnikatele může být také velice přínosné, pokud je charismatickou osobností, tedy pokud oplývá určitým osobním kouzlem, což může významně ovlivnit chování ostatních lidí v jeho prospěch. • Iniciativa a aktivita - vyplývá z vysokého počtu podnikatelských subjektů v každé vyspělé ekonomice. Proto, aby byl podnikatel úspěšný, musí být aktivní, kreativní a dynamický. • Podstupování rizika - je s podnikáním spojeno, proto není podnikatelská dráha v hodná pro ty, kteří neradi rozhodují a přejímají odpovědnost. Podnikání Obchodní zákoník vymezuje termín podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku. Samostatnost podnikání spočívá v tom, že určitá fyzická nebo právnická osoba svobodně a sama za sebe rozhoduje o činnosti svého podniku, organizačních podmínkách, zakázkách a jiných podstatných otázkách týkajících se podnikání. Samostatnost není vyloučena kooperací či spoluprácí podnikatelů.

3.1 Vymezení základních pojmů

13

Soustavnost se vyznačuje tím, že prováděná činnost není vykonávána jen příležitostně. Čímž ovšem není myšlena jen činnost celoroční, každodenní a celodenní, proto může být subjekt například zaměstnancem a zároveň se ve svém volném čase věnovat podnikání (Janků, 2010). Podnik Dále obchodní zákoník definuje pojem podnik, jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit. Podniky lze rozdělit podle různých kritérií (Martinovičová, 2006): • Podle právní formy - rozdělujeme na podniky jednotlivce (obvykle živnosti nebo podniky jednotlivců podnikajících podle zvláštních právních předpisů); obchodní společnosti osobní (veřejná obchodní společnost, komanditní společnost) a kapitálové (společnost s ručením omezeným, akciová společnost); družstva a státní podniky. • Podle sektorů - podniky mohou být řazeny do sektoru primárního (získávají statky z přírody); sekundárního (transformují statky vyrobené v primárním sektoru na výrobní prostředky nebo spotřební předměty) a terciárního (nevýrobní podniky zaměřené na služby). • Podle velikosti - z hlediska velikosti členíme podniky na malé (do 100 zaměstnanců, roční obrat nepřesahuje 30 mil. Kč); střední (101-500 zaměstnanců, roční obrat menší než 100 mil. Kč) a velké (všechny ostatní). • Podle převládajícího výrobního faktoru - dělení podniků podle toho, který výrobní faktor má největší podíl na velikosti celkových nákladů na pracovně náročné podniky (vysoký podíl mzdových nákladů na celkových nákladech); investičně náročné podniky (vysoký stav dlouhodobého majetku, který váže kapitál) a materiálově náročné podniky (vysoký podíl nákladů na suroviny a materiál). Podnikatelský plán a záměr Řada autorů nerozlišuje mezi těmito dvěma pojmy, například Ivan Souček ve své publikaci Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Přestože jsou pojmy podnikatelský záměr a podnikatelský plán vzájemně velice úzce provázány, nejedná se o tytéž dokumenty. Například Bohumil Pexídr v publikaci Podnikatelský záměr uvádí, že podnikatelský záměr je určitou motivací pro vytvoření samotného podnikatelského plánu. Pro podnikatelský záměr však přesná definice, která by jej dokonale popsala neexistuje. Bližší informace o podnikatelském plánu jsou dále popsány v kapitole 3.3.

3.2 Právní formy podnikání

14

3.2 Právní formy podnikání Pro výběr vhodné právní formy je nutné přihlédnout ke všem aspektům, které se k jednotlivým formám podnikání vztahují.

3.2.1

Podniky jednotlivce

Veřejné právo rozlišuje podnikání na živnostenské a neživnostenské. Mezi neživnostenské podnikání patří například činnost lékařů, auditorů, daňových poradců nebo právníků. Živnostenské podnikání dále upravuje živnostenský zákon. Živnost může provozovat fyzická nebo právnická osoba, splní-li obecné podmínky pro provozování živnosti. Mezi tyto podmínky patří dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost a bezdlužnost. Po splnění těchto podmínek je fyzickým či právnickým osobám umožněno provozování živnosti ohlašovací volné. Existují však další živnosti ohlašovací a to vázané a řemeslné, na jejichž provozování je nutné prokázat odbornou způsobilost v rozsahu stanoveným zákonem. Zákon vymezuje také druhou skupinu živností, kterou tvoří živnosti koncesované. Na jejich provozování je nutné získání koncese, na kterou však není právní nárok a živnostenský úřad ji proto nemusí udělit ani žadateli, který splňuje veškeré nutné podmínky (Soukupová, Strachotová).

3.2.2

Obchodní společnost

a) Osobní obchodní společnosti Veřejná obchodní společnost Obchodní zákoník definuje veřejnou obchodní společnost jako společnost, ve které alespoň dvě osoby podnikají pod společnou firmou a ručí za její závazky společně a nerozdílně celým svým majetkem. Společníkem může být fyzická osoba splňující všeobecné podmínky provozování živnosti nebo právnická osoba, jejíž práva a povinnosti zde vykonává její statutární orgán. Statutárním orgánem jsou všichni společníci a na vedení společnosti se podílejí podle ujednání ve společenské smlouvě. Z důvodu neomezeného ručení společníků nestanovuje zákon minimální výši základního kapitálu (Koráb, Mihalisko, 2005). Komanditní společnost Podle obchodního zákoníku je komanditní společností uskupení, v němž jeden nebo více společníků ručí za závazky společnosti do výše svého nesplaceného vkladu zapsaného v obchodním rejstříku (komanditisté) a jeden nebo více společníků celým svým majetkem (komplementáři).


15

Statutárním orgánem jsou komplementáři. Výše minimálního základního kapitálu není zákonem stanovena, komanditista je však povinen vložit vklad určený společenskou smlouvou, minimálně 5 000 Kč (Koráb, Mihalisko, 2005). b) Kapitálové obchodní společnosti Společnost s ručením omezeným Společnost s ručením omezeným je jednou z nejrozšířenějších forem podnikání právě mezi malými a středními podniky. Právní úprava společnosti s ručením omezeným vychází z obchodního zákoníku, zákon č. 513/1991 Sb. Konkrétní úprava je vymezena v §105-153. Je typem kapitálové společnosti, ale nese řadu znaků společnosti osobní. Může být tvořena jedním až padesáti společníky. Základní kapitál je tvořen vklady společníků, kteří ručí za závazky společnosti ve výši nesplacených vkladů. Výše základního kapitálu je nejméně 200 000 Kč, kde minimální výše vkladu od každého společníka činí 20 tis. Kč. Společnost odpovídá za porušení závazků celým svým majetkem. Základní kapitál se stává majetkem společnosti a ta s ním může běžně disponovat. Společnost musí vytvářet rezervní fond. Základním dokumentem je společenská smlouva, která musí být provedena formou notářského zápisu a obsahovat všechny náležitosti dané zákonem. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, statutárním orgánem majícím za úkol obchodní vedení jsou jednatelé jmenovaní valnou hromadou. Stanoví-li společenská smlouva nebo zvláštní zákon, zřizuje se dozorčí rada (Veber, Srpová, 2008). Zánik společnosti nastává v okamžiku jejího výmazu z obchodního rejstříku (Janků, 2006). 1. Výhody společnosti s ručením omezeným: • omezené ručení společníků, • zákaz konkurence pro jednatele (zákaz podnikání ve stejném nebo obdobném oboru podnikání), • vklad lze splatit ve lhůtě pěti let, • lze zřídit kontrolní orgán – dozorčí radu, • vyplacené podíly fyzickým osobám nepodléhají pojistnému sociálního pojištění, • polovina daně sražené z vyplácených podílů může být uplatněna jako sleva na dani společnosti (Veber, Srpová, 2008). 2. Nevýhody společnosti s ručením omezeným: • povinný vstupní kapitál, • administrativně náročnější založení a chod společnosti, • zisk je zdaněn daní z příjmu právnických osob, jednotlivé podíly na zisku jsou dále zdaňovány srážkovou daní (Veber, Srpová, 2008).


16

3. Kroky nutné k založení společnosti vyplývající z obchodního zákoníku: • sepsání společenské smlouvy, • prohlášení správce vkladů, vklad základního kapitálu, • získání živnostenského oprávnění, • návrh na zápis společnosti do obchodního rejstříku (Veber, Srpová, 2008). Akciová společnost Akciovou společností je dle obchodního zákoníku společnost, jejíž základní kapitál je rozvržen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě. Společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Akcionář neručí za závazky společnosti. Jedná se o poměrně složitou právní formu a mezi malými a středními podniky není příliš oblíbená. Společnost může založit nejméně jedna právnická nebo dvě fyzické osoby. Výše základního kapitálu se liší podle existence veřejné nabídky. Společnosti založené bez veřejné nabídky mají minimální výši základního vkladu 2 mil. Kč, ale nejnižší možná hodnota základního kapitálu u společností s veřejnou nabídkou činí 20 mil. Kč. Nejvyšším orgánem je valná hromada, která volí a odvolává členy statutárního orgánu, kterým je představenstvo. Tým představenstva je nejméně tříčlenný a na jeho činnost dohlíží také alespoň tříčlenná dozorčí rada. Velkou výhodou akciové společnosti je, že na obchodní partnery působí velice spolehlivě a stabilně. Dále také vyplácené dividendy nepodléhají pojistnému sociálního plnění a navíc se dá polovina daně sražené z vyplácených dividend uplatnit jako sleva na dani společnosti. Nevýhodou je poměrně vysoký zakladatelský kapitál a také složitá a striktní právní úprava i administrativní náležitosti (Dvořák, 2009).

3.2.3

Družstvo

Obchodní zákoník definuje družstvo jako společenství neuzavřeného počtu osob, založené za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních či jiných potřeb svých členů. Minimální počet členů je pět fyzických osob anebo alespoň dvě právnické osoby. Za porušení svých závazků odpovídá družstvo celým svým majetkem, ale jeho členové za závazky neručí. Minimálním základním kapitálem je 50 tis. Kč. Mezi orgány družstva patří členská schůze, představenstvo a kontrolní komise. Základním dokumentem jsou stanovy družstva (Veber, Srpová, 2008).

3.3 Podnikatelský plán

17

3.3 Podnikatelský plán 3.3.1

Co je podnikatelský plán, jeho význam

Podnikatelský plán je základním dokumentem, sloužícím ke snadnější definici cílů podnikatelských aktivit a k určení způsobu jejich dosahování. Měl by analyzovat veškeré vnitřní a vnější vlivy působící na vznik a provoz podniku. Při zakládání podniku nebo například při zavádění nového výrobku na trh může fungovat i jako takzvaná „studie proveditelnosti“. Jeho velkou výhodou je také to, že výrazně snižuje podnikatelské riziko neúspěchu, proto se jeho zpracování rozhodně doporučuje. Podnikatelský plán by měl odpovědět na tři základní otázky (Koráb, Mihalisko, 2005): • Kde se nyní nacházíme? – jakou jsme zvolili nebo zvolíme právní formu podnikání; jaká je současná nebo budoucí organizační struktura podniku; definice řízení podniku (určení klíčových pracovníků v manažerských pozicích); popis vnitřního a vnějšího prostředí působícího na podnik. • Kam směřujeme? – odpovědí by měl být cíl a strategie pro náš nový podnik. Cíl je požadovaný stav, kterého má být prostřednictvím strategie dosaženo. Strategické řízení by mělo udržovat v souladu dlouhodobé cíle podniku, jeho poslání, dostupné zdroje a také prostředí, ve kterém se podnik nachází. • Jakým způsobem toho dosáhneme? – zpracování detailního finančního plánu a základní finanční analýzy; návrh řízení finančních, lidských a materiálových zdrojů; zpracování marketingového plánu. Podnikatelský plán je určen jak pro interní potřeby firmy, tak pro externí subjekty. Uvnitř firmy poskytne informace o záměrech a cílech firmy, výsledcích provedených analýz prostředí podniku, vývoji finančních toků, atd.. Externími subjekty jsou například investoři, banky, podnikatelské inkubátory, případně další relevantní instituce. Prostřednictvím podnikatelského plánu mohou nahlédnout do podstaty předkládaného projektu a zhodnotit, zda je pro ně výhodné do daného projektu investovat (Veber, Srpová, 2008).

3.3.2

Struktura podnikatelského plánu

Samotnému zpracování podnikatelského plánu by měla předcházet analýza trhu, na který se chystá vznikající společnost vstoupit. Při analýze dochází ke zjišťování stávajícího stavu a budoucího vývoje v této oblasti podnikání. Hodnotí se také výchozí situace podniku, jeho předpoklady pro inovaci výrobků, výrobních technologií, rozvoj a modernizaci výrobních kapacit, atd.. Tento rozbor je možné provést prostřednictvím dílčích analýz: zdrojů podniku, výrobního programu, ekonomické a finanční situace, hodnocení silných a slabých stránek podniku SWOT (Pexídr, 2006).


18

Obsah podnikatelského plánu je následující: 1. Titulní strana.........................................................................................................18 2. Exekutivní souhrn................................................................................................18 3. Analýza trhu.........................................................................................................18 4. Popis podniku ......................................................................................................20 5. Výrobní/obchodní plán .......................................................................................21 6. Marketingový plán ..............................................................................................21 7. Organizační plán..................................................................................................22 8. Hodnocení rizik....................................................................................................22 9. Finanční plán ........................................................................................................23 10. Investiční rozhodování .......................................................................................24 11. Přílohy ...................................................................................................................27 1. Titulní strana – stručně popisuje náplň podnikatelského plánu. Měla by obsahovat název a sídlo společnosti, identifikaci podnikatelů (jména, kontakty, atd.), popis podniku, povahu podnikání, dále například způsob financování (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). 2. Exekutivní souhrn – velice důležitá kapitola, která se většinou zpracovává v rozsahu několika stránek na začátku podnikatelského plánu. Jejím úkolem je informovat čtenáře (potenciálního investora) o hlavních myšlenkách plánu a vzbudit v něm zájem k přečtení celého dokumentu (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). 3. Analýza trhu – na základě níže uvedených analýz poskytuje informace o okolí, které podnik obklopuje; informace o vnitřním prostředí podniku, jeho silných a slabých stránkách a především informace o nejvýznamnějších konkurentech daného podniku. Na základě provedené segmentace trhu je zde také vypracována analýza potenciálních zákazníků (Koráb, Mihalisko, 2005). •

SLEPTE analýza vnějšího prostředí obklopujícího podnik, vymezující faktory: Sociální – sociální zájmy okolí, demografické charakteristiky, sociálněkulturní aspekty či míra korupce (Pošvář, Erbes, 2008), Legislativní – oblast zákonodárství, interpretace a aplikace zákonů, práce soudů (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007), Ekonomické – působení přímých a nepřímých daní, makroekonomické ukazatele, přístup k finančním zdrojům, Politické – politická stabilita systému, postoje politiků k podnikání, situace v zahraniční politice, Technologické – rozvoj v oblasti vědy a výzkumu, technologické trendy a novinky, vliv internetu,


19

Ekologické – v současné době se klade velký důraz na ekologii, udržitelný rozvoj a ochranu přírody. Státní orgány či jiné organizace mnohdy podporují firmy, které se touto oblastí zabývají a naopak nezainteresované firmy mohou mít často ztížené podmínky (Pošvář, Erbes, 2008). •

Porterův model konkurenčních sil popisuje faktory konkurenčního prostředí v odvětví, působící na daný podnik. Určuje postavení konkurence v odvětví na základě působení pěti základních sil: hrozba vstupu potenciálních nových konkurentů (jak je tento proces obtížný, bariéry vstupu); soupeření mezi stávajícími podniky (jak silný je konkurenční boj, dominantní konkurent); vyjednávací vliv dodavatelů a odběratelů; hrozba substitučních výrobků; viz následující obrázek (Pošvář, Erbes, 2008).

Obrázek 1 - Porterův model konkurenčních sil (Pošvář, Erbes, 2008, s. 34)

•

SWOT analýza popisuje interní a externí faktory ovlivňující podnik; na základě významnosti jednotlivých faktorů se sestaví SWOT analýza ve formě matice, která je založena na porovnání silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats).

Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats)

Silné stránky (Strength) Strategie SO Maxi – maxi Strategie ST Maxi – mini

Slabé stránky (Weaknesses) Strategie WO Mini – maxi Strategie WT Mini – mini

Tabulka 1 - SWOT analýza (Pošvář, Erbes, 2008, s. 43)

Pomocí SWOT analýzy se vytvoří čtyři skupiny strategií (Pošvář, Erbes, 2008): SO strategie – využívá silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí,


20

ST strategie – využívá silných stránek na snížení negativních následků hrozeb z vnějšího prostředí, WO strategie – využívá výhod z příležitostí vnějšího prostředí k odstranění vlastních slabých stránek, WT strategie - soustředí se na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. •

Model 7 S slouží k analýze vnitřního prostředí firmy, zahrnuje sedm základních aspektů, které podmiňují, jak bude naplněna firemní strategie: Strategie – určení hlavního směru, kterým by se měla organizace ubírat, Struktura – vnitřní organizační a řídící struktura organizace, Systémy řízení – zahrnují různé systémy, jako systém řízení výroby, systém přijímání a odměňování zaměstnanců, Styl manažerské práce – styl vystupování manažerů, vzhledem ke spolupracovníkům a podřízeným pracovníkům, při vykonávání jejich manažerských funkcí, Spolupracovníci – řídící a vedoucí pracovníci realizující manažerské funkce, Schopnosti – znalosti, schopnosti všech pracovníků organizace, Sdílené hodnoty – tvoří základ kultury organizace, zahrnují společně sdílené cíle a hodnoty, které uznávají zaměstnanci organizace (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007).

Obrázek 2 - Model 7S (Pošvář, Erbes, 2008, s. 57)

4. Popis podniku – obsahuje podrobný popis vznikajícího podniku, informuje o jeho velikosti a záběru, to vše na základě doložitelných dat. Mezi důležité prvky této části plánu patří (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007): • výrobky nebo služby,


21

• umístění a velikost podniku, • organizační a funkční schéma, • kancelářské zařízení a další technické vybavení, • charakteristika podnikatele - vzdělání, zkušenosti, posudky. 5. Výrobní/obchodní plán – výrobní plán je určen podnikům výrobním a zahrnuje informace o subdodavatelích včetně důvodu jejich výběru (pokud jsou), popis nutných strojů, zařízení a materiálů. Obchodní plán je určen podnikům nevýrobním, které poskytují služby. Dává jim přehled o nákupu zboží i služeb, potřebných skladovacích prostorech a hodnocení vybraných subdodavatelů (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). 6. Marketingový plán patří k nejdůležitější části celého podnikatelského plánu, která určuje budoucí úspěch podniku. Jedná se o dokument popisující cíle, strategie a činnosti, které mají být použity k řízení a koordinaci marketingových činností. Je velice důležité, aby byl v souladu s cíly celé společnosti (Clemente, 2005). Mezi jeho nejdůležitější části patří: a) Marketingová strategie zahrnuje taktiky, které mají být použity na dosažení podnikových cílů. Dělí se do několika skupin, vytvářejících strategie pro jednotlivé části marketingového mixu. Marketingovým mixem, rozumíme soubor taktických marketingových nástrojů, poskytujících firmě schopnost vytvořit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu (Kotler, Armstrong, 2007): Produkt – mohou jím být zboží, služby, činnosti, lidé nebo organizace. Rozlišujeme jádro produktu, které představuje základní užitek, který spotřebiteli při jeho koupi plyne; vlastní produkt, což jsou charakteristiky, které daný produkt odlišují od produktů konkurenčních a rozšířený produkt, který představuje něco navíc, co zákazník při koupi produktu získá. Důležitým pojmem je také diferencovaný produkt. Především pro malé podniky je důležité, aby své produkty dokázaly odlišit od konkurence a aby dokázaly přesvědčit zákazníky o jejich koupi. Odlišení může probíhat například změnou balení, designu či servisních podmínek. Změny by však, aby byly pozitivní, měly vždy vycházet z přání a potřeb zákazníků (Koráb, Mihalisko, 2005). Cena – je jediným prvkem marketingového mixu, který firmě přináší příjmy a zároveň je jeho nejpružnější částí. Stanovení ceny produktu je jedním z nejdůležitějších a nejtěžších úkolů. Je nutné, aby stanovená cena pokryla veškeré náklady na jeho tvorbu, ale aby nebyla příliš vysoká a nalezla odpovídající poptávku.


22

Distribuce – slouží k přemisťování produktů od výrobce ke konečným spotřebitelům, popisuje možné taktiky a distribuční kanály. Existují dvě základní varianty distribuce. První z nich, přímá distribuce, také nazývaná jako bezúrovňová cesta, sestává jen z výrobce a finálního zákazníka. Druhou variantou je nepřímá distribuce, která je tvořena výrobcem, mezičlánkem a zákazníkem. Podle počtu mezičlánků v distribuční cestě rozlišujeme jednoúrovňovou (maloobchodník), dvouúrovňovou (velkoobchodník) až víceúrovňovou cestu. Propagace – hlavním úkolem je informovat zákazníky o firmě a produktech, které nabízí. Nemusí sloužit jen jako informační prvek pro nové podniky a produkty, ale také pro připomenutí stávajících produktů a pro přesvědčování zákazníků k jejich koupi. b) Rozpočet zahrnuje veškeré finanční zdroje potřebné na plnění marketingového plánu. Zahrnuje náklady na vývoj produktu, distribuci, propagaci i osobní náklady (Koráb, Mihalisko, 2005). 7. Organizační plán – popisuje formu vlastnictví podniku, poskytuje podrobnější informace o managementu a podle právní formy podnikání také o obchodních podílech. Je zde zobrazena přesná hierarchie společnosti počínající klíčovými řídícími pracovníky přes jejich podřízené včetně osobnostních charakteristik (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Pro lepší názornost se k zobrazení organizační struktury podniku využívá organizační schéma. Zde jsou pomocí obdélníků a čar znázorněni řídící pracovníci nebo skupiny pracovníků rozdělených do útvarů v čele s vedoucími pracovníky (Clemente, 2005). 8. Hodnocení rizik – jedná se o identifikaci potenciálních rizik, která by mohla nový podnik ohrozit. Je velice přínosný jak pro podnikatele, který si lépe uvědomí rizika, která by mohla jeho podnik ohrozit, tak i pro případné investory, kteří hodnotí velice kladně podnikatele, kteří si uvědomují svá rizika a mají připravené alternativní způsoby k jejich řešení (Koráb, Mihalisko, 2005). Řízení rizika je tvořeno následujícími částmi (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007): • Identifikace rizikových faktorů – vytvoření uceleného seznamu možných rizikových faktorů, které by mohly podnik ohrozit. • Kvantifikace rizik – určuje důležitost jednotlivých rizikových faktorů díky jejich číselné kvantifikaci. • Plánování krizových scénářů – zahrnuje vytváření krizových scénářů, popisujících řešení námi identifikovaných rizikových faktorů.


23

• Monitoring a řízení – tvoří součást implementace, kde funguje jako kontrola rizikových faktorů přicházejících z interního, ale především z externího prostředí společnosti. 9. Finanční plán – důležitá součást podnikatelského plánu, která určuje ekonomickou reálnost našeho projektu. Zahrnuje informace o potřebných objemech investic, očekávané příjmy a výdaje minimálně na tři následující roky, vývoj cash flow v budoucích třech letech a odhad rozvahy k určitému datu (Koráb, Mihalisko, 2005). Finanční plán je kvalitativním vyjádřením všech podnikatelských aktivit zaměřených na provoz a růst podniku. Podle délky časového období, na které tento plán sestavujeme, rozlišujeme (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007): a) Dlouhodobý finanční plán je sestavován na období, které je delší než jeden rok, většinou na tři až pět let. Bývá také označován jako strategický finanční plán a jeho úkolem je určit hlavní dlouhodobé cíle podniku. Nezabývá se jednotlivými dílčími oblastmi, ale určuje směr podniku. Aby finanční plán plnil námi stanovené cíle je potřeba jej podrobit důkladné finanční analýze, která posoudí dostupnost plánu z hlediska finančních zdrojů a způsoby předcházení predikovaným rizikům. Hlavním podkladem pro tvorbu dlouhodobého finančního plánu je plán peněžních toků. Součástí strategického finančního plánu má být (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007): • Definice finančních cílů pro zvolený časový horizont – výběr finančních cílů by se měl odvíjet od životního cyklu podniku. Za základní cíl je považován růst hodnoty vlastníků, který určíme pomocí ukazatelů tržní hodnoty podniku. • Stanovení finančních politik – navazují na finanční cíle podniku a zajišťují jejich uskutečnitelnost. Může jít například o cenové, úvěrové, zásobovací či investiční politiky. • Prognóza vývoje prodeje – pro její vytvoření se využívají různé prognostické metody jako ekonometrické modely, statistická analýza časových řad, korelační analýza. Při tvorbě prognózy je důležitým hlediskem konkurence, kdy schopnost našeho podniku prosadit se před konkurencí, ovlivňuje veškeré jeho výsledky. • Plán investiční činnosti – jedná se o plán zohledňující předpokládaný vývoj tržní poptávky, technologické změny. Je velice důležité vytvořit pečlivý plán investic, protože současná investiční rozhodnutí ovlivní budoucí příjmy podniku. • Plán dlouhodobého financování – plán budoucí potřeby finančních prostředků. Hlavním zdrojem financování by měly být zdroje vlastní, doplněné v případě potřeby o zdroje cizí. Plán dlouhodobého financování by měl znázorňovat předpokládanou tvorbu zisku a způsob jeho použití.


24

Pokud má podnik dostatek finančních zdrojů, neměl by se zaměřovat jen na jejich okamžitou spotřebu, ale také na určitý způsob reinvestování a dlouhodobého investování. b) Krátkodobý finanční plán je sestavován na období kratší než jeden rok. Je nutné neustále porovnávat plnění plánu s reálnou situací na trhu a plán v případě potřeby průběžně měnit. Výstupem krátkodobého finančního plánu jsou (Veber, Srpová, 2008): • plánový výkaz zisku a ztrát – obsahuje výnosy, náklady a výsledek hospodaření za určité časové období, • plánová rozvaha – navazuje na výkaz zisku a ztrát; poukazuje na důsledky plynoucí z vytváření, získávání a splácení finančních prostředků a také na důsledky investičních rozhodnutí, • plán peněžních toků – díky přehledu o peněžních tocích se snaží předcházet neschopnosti podniku plnit své finanční závazky. 10. Investiční rozhodování Při hodnocení efektivnosti investic můžeme využít mnoha metod, které se dají dělit podle různých kritérií. Například podle zohlednění faktoru času na metody statické a dynamické. Obě tyto skupiny obsahují řadu různých postupů umožňujících určení efektivnosti investice. V následujícím textu budou uvedeny k tomuto účelu nejpoužívanější metody (Fotr, Souček, 2005). a) Metody statické Pro metody statické je typické nezohledňování hlediska působení faktoru času, proto se jejich použití hodí v případech, kdy čas nehraje v hodnocení investice příliš významnou roli. Jedná se především o určení předběžné výnosnosti krátkodobých investic na peněžním trhu nebo investic s nízkými úrokovými mírami (Rejnuš, 2008). Ukazatele výnosnosti (rentability) Využívají se k porovnání dosaženého zisku a výše zdrojů, které byly použity pro jeho dosažení (Koráb, Mihalisko, 2005). Již název napovídá, že nám tyto ukazatele poskytují informace o budoucím zhodnocení investice. Ukazatelů výnosnosti je celá řada a jejich výpočet se liší podle způsobu určení zisku v čitateli a podle jeho jmenovatele (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). K nejpoužívanějším ukazatelům patří ukazatel rentability tržeb (ROS), který určíme z podílu provozního výsledku hospodaření a čistých tržeb (po odečtení slev) za určité období. Dalším ukazatelem je ukazatel rentability aktiv (ROA), jež vypočítáme jako podíl provozního zisku za účetní období, který se uvádí před zdaněním a odečtením úroků a který označujeme zkratkou EBIT, ku celkovým aktivům společnosti. Výsledky z výpočtu se hodí především pro mezi-


25

podnikové srovnání výkonnosti podniku. Třetím nejpoužívanějším ukazatelem je ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE), který dává do poměru zisk po zdanění a vlastní kapitál společnosti. Informací plynoucí z určení tohoto ukazatele je procentní výnos, který plyne vlastníkům (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Doba návratnosti Ukazatel informující o délce období, které je nutné k tomu, aby se vložený kapitálový výdaj (I) navrátil ve formě příjmů z investic (Pn). Doba návratnosti je vyjádřena následujícím vztahem: DN

I = ∑ Pn n =1

kde:

I Pn n DN

kapitálový výdaj peněžní příjem jednotlivá léta životnosti doba návratnosti

Pokud budeme respektovat časovou hodnotu peněz, změní se výše uvedený vzorec použitím odúročitele následovně: DN

I = ∑ Pn ⋅ n =1

kde:

1 (1 + i ) n I kapitálový výdaj Pn peněžní příjem n jednotlivá léta životnosti DN doba návratnosti i úroková sazba

Nejpřijatelnější investice z tohoto pohledu je ta, která vykazuje nejkratší dobu návratnosti, zvyšuje likviditu i bezpečnost celé investice (Máče, 2006). b) Metody dynamické V těchto metodách je zohledněn faktor času a výše úrokové míry, díky čemuž mají oproti metodám statickým větší vypovídací hodnotu. Používají se především pro dlouhodobější investice a ke konečným rozhodnutím při výběru vhodné investiční varianty (Rejnuš, 2008). Metoda čisté současné hodnoty Metoda používaná pro určení výnosnosti vložených finančních prostředků. Dochází zde k vyjádření rozdílu mezi současnou hodnotou příjmů a aktualizovanou hodnotou výdajů souvisejících s investicí a to v absolutní výši. Je popsána vztahem uvedeným na následující straně.


26

N

N 1 1 − In ⋅ ∑ n (1 + i ) (1 + i ) n n =1 n=0 Pn peněžní příjem kapitálový výdaj In i úroková míra n jednotlivá léta životnosti N doba životnosti

ČSH = ∑ Pn ⋅ kde:

Za výhodnější je považována ta investice, která má vyšší hodnotu ukazatele čisté současné hodnoty, ale všechny varianty s hodnotou vyšší než 0 jsou přípustné, neboť přinášejí minimálně příjem ve výši stanovené úrokové míry (Máče, 2006). Index rentability Vyznačuje se podobnými vlastnostmi jako metoda čisté současné hodnoty, ale má relativní charakter. Určuje podíl čisté současné hodnoty na investičních výdajích. Vyjadřuje kolik korun budoucích příjmů nám poplyne z jedné koruny investičních výdajů. N

IR =

Pn

∑ (1 + i) n =1 N

In

∑ (1 + i) n =0

kde:

n

Pn In i n N

n

peněžní příjem kapitálový výdaj úroková míra jednotlivá léta životnosti doba životnosti

Vztah mezi čistou současnou hodnotou (ČSH) a indexem rentability (IR) je následující: ČSH=0 → IR=1 ČSH>0 → IR>1 ČSH<0 → IR<1 Realizace projektu se doporučuje, pokud index rentability převyšuje hodnotu 1, mezi nejvhodnější varianty patří ty, které tuto hodnotu převyšují nejvíce (Fotr, Souček, 2005). Metoda vnitřního výnosového procenta Metoda vnitřního výnosového procenta nám udává informace o skutečné výnosnosti naší investice. Při jejím výpočtu bereme v úvahu hodnotu čisté současné hodnoty investice, která představuje výnosovou míru. Při této výnosové mí-


27

ře se mají diskontované příjmy rovnat kapitálovým výdajům, čistá současná hodnota má být tedy rovna nule. Existuje řada postupů pro výpočet vnitřního výnosového procenta. Můžeme užít metody pokus-omyl, nebo využít finanční funkce v programu Excel. Nabízí se nám také možnost jednoduché lineární interpolace, kdy je nutné zvolit hodnoty dvou mír výnosnosti (pro první míru, která je nižší, musí být ČSH>0 a pro druhou vyšší míru výnosnosti je ČSH<0), poté se pro výpočet použije následující vzorec: ČSH n VVP = in + ⋅ (iv − in ) ČSH n − ČSH v kde:

VVP iv in ČSHv

vnitřní výnosové procento vyšší hodnota požadované výnosnosti nižší hodnota požadované výnosnosti čistá současná hodnota projektu při vyšší diskontní míře (záporná) ČSHn čistá současná hodnota projektu při nižší diskontní míře (kladná)

Mezi vhodné investiční varianty patří ty u nichž je vnitřní výnosové procento vyšší než požadovaná minimální míra výnosnosti. Nejvýhodnější je samozřejmě varianta, která dosahuje nejvyššího výnosového procenta ze všech ostatních (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). 11. Přílohy – obsahuje různé materiály, které mají především informativní charakter a nebývá nutné je zařadit do hlavního textu. Bývají to například informace z primárního výzkumu, výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osob ve firmě a podobně (Fotr, Souček, 2005).

3.3.3

Pravidla realizace podnikatelského plánu

Při sestavování podnikatelského plánu bychom měli dodržovat určitá pravidla, abychom docílili přehledného a výstižného projektu, který zaujme případné investory. Kvalitně zpracovaný plán nám zvyšuje naději na úspěch a výrazně snižuje riziko takového neúspěchu, který by ohrozil samotnou existenci podniku (Fotr, Souček, 2005). • Stručnost a přehlednost – plán by neměl být většího rozsahu než 50 normostran a i zde platí pravidlo, že v jednoduchosti je krása. Proto by neměl zacházet do přílišných technických či technologických detailů, aby byl srozumitelný především pro osoby s finančním vzděláním (investory). Podnikatelský plán by měl být zpracován precizně také po formální stránce (Fotr, Souček, 2005). • Poukazovat na kvality výrobku/služeb, projektu, firmy – poskytnout podrobné informace o přednostech našich výrobků nebo služeb, informovat jakým způsobem se odlišujeme od konkurence, co přineseme na trh nového,


28

čím překvapíme, proč by si zákazníci měli kupovat právě náš výrobek, jakým způsobem jej budeme prodávat (Koráb, Mihalisko, 2005). • Orientace do budoucnosti – zaměřit se na vizi podniku, jeho budoucnost a to čeho chceme dosáhnout (Fotr, Souček, 2005). • Reálnost, věrohodnost – v podnikatelském plánu bychom neměli zatajovat nebo pozměňovat žádné skutečnosti týkající se našeho podniku či konkurence. Pokud by investoři nebo zákazníci objevili některé nesrovnalosti se skutečnou situací a vytvořeným plánem mohlo by dojít k oslabení důvěryhodnosti celého projektu. Proto je zde velice důležitá otevřenost a skutečná fakta, čehož si investoři nejvíce cení (Fotr, Souček, 2005). • Optimismus vs. pesimismus – při sestavování plánu bychom neměli mít příliš optimistické představy, protože by potom náš projekt mohl působit nereálně a mohly bychom tak snížit jeho důvěryhodnost. Přílišný pesimismus však také škodí, díky němu by náš projekt nemusel být pro investory dostatečně atraktivní. Je proto důležité najít správný poměr mezi těmito dvěma pohledy (Fotr, Souček, 2005). • Platební schopnosti podniku – správně vytvořený plán by měl přesvědčit o dobrých schopnostech firmy v oblasti finanční. Jedná se například o splácení čerpaných úvěrů, ale také o schopnosti zhodnotit vložené finance v co nejkratší době (Fotr, Souček, 2005).

3.3.4

Zakladatelský rozpočet

Hlavním smyslem zakladatelského rozpočtu je informovat o množství finančních prostředků, které budou potřebné k zahájení podnikání. Rozhodujeme se zde také, jestli k financování našeho podnikatelského plánu využijeme vlastních zdrojů (vklad podnikatele, společníků), zdrojů cizích nebo jejich kombinaci. Zakladatelský rozpočet je tvořen finančními prostředky nutnými k (Veber, Srpová, 2008): • Založení firmy se kterým souvisí mnoho nutných výdajů jako například řada poplatků za získání živnostenských listů, za výpis z rejstříku trestů, zápis do obchodního rejstříku či složení základního kapitálu. Patří sem i různé nepovinné výdaje, které však úzce souvisí s úspěchem budoucího podniku a proto je podnikatelé vynakládají. Jedná se především o náklady na propagaci jako návrh loga, webové stránky společnosti, propagační materiály, atd.. • Pořízení dlouhodobého majetku je velice významným krokem při zakládání podniku, protože tvoří podstatnou část nákladů pro podnikatele. Jedná se o nákup strojního zařízení, pozemků nebo budov. Pro tuto oblast rozpočtu je velice důležitá znalost cen nemovitého a movitého majetku. Pro podnikatele je také velice důležité, aby se rozhodl, jakým způsobem bude financovat


29

vybraný majetek. Má řadu možností mezi které patří nákup, pronájem, využití leasingu či jiného způsobu pořízení. • Nákupu oběžného majetku kde je poměrně složité určit přesnou potřebu zásob materiálu a surovin. Potřebné množství zásob je závislé na poměrně velkém počtu různých podmínek. Vliv na něj mají dodací lhůty, podíl v jakém zásoby vstupují do konečného produktu, doba po kterou jsou vázány na skladech, apod. • Zahájení podnikatelské činnosti je spojeno s nutnými výdaji na zajištění běžného chodu firmy (zaměstnanci, energie, doprava,…). Na počátku podnikatelské činnosti je nutné mít vytvořenou určitou finanční rezervu, ze které budeme tyto výdaje financovat, protože podnik prozatím není schopen zajistit financování z tržeb.

3.4 Financování podnikatelské činnosti

30

3.4 Financování podnikatelské činnosti Velký vliv na nutnost financování a jeho intenzitu má volba podnikatelské činnosti. Při plánování potřeb financování můžeme volit mezi dvěma způsoby jejich získávání. Jedná se o vlastní kapitál a cizí zdroje. Mezi zdroje vlastní patří vklady vlastníků, zisk a odpisy hmotného a nehmotného majetku. Ke zdrojům cizím řadíme úvěry, leasing, faktoring a forfaiting, dluhopisy, tiché společenství či rizikový kapitál. Finanční zdroje je možné dělit také z hlediska časového a to na zdroje krátkodobé, se splatností do jednoho roku, a dlouhodobé, splatné za dobu delší než jeden rok. Při tomto rozdělení je velice důležité sledovat souvztažnost mezi finančními zdroji a majetkem, který je z nich financován. Je nutné dodržet pravidlo financování dlouhodobého majetku zdroji dlouhodobými a financování majetku krátkodobého zdroji krátkodobými. Při zakládání malého či středně velkého podniku bývají nejčastějšími zdroji financování vlastní úspory, půjčky, bankovní úvěry a leasing. Pro následný rozvoj podnikání se využívá především zisku nebo dalších úvěrů a leasingu (Veber, Srpová, 2008).

3.4.1

Vlastní kapitál

Vlastní kapitál vytváří dlouhodobý způsob financování podnikatelské činnosti. Náklady na jeho získání a udržení bývají vyšší než náklady na cizí zdroje. Může být tvořen jak vklady peněžitými, tak i nepeněžitými. Jeho podíl na celkových finančních zdrojích je ukazatelem finanční jistoty podniku (Synek, 2006). Vklady vlastníků Liší se podle právní formy podnikání. U samostatně podnikajících osob na základě živnostenského či jiného oprávnění nebo u členů veřejné obchodní společnosti není jejich výše povinně stanovena. Jinak je tomu u společnosti komanditní a u kapitálových obchodních společností (společnost s ručením omezeným, akciová společnost), více o výši povinných vkladů u jednotlivých typů společností viz kapitola 3.2.2 (Veber, Srpová, 2008). Zisk Jde o významnou součást interních finančních zdrojů a pokud společnost disponuje určitou výší zisku po zdanění, který nevyužila na výplaty podílů či na tvorbu fondů, je možné jej využít jako formu samofinancování (Koráb, Mihalisko, 2005). Velkou výhodou financování z vlastních zdrojů je, že nezvyšujeme náklady o manipulaci s cizími zdroji (úroky) a snižujeme tak i riziko zadlužení podniku. Navíc z vlastních zdrojů můžeme financovat i mnohem rizikovější projekty než by nám umožnily podmínky vázající se ke zdrojům cizím (Veber, Srpová, 2008).


31

Odpisy Odpisy nejsou nově vytvořeným finančním příjmem v podniku. V peněžním vyjádření znázorňují postupné opotřebení dlouhodobého majetku za určité období a přenášejí tak postupně jeho cenu do nákladů, čímž zajišťují jeho obnovu. Jejich výhodou je, že nejsou zdaňovány a snižují tak daňové zatížení podniku. Výše odpisů se odvíjí od množství dlouhodobého majetku, jeho ocenění, odpisových sazeb a zvolené metody odpisování. Existují dvě základní metody odpisování a to odpisování daňové a účetní. Daňové odpisy vymezuje zákon o dani z příjmu a dělí je na odpisování rovnoměrné nebo zrychlené, které vede k rychlejší obnově majetku. Daňové odpisy jsou daňově uznatelné. Druhou skupinu tvoří odpisy účetní, které mají co nejpřesněji zachytit skutečné opotřebení majetku v podniku (Veber, Srpová, 2008).

3.4.2

Cizí zdroje

Podnikatel se může rozhodnout pro využití cizích zdrojů k financování své podnikatelské činnosti z různých příčin. Jednou z nich může být nedostatečné množství vlastního kapitálu nutného k založení podniku. Další příčinou bývá přechodný nedostatek kapitálu například při nákupu strojního zařízení. S používáním cizích zdrojů je spojena řada výhod, které vlastní kapitál nepřináší. Pokud podnikatel využije cizích zdrojů nemusí se obávat omezení svých řídících pravomocí, protože při použití cizích zdrojů neplynou jeho poskytovateli žádná práva na přímé řízení podniku. Další výhodou cizích zdrojů je, že bývají levnější než zdroje vlastní a zvyšují rentabilitu podniku (Synek, 2006). Bankovní úvěry Jedná se o finanční úvěry jejichž cenou je hodnota úroku spojená s dalšími náklady jako například různými bankovními poplatky. Aby byl klientovi úvěr poskytnut je nutné podání žádosti. Prostřednictvím této žádosti banka zkoumá informace o podnikateli na základě kterých rozhodne o poskytnutí a případných podmínkách, nebo o zamítnutí úvěru. Klienti poskytují výkazy za uplynulé tři roky podnikání, podnikatelský plán a další podklady, o které si poskytovatel úvěru požádá. Banka kontroluje finanční zdraví podniku, především generování zisku z provozní činnosti a dostatečný podíl vlastního kapitálu na celkových finančních zdrojích, který by měl být minimálně jedna ku jedné s rostoucí tendencí vlastního kapitálu (Veber, Srpová, 2008). Poskytnutí úvěru představuje pro banku jisté riziko, před kterým se snaží pojistit určitou formou ručení. Příjemce úvěru ručí nejčastěji movitým i nemovitým majetkem, směnkou, cennými papíry, pohledávkami či za pomocí ručitele (Koráb, Mihalisko, 2005).


32

Obchodní úvěry Dělí se na úvěry dodavatelské, poskytované odběratelům, a úvěry odběratelské, poskytované dodavatelům. U úvěrů dodavatelských dochází k odkladu platby za přijaté zboží o určitý počet dní. Pro významné odběratele může odklad činit 30-90 dní. Úvěry odběratelské fungují na základě poskytnuté zálohy odběratele vůči dodavateli (Koráb, Mihalisko, 2005). Dluhopisy Cenné papíry, vyjadřující závazek emitenta (dlužníka) proti věřiteli (majiteli), kde se emitent zavazuje splatit věřiteli v dohodnuté době stanovenou nominální hodnotu včetně úroků. Úroky z dluhopisů jsou odčitatelnou položkou od základu daně, zvyšují však finanční riziko organizace. Jejich výhodou je, že akcionáři neztrácejí kontrolu nad činností organizace (Veber, Srpová, 2008). Leasing Leasing je finanční produkt, jehož rozšíření se na českém trhu stále zvyšuje. Funguje na principu pronájmu movitého i nemovitého majetku. Velkou výhodou je, že si firma může pořídit i majetek, který by si při stávající finanční situaci jinak dovolit nemohla. Nevýhodou je vyšší konečná cena. Na leasingu se obvykle podílejí tři strany a to, dodavatel, leasingová společnost a nájemce. Mezi dva nejrozšířenější druhy leasingu u nás patří (Veber, Srpová, 2008): • Operativní leasing – krátkodobý až střednědobý vypověditelný pronájem, poskytovaný na výrazně kratší dobu, než je životnost pronajaté věci. Po uplynutí jeho doby zůstává majetek ve vlastnictví leasingové společnosti. Úkolem pronajímatele je zajišťovat servis pronajatých věcí (Koráb, Mihalisko, 2005). • Finanční leasing – dlouhodobý nevypověditelný pronájem, v jehož ceně nebývá zahrnut servis pronajaté věci. Po jeho ukončení přechází vlastnické právo k najaté věci na nájemce obvykle za zůstatkovou cenu předmětu (Koráb, Mihalisko, 2005). Faktoring a forfaiting Faktoringem se rozumí odkup krátkodobých pohledávek faktoringovou firmou od jejich majitelů. Při využití faktoringu musíme počítat s připočtením faktoringové sazby, která kryje jak diskont a všechny náklady za provedený obchod, tak i rizikovou prémii. Forfaiting funguje na stejném principu, ale provádí se pro střednědobé až dlouhodobé pohledávky. Faktoringová firma tímto odkupem přebírá veškerá rizika, proto většinou žádá zajištění pohledávek před jejich odkupem (Rejnuš, 2008).

4 Vlastní práce

33

4 Vlastní práce 4.1 Vstupní analýza trhu V této kapitole bude provedena základní vstupní analýza trhu a průzkum chování spotřebitelů v oblasti spodního prádla, což bude sloužit pro rozhodnutí, zda na daný trh vstoupit či nikoli.

4.1.1

Marketingový průzkum

Řada lidí nerozlišuje mezi pojmy marketingový průzkum a výzkum. Marketingový výzkum je mnohem obsáhlejším pojmem, zachází více do hloubky zkoumaného problému, zaujímá delší časový horizont. Marketingový průzkum je jednou z jeho částí. Na úvod této kapitoly bych tedy ráda podotkla, že se v této práci jedná o provedení marketingového průzkumu chování spotřebitelů. Zahájení marketingového průzkumu Určení problému: Existuje na trhu s dámským spodním prádlem dostatečně velká mezera, která by umožnila vznik nové firmě? Definování cílů: C1: zjistit zájem respondentů o návštěvu obchodu se spodním prádlem šitým na míru; C2: získat základní informace o chování spotřebitelů na trhu se spodním prádlem; Formulace hypotéz: H1: mnoho žen není spokojených s nabídkou spodního prádla nabízeného na trhu v ČR; H2: ohledně výběru spodního prádla existuje společenské dogma, které ženám nutí určité “normální” velikosti; H3: loajalita zákaznic k určité značce na trhu se spodním prádlem je velice nízká Orientační analýza situace Britská oděvní společnost Marks&Spencer provedla v roce 2001 rozsáhlý výzkum týkající se velikosti a tvaru poprsí. Výzkumu se zúčastnilo 46 000 žen, které byly měřeny za pomocí 3D skenovacích technologií. Výsledky tohoto výzkumu byly opravdu ohromující. Téměř 90 % žen nosí nevhodnou velikost podprsenky. Dále bylo zjištěno, že více než 30 % žen se v posledních pěti letech před nákupem podprsenky nenechalo odborně změřit a 22 % žen uvedlo, že se nenechalo odborně změřit nikdy. [23]

4.1 Vstupní analýza trhu

34

Plán marketingového průzkumu Před vlastním provedením sběru dat je nutné naplánovat řadu činností a potřebných prostředků. Nejprve byla určena metoda pro sběr údajů a to elektronické a osobní dotazování prováděné prostřednictvím dotazníků. Dotazníky byly uveřejněny na internetovém portálu vyplnto.cz, byly rozesílány elektronickou poštou a byly také poskytovány osobně k vyplnění. Výběrovým vzorkem byly ženy, které nakupují spodní prádlo. Výsledky průzkumu jsou zobrazeny v procentuálním vyjádření. V následující tabulce je zobrazen harmonogram činností. Činnost

Týden 1 2 3 4 5 6 7 8

Definice problému Plán průzkumu Sběr údajů Zpracování údajů Příprava zprávy Tabulka 2 - Harmonogram činností (vlastní práce)

Sběr údajů Respondenti měli možnost po dobu jednoho měsíce (od 1. 12. 2010 do 31. 12. 2010) vyplnit dotazník na téma Založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru. Této možnosti využilo bezmála 350 respondentů. Z tohoto počtu vyplněných dotazníků bylo 20 kusů vyřazeno z důvodu špatného vyplnění. Celkově bylo tedy pro potřebu vyhodnocení získáno 330 dotazníků. Takovýto počet dotazníků považuji za dostatečný pro provedení prvotního průzkumu. Zpracování údajů Veškeré informace o struktuře dotazníku, použitých otázkách a výsledcích jsou uvedeny v příloze tohoto dokumentu pod názvem Výsledky dotazníkového šetření. Interpretace výsledků Nejprve bylo provedeno ověření platnosti dříve vyslovených hypotéz. H1: mnoho žen není spokojených s nabídkou spodního prádla nabízeného na českém trhu. Výsledky získané u odpovědi na první otázku (Myslíte si, že je na českém trhu dostatečně velká nabídka spodního prádla?), kdy 53 % žen uvedlo odpověď ne, potvrzují platnost této hypotézy. H1=1


35

H2: ohledně výběru spodního prádla existuje společenské dogma, které ženám nutí určité “normální” velikosti. V odpovědích na 4. otázku (Myslíte si, že konfekční velikosti spodního prádla nabízené na trhu Vám dobře sedí?) téměř 40 % žen uvedlo odpověď ne. Existuje tedy vysoký počet žen, které si koupí určitou “standardní” velikost prádla, přestože ví, že jim dokonale nesedí. H2=1 H3: loajalita zákaznic k určité značce na trhu se spodním prádlem je velice nízká. Platnost této hypotézy potvrzují výsledky odpovědí na 16. otázku (Jakou značku spodního prádla preferujete?), zde 66 % respondentů uvedlo, že žádnou značku nepreferuje. Dotazované ženy, které preferovaly určitou značku, měly často problém určit, jestli se jedná o značku českou či zahraniční. H3=1 Dále bylo provedeno vyhodnocení stanovených cílů. Hlavním důvodem, proč byl tento průzkum prováděn, bylo zjištění zájmu zákaznic o návštěvu obchodu se spodním prádlem šitým na míru. Na otázku č. 12, (Byli byste ochotni nakupovat spodní prádlo šité přímo na míru, z látek, které si sami vyberete i za cenu větší časové náročnosti? (zadání zakázky, šití, dodání, …)), odpovědělo 45 % žen, že by o tento typ obchodu zájem měly. Provedený průzkum poskytl celou řadu užitečných informací popisujících chování zákaznic na trhu se spodním prádlem. Z výsledků vyplývá, že ženy při nákupu spodního prádla nejvíce postrádají širší sortiment velikostí a větší množství střihů. Pro většinu žen je u spodního prádla nejdůležitější pohodlnost. Frekvence nákupů je nejvíce ovlivňována cenou kdy zákaznicím výrobky připadají příliš drahé. Nejvíce žen tedy nakupuje 1x za půl roku v hodnotě 10003000 Kč. Z průzkumu také vyplynulo, že je pro mnoho žen nákup vhodného spodního prádla otázkou několika dnů až týdnů.


4.1.2

36

Příležitosti a hrozby vstupu na trh

Z důvodu, že se jedná o založení nového podniku, bude pro níže provedenou analýzu využita část SWOT analýzy popisující příležitosti a hrozby. Na základě provedeného průzkumu chování spotřebitelů, vlastních zkušeností autorky a vzhledem k situaci na trhu byly identifikovány následující příležitosti a hrozby vstupu na trh: Příležitosti:

Hrozby:

• • • • • • • • •

nedostatečná nabídka spodního prádla na českém trhu, úzký sortiment nabízených velikostí spodního prádla, nedostatečný osobní přístup k zákazníkům, vysoká cena nabízených výrobků, prodej výrobků z nekvalitních materiálů, nezájem výrobců o životní prostředí. nevhodné marketingové strategie, nedostatečná tržní poptávka po zboží, velká konkurence.

Tabulka 3 - Příležitosti a hrozby vstupu na trh (vlastní práce)

Výše uvedené příležitosti by se podnik při vstupu na trh pokusil využít a postupně je přeměnit na své silné stránky. Při vstupní identifikaci hrozeb by se mohl podnik řadě z nich vyvarovat. Některým hrozbám se však zcela vyvarovat nelze a je nutná jejich neustálá kontrola.

4.2 Návrh podnikatelského plánu

37

4.2 Návrh podnikatelského plánu 4.2.1

Titulní strana

Název společnosti: Sídlo společnosti: Prodejna: Společníci: Jednatelé společnosti: Výše základního kapitál: Struktura financování:

Správce vkladu: IČ: DIČ: Právní forma: Číslo účtu: Telefon: E-mail: Založení společnosti: Zahájení činnosti: Předmět podnikání: Logo:

Push up, s.r.o. Sladkého 507/1 617 00, Brno Poštovská 657/4 602 00 Brno Ing. Lucie Pospíšilová, Ing. Petra Váňová Ing. Lucie Pospíšilová, Ing. Petra Váňová 450 000 Kč vklad společníka Lucie Pospíšilové činí 300 000 Kč ve formě osobního automobilu vloženého do podnikání, vklad společníka Petry Váňové činí 150 000 Kč. Dalším zdrojem financování bude bankovní úvěr ve výši 800 000 Kč Ing. Lucie Pospíšilová 26617789 CZ26617789 Společnost s ručením omezeným 3305672401/0800 +420 737 258 257 [email protected] 1. 1. 2011 1. 5. 2011 Výroba a prodej dámského spodního prádla

Obrázek 3 - Logo společnosti (vlastní práce)

Firemní slogan: Push up, prádlo, které vyzdvihne Vaše přednosti


4.2.2

38

Exekutivní souhrn

Tento podnikatelský plán byl vytvořen za účelem založení a rozvoje společnosti Push up, s.r.o. Jde o společnost, která se zabývá výrobou a prodejem dámského spodního prádla. Jedná se jak o prádlo šité v konfekčních velikostech, tak o prádlo šité přímo na míru a také o výrobu prádla protetického. Velkou novinkou je využití 3D skeneru, který umožňuje velice rychle a přesně změřit míry zákaznic. Prioritou společnosti je osobní přístup ke každé zákaznici a uspokojení jejích individuálních potřeb. Na základě výsledků provedeného průzkumu chování spotřebitelů, společnost Push up zacílila prodej svých výrobků na segment žen ve věku od 36 do 50 let, kterým na trhu spodního prádla chybí širší sortiment velikostí a u prádla preferují především pohodlnost. Tyto ženy za spodní prádlo utratí průměrně 2 000 Kč ročně. Společnost provozuje prodejnu s tímto prádlem v centru města Brna. jedná se o druhé největší a nejlidnatější město České republiky. Brno je správním střediskem Jihomoravského kraje a žije zde 371 399 obyvatel. V roce 2010 zde byla průměrná měsíční mzda 27 500 Kč (ČSÚ, 1. 1. 2010). Zakladatelkami společnosti a zároveň jejími řídícími pracovnicemi jsou Ing. Lucie Pospíšilová a Ing. Petra Váňová. Jedna ze zakladatelek se bude starat o vedení účetnictví společnosti a bude plnit povinnosti vůči zaměstnancům společně s jejich odměňováním. Úkolem druhé zakladatelky bude řízení výroby, propagace firmy, komunikace s dodavateli a veřejností. Obě budou zaměstnány jako prodavačky v podnikové prodejně, kde si práci rozdělí podle potřeby. Pro firmu budou pracovat dvě švadleny. Jejich hlavním úkolem bude přijímání a zpracování objednávek. Ve firmě bude zaměstnána i módní návrhářka, která bude mít za úkol především navrhování modelů spodního prádla. Důležitou částí sestaveného podnikatelského záměru je finanční plán, který byl sestaven se snahou o co nejvyšší reálnost. V následující tabulce jsou shrnuty některé významné části finančního plánu. 1 rok 2. rok 3. rok 4. rok 2 760 276,- 4 140 414,- 5 520 552,- 6 439 632,Předpokládané příjmy Předpokládané náklady 2 861 335,- 3 038 421,- 3 788 117,- 4 006 662,892 803,- 1 403 355,- 1 970 890,Předpokládaný čistý zisk - 101 059,Tabulka 4 - Přehled klíčových finančních dat (vlastní práce)

Pro založení společnosti a zahájení jejího provozu jsou nutné finanční prostředky ve výši 932 014 Kč. Část této potřeby je kryta finančním vkladem jednoho z vlastníků v hodnotě 150 000 Kč. Druhý vlastník vložil do podnikání automobil v hodnotě 300 000 Kč. I přes rozdílnou výši základních vkladů budou oba společníci disponovat stejným podílem ve společnosti. Protože zakladatelé společnosti nedisponují dostatečnými vlastními finančními prostředky pro za-


39

hájení podnikatelské činnosti využijí bankovního úvěru u České spořitelny. Jedná se o Provozní úvěr 5 PLUS určený právě pro začínající podnikatele a malé firmy. Využijí úvěru ve výši 800 000 Kč s úrokovou sazbou 7,4 %, s dobou splatnosti a fixací na čtyři roky. V závěru práce bylo provedeno hodnocení efektivnosti investice na základě využití několika různých metod. Doba návratnosti této investice činí 2 roky a 221 dní, čistá současná hodnota je 1 745 929 Kč, index rentability 2,84 a vnitřní výnosové procento 0,44.

4.2.3

Analýza trhu

V následujícím textu bude provedena analýza trhu za pomoci několika metod: SLEPTE analýzy, Porterova modelu konkurenčních sil, SWOT analýzy a modelu 7S. Na základě těchto a již dříve zjištěných údajů bude provedena segmentace trhu, zacílení a výběr konkrétního segmentu, na který se bude společnost Push up zaměřovat. SLEPTE analýza Jak již bylo uvedeno v literárním přehledu, jedná se o analýzu vnějšího prostředí, která jej popisuje pomocí následujících faktorů: Sociální – sídlo i prodejna firmy Push up se nachází ve druhém největším a nejlidnatějším městě České republiky – v Brně. Jedná se o správní středisko Jihomoravského kraje, ve kterém žije 371 399 obyvatel. V roce 2010 byla průměrná měsíční mzda ve městě Brně 27 500 Kč (ČSÚ, 1. 1. 2010). Legislativní – společnost Push up, s.r.o. se musí řídit celou řadou právních předpisů, především obchodním a občanským zákoníkem a zákoníkem práce. Její činnost musí být dále v souladu s dalšími zákony, jako například zákon o daních z příjmů, o dani z přidané hodnoty, zákon o pojistném na sociální zabezpečení, o nemocenském pojištění, atd.. Pro společnost Push up se vzhledem k povaze její činnosti nevztahují žádné zvláštní předpisy či legislativní povinnosti. Ekonomické – předběžný odhad čtvrtletního hrubého domácího produktu, očištěného o cenové, sezónní a kalendářní vlivy, vzrostl v 1. čtvrtletí roku 2011 meziročně o 2,5 % a ve srovnání s posledním loňským čtvrtletím o 0,6 %. Celková zaměstnanost byla meziročně vyšší o 0,8 %, oproti předchozímu čtvrtletí se nezměnila. Z těchto údajů je zřejmé, že dochází k postupnému oživení české ekonomiky. Slabým místem malých a středních podnikatelů je často nedostatek vlastního kapitálu. Pro malé a střední firmy je výhodou, že mohou čerpat nejrůznější dotace a další formy podpory jak z Evropské unie, tak od vlády či z krajů. Od nevratných dotací, přes cenově zvýhodněné záruky bankovních úvěrů až po zvýhodněné úvěry. Tato pomoc se soustředí hlavně na začínají-


40

cí a drobné podnikatele, na perspektivní inovativní firmy a na podnikatele ze strukturálně postižených regionů. Politické – rozvoj malého a středního podnikání je podporován především Evropskou unií. Upravuje jej zákon o podpoře malého a středního podnikání. Malí a střední podnikatelé (MSP) hrají významnou úlohu při vytváření nových pracovních příležitostí a všeobecně působí jako faktor sociální stability a ekonomického rozvoje. Evropská unie považuje tento sektor za páteř evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace. ČR je zemí, ve které má další charakter vývoje sektoru MSP, vzhledem k jeho významu v ekonomice, podstatný dopad na celkový ekonomický a tím i sociální vývoj země a jednotlivých jejich regionů. Technologické – technický rozvoj se nedá zpomalit a v dnešní době je pro firmy, které chtějí být na trhu úspěšné, nezbytný. I společnost Push up využije možnosti své prezentace na internetu společně se zřízením internetového obchodu. Dalším důkazem o rozvoji technologií je například využití 3D skeneru pro výrobu spodního prádla. Ekologické – v dnešní době je na oblast ekologie a udržitelného rozvoje kladen velký důraz. Společnosti, které se snaží fungovat v souladu s přírodou bývají společností mnohem lépe přijímány a navíc mohou získat určitou podporu ze strany státních orgánů či jiných organizací. Pro společnost Push up se nabízí příležitost v této oblasti například při používání přírodních materiálů, třídění a ekologické likvidaci odpadů. Další možností snížení ekologické zátěže je ekonomická práce v oblasti propagace, kde se dají například tištěné reklamní katalogy nahradit katalogy elektronickými a prezentací firmy na internetu. Porterův model konkurenčních sil Popis konkurenčního prostředí, působícího na náš podnik, pomocí pěti základních sil. Stávající konkurenti v odvětví – vzhledem k tomu, že se podnik zabývá především výrobou a prodejem prádla šitého na míru a je zde nutný bezprostřední kontakt se zákazníky, budou našimi nejvýznamnějšími konkurenty prodejny, nacházející se v jeho blízkosti. V Brně ani jeho blízkém okolí nebyla nalezena firma, která by se zabývala přímo šitím dámského spodního prádla na míru, proto budu za nejvýznamnější konkurenty považovat firmy, které nabízejí prádlo nestandardních a nadměrných velikostí, či prádlo protetické. V současné době se vyskytují na trhu tři konkurenti a to společnost Linia s.r.o., Timo s.r.o. a Triola a.s.


41

Velkou konkurenční výhodou všech tří společností je jejich stabilní pozice na českém trhu s dlouholetou tradicí. Společnost Linia, s.r.o. působí na českém trhu od roku 1993. V současné době je zastoupena jednou prodejnou v centru města Brna a celkem osmnácti prodejnami po celé České republice. Nabízí možnost nákupu přes internet nebo ve firemním velkoobchodu s možností množstevních slev. Společnost nabízí velké množství různých druhů spodního prádla a doplňků a to i v nadměrných velikostech. Cena kalhotek se pohybuje v rozmezí 89-389 Kč a cena podprsenek v rozmezí 199-479 Kč. Společnost Timo, s.r.o. je česká rodinná firma, která se zaměřuje na design, výrobu a prodej dámského a pánského spodního prádla, plavek, nočního prádla a prádla zdravotního. Na českém a slovenském trhu působí od roku 1992. K nákupu jejich výrobků můžeme využít internetových stránek, nebo navštívit některou z jejich dvaceti čtyř prodejen po celé ČR (dvě prodejny v Brně). Firma nabízí poměrně široký sortiment velikostí prádla s možností vytvoření funkčně a konstrukčně vhodného prádla podle potřeby zákaznice. Zabývá se také prodejem prádla protetického. Cena kalhotek se pohybuje v rozmezí 99-500 Kč a cena podprsenek v rozmezí 339-849 Kč. Společnost Triola, a.s., se na trhu spodního prádla vyskytuje již od roku 1919, ovšem v podobě v jaké je známá dnes existuje až od roku 2003. Nabízí dámské spodní prádlo, plavky a doplňky v široké nabídce velikostí. V České republice nalezneme celkem sedm prodejen značky Triola a jedna z nich se nachází i ve městě Brně. Zboží se dá opět nakoupit přes internetový obchod. Cena kalhotek se pohybuje v rozmezí 249-299 Kč a podprsenek 399-799 Kč. Konkurenční nevýhodu všech potenciálních konkurentů spatřuji v jejich širokém záběru sortimentu i zákazníků, kdy nemohou každé zákaznici poskytnout dostatečný osobní přístup. Potenciální noví konkurenti – v současné době nebyli zjištěni žádní noví či potenciální konkurenti, kteří by se chystali začít podnikat v oblasti spodního prádla šitého na míru. Protože se však nejedná o nikterak složité postupy, použité technologie či znalosti a hodnota tohoto projektu tkví především v dobrém nápadu, je velice pravděpodobné, že pokud se společnosti Push up bude v této oblasti dařit, brzy se podobná služba vyskytne i jinde. Myslím si, že tato hrozba nové konkurence by mohla přijít v rámci rozšíření služeb některého ze stávajících konkurentů. Důležité pro společnost Push up je tedy vytvoření okruhu stálých a spokojených zákazníků, kteří budou této značce věrni i po vstupu nových konkurentů na trh. Kupující – z důvodu, že si společnost zakládá na osobním přístupu k zákazníkovi a je pro ni maximálně důležité vyhovět jeho přáním, bude pro ni vyjednávací vliv kupujících velice důležitý. Od přání a poptávky zákazníků se


42

bude odvíjet kvalita výrobků, struktura prodávaného zboží i velikost prodaného množství. Velký vliv na úspěch u kupujících má také stanovení ceny. Příliš vysoké ceny by mohly odradit potencionální zákazníky. Proto je nesmírně důležité provést analýzu, komu chceme zboží prodávat a podle toho stanovit i konečnou cenu. Dodavatelé – protože se společnost Push up zabývá výrobou dámského spodního prádla jsou jejími nejvýznamnějšími dodavateli prodejci látek a doplňků. Velice důležité jsou dobré vztahy s těmito prodejci. K udržení dobrých vztahů může společnosti Push up pomoci její dobré jméno na trhu a schopnost plnit finanční závazky plně a včas. Společnost dá přednost dodavatelům, kteří jí budou ochotni nabídnout určité výhody, například ve formě množstevních slev. Přestože je firma Push up společností malou s nepříliš silným vyjednávacím vlivem, díky poměrně vysokému počtu prodejců látek na trhu má možnost volby, čímž se její vyjednávací vliv posiluje. Substituty – výrobek, který by nahradil používání spodního prádla není v současné době na trhu znám. Za substitut proto nepovažuji žádný produkt.


43

SWOT analýza Popis vnitřních a vnějších vlivů působících na podnik přehledně znázorněných pomocí matice. Silné stránky:

Slabé stránky:

• osobní přístup ke každému zákazníkovi,

• nově zavedená společnost bez tradice,

• použití 3D technologií,

• malý vyjednávací vliv,

• umístění prodejny v centru města Brna,

• nové výrobní postupy, • chybějící finanční rezerva.

• vysoká kvalita výrobků, • šetrnost k přírodě, • prodej protetického spodního prádla, • možnost prodeje přes eshop, • zkušenosti a znalosti zaměstnankyň. Příležitosti:

Hrozby:

• rostoucí zájem žen o svůj zevnějšek, zdraví a pohodlí,

• nedostatečná tržní poptávka po zboží,

• neexistence srovnatelné služby na českém trhu,

• velká konkurence, • vyjednávací vliv dodavatelů,

• získání okruhu stálých klien- • dva majitelé se stejným podílem, tů. • legislativní změny. Tabulka 5 - SWOT analýza (vlastní práce)

Strategie SO (maxi-maxi) – díky osobnímu přístupu ke každému zákazníkovy a kvalitním službám by firma mohla v krátkém období získat širší okruh stálých zákazníků. Strategie ST (maxi-mini) – pro společnost je velice důležitý postoj k přírodě a ráda by se ubírala cestou trvale udržitelného rozvoje. Tento přístup je možné využít i k překonání konkurence, která často otázky ekologie opomíjí. Strategie WO (mini – maxi) – přestože se jedná o nově zavedenou společnost bez tradice má velkou příležitost proniknout na český trh právě díky neexistenci srovnatelných služeb. Na trhu se vyskytuje řada tradičních výrobců spodního prádla, ale žádný z nich nenabízí takový komfort v šití spodního


44

prádla, jako při využití 3D technologií. Proto by firma měla využít těchto svých předností k získání zákazníků a vybudování dobré pozice na trhu. Strategie WT (mini-mini) – společnost Push up se vzhledem k počtu zaměstnanců a výši ročního obratu řadí mezi podniky malé. Její slabou stránkou je nepříliš silný vyjednávací vliv vůči dodavatelům. Ovšem díky poměrně vysokému počtu prodejců látek na trhu, má společnost možnost volby a tím se její vyjednávací vliv posiluje. Model 7S Analýza vnitřního prostředí firmy za pomoci sedmi faktorů: Strategie – pro společnost Push up je nejdůležitější poskytovat kvalitní služby za rozumné ceny. Hlavní strategií je odlišení se od konkurence, díky nabídce nových služeb a osobnímu přístupu ke každé zákaznici. Pro naplnění této strategie budou využity odborné znalosti a zkušenosti firemních zaměstnankyň. Tímto přístupem by společnost Push up chtěla získat stálý okruh zákazníků, kteří by se rádi vraceli. Struktura – vnitřní organizační a řídící struktura společnosti bude fungovat na základě jednoduchého liniového organizačního schématu kdy ve funkci nadřízeného budou obě jednatelky společnosti a funkce podřízených budou plnit tři zaměstnankyně firmy. Jednatelky společnosti se budou na jejím vedení podílet společně a nerozdílně, mají veškeré rozhodovací pravomoci. V případě nepřítomnosti některé ze zaměstnankyň se předpokládá její zastoupení na potřebnou dobu pracovnicí na stejném stupni organizační struktury. Systémy řízení – zahrnují způsob řízení výroby. Výroba v podniku bude řízena nadřízenými pracovnicemi. Ty budou zajišťovat potřebné množství látek, doplňků a dalších prostředků. Také zajistí pro společnost potřebné stroje a pracovní pomůcky. Plán výroby vychází z časové náročnosti jednotlivých kusů spodního prádla. Objednávky budou zasílány elektronicky z prodejny do výrobny. Systémy řízení zahrnují i systém přijímání a odměňování zaměstnanců. Pro výběr podřízených zaměstnankyň byla zvolena forma dvoukolového výběrového řízení. Na konečném výběru nových pracovnic se musí shodnout obě jednatelky společnosti. Všichni zaměstnanci společnosti budou odměňováni měsíční mzdou. Rozdělení kompetencí mezi jednotlivé zaměstnance a výše jejich mezd jsou dále popsány v kapitole 4.2.7 Organizační plán. Styl manažerské práce – při vedení společnosti bude využíván demokratický přístup, kdy bude důležitá spolupráce mezi všemi zaměstnanci na správném chodu společnosti. Přestože hlavní slovo ve společnosti mají řídící


45

pracovnice, bude kladena velká pozornost na požadavky a návrhy ze strany podřízených pracovníků. Spolupracovníci – všichni zaměstnanci podniku budou fungovat jako spolupracovníci, ať se jedná o pracovníky vedoucí či podřízené. Velký důraz bude kladen na komunikaci mezi pracovníky, aby ve firmě nedocházelo k nežádoucím konfliktům a problémům. Schopnosti – vedoucí pracovnice mají schopnosti a vědomosti potřebné k založení a řízení společnosti. Díky vysokoškolskému vzdělání v ekonomické oblasti jsou schopny zastat oblast finanční, účetní, daňovou, ale i manažerskou a marketingovou. Schopnosti podřízených pracovnic zahrnují odborné znalosti z oboru švadlena, ale především dlouholeté zkušenosti v této oblasti, velkou dávku talentu a kreativity. Sdílené hodnoty – protože se jedná o výrobní podnik u kterého zákazníky zajímají především konečné výrobky a jejich kvalita, bude se pohlížet především na dodržování správných postupů výroby a kontrolu jakosti. Kontrola jakosti by měla být sdílena všemi zaměstnanci a měla by být součástí všech fází výroby od výběru materiálů, přes samotnou výrobu až po konečný prodej. Tržní zacílení Na základě výsledků provedeného průzkumu chování spotřebitelů, by společnost Push up zacílila prodej svých výrobků na segment žen ve věku od 36 do 50 let, kterým na trhu spodního prádla chybí širší sortiment velikostí a u prádla preferují především pohodlnost. Tyto ženy za spodní prádlo utratí průměrně 2 000 Kč ročně.

4.2.4

Popis podniku

Firma Push up je společností s ručením omezeným, která byla založena dne 1. 1. 2011, zapsáním do obchodního rejstříku. Zabývá se výrobou a prodejem dámského spodního prádla. Jedná se jak o prádlo šité v konfekčních velikostech, tak prádlo šité přímo na míru s využitím 3D skeneru a také o výrobu prádla protetického. Dne 1. 5. 2011 firma zahájí tuto svoji činnost. Vzhledem k plánovanému počtu zaměstnanců a k výši ročního obratu se jedná o podnik malý. Sídlo firmy se nachází v Brně-Komárově, na ulici Sladkého. Jedná se o pronajaté prostory o celkové rozloze 80 m2. Tyto prostory budou rozděleny do tří úseků: kancelář 15 m2, sklad 25 m2 a dílna 30 m2. Zbylých 10 m2 připadá na vstupní chodbu a sociální zařízení. Ke společnosti dále náleží pronajaté obchodní prostory v centru Brna v prostorách střediska Alfa pasáž na ulici Poštovská, o celkové rozloze 47 m2. Zde se nachází menší kancelář se sociálním zařízením a prodejní plocha. Umís-


46

tění prodejny přímo v centru města Brna bylo vybráno záměrně a bude součástí propagační strategie firmy. Otevírací doba ve firemním obchodě bude následující: Po-Pá 9:00-19:00 So 9:00-14:00 Firma bude čtvrtletním plátcem DPH, proto budou případné níže uvedené ceny, určené pro výpočty, uváděny bez DPH. Společnost povede účetnictví. Na základě výběrového řízení byly vybrány tři nové zaměstnankyně pro společnost Push up. Firma je tedy od tohoto okamžiku tvořena pěti zaměstnanci: • Zakladatelka a jednatelka – Ing. Lucie Pospíšilová, věk 25 let, vystudován obor Manažersko-ekonomický na Mendelově univerzitě v Brně, složena kvalifikační zkouška na daňového poradce a zapsána do seznamu daňových poradců, získán jazykový certifikát CAE. • Zakladatelka a jednatelka – Ing. Petra Váňová, věk 26 let, vystudován obor Manažersko-ekonomický na Mendelově univerzitě v Brně, složena zkouška kurzu účetnictví a získán certifikát Institutu certifikace účetních, a.s., získán jazykový certifikát CAE. • Švadlena – Anna Nováková, věk 38 let, vystudována Střední odborná škola oděvní ve Strážnici, obor Oděvnictví, praxe v oboru 8 let. • Švadlena – Sandra Pokorná, věk 40 let, vystudována Střední škola služeb a cestovního ruchu ve Varnsdorfu, obor Krejčí, praxe v oboru 10 let. • Módní návrhářka – Dis. Jana Herzánová, věk 22 let, vystudována Vyšší odborná škola oděvního designu a managementu v Brně.

4.2.5

Výrobní plán

První měsíc po zahájení činnosti se bude firma zabývat především výrobou spodního prádla, které bude sloužit pro zahájení prodejů ve firemním obchodě. Za tuto dobu plánuje firma vyrobit 320 ks podprsenek a 640 ks kalhotek. Na této výrobě se budou podílet dvě švadleny po osmi pracovních hodinách, pět dní v týdnu a jedna módní návrhářka potřebný počet hodin. Následující měsíc by firma zahájila prodej. Předpokládá se, že první rok bude každý den prodáno průměrně 10 ks podprsenek a 20 ks kalhotek. Prodej bude probíhat šest dní v týdnu, po odečtení státních svátků se předpokládá 276 prodejních dní. Výroba bude probíhat 6 hodin denně, 5 dní v týdnu. Po odečtení dní pracovního klidu se předpokládá 253 pracovních dní v roce. Každý následující rok se očekává nárůst denních prodejů u podprsenek o 5 ks a u kalhotek o 10 ks. Tento trend by měl trvat do třetího roku fungování firmy. Ve čtvrtém roce se již očekává ustálení prodejů na stejném množství, jako v roce předchozím.


47

V následující tabulce je zobrazen předpokládaný vývoj vyrobeného množství spodního prádla v prvních čtyřech letech fungování společnosti. 1. měsíc Výroba podprsenek (ks) Výroba kalhotek (ks)

320 640

1 rok 2. rok 3. rok 4. rok (vč. 1. měsíce) 2 760 4 140 5 520 5 520 5 520 8 280 11 040 11 040

Tabulka 6 - Plán výroby (vlastní práce)

Pro veškeré výpočty se vychází z předpokladu, že jedna švadlena zvládne vyrobit podprsenku za 30 minut a kalhotky za 15 minut. V tomto odhadu je zohledněna větší potřeba času pro výrobu prádla na míru a prádla protetického. První rok budou výrobu zajišťovat dvě švadleny a jedna návrhářka. Druhý rok bude do výroby přijata další švadlena a třetí rok budou ve firmě zaměstnány již čtyři švadleny. Stejný počet švadlen bude pro firmu pracovat i čtvrtým rokem. Výroba prádla se bude členit do dvou oblastí. Jedna se bude zaměřovat na výrobu konfekčního prádla, kdy budou doplňovány zásoby v regálech prodejny a druhá část se zaměří na výrobu prádla šitého na míru a na šití protetického spodního prádla. Výroba ve druhé části bude fungovat formou zadání objednávky, kdy se prodavačka společně se zákaznicí dohodnou na určitých parametrech, které budou elektronicky odeslány do dílny a zadány do výroby. Prádlo ušité na míru si mohou zákaznice vyzvednout na prodejně za týden od objednání. Na provoz obchodu s dámským spodním prádlem je potřeba celá řada prostředků, vybavení a doplňků. Níže jsou uvedeni nejvýznamnější dodavatelé. Protože se jedná o dodavatele nacházející se v různých oblastech po celé České republice, bude firma volit elektronickou formu objednávek s využitím eshopu. • Šicí stroje

OK business, s.r.o. IČ: 26908280 Brno, Šumavská 416/15, 602 00 Dodání tří kusů šicích strojů Janome MC 5200. [25]

• 3D skener

SolidVision, s.r.o. IČ: 26280442 Merhautova 1066/216, 613 00 Brno Koupě skenovacího setu DAVID Laserscanner Starter-Kit. [26]

• Materiál

Elis Dance Sport, s.r.o. IČ: 25339079 Brno, Lesnická 58, okres Brno-město, 613 00 Zajištění speciálních materiálů na šití spodního prádla. [21]


48

Anna Mikscheová IČ: 75501678 Příkop 27/2a, 602 00, Brno – Zábrdovice Dodání galanterních doplňků pro výrobu spodního prádla. [18] LÁTKY MRÁZ, s.r.o. IČ: 24655317 Praha 7, Holešovice, Haškova 836/10, 170 00 Zajištění převážné většiny nutných látek pro šití spodního prádla. [22]

4.2.6

Marketingový plán

Marketingový plán je jednou z nejdůležitějších částí celého podnikatelského plánu. Při jeho vytváření pro společnost Push up bude využito metody marketingového mixu. Zužitkují se také znalosti a praktické zkušenosti zakladatelek společnosti, které mají tuto problematiku zažitou ze studií na VŠ. Marketingový plán bude vytvořen podrobně pro první rok činnosti společnosti a nastíněn pro fungování na další tři roky. Produkt Produktem, který bude firma Push up nabízet zákazníkům na trhu bude dámské spodní prádlo. Jádrem produktu budou tedy dámské podprsenky a kalhotky prodávané v konfekčních velikostech. Bude se jednat o velice kvalitní výrobky vyráběné z materiálů šetrných k pokožce i přírodě. Díky spolupráci společnosti s mladou návrhářkou se bude jednat o originální a nové modely, které v klasické konfekci k sehnání nejsou. Vlastním produktem, který by měl společnost odlišit od konkurenčních firem, by měl být prodej dámského spodního prádla šitého na míru a také prodej protetického spodního prádla, určeného ženám s nádorovým onemocněním prsu. Velkou novinkou bude využití 3D skeneru od firmy SolidVision, který umožní velice rychle a přesně změřit míry zákaznic. Navíc je možné tyto informace elektronicky zpracovat a okamžitě odeslat do dílny, kde může začít výroba požadovaného výrobku. Tyto údaje mohou být také uloženy na věrnostní karty zákaznic a využity při dalším nákupu. Firma svým zákaznicím nabídne také rozšířený produkt ve formě možnosti nechat si změřit velikost svého poprsí pomocí nejmodernějších 3D technologií. Samozřejmostí bude příjemné prostředí prodejny a kvalifikovaný personál, který zákaznicím vždy ochotně poradí. Prioritou společnosti je osobní přístup ke každé zákaznici a uspokojení jejích individuálních potřeb prostřednictvím výrobků šitých na míru.


49

Cena Cena výrobků byla stanovena na základě informací z provedeného průzkumu chování spotřebitelů a informací získaných o konkurentech. Průměrná cena podprsenky byla určena na 800 (666,70 bez DPH) Kč za kus a cena kalhotek 200 (166,70 bez DPH) Kč za kus. V této ceně je zohledněna i vyšší časová náročnost a pracnost výrobků šitých na míru. Výše cen by se v prvních třech letech provozu neměla výrazně měnit. Změna by měla přijít ve čtvrtém roce fungování podniku, kdy se plánuje mírné zdražení produkce. U podprsenek by průměrná cena vzrostla o 100 Kč na kus a u kalhotek o 50 Kč na kus. Distribuce Látky a další materiály nutné pro výrobu spodního prádla budou získávány od dodavatelů v rámci České republiky nejčastěji prostřednictvím České pošty či služby PPL. Díky odebíranému množství by tato doprava měla být již v ceně nakupovaného zboží. Poté bude probíhat výroba ve firemní dílně v Brně Komárově, odkud budou hotové výrobky přepravovány do prodejny v centru města Brna na ulici Poštovskou a to samotnými zaměstnanci firmy s využitím firemního automobilu, kde již budou dostupné koncovým zákazníkům. Bude se tedy jednat o bezúrovňovou distribuční cestu (od výrobce přímo k odběrateli). Při prodeji bude prádlo baleno do ekologických papírových tašek s logem firmy Push up, dodávaných společností SIGNET PLUS CZ spol. s r.o. Součástí prodávaného zboží je i papírová visačka, informující o ceně a dalších vlastnostech výrobku. Dále budou výrobky umístěny na plastová ramínka, kdy bude záležet na přání každé zákaznice, jestli si bude chtít ramínko odnést společně se zakoupeným zbožím domů či nikoliv. Propagace Pro svoji propagaci bude firma využívat webové stránky, které by měly zároveň fungovat jako internetový obchod. Zákazníci by si zde mohli přečíst informace o společnosti, připravovaných novinkách a akcích. Mohli by si zde také prohlédnout kolekce spodního prádla, které firma nabízí. Byla by zde zbudována i sekce pro otázky a připomínky, kde by byly zákazníkům zodpovězeny případné nejasnosti a firma by také měla určitou zpětnou reakci na fungování své činnosti. Webové stránky budou součástí propagace po celou dobu činnosti společnosti. Jejich tvorbu zajistí firma Web Design. Co se týče internetu, zde se bude firma Push up prezentovat i v rámci sociální sítě Facebook, kde si vytvoří svůj profil s odkazem na webové stránky. Pro zvýšení povědomí o začínající firmě bude pro první měsíc provozu zvolena forma propagace prostřednictvím reklamních letáků distribuovaných nea-


50

dresně do několika brněnských městských částí. Bude se jednat o nejlidnatější městské části, konkrétně: Brno Střed, Brno Sever, Královo Pole, Líšeň, Bystrc, Žabovřesky a Židenice. Letáky budou navrženy přímo jednateli firmy. Pro jejich tisk a roznos byla vybrána firma CVEXIM, s.r.o. Na letácích bude společnost nabízet uvítací akci pro prvních 100 zákaznic a to bezplatné změření míry pomocí 3D skeneru a získání zákaznické věrnostní karty. Leták, který je tvořen částečně formou komiksu, si můžete detailně prohlédnout v příloze dokumentu. V rámci prvotní propagace budou distribuovány i menší letáky se stejnou tematikou do vybraných čekáren gynekologických ordinací ve městě Brně. Návštěvníci prodejny, kteří budou mít zájem ,obdrží věrnostní kartu, která bude zaznamenávat veškeré jejich nákupy a další údaje, například nakupovanou velikost spodního prádla. Tyto karty bude dodávat firma Dinocommerce. Součástí propagace bude také reklamní panel umístěný na firemní prodejně v centru města Brna. Panel bude tvořen plastickými 3D písmeny od firmy REX, s.r.o. V následujících letech bude firma pro propagaci využívat webové stránky, kde bude tedy nutné nadále platit jejich údržbu, webhosting, registraci domény a SEO optimalizaci webových stránek. Na internetu bude firma Push up, s.r.o. pokračovat ve své propagaci na sociální síti Facebook. Firma bude také nadále využívat věrnostních karet pro zákazníky. Karty budou objednávány dle potřeby.

4.2.7

Organizační plán

Forma vlastnictví Vlastníky podniku jsou jeho zakladatelky a zároveň jednatelky Ing. Lucie Pospíšilová a Ing. Petra Váňová. Celková výše základního kapitálu činí 450 000 Kč a přestože zakladatelky vložily kapitál v různém poměru, řízení společnosti si rozdělí ve stejném poměru. Každá bude mít tedy 50% podíl na zisku. Organizační struktura podniku V této kapitole bude popsáno rozdělení jednotlivých funkcí, pravomocí a povinností všech zaměstnanců firmy. Na vedení společnosti se budou podílet obě jednatelky Ing. Lucie Pospíšilová a Ing. Petra Váňová. Mezi jejich pravomoci bude patřit kontrola, odměňování a sankce, plánování a rozhodování. Jedna ze zakladatelek se bude starat o vedení účetnictví společnosti a bude plnit povinnosti vůči zaměstnancům společně s jejich odměňováním. Úkolem druhé zakladatelky bude řízení výroby (zadávání zakázek do výroby, zajišťování dostatečného množství materiálů a doplňků), propagace firmy, komunikace s dodavateli a veřejností. Obě budou zaměstnány jako prodavačky v podnikové prodejně, kde si práci rozdělí podle potřeby.


51

V prvním roce budou pro firmu pracovat dvě švadleny, jejichž úkolem bude přijímat objednávky a zpracovávat je. Budou se zabývat šitím spodního prádla a jeho finální přípravou pro prodejní pulty. Součástí jejich pracovní náplně bude také informovat vedení společnosti o potřebách dodání látek, materiálů či jiných prostředků nutných pro jejich činnost. Další zaměstnankyní společnosti je mladá módní návrhářka Dis. Jana Herzánová. Její hlavní pracovní náplní bude navrhování funkčních a originálních modelů spodního prádla. V případě nepřítomnosti některé z ostatních švadlen bude fungovat jako její zástupce.

Obrázek 4 - Organizační schéma společnosti Push up (vlastní práce)

Politika odměňování pracovníků Pro účely odměňování pracovníků dojde k jejich rozdělení na dvě skupiny, a to: • řídící pracovníci, kteří budou odměňováni měsíční mzdou ve výši 25 000 Kč, • podřízení pracovníci: švadleny – výše hrubé měsíční mzdy činí 13 000 Kč, módní návrhářka – bude odměněna hrubou měsíční mzdou ve výši 14 800 Kč. Výše uvedené odměňování pracovníků bude platné v prvním roce provozu podniku.V dalších letech se předpokládá růst mezd všech zaměstnanců o 10 % oproti roku prvnímu. Nerozdělený zisk bude v prvních třech letech reinvestován a použit na rozšíření výroby a prodejů společnosti Push up.

4.2.8

Hodnocení rizik

Se založením nového podniku souvisí celá řada rizikových faktorů. Pokud firma tyto faktory dokáže zavčas a správně identifikovat, mohla by se jejich nepříznivým vlivům úspěšně vyhnout. Některým rizikovým faktorům se však zcela vyvarovat nelze, ale je možné vytvořit krizové scénáře pro jejich řešení. Samotné založení podniku souvisí s potřebou finančních prostředků, jejichž množství je nutné přesně určit. Aby bylo riziko případného přefinancování ne-


52

bo nedostatečného financování projektu minimalizováno, byl vytvořen podrobný plán potřeby finančních prostředků ve formě zakladatelského rozpočtu. K potenciálním rizikům patří i nedostatečná tržní poptávka po našem zboží. Řešení tohoto problému by mělo tkvět především ve zjištění hlavní příčiny této nízké poptávky a to například prostřednictvím dotazníkového šetření mezi spotřebiteli. Výsledky tohoto šetření by mohly vést k dalším krokům, jako zlepšení marketingové kampaně, změna cen produktů a podobně. Dalším velkým rizikem pro začínající malý podnik je konkurenční boj. Na českém trhu se nachází celá řada společností, zabývajících se prodejem spodního prádla českých i zahraničních značek. Aby tyto firmy nebyly pro společnost Push up příliš velkým rizikem, je nutné dostatečné odlišení se od konkurence a nabídnutí přidané hodnoty pro své zákazníky. Společnosti hrozí také riziko v podobě nejrůznějších živelních pohrom, které by mohly zničit firemní zásoby, vybavení a další části firemních prostor. Před touto hrozbou se bude firma chránit prostřednictvím pojištění malých a středních podnikatelů TREND, založeného u společnosti Kooperativa. Neblahý vliv na chod společnosti mohou mít i různé legislativní změny. Tyto změny mohou vést ke zvýšení daňových sazeb či ke změnám zákonů o podnikání. Veškeré takové změny by pro podnik znamenaly zvýšení finančních výdajů. Takovýmto rizikům se však společnost žádným účinným způsobem vyhnout nemůže. Společnost mohou kromě vlivů z vnějšího prostředí ohrozit i vlivy prostředí vnitřního, které mohou mít taktéž velice nepříznivé účinky. Jedním z takových vlivů je špatná komunikace mezi zaměstnanci, která může vyústit až k různým neshodám a problémům. V tomto případě je nejlepší prevence, kdy se budeme snažit vytvořit příznivé pracovní podmínky s příjemným prostředím. Velice důležitá bude komunikace mezi všemi zaměstnanci bez ohledu na jejich postavení ve firmě. Pro společnost je nejdůležitější neustále sledovat a vyhodnocovat situaci uvnitř a vně podniku. Zvláštní pozornost by měla být kladena postřehům vlastních zaměstnanců, postavení společnosti vůči konkurenci a finanční situaci podniku. Pro přehlednost je vhodné zobrazení rizikových faktorů pomocí SWOT analýzy, viz kapitola 4.2.3 SWOT analýza. Určité indicie o počínajícím riziku by mohly firmě poskytnout i statistické výkazy o prodaném množství spodního prádla.

4.2.9

Finanční plán

Náklady na marketing • Cena výrobků - na základě informací z provedeného průzkumu chování spotřebitelů a na základě informací o konkurentech byla určena cena výrobků. Pro všechny dále uvedené výpočty se bude vycházet z průměrné ceny


53

podprsenky 800 (666,70 bez DPH) Kč za kus a z ceny kalhotek 200 (166,70 bez DPH) Kč za kus. Výše cen by se v prvních třech letech provozu neměla výrazně měnit. Změna by měla přijít ve čtvrtém roce fungování podniku, kdy se plánuje mírné zdražení produkce. U podprsenek by průměrná cena vzrostla o 100 Kč na kus a u kalhotek o 50 Kč na kus, průměrné ceny ve čtvrtém roce by tedy byly 900 (750 bez DPH) Kč u podprsenek a 250 (208,30 bez DPH) Kč u kalhotek. • Distribuce – hlavní část nákladů na distribuci tvoří výdaje za pohonné hmoty, které by měly činit 3 000 Kč za měsíc. Součástí prodávaných výrobků budou plastová ramínka od firmy Spona, s.r.o. Pro první rok bude nakoupeno 2 500 ks ramínek po 1,90 Kč. Dále budou výrobky opatřeny informační visačkou od firmy Robex DK, s.r.o. První rok bude společnost vybavena deseti baleními po 1 000 kusech těchto visaček. Cena jednoho balení činí 2 050 Kč. Prodávané výrobky budou baleny do papírových tašek od firmy Signet plus CZ, s.r.o. První rok bude mít společnost k dispozici devět balení větších tašek po 250 kusech, cena za tašku 9 Kč, a pět balení menších tašek po 150 kusech, cena za tašku 8,10 Kč. Celkové náklady na distribuci pro první rok jsou zobrazeny v následující tabulce. Prostředek Cena (Kč) Pohonné hmoty 36 000,Papírové tašky 26 325,Plastová ramínka 2 050,Papírové visačky 4 750,Celkem 69 125,Tabulka 7 - Roční rozpočet na distribuci (vlastní práce)

• Propagace – hlavním prostředkem firemní propagace budou webové stránky. Jejich tvorbu zajistí firma Web Design, která si za tvorbu stránek ve formě dynamických aplikací, webhosting, registraci domény a SEO optimalizaci webových stránek účtuje 20 000 Kč. V prvním měsíci na sebe společnost upozorní také prostřednictvím letáků, které budou distribuovány do sedmi nejlidnatějších brněnských městských částí. Podle údajů z roku 2010 by zde mělo žít zhruba 260 000 obyvatel, což je při celkovém počtu obyvatel 371 399 kolem 70 % celkové populace. K určení potřebného počtu letáků budu vycházet z informací Ministerstva pro místní rozvoj, platných k 1. 10. 2009, které uvádí průměrný počet obyvatel na jeden trvale obydlený byt 2,6. Z těchto údajů je možné určit, že bude nutné vytisknout a roznést zhruba 100 000 letáků. Pro jejich tisk a roznos byla vybrána firma CVEXIM, s.r.o., která má v této oblasti dlouholetou tradici


54

a poskytuje všechny požadované služby za přijatelné ceny. Letáky budou tištěny ve formátu A4 v ofsetovém tisku plnobarevně z jedné strany, což vychází i s dopravou při 100 000 kusech na 0,91 Kč za kus. Dále budou tištěny letáky formátu A5 se stejnou tematikou. Tyto letáky by byly rozmístěny do zhruba třiceti čekáren gynekologických ordinací a to po 100 kusech. Celkem je tedy potřeba vytisknout 3 000 malých letáků. Cena tisku a roznosu jednoho letáku firmou CVEXIM, s.r.o. vychází na 0,76 Kč/A5. Na počátku činnosti bude firma vybavena 500 kusy věrnostních karet od firmy Dinocommerce, s.r.o., která si účtuje 19 Kč/ks. Součástí propagace je i označení podnikové prodejny prostřednictvím 3D písmen od společnosti REX spol. s.r.o. za cenu 3 500 Kč. Celkové náklady na propagaci v prvním roce jsou uvedeny v následující tabulce. Forma propagace Cena (Kč) Webové stránky 20 000,Reklamní nápis 3 500,Letáky A4 91 000,Letáky A5 2 280,Věrnostní karty 9 500,Celkem 126 280,Tabulka 8 - Rozpočet na propagaci, 1. rok (vlastní práce)

V následujících letech se společnost Push up zaměří především na svoji propagaci na internetu a na využití věrnostních karet. Webové stránky budou i nadále spravovány firmou Web Design a věrnostní karty budou získávány od společnosti Dinocommerce. Pro výpočty budu předpokládat objednávku 500 ks věrnostních karet ročně. Náklady na propagaci v následujících letech jsou uvedeny v následující tabulce. Forma propagace Cena (Kč) Webové stránky 5 000,Věrnostní karty 9 500,Celkem 14 500,Tabulka 9 - Rozpočet na propagaci, následující roky (vlastní práce)

Zakladatelský rozpočet Zakladatelský rozpočet poskytuje informace o finančních prostředcích nutných pro zahájení činnosti podniku a pro jeho provoz. Je zde zobrazena výše a struktura základního kapitálu. Dále zde nalezneme finanční prostředky nutné pro nákup dlouhodobého hmotného, nehmotného i drobného majetku, nákup oběžného majetku a další


55

provozní náklady. Důležitou informací, kterou nám zakladatelský rozpočet poskytuje je potřebné množství finančních prostředků, které bude nutné krýt z úvěru. Tato částka je v níže uvedené tabulce pod názvem Celkem potřebné finanční prostředky bez vkladu společníka. Položka Základní kapitál Automobil Vklad společníka Finanční prostředky nutné pro zahájení činnosti Založení firmy na klíč Propagace Poplatek za vyřízení úvěru Nábor pracovnic Finanční prostředky na pořízení DHIM Nábytek a ostatní vybavení prostor Technické vybavení společnosti (PC 2X, šicí stroje 3X, scanner 3D, multifunkční tiskárna, pokladní systém, bankovní terminál) Elektrospotřebiče (2X vysavač, espresso, mikrovlnná trouba) Mobilní telefony (3X) Finanční prostředky na pořízení DNIM Software Finanční prostředky na nákup oběžného majetku Kancelářské potřeby Materiál (látky, galanterie) Doplňkový materiál (tašky, visačky, ramínka) Prostředky pro zahájení podnikatelské činnosti (provozní) Pronájem skladu a kanceláře+energie Pronájem prodejny+energie Poplatky (popelnice, rádio, vedení účtu) Paušál telefonu (3X) Internet Mzdy +SP, ZP Pohonné hmoty Pojištění Úklidové a hygienické potřeby Daň silniční CELKEM potřebné finanční prostředky Celkem potřebné finanční prostředky bez vkladu společníka Tabulka 10 - Zakladatelský rozpočet (vlastní práce)

Částka (Kč)

450 000,300 000,150 000,166 280,25 000,126 280,10 000,5 000,174 473,45 000,117 143,7 330,5 000,4 825,4 825,416 425,23 300,360 000,33 125,170 011,10 000,25 000,1 000,2 940,499,121 672,3 000,2 000,1 500,2 400,932 014,782 014,-


56

Bankovní úvěr Protože zakladatelé společnosti Push up nedisponují vlastními dostatečně vysokými peněžními prostředky pro zahájení podnikatelské činnosti, využijí cizích zdrojů financování. Tyto zdroje získají formou bankovního úvěru u České spořitelny. Jedná se o Provozní úvěr 5 PLUS určený právě pro začínající podnikatele a malé firmy. Aby společnost úvěr získala, je nutné založení běžného účtu u České spořitelny a schválení úvěru na základě předloženého podnikatelského záměru. Společnost využije úvěru ve výši 800 000 Kč s úrokovou sazbou 7,4 %, s dobou splatnosti a fixací na čtyři roky. Z údajů ve splátkovém kalendáři vidíme, že úvěr bude splacen čtyřmi stejnými ročními splátkami ve výší 238 319 Kč. 0 ,074 ⋅ (1 + 0 ,074 ) =& 238 319 Kč (1 + 0,074 )4 − 1 Jde o účelový úvěr umožňující financování provozních i investičních potřeb podnikání. Cena poskytnutého úroku, tedy celková výše zaplacených úroků během čtyř let činí 153 276 Kč, při využití tohoto úvěru společnost přeplatí České spořitelně lehce přes 19 % z původní půjčené částky. 4

Výpočet roční splátky (anuity): a = 800 000 ⋅

Rok 0. rok 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok

Anuita 238 319,238 319,238 319,238 319,-

Úmor 179 119,192 374,206 609,221 898,-

Úrok Nesplacená část dluhu 800 000,59 200,620 881,45 945,428 507,31 710,221 898,16 421,0,-

Tabulka 11 - Splátkový kalendář (vlastní práce)

Vstupní rozvaha Vstupní rozvaha nám znázorňuje strukturu podnikových aktiv a pasiv na počátku podnikání. Peníze na běžném účtu budou sloužit k financování nákladů nutných pro založení společnosti a zahájení podnikání, dále provozních nákladů souvisejících s provozem společnosti v prvním měsíci činnosti, zbylé finance poslouží jako finanční rezerva. V následující tabulce je zobrazena vstupní rozvaha sestavená ke dni založení společnosti, tedy k 1. 1. 2011. Aktiva 1 250 000,- Pasiva 1 250 000,Dlouhodobý majetek 479 298,- Vlastní zdroje 450 000,DHM 300 000,- Základní kapitál 450 000,DHIM 174 473,DNIM 4 825,Oběžný majetek 770 702,- Cizí zdroje 800 000,Materiál/zásoby 416 425,- Bankovní úvěr 800 000,Peníze na BU 354 277,Tabulka 12 - Vstupní rozvaha (vlastní práce)


57

Plán výnosů, nákladů a výsledku hospodaření Předpokládané výnosy se odvíjejí od prodaného množství spodního prádla a od jeho ceny. Cena podprsenek v prvních třech letech byla stanovena na hodnotu 666,70 Kč bez DPH a cena kalhotek 166,70 Kč bez DPH. Ve čtvrtém roce se očekává zdražení cen podprsenek na 750 Kč bez DPH a kalhotek na 208,30 Kč bez DPH. Předpokládané prodané množství odpovídá množství vyrobenému a je zobrazeno v následující tabulce. 1 rok 2. rok 3. rok 4. rok Prodej podprsenek (ks) 2 760 4 140 5 520 5 520 Prodej kalhotek (ks) 5 520 8 280 11 040 11 040 Tabulka 13 - Prodeje zboží v jednotlivých letech (vlastní práce)

Z níže uvedené tabulky je zřejmé, že výnosy v jednotlivých letech rostou, ale tempo růstu se postupně snižuje (z 30% růstu ve druhém roce až po zhruba 14% růst v roce čtvrtém). Růst výnosů vyplývá z rostoucích objemů prodejů v jednotlivých letech a tempo růstu z meziročních přírůstků prodejů. Důvod postupného snižování meziročních prodejů je přisuzován nasycené poptávce po výrobcích společnosti, kdy má společnost vytvořen okruh stálých zákazníků a noví nepřibývají tak výrazným tempem. Položka 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok Tržby z prodeje podprsenek 1 840 092,- 2 760 138,- 3 680 184,- 4 140 000,Tržby z prodeje kalhotek 920 184,- 1 380 276,- 1 840 368,- 2 299 632,CELKEM 2 760 276,- 4 140 414,- 5 520 552,- 6 439 632,Tabulka 14 - Výnosy podniku (vlastní práce)


58

Veškeré předpokládané náklady pro první rok byly propočítány s využitím aktuálních tržních cen. Náklady pro následující roky jsou 10% navýšením roku předchozího s výjimkou smluvně sjednaných služeb, jako paušál telefonu, internet či pojištění. Navýšení nákladů na mzdy souvisí také s přijetím nových pracovních sil. Také zvýšení nákladů na látky a doplňky souvisí se zvýšením firemní produkce. Položka 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok Náklady na založení společnosti 40 000,0,0,0,Propagace 126 280,14 500,14 500,14 500,Pronájem skladu a kanceláře + 120 000,132 000,145 200,159 720,energie Pronájem prodejny + energie 300 000,330 000,363 000,399 300,Poplatky (popelnice, rádio, vede12 000,13 200,14 520,15 972,ní účtu) Paušál telefonu 35 280,35 280,35 280,35 280,Internet 5 988,5 988,5 988,5 988,Mzdy + SP, ZP 1 460 064,- 1 777 670,- 2 126 477,- 2 303 683,Nákup DHIM 174 473,0,0,0,Nákup DNIM 4 825,0,0,0,Pohonné hmoty 36 000,39 600,43 560,47 916,Úklidové a hygienické potřeby 18 000,15 000,15 000,15 000,Materiál (látky, galanterie) 360 000,520 000,880 000,880 000,Doplňkový materiál (tašky, vi33 125,36 438,40 082,40 082,sačky, ramínka) Kancelářské potřeby 23 300,20 000,20 000,20 000,Pojištění 24 000,24 000,24 000,24 000,Úroky z úvěru 59 200,45 945,31 710,16 421,Daň silniční (2 400 X 12) 28 800,28 800,28 800,28 800,CELKEM 2 861 335,- 3 038 421,- 3 788 117,- 4 006 662,Tabulka 15 - Náklady podniku (vlastní práce)

Výsledek hospodaření je v prvním roce záporný, což je pro začínající podniky poměrně běžnou skutečností z důvodu vyšších počátečních nákladů souvisejících se zahájením podnikatelské činnosti. Položka 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok VH před zdaněním (V-N) - 101 059,- 1 101 993,- 1 732 435,- 2 432 970,Zaokrouhlený VH - 101 000,- 1 101 000,- 1 732 000,- 2 432 000,Daň (19 %) 0,209 190,329 080,462 080,VH po zdanění - 101 059,892 803,- 1 403 355,- 1 970 890,Tabulka 16 - Výsledek hospodaření (vlastní práce)


59

Na základě zjištěných výsledků hospodaření lze vytvořit předpokládaný plán peněžních toků, který nám bude sloužit jako podklad pro hodnocení efektivnosti investic. Položka 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok VH po zdanění - 101 059,- 892 803,- 1 403 355,- 1 970 890,- úmor úvěru 179 119,- 192 374,206 609,221 898,Čistý peněžní tok - 280 178,- 700 429,- 1 196 746,- 1 748 992,Tabulka 17 - Plán peněžních toků (vlastní práce)

4.2.10 Investiční rozhodování V této kapitole bude provedeno hodnocení efektivnosti investice s využitím několika různých metod. Výsledky tohoto hodnocení jsou velice důležité pro konečné rozhodnutí, zda investici zrealizovat či nikoli. a) Metody statické Ukazatele rentability ROA – rentabilita celkového kapitálu znázorňuje schopnost podniku generovat zisk z dostupných aktiv. Zjednodušeně řečeno nám tento ukazatel říká, jakou výši zisku nám přinese 1 Kč aktiv. V prvním roce je hodnota ukazatele záporná, znamená to tedy, že je podnik ve ztrátě. V následujících letech dochází ke zlepšení situace a k růstu ukazatele. Ve čtvrtém roce nám již 1 Kč aktiv přinese 1,95 Kč zisku. ROE – rentabilita vlastního kapitálu představuje výnosnost kapitálu vloženého do podnikání samotnými podnikateli. Příznivá hodnota tohoto ukazatele je taková, která je vyšší než míra výnosu bezrizikové alokace kapitálu na finančním trhu. Pro porovnání je možné brát za téměř bezrizikovou investici do bankovního termínovaného vkladu, kde se úroková míra pohybuje mezi 0,55 %. [24] Přestože je hodnota tohoto ukazatele v prvním roce záporná je zřejmý její razantní vzestup v letech následujících. ROS – rentabilita tržeb ukazuje schopnost podniku dosahovat zisku při dané úrovni tržeb, tzn. kolik dokáže podnik vyprodukovat efektu na 1 Kč tržeb. Hodnota ukazatele je v prvním roce podnikání opět záporná a v následujících letech dochází k jejímu růstu. Ukazatel 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok ROA - 0,0809 0,8816 1,3859 1,9464 ROE - 0,2246 1,9840 3,1186 4,3798 ROS - 0,0366 0,2662 0,3138 0,3778 Tabulka 18 - Ukazatele rentability (vlastní práce)


60

b) Metody dynamické Při využití těchto metod je respektována časová hodnota peněz. Využívá se diskontu a diskontovaných hodnot cash flow. Pro výpočet diskontní míry je použita průměrná cena, kterou musí podnik platit za užití svého kapitálu. Požadovanou výnosností cizích zdrojů je úroková míra, za kterou byl společnosti poskytnut bankovní úvěr, ponížená o daňový štít. Požadovaná výnosnost vlastního kapitálu byla určena na 10 %. Hodnota diskontu je znázorněna v následujícím výpočtu. WACC = [0,1 ⋅

150 000 800 000 + 0,074 ⋅ ⋅ (1 − 0,19)] ⋅ 100 % =& 6,6 % 950 000 950 000

Diskontované cafh flow se vypočte z běžného cash flow a z diskontu. Výpočet pro první rok je uveden níže.

CFn − 280 178 = =& − 262 831 Kč n (1 + i ) 1,0661 Pro následující výpočty budou potřeba diskontované hodnoty cash flow v jednotlivých letech a výpočty současných hodnot, které jsou prostým načítáním jednotlivých diskontovaných cash flow. Rok Cash flow Diskontované CF Současná hodnota (SH) 0. - 950 000,- 950 000,- 950 000,- 280 178,1. - 262 831,- 1 212 831,700 429,2. 616 382,- 596 449,1 196 746,3. 987 940,391 491,1 748 992,4. 1 354 438,1 745 929,Tabulka 19 - Metody dynamické (vlastní práce)

Doba návratnosti Pomocí tohoto ukazatele jsme schopni zjistit za jakou dobu se nám zhodnotí námi vložené investice do podnikání. Z následující tabulky určíme dobu návratnosti v roce, kdy dochází ke změně současné hodnoty ze záporných na kladné hodnoty. Rok Diskontované CF SH 0. - 950 000,- 950 000,1. - 262 831,- - 1 212 831,2. 616 382,- 596 449,3. 987 940,391 491,4. 1 354 438,- 1 745 929,Tabulka 20 - Výpočet doby návratnosti (vlastní práce)


61

Doba návratnosti naší investice má tedy délku trvání tři roky. Přesnějším výpočtem je možné určit dobu návratnosti na 2 roky a 221 dní. 2+

596 449 ⋅ 365 =& 2 roky a 221 dní 987 940

Čistá současná hodnota Při rozhodování o přijetí projektu je důležité, aby byla čistá současná hodnota především kladná. SH Rok Diskontované CF 0. - 950 000,- 950 000,1. - 262 831,- - 1 212 831,2. 616 382,- 596 449,3. 987 940,391 491,4. 1 354 438,- 1 745 929,Tabulka 21 - Výpočet čisté současné hodnoty (vlastní práce) N

N 1 1 − In ⋅ = ∑ n (1 + i ) (1 + i ) n n =1 n =0 = (− 262 831 + 616 382 + 987 940 + 1 354 438 ) − 950 000 = 1 745 929 Kč

ČSH = ∑ Pn ⋅

V našem případě je hodnota rovna 1 745 929 Kč, což znamená, že první zhodnocení naší investice ve třetím roce přinese právě tuto částku. Index rentability Index rentability se stanoví jako podíl kumulativního součtu diskontovaného cash flow projektu a hodnoty investičních výdajů projektu. Výše diskontní míry je shodná s předešlými výpočty, tedy i = 0,066 N

IR =

Pn

∑ (1 + i) n =1 N

In

∑ (1 + i) n=0

n

=

− 262 831 + 616 382 + 987 940 + 1 354 438 =& 2,84 950 000

n

Jak již bylo uvedeno v literárním přehledu, ukazatel vyjadřuje kolik korun budoucích příjmů nám poplyne z jedné koruny investičních výdajů. Při níže uvedené hodnotě ukazatele nám každá vložená 1 Kč přinese 2,84 Kč příjmů. Pokud index rentability u projektu převyšuje hodnotu 1, doporučuje se tento projekt realizovat. V našem případě je hodnota rovna 2,84 a projekt by tedy měl být přijat k realizaci.


62

Vnitřní výnosové procento Pro výpočet vnitřního výnosového procenta potřebujeme dvě hodnoty požadované výnosnosti. První z nich, nižší, je rovna diskontní míře z předchozích výpočtů. Druhá, vyšší, byla vypočtena s využitím programu Microsoft Excel. in = 0,066 iv = 0,440 K výpočtu dále využijeme hodnoty cash flow diskontovaných při nižší a při vyšší diskontní míře. Z těchto hodnot určíme hodnoty čistých současných hodnot (ČSHn, ČSHv). Rok Diskontované CFn SHn Diskontované CFv SHv 0. - 950 000,- 950 000,- 950 000,- 950 000,1. - 262 831,- - 1 212 831,- 194 568,- - 1 144 568,2. 616 382,- 596 449,337 784,- 806 784,3. 987 940,391 491,400 788,- 405 996,4. 1 354 438,- 1 745 929,406 760,764,Tabulka 22 - Výpočet vnitřního výnosového procenta (vlastní práce)

VVP = in +

ČSH n 1 745 929 ⋅ (iv − i n ) = 0,066 + ⋅ (0,440 − 0,066) =& 0,44 ČSH n − ČSH v 1 745 929 − 764

Hodnota vnitřního výnosového procenta dosahuje vyšší hodnoty než minimální požadovaná výnosnost z investice (44 % > 6,6 %), z tohoto pohledu je tedy možné tento projekt považovat za přijatelný.

5 Shrnutí a diskuze

63

5 Shrnutí a diskuze Podnikatelský plán je vytvořen pro nově vznikající společnost Push up, s.r.o. Společnost se zabývá výrobou a prodejem dámského spodního prádla. Před provedením samotného sestavení podnikatelského plánu byla provedena základní vstupní analýza prostředí a průzkum chování spotřebitelů na trhu se spodním prádlem. Na základě výsledků provedeného dotazníkového šetření byly potvrzeny autorkou dříve vyslovené hypotézy. Bylo zjištěno, že více než 50 % žen není spokojeno s nabídkou spodního prádla na českém trhu. Dále bylo potvrzeno, že existuje společenské dogma, které ženám nutí určité “normální” velikosti. Tuto domněnku potvrdilo téměř 40 % žen, které si koupí některou ze “standardních” velikostí prádla, přestože ví, že jim dokonale nesedí. Byla také potvrzena hypotéza o nízké loajalitě zákaznic k určité značce na trhu se spodním prádlem. 66 % respondentů uvedlo, že žádnou značku nepreferuje. Dotazované ženy, které preferovaly určitou značku, měly často problém určit, jestli se jedná o značku českou či zahraniční. Z výsledků vstupních analýz byl určen segment, na který se společnost Push up zacílila. Jedná se o segment žen ve věku od 36 do 50 let, kterým na trhu spodního prádla chybí širší sortiment velikostí a u prádla preferují především pohodlnost. Tyto ženy za spodní prádlo utratí průměrně 2 000 Kč ročně. Tuto společnost s ručením omezeným založili dva společníci. Jeden z nich vložil do podnikání základní vklad ve výši 150 000 Kč a druhý do podnikání vložil osobní automobil oceněný v hodnotě 300 000 Kč. I přes nestejné počáteční vklady se na řízení a chodu společnosti podílejí nerozdílně. Zisk je také rozdělován ve stejném poměru, tedy každý společník 50% podíl, avšak v prvních třech letech bude nerozdělený zisk reinvestován a použit na rozšíření výroby a prodejů společnosti Push up. Velkou výhodou zakladatelek společnosti je dosažené vysokoškolské vzdělání v oblasti ekonomie, díky čemuž bude firma v mnoha oblastech samostatná. Jedna ze zakladatelek se bude starat o vedení účetnictví společnosti a bude plnit povinnosti vůči zaměstnancům společně s jejich odměňováním. Úkolem druhé zakladatelky bude řízení výroby, propagace firmy, komunikace s dodavateli a veřejností. Obě budou zaměstnány jako prodavačky v podnikové prodejně, kde si práci rozdělí podle potřeby. Pro firmu budou pracovat dvě švadleny. Jejich hlavním úkolem bude přijímání a zpracování objednávek. Ve firmě bude zaměstnána i módní návrhářka, která bude mít za úkol především navrhování modelů spodního prádla.. Protože v následujících letech poroste objem výroby, je nutné aby společnost ve druhém roce zaměstnala další švadlenu. Pro třetí a čtvrtý rok budou ve firmě pracovat již čtyři švadleny.


64

Jádrem produktu jsou dámské podprsenky a kalhotky prodávané v konfekčních velikostech. Jedná se o velice kvalitní výrobky vyráběné z materiálů šetrných k pokožce i přírodě. Díky spolupráci společnosti s mladou návrhářkou se jedná také o modely originální a nové, které v klasické konfekci k sehnání nejsou. Vlastním produktem, který by měl společnost odlišit od konkurenčních firem, je prodej dámského spodního prádla šitého na míru a také prodej protetického spodního prádla, určeného ženám s nádorovým onemocněním prsu. Velkou novinkou je využití 3D skeneru, který umožňuje velice rychle a přesně změřit míry zákaznic. Navíc je možné tyto informace elektronicky zpracovat a okamžitě odeslat do výroby. Cena výrobků se odvíjí od provedeného průzkumu chování spotřebitelů, od cen konkurence a také od faktu, že se jedná o výrobky šité na míru. Jejich cena bude tedy o něco vyšší, než cena konfekčního prádla prodávaného na trhu. Pro svoji propagaci firma zvolila především internet, kde se prezentuje na sociální síti Facebook a také na vlastních webových stránkách. Cílená propagace bude probíhat v prvním měsíci chodu společnosti. Zákaznice budou oslovovány prostřednictvím reklamních letáků roznášených neadresně do schránek a do čekáren ženských lékařů. Volba místa poskytování služeb představuje do jisté míry další část propagace společnosti, neboť volbou vhodného umístění lze zvýšit povědomí o podniku. Firemní prodejna byla proto umístěna v centru města Brna i přesto, že jsou zde poměrně vysoké náklady na pronájem a energie. Pro společnost Push up je velice důležitý přístup k lidem a k přírodě. Rozhodla se ubírat cestou trvale udržitelného rozvoje, což je jednou z jejích silných stránek v boji proti konkurenci. Se založením nové společnosti souvisí celá řada rizikových faktorů. Smyslem podnikatelského plánu je tato rizika objektivně určit. Jedním z prvních rizik, které může ohrozit fungování společnosti, je špatně určená potřeba finančních prostředků. Může nastat situace, že podnik bude podfinancován nebo naopak přefinancován. Aby společnost Push up tomuto riziku předešla, byl vytvořen podrobný zakladatelský rozpočet a finanční plán. Společnost se řadí mezi podniky malé. Její slabou stránkou je nepříliš silný vyjednávací vliv vůči dodavatelům. Ovšem díky poměrně vysokému počtu prodejců látek na trhu, má společnost možnost volby a tím se její vyjednávací vliv posiluje. Velkým rizikem jsou i spory uvnitř společnosti. Jejich příčinou je často nedostatečná komunikace mezi vedením a zaměstnanci, nebo mezi samotnými zaměstnanci mezi sebou. Ve společnosti Push up bude snaha takovýmto problémům předcházet díky komunikaci a vytvoření příznivých pracovních podmínek s příjemným prostředím. Důležité je také přesně rozdělit kompetence a po-


65

vinnosti jednotlivým zaměstnancům, pravidelně je kontrolovat a správně delegovat. Největší podíl na celkových ročních nákladech společnosti nesou mzdové náklady. Struktura odměňování zaměstnanců je následující. Řídící pracovníci budou odměňováni mzdou ve výši 25 000 Kč hrubého za měsíc. Podřízené pracovnice na pozici švadlena budou zaměstnány za měsíční hrubou mzdu 13 000 Kč. Podřízená pracovnice na pozici módní návrhářka bude taktéž odměňována měsíční mzdou a to ve výši 14 800 Kč hrubého. Výše uvedené odměňování pracovníků bude platné v prvním roce provozu podniku.V dalších letech se předpokládá růst mezd všech zaměstnanců o 10 % oproti roku prvnímu. Pro založení společnosti jsou nutné finanční prostředky ve výši 932 014 Kč. Část této potřeby je kryta finančním vkladem jednoho z vlastníků v hodnotě 150 000 Kč. Protože zakladatelé společnosti nedisponují dostatečnými vlastními finančními prostředky pro zahájení podnikatelské činnosti, využijí bankovního úvěru u České spořitelny. Jedná se o Provozní úvěr 5 PLUS určený právě pro začínající podnikatele a malé firmy. Firma využije úvěru ve výši 800 000 Kč s úrokovou sazbou 7,4 % a dobou splatnosti na čtyři roky. Pro tento úvěr je stanovena fixace úrokové sazby na celé čtyři roky splácení úvěru. Proto má společnost jistotu stejné výše splátkových nákladů po celou dobu jeho trvání. Financování s využitím cizích zdrojů však přináší i další rizika. Situace, kdy by se společnosti nedařilo generovat dostatečné cash flow nutné pro splácení úvěru, by pro společnost mohla znamenat závažné finanční a existenční problémy. Proto je nesmírně důležité neustále sledovat vývoj tržeb a upravovat podnikatelský plán tak, aby bylo možné takovýmto rizikům předejít. Při porovnání celkových výnosů a nákladů je zřejmé, že se společnost po prvním roce podnikání bude nacházet ve ztrátě. Tento jev je pro nově vznikající podniky poměrně častý a neměl by nás od dalšího podnikání odradit. U společnosti Push up vznikl pravděpodobně z důvodu nízkého povědomí o značce mezi lidmi. V následujících letech se předpokládá razantní zvýšení prodejů. Ve třetím roce by předpokládaný objem prodaného zboží měl narůst oproti roku prvnímu více než dvakrát. Výsledek hospodaření v prvním roce je tedy ztráta v hodnotě – 101 059 Kč, avšak již v roce druhém společnost hospodaří s čistým ziskem 892 803 Kč. Jednou z nejdůležitějších částí plánu byla kapitola Investiční rozhodování. Zde bylo provedeno hodnocení efektivnosti investice s využitím několika různých metod. Výsledky tohoto hodnocení jsou velice důležité pro konečné rozhodnutí, zda investici zrealizovat či nikoli. Vzhledem k tomu, že je podnik v prvním roce provozu ve ztrátě, jsou hodnoty ukazatelů rentability pro tento rok nepříznivé. V dalších letech je však zaznamenáno jejich výrazné zlepšení.


66

Doba návratnosti investice byla určena na 2 roky a 221 dní. První zhodnocení investice ve třetím roce odpovídá čisté současné hodnotě ve výši 1 745 929 Kč. Index rentability dosahuje hodnoty 2,84, což pro společnost znamená, že každá proinvestovaná koruna přinese 2,84 Kč příjmů. Výše vnitřního výnosového procenta dosahuje hodnoty 44 %, která výrazně převyšuje minimální požadovanou výnosnost projektu, tedy 6,6 %. Na základě všech provedených analýz je možné projekt označit za rentabilní a efektivní. Bylo by tedy vhodné danou investici zrealizovat. Velké riziko spatřuji v rozdělení řízení společnosti mezi dva společníky stejným dílem. Při tomto řízení může docházet k názorovým rozporům, které by mohly vážně narušit chod celé společnosti. Proto by bylo vhodné rozdělení podílů ve společenské smlouvě přehodnotit, nebo naprosto jednoznačně rozdělit kompetence a povinnosti obou jednatelů, aby nedocházelo k prolínání jejich funkcí. Řídící pracovníci mají velké množství povinností. V prvním roce fungování společnosti, kdy objemy vyráběného a prodávaného zboží nedosahují tak vysokých hodnot jako v letech následujících, by všechny tyto činnosti zvládat mohli. Pro následují roky by však bylo vhodné, kdyby byli přijati další zaměstnanci, kteří by s chodem společnosti pomohli. Společníkům by nejvíce pomohlo přijetí dalšího zaměstnance na pozici prodavač/ka. Dalším nedostatkem je odměňování podřízených pracovníků na základě měsíční mzdy. Pokud nebudou zaměstnanci pod neustálým dohledem, mohlo by dojít k poklesu pracovní morálky a neplnění stanoveného výrobního plánu. Lepším řešením by bylo zavedení úkolové mzdy, při které by byli zaměstnanci hodnoceni podle odvedené práce. Díky členství České republiky v Evropské unii, která se v posledních letech zaměřila na podporu malého a středního podnikání, by se společnost mohla pokusit o získání dotace. V současné době jsou aktuální některé programy z Operačního programu Podnikání a inovace. Pro získání dotace z fondů Evropské unie je zásadní správně zpracovaný podnikatelský plán. Společnost by se mohla pokusit získat dotaci v programu podpory, Inovace – Patent, konkrétně na projektu Ochrana práv a průmyslového vlastnictví. O tuto podporu mohou žádat malí a střední podnikatelé. Je možné získat dotaci až do výše 1 mil. Kč na patenty, užitné vzory (v zahraničí a ČR), průmyslové vzory a ochranné známky (v zahraničí). Malí a střední podnikatelé mohou získat podporu ve výši 45 % způsobilých výdajů. Společnost Push up splňuje podmínky pro poskytnutí této dotace.

6 Závěr

67

6 Závěr V bakalářské práci byl zpracován návrh podnikatelského plánu pro nově vznikající společnost Push up, s.r.o., která se zabývá výrobou a prodejem dámského spodního prádla. Tím byl splněn hlavní cíl této práce. Dílčí cíle práce byly splněny vytvořením jednotlivých částí podnikatelského plánu. Pro dosažení jednotlivých cílů byla využita řada prostředků umožňujících analýzu vnitřního a vnějšího prostředí nově vznikající společnosti. Díky vytvoření této práce jsem se přesvědčila o tom, že je podnikatelský plán velice důležitým zakladatelským dokumentem. Mnoho začínajících podnikatelů jej považuje za nedůležitý a jeho zpracování berou jako ztrátu času. Přestože je vytvoření podnikatelského plánu poměrně složitým procesem a je nutné mu věnovat dostatečné množství času, věřím, že se jeho zpracování vyplatí. Jeho prostřednictvím dokážeme identifikovat příležitosti a hrozby na trhu, které poté můžeme využít nebo se jim úspěšně vyhnout. Získáme také ucelený přehled o současném konkurenčním prostředí a o jeho budoucím vývoji. Podnikatelský plán neslouží pouze jako podklad pro vyčíslení předpokládaných nákladů a výnosů, ale umožní nám také odhalit případné překážky v provozu společnosti. Na základě údajů zpracovaného plánu můžeme určit, zda je daný podnikatelský záměr realizovatelný ještě před vynaložením peněžních prostředků na zahájení činnosti. Podnikatelský plán může sloužit také jako podklad pro získání dodatečného zdroje financování. V této práci bylo dílčím cílem vytvoření plánu pro získání externího zdroje financování ve formě bankovního úvěru. Dále bylo uvedeno, že by společnost vytvořený plán mohla využít při žádosti o dotaci z fondů Evropské unie. Na základě veškerých zjištěných skutečností, lze daný záměr považovat za realizovatelný. Podnikatelé si však musejí být vědomi veškerých rizik, která s podnikáním souvisejí. Firma by měla využít veškerých svých předností k získání stálého okruhu zákazníků, vytvoření dobrého jména firmy a vybudování dobré pozice na trhu Tento podnikatelský plán byl zpracován pro potřeby bakalářské práce. Plány zpracovávané v praxi jsou často podrobnější. Rozsah plánu může ovlivnit mnoho faktorů jako velikost podniku, počet zaměstnanců, výrobních strojů, velikost zakladatelského rozpočtu a další. Bakalářská práce pro mě byla velkým přínosem. Přesvědčila jsem se o tom, že založení podniku je velice složitý proces, který nevyžaduje jen dostatečné množství finančních prostředků, ale také dobrý nápad, odhodlání a odvahu čelit rizikovým situacím.

7 Seznam použitých zdrojů

68

7 Seznam použitých zdrojů 7.1 Literatura [1] CLEMENTE, Mark N. Slovník marketingu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 378 s. ISBN 80-251-0228-9. [2] DVOŘÁK, Tomáš. Akciová společnost a Evropská společnost. 2., aktualiz. vyd. Praha: ASPI, 2009. 886 s. ISBN 978-80-7357-430-7. [3] FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. [4] JANKŮ, Martin. Základy práva pro posluchače neprávnických fakult. 4., přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2010. 497 s. ISBN 978-80-7400-344-8. [5] KORÁB, Vojtěch; MIHALISKO, Marek. Založení a řízení společnosti. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a.s., 2005. 252 s. ISBN 80-251-0592-X. [6] KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. [7] KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. [8] MÁČE, Miroslav. Finanční analýza investičních projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 77 s. ISBN 80-247-1557-0. [9] MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006. 178 s. ISBN 80-86851-50-8. [10] Obchodní zákoník. Úplné znění, sv. 769, Ostrava: Sagit, a.s., 2010. 320 s. ISBN 978-80-7208-779-2. [11] PEXÍDR, Bohumil. Podnikatelský záměr. Vydání první. Akademie Sting v Brně : Sting spol. s.r.o., únor 2006. 80 s. ISBN 80-86342-34-4. [12] POŠVÁŘ, Zdeněk; ERBES, Jiří. Management I. Vyd. 2., nezměn. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-807375-231-6. [13] REJNUŠ, Oldřich. Peněžní ekonomie : Finanční trhy. Vyd. 4., aktualiz. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008. 352 s. ISBN 978-80-214-3703-6. [14] SOUKUPOVÁ, Věra; STRACHOTOVÁ, Dana. Podniková ekonomika. Vyd. 2., přeprac. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 2009. 128 s. ISBN 978-80-7080-711-8. [15] SYNEK, Miloslav. Podniká ekonomika. 4. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4.

7. Seznam použitých zdrojů

69

[16] VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 311 s. ISBN 978-80-2472409-6. [17] Živnostenský zákon. Praha: C. H. Beck, 2010. 192 s. ISBN 978-80-7400-219-9.

7.2 Seznam elektronických zdrojů [18] Anna Mikscheová: Aptega.cz; Textilní galanterie Brno ; luxusní spodní prádlo ; dárkové zboží ; Galanterie [online]. 2011 [cit. 2011-04-16]. Textilní galanterie luxusní spodní prádlo - dárkové zboží. Dostupné z WWW: . [19] Česká spořitelna, a.s.: Česká spořitelna - Investiční úvěr 5 PLUS - O produktu [online]. 2009 [cit. 2011-04-16]. Investiční úvěr 5 PLUS. Dostupné z WWW: <www.csas.cz/banka/nav/podnikatele-firmy-a-instituce/podnikatele-amale-firmy/investicni-uver-5-plus/o-produktu-d00010840>. [20] ČSÚ: Předběžný odhad čtvrtletního HDP | ČSÚ - Rychlé informace [online]. 13.5.2011 [cit. 2011-05-21]. ČSÚ - Rychlé informace. Dostupné z WWW: . [21] Elis Dance Sport, s.r.o.: Velkoobchod - Elis Dance Sport [online]. 2008 [cit. 2011-04-16]. VELKOOBCHOD. Dostupné z WWW: <www.elisdancesport.com/cz/red/velkoobchod>. [22] LÁTKY MRÁZ, s.r.o.: Látky, galanterie, metráž, látky patchwork | Důmlátek.cz látky a metráž [online]. [cit. 2011-04-16]. Dostupné z WWW: <www.dumlatek.cz>. [23] Marks&Spencer: Marks and Spencer Czech Republic, a.s. - Press Office [online]. 20.10.2001 [cit. 2011-04-16]. Průzkum velikostí a tvarů poprsí. Dostupné z WWW: . [24] Měšec: Termínované vklady - srovnání - Měšec.cz [online]. 12. 5. 2011 [cit. 201105-21]. Termínované vklady - srovnání. Dostupné z WWW: . [25] OK business, s.r.o.: Šicí stroj Janome MC 5200 + DÁREK - Ráj šití.cz [online]. 2008 [cit. 2011-04-16]. Šicí stroj Janome MC 5200 + DÁREK. Dostupné z WWW: . [26] SolidVision s.r.o.: DAVID Laserscanner Starter-Kit | SolidVision [online]. 2010 [cit. 2011-04-16]. DAVID Laserscanner Starter-Kit. Dostupné z WWW: .

8 Seznam obrázků a tabulek

70

8 Seznam obrázků a tabulek 8.1 Seznam obrázků Obrázek 1 - Porterův model konkurenčních sil....................................................... 19 Obrázek 2 - Model 7S .................................................................................................. 20 Obrázek 3 - Logo společnosti ..................................................................................... 37 Obrázek 4 - Organizační schéma společnosti Push up........................................... 51

8.2 Seznam tabulek Tabulka 1 - SWOT analýza ......................................................................................... 19 Tabulka 2 - Harmonogram činností .......................................................................... 34 Tabulka 3 - Příležitosti a hrozby vstupu na trh ....................................................... 36 Tabulka 4 - Přehled klíčových finančních dat ......................................................... 38 Tabulka 5 - SWOT analýza (vlastní práce) ............................................................... 43 Tabulka 6 - Plán výroby .............................................................................................. 47 Tabulka 7 - Roční rozpočet na distribuci.................................................................. 53 Tabulka 8 - Rozpočet na propagaci, 1. rok ............................................................... 54 Tabulka 9 - Rozpočet na propagaci, následující roky ............................................. 54 Tabulka 10 - Zakladatelský rozpočet ........................................................................ 55 Tabulka 11 - Splátkový kalendář ............................................................................... 56 Tabulka 12 - Vstupní rozvaha .................................................................................... 56 Tabulka 13 - Prodeje zboží v jednotlivých letech .................................................... 57 Tabulka 14 - Výnosy podniku .................................................................................... 57 Tabulka 15 - Náklady podniku .................................................................................. 58 Tabulka 16 - Výsledek hospodaření.......................................................................... 58 Tabulka 17 - Plán peněžních toků ............................................................................. 59 Tabulka 18 - Ukazatele rentability............................................................................. 59 Tabulka 19 - Metody dynamické ............................................................................... 60 Tabulka 20 - Výpočet doby návratnosti.................................................................... 60 Tabulka 21 - Výpočet čisté současné hodnoty ......................................................... 61 Tabulka 22 - Výpočet vnitřního výnosového procenta .......................................... 62

9 Přílohy

9 Přílohy • Výsledky dotazníkového šetření • Reklamní leták

71

Podnikatelský záměr na založení obchodu s dámským spodním prádlem šitým na míru

Recommend Documents