Penyusunan Organisasi Teknologi Informasi di Perguruan Tinggi Shaufiah1, Angelina Prima Kurniati2 #
Fakultas Informatika Institut Teknologi Telkom Jalan Telekomunikasi, Terusan Buah Batu, Bandung
[email protected] [email protected]
Abstract— Seiring dengan perubahan peran TI dalam dunia bisnis yang semakin kompetitif, peran CIO mengalami perubahan tuntutan pula. Dalam berbagai organisasi, TI berperan bukan hanya sebagai pendukung aktivitas bisnis, melainkan juga untuk menciptakan peluang dalam persaingan. Salah satu komponen strategi TI yang terpengaruh oleh perubahan tersebut adalah struktur organisasi. Struktur organisasi dalam organisasi harus lebih fokus pada proses bisnis untuk mendukung keberhasilan peran TI dalam organisasi. Perubahan struktur organisasi tersebut menuntut perubahan peran CIO dalam meningkatkan kinerja TI. Pada perguruan tinggi, departemen TI seringkali tidak berperan secara maksimal karena kurangnya dukungan manajemen dan unitunit bisnis lain dalam organisasi. Bahkan, beberapa perguruan tinggi tidak memiliki departemen TI sendiri. Kegiatan-kegiatan terkait TI dilaksanakan oleh unit-unit bisnis yang memerlukannya secara mandiri. Makalah ini menyajikan usulan struktur organisasi yang memfasilitasi kinerja CIO dalam menyelaraskan peran TI dengan kebutuhan bisnis yang dinamis. Analisis dilakukan berdasarkan enam (6) unsur kunci dalam merancang struktur organisasi, yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi. Studi kasus yang dibahas dalam makalah ini adalah sebuah perguruan tinggi swasta di kota Bandung. Keywords— Put your keywords here, keywords are separated by comma.
I. PENDAHULUAN Chief Information Officer (CIO) sekarang berada di persimpangan jalan. Tak dapat terelakkan lagi peran CIO akan mengalami perubahan. Hal ini disebabkan tuntutan terhadap teknologi informasi, dimana teknologi informasi tidak hanya bisa menjadi pendukung (fungsional) aktitivas bisnis namun juga untuk menciptakan peluang dalam persaingan. Di dalam perusahaan/ organisasi, teknologi dan sistem informasi diharapkan dapat menjadi pendukung dalam level strategik yang berhubungan dengan target pencapaian jangka panjang dan bisnis secara keseluruhan, level taktis yang diperlukan untuk mencapai rencana dan tujuan strategis dalam rangka melakukan perubahan menuju sukses dan level operasional yang merupakan proses dan aksi yang harus dilakukan seharihari untuk menjaga kinerja. Ini berarti seorang CIO harus bisa memahami kondisi yang ada dan mampu berpikir bagaimana strategi yang bagus untuk TI.
Salah satu komponen strategi TI adalah struktur organisasi atau lebih tepatnya perubahan struktur organisasi. Pemikiran Sun Tzu dalam buku The Art of War menyatakan bahwa struktur organisasi merupakan hal kritikal dalam memfasilitasi strategi, desain organisasi menentukan distribusi struktural dari sumber daya yang akan dimobilisasi untuk melaksanakan strategi. Jika dikaitkan dengan peran CIO menurut Marianne Broadbent dan Ellen S Kitzis dalam bukunya The New CIO Leader Setting the Agenda and Delivering Result, maka salah satu dari sepuluh prioritas yang harus diperhatikan CIO adalah membangun organisasi TI baru yang jauh berbeda dari organisasi sebelumnya dan lebih fokus pada proses (proses bisnis, bukan sekedar proses TI) yang dapat membawa pada perolehan sukses. Organisasi TI yang baik harus dapat mendukung kinerja seluruh komponen dalam struktur organisasi. Unsur yang harus didukung dalam struktur organisasi yang baik adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi. Makalah ini menguraikan pentingnya perubahan struktur organisasi untuk menghadapi tantangan dunia bisnis yang berubah. Teori-teori penunjang disampaikan sebagai dasar untuk mengajukan usulan perubahan struktur organisasi yang perlu diterapkan dalam organisasi. II. TEORI PENUNJANG A. Teori Organisasi Klasik Henry Fayol (1841 - 1925) Menurut teori organisasi klasik yang dikemukakan oleh Henry Fayol tugas manajemen terdiri atas beberapa bagian yaitu: 1. Technical; kegiatan memproduksi produk dan mengorganisasikannya. 2. Commercial; kegiatan membeli bahan dan menjual produk. 3. Financial; kegiatan pembelanjaan. 4. Security; kegiatan menjaga keamanan. 5. Accountancy; kegiatan akuntansi 6. Managerial; melaksanakan fungsi manajemen yang terdiri atas: a. Planning; kegiatan perencanaan b. Organizing; kegiatan mengorganisasikan c. Coordinating; kegiatan pengkoordinasian d. Commanding; kegiatan pengarahan
e. Controlling; kegiatan pengawasan Selain hal tersebut diatas, asas-asas umum manajemen menurut Fayol adalah pembagian kerja, asas wewenang dan tanggungjawab, disiplin, kesatuan perintah, kesatuan arah, asas kepentingan umum, pemberian janji yang wajar, pemusatan wewenang, rantai berkala, asas keteraturan, asas keadilan, kestabilan masa jabatan, inisiatif dan asas kesatuan. B. Pandangan Organisasi secara Umum Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah dimana orang-orang berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya (uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi [3]. Organisasi sangat dipengaruhi oleh teknologi, kekuasaan, politik, budaya, lingkup, sejarah, industri dan kompetisi. Dalam pelaksanaan pencapaian tujuannya organisasi membutuhkan fungsi pengorganisasian yang baik. Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan memperhatikan lingkungan yang ada. Bagaimana organisasi disusun akan mempengaruhi elemenelemen yang ada dalam organisasi tersebut misalnya para pekerja yang ada. Sebuah organisasi yang baik memiliki beberapa karakteristik umum seperti Appropriate, Adequate, Effective, dan Efficient. Sedangkan sebuah organisasi secara teknis dikatakan kurang baik jika memiliki ciri-ciri: • Pengambilan keputusan seringkali terlambat ataupun seringkali kurang baik. • Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan kondisi lingkungan. • Dalam organisasi seringkali terjadi pertentangan. C. Struktur dan Desain Organisasi Struktur Organisasi adalah susunan dan hubunganhubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi dalam suatu perusahaan. Struktur organisasi antara satu perusahaan dengan yang lainnya mungkin saja berbeda dan diantara bentuk struktur-struktur yang berbeda-beda tersebut tidak ada satupun yang dianggap paling benar. Kenyataannya setiap organisasi memiliki permasalahan mengenai struktur organisasi itu sendiri yakni bagaimana merancang struktur organisasi yang baru dan bagaimana melakukan perubahan terhadap struktur organisasi yang ada. Oleh karenanya dalam merancang struktur organisasi terdapat faktor-faktor yang harus dipertimbangkan karena jika diabaikan bisa mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Faktor-faktor tersebut adalah: 1. Environment (Lingkungan), faktor ini akan mempengaruhi seberapa kompleks dan ruwet struktur yang ada, bagaimana dinamisme dalam organisasi misalnya peredam (buffers) yang ada, elemen-elemen perbatasan (boundary spanning) serta differensiasi dan integrasi. 2. Technology, bagaimana suatu organisasi mengubah masukan menjadi keluaran
3.
4.
5.
6.
Tujuan Organisasi, menggambarkan arah pengembangan organisasi . Tujuan organisasi juga dapat digunakan sebagai pedoman dalam pembuatan keputusan, efisiensi, konsistensi organisasi dan evaluasi kinerja [5]. Strategi Organisasi, misalnya berupa: a. Strategi Inovasi merupakan strategi yang menekankan pengenalan pada produk dan jasa utama baru b. Strategi Minimasi biaya adalah strategi yang menekankan kontrol pengaturan biaya, menghindari biaya inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemangkasan harga c. Strategi Imitasi adalah strategi yang berusaha untuk bergerak dalam produk baru atau pasar baru, hanya setelah kelangsungannya telah terbukti. Work Force (Tenaga Kerja), merupakan penggerak utama keberhasilan struktur organisasi. Tenaga kerja yang dimiliki organisasi harus dalam jumlah yang cukup dan memiliki kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Size (Ukuran Organisasi), ukuran suatu organisasi sangat mempengaruhi strukturnya misalnya: organisasi besar – dengan 2000 orang karyawan atau lebih, memiliki kecenderungan mempunyai banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertikal dan lebih banyak aturan dan pengaturan.
D. Unsur Kunci Struktur Organisasi Selain dari itu ada 6(enam) unsur kunci dalam merancang struktur organisasi yang dapat dijadikan patokan [6] yakni: 1. Spesialisasi pekerjaan Unsur ini menekankan agar seluruh pekerjaan dipecahpecah menjadi sejumlah langkah, dimana setiap langkah diselesaikan oleh individu yang berlainan. Atau dengan kata lain setiap individu memiliki spesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan.
Gambar 1. Dampak Spesialisasi Pekerjaan terhadap Produktivitas
Jika dilihat pada gambar 1 pada titik tertentu, disekonomi manusia (kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas berkualitas buruk, meningkatnya kemangkiran dan turn over karyawan) bisa jadi lebih besar daripada keuntungan ekonomis. Produktivitas
2.
3.
4.
5.
6.
dapat ditingkatkan dengan melebarkan lingkup pekerjaan, membiarkan karyawan melakukan suatu pekerjaan secara lengkap, menempatkan karyawan dalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling dipertukarkan. Departementalisasi Unsur ini melakukan pengelompokkan pekerjaan sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan berdasarkan fungsi yang dijalankan,tipe produk/jasa yang dihasilkan, geografi/teritori, proses atau tipe pelanggan. Rantai Komando Menegaskan garis wewenang yang terentang dari puncak organisasi sampai ke eselon terbawah. Hal ini tentu akan memperjelas, siapa melapor kepada siapa. Wewenang yang dimaksud disini adalah hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu dipenuhi. Dan diharapkan melalui unsur ini kesatuan komando menjadi jelas dimana seorang bawahan seharusnya mempunyai satu atasan atau kepada siapa ia bertanggung jawab langsung. Rentang Kendali Menunjukkan jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien. Hal ini sangat menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi. Ada perbedaan untuk 2 rentan g yang berbeda yaitu: Rentang yang lebar : • Lebih efisien dalam hal biaya • Mempercepat pengambilan keputusan • Memberdayakan para karyawan • Mengurangi keefektifan sebab kinerja karyawan dirugikan oleh para penyelia yang tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan Rentang yang kecil : • Mempertahankan kontrol yang akrab • Mahal, karena menambah tingkat-tingkat manajemen • Membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi lebih rumit sehingga tingkat hierarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan • Mendorong penyeliaaan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan. Sentralisasi dan Desentralisasi Sentralisasi menunjukkan tingkat dimana pengambilan keputusan dipusatkan pada satu titik tunggal dalam organisasi sedangkan desentralisasi menunjukkan keleluasaan keputusan didorong ke bawah, pada tingkat pekerja yang terendah. Formalisasi Adalah tingkat dimana pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan. Formalisasi yang tinggi menyebabkan kreativitas orang semakin rendah, sedangkan formalitas yang tinggi meningkatkan variasi kondisi kerja.
Adapun proses merancang struktur organisasi terdiri dari: a. Detailing of work b. Division of work c. Aggregation of work ( departmentation) d. Coordination of work (Org. Structure Design) e. Monitoring & Reorganizing E. Budaya Organisasi dan Hubungannya dengan Perubahan Organisasi Perusahaan atau organisasi pastilah terdiri dari sejumlah orang dengan latar belakang, kepribadian, emosi, dan ego yang beragam. Hasil penjumlahan dan interaksi berbagai orang tersebutlah yang akan membentuk budaya organisasi. Budaya memiliki peran yang makin penting dalam mempengaruhi perilaku karyawan di tempat kerja. Dengan dilebarkannya rentang kendali, didatarkannya struktur, diperkenalkan tim-tim, mengurangi formalisasi, dan pemberdayakan karyawan, makna kebersamaan yang diciptakan oleh budaya yang kuat, memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama. Dalam merancang struktur organisasi budaya organisasi haruslah diperhatikan karena dengan adanya perbedaan individu struktur yang cocok dapat dikaji melalui kajian terhadap individu yang ada tersebut. Dengan struktur organisasi akan dapat mengurangi ambiguitas karyawan tentang apa yang harus dilakukannya, cara untuk melakukan kerja, mekanisme pelaporan dan lainlain. Dalam rangka melakukan perancangan struktur organisasi yang baru atau merubah yang sudah ada budaya haruslah diperhatikan. Hal ini disebabkan budaya bisa menjadi hambatan terhadap perubahan karena konsistensi perilaku merupakan suatu aset untuk organisasi bila organisasi menghadapi suatu lingkungan yang mantap. Namun konsistensi ini dapat membebani organisasi dan menimbulkan kesulitan ketika menghadapi perubahan-perubahan lingkungan padahal organisasi harus siap menghadapi perubahanperubahan dengan menyelenggarakan aktivitas-aktivitas untuk mengubah individu-individu, kelompok-kelompok, dan struktur organisasi dalam menghadapi kemungkinan tantangan-tantangan yang timbul dari luar organisasi, yang intinya: 1. Memperbaiki kapasitas/kemampuan organisasi supaya dapat menyesuaikan dengan perubahan-perubahan lingkungannya 2. Mengubah pola-pola perilaku individual karyawannya 3. Organisasi adalah suatu sistem, yang jika ingin hidup harus merupakan sistem terbuka, yang dari lingkungannya menerima input dan memberikan output 4. Jika lingkungannya mengubah input yang diberikan dan output yang dibutuhkan dari organisasi, maka organisasi harus mengubah throughout-nya, antara lain mengubah bagian-bagian dalam organisasi, struktur, proses, dan perilaku individual 5. Namun, mengubah tidak mudah, karena adanya kecenderungan orang untuk mempertahankan status quo, meskipun keadaan sudah tidak sesuai dengan situasinya. Kecenderungan enggan berubah, menolak perubahan, atau resistance to change akan tetap ada.
Ada 2 jenis perubahan yang dapat dilakukan: 1. Radikal change (perubahan radikal) atau framebreaking change, biasanya dimulai dengan mengganti pimpinan, pengubahan pemilikan, seperti merger atau pengambilalihan. Biasanya dilakukan secara besarbesaran karena mengakibatkan pengubahan pada komponen-komponennya, dan dirasakan dramatis. 2. Incremental change atau frame-bending change, yaitu pengubahan yang dilakukan lebih sering, tetapi tidak dramatis, karena dilakukan secara evolusi, sedikit demi sedikit Keberhasilan pengubahan, sangat bergantung kepada mereka yang disebut “agent change” , yaitu orang-orang yang berperan sebagai pengubah, yang memberikan fasilitas dan dukungan kepada pengubahan – individu-individu atau kelompok-kelompok yang mengambil tanggung jawab atas pengubahan pola-pola perilaku pribadi-pribadi dan sistemsistem sosial Adapun hal-hal yang bisa diubah oleh para agen perubahan adalah: 1. Mengubah struktur Agen dapat mengubah satu atau lebih, unsur-unsur utama dalam desain suatu organisasi, misalnya: • Tanggung jawab departemen dapat digabung • Lapisan vertikal dihilangkan • Rentang kendali dilebarkan (mengurangi birokratis) • Lebih banyak aturan dan prosedur dapat dilaksanakan untuk meningkatkan pembakuan (standardisasi) • Peningkatan desentralisasi untuk mempercepat pengambilan keputusan 2. Mengubah teknologi Faktor-faktor kompetitif atau inovasi dalam suatu industri sering menuntut agen perubahan untuk memperkenalkan perlengkapan, alat, atau metode operasi (misalnya: otomatisasi). Perubahan teknologi ini dapat menyebabkan kebutuhan pelatihan untuk menerapkan teknologi baru yang digunakan. 3. Mengubah penataan fisik Penataan fisik juga mempengaruhi perilaku dan kinerja organisasi yang disusun sehingga pengubahan perlu dilakukan sesuai dengan kebutuhan dukungan dalam organisasi. Perubahan fisik dapat disebabkan oleh perubahan struktur ataupun perubahan teknologi yang menuntut penggunaan perangkat baru. 4. Mengubah orang Sebagai komponen pelaksana, orang menjadi faktor penentu keberhasilan perubahan organisasi. Sosialisasi perubahan perlu dilakukan dengan hati-hati untuk menghindari retensi dan meningkatkan dukungan dari orang-orang yang terkena dampak perubahan yang dilakukan. Perubahan struktur akan mempengaruhi cara dan jalur komunikasi antar orang dalam organisasi, sedangkan perubahan teknologi dan fisik mempengaruhi cara kerja orang dalam organisasi.
III. ANALISIS KEBUTUHAN Pengetahuan dan pemahaman mengenai kondisi eksisting organisasi adalah hal yang sangat penting dalam merancang dan mendesain suatu organisasi. Dalam kasus yang dianalisis, peran CIO sangat dibutuhkan untuk mengidentifikasi akar permasalahan sehingga dapat dijadikan apa saja dan bagaimana perubahan harus dilakukan. Pada perguruan tinggi yang dianalisis, departemen TI telah ada sebagai sebuah unit terpisah, namun pembagian kerja di dalamnya belum berjalan dengan baik. Jumlah SDM yang dimiliki oleh departemen TI tersebut juga tidak mencukupi, sehingga seringkali harus ditambah dengan tenaga magang, yang didapat dari mahasiswa kerja praktek. Solusi tersebut hanya bersifat sementara dan seringkali tidak menyelesaikan masalah beban kerja di departemen TI. Para pekerja magang tidak memiliki kemampuan yang cukup untuk melaksanakan kegiatan di departemen TI, para pekerja di departemen TI seringkali harus memberikan panduan dan mengawasi pekerjaan para pekerja magang tersebut, dan banyak waktu terbuang untuk transfer pengetahuan yang diperlukan. Dalam hal ini pengetahuan mengenai keadaan sumber daya yang ada saat ini, strategi bisnis perusahaan dan faktor-faktor yang berpengaruh seperti budaya organisasi dan lain sebagainya harus dimiliki oleh CIO. Berikut adalah gambaran hasil analisis kondisi saat ini terhadap organisasi TI pada sebuah perguruan tinggi: 1. Pengelolaan TI dilakukan oleh masing-masing unit kerja. Hal ini menunjukkan rendahnya spesialisasi kerja. Setiap unit kerja bertanggung jawab atas kelangsungan kegiatan bisnis utama dalam unitnya sekaligus mengelola TI yang dibutuhkan untuk mendukung bisnisnya. Misalnya, Bagian Administrasi Akademik (BAA) harus melaksanakan kegiatan administrasi akademik sekaligus menjamin aplikasi dan dukungan TI yang sesuai untuk kebutuhan unitnya. 2. Perencanaan dan pengadaan TI dilakukan oleh masingmasing unit kerja. Kegiatan terkait TI masih dianggap sebagai bagian dari setiap unit kerja yang membutuhkannya. Departementalisasi kegiatan TI kurang mendapat dukungan dari organisasi. 3. Sumber Daya Manusia (SDM) terbatas, baik dari sisi jumlah maupun kualitas/ kemampuan kerja. Meskipun departemen TI telah ada dalam organisasi, SDM yang berada di departemen tersebut tidak dapat memenuhi kebutuhan, baik dari sisi jumlah maupun kemampuan kerja. Menurut 4. Pembagian kerja yang tidak sesuai dengan keahlian. Pembagian kerja tersebut menyebabkan kurang fokusnya para pegawai dalam melaksanakan tugas, yang berimbas pada rendahnya produktivitas TI dalam organisasi. Kelemahan yang teridentifikasi: 1. Departemen TI beroperasi hanya pada area bisnis lokal. Hal ini berawal dari pandangan bahwa departemen TI
2.
3.
4.
merupakan pendukung bisnis, yang hanya bekerja sesuai dengan tuntutan organisasi. Formalisasi, integrasi dan standarisasi sangat sulit. Pengadaan dan pengelolaan TI yang dilaksanakan oleh unit-unit bisnis lain dalam organisasi mengakibatkan terbentuknya pulau-pulau aplikasi. Formalisasi, integrasi dan standarisasi berbagai aplikasi yang berbeda ini sangat sulit dilakukan. Loyalitas terbangun pada area bisnis dan bukan pada perusahaan. Karena pekerjaan-pekerjaan TI mengalami desentralisasi pada masing-masing unit bisnis, para pekerja TI dapat membentuk loyalitas pada area bisnis yang memiliki keterkaitan tinggi dengan TI. Jalur karir melalui TI terbatas. Para pekerja TI umumnya tidak memiliki akses untuk masuk ke jalur bisnis, yang mengakibatkan terbatasnya kesempatan mereka untuk mengembangkan karir.
Peluang: 1. Restrukturisasi organisasi dengan menerapkan tahapan dan prinsip-prinsip struktur organisasi yang tepat, terutama dengan memperhatikan unsur rantai komando dan rentang kendali yang sesuai dengan kebutuhan dalam organisasi. 2. Seleksi SDM dapat dilakukan dari SDM yang sudah ada, baik dari departemen TI maupun dari unit lain dalam organisasi. Hal ini dapat dilakukan mengingat kegiatan TI sesungguhnya sudah dilakukan dalam unitunit bisnis, yang berarti bahwa keahlian TI sudah ada dalam organisasi meskipun tersebar dalam unit-unit yang berbeda. 3. Seleksi penerimaan karyawan baru dengan memperimbangkan background ilmu TI. Meski peluang seleksi internal dapat menambah jumlah SDM yang memiliki keahlian TI sekaligus memahami bisnis organisasi, seringkali seleksi internal tidak cukup. Organisasi dapat mempertimbangkan seleksi eksternal, agar penambahan SDM TI tidak mengganggu performansi kerja unit-unit bisnis lainnya. 4. Outsourcing; Bila diperlukan, pekerjaan terkait TI dapat disusun dalam struktur sehingga dapat diserahkan kepada pihak lain. Peluang ini dapat dilakukan terutama karena perguruan tinggi merupakan organisasi yang memiliki area bisnis utama non-TI, yaitu akademik. Dengan melakukan outsourcing, organisasi dapat memilih pihak terbaik untuk memenuhi kebutuhan TI tanpa mengganggu kinerja unit bisnis utama. Organisasi dapat menuntut kualitas yang tinggi dari pihak penyedia layanan TI. 5. Pelatihan untuk meningkatkan keahlian TI. Meskipun seleksi telah dilakukan dengan memilih pekerja dengan latar belakang pendidikan TI, organisasi tetap perlu menyelenggarakan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan TI dalam organisasi serta adaptabilitas terhadap perkembangan TI di dunia bisnis secara umum. Pelatihan dapat dilaksanakan secara rutin maupun insidentil sesuai kebutuhan organisasi.
IV. PEMBENTUKAN ORGANISASI TI Dengan memperhatikan faktor pertimbangan dalam desain organisasi yang telah disebutkan sebelumnya dan langkahlangkah yang harus diambil, maka organisasi TI yang diusulkan adalah sebagai berikut: A. Usulan Area Pembagian Unit Kerja Organisasi TI Organisasi TI dibagi menjadi 2 area besar yakni: 1. Layanan IT; bertanggungjawab terhadap pemeliharaan sistem jaringan kampus termasuk sistem administratif dan keuangan. Layanan IT ini mencakup area: o Pengembangan aplikasi dan web service o Manajemen Proyek o Sistem Informasi Administratif o Dukungan Sistem & Komunikasi o Layanan Dukungan Personal Computer (PC) 2. Kantor Anggaran Teknologi; area ini dipisahkan dari bagian lainnya karena harus memiliki independensi yang tinggi agar dapat mengelola anggaran Gambar 2 menunjukkan struktur organisasi departemen TI yang diusulkan. Direktur Keuangan dan Teknologi
Chief Information Officer (CIO)
Manajer Layanan IT
Manajer Kantor Anggaran Teknologi
Koordinator Project
Analis Bisnis
Support PC
Sisfo Administratif
Support Sistem & Komunikasi
Pengembangan Aplikasi dan Web Service
Ka Ur Jaringan dan Komunikasi
Ka Ur Web Service
Ka Ur Administrasi Sistem
Ka Ur Pengembangan Web
Gambar 2. Struktur Organisasi Departemen IT yang Diusulkan
Penjelasan spesifikasi pekerja dan tugas masing-masing adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Spesifikasi pekerjaan dalam struktur organisasi usulan No Penjelasan 1 CIO Atasan: Dir. Keuangan & Teknologi Akademik: Minimal S2 Profesional: o Pengetahuan yang luas mengenai IT o Kemampuan manajerial dan perencanaan strategis Jobdesc: a. Merencanakan dan memimpin program kerja kegiatan administrasi dan layanan informasi serta pengembangan sistem informasi; b. Menentukan target dan evaluasi pelaksanaan kegiatan sistem informasi; c. Menjaga reliabilitas dan keamanan perangkat, data dan informasi; d. Merencanakan, mengelola dan memelihara sumber daya bagian; e. Melakukan koordinasi pengembangan dan pemeliharaan sistem dengan unit terkait; f. Melakukan perencanaan, pembinaan dan penilaian performansi pegawai; g. Membuat laporan kegiatan dan performansi secara berkala kepada Direktur Keuangan & Teknologi. 2
Manajer Layanan IT Atasan: CIO Akademik: Minimal S1 bidang teknik Profesional: Memiliki kemampuan manajerial Jobdesc: a. merencanakan dan mengatur anggaran penyelengaraan dan penelitian teknologi setiap tahunnya b. Membuat laporan keuangan kepada CIO
3
Manajer Kantor Anggaran Teknologi Atasan: CIO Akademik: Minimal S1 bidang keuangan Profesional: Sertifikasi akuntansi dan keuangan a. Merencanakan dan mengatur anggaran Jobdesc: penyelenggaraan dan penelitian teknologi setiap tahunnya b. Melaksanakan pengawasan penggunaan anggaran untuk penyelenggaraan dan penelitian teknologi sesuai rencana yang telah disusun. c. Membuat laporan keuangan kepada CIO
4
Koordinator Proyek Atasan: Manajer Layanan IT Akademik: Minimal S1 Profesional: o Berpengalaman memimpin proyek minimal 5 tahun o Mampu mengkoordinir tim o Memiliki pengalaman pelatihan mengenai project management Jobdesc: Merencanakan dan menggerakkan tim pelaksana sehingga proyek dapat berjalan dengan baik sesuai dengan tujuan, waktu, sumber daya dan anggaran yang telah ditetapkan
No 5
6
7
8
9
10
Penjelasan Analis Bisnis Atasan: Akademik: Profesional:
Manajer Layanan IT Minimal S1 o Mengetahui bisnis organisasi o Pengalaman kerja minimal 3 thn Jobdesc: Melakukan analisis proses bisnis organisasi sehingga bisa membantu perencanaan dan pelaksanaan proyek untuk mencapai tujuan. Asisten Manajer Support PC Atasan: Manajer Layanan IT Akademik: Minimal D3 Profesional: Jobdesc: a. Bertanggungjawab untuk menyediakan support untuk laptop, desktop dan printer di kampus. b. Bertanggungjawab terhadap distribusi/ set-up,troubleshooting dan maintenance semua asset IT c. Membawahi urusan teknisi PC, layanan support PC Asisten Manajer Sisfo Administratif Atasan: Manajer Layanan IT Akademik: Minimal S1 Profesional: Jobdesc: Bertanggung jawab atas tersedianya layanan sistem informasi administratif Asisten Manajer Support Sistem & Komunikasi Atasan: Manajer Layanan IT Akademik: Minimal D3 Profesional: Jobdesc: a. Menjamin ketersediaan infrastruktur data dan suara serta sistem yang dibutuhkan organisasi untuk menjalankan aktivitas harian dan pencapaian misi yang telah dicanangkan b. Memberikan laporan secara berkala kepada manajer layanan IT c. Membawahi urusan jaringan, komunikasi dan administrasinya Ka Ur Jaringan dan Komunikasi Atasan: As Man Support Sistem & Komunikasi Akademik: Minimal D3 Profesional: Jobdesc: a. Bertanggung jawab terhadap kelancaran sistem jaringan dan komunikasi dalam organisasi b. Membawahi teknisi jaringan, layanan pelanggan telekomunikasi, analis telekomunikasi dan teknisi telekomunikasi. Ka Ur Administrasi Sistem Atasan: As Man Support Sistem & Komunikasi Akademik: Minimal S1 Profesional: Jobdesc: a. Memastikan dan mengkoordinasikan administrasi sistem seperti server dll. agar berjalan sesuai kebutuhan dalam organisasi. b. Membawahi urusan administrasi sistem dengan platform/ sistem operasi tertentu
No 11
12
12
Penjelasan Asisten Manajer Pengembangan Sistem dan Aplikasi Atasan: Manajer Layanan IT Akademik: Minimal S1 Profesional: Jobdesc: c. Bertanggung jawab atas pengembangan sistem dan aplikasi sesuai kebutuhan organisasi d. Membawahi urusan web service dan pengembangan web Ka Ur Web Service Atasan: As Man Pengembangan Aplikasi dan Web Service Akademik: Minimal D3 Profesional: Jobdesc: a. Membantu unit lain dalam menerjemahkan prosedur kerja manual menjadi aplikasi berbasis workflow b. Membawahi urusan pengembangan layanan TI Ka Ur Pengembangan Web Atasan: As Man Pengembangan Aplikasi dan Web Service Akademik: Minimal D3 Profesional: Jobdesc: a. Bertanggung jawab dalam mengerahkan tim dalam pembangunan dan pengembangan web sesuai dengan kebutuhan organisasi. b. Membawahi pengembang web dan anggota tim pengembang lainnya
V. PENUTUP Perubahan dalam organisasi merupakan bagian dari domain perencanaan strategis Teknologi Informasi. Perubahan ini tentu saja harus selaras dengan tujuan bisnis perusahaan dan dapat mengarahkan manajemen sumber daya TI secara efektif dan efisien. Perubahan organisasi sebaiknya memperhatikan faktor-faktor penentu misalnya lingkungan, teknologi, tujuan organisasi, strategi perusahaan apakah untuk melakukan inovasi, minimasi biaya atau imitasi, tenaga kerja , ukuran organisasi dan ukuran organisasi itu sendiri. Hal-hal ini diperhatikan dengan harapan struktur atau model organisasi yang dibuat sedapat mungkin bisa menjadi model yang paling sesuai, walaupun bukan yang benar-benar terbaik. Sebagai sebuah organisasi yang memiliki area bisnis utama non-TI, perguruan tinggi seringkali kurang memperhatikan pentingnya departementalisasi TI sebagai pendukung fungsi bisnis sekaligus ujung tombak keunggulan kompetitif dalam dunia bisnis. Kesadaran terhadap pentingnya organisasi TI yang baik perlu didukung salah satunya dengan restrukturisasi organisasi TI agar pembagian kerja, rantai komando dan rentang kendali dalam departemen TI dalam meningkatkan kinerja TI bagi perusahaan. Ketika sudah terbentuk organisasi TI maka ada beberapa hal yang menjadi kunci pentingnya yakni efektivitas, posisi yang baik dalam memberi pelayanan secara efektif dan efesien terhadap perusahaan, serta pembagian (segregation) kewenangan.
[1] [2]
[3] [4] [5]
[5] [6]
DAFTAR PUSTAKA Boar, Bernard, ”The Art of Strategic Planning for Information Technology”, Wiley, 2001 Broadbent, Marianne, Kitzis , Ellen S, “The New CIO Leader Setting the Agenda and Delivering Results”, Harvard Business School Press, 2005 Keith Davis, Human Relations at Work, (New York, San Francisco, Toronto, London: 1962). Matteson, Ivancevich,”Organizational Behavior and Management”, 7th edition, McGraw-Hill Irwin, 2002 _____, Pengembangan Organisasi, (tersedia online pada http://elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/kewirausahaa n/bab16-pengembanganorganisasi.pdf) Robbins, Stephen P.,”Organizational Behavior”, 9th edition, Prentice Hall International, 2001 Surendro, Kridanto, “Slide Kuliah Organisasi TI”, ITB, 2008
