Plannen van operatiezalen op basis van capaciteitsmanagement Kan de stuurman wind en zeilen op mekaar afstellen?
Vanderwegen Luc Adjunct hoofdverpleegkundige operatiezaal Inleiding De activiteiten verricht binnen een operatiekwartier, vormen binnen het totale budget van een ziekenhuis een belangrijke financieringspost. We moeten hier de pijlers van het moderne management , dit is plannen, organiseren, leiden en controleren, in terug vinden. De besturingscomplexiteit van operationele processen in ziekenhuizen is zeer groot. Uiteindelijk moeten we van capaciteitsbeschikbaarheid naar capaciteitsbenutting komen, met een evenwicht in vraag en aanbod als gevolg. Hoeveel capaciteit per discipline beschikbaar stellen? Hoe de beschikbare capaciteit goed gebruiken? Het besturen van bestaande processen door middel van capaciteitsmanagement
Maar wat als de vraag en het aanbod niet in evenwicht zijn? Dit heeft zowel gevolgen voor de patiënt als voor het personeel. Voor de patiënt betekent dit wachten. Wachtlijsten voor opname in het ziekenhuis. Wachten in het ziekenhuis. Verdoken wachtlijn problemen. Patiënten die op een andere afdeling worden gelegd (misplaatsing). Patiënten die vroeger worden ontslagen. Patiënten die langer op een bepaalde afdeling moeten blijven. De gevolgen voor het personeel zijn hoge werkdruk. Uitbreiden van capaciteit. Het opvoeren van de werkintensiteit. Het opvoeren van de productiviteit. Overwerk. Het oproepen van verpleegkundigen. Het naar huis sturen van verpleegkundigen. Dit alles heeft natuurlijk zijn impact op de kwaliteit van de dienstverlening. De patiënt wordt hier niet mee gediend en de verpleegkundigen worden hier steeds meer door belast.
VRAAG
AANBOD
Hoofddoelstelling van plannen. De hoofddoelstellingen kunnen omschreven worden als het streven naar een evenwicht tussen de vraag naar zorg en het aanbod van zorg en het streven naar een evenwicht tussen flexibiliteit en onzekerheid. Hieruit kunnen we dan het volgende concluderen. 1
Conclusie De aanwezigheid van verschillende capaciteiten en de verschillende belangen die de actoren (patiënt, specialist, huisarts, operatieafdeling) hebben bij de bezetting ervan illustreren de complexiteit van dit afstemmingsvraagstuk. Men kan op twee manieren trachten om te gaan met deze soms tegengestelde belangen. Men zou kunnen proberen om overkoepelende doelstellingen te vinden waarin de belangen van de verschillende actoren samenkomen. Een andere toenadering zou kunnen zijn om het afstemmingsvraagstuk te zien als het vinden van een evenwicht tussen deze belangen. Deze manier sluit het beste aan bij de realiteit wat niet betekent dat aan de eerste mogelijkheid niet moet gewerkt worden. Het belang van de afdeling is meestal gericht op het optimaliseren van de verhouding tussen bezetting en de werklast van de eigen afdeling. Specialisten hebben belang bij de bezetting van alle capaciteiten. Het aantal opnamen en de verpleegcapaciteit is van belang voor een goede doorstroming van patiënten en de operatiekwartiercapaciteit is bepalend voor de operatiekwartierproductie. Opzet van het onderzoek De onderzoeksvraag Door middel van een enquête wenste ik een aantal inzichten te verwerven over de wijze waarop operatiezalen in de ziekenhuizen in Vlaanderen gepland worden. De onderzoekspopulatie in deze studie betreft alle Vlaamse ziekenhuizen. In 2002 werden de gegevens verzameld door middel van een schriftelijke enquête. Dezelfde enquête werd in 2010 verstuurd per mail. De respons betreft in beide gevallen 52%. Diegene die de enquête ingevuld terugstuurden werden in de mogelijkheid gesteld om het resultaat van dit onderzoek te bekomen. De meerderheid van de deelnemende ziekenhuizen zijn privé ziekenhuizen, gevolgd door openbare ziekenhuizen en 1 universitair ziekenhuis.
De volgende aspecten komen hierbij o.a. aan bod. Hoe wordt de operatietijd toegewezen aan de verschillende disciplines? Hoe worden operaties ingepland? Hoe wordt omgegaan met wijzigingen in de planning? Daarnaast is het de bedoeling te kijken in welke mate de praktijk rond operatiekwartierplanning overeenstemt met de theorie rond operatiekwartierplanning. Hebben we eigenlijk wel iets geleerd uit de enquête van 2002 t.o.v.deze van 2010. Waar liggen de knelpunten in 2010 en wat is de tendens. Wat hebben we geleerd? o Doelstellingen bij het plannen van operatiezalen. De meest voorkomende doelstellingen die nagestreefd worden bij het plannen zijn de efficiënte benutting van de zalen met het beschikbare personeel, het afhandelen van de geplande operaties binnen de geplande operatietijden, het tegemoet komen aan de wensen van de chirurgen en het bekomen van een goede doorstroming van patiënten. Het trachten tegemoet te komen aan de wensen van de patiënt illustreert de theoretische bevinding dat steeds meer ziekenhuizen dergelijke wensen en verlangens tot uitgangspunt van hun organisatie en beleid nemen. Dit zowel omwille van de noodzaak tot een meer patiëntgericht handelen als uit het oogpunt van de toenemende concurrentie tussen ziekenhuizen. o Leegstand van operatiezalen. De belangrijkste oorzaken van leegstand van operatiezalen kunnen toegeschreven worden aan de chirurgen. Zij geven te laat door wanneer ze op vakantie of op congres gaan of veroorzaken leegstand door het te
2
laat doorgeven van het operatieprogramma. Daardoor rest er nog weinig tijd om de vrijgekomen operatiekwartiertijd in te vullen. Beide oorzaken zijn van communicatieve aard. Dit betekent dat de leegstand van operatiezalen drastisch zou kunnen verminderen door een goede communicatie tussen de arts en de persoon belast met het opstellen van het operatieprogramma. Dit probleem zou ook kunnen verholpen worden door het gebruik van een geautomatiseerd planningssysteem. Informatisering vermindert de nood aan telefonische informatieuitwisseling en het gebruik van formulieren. De communicatie tussen de verschillende diensten wordt hierdoor bevorderd. Slechts weinig ziekenhuizen maken gebruik van een meer complexe methode bij het plannen waarbij, naast de beschikbare operatietijd, rekening gehouden wordt met het aantal beschikbare bedden, het operatiekwartier-personeel en het materiaal. De meeste ziekenhuizen houden bij het plannen wel rekening met de beschikbaarheid van materiaal. Toch geven vele onder hen het dubbel gebruik van materiaal als oorzaak op om een wijziging in de planning door te voeren. Er wordt nog minder rekening gehouden met de bezetting van de ontwaakkamer. Dit heeft als gevolg dat het voorkomt dat patiënten vroeger worden ontslagen uit de ontwaakkamer zodat de hospitalisatieafdeling als het ware een stukje de taak van de ontwaakkamer overneemt. De overgrote meerderheid houdt ook geen rekening met de bezetting van het beddenhuis. Dit vereist immers een doorgedreven vorm van informatisering en centralisatie. Daarvan is in de meeste ziekenhuizen nog geen sprake.
o Inschatting van de operatietijden. De doeltreffendheid van elke planningsmethode hangt af van de nauwkeurigheid en de juistheid van de schatting van de verwachte operatietijden. Wanneer de operatietijd steeds lager geschat wordt dan de werkelijke operatietijd zal een veel te druk programma opgesteld worden. Dit zal leiden tot annulaties, overuren en ontevreden personeel. Het te hoog inschatten zal leiden tot toegenomen wachttijden waardoor minder ingrepen per dag kunnen uitgevoerd worden. Hier valt wel degelijk op dat we ten opzichte van 2002 veel meer de hulp inroepen van de computer om de gemiddelde operatietijd te plannen en het minder overlaten aan de chirurg zelf. o Reden wijziging operatieprogramma. De meest voorkomende reden om wijzigingen in de volgorde van het programma door te voeren kan toegeschreven worden aan het voorkomen
3
van urgente ingrepen. In de meeste ziekenhuizen worden urgenties uitgevoerd in de eerst vrijkomende zaal. Slechts weinig ziekenhuizen hebben een aparte urgentiezaal, het voordeel hiervan is dat echt dringende ingrepen het operatieprogramma niet in de war stuurt. Maar andere zeggen dat de kostprijs hiervan erg duur is. o Reden uitlopen programma
van
operatie-
Het overboeken van ingrepen is de grootste reden voor het uitlopen van het operatieprogramma, gevolgd door het te laat komen van de chirurg en het niet tijdig brengen van de patiënt naar de operatiezaal. De chirurg komt een beetje beter op tijd ten opzichte van de vorige enquête maar het overboeken is enorm gestegen. Het wordt de hoogste tijd om hieraan iets te doen.
o Managementsinformatie. Accurate gegevens en statistieken kunnen ondersteuning bieden bij de operatiekwartierplanning. Dit zal leiden tot een beter gebruik van de beschikbare operatiekwartiertijd. Toch zijn er een aantal ziekenhuizen waar geen operatietijden geregistreerd worden. Dit neemt wel zeer sterk af. De ziekenhuizen die werken met een geautomatiseerd planningssysteem wensen hiermee managementinformatie te genereren, een betere benutting van operatiekwartiercapaciteit te bekomen en te zorgen voor een vlotte doorstroming van de patiënt doorheen het operatiekwartier. Ook hier wordt duidelijk dat de aandacht meer en meer gevestigd wordt op het tegemoet komen aan de wensen van de patiënt. Wat ook opviel in de enquête van 2010 is dat de meeste operatiezalen gebruik maken van logistieke medewerkers. Besluitvorming Patiëntgerichtheid en het bevorderen van het welzijn van de patiënt zijn de kern van onze dienstverleningsfilosofie. Van hieruit moeten wij vertrekken. We moeten komen tot een kwalitatief hoogstaande zorg tegen een verantwoorde kost. Maar eveneens staan mensen die in onze instelling werken, centraal in ons waardesysteem. De wijze waarop wij met elkaar omgaan en samenwerken, is de belangrijkste schakel in het streven naar succes, waarbij de waardigheid en rechten van iedereen erkend en geëerbiedigd worden. Om aan de uitdaging van een snel evoluerend eigen professionele deskundigheid te kunnen beantwoorden, moet iedereen bereid zijn deze voortdurend in vraag te stellen, te evolueren en te bevorderen. Zo moeten wij plannen van operatiezalen zien als een basis van capaciteitsmanagement. Maximale efficiëntie bij de inzet van tijd en middelen, eerlijke en open samenwerking met alle departementen en
4
partijen zijn de enige manier om een succesvolle samenwerking te kunnen nastreven met andere gezondheidsvoorzieningen. Als wij ervan overtuigd zijn dat in het kader van concurrentie in de social-profit sector, de zorg voor kwaliteit een zeer belangrijk element is bij het bepalen van onze positie, moeten wij ons door positieve positionering aantrekkelijk opstellen binnen de gezondheidssector. De moderne patiënt is mondiger en terecht veeleisender. Hij is geïnformeerd en stelt vragen. Kortom hij heeft een aantal verwachtingen. Wanneer aan deze, soms hooggespannen, verwachtingen niet wordt voldaan, zal men de volgende keer voor een ander ziekenhuis kiezen. Ook verpleegkundigen zijn veeleisender. Dit komt ondermeer door de professionalisering m.a.w. door de verdwijning van het verpleegkundig beroep als roeping. De moderne verpleegkundige is, net als een werknemer in een andere sector, gevoelig voor arbeidsvoorwaarden. Wanneer een ziekenhuis de verwachtingen van zijn klanten (patiënten) en zijn personeel niet in de gaten houdt, wordt het kwetsbaar. Het is dus een must om van een operatiezaal een excellente onderneming te maken. Met een beetje goede wil moet dit lukken.
gebruik maakt van computergegevens. Nood aan een geautomatiseerd planningssysteem met linken naar ondermeer opname, sterilisatie en verpleegafdelingen is groot.
Samenvatting : wat hebben we geleerd uit de enquête van 2002. Toename van het overboeken van ingrepen. Patiënten vergeten te brengen naar operatiezaal blijft een probleem. Artsen komen klein beetje beter op tijd. Toename van artsen die hun afwezigheid te laat doorgeven. Juistheid van inschatten is fel toegenomen doordat men meer
5
