Partnership tussen ROC en bedrijfsleven ‘Je hebt elkaar nodig’ Marjan Glaudé Sjoerd Karsten
Uitgave en verspreiding: SCO-Kohnstamm Instituut Nieuwe Prinsengracht 130, Postbus 94208, 1090 GE Amsterdam Tel.: 020-525 1201 http://www.sco-kohnstamminstituut.uva.nl Copyright SCO-Kohnstamm Instituut, 2007
Inhoudsopgave
1.
Inleiding..................................................................................................................................... 1 1.1 Achtergrond en probleemstelling van het onderzoek .........................................................1 1.2 Opzet van het onderzoek .....................................................................................................2
2.
Acht voorbeelden van partnership tussen ROC en bedrijfsleven ........................................3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
3.
Case 1 Het Leerpark Dordrecht ...................................................................................3 Case 2 De Leerwerkplaats ............................................................................................7 Case 3 The College Hotel ...........................................................................................11 Case 4 Het Productiehuis............................................................................................14 Case 5a Een Leer-/werk-, een ontmoetings- en een loopbaancentrum ......................18 Case 5b Het Onderwijsservicebureau, Ambassadeurs................................................21 Case 6 Het Prestatiebureau opleiding Sport & Beweging ..........................................23 Case 7 Het Sloepenproject..........................................................................................26 Case 8 ROC4NEC, het multifunctioneel sportcentrum De Eendracht.......................30
Welke lessen leren we hier uit ..............................................................................................35 3.1 3.2 3.3 3.4
Het samenwerkingsverband........................................................................................35 Betrokkenheid bedrijven bij het leren van deelnemers...............................................37 Betrokkenheid bedrijven bij beoordeling van de deelnemers.....................................38 Belemmeringen en oplossingen ..................................................................................38
Literatuur.................................................................................................................................43 Bijlage: overzicht informanten ...............................................................................................45
1. Inleiding
We kennen de klachten maar al te goed: de aansluitingsproblemen rond de overgang van beroepskwalificerende opleidingen naar het bedrijfsleven; onvoldoende kwaliteit van de beroepspraktijkvorming- of stageplaats; onvrede bij de afnemers over de kwalificaties van afgestudeerden en het onderwijs dat onvoldoende tegemoet komt aan veranderingen in productie- of dienstprocessen (Verbeek, Van Eck, Glaudé, Ledoux, Voncken, 2005). Een van de manieren om een oplossing voor dit soort klachten te vinden, is het versterken van de samenwerking of partnership tussen onderwijs en bedrijfsleven. Het SCO-Kohnstamm Instituut van de Universiteit van Amsterdam heeft de opdracht gekregen partnership tussen ROC en bedrijfsleven te onderzoeken. Het onderzoek is gefinancierd uit het budget dat het ministerie van OCW jaarlijks beschikbaar stelt aan de LPC ten behoeve van het Kortlopend Onderwijsonderzoek, dat uitgevoerd wordt op verzoek van het onderwijsveld. In deze brochure wordt verslag van dat onderzoek gedaan. In paragraaf 1.1 komen kort de achtergrond en de probleemstelling aan de orde. In paragraaf 1.2 wordt ingegaan op de opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 2 beschrijven we acht voorbeelden van partnership en in hoofdstuk 3 bekijken we wat we hiervan kunnen leren.
1.1 Achtergrond en probleemstelling van het onderzoek Er zijn vele aanleidingen voor het beroepsonderwijs om partnership met het bedrijfsleven aan te gaan. Een van de belangrijke overwegingen op
dit moment is de verwachting dat ROC’s het voortouw nemen bij de organisatie van onderwijs dat goed aansluit bij de behoefte van het bedrijfsleven. De noodzaak wordt des te groter nu voor het middelbaar beroepsonderwijs de eisen (kwalificaties) die men vanuit beroep en maatschappij aan afgestudeerden stelt, opnieuw worden geformuleerd in de zogenoemde competentiegerichte kwalificatiestructuur 2008. Samen opleiden door ROC’s en bedrijfsleven is een must. De partijen hebben elkaar meer dan ooit nodig: ‘Je kunt niet competentiegericht onderwijs ontwerpen als dit niet ‘in’ en ‘samen met’ de praktijk gebeurt’ aldus Voorhorst & Grootendorst (2004, p. 2). Uit onderzoek blijkt dat in meer of mindere mate altijd wel een relatie bestaat tussen bedrijven en ROC’s. Maar die relatie of samenwerking moet wel versterkt worden en dan in het bijzonder op de verschillende organisatieniveaus: beleid, ontwerp en uitvoering. Commitment bijvoorbeeld en steun door de hogere managementlagen blijkt een belangrijke randvoorwaarde voor een sterk netwerk (Hövels, 2005a,b). Vraagstelling Een belangrijke uitdaging waar ROC’s momenteel voor staan, is de vertaling van het instellingsbeleid naar een passende, interne organisatie (Hövels, 2005a,b; Aalberts, 2005). Kernvraag in voorliggend onderzoek is hoe ROC’s hun organisatie inrichten om een ‘partnership’ met het regionale bedrijfsleven tot stand te brengen en operationeel te houden. Meer specifiek: Wat is de meest efficiënte en effectieve organisatie van zo’n samenwerkingsverband? Hoe zijn bedrijven te betrekken bij het leren van deelnemers in bedrijven? Hoe zijn bedrijven te betrekken bij de beoordeling van deelnemersprestaties en bij het 1
examineringsbeleid van de onderwijsinstelling? Tegen welke belemmeringen lopen ROC’s op en welke oplossing zien ze hiervoor? Doel van het onderzoek Het doel van voorliggend onderzoek is een beeld te verschaffen van de manieren waarop ROC’s hun organisatie hebben ingericht, met het oog op partnership, tegen welke belemmeringen ze aanlopen en welke oplossingen bijdragen aan een goed werkbaar ‘partnership’.
1.2 Opzet van het onderzoek Thema 1: ‘richters’,‘inrichters’ en ‘verrichters’ Samenwerking kan op vele manieren worden ingevuld en er kunnen verschillende personen bij betrokken zijn. Er zijn bijvoorbeeld ‘slechts’ contacten tussen bestuurders van scholen en bedrijven of men werkt juist samen aan de ontwikkeling van het curriculum. Om goed inzicht te verwerven in het samenwerkingsverband, zoomen we in op de drie eerder genoemde niveaus: beleid, ontwerp, uitvoering, respectievelijk het niveau van de ‘richters’, de ‘inrichters’ en de verrichters’.1 Samenwerking op het niveau van de richters Dit niveau is het beleidsniveau (missie, visie, strategie). Primair verantwoordelijken op dit niveau zijn het (top)management, zoals een College van Bestuur van een ROC, een leidinggevende van een unit of de directie van een bedrijf. Samenwerking op het niveau van de inrichters Dit niveau betreft het ontwerp of de inrichting van de organisatie van het samenwerkingsver1
2
Aalberts, mondeling
band; bijvoorbeeld hoe zijn de taken verdeeld? Gaat het bijvoorbeeld om co-makership (samen afspraken maken), co-design (samen onderwijs ontwerpen) of co-innovation (samen vernieuwen) (Aalberts, 2005). Primair verantwoordelijken zijn het midden- of lijnmanagement van ROC of bedrijf. Samenwerking op het niveau van de verrichters Dit niveau betreft het uitvoerend niveau. Primair verantwoordelijken als docenten en praktijkbegeleiders voeren concrete activiteiten uit. In de loop der jaren zijn aan leraren steeds nieuwe en hogere eisen gesteld, waarbij het maar de vraag is in hoeverre de verwachtingen realistisch zijn (Karsten, 2006). In voorliggend onderzoek besteden we daarom aandacht aan de positie van docenten. Thema 2: afstemming tussen opleidingsinstelling en arbeidsorganisatie Samenwerking tussen de opleidingsinstelling en de arbeidsorganisatie is zeker geen gemakkelijke opgave. Sterker nog: het kan ‘knetteren’ tussen die twee zogenoemde systemen. Dat is niet zo verwonderlijk, immers: de systemen hebben verschillende doelen en belangen. Een chef bijvoorbeeld richt zich op het behalen van de productieaantallen, terwijl een de praktijkbegeleider prioriteit geeft aan het leren van een deelnemer. Omdat afstemming of integratie tussen beiden niet vanzelf gaat, zullen betrokken partijen idealiter maatregelen moeten treffen zodat een fit ontstaat (Glaudé, 1997). In voorliggend onderzoek gaan we daarop in. Aan de hand van de genoemde twee thema’s beschrijven we in hoofdstuk 2 de acht voorbeelden van samenwerkingsrelaties. Per ROC zijn telefonische gesprekken gevoerd met twee functionarissen; een richter of een inrichter én een verrichter.
2. Acht voorbeelden van partnership tussen ROC en bedrijfsleven
2.1 Case 1 Het Leerpark Dordrecht Het samenwerkingsconcept Wat is het Leerpark Dordrecht? In het hart van Dordrecht is een gebied in ontwikkeling waar leren, wonen, ondernemen, werken en ontspannen samenkomen: het Leerpark Dordrecht. Het is een complex samenspel van functies waarbij meerdere partijen waaronder het Da Vinci College betrokken zijn. Leerlingen, docenten, bewoners, ondernemers en werknemers ontmoeten elkaar en profiteren van elkaars aanwezigheid. Het Leerpark bestaat uit verschillende ‘zones’: 1) onderwijs en bedrijf werken samen, (bijv. in een kinderdagverblijf); 2) onderwijs en bedrijf werken wel samen, maar er is geen sprake van een leerbedrijf (bijv. een bank); 3) bedrijven die zich op het park vestigen (bijv. een uitzendbureau) en het gezicht vormen van het park en die kunnen profiteren van studenten in de buurt. Er zijn gesprekken gaande over ontwikkeling van ongeveer dertig onderwijsleerbedrijven op het park. Dit is een fysiek gebouw waarin zowel de onderwijsinstelling als het bedrijf samenkomen, bij elkaar intrekken, letterlijk door één deur gaan en samen de praktijk maken. Zo profiteert men optimaal van elkaar; het ROC gebruikt apparatuur van een bedrijf en het bedrijf gebruikt de onderwijsruimten en faciliteiten van het ROC. In 2007 is zo’n onderwijsleerbedrijf operationeel. Met het Leerpark geeft men vorm aan doorlopende leerlijn VMBO – MBO - HBO.
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau) Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven Het Leerpark Dordrecht is een samenwerkingsverband van het Da Vinci College (MBO), het Insula College (VMBO), het Stedelijke Dalton Lyceum (VMBO), het Wartburg College (VMBO), de gemeente Dordrecht en het bedrijfsleven. Het project is medio 1995 gestart, de doorlooptijd is 8 jaar. De ontwikkeling vindt in fasen plaats.Bedrijven zijn de natuurlijke partners van
de BVE-sector. Samenwerken is essentieel om als onderwijsinstelling effectief te zijn en goed opgeleid personeel te kunnen leveren. Met wie het Da Vinci College samenwerkt, verschilt per sector. Voor de sector ‘economie’ is dat bijvoorbeeld het MKB, de sector ‘gezondheidszorg’ omvat een groot aantal samenwerkingverbanden met crèches, ziekenhuizen, e.d. Relaties met grote bedrijven zijn soms makkelijker te onderhouden dan relaties met kleine bedrijven. Relatief veel bedrijven handelen opportunistisch. Is sprake van economische groei en tekorten aan perso3
neel dan hebben bedrijven leerlingen nodig en zijn ze bereid tot samenwerking. Zit de economie in een dip, dan zijn bedrijven minder geneigd tot samenwerken: ‘Een economische cyclus duurt ongeveer drie jaar, waardoor de wens van bedrijven tot samenwerking gedurende die periode verschilt. Dat botst met de tijd die een MBOleerling in het onderwijs doorbrengt.’ Structurele samenwerking met een lange termijnvisie is wenselijk. Initiatief en aanleiding tot samenwerking Een van de aanleidingen is het groeiend bewustzijn meer te doen aan praktijkgericht leren: ‘Een beroepsopleiding zonder praktijkleren is een theoretische kwestie’. Ook bleek de relatie tussen de praktijk en de theoriecomponent niet optimaal; de transfer liet te wensen over. Het initiatief tot samenwerking is genomen door het College van Bestuur en directie van het Da Vinci College. Deze richters hebben de inrichters en verrichters betrokken die nog onvoldoende bewust waren van de noodzaak tot samenwerking. Het bewustzijn is op gang gebracht door zowel organisatieals onderwijsvernieuwing te initiëren. Teams zijn verantwoordelijk gemaakt voor meer dan het onderwijs alleen, ze zijn verleid maar ook met zachte hand gedwongen na te denken en beslissingen te nemen over samenwerking met bedrijven. Dit doen ze door teamplannen te maken die SMART-doelstellingen hebben op verschillende terreinen. Dus ook ten aanzien van samenwerking met het bedrijfsleven. Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten De richters van het Da Vinci College stellen de doelen vast (onderwijs maken met bedrijfsleven), brengen deze ‘tussen de oren van het team’, verrichten PR-activiteiten, verzorgen de 4
relaties met bedrijven, maken afspraken op beleidsniveau en bemiddelen tussen afdelingen van ROC en bedrijven. Afspraken worden vastgelegd in zowel convenanten als intentieverklaringen; in geval van aanbestedingen geldt een stichtingsvorm met statuten. Samenwerking op dit niveau wordt bewust bevorderd; verschillende partijen zijn betrokken met als doel hen bewust te maken van de noodzaak van het verbinden van bedrijfsleven en ROC, zoals de gemeente (wethouder van onderwijs en van economische zaken) en een hoog gesitueerde functionaris die bijeenkomsten organiseert om bedrijven en scholen bijeen brengt. Belangrijke voorwaarde voor samenwerking op dit niveau is de noodzaak tot lange termijn afspraken. Immers: een leerling op niveau 4 - 5 heeft deze termijn nodig. Visie op samenwerking Op intentieniveau is er wel een gezamenlijke visie op samenwerking, maar er is niet veel meer; betrokkenen hebben vaak een eigen agenda. Dat geldt ook voor ROC’s: ‘Er is onderlinge concurrentie! Dat is voor het bedrijfsleven weer lastig, omdat niet altijd duidelijk is tot wie moet een bedrijf zich moet wenden. Visie op leren in de praktijk Op hoofdlijnen is er wel een gezamenlijke visie op leren in de praktijk, maar er is geen gezamenlijk visiedocument. ROC en bedrijf bespreken die visie wel, zoals: breed opleiden, soms specialiseren, competentiegericht, natuurlijk en vraaggericht leren. Het samen bespreken van het curriculum heeft niet de voorkeur. Da Vinci wil: ‘dat het bedrijfsleven de praktijk inkleurt.’ Door praktijk te leveren geeft het bedrijfsleven automatisch inkleuring aan leerinhouden.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering) Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Samenwerking behelst het samen maken van afspraken (co-makership) en onderwijs (codesign). Natuurlijk leren en sturing vanuit de praktijk zijn binnen het Leerpark belangrijke uitgangspunten. ROC en bedrijven ontwikkelen samen de opdrachten. Leerlingen doorlopen een aantal werkplekken aan de hand van deze opdrachten en oriënteren zich zo op bekwaamheden in beroepen die passen bij hun persoonlijke leeren ontwikkelingsplan. Afspraken tussen partijen zijn vastgelegd. Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Teams onder leiding van de domeinleiding zijn verantwoordelijk voor de realisatie van het onderwijsproduct. Reflectie, coaching, teamwork, intervisie maar ook proactief en extern gericht zijn, vormen steeds meer de essentie van het werk. Docenten van het ROC coachen de leerlingen on-the-job in het leerbedrijf en worden allen getraind in hun nieuwe rol: van docent- naar cursistgestuurd; leerprocessor. Ook de betrokkenen uit de bedrijven worden in het kader van competentieontwikkeling binnen hun eigen organisatie in hun nieuwe rol getraind. Uitwisseling van ervaringen tussen ROC en bedrijfsleven wordt mogelijk. De scheiding tussen een coach (ROC) en de werkmeester (bedrijf) vermindert, men coacht elkaar, werkt samen en creëert veiligheid; men raakt meer bekend met en betrokken bij elkaars werk. De werkmeester krijgt meer onderwijskundige taken: ‘Je moet nu ook aangeven waarom een leerling het goed of fout doet. In het kader
van de 360° feedback vragen leerling om uitleg. Kortom de rollen vervagen op de werkvloer.’ Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden Zowel de coach, het bedrijf als de deelnemers geven samen vorm aan competentie-gericht opleiden, maar het is nog niet specifiek omschreven vanuit het ROC. Sommige bedrijven werken voor hun eigen personeel met een competentiegerichte structuur en hebben er belang bij dat competentiegericht wordt opgeleid. Bedrijf en ROC worden zo meer afhankelijk van elkaar. Het gezamenlijk ontwikkelen van competentieprofielen, kan een spanning opleveren. Immers: het ROC leidt breed op en niet op voor één specifiek bedrijf, terwijl een bedrijf soms wel een specialist wenst. Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties Bedrijven zijn betrokken bij beoordeling van de deelnemersprestaties. Met name bij de afronding van de leerlijnen van leerlingen en bij het toetsen in het bedrijf. Een leerling maakt bijvoorbeeld een verslag over calculatie waarbij theorie (school) en praktijk (bedrijf) met elkaar worden geconfronteerd. Samen neemt men een beslissing over het oordeel. Belangrijke voorwaarde is dat er voldoende tijd beschikbaar is voor afstemming van het oordeel. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Het nieuwe werken - het werken in teams - heeft gevolgen voor de vereiste kennis en kunde van ROC medewerkers. In het kader van teamontwikkeling moet men een ontwikkelingsplan maken m.b.t. samenwerking (TOP) en daar zit weer een POP aan vast. 5
Communicatie De taal (afkortingen, bedoelingen) van het onderwijs en het bedrijfsleven kan nogal verschillen. Ook het denken en doen van de betrokkenen naar de leerling toe, komt niet altijd overeen: ‘Wat je op school hebt geleerd, moet je maar snel vergeten, hier leer je het echt’. Belangrijk is dat betrokken partijen elkaar aanspreken op verschillen.
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters Iedereen binnen het ROC - van hoog tot laag - is betrokken: ‘Je moet weten wat er voor en na je taak gebeurt.’ Daarnaast participeren docenten van de afdeling en van bedrijven gezamenlijk in bijeenkomsten; vertegenwoordigers van de leerbedrijven, directie van de bedrijven, docenten, teamleiders zitten met elkaar om de tafel.
6
2.2 Case 2 De Leerwerkplaats Het samenwerkingsconcept Wat is de Leerwerkplaats? De verpleegkundige Leerwerkplaats in het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) is een leerwerkgemeenschap en omvat een authentieke werkomgeving waarin een groep boventallige studenten alle voor de beroepsuitoefening typerende werkprocessen uitvoert. Het ‘samen leren in de praktijk’ en de groepsverantwoordelijkheid voor de werkprocessen maken de Leerwerkplaats bijzonder. Met behulp van de Leerwerkplaats kunnen meer stagiaires in een keer worden opgeleid. Door de contextrijke omgeving biedt het goede mogelijkheden voor competentiegericht opleiden. De Leerwerkplaats in het LUMC krijgt veel navolging. Inmiddels zijn talloze initiatieven ontstaan binnen de sector Zorg en Welzijn (ziekenhuizen, verpleeghuizen, e.d.) waarin het MBO en/of HBO participeren. Het Service Bureau Buitenschools Leren (SBBL) is de verbindende schakel tussen het onderwijs (ROC, HBO) en de zorginstellingen en initieert verschillende Leerwerkplaatsen in de regio. Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau) Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven In 2002 is gestart met De Leerwerkplaats in het LUMC, in eerste instantie met de Hogeschool Leiden (HBO). Later zijn daar meer partijen bij betrokken, zoals de Mondriaan Onderwijsgroep Domein Mens & Maatschappij en de Haagse Hogeschool. Zij hebben al in 1997 samen en op basis van een samenwerkingsovereenkomst het Service Bureau Buitenschools Leren (SBBL) opgericht. Samen is in mensen en middelen geïnvesteerd. SBBL brengt vraag en het aanbod van onderwijs en zorginstellingen in één regionaal punt samen. Een specifiek aangesteld coördinator werft stageplaatsen en initieert Leerwerkplaatsen in de regio. Het SBBL heeft contact met vrijwel alle zorginstellingen in de regio en wordt gevoed vanuit het management van de onderwijsinstellingen.
Initiatief en aanleiding tot samenwerking Opvattingen over de kwaliteit van de stage, het tekort aan stageplaatsen en de ontwikkeling van competentie- en vraaggericht onderwijs vormden de aanleiding voor de grondlegger van de Leerwerkplaats - Ria Havekes - de idee ‘de Leerwerkplaats’ in diverse gremia in te brengen, zoals: werkveldoverleg met hoofden opleidingen van ziekenhuizen, thuiszorgorganisaties, psychiatrie, overleg met hoofd opleiding LUMC. De Raad van Bestuur van het LUMC fiatteerde de uitwerking van het concept. Dat leidde in eerste instantie tot samenwerking tussen hogeschool (HBO) en het LUMC. Later is het ROC (Mondriaan) ook een Leerwerkplaats gestart met het LUMC. Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten Aanvankelijk zijn twee richters aangesteld als projectleiders; één van de hogeschool en één af7
komstig uit het LUMC. Daarna heeft een projectgroep praktische uitwerking gegeven aan het concept. Een onderwijskundig studente van de Universiteit van Amsterdam heeft het concept onderwijskundig gewogen en verantwoord. De eerste Leerwerkplaats is gestart met HBOstudenten. Inmiddels kent het LUMC een werkplaats op HBO–niveau en een op MBO-niveau. Door problemen regelmatig met elkaar te bespreken en kennis te delen bevordert men samenwerking op het niveau van de richters. Overleg tussen de projectleiders, hoofd van de afdeling, docenten werkbegeleider is ook essentieel: ‘De hoogste organen moeten nagaan wat er op het laagste niveau speelt; samenwerking moet steeds onderwerp van gesprek blijven en dat moet ook naar buiten toe worden uitgedragen.’ Overleg met zorginstellingen kost veel tijd, omdat men o.a. samen projectplannen moet maken of bijeenkomsten moet voorbereiden. ROC en HBO moeten investeren in kosten, tijd, ruimte. Bij de eerste Leerwerkplaats is bewust niets in overeenkomsten vastgelegd: ‘t was nog een experiment, een kwestie van vertrouwen, en je hebt elkaar bovendien nodig’. Naar alle waarschijnlijkheid zullen afspraken nu wel worden vastgelegd, omdat de organisatie steeds groter wordt, de continuïteit in de zorg zo valt te bewaken en om de praktijkbegeleiding goed te regelen. Het centrum OVDB is een kenniscentrum voor leren in de praktijk in deze sector en stelt voor zorginstellingen subsidie beschikbaar; het opstellen van een samenwerkingsovereenkomst ligt dan voor de hand. Visie op samenwerking Een gezamenlijke visie is niet geformuleerd, maar er is wel een gezamenlijk belang en verantwoordelijkheid. Binnen de OOR-regio (Onderwijs- en Opleidingsregio) fungeren ROC’s, 8
hogescholen, academische ziekenhuizen, vervolgopleidingen, etc. Binnen een OOR maken ziekenhuizen en onderwijsinstellingen afspraken over de afstemming tussen de praktijk, het onderwijs en de arbeidsmarkt. Wat hen bindt in de samenwerking is bijvoorbeeld de geringe kwaliteit van de MBO-4 leerling. Samen bekijkt men hoe de kwaliteit van de opleiding in de regio valt te verbeteren. Allen moeten zich kwetsbaar opstellen, communicatie en reflectie zijn wezenlijk. Die gezamenlijke verantwoordelijkheid draagt men ook uit: ‘Je kunt het niet alleen als instelling, je hebt elkaar nodig. Dit is de visie die men met elkaar deelt.’ Visie op leren in de praktijk De gezamenlijke visie op leren in de praktijk is het continue proces van samenwerken en het gesprek aangaan, met name over verhoging van de kwaliteit van de opleidingen en te komen tot gezamenlijke opdrachten.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering) Vormgeving aan het samenwerkingsconcept In de verpleging maakt men van oudsher samen afspraken (co-makership) en het curriculum maakt men in samenspraak met het werkveld (codesign). Immers: ‘Mondriaan leidt niet op voor de opleiding, maar voor een baan.’ Ook ‘prikkelt men elkaar tot vernieuwing’ (co-innovation). Werkbegeleiders krijgen steeds meer een coachende rol als gevolg van vernieuwing binnen het onderwijs. Vernieuwing ontstaat ook doordat de groep studenten de werkwijzen en -processen op de afdeling ter discussie stelt (‘de macht van het getal’). Studenten en werkbegeleiders kijken
voortdurend bij elkaar in de keuken; leren en vernieuwing gaan hand in hand. Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Het is vooral de zorginstelling die contact zoekt met de opleiding met de vraag tot de ontwikkeling van een Leerwerkplaats. Soms is er direct contact met de praktijkopleiders (bottom up), soms met de richters (topdown). Een stuurgroep maakt een projectplan, waarna het SBBL de mate van geschiktheid van de werkplek voor stagiaires toetst. De Mondriaangroep is georganiseerd in branches; de hoofdaannemer van een branche, de onderwijsmanager, neemt vervolgens een ‘go – no go’ beslissing. Dan vult men de rollen in van docenten, begeleiders en praktijkbegeleiders. Activiteiten als het vaststellen van evaluatiemomenten worden vastgelegd in een uitvoerend plan. Onderwijs en praktijk zijn samen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van leersituaties die bijdragen aan gewenste competentieontwikkeling. Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden Zorginstellingen zijn betrokken bij het competentiegericht opleiden. Een regiegroep bestaande uit vertegenwoordigers uit het onderwijs en uit het veld bespreken en besluiten in samenspraak hoe aan het onderwijs vorm te geven. ‘De markt dwingt je (ROC) om de zorginstellingen te laten meebeslissen. Als je dat niet doet, dan gaat de zorginstelling naar de ander. Er is concurrentie. Je moet je dus goed profileren en marktgericht denken. Samen doen!’ Competentieprofielen zijn wel samen met de partners ontwikkeld, maar nog niet ingevoerd. Vooralsnog werkt men met deelkwalificaties en daarop geënte praktijkopdrachten.
Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties Met de invoering van het nieuwe onderwijsstelsel in 1997 (competentiegericht opleiden) is de beoordeling voor de praktijkcomponent (stage) gedelegeerd aan de zorginstelling. Die vinden het wel moeilijk, met name de beoordeling op niveau 5 (HBO-verpleegkundige). Zij hebben de onderwijsinstelling om hulp gevraagd. Ook is sprake van een capaciteitsprobleem. Doordat steeds meer buitenschools wordt geleerd, neemt het beroep dat wordt gedaan op begeleiding en beoordeling van studenten op de werkplek steeds meer toe. ‘Het afleggen van een proeve van bekwaamheid vraagt meer van de werkbegeleider.’ Het examineringsbeleid is vooralsnog een onderwijsaangelegenheid. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Door het toenemende buitenschools leren wordt een klantgerichte houding en ‘samen doen’ steeds belangrijker. Voor een aantal docenten kan dit een struikelblok zijn. Ook wordt een andere houding van de werkbegeleider van de zorginstelling gevraagd: meer coachen (van verpleegkundige naar coach) en minder instrueren. Men traint docenten in competentiegericht opleiden en er zijn branche dagen. Docenten en werkbegeleiders zijn samen getraind door een extern bureau. Communicatie Er is overleg in regiegroepen. Communicatie en besluitvorming met en tussen de betrokken partijen nemen toe. Elk team heeft een intermediair die bemiddelt tussen de zorg- en de onderwijsinstelling. Communicatie gaat vooral over zaken m.b.t. het niveau van de inrichters en verrichters.
9
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters De betrokken functionarissen op de verschillende niveaus binnen en tussen de zorg- en onderwijsinstellingen weten niet altijd goed van elkaar wat ze doen; ondanks de vele goed bedoelde experimenten. Drukte en de grootte van de samenwerkingsverbanden in de zorg zijn hiervan de oorzaak. Meer regie en het in kaart brengen van de verschillende (effectieve) initiatieven op verschillende niveaus is gewenst. Idealiter zullen de richters (directie) initiatieven in convenanten gaan vastleggen.
10
2.3 Case 3 The College Hotel Het samenwerkingsconcept Wat is The College Hotel? The College Hotel is een samenwerkingsverband tussen het ROC van Amsterdam en de Stein Group hotels. The College Hotel is een luxueus viersterren hotel met echte gasten, waar leerlingen van het ROC werken en onder begeleiding worden opgeleid en leren. The College Hotel wordt steeds bemenst door ongeveer 80 studenten afkomstig uit diverse richtingen van het ROC van Amsterdam, zoals de opleiding voor hotel management, gastheer / gastvrouw, koks, banketbakkers, toerisme, elektrotechniek en beveiliging. Het onderwijs is vraaggestuurd en themagericht opgezet (projectonderwijs) en dat genereert leeropdrachten die studenten in het hotel uitvoeren. Opdachten zijn ondersteunend aan de theorie. Begeleiding van de studenten op de werkplek kost veel tijd, daarom is de groep begeleiders op de werkplek uitgebreid. Inmiddels werkt men met zo’n 35 professionals (vaste medewerkers) die de studenten ter plekke begeleiden en opleiden. Deze professionals zijn mensen uit het bedrijfsleven en in dienst van de The College Hotel. Zij hebben veel ervaring in het bedrijfsleven.
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau) Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven The College Hotel is een initiatief van het ROC van Amsterdam dat ook volledig eigenaar is van het pand. Het management wordt gevoerd door de Stein Group, een keten van kleine, luxe boetiek hotels. Het denken over dit samenwerkingsverband is zo’n vijf jaar geleden gestart. Sinds anderhalf jaar is het hotel operationeel. Omdat The College Hotel een winstoogmerk heeft, zijn afspraken gemaakt tussen de betrokkenen; er is een BV opgericht.
Initiatief en aanleiding tot samenwerking De aanleiding tot samenwerking was de studenten zo goed mogelijk op te leiden voor de Internationale hotellerie en het niveau van de studenten te verhogen. De wens was destijds een praktijk- of trainingshotel te starten. Het ROC heeft toen de Stein Group benaderd voor hulp en deze groep gevraagd de operationele en dagelijkse leiding op zich te nemen. Visie op samenwerking Doel van het concept ‘The College Hotel’ is het goed opleiden van studenten. Beide partijen streven ernaar de student goed klaar te stomen voor het werken in de sector. Samenwerking wordt erg gestimuleerd; het bedrijfsleven is geïnteresseerd in het samenwer11
kingsverband, omdat The College Hotel een kweekvijver van leerlingen is voor het bedrijfsleven. Visie op leren in de praktijk Er is een gezamenlijke visie op leren in de praktijk. Zowel het ROC als het bedrijfsleven vindt dat het niveau van de studenten te laag is. Meer leren in de praktijk moet het niveau verbeteren. Ook staan beide partijen competentiegericht opleiden voor: ‘Leerlingen moeten niet alleen een fles wijn kunnen openen, maar we kijken naar het totaal, dus ook naar de houding’. Het team van The College Hotel bestaat uit vaste medewerkers, met allen een zeer uitgebreide (internationale) werkervaring in het bedrijfsleven. Deze ‘hoteliers’ zijn geen docenten en docenten van het ROC zijn geen ‘hoteliers’. Beide partijen leren heel veel van elkaar op didactisch en commercieel gebied. De verschillende betrokkenen leren werken met competenties en het beoordelen daarvan.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering) Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Het ROC wilde destijds het bedrijf de school inhalen. Men startte toen met gastcolleges die werden verzorgd door mensen uit het bedrijfsleven en men betrok het bedrijfsleven bij de examinering (co-makership). Nu maakt men samen onderwijs (co-design). Er zijn drie klankbordgroepen op het niveau van de richters, inrichters en verrichters. Deze groepen zijn bemenst door zowel mensen uit het bedrijfsleven als uit het ROC. Men opereert branchebreed en zorgt voor enig homogeniteit in de klankbordgroepen (vijf12
sterrenhotels, gemiddeld niveau, en kleinere bedrijven). Men is niet zozeer op vaktechnisch gebied gezamenlijk innovatief bezig (co-innovation), maar wel wordt in de hotelbranche meer en meer gewerkt met competenties. Dat competentiegericht werken beïnvloedt het personeel van het ROC. Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Zowel de directie, opleidingsmanagers en docenten hebben zitting in de klankbordgroepen. Men werkt samen met het bedrijfsleven, maakt afspraken en overlegt. Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden Er is ten eerste op landelijk niveau een overkoepelend competentieprofiel. Dat is tot stand gekomen in samenwerking met het bedrijfsleven. Op het niveau van de school en op initiatief van het ROC zijn er ten tweede meer specifieke competentieprofielen ontwikkeld. Deze profielen zijn in klankbordgroepen waar het bedrijfsleven in vertegenwoordigd is, vastgesteld. Het bedrijfsleven wordt uitgedaagd, na te gaan hoe zij er voor kunnen zorgen dat leerlingen aan het profiel gaan voldoen. Het bedrijfsleven wordt gevraagd mee te denken; ook over de vraag wat het bedrijfsleven in de uitvoering kan betekenen. Maar dit betekent wel dat de druk voor bedrijven toeneemt. Beoordeling van leerlingen door leidinggevenden kost veel tijd. Er wordt van hen niet alleen gevraagd na te gaan of een leerling over een bepaalde competentie beschikt maar ook waaruit dat blijkt; inhoudelijk gezien is dit moeilijk. Competentiebeoordeling is dus een zorg. Het is de vraag of het bedrijfsleven dat wel aan kan.
Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties Het bedrijfsleven is betrokken bij het beoordelen van de prestaties van leerlingen; leerlingen leggen een proeve van bekwaamheid af en bedrijven denken daarover mee. Met name in het kader van het werken met portfolio’s wordt betrokkenheid van het bedrijfsleven steeds belangrijker. Van het bedrijf wordt dan een stuk bewijslast in de beoordeling gevraagd; een leerling moet bijvoorbeeld door middel van 360° feedback aan verschillende personen uit het bedrijf vragen hoe hij of zij op een bepaalde competentie scoort. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Samenwerking heeft niet zozeer gevolgen voor de loopbanen van medewerkers. Wel is het wenselijk dat docenten stage lopen in The College Hotel en in het Amsterdamse bedrijfsleven. Docenten moeten naast theorie uit het boek ook de praktijk ervaren. Doel ervan is: weten wat er in het veld speelt, vermijden van een eenzijdige blik en breed blijven kijken. Hierdoor wordt ook tegemoet gekomen aan de klacht dat het onderwijs achterloopt.
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters Er zijn veel opleidingen verbonden aan het ROC en The College Hotel. Complicerende factor is dat men daardoor te maken heeft met ‘veel poppetjes’, dat wil zeggen: met diverse opleidingsmanagers met ieder hun beleid en eigen visie. Desalniettemin is er in het algemeen geen scheiding tussen de niveaus. Dat komt omdat men verschillende overlegvormen heeft ingesteld. Daarnaast zijn er twee contactpersonen aangesteld - één afkomstig uit het ROC en één uit The College Hotel - die fungeren als aanspreekpunt en als intermediair tussen ROC en The College Hotel.
Communicatie Overleg en communicatie geschieden door klankbordgroepen op de verschillende niveaus en via vaste aanspreekpunten.
13
2.4 Case 4 Het Productiehuis Het samenwerkingsconcept Wat is het Productiehuis? Het Productiehuis is een leer- en werkbedrijf voor Kunst-, Cultuur- en Media-activiteiten. Deze intermediaire organisatie tussen ROC Midden Nederland en het bedrijfsleven is in mei 2006 formeel gestart. Men verzorgt niet alleen stages (BPV), maar men bemiddelt ook in opdrachten afkomstig uit het bedrijfsleven. Voor leerlingen vormt het Producthuis een onderdeel van het onderwijs, voor bedrijven is het een plek waar zij opdrachten kunnen uitzetten. Het Productiehuis is een fysieke plek waar leerlingen zelfstandig of in kleine groepen werken aan echte producties, zoals het maken van een dvd, of een documentaire, of technische ondersteuning bieden bij een musical, (internationale) theatershow of evenement. De leerling is in feite werknemer en wordt begeleid door een groep mensen die tot het Productiehuis behoren. Begeleiders zijn mensen uit het onderwijs en met praktijkervaring.
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau) Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven Samenwerking tussen ROC Midden Nederland en het bedrijfsleven concentreert zich vooral rondom de opdrachten in het Productiehuis. Het ROC werkt samen met opdrachtgevers die een ‘open en flexibele houding naar de studenten toe hebben’. Opdrachtgevers zijn bijvoorbeeld het NOB, culturele en maatschappelijke instellingen en welzijnsinstelling, en ook het ROC Midden Nederland zelf. Van opdrachtgevers wordt verwacht dat zij leerlingen op weg helpen bij de hun opdracht. Initiatief en aanleiding tot samenwerking Het Productiehuis is zo’n anderhalf jaar geleden geïnitieerd door ROC Midden Nederland en bedacht door een consortium met vertegenwoordi14
gers uit diverse instellingen, zoals: vertegenwoordigers van VMBO–scholen, MBO en HBOinstellingen (Hogeschool voor de Kunsten van Utrecht), collega-ROC’s (ROC van Amsterdam); Utrechts Centrum voor Kunsten, Kunst centraal, de Stadsschouwburg Utrecht, etc. In dit netwerk zijn ideeën geformuleerd en is een plan ontstaan. Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten Samenwerking tussen ROC Midden Nederland en het bedrijfsleven concentreert zich vooralsnog rondom de opdrachten in het Productiehuis en daarmee op het niveau van de inrichters en de verrichters. De beschikbaarheid van begeleiding op de werkplek en de kwaliteit van de opdrachten zijn thema’s de in de samenwerkingsrelatie aan de orde komen. Er zijn (nog) geen in convenanten vastgelegde afspraken gemaakt tussen de betrokkenen. Omdat er wordt gewerkt met leer-
vragen van leerlingen, zijn verplichtingen niet altijd goed te overzien.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering)
Visie op samenwerking Bij de introductie van het concept formuleerde men een ambitieniveau: het Productiehuis is een ontmoetingsplaats tussen leerlingen, de branche en opleidingen. Leren en werken moeten in 2008 – 2009 samenkomen. Samenwerking moet een minimumvariant kennen, namelijk: de branche brengt opdrachten in en het ROC werkt deze samen met leerlingen uit en zorgt voor terugkoppeling naar de opdrachtgever. Samenwerking kent ook een maximumvariant: er worden teams samengesteld waarin de verschillende partijen participeren, namelijk: bedrijf, opleiding, branche, maar ook HBO-, VMBO-instellingen, etc. Het Productiehuis zoals nu vormgegeven, omvat de minimumvariant. Wel zijn leerlingen die werken bij het Productiehuis, afkomstig van verschillende opleidingen. Teams zijn multidisciplinair samengesteld en er is samenwerking tussen diverse sectoren. Men streeft nu naar een totaalconcept waarin bedrijven, opleidingen en leerlingen samenwerken.
Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Samenwerking behelst vooral het maken van afspraken (co-makership) en een beetje samen ontwerpen (co-design). Zo zegt men: ‘In uitzonderlijke gevallen bemoeit een opdrachtgever zich met het curriculum, alleen als het gaat om een leerling als potentiële werknemer’. De wens is meer toe te werken naar co-design. Als een opdrachtgever via opdrachten in leerlingen wil investeren, dan zou in dat geval een bedrijf ook inhoud moeten geven aan de opleiding. Van samen innoveren (co-innovation) is nog geen sprake. Dit is wel een wens, bijvoorbeeld samen met een bedrijf het personeelsbeleid voeren.
Visie op leren in de praktijk Via echte producties gaan leerlingen in samenspraak met bedrijven aan de gang. De opgave bij iedere opdracht is leerlingen te vinden die de opdracht als uitdaging zien. De opdracht moet aansluiten bij de leervraag van de leerling en het Productiehuis moet een grote mate van zekerheid hebben dat de opdracht tot een goed resultaat gebracht kan worden.
Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Het Productiehuis is bemenst met een projectleider, projectbegeleiding, financiële leiding. Zodra een opdracht binnenkomt, wordt deze besproken met ROC, bedrijf en leerling. De leerling werkt de opdracht uit en treedt vervolgens weer in contact met de opdrachtgever; leerling, opdrachtgever en begeleider van het ROC overleggen en onderhandelen. Tussentijds en na uitvoering van de opdracht wordt samen met de opdrachtgever geëvalueerd. De opleidingsinstantie blijft verantwoordelijk voor de opleiding en het wel of niet slagen van de opdracht. De school levert steun als een opdracht dreigt te mislukken. Dit heeft geleid tot het goed beschrijven wat van iedereen wordt verwacht, dus ook van het bedrijf. De projectleider van het ROC bewaakt het productieproces en de kwaliteit van de opdracht. De mentor of loopbaanbegeleider bewaakt het leerproces en/of 15
houdt de ontwikkeling van de leerling op de leerlijn in de gaten en kan zo bepalen of de opdracht past bij de leer- en ontwikkelvraag. De opdrachtgever richt zich op een goed resultaat en beoordeelt of het resultaat voldoet aan de verwachtingen. Het Productiehuis is de schakel tussen de afdelingen met betrekking tot Zorg en Welzijn (met name de opleiding Begeleider Kunst, Cultuur en Media en de opleiding MBO-Artiest), de opleiding Sound en Vision, de opleiding Sport en Bewegen en de branche. Afdelingen staan nu dichter bij het werkveld en hebben daardoor eerder zicht op veranderingen in de praktijk. Richters en inrichters hoeven daar dus nu minder alert op te zijn. Die zijn nu meer overstijgend bezig en dragen er zorg voor dat kennis wordt gedeeld en onderwijskundige inzichten worden verspreid. Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden Het primaat van de opleiding ligt bij de opleiding. Bedrijven zijn minimaal betrokken bij het competentiegericht opleiden. Het Productiehuis functioneert tussen de sectoren, dus betrokkenheid wordt nog eens bemoeilijkt. Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties De bedrijven zijn absoluut betrokken bij de beoordeling van de deelnemersprestaties en het examineringbeleid. Er wordt gevraagd naar het oordeel van het bedrijf. De kwaliteit van de oordelen is wel voor verbetering vatbaar en verdient een nieuwe impuls. Men vindt het een goede zaak dat bedrijven gericht feedback geven, omdat zij het beste kunnen zien hoe leerlingen functioneren in die dagelijkse praktijk. Binnen de opleiding Kunst, Cultuur en Media is gestart met 16
vormgeving van assessment door te werken met portfolio’s. Leerlingen moeten aantonen hoe competent zij zijn geworden en zijn verplicht iemand uit het bedrijfsleven te betrekken bij afronding van de opleiding (eind-assessment). Ook geven zij een presentatie over het portfolio en voeren een panelgesprek met vertegenwoordigers uit de branche. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Het samenwerkingsverband heeft gevolgen voor de vereiste kennis en kunde van medewerkers. Bestonden teams binnen het ROC vroeger uit ‘losse docenten’, nu is meer sprake van kernteams die samen verantwoordelijk zijn voor een groep leerlingen. Het team moet goed in beeld hebben welke leerling wat kan en welke opdracht bij welke fase van het leerproces past. Docenten moeten bereid zijn te participeren in het werkveld, een flexibele opstelling hebben in een grillige branche, ondersteuning kunnen geven op niet reguliere uren van de dag en leerlingen kunnen coachen. Sommige oudere docenten hebben daar moeite mee. Communicatie Voorheen onderhielden steeds verschillende docenten contacten met de bedrijven. Het ROC stelt nu zogenoemde ambassadeurs aan, deze vormen vaste aanspreekpunten. Dit ten gunste van de communicatie.
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters Richters, inrichters en verrichters kennen elkaar goed, met spreekt elkaar regelmatig. Bovendien heeft het management van met name de sector
Zorg en Welzijn er bewust voor gekozen een beleidsmedewerker aan te stellen die zich op verschillende niveaus in de organisatie beweegt. Binnen andere sectoren bevinden de richters zich in het algemeen ver weg van de praktijk: ‘De beleidsmakers weten goed wat ze willen en bevinden zich in de luxe positie daar goed over na te kunnen denken; ze hebben er de tijd voor, maar ze hebben onvoldoende zicht op wat de ontwikkelaars en uitvoerders doen’. De hectiek binnen zowel bedrijven als ROC is hier debet aan; men handelt vaak naar de waan van de dag.
17
2.5 Case 5 a. Een leer-/werk-, een ontmoetings- en een loopbaancentrum b. Het Onderwijsservicebureau, ambassadeurs In deze paragraaf beschrijven we twee initiatieven die binnen de sector Motorvoertuigen van het ROC Midden Nederland plaatsvinden. Het eerste initiatief (a) biedt inzicht in een samenwerkingsverband tussen ROC en een brancheorganisatie op het niveau van de richters. Het tweede initiatief (b) gaat in op de samenwerking tussen ROC en bedrijfsleven op het niveau van de inrichters en verrichters. Case 5a Een leer-/werk-, een ontmoetings- en een loopbaancentrum Het samenwerkingsconcept Wat is een leer-/werk-, een ontmoetings- en een loopbaancentrum? Het ROC Midden Nederland en de brancheorganisatie Innovam hebben samen het initiatief genomen een leer-/werkcentrum op te richten. Innovam is hét kennis- en opleidingscentrum voor de mobiliteitsbranche. Het leer-/werkcentrum is een totaal nieuwe leerwerkomgeving waarin ieder die iets met motorvoertuigen wil, terecht kan; dus zowel de aankomende als de huidige beroepsgroep. De nieuwe omgeving is geen plek binnen een ROC of bedrijf, maar het is een heel nieuw pand dat voldoet aan bepaalde inrichtingseisen. De brancheorganisatie brengt de technische ‘state-of-the-art’ in en het ROC de onderwijskundige know how. Het leer-/werkcentrum kent verschillende plekken die variëren in de mate van afstand tot het echte productieve werken. Er is een authentieke werkomgeving waar wordt gewerkt, men werkt bijvoorbeeld in een garage. Er zijn verschillende werkplekken nabij de authentieke werkomgeving waar wordt geleerd en er zijn ruimtes waar men zich terug kan trekken om te reflecteren, te instrueren of waar simulatie plaatsvindt. Het leer-/werkcentrum moet een ontmoetingscentrum worden voor de brancheorganisatie en mensen uit het maatschappelijk leven, bijvoorbeeld: ‘Door er symposia te organiseren over luchtvervuiling, of discussie te voeren over vragen als: moeten we meer asfalt aanleggen of moeten we wel of niet participeren in Formule-I-races?’ Daarnaast is het plan er een loopbaancentrum te ontwikkelen. Ieder die iets in de sector wil, kan zich in het centrum komen oriënteren: ‘Veel jongeren komen vanuit het Ferrari-gevoel. Het is goed dat zij zich eerst in het centrum komen oriënteren.’ 18
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau)
Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten
Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven ROC Midden Nederland en de brancheorganisatie Innovam werken samen aan het leer-/ werkcentrum en zijn inmiddels een jaar in voorbereiding en zijn aan het afstemmen. Samenwerking behelst echter meer; de partijen willen een trend zetten en samen met andere ROC’s vijf à tien mobiliteitscentra door heel Nederland heen opzetten.
Samenwerking met betrekking tot het leer-/ werkcentrum is een gigantisch plan met een miljoeneninvestering. Er is een intentieverklaring getekend door de besturen van beide partijen en het Platform Beroepsonderwijs heeft voor de realisering van een mobiliteitscentrum een forse financiële ondersteuning gegeven. Betrokkenen hebben verschillende rollen. Zo houden de directie van de sector Techniek en het college van bestuur van het ROC de ontwikkelingen in de externe omgeving, de regio, in de gaten en overleggen met de overheid (Economisch zaken) en de branche over eventuele keuzen (is het financieel haalbaar?). Het college van bestuur betrekt de directie van de overige sectoren ook bij dit soort potentieel interessante plannen zijn. Bij het ontwerp en de invulling van concepten worden onderwijskundig beleidsmedewerkers betrokken. De directie van het kenniscentrum Innovam is met name betrokken bij het betrekken van het regionale bedrijfsleven in dit initiatief en heeft ook de regie over landelijke verbreding van deze samenwerkingsvorm. Belangrijke voorwaarden voor samenwerking op het beleidsniveau is dat de drie O’s: overheid, onderwijs en ondernemers elkaar moeten vinden rondom kansrijke ontwikkelingen en kansen in de regio. Daar moet men samen vorm aan geven. Onderwijs en ondernemers moeten samen vaststellen wie de leiding heeft:‘daar kan het soms op stuklopen.’ Ook is goede afstemmen met de overheid wenselijk: ‘die moet bijvoorbeeld voldoende ruimte geven en niet te veel richten.’ Samenwerking tussen de richters loopt zeker niet vanzelf. De eerste besprekingen verliepen enthousiast. Maar toen leek verstarring te gaan ontstaan rondom inzet en belangen van de diverse
Initiatief en aanleiding tot samenwerking Er is in het verleden altijd al wel samenwerking geweest, maar de samenwerking gaat nu verder en heeft verschillende aanleidingen, zoals: de voortijdige uitvallers in het beroepsonderwijs:‘Daar moet je als school niet geïsoleerd een antwoord opgeven, maar dat moet je samen aanpakken, het competentiegericht leren: ‘het ROC heeft het bedrijfsleven nodig’ en te ‘eng’ opgeleide leerlingen, bijvoorbeeld alleen voor het werken in een garage. Er is in het veld behoefte aan flexibele werknemers die wendbaar zijn naar het type werk dat zich voordoet en kunnen in-, door of uitstromen wanneer dat nodig is. De opvatting dat een werknemer een kenniswerker is die wendbaar en breed inzetbaar moet zijn, maakt dat het ROC een meer economisch perspectief heeft ontwikkeld op de toekomstige werknemer. Samenwerking met Innovam is een proces van jaren; de eerste contacten zijn vier tot vijf jaar geleden gelegd. De brancheorganisatie, dat wil zeggen de directie en het bestuur, heeft zich tot het ROC gewend, in eerste instantie om te praten over de inhoud van de opleiding die volgens hen niet actueel genoegd was.
19
partijen: ‘De partners waren nog niet voor 100% met elkaar vertrouwd. Er kwam nauwelijks doorbraak in de vraag wie gaat het project trekken?’ Men heeft toen een extern projectleider ingeschakeld waarin beide partijen vertrouwen hadden. Die projectleider was afkomstig uit zowel het onderwijs als het bedrijfsleven en spreekt daardoor beide talen en kent beide werelden. Visie op samenwerking Om elkaars belangen helder te krijgen, heeft men als eerste stap een visiedocument geschreven. Het delen van een gezamenlijke visie vindt men heel belangrijk! Men vindt elkaar in het document. Wel was er veel voor nodig; er zijn vele vergaderingen aan besteed. De taal bleek soms een struikelblok. Zo vatte de branche het begrip ‘toekomstig beroepsbeoefenaar’ anders op dan het ROC. Voor de branche is ‘een leerling, een jongetje van 16 jaar nog geen beroepsbeoefenaar’, terwijl het ROC een toekomstig beroepsbeoefenaar opvat als een starter. Kortom: starten met een gezamenlijk document waarin de gezamenlijke blik wordt vastgesteld, is van wezenlijk belang gebleken.
voor nauwe samenwerking met de ‘buitenwereld’ gaan zoeken. Bestaande samenwerkingsverbanden werden op nieuwe mogelijkheden bekeken en zo kwam ook een brancheorganisatie als Innovam als haast natuurlijke partner in beeld. Ook voor deze brancheorganisatie was er aanleiding om nauwer samen te werken met het ROC: geconstateerd werd namelijk dat de ROC’s niet zelfstandig in staat zijn de vereiste actuele, ‘state of the art’-technologie in het onderwijs te betrekken. Bovendien is er in de ontwikkeling van competentiegericht werken alle reden om gezamenlijk te kijken naar professionele ontwikkeling (branche) en persoonlijke ontwikkeling (onderwijsinstelling). Op basis van deze wederzijdse belangen bij samenwerking, zijn vervolgens ROC en branche in een gezamenlijke vormgeving het concept van het Leer-/werk, ontmoetings- en loopbaancentrum verder gaan uitwerken. Daarbij brengt ook de brancheorganisatie onderwijsmodellen in, met name die modellen die zich richten op hoogwaardig specialisme. Van samen vernieuwen (co-innovation) is nog geen sprake, maar het zit wel min of meer in het ontwerp. Het ontmoetingscentrum kan leiden tot co-innovatie. Men hoopt op een dergelijk effect, maar zover is het nog niet.
Samenwerking tussen de ‘inrichters’ (ontwerpniveau) Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Het leer-/werk-, het ontmoetings- en het loopbaancentrum is een samenwerkingsconcept waarin ROC en branche samen ontwerpen (codesign). Het kader van het concept het leer-/ werkcentrum past binnen het door het college van bestuur, directies en beleidsmakers uitgedachte concept van ‘ondernemend leren’. Voortvloeiend uit het ‘ondernemend leren’ zijn allerlei sleutelfiguren uit de sector naar mogelijkheden 20
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters Betrokkenheid van de functionarissen op de verschillende niveaus is belangrijk en vergt en krijgt veel aandacht. Het bestuur betrekt teams en men communiceert stevig met de teams en de docenten. Teams zijn betrokken bij het ontwerp; men probeert ze in een zo vroeg mogelijk stadium bij het ontwerpen te betrekken.
Case 5b Het Onderwijsservicebureau, Ambassadeurs Het samenwerkingsconcept Wat is een Onderwijsservicebureau en wat zijn Ambassadeurs? Het Onderwijsservicebureau is vanuit de opleiding Techniek en Innovatie van het ROC Midden Nederland opgericht voor bedrijven. Het is een centraal inbelpunt voor bedrijven om prestaties op de werkplek aan te melden. Het is een bureau met een eigen secretariaat en het is het thuis van de ambassadeurs. Een ambassadeur is een soort coach die een intern en extern netwerk beheert. Een ambassadeur benadert namens het ROC bedrijven op allerlei niveaus voor het maken van afspraken over begeleiding en beoordeling op de werkplek. Het Onderwijsservicebureau en de ambassadeurs zijn te beschouwen als intermediair tussen ROC en bedrijfsleven. Er wordt gewerkt met een computersysteem (CRM) waarin gegevens van bedrijven worden opgeslagen. Zo’n systeem maakt het mogelijk kennis te delen en biedt aan zowel ROC als bedrijf zicht op welke leerling in welk bedrijf bezig is.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering) Initiatief en aanleiding tot samenwerking De aanleiding voor het opstarten van het Onderwijsservicebureau was niet zo zeer de wens de stage te stroomlijnen, maar er ontstond ‘vraag naar en aanbod van’ andersoortige prestaties dan alleen stage (BPV, beroepspraktijkvorming), andersoortige opdrachten, meer passend bij de echte beroepsuitoefening in de echte praktijk. De directie zag in dat, in het kader van het nieuwe leren, een ander concept nodig was. Problematisch gevolg was de verandering die dit met zich meebracht voor medewerkers die de stages in het verleden begeleidden en ook nu begeleiden. Men heeft zich de vraag gesteld welke mensen zouden geschikt zijn om contacten te onderhouden, kennis te delen, te intermediairen tussen de
front- en backoffice en welke mensen dat ook willen. Uit de teams zijn toen zogenoemde ambassadeurs naar voren gekomen en medewerkers zijn gevraagd. Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Het Onderwijservicebureau is een typisch voorbeeld van co-makership, dat ontstaat als bedrijf en ROC samen afspraken maken rondom de vragen van bedrijven. Aan het servicebureau is ook een poot ‘internationalisering’ verbonden, waardoor men ook externe contacten met bedrijven uit het buitenland onderhoudt. Men benut elkaars expertise en leert van elkaars werkwijzen.
21
Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Bedrijven kunnen met allerlei soorten opdrachten terecht bij het Onderwijsservicebureau. Een bedrijf heeft bijvoorbeeld handen nodig op een autobeurs. Voorwaarde om een vraag te honoreren, is dat de leerling er van moet kunnen leren. Het bedrijf belt voor hulp naar het Onderwijsservicebureau; dit is een centraal punt waar alle verzoeken binnen komen. De telefoniste van het Onderwijsservicebureau kiest vervolgens een ambassadeur. Deze persoon heeft een ‘voortrekkers-/bewakingsfunctie’ en zorgt ervoor dat het ROC, de afdeling, daadwerkelijk op het verzoek ingaat en mensen aanjaagt die er iets mee moeten doen en ook later checkt of het is gedaan. Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden Het ROC is momenteel in dialoog met bedrijven over hun betrokkenheid bij het competentiegericht opleiden. Het is dus nog niet zover, maar het moet wel gaan gebeuren. Uitgangspunt van het ROC is dat deze manier van opleiden in samenspraak met de bedrijven moet gebeuren. Het bedrijf gaat dan idealiter na welke inhoudelijke competenties het nodig heeft en welke leerling daaraan zou kunnen bijdragen. De manier waarop er geleerd wordt - de vormgeving - is wel weer een zaak van het onderwijs. Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties De eerste passen van betrokkenheid van bedrijven bij de beoordeling van leerlingen zijn gezet; ‘het begint te komen en het is meer dan het beoordelen van leerlingen in het kader van hun stage.’ De bedoeling is dat de leermeester in het bedrijf ook mee gaat beoordelen en dan ook volgens de normen van het bedrijf. Dit impliceert 22
wel dat meer tijd van de leermeester op de werkvloer wordt gevraagd. Het ROC praat ook over de betrokkenheid van het bedrijfsleven bij het examineringsbeleid. Het zou moeten, maar het is nog niet zover. Voor bedrijven betekent dit extra inspanningen.‘Er moet bijvoorbeeld vergaderd worden’ en dat kost weer tijd, terwijl het belang ligt bij het maken van winst. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Van medewerkers van het ROC wordt verwacht dat zij net als hun leerlingen mondig zijn in hun contacten met collega’s uit het bedrijfsleven. Het samenwerkingsconcept vraagt meer dan ooit om sociale en communicatieve vaardigheden en attituden als: extern gericht willen zijn (‘ga op een bijeenkomst bij een groep uit het bedrijfsleven staan, ga netwerken’), het hebben van interesse in de ander en het willen delen. ‘Een houding van: ‘ik ben de baas in mijn lokaal, is taboe.’ De ambassadeurs hebben inmiddels al bijscholing gehad. Scholing moet bevorderen dat medewerkers kennis willen delen en dat ‘betrokkenen hun ‘school-eiland’ verlaten.’ Communicatie De ambassadeurs zijn afgeleiden uit de teams en vormen de schakel tussen de teams (intern netwerk) en het bedrijfsleven (extern netwerk). Van belang is dat ambassadeurs naar binnen en buiten toe goed communiceren en dat de betrokkenen elkaar begrijpen. Ook de communicatie naar de leerlingen toe is wezenlijk.
2.6 Case 6 Het Prestatiebureau opleiding Sport & Beweging Het samenwerkingsconcept Wat is het Prestatiebureau opleiding Sport & Beweging? Recentelijk is de opleiding Sport en Beweging binnen het ROC Midden Nederland opgericht. Het is een zelfstandig project dat valt binnen de sector Toerisme. De opleiding bestaat uit drie grote onderdelen, te weten: (1) trainingen en modulen, (2) coaching en men werkt men met (3) prestaties/stage in sport & beweging. Prestaties zijn levensechte opdrachten die bij het zogenoemde Prestatiebureau worden aangemeld. Dit bureau is een e-mail adres. Het werken met prestaties is een onderdeel van het onderwijs; twee dagdelen in de week werkt de student aan prestaties, intern, echt of het betreffen oefenmomenten. Opdrachten komen uit de non-profit sector zoals het welzijnswerk, scholen, instellingen, maar ook uit de eigen interne organisatie. Opdrachten zijn bijvoorbeeld: het organiseren van een sportdag, sponsorloop, jeugdloop, het geven of organiseren van lessen over gezondheid, het werken met ouderen etc. Steeds meer opdrachten komen ook uit de commerciële hoek, zoals fitness-, outdoor- en leisure-activiteiten. De idee is om het Prestatiebureau te koppelen aan een evenementenbureau.
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau) Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven Samenwerking tussen ROC en bedrijfsleven concentreert zich op de eerste plaats rondom de vormgeving van de opleiding Sport & Bewegen. Het werkveld is sterk betrokken bij de vraag hoe de opleiding verder ontwikkeld moet worden, inclusief het Prestatiebureau. Op de tweede plaats komt samenwerking tot uiting in de specialisaties die de opleiding aanbiedt, zoals voetbal, fitness, zwemmen. Aan die specialisaties wordt samen met het werkveld vorm maar ook uitvoering gegeven.
Initiatief en aanleiding tot samenwerking Tijdens de opleiding wil het ROC studenten veel in levensechte beroepssituaties laten meedraaien: dus met een echte opdrachtgever, echte doelgroep, en samenwerken in een team. Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten De eenheid is plat: er is een directrice en direct daaronder functioneren een projectcoördinator en het team. Deze eenheid werkt sterk samen met het werkveld, dat gebeurt met name op het niveau van de inrichters en de verrichters. Dat krijgt op de eerste plaats gestalte via een klankbordgroep met vooral vertegenwoordigers uit het 23
werkveld maar ook uit VMBO- en HBOinstellingen. Twee á drie keer per jaar komt men bijeen en men bespreekt samen hoe aan de opleiding, maar ook aan het Prestatiebureau verder gestalte gegeven moet worden. Ook de specialisaties worden samen met het werkveld ingevuld en uitgevoerd. Schriftelijk vastgelegde afspraken tussen de instelling en het werkveld zijn er nog niet, omdat de opleiding en het Prestatiebureau nog in ontwikkeling zijn. Dat afspraken meer formeel worden, is niet uitgesloten omdat binnen het Prestatiebureau wordt gewerkt met betaalde opdrachten. Er zijn wel al afspraken met betrekking tot de kwalificering, de eisen en criteria. Immers: de inspectie verplicht tot een handboek voor examineren.
Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners De klankbordgroep is ook betrokken bij het competentiegericht opleiden en het beoordelen ervan (zie hierna). Ook de specialisaties worden samen met het werkveld ingevuld en uitgevoerd. Zo wordt een expert op een bepaald terrein uit het werkveld betrokken. Leerlingen specialiseren zich door in het werkveld, bijvoorbeeld in een zwembad, bezig te zijn. De expert uit het werkveld geeft les, samen met een docent van het ROC. De docent is eindverantwoordelijk maar een en ander gaat wel in samenspraak met de experts uit het werkveld.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering)
Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden Het bedrijfsleven, dat wil zeggen de klankbordgroep is betrokken bij het competentiegericht opleiden, maar dat kan nog intensiever. Er is allereerst een kwalificatieprofiel vastgesteld, waarbij het werkveld is betrokken. Daarmee is het belang van het veld behartigd. Dit is een landelijk document geworden. Daarna is men op deze school nagegaan wat leerlingen moeten kunnen en kennen. De klankbordgroep heeft in de eerste fase van de opleiding vooral accent gelegd op competenties met betrekking tot de beroepshouding. De houding maar ook de taal moet volgens hen goed zijn; dat is de basis. Dit heeft men per niveau 2, 3 - 4 etc. vastgesteld, met name ook om overvraging op bepaalde niveaus te voorkomen. Het landelijk profiel is zo gekneed naar de specifieke situatie.
Vormgeving aan het samenwerkingsconcept ROC en bedrijfsleven maken niet alleen samen afspraken (co-makership), maar ook is sprake van het samen ontwerpen van opleiding, het Prestatiebureau en specialisaties (co-design).
Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties Bedrijven zijn betrokken bij de beoordeling van prestaties van de leerlingen. Men werkt met kwalificerende opdrachten ofwel kwalificerende
Visie op samenwerking ROC en het werkveld hebben geen gezamenlijk visie op samenwerking uitgesproken of op schrift gezet. Het bedrijfsleven geeft wel aan graag mee te willen denken, betrokken te willen zijn en geinformeerd te willen blijven. Visie op leren in de praktijk De gezamenlijke visie behelst: een stage of een prestatie is leerzaam als deze vanuit school en vanuit het werkveld begeleid wordt. Een student moet kunnen leren en ook fouten kunnen maken.
24
prestaties. Deze ‘proeve van bekwaamheid’ wordt door iemand uit het werkveld en door een docent van de opleiding beoordeeld. Maar dat is niet de persoon die is betrokken bij het proces van de leerling, dat wil zeggen: bij het werken aan de prestatie. Het is iemand die niets te maken heeft met de leerling. Men doet dit om ruis in de beoordeling te voorkomen. Het werkveld is ook betrokken bij het examineringbeleid van de instelling. De bonden die aan het werkveld gelieerd zijn en die in het bezit zijn van een licentie dragen rijksgecommitteerden voor die mogen examineren en diploma’s mogen uitreiken. Deze betrokkenen hebben soms alleen een controlerende taak, maar soms leggen zij ook daadwerkelijk de examens af. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Als gevolg van het samenwerkingsconcept is er ‘absoluut’ andere kennis en kunde nodig. Gaf men vroeger klassikale instructielessen, nu worden andere competenties van de leraren gevraagd. Het verschilt per persoon of dat problemen oplevert. Sommigen die lang in het onderwijs werken, kunnen aan de vereisten voldoen, maar voor anderen is het weer moeilijk. Het werken met prestaties vraagt een andere manier van begeleiden, gespreksvaardigheden, de juiste vragen stellen, kortom een coachende rol; ‘dus niet zeggen wat leerlingen moeten doen’, maar eerder vragen: waar sta je nu, waar ga je naar toe en hoe kom je daar.’ Het werken met prestaties betekent ook dat betrokkenen meer coach- of mentoruren moeten draaien en leerlingen meer moeten begeleiden. Ook vraagt het een proactieve opstelling naar het werkveld toe; overleg over de prestatieopdrachten is wenselijk.
Die vereiste kennis en kunde gelden ook voor betrokkenen uit het werkveld: ‘Hier ligt nog een schone taak om ze voor te lichten tijdens stagebezoeken en bijeenkomsten, maar er lopen ook al veel goede coaches rond in het werkveld.’ Communicatie Communicatie en uitwisseling van ervaringen tussen ROC en werkveld rondom de uitvoering van de prestatieopdrachten gebeurt in de klankbordgroep, tijdens stages waar veel prestaties plaatsvinden en tijdens de evaluatie van prestaties zelf.
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters Betrokken functionarissen op de verschillende niveaus (richten, inrichten, verrichten) weten redelijk goed van elkaar wat ze doen binnen het samenwerkingsverband. Men komt als totaalteam regelmatig bij elkaar, en het team brengt dit over naar stage en prestaties. De projectcoördinator houdt de directrice op de hoogte.
25
2.7 Case 7 Het Sloepenproject Het samenwerkingsconcept Wat is het Sloepenproject? Het Sloepenproject is een soort ‘studentenbedrijf’ dat bestaat uit verschillende deelprojecten voor studenten Werktuigbouwkunde van het ROC Flevoland (MTSplus). Techniek en onderwijs komen samen: studenten bouwen echte boten. Maar het behelst meer. Het gaat in dit project ook om een intensieve samenwerking tussen studenten. Zij voeren verschillende werkprocessen uit, zoals ontwerpen, bouwen en marketing van de boten. Meer specifiek: tweedejaars studenten maken een casco, de derde en vierdejaars studenten werken bijvoorbeeld aan het ontwerpen en/of inbouw van een aandrijvingsysteem, een ankersysteem, een besturingssysteem of een motorsysteem. Sommige studenten zijn technisch commercieel en die houden zich bezig met de verkoop van de sloepen. Dit contextrijke materiaal is attractief, nieuw en uitdagend en het motiveert; het maakt studenten trots, maar ook ouders, de school en bedrijven. Verschillende bedrijven zijn betrokken. Zo levert Euroship Services stalen bouwpakketten, waarvan studenten sloepen bouwen. Men heeft ook een zogenoemd Prestatie-eiland ontwikkeld. Dit zijn een soort boot-bakken met verschillende ruimten zoals een instructieruimte, slaapruimte, kookruimte en PC/ internet ruimte. De sloepen kunnen deze bakken duwen, waardoor een groep studenten door Nederland kan varen. Aanmeren wordt mogelijk doordat de wanden neergelaten kunnen worden. Niet alleen kan men aan boord werken, opleiden en leren, maar ook kan onderwijs op locatie worden gegeven. Een van de doelen is: jongeren te interesseren voor werktuigbouwkunde en techniek in het algemeen.
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau)
bedrijven zijn en raken geïnteresseerd en sluiten zich aan. In eerste aanzet was dat het bedrijf Eu-
Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven Samenwerking tussen ROC en het bedrijfsleven verloopt als het ware als vanzelf. Men gelooft niet zo zeer in bewuste planning, maar eerder in ‘go-with-the-flow’. Het Sloepenproject is een ‘organisch’ ontstaan project; het heeft zich als ‘vanzelf’ ontvouwd. Het project is een ‘energiegenerator’, het geeft energie’ en genereert allerlei nieuwe ideeën en activiteiten. Steeds meer
roship Services. Later kwamen daar bedrijven bij als Yanmar Motor, Shipcare, een internetbedrijf, etc.
26
Initiatief en aanleiding tot samenwerking ROC Flevoland heeft van oudsher al veel contacten met bedrijven in de omgeving. Een aantal jaren geleden speelde het probleem dat techniek haast niet meer werd gekozen door studenten. Zeven ROC’s hebben de handen ineen
geslagen. Men besloot een nauwe samenwerking aan te gaan met bedrijven om zo te werken aan competentiegericht leren. Studenten zouden prestaties uitvoeren bij bedrijven. Specifiek binnen ROC Flevoland speelden zo’n drie jaar geleden ook nog de zoektocht naar een andere manier van opleiden en leren, het vraagstuk van koppeling tussen praktijk en theorie, het ontbreken van leerboeken na het tweede leerjaar en de intrede van competentiegericht leren, waar men in geloofde. Ook wilde men iets doen dat een ‘oerknal’ in Flevoland zou geven, waar men over zou praten en wat vooral ook een goede PRwerking zou hebben met het oog op het aantrekken van studenten. Doel van de acties: vergroten van de uitstroom en kwaliteit en verminderen van uitval. Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten Het Sloepenproject is vanaf de werkvloer - bottom up - ontstaan en het is met name door twee docenten geïnitieerd. Al brainstormend stuitten zij via internet op het bedrijf Euroship Services. Dit bedrijf was bereid bouwpakketten te leveren voor de sloepen. In overleg met Euroship Services is een plan ontstaan voor de levering van de bouwpakketten; Europship levert acht pakketten en het ROC koopt er zelf één. Als tegenprestatie is afgesproken vier casco’s aan Europship terug te leveren. Het ROC maakt uiteindelijk een product, dat door studenten wordt verkocht: ‘Bedrijven staan wel perplex; ze zijn dat niet gewend.’ Het Sloepenproject is nadrukkelijk gefaciliteerd en gesteund door de sectordirecteur en de afdelingsmanager Techniek van het ROC. Samenwerking tussen ROC en bedrijfsleven concentreert zich vooral op het niveau van de ontwerpers en de uitvoerders. Ook studenten hebben hier een belangrijke rol in (zie hierna).
Visie op samenwerking Er wordt bewust voor gekozen samenwerking organisch te laten verlopen en vooral niet te ‘overorganiseren’. Verandering gaat ‘met een glimlach’. Kennis wordt gedeeld. Veel bedrijven benaderen het ROC en willen participeren. Visie op leren in de praktijk Betrokkenen denken - uitgaande van het kwalificatieprofiel, de basiscompetenties - vanuit de kracht van studenten: ‘erken wat zij kunnen en denk in mogelijkheden en niet in onmogelijkheden’. Het ROC zet sterk in op ‘erkenning van ongelijkheid op basis van gelijkwaardigheid’. Steeds is het uitgangspunt talentontwikkeling en niet zozeer curriculumontwikkeling. Voor het bedrijfsleven is het competentiegericht opleiden een worsteling en het is ook lang niet altijd helder. Sommige bedrijven kijken kritisch naar de manier van leren. Het ROC besteedt veel aandacht aan zaken als het probleemoplossend vermogen: ‘we willen een hele vakman neerzetten’ en niet alleen een leerling die slechts een bepaalde technische handeling verricht. Bedrijven vragen zich af of studenten dit wel kunnen.
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering) Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Samenwerking is niet echt te plannen, het moet organisch, vanzelf gaan en het moet nieuwe energie opleveren voor vervolgacties; energie moet blijven stromen. Wel kunnen in een later stadium aanpassingen gemaakt worden als eenmaal iets loopt. In zekere zin komt co-innovatie voor (samen vernieuwen). Zo lag een boot van het ROC op een Hydron Waterfestival toevallig 27
naast een boot van McDonald, die gemaakt was van ijslollystokjes. Met deze boot wilden zij de oceaan over varen. Aan het ROC is gevraagd, mee te denken over de vraag hoe deze boot zeewaardig te maken. Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Sloepen hebben veel nodig en dat vraagt in financieel opzicht nogal wat van het management van het ROC. Daarom zoeken studenten sponsoren in het bedrijfsleven. Steeds wordt uitgegaan van een win-win situatie. Een van de samenwerkingspartners is bijvoorbeeld Yanmar Motor. Studenten hebben van een bestaande motor van dit bedrijf een open model gemaakt. Yanmar had dat weer nodig voor de eigen klanten. Voor Yanmar betekent dit tijdwinst, terwijl studenten van deze attractieve opdracht kunnen leren. Voor beide partijen is winst te behalen. Het belang van bedrijven om een relatie met het ROC aan te gaan, is vooral de PRwerking, de bekendheid, maar ook vormt het ROC voor hen een kweekvijver van potentieel personeel. Een voorbeeld daarvan is samenwerking met Shipcare. Het ROC maakt gebruik van hun faciliteiten, kranen die de grote boten van het ROC te water kunnen laten, men benut ook de nieuwe technologie en know how van Shipcare en studenten lopen daar bovendien stage. Het bedrijf heeft daardoor toegang tot potentieel personeel. Dat is voor het bedrijfsleven momenteel uitermate belangrijk. Door sterke vergrijzing van de gehele industrie in Flevoland is de behoefte aan personeel groot. Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden De betrokkenheid van bedrijven bij competentiegericht opleiden begint op gang te komen. Veel 28
ROC’s zien bedrijven graag betrokken, maar dat kost bedrijven veel tijd. Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties Bedrijven zijn betrokken bij het beoordelen van de prestaties van de studenten; zij worden daadwerkelijk beoordeeld op kwaliteit en volgens vastgestelde eisen. Met name zijn bedrijven betrokken bij de proeve van bekwaamheid; een eerste lichting competentiegericht opgeleide studenten is inmiddels gediplomeerd. Voorwaarde voor succes is dat men goede contacten heeft met bedrijven. Bedrijven zijn in beperkte mate betrokken bij het examineringsbeleid van de instelling; wel bijvoorbeeld bij beoordelingen in het kader van het portfolio. Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Bij competentiegericht opleiden hebben docenten een andere rol, zij fungeren meer als een team. Maar vooral omdat de opleiding er tegenwoordig anders uit ziet, zijn er andere competenties nodig. Vraaggericht onderwijs vraagt een andere manier van lesgeven, zoals het meer begeleiden van processen en dus is andere kennis en kunde vereist. Ook voor studenten zijn andere competenties vereist. Ze moeten de noodzakelijke kennis en vaardigheden voor hun toekomstige ambacht eigen maken. Daarnaast ontdekken ze welke kennis ze (nog) nodig hebben om te kunnen functioneren binnen hun vakgebied en waar ze die kennis kunnen opdoen; ze leren samenwerken met collega’s, in goede en minder goede tijden, ze leren omgaan met tegenslagen en teleurstellingen, ze hebben contacten met leveranciers, potentiële afnemers en andere belangstellende. Kortom: al doende zijn ze bezig met ontwikkeling van hun leer- en burgerschapscompetenties.
Communicatie Het project loopt nu ongeveer tweeënhalf jaar. Communicatie is een kritische succesfactor voor het project. Daarom is aan het begin van het project een communicatieplan opgesteld om de communicatie met diverse partijen, partners en belangstellenden goed te laten verlopen. Voor de diverse doelgroepen worden presentaties op maat verzorgd, uiteraard zoveel mogelijk door de studenten.
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters De betrokken functionarissen op de verschillende niveaus, zoals de sectordirecteur, de afdelingsmanager Techniek en het team (stagedocenten, docenten, etc.) weten goed van elkaar wat ze doen.
29
2.8 Case 8 ROC4NEC, het multifunctioneel sportcentrum De Eendracht Het samenwerkingsconcept Wat is ROC4NEC, het multifunctioneel sportcentrum De Eendracht? Naast het NEC voetbalstadion is een multifunctioneel sportcentrum ‘De Eendracht’ gebouwd. In dit centrum werkt een aantal organisaties samen, zoals de voetbalclub NEC, ROC Nijmegen en organisaties die zijn gericht op diagnostiek, sport, welzijn. Dit gehele centrum fungeert als omgeving waar leeractiviteiten plaatsvinden en het is de context waarin het onderwijsproject ROC4NEC vorm heeft gekregen. ROC4NEC is in feite een leerbedrijf waaraan sinds september j.l. handen en voeten is gegeven. In de context wordt door leerlingen, afkomstig uit diverse sectoren, werkend geleerd. Zo opereren leerlingen van de opleiding Beveiliging tijdens voetbalwedstrijden van NEC als steward; leerlingen van de Detailhandelopleiding zijn werkzaam in de NEC fanshop en de kantine van De Eendracht is bemenst door leerlingen van de AKA-, Facilitaire, Welzijn- en Administratieve opleidingen. Kenmerkend voor dit leerbedrijf is het zogenoemde buddysysteem, dat is ingevoerd vanuit de idee dat iedereen van elkaar kan leren. Stagiaires begeleiden elkaar; een niveau 4 leerling begeleidt een leerling op niveau 1 of 2. Zo wordt tijdens de stage geleerd volgens de kwalificatiestructuur; een leerling op niveau 4 moet leidinggeven en aansturen; een leerling op niveau 1 en 2 voert uit.
Samenwerking tussen de ‘richters’ (beleidsniveau) Karakter samenwerking ROC – bedrijfsleven In het multifunctioneel centrum werkt een aantal organisaties samen, namelijk: de voetbalclub NEC, de welzijnsorganisatie Tandem, de Zevenheuvelenloop, de St. Maartenskliniek, de Supportersvereniging en ROC Nijmegen. Het ROC Nijmegen werkt specifiek samen met drie bedrijven, te weten: de profvoetbalclub NEC, de amateursportclub NEC en de Exploitatiemaatschappij De Goffert bv. Deze laatste exploiteert de ruimten. 30
Initiatief en aanleiding tot samenwerking De aanleiding is meerledig. Men is in het verleden gestart met het project ROC4NEC gericht op beroepskeuze voor risicostudenten en VMBOstudenten. Dat is later uitgebreid met ROC4Competence, bedoeld voor leerlingen op niveau 3, 4 die een verkeerde keuze hadden gemaakt. Deze projecten vormen de basis voor verdere samenwerking met NEC in de vorm van een leerbedrijf ROC4NEC. Aanleiding was de behoefte aan werkend leren en het opzetten van een leerbedrijf volgens de principes van de leerbedrijven (zie Spil) en de intensieve vraag naar stagiaires. Bovendien was de ervaring dat met name leerlingen op niveau 1 meer bescherming nodig
hadden tijdens de stage. Het ROC wilde daarom ook steun van het bedrijf. De opdracht was dat het ROC in samenwerking met NEC zoveel mogelijk stageplaatsen zou creëren op niveau 1 t/m 4. Deze formule moest voor zowel ROC als bedrijven interessant zijn door een win-win situatie te creëren. Het project ROC4NEC is een initiatief van ROC Nijmegen en is mede geïnspireerd door het project ‘Playing for succes’ in Engeland, waar men een onderwijsprogramma in een voetbalomgeving integreerde. Dit vanuit de idee dat een voetbalomgeving voor veel jongeren een zeer aantrekkelijke omgeving is om in te leren. Samenwerking op beleidsniveau: relaties/ contacten De colleges van besturen van ROC Nijmegen en NEC hebben destijds samen een projectplan gemaakt en een aanvraag ingediend. NEC leverde een financieel directeur en het ROC een projectleider. Men had aanvankelijk wekelijks overleg; thans wat minder maar nog wel regelmatig . Belangrijk om samenwerking tussen de richters te bevorderen, is het creëren van draagvlak door zaken formeel – via ondertekende projectplannen - door beide besturen te regelen. Doel daarvan: helderheid verkrijgen en houden over de financiele zaken en over de verantwoordelijkheden, en verplichtingen: ‘van aanschaf tot de doekjes tot wie spreek je aan bij problemen.’ Het vastleggen van afspraken is zeker nodig omdat NEC met veel vrijwilligers werkt. Maar ook hebben beide partijen verschillende oriëntaties; NEC is commercieel en snel en het ROC richt zich op duurzaamheid en stelt het leren te leren centraal. Voorwaarde is dat zowel NEC als ROC steeds de wens tot samenwerken uitspreken.
NEC laat steeds meer activiteiten over aan het ROC. Inmiddels wordt de kantine voor een deel van de tijd beheerd door het ROC Nijmegen. SPIL is een koepel van leerbedrijven; het leerbedrijf ROC4NEC is daar een van. Leerbedrijven zijn gekoppeld aan de sectoren, met aan het hoofd een teammanager. Samenwerking zorgt voor een enorme spin-off aan activiteiten voor andere deelnemers van het ROC. Visie op samenwerking Aanvankelijk wilde Sportclub NEC een nieuwe kantine en kleedkamers, maar de gemeente wilde dat niet financieren tenzij integratie zou plaatsvinden met een aantal functies als diagnostiek, sport, welzijn, onderwijs. Zo is een gezamenlijke visie ontstaan, namelijk de integratie van het voetbal met andere functies, die nu samenkomen in het multifunctioneel centrum. Visie op leren in de praktijk Leren geschiedt in een contextrijke omgeving waardoor betekenisvol leren mogelijk wordt. Partners die gebruik maken van het multifunctioneel centrum spelen daar een belangrijke rol in. Het ROC zet ook hoog in op het leren te leren van zowel leerlingen als personeel. Het ROC en de partners hebben verschillende verwachtingen over dat leren in de praktijk; er is een spanning tussen werken en leren. In die zin is sprake van visieverschil, maar dit vormt steeds aanleiding om daar met elkaar over te praten.
31
Samenwerking tussen ‘inrichters’ (ontwerp) en tussen ‘verrichters’ (uitvoering)
ling dat het ROC dit concept bij hen introduceert en hen daarbij ondersteunt.
Vormgeving aan het samenwerkingsconcept Men staat nog tamelijk aan het begin van samenwerking dat vooralsnog is te typeren als comakership (men maakt samen afspraken). Het samen ontwerpen (co-design) is een wens. Samenwerking brengt wel vernieuwing met zich mee (co-innovation); het ROC wordt door samenwerking haast automatisch gedwongen tot meer bedrijfsmatig denken en werken en om meer commercieel en klantgericht te zijn. Andersom geldt dat NEC idealiter meer onderwijskundige aspecten gaat toepassen, zoals leren te leren, lerende organisatie, competentie gerichte oriëntatie, etc.
Betrokkenheid bedrijf bij beoordeling deelnemersprestaties In principe is NEC betrokken bij het beoordelen van de prestaties van de deelnemers: ‘Voorzichtig gaan we - praktijkopleider (NEC), projectleider (ROC) en stagedocent (ROC) - dit samen doen.’ De opleiding is eindverantwoordelijk voor het afstuderen van de stagiaire. Prestaties en functioneren worden beoordeeld aan de hand van een ‘checklist’ en door middel van regelmatige begeleidingsgesprekken. De betrokkenheid van het bedrijfsleven bij het examineringsbeleid is iets dat niet alleen ROC Nijmegen zou willen, maar dat speelt al lang in de gehele BVE-sector. De betrokkenheid mag vergroot worden, momenteel zijn praktijkopleiders vaak betrokken bij de afname van examens.
Rollen, taken, verantwoordelijkheden van betrokken samenwerkingspartners Samenwerking heeft betrekking op het samen exploiteren van het bedrijf. NEC is eindverantwoordelijke. Dit is nodig in verband met de accreditatie-eisen die aan de OVDB aan een leerbedrijf, stelt. Betrokkenen zijn praktijkopleiders (vanuit NEC), werkplekbegeleiders (vanuit ROC) die contact hebben met zowel de opleiding als het bedrijf en er zijn stagedocenten (vanuit ROC). Het ROC inventariseert de werkzaamheden en koppelt daaraan stagiaires. Ook zorgt het ROC voor scholing van de medewerkers van NEC die gaan fungeren als praktijkopleider. Dit geheel wordt nu gecoördineerd door een projectleider annex praktijkopleider vanuit het ROC. Betrokkenheid bedrijf bij competentiegericht opleiden NEC is vooralsnog niet betrokken bij het competentiegericht opleiden, maar het is wel de bedoe32
Vereiste kennis en kunde van samenwerkingspartners Het samenwerkingsconcept maar ook het nieuwe onderwijs heeft consequenties voor de benodigde kennis en kunde van betrokkenen. Immers: hoe moet je nu begeleiden, waarom is reflectie binnen het concept van werkend leren belangrijk. ROC én NEC moeten dit goed kunnen. Scholing is nodig. Probleem bij bedrijven is dat de tijd vaak ontbreekt en dat het nog geen echt lerende organisaties zijn. Een mogelijke oplossing is medewerkers van het ROC binnen het bedrijf in te zetten. Verdere vereisten zijn: bedrijfsmatiger, flexibeler onderwijs en meer kunnen inspelen op vraag van bedrijven. Communicatie Communicatie geschiedt in een zogenoemd gebruikersoverleg, waaraan de partners ofwel de
gebruikers van de Eendracht deelnemen. De drie bedrijven waarmee ROC Nijmegen samenwerkt, hebben elk een contactpersoon.
De relatie tussen richters, inrichters en verrichters Afstemming tussen de drie niveaus binnen het ROC gebeurt via de verschillende overlegvormen. Zo overlegt de teammanager regelmatig met het college van bestuur en is er wekelijks overleg tussen teammanager en de projectleider. Ook is er wekelijks ‘stand-van-zaken-overleg’ met de werkvloer. In het kader van de kwaliteitscyclus bespreekt men vier maar per jaar de stand van zaken (zijn de doelen gehaald? etc.). Afstemming tussen ROC en NEC is een aandachtspunt en is voor verbetering vatbaar. Dit heeft vooral te maken met de hectiek van een – hiërarchische – voetbalorganisatie: het bestuur, directie en medewerkers zijn druk en veel mensen willen iets van een voetbalorganisatie. Niet altijd is duidelijk tot wie het leerbedrijf zich moet wenden.
33
34
3. Welke lessen leren we hier uit
Hoe richten ROC’s hun organisatie in om een ‘partnership’ met het regionale bedrijfsleven tot stand te brengen en operationeel te houden? Het antwoord op deze vraag staat in dit hoofdstuk centraal. Ook zoomen we in op belemmeringen en mogelijke oplossingen daarvoor.
3.1 Het samenwerkingsverband In de acht bestudeerde cases is op verschillende manieren vorm gegeven aan het samenwerkingsverband of partnership tussen ROC en bedrijfsleven. We onderkennen drie hoofdvormen en geven nadrukkelijk aan dat de ene vorm niet beter is dan de andere vorm. 1. School en bedrijf: ROC en bedrijf zijn fysiek gescheiden. 2. School en bedrijf ineen: ROC en bedrijf komen fysiek samen. 3. Tussen ROC en bedrijf: een intermediaire organisatie vormt de schakel tussen ROC en bedrijf. Een toelichting. School en bedrijf: ROC en bedrijf zijn fysiek gescheiden. Een voorbeeld daarvan is de Leerwerkplaats in het Leids Universitair Medisch Centrum waar een groep leerlingen in een leerwerkgemeenschap werkt en leert. Beide partijen onderhouden samen een leerwerkplek. In het Sloepenproject levert het bedrijfsleven ‘grondstoffen’ en het ROC levert een product, een sloep weer terug aan het bedrijfsleven.
School en bedrijf ineen: ROC en bedrijf komen fysiek samen in een (nieuw) gebouw. Men trekt bij elkaar in en gaat letterlijk door één deur. Men creëert samen een totaal nieuwe leeromgeving, een ontmoetingsplaats voor leerlingen, opleidingen, bedrijven/ branche. De gehele omgeving vormt de leerfaciliteit. Het ROC brengt onderwijskundige know how in en het bedrijfsleven ‘the-state-of-the-art’. Voorbeelden zijn: het Leerpark Dordrecht, ROC4NEC, The College Hotel en het Leer-/ werk-, het ontmoetings- en het loopbaancentrum. In het laatste geval zal men zich ook gaan richten op anderen dan de leerlingen, zoals geïnteresseerden uit de branche. Tussen school en bedrijf: een intermediaire organisatie vormt de schakel tussen ROC en bedrijf. ‘Makelaars’ bemiddelen tussen vraag en aanbod. Deze vorm kan een aparte fysieke plek zijn binnen de school. In het Producthuis bijvoorbeeld werken leerlingen in een aparte ruimte aan echte filmproducties onder begeleiding van onderwijsmensen met praktijkervaring. Het Onderwijsservicebureau is een inbelpunt voor bedrijven om prestaties aan te melden. Het bureau heeft een eigen secretariaat en met een geautomatiseerd systeem kan kennis en informatie worden gedeeld. Ambassadeurs die het interne en externe netwerk beheren en de relatie daartussen verzorgen, zijn nauw verbonden aan het bureau. Vergelijkbaar is het SBBL; contactpersonen zorgen ervoor dat vraag en aanbod in één regionaal punt samenkomen. Die intermediaire organisatie kan ook een digitale plek zijn, zoals Het Prestatiebureau Sport & Beweging, waar bedrijven levensechte opdrachten via een emailadres aanmelden.
35
De aanleiding tot samenwerking is divers, zoals het te lage niveau van studenten, de wens meer praktijkgericht te leren, de geringe aansluiting tussen theorie en praktijk, de kwaliteit van de stage, het tekort aan stageplekken en de voortijdige uitval. Nagenoeg iedereen vindt dat problemen samen moeten worden aangepakt door samen te werken en samen onderwijs te maken. ‘Richters’ als het college van bestuur en de directie van ROC’s en bedrijfsleven zitten samen rond de tafel. In een aantal gevallen blijkt het nodig expliciet maatregelen te treffen om partijen nader tot elkaar te brengen, zoals het inschakelen van een extern adviseur die bemiddelt om verstarring rondom de verschillende belangen vlot te trekken. Al met al: de meeste richters blijven richters en behouden hun primaire rol, namelijk het onderhouden van de contacten met de externe omgeving en het uitzetten van de beleidskaders. Wel zetten richters hoog in op contacten met de lagen eronder met de bedoeling ‘samenwerking tussen de oren van het team krijgen’, bijvoorbeeld door klankbordgroepen in het leven te roepen bestaande uit inrichters en verrichters uit onderwijs en bedrijfsleven. Hierdoor zijn problemen met verschillen in perspectief ten aanzien van de doelen te overbruggen. Uitzondering op dit beeld vormt het Sloepenproject, waarin expliciet een bottomup benadering is gehanteerd. Voorwaarden voor samenwerking op het niveau van de richters zijn: lange termijn afspraken met het bedrijfsleven, samen vaststellen wie - onderwijs of bedrijf - de leiding heeft, afstemmen met de overheid, investeren door ROC in tijd en kosten, en het voortdurend uitspreken van het belang van samenwerken door het bestuur. 36
Wat opvalt in de cases is dat ROC’s betrekkelijk vaak een extra impuls ontvangen in de vorm van financiële middelen of het vooruitzicht van winst (bijvoorbeeld gegarandeerde stageplaatsen, verbetering van de kwaliteit van de opleiding). Relatief vaak legt men samenwerking vast in intentieverklaringen, convenanten, statuten of ondertekende projectplannen. Een expliciet gezamenlijk visie op samenwerking hebben richters veelal niet. Wel lijkt men elkaar te vinden in het gezamenlijk belang en verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de opleiding en het gereedmaken van leerlingen voor de sector. Er is nagenoeg altijd wel een gezamenlijke visie op leren in de praktijk. Economische ontwikkelingen met als gevolg tekorten of overschotten aan personeel kunnen van invloed zijn op de duurzaamheid van de samenwerking. Bedrijven zijn eerder geneigd tot samenwerken bij tekorten aan personeel. Bijna altijd weten de richters, inrichters en verrichters van elkaar wat ze doen binnen het samenwerkingsverband. Ieder,‘van hoog tot laag’, wordt betrokken via een of andere vorm van overleg (regiegroep, klankbordgroepen, gebruikersoverleg, totaalteam). Ook worden vaste contactpersonen of aanspreekpunten binnen het ROC aangewezen, zoals de ambassadeurs, maar ook binnen het bedrijfsleven, die zorgen voor de communicatie en afstemming binnen het ROC en tussen ROC en bedrijf. Er komt een aantal do’s en don’ts naar voren die aanwijzingen kunnen zijn voor een efficiënte en effectieve organisatie van een samenwerkingsverband. Een top tien van do’s voor ROC's.
1. Betrek vanaf dag één het bedrijfsleven (niet eerst projectplan maken en vragen of bedrijf mee doet); 2. Pareer het wij (ROC) – zij (bedrijf) gevoel; hang het arrogante ‘wij-weten-het-als-opleiding’ aan de kapstok; 3. Stel een centraal punt en communicatiestructuur in zodat voortdurend en op tijd brandhaardjes geblust kunnen worden; 4. Investeer in teams zodat zij zelf vorm kunnen geven aan samenwerking; 5. Realiseer door alle lagen heen contacten met bedrijven; 6. Duurzame samenwerking vraagt op directieniveau om sturing op visie op samenwerking (in plaats van sturing op korte-termijn contractactiviteiten); 7. Investeer in tijd voor ontwerp en uitvoering van samenwerking; 8. Vergroot flexibiliteit in de opleidingsstructuur om te kunnen voldoen aan vragen en opdrachten van bedrijven; 9. Breng partijen samen niet zozeer om kennis te delen, maar initieer kruisbestuiving met specifiek doel; 10. Treed naar buiten.
3.2 Betrokkenheid bedrijven bij het leren van deelnemers Welke vorm ook wordt gekozen, altijd is het samenwerkingsverband in essentie geconcentreerd rondom de leerlingen die werkend leren of lerend werken. Zij werken vaak aan levensechte opdrachten, voor levensechte opdrachtgevers en doelgroepen en soms in teamverband. Kortom: werken, opleiden en leren zijn geïntegreerd. Samenwerking op het niveau van verrichters en inrichters uit zich vooral in het samen maken van afspraken rondom die opdrachten (co-makership) maar ook in het samen ontwerpen (co-design). Van samen vernieuwen (co-innovation) is nauwelijks sprake, maar men wil dat wel graag. Opvallend is dat samenwerking vooralsnog niet leidt tot (vaktechnische) vernieuwing in werk- of dienstverleningsprocessen, maar soms wel tot onderwijs- of organisatievernieuwing. Dat geldt voor beide partijen. Zo is de rol van betrokkenen
uit het bedrijf nu meer coach dan instructeur, of denkt het personeel van een ROC nu meer in competenties omdat het bedrijfsleven dat ook doet. Samenwerking dwingt ROC’s soms ook tot meer bedrijfsmatig werken en denken en tot een meer commerciële en klantgerichte houding. In een enkel geval wordt de wens uitgesproken zelfs samen personeelsbeleid te willen maken. Voor de meeste ROC’s geldt dat de partners nog niet betrokken zijn bij het competentiegerichte opleiden, maar men wil dat wel, is er dialoog gaande of zijn er plannen waarbij bijvoorbeeld de coach, de deelnemer en bedrijf samen vorm gaan geven aan competentiegericht opleiden. Samen een competentieprofiel maken kan spanning oproepen. Immers: het ROC wil breed opleiden terwijl bedrijven zoeken naar specialisten die passen binnen functies in het bedrijf. In twee gevallen zijn landelijk overkoepelende profielen in samenwerking met het bedrijfsleven 37
tot stand gekomen waarna deze profielen op schoolniveau samen in een klankbordgroep zijn gekneed naar de specifieke situatie. De rol van inrichters en verrichters en de benodigde kennis en kunde van medewerkers van het ROC veranderen: teamwork, coaching, intervisie, reflectie, maar vooral ook een attitude van proactief, flexibel en externe gerichtheid naar het bedrijfsleven vormen de essentie van het werk. Voor sommige docenten is dat lastig. Op de werkvloer raken ROC en bedrijf steeds meer op elkaar betrokken, zeker daar waar samen een bedrijf wordt geëxploiteerd. Als de condities gunstig zijn, dan leert men van elkaars werk, waardoor kruisbestuiving plaatsvindt en de afzonderlijk rollen van de samenwerkingspartners vervagen; men coacht niet alleen de leerlingen, maar ook elkaar. Docenten van ROC lopen stage in de bedrijven en worden al dan niet samen met het vaste personeel van een bedrijf getraind.
3.3 Betrokkenheid bedrijven bij beoordeling van de deelnemers In de meeste gevallen zijn bedrijven betrokken bij het beoordelen van de deelnemersprestaties, zoals bij het afronden van een leerlijn, proeve van bekwaamheid/ kwalificerende opdrachten, portfoliobespreking, 360º feedback, eindassessment of deelname aan beoordelingspanels. Naarmate er meer buitenschools wordt geleerd, zoals in de cases het geval is, wordt de beoordeling door de bedrijven belangrijker en wordt daarbij meer aanspraak gedaan op de begeleider van het bedrijf. Het gaat om meer dan beoordeling van een stage. Deze ‘leermeester’ uit het bedrijf gaat ook mee beoordelen en soms zelfs volgens de normen van het bedrijf. Keerzijde is 38
een toenemende druk voor bedrijven. Grote zorg is de beschikbaarheid van tijd en capaciteit. Maar ook inhoudelijk vraagt betrokkenheid bij de beoordeling nogal wat. Het volstaat niet meer om een leerling te beoordelen met goed of slecht, maar er zal bijvoorbeeld bij het gebruik van 360º feedback, een beargumenteerd oordeel aan ten grondslag moeten liggen. De vraag is of het bedrijfsleven wel voldoende is doordrongen van wat het betekent om te werken met competenties en het beoordelen daarvan. Het bedrijf wordt geacht assessor te zijn en dat is best moeilijk. Scholing lijkt wenselijk, voor beide partijen. Bedrijven zijn in de meeste gevallen niet betrokken bij het examineringsbeleid van de instelling. Enerzijds omdat men het een onderwijsaangelegenheid vindt, anderzijds ‘is het nog niet zover’, ‘zou het wel moeten’ en ‘zou het wel kunnen.’ De betrokkenheid van het bedrijfsleven bij het examineringbeleid betekent wel extra inspanningen; ‘er moet bijvoorbeeld vergaderd worden’ en dat kost weer tijd. Dat staat weer op gespannen voet met het doel of belang van het bedrijf: winst maken of een goede dienstverlening.
3.4 Belemmeringen en oplossingen Belemmeringen die relatief vaak naar voren komen, zijn in twee majeure groepen in te delen. I) Financiering van het onderwijs, bekostigingssystematiek, regelingen OCW Het samenwerkingsconcept kan bedrijven behoorlijk wat geld kosten, als zij op grond van de CAO studenten een financiële vergoeding per maand moeten bieden. Zo werkt het Leids Universitair Medisch Centrum met groepen van dertig studenten die bij tien weken werken op de
Leerwerkplaats recht hebben op elk een vergoeding van 250 euro per maand. Dat is een hoge kostenpost. Daarnaast plaatst men kanttekeningen bij de wijze waarop de huidige geldstroom voor het verzorgen van het onderwijs verloopt. De financiële stroom loopt nu van het ministerie van OCW naar de onderwijsinstellingen. Bij competentiegericht opleiden en leren vinden opleidingsprocessen meer en meer in de praktijk, op de werkplek plaats. Men vraagt zich af in hoeverre het terecht is dat de middelen naar de onderwijsinstellingen gaan. Zou niet een deel van de financiën per leerling mee moeten gaan naar het bedrijf waar het onderwijs plaatsvindt, bijvoorbeeld naar een Leerwerkplaats? Ondanks het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel blijven de financiële stromen tussen bedrijf en onderwijs nog gescheiden. Immers: de core business van het ROC is opleiden terwijl bedrijven dat niet prioriteren. Dit geeft een spanning op strategisch niveau en in de communicatie. Toch moet worden opgemerkt dat de financiële doelstelling en de onderwijskundige doelstellingen elkaar niet altijd tegenwerken. De aanvankelijke angst die The College Hotel bijvoorbeeld voor het bedrijfsleven had, bleek niet gegrond. Het uitgangspunt is geweest: ‘als het hotel druk is, dan valt er veel te verdienen. En als er veel gasten zijn, dan is er veel te doen en dus veel te leren.’ Een ander knelpunt vormt de bekostigingssystematiek. De regelgeving m.b.t. MBO geeft voorschriften hoeveel tijd in de BOL en BBL aan theorie en praktijk besteed moet worden. Hier zit een spanningsveld tussen enerzijds het samenwerkingsconcept, bijvoorbeeld het Productiehuis, het nieuwe leren en de financiering in het kader van de wet op vergoeding studiefinanciering an-
derzijds. Het is niet goed te administreren hoeveel tijd leerlingen aan theorie en praktijk besteden. Tot slot: de regelingen van OCW: de telling van leerlingen is 1 oktober. Zo’n telling is voor de markt niet zo handig, men denkt niet in dit soort perioden. Echte oplossingen voor genoemde problematiek – anders dan er over communiceren –zijn er vooralsnog niet. Overigens blijkt vaak dat communicatie als behoorlijk belangrijk wordt aangemerkt bij het oplossen van problemen. Het gaat zowel om communicatie tussen ROC en bedrijfsleven op alle niveaus, als om communicatie tussen de richters, inrichters en verrichters binnen een instelling. II) Starheid van het onderwijs, opleidingsprogrammering en vakanties Het samenwerkingsconcept behelst vraaggestuurd onderwijs en vraagt om de nodige vrije ruimte in het curriculum. Maar niet iedere docent is flexibel en bereid om leerlingen ‘vrij’ te laten om hen te laten werken aan de opdrachten. Hier vindt dus een confrontatie plaats met het oude beeld van de aanbodgerichte docent. ROC’s vinden zichzelf weinig flexibel en star en men werkt zeker niet op afroep. Zo kunnen zij lang niet altijd voldoen aan het verzoek van een bedrijf om een aantal stagiaires te leveren, omdat ‘leerlingen pas volgende maand stage gaan lopen’. Er zijn weinig mogelijkheden voor individuele leertrajecten. Een van de gevolgen van samenwerking met het veld en het werken met levensechte opdrachten is toenemende onzekerheid bij docenten. De structuur die aanvankelijk heel duidelijk was, wordt nu ondoorzichtiger; vooruit plannen vinden ze 39
moeilijk. Leerlingen zijn voor docenten ook minder zichtbaar; soms letterlijk: ‘een leerling loopt de klas uit om een telefonisch intakegesprek te voeren in het kader van de prestatieopdracht.’ Men denkt aan de volgende oplossingen. Voer discussie met het team, ‘het geeft structuur door te bespreken hoe dit aan te pakken’. Bezie de eisen per leerling. Evalueer met leerling en prestatiebegeleider, stel protocollen op, bespreek hoe je zaken aanpakt, scherp eisen en criteria aan, bied handvatten. Coach docenten daarin. Laat zien dat deze manier van leren en samenwerken waardevol is. Laat docenten meedraaien in het samenwerkingsconcept. Kweek begrip door bijvoorbeeld een docentendag op de werkvloer te organiseren.
40
Probleem vormt ook de zomervakantie; een leerling is zes weken afwezig. Dat is voor de markt en voor de continuïteit niet handig. Men zoekt oplossingen in een andere programmering van het opleidingstraject en van de vakantieperiode. Uitgangspunt daarbij zou moeten zijn dat leerlingen zelf verantwoordelijk zijn voor hun leerproces. Bijvoorbeeld: leerlingen lopen 26 weken stage en zijn vrij om in deze periode zes vakantieweken op te nemen. Leerlingen zouden moeten kunnen compenseren door op bepaalde momenten niet op school te zijn. Sommigen ROC’s werken toe naar een ‘take-home module’, waardoor het onderwijs minder plaatsgebonden is. In onderstaande tabel staan de overige belemmeringen en oplossingen daarvoor vermeld.
Belemmering Op het niveau van de richters Belang van samenwerking voor bedrijf niet altijd duidelijk. Voor bedrijf vaak mogelijkheid om goedkoop opdrachten te realiseren. ROC mag niet concurrerend zijn in de regio. Bedrijven verliezen vaak leeraspect uit het oog. Concurrentie tussen ROC’s onderling in de regio; versnippering (ook door denominatie in stand gehouden); ieder komt op voor eigen belang. De branche heeft daar last van en weet niet goed tot wie zich te wenden. Ondoorzichtigheid van hoe bedrijfsleven is georganiseerd; wie moet je aanspreken van de branche, mede van belang voor goede afstemming onderwijs op de branche. Wie heeft de leiding in het samenwerkingsverband: onderwijs, ondernemers, overheid? Op het niveau van de inrichters Interne communicatie; interne samenwerking binnen ROC (‘ons stagemodel is nu eenmaal zo’).
Oplossing
Communicatie, met elkaar om de tafel gaan; bedrijven besef bijbrengen dat leerlingen gelegenheid moeten krijgen om te leren en dat fouten makenmoet mogen. ROC’s onderling gesprek aangaan: - herenakkoorden afsluiten door College van Besturen van ROC’s; afspraak in één stad, één soort opleiding inrichten; verdelen. - instellingen als brancheorganisaties en HBO benutten om binding te creëren. Via kenniscentra.
Stel visiedocument op; stel onafhankelijk extern adviseur aan die taal van partners spreekt en de verschillende werelden kent. Betrokkenen meer informeren; meer aandacht voor idee dat het samenwerkingsconcept onderdeel van geheel moet worden en niet een project blijft; meer tijd nemen voor consolidatie.
Communicatie tussen ROC – bedrijf.
Stel intermediairs aan, bijvoorbeeld ambassadeurs.
Samenwerkingsconcept onvoldoende zichtbaar; externe druk van bedrijf en ROC om terug te gaan naar traditioneel onderwijs Kwetsbaarheid van de samenwerking; als een ROC onvoldoende studenten aan bedrijf kan leveren, dan is dat een probleem voor het bedrijf. Maar ook andersom: voor het ROC is het lastig plannen als er veel opdrachten binnenkomen. Op het niveau van de verrichters Onvoldoende tijd voor begeleiding door leermeester uit bedrijf.
Gesprek aangaan en uitleggen waarom concept interessant is en wat het oplevert wanneer diverse partijen meedoen. Communicatie.
Meer leermeesters aanstellen die begeleiden; tijd en geld beschikbaar stellen door bedrijf. 41
42
Literatuur
Aalberts, H. (2005). Aanvraag kortlopend onderwijsonderzoek. Utrecht: ROC Midden Nederland, Techniek & Innovatie, BVE. Glaudé, M.Th. (1997). Werkplek-opleiden als innovatie (proefschrift Universiteit Utrecht). Purmerend: Rijser. Hövels, B., m.m.v. Boer, P., & Frietman, J. (2005a). Van contacten naar vervlechting. Bedrijven over hun relatie met het beroepsonderwijs. Uitkomsten van een verkennend onderzoek. ’s-Hertogenbosch: CINOP. Hövels, B., (2005b). Ken je partner: bedrijven over hun relatie met het beroepsonderwijs. MESO magazine, 25 (144), 13 -18.
Karsten, S. (2006). Onderwijs waarop we kunnen bouwen. De publieke waarde van het beroepsonderwijs, oratie Universiteit van Amsterdam. Amsterdam: Vossiuspers. Verbeek, F., Van Eck, E., Glaudé, M., Ledoux, G., Voncken, E. (2005). Bruggenbouwen voor leerloopbanen. Amsterdam: SCO-Kohnstamm Instituut. Voorhorst, W., & Grootendorst, A. (2004). Leertraject ‘Ondersteunende begeleiding door verzorgenden’. Onderwijs & Gezondheidszorg, informatieblad van de Vereniging van Opleidingsinstituten voor Verplegende en Verzorgende Beroepen (28), 1, 3–6.
43
44
Bijlage: Overzicht informanten
Met dank aan: Da Vinci College Dordrecht: De heer J. Kroep Mevrouw I. Meijer
Mondriaan College, SBBL, Hogeschool Leiden: Mevrouw R. Havekes Mevrouw H. Drenth Mevrouw M.Vroon
ROC Midden Nederland: De heer J. Oost Mevrouw N. Mulder De heer B. van den Brand De heer H. Aalberts De heer C. van Geffen
ROC van Amsterdam: Mevrouw L. Potma De heer P. Mathŏt
ROC Nijmegen: Mevrouw D. Michels De heer J. Harmens
ROC Flevoland: Mevrouw K. van de Broek De heer G. de Beer
45
Personalia
Dr. M.Th. (Marjan) Glaudé is als senioronderzoeker verbonden aan het SCOKohnstamm Instituut van de Universiteit van Amsterdam. Prof. Dr. S. (Sjoerd) Karsten is als bijzonder hoogleraar verbonden aan de Afdeling Pedagogiek en Onderwijskunde van de Universiteit van Amsterdam en is tevens directeur van het Max Goote Kenniscentrum.
46
