Personální psychologie výběr personálu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Personální psychologie výběr personálu Bakalářská práce

Autor:

Jaroslava Korinková Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ing. Viktor Červený

Duben 2009

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářkou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 7. dubna 2009

Jaroslava Korinková

2

Poděkování:

Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu mé práce panu Mgr. Ing. Viktoru Červenému, za projevenou pomoc a odborné vedení.

3

Anotace práce:

Ve své bakalářské práci se zaměřuji na zdokumentování základních pojmů personalistiky, především na personální psychologii a výběr personálu. Dle mého názoru je uvedené téma zajímavé, protože každý z nás se alespoň jednou za svůj život dostane do pozice, kdy hledá změnu ve svém profesním životě. Zároveň výběr a získávání pracovníků patří mezi základní a nejdůležitější činnosti při řízení podniku, jelikož právě pracovníci zabezpečují efektivní využití všech zdrojů, kterými podnik disponuje. Na personálu v konečném důsledku závisí výsledky hospodaření organizace a její konkurenceschopnost.

Klíčová slova: personální psychologie, výkon, determinant, zaměstnanec, organizace, profesiogram, lidské zdroje, adaptace, pohovor, assessment centrum, verbální komunikace, neverbální komunikace

Annotation: In my graduation thesis I have focus on documenting the basic subject of human resource mainly for personnel psychology and recruitment process of the staff. In my point of view the above mentioned subject might be interesting because each of us finds in the position of looking for the change in a career at least once in a lifetime. In addition recruitment and human resource related activities belong to basic and most important activities of company´s management, because the staff leads to effective usage of all resources, which the company has. The performance of the company and its ability to compete with others depends on staff in the final.

Keywords: personnel psychology, performance, determinant, employee, organisation, profesiogram, human resources, adaptation, interview, assessment centre, verbal communication, non-verbal communication.

4

Úvod ...................................................................................................................................... 7 1

2

Personální psychologie .................................................................................................. 9 1.1

Vývoj a specifika personální psychologie ........................................................... 10

1.2

Podstata personální psychologie.......................................................................... 12

Organizace ................................................................................................................... 16 2.1

Vytváření organizace ........................................................................................... 18

2.2

Doporučení, která je třeba mít na paměti při každém zkoumání organizace ...... 18

2.3

Systém personálního řízení v organizaci ............................................................. 19

2.4

Systém personálních činností v organizaci.......................................................... 20

2.4.1

Plánování ..................................................................................................... 20

2.4.2

Zabezpečení lidských zdrojů ....................................................................... 20

2.4.3

Adaptace ...................................................................................................... 21

2.4.4

Rozvoj a vzdělávání..................................................................................... 21

2.4.5

Odměňování zaměstnanců ........................................................................... 22

2.4.6

Hodnocení.................................................................................................... 22

2.5

Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance ..................................................... 22

2.5.1 3

Vytváření pracovních míst a plánování lidských zdrojů ............................................. 24 3.1

4

Ukončení pracovního vztahu ....................................................................... 23

Popis pracovního místa........................................................................................ 24

3.1.1

Vypracování popisu pracovního místa ........................................................ 25

3.1.2

Profesiografické schéma .............................................................................. 26

3.2

Plánování lidských zdrojů ................................................................................... 27

3.3

Zdroje personálního plánování ............................................................................ 27

3.3.1

Externí zdroje .............................................................................................. 28

3.3.2

Interní zdroje ............................................................................................... 28

Podmínky získávání pracovníků a jejich výběr ........................................................... 30 4.1

Podmínky vnější .................................................................................................. 30

4.2

Podmínky vnitřní ................................................................................................. 30

4.3

Získávání a výběr pracovníků.............................................................................. 31

4.4

Neverbální komunikace ....................................................................................... 32

4.5

Verbální komunikace........................................................................................... 34

4.5.1

Verbální komunikaci rozeznáváme ............................................................. 34

4.5.2

Ústní komunikace ........................................................................................ 35 5

4.5.3

5

6

Písemná komunikace ................................................................................... 35

4.6

Podmínky výběru a rozmisťování pracovníků .................................................... 36

4.7

Analýza pracovního místa ................................................................................... 36

4.8

Popis pracovní činnosti........................................................................................ 37

4.9

Inzerování ............................................................................................................ 37

4.10

Třídění uchazečů.................................................................................................. 38

4.11

Přijímací pohovor ................................................................................................ 39

4.11.1

Časté otázky při přijímacím rozhovoru ....................................................... 40

4.11.2

Typy pohovorů ............................................................................................ 41

4.11.3

Proces pohovoru .......................................................................................... 43

Rozvoj pracovníků....................................................................................................... 48 5.1

Samostatné vzdělávání ........................................................................................ 49

5.2

Vzdělávání probíhající v organizaci .................................................................... 49

5.3

Koučování............................................................................................................ 50

5.4

Mentoring ............................................................................................................ 50

5.5

Tréninky soft-skills .............................................................................................. 50

Péče o zaměstnance ..................................................................................................... 51

Závěr .................................................................................................................................... 53 Seznam použité literatury: ................................................................................................... 54 Seznam příloh ...................................................................................................................... 56

6

Úvod Kvalifikovaný personál je odpovědný za úspěšné fungování podniku, nicméně se často stává, že ředitelé podniků věnují velkou pozornost provozním, finančním nebo odbytovým otázkám namísto zodpovědného výběru kvalifikovaného personálu. Myslím si, že v dnešní složité době bude více záležet na správném výběru zaměstnanců než kdykoli dříve. Lidé jsou jedním ze základních zdrojů společnosti, a aby firma dobře a správně fungovala musí mít kvalitní lidi, tj. zaměstnance.

Důvod pro stanovení tématu personální psychologie a výběr personálu pro svou bakalářskou práci je osobní, protože stejně jako většina lidí budu časem čelit potřebě změny v pracovním prostředí a základní atributy pro získávání pracovníků by měly být inspirací pro snazší výběr požadovaného místa. Zejména pak samotný proces výběru zaměstnance představuje pro uchazeče velice stresovou záležitost, kdy emoce a momentální rozpoložení uchazeče můžou značně ovlivnit jeho úspěšný či neúspěšný průběh, a tak v duchu hesla „Know your enemy (poznej svého nepřítele)“ jsem se rozhodla zpracovat toto téma, abych byla schopna lépe se vyrovnat dané situaci, až nastane.

Cílem této práce je zdokumentování základních pravidel potřebných pro přípravu výběru personálu.

První kapitola pojednává o personální psychologii a všeobecných vztazích pramenících z pracovní činnosti.

V druhé kapitole se zaměřím na popis základních atributů organizace, jenž tvoří pilíř jejího fungování. Organizace je prostředím kde bude docházet mimo jiné i k výběru personálu dle jejich vlastních potřeb.

Další kapitola se věnuje vytváření pracovních míst a plánování lidských zdrojů, která tvoří základní body pro budoucí hledání a výběr personálu. Toto téma často vychází přímo ze strategie společnosti o jejím budoucím plánu.

7

Ve čtvrté kapitole uvádím podmínky získávání a pracovníků a jejich výběr. Jestliže je kladena dostatečná pozornost a pečlivost výběru zaměstnanců bývá to značnou devizou společnosti. Zároveň si tímto počínáním ušetří spoustu času do budoucna. Naopak zanedbávání tohoto citlivého faktoru mívá za následek nespokojenost stávajících zaměstnanců, častou fluktuaci, negativní pověst a tudíž nedostatek zajímavých uchazečů v případě nutnosti

Následující kapitola nám přiblíží problematiku rozvoje pracovníků. Bez efektivního vzdělávání nemůže společnost zvyšovat svou výkonnost a být úspěšná. Několik základních metod rozvoje je vytyčeno právě v této části bakalářské práce.

Závěrečná kapitola zahrnuje stručný popis péče o zaměstnance, jenž bývá častým faktorem ovlivňujícím spokojenost personálu.

8

1

Personální psychologie

Personální psychologie patří mezi aplikované disciplíny obecné psychologie. Psychologie je věda zabývající se výzkumem duševních procesů a chování, zaměřena na vznik, vývoj, podstatu, fungování a ovlivňování lidské psychiky. Objasnění zákonitostí psychické činnosti, praktické ovlivňování podmínek utváření psychiky a zabývání se psychikou člověka tvoří poslání psychologie. Psychologie se projevuje schopnostmi odrážet vnitřní i vnější prostředí subjektu, jeho komunikací s okolím, ale i regulací zaměřenou na dosažení optimální adaptace subjektu v oblasti prožívání a chování v prostředí jenž se pohybuje.

Psychologii můžeme rozdělit do několika disciplín, které pokrývají celou šíři působení psychologických poznatků.

Psychologické disciplíny

Základní

Aplikované

Speciální

Mezi základní disciplíny, které mají nejobecnější charakter a jsou teoretické patří: •

obecná psychologie

•

sociální psychologie

•

psychologická metodologie

•

vývojová psychologie

•

psychologie osobnosti

•

biologická

Aplikované disciplíny se zabývají zkoumáním psychických jevů, které se projevují v souvislosti s určitou praxí. Bohužel nám podávají jen obecnější poučky, které je potřeba aplikovat. Oborů aplikované psychologie je velké množství, můžeme tvrdit, že téměř na každý obor lidské činnosti je lze aplikovat. Zde je pouze část z nich: •

personální psychologie 9

•

poradenská psychologie

•

psychologie práce

•

psychologie trhu

•

psychologie reklamy

•

manažerská psychologie

•

psychologie konfliktu

Speciální psychologické disciplíny zkoumají uplatnění psychologických pravidel v určitých vymezených oblastech společenské praxe. Patří sem např.: •

psychometrie

•

psycholingvistika

•

biopsychologie

•

atd.

1.1 Vývoj a specifika personální psychologie Vztah mezi psychikou a pracovní činností je spojován s psychotechnikou, která se rozvíjela především ve 20. létech 20. století a jejím hlavním přínosem byl rozvoj psychodiagnostiky. S počátky vývoje personální psychologie jsou spojena jména W. D. Scott a F. W. Taylor. Americký psycholog W. D. Scott využil mezi prvními psychologii v personálním výběru a výcviku, také vybudoval konzultační agenturu pro výběr zaměstnanců a zároveň ovlivnil zavedení výběrových procedur v armádě. Americký inženýr F. W. Taylor postavil své principy vědeckého řízení na výběru a výcviku nejlepších zaměstnanců1. Na počátku 20. století v období mechanizace byl velký rozmach průmyslu, zejména strojové a pásové výroby. Lidé byli považováni za rozhodující faktor pro kvalitu výroby a odpovídali za chyby a selhání. Obsahem psychotechniky bylo zjištění schopností člověka spolu s výběrem uchazečů pro různá povolání, pracovní studie a rozbory práce. Za zakladatele psychotechniky je považován německý psycholog H. Mőnsterberg, který se

1

ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M. RIEGEL, K.,, HOSKOVEC, J; Základy psychologie práce a organizace,

Nakladatelství Karolinum, 1. vydání, Praha, 1996. s. 158.

10

zabýval psychologickým výběrem pracovníků pro různá povolání. Psychotechnika se celosvětově zúžila na výběr zaměstnanců a posuzování vhodnosti či nevhodnosti uchazečů bylo zredukování na jediné kritérium: IQ čímž došlo k roztržce mezi psychotechnikou a teoretickou psychologií.

Po 2. světové válce se již mluví o psychologii práce. Původní zaměření psychologie práce bylo příliš úzké a proto se změnila celková koncepce psychologie práce jenž ovlivnila i změnu názvu (změněno v USA v roce 1973 na psychologii práce a organizace). Studium jednání v organizaci se stalo objektem zájmu2.

Psychologie práce byla původně braná jako soubor návodů pro řešení praktických úkolů průmyslové praxe, která se soustředí na pracovní činnosti = cesty a způsoby jak lidé jednají při plnění úkolů jenž jsou odvozeny z pracovního procesu. Zde bylo zařazeno několik důležitých termínů mezi něž patří: pracovní prostředí, úkoly, výkon, chyba, úsilí, zátěž, únava, časové uspořádání, návrhy pracovních postupů, design a další.

Psychologie práce dle nového pojetí je vykládána jako jedna ze speciálních psychologických věd s vlastní teoretickou základnou jenž zahrnuje kromě psychologii práce i personální psychologii a organizační psychologii.

Personální psychologii se zabývá vztahem člověka a organizace, jeho rozvojem. Oproti psychologii práce jsou lidé považováni za zaměstnance. Mezi důležité termíny v tomto pojetí řadíme schopnosti, potřeby a jejich uspokojování, hodnocení, výcvik, metody výběru, rozvoj kariéry, plat, motivace.

Organizační psychologie jejím cílem je jednání lidí jak i ve skupině tak i ve vztahu k organizaci. Lidé jsou bráni jako její členové. Zde se mezi důležité pojmy řadí komunikace, rozhodování, organizační kultura, organizační změna, vedení, moc, účast, spolupráce, konflikt.

2

ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M. RIEGEL, K.,, HOSKOVEC, J; Základy psychologie práce a organizace

Nakladatelství Karolinum, 1. vydání, Praha, 1996. s. 9.

11

Základní disciplína = obecná psychologie práce a organizace – zkoumá zákonitosti psychické regulace pracovní činnosti a využívá tyto poznatky ve všech oblastech lidské práce (studium práce a analýza nároků jednotlivých profesí pomocí specifických psychologických metod).

Psychologii práce a organizace je možné uplatnit při : •

výběru a rozmisťování kdy je analyzována práce a pracovní obory, identifikován potenciál řídících pracovníků, hodnocení testů,

•

identifikaci rozvojových a vývojových potřeb, plánování kariéry, hodnocení efektivity výcvikových programů ve vztahu k produktivitě a uspokojení,

•

analýze organizační struktury, maximalizace uspokojení a efektivity jednotlivců i pracovních skupin,

•

měření činnosti, vývoji kritérií, hodnocení organizační efektivity,

•

kvalitě pracovního života kdy jsou identifikovány faktory spojené s pracovním uspokojením,

•

hodnocení preferencí spotřebitele, identifikace reakcí na nové výrobky,

•

úpravě

pracovního

prostředí,

vývoji

systémových

informačních

technologií,

optimalizace efektivity systému člověk a stroj3.

1.2 Podstata personální psychologie Personální psychologie je nepostradatelnou součástí psychologie práce a organizace, která se zabývá všemi problémy jenž souvisí s individuálními odlišnostmi lidí v pracovních podmínkách a v pracovním procesu. Mezi základní úkoly jenž řeší patří plánování pracovních sil, nábor, pomoc při volbě profese, výběrová řízení a rozmisťování pracovníků, adaptace pracovníků včetně jejich kariérového růstu, vzdělávání a další rozvoj, hodnocení, mezilidské vztahy, týmová práce, motivování, pracovní spokojenost, práce

3

ŠTIKAR, J., Metody psychologie práce a organizace, Nakladatelství Karolinum, 1. vydání, Praha, s 188.

12

s problémovými pracovníky, pracovní morálka, otázky absence a fluktuace, uvolňování pracovníků, poradenství. Realizace na těchto úkolech tvoří řízení lidských zdrojů.

Abychom porozuměli chování člověka, musíme jej vnímat v interpersonálních vztazích. Stejně tak i v pracovním prostředí se rozvíjejí vztahy, které mají formální i neformální podobu. Samozřejmě, že převažuje forma formální vymezena pracovním zařazením a pracovními funkcemi, ale přesto nemůžeme podceňovat význam neformálních vztahů.

Dalo by se říci, že člověk je společenský tvor, který mimo svou touhu být sám sebou, se projevuje individualisticky a chce někam patřit, identifikovat se s nějakým společenstvím. Každý člověk má jisté prožívání a prezentaci sebe sama jenž ovlivňuje skupinu i sounáležitost a skupinový život zase ovlivňuje individuální prožívání. Lidé spolu komunikují také jako jednotlivci. Pracovní aktivita je samozřejmě ovlivněna řadou různých situací na pracovišti jenž může mít podobu např. kooperace, konfliktu, podpory a pomoci, může to být i motivace, informace, přesvědčování, ale i manipulace. Velice důležitým aspektem pracovní skupiny jsou mezilidské vztahy.

Práce není izolovanou činností jedince, ale je společenským procesem. Produkty práce jednotlivce nejsou určeny jeho vlastní potřebě, ale jsou to produkty společenské. Každý jednotlivec směřuje své vytvořené produkty ve větším množství za produkty jiné v takové míře, aby uspokojoval své potřeby v celé šíři. Toto se nazývá společenská dělba práce, umožňující vysokou specializaci a odbornost a současně rozlišuje sféru volného času a naplňuje ji aktivitami, které uspokojují zájmy každého jednotlivce a regenerují jeho síly.

Každý člověk je ovlivněn několika vlivy, které působí na výběr profese. Kromě orientace jsou vlivy rodiny i celé společnosti ve smyslu hodnocení výkonnosti určité profese a jejího společenského statusu.Všechny profese sebou přináší určité normy společenského chování, jedinec je zařazen do sociálního systému pracovních rolí, musí respektovat to, co se od takové role žádá a současně je součástí jistého komplexu, vztahů, modelů a vzorců, které ovlivňují i jeho soukromý život.

Psychologie práce a organizace se soustřeďuje na praktické užití získaných výsledků v pracovní činnosti a vztah této činnosti k psychickým vlastnostem, stavům a procesům, na studium a jednání v organizačních podmínkách. Předmětem psychologie práce 13

a organizace jsou vztahy mezi psychikou a pracovní činností, cestou respektive způsobem jímž lidé jednají při plnění úkolů4.

Personální psychologie je považována za jednu z nejdříve rozvíjených a tradičních oblastí psychologie práce a organizace, která se zaměřuje na vztah mezi člověkem a organizací, na vytváření tohoto vztahu a řízení lidských zdrojů. Zabývá se všemi aspekty vyplývajícími z individuálních rozdílů mezi lidmi a projevují se v pracovní činnosti. Mezi typické úkoly patří zjišťování psychických nároků pro výkon profesí, posuzování vhodnosti uchazečů o určitou profesi nebo pozici v organizaci, projektování a hodnocení výcvikových programů pro zaměstnance, ovlivňování a posuzování výkonnosti pracovníků atd. Personální psychologie se zabývá dvěma okruhy problémů: •

analýzou pracovních činností, výběrem uchazečů, výcvikem pracovníků, jejich hodnocením a ovlivňováním jejich výkonnosti.

•

pracovní morálkou,

spokojeností,

personálním poradenstvím, vztahy manažer

a pracovník, týkající se vedení pracovníků.

Všeobecně můžeme konstatovat, že úroveň či kvalita systému práce s lidmi je ovlivněna komplexností fungování celého systému a mírou odborné úrovně všech prováděných personálních činností s využitím poznatků společenských věd.

Personální činnosti můžeme rozdělit do tří skupin. První skupina obsahuje činnosti zaměřené na získání, výběr a stabilizaci nových pracovníků. Základem je analýza pracovní činnosti

a její charakteristika. Při vyhledávání a náboru je vhodná účast psychologa

zejména jedná-li se o náročnou profesi či manažerskou pozici. Druhá skupina je zaměřena na relativně stabilizované pracovníky, na jejich rozvoj, podněcování k výkonnosti a péči o zaměstnance. Dále zahrnuje hodnocení a motivování pracovníků, posun v kariéře a poradenskou činnost. Třetí skupina zahrnuje mobilitu zaměstnanců, sledování spokojenosti či nespokojenosti, analýzu příčin možné či reálné fluktuace a vytvářené image.

4

ŠTIKAR , J., RYMEŠ, M., RIEGEL, K. HOSKOVEC, J.; Psychologie ve světě práce, Univerzita Karlova

v Praze, Nakladatelství Karolinium, první vydání 2003, str. 13.

14

Vrozené vlastnosti (vlohy) vytvářejí genetický základ individua, který se projevuje již u novorozenců. Podíl dědičnosti na míře inteligence činí asi 80%. Jestliže nejsou přítomny vrozené vlastnosti v extrémních hodnotách, rozhodujícím činitelem utváření psychiky je zkušenost např. výchova v rodině. Kromě temperamentu a inteligence, kde je vliv dědičnosti velmi výrazný, se tento vliv uplatňuje i v některých schopnostech, emocionalitě, u rysů introverze a extroverze a zřejmě i jinde5. Výkonnost a výkon jsou důležitou stránkou lidského života, která se vykazuje při plnění různých úkolů. Výkonem rozumíme dosažení určité úrovně splnění daného úkolu jenž je určen i vnějšími okolnosti a dalšími činiteli.

Každý uchazeč je během osobního kontaktu pozorován a při pozorování se můžeme zaměřit na to jak druhý člověk v situaci - projevuje své emoce, jedná s druhými lidmi, přistupuje k úkolům a věcem a zároveň jak se chová k sobě samému. Uchazeč se může takto projevovat, reagovat, chovat se, jednat na verbální či neverbální úrovni.

Mezi determinanty výkonu řadíme: •

vrozené faktory – jsou to takzvané centrální schopnosti,

•

nálady, motivace, únava a jiné faktory, které nejsou intelektové,

•

vlastnosti smyslových orgánů a motoriky,

•

učení získané dovednosti struktury.

K determinantům je nutno přičíst výše uvedené okolnosti jako je např. výkon na pracovišti, který může být ovlivněn tlakem vzduchu, hlukem, horkem, nedostatečným osvětlení, jakož i sociálními vztahy na pracovišti nebo stylem řízení práce vedoucími pracovníky6.

5

NAKONEČNÝ, M.; Psychologie osobnosti, Academia, druhé vydání 1997, dotisk 1998, s. 27.

6

NAKONEČNÝ, M.; Psychologie osobnosti, Academia, druhé vydání 1997, dotisk 1998, s. 94.

15

2

Organizace

Podstatou organizace je organizační forma skupin nejvíce odpovědná za dosahování stanovených cílů organizace, jelikož procesy spojování a působení jsou nejdůležitější ve skupinách. Pro správné fungování organizace je podstatná existence sympatií a tvořivého klimatu v němž se všichni cítí ceněni a váženi, vzájemné důvěry kdy ego není snižováno. Nepochybně musí také organizace disponovat lidmi s odpovídajícími schopnostmi a kvalifikací potřebnou k naplnění jim přidělených úkolů a kteří mají způsobilost vycházet se svými spolupracovníky a se skupinami. Členové organizace mají být dobře znalý členů své skupiny, důvěřovat jim a umět s nimi komunikovat. Bohužel častá změna členů skupiny znesnadňuje stabilizaci pracovních vztahů. Pro odrážení vnitřního stavu organizace a její fungování by měli být její členové hierarchicky uspořádáni, aby to umožňovalo komunikaci objektivních informací a rozhodování7.

Organizaci lze chápat jako proces, jehož základem je snaha o sehrané a koordinované propojení činností (úkolů) jednotlivců vedoucí k dosažení společného cíle prostřednictvím shromáždění a efektivního využívání všech potřebných a dostupných zdrojů mezi něž patří materiální, finanční, lidské a informační zdroje.

Od doby, kdy se lidé poprvé sdružili za účelem dosažení nějakého společného cíle jsou provázeni organizací neboli organizační soustavou nejrůznějšího typu. Jelikož člověk už svým narozením se pohybuje v rodině jako organizaci a svým vývojem prochází několika podobami dalších organizací, dá se tedy konstatovat, že každodenní život je spojen s organizacemi všeho druhu. Provázanost lidského života s organizacemi různého charakteru je stále významnější a proto je důležité pochopit a popřípadě ovlivnit zákonitosti a principy vzniku a efektivního fungování organizací.

Můžeme konstatovat, že podniková praxe obohacuje teorii organizace a že i teorie organizace v některých svých výzkumech tuto praxi odráží a pomáhá zvyšovat efektivitu podnikového řízení stejně tak i v řízení jiných typech velkých formálních organizacích. Z hlediska řízení lidí má zvláštní význam zkoumání sociální psychologie a psychologie

7

NAKONEČNÝ, M.; Sociální psychologie organizace, Grada Publishing, a.s., první vydání 2005, s. 173.

16

organizace a řízení. Společně se sociologií organizace a řízení vytvářejí teoretické zázemí pro zkoumání sociálního systému organizace. Na jejich základech vyrůstá také teorie personálního managementu neboli manažerské personalistiky. Oblasti studia chování lidí se zaměřují na vlivy působící na jednání lidí v podnicích a na důsledky určitých podnikových aktivit na produktivitu a efektivitu činnosti zaměstnanců.

Mezi velice důležité termíny v oblasti organizace musíme zařadit profesní kompetenci, respektive způsobilost. Profesní kompetence lze chápat jako soubor schopností, znalostí, dovedností a profesních zkušeností jenž se promítají do pracovního jednání a slouží k efektivnímu zvládání pracovních funkcí a rolí vyplývajících z pracovní pozice a jež jsou mezioborově přenosné. Svět práce a lidí v něm se stále mění a vlivem několika faktorů dochází ke stále rychlejším a dramatičtějším změnám v obsahu i rozsahu vykonávaných činností. Některé profese nově vznikají a jiné zanikají a u většiny ostatních se průběžně proměňují požadavky kladené na jejich efektivní výkon, včetně kvalifikačních požadavků. Důležité je celoživotní učení a kontinuální rozvoj, za který odpovídá každý člověk sám. Každou kvalifikaci lze rozšiřovat, doplňovat či měnit. Zde existuje celá řada členění kompetence dle nejrůznějších kritérií jejichž společným znakem bývá jejich zaměřenost na popis schopností nutných pro kompetentní výkon jeho odlišení od nekompetentního neboli špatného či nedostačujícího výkonu.

Organizační kultura představuje soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot existujících v organizaci. Kultura je nepostradatelnou složkou v realizaci poslání a strategie organizace, ve zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změny. Kultura může působit ve prospěch organizace vytvářením prostředí, které přispívá ke zlepšení výkonu a napomáhá řízení změny. Může však působit i v neprospěch organizace a to tak, že vytváří bariéry bránící dosažení cílů podnikových strategií (např. odpor ke změně či nedostatek oddanosti a angažovanosti). Kultura organizace je souborem hodnot, norem a očekávání, které pracovníci organizace sdílejí, ke kterým se hlásí a na jejichž případné ohrožení reagují. Tyto hodnoty jsou výsledkem působení tradic dané organizace, resp. regionu, země nebo současných vlivů a tlaků v prostředí organizace.

17

2.1 Vytváření organizace Řízení lidských zdrojů v organizacích soustavně vytváří otázky, jako např. Co kdo dělá? Jak by měly být jednotlivé činnosti účelně seřazeny? Jaké prostředky komunikace je třeba tvořit? Nemáme v organizaci příliš mnoho zbytečných pozic řízení? Jak bychom měli lidem pomoci, aby dokázali chápali své role ve vztahu k cílům organizace a rolím svých kolegů? Tyto otázky se týkají lidí a převážně zajímají personalisty, protože právě oni jsou odpovědní za to, aby napomáhali podniku k co nejlepšímu využívání lidí. Personalisté by měli přispět k procesu vytváření nebo změny organizace, protože jsou v postavení, v němž jsou schopni komplexního pohledu na to, jak je podnik organizován8.

2.2 Doporučení, která je třeba mít na paměti při každém zkoumání organizace Přidělování práce - práce by měla být definována a přidělena jednotlivým funkcím, útvarům, oddělením, pracovním týmům, projektovým skupinám a jednotlivým pracovním místům. Diferenciace a integrace - je velice důležité rozlišit mezi různými činnosti, které musejí provádět, ale je stejně tak nezbytné zabezpečit, aby byly tyto činnosti integrovány tak, aby každý v organizaci směřoval svou práci ke stejným cílům. Týmová práce - musíme definovat pracovní místa a charakterizovat role, tak aby to usnadňovalo týmovou práci a zdůrazňovalo její význam. Organizace by měla být vytvořena takovým způsobem jenž by usnadňoval firemní procesy a spolupráci mezi jednotlivými odděleními a funkcemi. Flexibilita - každá organizační struktura by měla být dostatečně flexibilní, aby rychle reagovala na změny, úkoly a nejistotu. Můžeme ji zvýšit tím, že vytvoříme jádro zaměstnanců a k pokrytí zvláštní potřeby práce budeme využívat pracovníků na částečný úvazek, dočasných pracovníků a osob pracujících na základě dohody o provedení práce nebo pracovní činnosti.

8

ARMSTRONG M.; Řízení lidských zdrojů, GRADA Publishing, a.s. 2002, str. 239.

18

Vyjasnění role - každý by měl mít jasnou představu o svých rolích a měl by vědět, že si ho podnik bude vážit. Zaměstnanec by měl dostat příležitost k využití vlastních schopností při plnění úkolů, které mu byly zadány a jimiž je motivován. Decentralizace - rozhodovací pravomoc by měla být delegována tak blízko k místům, kde se příslušné činnosti uskutečňují, jak je to jen možné. Snižování počtu řídících úrovní - zrušením přebytečných úrovní řízení a kontroly se zvýší flexibilita, usnadní se rychlejší komunikace, zvýší se schopnost reagovat, sníží se náklady a poskytne se lidem více odpovědnosti, ať už jednotlivě či do týmu.

2.3 Systém personálního řízení v organizaci Systém personálního řízení v organizaci je možné chápat jako postihující všechny souvislosti pracovní činnosti lidí. Zahrnuje personální a sociální politiku organizace včetně vedení lidí a mnoha dalších věcí.

Personální strategie organizace vyjadřuje záměry v personální oblasti do budoucna, které mají napomoci dosažení cílů organizace.

Personální politika organizace je koncepcí realizace personální strategie, jako soubor zásad určuje pravidla realizace dílčích personálních činností, chování organizace v personální oblasti. Ovlivňuje klima v organizaci, motivaci lidí, jejich vztah k podniku, mezilidské vztahy atd. Personální politika by měla zohlednit zájmy organizace i pracovníků.

Odpovědnost za personální řízení v organizaci má vrcholové vedení, linioví vedoucí a personální specialisté. Vrcholové vedení organizace stanovuje personální strategii organizace. Odpovědnost za vedení lidí, za realizaci personální práce v každodenním kontaktu s podřízenými spočívá především na liniových vedoucích. Personální specialisté v organizaci poskytují služby managementu, jednotlivým pracovníkům, komunikují s mimopodnikovými institucemi, formulují personální strategii a politiku, zajišťují dílčí personální činnosti. Personální specialisté zajišťují významnou koncepční, metodickou a poradenskou funkci v oblasti personálního řízení a zajišťují realizaci personálních činností. Počet personálních specialistů je závislí na velikosti organizace, na organizační struktuře a na realizovaných personálních činnostech. 19

2.4 Systém personálních činností v organizaci Personální řízení je realizováno v systému dílčích personálních činností, které jsou vzájemně propojené a mnohé z nich na sebe navazují a tím je úspěšná realizace určité činnosti závislá na realizaci jiné činnosti.

2.4.1 Plánování K zajištění svých cílů by organizace měla plánovat potřebný počet pracovníků s relevantními kompetencemi na daných pozicích, a to v blízké i vzdálenější budoucnosti. Strategickým plánováním kariéry lidí může organizace připravovat náhrady pro klíčové pozice.

2.4.2 Zabezpečení lidských zdrojů Při obsazování volných pracovních pozic je třeba zvážit, zda vyhledávat pracovníky uvnitř či vně organizace. V případě získávání lidí z vnějších zdrojů je třeba rozhodnout, jakým způsobem pracovníky hledat, které z možností, jež se organizaci nabízejí, využít. Základními předpoklady úspěšného obsazení pracovního místa je vymezení nároků a podmínek na daném místě a nároků na kompetence pracovníka na tomto místě již ve fázi získávání a získání optimálního počtu přijatelných kandidátů na danou pozici.

Profesionálním výběrem pracovníků na nové pozice si organizace zajišťuje obsazení pracovních míst kandidáty, kteří nejlépe vyhovují nárokům na těchto pozicích, a tím si utváří budoucí lidský potenciál v souladu se svými potřebami. Nástup nového pracovníka do organizace vyžaduje kromě řady administrativních kroků také velmi důležitou adaptaci pracovníka na novém pracoviště.

Organizace má možnost si připravovat personální náhrady na klíčové pozice podle svých potřeb a stabilizovat tak významné pracovníky. Organizace s plochou organizační strukturou, jenž má minimální možnosti k postupu v hierarchii, musí o to více pečovat 20

o profesní rozvoj klíčových pracovníků, tak aby uspokojila jejich potřeby a motivovala je k setrvání.

2.4.3 Adaptace Po nástupu pracovníka do organizace na pracovní místo začíná období jeho adaptace, která by měla být řízena organizací. Pracovník by měl zvládnout pracovní i sociální nároky svého pracovního místa co nejlépe, v co nejkratším čase a také by měl získat motivaci pro setrvání v organizaci. Adaptace na vykonanou práci a její podmínky vyjadřuje vztah mezi specifickými požadavky a nároky vyplývající z pracovního zařazení na straně jedné, a souborem

osobnostních předpokladů pracovníka, strukturou jeho kapacit na straně

druhé. K posouzení míry adaptovatelnosti pracovníka lze použít objektivního kritéria vyjadřujícího vnější projevy člověka, které můžeme pozorovat a registrovat. Jedná se o projevy •

pracovní adaptace – kvantita a kvalita plnění pracovních úkolů jako celku, tak i jeho jednotlivých částí, úroveň pracovní aktivity, samostatnosti, nápaditosti, schopnosti improvizace, projevy profesionální sebedůvěry atd.

•

sociální adaptace – míra účasti na skupinovém dění, kooperace a komunikace s ostatními členy pracovní skupiny, úroveň harmonie vztahů, projevy konformity vůči skupině.

2.4.4 Rozvoj a vzdělávání Mnohé společnosti získávají a udržují svůj náskok před konkurencí v oboru díky kvalitnějšímu personálu. Při stanovení filozofie personálu lze vycházejí z přesvědčení, že každému člověku je vrozená prakticky neomezená schopnost se učit a proces učení probíhá především například na pracovišti, v kontaktu ze zákazníkem, či s kolegy nebo vedoucím pracovníkem. Smyslem učení je ovlivnit případně změnit postoje k inovacím a dosáhnout toho, aby využitím nových myšlenek pracovník dospěl k pozitivním výsledkům, které mu přinesou radost a uspokojení z úspěšné práce. Potřeba neustálého vzdělávání pracovníků plyne z několika důvodů, mezi než řadůíme: 21

•

uskutečnění technické a ekonomické změny co nejkratším čase, což vyžaduje větší nároky, na schopnosti podniku i zaměstnanců realizovat je,

•

rostoucí pracovní náklady a klesající nabídka specialistů nutí podniky k optimalizaci jejich kvalifikační struktury,

•

samostatní pracovníci očekávají od vzdělávacích programů firem uspokojení svých schopností pro převzetí nových úkolů.

2.4.5

Odměňování zaměstnanců

Pro organizaci i pracovníky je velmi důležité odměňování, které by mělo odpovídat možnostem a potřebám organizace i pracovníků. Systém odměňování by měl být spravedlivý a měl by zahrnovat finanční i nefinanční odměny, tak aby byl pro pracovníky dostatečně motivujících a pro organizaci efektivní. Účinnost odměňování zvyšuje osobní přístup vedoucího, krátký odstup od toho co se odměňuje, průběžné odměňování vždy po splnění cíle, zdůvodnění každé odměny. Odměňování pracovníků může být účinné pouze za předpokladu, že mu předchází jejich hodnocení.

2.4.6 Hodnocení Hodnocení pracovníků je významnou oblastní řízení lidských zdrojů, k němuž dochází při různých příležitostech. Předmětem hodnocení jsou schopnosti pracovníků, jejich výkon a pracovní chování. Pracovníci jsou hodnoceni průběžně v případě vzniklé potřeby je možné i systematické hodnocení v rámci pravidelného standardizovaného hodnocení. Mnohé systémy hodnocení jsou propojeny s odměňováním.

2.5 Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance Většina podmínek práce, bezpečnosti a ochrany zdraví je ve značné míře určena legislativou. Sociální podmínky práce spoluurčuje kultura dané organizace, klima na pracovišti a v pracovní skupině, přístup nadřízeného a další faktory.

22

2.5.1 Ukončení pracovního vztahu Uvolňování pracovníků v podniku má souvislosti nejen sociálně ekonomické, ale také sociálně

psychologické

a

představuje

jeden

z možných

regulačních

prostředků

personálního řízení. Uvolnění pracovníků z organizace nastává v důsledku odchodu pracovníků či jejich propuštění.

Propuštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti bývá

velmi citlivou a stresující záležitostí, a to pro propuštěné osoby i pro pracovníky, kteří zůstávají. Nemalé nároky klade propouštění na nadřízené propouštěných pracovníků i na personalisty. Společnost by měla vždy dbát, aby propouštění probíhalo s maximálním respektováním etických zásad a v rámci svých možností by měla usilovat o pomoc propouštěným pracovníkům. Nezaměstnaní lidé se obávají budoucnosti, zahanbení, ztrátou statusu a snižuje se jejich sebevědomí. Rozvíjí se apatie, deprese, rezignace a pochybování o sobě samém, snižuje se sebehodnocení.

23

3

Vytváření

pracovních

míst

a

plánování

lidských zdrojů Vytváření pracovních míst má za cíl uspokojit požadavky organizace na produktivitu, efektivní funkčnost činností a kvalitu výrobků a služeb a zároveň uspokojit potřeby jedince týkající se jeho zájmů, úkolů a úspěchů. Oba cíle jsou vzájemně propojeny a vytváří propojení potřeby jedinců a organizace. Analýzou co se od dané práce požaduje, analýzou úkolů, které musejí být vykonávány v zájmu dosahování vytyčených cílů organizace nebo organizační jednotky je začít proces vytváření pracovních míst.

3.1 Popis pracovního místa Charakteristika popisu pracovního místa je důležitá pro to, aby poskytla potenciálnímu uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném místě, a jaké požadavky na pracovníka jsou natolik důležité, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon na této pozici Popisy pracovních míst jsou odvozeny z analýzy pracovních míst poskytující základní informace o práci členěné podle jednotlivých bodů daného názvu pracovního místa, o vztazích mezi podřízenými a nadřízenými, o celkovém účelu a hlavní odpovědnosti nebo hlavních úkolech či povinnostech. Případné popisy pracovních míst jsou uvedeny v příloze č. 1, 2 a 3. Základní údaje popisu pracovního místa lze doplnit informacemi poskytující více podrobností o povaze a obsahu práce, o faktorech nebo kritériích určujících její úroveň pro účely hodnocení práce nebo kompetence, které slouží jako pomůcka při přípravě vzdělávacích programů a pro využití assessment centrech.

Při plánování výběrového řízení je nezbytným popis práce, který má buď podobu screeningu nebo důkladnějšího assessmentu. Po dlouhá léta nejužívanějším nástrojem pro popis nároků práce byl profesiogram soustřeďující se na otázky, které se týkají pracovníka. Různé katalogy práce se soustřeďují na otázky, které se vztahují k pracovním činnostem a podmínkám.

24

Mezi pět jádrových charakteristik práce patří: •

Škála kvalifikace, různost dovedností - rozsah v jehož rámci se práce týká různých činností, které vyžadují různé kvalifikace a schopnosti.

•

Celistvost (identita) úkolu - rozsah jenž je dán celistvostí úkolu, zda pracovník se na službě či výrobku podílí od počátku až po jeho ukončení

•

Identita úkolu - dokončení jako celku, tedy identifikovatelný úkol od počátku

•

Významnost úkolu - je dána osobě práce důležitá, která má výrazný vliv na další osoby

•

Nezávislost, autonomie - práce umožňuje pracovníkovi rozhodnout, jakým způsobem bude tato práce ukončena

Popis pracovního místa může být využit k: •

definování postavení pracovního místa v organizaci a pro pracovníka samého i pro ostatní dále může být k vyjádření a vyjasnění jeho přínosu k naplňování cílů organizace nebo oddělení,

•

poskytování informací, které jsou potřebné pro definování specifikace požadavků pracovního místa na držitele pro účely získávání pracovníků a pro informaci uchazečů o práci,

•

vypracování pracovní smlouvy,

•

vytvoření rámce pro stanovení cílů,

•

vytvoření základny pro hodnocení práce a zatřídění prací podle jejich významu.

3.1.1 Vypracování popisu pracovního místa Charakteristiky pracovních míst by měly být založeny na podrobné analýze pracovních míst a měly by být tak stručné a konkrétní, jak to jen jde. Body popisu pracovního místa, které je zapotřebí zpracovat: •

Název pracovního místa (existující či navrhovaný název) by měl co nejjasněji vymezit okruh činností, v jehož rámci je práce vykonávána, a postavení v tomto okruhu činností.

25

•

Nadřízený držitele - uvedení vedoucího nebo nadřízeného, kterému je držitel pracovního místa přímo odpovědný.

•

Podřízení držitele - uvedení pracovních míst jenž jsou přímo podřízeny držiteli pracovního místa.

•

Celkový účel neboli předložení co nejvýstižnějšího popisu obecného účelu práce. Vyjádřit široký obraz pracovního místa, který by ho jasně odlišil od jiných pracovních míst a vymezil roli držitelů a jejich očekávaný přínos k dosažení cílů organizace nebo jejich vlastního útvaru.

•

Klíčové odpovědnosti či hlavní úkoly měli-by identifikovat hlavní činnosti nebo úkoly prováděné držitelem pracovního místa a vypracovat jejich základní seznam. Ze základního seznamu úkolů vytvořit hlavní skupiny činností, které dále definovat v podobě stanovení povinností vyjadřující co se očekává od pracovníka, že bude plnit a za co bude zodpovědný.

•

Kvalifikační předpoklady (vzdělání, jazyk, pc, zkušenosti).

•

Ukázky jednotlivých popisů pracovních míst jsou uvedeny v příloze č. 1-3.

3.1.2 Profesiografické schéma Profesiografie je získávání a zpracování psychologických, fyziologických i jiných poznatků o pracovních činnostech, jejímž výsledkem je profesiogram, nazývaný také jako analýza práce (job analysis). Systematičnost pozorování a možnost srovnávání získaných informací o profesích i stanovení návrhů je zajišťováno jednotným postupem, tj. pomocí souboru předem připravených hledisek, kritérií či otázek ve formě profesiografického schématu. Profesiogramy by měly být velmi stručné a přehledné, avšak musí obsahovat maximální výčet profesí.

Mezi psychické požadavky patří takzvané kognitivní schopnosti - bystrost a pružnost; paměť; koncentrace pozornosti; pozornost, rozdělení; jasnost a důslednost; myšlení; samostatnost a kritičnost myšlení; vyjadřovací schopnost; písemná vyjadřovací schopnost; znalost lidí; zběhlost v početních úkonech; schopnost chápání matematických vztahů.

Další část tvoří osobnostní vlastnosti kam řadíme vytrvalost, odolnost vůči stresu; psychická odolnost vůči stresu; usilovnost, pracovní pohotovost; pedantnost, důslednost; 26

osobnostní zralost; zodpovědnost; schopnost spolupracovat; schopnost vést jiné lidi; samostatnost, rozhodnost, schopnost organizovat práci.

V neposlední řadě jsou zásadní i fyzické požadavky. Zde jsou zahrnuty fyzická způsobilost a zdatnost, pohlaví; odolnost vůči vnějším vlivům; svalová síla; pohybové zatížení, osobní tempo a zručnost.

3.2 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů je nepřetržité a systematické hledání souladu mezi vizí, cíly a strategií firmy na jedné straně a realitou trhu, především trhu práce na straně druhé. Sebelepší firemní strategie, jestliže není zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena k zániku či převzetí jinou konkurenční společností. Lze říci, ze cílem personálního plánování je mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí a zaplatí. Personální plánování slouží realizaci cílů organizace tím, že stanovuje cíle, předvídá vývoj a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace odpovídající pracovní silou. Personální plánování usiluje o to, aby pracovní síly jenž organizace potřebuje měly potřebné množství, potřebné znalosti, dovednosti a zkušenosti, optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků ve správný čas a s přiměřenými náklady. Personální plánování představuje proces stanovení cílů, předvídání a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do či z organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních týmů a v oblasti rozvoje těchto lidí9.

3.3 Zdroje personálního plánování Za zdroje personálního plánování můžeme považovat nejen relevantní informace, které mohou mít podobu tvrdých a měkkých dat. Tvrdá data jsou především informace o tom, co

9

KOUBEK, J.; Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, Management press, s.r.o., čtvrté

vydání rozšířené a doplněné 2007,s. 93.

27

se již stalo. Práce s nimi vychází z předpokladu, že údaje o tom co se stalo, lze poměrně dobře předvídat co bude následovat. Předpoklady na základě tvrdých dat, které nejsou upraveny měkkými daty jsou velmi často chybné. Měkká data jsou spíše názory, úsudky.

3.3.1 Externí zdroje Mezi externí zdroje patří celá řada profesionálních institucí například Český statistický úřad, Ministerstvo práce a sociálních věcí, úřady práce, Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy a samozřejmě různé personální agentury.

Vnější zdroje pracovních sil Mezi hlavní vnější zdroje pracovních sil patří: volné pracovní síly na trhu práce (př. nezaměstnaní), absolventi škol, nespokojení zaměstnanci jiných organizací. Mezi vedlejší vnější zdroje řadíme: ženy v domácnosti, důchodce, studenty, pracovní zdroje v zahraničí aj.

Výhody: kandidáti jsou potenciálním zdrojem nových myšlenek včetně dovedností, mohou mít širší zkušenosti a mohou se dobře znát s konkurencí.

Nevýhody: pravděpodobnost chybného výběru je vyšší, protože jsou k dispozici méně spolehlivé informace.

3.3.2 Interní zdroje Interními zdroji rozumíme především firemní strategii, personální strategii, personální audit, analýzu firemního mínění, indexy fluktuace a stability, nemocnost a mobility vertikální i horizontální.

Vnitřní zdroje pracovních sil pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje; pracovní síly uvolňované v souvislosti s organizačními změnami; pracovníci, u kterých je zájem na tom, aby vykonávali náročnější práci; 28

pracovníci, kteří mají zájem přejít na nové (uvolněné) pracovní místo.

Výhody: kandidáti jsou dobře znalí organizace a firma má spolehlivé informace o kandidátech, menší náklady spojené s výběrem, je oceněna dobrá práce stávajících pracovníků a je umožněna jejich mobilita po pracovních místech.

Nevýhody: narušení stávající práce kandidáta, výběr je ovlivněn politikou společnosti, často je nutné nákladné školení a výcvik.

29

4

Podmínky získávání pracovníků a jejich výběr

Reakce potenciálních uchazečů na nabídku na zaměstnání na určitém pracovním místě a v určité organizaci závisí na několika podmínkách, které dělíme na podmínky vnější a podmínky vnitřní.

4.1 Podmínky vnější Vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace je ovlivňovat nemůže a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu jako dané. Mezi vnější podmínky získávání pracovníků patří: •

podmínky demografické, např. reprodukce či mobilita obyvatelstva včetně mezistátní úrovně

•

podmínky ekonomické, např. rozdíl mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce

•

podmínky sociální, např. orientace hodnotová, vzdělanostní, profesní, rodinná

•

technologické podmínky, např. přizpůsobování se nové technice, rekvalifikace

•

sídelní podmínky, preference území a určitého typu osídlení např. s příznivějšími charakteristikami životního prostředí

•

podmínky politicko-legislativní, které ovlivňují např. zaměstnávání cizinců v ČR a naopak, (ne)regulace trhu práce, vytvářejí překážky diskriminace uchazečů o zaměstnání či nařizují zaměstnání určitých osob např. osoby se změněnou pracovní schopností).

4.2 Podmínky vnitřní Tyto podmínky mohou souviset jednak s konkrétním pracovním místem, jednak s organizací, která volné pracovní místo nabízí. Vnitřní podmínky získávání pracovníků ovlivňují spíše individuální rozhodování potencionálních uchazečů. Podmínky související s konkrétním pracovním místem: •

povaha práce

•

postavení v hierarchii funkcí organizace 30

•

požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace aj.)

•

rozsah povinností, pravomocí a odpovědnosti

•

místo vykonávané práce

•

pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí, zvláštní zaměstnanecké výhody aj.).

Podmínky související s organizací: •

význam, úspěšnost, prestiž a pověst organizace (vztah k zákazníkům a zaměstnancům);

•

úroveň v odměňování a péči o zaměstnance;

•

možnost dalšího vzdělávání zaměstnanců a profesního růstu;

•

sociální klima v organizaci;

•

poloha organizace a životní prostředí v jejím okolí.

4.3 Získávání a výběr pracovníků Disponovat správnou osobou, na správném místě a ve správný okamžik je velice důležité pro každou společnost. Nábor je kritickou činností, a to nejen pro personální oddělení, ale i pro liniové manažery, kteří jsou zapojeni do výběrového řízení.

Veškeré činnosti spojené s výběrem a náborem pracovníků musí být v souladu se zákony, např. zákon o ochraně osobních údajů, diskriminaci apod.

Cílem získávání a výběru pracovníků je získat při vynaložení minimálních nákladů takové množství a kvalitu zaměstnanců, které jsou žádoucí pro uspokojení potřeby lidských zdrojů ve společnosti. Získávání a výběr pracovníků se dělí do tří fází: a) definování požadavků – příprava popisu a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání, b) přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř společnosti i mimo ní, inzerování, využití agentur a konzultantů, c) vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání reference, příprava pracovní smlouvy.

31

Moderní teorie řízení lidských zdrojů odlišuje nábor pracovníků od získávání pracovníků. Náborem rozumíme získávání pracovníků z vnějších zdrojů oproti tomu získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů z vnějšku, ale v první řadě o získávání uchazečů z řad současných pracovníků organizace. Jedná se o získávání pracovníků pro zájmy a cíle organizace, pracovníků zaujatých a motivovaných, pracovníků, jejichž zájmy se co nejvíce podobají zájmům organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace, její kulturou. V procesu získávání pracovníků stojí proti sobě dvě strany, organizace se svou potřebou pracovních sil a potenciální uchazeči o práci, respektive osoby hledající vhodné zaměstnání mezi něž mohou patřit i současní pracovníci. Pro efektivní proces získávání pracovníků je předpokladem perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst.

4.4 Neverbální komunikace V sociální komunikaci se v užším pojetí považuje neverbální komunikace za řeč těla, tedy za získání informací z celkových pohybů člověka, jeho gest, mimiky, činnosti očí, dotyků, zaujímání vzdálenosti apod. Každý člověk mluví svými gesty, přestože mlčí. Přenosy informací a sdělení jsou závislá i na takových faktorech, jako je celková image mluvčího, jeho oblečení, společenské chování, jeho vůně, barevnost a sladění barev oblečení, volba a vybavení místa komunikace apod. Mimoslovní komunikace má velkou vypovídací schopnost o samotném člověku a vztazích lidí, jejich vnitřní myšlenkových a psychických pochodech i jejich charakteristice, a to podstatně větší než diplomatické fráze a předem připravené projevy. Vypovídací schopnost neverbální komunikace je tady velmi vysoká a lze z ní získat informace, které nechce mluvčí vědomě sdělit. Neverbální komunikace bývá méně přesná a efektivní, přestože její vypovídací schopnost je pro znalého člověka vysoká. Je dobře viditelná i vnímatelná ostatními smysly, ale nesnadno a jednoznačně identifikovatelná. Určitým rizikem je také skutečnost, že komunikující partneři mohou velmi dobře znát neverbální komunikační signály, řídit se jimi a potlačovat tak přirozenou spontánnost neverbální komunikace.

Nejfrekventovanější součástí mimoslovní komunikace je řeč těla, která se obvykle dělí dle části těla, která informaci sděluje, doprovází a ilustruje. Mezi základní patří:

32

Kinezika – zaměřená na sledování pohybů celého těla. Pohyby člověka většinou odrážejí jeho celkovou charakteristiku, zvláště pak temperament i momentální dispozici – emoční i fyzický zdravotní stav.

Gestika - zaměřená zejména na pohyby a postavení prstů, paží, nohou a hlavy, kterým přikládáme při projevu vědomky či nevědomky nějaký význam. Rozsah a hranice užívání gest stanoví v dané komunitě konvence a etiketa.

Mimika - soustředěná na pohyby obličejových svalů, kterými člověk vyjadřuje průběh a dopad myšlenek nebo svůj vnitřní vztah. Z dvaceti různých svalů v obličeji je sedmnáct schopných se vyjádřit základní emoce člověka. Ze základních emočních dimenzí lze z mimiky obličeje identifikovat radost, smutek, (ne)spokojenost, (ne)štěstí, (ne)zájem, jistotu, strach, klid, vztek.

Vizika – zaměřená na pohyby očí, víček, obočí, souvisejících svalů a oční kontakt. Význam očního kontaktu vyplývá ze skutečnosti, že lidé, kteří nejsou s mluvčím v přímém vizuálním kontaktu, hodnotí dojem z jeho projevu o 50% hůře. Na rozdíl od ostatních neverbálních signálů působí oční kontakt současně jako vysílač i přijímač, kdy signály očí hodnotí oba komunikující partneři10.

Haptika – zabývající se významem dotyků, které mohou mít význam formální, neformální, přátelský a nepřátelský, ale ve většině případů je dotek záležitostí intimní. Pozdrav podáním ruky je nejčastějším společensky přijatelným dotekem. Vlastní podání ruky můžeme posuzovat podle několika charakteristik a to síly stisku, délky stisku, natočení dlaně, místa uchopení, frekvence rozkmitu potřesu.

Proxemika – soustřeďující se na význam vzdáleností. Každý člověk potřebuje a vyžaduje určitý prostor, určitou distanci od ostatních, aby se cítil pohodlně a bezpečně11. Čímž jsou

10

VYMĚTAL, J.; Jan, Průvodce úspěšnou komunikací, Efektivní komunikace v praxi, GRADA Publishing,

a.s., první vydání 2008, s. 56-69. 11


a.s., první vydání 2008, s.56-69.

33

si lidé sympatičtější tím je vzdálenost při komunikaci kratší. Při prvním setkání se udržuje podvědomě vzdálenost delší než při opakovaném setkání.

Posturologie – zabývá se postoji a pozicemi celého těla, jeho napětím nebo uvolněním, náklony, polohou rukou, nohou, hlavy, směrem natočení těla. Z posturologických signálů poměrně snadno poznáme, jak si nás partner nebo přítomní cení a považují, jak férově či zrádně by se chovali12.

4.5 Verbální komunikace Verbální komunikací rozumíme vyjadřování pomocí slov prostřednictvím daného jazyka. Do verbální komunikace zařazujeme komunikaci ústní i písemnou, přímou nebo zprostředkovanou, živou i reprodukovanou.

4.5.1 Verbální komunikaci rozeznáváme Dvě úrovně komunikační roviny – racionální a emocionální Dva druhy komunikace – formální a neformální Řadu komunikačních stylů – konverzační, operativní vyjednávající, koncepční, vykládající a ostatní. Racionální komunikace – je základem komentování, využívá výlučně rozumovou racionální část komunikace pro použití udržení komunikace v předem daných mezích, čímž lze rychle dospět k závěru či dohodě.

Emocionální komunikace – forma sdělení, způsob podání, individuální názor na sdělení, pocit z partnera, emoční extrémy. Poskytuje informace o psychické kondici, individuální lidské vlastnosti a použití technik vedení komunikace.

12


a.s., první vydání 2008, s. 70-71.

34

Formální komunikace – je plánována se stanovenými specifickými cíli a bývá realizována jako veřejná záležitost, např. přijímací pohovor, hodnocení spolupracovníků, poskytování poradenských služeb, vyřízení stížností atd.

Neformální komunikace – je nenáročná na přípravu, vyskytuje se mnohem častěji než formální komunikace, např. telefonní rozhovory, rozhovory s kolegy na stejné úrovni, společenské rozhovory atd13.

4.5.2 Ústní komunikace Významným faktorem verbální komunikace jsou slova, která používáme, když hovoříme o své práci, cílech, problémech, projektech, přátelích i ostatních lidech. Volba vhodných slov výrazně ovlivňuje myšlení partnera a celkovou komunikační atmosféru včetně výsledků komunikace. Špatně volená slova brzdí komunikaci, demotivují, mohou být příčinou negativní a problémové komunikace a obav z nesprávného pochopení sdělení. Výhodou ústního projevu je okamžitá zpětná vazba, rychlost a účinnost. Součástí ústní komunikace je i zabarvení hlasu, pomlky, výrazy obličeje, gesta atd.

Mezi základní pravidla patří: •

připravenost a jasnost vyjádření a zejména vyjádření cíle,

•

stručnost a věcnost,

•

klidný projev,

•

přístupnost a vnímavost v odpovědích,

•

udržování neustálého kontaktu s lidmi.

4.5.3 Písemná komunikace Písemná komunikace slouží k získávání nebo předávání informací, ústní dohody je často nutné písemně zaznamenat, protože se tak zabrání zapomenutí při množství a rozmanitosti jednání či jejich nepřesné reprodukci. Písemná komunikace v obchodním vztahu zpřesňuje,

13


a.s., první vydání 2008, s. 113.

35

zkvalitňuje a dokumentuje výměnu informací. V neposlední řadě nám

v dnešní době

urychluje komunikaci díky emailům. Profesionální písemná komunikace patří k základním atributům úspěšnosti a tím i konkurenceschopnosti společnosti.

Mezi základní pravidla písemného projevu patří: •

jasnost,

•

stručnost,

•

stylistická a gramatická správnost.

4.6 Podmínky výběru a rozmisťování pracovníků Základem úspěšnosti vybraných osob při řešení daného úkolu je určení osobnostních vlastností, míry schopností a dovedností, která je nejvhodnější pro vyrovnání se s danými požadavky. Personální výběr je proces, který dává osobnostní vlastnosti uchazeče do souvislosti s nároky příslušného pracovního místa. Pracovní místo je přeměřováno s profilem uchazeče. Nároky daného zaměstnání jsou specifikovány profesionální náročností na určitou kvalifikaci, což značí odborné znalosti a dovednosti, vzdělání, délku praxe v oboru atd. Významnou roli hrají požadavky na vlastnosti osobnosti, především charakterové, jako je odpovědnost, svědomitost, pečlivost apod.

4.7 Analýza pracovního místa Před náborem na novou nebo již existující pozici je vhodné shromáždit veškeré informace o povaze dané pracovní pozice. Zahrnuje to nejen pracovní náplň, ale také cíl práce, požadované výsledky práce a jak se tato pracovní pozice hodí do struktury společnosti. Také je důležité zhodnotit schopnosti a dovednosti požadované pro výkon dané pozice.

Tyto informace můžeme získat pomocí pozorování, dotazníků, rozhovorů či pracovních diářů. Tato analýza může tvořit základ pro popis pracovní činnosti a popis požadovaných schopností a dovedností pracovníka14. 14

ARMSTRONG M.; Řízení lidských zdrojů, GRADA Publishing, a.s. 2002, s. 303.

36

4.8 Popis pracovní činnosti Již provedená analýza pracovního místa tvoří základ pro popis pracovní činnosti. Tato skutečnost zvýhodňuje náborový proces: •

poskytováním informací potencionálním uchazečům a personálním agenturám,

•

nápomocí při výběru vhodného kandidáta, např. při rozhodování mezi kandidáty.

Tento popis může také sloužit jako podnět ke konzultacím se stávajícími zaměstnanci a může pomoci manažerům zefektivnit pracovní výkony.

4.9 Inzerování Je nejobvyklejším způsobem přilákání uchazečů. Inzerát by měl být autentický a měl by odpovídat současné pracovní pozici. Měl by působit na všechny typy lidí používáním pozitivní stylizace. Cílem inzerování by mělo být: •

upoutat pozornost - vyvolat zájem potencionálních uchazečů,

•

vytvářet a udržovat zájem - atraktivní sdělení zajímavý způsobem,

•

stimulovat akci - způsob inzerce by měl upoutat nejen oči, ale také přimět lidi číst jej do konce a přilákat dostatečný počet vhodných odpovědí15.

V současné době se používá několik distribučních kanálů nebo-li informačních prostředků, kterými lze daný inzerát zveřejnit: 1. Vnitřní zdroje – tj. informace o volném místě dovnitř firmy může být zveřejněna na firemních stránkách (intranetu), ve firemním zpravodaji nebo na nástěnce. Zpravidla se jedná o ekonomicky nejméně náročnou cestu, kdy firma osloví již vlastní zaměstnance a nemusí vynakládat žádné finanční prostředky. Pozitivem této cesty je, že zaměstnanci získávají možnost ucházet se o jiné pozice v rámci firmy a můžou profesně růst, čímž se s firmou, pro kterou pracují, lépe identifikují. Firma navíc nemusí přeplácet konkurenci, aby získala pracovníka na dané místo.

15


37

2. Externí zdroje – zveřejnění inzerátu v denním tisku nebo na internetových stránkách specializujících se na personální. Zvolením této cesty firma hledá nové zaměstnance na trhu práce, přičemž může být vystavena přímé konfrontaci s konkurencí o kvalifikované pracovníky, když se přímo zveřejní platové podmínky nebo alespoň rozpětí, či další benefity pro zaměstnance. Na druhou stranu, firma získá nové pracovníky z jiného prostředí, kteří můžou vnést do společnosti novou pracovní kulturu, obohatit ji o nové know-how a pomoct získat nové klienty. Tato cesta je organizačně nejvíce náročná na personální oddělení firmy, které musí zadat inzerát, pak komunikuje vydavateli tisku, posléze pak s kandidáty a dělá selekci kandidátu pro užší výběr. Odměna za tuto cestu zveřejnění inzerátu bývá paušální cena za jakýkoli komerční oznam v tisku, záleží ale na frekvenci jejího zveřejnění (a na úspěšném průběhu výběru kandidátů zároveň). 3. Využitím prostředníka – firma osloví odborníka na personální oblast, tj. personální agenturu nebo Head-hunteru (tzv. lovec hlav). Tyto zprostředkovatelé osloví kandidáta zpravidla přímo na základě svých kontaktů a znalosti trhu práce (kde je nejvíc volných kapacit). Celý výběr nového pracovníka je řízen tímto odborníkem, který předloží firmě na výběr už jenom užší počet kandidátu. Tato cesta je nejefektivnější pro firmu, ale i nejdražší, protože se pro zprostředkovatele jako odměna většinou platí tři měsíční platy úspěšného kandidáta.

K dosažení cílu při inzerovaní je nezbytné: •

analyzovat požadavky,

•

rozhodnout, kdo co bude dělat,

•

napsat text inzerátu,

•

vypracovat návrh (podobu) inzerátu,

•

zvolit vhodná media,

•

vyhodnotit odpovědi na inzerát.

4.10 Třídění uchazečů Po uveřejnění nabídky zaměstnání a poté, co je shromážděno dostatečné množství žádostí uchazečů, následuje třídění uchazečů, které je zpravidla v následujícím pořadí:

38

•

Vytvoří se seznam uchazečů podle standardního formuláře.

•

Všem uchazečům se pošle standardní písemné poděkování bez vyjádření ohledně rozhodnutí o pozvání k pohovoru či odmítnutí.

•

Uchazeč může být požádán o vyplnění a vrácení podnikového dotazníku, který zajišťuje výběr uchazečů dle stejného podkladu.

•

Uchazeči se srovnávají se zásadními kritérii popisu pracovního místa a to dle kvalifikace, schopnosti, vzdělání, zkušenosti, dosažených pracovních úspěších. Na základě tohoto porovnání jsou uchazeči tříděni do kategorie: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevyhovující.

•

Akceptovatelní kandidáti se dále třídí na přiměřeně velký soubor, který bude pozván k pohovoru. Ideální počet je od 4 do 816.

•

Sestaví se program pohovorů, dle složitosti a náročnosti práce se bude odvíjet čas věnovaný každému pohovoru. Na rutinní práci je dostačující 30 minut na vyšší vedoucí pozici bývá i 60 minut málo a zároveň by do jednoho dne nemělo být zařazeno příliš mnoho pohovorů.

•

Na závěr je třeba znovu projít soubor přijatelných uchazečů pozvaných k pohovoru, a uchazečů na hranici přijatelnosti a rozhodnout, zda je možné zařadit některého kandidáta do rezervy17.

4.11 Přijímací pohovor Příprava na výběrový rozhovor je základem úspěchu každého rozhovoru. Osnova rozhovoru

zvyšuje účinnost získaných informací z pohovoru, dále zvyšuje výkon

personalisty a pro všechny zúčastněné je dána struktura čímž v pohovoru vytváří snazší podmínky. Vedoucí pracovník by si měl v rámci přípravy pohovoru zajistit: •

optimální podmínky pro průběh pohovoru (reprezentační místnost, eliminovat rušivé prvky, zajistit občerstvení apod.),

16

17

ARMSTRONG M.; Řízení lidských zdrojů, GRADA Publishing, a.s. 2002, str. 366. ARMSTRONG M.; Řízení lidských zdrojů, GRADA Publishing, a.s. 2002, str. 366-367.

39

•

hodnotící tabulku s bodovacím systémem předpokladů pro uvažované místo a seznámit se důkladně s popisem pracovního místa, pracovními požadavky, perspektivou,

•

důkladné seznámení se s dostupnými materiály o uchazeči (dotazník, životopis, podstatné informace).

Vzor strukturovaného životopisu je uveden v příloze č. 4. Mezi podstatné informace můžeme zařadit motivační dopis jenž uvádí příloha č. 5. nebo reference jako doporučení pro budoucího zaměstnavatele jež jsou uvedeny v příloze č. 6 a 7. V poslední době se referencí využívá jen zřídka, protože poskytnuté údaje mohou být předem dohodnuty a nemusí vypovídat skutečně pravdivé informace.

4.11.1 Časté otázky při přijímacím rozhovoru Stěžejní částí výběrového pohovoru je umění klást vhodné otázky. Jak uvádí Luděk Vajner 18

, základem jsou otevřené otázky mířící na konkrétní aktivity či zkušenosti.

Odborné znalosti: Jaké zkušenosti a znalosti měly pro váš odborný vývoj největší význam? Máte nějaké zvláštní znalosti, které jste doposud nemohl využít? Jaká oblast byla vaší specializací? S jakými výsledky a plány jste opouštěl (vysokou/střední) školu? V čem Vám aktuální povolání ne zcela vyhovuje, v čem pociťujete nutnost změny?

Pracovní zkušenosti: Jaké pracovní místo jste považoval v minulosti za přiměřené ke svým znalostem, zkušenostem, schopnostem a povaze? V jakém prostředí se vám nejlépe pracuje a jaký máte pracovní režim? Jaké máte odborné dovednosti? Sledujete odbornou literaturu a časopisy? Která kniha vás naposledy zaujala? Jaký článek vám utkvěl v paměti?

Sebehodnocení a hodnocení druhých: 18

Vajner, L.; Výběr pracovníků do týmu, GRADA Publishing a.s., první vydání 2002 s. 58-59.

40

Jestliže jste zastával vedoucí místo, co dělali vaši podřízení mimořádně dobře? Umíte naslouchat, svěřují-li se vám podřízení? Znáte své silné a slabé stránky, které to jsou? Charakterizujte nám svůj osobní profil, především vlastní postoj k práci, k ostatním lidem a k sobě samému?

Motivace: Co očekáváte od své nové práce? Jaké důvody vás vedly k opuštění vašeho dosavadního zaměstnání? Co vás přivádí právě do naší společnosti? Na jaké pozici byste se rád viděl za pět let? Co vás v práci uspokojuje a motivuje? Jaké je vaše největší hodnota v práci?

Způsoby vedení a sociální dovednosti: Máte nějaké potíže s navazováním kontraktu s ostatními lidmi? Dovedete vystihnou slabiny svého posledního nadřízeného? Jak byste předcházel nedorozumění mezi lidmi?

4.11.2 Typy pohovorů Individuální pohovory (pohovory typu 1 + 1) Individuální pohovor je nejčastější metodou výběru pracovníků. Je to diskuse mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. V případě individuálního pohovoru jen s jediným tazatelem (nejde o sérii individuálních pohovorů jednoho uchazeče s různými představiteli podniku) existuje nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí, je důvod pro praktikování série individuálních pohovorů nebo pohovorů před panelem tazatelů.

Pohovorové panely Za pohovorový panel lze označit skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Nejčastěji panel tvoří personalista a linioví manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt

41

překrývajících se otázek. Tazatelé mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování v průběhu pohovoru a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování19.

Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem jenž je svolán a pověřen orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Jedinou výhodou je, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, že členové komise mají sklon pokládat neplánované a náhodné otázky a že uchazeči nejsou schopni si zjednat spravedlnost, protože je jim zřídka dovoleno rozvinout své myšlenky a argumentovat pro sebe. Další nevýhodu tvoří předsudky či stanoviska dominujících členů komise jenž mohou převážit nad názory ostatních členů. Sebejistým a výřečným uchazečům mají tendenci výběrové komise být nakloněny, ale přitom mohou přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem. Dále také mohou podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit úctou budící komisí a znervózněli, ačkoliv by se mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně schopní20.

Assessment centre assessment centa nabízí komplexnější přístup k výběru pracovníků a jsou tvořena řadou hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: •

nejvýraznější pozornost je soustředěna na chování,

•

využívají se úkoly jenž simulují a zachycují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Úkoly zahrnují hraní rolí při jednání s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Zpravidla výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování,

•

používají se testy a pohovory jako dodatek ke skupinovým úkolům,

•

výkon je měřen v několika rovinách, jak z hlediska schopností požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě, tak i na konkrétní úrovni v organizaci,

19


20


42

•

někteří uchazeči nebo účastníci jsou hodnoceni najednou, aby byla umožněna interakce (součinnost, vzájemné působení) mezi nimi a zároveň bylo otevřenější a více kooperativnější klima při plnění úkolů.

Pro zvýšení objektivity hodnocení využíváme několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni.

Assessment centra poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Assessment centra taktéž poskytují uchazečům možnost vcítit se do organizace a jejích hodnot čímž se mohou lépe rozhodnout, zda jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv. Dobře prováděné assessment centre většinou vede k objektivnější předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovníka než posuzování uchazeče prováděné liniovými, či dokonce personálními manažery běžným, tradičním a často nekvalifikovaným způsobem21.

4.11.3 Proces pohovoru Organizace pohovorů je závislá na použitém postupu, tedy o jaký typ pohovoru jde, zda se jedná o individuální pohovor, pohovor před panelem či výběrovou komisí nebo o nějakou formu assessment centra. Ve většině případů má organizace pohovorů zpravidla následující podobu: •

Uchazečům by mělo být sděleno, kdy a kam mají přijít a po kom se ptát. Doba pohovoru by měla být stanovena v časovém horizontu, kdy se mohou dostavit i ti, kteří se nemohou během pracovní doby ve svém dosavadním zaměstnání uvolnit.

•

Tazatelé či panel tazatelů by měli být dobře informováni o programu.

•

Uchazeči by měli na pohovor čekat v klidném a pohodlném prostředí zabezpečeném něčím na čtení.

21


43

•

Uchazeči by měli být seznámeni s tím, co bude následovat po pohovoru a zároveň se zeptat na jejich případné námitky proti referencím, které na ně společnost obdržela.

•

Doporučuje se následně zkoumat pracovní výkon přijatých uchazečů na jejich nový pracovních místech a porovnávat je s předpověďmi, ke kterým došlo během procesu výběru.

Při průběhu pohovoru je jeho cílem získat a vyhodnotit informace o uchazeči umožňující validní předpověď o jeho budoucím výkonu na obsazovaném pracovním místě a porovnat ji s předpověďmi, které se vztahují k ostatním uchazečům. Pohovor znamená i zapracování a vyhodnocování skutečností o schopnostech uchazeče ve vztahu ke specifikaci požadavků obsazovaného pracovního místa. Skutečnosti z dotazníku by měli být doplněny podrobnějšími a specifičtějšími informacemi o zkušenostech o osobních charakteristikách jenž je možné získat při osobním setkání s uchazečem.

Povahou pohovoru je účelová konverzace, která však musí být plánovaná, řízená a kontrolovaná, aby se dosáhlo hlavního účelu jenž je vytvoření co nejpřesnější předpovědi uchazečova budoucího výkonu na pracovním místě, pro které se s ním uvažuje. Pohovor je výměna informací umožňující oběma stranám učit rozhodnutí (ne)nabízející zaměstnání nebo (ne)přijetí nabídky.

Při přípravě pohovoru je důležité stanovení postupu, časového rozvrhu, metody pohovoru, zda se bude jednat o strukturovaný či pohovor založený na chování, zahájení, ale i zakončení. Neméně důležité jsou i otázky: •

jdoucí do hloubky - tedy požadující detailnější a specifičtější objasnění uchazečových pracovních zkušeností, znalostí, dovedností a schopností,

•

ověřovací - kterými si tazatel ověřuje, zda dobře porozuměl tomu, co uchazeč řekl, zopakuje přitom stručně svými slovy to, co si myslí, že mu uchazeč sdělí,

•

konkretizující otázky - sloužící k vyjasnění určité skutečnosti,

•

hypotetické otázky - které navozují určitou situaci a uchazeč má říci, jak by reagoval.

44

Samozřejmě i pohovory sebou přináší mnohé výhody i nevýhody. Mezi výhody patří: -

setkaní tváří v tvář s uchazečem, takže osoba vedoucí pohovor může posoudit, do jaké míry bude asi uchazeč pro organizaci vhodný a jak zapadne mezi ty zaměstnance, kteří s ním budou pracovat,

-

možnost detailnější charakteristiky pracovního místa a organizace pro osobu vedoucí pohovor,

-

poskytují osobě vedoucí pohovor příležitost pokládat do hloubky jdoucí otázky, týkající se dosavadních uchazečových zkušeností,

-

příležitost pro uchazeče zeptat se na podrobnosti pracovního místa.

Mezi nevýhody zpravidla řadíme: •

subjektivitu hodnotitele,

•

momentální stav uchazeče (nemoc, nervozita, aj.),

•

krátký časový úsek

Sedmibodový model Sedmibodový model se zaměřuje na: fyzické vlastnosti – zdraví, vzhled, řeč, držení těla a tělesnou stavbu; vědomosti a dovednosti – vzdělání, dosavadní zkušenosti, kvalifikaci; všeobecnou inteligenci – základní schopnosti v intelektuální oblasti; zvláštní schopnosti – manuální zručnost, mechanické, obratnost při používání slov nebo čísel; zájmy – intelektuální, tvůrčí, sportovní, praktické, společenské a umělecké aktivity; dispozice (sklony) – přizpůsobivost, ovlivnitelnost, vytrvalost, náchylnost k závislosti, spoléhání sama na sebe; okolnosti (zázemí) – rodina, soukromí, zaměstnání a povolání členů rodiny22.

Pětistupňový model Pětistupňový model se zaměřuje na: vliv na ostatní – vzhled, tělesnou stavbu, řeč a způsoby; získanou kvalifikaci – odborný výcvik, vzdělání, profesní zkušenosti; vrozené schopnosti – schopnost se učit a přirozená rychlost chápání; 22


45

motivace – osobní cíle, preciznost, odhodlání jít za svými cíli, úspěšnost v jejich dosahování; emocionální ustrojení – citová stabilita, schopnost zvládání stresových situací a schopnost vycházet s lidmi.

Volba metody Z uvedených dvou modelů má sedmibodový model delší historii. Pětistupňový model je v uchazečovy kariéry. Oba modely mohou poskytnout vhodný rámec pro výběrový pohovor, ale stále více se nyní pro účely pohovoru používá přístup založený na schopnostech23.

Ovlivňování v pracovním procesu Průběh pracovního procesu v mnohém závisí na tom, jak se v něm lidé dokáží mezi sebou domluvit. Nestačí si sdělovat jen informace, ale také své prožitky. Citová sféra zasahuje do komunikace, je ostatně důležité i proto, že jakékoliv sdělování zůstává bez účinku, neníli jím ten, komu bylo určeno skutečně zasažen. Nad komunikační rámec se pak v ovlivňování pracovníků uplatňuje osobní příklad vedoucího a některé zásahy finanční a věcné povahy. Zásahy ovlivňují soubor hnacích sil v člověku, jeho motivaci, s cílem zajistit okamžité výkony pracovníků, ale i jejich dlouhodobou výkonnost, spokojenost a další rozvoj.

Pracovní motivace je očekávání výsledků činnosti ve smyslu splnění daného pracovního úkolu, získáním odměny, která vykompenzuje vynaloženou námahou a čas s tím spojenou. Často jsou mzda, sociální prostředí pracoviště a uspokojení s práce uváděny jako činitelé pracovní motivace, avšak i dalším podstatným činitelem je míra identifikace zaměstnance s organizací. Identifikace jedince s organizací je silná jestliže skupina či má vysokou a obecně uznávanou prestiž, jeli dobrá průběžná spolupráce mezi jednotlivými členy organizace nebo je-li omezen vzájemný konkurenční boj mezi členy organizace24.

Motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly, pohnutky, motivy. Motiv představuje určitou

23 24

ARMSTRONG M.; Řízení lidských zdrojů, GRADA Publishing, a.s. 2002, s. 356. NAKONEČNÝ, M.; Sociální psychologie organizace, Grada Publishing, a.s., první vydání 2005, s. 121.

46

vnitřní psychickou sílu, popud, pohnutku. Může být jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka, který dává jeho činnosti psychologický smysl.

47

5

Rozvoj pracovníků

Mnoho pracovníků si v první řadě zakládá na kariérním postupu. Na počátku zaměstnání je úsilí a schopnost vyžadována pro práci v rychle se měnícím prostředí společnosti obvykle hodnocena peněžní odměnou nebo povýšením, při kterém člověk získá více peněz, ale i radost z vyššího postavení a nových pracovních nabídek. Mezi trendy kariéry, které se v současné době často objevují, patří zvýšení pracovního zatížení na jednotlivce, větší četnost změn v požadavcích na kvalifikaci a zvýšená potřeba celoživotního vzdělávání25.

Většina společností ví, že pro mnohé potencionální i již stávající zaměstnance se jedná o velmi důležitou oblast, která může mít podstatný vliv na motivaci přijmout nabízenou práci ve společnosti.

Může se jednat o poskytnutí maximální podpory při rozvoji zaměstnaneckých znalostí i dovedností a vytvářet předpoklady pro jejich kariérní růst v rámci společnosti. Žádná rozvíjející se společnost se nevyhne vzděláváním svých zaměstnanců. Vzdělávacích kurzů je na trhu nepřeberné množství, stačí si jen ujasnit, kterou oblast vzdělání zaměstnanci potřebují a kolik jsme ochotni do vzdělání investovat. Připravenost společnosti na změny se zvyšuje díky investicím do vzdělávání a rozvoje, ale zároveň zvyšuje i uspokojení z práce a motivaci zaměstnanců. Na tento proces můžeme pohlížet jako na aktivitu přínosnou pro zaměstnance i společnost zároveň.

Vzdělávací aktivity prakticky orientované a nákladově efektivní jsou podpořeny společností a vycházejí ze strategie a plánů společnosti. V prvé řadě je každý zaměstnanec zodpovědný za vlastní rozvoj a vzdělávání, proto si na počátku roku společně s nadřízeným identifikuje své vzdělávání a potřeby rozvoje v rámci rozhovoru o profesním rozvoji.

Kromě finančního hodnocení formou mzdy je pro velké množství zaměstnanců výraznou motivací i znalost podmínek kariérního růstu. Důležité je vědomí toho, zda jsou otevřené

25

ARNOLD, J., SILVESTER, J. PATTERSON, F., ROBERTSON, I., COOPER C., BURNES, B.;

Psychologie práce, pro manažery a personalisty, první vydání, Praha 2007, Computer Press, a.s. , s. 515.

48

dveře pro brzké povýšení na náročnější a zodpovědnější pozic nebo jaké jsou šance kariérního postupu o stupeň výše v rámci útvaru.

Na základě pravidelných setkání a hodnocení s nadřízeným má každý zaměstnanec možnost naplánovat si svůj profesní a osobní rozvoj, účastnit se různých tréninků a školení a rozvíjet tak svou kariéru.

5.1 Samostatné vzdělávání Z důvodu své budoucí kariéry mají zaměstnanci často zájem o zvýšení své kvalifikace školením či studiem při zaměstnání. Zaměstnavatel nemá povinnost po dobu samovzdělávání poskytovat zaměstnanci pracovní úlevy a hmotné zabezpečení, přesto však řada zaměstnavatelů aktivity svých zaměstnanců v oblasti zvyšování kvalifikace (např. distanční studium aj.) podporuje, neboť považují pracovníka za případný interní zdroj pracovních sil. Zaměstnavatel může uzavřít s pracovníkem tzv. kvalifikační dohodu, kterou se společnost zavazuje dle platných předpisů, popř. kolektivní smlouvy vyššího stupně umožnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace poskytováním pracovních úlev a hmotného zabezpečení. Poskytování hmotného zabezpečení nebo pracovních úlev představuje pro zaměstnavatele náklady. Z tohoto důvodu se zaměstnanec zavazuje, že setrvá v pracovním poměru k zaměstnavateli po určité časové období.

5.2 Vzdělávání probíhající v organizaci Pro zaměstnance vyplývá z § 230 zákoníku práce povinnost soustavně si prohlubovat svou kvalifikaci k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě. Zaměstnavatel může svému zaměstnanci uložit účast na školeních při nichž dochází k prohlubování zaměstnancovy kvalifikace. Pokud se zaměstnanec zúčastní školení či studia v rámci prohloubení jeho kvalifikace k výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě, je jeho účast považována za výkon práce a přísluší mu za něj náhrada mzdy26.

26

zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

49

5.3 Koučování Koučování je v poslední době velmi rozšířený způsob komunikace a vedení lidí jehož smyslem je vedení člověka tak, aby si uvědomil své osobní cíle, potřeby a silné stránky. Důležité je poznání čeho chceme dosáhnout, jaké jsou možnosti, proč vznikly problémy a jak jim příště předejít. Člověk díky koučování o tom všem dokáže přemýšlet a sám objeví řešení vhodné právě pro něho samotného. Mimo jiné koučování přispívá ke zvýšení schopnosti sebereflexe, rychlému rozvoji pracovních schopností a dovedností, rozvoji sebeorganizace, využívání vlastních možností a osobní spokojenosti. Mezi jeho výhody patří rychlost a účinnost, řešitelnost konkrétního úkolu, situace a problému.

5.4 Mentoring Mentoring je způsob vedení zaměstnanců představující vztah mezi mentorem a pracovníkem a zároveň umožňující předání zkušeností a poskytnutí vhodných rad zaměstnancům. Mezi hlavní pilíře patří podpora iniciativy, provázení, nasměrování k osobnímu rozvoji, zvyšování efektivity. Mentor je obvykle starší spolupracovník, který má zkušenosti a odbornost takovou, že může napomáhat a radit svým méně zkušeným kolegům například poskytnutím podmětných nápadů, podněcováním profesního chování nebo dosažení cílů, nabízením zkušených, odborných rad apod.

5.5 Tréninky soft-skills Tréninky soft-skills patří do interaktivní formy vzdělávání, která je zaměřena na posilování kompetencí zaměstnanců především v oblasti mezilidských dovedností, sebeřízení, řízení a komunikace tak, aby byli schopni plně využívat svůj potenciál v pracovním kontextu. Tyto tréninky jsou pro zaměstnance přínosné v oblasti rozvoje týmu i jednotlivce, zvýšení jejich kompetencí, spokojenost zaměstnance díky nárokům na profesi jenž se více setkává s jejich schopnostmi.

50

6

Péče o zaměstnance

Pracovní spokojenost hraje ve společnosti významnou roli, je však spojena se spokojeností v práci (rysy osobnosti pracovníka) a spokojeností s prací neboli nároky na plnění pracovních úkolů a o pracovní úkoly, také o odměnu za vykonanou práci a její prestiž. Odměna a spokojenost mohou vést k většímu pracovnímu úsilí, pracovní výkon pak může vést k větší odměně a k pracovní spokojenosti a oboustranně závislý je vztah záměrného pracovního úsilí a pracovní spokojenosti na jedné a záměrného pracovního úsilí a odměny za práci na straně druhé. Pracovní spokojenost je něčím specifickým. Jejím zdrojem je odměna, která je získána za pracovní výkon, a uspokojení z výkonu samého, zejména zasluhuje-li si obdivu sociálního okolí subjektu, neboť je to projev pracovní kompetence a to je zdrojem pozitivního sebehodnocení27.

Při hodnotících pohovorech, které bývají zpravidla ročně, se zpravidla probírají i kariérní plánování konkrétních zaměstnanců. Vedoucí se svým podřízeným shrne úroveň plnění stanovených cílů, způsobilosti vyplývající z dané pracovní pozice a požadavků na znalosti a plánují do budoucna optimální možnosti profesního i kariérního a osobního růstu.. Následně dojde k zmapování potenciálu nominovaných zaměstnanců, určení optimálního profilu (manažer, obchodník, expert) a stanovení rozvojového plánu. V jiných případech mohou být definovány cesty a podmínky postupu v rámci útvaru či pobočky (kariérní mapy).

Péči o pracovníky lze rozdělit na povinnou, smluvní a dobrovolnou. Povinná vyplývá z právních norem daného státu a z kolektivních smluv vyššího stupně. Kromě těchto dvou forem existuje ještě dobrovolná péče o pracovníky, která je velmi důležitým faktorem konkurenceschopnosti podniku na trhu práce a může podniku přilákat kvalifikované a schopné pracovníky.

27

NAKONEČNÝ, M.; Sociální psychologie organizace,,GRADA Publishing, a.s., 2. přepracované a

aktualizované vydání 2006, s. 114.

51

Zaměstnance motivuje i řada benefitů mezi, které můžeme zahrnout: •

1 týden dovolené navíc (celkem 5 týdnů v kalendářním roce), který se stává v poslední době čím dál více zajímavější pro zaměstnance,

•

příspěvek na stravování, který může být v podobě stravovacích kuponů či v nepeněžním příspěvku promítnutým do snížené ceny zajištěného stravování,

•

příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění,

•

zvýhodněné spotřebitelské úvěry, zpravidla výhodnější podmínky než u jakékoli konkurenční banky pro standardní klienty,

•

zvýhodněná úroková sazba sporožirového účtu, taktéž bezkonkurenční,

•

zvýhodněná nabídka vybraných produktů dceřiných společností,

•

možnost účasti na sportovních a kulturních akcích,

•

příspěvek na rekreaci,

•

možnost výměny valut za výhodnější kurz než v bance či směnárně (zpravidla kurz ČNB-střed).

52

Závěr Zaměstnance společnosti můžeme považovat za jeden z klíčových faktorů úspěšnosti společnosti na trhu a dostatečnou konkurenceschopnost. Výběr a získávání pracovníků představuje nejdůležitější činnost při utváření personálního složení podniku. Prioritou podniku je nalezení a získání zaměstnance maximálně ztotožněné s dostatečnou motivací, s hodnotami společnosti a s vhodným rozvojovým a pracovním potenciálem.

Cílem bakalářské práce bylo zdokumentování základních pravidel potřebných pro přípravu výběru personálu. Tento cíl jsem, dle mého názoru, splnila. Zpracované téma se mi nyní jeví jako velice přínosné i po osobní stránce, poněvadž jsem specifika a průběh procesu výběru zaměstnanců poznala jenom z jedné stránky, a to z pohledu uchazeče. Nyní má komplexnější pohled na danou oblast a myslím si, že mi umožní se lépe připravit a vyrovnat vypjaté situaci v rámci profesního pohovoru. Nyní již vím, že uspět v rámci pohovoru neznamená jenom zaujmout hodnotícího člověka či kolektiv správným oblečením a „hezkým úsměvem“, ale že je důležité být připravena jak po jazykové stránce, tak i po profesní stránce, tj. vyzvednout své dosavadní úspěchy v kariéře a mít jasně vytyčené cíle pro další průběh pracovního procesu. Zároveň si musí být každý vědom toho, že platové podmínky nejsou jedinou motivací a že existuje celá řada dalších motivačních faktorů, které jsem popsala v této práci.

V současné době je na trhu nepřeberné množství publikací a v rámci internetu se nabídka ještě zvyšuje, díky tomuto množství informací je možné vyhledat spoustu aktuálních doporučení a čerpat stále nová data. Vzhledem k tomu, že v současné době panují nejisté existenční podmínky pro mnoho personálních agentur, může tento stručný soupis posloužit jako rádce.

53

Seznam použité literatury: Knihy a odborné publikace ARMSTRONG M.; Personální management, GRADA Publishing, a.s. první vydání 2002, ISBN: 978-80-247-1739-5 ARMSTRONG M.; Řízení lidských zdrojů, GRADA Publishing, a.s. 2002, ISBN: 80-2470469-2, ARMSTRONG M.; A handbook of human recourse management practice, Kogan Page, deváté vydání 2003, dotisk 2005, ISBN: 0-7494-4105-5 ARNOLD, J., SILVESTER, J. PATTERSON, F., ROBERTSON, I., COOPER C., BURNES, B.; Psychologie práce, pro manažery a personalisty, první vydání, Praha 2007, Computer Press, a.s., ISBN: 978-80-251-1518-3 ISBN: BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. A KOL.; Psychologie a sociologie řízení, Management Press, druhé rozšířené vydání, Praha 2002, ISBN: 80-7261-064-3 HRONÍK, F.; Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, Computer Press Brno, 1999, ISBN: 80-7226-161-4 KOCIANOVÁ, R.; Personální činnosti, Univerzita Karlova v Praze, první vydání 2007, ISBN: 978-80-239-9211-3 KOUBEK, J.; Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, Management press, s.r.o., čtvrté vydání rozšířené a doplněné 2007, ISBN: 978-7261-168-3, MIKULÁŠTÍK, M.; Manažerská psychologie, GRADA Publishing, a.s., 2. přepracované a aktualizované vydání 2007,ISBN 80-247-1349-6 NAKONEČNÝ, M.; Psychologie osobnosti, Academia, druhé vydání 1997, dotisk 1998, ISBN: 80-200-0628-1 NAKONEČNÝ, M.; Sociální psychologie organizace, Grada Publishing, a.s., první vydání 2005, ISBN: 80-247-0577-X PAUKNEROVÁ, D., A KOLEKTIV; Psychologie pro ekonomy a manažery, GRADA Publishing, a.s., 2. přepracované a aktualizované vydání 2006, ISBN 80-247-1706-9 ŠTIKAR, J., Metody psychologie práce a organizace, Nakladatelství Karolinum, 1. vydání, 2000, ISBN 80-246-0048 ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M. RIEGEL, K.,, HOSKOVEC, J; Základy psychologie práce a organizace, Nakladatelství Karolinum, 1. vydání, Praha, 1996., ISBN: 80-7184-091-2,

54

ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M., RIEGEL, K., HOSKOVEC, J.; Psychologie ve světě práce, Nakladatelství Karolinum, první vydání 2003, Vydala ISBN: 80-246-0448-5 VAJNER, L.; Výběr pracovníků do týmu, GRADA Publishing, a.s., první vydání 2002, ISBN: 978-80-247-1739-5 STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M.; Personalistika 2007 – 2008, ASPI, a.s., ISBN: 978-80-7357-239-6 VYMĚTAL, J.; Jan, Průvodce úspěšnou komunikací, Efektivní komunikace v praxi, GRADA Publishing, a.s., první vydání 2008, ISBN: 978-80-247-2614-4

Zákony, elektronické monografie, webovská sídla a databáze Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. http://staff.cz/f/cv.rtf/ [25.2.2009] http://staff.cz/motivacni-dopis/ [25.2.2009]

55

Seznam příloh Příloha č. 1 - Popis pracovního místa - Risk Manager Příloha č. 2 - Popis pracovního místa - Projektový manažer Příloha č. 3 - Popis pracovního místa - Asistent/ka klientského oddělení Příloha č. 4 - Vzor životopisu Příloha č. 5 - Vzor motivačního dopisu Příloha č. 6 - Vzor reference v angličtině Příloha č. 6 - Vzor reference v češtině

56

Příloha č. 1 - Popis pracovního místa – Risk Manager Risk Manager - posouzení a rozhodování jednotlivých úvěrových případů předkládané obchodními útvary, zejména s ohledem na rizika podstupovaných bankou a limitování nežádoucího dopadu rizik plynoucích z úvěrových obchodů do výsledků banky.

Popis pracovního místa: •

Požadavky:

prověřování a vyhodnocování bonity klienta dle standardů banky

•

koordinace dílčí kroky schvalovacího procesu,

•

schvalování úvěrových návrhů v rámci delegované úvěrové kompetence, včetně stanovování dodatečných podmínek k jednotlivým úvěrovým případům vedoucích k omezení rizik

•

příprava úvěrových rozhodnutí pro vyšší nositele kompetencí

•

podíl na odborných konzultacích a poradenství úvěrovým specialistům , popř. bankovních poradcům

•

spolupráce na vytváření úvěrových procesů, přípravě metodiky

•

jedná se o samostatnou pozici bez přímých

57

•

VŠ vzdělání ekonomického směru

•

dobrou znalost oblasti účetnictví a finanční analýzy podnikatelských subjektů

•

znalost bankovních procesů a produktů výhodou

•

znalost angličtiny na úrovni středně pokročilý

•

znalost problematiky hodnocení úvěrových žádostí a související legislativy výhodou

•

dobrou znalost práce s PC, produktů MS Office

•

schopnost koncepční práce, samostatnost, schopnost přijímat rozhodnutí a nést odpovědnost

Příloha č. 2 - Popis pracovního místa – Projektový manažer

Projektový manažer - Basel 2 - projektový manažer se zkušenostmi s problematikou řízení úvěrových rizik a BASEL 2. Vybraný kandidát/ka bude samostatně řídit projekt zaměřený na implementaci BASEL 2.


•

•

Požadavky: •

VŠ vzdělání ekonomického směru

•

zodpovědnost za koordinaci projektu s ostatními projektovými aktivitami realizovanými bankou,

schopnost koncepční práce, samostatnost, schopnost přijímat rozhodnutí a nést odpovědnost

•

zpracování rozpočetu projektu, případně definování navazujících obchodních úkolů

prokazatelné zkušenosti v oblasti projektového řízení a znalost problematiky BASEL 2

•

znalost anglického jazyka min. na úrovni běžné pracovní komunikace

•

koncepční myšlení, analytické dovednosti, prezentační schopnosti, aktivní přístup, organizační schopnosti, schopnosti a zkušenosti s řízením týmu, časovou flexibilitu, smysl pro týmovou práci, komunikativnost, samostatnost v rozhodování

finanční, časové a personální plánování obsazení projektu a řízení projektového týmu,

•

schvalování či navrhování ke schválení investic související s projektem

•

spolupráce s ostatními zainteresovanými útvary banky

•

koordinace implementace výsledků projektu do předpisů banky

58

Příloha č. 3 - Popis pracovního místa – Asistent/ka klientského oddělení

Asistent/ka klientského oddělení


Požadavky:

Zpracování klientské dokumentace (zadávání smluv do systému, odesílání smluv klientům)

•

SŠ vzdělání

•

velmi dobrá znalost PC (MS Office)

•

Zodpovědnost za procesy ověřování a identifikace klienta

•

dobré organizační schopnosti

•

Evidence smluvní dokumentace

•

svědomitost, pečlivost

•

Administrativní podpora klientského oddělení

•

spolehlivost, ochota převzít odpovědnost

•

komunikativnost

59

Příloha č. 4 - Vzor životopisu

Jméno a přijmení Telefon: ..... E-mail: ……..

Adresa: ........ Datum narození: ......... Občanství: ČR

Zaměstnání nebo samostatně výdělečná činnost Časový interval

Společnost Obor: …… Pozice: …………… Náplň práce: ..........................

Časový interval


Časový interval


Vzdělání Název školy: …….

Časový interval

Studijní obor: ….. Název školy: …….

Časový interval

Studijní obor: …..

Kurzy Časový interval

Instituce:……… Název kurzu: …….. Certifikát: …………..

60

Jazykové znalosti jazyk Čtení

Poslech

Ústní interakce

Ústní projev

Písemný projev

Práce na PC Operační systém MS Windows

Úroveň, praxe

Používání Internetu

Úroveň, praxe

E-mail

Úroveň, praxe

Kancelářský software

Úroveň, praxe

Řidičský průkaz

Organizační schopnosti Popis schopností včetně místa získání

Sociální schopnosti Popis schopností včetně místa získání

Čeho chci dosáhnout Ve svém novém zaměstnání bych i nadále chtěla využívat své velmi dobré znalosti ……... Ráda bych zdokonalila své ……….. schopnosti.

Koníčky a záliby popis

Mám zájem o práci

61

V oboru: .....

Lokalita: ..............

Na pozici: ......

Typ úvazku: ............ Prac. poměr: .............. Ochota cestovat Min.plat: ........... Mohu nastoupit: ......

62

Příloha č. 5 - Vzor motivačního dopisu

V ……… dne ……………

Zájem o pracovní pozici: …. U …….. (název společnosti)

Vážený pane/paní ……………. (jméno personalisty, inzerenta)

Domnívám se, že mé znalosti a praxe odpovídají požadavkům kladeným na výše uvedené zaměstnání, proto si Vás na základě inzerce z pracovním serveru ……….,dovoluji oslovit s žádostí o výše nabízenou pracovní pozici.

Životopis a reference předchozích zaměstnavatelů zasílám v příloze tohoto e-mailu.

V případě Vašeho předběžného zájmu se velmi rád dostavím k pracovnímu pohovoru, nebo podniknu jiné po uchazeči požadované kroky.

Jméno a Příjmení Adresa

63

Příloha č. 6 - Vzor reference v angličtině

REFERENCE Confidential Employee Record Name of job applicant:

_________________________________________________

Position Applied for: _______________________________________________________ Please answer each of the questions below: 1. Responsible

yes/no

2. Reliable

yes/no

3. Honest

yes/no

4. Of stable temperament

yes/no

5. Kind/caring

yes/no

6. Fit for the job

yes/no

7.How would you rate the applicant for: Timekeeping ____________________________________________________________ Attendance________________________________________________________________ Standard of work _____________

Willingness to work overtime __________________

Sickness__________________

Dress and appearance _________________________

Initiative________________ Flexibility in approach to duties _______________________ Relation with work colleagues________________________________________________ Cooperation with management ________________________________________________ 8. How long have you known the applicant ? ____________________________________ 9. In what capacity?

__________________Reason for Leaving_____________________

10. Are you aware of any criminal conviction? ___________________________________ 11. Are you aware of any disciplinary proceedings? ______________________________ 12. Would you re-employ the applicant? ________________________________________

64

13. If "no", why not? _______________________________________________________ 14. Are there any other relevant comments? _____________________________________ _________________________________________________________________________ Name, address etc of referee: Name:____________________________________Position:________________________ Company/Organisation:______________________________________________________ Address:__________________________________________________________________ Telephone:___________________Signature:____________________Date:____________

65

Příloha č. 7 - Vzor reference v češtině REFERENCE

Pracovník:

_______________________________________________________

Pracovní zařazení:

_______________________________________________________

1. Zodpovědnost:

ano/ne – popř.doplnění: ___________________

2. Spolehlivost:


3. Samostatnost:


4. častá pracovní neschopnost:


5. Ochota práce přes čas:


6. Iniciativa:


7. Flexibilita:

ano/ne – popř.doplnění: __________________

8. Spolupráce s vedením:

ano/ne – popř.doplnění: __________________

9. Přijali by jste tohoto uchazeče znovu:

ano/ne – pokud ne proč ? __________________

_________________________________________________________________________ 10. Další: Délka pracovního poměru: ___________________________________________________ Důvod ukončení pracovního poměru: __________________________________________ Vztahy s kolegy: __________________________________________________________ 11. Případná doplnění: ______________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Vypracoval: Za společnost/Organizaci: ___________________________________________________ 66

Adresa: __________________________________________________________________ Jméno: ________________________ Pracovní zařazení:___________________________ Tel/E-mail: ______________________Podpis: ______________Datum: ______________

67

Personální psychologie výběr personálu

Recommend Documents