PERANAN BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI DAN IKLIM ORGANISASI PERHADAP KINERJA PEGAWAI KECAMATAN LIANG ANGGANG KOTA BANJARBARU

PERANAN BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI DAN IKLIM ORGANISASI PERHADAP KINERJA PEGAWAI KECAMATAN LIANG ANGGANG KOTA BANJARBARU Jumadi Widiyanto Kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru Jl. R.O Ulin, Banjarbaru, Kalimantan Selatan e-mail: [email protected] Abstract: Employee setup process is one factor to achieve a balance between supporting existing resources to the tasks and functions necessary to achieve the productivity performance. Under these conditions, the authors discuss the role of organizational culture, motivation and organizational climate to employee performance Liang Anggang Banjarbaru District. The method used in this research is quantitative method, which explains the influence between variables by testing the hypothesis and explanation as well as perform on several variables, so this research is explanatory research coupled with statistical analysis, using multiple regression analysis. Results showed that organizational culture, motivation and organizational climate significantly influence either partially or simultaneously on staff performance in Sub Liang Anggang Banjarbaru . Keyword: organizational culture, motivation, organizational climate Abstrak: Proses penataan pegawai merupakan salah satu faktor penunjang untuk mencapai keseimbangan antara sumber daya yang ada dengan tugas dan fungsi yang diperlukan dalam mencapai produktifitas kinerja. Berdasarkan hal tersebut maka penulis membahas mengenai peranan budaya organisasi, motivasi dan iklim organisasi terhadap kinerja pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif yaitu menjelaskan pengaruh antar variabel melalui pengujian hipotesis dan sekaligus melakukan eksplanasi terhadap beberapa variable sehingga penelitian ini bersifat eksplanatory research yang disertai dengan analisis statistik, dengan menggunakan analisis regresi berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi, motivasi dan iklim organisasi berpengaruh signifikan baik secara parsial maupun simultan terhadap kinerja pegawai pada Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru.. Kata kunci: budaya organisasi, motivasi, iklim organisasi

Latar Belakang Proses penataan pegawai merupakan salah satu faktor penunjang untuk mencapai keseimbangan antara sumber daya yang ada dengan tugas dan fungsi yang diperlukan dalam mencapai produktifitas kerja. Manajer sebagai pimpinan/sebagai atasan dari pegawainya dapat menentukan kebutuhan bawahan dengan mengamati tindakan-tindakan pegawainya dan juga dapat meramalkan tindakan-tindakan stafnya dengan mengetahui kebutuhannya (Domi C. Matutina, dkk.,

1993:17). Karyawan akan semakin dapat meningkatkan peran aktifnya dalam pelaksanaan tugas-tugasnya dengan baik apabila didukung oleh kesadaran karyawan itu sendiri akan kedudukannya dalam organisasi serta menghayati hak dan kewajibannya. Kepuasan kerja menurut Gibson, dkk. (1994:89) merupakan bagian dari proses iklim organisasi. Pegawai dapat merasa puas atau tidak, senantiasa dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja di dalam organissi

211

212 Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis, Vol 1, No 2, Maret 2015, hal 215-226

biasanya dapat ditunjukkan dengan hasl-hasil seperti sikap para pegawai, pergantian pegawai, kemangkiran atau absensi, keterlambatan dan keluhan-keluhan yang biasa terjadi pada suatu organisasi. Di samping faktor-faktor budaya organisasi, iklim organisasi juga mempengaruhi tingkat kepuasan (Keuter dkk., 2000; Downey dkk., 1974; Abu Saad dan Hendrix, 1995; Sharma dan Sharma, 1989) dan terhadap kinerja (Sherman dan Olsen, 1996). Iklim organisasi merupakan suatu persepsi atau reaksi yang umum dari individu terhadap situasi yang dialaminya dan menunjukkan pada seperangkat kondisi yang ada dan mempunyai pengaruh terhadap perilaku individu (Amriany dkk., 2004). Persepsi yang positif terhadap iklim organisasi merupakan sarana yang tepat dalam menciptakan suasana yang dapat mendorong munculnya semangat dan kepuasan kerja karyawan. Iklim organisasi yang positif akan membuat karyawan berusaha mematuhi peraturan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi tanpa adanya unsur paksaan. Karyawan diharapkan dapat berkarir dengan memuaskan, sehingga membuat anggota atau karyawan ingin berusaha sungguh-sungguh demi kepentingan organisasi (Amriany dkk., 2004). Berdasarkan telaah teori dan hasil penelitian tersebut iklim organisasi dilakukannya suatu studi yang terkait dengan faktorfaktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja. Di mana studi ini membangun suatu model simultan yang terdiri dari variabel-variabel budaya organisasi dan iklim organisasi sebagai variabel eksogen pengaruhnya terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Menurut teori konvergensi William Stern bahwa faktor-faktor penentu prestasi kerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasinya (Mangkunegara, 2005:16). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa telaah teori maupun temuan empiris telah banyak mendukung hubungan-hubungan antar variabel dalam studi ini, namun bukti empiris yang menjelaskan secara bersama-sama hubungan budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja dirasakan masih belum ada.

Studi Literatur Pengertian motivasi ditafsirkan secara berbeda-beda oleh para ahli sesuai dengan tempat dan keadaan masing-masing ahli tersebut. Seperti Berelson dan Stenier (Wahjosumidjo, 1992:15). Motif pada hakekatnya merupakan terminologi umum yang memberikan makna, daya dorong keinginan, kebutuhan dan kemauan, dan sesungguhnya bahwa motif-motif tersebut merupakan penyebab yang mendasari seseorang. Robbins (1996:11) mendifinisikan motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu. Selanjutnya dikemukakan bahwa suatu keadaan internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentu tampak menarik. Tricahyono (1998:36), hal yang merupakan kebutuhan bilamana dipenuhinya akan kepuasan sehingga kerja dan kegairahan ada harapan untuk ditingkatkan dapat dikategorikan menjadi dua hal pokok: 1. Kebutuhan yang bersifat material 2. Kebutuhan yang lebih bersifat non material. Manusia melakukan kegiatan pada lazimnya, memiliki tujuan yaitu terarah demi meraih suatu hasil atau sasaran yang diinginkan. Tujuan kegiatan dalam psikologi disebut motif dan tujuan disebut arah yang akan dicapai dengan melalui sasaran-sasaran. Menurut Umar (1988:21), motif adalah salah satu tenaga pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Simamora (1989:17), mengartikan motivasi sebagai sesuatu yang membuat orang bertindak atau berperilaku dalam cara-cara tertentu. Robbins (1998:121) mengklasifikasikan tiga faktor utama yang mempengaruhi motivasi, yaitu: 1. Perbedaan karakteristik individu 2. Perbedaan karakteristik pekerjaan 3. Perbedaan karakteristik lingkungan kerja atau organisasi. Karakteristik individu yang berbedabeda meliputi kebutuhan nilai, sikap dan mi-

Jumadi, Peranan Budaya Organisasi, Motivasi, dan Iklim …. 213

nat. Perbedaan-perbedaan tersebut dibawa ke dalam dunia kerja sehingga motivasi setiap individu bervariasi. Selanjutnya, pekerjaan yang berbeda membutuhkan persyaratan ketrampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan tipe-tipe penilaian yang berbeda pula. Perbedaan karakteristik yang melekat pada pekerjaan sangat membutuhkan pengorganisasian dan penempatan orang secara tepat sesuai dengan kesiapan masing-masing pegawai. Menurut Robbins (1996:36) karakteristik individu meliputi umur, jenis kelamin, status perkawinan, banyaknya tanggapan dan masa kerja. Penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan. Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibandingkan ratarata kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi kepemimpinan. Akan tetapi banyak organisasi yang membutuhkan orang dengan fisik yang besar untuk menjamin kepatuhan pengikutnya. Menurut Loy dan Ginnis (1991:56), penyebarannya adalah: 1. Perbedaan tugas antara orang lini dan staf, orang lini lebih teknis dan generalis, sedangkan staf lebih spesialis. 2. Perbedaan umur dan pendidikan, orang lini biasanya sudah cukup umur dan berpengalaman, orang staf masih muda tetapi lebih berpendidikan. 3. Perbedaan sikap, dimana staf harus membuktikan eksistensi mereka dan merasa selalu dibawah perintah orang lini, dilain pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ini memperluas kekuasaannya. Motivasi yang berdasarkan “Hirarki Kebutuhan Secara Individu” yang dikemukakan oleh Maslow. Teori Maslow (dalam Gibson, 1994:42), membagi kebutuhan menjadi lima tingkatan yaitu: 1. Fisiologis, yaitu kebutuhan makan, minum dan hal-hal lain yang penting untuk kehidupan (the need for food, drink, shelter and relief from pain). 2. Keselamatan dan keamanan, yaitu kebutuhan perlindungan dari bahaya dan ancaman (safety and security, the need for fredom from threat that is the security from threating events or surroundings). 3. Sosial, yaitu kebutuhan cinta, kasih sayang, diterima sebagai anggota

kelompok sosial (belongingness, social and love, the need for friendship, affiliation, interaction and love). 4. Penghargaan, yaitu kebutuhan memiliki harga diri yang stabil dan tinggi serta kebutuhan untuk dihormati orang lain. Kebutuhan ini meliputi keinginan untuk berkecukupan, prestasi, reputasi dan status (esteem, the need for self-esteem and from others). 5. Aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk mengembangkan potensi dan kecakapan untuk menjadi orang yang dipercaya orang lain bahwa mampu berbuat (selfactualization, the and to fulfill oneself by maximizing the use of abilities, skills and potential). Menurut Steers (1988:83), iklim organisasi adalah sifat-sifat atau ciri yang dirasa terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul terutama karena kegiatan orgnisasi, yang dilakukan secara sadar atau tidak, dan yang dianggap mempengaruhi tingkah laku. Tagiuri and Litwin menyatakan bahwa iklim organisasi adalah kualitas relatif dari lingkungan internal suatu organisasi yang dialami oleh anggota-anggotanya, yang mempengaruhi tingkah laku mereka, dan dapat digambarkan dalam nilai-nilai dari suatu perangkat karakteristik atau atribut dari orgnisasi (dalam Denison, 1980:93). Menurut Litwin and Stringer (1968) dalam Downery et al. (1974), iklim organisasi adalah serangkaian pengukuran lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung dirasakan oleh orang-orang yang tinggal dan bekerja dalam lingkungan tersebut dan dapat mempengaruhi motivasi dan perilaku mereka. Selanjutnya Litwin and Stringer mengembangkan suatu instrument dasar atas konsep iklim yang dikumpulkan berdasarkan persepsi anggota dan tanggapan subyektif pada lingkungan organisasi. Selanjutnya iklim organisasi secara operasional didefinisikan sebagai jumlah persepsi individu yang bekerja dalam organisasi. Litwin and Stringer mengukur iklim organisasi dengan enam skala, yaitu structure, risk, responbility, reward, warmth, support, standards, conflict dan identity. Menurut Schein (1985:87), proses pembentukan budaya berhubungan erat da-


lam suatu ciri identik dengan proses dari pembentukan kelompok yang sangat penting dalam “kelompoknya” atau ciri kelompok pola-pola pembagian dari pemikiran, kepercayaan, perasaan dan nilai-nilai yang dihasilkan dari pembagian pengalaman dan secara bersama adalah apa yang dimaksud dengan hasil akhir budaya dari kelompok tersebut. Tanpa adanya kelompok tidak akan ada budaya, dan tanpa adanya sedikit budaya kita hanya berbicara tentang kelompok orang, bukan “kelompok yang sebenarnya”. Sehingga pertumbuhan kelompok dan pembentukan budaya dapat dilihat dalam dua sisi dari mata uang yang sama dan keduanya berasal dari aktivitas kepemimpinan. Susanto (1997:3) memberikan definisi budaya organisasi sebagai “Nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku”. Dari beberapa definisi budaya organisasi tersebut di atas, dapat diperoleh gambaran bahwa pandangan-pandangan tentang budaya organisasi umumnya menekankan pada pentingnya nilai-nilai yang dianut bersama dan ikatan kepercayaan serta pengaruhnya terhadap perilaku anggota organisasi. Hal tersebut pula yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Menurut Schein (1992:8), terdapat sepuluh aspek kritis yang perlu diperhatikan dalam memahami budaya organisasi. Aspekaspek tersebut adalah sebagai berikut : 1. Perilaku yang menjadi kebiasaan (observed behavioral regularities when people interact), yaitu kebiasaan penggunaan bahasa yang khas, tradisi-tradisi dan aktivitas ritual organisasi pada situasi-situasi tertentu. 2. Norma-norma organisasi (group norms), yaitu standar dan nilai-nilai yang secara implisit berkembang dalam kelompokkelompok kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi. 3. Nilai-nilai yang diyakini (espoused values), yaitu prinsip dan nilai yang

diumumkan sebagai sesuatu yang harus dicapai oleh organisasi. 4. Aturan formal (formal philosophy), yaitu kebijakan-kebijakan publik dan prinsipprinsip ideologis yang menjadi pedoman bagi organisasi dalam hubungannya dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan organisasi (stakeholders). 5. Aturan main (rules of the game), yaitu peraturan yang secara tidak langsung berlaku dalam organisasi di mana seorang anggota organisasi harus mematuhinya agar bisa diterima secara penuh. 6. Iklim organisasi (climate), yaitu suasana yang diciptakan dalam oragnisasi melalui lay out fisik dan cara yang dilakukan anggota organisasi dalam berinteraksi dengan sesamanya atau dengan pihakpihak diluar organisasi. 7. Ketrampilan khusus (embedded skills)., yaitu keterampilan khusus yang dimiliki anggota organisasi dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu serta kemampuan untuk melanjutkan tugas yang selalu beralih pada tiap generasi tanpa harus mempelajarinya secara tertulis. 8. Kebiasaan berpikir, pola kejiwaan, dan atau paradigma-paradigma linguistis (habits of thinking, mental models, and or linguistic paradigms), yaitu kerangka pemahaman kognitif yang menjadi pedoman bagi persepsi, pemikiran dan bahasa yang digunakan anggota organisasi serta selalu disampaikan kepada anggotaanggota baru selama masa sosialisasi awal. 9. Pemahaman bersama (shared meaning), yaitu pengertian yang muncul sebagai hasil interaksi antara sesama anggota organisasi. 10. Simbol-simbol fisik (“root metaphors” or integrating symbols), yaitu ide, perasaan dan citra organisasi yang dikembangkan sehingga menampakkan karakteristik dari organisasi itu sendiri. Halhal tersebut tercermin dalam bentuk fisik bangunan, lay out kantor, dan materi fisik organisasi lainnya. Muljono (2003:21) menyatakan budaya organisasi mempunyai fungsi yaitu pertama, budaya mempunyai peran pembeda. Hal ini berarti budaya organisasi menciptakan pem-


bedaan yang jelas antara organisasi yang satu dengan yang lain. Kedua, budaya membawa rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudah timbulnya pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individu. Keempat, budaya organisasi meningkatkan kemantapan sistem sosial. Berdasarkan media internet, artikel yang ditulis Schein (1992:10) menjelaskan fungsi-fungsi budaya organisasi yaitu: 1. The problem of external adaptation and survival, adalah fungsi budaya untuk beradaptasi dengan masalah-masalah eksternal dan menjaga kelangsungan hidup oraganisasi. Budaya yang dianut organisasi akan mampu mengatasi masalah dan tetap bertahan, oleh sebab itu organisasi harus mempunyai misi, strategi dan tujuan sebagai alat ukur keberhasilan organisasi. 2. The problem of internal integration, adalah fungsi budaya organisasi untuk mengatasi masalah integral yang menyangkut konsep umum dan bahasa dalam organisasi untuk membedakan antara organisasi tersebut dengan organisasi yang lain, hukum, ideologi, status dan kekuatan dalam organisasi. Metode Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dan bersifat penelitian penjelasan (explanatory research. Dalam penelitian ini populasi yang diambil adalah Pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru. Adapun alasan pemilihan obyek penelitian ini adalah belum adanya penelitian mengenai hubungan variabel iklim organisasi, budaya organisasi dan motivasi dengan kinerja pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru, sehingga tertarik untuk melakukan penelitian dengan kajian tersebut. Sehingga pada penelitian ini mempunyai jenis penelitian kuantitatif. Pada penelitian ini bermaksud untuk menjelaskan pengaruh antar variabel melalui pengujian hipotesis dan sekaligus melakukan eksplanasi terhadap beberapa variabel, maka sifat penelitian ini adalah penelitian eksplanatori (explanatory research).

Hasil Penelitian dan Pembahasan Sampel dalam penelitian ini adalah pegawai pada pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru Adapun data mengenai pegawai yang menjadi responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 1. Tabel 1. Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin No Jenis Kelamin 1. Laki-laki 2. Perempuan Jumlah

Responden N 36 9 45

% 80 20 100

Dari tabel 1 di atas dapat dilihat bahwa struktur kepegawaian berdasarkan jenis kelamin dari 45 pegawai pada Pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru didominasi oleh pegawai laki-laki yaitu 36 orang atau sebesar 80% sedangkan pegawai perempuan sebanyak 9 orang atau sebesar 20% dari keseluruhan sampel yang digunakan pada penelitian ini. Mengenai karakateristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat dalam tabel 2. Dari tabel 2 dapat dilihat bahwa responden dengan masa kerja di bawah 5 tahun sebanyak 5 orang atau 11%, 5-10 tahun sebanyak 27 orang atau 60%, responden dengan masa kerja di atas 10 tahun sebanyak 13 orang atau 29% dari keseluruhan sampel penelitian.. Tabel 2. Komposisi Responden No Masa kerja 1 Di bawah 5 tahun 2 5-10 tahun 3 Diatas 10 tahun Jumlah

Masa N 5 27 13 45

Kerja % 11 60 29 100

Mengenai karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikannya dapat dilihat pada tabel 3. Tabel 3. Komposisi Tingkat Pendidikan Responden No Pendidikan N % 1 SMP 2 4 2 SMA 24 52 3 DIPLOMA 5 11 4 SARJANA (S-1/S-2) 14 31 JUMLAH 45 100


Dari tabel 3 di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaruyang menjadi responden dalam penelitian ini memiliki latar belakang pendidikan setingkat SMA yang paling banyak yaitu 24 orang atau 52%, responden yang memiliki tingkat pendidikan setara Diploma sebanyak 5 orang atau 11%, sebanyak 14 orang atau 31% responden memiliki tingkat pendidikan sarjana S1/S2, sedangkan yang paling sedikit responden yang berpendidikan setingkat SMP yaitu sebanyak 2 responden atau 4%. Indikator untuk mengukur budaya organisasi diadopsi dari Mondy dan Noe (1990: 321). Pada indikator pertama yakni tanggapan apakah pimpinan memberi wewenang penuh kepada bawahan (trust in sub ordinate), yang memberikan tanggapan selalu memberi wewenang penuh yakni sebanyak 5 responden (11,1%), sering memberi wewenang penuh 20 responden (44,4%), kadangkadang memberi wewenang penuh sebanyak 19 responden (42,2%) dan jarang memberi wewenang penuh sebanyak 1 responden (2,2%). Indikator kedua yaitu tanggapan apakah ada komunikasi terbuka antara pimpinan dan bawahan (open communication) yang menjawab sering ada komunikasi sebanyak 17 responden (37,8%), kadang-kadang ada komunikasi sebanyak 25 responden (55,6%), dan jarang ada komunikasi sebanyak 3 responden (6,7%). Indikator ketiga yaitu tanggapan apakah pimpinan bersikap bijaksana (conciderate and supportive), yang menjawab selalu bersikap bijaksana sebanyak 2 responden (4,4%), sering bersikap bijaksana sebanyak 25 responden (55,6%), 17 responden (37,8%) menjawab kadang-kadang bersikap bijaksana dan jarang bersikap bijaksana sebanyak 1 responden (2,2%). Indikator keempat yaitu tanggapan apakah pemecahan masalah dilakukan bersama antara pimpinan dan bawahan (group problem solving), yang menjawab sering dilakukan bersama sebanyak 23 responden (51,1%), 19 responden (42,2%) menjawab kadang-kadang dilakukan bersama dan jarang dilakukan bersama sebanyak 3 responden (6,7%). Selanjutnya indikator kelima yaitu tanggapan apakah hasil kerja pegawai sesuai dengan target yang ditentukan (high output goals), yang menjawab

selalu sesuai target yang ditentukan 3 responden (6,7%), sering sesuai target yang ditentukan sebanyak 15 responden (33,3%), 22 responden (48,9%) yang menjawab kadangkadang sesuai target yang ditentukan, dan jarang sesuai target sebanyak 5 responden (11,1%). Motivasi untuk berprestasi, motivasi akan kekuasaan dan motivasi berafiliasi. Indikator pertama yakni tanggapan apakah dalam setiap melaksanakan pekerjaan selalu melakukan cara-cara baru dan berkreatif (motivasi untuk berprestasi) yang memberikan tanggapan selalu dilakukan pada setiap pekerjaan yakni sebanyak 4 responden (8,9%), sering dilakukan pada setiap pekerjaan sebanyak 22 responden (48,9%), kadangkadang dilakukan pada setiap pekerjaan sebanyak 18 responden (40%) dan jarang dilakukan pada setiap pekerjaan sebanyak 1 responden (2,2%). Indikator kedua yaitu tanggapan apakah responden selalu aktif untuk memberikan masukan kepada pimpinan sebelum pimpinan mengambil kebijakan, yang menjawab selalu aktif sebanyak 2 responden (4,4%), sering aktif sebanyak 16 responden (35,6%), dan 27 responden (60,0%) menjawab kadang-kadang aktif. Selanjutnya untuk indikator ketiga yaitu tanggapan apakah responden dalam setiap melaksanakan tugas selalu mengadakan kerja sama dengan pegawai lainnya yang menjawab sering melakukan sebanyak 17 responden (37,8%), 23 responden (51,1%) menjawab kadangkadang melakukan dan jarang melakukan sebanyak 5 responden (11,1%). Iklim organisasi merupakan persepsi pegawai terhadap lingkungan kerjanya yang dirasakan secara langsung atau tidak langsung dan dianggap mampu mempengaruhi perilaku pegawai. Indikator pertama yakni tanggapan apakah Organisasi pada instansi ini memberikan dengan jelas bagi anggota organisasi yang mempunyai kekuasaan dalam membuat keputusan, yang memberikan tanggapan selalu jelas yakni sebanyak 1 responden (2,2%), sering jelas sebanyak 15 responden (33,3%), kadang-kadang jelas sebanyak 25 responden (55,6%) dan responden yang menjawab jarang jelas sebanyak 4 responden (8,9%). Indikator kedua yaitu tanggapan apakah Atmosfir kekeluargaan di anta-


ra anggota dalam instansi ini, yang menjawab selalu terjalin sebanyak 8 responden (17,8%), sering terjalin sebanyak 18 responden (40%), kadang-kadang terjalin sebanyak 16 responden (35,6%) dan 3 responden (6,7%) menjawab jarang terjalin. Selanjutnya untuk indikator ketiga yaitu tanggapan apakah Struktur dan kebijakan organisasi pada instansi ini dapat dipahami dengan mudah, yang menjawab selalu setuju sebanyak 2 responden (4,4%), sering setuju sebanyak 12 responden (26,7%), 25 responden (55,6%) menjawab kadang-kadang setuju dan yang menjawab jarang setuju sebanyak 6 responden (13,3). Kinerja merupakan catatan perolehan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu. Unsur empiris yang diturunkan dalam penelitian ini adalah kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan dan ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. Indikator pertama yakni tanggapan responden selalu menyelesaikan jumlah atau banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan, yang memberikan tanggapan selalu menyelesaikan yakni sebanyak 5 responden (11,1%), sering menyelesaikan sebanyak 27 responden (60,0%) dan kadang-kadang menyelesaikan sebanyak 13 responden (28,9%). Indikator kedua yaitu tanggapan apakah responden selalu menyelesaikan pekerjaan dengan kualitas yang baik sesuai dengan standar yang telah ditentukan, yang menjawab selalu menyelesaikan sebanyak 2 responden (4,4%), sering menyelesaikan sebanyak 22 responden (48,9%), 20 responden (44,4%), kadangkadang menyelesaikan dan jarang menyelesaikan sebanyak 1 responden (2,2%). Selanjutnya untuk indikator ketiga yaitu tanggapan apakah responden dalam menyelesaiakan pekerjaan selalu tepat waktu, yang menjawab selalu tepat waktu sebanyak 1 responden (2,2%), sering tepat waktu sebanyak 29 responden (64,4%), 14 responden (31,1%) menjawab kadang-kadang tepat waktu dan yang menjawab jarang tepat waktu sebanyak 1 responden (2,2%). Uji validitas dalam penelitian ini dimaksudkan untuk mengukur ketepatan dan kecermatan kuesioner instrumen pengumpulan data. Untuk menguji validitas dipergunakan perhitungan seperti pada tabel 4.

Berdasarkan data pada tabel 4 dapat diketahui bahwa nilai r untuk tiap-tiap variabel yang diuji melebihi 60% sebagai tanda kecukupan nilai validnya suatu variabel, artinya kuesioner yang dibuat sudah sesuai untuk mengukur yang seharusnya diuji, dengan demikian alat ukur ini memenuhi syarat validitas, atau memang mengukur apa yang seharusnya diukur. Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Instrumen dapat dikatakan andal (reliabel) bila memiliki koefisien keandalan realibilitas sebesar 0,6 atau lebih (Arikunto, 2003). Penyelesaian pengujian reliabilitas juga menggunakan program SPSS dengan hasil pengujian dapat dilihat pada tabel 5. Berdasarkan hasil uji reliabilitas yang dilakukan terhadap semua item dalam penelitian ini menunjukkan bahwa semua item penelitian dapat dikatakan reliabel. Dengan demikian dapat digunakan sebagai instrumen dalam mengukur variabel yang ditetapkan dalam penelitian ini. Tabel 4. Rekapitulasi Instrumen Penelitian Variabel Koefisien Korelasi X1.1 0,638 X1.2 0,880 X1.3 0,624 X1.4 0,610 X1.5 0,861 X2.1 0,628 X2.2 0,779 X2.3 0,743 X3.1 0,811 X3.2 0,629 X3.3 0,823 Y1.1 0,612 Y1.2 0,746 Y1.3 0,720

Hasil Uji Validitas Sign.

Keterangan

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Tabel 5. Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Item Alpha Keterangan X1 0,8112 Reliabel X2 0,7935 Reliabel X3 0,7974 Reliabel Y 0,7959 Reliabel


Beberapa asumsi klasik analisis regresi Tabel 7. Hasil Ainalisis Regresi Linier linear berganda yang harus dipenuhi adalah Berganda dan Uji Hipotesis Beta tHitung Sign. uji multikolinearitas dan uji heterokedastisi- Variabel Koef.Reg. Konstanta -435 -0,920 0,363 tas. Multikolinearitas adalah adanya hubungX 0,578 0,515 4,054 0,000 1 an yang sempurna atau saling berkaitan antaX2 0,476 0,412 3,687 0,000 ra variabel-variabel bebas dalam model reX 0,438 0,443 3,862 0.000 3 gresi. Uji ini untuk mendeteksi ada tidaknya R Square R Adjusted FHitung Sign. korelasi (hubungan) antar variabel bebas ter0,743 0,728 45,757 0,000 sebut. Adanya multikolinearitas dapat dilihat Uji ini bertujuan untuk melihat seberdari nilai VIF (Variance Inflation Factor). Menurut Fornel (1996:200), apabila nilai VIF apa besar pengaruh satu variabel bebas seca< 5, tidak terjadi Multikolinearitas. Dari hasil ra. individual dalam menerangkan variasi Kiperhitungan diperoleh nilai VIF untuk nerja Pegawai. Adapun hasil Uji Signifikansi (lihat tabel 7) parameter individual (Uji Stamasing-masing variabel sebagai berikut: tistik t) adalah sebagai berikut: Tabel 6. Nilai VIF 1. Karena nilai thitung variabel X1 yaitu No Variabel VIF 4,054 lebih besar daripada nilai ttabel = 1 X1 2,181 1,676 maka keputusan yang diambil 2 X2 2,490 adalah tolak Ho atau dengan kata lain 3 X3 2,601 bahwa variabel budaya organisasi (X1) secara parsial me-miliki pengaruh yang Berdasarkan tabel 6 dapat dilihat bahsignifikan terhadap variabel terikat kiwa semua variabel bebas mempunyai nilai nerja pegawai VIF yang kurang dari 5, sehingga dapat dikatakan bahwa model dalam penelitian ini un- 2. Karena nilai t hitung variabel X2 yaitu 3,687 lebih besar daripada nilai ttabel = tuk semua variabel tidak mengalami multi1,676 maka keputusan yang diambil adakolinearitas. lah tolak Ho atau dengan kata lain bahwa Heteroskedastisitas terjadi apabila disvariabel motivasi (X2) secara parsial metribusi probabilitas tetap sama (konstan) damiliki pengaruh yang signifikan terhadap lam semua observasi Xi dan varians setiap revaria bel terikat kinerja pegawai. sidual adalah sama untuk semua nilai dari variabel bebas. Salah satui cara untuk mende- 3. Karena nilai thitung variabel X3 yaitu 3,862 lebih besar daripada nilai ttabel = teksi adanya heteroskedastisitas adalah de1,676 maka keputusan yang diambil adangan melakukan Uji Glesjer (Glesjer Test) lah tolak Ho atau dengan kata lain bahwa atau juga dengan Uji Park ( Park Test ). Davariabel iklim organisasi (X3) secara parlam penelitian ini yang digunakan untuk sial memiliki pengaruh yang signifikan menguji ada tidaknya heteroskedastisitas deterhadap variabel terikat kinerja pegawai ngan menggunakan uji Glesjer (Gujarati, 2003:405) yaitu dengan meregresikan nilai Uji secara simultan bertujuan untuk absolut residual terhadap seluruh variabel be- melihat apakah semua variabel bebas yaitu bas. Kriterianya adalah jika hasil regresi resi- budaya organisasi (X ), motivasi (X ), dan 1 2 dual terhadap seluruh variabel bebas mempu- iklim organisasi (X ) dalam model mempu3 nyai nilai thitung yang signifikan maka dapat nyai pengaruh secara bersama-sama terhadap dikatakan bahwa model dalam penelitian lo- kinerja pegawai los dari adanya heteroskedastisitas atau tidak Adapun hasil uji regresi secara simulterjadi heteroskedastisitas. tan menunjukkan bahwa nilai R Square adaSecara keseluruhan hasil analisis regre- lah sebesar 0,728. Hal ini berarti kontribusi si pengaruh gaya kepemimpinan terhadap ketiga variabel bebas terhadap variabel terkinerja pegawai dapat ditabulasikan tabel 7. ikat adalah sebesar 72,8% sedangkan sisanya Berdasarkan hasil analisis regresi seperti sebesar 27,2% diterangkan oleh variabel lain terlihat pada tabel 7 maka persamaan mate- di luar variabel X , X , dan X . l 2 3 matis model regresi adalah sebagai berikut: Pada taraf kesalahan 5%, hasil uji sigY = -0,435 + 0,578 X1 + 0,476X2 + 0,438 X3 + e

nifikansi simultan (uji statistik F) adalah pa-


da tabel 5.10. Dari tabel 5.10dapat diperoleh nilai Fhitung sebesar 45,757 sedangkan pada Ftabel 5% dengan dfresidu = 42 dan dfregresion = 3 diketahui nilal FTabel sebesar 2,82. Karena. nilai Fhitung lebih besar dad FTabel maka berada dalam daerah penolakan Ho dan Hi diterima. Maka. dapat disimpulkan bahwa variabel bebas dalam penelitian ini secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja pegawai Pembuktian hipotesis juga dapat dilakukan dengan membandingkan nilai probabilitas (signifikansi) F dengan nilai α dimana dari tabel tersebut dapat diketahui nilai signifikansi F sebesar 0,000 lebih kecil dari α (0,05) sehingga keputusan uji yang dimbil adalah Ho ditolak dan Hi, diterima, sehingga variabel bebas budaya organisasi, motivasi dan iklim organisasi secara simultan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai (Y). Dari persamaan matematis model regresi yang terbentuk dapat diketahui bahwa ketiga variabel budaya organisasi, motivasi dan iklim organisasi. dengan variabel budaya organisasi (Xl) memiliki pengaruh dominan terhadap Kinerja pegawai Kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru, karena memiliki nilai beta terbesar, yaitu 0,515 Hasil penelitian ini memperoleh nilai R adjusted sebesar 0,728 atau dengan kata lain 72,8% kinerja pegawai kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru dipengaruhi variabel budaya organisasi, motivasi, dan iklim organisasi dalam model. Sedangkan sisanya sebesar 27,2% dipengaruhi oleh variabel yang lain di luar model. Temuan ini menunjukkan adanya keselarasan pendapat Sulistiyani dan Rosidah (2003) bahwa upaya meningkatkan produktivitas kerja sehingga para pegawai memperoleh iklim organisasi serta kinerja yang tinggi selain dibutuhkan perubahan (change) juga yang tak kalah penting adalah menggerakkan (drive) pegawai oleh pimpinan. Salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja di Kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru adalah dengan menciptakan situasi yang kondusif sehingga setiap pegawai memiliki ketenangan dan kenyamanan dalam bekerja. Hal yang tak kalah penting lainnya adalah menempatkan seseorang pada

posisi yang tepat serta cermat dalam mengamati dan mernbimbing seorang pegawai, sebab tugas pokok, seorang pimpinan adalah mengintegrasikan variabel-variabel perusahaan dan sumber daya manusia ke dalam bentuk sistem sosio-teknik secara efektif. Cara khas yang seringkali dilakukan adalah dengan menciptakan sebuah situasi supaya tujuan-tujuan dan teknologi bisa disusun. Apabila hal itu telah diselesaikan, maka tugas selanjutnya adalah menempatkan seseorang sesuai dengan karakteristik mereka. Salah satu upaya untuk rneningkatkan kinerja produktivitas di Kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru adalah dengan menciptakan situasi yang kondusif sehingga setiap pegawai memiliki ketenangan dan kenyamanan dalam bekerja. Hal yang tak kalah penting lainnya adalah menempatkan seseorang pada posisi yang tepat serta cermat dalam mengamati dan membimbing seorang pegawai. Sebab tugas pokok seorang pimpinan adalah mengintegrasikan variabel-variabel perusahaan dan sumber daya manusia ke dalam bentuk sistem sosio-teknik secara efektif. Cara khas yang seringkali dilakukan adalah dengan menciptakan sebuah situasi supaya tujuantujuan dan teknologi bisa disusun. Apabila hal itu telah diselesaikan, maka tugas selanjutnya adalah menempatkan seseorang sesuai dengan karakteristik mereka. Kadang-kadang justru keadaan sebaliknya yang terjadi, seorang pimpinan terlebih dahulu mengelompokkan pegawainya dengan karakteristik yang telah ditentukan sebelumnya, kemudian mendesain tujuan-tujuannya serta membuat struktur yang harus senantiasa ditaati oleh pegawai. Upaya lain yang harus dijalankan untuk meningkatkan kinerja di Kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru adalah dengan menciptakan situasi yang kondusif sehingga setiap pegawai memiliki ketenangan dan kenyamanan dalam bekerja. Hal yang tak kalah penting lainnya adalah, menempatkan seseorang pada posisi yang tepat. Untuk itu pimpinan dituntut untuk cermat dalam mengamati dan membuat kebijaksanaan menempatkan posisi seorang pegawai Kantor Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru.


Menurut Heller dalam Sulistiyani dan Rosyidah (2003) untuk merangsang seseorang yang bekerja agar dapat memberikan hasil terbaik, maka seorang pimpinan perlu memotivasi mereka. Ditambahkan. pula bahwa dalam organisasi yang baik, dimana bawahan tidak hanya menerima perintah, seorang pimpinan perlu menempatkan motivasi sepantasnya. Hal terpenting untuk mendorong motivasi seorang bawahan agar bekerja dengan baik adalah dengan memberikan pujian. Uraian di atas juga menunjukkan bahwa budaya organisasi yang dalam penelitian ini memiliki pengaruh yang dominan, sangat berpengaruh terhadap kinerja bawahan. Hal ini dibuktikan dengan jawaban sebagian besar responden yang dengan antusias menyatakan kesetujuannya jika pimpinan mereka selalu mendorong bawahan untuk berfikir secara inovatif dan kreatif. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dibuat, maka kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian adalah: 1. Variabel-variabel budaya organisasi, motivasi, iklim organisasi secara sendirisendiri atau parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru. 2. Variabel-variabel budaya organisasi, motivasi, iklim organisasi secara bersamasama atau simultan memiliki pengaruh. yang signifikan terhadap kinerja pegawai pada Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru 3. Dari ketiga variabel-variabel budaya organisasi, motivasi, iklim organisasi maka variabel budaya organisasi merupakan variabel yang memiliki pengaruh dominan terhadap kinerja pegawai Kecamatan Liang Anggang Kota Banjarbaru DAFTAR PUSTAKA Arikunto, Suharsimi. 1993. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta. Blau, Gary. 1999. “Testing the Longitudinal Impact of Work Variables and Performance Appraisal Satisfaction on Subsequent Overall Job Satisfaction”.

Human Relations Journal. Vol. 52, h. 245-267. Cheney, Paul H. 1984. “Effects of Individual Characteristics, Organizational Factors, and Task Characteristics on Computer Programmer Productivity and Job Satisfaction. Information & Management. Vol. 7, h. 209-214. Chowdury, Mohammed S. & Amin, Mohammed Nurul, 2001. “Relative Importance of Employee Values, Attitudes and Leadership Behaviours in Employee Motivation: An Empirical Investigation”. Journal of Business Research. Vol. 67, h. 241-251. Churchill Jr.; Gilbert A., Ford; Neil M., & Walker, Jr., Orville C. 1979. “Personal Characteristics of Sales People and the Attractiveness of Alternative Rewards”. Journal of Business Research. Vol 1, h.25-50. Cooper, Donald R. & Emory, William. 1995. Business Research Methods. Fifth Edition. USA: Irwin R.D., Inc. Davis, Keith, 1985. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. New Delhi: McGraw-Hill Publishing Company. Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid I. Jakarta: Prenhallindo. Dharma, Agus. 1986. Manajemen Prestasi Kerja. Edisi 1 Jakarta: Rajawali. Downey, H. Kirk; dkk. 1974. Organizational Climate and Job Satisfaction: A Comparative Analysis. Journal of Business Research, 2(3), 233-248. George, Jennifer M. & Gareth R. Jones. 2002. Organizational Behavior. Third edition. New York: Prentice Hall. Gibson, J.L., J.M. Ivancevich, & J.H. Donnelly. 1994. Organisasi Perilaku, Struktur, dan Proses. Trans. Jakarta: Bina Rupa Aksara. Greenberg, Jerald & Robert A. Baron. 2000. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. New Jersey: Prentice Hall International Inc. Herpen, Marco van; Praag, Mirjan van & Cools, Kees. 2002. “The Effect of Performance Measurenment and Compen-


sation on Motivation”. Conference of the Performance Measurement Association in Boston, hal 134. Ivancevich, John M. 1999. Human Resource Management. 6'h ed., Chicago: Irwin. Jansen, Patrick G.M., dkk. 1996. “The Effect of Job Characteristics and Individual Characteristics on Job Satisfaction and Burnout in Community Nurses”. International Journal Nursing. Study. Vol. 33, No. 4, h. 407421. Judge, Thorenson & Bono Patton. 2001. “The Job Satisfaction Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”. Psychological Bulletin. Vol.127, No.3, h.376- 407. Karatepe, Osman M., dkk. 2005. “The Effects of Selected Individual Characteristics on Frontline Employee Performance and Job Satisfaction”. Journal Tourism Management. h. 1-14. Karlinger, Fred N., 1990. Foundations of Behavior Research. Alih Bahasa. L.R. Simatupang. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Keuter, Karen, dkk. 2000. “Nurses' Job Satisfaction and Organizational Climate in a Dynamic Work Environment”. Applied Nursing Research 13 (1) (February), 46-49. Keith, Davis. 1985. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company. Koesmono, Teman H. 2005. “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyawan pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Ekspor di Jawa Timur. Disertasi (Tidak Dipublikasikan). Program Pascasarjana Universitas Airlangga. Lam, Terry &,Hangin Qiu Zhang. 2003. “Job Satisfaction and Organizational Commitment in the Hongkong FastFood Industry”. Emerald International Journal. 2 (April), h. 176-191. Luthans, Fred, 1992. Organizational Behavior. Sixth Edition. New York: Mc Graw-Hill, Inc. Mahmudi, 2003. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Jakarta: Unit Penerbit dan

Percetakan Akuntansi Manajemen Perusahaan YKPN. Malhotra, Naresh K. 1999. Marketing Research: An Applied Orientation. New Jersey: Prentice Hall, Inc. Mangkunegara, Anwar Prabu, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Remaja Rosdakarya. Megginson, Leon C. 1981. Personnel Management: A Human Resources Approach. Richard D.Irwin, Inc. Munandar, Ashar Sunyoto, 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UIPress. Nazir, Moh. 1998. Metode Penelitian, Jakarta: Ghalia Indonesia. Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, dan Aplikasi. Trans. Jakarta: Prenhalindo. Rogers, Robert, 1991. “The Effect of Educational level on Correctional Officer Job Satisfaction”. Journal of Criminal Justice. Vol. 19. h. 123-137. Sharma, S. dan D, Sharma. 1989. “Organizational Climate, Job Satisfaction, and Job Anxiety”. Psychological Studies, 34, 21-27. Singarimbun, Masri. 2001. Metode Penelitian Survey. PPSK. Yogyakarta:UGM. Solimun. 2002.. Multivariate Analysis Structural Equation Modelling (SEM) Lisrel dan Amos. Cetakan 1. Malang: Universitas Negeri Malang. Sulistiyani A.T. dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik. Yogyakarta: Graha Ilmu. Thoha, Miftah. 2001. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Utama, Surya, 1996. Prioritas Kebutuhan Staf Berdasar Karakteristik Indiuldu Pengaruhnya terhadap Keputusan Kerja. Disertasi (tidak dipublikasikan), Program Pascasarjana Universitas Airlangga. Vitell, S.J. & D.L. Davis. 1990. ”The Relationship Between and Job Satisfaction: An Empirical Investigation”. Journal Business Ethics. h. 489-494.


Walker, O.C., G.A. Churchill, & N.M. Ford. 1977. “Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research”. Journal of Management, 14 (May), h. 15

PERANAN BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI DAN IKLIM ORGANISASI PERHADAP KINERJA PEGAWAI KECAMATAN LIANG ANGGANG KOTA BANJARBARU

Recommend Documents