PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA MELALUI MOTIVASI DAN KOMITMEN DENGAN DIMODERASI OLEH BUDAYA ORGANISASI Ken Sudarti
[email protected] Fakultas Ekonomi UNISSULA Semarang Desy Arijani
[email protected] Alumnus Magister Manajemen Fakultas Ekonomi UNNISSULA Semarang
ABSTRACT This study aims to analyzethe influence of motivation, employee commitment and organizational culture on the performance of human resources. the cooperative micro small and medium office of Central Java province has important duty and function to formation or mentoring cooperative micro small and medium, it is necessasry to review the extent of these factorscan improve the performance of human resoyrces in optoimizing their duty. Population of this study is all officer of the cooperative micro small and medium office of Central Java province amounted to 162, an this study took a sample of 110 respondents. Analysis results by using multiple linear regression showed that motivation has a positive effect on organizational commitment and human resources performance enhancements, and commitment has a positive effect in improving the human resources performance and application of of organizational culture influence in moderating the existing structure for enhanced human resources performance. Keywords: human resources performance, motivation, employee commitment and organizational culture.
PENDAHULUAN Motivasi merupakan serangkaian dorongan yang dirumuskan secara sengaja oleh pimpinan perusahaan yang ditujukan kepada karyawan agar mereka bersedia secara ikhlas melakukan perilaku tertentu yang berdampak kepada peningkatan kinerja dalam rangkaian pencapaian tujuan perusahaan. Bagi Pemerintah yang dibutuhkan bukan hanya manusia (Pegawai Negeri Sipil) yang termotivasi secara individu melainkan manusia yang termotivasi secara kelompok, sehingga pada gilirannya berangkat dari manusia berkelompok yang termotivasi akan dapat menggerakkan organisasi secara keseluruhan. Upaya untuk meningkatkan kinerja PNS ditentukan oleh pola hubungan dalam instansi dimana mereka bekerja. Pola hubungan antara atasan dengan bawahan dalam banyak instansi kedinasan biasanya bersifat 1
paternalistik, sedangkan untuk meningkatkan kinerja pola demikian seharusnya diubah dengan merangsang partisipasi aktif PNS untuk bekerja. Kinerja sumber daya manusia menjadi faktor yang sangat penting bagi organisasi terutama yang memberikan pelayanan kepada publik, hal ini dikarenakan kinerja sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut dapat menjadi tolok ukur untuk melihat sejauh mana dan bagaimana organisasi tersebut dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Selain motivasi untuk memajukan sebuah organisasi terutama dalam mencapai tujuannya dibutuhkan adanya komitmen yang tinggi dari berbagai elemen yang ada dalam organisasi tersebut. Porter dalam Mowday et al. (1981) mendefinisikan komitmen sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari karyawan dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi dan hal itu ditandai dengan 3 hal yaitu: (1) penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, (2) kesiapan dan kesediaan untuk berusaha sungguh-sungguh atas nama organisasi, (3) keinginan untuk mempertahankan keanggotaan didalam organisasi/menjadi bagian dari organisasi. Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Tengah sesuai dengan tupoksinya memiliki tanggung jawab, fungsi dan peran yang strategis dalam pengembangan dan pembinaan Koperasi dan UMKM di Jawa Tengah. Namun tanggung jawab besar terkait dengan tugas pokok dan fungsi dari dinas tersebut belum diimbangi dengan kinerja yang maksimal dari sumber daya yang ada. Hal ini dapat dilihat dari salah satu aspek, misalnya, pembinaan di bidang kelembagaan koperasi, telah terjadi kesenjangan antara target yang telah ditetapkan dengan realisasi. Hal ini dapat dimungkinkan karena kurangnya faktor pendukung baik dari sisi sumber daya manusia maupun sarana dan prasarana yang ada. Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja sumber daya manusia, 2. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap komitmen karyawan, 3. Bagaimana pengaruh komitmen karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia, 4. Bagaimana pengaruh budaya organisasi memoderasi struktur persamaan yang mempengaruhi kinerja sumber daya manusia.
KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS Kinerja Sumber Daya Manusia Robbins (1996) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah fungsi dari interaksi antara kemampuan, motivasi dan kesempatan. As’ad (1995) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Menurut Bernardin dan Russel (1993) ada 6 kriteria yang digunakan untuk mengukur sejauh mana kinerja karyawan secara individu, yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektivitas, kemandirian, dan komitmen kerja. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada 2
masa yang akan datang. Menurut A. Dale Timple (dalam Anwar Prabumangkunegara, 2006) faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang, sedangkan faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti perilaku, sikap dan tindakan bawahan ataupun rekan kerja, fasilitas kerja dan iklim organisasi. Menurut Elmuti dan Kathawala (1997) kinerja dapat diukur melalui lima indikator: (1) Kualitas hasil, (2) kuantitas hasil, (3) pengetahuan dan ketrampilan, (4) ketepatan waktu penyelesaian tugas, (5) komunikasi dengan rekan kerja. Motivasi Luthans (1998) berpendapat bahwa motivasi adalah proses yang membangkitkan energi, mengarahkan dan memelihara perilaku dan kinerja. Siagian (1990) juga berpendapat bahwa motivasi merupakan daya pendorong yang mengakibatkan seseorang atau organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuannya dalam bentuk keahlian atau keterampilan, tenaga dan juga waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalm rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya. Dessler (1997) membedakan upaya motivasi dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu: (1) motivasi Finansial yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan, imbalan tersebut berupa upah dan insentif, (2) motivasi non finansial yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial atau uang pada karyawan, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, peraturan yang tidak berat sebelah, pemeliharaan hubungan antar pribadi dan pendekatan manusiawi lainnya agar dapat dicapai lingkungan kerja yang menyenangkan. Jae (2000) menunjukkan bahwa motivasi karyawan sangat efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional dan kinerja karyawan dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor intrinsik (kebutuhan prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan kerja, gaji, dan promosi). Penelitian tersebut didukung oleh Burton et al. (2002) yang menyatakan bahwa motivasi karyawan berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen yang diukur melalui tiga dimensi dari komitmen, yaitu affective commitment, normative commitment, dan continuance commitment. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang baik akan menciptakan motivasi yang tinggi di dalam diri setiap bawahan, sehingga dengan motivasi tersebut akan timbul semangat kerja yang dapat meningkatkan kinerja para bawahan itu. Dengan motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen terhadap apa yang menjadi tanggung jawabnya dalam menyelesaikan setiap pekerjaan (McNeese Smith et al.,1995). Komitmen dianggap penting bagi organisasi karena: (1) berpengaruh terhadap turnover karyawan, (2) berhubungan dengan kinerja yang mengasumsikan bahwa karyawan yang mempunyai komitmen terhadap 3
perusahaan cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada perusahaan (Morrison, 1997). Komitmen Karyawan Komitmen sering didefinisikan sebagai suatu pengikat antara individu dengan suatu situasi atau dapat juga dengan suatu kegiatan proyek atau secara lebih umum dengan suatu gagasan (Siswanto, 1997). Shore dan Sandy dalam Utomo (2002) mengatakan bahwa komitmen organisasional mempunyai 3 (tiga) komponen yang saling berhubungan yaitu: (1) bangga terhadap organisasi dan tujuan organisasi, (2) keinginan untuk mengadakan perubahan organisasi, (3) rasa memiliki dan kedekatan dengan organisasi serta ingin tetap menjadi anggota organisasi. Becker (dalam Meyer, 1990) mendeskripsikan komitmen sebagai suatu tendensi atau kecenderungan untuk mengikatkan diri dalam garis dan aktivitas yang konsisten. Dalam review mereka tentang literatur –literatur mengenai komitmen, Allen dan Meyer dalam Prabowo (2000) menjelaskan bahwa ada tiga bentuk komitmen organisasional yang keseluruhannya mempunyai implikasi terhadap kelanjutan partisipasi individu dalam organisasi. Ketiga bentuk tersebut adalah: (1) Afektif Komitmen (Affective commitment). Komitmen afektif seorang individu berhubungan dengan ikatan emosional atau identifikasi individu tersebut dengan organisasi, (2) Komitmen kelanjutan (Continuance commitment) , mengacu pada suatu kesadaran tentang biaya yang diasosiasikan dengan meninggalkan organisasi, (3) Komitmen normatif (Normative commitment), berkaitan dengan keyakinan dari karyawan bahwa dia berkewajiban untuk tinggal/ bertahan dalam suatu organisasi tertentu karena suatu loyalitas personal. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban kepada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang pernah diterimanya dalam organisasi. Meyer dan Herscovitch (2001) menyatakan bahwa komitmen afektif memiliki pengaruh terhadap kinerja paling besar jika dibanding dengan komitmen organisasional lainnya. Komitmen terhadap organisasi menurut Meyer (1990) adalah suatu kualitas yang diinginkan yang harus dipelihara di kalangan karyawan. Riset Fields dan Thacker (1992) menyatakan bahwa komitmen harus dipandang secara strategis bagi perusahaan. Luthans (1998) menyatakan bahwa baik penelitian masa lalu maupun penelitian terakhir mendukung pengaruh komitmen terhadap hasil yang diinginkan, seperti kinerja serta berpengaruh negatif terhadap keinginan untuk pindah serta kemangkiran kerja. Studi yang dilakukan McNeese-Smith (1996) dan Suliman (2002) menunjukkan bahwa komitmen terhadap organisasi berhubungan signifikan positif terhadap kinerja pegawai. Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa pada intinya keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada komitmen dari para karyawan/anggota organisasinya. Budaya Organisasi 4
Budaya merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu disebuah organisasi seringkali lewat asumsi yang tidak diucapkan. Dengan demikian budaya organisasi merupakan pemahaman terhadap norma, nilai, sikap dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh semua anggota organisasi (Stoner et al., 1995). Bagi organisasi, budaya organisasi merupakan tekanan normatif pada setiap individu yang ada dalam organisasi untuk memiliki perilaku tertentu. Perilaku tersebut antara lain perilaku untuk setia/loyal pada organisasi. Outcome loyalitas tersebut selanjutnya akan menciptakan komitmen yang tinggi pada organisasi (Soetjipto, 2002). Individu yang memiliki komitmen tinggi pada organisasi biasanya rela berkorban, memiliki tekad yang kuat dan peduli pada kemajuan organisasi. Hal ini tercermin dari tindakan individu untuk bekerja sebaik mungkin bagi organisasi. Menurut Kotler dan Heskett (1992) budaya organisasi harus selaras dengan situasi dan kondisi persaingan dimana organisasi itu terlibat didalamnya dan atau mendukung strategi bisnis yang diterapkan organisasi. Selain itu budaya organisasi juga harus memberi perhatian yang penuh kepada seluruh individu organisasi dan masyarakat secara luas. Menurut Lukito (1996) ada 3 (tiga) pendekatan yang dapat menjelaskan hubungan budaya organisasi dengan kinerja dalam jangka panjang yaitu : (1) Model strong culture, meyakini adanya hubungan antara budaya yang kuat dengan kinerja unggul dari organisasi. Budaya yang kuat sekaligus menjadi alat kontrol bagi setiap individu untuk berperilaku sesuai kesepakatan dalam budaya organisasi tersebut, sehingga organisasi tidak perlu lagi menyandarkan diri pada birokrasi yang formal dan kaku. (2) Model strategically appropriate cultures, menyatakan bahwa isi dari organisasi yang berhubungan dengan nilai-nilai dan perilaku umum dalam organisasi merupakan hal yang penting bahkan lebih penting dari kekuatannya. (3) Model adaptif culture, menyatakan bahwa budaya organisasi harus adaptif dengan dengan lingkungan organisasi yang bersifat dinamis dikarenakan lingkungan organisasi selalu cepat berubah. Penelitian yang dilakukan oleh Ji Hoon Song (2008) menyoroti tentang praktik-praktik organisasi yang berfokus pada hubungan interpersonal yang berbasis sistem dan komitmen berorientasi tim. Selain itu juga mengembangkan sistem sekuensial untuk meningkatkan kinerja berdasarkan pertimbangan integratif dari semua tingkatan, termasuk lingkungan, individu dan budaya organisasi sebagai mediasi pengaruh. Hipotesis H1: Bila motivasi SDM meningkat , maka kinerja sumber daya manusia juga meningkat. H2 : Bila motivasi sumber daya manusia meningkat, maka komitmen sumber daya manusia juga meningkat. H3 : Bila komitmen meningkat, maka kinerja sumber daya manusia juga akan meningkat. 5
H4: Budaya organisasi memoderasi struktur persamaaan yang berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia. Model Empirik MOTIVASI
H1
KINERJA SDM
H2 H3 H4
KOMITMEN ORGANISASI
BUDAYA ORGANISASI
Gambar Model Empirik Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Dalam Budaya Organisasi Sumber : Luthans (1998), Jae (2000), Robbin (1998), Ji Hoon Song dan Hong Min Kim (2008).
METODE PENELITIAN Populasi dan sampel Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Tengah sebanyak 162 orang. Sampel merupakan bagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi tersebut dan berhubung metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus maka semua responden yang ada dijadikan sebagai sampel, yaitu pegawai dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Tengah yang berjumlah 162 orang dengan tingkat kesalahan yang masih dapat ditolerir adalah 5%. Namun dari jumlah kuestioner yang disebar, yang kembali dan dapat digunakan dalam pengolahan data sebanyak 110 responden (68%). Hal ini dikarenakan sejumlah responden tidak mengisi dengan alasan kesibukan dan ada beberapa jawaban yang rusak sehingga tidak dapat digunakan dalam pengolahan data.
6
Variabel dan Indikator Tabel 1 Variabel dan Indikator Penelitian No 1
2
3
4
Variabel Motivasi Dorongan yang ada pada tiap individu/pegawai untuk berperilaku dengan cara tertentu. Komitmen Ekspresi perhatian dari karyawan untuk kesuksesan organisasi.
Kinerja SDM Hasil/prestasi yang dicapai karyawan sesuai standart yang ditetapkan
Budaya Organisasi Persepsi terhadap norma, nilai, sikap dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi
Indikator 1. Kebutuhan berprestasi 2. Kebutuhan persahabatan/afiliasi 3. Kebutuhan kekuasaan
Sumber Teori Kebutuhan Berprestasi (Mc. Clelland)
1. Kemauan besar untuk berusaha bagi organisasi. 2. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai dan tujuan organisasi 3. Loyalitas 1.Kuantitas kerja 2. Kualitas kerja 3. Pengetahuan & ketrampilan 4. Ketepatan waktu 5. Komunikasi 1. Inisiatif 2. Kejelasan arah organisasi 3. Integrasi 4. Dukungan dari manajemen 5. Pengawasan / kontrol 6. Sistem imbalan 7. Toleransi terhadap konfik
Becker, Randal dan Riegel (1995)
Emulti & Kathawala (1997)
Robbins (1996)
Sumber: Diolah untuk penelitian ini (2011)
Pengukuran data yang diperoleh melalui kuesioner dilakukan dengan menggunakan Skala Likert dengan menggunakan lima kategori tingkatan. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Analisis Regresi Linier Berganda Pengolahan data dengan program SPSS 16 memberikan nilai koefisien persamaan regresi sebagai berikut : Tabel 2 Rangkuman Koefisien Persamaan Regresi Linier Model Model 1 Model 2
Variabel Terikat Komitmen Komitmen
Model 3
Kinerja
Model 4
Kinerja
Variabel Bebas Motivasi Motivasi Moderasi MOT - BO Motivasi Komitmen Motivasi Komitmen Moderasi MOT-BO Moderasi KOM - BO
7
Standart Koefisien 0,494 0,505 0,356 0,270 0,377 0,330 0,441 0,185 0,136
Sign. 0,000 0,000 0,040 0,004 0,000 0,000 0,000 0,042 0,024
Berdasarkan hasil perhitungan Tabel 2 dengan software SPSS persamaan regresi berikutnya adalah sebagai berikut: Sebelum Moderating : Y1 = b1X + e Y1 = 0,494 X + e Setelah Moderating : Y1 = b1X + b2 X. Y2 + e Y1 = 0,505 X + 0,356 X. Y2 Persamaan tersebut menunjukkan bahwa sebelum moderasi budaya organisasi menunjukkan bahwa komitmen dipengaruhi oleh koefisien motivasi sebesar 0.494 dengan tingkat signikansi sebesar 0.000. Kemudian setelah adanya moderasi budaya organisasi menunjukkan bahwa komitmen dipengaruhi oleh koefisien motivasi sebesar 0.505 dengan tingkat signikansi sebesar 0.000. Koefisien sebelum moderasi sebesar 0.494, namun setelah moderasi sebesar 0.505. Kemudian berdasarkan hasil perhitungan Tabel 2 dengan software SPSS persamaan regresi berikutnya adalah sebagai berikut: Sebelum Moderating: Y3 = b1 X + b3 Y1 + e Y3 = 0,270 X + 0,377 Y1 + e Setelah Moderating : Y3 = b1X + b2Y + b3 X.Y2 + b4 Y1.Y2 + e Y3 = 0,330 X + 0,441 Y1 + 0,185 X.Y2 + 0,136 Y1.Y2 + e Pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa sebelum moderasi budaya organisasi menunjukkan bahwa kinerja sumber daya manusia dipengaruhi oleh koefisien motivasi sebesar 0.270 dan komitmen sebesar 0.377 dengan tingkat signikansi sebesar 0.000. Kemudian setelah adanya moderasi budaya organisasi menunjukkan bahwa kinerja sumber daya manusia dipengaruhi oleh koefisien motivasi sebesar 0.330 dan komitmen sebesar 0.441 dengan tingkat signikansi sebesar 0.00 Koefisien sebelum moderasi variabel motivasi dan komitmen terhadap kinerja sumber daya manusia sebesar 0.270 dan 0.377, namun setelah moderasi sebesar 0.330 dan 0.441 artinya terdapat peningkatan motivasi dan komitmen dengan moderasi budaya organisasi. Hal ini menunjukkan budaya organisasi ikut berperan dalam memperkuat peningkatan kinerja sumber daya manusia. Pengaruh Kausalitas sebelum Efek Moderasi Besarnya pengaruh ditunjukkan dengan koefisien antara variabel yang dituju. Menurut Klane (2002) besarnya pengaruh di bawah 10% kriteria rendah. Kemudian 10% sampai dengan 50% kriteria sedang dan diatas 50% kriteria tinggi. Berdasarkan model penelitian dan hasil pengujian hipotesis dapat dijelaskan bahwa untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia, pengaruh langsung, tidak langsung dan total namapka pada Tabel 3 8
Tabel 3 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Pengaruh Total sebelum Efek Moderasi No
Pengaruh
Variabel
Motivasi
Komitmen
1
Langsung Tidak langsung Total
Komitmen
0,494 0,494
-
2
Langsung Tidak langsung Total
Kinerja SDM
0,270 0,133 0,4031
0,377 0,3772
Berdasarkan Tabel 3 tentang pengaruh langsung, tidak langsung dan total studi ini dapat dijelaskan sebagai berikut : Peningkatan Komitmen Peningkatan komitmen dipengaruhi secara langsung oleh motivasi sebesar 0,494. Pengaruh tidak langsung tidak nampak dalam model tersebut karena variabel komitmen merupakan jenjang pertama. Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Peningkatan kinerja SDM dipengaruhi secara langsung oleh motivasi sebesar 0,270 sedangkan oleh komitmen sebesar 0,377 artinya variabel komitmen lebih mendominasi terhadap peningkatan kinerja SDM dibanding motivasi. Berdasarkan pengaruh langsung, tidak langsung dan pengaruh total kinerja SDM paling besar dipengaruhi oleh motivasi melalui komitmen sebesar 40.3 %. Tabel 4 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Pengaruh Total Setelah Efek Moderasi No
Pengaruh
Variabel
Motivasi
Komitmen
1
Langsung Tidak langsung Total Langsung Tidak langsung Total
Komitmen
0,505 0,505 0,330 0,222 0,5521
0,441 0,4412
2
Kinerja SDM
Berdasarkan Tabel 4 pengaruh langsung, tidak langsung dan total studi ini dapat dijelaskan sebagai berikut : Peningkatan Komitmen Peningkatan komitmen dipengaruhi secara langsung oleh motivasi yang telah dimoderasi oleh budaya organisasi sebesar 0,505. Pengaruh tidak langsung tidak nampak dalam model tersebut karena variabel komitmen merupakan jenjang pertama. 9
Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Peningkatan kinerja SDM dipengaruhi secara langsung oleh motivasi yang telah dimoderasi oleh budaya organisasi sebesar 0,330 sedangkan oleh komitmen sebesar 0,441. Pengaruh tidak langsung variabel motivasi terhadap kinerja SDM yang telah dimoderasi oleh budaya organisasi melalui komitmen sebesar (0.505 x 0.441 ) = 0.22 . Berdasarkan pengaruh langsung, tidak langsung dan pengaruh total menunjukkan bahwa kinerja SDM yang telah dimoderasi oleh budaya organisasi paling besar dipengaruhi oleh motivasi melalui komitmen sebesar 55,2%. Koefisien Determinasi Tampilan output SPSS menunjukkan besarnya adjusted R2 sebesar 0,313 hal ini berarti 31,3% variasi komitmen dapat dijelaskan oleh variabel independen motivasi, budaya organisasi dan moderat. Sedangkan sisanya (100%- 31,3% = 68,7%) dijelaskan oleh sebab-sebab lain diluar model. Uji Signifikansi Simultan ( Uji Statistik F) Uji Anova atau F test menghasilkan nilai F hitung (38,208) > 4 dengan tingkat signifikasi 0,00. Karena probabilitas signifikansi < 0,05 maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi bahwa motivasi, budaya organisasi dan moderat berpengaruh terhadap komitmen. Pengujian Hipotesis Hipotesis 1–4 dalam penelitian ini diuji kebenarannya dengan menggunakan uji dari keempat model tersebut. Pengujian dilakukan dengan melihat taraf signifikansi (p-value) hasil hitung. Jika taraf signifikansi yang dihasilkan dari perhitungan dibawah 0,05 maka hipotesis diterima, namun jika hasil hitung lebih besar dari 0,05 maka hipotesis ditolak. Pengujian hipotesis 1 dapat dijelaskan dari model 3. Koefisien regresi pengaruh motivasi terhadap kinerja sebagaimana model 3 diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,004<0,005. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis 1 diterima dimana motivasi dapat meningkatkan kinerja SDM. Pengujian hipotesis 2 dapat dikelaskan dari model 1. Koefisien regresi pengaruh motivasi terhadap komitmen sebagaimana pada model 1 diperoleh dengan arah positif sebesar 0,494. Hasil pengujian diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,005. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis 2 diterima dimana motivasi yang besar dapat meningkatkan komitmen SDM. Pengujian hipotesis 3 tersebut dapat dikelaskan dari model 3. Koefisien regresi pengaruh komitmen terhadap kinerja sebagaimana pada model 3 diperoleh dengan arah positif sebesar 0,377. Hasil pengujian diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,005. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis 3 diterima dimana komitmen yang besar dapat meningkatkan kinerja SDM.
10
Pembahasan dan Implikasi Manajerial Hasil uji hipotesis 1 mengindikasikan bahwa untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia maka perlu dibangun motivasi dengan indikator kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk mendapatkan jabatan/ kedudukan. Konsekuensi dari indikator tersebut akan meningkatkan keinginan pegawai untuk berprestasi dengan cara berusaha menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggungjawab pribadi maupun bersama, salah satu upaya untuk mendukung hal tersebut adalah dengan menjalin komunikasi dan kerjasama yang baik dengan rekan sekerja maupun stake holder/ instansi terkait sehingga pekerjaan berjalan dan selesai sesuai rencana. Munculnya kesadaran dari sumber daya manusia bahwa penyelesaian suatu pekerjaan merupakan tugas dan kewajiban sebagai wujud tanggung jawab akan memotivasi seseorang untuk berusaha semaksimal mungkin menyelesaikan pekerjaan sesuai target yang ditetapkan. Peraturan tentang penilaian atas kinerja pegawai/DP3 juga akan memotivasi PNS untuk mendapatkan hasil yang baik dengan unsur penilaian meliputi 8 kriteria yaitu : kesetiaan, prestasi, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan. Dengan diterimanya hipotesis tersebut berarti mendukung studi yang dilakukan oleh Luthans (1998) dan Hasibuan (2000) bahwa motivasi akan menjadi daya penggerak dan pembangkit energi yang akan mengarahkan serta memelihara perilaku dan kinerja. Hasil uji hipotesis 2 mengindikasikan bahwa untuk meningkatkan komitmen maka perlu dibangun motivasi dengan indikator kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk mendapatkan jabatan/ kedudukan dan konsekuensinya adalah munculnya kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi, munculnya perasaan yang kuat terhadap nilai dan tujuan dari organisasi serta tumbuhnya rasa setia kawan. Apabila sumber daya manusia yang menjadi bagian dari organisasi benar-benar memahami visi dan misi serta tujuan dari organisasi serta menghayati tugas, pokok dan fungsi (tupoksi) Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Tengah maka setiap sumber daya manusia yang ada akan berupaya sebaik mungkin untuk mewujudkan kewajiban yang menjadi tanggungjawab organisasi. Penelitian ini mendukung studi yang dilakukan oleh Jae (2000) dan Burton et al. (2002) yang menyatakan bahwa motivasi karyawan berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen bahkan dengan adanya motivasi yang tepat setiap sumber daya manusia akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena menyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya maka kepentingan pribadi para anggota organisasi akan tercakup pula. Hasil uji hipotesis 3 mengindikasikan bahwa peningkatan kinerja yang dibangun melalui komitmen SDM dengan indikator kemauan besar untuk berusaha bagi organisasi, loyalitas dan kepercayaan yang kuat terhadap nilai dan tujuan organisasi akan menghasilkan beberapa konsekuensi positif, diantaranya adalah hasil kerja dari sumber daya manusia yang menjadi bagian dari organisasi sesuai dengan standart kuantitas yang dibebankan, demikian 11
pula dari sisi kualitas dan ketepatan waktu akan sesuai dengan standart yang telah ditetapkan. Penelitian ini mendukung studi yang dilakukan oleh McNeese-Smith (1996) dan Suliman (2002) bahwa komitmen SDM berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Koefisien sebelum moderasi sebesar 0.494, namun setelah moderasi sebesar 0.505 artinya terdapat peningkatan komitmen, hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi mampu berperan dalam memotivasi karyawan untuk meningkatkan komitmennya terhadap organisasi. Motivasi karyawan yang terbangun melalui kebutuhan untuk berprestasi, berafiliasi maupun kebutuhan untuk suatu kedudukan dapat mengarah pada hal yang positif dalam hal ini meningkatkan komitmen karyawan untuk melakukan yang terbaik baik pencapaian nilai dan tujuan dari organisasi, dimana mereka akan terdorong/termotivasi bila organisasi dapat mencapai keberhasilan maka kepentingan pribadi dari anggota organisasipun dapat terwujud. PENUTUP Simpulan Dengan motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen terhadap tugas dan tanggung jawab dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Penelitian dilakukan pada Dipenda Provinsi Jateng yang merupakan dinas dibawah instansi pemerintah tersebut memiliki kecenderungan bahwa reward yang diberikan kepada karyawan cenderung bersifat senioritas, sehingga motivasi cenderung tidak mempunyai dampak terhadap kinerja karyawan karena dalam sistem pemerintahan dan birokrasi aspek upah, kesempatan promosi, penghargaan dan karier sudah given, artinya bila karyawan sudah waktunya memperoleh karir sesuai kepangkatannya maka secara otomatis akan diikuti pada upah dan kesempatan promosi lebih besar. Komitmen yang tinggi pada akhirnya akan berdampak positif pula terhadap kinerja sumber daya manusia maupun kinerja organisasi. Kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan usaha untuk mencapai tingkat produktivitas organisasi yang tinggi, sehingga untuk mengetahui apakah tugas dan tanggungjawab sudah dilaksanakan maksimal atau belum perlu adanya penilaian obyektif terhadap kinerja. Budaya organisasi berhubungan dengan kinerja perusahaan. Dengan budaya organisasi yang kuat akan menyebabkan terjadinya penyesuaian tujuan (goal) antar kelompok atau karyawan dalam perusahaan. DAFTAR PUSTAKA As’ad Mohamad. 1991. Kepemimpinan Efektif dalam Perusahaan, Suatu Pendekatan Psikologik. Yogyakarta. Edisi Kedua. Penerbit Liberty. Anwar Prabu Mangkunegara. 2006. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung. Edisi Kedua. Penerbit: Refika Aditama.
12
Allen, Natalie J., and John P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedent of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology. 2(63).1-8 Becker, T.E., Randal, D.M. and Riegel, C.D. 1995. The Multidimensional View Of Commitment And Theory Of Reasoned Action: A Comparative Evaluation. Journal of Management. 21 (4). 617-638. Bernardin, H. John and Russel, J.E.A. 1993. Humans Resource Management: an Experimental Approach. International Edition, Singapore, McGraw Hill. Inc. Burton, James P., Lee, Thomas W., Holtom, Brooks C. 2002. The Influence of Motivation to Attend, Ability to Atend, and Organizational Commitment on Different Types of Absence Behaviours. Journal of Managerial Issues. Summer. 181-197 Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta. PT. Prenhallindo. Elmuti, Dean., Yunus Kathawala. 1997. An Investigation into Effects of ISO 9000 on Participants’ Attitudes and Job Performance. Production and Inventory Management Journal. Second Quarter. Fields, Mitchel W., and James W. Thacker. 1992. Influence of Quality of Work Life on Company and Union Commitment. Academy of Management Journal.35(2). 439-450 _______, A Three Component Conceptualization Of Organization Commitment. Human Resource Management Review.1.61-89 Imam Ghozali . 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Edisi Ketiga. Semarang. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Hasibuan, Malayu S.P. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. PT.Gunung Agung. Jae, Moon M. 2000. Organizational Commitment Revisited in New Public Management. Public Performance & Management Review. 24(2) Ji Hoon Song and Hong Min Kim. 2008. The Integrative Structure Of Emplyoyee Commitment. The Influential Relation Of Individuals’ Characteristics In A Supportive Learning Culture. Leadership & Organization Development Journal. 30(3). 240-255 Kottler, J.P., and Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York : Free Press. Luthans, F. 1998. Organizational Behaviour. 8th edition. McGraw Hill. Lukito, Boejoeng Tjahjana. 1996. Peningkatan Kinerja Perusahaan: Tinjauan Aspek Budaya. Usahawan. No.05. Th XXV. Mei. 35-37 McNeese Smith, Donna. 1996. Increasing Employee Productivity, Job Satisfaction, and Organizational Commitment. Hospital & Health Services Administration. 41(2). 160-175 Meyer J.P., and Herscovitch, L. 2001. Commitment in the Workplace : Toward a General Model. Human Resources Management Review 11. 299-326
13
Mowday, R.T. 1981. Viewing Turnover from The Perspective of Those Who Remain the Relationship of Job Attitude to Attribution of The Causes of Turn Over. Journal of Applied Psicology. 113-115. Morrison, K. A. 1997. How Franchise Job Satisfaction And Personality Affects Performance, Organizational Commitment, Franchisor Relations, And Intention To Remain. Journal of Small Business Management. 35(3). 39–67. Northcraft, T., and Neale, H. 1996. Organisation Behaviour. London: Prentice – Hall. Prabowo Sumbodo. 2000. Mengapa Seseorang Bertahan dalam Organisasi. Psikomedia. 1(2) Robbins, Stephen P. 1996. Organizational Behavior Concept, Controversiest, Application. Eaglewoods Cliffs, Prentice Hall Inc. Stoner, James A.F., Freeman, R., Edward, Gilber Jr, Daniel R. 1995. Management Indeks. Gramedia Group. Soetjipto Budi W. 2002. Menuai Sukses dalam Kegiatan Usaha. Usahawan. No. 12. Th XXXI. Desember. 47-50. Siagian, Sondang. 1990. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta. PT. Bina Aksara. Siswanto. 1997. Iklim Organisasi & Perilaku Organisaional. Jakarta. Penerbit: Erlangga. Samad S. 2005. Unravelling The Organizational Commitmen And Job Performance Relationship : Exploring The Moderating Effect Of Job Satisfaction. The Business Review.4(2).79-84 Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Bisnis. Bandung. CV Alvabeta. Singarimbun, Masri. 1995. Metode Penelitian Survey. Jakarta. LP3ES Suliman, Abubakar M.T. 2002. Is it Really a Mediating Construct?. Journal of Management Development. 21.170-183. Utomo Kabul Wahyu. 2002. Kepemimpinan Dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja Dan Perilaku Organisasional. Jurnal Riset Ekonomi. 2.
14
