PANNON EGYETEM. Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola. Dr. Balogh Ágnes. Doktori (PhD) értekezés. Témavezető: Dr

PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Dr. Balogh Ágnes

Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája?

Doktori (PhD) értekezés

Témavezető: Dr. Gaál Zoltán

Veszprém 2011.

Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája? Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskolájához tartozóan. Írta: Dr. Balogh Ágnes Témavezető: Dr. Gaál Zoltán Elfogadásra javaslom (igen / nem) ……………………….…. (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton ........ %-ot ért el, Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: …........................ …................. igen /nem ……………………….…. (aláírás) Bíráló neve: …........................ …................ igen /nem ……………………….…. (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján ….......... %-ot ért el. Veszprém, ………………………….…. a Bíráló Bizottság elnöke

A doktori (PhD) oklevél minősítése…................................. ……………………………. Az EDHT elnöke

2

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék ...............................................................................................................3 Ábrajegyzék ......................................................................................................................5 Táblázatok jegyzéke .........................................................................................................6 Kivonat..............................................................................................................................8 Abstract.............................................................................................................................9 Auszug ..............................................................................................................................9 1. Bevezetés .................................................................................................................. 10 1.1

A kutatás aktualitása és jelentősége................................................................. 11

1.2

Kutatási célok .................................................................................................. 11

1.3 A kutatás fókuszát kijelölő kérdések ............................................................... 12 1.4

A disszertáció felépítése .................................................................................. 13

1.5

Köszönetnyilvánítás......................................................................................... 15

2. Szakirodalmi feldolgozás .................................................................................... 17 2.1 A kulturális intelligencia.................................................................................. 17 2.1.1 A kulturális intelligencia fogalma.............................................................. 18 2.1.2 A kulturális intelligencia szerkezete .......................................................... 19 2.1.3 A kulturális intelligencia kapcsolatrendszere ............................................ 24 2.1.3.1 Egyéb összefüggők, intelligencia típusok............................................ 25 2.1.3.2 Távol eső faktorok ............................................................................... 29 2.1.3.3 Közvetítő, beavatkozó konstrukciók.................................................... 30 2.1.3.4 Helyzeti tényezők ................................................................................ 31 2.1.3.5 Egyéni és személyek közötti eredmények ........................................... 32 2.1.4 A kulturális intelligencia mérése ............................................................... 51 2.1.5 A kulturális intelligencia fejlesztése .......................................................... 54 2.2 A szervezeti kultúra ......................................................................................... 59 2.2.1 A kultúra fogalma és szintjei ..................................................................... 59 2.2.2 A szervezeti kultúra fogalma ..................................................................... 61 2.2.3 A szervezeti kultúra elemei........................................................................ 64 2.2.4 A szervezeti kultúra elemeinek rendszerezése........................................... 65 2.2.5 A szervezeti kultúra tipizálása ................................................................... 66 2.2.6 A szervezeti kultúra mérése....................................................................... 79 2.3

A szakirodalom értékelése ............................................................................... 83

3. Kutatási modell és módszertan ......................................................................... 88 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

A kutatási kérdések megfogalmazása .............................................................. 88 Konceptualizálás.............................................................................................. 89 Hipotézisek ...................................................................................................... 91 A kutatási modell ............................................................................................. 93 Vizsgálati módszerek....................................................................................... 94 3

4. Empirikus kutatás................................................................................................... 96 4.1 A kutatás folyamata ......................................................................................... 96 4.2 A változók operacionalizálása ......................................................................... 97 4.2.1 Az előkutatás folyamata és eredménye...................................................... 98 4.2.2 A kérdőív kialakításának módja és jellemzői .......................................... 100 4.3 A minta megválasztása, adatgyűjtés .............................................................. 102 4.3.1 A vizsgálati minta megválasztása ............................................................ 103 4.3.2 Az adatgyűjtés gyakorlati kivitelezése .................................................... 104 5. Vizsgálati eredmények.......................................................................................... 104 5.1 A vizsgálati minta legfontosabb statisztikai jellemzői .................................. 105 5.2 A hallgatók kulturális intelligenciájával kapcsolatos eredmények................ 107 5.3 A siker attitűddel kapcsolatos eredmények ................................................... 115 5.4 A tapasztalattal kapcsolatos eredmények ...................................................... 121 5.5 A vágyott szervezeti kultúrára vonatkozó eredmények................................. 125 5.6 A határ közelében élőkre vonatkozó eredmények ......................................... 132 5.7 A változók közötti kapcsolatok vizsgálata..................................................... 133 5.7.1 A változókra vonatkozó feltételek teljesülésének vizsgálata................... 135 5.7.2 Az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia, valamint komponenseinek GLM vizsgálati eredményei ........................................ 138 5.7.3 A határ és a kulturális intelligencia, valamint komponensei közötti kapcsolatok vizsgálata. ............................................................................ 143 5.7.4 Az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia, valamint komponensei közötti kapcsolatok intenzitása.......................................... 144 5.8 A hipotézisek helytállóságának elemzése...................................................... 150 6. A kutatás eredményeinek értékelése ................................................................... 153 6.1 Az eredmények értelmezése .......................................................................... 153 6.2 Az eredményeket leíró kutatási modell ......................................................... 157 6.3 A tézisek megfogalmazása............................................................................. 159 6.4 Kutatási kérdések megválaszolása................................................................. 162 6.5 Önálló, újszerű eredmények .......................................................................... 163 6.6 A kutatás eredményeinek gyakorlati alkalmazása ......................................... 165 7. Összefoglalás.......................................................................................................... 166 Irodalomjegyzék ...........................................................................................................169 Mellékletek jegyzéke ....................................................................................................187 Mellékletek ...................................................................................................................189

4

Ábrajegyzék 1. ábra A kulturális intelligencia szerkezete (saját szerkesztés) 2. ábra. A kulturális intelligencia négyfaktoros modellje 3. ábra A kulturális intelligencia komponenseinek kapcsolata 4. ábra A kulturális intelligencia nomológiai hálózata 5. ábra A globális vezetők sikerét befolyásoló paraméterek 6. ábra A kulturális intelligencia és a kulturális távolság hatása a teljesítményre 7. ábra A kulturális intelligencia, a kulturális alkalmazkodás, a hatékonyság és expatrióták teljesítményének összefüggése 8. ábra A nemzetközi munkatapasztalat hatása a kulturális intelligencia és a kulturális hatékonyság kapcsolatára 9. ábra A tapasztalati tanulási elmélet tanulási lépcsői és a kulturális intelligencia komponenseinek kapcsolata 10. ábra A kulturális intelligencia összefüggése a nemzetközi beosztásbeli tapasztalati tanulással és a globális vezetés eredményeivel 11. ábra A kulturális intelligencia és a globális munkahelyre történő kinevezés sikerének többszintű modellje 12. ábra A kulturális intelligencia hatása az intézményes távolság és az egyén feszültségének kapcsolatára 13. ábra A kulturális intelligencia kapcsolatrendszere katonai környezetben 14. ábra A kulturális intelligencia „előélete” 15. ábra A nemzetközi tapasztalat hosszának hatása a tapasztalatok számának és a kulturális intelligencia metakognitív komponensének kapcsolatára 16. ábra A PRISM képzési modell elemei 17. ábra A kultúra társadalmi kereke 18. ábra A kultúra szintjei Karahanna alapján (saját szerkesztés) 19. ábra A szervezeti kultúra definiálásának megközelítései 20. ábra Szervezeti kultúra típusok Cameron-Quinn szerint 21. ábra A szervezeti hatékonyság kritériumainak elhelyezése a versengő értékek mentén 22. ábra A versengő értékek keretrendszerének kulcsdimenziói 23. ábra A versengő értékek keretrendszer elemei 24. ábra A külföldi tapasztalat és a kulturális intelligencia faktorainak kapcsolata 25. ábra A kutatás modellje 26. ábra A kutatás folyamata 27. ábra A teljes populáció és a minta elemszámának összefüggése egyszerű véletlen mintavétel esetén

5

28. ábra A válaszadók megoszlása település típusok szerint 29. ábra A válaszadók megoszlása a szülők legmagasabb iskolai végzettsége szerint 30. ábra A válaszadók kulturális intelligenciájának eloszlása 31. ábra Az optimális faktorszám a siker attitűdre vonatkozóan 32. ábra A sikerattitűd főkomponenseinek magyarázott varianciahányada rotáció előtt és varimax rotáció után 33. ábra Az optimális faktorszám a tapasztalat változói esetében 34. ábra A hallgatók átlagos „vágyott” szervezeti kultúra profilja 35. ábra A hallgatók „vágyott” szervezeti kultúra típusának eltérése a szülők iskolai végzettségének függvényében 36. ábra Két Hallgató (1; 2) leendő munkahelyének kívánatos szervezeti kultúra profilja (minta) 37. ábra A hallgatók által kívánatosnak tartott szervezeti kultúra típusok megoszlása (a kongruencia szempontjának figyelembe vétele nélkül) 38. ábra A hallgatók által kívánatosnak tartott szervezeti kultúra típusok megoszlása (a kongruencia szempontjának figyelembe vétele után) 39. ábra A hallgatók által kívánatosnak tartott szervezeti kultúra típusok értékei a kulcsdimenziók szerint 40. ábra A nyugati és a keleti határ 50 km-es körzetén belül élők statisztikai jellemzői 41. ábra A kutatási modell elemeinek kapcsolatára vonatkozó elemzések 42. ábra A nyugati és a keleti határ 50 km-es körzetén belül élők kulturális intelligenciája 43. ábra A nyugati és a keleti határ 50 km-es körzetén belül élők kulturális intelligenciájának faktorértékei 44. ábra A siker attitűd főkomponensei és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatok intenzitása 45. ábra A tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatok intenzitása 46. ábra A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolata 47. ábra A siker attitűd főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatok intenzitása 48. ábra A tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatok intenzitása 49. ábra A siker attitűd és a tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatok intenzitása

6

Táblázatok jegyzéke 1. táblázat A kitöltők kulturális intelligenciájának statisztikai jellemzői (N=1427) 2. táblázat A kulturális intelligencia Kolmogorov-Smirnov tesztje 3. táblázat A kitöltők kulturális intelligenciája nemek szerint 4. táblázat A kulturális intelligencia faktorainak statisztikai jellemzői nemek szerint 5. táblázat A kulturális intelligencia és komponenseinek statisztikai jellemzői életkor szerint 6. táblázat A kulturális intelligencia és komponenseinek statisztikai jellemzői a szülők vagyoni helyzetének függvényében 7. táblázat A kulturális intelligencia és komponensei a lakóhely településtípusa szerint 8. táblázat A kulturális intelligencia és komponenseinek értékei (szakirodalmi és saját adatok) 9. táblázat A siker attitűd indikátorainak KMO és Bartlett-teszt eredménye 10. táblázat A siker attitűd indikátorainak rotált faktorsúly mátrixa 11. táblázat A siker attitűd struktúrája és a főkomponensek elnevezése 12 táblázat A tapasztalat indikátorainak rotált faktorsúly mátrixa 13. táblázat A tapasztalat struktúrája és a főkomponensek elnevezése 14. táblázat A szervezeti kultúrával kapcsolatos statisztikai jellemzők (N=1427) 15. táblázat A szervezeti kultúra átlagértékei nemek szerint 16. táblázat A siker attitűd főkomponensek és a tapasztalat főkomponensek korrelációja 17. táblázat A lineáris regresszió hibatagjainak Kolmogorov-Smirnov-próbája 18. táblázat A kulturális intelligencia (CQ) és az értelmiségi értékek kapcsolata 19. táblázat A főkomponensek kiléptetésének sorrendje

7

Kivonat A világméretű és feltartóztathatatlan globalizáció és az európai integrációs folyamatok egyik hatásaként az embereknek sokszor kell szembenézniük olyan kihívásokkal, amelyek kulturális különbségekből származnak. Arra vonatkozóan, hogy hogyan képes valaki ezeknek a kihívásoknak megfelelni - sőt a kulturális különbségekből előnyt kovácsolni - nyújt támpontot az egyén kulturális intelligenciája. A doktori értekezés fő célkitűzése egyrészt azoknak a tényezőknek az azonosítása, amelyek összefüggésben vannak a huszonegyedik század kulcskompetenciájával, a kulturális intelligenciával, másrészt magyarországi empirikus adatok gyűjtése, melyek hozzájárulnak ezen új fogalommal kapcsolatos tudásbázis bővítéséhez. A doktori értekezés részletesen bemutatja és értékeli a kulturális intelligencia fogalmával, szerkezetével, mérésével és fejlesztésével kapcsolatos szakirodalmakat. Részletesen foglakozik a kulturális intelligencia kapcsolatrendszerével, a motiváció, a tapasztalat szerepével. Emellett kitér a szervezeti kultúra Cameron – Quinn – féle tipológiájának, a versengő értékek keretrendszerének bemutatására, amelynek a kulturális intelligenciával való kapcsolata az empirikus kutatás egyik fókuszát jelenti. Az empirikus kutatás nappali tagozatos egyetemi hallgatók körében végzett és földrajzi alapon rétegzett mintavételen alapuló kérdőíves felmérés. A vizsgálatok részletesen feltérképezik a magyar hallgatók kulturális intelligenciáját, annak demográfiai jellemzőkkel való kapcsolatát. A kutatás vizsgálja a kulturális intelligenciának, valamint faktorainak és az értelmiségi értékek komponenseinek (siker attitűd, tapasztalat és domináns „vágyott” szervezeti kultúra) a kapcsolatát. Külön kitér a nyugati és a keleti határ közelségének és a kulturális intelligenciának a kapcsolatára.

8

Abstract Cultural Intelligence – the Key Competence of the Twenty-first Century As a result of inexorable globalization and European integration processes people have to face challenges deriving from cultural differences. A strong correlation exists between capability of individuals to face these challenges and their cultural intelligence. The main goals of this Ph.D. thesis are to define factors influencing cultural intelligence being one of the key competences of 21st century, as well as to collect empirical data in Hungary to expand the knowledge base around this new concept. The thesis describing the concept, structure, measurement, and development of cultural intelligence are thoroughly discussed and evaluated. An in-depth discussion of relationship of interconnectivity system of cultural intelligence and role of motivation and experience is presented. Thesis also includes a presentation of the Cameron and Quinn typology of organizational culture (competing value system), whose connection with cultural intelligence is one of main targets of empirical research. Empirical research is based on a questionnaire distributed among full-time university students using a geographically clustered sampling method. The surveys fully size up the cultural intelligence of Hungarian university students and relationship with their demographic characteristics. Cross links between cultural intelligence and its factors, as well as components of intellectual values such as success attitude, experience and the "desired" organizational culture are investigated in detail. Changes of cultural intelligence versus the proximity of Western or Eastern borders are also discussed. Auszug Kulturelle Intelligenz - Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts Als Wirkung der weltweiten und unaufhaltsamen Globalisation und der europäischen Integrationsprozessen müssen wir oft Herausforderungen gegenüberstehen, welche aus kulturellen Unterschieden stammen. Wie man diese Herausforderungen bewältigen kann, oder sogar einen Vorteil aus den kulturellen Unterschieden schöpfen kann, dazu bietet einen Anhaltspunkt die Kulturelle Intelligenz. Hauptzielsetzung der Dissertation ist in erster Linie die Identifizierung von Faktoren, die mit der Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts - der Kulturellen Intelligenz zusammenhängen, zweitens die Sammlung von empirischen Daten aus Ungarn. Ausführlich wird die Fachliteratur in Auseinandersetzung mit der Idee, Struktur, Messung und Entwicklung der Kulturellen Intelligenz präsentiert und bewertet. Die Verflechtungsbereiche der Kulturellen Intelligenz, sowie die Rolle der Motivation und der Erfahrung werden im Detail behandelt. Dabei wird die Typologie der Organisationskultur nach Cameron und Quinn, das Konzept der konkurrierenden Werte dargestellt, deren Verbindung mit der kulturellen Intelligenz einen Brennpunkt der empirischen Forschung bedeutet. Im Rahmen dieser empirischen Forschung wurde eine Umfrage unter Studenten im Direktstudium und auf Basis geografischer Segmente durchgeführt. Die Untersuchung bildet die Kulturelle Intelligenz von ungarischen Studenten allgemein, und im Zusammenhang mit den demografischen Merkmalen ab. Erforscht werden die Beziehung zwischen kulturellen Intelligenz, deren Faktoren, und Komponenten von intellektuellen Werte, und besonders die Relation zwischen Nähe der östlichen und westlichen Grenze und Kulturellen Intelligenz.

9

„Azok vagyunk, amit rendszeresen teszünk. A kiválóság ezért nem egy tett, hanem egy szokás.” Arisztotelész

1. Bevezetés Napjaink rendkívül gyorsan és kiszámíthatatlanul változó világában nem könnyű megfelelni a környezetben fellépő kihívásoknak. Különösen így van ez egy olyan országban, amely méreténél és gazdasági erejénél fogva inkább elszenvedője, mint alakítója a bekövetkező változásoknak. A technika fejlődése és a globalizáció következtében ugyanakkor ezen változások hatása rendkívül gyorsan jelentkezik. Az internet világában nagyon rövid idő alatt, hihetetlen mennyiségű információ ér el bennünket, a különböző kultúrák hatása szinte észrevétlenül befolyással van mindennapjainkra és egyáltalán nem egyszerű eldönteni mi az érték. Különösen nehéz hatással lenni rá, befolyásolni mind társadalmi, mind egyéni szinten az elfogadott értékeket. Ugyanakkor az ország fejlődése, az emberek boldogulása szempontjából kiemelt jelentőségű az összhang megteremtése az egyéni, szervezeti és nemzeti értékek tekintetében. Egy ország jövőjének, állampolgárai sorsának alakulásában, az értékek összhangjának megteremtésében, egy demokráciában kiemelkedően fontos szerepe van a politikai döntéshozók mellett az ország értelmiségének. Az értelmiség tagjait iskolázottságuk alkalmassá és képessé tehet nemcsak szakmájuk magas szintű gyakorlására, de a társadalmi felelősségvállalásra is, az értékek alakítására, elfogadottságuk elősegítésére. A jelen egyetemi hallgatóiból jó esetben a jövő értelmisége válik. Olyan emberek, akik a társadalmi értékek hordozói és alakítói is egyszerre. Ebben a folyamatban kiemelkedő szerepe van azoknak a képességeknek, készségeknek, amelyek a különböző kulturális környezeti kihívásokkal való szembenézést, azok hatékony és eredményes kezelését teszik lehetővé. A felsőoktatási intézményekkel szemben jogosan merül fel az igény, hogy aktív és tevékeny közreműködői legyenek annak a folyamatnak, amelyben a hallgatók nemcsak szakmai ismerteket sajátítanak el, de megszerzik azt az alapot, amely az értelmiségivé váláshoz elengedhetetlen. A felsőoktatás jelentheti azt a közeget, ahol a hallgatók a kulturális kihívásoknak való megfelelést, az ilyen helyzetekben hatékony eszközöket, azok alkalmazását elsajátíthatják. Ezért választottam kutatási témámnak a kulturális intelligenciát, kiemelten fókuszálva a felsőoktatás szereplőire, azokra az értékekre, amelyek az értelmiségivé válás során szerepet játszanak, amelyek a kulturális kihívásoknak való megfelelést elősegítik. A kulturális intelligencia és kapcsolatrendszerének vizsgálata kutatásom fő területe.

10

1.1 A kutatás aktualitása és jelentősége A globalizáció, a multinacionális szervezetek térnyerése, az áruk, szolgáltatások és a munkaerő világméretű intenzív mozgása következtében egyre több konfliktus alakul ki a kulturális különbözőségekből eredő félreértésekből, meg nem értésből. Ezek a konfliktusok, feszültségek negatívan befolyásolhatják az egyének és a szervezetek teljesítményét. Nem meglepő, hogy napjainkban minden eddiginél fokozottabban jelentkezik a kulturális különbségek és hasonlóságok feltárásának igénye. Ez az igény hívta életre alig egy évtizede a menedzsment tudományok egy új konstruktumát, a kulturális intelligenciát. Az előző részben a jövő értelmiségével, illetve az értékek összhangjával foglalkozó gondolataimat folytatva úgy vélem, hogy a kulturális intelligencia vizsgálata mindenképpen fontos egy nyitott gazdaságú országban. Ennek oka egyrészt, hogy a fejlődés szempontjából a nemzetközi befektetők fontos szerepet töltenek be a gazdaságban, másrészt 2011. május 1-gyel még nyitottabbá vált a gazdaság, hiszen megszűnt a szolgáltatások és a munkaerő szabad áramlására vonatkozó átmeneti uniós korlátozás. Ez azt jelenti, hogy a nemzetközi és multinacionális vállalatokkal való kapcsolat - akár munkavállalóként, akár üzleti partnerként – még több kulturális kihívást támaszt az egyénekkel, szervezetekkel szemben. Ezeknek a kihívásoknak való megfelelésben pedig kiemelt jelentősége van a kulturális intelligenciának (Earley, 2002). A szolgáltatások és a munkaerő szabad áramlása nemcsak azt jelenti, hogy a magyar munkavállalóknak lehetősége van külföldön munkát vállalni, amiben szintén fontos szerepet játszhat a kulturális intelligencia, de Magyarországra is jöhetnek még nagyobb számban más országokból munkavállalók. A téma fontosságát és aktualitását az is jelzi, hogy 2003-ban már megjelent az első összefoglaló könyv „Kulturális intelligencia: kultúrák közötti személyes interakciók” címmel (Earley & Ang, 2003). Azóta egyre inkább ráirányult mind a kultúrák közötti, mind a nemzetközi menedzsmenttel foglalkozó kutatók figyelme a kulturális intelligenciára. Természetesen elsősorban azokban az országokban, ahol nagyszámú munkavállaló találkozik ezekkel a kihívásokkal, akár vezetőként, akár beosztottként (Ang & Van Dyne, 2008). Számtalan, elméleti kutatásról, és vizsgálati eredményről beszámoló cikk, könyv jelent meg a témában és 2008-ban kiadásra került a „Kulturális Intelligencia Kézikönyve” is (Ang & Van Dyne, 2008). Kétségtelen tény, hogy a kulturális kihívások mindennapjaink részévé váltak, ezért kiemelkedő jelentősége van azon kompetenciák elsajátításának, amelyek segítenek a kulturális különbségekből adódó kihívásoknak való megfelelésben.

1.2 Kutatási célok Ebben a fejezetben megfogalmazom azokat a célokat, amelyeket a kutatás során el szeretnék érni, a következő fejezetben pedig az ehhez kapcsolódó kutatási kérdésköröket.

11

A kutatás célja elméleti oldalról a menedzsment tudományok egy új konstruktumának, a kulturális intelligenciának a vizsgálata. A kulturális intelligenciáról rendelkezésre álló információk elemzése, a vonatkozó tudásbázis bővítése. Rendkívül fontosnak tartom a kulturális intelligencia magyarországi ismertségéhez és elfogadottságához való hozzájárulást. Ehhez kapcsolódóan kiemelten kezelem a kulturális intelligencia kutatásával foglalkozó szakirodalom részletes áttekintését, elemzését, összefoglalását. Ez a helyzet elméleti szempontból azért izgalmas, mert egy nagyon új fogalomról van szó, amit viszonylag kevesen ismernek, ugyanakkor a globalizáció következtében egyre nagyobb a jelentősége. A kutatás elméleti keretét a 2. fejezetben részletesen feldolgozott szakirodalmi áttekintés adja. Egy új fogalommal kapcsolatban mindig fokozott igény jelentkezik az elméleti feltételezések empirikus vizsgálatokkal történő alátámasztására. Kutatásom során én is kiemelten foglalkozom a kulturális intelligencia gyakorlati megismerésével. Empirikus oldalról a kutatás több területet is érint. Egyrészt foglalkozom a kulturális intelligenciára vonatkozó magyarországi empirikus adatok gyűjtésével, és nemzetközi adatokkal történő összehasonlításával. Ez azért különösen fontos, mert Magyarországon ilyen vizsgálatokat eddig még tudomásom szerint senki nem végzett (Ezt az információt megerősítették a Michigan State University kutatói is, akikkel a kutatás során kapcsolatban voltam, és akik a mérési módszert is kidolgozták.) Emellett, a vizsgálatok célja a szakirodalomban található elméleti feltevések helyességének alátámasztása empirikus adatokkal, az elméleti keret bővítése, az ellentmondások esetleges tisztázása. Összefoglalva: a kutatás gyakorlati célja a huszonegyedik század kulturális kihívásokkal teli környezetében, a humán menedzsment területén alkalmazható eszköz, a kulturális intelligencia empirikus vizsgálatával a magyarországi eredmények megismerése.

1.3 A kutatás fókuszát kijelölő kérdések A kutatási kérdések megfogalmazása több szempontból is kulcsfontosságú, egyrészt egyfajta közelítését adják annak a fogalmi keretnek, amelyen belül gondolkozunk, másrészt arra vonatkozóan is egyfajta támpontot nyújtanak, hogy mely terület nem tartozik vizsgálódásunk tárgyai közé a kutatás során. A kutatási kérdések megválaszolásához többféle információ összegyűjtésére lehet szükség, hiszen kutatásaim többféle célt egyesítenek. Különösen egy új fogalom esetén, mint amilyen a kulturális intelligencia is, mindenképpen szükség van feltáró jellegű kutatásra. A leíró vizsgálatok, amelyek többnyire a milyen kérdésre keresik a választ, a szakirodalomban foglaltakkal történő összehasonlítást szolgálhatják. Emellett szükséges a vizsgálandó jelenség, a kulturális intelligencia, különböző aspektusai közötti kapcsolatok bemutatása, a lehetséges magyarázatok feltárása is (a magyarázó vizsgálatok inkább a miért kérdésre keresik a választ). Kutatási témám megválasztásakor, az előzetes információgyűjtés során már kirajzolódott számomra, hogy ha gyakorlati célkitűzéseimet meg akarom valósítani, a ma egyetemistáit, a jövő potenciális értelmiségét kell a kutatás fókuszába állítanom.

12

Ennek megfelelően az első kérdéskör: 1. Mi jellemzi a magyar egyetemisták kulturális intelligenciáját? Úgy vélem, hogy mivel a kulturális intelligencia több faktorból tevődik össze, egy általános kép kialakítása mellett fontos a faktorok részletes vizsgálata is. Emellett azt is lényegesnek tartom, hogy az esetleges különbségek létrejöttében mi játszhat szerepet, ezért a második kérdéskör erre vonatkozik: 2. Mely tényezők és milyen kapcsolatban vannak a magyar egyetemisták kulturális intelligenciájával? Szem előtt tartva azt a szempontot, hogy a felsőoktatás hallgatóiból tanulmányaik befejezését követően a jövő értelmisége válhat, másrészt, vezető beosztást tölthetnek majd be, és így kulcsszerepet játszhatnak az értékek alakításában. Ezért kiemelten kezelem a kulturális intelligencia és a munka világának viszonyát. A munka világával kapcsolatban egy nagyon fontos szervezeti jellemzőt, a szervezeti kultúrát vizsgálom. A harmadik kérdéskör erre a témára vonatkozik: 3. Kimutatható-e kapcsolat az egyetemi hallgatók kulturális intelligenciája és leendő munkahelyükkel kapcsolatos értékpreferenciájuk között? A fentiekben körvonalaztam azokat a kérdésköröket, amelyekkel foglalkozni szeretnék, a kutatási kérdések konkrét megfogalmazására a szakirodalom áttekintése és értékelése után térek ki.

1.4 A disszertáció felépítése Disszertációm felépítése a társadalomtudományok terén elfogadott logikai sorrendet követi, amely alapvetően megfelel a kutatás menetének. Az első, bevezető fejezetben a kutatás témakörének meghatározását, és lehatárolását, a problémafelvetést követi a kutatás elérendő céljának, a kutatási kérdésköröknek a megfogalmazása. A bevezető fejezet után a témához kapcsolódó legfontosabb szakirodalmakat tekintem át a második fejezetben. Részletesen foglalkozom a kulturális intelligencia és a szervezeti kultúra témakörének elméleti hátterével, az alapfogalmak bemutatásával, valamint kitérek a kutatási téma szempontjából releváns, a szakirodalomban foglalt kutatási eredményekre is. A témához kapcsolódó szakirodalmakban foglaltak értékelése alapján a harmadik fejezetben megfogalmazom a konkrét kutatási kérdéseket, ezt követi a konceptualizálás, majd részletesen kifejtem kutatási hipotéziseimet. Ebben a fejezetben bemutatom kutatási modellemet, amely a kutatási hipotézisekhez kapcsolódik. Majd azoknak a kvalitatív és kvantitatív vizsgálati módszereknek a kifejtésével foglalkozom, amelyek a hipotézisek helytállóságának igazolását szolgálják.

13

A negyedik fejezetben mutatom be az empirikus kutatást. Részletesen kitérek a kvalitatív és kvantitatív adatok gyűjtésének folyamatára. Bemutatom a kutatási modell elemeinek operacionalizálását lehetővé tevő előzetes kutatást, az adatok feldolgozását és a kapott eredményeket. Ismertetem a kvantitatív kutatást lehetővé tevő vizsgálati eszköz legfontosabb jellemzőit. Majd kitérek a vizsgálati minta megválasztásának szempontjaira és az adatgyűjtés módjának ismertetésére. Az értekezés ötödik fejezetében részletesen bemutatom a kutatási eredményeket és következtetéseket. A fejezetet a kutatási hipotézisek helytállóságának ellenőrzése zárja. Ezt követi a hatodik fejezetben a kapott eredmények értelmezése és az eredményeket magában foglaló végleges kutatási modell bemutatása, a tézisek megfogalmazása. Külön kiemelem a kutatási kérdésekre kapott válaszokat, az eredmények újszerűségét, és kitérek az eredmények gyakorlati alkalmazhatóságára. A hetedik fejezet, az összefoglalás az elvégzett munka rövid áttekintését adja, melyben megfogalmazom a kutatás korlátait és folytatásának lehetséges irányait.

14

1.5 Köszönetnyilvánítás Köszönetem fejezem ki témavezetőmnek, Dr. Gaál Zoltán professzor úrnak, aki szabad teret engedett kutatói kíváncsiságomnak, ugyanakkor iránymutatásával terelgetett utamon, szakmai és emberi tanácsaival lendületet adott disszertációm elkészítéshez. Hálás szívvel gondolok a Szervezési és Vezetési Tanszék vezetőjére, Dr. Szabó Lajosra és minden munkatársamra a kutatás folyamán nyújtott támogatásért, a beszámolók során adott hasznos, kritikai észrevételekért. Külön köszönöm közvetlen kollégáimnak, a CHARM kutatócsoport tagjainak Dr. Csizmadia Tibornak, Dr. Cserháti Gabriellának, Polák-Weldon-Rékának és Bogdány Eszternek, hogy együttgondolkodással, morális támogatásukkal számtalanszor átsegítettek a kritikus pillanatokon. Őszinte szívvel köszönöm Dr. Kosztyán Zsolt Tibornak az elemzésekhez nyújtott rendkívül hasznos módszertani támogatását. Külön köszönet illeti a felmérés résztvevőit, mindazokat, akik vállalták az interjúkat és a kérdőívek kitöltését, lehetővé tették az empirikus adatok gyűjtését és ezzel nagymértékben hozzájárultak a kutatás sikeréhez. Végül, de nem utolsósorban hálás szívvel köszönöm szeretteimnek, hogy türelemmel elviselték és támogatták, hogy a munkám melletti szabadidőmet többnyire nem velük, hanem a disszertáció megírásával töltöttem. Köszönöm, hogy végigélték velem életemnek ezt a nem könnyű szakaszát.

Ajánlás Doktori értekezésemet elhunyt szüleim emlékének ajánlom!

Veszprém, 2011. október 28. Balogh Ágnes

15

A kutató személyes háttere Kutatóként nemcsak az a nem elhanyagolható cél lebegett a szemem előtt, hogy bizonyítsam mások és önmagam számára, hogy a műszaki tudományok után a társadalomtudományok területén is képes vagyok tudományos igényességű kutatás kivitelezésére, személyes indíttatásomat több dolog is befolyásolta. Tanárként és magánemberként is számtalanszor találkozom azokkal a problémákkal, amik a különböző kulturális hátterű főnökökkel, kollégákkal való munkavégzés során felmerülnek. Ennek kapcsán sokszor gondolkodtam el azon, hogy mennyire teljesül a való életben a „megfelelő embert a megfelelő helyre” elve. Az a meggyőződésem, hogy sokkal kevésbé, mint ahogy arra szükség lenne. Ezért fordultam fokozott kíváncsisággal a kulturális intelligencia, mint a kiválasztás lehetséges eszköze felé. A huszadik században a történelem szeszélye folytán Magyarország két világrend határán helyezkedett el évtizedeken keresztül. Ezért izgalmas kérdés volt számomra, hogy vajon kimutatható-e különbség olyan fiatal emberek kulturális intelligenciájában, akik csak a történelemkönyvekből és a családi legendáriumokból ismerik hazánknak ezt a korszakát? Van-e jelentősége annak, hogy valaki a szocialista érdekszférába tartozó országok közelében, a keleti határ mentén, vagy a tőle legtávolabbi nyugati határ mentén nőtt fel? Ez a kérdés azért volt fontos számomra, mert jómagam egy olyan településen értem felnőtté, ahová a tatárjárást követően németeket telepítettek, ahol a második világháborút megelőzően az egyik legnagyobb létszámú zsidó közösség élt, amelyet a trianoni békeszerződéssel ketté vágtak és egyik napról a másikra a közvetlen hozzátartozók, egy másik ország állampolgáraivá váltak és ahol a roma lakosság aránya rendkívül számottevő. Ez számomra azt jelentette, hogy tótok, svábok, cigányok és zsidók voltak a barátaim és ez sokkal inkább hatással volt más kultúrákhoz való viszonyomra, mint a politikai rendszer. A szervezeti kultúrához való kötődésem alapja pedig az a tény, hogy humán menedzseri tanulmányaim lezárásaként lehetőségem volt az akkori egyetemi vezetők megkérdezésével, az egyetem szervezeti kultúrájának feltérképezésére, ez a munka és eredményei rendkívül tanulságosak voltak számomra.

16

2. Szakirodalmi feldolgozás A huszonegyedik század egyik legnagyobb kihívása a munkahelyeken a növekvő globális komplexitás, amely a szervezet minden szintjén megköveteli a munkavállalók hatékony munkavégzését a folytonosan változó, sokszor multikulturális környezetben, és a legkülönfélébb helyzetekben is. Szakirodalmi összefoglalómban a kutatási kérdéskörökre fókuszálva igyekszem a témával foglalkozó szakirodalmakat áttekinteni. Ennek megfelelően a témához kapcsolódó két legfontosabb fogalommal, a kulturális intelligenciával és a szervezeti kultúrával kapcsolatos szakirodalom bemutatásával foglalkozom ebben a fejezetben.

2.1 A kulturális intelligencia A kultúrával és pszichológiával foglalkozó intenzív kutatások ellenére, amelyek a hatvanas évekre nyúlnak vissza, meglepően kevés figyelem irányult az elmúlt évtizedekben két konstrukció, a kultúra és az intelligencia integrációjára (Gelfand et al., 2008). De figyelmen kívül hagyhatják-e az interkulturális kutatásokkal foglalkozók az intelligencia szerepét a munkahelyen, különösen, ha az intelligencia különböző formáinak (elméleti, gyakorlati) a szervezet eredményeire gyakorolt hatásaira gondolunk? A kérdés inkább költőinek tekinthető, hiszen a válasz egyértelműen nem. Hasonlóképpen az intelligenciakutatással foglalkozók sem vehetik semmibe a kultúra napjaink globális üzleti világára gyakorolt hatását (Ng & Earley, 2006). A kultúra és az intelligencia integrálására alkották meg néhány éve a kulturális intelligencia fogalmát (Earley, 2002; Earley & Ang, 2003). A globalizáció következtében nemcsak azoknak kell a kulturális különbségekből adódó kihívásokkal megküzdeni, akik külföldre utaznak, hanem szinte mindenkinek a munka világában (Thomas & Inkson, 2005; Sparrow, 2009). Az egyre különfélébb, változatosabb környezetben pedig nemcsak a munkatársaknak, hanem vevőknek, a beszállítóknak és szinte minden érintett csoportnak eltérő lehet a kulturális háttere (Leung et al., 2005; Horváth et al., 2005; Karma, 2009;). A probléma alapvetően az, hogy az emberek gyakran úgy tekintenek a kultúrára, mint egy elfogadott, természetes és helyes gondolkodásmódra, viselkedésre és mindeközben nem is veszik észre, nem azonosítják a kulturális különbségeket (Torrington, 1993). Pedig a kulturális különbségek egyfajta sorompóként működve konfliktusokat, nézeteltéréseket okoznak, csökkentik az interakciók hatékonyságát és negatívan hathatnak a szervezeti teljesítményre (Ang et al., 2006). Az interkulturális munkavégzés korábban elsősorban az expatrióták alkalmazásával kapcsolatban merült fel (Plum et al., 2008). Napjainkban azonban a nemzetközi menedzsmenttel foglalkozó kutatók és gyakorlati szakemberek egyetértenek abban, hogy a szervezetek egyre kevésbé engedhetik meg maguknak, hogy hatékonyan dolgozó munkatársaikat hosszú időre más országba küldjék (Karma & Vedina, 2009). Ennek következtében előtérbe kerültek a rövidebb idejű üzleti utak és fontos szerepet kaptak napjaink kommunikációs eszközei (telefonkonferencia, internet, videokonferencia, stb.) a nemzetközi projekt teamekben történő munkavégzés elősegítésére, a globális menedzserek munkájának támogatásában, speciális problémák megoldásában (Janssens

17

& Cappellen, 2008). A szervezetek életében szinte rutin eljárásnak számít az internacionális környezetben történő munkavégzés (Poon et al., 2000; Yamazaki & Kayes, 2004; Earley & Peterson, 2004; Poór, 2009). Ez is megerősíti egy integráló megközelítés szükségességét. 2.1.1

A kulturális intelligencia fogalma

A kulturális intelligencia (CQ) a huszonegyedik század „szülötte”. Christopher Early 2002-ben jelentette meg első cikkét „A kultúrák és szervezetek interakciójának újradefiniálása: előrelépés a kulturális intelligenciával” címmel. Bár maga a kulturális intelligencia név új, előzményei megtalálhatók az interkulturális menedzsment, a pszichológia, a kultúraközi kommunikáció irodalmában (Fujimoto et al., 2007), és ahogy Thomas fogalmaz „egy olyan elmélet, amelynek most jött el az ideje” (Thomas, 2006, 78.old). Az interkulturális helyzetekben felmerülő problémák évtizedek óta foglalkoztatják a kutatókat, de az ikertornyok elleni, szeptember 11-i terrortámadás még inkább erre a területre irányította a figyelmet (Earley, 2002). A kulturális intelligenciával foglakozó kutatások elsősorban multikulturális környezetben dolgozókra (multinacionális, transznacionális, globális cégeknél) vonatkoznak, a legtöbb szerző azonban fontosnak tartja annak a kihangsúlyozását, hogy kulturális különbségek létezhetnek szakmák, vagy etnikai csoportok között is (Mendenhall et al., 2003; Ascalon et al., 2008; Briones et al., 2009). A legfontosabb annak kiderítése, hogy hogyan lehet a szervezet működése során az eltérő kulturális hátterű munkavállalók közötti interakciókat hatékonnyá tenni, a félreértéseket, konfliktusokat elkerülni, de legalább az ebből adódó veszteségeket csökkenteni és a kulturális eltérések előnyeit kihasználva, azokat a szervezet javára fordítani (Hampden-Turner & Trompenaars, 2000; Earley & Peterson, 2004; Ascalon et al., 2008). A legnagyobb kihívás, amivel egy nemzetközi környezetben tevékenykedő menedzser találhatja magát, az, hogy tökéletesen megértse a másik fél nézőpontját és helyzetét (Triandis, 2000). Ehhez azonban nem elegendő az empátia (Earley & Ang, 2003). Olyan összetett képességre van szükség, amely magában foglalja a szociális intelligenciát, az érzelmi intelligenciát épp úgy, mint az általános intelligenciát és befolyásolni képes az interkulturális találkozások sikerét (Earley, 2002, Elenkov & Pimentel, 2008). Ez az összetett képesség a kulturális intelligencia (Ang & Ng, 2005; Hampden-Turner & Trompenaars, 2006). A kulturális intelligencia a Goleman (1995) nevéhez fűződő érzelmi intelligencia több elemét magában foglalja, mégis több annál. Ahogy Earley és Mosakowski frappánsan megfogalmazta „A kulturális intelligencia kapcsolódik az érzelmi intelligenciához, de ott kezdődik, ahol az érzelmi intelligencia véget ér” (Earley & Mosakowski, 2004, 139. old.). Mindkét intelligenciának fontos komponense a késleltetett véleményalkotás, ami annyit jelent, hogy mielőtt cselekszünk, végiggondoljuk annak lehetséges következményeit (Triandis, 2006; Gabel et al., 2005). Az ehhez szükséges idő egyénenként eltérő mértékű lehet, és kiemelt jelentőséggel bír interkulturális helyzetekben (Ang et al., 2007). A kulturális intelligencia nem a személyiség, vagy a személyes érdeklődés megnyilvánulása, hanem olyan képességek összessége, amelyek speciális megoldásokhoz vezetnek kulturálisan eltérő helyzetekben (döntéshozás, beilleszkedés, 18

teljesítmény, tanulás, stb.) (Cheng, 2007). Ugyanakkor a kulturális intelligencia nem specifikus egyetlen kultúrára vonatkozóan sem, nem fókuszál arra, hogy valaki hatékonyan tudjon tevékenykedni pl. Franciaországban, vagy Japánban (Earley & Mosakowski, 2004; Ang et al., 2006). A kulturális intelligencia magas értéke nemcsak azt jelenti, hogy valaki ismeri az egyes kultúrákat, de tisztában van a kultúrák közötti kölcsönhatások alapvető következményeivel is (Thomas & Inkson, 2004). Ez komoly kihívást jelent még azok számára is, akik tekintettel vannak arra, mi történik interkulturális helyzetekben. Figyelnek a jelekre és nemcsak képesek azokat megérteni, de egy egész magatartás „repertoár” áll rendelkezésükre, amely lehetővé teszi, hogy megfelelőképpen viselkedjenek a kultúrák széles körében (Thomas, 2006). A kulturálisan intelligens emberek képesek új mentális keretet létrehozni, hogy megértsék, amit tapasztalnak (Karma & Vedina, 2009). Az előzőekben foglaltakat összegezve, definíciószerűen megfogalmazva: „A kulturális intelligencia az egyénnek az a kvalitása, amelynek birtokában képes az eltérő nemzeti, szakmai, foglalkozási, szervezeti kulturális háttérrel és eltérő személyiséggel rendelkező emberek közötti szakadékot áthidalni, a kulturális sokszínűségből előnyt kovácsolni. A kulturális intelligencia összekapcsolja a kultúraközi találkozások érzelmi, kognitív, és gyakorlati dimenzióit, és a kultúraközi együttműködés hatékonyabb megvalósulását teszi lehetővé” (Earley & Mosakowski, 2004 In: Borgulya, 2010. 187. old.). Véleményem szerint ez a megfogalmazás fejezi ki a kulturális intelligencia lényegét. A kulturális intelligenciát, mint egyéni képességet definiálták, azonban rövidesen megjelent az igény a magasabb szintre, csoport, vagy szervezeti szintre történő kiterjesztésére is (Ng & Earley, 2006; Ang & Inkpen, 2008; Moon, 2010b). 2.1.2

A kulturális intelligencia szerkezete

A kulturális intelligencia, hasonlóan a többi intelligenciához egy összetett képesség, ahhoz, hogy valaki meg tudjon felelni a kulturális kihívásoknak, összhangban kell alkalmaznia minden elemét (Earley & Peterson, 2004, Ang et al., 2006; Thomas et al., 2008). A kulturális intelligencia elemeinek megnevezésére a komponens, összetevő, faktor szavakat azonos jelentéssel használom a későbbiekben. A kulturális intelligencia az egyén olyan képességét jelenti, melynek van tartalomra és folyamatra vonatkozó jellegzetessége is (Thomas & Inkson, 2004). Fontos kihangsúlyozni, hogy bár a kulturális intelligencia komponensei önálló elvárásoknak való megfelelést jelentenek, de ezek a faktorok egymással kapcsolatban vannak és együttesen jelentik az egészet (Earley & Peterson, 2004; Graf & Mertesacker, 2010). A kulturális intelligencia általános szerkezete egyes kutatók szerint három kulcselemet (kognitív, motivációs és magatartási) (1. ábra), mások szerint négy elemet tartalmaz, ők a metakognitív komponenst külön kezelik (Ang et al., 2006; Ng & Earley, 2006; Pauleen et al., 2006) (2. ábra).

19

Kulturális intelligencia

kognitív

motivációs

magatartási

Elméleti és gyakorlati tudás metakognitív

Teljesítmény Célok Törekvés Kitartás

Repertoár Utánzás Habitus Rituálé

Hogyan és miért teszik azt az emberek, amit tesznek?

Motivált vagyok arra, hogy tegyek valamit?

Meg tudom tenni a megfelelő dolgokat?

1. ábra A kulturális intelligencia szerkezete (saját szerkesztés) (Forrás: Earley, 2002, 274. old.; Earley et al., 2006. 23. old.) Az 1. ábrán, amelyet két szakirodalmi forrás ötvözésével szerkesztettem meg, látható, hogy a kognitív komponens, amely az elméleti és gyakorlati tudást jelenti, magában foglalja a metakognitív tényezőt is. Az 1. ábra a kulturális intelligencia elemei mellett, azok tartalmára vonatkozóan is megjelenít néhány fogalmat, illetve azokhoz kapcsolódó kérdéseket, amelyek a folyamatjellegre utalnak. A későbbiekben ezekkel részletesen foglalkozom. Az első komponens az intelligencia kognitív, megismerési aspektusára vonatkozik és a szelf, az énkép kialakulásának elméletén alapul (Earley & Ang, 2003). Az énkép a saját személyiségünkről, szociális identitásunkról, és szerepünkről való tudásunk összessége, amely közvetít a személyen belüli és a személyek közötti folyamatokban (Triandis & Suh, 2002). A helyes énkép, az önismeret azonban nem garancia a kulturális intelligencia magas értékére, mert a tudatosság nem garantálja a rugalmasságot. A kognitív rugalmasság a kulturális intelligencia kritikus eleme, mert az új kulturális helyzetek folyamatosan megkívánják a mentális minták újraformálását, az adaptációt; ez jelenti tulajdonképpen a metakognitív komponenst (Ward & Fisher, 2008). Egy eddig ismeretlen kultúra a korábban meglévő gondolkodási sémák elhagyását és újak kialakítását igényli, annak megértését, hogy miért és hogyan cselekszenek mások (Maertz et al., 2009). Ez olykor komoly „nyomozói” hozzáállást igényel, és mindenképpen fejlett érvelési képességet (Earley, 2002). A kulturális intelligencia kognitív komponense a különböző kultúrák normáira, értékeire, vallási hiteire, művészeti értékeire, nyelvi szabályaira épül, amelyeket tanulással, illetve a szocializáció során lehet megszerezni, személyes tapasztalat útján lehet elsajátítani (Ang et al., 2007; Ashar & Lane-Maher, 2002). A kognitív komponens magában foglalja a különböző kultúrák és szubkultúrák értékeinek keretrendszerét, gazdasági és jogrendszerének ismeretét. Az, akinek magas a kognitív CQ-ja, képes megérteni a kultúrák közötti különbségeket és hasonlóságokat (Ang & Van Dyne, 2008). A metakognitív intelligencia a tudás szerkezetére utal, annak fontosságára, hogy a tudás az értelem része, tulajdonképpen a tudás a tudás tárgyáról (Amiri et al., 2010). Hall

20

amerikai antropológust többször költöztették másik hotel szobába Japánban, amit ő úgy értékelt - a hazai ismereteiből kiindulva -, hogy idegenként alacsony a társadalmi státusza, és valaki magasabb státuszúnak kellett az ő korábbi szobája. Ezzel szemben ilyet a japánok csak olyasvalakivel tesznek, akit közelállónak tekintenek, és miután Hall több hónapot töltött el ott, őrá is így tekintettek (Earley, 2002). Ez rávilágít arra, hogy fontos szerepe van a metakognitív szintnek, amely tulajdonképpen a megismerés folyamatának ellenőrzésére utal (gondolkodás a gondolkodásról). Az a mentális folyamat, ahogy az egyén elsajátítja és megérti a kulturális ismereteket, ahogy folyamatosan ellenőrzi a megismerés folyamatát, és az eredményt beépíti a mentális mintáiba (Ang et al., 2006). A metakognitív komponensnek fontos szerepe van abban, hogy az egyén számára korábban ismeretlen kultúrában kialakuló minták egy egységes képpé álljanak össze (Earley & Peterson, 2004), vagyis fontos az információ feldolgozása és a tanulás folyamata (Earley & Ang, 2003). Ez a képesség magában foglalja a mentális modell tervezését, ellenőrzését és szükség esetén az újraértékelését, módosítását más emberek kulturális normáinak függvényében (Earley & Peterson, 2004). A metakognitív komponens az a közvetítő lépés, ami összekapcsolja a tudást (kognitív komponens) és a viselkedést (magatartási komponens) (Thomas et al., 2008). A metakognitív komponens több szempontból a kulturális intelligencia kritikus összetevője, mely támogatja az aktív gondolkodást az emberekről és a különböző kulturális hátterű helyzetekről (Goh et al., 2008). Kiváltja a kulturális kötődésű merev gondolkodási minták és feltételezések megváltoztatását (Ang & Van Dyne, 2008). A metakognitív komponens foglalja magában azt, hogy valaki képes figyelni a saját és mások elveire, érzéseire, különböző nézőpontból látni a dolgokat, időt és energiát fektet a kulturális interakciók és viták elemzésébe (Ang et al., 2007; Thomas et al., 2008). A kulturális intelligencia motivációs komponensének alapja az egyént mozgató indítékok. Nem elegendő csupán az ismeret, a tudás ahhoz, hogy a kihívásokra megfelelő válasz szülessen, elkötelezettnek kell lenni a tudás alkalmazására is (Ang et al., 2006). A motivációs komponens vizsgálatakor vissza kell térni az egyén énképének kialakulásához (Earley, 2002). Az emberek igyekeznek elkerülni azokat a feladatokat, helyzeteket, amelyek érzéseik szerint meghaladják a képességeiket. Az egyén kapcsolatát a kulturálisan új kihívásokkal nagymértékben befolyásolja a személyes hatékonyságába vetett hit (Earley, 2002). Ha valaki nem hisz a saját képességében, abban, hogy megért más kultúrájú embereket, akkor könnyen követ el hibát, ami még jobban elbizonytalanítja, de ennek az ellenkezője is igaz (Earley & Peterson, 2004). A motivációs komponens segít abban, hogy az egyén több energiát fektessen be és megtalálja az új környezethez való alkalmazkodás legjobb útját, sikerélménye legyen (Gibson & Dibble, 2008). A folyamatban nemcsak a belső motivációs erőknek van kiemelkedő szerepe, de a külső ösztönzőknek is (Ang & Van Dyne, 2008). Az, akinek magas a motivációs CQ-ja, képes valódi, belső érdeklődéssel tekinteni a kultúrák közötti helyzeteket, kíváncsi más kultúrákra és törekszik arra, hogy minél több tapasztalatot gyűjtsön más kulturális hátterű emberektől (Van Dyne et al., 2010). A kulturális intelligencia magatartási (viselkedési) komponensének lényege, hogy nem elég tudni, hogy mit kell tenni (kognitív), az állhatatos törekvés és hit, hogy képesek vagyunk megtenni (motivációs), de birtokában kell lenni az eszközrendszernek, amit az adott helyzet megkíván (Earley et al., 2006). Ehhez az egyénnek rendelkeznie kell azzal a képességgel, hogy a szükséges viselkedési mintákat elsajátítsa (Earley, 2002). Nehézséget jelenthet, ugyanakkor fontos, például egy idegen nyelv elsajátításakor a szókincs mellett a kiejtés, intonáció, vagyis az összes paralingvisztikus jelzés

21

megértése, megtanulása és a helyzethez illeszkedő alkalmazása (Earley, 2002). A magatartási komponenssel szemben külön kihívást jelentenek a magas és alacsony kontextusú kultúrák szóhasználatában, kifejezőkészségében megnyilvánuló különbségek éppen úgy, mint az egyes kultúrák időértelmezésének eltérései (individualista társadalmak monokron, lineáris versus a kollektivista társadalmak polikron, párhuzamos időfelfogása) (Earley & Ang, 2003). A magatartási komponens az egyik legfontosabb, ugyanakkor különösen felnőttkorban a legnehezebben fejleszthető komponens (Earley & Ang, 2003). A kulturális intelligencia magatartási komponense az egyénnek azt a képességét jelenti, hogy helyénvaló verbális és non-verbális eszközöket alkalmaz, ügyel nemcsak az arckifejezésére, de a fizikai megjelenésére, vagy a távolságtartásra a különböző kultúrákból származó emberekkel szemben (Ng & Earley, 2006). Az, akinek magas a magatartási CQ-ja, a helyzethez igazodóan viselkedik. Rendelkezik az ehhez szükséges eszközök széles tárházával, és képes ezeket az eszközöket rugalmasan alkalmazni (Earley & Peterson, 2004). Más kutatók szerint a kulturális intelligencia négy faktorból tevődik össze, ők a metakognitív komponenst külön kezelik (2. ábra) (Pauleen et al., 2006; Ang et al., 2007; Karma & Vedina, 2009; Ward et al., 2009; Livermore & Ang, 2010). KOGNITÍV CQ Tudás a kultúráról

MOTIVÁCIÓS CQ Hajtóerő, mozgatóerő

MAGATARTÁSI CQ Kulturális tetteken keresztül megfelelő viselkedés

METAKOGNITÍV CQ Kultúrák találkozásánál használt stratégiák

2. ábra. A kulturális intelligencia négyfaktoros modellje (Forrás: Pauleen et al., 2006. 16. old.) Az 2. ábrán az elemek összekapcsolódásával érhető tetten a folyamatjelleg, amely szerint a kiindulás a motiváció, a hajtóerő, egyrészt különböző ismeretek, tudás megszerzéséhez (kognitív) másrészt ezek rendszerezéséhez (metakognitív), végül a külvilág felé a folyamat eredményeként az interkulturális helyzetnek megfelelő viselkedés jelenik meg (Pauleen et al., 2006). Earley és Mosakowski (2004) a kulturális intelligencia komponenseinek metaforájaként a testrészeket feleltette meg: a kognitív (metakognitív) komponens a fej, a motivációs komponens a szív és a magatartási komponens a test. Kiemelte annak fontosságát, hogy a fej, a szív és a test hogyan tud hatékonyan együttműködni. Rávilágítva ezzel arra, hogy a kulturális intelligencia minden komponensének magas értéke szükséges a kihívásoknak való megfeleléshez (Earley & Mosakowski, 2004). Annak függvényében, hogy valaki mennyire magas fokon birtokolja ezeket a képességeket, vagyis a kulturális intelligencia profil alapján hat kategóriába sorolták az embereket:

22

1. provinciális: hatékonyan dolgozik együtt olyan emberekkel, akik kulturális háttere azonos a sajátjával, de nehézséget okoz számára, ha távol kerül az ismerős környezettől, a megszokott eljárásoktól 2. analitikus: képes az idegen kultúra szabályait és elvárásait megfejteni a megfelelő tanulási stratégia megválasztásával 3. ösztönös: inkább a megérzéseiben bízik, mint a szisztematikus tanulásban, megfigyel, begyűjti az információkat és ösztönösen reagál, de félreérthető interkulturális helyzetben elbizonytalanodik 4. nagykövet: mint sok politikus nem tud sokat az idegen kultúráról, de magabiztosan kommunikálja az új kultúrához tartozását 5. mimikri játékos: magas fokon képes irányítani a magatartását, ha valaminek nincs birtokában, felszedi, de a mimikri nem egyszerűen utánzás, hanem szisztematikus megfigyelés után, a megfigyeltek alkalmazása 6. kaméleon: a kulturális intelligencia minden összetevőjét magas fokon birtokolja, nagyon szokatlan menedzser típus, mivel akár azt is el tudja hitetni, hogy nem idegen, ugyanakkor a helyieknél jobb eredményt is el tud érni, mert egyidejűleg rendelkezik a helyiek képességével és a kívülállók rálátásával (Earley & Mosakowski, 2004; Westby, 2007). Thomas és munkatársai ezzel szemben arra világítottak rá, hogy a kulturális intelligencia nemcsak különböző összetevők laza csoportosulása, mint például az interkulturális kompetencia, hanem egy önálló fogalom. Szerintük a kulturális intelligencia a tudás és a képességek kölcsönösen egymásra ható rendszere, amelyet a metakognitív komponens kapcsol össze a megfelelő viselkedéssel, amint az a 3. ábrán látható (Thomas et al., 2008).

kulturális tudás és képesség

metakognitív komponens

kulturálisan intelligens viselkedés

3. ábra A kulturális intelligencia komponenseinek kapcsolata (Forrás: Thomas et al., 2008, 128. old.) Ez az összetett rendszer segít az egyénnek, hogy alkalmazkodni tudjon a környezet kulturális kihívásaihoz. A motivációs komponenstől, azért, hogy a modelljüket ne bonyolítsák, eltekintettek. Véleményük szerint a kulturális intelligencia, mint pozitív fogalom, kifejezi a más kultúrák iránti tiszteltet, azok az emberek, akiknek magas a kulturális intelligenciája, motiváltak is. Úgy vélik, hogy a metakognitív komponens, amelynek része a folyamatos ellenőrzés, és a gondolkodási minták átstrukturálása, a tanulás, magában foglalja a motivációt is (Thomas et al., 2008).

23

A CQ fogalmának megalkotói viszont pontosan azt hangsúlyozzák, hogy ellentétben a többi intelligencia típussal - amelyek tudománytörténeti előzménynek tekinthetők, és a motivációt, mint a konstrukció részét elhanyagolják – a kulturális intelligenciának kulcs eleme a motiváció. Habár azt nem vonják kétségbe, hogy az indíték, a motiváció és a kognitív feldolgozás összefüggnek, a tudás önmagában nem elegendő az idegen kultúrához való sikeres alkalmazkodáshoz, szükség van a hajtóerőre is (Earley & Ang, 2003). Véleményem szerint a kulturális intelligencia négyfaktoros szerkezete jeleníti meg a fogalmat a maga teljességében. A motiváció szerepének tisztázására pedig az empirikus vizsgálatok során külön fókuszálok. 2.1.3

A kulturális intelligencia kapcsolatrendszere

Az elméleti és gyakorlati szakembereket régóta foglalkoztatja, hogy mivel magyarázható, hogy egyes emberek sokkal könnyebben, és hatékonyabban alkalmazkodnak a kulturális különbségek kihívásaihoz, mint mások, mi játszhat szerepet a kulturális intelligencia alakításában (Ng & Earley, 2006; Crowne, 2006; Moeller et al., 2010). A kulturális intelligencia kapcsolatrendszerének feltérképezéséhez, egy szélesebb nomológiai hálózatot használok, amelynek elemei az elméleti kutatások és empirikus vizsgálatok eredményeként kerültek a hálózatba (4. ábra). Egyéni és személyek közötti eredmények Egyéb összefüggők Általános mentális képesség (IQ) Szociális intelligencia Érzelmi intelligencia Távol eső faktorok

Gyakorlati intelligencia

Etnocentrizmus Önellenőrzés Demográfia Életrajzi adatok

Kultúrák közötti kommunikáció Szorongás

Öt szupervonás Önértékelés

Közvetítő/ Beavatkozó Konstrukciók

Kulturális intelligencia Metakognitív Kognitív Motivációs Magatartási

Bizonytalanság Részvétel kulturális tevékenységben Helyzeti tényezők Erős/gyenge Strukturált/strukturálatlan Kis/nagy távolság (fizikai, intézményi, kulturális)

• Teljesítmény o Kulturális döntésképesség o Interkulturális vezetői értékelés o Kommunikációs hatékonyság/ kompetencia o Feladat megoldás o Alkalmazkodó teljesítés o Multikulturális csoport működés • Kulturális alkalmazkodás o Szubjektív jóérzés/ általános egészség o Általános alkalmazkodás o Alkalmazkodás a munkában o Kölcsönhatásos alkalmazkodás

4. ábra A kulturális intelligencia nomológiai hálózata (Forrás: Ang & Van Dyne, 2008. 11. old)

24

A nomologikus tudás általában az, amely egy adott kultúrában való eligazodást segíti. Azoknak a saját tapasztalatokból és leírásokból, vagy mások elmondásából származó információknak az összessége, amelyek segítenek a megfelelő cselekvések, célok és eszközök megválasztásában (Csontos, 2011). A kulturális intelligencia nomológiai hálózata, amint az a 4. ábrán látható, az egyéni és személyek közötti eredmények kapcsolatát befolyásoló négy fő csoportot tartalmaz. Az eredmények között két komponens szerepel, egyrészt a teljesítmény, másrészt a kulturális alkalmazkodás. A kulturális intelligencia, illetve kapcsolatrendszerének ezekre gyakorolt hatását tekintem át ebben a fejezetben. A kulturális intelligencia fontos lehetséges kapcsolata a hálózatban a különböző típusú intelligenciák (egyéb összefüggők), amelyek hozzájárulnak az egyén eredményességének előrejelzéséhez. A távol eső faktorok, amelyek többnyire az egyén jellemző vonásai (öt szupervonás, önértékelés, stb.) közvetett módon, a kulturális intelligencián keresztül kapcsolódnak az eredményekhez. A kulturális intelligencia négy faktorának számtalan közvetítő, beavatkozó konstrukcióval van kapcsolata, mint például a kulturális találkozások szubjektív észlelése, részvétel a kultúrák közötti szerepekben és tevékenységekben, de a közvetítő konstrukciók közé tartozik a szorongás, vagy a bizonytalanság is. Aktív részvétellel az interkulturális tevékenységekben az egyének elsajátítják azt a tudást, képességet, amely lehetővé teszi az interkulturális helyzetekhez való hatékony alkalmazkodást. Végül a kontextus, a szituáció (helyzeti tényezők) fontosságát hangsúlyozzák, amely moderátori szerepet tölt be a kulturális intelligencia és az eredményesség kapcsolatában. Attól függően, hogy a szituációs jellemzők erősek, vagy gyengék a kulturális intelligencia négy faktorának nagyobb vagy kisebb hatása van az interkulturális környezet szubjektív észlelésére és a tevékenységekben való részvételre. Egy erős szituációban, ahol a munka jól strukturált, a feladatelvárások világosak, a kulturális intelligencia sokkal kevésbé fontos szerepet játszik, míg a kevésbé egyértelmű helyzetekben az egyénnek sokkal inkább kell támaszkodnia a kulturális intelligenciájára. A szituációt befolyásolhatja a kulturális távolság is, ami azt jelenti, hogy ha az egyén viselkedési normái, érték felfogása hasonló a többiekéhez, akkor a kulturális intelligenciának nincs fontos szerepe (Ang & Van Dyne, 2008). Az elméleti kutatások és empirikus eredmények részletes áttekintését a következőkben a nomológiai hálózat fő csoportjai mentén végzem el. 2.1.3.1 Egyéb összefüggők, intelligencia típusok Az intelligencia a pszichológia egyik legmegfoghatatlanabb konstruktuma (Elenkov & Pimentel, 2008). A tradicionális, korai intelligenciakutatások többnyire az akadémiai, elméleti megközelítésekre, a kognitív komponensre vonatkoztak (Binet & Simon, 1916; Guthrie et al., 1977). Az utóbbi időben előtérbe kerültek a nem elméleti típusú intelligencia megközelítések, amelyek egy - egy speciális aspektusra fókuszálnak, mint a szociális, társadalmi, érzelmi, vagy a gyakorlati, praktikus intelligencia (Sternberg, 2000; Bratianu et al., 2006; Harvey et al., 2002; Gardner & Moran, 2006; Kanazawa & Savage, 2009). Az általános intelligencia a kognitív képességekre fókuszál, de nem specifikus olyan kontextusra, mint a kulturális diverzitás és nem foglal magában motivációs és magatartási aspektust (Furnham et al., 1999; Bandura, 2002; Triandis, 2003; Sternberg

25

& Grigorenko, 2006; Ang et al., 2007; Adey et al., 2007). Emellett régóta köztudott, hogy a mindennapi életben elért sikerek és az IQ között nincs szoros kapcsolat, egyesek szerint kevesebb, mint 10% (Robertson, 2007). Ez arra enged következtetni, hogy más intelligencia típusok is szerepet játszanak az eredmények elérésében (Fagan & Holland, 2007). A kulturális intelligencia a Sternberg-féle és a Gardner-féle többoldalú, összetett intelligencia megközelítésén alapszik (Sternberg & Detterman, 1986; Gardner, 1983). Sternberg három aspektusból közelíti meg az intelligenciát: analitikus, kreatív és gyakorlati (kontextuális) aspektusból. Az analitikus komponens azon működési elemeket jelenti, amelyek az ember viselkedését alapvetően meghatározzák, a kreatív komponens az új helyzetekből való ismeretszerzést, feldolgozást, a gyakorlati komponens pedig azokat az eszközöket, amelyeket az egyén aktuálisan használ a problémamegoldáskor (Sternberg & Detterman, 1986; Sternberg, 2000). Gardner összetett intelligencia konstrukciója más szemszögből közelítve kategorizálja az komponenseket (Gardner, 1983). Az alábbiakban az intelligencia típus nevét, tartalmát és az adott típusba tartozó egyének legfontosabb jellemzőit emelem ki. A Gardner-féle összetett intelligencia hét alaptípusa: 1. nyelvi: a képesség a nyelv és a szavak használatára, magasan fejlett hallási képesség; az egyén gyakran ékesszóló előadó, kiváló író, szavakban gondolkodik 2.

logikai-matematikai: képesség az okság, a logika és a számok használatára; az ilyen emberek logikai és matematikai fogalmakban gondolkodnak, az információk között kapcsolatot találnak, kíváncsiak a világra, sokat kérdeznek

3. térbeli: képesség a képekben való gondolkodásra; az egyének az információ megőrzéséhez mentális képet alkotnak, szeretik a térképeket, képeket, filmeket 4. zenei: képesség muzsika előállítására és megbecsülésére; a fejlett zenei intelligenciával rendelkező emberek hangokban, ritmusban és zenei motívumokban gondolkodnak, élvezik az éneklést, a hangszeres zenélést és a zene ritmusát 5. testi-kinezikai: képesség a mozgás kontrolálására és a tárgyakkal való foglalkozásra; az egyének képes emlékezni és információt kezelni a tér használatával, szeretik a fizikai koordinációt, a cselekvést, használni a kezüket, szeretik a sportot 6. személyes: képesség az egyén belső érzéseinek, hangulatának kifejezésére; ezek az egyének ismerik a saját gyengeségeiket, erősségeiket, és megértik a mentális programozást, jók a másokkal való kapcsolatban, a saját szerepük megértésében 7. társas: képesség mások megértésére; a fejlett társas intelligenciával rendelkező emberek hatékonyak mások nézőpontjából látni dolgokat, megérzik mások szándékát, érzéseit, motivációját, kiválóak a bizalomépítésben és a másokkal való pozitív kapcsolatok kialakításában (Gardner, 1983). Ezek mind szerepet játszanak az intelligencia megnyilvánulásában (Halverson & Tirmizi, 2008), ugyanakkor önmagukban is megragadhatók és mérhetők, bár intelligenciatesztekkel nem mindegyik (Gardner, 1993; Neto & Furnham, 2007). Gardner később még két intelligenciatípussal bővítette a fogalmat, a természeti és az

26

egzisztenciális intelligenciával (Gardner, 2000). A természeti intelligencia: képesség arra, hogy megkülönböztessük a természet elemeit; az egzisztenciális intelligencia: képesség a lét nagy kérdésivel való foglalkozásra. A spirituális és vallási intelligenciával kapcsolatban azonban nem akart állást foglalni (Zohar & Marshall, 2000; Ashar & Lane-Maher, 2002; Krahnke & Hoffman, 2002). A kulturális intelligencia fogalmi meghatározásánál már utaltam az érzelmi intelligencia és a kulturális intelligencia kapcsolatára. (A kulturális intelligencia ott kezdődik, ahol az érzelmi intelligencia véget ér.) Az érzelmi intelligencia is összetett képesség, mely tartalmaz egyénre, és a társas kapcsolatokra vonatkozó elemeket (Goleman, 1995; Tett et al., 2005; Cichy et al., 2007). Az érzelmi intelligencia egyénre vonatkozó aspektusát jelenti a képesség észlelni és felismerni saját érzelmi állapotunkat, megérteni a kapcsolatot az érzelmeink, gondolataink és tetteink között (Robertson, 2007). Emellett fontos az érzelmek feletti ellenőrzés képessége, a kontroll, illetve az is, hogy mindez tudatosan történjen (Carson et al., 2000). A saját érzelmekkel való bánni tudás mellett az érzelmi intelligenciának része mások érzelmeinek felismerése és a megfelelő reagálás is és ezzel kielégítő emberi kapcsolatok létrehozása és fenntartása (Goleman, 1995). Az érzelmi intelligencia kiemelkedő szerepet játszik a munka világában, különösen a vezetői szerepkört betöltők esetében (Goleman, 2001; Fineman, 2006; Harms & Credé, 2010). Az azonban, hogy valakinek magas az érzelmi intelligenciája egy adott kulturális kontextusban, nem garantálja, hogy egy másikban is az lesz. Ezzel szemben a kulturális intelligencia független a kultúrától (Ang et al., 2007). Az érzelmi intelligencia és a kulturális intelligencia összefüggésére vonatkozóan végzett kvantitatív vizsgálatot koreai egyetemisták körében Moon (2010a). Az érzelmi intelligencia mérésére a Boyatzis és Goleman (2002) által kifejlesztett kérdőív egyetemi változatát használta (ECI-U), amely négy faktorra vonatkozóan (én-tudatosság, önkontroll, szociális tudatosság, kapcsolatok irányítása) tartalmaz állításokat. A kulturális intelligencia mérését pedig a négyfaktoros húszelemes CQS kérdőívvel végezte (Ang et al., 2007). Megállapította, hogy az én-tudatosság pozitív kapcsolatban van a kulturális intelligencia metakognitív komponensével. Ugyanakkor a várakozásokkal ellentétben az önkontroll nem mutatott pozitív kapcsolatot a motivációs komponenssel, de a többi faktorral igen. A szociális tudatosság a kulturális intelligencia motivációs és magatartási faktorával, a kapcsolatok irányítása pedig a kognitív faktor kivételével, a többivel mutatott pozitív kapcsolatot. Egyértelműen kimutatta, hogy a két intelligencia kapcsolatban van egymással, és a köztük lévő különbségre is ráirányította a figyelmet (Moon, 2010a). Miért van az, hogy sok ember, aki intelligens, jó szociális készségekkel rendelkezik, érzelmi érettséget mutat, mégis interkulturális kapcsolataiban kudarcot vall? Mi az, amit a kulturális intelligencia hozzá tud tenni a fenti kiterjedt listához? Nem vitatva az összetett intelligencia elméletek jelentőségét és alkalmazhatóságát és azt is belátva, hogy több elem (szociális, érzelmi) hasonlóságot mutat a kulturális intelligencia komponenseivel, ki kell hangsúlyozni, hogy ezeknek az elméleteknek nincs kiemelten kulturális kötődése, és nem szükségszerűen érvényesek szokatlan kulturális helyzetekben (Van Dyne et al., 2008). Például a társas kapcsolatokra vonatkozó szabályok egy adott kultúrára korlátozódnak (másként fogadják egy férfi bókjait Franciaországban, mint Amerikában). A szociális vagy érzelmi intelligencia magas értéke nem nyújt keretet annak megértésére, hogy az egyén hogyan sajátítja el új kulturális helyzetekben az alkalmazható tudást. (Earley, 2002). Ugyanakkor Berry és 27

Ward (2006) azt hangsúlyozzák, hogy a kultúraközi pszichológiai megközelítés szerint az intelligencia jelentése, megnyilvánulása és értékelése egyaránt kulturális kontextusba ágyazott. Hasonlóan vélekedett Sternberg és Grigorenko (2006) is, és megfontolásra ajánlotta azokat a tapasztalatokat, hogy a különböző országokban mennyire eltérően értelmezik ugyanazt az intelligencia fogalmat. A legfontosabb, hogy az egyén tudatosítsa magában annak a szükségességét, hogy más kultúrákhoz való alkalmazkodás speciális készségeket igényel (Gibson & Dibble, 2008), mert különben mindegy, hogy valaki mennyire intelligens a saját kultúrájában, nem lesz sikeres az adaptáció során (Sternberg, 2008). Habár a globalizáció következtében a föld sok szempontból kisebbnek és laposnak tűnik (Friedman, 2005), a kulturális sokszínűség növekedése új kihívások elé állítja a szervezeteket és egyéneket egyaránt (Grainger & Nankervis, 2001). Nemcsak globális cégek felső vezetőinek sikerét befolyásolja kulturális intelligenciájuk, de a multikulturális környezetben tevékenykedő munkavállalókét is (Amiri et al., 2010). Napjainkban olyan felsővezetőkre van szükség, akik kulturálisan és érzelmileg is kellően érzékenyek és megfelelően képesek reagálni az idegen környezet, idegen ország, vagy munkakörnyezet kihívásaira (Alon & Higgins, 2005). Az általános intelligencia (IQ), és az érzelmi intelligencia (EQ) kapcsolatát vizsgálva a globális szervezetek vezetőinek eredményességével, megállapították, hogy a kulturális intelligencia (CQ) az, ami megteremti az összhangot (az 5. ábra ezt a kapcsolatrendszert szemlélteti).

IQ Verbális és matematikai intelligencia

CQ Földrajzi/etnikai kulturális intelligencia

EQ Érzelmi intelligencia Vezetői magatartás CQ Szervezeti kulturális intelligencia

Hazai vezetői siker

Globális vezetetői siker

Motiváció A motiváció típusai és elemei

5. ábra A globális vezetők sikerét befolyásoló paraméterek (Forrás: Alon & Higgins, 2005, 509. old.) A globális menedzserek azok a vezetők, akik felelősségi köre sokkal inkább határokon átívelő, mint helyi; akik az üzletet sokkal inkább az egész világ, mint egy ország perspektívájából nézik, akiknek egyensúlyt kell találniuk a helyi és a sokszor azzal ellentétes globális környezet elvárásai között (Janssens & Cappellen, 2008). Mannor (2008) ennek kapcsán arra hívja fel a figyelmet, hogy lehetséges, és fontos jövőbeni

28

kutatási irány lehet az országok kulturális különbségeit leíró dimenziók (Hofstede, 1980; Trompenaars & Hampden-Turner, 1998) és a globális vezetők kulturális intelligenciája kapcsolatának feltárása. A globális vezetés sikerének kulcsa mindhárom intelligencia magas foka (Alon & Higgins, 2005). Sok intellektuálisan és érzelmileg kiváló vezető, aki a saját hazájában sikeres volt nem tudta ezeket a képességeit átültetni idegen környezetbe, mert a kulturális intelligenciája alacsony volt. Ki kell azonban hangsúlyozni, hogy a kulturális intelligencia megfelelő módszerekkel fejleszthető (Alon & Higgins, 2005). 2.1.3.2 Távol eső faktorok Az un. távol eső faktorok kategóriájába tartoznak többek között az egyén legfontosabbnak tartott személyiségjegyei, amelyeket a munka világában öt szupervonásként tartanak számon (Carver & Scheier, 1998). Az öt szupervonás, vagy az angol nevek kezdőbetűi alapján az OCEAN modell elemei (nyitottság, lelkiismeretesség, extrovertáltság, elfogadni tudás, érzelmi stabilitás) azok a személyiségjegyek, amelyek elengedhetetlenek napjaink változatos munkahelyein a megfelelő teljesítményhez (Caligiuri, 2000). Ezek a személyiségjegyek nem függnek attól, hogy milyen kulturális közegben történik a munkavégzés, hiszen nem attól lelkiismeretes valaki, hogy milyen csoportban, vagy országban dolgozik. A kulturális intelligencia és az öt szupervonás kapcsolatára vonatkozó kutatások eredményeként kimutatták, hogy van kapcsolat a személyiségjegyek és a kulturális intelligencia összetevői között (Ang et al., 2006). A nyitottság az egyetlen olyan személyiségjegy, amely szignifikáns kapcsolatban van a kulturális intelligencia mind a négy komponensével. Pozitív kapcsolatot találtak a lelkiismeretesség és a kulturális intelligencia metakognitív komponense között. Annak, akinél az elfogadni tudás magas értéket mutatott, szintén magas értéket mutatott a kulturális intelligencia magatartási komponense, mivel ő könnyen boldogul a társas kapcsolatokban. Ugyanakkor az érzelmi stabilitás és a kulturális intelligencia magatartási komponense között negatív a kapcsolat, feltehetően azért, mert aki kiegyensúlyozott, az kevésbé expresszív a verbális és nonverbális kommunikációban, nem érzi ennek szükségességét. Az extrovertáltság és kulturális intelligencia kognitív, motivációs és magatartási komponense között pozitív volt a kapcsolat (Ang et al., 2006). A fenti eredmények a kulturális intelligencia faktorainak és a személyiség vonásoknak a különbözőségét bizonyítják (Ang et al., 2006). Számos más kutató is vizsgálta a személyes jellemvonások és a kulturális intelligencia, illetve annak komponensei közötti kapcsolatot (Earley et al., 2006; Shannon & Begley, 2008; Tarique & Takeuchi, 2008). Ang eredményeit megerősítve megállapították, hogy a kulturális intelligencia pozitív korrelációt mutat az új iránti fogékonysággal, az extrovertáltsággal, az általános belső hajtóerővel. Miért van mégis lényeges különbség? A belső hajtóerő, hasonló a kulturális intelligencia motivációs komponenséhez, hiszen mindegyik az egyén saját képességeibe vetett hitét fejezi ki, azonban a belső hajtóerőnek nincs semmiféle kulturális kötődődése. Az önkontroll pedig a kulturális intelligencia metakognitív komponenséhez hasonló, azonban hiába fejlett valakinek az önkontrollja, ha nincs kulturális érzékenysége, szenvedni fog a félreértelmezett helyzetekben (Shannon & Begley, 2008). A távol eső faktorok közé sorolhatók az expatrióták jellemzésére gyakran használt interkulturális kompetenciák, az úgynevezett dinamikus kompetenciák. A kulturális 29

intelligenciának ezekkel való kapcsolatának elméleti összevetését végezte Rose és munkatársa (2008). Kutatásuk empirikus vizsgálatot nem tartalmazott, de a következő kapcsolatokat feltételezték (bizonyos kompetenciák hasonlóságot mutatnak az OCEAN modell elemeivel, ezeket zárójelben jelzem). A rugalmasság, a metakognitív és magatartási komponenssel; a kulturális empátia (elfogadni tudás) a magatartási komponenssel; a kezdeményezőkészség (extrovertáltság) a motivációs komponenssel; a stressz tűrőképesség pedig a magatartási komponenssel van pozitív kapcsolatban; az etnocentrizmus azonban negatív kapcsolatban van a kulturális intelligencia mind a négy faktorával (Rose & Subramaniam, 2008). Ugyancsak az etnocentrizmus (az a szemlélet, hogy a saját népcsoportja mindennek a középpontja, és más csoportok kultúráját ehhez viszonyítja) a kulturális előítélet szerepét vizsgálták az információs rendszerekkel kapcsolatos kutatásokban és a gyakorlatban Pauleen és munkatársai (2006). A kulturális intelligenciát, mint összetett képességet vizsgálták a globális információs technológia területén és ennek bázisán kifejlesztettek egy menedzsment innovációs eszközt a vezetők képzésére, az un. több forrású kulturális intelligencia visszacsatolási rendszert (cultural intelligence multisource feedback system – CQ-MSF). Egy másik kultúrából származó vezető és kliens értékelésének ismerete a feladat jobb teljesítéséhez, döntéshozáshoz vezet, és elősegíti a kulturális beilleszkedést (Pauleen et al., 2006). 2.1.3.3 Közvetítő, beavatkozó konstrukciók A kulturális intelligencia és a bizalom kapcsolatával foglalkozik Rabotin (2008). A kulturális intelligencia, az idegen helyzetekben való boldogulás képessége, amely azt is jelenti, hogy valaki tisztában van a saját kulturális értékeivel, ezek irányítják az egyén viszonyulását, magatartását és hiedelmeit. Egyes kultúrákban a bizalom gyorsan kiépül, a meglévő kompetenciákon, az információ proaktív megosztásán és a tisztességen alapszik. Ugyanakkor vannak kultúrák, amelyekben a bizalom mélyebb, hosszabb idő alatt alakul ki és a kompatibilitáson, a biztonságon alapul Rabotin (2008). A bizalom különböző formái jelenhetnek meg abban a folyamatban, ahogy a különböző interkulturális helyzetekben az egyén kulturális érzékenysége, tudása változik (Shaphiro et al., 2008). Az egyének közötti bizalom kiemelkedően fontos szerepet játszik multikulturális csoportok életében is (Rockstuhl, 2008). A bizalom elnyerése egy kulturálisan sokszínű csoportban kulcsfontosságú a hatékony működéshez (Earley & Mosakowski, 2004). Egy csoport két tagja közötti bizalom alapvetően mindig kisebb, ha nincs közös etnikai, kulturális hátterük, a kulturális intelligencia komponensei ebben az esetben játszanak szerepet. Empirikus kutatások megerősítették azt a feltételezést, hogy eltérő kulturális hátterű csoporttagok között a bizalom kialakulását elősegíti a kulturális intelligencia metakognitív, kognitív és magatartási komponensének magas foka. Ugyanakkor a motivációs komponens esetén a hatása nem volt szignifikáns, ennek oka azonban valószínűleg a vizsgálati mintában keresendő (Rockstuhl & Ng, 2008). A kulturális intelligenciához részben hasonló fogalom az interkulturális érzékenység is. Mindkettő úgy tekint a kulturális kompetenciákra, amelyek fejleszthetők és mindkettő arra a képességre fókuszál, amely segít értelmezni a kulturális célzásokat (Bhawuk et al., 2008). A hasonlóságok ellenére azonban az interkulturális érzékenység különbözik a kulturális intelligenciától. Az interkulturális érzékenység növekedhet, csökkenhet, mivel 30

folyamatos megerősítést igényel, sokkal „törékenyebb”, és változékonyabb. A készségeken alapuló kulturális intelligencia sokkal inkább funkcionális és stabil (Bhawuk et al., 2008). Az idegen környezet alapvetően befolyásolja a külföldön munkát végzők magán és szakmai életét. Ezek a változások sok stresszt kiváltó faktort tartalmaznak, mint a bizonytalanság, vagy félreérthetőség, ami miatt az egyén úgy érezheti, hogy elveszíti az ellenőrzést a szituáció felett (Holopainen & Björkman, 2005). A növekvő globalizáció és gazdaságossági elvárások miatt napjainkban egyre gyakoribbá válnak a rövid idejű üzleti utak. A sokszor heti gyakoriságú külföldi utak stressz forrást jelentenek az utazóknak, de családtagjaiknak is, mivel mind a fizikai, mind a pszichikai igénybevétel fokozottan jelentkezik. Ugyanakkor ezeknek az utaknak pozitív hatása is van, például új üzleti gyakorlatok, produktív elképzelések megismerése. Empirikus kutatások igazolták, hogy ezek az utazások növelik a kognitív komponens értékét, de nem befolyásolják a többi komponenst. Az eredmények azt a feltételezést is igazolták, hogy az ellenőrzés iránti igény pozitív kapcsolatban van a kulturális intelligenciával. Akinek nagyobb igénye van a környezetének ellenőrzésére, az több információt gyűjt, többet tervez, sokkal motiváltabb a tanulásra, és fejleszti a szocializációját elősegítő kommunikációs eszközeit (Tay et al., 2008). 2.1.3.4 Helyzeti tényezők A társadalmi axiómák és a kulturális intelligencia kapcsolatát vizsgálva érdekes következtetésre jutott Leung és Li (2008). A társadalmi axiómákat, vagyis alapigazságokat az emberekről, csoportokról, társadalmi intézményrendszerről, vagy a fizikai környezetről alkotott hitek teszik általános érvényűvé. De ide tartoznak például a vallás, vagy a társadalmi élet jelenségei, eseményei is. Ezek a hitek, eszmék jelennek meg abban, ahogy az egyén a világhoz viszonyul. Empirikus vizsgálataikkal, amely több országra terjedtek ki (Venezuela, Hong Kong, USA, Japán, Németország) megalkottak egy ötfaktoros társadalmi axióma modellt, amelynek elemei a következők: 1. társadalmi cinizmus: az emberi természettel szembeni negatív hozzáállás, arra a tendenciára alapozva, hogy az emberek hajlamosak semmibe venni az etikai normákat 2. társadalmi komplexitás: ami annak az elfogadását foglalja magában, hogy az emberek viselkedése adott helyzetekben rendkívül sokszínű lehet, vagy problémamegoldás során számtalan összetett megoldás létezik 3. jutalom elvárás: azt a feltételezést jelenti, hogy az emberek pozitív visszacsatolást várnak el erőfeszítésükért, tudásukért, gondos tervezésükért cserébe 4. hitbuzgóság: amely elismeri egy természetfeletti létezését, és a vallási intézmények és gyakorlatok jótékony társadalmi funkcióját 5. sorsszerűség: ez a faktor annak az elismerést jelenti, hogy az élet eseményei előzetesen a külső erők által determináltak, de hogy az ember képes befolyásolni ezeket az erőket (Leung & Bond, 2004).

31

A kulturális intelligencia és a társadalmi axiómák kapcsolatát közvetett úton vizsgálták. Azt bizonyítottnak fogadták el, hogy a kulturális intelligencia és a személyiségjegyek között van összefüggés (Ang et al., 2006; Ng & Earley, 2006), a társadalmi axiómák pedig több fajta fontos személyes sajátosságot képviselnek (Leung & Li, 2008). Ezért az axiómák közvetetten, a kulturális intelligencián keresztül befolyásolják az interkulturális hatékonyságot (Leung & Li, 2008). A kulturális intelligencia kapcsolatban van a külföldön dolgozó munkavállalók beilleszkedésével, magasabb értéke esetén az egyén könnyebben alkalmazkodik az idegen kultúra munka és magánéletbeli kihívásaihoz (Crowne, 2008). A beilleszkedés során alapvetően három dimenziót kell számításba venni: munka (felelősségvállalás, teljesítmény elvárás), interakció (szocializáció, kommunikáció a befogadó országbeliekkel), általános (alkalmazkodás a szállás, étkezés, vásárlási szokásokhoz, és az idegen kultúra más aspektusaihoz). Az egyén szintjén a kulturális beilleszkedés egyfajta közvetítő szerepet tölt be a kulturális intelligencia és a teljesítmény között (Kumar et al., 2008; Kim et al., 2008). Ezt a kapcsolatot mintegy moderálja a befogadó, és az anyaország közötti kulturális távolság (6. ábra). Kulturális távolság

Metakognitív CQ Kognitív CQ Motivációs CQ Magatartási CQ

Általános beilleszkedés Munkahelyi beilleszkedés

Teljesítmény

Interakciós beilleszkedés

6. ábra A kulturális intelligencia és a kulturális távolság hatása a teljesítményre (Kim et al., 2008. 73. old.) Ha a kulturális távolság (Pl. Hofstede (1980) féle hatalmi távolság, individualizmus – kollektivizmus, férfiasság – feminizmus, bizonytalanság kerülés) növekszik, a kulturális intelligencia egyre kritikusabbá válik a beilleszkedésben, az ellenőrzés szükségességében (Kim et al., 2008; Wilkinson et al., 2008). 2.1.3.5 Egyéni és személyek közötti eredmények A kulturális intelligencia nomológiai hálózatának tulajdonképpen a kimenetét jelentik az egyéni illetve a személyek közötti eredmények, amelyek arra vonatkozóan adnak felvilágosítást, hogy a kulturális intelligencia hogyan játszik szerepet a teljesítmény,

32

vagy a kulturális alkalmazkodás sikerében (Ang & Van Dyne, 2008). Ezeknek a kutatásoknak az ismertetését azért közelítem meg az eredmények oldaláról, mert a nomológiai hálózat több elemének kapcsolatrendszerét tartalmazzák. Az elmúlt évek során a kutatások a kulturális intelligenciának nemcsak a tudománytörténeti megközelítésével, elméleti megalapozásával foglalkoztak, de a gyakorlati alkalmazásával is. Vizsgálták a kulturális intelligencia kapcsolatát többek között a döntéshozatallal, az alkalmazkodással és eredményességgel, expatrióták hatékonyságával, interkulturális tréningek hatékonyságával és multikulturális csoportmunkával kapcsolatban (Earley, 2002; Ang & Van Dyne, 2008; Ng & Earley, 2006; Triandis, 2006; Takeuchi et al., 2006). Ebben a fejezetben ezek áttekintését, összefoglalását végzem el. Melyek azok a helyzetek, amikor a kulturális intelligencia különösen fontos? -

Külföldi ügyféllel történő üzletkötéskor, akár a nyelvi (elsősorban non-verbális) nehézségek, akár az üzleti partner viselkedését meghatározó gondolkodásmód helyes értelmezéséről van szó.

-

Lehetséges szövetségesekkel, vegyesvállalati partnerekkel folytatott tárgyalások során, a kulturális különbségekből adódó konfliktusok, félreértések elkerülésére.

-

Expatrióták esetében ahhoz, hogy idegen kultúrában is eredményesen dolgozzanak együtt a helyi munkatársakkal, és boldogan éljenek hazájuktól távol.

-

Nemzetközi vállalatok helyi munkavállalóinak motiválásában, hiszen a különböző kultúrákban más-más dolog motiválja az embereket.

-

Magas és alacsony kontextusú kultúrájú munkavállalók közötti viták sikeres menedzseléséhez, a konfliktusok megoldásához.

-

Politikusokkal történő eredményes egyeztetésekhez. (Nemzetközi üzletekben érintett menedzserek egyetértenek abban, hogy jelentős odafigyelés, érzékenység szükséges, ha harmadik partnert is be kell vonni a tárgyalásokba. Különösen így van ez politikusok, kormány tisztviselők esetében, mert ők sokszor nemcsak a hazai üzletemberektől, de más politikusoktól is eltérően viselkednek.)

-

Morális, etikai kérdések esetében, melyek sokszor bonyolultak és félre értelmezésük potenciális veszélyt rejtenek az üzletemberek számára.

-

Nemzetközi vállalatoknál a helyi munkaerő képzésére, fejlesztésére alkalmazott eljárások kidolgozása során. (Az emberek kulturális hátterüktől függően különbözőképpen sajátítanak el új ismereteket.)

-

Hatékony virtuális csoportok létrehozásában, munkájában - amelynek tagjai különböző országokban vannak és a technika segítségével állnak egymással kapcsolatban - különösen ha a projekt, amin dolgoznak komplex és nehezen átlátható.

-

Valódi globális vállalatoknál, melyeknek mindegy mekkora méretűek, nincs a hagyományos értelemben vett központjuk, amely koordinálja a különböző telephelyeket, mégis van helyi vonatkozásuk. Menedzsereiknek egyidejűleg kell globálisan és lokálisan gondolkodni és cselekedni.

33

-

A kulcs menedzserek globális gondolkodásának fejlesztésében. A nemzetközi nagyvállalatoknak olyan menedzserekre van szüksége, akik képesek globálisan gondolkodni és lokálisan cselekedni.

-

A számtalan országban szétszórt forrásokban beágyazott információ elérése és hatékony felhasználása, ami azért bonyolult és nehéz, mert az információ gyakran a be van ágyazva a lokális környezetébe és nehezen kinyerhető (Stening, 2006).

A nomológiai hálózat „egyéni és személyek közötti eredmények” elnevezésű kategóriájának elemeit a hálózatban rögzített sorrend szerint mutatom be. Ki kell azonban hangsúlyoznom, hogy a kutatók többsége nem ebben a rendszerben gondolkodott, így sok eredmény több kategóriához is tartozik, ezek esetében igyekeztem azokra az eredményekre fókuszálni, amelyeket mások nem publikáltak és eszerint soroltam adott kategóriához. Kulturális döntésképesség A kulturális intelligencia minél teljesebb megismerése, illetve megbízható mérési módszerének kidolgozása miatt, Ang és munkatársai (2007) nemcsak a személyiségjegyekkel való viszonyt vizsgálták, de a kulturális ítélőképességgel és döntéshozással, az adaptációval és a munkateljesítménnyel való kapcsolatot is. Kiemelték a többi intelligenciával való kapcsolat mellett azt is, hogy sok interkulturális kompetenciával foglalkozó szakirodalom van, de ezek elméleti megalapozottságát nem tartják megfelelőnek, keverednek bennük a személyiség vonások a készségekkel (Ang et al., 2007). A kulturális intelligencia és a kulturális megítélés és döntéshozás (kognitív kimenet), a kulturális beállítódás és jó érzés (hatékonysági kimenet) és a munkateljesítménnyel (magatartási kimenet) való kapcsolatot vizsgálták. A kulturális ítéletalkotás és döntéshozás a körülmények alapos megismerését, a lehetséges alternatívák összehasonlítását jelenti, mely analitikus képességeket igényel, és bizonyítottan pozitív kapcsolatban van a kulturális intelligencia kognitív és metakognitív komponensével (Ang et al., 2007). Az idegen környezetbe kerülő egyén ezt gyakran éli meg stresszhelyzetként, mert a normák és viselkedések szokatlanok és zavarba ejtők, és a kulturális alkalmazkodás képességének magas fokát igénylik (Kanungo, 2006). A kulturális alkalmazkodás magában foglalja a beállítódás szociokulturális jelentését és a jól lét pszichológiai érzését, amelyek pozitív kapcsolatban vannak a kulturális intelligencia motivációs és magatartási komponensével. A munkateljesítmény a tudás, készségek, képességek és motiváció együttes eredményeként jön létre, ennek ellenére az empirikus vizsgálatok nem igazolták mind a négy CQ komponens szignifikáns kapcsolatát a teljesítménnyel, csupán a metakognitív és a magatartási komponensét (Ang et al., 2007). Napjaink változatos, egyre sokfélébb (nagyobb diverzitású) szervezeteiben a kulturális intelligencia az - az eszköz, amely összekapcsolja a diverzitás különböző szintjeit és a szervezeti teljesítményt, segít a vezetőknek a helyes döntés meghozásában (Karma & Vedina, 2009). A különböző típusú diverzitásnak (információs, társas, érték, stb.) a hatása a szervezeti teljesítményre lehet pozitív vagy negatív, a kulturális intelligencia azonban, mint egy prizma képes a hatást megváltoztatni, és elérni, hogy a diverzitás egyébként negatív hatása a szervezet előnyére váljon (Karma & Vedina, 2009). A kulturális intelligencia segít a diverzitás felszínén átjutni, hogy ezzel az értékalapú

34

sokszínűség előnyeit azonosítani lehessen és a szervezet előnyére kihasználni (Karma & Vedina, 2009). Expatrióták teljesítménye A kulturális intelligencia, amelyet, mint az egyén új kulturális kihívásokhoz való alkalmazkodási képességét definiálták, olyan gyakorlati intelligencia, amelynél az intelligensen alkalmazkodó magatartás kötődik az adott ország kulturális értékeihez (Earley & Ang, 2003). A kulturális intelligencia kutatások azt mutatják, hogy a CQ egy megbízható eszköz expatrióták kiválasztásában, beilleszkedésének és fejlesztésének elősegítésében, illetve külföldi tartózkodásukat követően a hazai visszailleszkedésben (Tan & Mahoney, 2006; Crowne, 2008; Shaffer & Miller, 2008; Ng et al., 2009b; Chen et al., 2010). Az expatrióták globális vállalatok vezetői (szakértői), akik többnyire nem azon ország állampolgárai, ahol dolgoznak. Kiválasztásuk szempontjait egyrészt a vállalati filozófia, másrészt az ezek alapján megfogalmazott döntési kritériumok befolyásolják (Poór, 2009; Ma & Allen, 2009). Eszerint négy gyakorlat különböztethető meg: -

etnocentrikus: a kulcspozíciókat az anyaországbeli expatrióták töltik be. Az anyaországban kipróbált, sikeres menedzsment technikákat alkalmazzák a különböző országokban és kultúrákban működő leányvállalatoknál.

-

policentrikus: a menedzsment feladatokat helyi vezetők végzik. Az anyaországban kipróbált, sikeres menedzsment technikákat a leányvállalatoknál az adott ország nemzeti-vállalati kultúrájához igazítják.

-

régiócentrikus: az egyes régiókban a régión belüliek töltenek be vezető pozíciót. Az alkalmazott vezetési technikák az adott régió adottságaihoz alkalmazkodnak, a nemzetközi vállalati stratégia a regionális lehetőségek kihasználására összpontosít.

-

geocentrikus: a vezető pozíciókat nemzeti hovatartozástól, és állampolgárságtól függetlenül a legalkalmasabb jelölt tölti be. Az anyavállalat és a leányvállalatok nem független egységek, hanem a munkamegosztás és a specializáció által meghatározott kiterjedt hálózat részei. Az anyavállalatnál és a leányvállalatoknál ugyanazokat a menedzsment technikákat alkalmazzák a teljes hálózat globális hatékonyságának maximalizálása érdekében (Perlmutter, 1969; Welge & Holtbrügge, 2006, Poór, 2009).

Az expatrióták egyéni teljesítménye sokszor a nemzetközi üzletek sikerességének kulcsa, stratégiai és operatív szempontból is kiemelt szerepet játszik a nemzetközi vállalatok életében (Rose & Subramaniam, 2008; Lee, 2010a). Napjainkban is, a fogadó országtól függően sok expatrióta nem tud megfelelni az elvárásoknak, tér haza idő előtt (Maurer & Li, 2006). Ez nemcsak a közvetlen költségveszteség miatt káros, de az esetlegesen elvesztett üzleti lehetősségek, a csökkenő teljesítmény, a kapcsolatok leépülése hosszútávon tetemes károkat okozhatnak a küldő cégnek (Thomas et al., 2005; Rose & Subramaniam, 2008). Így van ez nemcsak a fejlett világ expatriótái esetében. Ezért tartom kiemelt jelentőségűnek a hazánkban és a régióban működő multinacionális vállalatok expatriótáival kapcsolatos, rendkívül széleskörű és szakmailag megalapozott hazai 35

kutatások, kiemelten a Cranet vizsgálatok eredményeit (Poór & Karoliny, 2005; Farkas, et. al., 2007). Bár ezek a kutatások közvetlenül nem foglalkoztak a kulturális intelligenciával, azonban többek között rávilágítottak arra a tényre, hogy a tapasztalt magyar szakembereknek is nehézségeik vannak, az un. transznacionális mentalitás kialakításában (a balkáni országokba például nem szívesen mennek) (Poór, 2009). A kulturális intelligencia hatékonyan segíthet az expatrióta beosztásra alkalmas személyek kiválasztásában, vagy fejlesztésében. A humán menedzserek számára komoly kihívást jelent ezeknek a feladatoknak a megoldása (Stening, 2006). A kulturális intelligencia jó előrejelzője lehet a várható teljesítménynek (Earley & Mosakowski, 2004; Kim et al., 2008). Az expatrióták beilleszkedése, alkalmazkodása, teljesítménye és a kulturális intelligencia között pozitív kapcsolatot mutatta ki Crowne (2008). A kulturális intelligencia és a kulturális alkalmazkodás, valamint a kulturális hatékonyság expatrióták teljesítményére gyakorolt hatását többen vizsgálták. Lee és Sukoco (2010b) a feltárt kapcsolatok alapján alkották meg modelljüket (7. ábra). Empirikus vizsgálataikat tajvani multinacionális cégek expatriótáinak (218 fő) körében végezték. KULTURÁLIS INTELLLIGENCIA

KULTURÁLIS ALKALMAZKODÁS

KULTURÁLIS HATÉKONYSÁG

EXPATRIÓTA TELJESÍTMÉNY

7. ábra A kulturális intelligencia, a kulturális alkalmazkodás, a hatékonyság és az expatrióták teljesítményének összefüggése (Forrás: Lee és Sukoco, 2010b. 975. old) A kulturális alkalmazkodás (más kutatók beilleszkedésnek nevezik) az expatrióta pszichológiai komfortérzetének foka, amelynek három komponense van, az általános, a munkahelyi és az interakciós komponens. Az általános komponens a fogadó ország kultúrájához, általános életkörülményeihez (klíma, egészségügyi felszereltség, ételek, stb.) való alkalmazkodást jelenti. A munkahelyi komponens azt fejezi ki, hogy az egyén mennyire képes illeszkedni a helyi munkakultúrához, elvárásokhoz, szabályokhoz. Az interakciós vagy kölcsönhatási beilleszkedés tulajdonképpen azzal függ össze, hogy mennyire érzi otthonosan magát az egyén a fogadó országbeliekkel folytatott interperszonális kapcsolatokban (Vianen et al., 2004). A kulturális hatékonyság különbözik az alkalmazkodástól. Az alkalmazkodás az expatrióta reagálása a környezetre, miközben a hatékonyság azt fejezi ki, hogy az expatrióta hogyan használja a képességeit, hogy elérje a céljait a helyi partnerekkel történő interakciókban (Dunlap-Hinkler & Parente, 2004). 36

Kutatásuk eredményei azt mutatták, hogy a kulturális intelligenciának szignifikáns pozitív hatása van a kulturális alkalmazkodásra. Ugyanakkor nem találtak szignifikáns kapcsolatot a kulturális intelligencia és a hatékonyság illetve a teljesítmény között. Modelljükben (7. ábra) a vastagabb nyilak mutatják a változók közötti szignifikáns kapcsolatot, és a vékony vonalak a nem szignifikánsakat. További vizsgálataik kimutatták, hogy a kulturális alkalmazkodásnak szignifikáns pozitív kapcsolata van a hatékonysággal, de nincs közvetlen összefüggésben a teljesítménnyel. A hatékonyság és a teljesítmény között van szignifikáns pozitív kapcsolat. Tehát annak, hogy egy expatrióta hozzászokott a körülményekhez nincs hatása a teljesítményére, hacsak a komfortérzés át nem alakul kulturális hatékonysággá (Lee & Sukoco, 2010b). Tehát a kulturális intelligencia és a teljesítmény közötti közvetett kapcsolatra világítottak rá. Egyidejűleg azt is vizsgálták, hogy az előzetes nemzetközi munkatapasztalat hogyan befolyásolja a folyamatot. Azt tapasztalták, hogy az, akinek magasabb a kulturális intelligenciája, de kevesebb nemzetközi munkatapasztalata van, kevésbé képes kulturálisan alkalmazkodni, mint akiknek több a munkatapasztalata. Ugyanakkor, hiába van valakinek több nemzetközi munkatapasztalata, ha a kulturális intelligenciája alacsony, akkor alacsonyabb a kulturális alkalmazkodása. Hasonló következtetésre jutottak a kulturális hatékonyság vonatkozásában is. Amint az a 8. ábrán látható a kulturális hatékonyság értéke akkor a legmagasabb, ha az expatrióta kulturális intelligenciája magas, és sok nemzetközi munkatapasztalattal rendelkezik. A mérési eredmények azonban azt is jelzik, hogy kevés nemzetközi munkatapasztalat is növelheti az expatrióta kulturális hatékonyságát, ha a kulturális intelligenciája alacsony (a szaggatott vonal meredeksége kisebb, de a kiinduló pontja magasabb értéknél van) (Lee & Sukoco, 2010b). 7

sok munkatapasztalat

kulturális hatékonyság

6,5 6

6,460

kevés munkatapasztalat 5,887

5,5 5 4,5

4,343

4 3,902 3,5 alacsony

magas

kulturális intelligencia

8. ábra A nemzetközi munkatapasztalat hatása a kulturális intelligencia és a kulturális hatékonyság kapcsolatára (Lee és Sukoco, 2010b, 976.old) Tehát kutatásuk arra irányítja rá a figyelmet, hogy a kulturális intelligencia közvetetten befolyásolja az expatrióták teljesítményét és a nemzetközi munkatapasztalat moderátori szerepet tölt be a folyamatban (Lee és Sukoco, 2010b).

37

Németországból Szingapúrba küldött expatrióták esetén is úgy találták, hogy összefüggés van az egyén kulturális intelligenciája és az idegen kultúrához történő alkalmazkodás sikere között (Kittler et al., 2009). A kulturális intelligencia komponensei egyértelmű kapcsolatban állnak a kulturális alkalmazkodás, beilleszkedés komponenseivel. Azt is kimutatták, hogy a kulturális távolság moderátori szerepet játszik a kulturális intelligencia metakognitív komponensének és a külföldi beilleszkedés általános dimenziójának kapcsolatában. Az eredmények hasznosíthatók a nemzetközi humán menedzsment területén. A külföldre küldendő munkatársak kiválasztásánál - ha a technikai kompetenciájukban nincs különbség – a kulturális intelligencia nagyságának ismerete támogatást nyújt a megfelelő jelölt megtalálásában (Kittler et al., 2009). Expatrióták kulturális intelligenciája nemcsak akkor játszik fontos szerepet, amikor egy idegen országban kell valakinek megállnia a helyét mind a munka világában, mind a magánéletben, hanem akkor is, amikor visszatérve a küldő országba, a megszerzett tudást kell átadnia (Andreason & Kinneer, 2005). Multinacionális vállalatok tudásátadási eljárásaival kapcsolatban hívta fel Lazarova és Tarique (2005) az elméleti és gyakorlati szakemberek figyelmét a kulturális intelligencia kiemelkedő szerepére. Elenkov és Manev (2009) az EU 27 tagországában végzett, szenior expatriótákkal kapcsolatos empirikus vizsgálataik során megállapították, hogy a kulturális intelligencia moderátori szerepet tölt be a menedzsereknek az innováció adaptációjával kapcsolatos szerepében. Kutatásaik során szignifikáns kapcsolatot mutattak ki az innovatív ötletek adaptációjának foka és a menedzserek "látnoki" - átalakító magatartása között, mely kapcsolatot befolyásolta a menedzser kulturális intelligenciája (Elenkov & Manev, 2009). Paradoxonként azt a helyzetet definiálva, amikor ellentmondó, egymást kölcsönösen kizáró elemek vannak jelen és működnek egy időben, ebben a helyzetben vizsgálta a kulturális intelligencia szerepét Osland és szerzőtársa (2005). Expatriótaként több mint egy éves külföldi tapasztalatot szerzett, főleg a szolgáltatói szektorban foglalkoztatott menedzsereket vizsgáltak. Úgy találták, hogy a több különböző országban végzett munka, valamint a hosszabb idő pozitívan korrelált a kulturális intelligenciával. Ki kell azonban hangsúlyoznom, hogy a kulturális intelligencia fogalmuk eltért az általam elfogadottól, mert a paradoxon oldaláról közelítették meg, és véleményem szerint elsősorban a magatartási komponensre fókuszáltak (Osland & Osland, 2005). Multikulturális csoportok működése Multinacionális csoportok tagjainak kulturális intelligenciáját és a csoport működésének belső dinamikájának kapcsolatát vizsgálták Earley és Gardner (2005). Fontosnak tartották kiemelni, hogy a sikeres multinacionális csoportokat (MNT) az jellemzi, hogy integrált, szinergikus, vagy, ahogy gyakran nevezik, hibrid kultúrájuk van. A hibrid kultúra lényege, hogy a szabályok, a munkával kapcsolatos elvárások és a tagok értékfelfogásai a csoport formálódása során alakulnak ki. A kultúra legfontosabb elemei a célok, szerepek, a társas kapcsolatok szabályai és a feladatorientált monitorozás. A hibrid kultúra kialakulását elősegíti, ha a csoportban több tagnak magas a kulturális intelligenciája (Earley & Gardner, 2005). Nagyon sok szervezetben működnek napjainkban globális csoportok, amelyeknek komplex feladatok hatékony megoldását kell megtalálniuk (Janssens & Brett, 2006). 38

Ezek a csoportok olyan tagokból állnak, akik teljesen más kulturális háttérrel rendelkeznek, más elképzelésük van a kapcsolatokról, vagy a döntéshozási mechanizmusokról. Egy kulturálisan intelligens csoport elfogadja az együttműködés fúziós modelljét azért, hogy eljusson egy kreatív, gyakorlatias megoldáshoz, amelyet az egész globális szervezetben végre lehet hajtani (Janssens & Brett, 2006). A fúziós modell lényege az egyedi különbségek keveredése és együttélése, szemben a sokkal tradicionálisabb, domináns koalíciós modellel, amely egy perspektívát kiemel a többi közül, és a kedvelt integrációs modellel, amelynél a kooperációs együttműködésen van a hangsúly. A fúziós modell metaforájaként a főzést használták a szerzők, és négy alapelvet állítottak fel: -

tisztelet: tekintetbe kell venni minden hozzávalót, az összes különböző kultúrából

-

érték: a kulturális hozzávalók teljes választékának összekeverése

-

kreatív cél: egyedi, de ehető étel elkészítése

-

védelem: a kulturális hozzávalók identitásának megőrzése az ételben.

A fúziós modell átültetése a szervezeti életbe biztosítja, hogy a csapattagok kölcsönösen észrevegyék és respektálják a kulturális különbségeiket, és a kreatív megoldás megtalálása érdekében tevékenykedjenek (Janssens & Brett, 2006). Szintén csoportokkal kapcsolatos kutatásokat végeztek Joardar és munkatársai (2007), akik azt vizsgálták, hogy mi befolyásolja egy külföldi befogadását, elfogadását a helyi munkacsoportba. Olyan összetételű csoportokat hoztak létre, amelyekben az újonnan jövő vagy hasonló, vagy nagyon eltérő nemzeti kultúrájú országból jött, tehát például amerikai csoportba, kanadai (hasonló) és thaiföldi (eltérő), vagy mexikói csoportba a hasonló kultúrájú uruguayi és eltérő kultúrájú ausztrál. A nemzeti kultúra hasonlóságának megítéléséhez Hofstede (1991) individualizmus – kollektivizmus dimenzióját használták. A külföldi elfogadásának két aspektusát, a feladat- és a kapcsolat-orientált elfogadást vizsgálták. A külföldi kulturális intelligenciájának jellemzésére azt vették figyelembe, hogy volt-e előzetesen nemzetközi tapasztalata és elismertsége, hírneve. Ha valakiről előzetesen úgy tudják, hogy magas a kulturális intelligenciája, akkor azt feltételezik, hogy jól fog boldogulni idegen környezetben. Kvantitatív vizsgálataik eredményei erős szignifikáns kapcsolatot mutattak ki a kapcsolat-orientált elfogadás és a külföldi előzetes tapasztalata, hírneve között (Joardar et al., 2007). Következtetéseiket azonban nem tényleges esetek empirikus vizsgálata, hanem a helyi csoportok tagjainak véleménye alapján vonták le. Szintén a kulturális intelligencia és multinacionális csoportok tagjainak elfogadásával és integrálásával kapcsolatos kutatásokat végzett Flaherty (2008). Empirikus kutatása három nagyvállalat (több mint 200 ezer alkalmazott; közel 100 országban) multinacionális csoportjait vizsgálta, svájci, amerikai, angliai helyszíneken. Megállapította, hogy szignifikánsan pozitív kapcsolata van az új tag kulturális intelligenciájának motivációs komponense és a csoport elfogadása és az integrálódás ideje között. Ez azt jelenti, hogy minél jobban vágyik valaki a más kulturális hátterű tagokkal való interakcióra, az elfogadás, befogadás határértéke annál magasabb és az egyén annál óvatosabb és lelkiismeretesebb a kapcsolatfelvétel során. Szintén pozitív kapcsolatot talált az egyén kulturális intelligenciájának kognitív komponense és az egyén integrációjával kapcsolatos önértékelése között, vagyis valaki minél több

39

ismerettel rendelkezett a különböző kultúrákról, annál később érezte úgy, hogy sikerült beilleszkednie (Flaherty, 2008). A kulturális intelligenciának csoportok esetén nemcsak egy új tag befogadásakor van fontos szerepe, hanem befolyásolja a csoport tanulási képességét is (Silberstang & London 2009). A csoporton belüli kommunikációs minták (implicit, explicit), és az egyének tanulási képessége (a figyelmeztető jelek felismerése, a kontextus begyakorlottsága és a kulturális intelligencia) befolyásolja a csoport tanulási képességét, illetve a tanulás módját (alkalmazó, alkotó, átalakító). Ha egy csoport tanulási képessége magas fokú, képesek bonyolult dolgokról is beszélni, és elhatározásra jutni, hogy a csoport mit és hogyan sajátítson el, ha ennek szükségét látja. Ahhoz, hogy egy csoport képes legyen tanulni, néhány tagjának fel kell ismerni azokat a jeleket, amelyek a változtatás igényét jelzik. Majd ezeknek a tagoknak képesnek kell lenniük a normák, elvárások megváltoztatására, ami nem könnyű feladat különösen azok esetében, akik nagyon különböznek tőlük. A kulturális intelligenciának szerepe abban van, hogy a csoport hogyan képes a tagok közötti kulturális különbségeket adaptálni (Silberstang & London, 2009). Ha a csoport kommunikációs mintái főleg implicit módon jelennek meg és a kulturális intelligencia alacsony, az sokszor félreértésekhez vezet, a mesterkélt interakciók elidegeníthetik a tagokat. Explicit minták esetén, ha a kulturális intelligencia magas, a kommunikációs eszközök érthetőek, az összhang növekszik és a kulturális különbségeket elfogadják. A csoport tanulási képességének kritikus eleme a kulturális intelligencia, ha a csoporttagok között nagy a különbség. Ezek között a tagok közötti interakciót jó esetben az egymástól való tanulás sokkal inkább jellemzi, mint egymás sztereotipizálása vagy erőltetett asszimilálása. Ehhez azonban szükség van a tapasztalatok iránti nyitottságra (Ang et al., 2006), az énkép rugalmasságára (Earley & Ang, 2003) a másokkal való bánás új stratégiájának kialakítására és a magatartási repertoár fejlesztésére (Earley & Peterson, 2004). A kulturális intelligencia csoport szintű megjelenését a magas csoport hatékonyság, a gondolkodás és cselekvés új módja jelenti. A kulturális intelligencia kulcs szerepet játszik az egymástól különböző csoporttagok közötti hatékony kommunikációban és egymás megértésében. Ha egy multinacionális csoport kulturális intelligenciája alacsony, akkor ez fölöslegesen alcsoportokat, klikkeket hoz létre és súlyosbítja a kommunikációs félreértéseket. Ugyanakkor, ha a csoport fejlett kulturális intelligenciával rendelkezik képes a tagok kulturális különbségéből előnyt kovácsolni (Silberstang & London, 2009). Globális vezetői hatékonyság A nemzetközi tapasztalat és a kulturális intelligencia globális vezetők fejlesztésében játszott szerepét vizsgálták Ng és munkatársai (2009a). Érdeklődésük középpontjában annak a kérdésnek a megválaszolása állt, hogy hogyan fordítják a vezetők a nemzetközi gyakorlatot olyan tudássá, képességekké, amelyek növelik munkájuk hatékonyságát. Az üzleti utak, nemzetközi csoportmunka, expatrióta beosztás, és külföldi vagy regionális irodák vezetése, mind olyan helyzet, amelyben a vezető tapasztalatot szerezhet eltérő kultúrákról. Ez különösen fontos, mivel szemben az 1970-es évekkel, amikor azért fókuszáltak a kutatások erre a területre, mert a hosszú időre külföldre küldött expatrióták idő előtt tértek vissza az USA-ba, napjainkban a nemzetközi megbízások alapvetően megváltoztak. A rövidebb időszakra szóló kiküldetések, rendszeres repülést igénylő feladatok, virtuális nemzetközi csoportokban való munkavégzés, a határokon átívelő szövetségek sokkal komplexebb feladat elé állítják az érintetteket és azokat is, akiknek a megfelelő embert ki kell választaniuk (Ng et al., 2009b).

40

Ng és munkatársai (2009a) egy elméleti modellt állítottak fel arra vonatkozóan, hogy a kulturális intelligencia hogyan befolyásolja a globális vezetők gyakorlaton alapuló tanulását. A modell a tanulást, mint folyamatot tekinti, teljes körű, holisztikus megközelítésű, magában foglalja a gondolkodást, érzéseket, észlelést és a viselkedést is, továbbá az egyén és a környezete közötti tranzakciókat is. Úgy tekint a tanulásra, mint egy folytonos fejlődési folyamatra, ahol a gyakorlatból levezetett tudást folyamatosan tesztelik és a tapasztalatok függvényében módosítják. A négy lépcsős tanulási ciklus magában foglal két - két dialektikusan kapcsolódó eljárást a tapasztalatgyűjtésre illetve a tapasztalat átalakítására vonatkozóan: a konkrét tapasztalat versus elvont fogalomalkotás, illetve a visszatükröző megfigyelés versus aktív kísérletezés (9. ábra). Konkrét tapasztalatok motivációs CQ magatartási CQ Aktív kísérletezés kognitív CQ metakognitív CQ motivációs CQ magatartási CQ

Visszatükröző megfigyelések kognitív CQ metakognitív CQ Elvont fogalomalkotás kognitív CQ metakognitív CQ

9. ábra A tapasztalati tanulási elmélet tanulási lépcsői és a kulturális intelligencia komponenseinek kapcsolata (Forrás: Ng et al., 2009a, 228. old.) A konkrét tapasztalat a látható elemekre fókuszál, az elvont pedig a konceptuális értelmezésre, a szimbolikus megjelenésre. Hasonlóképpen a gondolkodó, visszatükröző megfigyelés a belső folyamatokra támaszkodik, az aktív kísérletezés pedig a külvilág tényleges manipulálását jelenti. Az egyénnek mind a négy lépcsőn át kell jutnia ahhoz, hogy a nemzetközi tapasztalat ténylegesen a vezető fejlődését szolgálja (Ng et al., 2009a). Az 9. ábrán a tanulási lépcsőknél a kulturális intelligencia faktorai közül azok vannak nevesítve, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a modell egyes elemeihez. Az, akinek magas a kulturális intelligenciájának a motivációs komponense, aktívan érdeklődik a konkrét tapasztalatok szerzése iránt. Hasonlóképpen, akinek magas a magatartási komponense, keresi az alkalmat a kulturálisan sokszínű helyzetek megélésére. A metakognitív és kognitív faktorok aktívan összekapcsolhatók a gondolkodó, elemző megfigyeléssel és a konceptuális értelmezéssel, és mind a négy komponensnek szerepe van az aktív kísérletezésben. Tehát akinek a kulturális intelligenciája magasabb, az jobban ki tudja aknázni a tanulási folyamat mind a négy lépcsőjét. Abból kiindulva pedig, hogy a kulturális intelligencia fejleszthető képesség, a szervezet kialakíthat olyan továbbképzéseket, amelyek segítik a globális vezetők fejlődését (Ng et al., 2009a). Nemzetközi vállalatoknál is kiemelkedően fontos szerepet tölt be a kiválasztás, amikor keresik a megfelelő embert a megfelelő helyre (McCall & Hollenbeck, 2002). Amikor 41

egy szervezet úgy ítéli meg, hogy a nemzetközi beosztás fontos komponense a tapasztalati tanulás és fejlesztés, akkor a kulturális intelligencia az egyik legjobb kiválasztási eszköz (Ng et al., 2009c). Az előzőekből kitűnik, hogy az, akinek magasabb a kulturális intelligenciája valószínűleg sokkal szívesebben és eredményesebben jut túl a tapasztalati tanulás lépcsőfokain. Ez egyúttal azt is jelenti, hogy a tanulás eredményeként a globális vezető érzelmi, tudás- és magatartásbeli változáson megy át. Változik a vezetők etnikai viszonyítású hozzáállása más kultúrák irányába, kialakítják a kultúrák közötti hatékony irányítás pontos mentális modelljét, és a vezetői stílusukat is képesek rugalmasan változtatni (10. ábra). Tanulási eredmények Tapasztalati tanulási folyamat

Nemzetközi beosztásbeli tapasztalat

konkrét tapasztalatok aktív kísérletezés

visszatükröző megfigyelések

elvont fogalomalkotás

Érzelmi globális vezetői hatékonyság etnikai viszonyítású hozzáállás Tudás a kultúrák közötti hatékony irányítás pontos mentális modellje Magatartási a vezetői stílus rugalmassága

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA

10. ábra A kulturális intelligencia összefüggése a nemzetközi beosztásbeli tapasztalati tanulással és a globális vezetés eredményeivel (Forrás: Ng et al., 2009c. 521.old) A kulturális intelligencia tehát befolyásolja a tapasztalati tanulással elérhető eredményeket. A kulturális intelligencia magas foka mintegy kiegészíti a külföldi munkavégzéshez szükséges, már meglévő kompetencia készletet (Ng et al., 2009c). A rendszerváltást követően a Szovjetunió érdekszférájába tartozott országokban kiemelten előtérbe kerültek azok az interkulturális képzések, tréningek, amelyek célja a nyugati menedzsment tudás és gyakorlat átadása volt. A tapasztalatok azonban azt mutatták, hogy például a segélyalapítványok által kezdeményezett ilyen irányú támogatások közel 40%-a nem érte el a célját (Gilbert & Cartwright, 2008). Ráadásul, ha azt vizsgálták, hogy az érintettek az elsajátított ismeretek hányad részét alkalmazták a munkájuk során, akkor ez alig 10 % volt. Ennek okait vizsgálva Oroszországban rávilágítottak arra, hogy a folyamatban rendkívül fontos szerepet játszik a résztvevők kulturális intelligenciája (Gilbert & Cartwright, 2008). Nyugati tanácsadóknak, ha új területen tevékenykednek (mindegy, hogy az egy volt kommunista ország, vagy bármilyen más totalitárius vagy katonai konfliktusból kikerült

42

nemzet), nagyon kell ügyelniük arra, hogy óhatatlanul magukkal viszik a saját kultúrájukat, ezért ilyen projektekben résztvevő trénerek magas kulturális intelligenciája elengedhetetlen (Gilbert & Cartwright, 2008). Számos kulcsfaktor erősítheti vagy gyengítheti a kulturális intelligencia, az alkalmazkodás és teljesítmény kapcsolatát, és ennek megfelelően a globális kinevezés sikerét, illetve sikeres befejezését (11. ábra).

Egyén Személyiség

Fogadó ország

Család Házastárs, gyerekek alkalmazkodása

Kulturális nehézség, újszerűség

Globális megbízás sikere Általános alkalmazkodás

+ +

Egyén

Munka teljesítmény

Munkakör

Globális megbízás véghezvitele

+

CQ

Technikai menedzseri kompetenciák

+

Munka teljesítmény

Anyavállalat

+

Helyi szervezeti egység

Szervezet

11. ábra A kulturális intelligencia és a globális munkahelyre történő kinevezés sikerének többszintű modellje (Forrás: Earley & Ang, 2003. 212. old) A modell azért többszintű, mert a kulturális intelligenciának és a globális munka sikerének kapcsolatát nemcsak a munka világának oldaláról közelíti, de figyelembe vesz olyan faktorokat is (ezek az ábra felső részén találhatók), amelyek nem korlátozódnak a munka területére. Ezek közé tartozik az egyén személyisége, vagy a hitvesi, családi háttér, a küldő és a fogadó ország közötti kulturális különbségek (Earley & Ang, 2003).

43

Az 11. ábrán látható, hogy a munka világában egy globális megbízás sikeréhez általában három komponens járul hozzá: 1. az egyén általános alkalmazkodása a fogadó országhoz 2. a fogadó országban nyújtott munka teljesítménye 3. a globális megbízás véghezvitele, teljesítése. A kulturális intelligencia egyéni szintje ezek közül közvetlenül befolyásolja az első két komponenst és azokon keresztül a globális megbízás teljesítését. Az, akinek a kulturális intelligenciája magasabb, gyorsabban és hatékonyabban képes alkalmazkodni a fogadó ország kulturális kihívásaihoz, mint akiknek alacsonyabb. Ugyanakkor a munkahelyen az egyénnek kapcsolatot kell teremteni, irányítania kell a helyi munkavállalókat. El kell sajátítania az új munkanormákat, szokásokat, etikai elvárásokat és működési sztenderdeket, amelyek az esetek többségében rejtettek. Ahhoz, hogy valaki egy globális megbízás során az elvárt, megfelelő munkateljesítményt képes legyen nyújtani, nemcsak a technikai kihívásoknak kell eleget tennie, hanem figyelembe kell vennie az adott helyzetet is. A magas kulturális intelligenciával rendelkező egyén birtokolja a gondolkodási mintákat, a kulturális kötődésű munka és motivációs sémákat, azért, hogy megfejtse a rejtett tartalmakat és viselkedésében megjelenjenek azok a nüánsznyi különbségek, amelyeket a helyzet megkíván. E szerint a modell szerint a személyiség nem közvetlenül hat a megbízatás sikerességére, hanem mintegy moderátori szerepe van a kulturális intelligencia és a sikeresség kapcsolatában. Ugyanakkor a magas kulturális intelligenciájú egyén akkor képes alkalmazkodni az új helyzethez, és hatékonyan dolgozni, ha a hozzátartozói sikeresen alkalmazkodnak a fogadó ország kultúrájához. A küldő és fogadó ország közötti kulturális távolság kevésbé jelent gondot annak, akinek magasabb a kulturális intelligenciája (Earley & Ang, 2003). A fentiek alapján az kétségtelen, hogy akinek magasabb a kulturális intelligenciája, hatékonyabban felel meg ezeknek a kihívásoknak, sőt repatriálás során is könnyebben birkózik meg a kihívásokkal. Interkulturális kommunikációs hatékonyság A kulturális intelligencia fontos szerepet játszik interkulturális tárgyalások sikerességében is (Brislin et al., 2006). A magas kulturális intelligenciával rendelkező egyén sokkal kooperatívabb stratégiát alkalmaz a tárgyalás során, őszintén élvezi az interakciót más kultúrájú emberekkel. A partnerrel történő tárgyaláskor, az interkulturális helyzetekben a kapcsolat fejlesztésének előnyeire fókuszál és képes túljutni a motivációs, vagy viselkedésbeli akadályokon. A magas kulturális intelligenciájú tárgyaló partner mindent elkövet, hogy megértse partnerét, birtokában van a megfelelő viselkedés széles spektrumának, hogy elkerülje a félreértést és akkor is kitartó, ha a tárgyalás stresszesé válik (Imai & Gelfand, 2010). Az internet széleskörű elterjedése napjainkra drámaian megváltoztatta az üzleti partnerek közötti kapcsolattartást, a mindennapi üzleti kommunikációt (Harvey & Napier, 2004). Mindez világszerte felerősíti az igényt az üzleti kapcsolattartás hatékonyságának növelésére, ez pedig komoly kihívást jelent különösen az információs technológia területén dolgozókkal szemben (Ang & Van Dyne, 2008). A globális IT csoportok esetén elmosódnak a szervezeti és a nemzeti határok, a tagoknak új, egyedi képességekre van szükségük, hogy hatékonyan legyenek képesek együttműködni a 44

különböző kulturális hátterű vevőkkel, eladókkal, felhasználókkal és kollégákkal. A kulturális intelligencia az egyén fontos képessége, mely segít a szakembereknek, hogy túljussanak a kulturális különbözősségből adódó kihívásokon (Koh, 2010). Ennek ellentmondanak azok a tapasztalatok, hogy a technikai fejlődés és az elektronikus kommunikáció gyors térnyerése ellenére napjainkban még mindig számtalan globális menedzser igényli a szemtől szembeni kapcsolatot az alkufolyamatok lezárásakor, komplex problémák megoldásakor, vagy szerződések aláírásakor, valamint a kölcsönös bizalom és tisztelet kialakításakor (Tay et al., 2008). Az offshore kiszervezési projektek esetén a résztvevők kulturális intelligenciájának minden komponense fontos hajtóereje a tárgyalási kultúra, a kommunikáció fejlődésének, amelyet a bizalmon alapuló személyes kapcsolat, a kölcsönös megértés, és a konfliktusok hatékony megoldása jellemez (Raghuram, 2006; Gregory, R. et al., 2009). Informatikai területen, a bankszektorhoz kapcsolódóan, német és indiai tárgyaló partnerek közötti kvalitatív vizsgálatra alapozva egyrészt rávilágítottak arra, hogy a kulturális intelligencia komponensei összefüggnek egymással, fejlesztésükkel elérhető, hogy fokozatosan kialakuljon a megfelelő tárgyalási kultúra. Ennek birtokában a projekt részvevőinek tudása, készsége mind technikai mind üzleti téren olyan szintre hozható, amely az együttműködés sikeréhez nagyban hozzájárul (Gregory, R. et al., 2009). A kulturális intelligencia vállalati szintjének és az offshore kiszervezés sikerének kapcsolatával foglalkoztak Ang és Inkpen (2008). Kiemelték, hogy nemcsak az egyén kulturális intelligenciájának van jelentősége nemzetközi üzletek megkötése esetén, fontos a szervezeti, vagy vállalati szint is. Rávilágítottak arra a különbségre, hogy míg kiszervezéskor egy másik cégtől vesznek igénybe szolgáltatást, addig az offshore cégekhez történő kiszervezés egy másik országban levő céggel történő üzletkötést jelent. Napjainkban egyre nagyobb ennek a gazdasági jelentősége (pl. informatika területén India a világvezető offshore helyszíne), és a kiszervezés sikerét nagymértékben meghatározza a vevő és eladó közötti zavartalan, együttműködő kapcsolat létrejötte, a megfelelő kommunikációs eszközök megválasztása és professzionális alkalmazása (Ang & Inkpen, 2008). Ebben fontos szerepe van a kulturális intelligencia vállalati szintjének, melynek leírására kidolgoztak egy elméleti keretrendszert. Ez a vállalat interkulturális képességének három dimenzióját emeli ki: menedzseri, versenyképességi és strukturális dimenziót. A menedzseri dimenzió tulajdonképpen az érintett vállalkozások top menedzsereinek, illetve a projektmenedzsereinek kulturális intelligenciáját jelenti. Azonban ahhoz, hogy egy vállalat intelligens legyen nem elegendő, hogy menedzserei intelligensek. Fontos, hogy a szervezet képes legyen azonosítani a kulcs versenyképességi faktorokat, felbecsülni a faktorokkal kapcsolatos kulturális és intézményi kockázatokat és beépíteni ezeket a döntési folyamatba. A szervezeti struktúrának azért van fontos szerepe, mert ez foglalja magában a határokat, amiket a projekt érint, különösen, ha az informális struktúrát is figyelembe vesszük (Ang & Van Dyne, 2008). Szubjektív jóérzés, általános egészség A kulturális intelligenciának, a nemzetközi üzleti utak okozta stresszre gyakorolt befolyását vizsgálták Ramsey és munkatársai (2011). Azért tartották fontosnak, ennek a kérdésnek a vizsgálatát, mert a globalizáció hatásaként egyre gyakrabban kell a szakembereknek üzleti célból külföldre utazniuk. Ugyanakkor napjainkban a gazdasági válság az utazások költségének csökkentését, illetve a tárgyalások hatékonyságának növelését követeli meg. Egyidejűleg az utazások okozta stressz növekedése is előtérbe 45

kerül (H1N1, terrorizmus, stb.). Az empirikus vizsgálatban a Sao Paulo-i nemzetközi reptér utasai vettek részt, a kutatás eredményeként megállapították, hogy a kulturális intelligencia részben befolyásolja az intézményes távolság és az utazás és a munka okozta feszültség kapcsolatát (11. ábra). Ha a nemzetközi üzleti életben összehasonlítjuk az országokat, különbségek vannak köztük a törvényi szabályrendszerükben, értékeikben, normáikban, és a széles körben megosztott társadalmi tudásban, kognitív kategóriáikban (Pl. sztereotípia), melyek az intézményes távolság komponenseinek tekinthetők (Ramsey et al., 2011). Az anyaország és a fogadó ország intézményes távolságát leíró tényezőket, amint az a 11. ábrán látható, három kategóriába sorolták: 1. Szabályozó - az ajándékozásra vonatkozó szabályok - a törvények és szabályok kikényszerítése - a munkában tartózkodás idejére vonatkozó szabályok - a kormányhivatalok hajlandósága az utazók támogatására - az utazókra vonatkozó törvények - a biztonsági emberek száma 2. Irányadó, normatív - a munka elvárt minősége - annak a szükségessége, hogy valaki mindig a legjobbat tegye - vaskezű felettesek - hajlandóság az együttműködésre - csoportfókusz - tisztelet egymás iránt 3. Kulturális megismerési - tárgyalási képességek - a terrorizmussal kapcsolatos közösségi hitek - a döntések irányába mutató logikus megközelítés - a jövedelmezőség iránti hit - az étel minősége - a fitneszhez való hozzáállás, stb. Ezek ismerete és megértése kritikus mind az egyén, mind a szervezetek szempontjából. Alapfeltevésük szerint minél nagyobb az érintett országok közötti intézményes távolság, annál nagyobb stresszt, feszültséget jelent mind az utazás, mind a munkavégzés. Ezt a feszültséget mintegy tompítja, ha valakinek magas a kulturális intelligenciája, vagyis számára ugyanakkora intézményes távolság kisebb stresszt okoz. Ugyanakkor ellentétes a hatása a magas kulturális intelligenciának az intézményes távolság kulturálismegismerési dimenziójára (12. ábra „+” illetve „–„ jelei).

46

KULTURÁLIS INTELLLIGENCIA

Szabályozó Intézményes távolság

Irányadó Intézményes távolság

Kulturális megismerési Intézményes távolság

-

Utazás miatti feszültség

-

+

+

Munka miatti feszültség

12. ábra A kulturális intelligencia hatása az intézményes távolság és az egyén feszültségének kapcsolatára (Forrás: Ramsey et al., 2011. 25. old.) Az ellentétes hatás azt jelenti, hogy azok nemzetközi üzletemberek, akiknek magasabb a kulturális intelligenciája, sokkal stresszesebbek, ha olyan országba kell utazniuk ahol a kulturális megismerési dimenzióban levő különbség a meghatározó (Ramsey et al., 2011). Napjainkban nemcsak üzletemberek találkoznak kulturális kihívásokkal, de katonai vezetők munkájának is kritikus elemévé vált ezen kihívásoknak való megfelelni tudás. A katonai szolgálatot teljesítők esetében kiemelkedő szerepe van annak, hogyan képesek a tartós stresszt kezelni, mennyire befolyásolják élet és munkakörülményeik a fizikai és lelki egészségüket. Davis (2009) a kanadai hadsereg vezetőinek és csapatainak kulturális intelligenciáját vizsgálata. 1989 óta engedélyezett nők felvétele a harci alakulatokba, és a kanadai hadsereget a nemek tekintetében semlegesnek deklarálják. Davis kutatása során arra a következtetésre jutott, hogy a nemek megkülönböztetésével szembeni ellenkezés mögött többnyire az a hit húzódik meg, hogy a különbség inkább rontja a hadsereg hatékonyságát, mint hozzájárul a sikerhez. Ugyanakkor rávilágít arra, hogy bár a szakértők a kulturális intelligencia kultúrák közötti alkalmazhatóságára fókuszálnak, a CQ fejlesztésének bázisa a kultúrában van. A 13. ábra azoknak a képességeknek egy integrált modellje, amelyeket a szakértők a kulturális intelligencia fontos összetevőiként azonosítottak (Davis, 2009).

47

Kultúra specifikus nemi szerepek, családszerkezet nőiesség/férfiasság, társadalmi helyzet, hitvilág, otthoni szubkultúra, alapelvek

TUDÁ TUDÁS

MAGATARTÁ MAGATARTÁS Képességek nyelvtudás kommunikáció

Stratégiai kultúra társadalmi, politikai, gazdasági, vallási, demográfiai,történelmi, intézményi

SÉG S E LM E Y FI G

MEGISMERÉ MEGISMERÉS

MOTIVÁ MOTIVÁCIÓ CIÓ

Stratégia

Attitűd

identitás fejlődés döntéshozatal szociális érzékelés

én tudatosság célok kitűzése nyitottság a tanulásra

13. ábra A kulturális intelligencia kapcsolatrendszere katonai környezetben (Forrás: Davis, 2009. 434.old.) A tudás más kultúrák szociális, gazdasági, politikai, stb. rendszerének ismeretét foglalja magában. Az megismerés komponens a gyakori kulturális minták fokozatos beépítését jelenti a memóriába (például események észlelése, az okok feltárása). A magatartás dimenzió tulajdonképpen az egyén megnyilvánulása, például nyelvtudás vagy kommunikációs képesség. Fontos, hogy a magatartás a megértésen alapul, mert az mutatja meg, hogy mi az elvárt viselkedés az új kultúrában. A motiváció magában foglalja az önismeret mellett mások megismerését, nyitottságot, rugalmasságot, céltudatosságot, hogy a kulturálisan szokatlan és komplex helyzetekhez alkalmazkodni tudjon valaki. Konfliktusos harci helyzetben kiemelkedően fontos, hogy a csapat motivált tanulási folyamattal alakítsa ki integrált tudását. Azok a nők, akik a hadseregben ki tudták alakítani vezetői képességeiket, hatékony tárgyalókká váltak olyan kultúrákban is, ami idegen volt számukra. Davis kutatási eredményeit azért tartom fontosnak, mert a nemek szerepére fókuszál. Szintén a kulturális intelligencia kiemelkedő szerepére hívta fel a figyelmet az afganisztáni, iraki katonai szerepvállalás kapcsán Coles (2010). A munkavilágán kívüli eredmények A kulturális különbségek kihívásaival nemcsak a munka világának szereplői találkozhatnak, hiszen napjainkban egyre több diák tanul a hazájától távol, szerez végzettséget, vagy akárcsak részképzésben külföldön sajátít el bizonyos ismereteket,

48

esetleg gyakornoki programban dolgozik külföldön (Crowne, 2008). Crowne egyértelműen kimutatta, hogy a külföldi munka és a tanulás a kulturális intelligencia kognitív és magatartási komponensének növekedését okozza. Ezek a diákok globális perspektívával, nemzetközi karrier lehetőségekkel, vagy álláslehetőséggel rendelkeznek különösen globális nagyvállalatoknál, mert kulturális intelligenciájuk már a felvételkor magasabb, mint társaiké (Crowne, 2008). A külföldön eltöltött vakáció pedig a kulturális intelligencia motivációs komponensét növeli, annál nagyobb mértékben, minél több országot keres fel valaki (Crowne, 2008). Tehát a kulturális intelligencia fejlesztésének egyik legjobb módja, ha valaki aktívan vesz részt interkulturális helyzetekben, miközben a passzív tevékenység kevésbé hatékony (Crowne, 2008; Karma & Vedina, 2009) A felsőoktatási intézmények igyekeznek hangsúlyt fektetni arra, hogy a hallgatók tanulmányik során interkulturális tapasztalatot szerezzenek. Ausztrál kutatók rámutattak arra, hogy a munkáltatók a foglalkoztatás szempontjából fontosnak tartják a végzettek nemzetközi tapasztalatát, a tapasztalati tanulás lehetőségét, a nyelvgyakorlást és a kulturális különbözőségek megértésének „puha” oldalát, a személyiség, vagy a gondolkodási minták alakulását (Crossman & Clarke, 2010; Oolders et al., 2008). A nyelvtudás a kulturális ismeretek megszerzésének alapvető eszköze, és elengedhetetlen a különböző kultúrák gazdasági, jogi, társadalmi rendszerének megértéséhez (Shannon, 2008). Az üzleti élettől eltérő környezetben vizsgálta a kulturális intelligencia szerepét Livermore (2008). Vizsgálatait olyan középiskolások, egyetemisták körében végezte, akik rövid idejű (10 nap, két hét) keresztény misszió keretében a világ legkülönbözőbb országait keresték fel. Ha figyelembe vesszük, hogy az amerikai diákok közel egyharmada érintett, ami becslések szerint évi 2 millió utat jelent, nem elhanyagolható ezen utak eredményessége (különösen így van ez ha más országokat, a felnőtt korosztályt, és a hosszúidejű missziókat is hozzávesszük – sok millió ember érintett). Ezen rövidtávú missziókat azonban meg kell különböztetni a turizmus céljából történő utaktól, hiszen itt egyfajta gondolkodási, cselekvési keretet jelent a keresztény vallás. A kulturális intelligencia segít megérteni a kulturális értékek közötti különbségeket. A résztvevők etnocentrizmusa rövidtávon többnyire csökkent a misszió hatására. A kulturális intelligencia metakognitív és kognitív komponensének fontos szerepe van abban, hogy az érintettek hogyan értelmezik élményeiket, hogy például elfogadják azt, hogy kereszténynek lenni mást jelenthet Afrikában. A motivációs komponensnek fontos szerepe van a gazdasági, fejlettségbeli különbségek elfogadásában. A magatartási komponens sem elhanyagolható, hiszen a helyiek a misszionáriusokat elsősorban a viselkedésük alapján ítélik meg (Livermore, 2008). A kulturális intelligencia faktoraival kapcsolatos eredmények Egyes kutatók nem az összetett, teljes kulturális intelligencia megközelítéssel, hanem annak egy – egy faktorát vizsgálva vontak le következtetéseket, ezért ezeket nem illesztettem be a fentebbi kategóriákba. A hatékony döntéshozásban és problémamegoldásban - melyek az expatrióták teljesítményének kritikus elemei - fontos szerepe van a kulturális intelligencia metakognitív és kognitív komponensének (Earley et al., 2006). Az expatrióták motivációja növelheti munkájuk eredményességét következetes erőfeszítéseik megerősítésével (Ang et al., 2007; Chen et al., 2010).

49

A magatartási komponensnek is van hatása, hiszen a helyi normák és szokások elsajátítása, a képesség, hogy a különböző kulturális hátterű emberekkel másként kommunikáljanak, mind növeli munkájuk eredményességét (Earley et al., 2006; Peltokorpi, 2007). Templer és munkatársai (2006) a kulturális intelligencia motivációs komponensének hatását vizsgálták a globális szakértők beválására. A különböző kultúrákba történő sikeres beilleszkedés (általános, munkahelyi, interakciós) reális előrejelzése kiemelkedően fontos szerepet játszik napjainkban. Ha a hazai környezetben sikeres, jól képzett szakember interkulturális környezetben nem tud hatékonyan dolgozni, annak közvetlen és közvetett költségei vannak mind az egyén (pl. csökkenő önértékelés, megromló kapcsolatok, megszakadt karrier), mind a szervezet (pl. a vállalati arculat és hírnév lerombolása, stb.) oldaláról nézve. Az interkulturális beilleszkedést úgy definiálták, hogy nem más, mint az egyén pszichológiai komfortérzetének foka az új környezetben, melynek az előzőekben ismertetett három komponense van. Kutatásuk arra is kitért, hogy a beilleszkedést befolyásolja-e, hogy mennyire volt megbízható a munkaköri és életkörülményekre vonatkozó előrejelzés. Hiszen komoly kihívást jelent a humán menedzserek számára, vajon helyesen ítélik-e meg előzetesen ezeket a körülményeket, ha nem, az könnyen vezethet a korábban említett veszteségekhez. Empirikus vizsgálataik eredményeként szignifikáns, pozitív kapcsolatot találtak a kulturális intelligencia motivációs komponense és a beválás mindhárom kritériuma között. Emellett a motivációs komponens pozitív kapcsolatban volt a reális életkörülmények előrejelzésével, és a korábbi nemzetközi tapasztalatokkal is (Templer et al., 2006). Hasonlóképpen egy komponensre, a magatartási faktorra fókuszált Rogers (2008), aki a kommunikáció fontosságának szerepét vizsgálta. A kulturális intelligencia fogalmának megalkotói a magatartási komponenst, mint a helyzethez legjobban illeszkedő viselkedést, a megfelelő verbális és nonverbális eszközök használatát definiálták (Earley & Ang, 2003; Ang et al., 2007). Az interaktív, angol nyelvű dialógust egy olyan eszközként tartják számon, amely olyan változásokat idéz elő, aminek hatására a kulturális intelligencia magatartási komponense (CQ beszéd) fejlődik (Rogers, 2008). A CQ beszéd tulajdonképpen egy aktív erőfeszítés, egy készség kirakó, beszéd a beszédről, ami sok energiát, odafigyelést és jóindulatot igényel (például nem a nyelvi hibákra, hanem a tényleges mondanivalóra fókuszálni). Már önmagában a kulturális intelligencia ezen komponenséről folytatott beszélgetésnek pozitív hatása van a fejlődésre (Rogers, 2008). A gondolkodási minták, a megrögzött cselekvések újraszervezésének fontosságára világítottak rá Klafehn és munkatársai (2008). A kulturális intelligencia metakognitív komponense jelenti azt a mentális folyamatot, ahogy az egyén a kulturális ismereteket rendszerezi, megérti és beépíti a viselkedésébe. Ezen komponens fejlesztésének pszichológiai aspektusát vizsgálták annak függvényében, hogy valakinek milyen interkulturális tapasztalata van. Kiemelték, hogy az interkulturális tapasztalat szélesíti az egyén világlátását, lehetőséget ad az új ismeretek megszerzésével kreatív megoldásokra. Másrészt az interkulturális tapasztalat okozhat stresszt és konfliktust is, különösen, ha nagyon nagy a saját és az idegen kultúra közötti távolság. Tehát pusztán azon helyzetek számának növelésével, ahol az egyén interkulturális tapasztalatot szerezhet, nem lehet garantálni a kulturális intelligencia növekedését. A kulturális intelligencia metakognitív komponensének fejlődését elősegíti az interkulturális tapasztalatszerzés, azonban elsősorban az új élményekre nyitott személyiségek esetén, 50

mert ők kellően rugalmasak, és nem félnek az ismeretlentől. A zárkózott emberek ezzel szemben mereven és görcsösen ragaszkodnak saját kultúrájuk normáihoz, szokásaihoz (Klafehn et al., 2008). 2.1.4

A kulturális intelligencia mérése

A kulturális kihívásoknak megfelelni tudás szempontjából nagyon fontos, hogy az egyén, vagy a szervezet tisztában legyen a saját erősségeivel, gyengeségeivel. A kulturális intelligencia mérésére számtalan eszköz felhasználható (interjú, kérdőív, megfigyelés, számítógépes szimuláció, kritikus események, értékelő központ). 9 A legközvetlenebb mérési módja annak, hogy valaki hogyan dolgozik, él egy idegen kultúrában, ha megkérdezik, vagyis interjút készítenek vele. A strukturálatlan interjú, ahol a kérdező nagyon kismértékben irányítja a beszélgetést, kreatív és rugalmas. Ez segíti a bizalom kialakulását, és a nyíltabb kommunikációt, a jobb megértést. A kvalitatív megismerés egyik legjobb eszköze. A nagyon strukturált interjú kevésbé alkalmazható egy új fogalom jellemzőinek feltárásakor. Az interjúnak számtalan előnye ellenére van néhány hátránya. Potenciális problémát jelenthet adatgyűjtési eszközként történő használata, mivel - különösen a személyes interjú - sok időt vesz igénybe, a kérdező jelenléte befolyásolhatja a válaszokat, illetve személye is (az utólagos értékelés során mit hagy ki). 9 A kérdőív jól alkalmazható a közvetlenül nehezen megfogható jellemzők (attitűd, hitek, elvárások, értékek) mérésére. A kérdőívek azt mérik, amit az emberek saját magukról mondanak, függetlenül attól, hogy nyitott, vagy zárt kérdéseket tartalmaznak. Az utóbbi időben a zárt kérdéseket elterjedtebben alkalmazzák a kutatók. Ez több okra is visszavezethető, egyrészt a nyitott kérdésre azok a válaszadók, akiknek a nyelvi kifejezőkészsége nem túl fejlett, nehezen adnak választ, másrészt sokszor az elvártnak ítélt választ adják, nem az igazságot. A zárt kérdéseket tartalmazó kérdőívek alkalmasak nagyszámú érintett, több témát érintő megkérdezésére, és könnyen kvantifikálhatók. 9 A megfigyelés, mint kvalitatív mérési eszköz gyakran elkerüli a kutatók figyelmét, és ezért túl ritkán alkalmazzák. A megfigyelés sokkal inkább valós idejű, mint visszatekintő adatgyűjtési eszköz. A megfigyelés lehetővé teszi az érintett kulturális intelligenciájával kapcsolatos információk összegyűjtését úgy, ahogy azok megjelennek az interkulturális helyzetekben. A megfigyelő elsősorban arra fókuszál, hogy mi történik ezekben a helyzetekben, és nem keresi a választ a miértekre. A megfigyelés lehetővé teszi magáról a viselkedésről szóló adatok közvetlen gyűjtését. Egy adott idejű periódus alatt megfigyelhetők az ismétlődő viselkedési minták, amelyek egy kérdőíves felmérés, vagy interjú során rejtve maradnának. A módszer hátránya azonban, hogy a megfigyelő jelenléte óhatatlanul befolyásolja a megfigyeltek viselkedését, és az egyébként sem alacsony költség interkulturális környezetben megsokszorozódhat. 9 Egy lehetséges módszer annak megértésére, hogy az egyén hogyan képes megoldani a kulturális kihívások során felmerülő problémákat, megkísérelni az egyén viselkedésének számítógépes szimulálását. A számítógépes

51

szimuláció előnye, hogy megelőzhető a későbbi (sokszor költséges) vizsgálatok során a tévedés, elősegíti a vizsgálat tárgyának alapos feltérképezését, hosszabb idejű folyamatok elemezhetők, és a társadalomtudományok területén olyan helyzetek vizsgálhatók, amelyek természetes környezetben történő vizsgálata etikai, morális gondokat is felvethet. A szimuláció csapdája, hogy mesterséges, a valódi dolgok imitációja, így az eredmény megbízhatósága korlátozott, és minél komplexebb modellt állítanak fel, annál nagyobb a hardver és szoftver költsége. 9 A mindennapi élet számtalan eseményének megfigyelése, összefoglalása, átgondolása segít felfedezni azokat a mintázatokat, amelyek az egyén kulturális intelligenciájának elemei. A kritikus események „aranybányák” az ember memóriájában. Annak ellenére, hogy az információ kinyerése a kritikus eseményekből egy komplex folyamat, az eredmény nagyon sokat segít a kulturális intelligencia megismeréséhez. A kritikus események, mint indikátorok szerepelhetnek, amelyek támpontot nyújthatnak a kérdőív, vagy az interjú kérdéseinek megfogalmazásához. 9 Az értékelő központ, lévén multimodális értékelési eszköz, az egyén többszörös készségeinek felmérését teszi lehetővé Az értékelő központ kulcsfontosságú elemei a szituációs gyakorlatok, amelyek elsősorban a kulturális intelligencia magatartási komponenséhez köthetőek (Borman et al., 1997). A kvalitatív módszerek célja elsősorban a tartalmi érvényesség meghatározása, vagyis a mérés tárgyát képező fogalmat definiálva, a tartalmi vonatkozások tisztázása. Eszközrendszere magában foglalhatja a megfigyelést, a különböző típusú interjúkat, melyek eredménye többnyire olyan esettanulmányi leírás, amely az egyes komponensek alkotóinak feltárását, illetve adott kontextusban betöltött szerepét emeli ki (Ng & Earley, 2006; Gregory, R. et al., 2009). A pszichometriai módszerek a faktor struktúra helytállóságára, a kultúrák közötti ekvivalenciára, a több tételes skála diszkriminációs, konvergens és prediktív érvényességére vonatkozóan adnak elsősorban információt. A tartalmi érvényesség mellett (azt mérjük, amit szeretnénk), különösen egy új konstrukció esetében fontos a konvergens érvényesség, amikor azt vizsgálják, hogy az új mérőeszközön nyert eredmények milyen mértékben egyeznek meg egy már érvényesített mérőeszközön nyert eredménnyel. A diszkriminációs érvényesség a konvergens érvényességgel ellentétben éppen azt jelenti, hogy az adott konstrukció kellőképpen elkülönül-e más, hasonló fogalmaktól. A prediktív érvényesség pedig arra ad felvilágosítást, hogy az eredmény alapján előrejelezhető-e más, a mért tulajdonsággal összefüggő egyéb teljesítmény (Shannon, 2008). A kulturális intelligencia diagnózisára Earley és Mosakowski (2004) fejlesztett ki kvantitatív mérést lehetővé tevő kérdőívet. Menedzserek nagy csoportját vizsgálva jutottak arra a következtetésre, hogy a három komponenssel kapcsolatos állítások ötfokozatú skálán történő értékelése segít feltárni a kitöltő gyengeségeit, erősségeit. Mindhárom komponensre (kognitív, magatartási, motivációs) vonatkozóan négy állítással való egyetértést kell osztályozni, majd átlagolni. „Ha az áltag nem éri el a 3-as

52

értéket, akkor azt a területet fejleszteni kell, 4,5 feletti érték pedig az erősséget jelenti azon a területen” (Earley & Mosakowski, 2004. 143. old). A kérdőív továbbfejlesztetésének eredményeként összesen 54 állítást tartalmazó kérdőívben mindig két lehetséges befejezés (A, B) közül kell választani, hogy valaki meghatározza saját kulturális intelligenciáját, illetve, hogy mik az erősségei, gyengeségei interkulturális helyzetekben (Earley et al., 2006). Ilyen típusú kérdéseket tartalmaz a kérdőív: -

szívesebben dolgoznál olyan emberrel, akinek a kulturális háttere A) azonos, vagy hasonló a tiédhez B) nagyon különböző

-

interkulturális helyzetekben milyen vagy A) határozott B) bizonytalan

Az egyes kérdések a kulturális intelligencia megfelelő komponenseihez rendelhetők, a válaszok (A vagy B) 3-3 pontot érnek, így az elérhető maximális pontszám 162. Kiváló a kulturális intelligenciája annak, aki 126 (78%) vagy ennél magasabb értéket ér el, 94 (58%), vagy az alatti CQ fejlesztésre szorul, míg a kettő közötti érték átlagosnak mondható (Earley et al., 2006; Livermore, 2009). A pszichometriai mérések sorába tartozik Earley és Ang (2003) által kidolgozott négyfaktoros modellre épülő húszelemes kérdőív, amelynek érvényességét és megbízhatóságát, kultúrák közötti ekvivalenciáját is vizsgálták szinte az egész világról gyűjtött 2150 fős mintán (Ang et al., 2007). A szakértők a négy komponens leírására először 53 tételből álló készletet állítottak össze. Szem előtt tartva egyrészt azt a javaslatot, hogy legalább kétszer annyi induló tétel legyen, mint amennyi a végén marad, másrészt, hogy ha túl sok tétel van, csökken a kitöltési hajlandóság az unalom, vagy fáradtság miatt (Van Dyne et al., 2008). Minden tétel egy elképzelést tartalmazott, amely viszonylag rövid, és egyszerű, közvetlen, pozitív megfogalmazású volt, mivel a negatív megfogalmazás többnyire torzított választ eredményez (Ang & Van Dyne, 2008). Ezután egymástól függetlenül nemzetközi tapasztalattal rendelkező szakértők értékelték a véletlenszerűen rendezett tételeket definíciós érvényesség, olvashatóság, érthetőség szempontjából. A szakértői értékelés után összesen 40 tétel (dimenziónként 10) maradt, amelyek mögöttes struktúráját faktoranalízissel vizsgálták. Végül az analízis eredményeként 20 tétel maradt, 4 a metakognitív, 6 a kognitív és 5-5 a motivációs és magatartási komponens leírására. A négyfaktoros, húszelemes kérdőív (CQS) állításait 1-től 7-ig terjedő Likert-skálán kell értékelni aszerint, hogy a kitöltő mennyire tarja magára nézve jellemzőnek az állítást. Ennek megfelelően a kulturális intelligencia 20 – 140 közötti értéket vehet fel. Az egyes faktorokra vonatkozóan például ilyen állításokat tartalmaz a kérdőív: 9 Kulturális ismereteim pontosságát tesztelem, amikor más kultúrából származó emberekkel kerülök kapcsolatba. (metakognitív) 9 Ismerem azokat a szabályokat, amelyek más kultúrákban a nonverbális viselkedés kifejezésére vonatkoznak. (kognitív) 9 Szeretek más kultúrából származó emberekkel kapcsolatba lépni, beszélgetni. (motivációs)

53

9 Biztos vagyok abban, hogy hozzá tudok szokni egy más kultúra vásárlási szokásaihoz. (magatartási) A kérdőív (CQS) érvényességét és megbízhatóságát bizonyították különböző minták, idő és országok közötti viszonylatban, amerikai és szingapúri mintákon (Ang et al., 2007; Van Dyne & Ang, 2006). További írországi empirikus vizsgálatok is megerősítették a kulturális intelligencia faktorstruktúráját, illetve azt, hogy a nyelvtudás és a nemzetközi munkatapasztalat jó előrejelzője a kulturális intelligencia önértékeléssel kapott eredményének, a nemzetközi munkatapasztalat és a társadalmi kapcsolatok pedig a mások által adott értékelésnek. Sőt az önértékelés és a mások által végzett értékelés között szignifikáns kapcsolatot mutattak ki, mely a mérési eszköz megbízhatóságának bizonyítéka (Shannon, 2008). Ahhoz, hogy az egyén előnyére tudja felhasználni kulturális intelligenciájának ismeretét, tisztában kell lennie azokkal a lehetőségekkel, amelyek segítenek az erősségek kiaknázásában és a gyengeségek fejlesztésében, ezért a következő fejezetben röviden áttekintem az ezzel foglalkozó szakirodalmakat. 2.1.5

A kulturális intelligencia fejlesztése

A világ egyre laposabb és a globalizáció „zabolátlanabb”. Hatékonynak lenni ilyen környezetben nagy kihívást jelent, jártasnak kell lenni a különböző kulturális kontextusú helyzetek kezelésében. De az rendkívül fontos, hogy a kulturális intelligencia értékére ne úgy tekintsen senki, mint ami megváltoztathatatlan. A többi intelligenciához hasonlóan a kulturális intelligencia is fejleszthető. Sok globális vezető vesz rész olyan interkulturális tréningen, amely csak egy listát ad, amely arra fókuszál, hogy mit tegyen, vagy ne tegyen ahhoz, hogy egy adott kultúrában boldoguljon (Poon et al., 2000). Azonban attól, hogy valaki tudja, hogy mi a helyes viselkedés, még nem biztos, hogy képes a megfelelő helyzetben és időben alkalmazni (Rabotin, 2008). Ezért a kulturális intelligencia fejlesztése másfajta módszereket igényel. A kulturális intelligencia fejlesztéséhez elengedhetetlen saját magunk ismerete, másrészt annak a figyelembe vétele, hogy mindenkinek sokoldalú a személyisége (Triandis & Suh, 2002; Griffer & Perlis, 2007). Fejlett kulturális intelligenciával rendelkező egyének jól ismerik önmagukat, és tudják, hogy saját kultúrájuk hogyan befolyásolja személyiségüket, viselkedésüket (Halverson & Tirmizi, 2008). Earley és Mosakowski (2004) a kulturális intelligencia fejlesztésére egy több lépcsőfokból álló programot dolgozott ki, és bár a célközönség a Deutsche Bank azon menedzserei voltak, akik indiai partnerekkel dolgoztak, a lépések jól adaptálhatók bárki számára. Fontos meghatározni az egyén kulturális intelligenciájának gyengeségeit és erősségeit, ezzel maghatározni a kiindulópontot (lehetőleg több eszköz igénybevételével), majd célirányosan kiválasztani olyan tréninget, amely a gyengeségekre fókuszál (pl. esettanulmányok olvasásával és saját megoldás kidolgozásával fejleszthető a kognitív komponens). De fontosak azok az általános tréningek, amelyek az összes komponenst fejlesztik, illetve arra is ügyelni kell, hogy a tréningeken elsajátított készségeknek először a hazai, majd a nemzetközi környezetben történjen meg az alkalmazása (Earley & Mosakowski, 2004). Crowne (2008) kiemelte annak jelentőségét, hogy tanulással, olvasással, vagy utazással a kultúrának többnyire csak a felszíni, látható jegyeivel lehet megismerkedni, ahhoz 54

azonban, hogy a kulturális intelligenciáját valaki fejlessze, szükséges a mélyebb rétegek (normák, értékek, alapvető hitek, stb.) megismerése is. Kutatásai során megállapította, hogy azoknak a kulturális intelligenciája, akik jártak külföldön magasabb, mint akik nem jártak (14. ábra). KÜLFÖLDI TARTÓZKODÁS munkavállalás

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA +

tanulás

+ +

nyaralás

egyéb

metakognitív kognitív

+ motivációs magatartási

14. ábra A kulturális intelligencia „előélete” (Forrás: Crowne, 2008. 394. old.) A külföldi tartózkodás és a kulturális intelligencia, és komponenseinek kapcsolatára vonatkozó vizsgálatokat végzett és megállapította, hogy elsősorban a külföldi munkavégzéssel, vagy tanulással fejlődik a kulturális intelligencia (Crowne, 2008). A kulturális intelligencia nagyságának ismerete rávilágít azokra a területekre, ahol az egyén, képességeinek fejlesztésével akár a beilleszkedés, akár a munkája során nagyobb hatékonyságot érhet el. Ha valakinek nem különösképpen magas a metakognitív CQ-ja, célul tűzheti ki, hogy sokkal alaposabban tervez kultúrák közötti interakciók előtt, ügyel rá, hogy átgondolja, ezek a helyzetek miben különbözhetnek előzetes elvárásaitól. Megpróbál nyugodt maradni, hogy lássa, helyes volt-e az előzetes elképzelése, és azután a tapasztaltak alapján fejleszti a mentális modelljét. A kulturális intelligencia kognitív komponense jól fejleszthető úgy, hogy valaki többet olvas más kultúrákról, kulturális értékekről, és különbségekről. Olvasás mellett fejleszthető ez a komponens részvétellel speciális eseményeken, amely a másik kultúra „fénypontjai”, vagy utazással (kíváncsisággal telve, és nyitott elmével). Hogyan befolyásolja a kulturális intelligenciát az előzetes nem munka, hanem például tanulás, vagy rövidebb látogatás során szerzett interkulturális tapasztalat? Kutatók azt állapították meg, hogy a rövidebb külföldi tartózkodás növelte a kulturális intelligenciát, ugyanakkor arra is felfigyeltek, hogy ezek számának nagyobb hatása volt a CQ komponenseire, mint a tartózkodási idő hosszának (Takeuchi et al., 2006, Kim et al., 2008). Ezt később megerősítette empirikus vizsgálatokkal Tarique és munkatársa (2008).

55

Interkulturális tapasztalattal rendelkező, New York-i egyetemisták körében, végeztek felmérést. A kulturális intelligencia mérésére a négyfaktoros, húszelemes CQS kérdőívet használták. Eredményeik arra is rámutattak, hogy a nemzetközi, nem munkatapasztalat hossza szignifikánsan, moderátori hatással volt a kulturális intelligencia metakognitív és motivációs komponensének, és a tapasztalatok számának kapcsolatára (15. ábra). Metakognitív CQ

rövidebb idejű tapasztalat hosszabb idejű tapasztalat

Tapasztalatok száma

15. ábra A nemzetközi tapasztalat hosszának hatása a tapasztalatok számának és a kulturális intelligencia metakognitív komponensének kapcsolatára (Forrás: Tarique & Takeuchi, 2008, 65. old.) A 15. ábrán látható, hogy például a kulturális intelligencia metakognitív komponense növekszik mind a tapasztalatok számával, mind a külföldi tartózkodás idejének növekedésével (hasonló a helyzet a motivációs komponens esetén is). A tapasztalatok számának azonban nagyobb pozitív hatása van a kulturális intelligencia adott komponensére, ha a tartózkodás hossza rövidebb (a szaggatott vonal meredeksége nagyobb), míg kevésbé van hatása, ha a tartózkodás ideje hosszabb (Tarique & Takeuchi, 2008). Ha valakinek nem különösképpen magas a motivációs komponense, érdemes egy listát készíteni az érzékelhető jutalmakról, amellyel megjutalmazhatja magát, ha jobban érdeklődik más kultúrák iránt. Hasznos lehet olyan emberekkel beszélgetni, aki dolgozott külföldön, vagy gyakran utazott és el tudja mondani, őt mi motiválta, ezzel mintegy mintát adva (Ang et al., 2007). Mások viselkedésének alapos megfigyelése kulturálisan eltérő helyzetekben, és azok utánzása segítség lehet azoknak, akiknek a magatartási komponense nem túl magas. A verbális és nem verbális viselkedés alapos elemzése segíthet a saját magatartás megfelelő megváltoztatásában. Egy új magatartás alapos begyakorlása természetesebbé teszi a viselkedést. Olyan magatartási szerepjáték, amely a megszokottól eltérő, segít e komponens fejlesztésében (pl.: beszélgetés közben a megszokottnál sokkal közelebb, vagy távolabb állni a partnertől). Elfogadva azt a nézetet, hogy a kulturális intelligencia fejleszthető, és fejlesztésében fontos szerepet játszanak az interkulturális helyzetek -, egy öt lépcsőből álló folyamatot állított össze Thomas pszichológiai modellekre alapozva. Ezek a következők: 1. reakcióképesség a külső ingerekre 56

A kiindulási pont, amikor valaki gondolkodás nélkül követi a saját kulturális szabályait, normáit. Ez a lépés különösen azoknál tipikus, akik nem nagyon vannak kitéve más kultúrák hatásának, vagy nem érdekli őket. A helyi emberek sokszor nem is érzékelik, hogy léteznek kulturális különbségek. Ha érzékelik a különbséget, akkor is következetlenül állnak hozzá. 2. más kultúrák normáinak felismerése és motiváció, azok mélyebb megismerésére A tapasztalat és a gondolkodás eredményeként a környezet újabb mozaikjainak megismerése. A kíváncsiság növekszik, az egyén egyre többet szeretne tudni. Ennél a lépcsőfoknál az egyén gyakran küzd a környezet bonyolultságával. Próbál találni egyszerű szabályokat, amelyek iránymutatást adnak, hogy hogyan viselkedjen a látszólagos felfordulásban. 3. más kultúrák szabályainak, normáinak elhelyezése a saját gondolkodási keretben A kulturális variációk mélyebb megértése kezd fejlődni. A különböző közösségek kulturális normái az adott kontextusban logikusak és elfogadhatóak, a különböző helyzetekben megfelelő magatartás felismerhető. Ennél a lépcsőfoknál már tudja az egyén, hogy mit kell mondania, vagy cselekednie. Bár gondolkodnia kell előtte, és az alkalmazkodás nem természetes. 4. a különböző kulturális normák beépítése a magatartási alternatívákba Ennél a lépésnél már nincs szükség támogatásra a különböző helyzetekhez való alkalmazkodáshoz. Az egyén kifejlesztette a saját magatartás készletét, amelyből az adott helyzetnek megfelelően választ. Aktívan gyakorolja az új viselkedési módokat, már nem jelent számára stresszt az idegen kultúra. A másik kultúra tagjai elismerik a tudását, és nem érzik magukat kényelmetlenül az interakció során. 5. proaktivitás a viselkedésben, melynek alapja a mások által nem is érzékelhető figyelmeztető jelek Azok, akiknek a kulturális intelligenciája kiemelkedő, képesek a belső állapot és a külső figyelmeztető jeleket folyamatos figyelni, és reagálni. Néha még korábban, mint a másik kultúrához tartozók. Képesek a legkisebb változáshoz is automatikusan hozzáhangolódni. Olyan, mintha ösztönösen tudnák, hogy mi a megfelelő magatartás (Thomas, 2006. 91. old). Globális menedzserek kulturális intelligenciájának fejlesztése kiemelt jelentőségű az üzleti életben betöltött szerepük miatt. Fontos, hogy olyan tréningeket szervezzenek nekik, amelyek nem ország specifikus ismeretek átadására irányulnak, hanem inkább a törődésre, a gondoskodásra irányulnak, amelyek során a menedzserek elsajátíthatják, hogyan ellensúlyozzák elmélyült kulturális ismereteik hiányát azzal, hogy ne ragaszkodjanak saját gondolkodási mintájukhoz, hogy képesek legyenek más nézőpontból is látni a dolgokat. Globális menedzserek munkájának eredményességét növelik azok a tréningek is, amelyekkel a különböző virtuális kommunikációs eszközök hatékony használatát sajátíthatják el, mert minél inkább tisztában vannak az egyes eszközök használatának előnyeivel, illetve hátrányaival, annál inkább képesek a célhoz leginkább megfelelő eszközt igénybe venni. Emellett fontos olyan tárgyalási készségek elsajátítása, amelyek segítik a különböző kulturális nézőpontok kombinálását, és integráló eredmények elérésére történő fókuszálást. Tehát az a lényeg, hogy a képzés hatására a globális menedzserek gondosak, hatékony virtuális kommunikátorok és integráló tárgyalókká váljanak (Janssens & Cappellen, 2008).

57

Kiemelkedően fontos, hogy ha valaki ismeri a saját kulturális intelligenciáját, el kell tudnia dönteni, hogy hogyan szeretné használni ezt az információt. Például, hogy készen áll-e expatriótaként dolgozni, vagy képes-e egy nemzetközi csapat vezetésére, vagy hatékonyan motiválni az alkalmazottait. A kulturális intelligencia legátfogóbb fejlesztési lehetősége az úgynevezett PRISM modell, amely a megfelelő angol kifejezések kezdő betűiből áll össze (Preparing your mind; Reviewing and learning; Identify your strengths and weaknesses; Setting goals and targets; Mobilizing your resources) (Earley et al., 2006). A modell elemei az 16. ábrán láthatóak.

tanulás és felülvizsgálat

szellemi felkészülés

erősségek és gyengeségek azonosítása

erőforrások mozgósítása

célok kitűzése

16. ábra A PRISM képzési modell elemei (Forrás: Earley et al., 2006, 38. old.) A modell elemeinek jelentése és az egyes lépcsők által elérendő célok a következők: — szellemi felkészülés: tudás elsajátításának és a gondolkodásnak a módja Cél: a kulturális ismeretek szabályainak elsajátítása azért, hogy hatékonyan tudjon alkalmazkodni más kultúrákhoz — tanulás és felülvizsgálat: amit a gondolkodásról gondol, ahogy tervez és ellenőriz, ahogy felülvizsgál, és ahogy tanul Cél: a hatékony kulturális alkalmazkodás érdekében tudni hogyan és mikor kell újra konfigurálni a szabályokat — erősségek és gyengeségek azonosítása: a kulturális intelligencia profil alapján az erősségek és gyengeségek megismerése Cél: a kulturális intelligencia én tudatosságának fejlesztése, a kulturális alkalmazkodás hatékonyságának növelése — célok kitűzése: tudni, hogy mit akar elérni, energia és hajtóerő kifejtése a célok elérése érdekében Cél: a hatékony kulturális alkalmazkodásra való fókuszálás — erőforrások mozgósítása: viselkedés bemutatása

a

kulturális

alkalmazkodáshoz

megfelelő

58

Cél: annak a képességnek az elsajátítása, hogy a helyzethez legjobban illeszkedő viselkedést válassza, illetve a magatartási repertoár hatékonyan alkalmazkodása. A kulturális intelligencia fejlesztési folyamatának első lépése - a PRISM mozaikszó középső eleme - az érintett erősségeinek és gyengeségeinek meghatározása, mert ez határozza meg a fejlesztés fókuszát. Például ha valakinek európai interkulturális tapasztalata van és Indonéziában kell dolgoznia, kevésbé lesz magabiztos, de tudja, hogy hogyan mobilizálja az erőforrásait, és kis lépésekkel haladva ezt a hiányosságot le tudja küzdeni (Earley et al., 2006).

2.2 A szervezeti kultúra Kutatatási kérdéseim megválaszolásához szükségesnek ítéltem a szervezeti kultúrához kapcsolódó legfontosabb fogalmak, elméleti háttér áttekintését. Ki kell azonban hangsúlyoznom, hogy teszem mindezt a teljesség igénye nélkül, elsősorban a szervezeti kultúra Cameron-Quinn-féle megközelítésére fókuszálva, ennek rendszerbeli elhelyezését, és legfontosabb jellemzőinek megragadását szem előtt tartva. Ennek megfelelően a szervezeti kultúrával kapcsolatosan a következő kérdések megválaszolására törekszem: 9 Hol helyezhető el a szervezeti kultúra az egyéni és a makroszintű kultúra megközelítések rendszerében? Ezért foglalkozom a kultúra fogalmával, szintjeinek rövid áttekintésével. 9 Miként ragadhatók meg a szervezeti kultúra legfontosabb ismérvei? A szervezeti kultúra fogalmának, elemeinek, szintjeinek áttekintése ezt a célt szolgálja. 9 Hogyan lehet összehasonlítani a szervezetek kultúráját? Ezt a kérdést a legismertebb szervezeti kultúrakutatások, kultúra modellek bemutatásával igyekszem megválaszolni. 9 Melyek a Cameron-Quinn kultúra tipológia legfontosabb, megkülönböztető elemei? Azt a fejlődési folyamatot kívánom bemutatni, amely a versengő értékek keretrendszerének (CVF) kidolgozásától, a kultúra tipológia megalkotásáig és az azon alapuló mérési módszer kidolgozásáig tartott (Cameron & Quinn, 2006). 2.2.1

A kultúra fogalma és szintjei

Ahhoz, hogy a szervezeti kultúra fogalmát tisztázni lehessen, először a kultúra definícióját kellene megalkotni. Ez azonban nem is olyan egyszerű feladat. A nehézséget egyrészt a kultúra szónak széleskörű és változatos elterjedése jelenti, másrészt az a tény, hogy a kultúra nagy része rejtve marad a néző szeme előtt, mint ahogy a jéghegynek is csak töredéke látszik ki a vízből (Schabrack, 2007). Ha a társadalmat úgy fogjuk fel, mint egy olyan rendszert, amelyet az értékrendszer strukturál, akkor az alrendszerek megjeleníthetők egy kerék formájában (17. ábra).

59

Normatív orientáció előírás, véglegesség

vallás

politika

művészet gazdaság

Expresszív orientáció

Instrumentális orientáció

KULTÚRA irodalom technológia humán tudományok

természettudományok

Kognitív orientáció leírás, okság

17. ábra A kultúra társadalmi kereke (Forrás: Rosengren, 2004, 73.old.) A középen elhelyezkedő kultúra két – két értékorientációs pár mindegyikét magában foglalja. A kognitív orientáció (logos) versus normatív orientáció (ethos) és az expresszív orientáció (pathos) versus instrumentális orientáció (praxis) jelenti az értékorientációs párokat, ezek választják el és egyben össze is kötik az alapvető társadalmi intézményeket, ahogy ez a 17. ábrán látszik. A kultúra kereke egyben ezeknek a bonyolult kapcsolatrendszerére is utal (Rosengren, 2004). Schein egyenesen trükkösnek aposztrofálta a kultúra fogalmát, mert alkalmasnak tartja, hogy mindent lefedjen, következésképpen semmit sem. Emellett arra is rámutatott, hogy kultúra nemcsak az, ami körülöttünk, de az is, ami bennünk van (Schein, 2010). A kultúra szó, a latin „colore” igéből ered, melynek jelentése művelés, ápolás, gondozás. Cicero a lélek kultiválása, azaz művelése összefüggésben használja (Gaál, 1999). A kultúra tulajdonképpen egyidős az emberiséggel, és alapvetően az emberi kíváncsiság a mozgatórugója a kultúra megismerésére vonatkozó vizsgálatoknak. A kutatások rámutattak arra a tényre, hogy az ember képes nemcsak alkalmazkodni a természeti és társadalmi környezetéhez, de alakítja, formálja is azt. Fontos azt is kihangsúlyozni, hogy a kultúra dinamikusan és a globalizáció következtében egyre gyorsabban változik (Hatch, 1993; Nguyen & Fülöp, 2003). Az antropológusok igyekeztek megtalálni az emberi viselkedésnek azokat a közös elemeit, amelyek minden kultúrában megtalálhatók, az életről alkotott elképzeléseket, és a mögöttük rejlő elveket. Ezeket egyénként először a közvetlen, majd az egyre táguló környezettől, annak tagjaitól tanulással sajátítjuk el. Így válunk egy adott csoport tagjává, amelyet a közös értékek, normák alapján meghatározott gondolkodási és cselekvési minták jellemeznek, és amely jól elkülöníthető más közösségektől (Triandis, 2004). Annak ellenére, hogy vizsgálataim fókuszában a kultúra szervezeti szintje áll, fontosnak tartom, hogy röviden áttekintsem azt a keretrendszer, amelynek egyik eleme a 60

szervezeti kultúra. Karahanna és szerzőtársai (2005) alapján a kultúra szintjeinek kapcsolata jól megjeleníthető (18. ábra). MAKRO KULTÚRA NEMZETI KULTÚRA

SZERVEZETI KULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA

MIKROKULTÚRA

SZUBKULTÚRA

18. ábra A kultúra szintjei Karahanna alapján (saját szerkesztés) A 18. ábrából látható, hogy a különböző típusok nem függetlenek egymástól, és a középpontban az egyén áll a saját értékrendjével, személyiségével, attitűdjével, viselkedésével. Az egyénre hat azoknak a közösségeknek a kultúrája, amelynek az egyén tagja, a legkisebb mikroközösségtől (család, rokonok) kezdve, a baráti kör, vagy szakmai szubkultúrán és a szervezeti kultúrán át egészen a nemzeti kultúráig (Migliore, 2011). Ki kell hangsúlyozni azonban, hogy a hatás kölcsönös, az egyén is befolyásolja életterének kultúráját (Erez & Gati, 2004). Kutatási témámhoz kapcsolódóan a kultúra szervezeti szintjével foglalkozom, ezért a következő fejezetben az ehhez kapcsoló szakirodalommal foglalkozom. 2.2.2 A szervezeti kultúra fogalma A szervezeti kultúra egy összetett fogalom, mindkét alkotója önmagában is körültekintést igényel. A szervezet (tágabb értelmezésben) olyan társadalmi egység, amely több ember közös tevékenysége, együttműködése révén alakul ki. Néhány alapvető jellemzője, hogy adott cél elérésére hozzák létre, ez ad a létezésének értelmet; a környezetétől jól elhatárolt struktúrával rendelkezik, ugyanakkor kapcsolatban van a környezetével; a szervezetben az emberek meghatározott szabályok szerint tevékenykednek; ez a tevékenység emberi magatartásokban, kapcsolatokban jelenik meg. A szervezet alapvető célja a hosszútávú fennmaradás, a hatékony működés (Chikán, 2004). A szervezeti kultúra nem pusztán azt jelenti, hogy az általános értelemben használt kultúra szót a szervezetekre értelmezik. Ráadásul, ha figyelembe vesszük a különböző tudományterületeket, amelyek a kultúrakutatásával foglakoznak (antropológia, szociológia, pszichológia, filozófia, művészetek, kommunikáció, stb.) nem meglepő, hogy számtalan kultúra definíció létezik. A szisztematikus menedzsmentkutatásban a huszadik század második felében, a hetvenes évek végén, nyolcvanas évek elején kapott hangsúlyos szerepet a vállalati, szervezeti kultúra vizsgálata. Először sokan úgy vélték, hogy a szervezeti siker 61

legfontosabb eleme a szervezeti kultúra. Később ezt a túlzó nézetet elvetették, de abban egyetértés van, hogy a kultúra központi eleme a szervezetek életével kapcsolatos témáknak (pl. motiváció, forráselosztás, versenyelőny, változásmenedzsment, stb.) (Kunda, 1993; Cameron & Quinn, 2006; Caramelli & Briole, 2007; Gyökér, 2007, Alvesson & Sveningsson, 2008; Gregory, B. T. et al., 2009). Ahogy Heidrich frappánsan megfogalmazta: „Lehet elfogadni egy vállalat, illetve szervezet kultúráját vagy törekedni annak megváltoztatására, egyvalamit azonban nem lehet: figyelmen kívül hagyni” (Heidrich, 2001. 5. old.). Minden szervezet működése során kialakítja a csak rá jellemző, egyedi szervezeti kultúrát, amely nagymértékben meghatározza működését (Bakacsi, 1998). Fontos azonban kiemelni, hogy a szervezet egyik legfontosabb erőforrására, az emberekre, az emberek tevékenységére koncentrálva már korábban, a huszadik század elején, a „lelketlen” taylorizmus ellenáramlataként megjelentek azok az irányzatok, amelyek az embert, az ember értékteremtő szerepét állították a figyelem középpontjába (Borgulya & Barakonyi, 2004). Számtalan szervezeti kultúrakutatás vizsgálta a humán menedzsment rendszerekkel való kapcsolatot (pl. dolgozói elégedettség) (Cameron & Quinn, 2006; MacIntosh & Doherty, 2009; Heidrich, 2009). A szervezeti kultúrának nincsen egy egységes definíciója, annak ellenére, hogy az egyes nézőpontok, megfogalmazások között gyakran van átfedés. A definíciók legtöbbjére kettősség jellemző, egyrészt tartalmaznak valamilyen listát, felsorolást azokról a tényezőkről, jelenségekről, amelyeket a fogalomalkotó a kultúra témaköréhez tartozónak ítél. A kultúra dimenziók felsorolása mellett a definíciók arra vonatkozóan is tartalmaznak információt, hogy ezek hogyan működnek, hogyan funkcionálnak (Dayaram, 2005). Ez a kettősség nagyon jól tetten érhető például Schein definíciójában, aki szerint: „A szervezeti kultúra azoknak a közösen elfogadott alapfeltevéseknek a megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert, vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külső adaptációból és a belső integrációból származó problémáit. Ezeknek a megnyilvánulásoknak kellően kiforrottaknak kell lenniük ahhoz, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tekintsék azokat, és taníthatók legyenek a szervezetbe belépő új tagok számára, mint a szervezeti problémák érzékelésének, megértésének, a róluk való gondolkodásnak, a velük kapcsolatos érzéseknek a helyes módja” (Schein, 1992. p. 12). A szervezeti kultúra funkciója a belső integráció, a kultúra „ragasztóként” tartja össze a szervezeteket, a vezetés kulturális feladat, sőt a vezetői szerep a szervezeti kultúra terméke. A szervezeti kultúra funkciója a külső adaptáció is, az, hogy támogassa a folyamatosan változó külső környezet okozta kiszámíthatatlansághoz való alkalmazkodást, a tanulási folyamatot, amely biztosítja a szervezet fennmaradását (Argyris & Schön, 1978). A harmadik funkció a társas valóság alkotás, amelynek a lényege, hogy az emberek alakítják ki a szervezeteket. Ugyanakkor a szervezetek is formálják tagjaikat, egymásra hatva alkotják meg alapvető feltevéseiket, sőt nemcsak a gondolkodás, de az érzések szerepe is fontos (Gaál, 1999; Alvesson & Sveningsson, 2008). A kultúra hozza létre a közösségi értékeket, amelyek segítenek abban, hogy a munkatársak úgy érezzék, olyasmiért dolgoznak, amiben hisznek (Gregory, B. T. et al., 2009). A kultúra ellenőrző mechanizmusként is működik, informálisan támogat vagy tilt 62

bizonyos magatartást. Bizonyos típusú szervezeti kultúrákhoz hatékonyabb működés, nagyobb eredményesség tartozik (Martin & Shiel, 1983). Újabb kutatások a szervezeti kultúrának azt a szerepét hangsúlyozzák, hogy képes kapcsolatot teremteni, közvetíteni a hiteles vezető és a szervezeti tanulás között (Mazutis & Slawinski, 2008). A kultúra funkciói mellett fontos szerepe van azoknak a tényezőknek, amelyek a kultúra elemeinek tekinthetők. Bokor (2000) ezt tartalmon alapuló megközelítésként definiálta. Eszerint a megközelítés szerint két csoportot különböztet meg, a kognitív jelenségek halmazát magában foglaló generalista, és a specialista csoportot, amely kiemelten kezel egyes jelenségeket (19. ábra). A szervezeti kultúra definiálásának megközelítései

Funkción alapuló

Belső integráció

Külső adaptáció

Társas valóságalkotás, értelmezési keret

Tartalmon alapuló Generalista Kognitív jelenségek

Specialista ÉRTÉKEK

Specialista Szimbólumok, szerepek

19. ábra A szervezeti kultúra definiálásának megközelítései (Forrás: Bokor, 2000, 9. old.) A 19. ábrában szürke háttérrel emeltem ki azt a tartalmon alapuló, specialista csoportot, amely az értékeket kezeli kiemelten, elfogadva azt a definíciót, amely szerint a szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések rendszere (Bakacsi, 1998). Az egyén és a szervezetek életében is fontos szerepet töltenek be az értékek, hiszen ennek segítségével határozzák meg önmagukat, környezetüket. Érték egy elérendő, kívánatos állapotra vonatkozó elképzelés, amely motiválja, befolyásolja az egyént, vagy csoportot, hogy a cél elérése érdekében cselekedjen (Hofstede, 1980; Rohan, 2000). Tehát az értékpreferenciák nagymértékben meghatározzák, hogy az emberek különböző helyzetekben hogyan viselkednek. Az értékek jelentik számos kultúrakutatás, illetve szervezeti kultúra összehasonlítás alapját is, többek között a legismertebb Hofstede – féle (1991), vagy a GLOBE kutatásét (House, 1998; Bakacsi, 2006). A versengő értékek az alapja a Cameron – Quinn – féle szervezeti kultúra tipológiának is, amelyre empirikus vizsgálataimat alapozom. A 19. ábrán rendszerezett megközelítések között ez is a kiemelt kategóriába tartozik. A Cameron – Quinn – féle szervezeti kultúra megközelítést egyrészt azért választottam, mert több mint 25 éves folyamatos fejlesztés eredményeként kialakított olyan rendszer, amelynek kifejlesztése során alapvető szempont volt az értékkategóriák és a szervezeti hatékonyság közötti kapcsolat beépítése. Véleményem szerint napjainkban kiemelten fontos szerepet képviselnek a szervezeti értékek, amelyek sokszor a szervezet létét, vagy versenyhelyzetét meghatározzák, emellett azt is fontosnak tartom, hogy ezen értékek létrejöttében kiemelkedő szerepet töltenek be a szervezet tagjai. Természetesen

63

választásomnál az sem elhanyagolható szempont, hogy több munkatársam is végzett szerezeti kultúrakutatást a Cameron – Quinn – féle kultúra tipológia alapján, ezzel megteremtve annak a lehetőségét, hogy a már meglévő tudásbázisra építsek, illetve hozzájáruljak annak bővítéséhez. Ehhez kapcsolódóan azt is ki kell hangsúlyoznom, hogy a szervezeti kultúra mérésére kifejlesztett kérdőív magyar nyelvű változata a korábbi tanszéki kutatások eredményeként rendelkezésemre állt. 2.2.3

A szervezeti kultúra elemei

Ha arra a kérdésre keressük a választ, hogy mik a kultúra elemei, könnyebb lenne azt megmondani, hogy mi nem az. Természetesen mindazok, akik kultúrakutatással foglalkoznak, vizsgálatuk fókuszának függvényben nagyon sok elemet azonosítottak. A szervezeti kultúra valamennyi, a szervezetnél végzett tevékenységre hatással van, nagymértékben befolyásolja a munkahelyi légkört, a közösség munkakedvét és ez által befolyásolja a szervezet működésének eredményességét. A szervezeti kultúra elemeihez sorolhatók a következők: 9 Gazdasági környezet: egyetlen szervezet sem hagyhatja figyelmen kívül azt a társadalmi és gazdasági közeget, amelyben működik. Ez határozza meg, mit kell tenni, hogy sikeres legyen a szervezet működése. 9 Értékek: mindenki által elfogadott értékek mentén zajlik a szervezet élete, annak minden momentuma. Ezeket az értékeket a vezetés mindenki számára nyilvánvalóvá teszi, az új belépőknek tanítják, vagy elismeréssel, illetve büntetéssel terelik őket. 9 Hősök: a magyar fülnek kissé szokatlan jelzővel azokat a dolgozókat, vezetőket illetik, akik sokat vagy jelentőset tettek a szervezet céljai elérése érdekében, pl. cégalapítók. Gyakran viselkedési modellként is szolgálnak mások előtt (Henry Ford, Bill Gates). Személyükben megtestesítik a vállalati értékrendet. 9 Ceremóniák és rendezvények: minden szervezetnek szüksége van olyan rendszeresen ismétlődő rendezvényekre, melyek összehozzák a dolgozókat, erősítik a kötődésüket a céghez, és nem utolsósorban életben tartják az értékrendet és a tradíciókat (családi nap, alapítási évfordulók). 9 Kulturális hálózat: a kultúra elemeinek hordozója és terjedésének közege az az informális hálózat, amelyen keresztül megtudható, hogy mi is zajlik valójában a szervezetben, mi foglalkoztatja a szervezet tagjait (Heidrich, 2001). A szervezeti kultúra elemei különböző formában jelennek meg. Megjelenési formák lehetnek például a különböző szimbólumok (tárgyak, berendezések, vezetők, hősök szerepek, stb.); a történetek (legendák, mítoszok, sztorik, metaforák, stb.); a nyelvezet (zsargon, szleng, gesztusok, viccek, stb.); a szokások (tradíciók, rendezvények, ceremóniák, rituálék, tabuk, stb.). A szervezet tagjai számára ezek adnak támogatást ahhoz, hogy a szervezettel, annak céljaival azonosulni tudjanak, a szervezethez való tartozásuk és sokszor lojalitásuk is függ attól, hogy egyéni értékrendjük mennyire van összhangban a szervezeti normákkal. De nemcsak a szervezethez való tartozást erősíti a kultúra, hanem a környezet értékeléséhez is hozzájárul, segít annak eldöntésében, hogy mi helyes, mi helytelen (Bakacsi, 2006).

64

2.2.4

A szervezeti kultúra elemeinek rendszerezése

A kultúra elmeinek rendszerezését több kutató is elvégezte. Schein a kultúra elemeit hierarchia szintek szerint rendszerezte, a legalsó szint az alapfeltevések, premisszák szintje (adottság, láthatatlan, nem tudatos). Ezeket a szervezet tagjai magától értetődőnek tekintik, tudatosan nem vonják kétségbe, ösztönösen használják. A középső szint az értékek, normák szintje (a tudatosság magasabb szintje), amelyek adott célokkal, helyzetekkel kapcsolatos preferenciákat fejeznek ki, illetve magatartási előírásokat tartalmaznak. A legfelső szint a javak, képződmények szintje (látható, de nehezen megfejthető). A hierarchikus egymásra épülés azt jelenti, hogy az alapfeltevések befolyásolják az értékeket, amelyek a kultúra látható elemeire vannak hatással (Schein, 1992). Egy másik elterjedt megjelenítése a kultúra elemeinek a jéghegy modell, melynek lényege, hogy a vízvonal felett csupán az elemek töredéke látható (épületek, termékek, nyelv, szokások, szimbólumok, stb.), a nagyobb rész a mélyben láthatatlan. A víz alatti részt két szintre osztva középen vannak az értékek, cselekvési elvek; míg az alapot olyan feltevések képezik, amelyek az élet értelméről, a szervezet és környezet viszonyáról, emberi kapcsolatokról, érzésekről szólnak (Hall, 1976). Borgulya és Barakonyi (2004) szintén hierarchikusan rendezi el a kultúra elemeit, és ugyanúgy három szintet különböztet meg, melyeket „Artifacts”, „Kinyilvánított értékek” és „Alapvető feltételezések” szintjének neveztek el. A felszínen megjelenő „Artifacts” rétegben a kultúra látható, mindennapi életünkben „kézzelfogható” jelei találhatóak. A látható jegyek könnyen megfigyelhetők, de nehezen értelmezhetők, ezért nem elegendőek ahhoz, hogy megértsük a kultúrának, mint integrált egésznek a mélyebb összefüggéseit. Az elfogadott, „kinyilvánított értékek” segítik a felszíni jelenségek megértését. Ezek az értékek kétféleképpen kerülhetnek a szervezetbe. Vagy egy csoportos tanulási folyamat során maga a szervezet hozza létre őket, vagy kívülről kerülnek be a szervezetbe. A tanulási folyamat eredményeként válnak elfogadottá adott értékek a szervezetben és erős értékrend esetén a viselkedés jórészt előre jelezhető. Ezzel szemben a kívülről befogadott értékek legfeljebb szavakban, de nem tettekben nyilvánulnak meg. Ahhoz, hogy az értékrend a belső együttműködést szolgálja, alapvető, hogy az elfogadott értékek egybevágjanak a csoport alapfeltételezéseivel (Borgulya & Barakonyi, 2004). Amikor egy probléma megoldási módja mindig megerősítést nyer a kívánt eredmény elérésével, egyre inkább természetes lesz, már senki nem kérdőjelezi meg, vagyis alapfeltevéssé válik. Az „Alapvető feltételezések” szintjét a legnehezebb megismerni, megérteni, mivel ösztönös megnyilvánulásokra vezethetők vissza. Olyan alapfeltevések tartoznak ide, melyek történetileg is hosszú idő alatt tisztultak le, például az ember viszonya a környezethez, az időhöz, vagy a szervezet értelméről, az ember szerepéről, az emberi kapcsolatokról vallott felfogás (Borgulya & Barakonyi, 2004). Trompenaars, - aki Hofstede modelljét dolgozta át - szerint a szervezeti kultúra, mint egy hagymafej, rétegeket foglal magába, melyeket le kell hámozni, hogy a mélyebben lévő réteg hozzáférhető legyen. A külső réteg, amit az emberek elsőként azonosítanak a kultúrával, az explicit kultúra szintje, vagyis a látható jegyek. A második, a középső réteg a szervezet által hordozott normákat és értékeket foglalja magába, amik helyes és helytelenként (normák), illetve jó és rosszként (értékek) definiálhatók. A harmadik a 65

legmélyebb szint az implicit kultúra szintje. Ez alapvető feltevéseket tartalmaz, rutinszerű eljárásokat és módszereket, amelyek szokványos problémák megoldására fejlődtek ki. Ez a szint, a „kulturális hagyma” belseje nehezen azonosítható, tanulmányozható, ugyanakkor ennek a szintnek a megértése a más kultúrákkal való munka sikerességének kulcstényezője (Trompenaars, 1993). 2.2.5

A szervezeti kultúra tipizálása

A szervezeti kultúra definíciók sokféleségéből már következtethetünk arra, hogy a kultúrák tipizálása terén szintén számtalan különböző megoldás született aszerint, hogy alkotóik mely kérdésekre kerestek választ, milyen értékeket helyeztek a rendező elv középpontjába, illetve vizsgálataik során mely dimenziók mentén végeztek összehasonlításokat. Fontos megjegyezni, hogy sokszor megfogalmazódik ezekkel a tipizálásokkal szemben, hogy mivel a racionális nyugati világlátást tükrözik, nem alkalmazhatók ázsiai, közel-keleti szervezetekre (Burnes, 2009). Ebben a fejezetben a legismertebbeket áttekintem és részletesem foglalkozom azzal, amelyet empirikus kutatásaim során használtam Az egyik leggyakrabban alkalmazott kultúra tipizálás Handy nevéhez kötődik, amely Harrison munkájának továbbfejlesztésén alapul (Handy, 1995). Többek között olyan kérdésekre keres választ, hogy „Hogyan gyakoroljuk a hatalmat?” vagy „A szabványok és eljárások fontosak, vagy az eredmények?” A hatalomkezelés és befolyásgyakorlás alapján négy típust különböztet meg (amelyeket görög istenek nevével is megkülönböztet: hatalom (erő) típusú kultúra (Zeus), szerep típusú kultúra (Apollo), feladat típusú kultúra (Athena) és személyiség típusú kultúra (Dionysos). Hofstede (1980, 2010) több dimenzió alapján végezte vizsgálatait és a bizonytalanság kerülés és a hatalmi távolság tengelyek által létrehozott négy síknegyedhez különböző szervezeti struktúrákat rendelt. A hierarchikus felépítésű szervezeti forma (pyramid of people) jellemző, ahol a szervezetekben nagy hatalmi távolságot tartanak, és erős a bizonytalanság kerülés. Ha a kis hatalmi távolság párosul erős bizonytalanság kerüléssel, a szervezet szabályokra, folyamatleírásokra épít, mint egy jól olajozott gépezet (well-oiled machine). Kis hatalmi távolság és gyenge bizonytalanságkerülés esetén a gyors problémamegoldás a jellemző, a szervezet piachoz hasonlít (village market). Ha a nagy hatalmi távolság gyenge bizonytalanság kerüléssel párosul, a vezető személye hordozza a tekintélyt, mint a család feje ő az irányadó mindenben (family). Morgan vállalatvezetők szervezetszemléletét vizsgálta és annak alapján vont le a vállalati kultúrára vonatkozó következtetéseket. Azt tapasztalta, hogy a vezetők vagy úgy gondolnak a szervezetükre, mint egy adott művelet elvégzésére alkalmas, szakszerűen összeszerelt gépre (mechanikus), vagy úgy, mint egy élő szervezetre, amely életciklusa során folyamatosan alkalmazkodik környezetéhez (organikus) (Morgan, 1996). Trompenaars szintén két tengely mentén csoportosította a kultúrákat, az egyik tengely végpontjai a személy és a feladatorientált, a másiké pedig az egyenlőségre törekvő és a hierarchikus. Ez teszi lehetővé, hogy a szervezeti kultúra négy típusát különböztesse meg, amelyek között jelentős a különbség abban a tekintetben, hogy hogyan gondolkodnak, tanulnak, hogyan motiválnak, jutalmaznak, és hogyan oldják meg a konfliktusokat. A család metaforáját használja arra a kultúrára, amely egyidejűleg

66

személyorientált és hierarchikus, az Eiffel – tornyot pedig a feladatorientált és hierarchikus szervezet jellemzésére. Az irányított rakéta kultúra abban különbözik az előző kettőtől, hogy egyenlőségre törekvő és feladat orientált. Az inkubátor kultúra személyorientált és egyenlőségre törekvő, lényege, hogy az önkifejezést és az önmegvalósítást szolgálja (Trompenaars & Hampden-Turner, 1998). Empirikus vizsgálataim során a Cameron-Quinn-féle versengő értékek keretrendszerre épülő tipológiát használtam, ezért a következőkben ezt részletesebben tekintem át. A Cameron – Quinn - féle szervezeti kultúra tipológia A Cameron – Quinn - féle kultúra tipológia az értékpreferenciák feltárásával jellemzi és hasonlítja össze a szervezeteket. A szervezeti kultúrák típusait két tengely mentén, négy síknegyedben helyezték el. Az egyik tengely két végpontja, a stabilitás, rend, irányítás versus rugalmasság, dinamizmus, önállóság, a másik tengely két végpontja a belső fókusz, integráció versus külső fókusz, differenciálás. A tengelyek által létrehozott síknegyedek átlóján helyezhetők el a különböző kultúratípusok (20. ábra). rugalmasság, dinamizmus, önállóság KLÁN

50

ADHOKRÁCIA high-tech termelő vállalat

40 30

belső fókusz, integrálás

USA kormány-20 hivatal

külső fókusz, differenciálás

10

HIERARCHIA

PIAC

stabilitás, rend, irányítás

20. ábra Szervezeti kultúra típusok Cameron-Quinn szerint (Forrás: Cameron & Quinn, 2006, 35. old.) A síknegyedek érdekessége, hogy értékfelfogásuk egy-egy szervezetelméleti irányzat filozófiájának is megfeleltethető. A következőkben részletesebben foglalkozom a versengő értékek keretrendszerével (CVF), hiszen a Cameron - Quinn tipológia ezen alapul, és több évtizedes kutatómunka eredményeként jutott jelenlegi fejlettségi állapotába. Versengő értékek rendszere (Competing Values Framework – CVF) A versengő értékek keretrendszer empirikus kidolgozása Quinn és Rohrbaugh (1981) nevéhez fűződik, akik arra a kérdésre keresték a választ, hogy mik azok a legfontosabb kritériumok, amelyek alapján eldönthető, hogy egy szervezet hatékonyan működik-e. Kiindulásként a Campbell és szerzőtársai (1974) által összeállított 39 elemet tartalmazó indikátorlistát használták. Ezek az indikátorok alkalmasak a szervezeti hatékonyság átfogó leírására. Felismerték, hogy a 39 elem közül bizonyos elemek egymással összefüggésben vannak, klaszterekbe rendezhetők. Végül négy klasztert azonosítottak, 67

ezek a klaszterek jelentik a négy kultúra típust, amelynek az elnevezése az idők során az ismeretek bővülésével módosult. A kutatómunka során fontos szerepet játszott az a felismerés, hogy a szervezetek komplex, dinamikus és ellentmondásos rendszerek, ahol a vezetőknek egymással versengő elvárásoknak kell megfelelniük. Vizsgálataik során úgy találták, hogy a szervezeti hatékonyságot leíró kritériumok három tengely mentén helyezhetők el (21. ábra). EMBERI KAPCSOLATOK

NYITOTT RENDSZER rugalmasság

Eszközök: összetartozás, morál

Eszközök: rugalmasság, gyorsaság

Végcél: emberi erőforrás fejlesztés belső fókusz

Végcél: növekedés, forrás megszerzés külső fókusz

teljesítmény

Eszközök: Információmenedzsment, kommunikáció

Eszközök: tervezés, célkitűzés

Végcél: stabilitás, kontroll

Végcél: produktivitás, hatékonyság

BELSŐ FOLYAMAT

stabilitás

RACIONÁLIS CÉLOK

21. ábra A szervezeti hatékonyság kritériumainak elhelyezése a versengő értékek mentén (Forrás: Quinn & Rohrbaugh 1983. 369. old.) A 21. ábrából látható, hogy két tengely, a stabilitás versus rugalmasság és a belső fókusz versus külső fókusz által meghatározott síknegyedeknek feleltették meg a négyfajta kultúra típust, a harmadik tengely pedig, amely merőleges a síkra, a szervezeti teljesítmény. A szervezeti kultúra típusokat „emberi kapcsolatok, nyitott rendszer, belső folyamatok és racionális célok” -ként nevezték el (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Rámutattak arra, hogy a tengelyek azonos oldalán elhelyezkedő típusok között hasonlóság van, az átlók mentén egymással szembeni típusok azonban ellentétesek. A versengő értékek elnevezést azért kapta a keretrendszer, mert a gyorsan változó környezetben sokszor egyszerre elvárás egy szervezettel szemben, hogy legyen rugalmas és alkalmazkodó, de stabil és szabályozott is. Ezért nem is zárható ki, hogy egy szervezetben a különböző típusok együtt létezzenek, de bizonyos értékek 68

dominánsabbak, mint a többi (Quinn & Spreitzer, 1991). A versengő értékek alapján a szervezeti kultúra mérésére alkalmas kérdőívet fejlesztettek ki, amely hat dimenzió mentén sorolja az egyes típusokba a szervezeteket (Quinn, 1988). A versengő értékek keretrendszer (CVF) kidolgozásakor az alkotók hangsúlyt fektettek a szervezetek kultúrája és a hatékonyság kapcsolatára, a szervezeti hatékonyság különböző aspektusaira (Cameron & Freeman,1991; Quinn & Spreitzer, 1991). A hosszú kutatómunka során folyamatok (szervezeti kommunikáció, döntési mechanizmus), mérési eszközök, változtatási technikák egész sorát dolgozták ki, amelyek biztosítják a szervezetek minél tökéletesebb leírását. Cameron és Quinn kutatási eredményeik alapján átdolgozták a szervezeti kultúra diagnózisával és változtatásával foglalkozó összefoglaló művüket és 2006-ban ismét megjelentették (Cameron & Quinn, 2006). Időközben megerősítést nyert az a korábbi feltételezés, hogy vannak szervezetek, amelyek akkor sikeresek, ha nagyfokú rugalmasságot, és vannak, amelyek akkor, ha ennek ellenkezőjét, stabilitást, és kontrollt mutatnak. Hasonlóképpen egyes szervezetek akkor hatékonyak, ha belső folyamataikra fókuszálnak, míg mások akkor, ha inkább kifelé, a vevők igényeire koncentrálnak (Cameron & Quinn, 2006). A versengő értékek keretrendszer fejlesztésének eredményeként a korábbi harmadik dimenziót beépítették a másik kettőbe, és az eszközök, végcél mellett annak a tevékenységnek a megnevezését is kiemelték, amely az adott típust a legjellemzőbben leírja. Vannak szervezetek, amelyek gyorsan változnak, adaptálódnak a környezethez, sem a szervezeti struktúrájuk, sem a termékskálájuk nem marad változatlan hosszú időn keresztül, ezeket organikus szervezetként is aposztrofálják. Vannak szervezetek, amelyeket a stabilitás, kiszámíthatóság jellemez, ezeket mechanikus szervezetnek is nevezik (a két felső illetve a két alsó típus) (Cameron, 1997). A másik tengely mentén a szerint sorolhatók két kategóriába a szervezetek, hogy mit tartanak értéknek, inkább az összetartozást, harmóniát (baloldal), vagy az elkülönülést, függetlenséget (jobboldal) (21. ábra). A négy síknegyed elnevezését is megváltoztatták, mindegyikük a legmarkánsabb jellemzője alapján kapta a nevét (klán, adhokrácia, piac, hierarchia). Az elnevezések a szakirodalomból származnak, és mutatják, ahogy az idők során a kutatók a különböző szervezeti értékekhez különböző szervezeti formákat rendeltek: hierarchia – Weber; piac –Williamson; klán – Ouchi; adhokrácia – Mintzberg (Cameron, 2004). A versengő értékek keretrendszer (CVF) kidolgozása a szervezetek működésére, vezetésére vonatkozó alapvető feltételezéseken nyugszik. A CVF fejlesztése során nemcsak a szervezeti hatékonyság, de a vezetői típus, a TQM stratégiák és az emberi erőforrás menedzsment szempontjából meghatározó értékeket is hozzárendelték az egyes kultúra típusokhoz. A különböző szempontból meghatározó legfontosabb dimenziókat és szervezeti értékeket foglaltam össze a 22. ábrán.

69

rugalmasság, dinamizmus, önállóság Kultúra típus: KLÁN

Kultúra típus: ADHOKRÁCIA

Orientáció: együttműködő

Orientáció: kreatív

Vezetői típus: támogató, mentor, csapat képző

Vezetői típus: innovátor, vállalkozó, „látnok”

Értékképző: elkötelezettség, kommunikáció, fejlődés

Értékképző: innovatív eredmény, átalakulás, gyorsaság

A hatékonyság elmélete: humán fejlesztés és részvétel

A hatékonyság elmélete: innovativitás, vízió és új ötletek

TQM stratégiák: felhatalmazás, csapatmunka, munkavállalók bevonása, emberi erőforrás fejlesztés, nyitott kommunikáció

TQM stratégiák meglepetés, új sztenderdek létrehozása, igények előjelzése, folyamatos fejlődés, kreatív megoldások megtalálása

HR szerep: munkavállalók támogatója Eszközök: reagálás a mv igényeire Végcél: kohézió, elkötelezettség

HR szerep: a változás közvetítője Eszközök: az átalakítás előmozdítása Végcél: szervezeti megújulás

Kompetenciák: közhangulat értékelése, menedzsmentfejlesztés, a rendszerek tökéletesítése

belső fókusz

Kompetenciák: rendszer analízis, szervezeti változás képessége, konzultáció és elősegítés

Kultúra típus: HIERARCHIA

Kultúra típus: PIAC

Orientáció: ellenőrző

Orientáció: versengő

Vezetői típus: koordinátor, szervező, felügyelő

Vezetői típus: keménykezű, versenyző, termelő

Értékképző: hatékonyság, időzítettség, következetesség

Értékképző: piaci részesedés, célelérés, profitabilitás

A hatékonyság elmélete: kontroll és termelékenység

A hatékonyság elmélete: agresszív verseny és vevői fókusz

TQM stratégiák: hibadetektálás, felmérés, folyamatellenőrzés, szisztematikus problémamegoldás, minőségi eszközök (halszálka diagram)

TQM stratégiák: vevői preferenciák mérése, produktivitás javítása, külső társulások létrehozása, versenyelőny növelése, vevők és beszállítók bevonása

HR szerep: adminisztratív specialista Eszközök: folyamatok újraszervezése Végcél: hatékony infrastruktúra

HR szerep: stratégiai üzleti partner Eszközök: igazodás az üzleti stratégiához Végcél: alapvető befolyás

Kompetenciák: vevői kapcsolatok, szerviz igények kielégítése

külső fókusz

Kompetenciák: általános üzleti készségek, stratégiai elemzés, stratégiai vezetés

stabilitás, rend, irányítás

22. ábra A versengő értékek keretrendszerének kulcsdimenziói (Forrás: Cameron & Quinn, 2006. 32. old.)

70

A következőkben röviden összefoglalom a négy kultúra típus legfontosabb jellemzőit, részletesebben kifejtve a 22. ábrában foglaltakat. A hatvanas évekig a múlt században a szervezetekkel és menedzsmenttel foglalkozó szakirodalmakban szinte kizárólag a Max Weber német szociológus nevéhez kötődő hierarchikus vagy bürokratikus szervezeti formát tartották az ideális szervezeti formának, ami hatékony termelést biztosít. Mivel a környezet viszonylag stabil volt, a döntéshozás világos előírásai, sztenderdizált szabályok és eljárások, ellenőrzés és elszámoltatási mechanizmus képviselték azokat az értékeket, amelyek a siker kulcsát jelentették. A hierarchia kultúra egy nagyon szabályozott, strukturált, kiszámítható, biztos munkahely, ahol a formális előírások, szabályok tartják össze a szervezetet. A szervezet szabályos működése elengedhetetlen. A vezető jó koordinátor, szervező és ellenőrző. Hosszútávon fontos a szervezetben a stabilitás, az előre jelezhetőség és a hatékonyság. A sikert a kiadások és határidő betartása és az alacsony költségek vonatkozásában értelmezik. Tipikus hierarchia kultúrával rendelkező amerikai vállatok például a McDonald’s, a Ford Motor Company, vagy a kormányhivatalok (Cameron & Quinn, 2006). A hatvanas évek végén, amikor a szerveztek új kihívásokkal találták magukat szembe, egy új szervezeti forma, a piac került előtérbe. Ez alapvetően különbözött a hierarchiától, mivel a szervezeti hatékonyság legfontosabb eleme az elért eredmény volt. A piac elnevezés nem a szervezet marketing tevékenységének szinonimája, hanem azt fejezi ki, hogy a szervezet maga úgy működik, mint egy piac és a külső környezetre fókuszál. Fontosak a vevők és a beszállítók, a szerződések, szövetségek, és a működést a piaci mechanizmusok szabályozzák. A versenyelőny és hatékonyság a piac kultúrában erős külső fókusszal és kontrollal érhető el. A vezető határozott, eredmény- és teljesítmény orientált, és a profit elérését szorgalmazza. A munkavállalókra is jellemző a versenyszellem, a jó hírnév és a siker közös ügy. Például a Philips a kilencvenes években annak köszönhette nyereségességét és piaci részesedésének növekedését, hogy egy új vezetés alatt az arrogáns hierarchia kultúrából a piac típusú kultúrába változtatott. A piac kultúra alapfeltevése, hogy a külső környezet ellenséges, a vásárlók válogatósak, és érzékenyek (Cameron & Quinn, 2006). A japán vállalatok amerikai sikerének okait kutatva, számtalan lényeges eltérést tapasztaltak a két előző típushoz képest (Pudelko & Mendenhall, 2007). A klán típusú szervezeteket a „mi” érzés jellemzi, fontos a részvétel, az összetartás, az értékek és célok megosztása. A klán kultúrájú szervezet egy barátságos munkahely, olyan, mint egy nagy család. A szabályok, vagy a verseny helyett a klán típust a csapatmunka, a munkavállalói részvételi programok, és a munkavállalói elkötelezettség jellemzi. A klán kultúrájú szervezetben feltételezik, hogy a környezet változása csapatmunkával és a munkavállalók képzésével jobban menedzselhető, a vevők inkább partnerek, és a menedzsment fő feladata a munkavállalók felhatalmazásával és bevonásával elérni az elkötelezettségüket és lojalitásukat. A szervezet vezetőjét mentornak tekintik, aki bizonyos esetekben „szülőként”, gondoskodó személyként viselkedik. A klán kultúrájú szervezetben fontosnak tartják a hosszú távú személyzetfejlesztést, a nyitottságot és a bizalmat. Sikerként definiálják a vevők iránti érzékenységet. Klán típusú amerikai vállalat működése első öt évében a PeopleExpress Airlines, amelynek legfontosabb jellemzője volt a kevés hierarchia szint, a formalitások minimalizálása, dolgozói tulajdon, csapatmunka, részvétel és munkakör rotáció (Cameron & Quinn, 2006).

71

Az adhokrácia típusú kultúra - mely a legfogékonyabb a hiperturbulens környezeti kihívásokra - a fejlett világban az ipariból az információ korszakába történő átmenet során bukkant fel. A termékek és szolgáltatások felezési idejének gyors csökkenése, és számtalan új követelmény hívta életre az előző háromtól különböző adhokrácia kultúrát. Egy fontos különbség, hogy ezek a szervezetek gyorsan adaptálódnak az új lehetőségekhez. A menedzsment feladata az igények előjelzése, generálása, új sztenderdek létrehozása. A szervezeti hatékonyságot az innováció, a folyamatos fejlődés, a kreatív megoldások megtalálása jelenti. Az adaptáció és az innovativitás új forrásokat és nyereséget biztosít, a hangsúly a jövő vízióján, a szervezett anarchián és a fantázián van. Például egy tanácsadó cégnél minden egyes ügyfél kívánságát úgy kezelik, mint egy független projektet, és egy átmeneti szervezeti konstrukciót hoznak létre, hogy a feladatot végrehajtsák. Ha a projektnek vége van, a szervezet felbomlik. Adhokrácia kultúrával gyakran találkozhatunk olyan iparágakban, mint az űrhajózás, szoftverfejlesztés, „agytröszt” (think-tank) szolgáltatások, filmipar. Olykor találkozhatunk adhokrácia szubkultúrával, mely különbözik a szervezet domináns kultúrájától (Cameron & Quinn, 2006). A kutatók a különböző nézőpontok között fontos szerepet tulajdonítottak az időnek is. Az életciklusuk korai szakaszában lévő szervezetek többnyire adhokrácia kultúrával rendelkeznek (formális struktúra, formális szabályok nélkül, többnyire egy erőteljes, karizmatikus, vízióval rendelkező vezetővel). Ahogy idővel fejlődnek és egyre sikeresebbek, az adhokrácia kiegészül a klán kultúrával (családi érzés, erős összetartozás, a szervezettel való személyes azonosulás). A szervezet tagjainak sok szociális és emocionális szükségletét kielégíti a szervezet (közösség és a személyes barátság). Azonban a válság jelei potenciálisan megjelenhetnek, mert bár a szervezet még növekszik, felmerül az igény a formális struktúrára és a szabályozott folyamatokra ahhoz, hogy a növekedés felelősséggel ellenőrizhető legyen. Rendre és előre jelezhetőségre van szükség, így mozdul el a kultúra a hierarchia irányába. Ez általában a szervezet tagjaiból azt az érzést váltja ki, hogy munkahelyük elvesztette barátságos, személyes légkörét, a munkavállalói elégedettség csökken. Végső fokon pedig a hierarchia kultúra kiegészül a piac kultúra elemeivel, versenyelőny, eredmény felmutatása, külső kapcsolatok. Ez az oka, hogy érett és kiemelkedően hatékony szervezetek alegységeket, vagy szegmenseket hoznak létre, melyek mind a négy kultúra típust lefedik. A leggyakrabban azonban van egy vagy két típus, amelyik dominál a szervezetben (a kutatás – fejlesztés esetén például az adhokrácia, a számvitel, kontroling esetén pedig inkább a hierarchia). A szerzők gyakorlati szakemberek visszajelzése alapján a jobb áttekinthetőség, és könnyebb megjegyezhetőség miatt egy színes ábrát is készítettek. Ebben a színek mellett, az egyes kultúra típusokkal kapcsolatban rövid, tömör, könnyen megjegyezhető szavakat, mondatokat tüntettek fel (23. ábra).

72

EGYÜTTMŰKÖDÉS

Át

cél

tö ré s

ALKOTÁS

gyakorlat

Ho s

szú táv úf ejl

es z t és

rugalmas

„Közösen csinálni dolgokat” „Elsőként csinálni dolgokat”

belső

külső

emberek

táv ú

ELLENŐRZÉS VERSENYZÉS

Rö vid

Nö ve kv ő

„Gyorsan csinálni dolgokat”

ere dm én ye ssé g

„Jól csinálni dolgokat”

stabil

23. ábra A versengő értékek keretrendszer elemei (Forrás: Cameron et al., 2006) A versengő értékek keretrendszerének a kulcsdimenziók mellett van egy nem elhanyagolható, kiegészítő dimenziója is, a vizsgálat szintje. Az évtizedeken át folytatott menedzsmenttudományi és szervezeti kutatások alapján egyértelmű, hogy a keretrendszer lehetővé teszi a szervezeti szintű elemzéseket. De arra is rávilágít, hogy elengedhetetlen az összhang az egyéni, szervezeti értékek és a szervezet eredményessége között (Cameron & Freeman, 1991). Három szinten végezhető vizsgálat; a külső eredmények szintje, a belső szervezeti és egyéni szint. Mindegyik szint az értékteremtés különböző elemeit hangsúlyozza, ha ezek összhangban vannak, támogatják és erősítik egymást. Ha például a szervezet külső eredményességét olyan faktorok határozzák meg, mint a vevők lojalitása, innovatív termékek, márka azonosság, versenyelőny, akkor ezeknek a szervezet értékteremtésében is meg kell jelelnie (tehát az olyan belső fókuszú érték, mint a profit, vagy a hatékonyság nincsenek ezzel összhangban). A versengő értékek keretrendszere úgy működik, mint egy térkép, egy rendszerező mechanizmus, egy értelmezési eszköz, új ötletek és tanulási formák forrása. A kutatók és gyakorlati szakemberek a szervezet számtalan aspektusának vizsgálatára használták, például az irányítás (Mozaffari et al., 2008); a stratégia, döntéshozás, eredményesség (Cameron & Freeman, 1991; Howard, 1998); motiváció, kommunikáció (McCarthy, 2008); emberi erőforrás menedzsment folyamatok (Poór, 1995; Gardner, W. L. et al., 2009). A keretrendszer segít a vezetőknek, hogy felismerjék és menedzselni tudják a különböző okok miatt felmerülő ellentéteket. Más szóval a keretrendszer segít a vezetőknek, hogy minden részletre kiterjedően és következetesen tudják növelni szervezetük hatékonyságát és biztosítani a szervezeti értékek létrehozását (Cameron & Quinn, 2006).

73

A keretrendszer néhány gyakorlati alkalmazását és azok eredményeit tekintem át a következőkben. Az áttekintés során az a szándék vezetett, hogy bemutassam a rendszer széleskörű alkalmazhatóságát. A versengő értékek rendszerének alkalmazása A versengő értékek keretrendszere egy rendkívül hasznos eszköz a szervezeti kultúra feltérképezésére, mert segít az egyéneknek azonosítani a szervezetük működését megalapozó kulturális hatásokat. A múlt század nyolcvanas éveinek elején kidolgozott rendszert több mint 25 éven keresztül folyamatosan fejlesztették, alkalmazták, és vizsgálták az érvényességét, megbízhatóságát különböző mikro- és makrokörnyezetben (Quinn & Rohrbaugh,1981; Quinn & Cameron, 1983; Quinn, 1988; Howard, 1998; Kalliath et al., 1999; Cameron & Quinn, 2006; Soyer et al., 2007; Kimberly & Cook, 2008). Felsőoktatási intézmények hatékonyságának mérésére először Pounder (1999) alkalmazott a versengő értékek keretrendszere alapján kifejlesztett vizsgálati eszközt. Kilenc dimenzió mentén, egy ötfokozatú skálán értékelték a válaszadók a szervezetüket, úgy hogy minden dimenzió, és a skála egyes léptékei is a felsőoktatás kontextusát figyelembe véve voltak definiálva. A kilenc dimenzió: hatékonyság, minőség, összetartás, alkalmazkodóképesség, információ menedzsment, növekedés, célkitűzés, humán menedzsment és stabilitás. Hét akkreditált Hong Kong-i felsőoktatási intézmény közel hétszáz alkalmazottját vonta be a kutatásba, és eredményeik megerősítették annak alkalmazhatóságát nem amerikai környezetben is. Az Ohio Állami Egyetem jelenlegi szervezeti kultúrája dominánsan klán típusú hasonlóan a legtöbb felsőoktatási intézményhez országszerte (Smart & John, 1996) mind a professzorok, mind a támogató személyzet körében (Berrio, 2003). A klán típusú kultúrában a belső fenntartást rugalmasan kezelik, törődnek az emberekkel, és érzékenyek a vevők igényeire. A felmérés során mind az akadémiai, mind a támogató személyzetet megkérdezték (434 fő). Érdekes, hogy a jelenlegi dominánsan klán típussal szemben a válaszadók kívánatosnak két szempont szerint adhokrácia típusú kultúrát tartották (főbb jellemzők, stratégiai hangsúlyok). Fontos, hogy a szervezet sikere attól függ, hogy a szervezeti kultúrája mennyire van összhangban a környezet elvárásaival. Az adhokrácia kultúra markánsabbá válása segíti a kultúraváltást, és a külső elvárásoknak való megfelelést. Martinez (2008) azért tartja a Cameron-Quinn féle versengő értékek keretrendszert fontosnak, mert a számtalan szervezeti kultúra tipológia közül jól illeszkedik amerikai felsőoktatási intézmények vezérelveinek kompetencia alapú vizsgálatához. Portugál állami és magán egyetemek irányítási feladatokat ellátó munkatársai körében végzett kutatások rámutattak arra, hogy a magán egyetemek inkább piac- és hierarchiaorientáltak, mint az állami egyetemek. Emellett a különböző területek (általános, technikai, adminisztratív) vezetői között sokkal nagyobb volt az összhang, inkább a piac típusú kultúrát preferálták, mint az állami egyetemek vezetői között. Ugyanakkor mindkét típus esetében úgy tapasztalták, hogy a felső vezetők sokkal inkább a klán vagy adhokrácia típusú kultúrát találták erősnek, mint a technikai vezetők (Ferreira & Hill, 2008).

74

Szintén a felsőoktatási intézmények szervezeti kultúráját vizsgálták Mozaffari és munkatársai (2008) és kimutatták, hogy lényeges eltérés van az iráni egyetemek jelenlegi és a kívánatos kultúrája között, a kari munkatársainak véleménye szerint. A jelenlegi kultúra a belső és külső fókusz tengely alatti (hierarchia, piac), míg kívánatosnak sokkal inkább a másik két típust (klán, adhokrácia) tartották a megkérdezettek. A felsőoktatás mellett a szakirodalomban számtalan könyvtárakra vonatkozó kutatás eredményei is megtalálhatók. Például amerikai felsőoktatási intézménybeli könyvtárak szervezeti kultúráját vizsgálta Brooks (2007). A könyvtárak vezetőivel (625) töltette ki az OCAI kérdőívet és megállapította, hogy mind a kutató könyvtárak (ezek állami támogatást kapnak működésükhöz), mind a nem kutató könyvtárak jelenlegi kultúrája hierarchia típusú. Ugyanakkor vágyott kultúraként mindkét fajta intézményben a klán típust jelölték meg. Vizsgálatai során azonban nem teljesült a kongruencia feltétele, vagyis nem minden dimenzió mentén találták dominánsnak a megkérdezettek a klán kultúrát. Kiemelték, hogy ez diszfunkcionális szervezeti klímára enged következtetni, ami mindenképpen változtatást igényel. Kanadai akadémiai könyvtárak átszervezésének alapjául szolgált a versengő értékek keretrendszer, amikor olyan szervezeti kultúrát kívántak kialakítani, amely előmozdítja a személyzet munkájának sikerét (Shepstone & Currie, 2008). Meghatározták, nemcsak a jelenlegi és a kívánatos szervezeti kultúrát, de szubkultúrákat is, és azok összhangját egymással és a szervezet egészével. A könyvtárak jelenlegi kultúrája dominánsan piac típusú, a kívánatos szervezeti kultúra pedig adhokrácia típusú. Ugyanakkor az életkor szerinti jelenlegi szubkultúra azok esetében, akik 16-20 éve álltak alkalmazásban, nagyfokú hasonlóságot mutatott a szervezet egészével (piac dominancia), azok azonban akik kevesebb mint 6 éve dolgoztak, inkább a klán és adhokrácia típust tartották dominánsnak. Szintén a nonprofit szférára alkalmazva a versengő értékek keretrendszert, ausztráliai helyi önkormányzatok humán menedzsment rendszerének és a szervezeti kultúrájának a kapcsolatát vizsgálva megállapították, hogy az önkormányzatok több mint egyharmada piac típusú kultúrával rendelkezik, és ezeknél az emberi erőforrás rendszer nagyobb hatékonysággal működik (Teo et al., 2003). Bár arra is rámutattak, hogy az önkormányzatok esetében is az összes versengő érték egyfajta hibrid előfordulása azonosítható, de az értékek alapján a domináns kultúrát azonosítani tudták. Az egészségügy területén is elterjedten használják a versengő értékek keretrendszert. Az amerikai elterjedés oka elsősorban az, hogy az értékek képzésén alapuló tipizálást jó előrejelzőnek találták a szervezeti eredményesség vonatkozásában, olyan fontos dimenziók mentén, mint a betegek és munkatársak elégedettsége, a jól működő csoportok, a minőségbiztosítás, stb. (Scott et al., 2003). Angliai közkórházak szenior menedzsereinek (189 szervezet, 899 menedzser) szubkultúrájának meghatározását végezték CVF-el, 54% klán, 29% piac, 11 % adhokrácia, 6 % hierarchia típus volt a domináns. Megállapították, hogy a szervezeti kultúra és a kórház eredményessége között összefüggés van, ezzel megerősítették más országokban kapott eredményeket (Davies, 2007). Stock és munkatársai (2007) amerikai kórházakban arra a kérdésre keresték a választ, hogy hogyan vezethet az orvosi műhibák csökkentéséhez a szervezeti kultúra ismerete 75

és speciális menedzsment technikák alkalmazása. Több mint ötszáz kórház bevonásával végzett vizsgálatuk igazolta annak a feltevésüknek a helyességét, hogy a klán és a piac típusú szervezeti kultúra pozitívan kapcsolódik az orvosi műhibák csökkentéséhez. A környezet, a közhangulat biztonságának javítása a kórházakban növeli a betegek biztonságérzetét. Amerikai Veterán kórházak szervezeti kultúrájának és biztonsági „klímájának” összefüggését vizsgálva kimutatták, hogy biztonságosabb a klíma a klán és adhokrácia típusú szervezeti kultúra esetén, mint a hierarchia típus esetén. (Scott et al., 2003; Hartmann et al., 2009). Quinn rámutatott arra, hogy a legtöbb szervezet kultúrája nem sorolható kizárólag egyetlen típusba, általában mind a négy kultúra típus jellemzői megjelennek, csak különböző mértékben. Ezért definiálta a kiegyensúlyozott kultúrát, amely különösképpen fontos, ha a környezet dinamikusan, és kiszámíthatatlanul változik, és a környezet függvényében a domináns kultúra eltolódik valamelyik másik irányába (Quinn, 1988). Tehát ha egy szervezetnek kiegyensúlyozott a kultúrája, akkor vannak olyan szervezeti értékei, amelyek biztosítják a működést mind a négy típusban, ahogy a körülmények diktálják. Kórházak minősítésének fontos eleme napjainkban a betegelégedettség, mely nemcsak az eszközökön, eljárásokon múlik, de fontos szerepe van a szervezeti kultúrának is. Olasz közkórházak esetén kimutatták, hogy a betegelégedettség pozitívan korrelál a belső fókusz, rugalmasság (klán), és negatívan a külső fókusz, stabilitás típusú kultúrával (piac) (Ancarani et al., 2009). A versengő értékek keretrendszer ausztráliai alkalmazhatóságát vizsgálta Lamond (2003). A Quinn által kifejlesztett 16 tételt tartalmazó kérdőívet használta és a válaszadók hétfokozatú Likert skálán értékelték az állításokat. Közel ötszáz vezetőt kérdezett meg, akik többsége MBA-t végzett. Eredményként arra következtetésre jutott, hogy Cameron-Quinn – féle kultúra tipológia érvényes és megbízható ausztráliai kontextusban is. A szervezeti kultúra és a vevői kapcsolatok menedzselésének összefüggését vizsgálva ausztrál kutatók kimutatták, hogy a versengő értékek meghatározott dimenziói mentén elért magas érték kapcsolódik a hatékony implementációhoz, pl. vezetői stílust inkább az ellenőrzés jellemzi, a szervezeti ragasztó a külső támogatás (Reiny & Buttle, 2006). Állami tulajdonú és külföldi érdekeltségű kínai szervezetek kultúrájának összehasonlását végezték el Ralston és munkatársai (2006), akik kimutatták, hogy a legtöbb szervezet domináns kultúrája klán, ami érthető egy kollektivista társadalomban. Ugyanakkor a második helyen a piac típusú kultúra szerepelt, holott ez „versengő érték” tehát a koordinátarendszerben átellenesen helyezkedik el. A kínai gazdaságpolitika miatt azonban ebbe az irányba mutat a változás, a piacgazdasági intézmények térnyerése megjelenik a szervezeti kultúra profilban. A versengő értékek keretrendszer alapján kifejlesztett OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) kérdőív érvényességének és megbízhatóságát végezték el kínai szervezetekre, és megállapították, hogy kvalitatív és kvantitatív vizsgálatok esetén is alkalmazható (Yu & Wu, 2009). Hasonlóan kínai szervezetek esetén Zhang és társai (2008) megerősítették, hogy összefüggés van a szervezeti kultúra és az eredményesség között, és arra is rámutattak, hogy a jelenlegi és a kívánatos kultúra közötti különbség fontos támpont a változások irányának kijelöléséhez.

76

Finnországi, építőipari cégek szervezeti kultúrájának vizsgálatát végezte Nummelin (2006) a versengő értékek rendszere alapján kidolgozott OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) felhasználásával, mert véleménye szerint ez segít például új biztonsági szabályok teljesítésében, vagy egyre hatékonyabb eljárások végrehajtásában. Ugyanakkor kutatásai során tekintetbe vette a finn nemzeti kultúrát, és az építőipar speciális szakmakultúráját is. Megállapította, hogy az építőipar szervezeti kultúrája dominánsan piac típusú, függetlenül, hogy a lakásépítésről vagy autópálya beruházásról van szó. A szervezetekben kulcselemek a hatékonyság, és versenyképesség, de verseny van az egyének, szervezeti egységek között is. Az egyént akkor jutalmazzák, ha jó a pénzügyi eredmény és a piaci részesedés. A finn nemzeti kultúra elemei alátámasztják ezt (individualista, férfias, kockázatvállaló). Ugyanakkor a megkérdezettek vágyott kultúrája egyértelműen a humánus értékekkel jellemezhető klán típus. Világos, hogy hosszantartó nyereségesség és magas pénzügyi bevétel nem elegendő ahhoz, hogy egy szervezet túléljen és nyereséges maradjon egy olyan versengő iparágban, mint az építőipar. Ezért rendkívül fontos a szervezetek számára, hogy megismerjék saját és versenytársaik kultúráját, és ezzel elkerüljék a különbségek okozta konfliktusokat, félreértéseket. Amerikai vállalatokat vizsgálva, egy nemzetközi felmérés keretében a kutatók megállapították, hogy a vállalatok többségének (68%) domináns szervezeti kultúrája klán típusú, és egyetlen vállalat esetén sem volt domináns az adhokrácia. Habár ez az eredmény összhangban van azzal, hogy Cameron és Quinn szerint a legtöbb amerikai vállalt klán típusú, de ellentmond az építőipar projekt alapú működésének. Ugyanakkor a munkavállalók fejlesztése, a szervezeti tanulás, csapatmunka nagyon fontos az építőiparban, és ez a klán típus értékeivel van összhangban. A szerzők arra is rámutattak, hogy ezekben a szervezetekben nemcsak a dominancia, de az összhang, a kongruencia is érvényesül, mert minden szempont szerint a klán típus érte el a legmagasabb értéket (Oney-Yazic et al., 2006). Az eredmények általánosíthatósága az USA építőiparára véleményem szerint nem megalapozott, mert mindössze 31 szervezet vezetőjének véleményére alapozva vontak le következtetéseket, bár ezek többségének bevétele meghaladta az évi 150 millió dollárt. Indiai bankok jelenlegi és kívánatos szervezeti kultúráját határozták meg a CameronQuinn – féle keretrendszer felhasználásával, az alkalmazottak megkérdezésével (Vijayalakshmi, 2009). Megállapították, hogy indiai bankok esetében is érvényes és megbízható a módszer. Rávilágítottak arra, hogy jelenlegi domináns kultúra a piac, amit az adhokrácia követ. De azt is kiemelték, hogy a múltban a tényleges kultúra a szabályokon nyugvó hierarchia volt, míg a dolgozók inkább a családias klán típusú kultúrát preferálták volna, ami az összhang hiányára utal. A különböző intézménytípusok, gazdasági ágak, vagy országok mellett egyes kutatók a szervezet működésének aspektusaira fókuszáltak (minőségbiztosítás, döntéshozás, dolgozói elégedettség, munkavállalói kiválasztás, tudásmenedzsment, vezetői stílus). A TQM implementáció egyik meghatározó faktora a szervezeti kultúra (Sousa-Poza et al., 2001). A CVF segítségével határozták meg a szervezetek kultúráját, és határozott kapcsolatot mutattak ki az egyes kultúra típusok és a TQM implementáció között. A szervezeti kultúra és szervezeti memória, valamint a menedzserek döntéshozási környezetének észlelése közötti összefüggést vizsgálták Berthon és társai (2001). Kutatásaik megerősítették azt a feltételezést, hogy azok a menedzserek, akik külső fókuszú szervezetben (adhokrácia, piac) tevékenykednek, sokkal inkább stratégiai irányultságból szemlélik döntéshozásuk környezetét. Ők fontosnak tartják a szervezet 77

szélesebb körű kapcsolatainak erősítését, hosszútávú hatékonyság növelését. Azok, akik belső fókuszú kultúrában (klán, hierarchia) dolgoznak, inkább a taktikai szempontokra fókuszálnak. Azon menedzserek esetében, akik organikus (ez ugyanazt jelenti, mint más szerzőknél a rugalmasság) kultúrában dolgoznak (klán, adhokrácia), döntéshozásuk környezetét nagy arányban strukturálatlan problémák határozzák meg. A szervezeti kultúra ismerete lehetőséget ad a megfelelő döntési módszer kiválasztására (Berthon et al., 2001. Napjainkig viszonylag kevés hazai kutatást folytattak a versengő értékek keretrendszer felhasználásával. Kovács (2005) és munkatársai a szervezeti kultúra „értéktérképe” és az iskolák kétpólusú alapmodelljének kapcsolatát vizsgálták, és megállapították, hogy az értékdimenziók mentén árnyaltabb kép kapható. A szervezeti kultúra pozitív kapcsolatát mutatták ki a tudás menedzsment programokra a versengő értékek keretrendszerének felhasználásával, és megállapították, hogy leginkább az adhokrácia típusú (rugalmas, és kifelé összpontosító) szervezeti kultúra befolyásolja a tudás menedzsment programok és a gazdasági növekedés kapcsolatát. Kiemelve azt a lehetőséget, hogy a szervezeti kultúra lehet az a hajtóerő, amely biztosítja a célok elérését (Chin-Loy & Mujtaba, 2007). A Cameron-Quinn féle versengő értékek alapján meghatározható szervezeti kultúra típusok és a munkahelyi „perszonalizáció” között kerestek összefüggést amerikai irodai dolgozók körében végzett felmérésükben Wells és munkatársai (2007). A munkahelyi „perszonalizáció” a munkavállalók közvetlen munkakörnyezetüknek, személyes terüknek a saját igényeik szerinti formálása (virág, fénykép, stb.). Ez fontos szerepet játszik abban, hogy az emberek jól érezzék magukat a munkahelyükön, és elkötelezettek legyenek, keményebben dolgozzanak. A vizsgálat eredménye egyértelműen rámutatott arra, hogy a klán típusú kultúrájú szervezetek sokkal jobban megengedik ezt, mint bármelyik másik kultúrájú szervezet. Napjainkban nagyon sok vállalat fordít gondot a munkaerő keresés és kiválasztás fejlesztésére. Gardner és kutatótársai (2009) a szervezeti kultúra, a toborzási stratégia és a személyiségnek a szervezet sikerére gyakorolt hatását vizsgálták. Megállapították, hogy a klán típusú kultúrával rendelkező szervezetek toborzási stratégiája és a siker között mutatható ki szignifikáns kapcsolat. A szervezetek vizsgálatával foglalkozó kutatók figyelme alig néhány éve fordult a szervezeti morál, az erkölcsi kérdések felé. A szervezeti morálnak többek között két fontos szerepe van, egyrészt egy megerősítő funkció, amely létrehoz egy önerősítő pozitív spirált, másrészt a tartalékképzés, amely megvédi a szervezetek olyan traumáktól, mint például a „karcsúsítás” (Cameron et. al., 2004). A versengő értékek keretrendszerén alapulva fejlesztettek ki egy vezetői magatartást mérő eszközt Lawrence és társai (2009). A négy kultúra típushoz hozzárendeltek 3-3 faktort, amelyeket 3-3 elemmel írtak le, és öt fokozatú Likert skálán értékeltek. Megállapították, hogy a CVF alkalmas a vezetők leader-i szerepkörre való alkalmasságának leírására. Igazolták azt a feltételezést, hogy a jól teljesítő vezetők nemcsak jobban képesek a leader-i szerepkört betölteni, de a keretrendszer dimenziói mentén különbözőképpen tudnak viselkedni.

78

A szervezeti kultúra és a vezetői stílus kapcsolatát vizsgálta Schimmoeller (2010) a versengő értékeken alapuló Cameron-Quinn- féle kultúra tipológia felhasználásával. A szervezet eredményessége és versenyképessége szempontjából mindkettő rendkívül fontos. A vezetői stílust három kategóriába sorolta átalakító, működtető (Burns nyomán), és laissez faire (ami tulajdonképpen a vezetés hiányát jelenti), ezeket tekintette függő változónak, míg független változónak a szervezeti kultúra típusokat (klán, adhokrácia, piac, hierarchia). Pozitív kapcsolatot mutatott ki mind az átalakító, mind a működtető vezetési stílus és a klán és adhokrácia típusú szervezeti kultúra között és negatívot a másik két kultúra típus esetén. A laissez faire vezetési stílus egyik kultúra típus esetén sem volt értékelhető. 2.2.6

A szervezeti kultúra mérése

A versengő értékek keretrendszer alapján számtalan kvalitatív és kvantitatív kutatást folytattak az elmúlt évtizedekben (pl.: értékképzés előrejelzése, leader-i kompetenciák, változásmenedzsment, stb.). Mivel kutatási kérdéseim megválaszolásához a kívánatos domináns szervezeti kultúra meghatározására van szükség, ezért azt a mérési eszközt ismertetem részletesen, amely ezt lehetővé teszi. A Cameron - Quinn- féle szervezeti kultúra tipológiáról és a kvantitatív mérési módszerről maguk a szerzők mondják, hogy van néhány előnye, melyek közül a következőket tartották fontosnak kiemelni: 1. praktikus: megragadja a szervezeti sikert biztosító kulcs dimenziókat 2. időszerű (időben történő): a kultúra diagnosztizálása és a változtatási stratégia kidolgozása elfogadható időn belül megtehető 3. bevonó: a folyamat lépéseiben a szervezet minden tagja részt vehet, de különösképpen azok, akik felelősek az irányok kidolgozásáért, az értékek megerősítéséért, és alapvetően irányítják a változást 4. kvantitatív és kvalitatív is: a folyamat egyrészt támaszkodik a kultúra kulcsdimenzióinak mennyiségi meghatározására, másrészt kvalitatív módszerekre, mint például sztorik, események, szimbólumok, amelyek a munkahelyi légkör kevésbé mérhető elemei 5. menedzselhető: a kultúra bemérését és változtatását el tudja végezni egy menedzseri csapat, nem kell külső szakértőkre bízni, hogy sikeres legyen az implementáció 6. érvényes: a versengő értékek keretrendszer nemcsak elméletileg kidolgozott, de empirikus vizsgálatok eredményeivel extenzíven támogatott (Cameron & Quinn, 2006). Tehát a szerzők nem állítják, hogy az ő módszerük az egyetlen és legjobb, de alkalmas a szervezeti kultúra meghatározására és fontos szerepe lehet a kultúra megváltoztatásában és a szervezeti hatékonyság növelésében. A versengő értékek keretrendszere alapján fejlesztették ki a szervezeti kultúra kvantitatív meghatározását lehetővé tevő kérdőívet. Több mint ezer általuk ismert szervezet vizsgálata alapján úgy találták, hogy a kérdőív kellően használható és pontos a kultúra leírására (Cameron & Quinn, 2006).

79

Mivel a kezdeti kutatások a szervezeti kultúra és a hatékonyság összefüggésére fókuszáltak, a kitöltött kérdőívek alapján nemcsak a jelenlegi, de a preferált kultúrára vonatkozóan is kapható információ (preferált kultúra, amilyennek öt éven belül szeretné látni a szervezetét a megkérdezett). A kívánatos kultúratípus ismerete támpontot adhat a vezetőknek, hogy milyen irányú változásra van szükség, hogy a dolgozók elégedettebbek, elkötelezettebbek legyenek és ez által a szervezeti teljesítmény növekedjen. Az OCAI kérdőívnek (Organizational Culture Assessment Instrument) több változata létezik. A legelterjedtebben azt alkalmazzák, amely a négy kultúra típusra vonatkozóan hat dimenzió szerint egy-egy állítást tartalmaz. A hat kulcsdimenziót más kutatók által javasolt dimenziók integrálásával és előzetes empirikus kutatások eredményeként, a versengő értékek keretrendszer alapján a határozták meg. A szervezeti kultúra vizsgálatának kulcsdimenziói: 1. a szervezet főbb jellemzői, vagyis amilyennek a szervezet általában látszik; 2. vezetési stílus és szemlélet, ami áthatja az egész szervezetet; 3. az emberek irányítása, vagyis az a mód, ahogy az emberekkel bánnak; 4. szervezeti ragasztó, ami az összetartó erő a szervezetben; 5. stratégiai hangsúlyok, vagyis mely területek kiemeltek a szervezeti stratégiában; 6. sikerkritériumok, amelyek meghatározzák, hogy hogyan definiálják a győzelmet, mi érdemel jutalmat. Az egyes dimenziókhoz, a négy kultúra típusnak megfelelően 4 - 4 állítást rendeltek a szerzők, melyek között a kérdőív kitöltőjének az általa megítélt arányok alapján 100 pontot kell szétosztania. Például a sikerkritériumok dimenzióhoz az egyes kultúrák esetén a következő állításokat rendelték: -

A szervezeti siker alapja az emberi erőforrás fejlesztése, a csapatmunka, a munkatársi elkötelezettség és az emberekkel való törődés (klán).

-

A szervezeti siker alapja az egyedi és a legújabb termékek birtoklása. Szervezetünk innovátor és első a termékfejlesztésben (adhokrácia).

-

A szervezeti siker alapja a piacvezető pozíció elérése, a konkurencia megelőzése. Alapvető fontosságú a piaci versenyelőny (piac).

-

A szervezeti siker alapja a hatékonyság. Kritikus fontosságú a megbízható teljesítés, a gördülékeny ütemezés és az alacsony költségű termelés (hierarchia).

A különböző állításokra adott pontok átlagértékei rendelhetők az egyes kultúra típushoz. Minél magasabb ez az érték, annál inkább mondható az adott típusú kultúrára, hogy az a szervezet domináns kultúrája. A jelenlegi és kívánatos szervezeti kultúra profilok mellett fontos információt szolgáltat a hat kulcs szempont szerinti összehasonlítás is, mert ebből vonható le következtetés arra vonatkozóan, hogy mennyire uralkodik összhang a szervezetben. Minél inkább teljesül az a feltétel, hogy minden szempont szerint ugyanazt a kultúra típust tartják dominánsnak, annál nagyobb az összhang, a kongruencia a szervezetben.

80

A szervezeti kultúra értékeinek grafikai megjelenítése nagyban támogatja egyrészt a domináns kultúra azonosítását, másrészt a jelenlegi és a kívánatos értékek összehasonlítását, amely alapul szolgálhat a változtatási folyamatok irányának kijelöléséhez. Amint azt korábban ismertettem, a két tengely által kijelölt síknegyedek átlóján bejelölve az egyes kultúra típusokra adott átlagértékeket, összekötve a pontokat, a kapott négyszög (amely egy papírsárkányhoz hasonlít) a szervezet kultúraprofilja. Informatív lehet az is, ha az egyes dimenziók mentén ábrázolják a négy kultúra típus átlagértékeit, mert ez megkönnyíti annak az eldöntését, hogy mely dimenziók mentén adódik a legnagyobb érték azonos kultúra típusra. Ezzel mintegy kiegészül a kultúra domináns volta az összhang (kongruencia) értékével is (Cameron & Freeman, 1991). A szervezet jelenlegi és kívánatos kultúraprofiljának megrajzolásából következetések vonhatók le különböző szempontok szerint és meghatározható: -

melyik kultúra a domináns a szervezetben (amelyik síknegyed irányába elnyújtott a négyszög, az tekinthető a szervezet domináns kultúrájának)

-

a domináns kultúra erőssége (minél nagyobb értéket kapott a domináns kultúra, annál erősebb, hiszen az összeg mindig 100)

-

a jelenlegi és a kívánatos kultúra közötti eltérés (a két négyszög közötti átfedés mértéke minél kisebb, annál nagyobb a különbség jelenlegi és a kívánatos kultúra között)

-

az összhang a szervezetben, egyrészt a különböző szempontok szerint, másrészt a szervezet tagjai között (a kultúra dominanciáját nemcsak a kapott érték határozza meg, de az is fontos, hogy a vizsgálati szempontok mindegyike alapján az adott kultúra kapja a legmagasabb pontot; ha szervezeten belül a különböző egységek, vagy vezetői szintek domináns kultúrája nem azonos, az feszültségekhez vezethet)

-

a saját szervezeti kultúra viszonya más szervezetek kultúrájához (az átlagos kultúra profilt több mint három ezer szervezet, 80 000 vezetőjének megkérdezésével határozták meg)

-

tendenciák (több mint két évtizedes kutatói munka során alkalmazták már ezt a kultúramérést, így az időbeli változás nyomon követésére is lehetőség van) (Cameron & Quinn, 2006).

A szervezet domináns kultúrájának ismerete azért szükséges, mert a szervezet eredményessége attól függ, hogy a környezet kihívásainak melyik kultúra képes a leginkább megfelelni. Egy dominánsan klán és gyengén piac típusú kultúrával rendelkező szervezet túlélési esélye például egy vadul versengő, nagyon agresszív iparágban nagyon csekély. Ugyanakkor az is elképzelhető, hogy nincs szükség erős, domináns kultúrára. A szerzők rámutattak arra, hogy például a Ford Motor Company egyidejűleg kell, hogy eredményes legyen a fejlesztés területén (adhokrácia), ugyanakkor nagy hangsúlyt fektet a piaci pozícióra (piac), olykor, mint pénzügyi vállalkozás kerül előtérbe (hierarchia), ugyanakkor saját járműveik szervizelésében is egy összetartó csapatként kell tevékenykedniük (klán) (Cameron & Quinn, 2006).

81

Másik kiemelkedően fontos szempont, a kongruencia, amely egyrészt azt fejezi ki, hogy a szervezeti kultúra megítélése különböző nézőpontokból mennyire egységes, másrészt azt is, hogy összhang van a szervezet egységeinek domináns kultúra típusai között. Bár a kongruencia nem előfeltétele a szervezet sikerének mégis azt tapasztalták, hogy jól teljesítő szervezetekre inkább ez jellemző, mint az inkongruencia (Cameron & Quinn, 2006). Az inkongruencia jelenléte a szervezetben gyakran jelenik meg a változtatás igényében, mert a tagok rosszul érzik magukat, hiszen a tényleges szervezeti magatartás nem kompatibilis a tagok értékfelfogásával. Ugyanakkor nem hagyható figyelmen kívül, hogy az egységek kultúrája közötti különbség megítélésénél figyelembe kell venni az egység tevékenységi körét is (kereskedelem, informatika). Emellett a szervezet hosszútávú jövőjére fókuszálva a kultúraprofil segít beazonosítani, hogy mely vezetői tulajdonságok a legértékesebbek, mely magatartási minták elvártak, milyen menedzsment stílusok preferáltak. Tehát nemcsak az fontos, hogy a jelenlegi kultúra mennyire van összhangban a külső környezettel, de az is, hogy milyen típusú kultúra egyeztethető össze a jövőbeli tervekkel, célokkal. Lehetőség van a szervezet és a különböző területekre (termelés, szolgáltatás, közlekedés, építőipar, bányászat, stb.) jellemző átlagos kultúra profil összehasonlítására is. Természetesen ez egyrészt nem jelenti azt, hogy az átlag az ideális, másrészt, bár mind az öt kontinensen végeztek kutatásokat, az adatbázis nagyrészt amerikai vállaltok adataira épül. Ettől függetlenül érdekes lehet megvizsgálni, hogy a saját szervezet kultúrája mennyire és miben tér el az átlagtól, különösen, ha felmerül a változtatás szükségessége, mert az eredmények elmaradnak az elvárásoktól. Az adatbázis alapján különböző trendek is megfigyelhetők, például a top menedzserek magasabb értékűnek jelölik a klán kultúrát, mint azok, akik alacsonyabb hierarchia szinten vannak. Idővel a szervezetek a két alsó síknegyedbe (hierarchia, piac) jutnak, ahonnan nehéz kiemelkedni a felső síknegyedekbe (klán, adhokrácia) (Cameron & Quinn, 2006). A fentiekből látható, hogy az OCAI kérdőív jól alkalmazható és a kapott adatok alapján megrajzolható szervezeti kultúraprofilból nagyon sok hasznos következtetés vonható le. A versengő értékek rendszerének felhasználása nemcsak a szervezeti kultúraprofil megszerkesztéséhez nyújt támogatást, de a menedzseri kompetenciák felmérését is lehetővé teszi. Ez azért különösen fontos, mert a szervezeti kultúra megváltoztatásának kulcsszereplői döntően a vezetők. Az egyén és a szervezet szempontjából egyaránt kiemelkedő jelentősége van annak, hogy a menedzserek tisztában legyenek a változásvezetéshez szükséges kompetenciáikkal. Ennek meghatározására fejlesztették ki az MSAI (Management Skills Assessment Instrument) kérdőívet, amelyben 87 állítást ötfokozatú skálán kell értékelni. Az eredmény megadja, hogy a kitöltő az egyes kultúra típusokban a változásvezetéshez szükséges kompetenciákkal mennyire rendelkezik. Az objektivitás nagyobb fokát biztosítja a 360 fokos értékelés. Cameron és Quinn nemcsak a kompetencia mérésére dolgoztak ki mérőeszközt, de arra vonatkozóan is adnak útmutatót, hogy hogyan lehet a szükséges kompetenciát fejleszteni (Cameron & Quinn, 2006). A szervezet kultúraprofiljának ismerete alapul szolgálhatnak a kultúra szisztematikus megváltoztatásához, ezzel azonban részletesen nem foglalkozom, mert nem kapcsolódik közvetlen módon kutatási kérdéseim megválaszolásához. Az én vizsgálataim célja egy állapotfelmérés. 82

2.3 A szakirodalom értékelése Az előző fejezetekben részletesen áttekintettem a kutatásom fókuszában álló kulturális intelligenciával kapcsolatos szakirodalmakat. A különböző megközelítések összevetésével megállapítottam, hogy a kulturális intelligencia egy olyan összetett képesség, amelynek fontos szerepe van a kulturális különbségekből adódó kihívásoknak való megfelelésben. A kulturális intelligencia nem egy tulajdonság, vagy személyiségjegy és nem az összetevők laza csoportosulása, hanem egy összetett konstrukció. Az összetevők között fontos szerepe van a motivációnak az interkulturális helyzetekkel kapcsolatos ismeretek megszerzésében, a megszerzett tudás rendszerezésében, a meglévő gondolkodási minták újra strukturálásában és a viselkedésbe történő beépítésben. A kulturális intelligencia négy összetevője (kognitív, metakognitív, motivációs, magatartási) közötti összhang a kihívásoknak való megfeleléshez elengedhetetlen. A kulturális intelligencia kevesebb, mint tíz éve jelent meg a szakirodalomban, azóta azonban intenzív kutatás folyik minél tökéletesebb fogalmi körülhatárolására, kapcsolatrendszerének, hatásának és fejlesztési lehetőségeinek feltárására. A kulturális intelligencia kapcsolatainak rendszerezéséhez az alapot az Ang és Van Dyne által összeállított nomológiai hálózat jelentette, amelynek elemeit értelmeztem, illetve kibővítettem. Választásomat egyrészt az indokolta, hogy a szakirodalomban eddig megjelentek közül ez fogja át a legszélesebb kört, másrészt velük álltam kutatásom során személyes kapcsolatban, így megvolt a lehetőségem az esetlegesen felmerült kérdések tisztázására. A kapcsolatrendszer egyik legfontosabb főcsoportját a különböző intelligenciák képviselik, amelyeket a kulturális intelligencia fogalmának megalkotói előzménynek tekintenek. Az összetett intelligenciák elfogadottsága és elterjedése még nem jutott el arra a fejlettségi fokra, mint az általános intelligenciáé. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy nincs létjogosultságuk, arra azonban magyarázatul szolgál, hogy az ezek továbbfejlesztésének tekinthető kulturális intelligenciával kapcsolatban nem egységes a kutatók álláspontja, még sok a tisztáznivaló. Véleményem szerint a motivációs komponens, illetve a kulturális kötődés miatt a kulturális intelligencia megkülönböztetése a többi intelligenciától mindenképpen indokolt. A kulturális intelligencia kapcsolatrendszerében a „távol eső faktorok” elnevezést azok a fogalmak kapták, amelyek elsősorban a személyiséghez kapcsolódnak. Egy új fogalom esetén a definíció megfogalmazásához, a legfontosabb jellemzők meghatározásához szükség van már meglévő, elfogadott más fogalmakkal, konstruktumokkal történő összehasonlításra. Ez egyrészt indokolt azért, mert ha van olyan fogalom, amelyről feltételezhető, hogy hasonlóképpen változik, mint a kulturális intelligencia és a vizsgálatok eredményei ezt alátámasztják, akkor ez igazolja a kulturális intelligenciának létjogosultságát. Ez az eset például, amikor a nyitottság, mint személyiségjeggyel vetjük össze a kulturális intelligenciát. Előzetesen az feltételezhető, hogy minél nyitottabb valaki, annál magasabb a kulturális intelligenciája, ezt a feltételezést az empirikus vizsgálatok megerősítették. Ugyanakkor a meglévő fogalmakkal való összehasonlítás az elkülönítés eszköze is, mert arra is bizonyítékul szolgál, hogy a két fogalom nem azonos. Annak ellenére, hogy az öt szupervonás, vagy a dinamikus interkulturális kompetenciák pozitív korrelációt mutattak a kulturális intelligencia egy – egy összetevőjével, mégis kimutatható volt a különbség is, 83

elsősorban a kulturális kötődésben. A távol eső faktorok között szerepelnek a hálózatban az életrajzi, illetve demográfiai adatok a publikált eredmények között azonban csak katonák esetében voltak egyértelműen a nemek összevetésére vonatkozó eredmények, de például arra vonatkozóan, hogy a kulturális intelligencia hogyan függ az életkortól, empirikus adatokat tudomásom szerint nem publikáltak. A hálózat „közvetítő konstrukciók” elnevezésű csoportjába azok a fogalmak tartoznak, amelyeknek kiemelt szerepe van a kulturális intelligenciának a teljesítményre gyakorolt hatásában. Ez azért különösen fontos, mert végül is a kulturális intelligencia létjogosultságát, fontosságát nagymértékben alátámasztja az a tény, hogy interkulturális helyzetekben kimutatható kapcsolat van a mind az egyén, mind a csoport teljesítménye és a kulturális intelligencia között. Ebben az esetben alapvetően mindegy, hogy a teljesítményt miben mérjük, hiszen relatív eredményekről van szó. A közvetítő konstrukciók között fontos szerepet tulajdonítanak a bizalomnak, amely az egyik legtermészetesebb emberi viszonyulás. A kutatások igazolták, hogy a kulturális intelligencia magas foka képes a kulturális különbségek miatti bizalomhiányt ellensúlyozni. Hasonlóképpen egyfajta közvetítő szerepet tölt be az interkulturális érzékenység is, melynek körülhatárolása és definiálása azonban véleményem szerint nem egyértelmű. A bizonytalanság, a szorongás, a stressz a növekvő elvárások velejárói és csökkentik az egyén teljesítményét, ha azonban mindez a kulturális intelligencia magas fokával párosul, a hatás sokkal kevésbé érezhető. A negyedik főcsoport, amelynek hatása van a kulturális intelligencia és a teljesítmény kapcsolatára az un. „helyzeti tényezők”, amelyek az interkulturális körülmények jellemzésére szolgálnak. Kétségtelen tény, hogy ha az egyén oldaláról közelítünk, akkor ezek a tényezők adottságként jelentkeznek és minél idegenebb az egyén számára a helyzet, annál inkább kell támaszkodnia a kulturális intelligenciájára. Ugyanakkor ez egy olyan terület, amelyet sokkal kevésbé kutattak, mint például más konstrukciókkal való kapcsolat, vagy a különböző tapasztalatok hatását. Ez a felismerés indított arra, hogy a helyzeti tényezők közé sorolható szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolatát vizsgáljam, és ez indokolta, hogy a szakirodalmi részben ezzel a témakörrel is foglalkozom. A nomológiai hálózat kimenete az „egyéni és személyek közötti eredmények” a legátfogóbban vizsgált terület, ezért én is részletesen foglalkoztam ezek bemutatásával, mind a teljesítmény oldaláról, mind a kulturális alkalmazkodásra fókuszálva. A fejezetben érintettem a kulturális döntésképesség témakörét, kihangsúlyozva, hogy különböző kulturális helyzetekben a megfelelő ítéletalkotáshoz és döntéshozáshoz a kulturális intelligencia kognitív és metakognitív összetevőjének magas foka előnyt jelent. Részletesen foglalkoztam az expatrióták teljesítményének és a kulturális intelligenciának a kapcsolatával, hiszen ők mindenképpen érintettek a kulturális kihívásoknak való megfelelésben. Fontos kiemelnem, hogy a kapcsolat nem közvetlen, hiszen két közvetítő konstrukció van jelen a folyamatban. Ezek összekapcsolják a teljesítményt a kulturális intelligenciával, vagyis minél magasabb valakinek a kulturális intelligenciája, annál könnyebben alkalmazkodik az idegen kultúrához, minél könnyebben alkalmazkodik, annál nagyobb a kulturális hatékonysága és annál inkább tudja az elvárt teljesítményt nyújtani. Véleményem szerint ezen közvetítő elemeknek, illetve azok szerepének tisztázása elengedhetetlen a tényleges hatás felderítéséhez. Ez azért is jelentős, mert amikor a kulturális intelligencia fejlesztéséhez keressük a megfelelő eszközt, mindenképpen figyelemmel kell lenni a közvetítő elemekre is. A multikulturális csoportok működésével kapcsolatban a legfigyelemreméltóbb 84

eredménynek a fúziós modell kidolgozását tartom. Véleményem szerint a gyakorlatban nehezen megvalósítható, mert a csoport minden tagjával szemben komoly kihívást jelent, de összehasonlítva akár a koalíciós, akár a kooperációs modellel, a tagok többségének támogatását nagy valószínűséggel ez a modell nyeri el, és ezzel az eredményes csoportmunkához hozzájárulhat. A globális vezetők munkájának eredményességéhez történő hozzájárulásban fontos szerep jut a tapasztalati tanulásnak, amelynek lépéseihez szorosan kapcsolhatók a kulturális intelligencia meghatározott komponensei. A magasabb kulturális intelligenciával rendelkezők jobban ki tudják használni a tapasztalati tanulás minden lépcsőjét. Fontos azonban kiemelni, hogy nemcsak azoknak hasznos, akiknek eleve magas a kulturális intelligenciája, hanem azoknak is, akiknek valamelyik összetevő fejlesztésére van szükségük. A globális vezetők a tanulási folyamat eredményeként nemcsak tudásban, de érzelmileg és magatartásukban is fejlődhetnek. Az eredmények között kiemelt szerepet tölt be az interkulturális kommunikáció, hiszen tulajdonképpen az élet szinte minden mozzanatának kulcsfontosságú eleme. Nemcsak a kulturális intelligencia magatartási komponense kötődik a kommunikációhoz, de például a tudás megszerzése (kognitív komponens) is elképzelhetetlen kommunikációs eszközök nélkül. A kulturális intelligencia fejlesztésében pedig különösen fontos szerepe van és a tapasztalati tanulás sikerét is alapvetően meghatározza kommunikáció. Napjaink fejlett kommunikációs eszközeinek kiemelt jelentősége van a határokon átívelő, térben egymástól távol lévők kapcsolattartásában. Véleményem szerint a fejlett kommunikációs eszközök azonban nemcsak segíthetik a kapcsolattartást, sokszor forrásai lehetnek a félreértéseknek, konfliktusoknak, melyek megoldásában kiemelt jelentősége van a résztvevők kulturális intelligenciájának. A kapcsolatrendszer számomra kiemelt jelentőségű eredmény kategóriája az un. „szubjektív jóérzés, általános egészség”. Ez az egyik olyan terület, amiben a humán menedzsereknek kulcsfontosságú szerepe van, mert a kulturális intelligencia fejlesztéséhez szükséges megfelelő eszközök megválasztásával hozzájárulhatnak a kulturális kihívások miatti stressz egészségkárosító hatásának csökkentéséhez. A kulturális intelligencia szerepe nemcsak a munka világában kiemelkedő, hiszen külföldön tanuló diákoknak, vagy humanitárius szervezetek tagjainak is meg kell tudni küzdeni a kulturális kihívásokkal. Szerintem ez egy olyan terület, amely a jövőben nagyobb hangsúlyt fog kapni, mert különösen a fiatalabb generációi tagjainak egyre több lehetősége van külföldi képzésben részt venni. Mindazoknak, akik ebben közvetítő szerepet töltenek be nagy a felelőssége abban, hogy a sikeres külföldi képzéshez a jelölteknek nemcsak a nyelvi követelményeknek kell megfelelniük. Külön részben foglaltam össze azokat az eredményeket, amelyek a kulturális intelligencia egy – egy faktorával kapcsolatosak. Nem vitatva azt a nézet, hogy a kulturális intelligencia egy egységes konstrukció, fontos azonban, hogy négy összetevője van és különösen, ha az erősségek gyengeségek oldaláról közelítünk, kiemelt szerepe van annak, hogy mely területre lehet alapozni és melyiket kell fejleszteni. A kulturális intelligencia kapcsolatrendszerének bemutatása után részletesen ismertettem a szakirodalomban publikált mérési módszereket, amelyek mind kvalitatív, mind kvantitatív kutatások elvégzését lehetővé teszik. Sajnos nem találkoztam olyan publikációval, amelyben összehasonlították volna a különböző módszerekkel kapott eredményeket. Ugyanakkor a legtöbb kvantitatív vizsgálati eredmény a négyfaktoros, húszelemes CQS kérdőívre épül, feltehetően azért, mert a kulturális intelligencia kézikönyvében, illetve a CIC (Cultural Intelligence Center) honlapján hozzáférhető és kutatási célra szabadon felhasználható.

85

A kulturális intelligencia mérése lehetővé teszi a fejlesztendő területek feltárását, melyre a legáltalánosabb lehetőséget a PRISM képzési modell adja. Ez számomra azért különösen szimpatikus, mert nem „tedd ezt, ne tedd azt” tanácsok halmaza, hanem egymásra épülő elemek rendszere. Természetesen az egyes elemek tartalommal való megtöltésétől nagymértékben függ a fejlesztés sikere. Korábban már rávilágítottam arra, hogy a kulturális intelligencia és az un. „helyzeti tényezők” (amelyek közé tartozik a szervezeti kultúra is) kapcsolatára vonatkozóan tudomásom szerint nem végeztek vizsgálatokat. Bár a külföldön történő munkavégzés okozta stressz és a küldő és fogadó ország intézményes távolsága közötti kapcsolatot vizsgálták, az intézményes távolság komponenseinek megválasztása ebben az esetben nem köthető egyetlen kultúra tipológiához sem. Ezért a szakirodalmi részben áttekintettem a szervezeti kultúra fogalomrendszerét. A szervezeti kultúra hozza létre azokat a közösségi értékeket, amelyek különösen napjaink pénzpiaci és reálgazdasági válságában kiemelt jelentőségűek. A szervezeti értékek jelentősége miatt választottam egy olyan kultúra tipológiát, amely ezeken alapul. A Cameron – Quinn – féle versengő értékek keretrendszer az alapja annak a rendszerezésnek, amelynek ellentétes pólusai a stabilitás versus rugalmasság és az integrálás versus differenciálás. Részletesen kitértem annak a fejlődési útnak a bemutatására, ahogy a rendszer jelenlegi állapotába eljutott, kihangsúlyozva azokat az okokat, amelyek választásomat indokolták. A versengő értékek keretrendszer fejlődési útjának nyomon követése mellett igyekeztem részletesen bemutatni alkalmazási eredményeit, ezzel is alátámasztva, hogy számtalan országban, a legkülönfélébb tevékenységi körű szervezet esetén bizonyult megfelelő eszköznek a keretrendszer a szervezeti kultúra leírására. Fontosnak tartom kihangsúlyozni, hogy a szervezetek között nagy számban fordultak elő a világ különböző részein működő felsőoktatási intézmények. Ennek azért van jelentősége, mert empirikus vizsgálataim fókuszában egyetemi hallgatók állnak. A szakirodalmi áttekintésemben nemcsak a versengő értékek keretrendszer fejlődését, illetve alkalmazásával, de a mérésére kifejlesztett OCAI kérdőív részletes bemutatásával is foglalkoztam. A kulturális intelligencia életre hívásában kiemelkedő szerepet játszott a globalizáció, a határokon, kontinenseken átívelő kapcsolatok gyakoriságának és fontosságának növekedése. A kulturális intelligencia szerkezetére, más konstruktumokkal való kapcsolatára, mérési lehetőségére vonatkozóan a kutatók között nincs teljes egyetértés, ez azonban segít kijelölni a jövőbeni kutatások irányát. Empirikus vizsgálataim során olyan a területekre igyekeztem fókuszálni, amelyek egyrészt hozzájárulnak a kulturális intelligencia fogalmának, és szerkezetének elméleti eredményeihez, másrészt magyarországi vizsgálati eredményekkel bővítik az információbázist. A legtöbb szakirodalom a kulturális intelligencia és a tapasztalat kapcsolatával foglalkozik, rávilágítva arra a tényre, hogy az egyén szocializációja, magánélete és munkája során számtalanszor kerülhet olyan helyzetbe, amikor más kultúrákkal kapcsolatos tudása, ismeretei gyarapodnak. Ugyanakkor nem teljes az egyetértés abban, hogy a tapasztalat a kulturális intelligenciának mely komponensét befolyásolja (24. ábra). A 24. ábrán összefoglaltam azokat az eredményeket, amelyek a külföldön szerzett tapasztalat és a kulturális intelligencia komponensei közötti pozitív kapcsolat meglétéről számoltak be (+ jel). 86

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA Meta kognitív

TAPASZTALAT külföldi munka, tanulás

Kognitív

Motivációs

Magatartási

Crowne, 2008

nemzetközi munkatapasztalat

Templer et al., 2006

interkulturális munkatapasztalat

Klafehn et al., 2008

konkrét nemzetközi tapasztalatok hosszú idejű munkatapasztalat vakáció

Ng et al., 2009a Osland & Osland, 2005 Crowne, 2008

24. ábra A külföldi tapasztalat és a kulturális intelligencia faktorainak kapcsolata A kulturális intelligencia növekedése egyes kutatók szerint bármilyen külföldi tapasztalat megszerzésével elérhető, míg mások azt emelik ki, hogy különbség van abban, hogy valaki milyen célból, mennyi ideig, milyen gyakran van kitéve számára idegen kultúrák kihívásainak. Mivel a kulturális intelligenciára vonatkozóan még senki nem végzett Magyarországon vizsgálatokat, az adatok gyűjtése és a szakirodalomban található eredményekkel való összehasonlítás mellett fontosnak tartom a tapasztalat szerepének vizsgálatát is. A tapasztalat hatása mellett egy másik terület, ahol nem egyértelmű a szakirodalomban foglaltak alapján a kutatók álláspontja, a kulturális intelligencia motivációs komponensének szerepe. Egyes kutatók nem tekintik önálló komponensnek, arra hivatkozva, hogy a kulturális intelligencia, mint pozitív fogalom magában foglalja a motivációt. Pontosabban, hogy a metakognitív komponens nemcsak a folyamatos ellenőrzést és a gondolkodási minták átstrukturálását jelenti, de a motivációt, a hajtóerőt is mindezek minél tökéletesebb elvégzésére. A CQ fogalmának megalkotói viszont pontosan azt hangsúlyozzák, hogy ellentétben a többi intelligencia típussal - amelyek tudománytörténeti előzménynek tekinthetők, és a személyes indítékot, mint a konstrukció részét elhanyagolják – a kulturális intelligenciának kulcs eleme a motiváció. Habár azt nem vonják kétségbe, hogy az indíték és a kognitív feldolgozás összefüggnek, a tudás önmagában nem elegendő az idegen kultúrához való sikeres alkalmazkodáshoz. Ezért empirikus kutatásomban a tapasztalat mellett a motiváció szerepének vizsgálatára is kitérek. Véleményem szerint a motivációs komponens azért is kiemelten fontos, mert kulcsszerepe van a kulturális értékekkel való összekapcsolódásban, és ez a munka világában felveti annak a kérdésnek a jogosságát, hogy milyen összefüggés van a szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia között. Ennek a mások által még nem vizsgált kapcsolatnak a feltárása empirikus kutatásom egyik legfontosabb célja.

87

3. Kutatási modell és módszertan Ebben a fejezetben részletesen kitérek a kutatási témához kapcsolódó konkrét kutatási kérdések megfogalmazására, definiálom azokat a fogalmakat, amelyek a kérdések megválaszolásához vezető lehetséges utat kijelölik. Megfogalmazom kutatási hipotéziseimet, bemutatom kutatási modellemet, és egy áttekintést nyújtok az empirikus kutatás során alkalmazott vizsgálati módszerekről.

3.1 A kutatási kérdések megfogalmazása Fő kutatási témám, a kulturális intelligencia, mint a humán menedzsment egy kiemelt jelentőségű területének, a kiválasztásnak az eszköze került a látókörömbe. Különösen izgalmasnak éreztem ennek a rendkívül új fogalomnak a minél alaposabb megismerését. Döntésemet a kutatói kíváncsiság mellett két fontos szempont befolyásolta. Egyrészt mivel Magyarországon tudomásom szerint még nem folytatott senki ilyen irányú empirikus vizsgálatokat, mindenképpen hasznosnak tartottam hazai adatok gyűjtését és összehasonlítását a szakirodalomban foglaltakkal. Ezzel felvállalva az „úttörői” szerep minden nehézségét, az esetleges zsákutcákat, buktatókat (magyar nyelvű szakirodalom rendkívüli korlátozottsága, a szakmai közösség kulturális intelligenciára vonatkozó tudásbázisának hiányos volta, stb.). Természetesen az úttörő szerepnek megvannak a szépségei is, egyrészt az újdonság varázsa, a választás szabadsága az ismeretek megszerzésében, másrészt a következtetéseknek, eredményeknek közzétételében. Emellett fontos volt számomra, hogy a szakirodalomban közölt empirikus vizsgálati eredmények egyetemi hallgatókra vonatkoztak, így az összehasonlíthatóság miatt én is egy olyan közegben gyűjtöttem adatokat, amelyben egyetemi oktatóként évtizedek óta tevékenykedem. Másik fontos szempont a tudományos igényesség, a kulturális intelligencia fogalmi tisztázásához való esetleges hozzájárulás, a szakirodalomban fellelt ellentmondások feltárásával, feloldásával, illetve eddig még nem vizsgált területekkel történő kiegészítésével. A fentiek, továbbá a bevezetésben a jövő értelmiségével kapcsolatosan megfogalmazottak miatt empirikus vizsgálataimat egyetemi hallgatók körében terveztem lefolytatni és így a konkrét kutatási kérdések megfogalmazása már ennek figyelembevételével történt. Öt kutatási kérdést fogalmaztam meg: 1. Mi jellemzi a magyar a felsőoktatásban tanulók kulturális intelligenciáját? 2. Milyen kapcsolat mutatható ki a hallgatók siker attitűdje és kulturális intelligenciája között? 3. Milyen összefüggés van a hallgatók tapasztalata és kulturális intelligenciája között? 4. Kimutatható-e kapcsolat a kulturális intelligencia és a hallgatók leendő munkahelyének „vágyott” szervezeti kultúrája között? 5. Kimutatható-e különbség a hallgatók kulturális intelligenciájában az ország keleti és nyugati határa mentén?

88

3.2 Konceptualizálás A kutatási téma megválasztásakor, a kutatási kérdések megfogalmazásakor már konkrétan tisztázott az, hogy mire is vagyunk kíváncsiak. Szükség van azonban arra, hogy a sokféle út közül kiválasszuk azt, amely a lehetőségek és korlátok figyelembe vételével elvezet a kérdések megválaszolásához. Meg kell határozni azt a fogalmi keretet, amely átfogja a vizsgálandó kérdéskört, és a konceptualizálás folyamán kell pontosan meghatározni, hogy az egyes kifejezések alatt mit értünk, melyik elméleti megközelítést fogadjuk el. A kulturális intelligenciával foglalkozó szakirodalmakkal az előző fejezetben részletesen foglalkoztam. A rendelkezésre álló fogalmi keretek, definíciók közül kiválasztottam azt, amelyet a kutatási kérdéseimhez megválaszolásához alkalmasnak találtam. „A kulturális intelligencia az egyénnek azt a képességét jelenti, mely lehetővé teszi, hogy sikeresen alkalmazkodjon olyan szokatlan helyzetekhez, amelyek létrejöttében meghatározó szerepe van a kulturális körülményeknek” (Earley & Ang, 2003, 59. old.). „A kulturális intelligencia egy összetett képesség, mely négy fő komponensből tevődik össze: metakognitív, kognitív, motivációs és magatartási komponens” (Ang & Van Dyne, 2008, 4. old.). A szakirodalom értékelése, összehasonlítása során azonban néhány olyan témakört azonosítottam, amellyel kapcsolatosan nem volt teljes összhang a kutatók között, vagy még kevés empirikus kutatást végeztek az adott témakörben. Az egyik ilyen terület arra vonatkozik, hogy milyen szerepe van a tapasztalatnak, hogyan befolyásolja a kulturális intelligencia komponenseit. Tapasztalat alatt értve mindazt, amit egy esemény átélése, érzéki felfogása jelent az egyén számára. A tapasztalat ismereteink egyik fő forrása, a tapasztalat szolgáltatja számunkra azt az információt, ami szükséges az életben való boldoguláshoz (Carver & Scheier, 1998). A kulturális intelligenciával kapcsolatosan számos kutatás foglalkozik a tapasztalat szerepével, ezért fontosnak tartottam, hogy a kutatás a magyarországi minta esetén is kiterjedjen erre a területre. A másik terület a motiváció, a hajtóerő szerepének vizsgálatára vonatkozik. Ezt a hajtóerőt, mozgató rugót siker attitűdként definiáltam. A siker olyan társadalmi jelenség, amely rendkívül összetett, kultúránként eltérő és időben változó. A siker fogalma eltérő lehet különböző területeken, jelentheti valamilyen kitűzött cél elérését, anyagi javak megszerzését, a társadalmi rang elérését, de akár biztos munkahelyet. Az egyén elképzelése a sikerről motiválja a cselekvését, a siker elérése pedig – amennyiben saját képességének és nem más okoknak tulajdonítja - növeli az önbecsülését. Ez még akkor is így van, ha az egyéni sikeresség érzete eltér a társadalomban általánosan elfogadott sikerességtől, vagy ha nincs feltétlenül összefüggésben a tényleges teljesítménnyel (Carver & Scheier, 1998). Az attitűd beállítottságot jelent, azt a módot, ahogyan az ember a tényeket érzékeli, megítéli, érzelmileg értékeli és viselkedésével reagál1. A siker attitűd kapcsán kiemelem, hogy az attitűd nemcsak sajátos látásmódot jelent, hanem magában foglalja a cselekvést meghatározó programozottságot is (Csepeli, 2005).

1

Pszichológiai Lexikon, Helikon Kiadó

89

A siker attitűd tehát ebben az esetben az egyénnek azt a beállítottságát jelenti, amely az önértékeléssel kapcsolatos, függetlenül attól, hogy mely tényezők játszottak szerepet a kialakulásában és hangsúlyozva, hogy ez egyénenként lényeges eltérést mutat (Gyökér & Krajcsák, 2009). Egy új fogalom definiálásakor, érvényességének vizsgálatakor többféleképpen lehet eljárni. Egyik lehetőség, ha egy tudományos igényességgel kidolgozott, széles körben elfogadott másik fogalommal vetjük össze. A kulturális intelligenciával kapcsolatban számos ilyen összevetést elvégeztek, és bár már pusztán a névből logikusan következett volna, senki nem foglalkozott a kultúrakutatási eredményekkel történő összehasonlítással. Így fontosnak tartottam, hogy megvizsgáljam kulturális intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatát. Ezért mutattam be a szakirodalmi részben a kultúrával, kiemelten a szervezeti kultúra vizsgálatával foglalkozó legfontosabb kutatásokat, azok eredményeit. Kiemelten azt, amely empirikus vizsgálataim alapját jelenti. Egyrészt elfogadva azt a nézetet, hogy napjaink szervezetében fontos szerepe van az értékteremtő embernek, olyan modellt választottam, amely kiemelten kezeli az értéket. A választásban szerepet játszott az a tény is, hogy a Cameron – Quinn féle tipológiát más kutatási kérdések felvetése kapcsán több munkatársaim is használta. Így eredményeimmel nemcsak a kulturális intelligenciával kapcsolatos tudásbázis, de a kultúra tipológia alkalmazásával kapcsolatos ismeretek bővítéséhez is hozzájárulhatok. A kulturális intelligenciát, mint az egyénnek azt a képességét definiálták, mely a kulturális kihívásoknak való megfelelést jelenti, tehát az egyén szintjén értelmezett. A szervezeti kultúra azonban egy másik szintet képvisel. De szerveztek egyénekből állnak, minden kultúrakutatás végső soron az egyén szintjén történő megfigyelésen, mérésen alapszik, és azokból von le következtetést. Empirikus vizsgálataim során én is egyéneket vizsgálok, nappali tagozatos egyetemi hallgatókat, akik nagyon kevés szervezetre, különösen kevés munkaszervezetre vonatkozó előzetes információval rendelkeznek, így a mérés során tulajdonképpen a vágyaik, elképzeléseik feltárására nyílik lehetőség. Ez azért is különösen fontos, mert az eredmények egyfajta jelzésként szolgálnak a szerveztek számára, hogy a jövő értelmisége milyen kultúrával rendelkező szervezetben szeretné megszerzett tudását kamatoztatni. Magyarország a második világháborút követően hosszú évtizedeken keresztül két politikai és gazdasági világrend határán helyezkedett el. Huszadik századi történelmünket nagyban meghatározta, hogy a szovjet érdekszférába kerültünk, és a nyugati határunkon felállított vasfüggöny (két szögesdrót közti aknamező), nemcsak a szabad mozgást akadályozta, de Európa hidegháborús kettéosztottságának politikai jelképe is volt. Rövid időszakot kivéve, - mely lehetővé tette, hogy az 1956-os forradalom leverése után százezrek meneküljenek át Ausztriába – a vasfüggöny negyven éven át ideológiai és fizikai korlátot jelentett. Más volt a helyzet az azonos érdekszférába tartozó országokkal közös keleti határon, (Csehszlovákia, Szovjetunió, Románia), bár a határátkelésnek ott is voltak fizikai, és ideológiai korlátai, a hatalom mégis szabadabb mozgást engedélyezett. A vasfüggönyt 1989-ben lebontották, 2004-ben csatlakoztunk az Európai Unióhoz, és 2007 végén csatlakoztunk a Schengeni - övezethez, mely, az emberek szabad mozgását teszi lehetővé. A belső határok nélküli térség az európai együttműködés egyik legnagyobb vívmánya napjainkban. Elfogadva azt a megállapítást, hogy az egyén kulturális kihívásoknak való megfelelési képességét jól jellemzi a kulturális intelligenciája, kutatásom során arra a kérdésre is kerestem a választ, hogy kimutatható-e különbség azon generáció kulturális intelligenciájában, akik már ebbe a szabad világba születtek bele, ugyanakkor szüleik 90

felnőtté válását a szovjet éra határozta meg. Van-e kimutatható különbség a kulturális intelligenciában annak függvényében, hogy valaki a keleti vagy a nyugati határ közelében nőtt fel. A határ közelsége alatt földrajzi távolságot, 50 km-en belüli elhelyezkedést értek. A távolság meghatározásában arra törekedtem, hogy ennek nagysága a kishatárforgalomhoz kapcsolódjon. Bár a Schengeni - övezethez tartozó országok esetében ennek nincs jelentősége, de a rendszerváltás előtt volt, napjainkban pedig Ukrajnával van államközi megállapodás, amely 60 km-ben határozza meg ezt a távolságot.

3.3 Hipotézisek A kutatási kérdések megfogalmazásával lehatároltam a vizsgálandó területet, a konceptualizálás során pedig meghatároztam azokat a fogalmakat, amelyek közötti kapcsolatok hozzájárulnak a kutatási kérdések megválaszolásához. A kutatási hipotézisek a változók feltételezett kapcsolatára vonatkoznak. A hipotézisek állítás formájában megfogalmazott feltételezések, melyeknek több elvárást is teljesíteniük kell, ezek közül a legfontosabbak: - korábban létező elméleteken, tényeken alapulva kerülnek megfogalmazásra - a változók között van összefüggés, de ez nem triviális - a feltételezett kapcsolatnak vizsgálhatónak és ellenőrizhetőnek kell lennie - pontosan és egyértelműen, szakmai igényességgel megfogalmazott állítások - egy – egy világosan érthető problémára fókuszálnak - pontosan, de kellően általánosan vannak megfogalmazva. A kutatási hipotézisek megfogalmazása az elmélet áttekintés és a gyakorlati vizsgálat közötti kapcsolatot teremti meg. Kutatásom során a kulturális intelligencia, mint függő és a kutatási kérdésekben megfogalmazott és a konceptualizálás során definiált független változók közötti kapcsolatokat az alábbi öt hipotézisben fogalmaztam meg. 1. Hipotézis Az értelmiségi értékek három eleme, a siker attitűd, a tapasztalat és a vágyott szervezeti kultúra, melyek összefüggésben vannak a kulturális intelligenciával. A független változók közül a siker attitűdöt, a tapasztalatot és a vágyott szervezeti kultúrát egy összefoglaló névvel értelmiségi értéknek neveztem el. Az első fejezetben részletesen kifejtettem, hogy mit értek értelmiségi érték alatt. A felsőoktatásban tanulók lehetnek a jövő értelmisége, és értéknek tekintettem egyrészt a tapasztalatoknak azt a körét, amely a szakirodalom szerint kapcsolatban van a kulturális intelligenciával, másrészt azt a hajtóerőt, ami a hallgatók önértékelésének növelését eredményezi, illetve jövőbeni munkahelyükkel kapcsolatos elvárásaikat, amelyek a szervezetre vonatkozó értékpreferenciáikat tükrözik. 2. Hipotézis Az értelmiségi értékek siker attitűd komponense elsősorban a kulturális intelligencia motivációs komponensével van összefüggésben.

91

A kulturális intelligencia négyfaktoros modelljét (metakognitív, kognitív, motivációs, magatartási) és a siker attitűd definícióját tekintve feltételeztem, hogy az értelmiségi értékek siker attitűd komponense elsősorban a kulturális intelligencia motivációs komponensével van kapcsolatban és ez a kapcsolat empirikus vizsgálatokkal igazolható. A kulturális intelligencia motivációs komponensével kapcsolatosan a szakirodalomban foglaltak nem egyértelműek. Hipotézisem mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a hallgatók siker attitűdje és a CQ motivációs komponense mögött ugyanaz a hajtóerő áll csak más - más kontextusban játszanak szerepet. 3. Hipotézis Az értelmiségi értékek tapasztalat komponense elsősorban a kulturális intelligencia kognitív és magatartási komponensével van összefüggésben. A kulturális intelligenciával kapcsolatos szakirodalmi eredmények alapján feltételeztem, hogy az értelmiségi értékek tapasztalat komponense és a kulturális intelligencia kognitív és magatartási komponense között van kimutatható kapcsolat. A különböző események megfigyelése, átélése gyarapítja az egyén más kultúrákra vonatkozó ismereteit, tudását és egyidejűleg lehetőséget teremt arra is, hogy fejlessze a saját magatartását, hogy minél kevésbé legyen félreérthető interkulturális helyzetekben. 4. Hipotézis A hallgatók „vágyott” szervezeti kultúrája és a kulturális intelligenciája között kimutatható kapcsolat van. A szakirodalomban kiemelt szerepe van a kulturális intelligencia és a teljesítmény kapcsolatának, amelyben moderátori szerepet töltenek be a helyzeti tényezők. A helyzeti tényezők közé tartozik a szervezeti kultúra. Nappali tagozatos egyetemi hallgatók esetén a szervezeti kultúrára vonatkozó elképzeléseiket tudom vizsgálni, ezért vizsgálom a „vágyott” szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatot. Feltételezésem elsősorban arra vonatkozott, hogy a kulturális intelligencia komponensei között van-e valamelyiknek kiemelkedő szerepe. 5. Hipotézis Az ország keleti és nyugati határa mentén a hallgatók kulturális intelligenciájában kimutatható különbség van. Az utolsó hipotézisem arra irányul, hogy kimutatható-e az egyetemi hallgatók kulturális intelligenciájában különbség annak függvényében, hogy az ország vasfüggönyhöz közeli nyugati, vagy attól legtávolabbi keleti határa mentén nőttek fel. A hipotézis megfogalmazásakor abból, a szakirodalomra alapozott állításból indultam ki, hogy kulturális különbségekből adódó kihívással nemcsak külföldön, de a saját hazájában is találkozhat valaki, feltételezésem szerint különösen így van ez a határ közelében élőknél. Magyarország két földrajzilag legtávolabbi és talán kulturálisan leginkább eltérő határvidékét azért választottam, mert feltehetően a nyugaton illetve keleten felnőtt hallgatókat más hatások érték, és az kulturális intelligenciájukban is kimutatható.

92

3.4 A kutatási modell A kulturális intelligenciával kapcsolatos szakirodalmi meghatározások, eredmények illetve az azokban tapasztalt hiányosságok alapján megfogalmaztam a kutatási kérdésekhez kapcsolódó hipotéziseimet, és a feltételezések megjelenítésére kidolgoztam kutatási modellemet (25. ábra). Értelmiségi értékek

Kulturális intelligencia H1

SIKER ATTITŰD

KOGNITÍV H3

TAPASZTALAT

H2

METAKOGNITÍV

H3

VÁGYOTT SZERVEZETI KULTÚRA

HATÁR

H4

MOTIVÁCIÓS

H5

MAGATARTÁSI

25. ábra A kutatás modellje A 25. ábrán látható kutatási modell szerint az értelmiségi értékeket (sötét szürke háttér) három komponens építi fel (siker attitűd, tapasztalat és vágyott szervezeti kultúra), melyek kapcsolatban vannak a négy faktorból összetevődő kulturális intelligenciával (középszürke háttér). A modellben a kulturális intelligencia, mint függő változó és az értelmiségi értékek, mint független változók közötti minden lehetséges kapcsolatot meg kell vizsgálnom ahhoz, hogy az előzetes feltételezéseim helyességét igazoljam, vagy elvessem. A modellben az előzetesen feltételezett kapcsolatok meglétét a sötét szürke vonalak, illetve a H1 – H5 jelölések mutatják (függetlenül attól, hogy a kulturális intelligencia, mint egységes egész, vagy csupán egy – egy faktora érintett). A keleti illetve nyugati határ közelsége és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatot egy külön

93

boxban jelenítettem meg a modellben, mert véleményem szerint a földrajzi kapcsolat, valakinek a származási helye nem tekinthető értéknek, így nem illeszthető az értelmiségi értékek közé. A kutatási hipotézisek helytállóságának bizonyításához és a kutatási kérdések megválaszolásához nemcsak a változók definiálására (konceptualizálás) és a feltételezett kapcsolatok megjelenítésére (kutatási modell) van szükség, de a változók mérhetővé tételére is. Mindez az operacionalizálás során történik, ami azon konkrét kérdések, állítások meghatározását jelenti, amelyeket egy bizonyos fogalom mérésére használni fogunk. Mivel a változók méréséhez már előzetes vizsgálatokra volt szükség, az operacionalizálást a kutatás folyamatába illesztve mutatom be, és előbb térek ki a vizsgálati módszerek áttekintésére.

3.5 Vizsgálati módszerek Az empirikus kutatás megvalósításakor több szempontot is figyelembe kell venni. A vizsgálatok alapvető célja a kutatási kérdések megválaszolása, a hipotézisek helytállóságának ellenőrzése. Ezek határozzák meg választandó mérési és elemzési módszereket. Kutatásom során kiemelt szerepe volt a kulturális intelligenciával kapcsolatos ismeretek bővítésének, ezen belül a magyarországi empirikus adatok gyűjtésének. Ez azt jelenti, hogy a társadalom- és gazdálkodástudomány területén szokásos feltáró, leíró és magyarázó jellegű kutatást folytattam. A feltáró jellegű kutatásra többnyire olyan esetben kerül sor, amikor a vizsgálandó jelenségről még nem áll rendelkezésre elegendő ismeret. Leíró jellegű kutatásnál fontos a vizsgálandó populáció jellemzőinek pontos mérése és leírása. A kulturális intelligencia kétségtelenül ebbe a kategóriába tartozik, hiszen kevesebb, mint egy évtizede jelentek meg az első publikációk és magyarországi vizsgálatokat eddig nem végeztek. Ugyanakkor a vizsgált jelenség különböző elemei közötti kapcsolatok meglétének feltárása, bemutatása a magyarázó kutatás célja. Mivel a kutatási hipotéziseim adott elemek közötti kapcsolatok feltételezésére épülnek, ennek kapcsán a magyarázó aspektus is fontos szerepet kap. Vizsgálataim során, a minél átfogóbb eredmények elérése érdekében a társadalomtudományi módszertan kvalitatív és kvantitatív eszközeit egyaránt alkalmaztam. A kvalitatív és kvantitatív kutatás közötti legfontosabb különbség, hogy az utóbbi számszerűsíthető eredményeket biztosít, melyek alkalmasak, vagy alkalmassá tehetők statisztikai feldolgozásra. A számok azonban csak részben „beszélnek önmagukért” – az eredmények értékelése a kutató felelőssége. A kvalitatív kutatások közé számtalan eszköz, eljárás sorolható, amelyeket elsősorban feltáró jellegű vizsgálatoknál alkalmaznak. A kvalitatív vizsgálat alkalmas egy jelenség részletes, mélységében történő feltárására, fontos pozitívuma, hogy többnyire rugalmasan alkalmazható, módosítható a vizsgálat során. Pont ezért nem alkalmas nagy minták egyidejű vizsgálatára, és az eredmények feldolgozása nagy tapasztalatot igényel. A következtetések érvényességének és megbízhatóságának bizonyítása is komoly kihívást jelent, és nehéz vagy nem is lehetséges a megállapítások általánosítása.

94

A legfontosabb kvalitatív vizsgálati módszerek a következők: -

megfigyelés, tapasztalat: a kutató felkészültségét igénylő, minőségi szempontok alapján történő adatgyűjtés, amelynek eredménye megalapozhatja további eszközök igénybevételét; a megfigyelés eredményének rögzítésére többnyire valamilyen jegyzet szolgál

-

interjú: a kvalitatív interjú a megkérdezett véleményének, érzéseinek megismerését, feltárását biztosító nyitott kérdések feltevésével történik, a meghallgatás és megértés fontos momentum, ezen van a hangsúly, szabad teret engedve a két fél közötti bizalmi viszony kialakulásának; az eredmények rögzítése történhet hangfelvétellel, vagy azonos idejű, illetve utólagos jegyzet formájában

-

szövegelemzés: amely jelentheti a rögzített élőbeszéd utólagos analizálását és az írott szöveg vizsgálatát egyaránt

-

esettanulmány: egy eset többféle módszerrel, mélységében történő feldolgozását jelenti.

A kvantitatív kutatás legfontosabb jellemzője, hogy olyan változókkal foglalkozik, amelyeket már vagy szakirodalomi alapon, vagy előzetes vizsgálatok során meghatároztak. A változókkal szemben fontos kitétel, hogy mérhetőek legyenek. A kvantitatív kutatások során a változók közötti kapcsolatokra vonatkozóan, előzetesen megfogalmazott hipotézisek helytállóságának megállapítása a cél. Fontos szempontként merül fel az általánosíthatóság, ezért a kvalitatív vizsgálatokkal összehasonlítva nagy elemszámú minta vizsgálata alapján vonhatók le következtetések. A legfontosabb kvantitatív vizsgálati módszerek a következők: -

megfigyelés: előre meghatározott, gondosan definiált szempontrendszer szerinti, strukturált megfigyelés; a megfigyelés eredményének rögzítésére strukturált adathalmaz szolgál

-

interjú: előzetesen meghatározott strukturált kérdéssorok alapján, többnyire eldöntendő kérdések, vagy állításokkal való egyetértés mértékének meghatározása kikérdezéssel, vagy tesztek, kérdőívek felhasználásával; az eredmények rögzítése az előzetesen kidolgozott kódolás segítségével, valamilyen adatbázisban történő rögzítéssel

-

szövegelemzés: többnyire írott szöveg előzetesen meghatározott kategóriák alapján végzett, mennyiségileg leírható tartalomelemzése

-

ökonometriai elemzés: mindazon matematikai statisztikai eljárások összessége, amelyek a változók jellemzésével, az elmélet és a gyakorlat összevetésével, hipotézisvizsgálattal foglalkozik.

A fentiekből jól látható, hogy sok eszköz egyaránt megjelenhet mind a kvalitatív, mind a kvantitatív kutatások során. Empirikus vizsgálataim kivitelezésekor a trianguláció alapkoncepcióját alkalmaztam, vagyis azt hogy a kvalitatív és kvantitatív módszerek eredményei egymással nem versengve, hanem egymást kiegészítve járulhatnak hozzá ugyanazon kutatási kérdés megválaszolásához. Kutatásomban mindkét módszer eszközeit felhasználtam, illetve szükség szerint kombináltam őket.

95

Kutatásomhoz kapcsolódóan többször lehetőségem volt megfigyelni a hallgatóimat interkulturális helyzetekben külföldi vendégelőadókkal, vagy Erasmus cserediákokkal. A megfigyeltek eredményének rögzítését a kulturális intelligencia komponensei mentén rendszereztem és tapasztaltakat az interjúk során a jobb megértés elősegítésére használtam. Kutatásom során többször alkalmaztam különböző típusú interjút, ezeket a későbbiek során részletesen ismertetem. A tartalomelemzésnek kiemelkedő szerepe volt a hallgatók siker attitűdjének mérhetővé tételében az előkutatás során. A változók kialakítása, a kérdőív összeállítása az előkutatás során történt. Majd a kutatási hipotézisekben megfogalmazott, és a kutatási modellben összefoglalt feltételezések igazolására, statisztikai és ökonometriai elemzéseket végeztem. Ezek közül a leíró statisztika mellett a faktoranalízist, a varianciaanalízist, a szignifikancia vizsgálatot és a korrelációelemzést használtam fel a hipotézisek igazolása során. Vizsgálataim fókuszában kérdőíves megkeresés állt, keresztmetszeti vizsgálatokat végeztem, melyek egy időpontban végzett megfigyelésekre támaszkodnak.

4. Empirikus kutatás A kulturális intelligencia kutatását, fogalmának minél teljesebb és átfogóbb megismerését rendkívül fontosnak tartom, hiszen napjaink globalizált világában fontos szerepet tölthet be az interkulturális helyzetek konfliktusmentes kezelésében. Emellett arról sem szabad megfeledkezni, hogy kiemelkedően hasznos eszköz lehet az emberi erőforrás menedzserek munkájában. Megtalálni egy szervezet számára a legmegfelelőbb szakembereket, még dekonjunktúra esetén is kulcsfontosságú. Különösen így van ez, ha a magasan képzett diplomás szakemberekre gondolunk. Egy nyitott gazdaságban, egy olyan országban, amely nyelvében, kultúrájában nagymértékben eltér a környezetétől, a munkavállalók magas kulturális intelligenciája a fejlődés alapvető feltétele. Empirikus vizsgálataim során a jövő potenciális értelmiségének, a jelen egyetemi hallgatóinak kulturális intelligenciáját vizsgáltam.

4.1 A kutatás folyamata A kutatás céljának kitűzését, a kutatási kérdések megfogalmazását, és a szakirodalomban leírtak áttekintését követően végeztem el az empirikus vizsgálatokat. A kutatási modell változóinak méréséhez szükséges eszközök egy része a szakirodalomból rendelkezésemre állt, másik részüket azonban ki kellett fejlesztenem. Ha megvizsgáljuk a kutatás teljes folyamatát, jól látszik, hogy az empirikus kutatás nemcsak az adatok gyűjtését, az érintettek megkérdezését jelenti, de magának a mérési eszköznek a kialakítását is (26. ábra).

96

Eredmény

Tartalom

Fázis

TÁJÉKOZÓDÁS

Kutatási téma azonosítása Kutatási kérdések megfogalmazása

A kutatást azonosító problématerület lehatárolása

TERVEZÉS

ELŐVIZSGÁLAT

Változók Mit, miért, operacionali hogyan, mikor zálása elméleti és gyakorlati Kérdőív kérdések kifejlesztévéglegesítése se

Szakirodalmi összefoglaló

ADATGYŰJTÉS

A kutatás érintettjeinek bevonása

ADATFELDOLGOZÁS ELEMZÉS

Adatokból információ kinyerése

KÖVETKEZTETÉSEK

A kutatási kérdések megválaszolása

Szakértői egyeztetés

Konceptuali- Fókuszcsop ortos interjú zálás Mélyinterjú Kutatási modell Próbakitölté A kutatás sek Részletes tartalmát meghatározó kutatási terv Végleges felvetések kérdőív

Adatbázis Kitöltött kérdőívek

Eredmények

Kutatási tézisek megfogalmazása

26. ábra A kutatás folyamata A 26. ábrában a kutatás teljes folyamatát megjelenítettem a tájékozódástól a következtetések levonásáig, a tézisek megfogalmazásáig. A következő fejezetekben az empirikus kutatást lehetővé tevő változók operacionalizálásával, majd a végleges kérdőív kialakításához szükséges előkutatások bemutatásával foglalkozom és utána az adatgyűjtés, az eredmények és következtetések bemutatásával.

4.2 A változók operacionalizálása Az operacionalizálás a kutatás folyamatának az a szakasza, amely során a konceptualizálás folyamán definiált, a kutatási kérdésekhez kapcsolódó fogalmakat paraméterezhetővé, mérhetővé tesszük. Az operacionalizálás során keletkező indikátorok fajtája dönti el, hogy a mérésükre mely módszert kell választani. Kutatási hipotéziseim helytállóságának vizsgálatához szükség van a konceptualizálás során definiált fogalmak mérhetővé tételére, az adott fogalomhoz kapcsolódó indikátorok kidolgozására és a mérési dimenziók kialakítására. Kutatási modellem alapján a kulturális intelligencia, illetve annak komponensei, mint magyarázott változók és az értelmiségi értékek komponensei (siker attitűd, tapasztalat, „vágyott” szervezeti kultúra), valamint a határ, mint magyarázó változók közötti feltételezett kapcsolatok vizsgálatára van szükség. 97

A változók közül a kulturális intelligencia mérésére a négyfaktoros, húszindikátoros CQS kérdőívet használtam, amelynek kutatási célokra történő felhasználásához megkaptam a Michigan State University munkatársainak, a kérdőív kidolgozóinak hozzájárulását. A kérdőív az egyes faktorokra vonatkozóan rövid, tömör állításokat fogalmaz meg, amelyekkel való egyetértés mértéke 1 – 7 Likert-skálán mérhető. A kérdőívet a szakirodalmi összefoglalóban a kulturális intelligencia mérésével foglalkozó 2.1.4. fejezetben részletesen ismertettem, ezért erre itt nem térek ki. A szervezeti kultúra meghatározására az OCAI kérdőív magyar nyelvű változatát használtam. A kérdőív változóit és az indikátorokat a szakirodalmi összefoglalóban a 2.2.6. fejezetben részletesen ismertettem. Az OCAI kérdőív a hat kulcsdimenzióhoz a négy kultúra típusnak megfelelően 1 - 1 állítást rendel. Ezek között az állítások között minden dimenzió esetén 100 – 100 pontot kell szétosztani, annak függvényében, hogy mely állítás írja le leginkább azokat az értékeket, amelyek a kérdőív kitöltőjének fontosak. A tapasztalat mérhetővé tételéhez a szakirodalomban foglaltak szolgáltak alapul. A szakirodalomban azonban nem volt egyetértés, hogy a különböző helyzetekben szerzett tapasztalat a kulturális intelligencia mely komponensét befolyásolja (24. ábra) az indikátorokkal igyekeztem minden korábban felmerült szempontot lefedni. Ennek megfelelően az indikátorok több kérdéskört érintettek: az életkor és iskolában töltött idő; külföldi tapasztalat (vakáció, tanulás, munka); kisebbségekkel való kapcsolat. Az indikátorokhoz kategóriákat rendeltem, amelyeknek értékeit a hallgatói csoportokkal előzetesen készített fókuszcsoportos interjúk során alakítottam ki. A fókuszcsoportok végzés közelében lévő hallgatókból álltak, akik a tényleges vizsgálatban nem vettek részt. Erre azért volt szükség, mert ők az interjú során megismerkedtek a kulturális intelligencia fogalmával, szerkezetével, a többi felmérésben résztvevő hallgató azonban nem, és el akartam kerülni, hogy előzetes ismereteik miatt esetleg torzított választ adjanak. Az indikátorok szövegszerű megfogalmazását, a lefedett tartalom értelmezhetőségét és a kategóriahatárok értékeit egy újabb körös interjúban ellenőriztem és szükség szerint módosítottam. A hallgatók siker attitűdjét mérhetővé tevő indikátorok meghatározásához a szakértői egyeztetések során számtalan szempont felmerült, egy dologban azonban mindenki egyetértett. Napjaink „google” vagy „e-generáció”-jának mozgató rugóit nem egy másik generáció tagjainak kellene meghatározni, habár sokkal több tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ezért a siker attitűd indikátorait az előkutatás során, az érintettek megkérdezésével határoztam meg. 4.2.1

Az előkutatás folyamata és eredménye

A kvalitatív eszközök a kutatás elején kaptak hangsúlyos szerepet. A kérdőív kidolgozásához, a kvantitatív kutatást megelőzően, annak előkészítéseként többkörös, fókuszcsoportos interjút alkalmaztam. A fókuszcsoportos kutatás lényege, egyrészt, hogy a csoportos interjú során olyan válaszokhoz is el lehet jutni, amelyeket a résztvevők közvetlenül nem fogalmaznának meg. A módszer előnye, hogy elegendő teret biztosít a résztvevők közötti interakciónak, kihasználva az együttgondolkodás szinergikus hatását. A megkérdezettek egy tanulócsoport tagjai voltak, mivel tanulmányaik végéhez közeledtek, jól ismerték egymást, fontosnak tartották a felmerülő kérdések megvitatását, kölcsönösen igyekeztek egymás gondolkodásának, 98

viselkedésének megértésére. A kulturális intelligencia újdonsága, a rendelkezésre álló szakirodalom hozzáférhetőségének korlátozott volta tette indokolttá a módszer alkalmazását. Az érintettek siker attitűdjének vizsgálatához a figyelembe veendő szempontok meghatározására szintén interjútechnikát alkalmaztam. Az elsődleges vizsgálatokat a Pannon Egyetem hallgatóinak körében végeztem, majd a kapott eredményeket más intézmények hallgatóinak körében teszteltem. Szem előtt tartva a válaszelvárás torzító hatásának kiküszöbölését, ebben az esetben a mondat-kiegészítés módszerét alkalmaztam. A megkérdezés során a hallgatóknak a következő hiányos mondatot kellett kiegészíteniük: „Véleményem szerint egy egyetemi hallgató akkor érzi magát sikeresnek, ha… „ A vizsgálatot több helyszínen végeztem. Előadások elején az oktató kollégák hozzájárulásával megkértem a hallgatókat, hogy fejezzék be a fenti mondatot (megengedve, hogy ne teljes mondatokkal, hanem felsorolásszerűen írják le gondolataikat). Az önkéntesen, név nélkül, egy - egy lapra írt válaszokat távozáskor az asztalon hagyhatták a hallgatók a névtelenség biztosítása miatt. Az előzetes vizsgálat során 351 hallgató fejezte be a mondatot. Válaszul 1058 felsorolást kaptam, átlagban személyenként több mint három szempontot. A hallgatók véleményének feldolgozását a szövegbányászat módszerével végeztem (Tikk, 2007). Mivel a hallgatók válaszai nem elektronikus formában álltak rendelkezésre, az előfeldolgozás egyik fontos lépését, az un. stopszószűrést, az elektronikus dokumentum előállításával egyidejűleg végeztem el. Ez azt jelenti, hogy sok olyan szót, amelyek tartalmi információt nem hordoztak (a, az, hogy, töltelékszavak, stb), eleve nem rögzítettem, hiszen a tokenizálás fázisa után úgyis eldobásra kerültek volna. Tokenizálás az a lépés, amely során a szöveget tokenek sorozatára bontják. Tokennek nevezzük egy karaktersorozat konkrét dokumentumbeli előfordulását, például egy szót. Miután a hallgatók felsorolásszerűen, pontokba szedték a véleményüket, ezek legépelésével előállt egy 46 582 997 karakterből álló strukturálatlan word dokumentum. A magyar nyelv különösen gazdag a tekintetben, hogy a szavaknak számtalan toldalékolt, módosított alakja lehetséges. A véleményeket tartalmazó szövegben a különböző szóalakokat az elemzéshez kanonikus alakban kell összevonni. A kanonikus alak meghatározásához a szótövezés helyett, lemmatizálást alkalmaztam. Mindkét módszer esetén szócsonkolást, illetve különböző átalakítást kell végezni, és bár előfordul, hogy azonos végeredmény adódik, azért döntöttem a lemmatizálás mellett, mert ekkor mindig értelmes szóalak a végeredmény. Egyidejűleg a szinonim kifejezések, hasonló jelentésű fogalmak azonos alakra hozását is elvégeztem, melyhez szinonimaszótárt használtam. Figyelembe véve, hogy a rendelkezésemre álló dokumentumelemző program idegen nyelvű, a lemmatizálást követően az ékezetes magánhangzókat is lecseréltem és így állt elő az elemzésre kész dokumentum. A szövegbányászat során lehetőség van dimenzióredukciós eljárások alkalmazására, ilyen például a jellemző-kiválasztás. Egyszerű, mégis hatékony redukciós módszer, a dokumentumgyakoriságon alapuló szűrés, amely azon a feltételezésen alapul, hogy az

99

alacsony gyakoriságú szavak információtartalma elenyésző, így ezek elhagyása a rendszer hatékonyságát nem befolyásolja. A kutatás ezen fázisában érhető tetten legjobban ugyanazon kérdés megválaszolásának kvalitatív és kvantitatív eszköze. Hiszen a szövegelemzésben az egyes szempontok jelentésének megértése egyértelműen kvalitatív, addig ezek előfordulási gyakoriságának meghatározása a kutatás kvantitatív részét képezi. A gyakoriság meghatározását a NaCTeM (The National Centre for Text Mining) ingyenesen hozzáférhető szoftverének segítségével, az előírt feltételek betartásával végeztem (Frantzi et al., 2000). A program az egyes szókapcsolatokhoz sorszámot és értéket rendel, mely az előfeldolgozás függvényében változik. Az első húsz elemhez rendelt értékek az előfeldolgozás kezdetén a 16 - 6 tartományba estek, majd annak befejezése után a 84 – 7 tartományba. A vizsgálatba a legmagasabb értéket elért 10% került bevonásra, amely egyrészt az induló érték tartományának maximum értékének közelében van, másrészt a különböző feldolgozottsági állapothoz rendelhető sorszám - érték görbék ebben a tartományban már nem mutatnak lényeges eltérést, összesimulnak (1. melléklet). A megkérdezett hallgatók által a sikeresség érzését befolyásoló paraméterek minél adekvátabb megszövegezéséhez az eredeti dokumentum megfogalmazásait használtam fel. Vagyis a szövegbányászat eredményeként kapott szókapcsolatokat visszakerestem a hallgatóktól kapott válaszok között és a kérdőív állításainak megfogalmazásakor ezeket használtam fel. Ezzel párhuzamosan elektronikus levélben kerestem meg azokat a hallgatókat, akik Erasmus ösztöndíjjal külföldi részképzésben vesznek (vettek) részt a 2007-2009 közötti időszakban. Közel 250 hallgatót kértem meg, hogy fejezze be ugyanazt a mondatot. Ebben az esetben nem tudtam a névtelenséget biztosítani, ennek ellenére a megkérdezettek 10%-ától érkezett válasz. Ezek között voltak olyanok, amelyeket már a többiek is megfogalmaztak, de újabb, elsősorban a nyelvismerettel, a külföldi tanulmányokkal kapcsolatos szempontok is előtérbe kerültek. Ezekkel a válaszokkal kiegészítettem a kérdőív sikerességre vonatkozó részét. Figyelembe véve, hogy az előzetes vizsgálataimba a PE hallgatóit vontam be, szükségesnek tartottam, hogy megismerjem más intézmények hallgatóinak véleményét is. Ehhez, próbakitöltést végeztettem 20-20 fővel, úgy, hogy a kérdőív sikerre vonatkozó részénél a következő nyitott kérdés is szerepelt: „Ha van olyan fontos sikertényező, ami kimaradt, kérjük, írja ide…” Válaszként olyan szempontokat jelöltek meg a hallgatók, amelyek csupán szövegszerűen tértek el a már megfogalmazottaktól, de új szempont nem merült fel. A végleges kérdőívben így 18 állítás került megfogalmazásra a sikerességre vonatkozóan, melyet a válaszadók 1 – 7 fokozatú Likert-skálán értékeltek (1 – egyáltalán nem értek egyet; 7 – teljes mértékben egyetértek). 4.2.2

A kérdőív kialakításának módja és jellemzői

A kvantitatív kutatást megelőzően nagyon fontos volt, hogy a vizsgálathoz használni kívánt, de mások által kidolgozott, angol nyelvű kérdőívek megfelelő magyar változata is rendelkezésre álljon. A leendő munkahely „vágyott” szervezeti kultúrájának meghatározásához a Cameron – Quinn kérdőív magyarra fordított változata már 100

korábban elkészült, hiszen kollégáim a Szervezési és Vezetési Tanszéken több kultúrakutatást is ennek felhasználásával végeztek. A Michigan State University kutatói által kidolgozott 20 elemes négyfaktoros kulturális intelligencia kérdőív (CQS) magyar nyelvű verziójának kidolgozása szakértők segítségével történt. Ennek során azt az eljárást követtem, amely szerint első lépésként angolról magyarra olyan fordító fordította a kérdőívet, akinek az anyanyelve magyar, de angol nyelvészetből mester szakos diplomával és több éves angliai munkatapasztalattal rendelkezik. Ezután a kérdőív magyar nyelvi változatának anyanyelvi, menedzsment szakértők által végzett ellenőrzése történt, szem előtt tartva a szakma követelményeit. Ezt követte új fordító alkalmazásával a magyar nyelvű változatból angol nyelvű verzió elkészítése, amelyet végezetül független szakértő vetett össze az angol nyelvű eredetivel. A folyamat visszacsatolással addig folytatódott, amíg nem volt eltérés az eredeti és a visszafordított kérdőív között. A fentiekben ismertetett eljárások eredményeként állítottam össze a kérdőívemet, amelynek szerkesztésekor fontos szempont volt, hogy a terjedelme ne haladja meg a négy oldalt (egy félbehajtott A3-as lap). Ezt a szempontot a próbakitöltés során, a kitöltésben résztvevő hallgatók fogalmazták meg. A próbakitöltést tanulmányaik végén járó menedzser és közgazdász hallgatók végezték, akik tisztában voltak a kutatás lényegével, a kitöltés során kérdéseket tehettek fel és a megfogalmazásra, illetve a kérdőív struktúrájára vonatkozó javaslataikat a véglegesítéskor figyelembe vettem. Saját és kollégáim online megkérdezéssel, illetve kérdőíves megkereséssel kapcsolatos kedvezőtlen tapasztalatai miatt (rendkívül alacsony visszaküldési arány, hiányos, vagy hibás kitöltés) vizsgálataim során a papír alapú kérdőív mellett döntöttem. Annak elkerülésére, hogy a kutatás résztvevői az intelligencia szó hétköznapi életben elfogadott jelentése miatt, erre a részre vonatkozóan túlságosan torzított választ adjanak, a kérdőívemnek a „C I Q I ” (Cultural Intelligence Quotient Inventory) nevet adtam. A kérdőív alcímében - mely a kutatás célját jelölte meg -, sem történt utalás az intelligenciára. A végleges kérdőív összesen 89 kérdést, illetve állítást tartalmazott, amelyek közül 18 a siker attitűdre, 18 a tapasztalatra, 20 a kulturális intelligenciára és 24 szervezeti kultúrára vonatkozott, 9 pedig a kitöltő személyes adataira (2. melléklet). A kérdések, illetve állítások sorrendjének meghatározásakor figyelembe vettem a fókuszcsoportos interjúk eredményeit. Vizsgálataim során nemcsak az előzetesen megfogalmazott hipotézisek helytállóságának megállapítására, de a kutatási kérdések megválaszolására is törekedtem. A hallgatók kulturális intelligenciájának és a határtól való távolságnak a kapcsolatára vonatkozó feltételezésem vizsgálatához szükséges volt azon település földrajzi helyzetérnek ismerete, ahol a kitöltő felnőtt. Az előzetes vizsgálatok során a hallgatók nyitott kérdésre adott írásbeli válaszai sokszor nehezen voltak olvashatók, ezért a kérdőívben nem településnevet, hanem irányítószámot kértem megadni. Bár ez több utólagos munkát igényelt, de a hibázást, vagy adatvesztést jobban el tudtam kerülni.

101

Azért, hogy minél magasabb arányt érhessek el az értékelhető kérdőívek számára vonatkozóan, a csoportos, önkitöltős adatgyűjtési módszert választottam. Ennek lényege, hogy a vizsgálatban résztvevő válaszadók egy vagy több helyszínen, egyszerre többen, de egymástól függetlenül töltik ki a kérdőívet.

4.3 A minta megválasztása, adatgyűjtés A kutatás célkitűzése és a kutatási kérdések megfogalmazása kijelöli az érintettek körét, akiknek a vizsgálatával a kutató foglalkozni kíván. A társadalomtudományi kutatásokban legtöbbször az egyes ember az elemzési egység, akiket adott szempontok szerint a kutató megfigyel, adatokat gyűjt, majd tapasztalatait leírja, magyarázza. A hipotézisekben, illetve a kutatási modellben szereplő változók alapján kell megválasztani azt a populációt, amely a megfelelő információt megadhatja. A kutatási kérdések megválaszolásához, illetve az ökonometriai elemzések elvégzéséhez a teljes populáció megkérdezése sokszor nem kivitelezhető. De nincs is rá szükség, hiszen megfelelően választott mintából is tudunk a sokaságra vonatkozó következtetéseket levonni. A minta nagyságának azért van kiemelt jelentősége, mert helytelen megválasztása önmagában is okozhatja azt, hogy a kutatási hipotézis helytállósága nem bizonyítható. Természetes, hogy minél kisebb az eltérés a minta és a kérdéses populáció elemszáma között, annál pontosabb információ nyerhető a mintából a populációra vonatkozóan. Ugyanakkor minél nagyobb a minta, annál inkább költség és időigényes az adatok összegyűjtése és feldolgozása. A minta „jóságát” a minta standard hibájával jellemezzük, aminek lényege, hogy ugyanolyan megbízhatóság mellett egy kisebb populációhoz relatíve nagyobb mintát kell venni, nagy populáció esetében pedig elégséges egy relatíve kisebb minta. Egyszerű véletlen, visszatevés nélküli mintavétel, kevesebb, mint 5% relatív standard hiba, és 99%-os konfidencia intervallum esetén a teljes sokaság nagyságának függvényében a minta elemszámának változása a 27. ábrán követhető nyomon. (Az értékek meghatározásához a National Statistical Service, Sample Size Calculator-át használtam.) A 27. ábrán jól látszik, hogy például, ha a teljes populáció 10 ezer fő, akkor a minta elemszáma 387 fő, 300 ezer fős populáció esetén pedig 402 fő, vagyis a teljes sokaság nagymértékű növekedéséhez a minta elemszámának sokkal kisebb mértékű növekedése társul.

102

300 250

populáció (ezer fő)

200 150 100 50 minta elemszám (fő)

0 387

389

391

393

395

397

399

401

403

27. ábra A teljes populáció és a minta elemszámának összefüggése egyszerű véletlen mintavétel esetén Empirikus vizsgálataim során teljes populációt a magyarországi nappali tagozatos hallgatók azon rétege jelenti, akik a kérdéses nyugati, illetve keleti határ közelében nőttek fel. A KSH adatai szerint 2009-ben, nappali tagozaton összesen 225 ezer hallgató tanult. Egyszerű véletlen mintavétellel, amint az a 27. ábráról leolvasható a szükséges minta elemszáma 402 fő. Ha a 225 ezer fő nappali tagozatos létszámból kivonjuk azoknak a régióknak a hallgatóit, akik nem az érintett határok közelében helyezkednek el (KözépMagyarország, Dél-Dunántúl, Dél-Alföld), akkor a teljes populáció mintegy 60 ezer fő. De amint arra korábban is utaltam, és amint az a 27. ábrából is leolvasható ez nem befolyásolja számottevően a szükséges minta elemszámát (399 fő). A pontosság és megbízhatóság növelhető a minta nagyságának növelése nélkül, rétegzett mintavétellel. A rétegzett mintavétel lényege, hogy a teljes populációt a vizsgálati szempontból releváns szempont szerint csoportokra bontjuk, ezek a csoportok alkotják az egyes rétegeket. A rétegzett mintavételhez szükség van egy olyan rétegképző ismérvre, amely alapján egy heterogén sokaság homogénebb rétegekre bontható, és kell, hogy az ismérv szerinti hovatartozás beazonosítható legyen (Ketskeméty & Izsó, 2005). Jelen esetben ez a rétegképző ismérv a földrajzi elhelyezkedés, ami az irányítószám alapján egyértelműen beazonosítható. 4.3.1

A vizsgálati minta megválasztása

A kutatási kérdéseim megválaszolásához földrajzi alapon rétegzett mintavételt alkalmaztam. A rétegzés alapja a határtól mért földrajzi távolság, ennek megfelelően adódott a keleti és a nyugati határ menti csoport. Az adatgyűjtés során - a kutatási kérdésekre fókuszálva -, abból a feltételezésből indultam ki, hogy a „röghöz kötöttség”

103

meghatározó szerepet játszik a felsőoktatási intézmény megválasztásánál. Tehát adott intézményeket többségükben olyan hallgatók választják, akik a környékről származnak. Ezért választottam a saját intézményemen, a Pannon Egyetemen kívül a keleti- és a nyugati határ közelében működő intézményeket. Kihangsúlyozva, hogy a kutatási eredmények, illetve következtetések nem az intézményekre, hanem a hallgatókra, mint egyénekre vonatkoznak. Ez egyébként több esetben az empirikus adatok gyűjtésének előfeltétele volt, az intézmények abban az esetben járultak hozzá a kérdőívem kitöltetéséhez, ha az intézményre vonatkozóan nem szerepel kérdés, és nem vonok le semmilyen következtetést. 4.3.2

Az adatgyűjtés gyakorlati kivitelezése

A kutatásom során az intézmények nappali tagozatos hallgatóit kérdeztem meg. Az adatfelvétel a 2008/09 tanév második és a 2009/2010 tanév első félévében történt. Az adatok összegyűjtésében segítségemre voltak az érintett intézmények oktatói, akik saját órakeretükből biztosították a megfelelő időt a kérdőív kitöltésére. A kitöltendő kérdőíveket minden esetben tőlem kapták meg. Az adatgyűjtés során arra törekedtem, hogy megkérdezett hallgatók létszáma mindenképpen meghaladja a szükséges minimumot, továbbá tegye lehetővé különböző szempontok szerinti elemzések elvégzését, és ehhez részminták képzését is. Bár nem hanyagolható el az a tény, hogy a minta nagyságának növelése egy ponton túl már nem növeli a pontosságot. A kitöltetés során az oktatóknak nem volt feladata az ellenőrzés, „csak” az anonimitás biztosítása, ezért számítanom kellett kitöltési hibák előfordulására is. Az anonimitás érdekében történt a csoportos kitöltés, illetve, hogy a hallgatók a kitöltött kérdőíveket maguk tették borítékba és zárták azt le.

5. Vizsgálati eredmények A papíron kitöltött kérdőívek feldolgozása során először az egyes kérdések, illetve állítások kódolását végeztem el, majd egy elektronikus adatbázist hoztam létre. Az adatbázis létrehozásakor nemcsak azokat az értékeket rögzítettem, amelyek közvetlenül a kérdőívből kinyerhetők voltak, hanem szekunder adatbázisokat is felhasználtam további információk eléréséhez. Erre azért volt szükség, mert a kérdőívben a lakóhelyre, illetve arra a településre vonatkozóan, ahol a kitöltő a gyermekkorát töltötte, a postai irányítószám megadását kértem. Az irányítószám alapján a postai adatbázisból egyenként visszakerestem az adott település nevét, majd a név alapján a „A Magyar Köztársaság Helységnévkönyve” online adatbázis felhasználásával meghatároztam a település jogállását, lakosainak, illetve lakásainak számát, a kisebbségi önkormányzatok számát, a megyét, amelyhez a település tartozik. Ezeket az adatokat is kódoltan rögzítettem az adatbázisban. A települések, illetve a megyék neve alapján tudtam az adatbázisból kiszűrni azokat a hallgatókat, akik nem a kérdéses határ közelében nőttek fel. Magyarország térképén

104

meghatároztam a kérdéses települések határtól való távolságát, és azokat a településeket vontam be az értékelésbe, amelyek ötven kilométeres sávon belül helyezkedtek el. A kérdőív elemeinek kódjait, illetve rövidítésüket, amelyek az ábrákon illetve táblázatokban megjelennek, a 3. mellékletben foglaltam össze. Az eredmények bemutatását a vizsgálati minta legfontosabb statisztikai jellemzőinek bemutatásával kezdem, majd ezt követi a függő váltózóval, a hallgatók kulturális intelligenciájával kapcsolatos eredmények leírása. Ezután részletesen bemutatom a független változókkal (siker attitűd, tapasztalat, „vágyott” szervezeti kultúra, határ) kapcsolatos eredményeket. Végül a változók közötti kapcsolatok feltárása, a hipotézisek helytállóságának elemzése zárja a fejezetet.

5.1 A vizsgálati minta legfontosabb statisztikai jellemzői A kinyomtatott kérdőívek kiküldése több körben történt azért, hogy az értékelés során a vizsgálati szempontok szerint megfelelő legyen a minta elemszáma, illetve, hogy lehetőség legyen részhalmazok képzésére. A kitöltetésnél segítő, más intézményeknél dolgozó kollégák ügyeltek arra, hogy senki ne töltse ki többször a kérdőívet. A folyamat addig folytatódott, amíg 1.500 kitöltött kérdőív nem állt rendelkezésemre. A kitöltött 1.500 kérdőívnek a 95%-át (1427) tudtam az értékelés során felhasználni. Első körben kizártam az értékelésből azokat a hallgatókat, akik hiányosan töltötték ki a kérdőívet, például az összehajtott A3 lap külső oldalain lévő kérdésekre igen, a belső részén lévőkre azonban nem válaszoltak. De nem kerültek be az adatbázisba azok sem, akik a kitöltés során láthatóan „sormintát” rajzoltak (minden állítást azonos pontszámmal értékeltek, vagy 1-től 7-ig, majd 7-től 1-ig oda-vissza cikcakkban jelölték a válaszokat), illetve azokat, akik akár gyermekkorukban, akár később külföldön éltek (Szlovákia, Románia, stb.). A válaszadók 35,1%-a férfi (501 fő), 64,9%-a nő (926 fő) volt. A magyar felsőoktatásban tanulók között egyébként is nagyobb a nők aránya, bár nem ilyen mértékben (58,4%). A hallgatók 58,2%-ának életkora 18 – 21 év közötti (830 fő), 40,6%-a 22-25 év közötti (580 fő) és alig több mint egy százalékuk volt 25 évnél idősebb. Ezzel összhangban a válaszadók közel fele (48,2%) kevesebb, mint 3 lezárt félévvel rendelkezett és csupán egy százalékuk rendelkezett több, mint 10 lezárt félévvel. Ha 10%-os lemorzsolódással számolunk akkor az első és másodéves nappali tagozatos hallgatók országos aránya összhangban van ezzel az aránnyal (49,1%), a vizsgálati minta jó közelítéssel reprezentálja az érintett populációt. A válaszadók nagy többsége, közel 82 százaléka államilag finanszírozott, 18 százaléka pedig költségtérítéses képzésben vett részt. A szülők vagyoni helyzetének függvényében árnyaltabb képet kapunk, hiszen azok között a hallgatók között, akik úgy gondolták, hogy a szüleik gazdagok, a költségtérítésesek aránya 27,5%, akiknek szülei pedig szegények, közöttük 9,8 % a költségtérítésesek aránya.

105

A válaszadók településtípus szerinti megoszlását mutatja a 28. ábra, melyből látható, hogy a legtöbben (40%) nagyvárosban (megyei jogú város, megyeszékhely) nőttek fel, közel egyharmaduk (27%) pedig kistelepülésről származik. község, nagyközség 27%

megyei jogú város, megyeszékhely 40%

város 33%

28. ábra A válaszadók megoszlása település típusok szerint A következő 29. ábrán az látható, hogy a hallgatók többsége elsőgenerációs értelmiségi lesz, hiszen csupán a szülők 41%-ának felsőfokú a legmagasabb iskolai végzettsége. Ugyanakkor szembe ötlő, hogy az alapfokú végzettségű szülők gyerekei mindössze 2%-ot képviselnek. Azt azonban ki kell emelni, hogy ezek a hallgatók nem kötődnek egyetlen településtípushoz sem, felnőhettek egy alig ötszáz fős községben, éppen úgy, mint egy százezres lélekszámú megyeszékhelyen.

felsőfokú 41%

alapfokú 2%

középfokú 57%

29. ábra A válaszadók megoszlása a szülők legmagasabb iskolai végzettsége szerint A megkérdezettek több mint fele a határ ötven kilométeres körzetén belül nőtt fel, 27,4 százalékuk a keleti, 29,4 százalékuk a nyugati határ mentén, a többiek a határtól távolabbi településeken, azonban elenyésző azoknak a száma, akik az ország távoli pontjáról, vagy a fővárosból (~2%) kerültek ezekbe az intézményekbe.

106

5.2 A hallgatók kulturális intelligenciájával kapcsolatos

eredmények Ebben a fejezetben részletesen bemutatom a kutatásban részvevő nappali tagozatos egyetemi hallgatók kulturális intelligenciájának, illetve komponenseinek a minta jellemzőivel való kapcsolatát. Ezek az eredmények nem kapcsolódnak a kutatási modellhez, azonban a magyarországi minta jellemzésének fontos aspektusai és egy későbbi mérés során az összehasonlítás alapjául szolgálhatnak. A vizsgált jelenség, a kulturális intelligencia számszerű bemutatását, jellemzését a leíró statisztika eszközeinek alkalmazása szolgálja. A számszerű adatok mellett a vizsgált minta jellemzőinek bemutatását grafikus eszközök alkalmazása támogatja (Sajtos & Mitev, 2007). A hallgatók kulturális intelligenciájának jellemzésére a leíró statisztika és gyakoriság mellett, a kitöltők jellemzőivel való összefüggés bemutatására varianciaanalízist alkalmaztam. A varianciaanalízis (ANOVA) módszerének segítségével vizsgálható meg, hogy a kutatásban résztvevők egyes csoportjai (férfi, nő; életkori csoportok, stb.) milyen mértékben különböznek egymástól az adott változók átlagai alapján. A hallgatók kulturális intelligenciájának méréséhez a húszelemes, négyfaktoros CQS kérdőív magyar nyelvű változatát használtam, melyben 4 állítás vonatkozik a metakognitív, 6 a kognitív és 5-5 tétel a kulturális intelligencia motivációs, illetve a magatartási dimenziójára. Minden állítást a kitöltő 1-7 Likert-skálán értékel, 1 jelenti azt, ha egyáltalán nem tartja magára jellemzőnek, 7 pedig ha tökéletesen jellemzőnek érzi. A kulturális intelligencia egyes komponenseinek értékét – a szakirodalomban leírtaknak megfelelően - az állításokra adott értékek összegzésével, a kulturális intelligencia mérőszámát pedig a faktorok értékének összegzésével határoztam meg. Ennek megfelelően a faktorok illetve a kulturális intelligencia nagysága adott értékek között változhat, amely például a kulturális intelligencia (CQ) esetén 20 és 140 között lehet, a metakognitív 4 – 28, a kognitív 6 – 42, a motivációs és a magatartási komponens pedig 5 – 35 közötti értéket vehet fel. A kutatásba bevont hallgatók kulturális intelligenciájára, valamint a faktorok értékeire vonatkozó legfontosabb statisztikai jellemzőket a 1. táblázatban foglaltam össze. 1. táblázat A kitöltők kulturális intelligenciájának statisztikai jellemzői (N=1427) Kulturális intelligencia faktorai

Átlag

Motivációs (MO) Metakognitív (MC) Kognitív (CO) Magatartási (BE) Kulturális intelligencia (CQ)

23,16 17,28, 22,35 23,99 86,78

Szórás 5,32 3,99 5,92 5,69 17,02

Minimum 8 6 8 7 42

Maximum 35 28 39 35 128

107

A kulturális intelligencia átlagértéke 86,78, (az 1. táblázatban vastag betűvel jelölve) mely a lehetséges maximum 73%-a. A hallgatók kulturális intelligenciája a 42 minimális és 128 maximális értékek között normális eloszlást mutat (30. ábra).

350

fő

300 250 200 150 100 50 0 40

50

60

70

80

90

100

110 120

130 140 CQ

30. ábra A válaszadók kulturális intelligenciájának eloszlása A normális eloszlásnak azért van jelentősége, mert a varianciaanalízis elvégezhetősége megkívánja a magyarázott változó normális eloszlását (Székelyi & Barna, 2005). A normalitás megállapítása nemcsak grafikus úton, a hisztogram alapján történhet. A normalitás vizsgálatára leggyakrabban alkalmazott módszer a Kolmogorov-Smirnov próba. A próba nullhipotézise (H0) szerint a változó eloszlása nem tér el szignifikánsan a normáleloszlástól. Ez azt jelenti, hogy ha a próba szignifikanciája eltér a nullától (Sig.>0,01), akkor elfogadjuk a nullhipotézist, vagyis a változók normalitásának követelménye teljesül (Székelyi & Barna, 2005). A kulturális intelligenciára vonatkozó eredményeket, amelyeket az SPSS program segítségével számítottam ki és a 2. táblázatban foglaltam össze. 2. táblázat A kulturális intelligencia (CQ) Kolmogorov-Smirnov tesztje Elemszám (N) Átlag Szórás Kolmogorov-Smirnov Z Kétoldali szignifikancia (Sig.)

CQ 1427 86,78 17,02 1,033 0,236

A 2. táblázat eredményei alapján, a szignifikancia eltért a nullától, 0,236 (szürke háttérrel és vastagon jelölve), így elfogadtam a nullhipotézist, ami alátámasztotta a grafikus tesztelés eredményét, hogy a hallgatók kulturális intelligencia eredményei normális eloszlást követnek. A normális eloszlás mellett a varianciaanalízis (ANOVA) elvégezhetősége más feltételek teljesülését is megkívánja. Fontos, hogy a sokaság elemei függetlenek legyenek egymástól. Ez a feltétel teljesül, hiszen a megkérdezett hallgatók egyénileg 108

töltötték ki a kérdőívet. Az elemzés feltétele még a varianciahomogenitás (homoszkedaszticitás), vagyis, hogy a függő változónak azonos szórással kell rendelkeznie a független változó különböző szintjei mellett. A szóráshomogenitás vizsgálata történhet grafikus úton, pontfelhő diagram felvételével, vagy az SPSS program segítségével, statisztikai vizsgálattal, Levene-teszttel. A szóráshomogenitás feltétele akkor teljesül, ha a Levene-teszt nem szignifikáns, mert a nullhipotézis szerint a szórások nem egyenlők, vagyis ennek elvetése a szóráshomogenitás teljesülésének bizonyítéka (Sajtos & Mitev, 2007). Az ANOVA azt vizsgálja, hogy egy magas mérési szintű függő változóra (CQ) hatással van-e egy nem metrikus független változó (pl. nemek). Ha ez a hatás valóban létezik, akkor a független változó értékei szerint képzett csoportok átlagai különböznek egymástól. Ha az eredmény szignifikáns, akkor el kell vetni a nullhipotézist, és elfogadni az alternatív hipotézist, vagyis, hogy a csoportok átlaga valóban különbözik. A társadalomtudományok területén általában a 0,05 szignifikancia szintet várják el (Horváth, 2004). Megvizsgálva a kulturális intelligencia nagyságát nemek szerint, amint az a 3. táblázat adataiból látható, a nők és férfiak közötti különbség rendkívül kismértékű (kevesebb, mint 2%) és a varianciaanalízis eredménye alapján 0,05 szinten nem szignifikáns (Sig. 0,086). 3. táblázat A kitöltők kulturális intelligenciája nemek szerint N

CQ átlag

szórás

férfi

501

85,73

16,49

nő

926

87,35

17,28

Összesen

1427

86,78

17,02

Habár a normáleloszlás, a függetlenség és szóráshomogenitás feltétele teljesül (a Levene-teszt szignifikanciája 0,249) a felmérésben résztvevő hallgatók kulturális intelligenciájában nem mutatható ki egyértelmű különbség a nemek szerint, vagyis a férfi illetve nő hallgatók kulturális intelligenciájában mutatkozó különbség nem szignifikáns. Árnyaltabb képet kaphatunk, ha a kulturális intelligencia faktorainak átlagértékeit önállóan vizsgáljuk. Megállapítható, hogy a lehetséges maximum értéket minden faktor elérte, kivéve a kognitív összetevőt (42 – lehetséges; 39 – tényleges). A válaszadók kulturális intelligencia faktorainak minimumértéke pedig minden esetben meghaladta az elméletileg lehetséges minimumértéket (1. táblázat). A kulturális intelligencia faktorait vizsgálva nemek szerint, az eredmények szintén nagyon kis eltérést mutatnak (4. táblázat).

109

4. táblázat A kulturális intelligencia faktorainak statisztikai jellemzői nemek szerint

METAKOGNITÍV KOGNITÍV MOTIVÁCIÓS MAGATARTÁSI

nem

átlag

Sig.

férfi

16,98

nő

17,44

0,039

férfi

22,62

0,213

nő

22,21

férfi

22,73

nő

23,39

férfi

23,39

nő

24,31

különbség* 0,46 -0,41

0,026

0,66

0,004

0,92

* kulturális intelligencia átlagértékeinek különbsége = nő - férfi

A varianciaanalízis eredményét mutatja a 4. táblázat, melynek adataiból látható, hogy három komponens (metakognitív, motivációs és magatartási) esetében a nők, bár kis mértékben, de magasabb értéket értek el, és ezek a különbségek szignifikánsak. (A szignifikáns átlagértékeket nők esetében szürke háttérrel kiemeltem, dőlt betűvel jelöltem és a táblázat utolsó előtti oszlopában feltüntettem a varianciaanalízis szignifikancia szintjeit is). A kognitív komponens, a tudás azonban bár kismértékben, de a férfiak esetében mutat nagyobb értéket, a különbség azonban nem szignifikáns (az értékek vastag betűvel vannak jelölve). Az analízis részletes eredményei a 4. mellékletben láthatók. Az utolsó oszlop a nők és férfiak kulturális intelligencia komponensei közötti különbséget mutatja. Látható, hogy míg a kognitív komponensben szinte nincs, illetve nem szignifikáns a különbség, a legnagyobb eltérés a magatartási komponens értékeiben mutatkozik (0,92). Bár alapvetően a különbségek kicsik, de vizsgálataink azt a mutatják, hogy a nők motiváltabbak a kulturális kihívásoknak való megfelelésre, és úgy gondolják, hogy az ehhez szükséges eszköztárral is jobban rendelkeznek. Az életkor függvényében megvizsgálva a hallgatók kulturális intelligenciáját hasonló eredményeket kaptam. A megkérdezés során a hallgatóknak életkor kategóriák közül kellett választani. Az előzetes interjúk, illetve próba lekérdezések alapján három kategóriát hoztam létre, az első a 18-21 év közöttiek, akik a tanulmányaik elején járnak (főleg alapszakos hallgatók). A következő kategória a 22-25 év közöttiek, akik valószínűleg a végzés közelében vannak. A harmadik kategóriába a 25 év felettiek, akiknek valószínűleg nem sikerül tanulmányaikat az előírt tanulmányi idő alatt befejezni, vagy eleve idősebb korukban kezdték meg a tanulmányaikat. Az eredményeket az 5. táblázatban foglaltam össze. (Az analízis részletes eredményei az 5. mellékletben láthatók.) Az analízis ANOVA táblájának eredménye azt mutatja, hogy csupán egy komponens (kognitív) esetén kisebb a szignifikancia szint, mint 0,05, ami azt jelenti, hogy van eltérés a kategóriák átlaga közt (szürke háttérrel és vastag betűvel emeltem ki). Ha a varianciaanalízis eredménye szignifikáns, akkor az még csak azt jelzi, hogy a kategóriák átlagai között általában van eltérés, de az még nem tudható, hogy pontosan mely kategóriák átlaga között van. Ennek a megállapítására szolgálnak az

110

előzetes (a priori) és az utólagos (a posteriori, vagy post – hoc) tesztek (Sajtos & Mitev, 2007). Mivel az elemzés előtt nem rendelkeztem a változók kapcsolatára vonatkozó információval, ezért post – hoc tesztet alkalmaztam. 5. táblázat A kulturális intelligencia és komponenseinek statisztikai jellemzői életkor szerint életkor (év) MOTIVÁCIÓS

METAKOGNITÍV

KOGNITÍV

MAGATARTÁSI

CQ

18 - 21 22 - 25 25 18 - 21 22 - 25 25 18 - 21 22 - 25 25 18 - 21 22 - 25 25 18 - 21 22 - 25 25 -

N (fő) 830 580 17 830 580 17 830 580 17 830 580 17 830 580 17

átlag 23,15 23,10 25,65 17,22 17,37 17,18 21,94 22,98 21,24 24,09 23,86 23,47 86,40 87,31 87,53

Sig. 0,986 0,108 0,728 0,999 0,002 0,861 0,684 0,881 0,535 0,954

Az 5. táblázat adatai azt mutatják, hogy a kulturális intelligencia (CQ) átlagértéke az életkor növekedésével kis mértékben emelkedik (86,40 – 87,31 – 87,53), azonban ez a növekedés nem szignifikáns. Tehát nem állíthatjuk, hogy attól, hogy valaki idősebb, a kulturális intelligenciája fejlettebb, legalábbis ebben az életkorban. A legidősebb kategóriába tartozók száma elenyészően kevés (17 fő) volt a másik két korosztályhoz képest, ezért a szignifikanciaszint megállapításához a Dunnett post-hoc tesztet használtam, amely akkor alkalmazható, ha kettőnél több kategória van és a kategóriák között az elemszám megoszlása nem egyenletes. Esetemben a különbség szignifikáns meglétét, a legnagyobb létszámú kontrollcsoporthoz képest vizsgáltam (A továbbiakban is ezt az eljárást követtem, ha kettőnél több kategória volt és a kategóriák közötti megoszlás nem volt egyenletes.). A kulturális intelligencia komponenseit vizsgálva, egyetlen komponens, a kognitív összetevő, a tudás esetén adódott szignifikáns összefüggés a 18 - 21 és a 22 - 25 éves korosztály között. Tehát bár összességében az életkor növekedésével a kulturális intelligencia is nagyobb értékeket mutat, azonban a különbség nem szignifikáns ugyanakkor, a CQ tudás komponense ebben az életszakaszban, egyetemi hallgatók esetében növekszik. A finanszírozási forma függvényében megvizsgálva az egyetemi hallgatók kulturális intelligenciáját, illetve a faktorok értékeit, nagyon kis mértékben magasabb értékek adódtak a költségtérítéses hallgatóknál, azonban ezek nem voltak szignifikánsak (6. melléklet). 111

Elgondolkodtató eredményeket kaptam, amikor a kulturális intelligenciát, illetve annak komponenseit a szülők vagyoni helyzetének függvényében vizsgáltam. Előzetes vizsgálataim alapján itt is három kategóriát definiáltam (szegény, közepes, gazdag), tekintettel arra, hogy az előzetes interjúk során a hallgatók nagytöbbsége nem rendelkezett a szülők pontos jövedelmére, illetve az egy főre jutó jövedelemre vonatkozó információval. Az analízis részletes eredményei a 7. mellékletben találhatók. Az átlag, illetve szélsőértékeket a 6. táblázatban foglaltam össze. 6. táblázat A kulturális intelligencia és komponenseinek statisztikai jellemzői a szülők vagyoni helyzetének függvényében

MOTIVÁCIÓS

METAKOGNITÍV

KOGNITÍV

MAGATARTÁSI

CQ

vagyoni helyzet

átlag

min.

szegény

22,63

9

33

közepes

23,08

8

35

gazdag

26,49

16

35

0,000

szegény közepes gazdag

17,20 17,24 18,73

6 6 12

28 27 27

0,032

szegény

22,52

9

35

közepes

22,20

8

39

gazdag

25,92

13

36

0,000

szegény közepes gazdag

23,91 23,93 26,14

11 7 15

35 35 34

0,024

szegény

86,26

47

125

közepes

86,44

42

128

gazdag

97,27

75

124

max.

Sig.

0,000

A 6. táblázat adatai azért elgondolkodtatóak, mert a kulturális intelligencia (CQ) és minden komponense esetén a szegény és közepes vagyoni helyzetű szülők gyerekei között elenyészően kicsi az eltérés és nem is szignifikáns. A gazdag szülők gyerekei minden komponens esetében szignifikánsan magasabb átlagértékkel rendelkeznek, mind a szegény, mind a közepes vagyoni helyzetű társaikhoz képest (szürke háttérrel és vastag betűvel jelölve). Ezt a különbséget pedig a lényegesen magasabb minimum értékek okozzák, hiszen a maximum értékek sokszor még alacsonyabbak is, mint a többiek esetében. A kutatás célja elsődlegesen a feltárás, így a különbség magyarázatára csak feltételezéseim lehetnek. Egyrészt úgy vélem, hogy a gazdag szülők gyerekeinek több lehetőségük van ilyen irányú tapasztalatok megszerzésére, ami egyrészt jelentheti azt, hogy bátrabban jelölnek meg magasabb értékeket, másrészt viszont a több tapasztalat miatt jobban tisztában lehetnek ezeknek a kihívásoknak a nehézségével, ezért nem választották a legmagasabb értékeket. Feltételezéseim helyességének igazolása ennek a kutatásnak nem volt célja. Hasonló tendencia figyelhető meg a hallgatók kulturális intelligenciája, illetve annak komponensei és a szülők legmagasabb iskolai végzettsége között, minél magasabb az 112

iskolai végzettség, annál nagyobb átlagértékek adódtak, azonban kizárólag metakognitív komponens esetén szignifikáns az alap és felsőfokú szülővel rendelkezők közötti különbség. Az analízis részletes eredményei a 8. mellékletben láthatók. A metakognitív komponens magasabb értéke feltehetően arra utal, hogy a felsőfokú végzettségű szülők gyermekei jobban tudatában vannak az interkulturális helyzetben alkalmazott ismereteiknek, és könnyebben módosítják azt. Az adatokból az is jól látszik, hogy legkisebb eltérés a kognitív komponens esetén adódott, tehát a szülők iskolázottsága nem befolyásolta a hallgatók véleményét a saját tudásukról. A hallgatók kulturális intelligenciájában a lakóhely településtípusa szerinti különbségek bár nem túl nagyok, és a motivációs komponens esetében nem is szignifikánsak (7. táblázat, 9. melléklet). Ugyanakkor a metakognitív, kognitív és magatartási komponens esetén a legalacsonyabb átlagérték a városban élőknél adódott és a különbség szignifikáns (szürke háttérrel, vastag betűvel kiemelve). Érdekes, hogy a községekben és a nagyvárosban élők kulturális intelligencia átlagértékei között szinte nincs különbség, illetve egyik esetben sem szignifikáns. 7. táblázat A kulturális intelligencia és komponensei a lakóhely településtípusa szerint típus község város MOTIVÁCIÓS megyei jogú város község METAKOGNITÍV város megyei jogú város község város KOGNITÍV megyei jogú város község MAGATARTÁSI város megyei jogú város község CQ város megyei jogú város

N (fő) 298 373 756 298 373 756 298 373 756 298 373 756 298 373 756

átlag

Sig.

22,86 22,97 23,37 17,37 16,62 17,57 22,35 21,61 22,72 24,16 23,27 24,28 86,74 84,47 87,94

0,294 0,403 0,710 0,000 0,569 0,006 0,942 0,010 0,503 0,003

A magyar egyetemi hallgatók kulturális intelligenciájára, illetve a CQ komponenseinek nagyságára vonatkozó összehasonlító értékeléséhez a szakirodalomból kigyűjtöttem azokat az adatokat, amelyeket szintén a CQS kérdőív felhasználásával mértek és egyetemi hallgatók körében végzett kutatások eredményeként publikáltak. A saját mérési és a szakirodalmakban publikált adatokat, illetve azok átlagát a 8. táblázatban foglaltam össze. Minden esetben megjelölve az adatok forrását, illetve, hogy hány fő bevonásával történt a vizsgálat. A jobb áttekinthetőség miatt a szakirodalmi adatokból általam kiszámolt átlagot közvetlenül a saját mérési eredmények (vastagon szedve) mellett tüntettem fel és szürke háttérrel kiemeltem. A szakirodalmi forrásokat a táblázat alatt soroltam fel és feltüntettem a vizsgálati minta elemszámát, és a nemzetiségre, illetve a szakra vonatkozó rendelkezésemre álló

113

információkat is. A források alapján látható, hogy a módszert elsősorban amerikai és ázsiai intézményekben tanuló hallgatók kulturális intelligenciájának mérésére alkalmazták, azonban a hallgatók között más nemzetek tagjai (német, svéd, stb.) is megtalálhatók voltak. 8. táblázat A kulturális intelligencia és komponenseinek értékei (szakirodalmi és saját adatok) 1 Motivációs (MO)

Átlag (2-10)

2

3

4

5

6

7

8

9

10

23,2

22,8 23,5

26,7

19,3

26,2

17,7

23,6

23,7

22,4 22,5

Metakognitív (MC) 17,3

18,4 19,0

19,9

14,0

19,8

14,7

18,8

19,6

27,2 13,0

Kognitív (CO)

22,4

20,4 21,9

22,0

16,3

23,1

16,1

18,2

19,1

27,7 19,3

Magatartási (BE)

24,0

21,3 21,7

21,0

17,9

23,7

16,5

20,5

21,2

26,2 23,3

86,8

83,0 86,0

89,6

67,5

92,8

65,0

81,1

83,5 103,4 78,0

Kulturális intelligencia CQ

Adatok forrása: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

saját mérési adatok: 1427 magyar nappali tagozatos hallgató Tarique & Takeuchi, 2008: 221 amerikai alapszakos hallgató Ang et al., 2008: 337 amerikai alapszakos hallgató Oolders et al., 2008: 311 újzélandi alapszakos hallgató (16 országból) Shokef & Erez, 2008: 191 MBA hallgató (5 országból) Kim et al., 2008: 442 amerikai alapszakos hallgató Ang et al., 2008: 447 szingapúri alapszakos hallgató Ang et al., 2006: 465 szingapúri alapszakos hallgató Imai & Gelfand, 2010: 150 hallgató (75 amerikai, 75 Dél-Ázsiai) Moon, 2010b: 100 koreai hallgató

A szakirodalomban közölt adatok ökonometriai vizsgálatok elvégzését nem tették lehetővé, ezért statisztikai összehasonlítást végeztem. A szakirodalmi adatokból megállapítottam, hogy a hallgatók kulturális intelligenciája a 65,0 minimális és a 103,4 maximális értékek között változott, az összehasonlításnál felhasznált adatok átlagértéke 83,0 amelytől nem tér el lényegesen sem a medián (83,3), sem a létszámmal súlyozott átlag (80,7). A magyar hallgatók kulturális intelligenciájának átlaga alig néhány százalékkal (4 %) mutat a nemzetközi átlagnál magasabb értéket (86,8). A magyar hallgatók kulturális intelligenciájának magasabb értékéhez három komponens (motivációs, kognitív, magatartási) járult hozzá. A szakirodalmi átlaghoz képest a magatartási (+11%) és a kognitív (+9%) komponensben mutatkozott a legnagyobb különbség, míg a motivációs komponens közel azonos értéket mutatott (+1%). Az eltérés viszonyítási alapja minden esetben a saját adat volt. A metakognitív komponens átlagértéke azonban kisebb volt (-7%). A metakognitív komponensben jelenik meg az a készség, hogy mennyire tudja valaki a gondolkodási mintáit megváltoztatni, újraszervezni. A magyarok erős kötődése a kulturális örökséghez, a mély családi és 114

csoportkohézió lehet az oka, hogy nehezebben változtatnak a gondolkodási sémáikon. Másrészt az sem elhanyagolható, hogy a válaszadók kevesebb, mint 10%- a tanult, vagy dolgozott külföldön, így ilyen irányú kihívásokkal többségük nem találkozott. A kutatásban résztvevő nappali tagozatos egyetemi hallgatók kulturális intelligenciájának, illetve az egyes faktoroknak, mint a kutatási modell függő változójának általános és összehasonlító elemzése után a független változó, az értelmiségi értékekkel kapcsolatos eredmények bemutatásával folytatom a következő fejezetben.

5.3 A siker attitűddel kapcsolatos eredmények A kutatási kérdések megválaszolásához, a konceptualizációt, a modell elemeinek definiálását követően, azok mérhetővé tételét az előzetes kutatás során végeztem el. Az előkutatás eredményeként, az operacionalizálás során a hallgatók siker attitűdjére vonatkozóan 18 indikátort határoztam meg. A kérdőív első része vonatkozott a siker attitűd vizsgálatára, a hallgatók által megfogalmazott állítások formájában. A kitöltéskor a hallgatók az állításokat hét fokozatú Likert-skálán értékelték, megadva azt, hogy mennyire értenek egyet az egyes állításokkal (1 jelentette, hogy egyáltalán nem ért egyet; 7 pedig hogy teljes mértékben egyetért). A 18 változó kapcsolatát áttekinteni azonban szinte lehetetlen, ezért szükséges megfelelő adatredukciós módszer alkalmazása. A változók számának csökkentésére a faktoranalízis módszerét használtam, amely tulajdonképpen a többváltozós statisztikai elemzések halmazát foglalja magában. A faktoranalízis lehetővé teszi egyrészt a változók mögöttes struktúrájának feltárását, másrészt a változók számának csökkentését (Babbie, 2003). A faktoranalízis módszerei közül a „Principal Components” módszert (főkomponens analízis) alkalmaztam, amely a változókat az eredetinél kisebb számú új változókká alakítja át lineáris transzformáció segítségével. A lineáris transzformáció azt jelenti, hogy az eredeti változókhoz különböző súlyokat rendel, úgy hogy az új változók az eredeti információtartalom minél nagyobb részét őrizzék meg, ugyanakkor a kapott új változók egymástól függetlenek (Székelyi & Barna, 2005). Az új változók jól leképezik a kiinduló változók tartalmát, ez biztosítja, hogy transzformált sokaságból nagyjából az eredetivel azonos következtetéseket lehet levonni (Ketskeméty & Izsó, 2005). A faktoranalízis során először meg kell vizsgálni, hogy az adatok alkalmasak-e az analízis lefolytatására. Ahhoz, hogy a változók alkalmasak legyenek az a legjobb, ha korrelációs együtthatójuk se túl alacsony, se túl magas (ha túlságosan alacsony a változók közötti korreláció, akkor nem vonhatók össze, ha túlságosan magas, akkor multikollinearitás áll fenn). Az adatok alkalmasságának vizsgálatára szolgál a Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) kritérium, és a Bartlett-teszt. A KMO értéke minél közelebb van az 1-hez, annál jobb eredményeket várhatunk az analízistől, de általában 0,5 érték alatt elfogadhatatlannak ítéljük. A Bartlett-teszt esetében a minél kisebb szignifikancia szint (0,05-nél alacsonyabb érték) jelenti azt, hogy a változók között van korreláció, a kiinduló változók alkalmasak az analízis elvégzésére (Sajtos & Mitev, 2007). Ezeket a mutatókat az SPSS program közvetlenül kiszámolja, így ha a változók alkalmasak az analízis elvégzésére, a következő lépésben a főkomponensek kiszámítása történik. Az analízis során kiszámolt főkomponensek egymással korrelálatlanok. Olykor 115

szükség lehet a modell könnyebb interpretálhatósága miatt, a főkomponensek rotációjára. A rotációs módszerek mindegyikében közös, hogy az a törekvés, hogy egy eredeti változó lehetőleg egy főkomponenshez tartozzon minél nagyobb súllyal (Székelyi & Barna, 2005). A rotáció eredményeként a magyarázott varianciahányad arányosabb lesz és a komponensek jelentése is egyértelműbbé válik (Sajtos & Mitev, 2007). A faktorok számának meghatározása első lépésben a varianciahányad-módszer segítségével történt, ahol az összesített variancia %-os értéke mutatja meg, hogy az információ hány százalékát magyarázza az adott számú faktor a teljes változókhoz képest. A táblázat kezdeti (Initial), a faktorelemzés utáni (Extraction) és a rotációt követő (Rotation) eredményoszlopaiban a faktorhoz tartozó sajátérték (Total), a magyarázott varianciahányad (% of Variance) és az összesített varianciahányad (Cumulative %) értékei jelennek meg. Az adatok rögzítése után megvizsgáltam, hogy azok alkalmasak-e faktoranalízisre. Fontos, hogy csak olyan változók vonhatók össze, amelyek között van kapcsolat. Korrelációelemzéssel megvizsgáltam, hogy kimutathatóe összefüggés az indikátorok között. A Pearson-féle lineáris korrelációs együttható értékét és a szignifikaciaszintet tartalmazó korrelációs mátrixból megállapítottam, hogy van kapcsolat az indikátorok között (10. melléklet). A korrelációs mátrix 153 eleme közül mindössze 4 nem volt szignifikáns. A legmagasabb korrelációs érték (0,585) pedig a „tanulmányai befejezéseként a munkaerőpiacon versenyképes diplomát szerez” és az ”olyan végzettséget szerez, amivel rövid időn belül el tud helyezkedni” állítások között adódott. A korrelációs mátrix mellett az anti-image mátrixot is megvizsgáltam, amely a változók nem magyarázott szórásnégyzetére vonatkozik. Az anti-image kovariancia mátrix átlón kívüli elemei alacsony értéket mutatnak, ami azt jelenti, hogy a varianciának a többi változótól független része kicsi, tehát feltételezhetünk mögöttes kapcsolatot a változók között (a főátlón kívüli elemek nem több mint egynegyede nagyobb, mint 0,09). Ugyanakkor az anti-image korrelációs mátrix átlójában nagy értékeket találunk, ami azt jelenti, hogy az egyes változók szoros kapcsolatban állnak egymással, az MSA-értékek (measure of sampling adequacy) között nincs 0,5-nél kisebb érték, tehát egy változót sem kell kizárni az elemzésből (11. melléklet). Ez arra enged következtetni, hogy a 18 eredeti változóból lehet kevesebb új változót konstruálni. Annak megítélésére, hogy egy indikátor készlet mennyire alkalmas faktoranalízisre a Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) mutató és a Bartlett-teszt alkalmas, amelyek az SPSS program segítségével meghatározhatók. A KMO érték az összes változóra vonatkozik egyidejűleg és ha értéke 0,5 alatt van, akkor nem végezhető faktoranalízis. A siker attitűd 18 indikátorának 0,88 KMO értéke azt jelenti, hogy ezek a változók kiválóan alkalmasak az elemzésre (9. táblázat). Ezzel összhangban van a Bartlett-teszt eredménye is, mely a változók korrelációjával kapcsolatos, és mivel értéke kisebb, mint 0,05, ez azt jelenti, hogy a siker attitűd változói alkalmasak faktoranalízisre.

116

9. táblázat A siker attitűd indikátorainak KMO és Bartlett-teszt eredménye KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

,881 7050,523 153 ,000

A faktorok meghatározását az SPSS program Principal Components módszerével végeztem és a jobb értelmezhetőség érdekében az ortogonális Varimax rotációs módszert alkalmaztam. Az optimális faktorszám meghatározásában segítséget nyújt a „Scree Plot” diagram, amely a faktorok sajátértékét mutatja a sorrend függvényében (31. ábra). A diagramon mind a 18 változó szerepel és a görbe meredeksége egyre csökken.

31. ábra Az optimális faktorszám a siker attitűdre vonatkozóan A 31. ábráról leolvasható, hogy a siker attitűd változói öt főkomponensbe vonhatók össze, mert ezekre igaz, hogy 1-nél nagyobb saját értékkel rendelkeznek. A faktorstruktúra meghatározása során több feltétel teljesülését is ellenőriznem kellett. A változók közül csak azok tekinthetők egy faktor alkotóelemének, amelyeknek a kommunalitása legalább 0,25, hiszen ebben az esetben igaz az, hogy az eredeti változó és a faktor közötti kapcsolat szorossága legalább 0,5-ös korrelációval jellemezhető (Székelyi & Barna, 2005). Ezt a feltételt mind a 18 változó teljesíti (12. melléklet).

117

A változók kevesebb számú főkomponensbe történő összevonása természetesen nem valósítható meg információveszteség nélkül. A varianciahányad módszer segítségével meghatározhatjuk a főkomponensek számát, mégpedig azon kritérium szem előtt tartásával, hogy a változók teljes információtartalmának minél nagyobb hányadát megőrizze (ez a hányad nem lehet kevesebb, mint egyharmad, jó ha 50 % felett van). A főkomponensek értelmezhetőségének javítása érdekében ortogonális Varimax rotációs módszert alkalmaztam. A rotáció során sem a kommunalitás, se a magyarázott hányad nem változik, csak a faktorok sajátértékei módosulnak (13. melléklet). Az ortogonális rotáció előnye, hogy az így kapott főkomponensek egymással nem korrelálnak, elmentve őket, a kapott, magas mérési szintű új változók alkalmasak további elemezések elvégzéséhez. Emellett nagyon fontos, hogy a főkomponensek sajátértéke ne legyen 1–nél kisebb. Az SPSS program segítségével meghatározhatjuk ezeket az értékeket. A „Total Variance Explained” első része a kezdeti értékeket, a második az elemzés utáni értékeket, a harmadik a rotáció utáni értéket mutatja. A siker attitűd változói öt főkomponensbe vonhatók össze, melyek sajátértéke nagyobb egynél, és a magyarázott varianciahányad 61,95% (13. melléklet). Ugyanakkor a főkomponensek meghatározásához azt a szempontot is figyelembe kell venni, hogy lehetnek változók, amelyek több főkomponenssel is korrelálnak. Az elemzés során ezeket a változókat többféleképpen is megvizsgáltam, és végül kizártam az értékelésből, mert a kizárás nem módosította a struktúrát, a magyarázott hányad pedig, bár csupán néhány százalékkal, de nőtt. A kapott főkomponenseket, illetve azokat alkotó indikátorokat az 10. táblázatban foglaltam össze. A jobb áttekinthetőség miatt a változók elemzésbe vonásának sorrendjét nem a kód, hanem a struktúrához igazítva adtam meg (a részletes adatok a 13. mellékletben láthatók). 10. táblázat A siker attitűd indikátorainak rotált faktorsúly mátrixa Rotated Component Matrixa

1 01_IDŐBEN 07_BEJÁR ÓRA 03_VEKÉPES DIPLOMA 04_GYORS ÁLLÁS 06_JÓ KAPCSOLAT 09_MAGÁNÉLET 08_VERSENY 10_KÖZÖSSÉG 11_ELISMERÉS 12_SZERET 13_NYELV 14_KOMM KÉSZSÉG 15_BOLDOG 16_KÜLFÖLD 18_ÖNÁLLÓSÁG

Component 3

2

4

5 ,835 ,741 ,847 ,844

,660 ,727 ,799 ,620 ,618 ,507 ,702 ,747 ,620 ,560 ,634

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

118

A táblázat adataiból látható, hogy mely indikátorok kerültek azonos főkomponensbe. A faktorsúlyok 0,5 és 0,85 közötti értékeket vettek fel. A megőrzött információhányadon az egyes főkomponensek a rotáció után egyenletesebben osztoztak meg (32. ábra). 35 30

rotáció előtt

25

rotáció után

20 15 10 5 0

1

2

3

4

5

6

32. ábra A sikerattitűd főkomponenseinek magyarázott varianciahányada rotáció előtt és Varimax rotáció után A 32. ábrán látható, hogy rotáció után a pontok meredeksége sokkal kisebb, mint a rotáció nélkül, ugyanakkor az együttes magyarázott hányad mindkét esetben azonos érték (61,95%). Az első főkomponens 6, a második 3, a többi pedig két-két változót tömörített. A főkomponensek értékének meghatározásához a társadalomtudományok területén elfogadott regressziós módszert választottam, a főkomponensek értékeit az SPSS program kiszámolta. A siker attitűd változóiból létrehozott főkomponenseket elnevezésük után elmentettem. Az egyes főkomponensek elnevezésekor igyekeztem feloldani azt az ellentmondást, hogy egyrészről a névben megjelenjen az összes változó tartalma, jelentése, ugyanakkor lehetőleg tömör és rövid legyen. Az egy-egy főkomponensbe tartozó indikátorokat és a neveket a 11. táblázatban foglaltam össze.

119

11. táblázat A siker attitűd struktúrája és a főkomponensek elnevezése szereti és élvezi azt, amit tanul beszél idegen nyelvet (nyelveket) kiváló kommunikációs készséggel rendelkezik boldognak és elégedettnek érzi magát a mindennapokban

Tartalmas hallgatói élet

tanulmányaival kapcsolatosan eljut külföldre is (gyakorlat, ösztöndíj, tanulmányút, stb.) megtanul önállóan problémát kezelni eredményesen szerepel tanulmányi versenyeken aktívan részt vesz a hallgatói közösségi életben

Szakmai és közösségi elismerés

társai és tanárai is elismerik, megbecsülik az egyetemi/főiskolai évek alatt sikerül jó kapcsolatokat kialakítania

Emberi kapcsolatok

a tanulás mellett jut elég ideje magánéletre, szórakozásra, sportra tanulmányai befejezéseként a munkaerőpiacon versenyképes diplomát szerez

Munkaerőpiaci megfelelés

olyan végzettséget szerez, amivel rövid időn belül el tud helyezkedni minden tárgyát a modelltantervben (mintatanterv) előírt félévben, vagy korábban teljesíti

Szabálykövetés

rendszeresen bejár órára

Az eredeti 18 változóból az öt főkomponens 15 változó mögöttes struktúráját tárta fel. Három változó egyidejűleg több főkomponenshez is tartozott, ezért ezeket kizártam az elemzésből. A kizárt változók a következők voltak: 1.

minden vizsgáját a saját elvárásaihoz képest a lehető legjobb eredménnyel teszi le

2.

az életben hasznosítani tudja a megszerzett tudását

3.

a lehetőségekhez képest maximális ösztöndíjat kap.

120

Mindhárom változó kapcsolatban van a tanulmányok eredményességével, sőt a vizsgán szerzett jó jegyek és az ösztöndíj összege között egyértelmű összefüggés van. A válaszadók azonban mégsem vélekedtek egyformán ezen változók fontosságáról, ami miatt ezek a változók egyik főkomponenshez sem tartoztak egyértelműen. Ez különösen elgondolkodtató, ha figyelembe vesszük, hogy a megkérdezett hallgatók több mint 80%-a államilag finanszírozott képzésben vesz részt, mégsem társul gondolkodásukban a sikeresség érzéséhez a jó jegy, vagy a magas ösztöndíj.

5.4 A tapasztalattal kapcsolatos eredmények A kutatási modell elemeinek mérhetővé tételét az előzetes kutatás során, a kérdőív kialakításakor végeztem el. A tapasztalat független változó indikátorait a szakirodalom és szakértői fókuszcsoportos interjúk eredményeként fogalmaztam meg. A tapasztalat indikátorok a hallgatók szocializációjának szintereivel kapcsolatosak. Egyrészt vonatkoznak a közvetlen, másrészt a tágabb környezetre. Kiemelten kezeltem azokat a helyzeteket, amelyekben az érintettek olyan tapasztalatokra tehettek szert, amely feltehetően közvetlenül befolyásolta kulturális intelligenciájukat (pl. tanulás, munka külföldön, vagy itthon külföldiekkel). A tapasztalat indikátorai között voltak olyanok, amelyek az értékelésbe történő bevonást, illetve kizárást határozták meg. Azokat a hallgatókat, akik akár jelenleg, akár korábban külföldön élnek (éltek) nem vontam be az értékelésbe. Többségük határon túli elsősorban szlovák, illetve román, ukrán diák. Összességében 36 külföldi hallgató töltötte ki a kérdőívet, eloszlásuk közel egyenletes volt, nem kötődtek kizárólagosan egyetlen intézményhez sem. A tapasztalat komponensnek így 18 indikátorát vizsgáltam, melyeket a 14. mellékletben foglaltam össze. A változók számának csökkentésére a siker attitűdhöz hasonlóan a tapasztalat komponens esetében is faktoranalízist alkalmaztam. A tapasztalat komponens 18 indikátorának KMO értéke nagyobb, mint 0,5 tehát a változók közötti korreláció lehetővé teszi az elemzés elvégzését. Ezt megerősíti a szignifikáns Bartlett-teszt eredménye is (16. melléklet). A jobb értelmezhetőség érdekében ebben az esetben is az ortogonális Varimax rotációs módszert alkalmaztam. A részletes adatok a 15. mellékletben láthatók. A „Scree Plot” diagram alapján a faktorszámot annyiban érdemes megválasztani, ahol a görbe meredeksége csökken, ellaposodik. A tapasztalat változói esetében ez 5 vagy 6 főkomponenst jelent (33. ábra).

121

33. ábra Az optimális faktorszám a tapasztalat változói esetében A változók közül azok tekinthetők egy - egy főkomponens alkotóelemének, amelynek kommunalitása legalább 0,25. A kommunalitás értékekből látható, hogy ezt a feltételt minden komponens teljesíti és a magyarázott varianciahányad is megfelelő (59,24%). A „saját vagyoni helyzet” változó azonban közel azonos mértékben tartozik a 3. és a 6. főkomponenshez, ezért ezt a változót az elemzésből ki kellett zárnom. A hallgatók közül kevesen függetlenek anyagilag, ugyanakkor érdekes módon az anyagi függetlenség inkább a külföldi tanulással és munkavállalással volt kapcsolatban, és a turizmussal kevésbé. A „saját vagyoni helyzet” változó kizárásának következtében azonban a „lakótárs” és a „nemzetközi események” változó kommunalitása 0,25 alá csökkent, így ezeket is ki kellett zárnom. Előzetes feltételezésem szerint a hallgatók tapasztaltszerzésének - különös tekintettel arra, hogy mi történik a világban határainkon kívül - egyik fontos forrása a média. Ezt alátámasztja az a tény, hogy a válaszadók csupán 2%-át nem érdeklik a nemzetközi események, és több mint 67%-uk jelölt meg egynél több információforrást, elsősorban az internetet és a televíziót. Ugyanakkor kétségtelen tény, hogy a többi változóval ez a változó nagyon kis mértében korrelált. A többi változó kommunalitás értéke megfelelő volt. A tapasztalat megmaradt 15 változója öt főkomponensbe vonható össze, melyek sajátértéke 1-nél nagyobb, és együttesen az információhányad 60,83 %-át megőrizték (16. melléklet). A 12. táblázatban kiemeltem a tapasztalat rotált faktormátrixának az azonos főkomponenst alkotó változóit (a részletes adatok a 16. mellékletben láthatók).

122

12. táblázat A tapasztalat indikátorainak rotált faktorsúly mátrixa Rotated Component Matrixa

LAKHELY TÍPUS GYEREKKOR TÍPUS TURISTAKÉNT HÁNY ORSZÁG TURISTAKÉNT MENNYI IDŐT TÖLTÖTT TANULÁS KÜLFÖLDÖN MUNKA KÜLFÖLDÖN KÜLFÖLDI BARÁT KAPCSOLAT NEMZETISÉGI ROKON KISEBBSÉGI OSZTÁLYTÁRS KISEBBSÉGI BARÁT MUNKA KÜLFÖLDIEKKEL TELJESÍTETT FÉLÉVEK SZÁMA KÉPZÉSI SZINT GYEREK KISEBBS ÖNKORM LAKÓHELY KISEBBSÉGI ÖNKORM

1 ,845 ,841

2

Component 3

4

5

,806 ,780 ,657 ,790 ,453 ,471 ,712 ,768 ,541 ,785 ,797 ,863 ,871

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Az eredeti 18 változóból 3 változót ki kellett zárnom, mert vagy egyidejűleg több komponenshez is tartoztak, vagy a kommunalitásuk nem volt megfelelő. A kizárt változók a következők voltak: 1. Tartózkodási helyén hányan élnek együtt? 2. Ha anyagilag független, akkor saját magát hova sorolná vagyoni helyzet alapján? 3. Ha érdeklik a nemzetközi események, honnan szerzi be az információkat? A maradék 15 változót öt főkomponensbe lehet tömöríteni, az első és harmadik 4 - 4, a negyedik komponens 3; a második és ötödik 2 – 2 változót tartalmazott. A faktorértékeket az SPSS program segítségével, regressziós módszerrel határoztam meg. A siker attitűd főkomponenseihez hasonlóan törekedtem arra, hogy az elnevezés amellett, hogy a változók tartalmát lefedi, lehetőleg rövid, tömör legyen. Az általam leginkább megfelelőnek ítélt elnevezéseket a 13. táblázatban foglaltam össze.

123

13. táblázat A tapasztalat struktúrája és a főkomponensek elnevezése Jelenlegi lakóhelyének településtípusa Annak a településnek a típusa, ahol gyermekkorában a legtöbb időt eltöltötte

Környezeti háttér

Lakóhelyén a kisebbségi önkormányzatok száma Gyermekkorának településén a kisebbségi önkormányzatok száma Turistaként hány országban járt életében? Mennyi a leghosszabb idő, amit turistaként egyfolytában külföldön töltött?

Turizmus

Ha tanult külföldön, mennyi volt a leghosszabb idő, amit egyfolytában külföldön töltött? Ha dolgozott külföldön, mennyi volt a leghosszabb idő, amit egyfolytában külföldön töltött? Ha van külföldi barátja, milyen gyakran tartja vele a kapcsolatot?

Tevékenység külföldiekkel

Ha Magyarországon dolgozott olyan munkahelyen, ahol külföldiekkel kellett rendszeresen kapcsolatba lépnie mennyi volt a leghosszabb idő, amit folyamatosan együtt töltött a külföldiekkel? Ha közeli hozzátartozói között van olyan, aki valamelyik nemzeti kisebbséghez tartozik, milyen gyakran találkozik vele? Ha osztálytársai között (általános-, középiskola) volt etnikai kisebbséghez tartozó, hányan voltak?

Kisebbségi kapcsolat

Hány, etnikai kisebbséghez tartozó barátja van? Képzési szint

Iskolázottság

Teljesített félévek száma

Az elemzés eredményeként megállapítottam, hogy a tapasztalat eredeti 18 változójából 15 volt alkalmas arra, hogy megfelelően leírják a fogalmat és ezek a változók az eredeti információtartalom több mint 60%-át őrizték meg. A „Környezeti háttér” főkomponens 19,8 %-al, a „Turizmus” főkomponens 11,6 %-al „Tevékenység külföldiekkel” főkomponens közel azonos mértékben, 11,1%-al; „Kisebbségi kapcsolat” 9,4 %-al, az „Iskolázottság” faktor pedig 8,9 %-al járult hozzá az információ megőrzéséhez (16. melléklet). Az elemzés során a program minden válaszadóhoz hozzárendelte az őt jellemző faktor értéket. Mivel a kérdőívben a válaszok kategorizálva voltak, a faktorok értékei ennek 124

megfelelően különböző értékeket vehettek fel. Ha például egy hallgató külföldiekkel való kapcsolatának komponensei magas értéket mutatnak (több mint félévet tanult és dolgozott is külföldön, van külföldi barátja, akivel rendszeresen tartja a kapcsolatot, és itthon is dolgozott külföldiekkel), akkor neki nagy tapasztalata van ezen a téren és az ő „Tevékenység külföldiekkel” főkomponensének értéke is magas (6,02). Ugyanakkor, ha egy hallgató nem tanult, nem dolgozott külföldön és itthon sem dolgozott külföldiekkel, neki nem volt lehetősége ilyen tapasztalatokat szerezni, így ugyanezen főkomponens az ő esetében alacsony értéket (-1,03) vett fel. Az analízis eredményeként kapott főkomponensek magas mérési szintűek és egymással nem korrelálnak.

5.5 A vágyott szervezeti kultúrára vonatkozó eredmények A szervezeti kultúra meghatározására a Cameron-Quinn féle OCAI kérdőív magyar nyelvű változatát használtam fel. A kitöltők nappali tagozatos egyetemi hallgatók ezért az eredeti kérdőívnek azt a részét, amely a jelenlegi munkahely szervezeti kultúrájának feltérképezését célozta, a saját kérdőívemből kihagytam. Az eredeti módszer azon kitételét, hogy „a kívánatos oszlopban azokat a válaszokat jelölje be a kitöltő, amelyek meglétét öt éven belül kívánatosnak tartja saját szervezetén belül”, úgy módosítottam, hogy „Ha befejeztem a tanulmányaimat, olyan munkahelyen szeretnék dolgozni, amelyre jellemző, hogy . . .” kezdetű mondat lehetséges befejezését adták az egyes állítások. A hat dimenzióra vonatkozóan a hallgatóknak is 100 - 100 pontot kellett felosztaniuk a négy állítás között, aszerint, hogy melyik írta le legpontosabban az elképzelésüket. A kérdőív nem tartalmazta a dimenziók megnevezését, csupán sorszámot és a csoport megnevezést, mivel a „Vezetési stílus”, vagy „Stratégiai hangsúlyok” fogalmak a hallgatók számára nem biztos, hogy egyértelmű jelentéssel bírnak (különösen a tanulmányaik elején járó hallgatók számára, a kitöltők közel fele (48,9%) ebbe a csoportba tartozott). Ugyanakkor véleményem szerint ettől függetlenül el tudták dönteni, mennyire lényeges számukra, hogy leendő munkahelyükre jellemző-e: „. . . fontos az állandóság, a stabilitás és a hatékony működés”. A kívánatos szervezeti kultúrával kapcsolatos eredmények legfontosabb statisztikai jellemzőit a 14. táblázatban foglaltam össze. 14. táblázat A szervezeti kultúrával kapcsolatos statisztikai jellemzők (N=1427) Átlag

Szórás

Minimum

Maximum

KLÁN

38

14

0

100

ADHOKRÁCIA

23

8

0

52

PIAC

19

9

0

83

HIERARCHIA

19

8

0

60

A 15. táblázat adataiból jól látszik, hogy a legmagasabb átlagértéket a klán típusú szervezeti kultúra típus érte el (38), a legalacsonyabbat pedig a piac és a hierarchia (19).

125

Az elméletileg lehetséges maximális érték (100) kizárólag a klán típusnál adódott, a legalacsonyabb maximum érték pedig az adhokrácia (52) típusnál, a minimum érték minden típusnál azonos volt. A megkérdezett hallgatók átlagos „vágyott” szervezeti kultúra profilja a klán síknegyed irányába elnyújtott négyszög (34. ábra). rugalmasság, dinamizmus, önállóság ADHOKRÁCIA

KLÁN

50 40

30 20 10

belső fókusz, integrálás

HIERARCHIA

külső fókusz, differenciálás

PIAC

stabilitás, rend, irányítás

34. ábra A hallgatók átlagos „vágyott” szervezeti kultúra profilja A kutatásban részt vett hallgatók leendő munkahelyének „vágyott” szervezeti kultúrájában rendkívül kis különbség adódott a nemek szerint (15. táblázat). A táblázat adataiból látható, hogy a klán kultúra típus átlagértéke a nők esetében, az adhokrácia átlagértéke pedig a férfiak esetében ért el magasabb értéket és a különbségek bár kicsik, de szignifikánsak (az elemzés részletes adatai a 17. mellékletben láthatók). 15. táblázat A szervezeti kultúra átlagértékei nemek szerint

KLÁN ADHOKRÁCIA PIAC HIERARCHIA

nem

átlag

min.

max.

férfi

37

0

100

nő

39

0

90

férfi

23

0

50

nő

22

0

52

férfi

20

0

83

nő

19

0

73

férfi

19

0

52

nő

19

0

60

Sig. 0,010 0,010 0,105 0,637

A „vágyott” szervezeti kultúra átlagértékeiben nem mutatható ki szignifikáns különbség az életkor függvényében. A szülők iskolai végzettségének azonban hatása van a hallgatók választására (35. ábra).

126

szülők iskolai végzettségének foka

ADHOKRÁCIA KLÁN

23

felső

37 22

közép

39 18

alap

44 5

15

25

35

45

35. ábra A hallgatók „vágyott” szervezeti kultúra típusának eltérése a szülők iskolai végzettségének függvényében A 35. ábrán látható, hogy minél magasabb a szülők iskolai végzettsége, annál kevésbé preferálják a belső fókuszú, rugalmas klán típust (annál kisebb értéket adtak erre a típusra, és az eltérések szignifikánsak). Ugyanakkor minél magasabb a szülők iskolai végzettsége annál inkább preferálják a külső fókuszú, rugalmas adhokrácia típust (annál nagyobb ennek a típusnak az átlagértéke, bár ebben az esetben a közép és felsőfokú végzettség közötti különbség minimális és nem szignifikáns, az alapfokú végzettséghez viszonyítva azonban mindkettő szignifikánsan magasabb értéket mutat). A piac és hierarchia típusú szervezeti kultúra esetén a szülők iskolai végzettségének függvényében a hallgatók „vágyott” kultúrájának átlagértékeiben egyáltalán nem mutatkozik különbség. Az analízis részletes eredményei a 18. mellékletben láthatóak. A szülők vagyoni helyzete szinte egyáltalában nem befolyásolta, hogy a hallgatók melyik szervezeti kultúra típust preferálták. Egyedül a külső fókuszú, rugalmas adhokrácia típus esetén tapasztalható szignifikáns különbség, vagyis minél gazdagabbnak ítélték a hallgatók a szüleiket, annál inkább választanák ezt a kultúra típust (19. melléklet). Tehát míg a hallgatók választása a leendő munkahelyük szervezeti kultúrájának típusai közül nem függött attól, hogy férfi, vagy nő, vagy hány éves a kitöltő, szüleik iskolázottsága és vagyoni helyzetének volt hatása. Arra a kultúra típusra, amely a legnagyobb rugalmasságot, szabadságot jelenti, ahol érték az innovativitás, a kreatív megoldások megtalálása, ugyanakkor nincsenek követendő szabályok (adhokrácia) azok a hallgatók adták a legmagasabb értékeket, akiknek a szülei gazdagok vagy felsőfokú végzettséggel rendelkeznek. A szülők iskolázottsága és vagyoni helyzete között nem túl szoros kapcsolat van. Mindkét változó sorendi skálán mért, mindkettőnek három lehetséges kategóriája van. A változók sorrendje közötti kapcsolat erősségét a Kendal tau-b mutatószám méri, amely +1 és - 1 között változhat, az előbbi azt jelenti, hogy a sorrend hasonló, az utóbbi pedig, hogy a sorrend ellentétes. A két változó esetén a Kendal tau-b mutatószám értéke 0,16 (Sig. 0,00), ami rendkívül gyenge kapcsolatot jelent, vagyis a szegény szülők között is van, akinek felsőfokú végzettsége van és a gazdagok között is van, akinek alapfokú a végzettsége (a részletes adatok a 20. mellékletben találhatók).

127

Az átlagértékek azonban egymástól rendkívül eltérő egyéni kultúraprofilokból adódnak. Minden hallgató esetében az egyes kultúra típusok értékeit Excelben határoztam meg. Mivel az egyes csoportokban 100 pontot kellett felosztani, az eredményként kapott értékek tulajdonképpen százalékos értéknek is tekinthetők. A kapott értékeket felhasználva minden kitöltőre fel lehet rajzolni az ő saját kívánatos szervezeti kultúra profilját a Cameron – Quinn féle tipológia két dimenziója mentén. A 36. ábrán két kitöltő (Hallgató 1; 2) kívánatos szervezeti kultúráját ábrázoltam, az egyes kultúra típusokra adódott konkrét értékek felhasználásával. rugalmasság, dinamizmus, önállóság

KLÁN

Hallgató 1 Hallgató 2

ADHOKRÁCIA

50 40 30 20

belső fókusz, integrálás

10

HIERARCHIA

külső fókusz, differenciálás

PIAC

stabilitás, rend, irányítás

36. ábra Két Hallgató (1; 2) leendő munkahelyének kívánatos szervezeti kultúra profilja (minta) A 36. ábrán jól látható, hogy az egyik kitöltő („Hallgató 1”) legszívesebben a belső fókusz – rugalmasság térnegyedben található klán típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen dolgozna. Ez nem jelenti azt, hogy a többi kultúra típus szóba sem jöhet, de az értékek alapján megállapítható egy preferencia sorrend a kultúrák között, megadható a legmagasabb értéket elérő domináns, kívánatos szervezeti kultúra. A másik kitöltő („Hallgató 2”) a legkevésbé preferálja a klán típust, ugyanakkor nem tud választani a többi típus között, mivel azonos értéket (30) rendelt a többi három kultúra típushoz (adhokrácia, piac, hierarchia). Fontosnak tartottam annak meghatározását, hogy a kutatásban részt vett hallgatók között mennyire gyakran fordult elő ez a „döntésképtelenség”, vagyis, hogy több kultúra típust is ugyanolyan fontosnak tartottak. Az értékelésbe bevont 1427 hallgató 94,7%-a (1351fő) esetén valamelyik kultúra típus az összes többinél magasabb értéket ért el, vagyis többségük preferált egyet a vizsgálati szempontok alapján. Összehasonlítva az egyes kultúratípusokra adott pontszámokat megállapítottam, hogy a legmagasabb értéket a megkérdezett a hallgatók nagytöbbsége esetében (74,5 %) a klán típusú szervezeti kultúra érte el, míg a legkevesebben (6,0 %) a hierarchia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen szeretnének végzés után dolgozni

128

(37. ábra). A piac és adhokrácia típust a hierarchia típusnál nagyobb arányban választanák a megkérdezett hallgatók. Klán 74,5%

Hierarchia 6,0%

Piac 9,3%

Adhokrácia 10,1%

37. ábra A hallgatók által kívánatosnak tartott szervezeti kultúra típusok megoszlása (a kongruencia szempontjának figyelembe vétele nélkül) Figyelembe véve, hogy egy klán kultúrájú szervezet olyan, mint egy nagy család, barátságos hely, ahol az emberek sok mindent megosztanak egymással, a szervezet vezetője bizonyos esetekben szülőként, gondoskodó személyként viselkedik, érthető, hogy a hallgatók jelentős része ilyen munkahelyen szeretne dolgozni. Ugyanakkor a felsőoktatásban lévők számára az sem mellékes, hogy a nyitottság és a bizalom mellett egy ilyen munkahelyen fontos a személyes fejlődés is. A munkáltató igyekszik megteremteni a lehetőséget a munkavállalók képzésére és ez azok számára, akiknek fontos a tanulás, kiemelkedő jelentőséggel bírhat. A hallgatók közül a legkevesebben a hierarchia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyre vágynak, ahol formális előírások szabályozzák a működést. A felnőtt életük elején járó fiatalok inkább nagyobb szabadságra vágynak, még ha ez egyben a kiszámíthatóság hiányát, a bizonytalanságot is jelenti. A leendő munkahely kívánatos, „vágyott” szervezeti kultúráinak preferencia sorrendje a megkérdezett hallgatók esetében, ha azt veszem figyelembe, hogy melyik típus érte el a legmagasabb pontszámot, a következő: 1. klán 2. adhokrácia 3. piac 4. hierarchia. Mégsem mondható egyértelműen, hogy az a domináns szervezeti kultúra, amelyhez a legnagyobb érték tartozik. Ez könnyen belátható, hiszen ha valaki a hatból öt szempont alapján nem tud különbséget tenni az egyes típusok között és mindhez 25 - 25 pontot rendel, majd a hatodik szempont alapján egy típusnak „adja” a lehetséges 100 pontot, biztos, hogy ehhez a típushoz rendelődik a legnagyobb érték (matematikailag ez lesz a domináns). Ezért fogalmazták meg a tipológia megalkotói a kongruencia követelményét, mely szerint ahhoz, hogy egy kultúratípusra kimondható legyen, hogy az a domináns, nem elég, hogy abszolút értékben ahhoz tartozzon a legnagyobb érték, de mind a hat szempont szerint annak kell a legmagasabb pontszámot kapnia a megkérdezettől.

129

Ezt a szigorú követelményt a kitöltők csupán 23%-a (334 fő) teljesítette. Figyelembe véve azt, hogy a hallgatók kevés munka- és élettapasztalattal rendelkeznek, nagyrészük egyetemi tanulmányai elején jár, ez az eredmény egyáltalán nem meglepő. Tanulmányaik során még nem szerezhettek megfelelő ismereteket a szervezetek működéséről, és tapasztalat hiányában nem várható el tőlük, hogy következetesen gondolkodjanak, és válasszanak az egyes szervezeti kultúra típusok közül. Ezért módosítottam a kongruenciára vonatkozó szigorú feltételt. Akkor tekintettem dominánsnak azt a szervezeti kultúrát, amelyik a legnagyobb pontszámot kapta, ha a hatból legalább három szempont szerint az adott típus kapta a legtöbb pontot, és a maradék pontok megoszlottak a többi három kultúra típus között. Azt nem tartottam lényegesnek, hogy melyik három szempont az, amelyik alapján mindig ugyanazt az adott kultúra típust preferálta a kitöltő, hiszen a tipológia alkotói sem súlyozták az egyes dimenziókat (mind a hat dimenzió esetében 100 - 100 pontot kellett felosztani a négy kultúra típus között). Természetesen az – az eset is előfordulhatott, hogy a hallgató három szempont szerint például a klán, másik három szempont szerint pedig a piac típusú kultúrát tartotta kívánatosnak. Ebben az esetben azt fogadtam el domináns kultúrának, amelyikhez nagyobb pontszám tartozott, ha pedig a pontszámok is azonosak voltak, kizártam az értékelésből a hallgatót, hiszen ő nem tudta egyértelműen kiválasztani, hogy milyen kultúrával rendelkezzen leendő munkahelye. A kongruencia kevésbé szigorú feltételét lényegesen több hallgató, 1.266 fő, a hallgatók 88,7 %-a teljesítette. Az egyes kultúra típusok preferencia sorrendjében a kongruencia szempontjának figyelembe vétele nem okozott változást, továbbra is a legtöbben olyan munkahelyen szeretnének dolgozni, amelynek szervezeti kultúrája klán típusú (75,7%), a legkevesebben a hierarchia típust (5,7%) választanák. Az adhokrácia (9,4%), a piac (9,2%) típus is megőrizte a második és harmadik helyét, bár a különbség közöttük kismértékben lecsökkent (38. ábra). Klán 75,7%

Hierarchia 5,7%

Piac 9,2%

Adhokrácia 9,4%

38. ábra A hallgatók által kívánatosnak tartott szervezeti kultúra típusok megoszlása (a kongruencia szempontjának figyelembe vétele után) Annak megállapítását, hogy az egyes, legtöbb pontot elért kultúra típusok hány szempont szerint kaptak magasabb értéket, illetve a dimenziók kultúra típusok szerinti megoszlását, vagyis a domináns kultúra típust Excel program segítségével határoztam meg és a fenti szempontok figyelembe vételével rendeltem hozzá minden kitöltőhöz a saját „vágyott” domináns szervezeti kultúráját. A hat vizsgálati szempont alapján a négy típusra adható összesen 100 pont felosztása jól reprezentálja, a kongruencia, az összhang jelentését (39. ábra).

130

HIERARCHIA

Sikerkritériumok PIAC

Stratégiai hangsúlyok

ADHOKRÁCIA KLÁN

Szervezeti ragasztó Az emberek irányítása Vezetési stílus és szemlélet A szervezet főbb jellemzői 10

15

20

25

30

35

40

45

39. ábra A hallgatók által kívánatosnak tartott szervezeti kultúra típusok értékei a kulcsdimenziók szerint Amint az a 39. ábrából leolvasható, mind a hat vizsgálati szempont szerint egyértelműen a klán típus érte el a legmagasabb értéket. A kultúra típusokra adott pontok sorrendje a főbb szervezeti jellemzők szerint megegyezik azzal, hogy a hallgatók melyik típust választanák szívesebben, tehát összhang van a domináns kultúra megválasztásában. Az adhokrácia azonban csak három szempont szerint (főbb jellemzők, vezetési stílus, szervezeti ragasztó) a második „legkedveltebb” típus. Ugyanakkor három szempont szerint (emberek irányítása, stratégiai hangsúlyok, sikerkritériumok) tekintetében a hierarchia típusú szervezeti kultúra magasabb átlagpontszámot ért el, mint a piac, illetve az adhokrácia típus. E területeken jobbnak vélik a hallgatók, ha a családias légkör mellett jól definiáltak a vezetés és irányítás, a stratégia, valamint az eredményesség alapszabályai, irányvonalai, amely a kezdeti bizonytalanságban iránymutatást, támpontot ad számukra. Összességében a hallgatók többsége elsősorban olyan munkahelyen szeretne dolgozni, amelynek domináns szervezeti kultúrája klán típusú. A másik három kultúra típus között már nem annyira egyértelműen tudtak választani. A kongruencia szempontjának figyelembe vételével tulajdonképpen a szervezeti kultúra magas mérési szintű változóját nominális (domináns vágyott kultúra) változóvá alakítottam, ami információveszteséggel járt. Azonban véleményem szerint fontosabb számomra a hallgatók értékrendjével kapcsolatban az, hogy leendő munkahelyük szervezeti kultúráját melyik típusba tartozónak ítélik, mint az adott típus által elért pontok abszolút nagysága (még ha ez utóbbiból olyan következtetés is levonható, hogy az adott típust kétszer annyira preferálja, mint egy másikat). Emellett az sem hagyhatom figyelmen kívül, hogy amint arra a szakirodalmi összefoglalóban is utaltam, nincs olyan kritérium, ami szerint bármelyik kultúra típus jobb, vagy rosszabb lenne a másiknál. Nagyon sok körülmény befolyásolhatja, hogy a szervezetre melyik kultúra típus a legjellemzőbb, melyik szolgálja az eredményes működést.

131

Ha mind a magyarázott, mind pedig a magyarázó változó nominális mérési szintű, akkor kapcsolatukra vonatkozóan csak asszociációs vizsgálatot (korrespondenciaanalízist) végezhetünk. Megnézzük, hogy a kétféleképpen csoportosított elemek a csoportosítástól függetlenek-e vagy sem. Két nominális változó összefüggésének statisztikai szignifikanciáját méri a Pearson-féle χ2 (Khi-négyzet). A H0 nullhipotézis szerint nincs összefüggés, tehát ha a szignifikanciaszint az elvárt 0,05-nél kisebb, elvetjük a nullhipotézist, vagyis van összefüggés a változók között. A domináns kultúra és a nemek között a Pearson-féle χ2 szignifikancia szintje magasabb 0,05-nél (0,194), tehát a két változó között nincs összefüggés. Hasonlóképpen nincs összefüggésben a domináns kultúra az életkorral (az ordinális skálák esetén alkalmazott Kendall's tau-c mutató szignifikancia szintje 0,688). Tehát míg a leendő munkahely „vágyott” szervezeti kultúrájának nagyságban kismértékű különbség kimutatható volt a nemek szerint (a nők szignifikánsan magasabb értéket adtak a klán, a férfiak pedig az adhokrácia típusnak), a domináns kultúra típusa nem függ sem a nemektől, sem az életkortól.

5.6 A határ közelében élőkre vonatkozó eredmények A kulturális intelligenciát, mint az egyén kulturális kihívásoknak való megfelelési képességét definiáltam. Kutatásom során arra a kérdésre is kerestem a választ, hogy kimutatható-e különbség azon generáció kulturális intelligenciájában, akik a nyugati határ, illetve a keleti határ közelében nőttek fel. A határ közelsége alatt a kishatárforgalomhoz köthető 50 km-en belüli földrajzi távolságot értek. A kutatásban résztvevő hallgatók több mint fele (56,1%) vagy a nyugati, vagy a keleti határ közelében nőtt fel. A rétegzett mintavételnél ez volt a rétegképző ismérv, illetve, hogy a két kategóriába sorolható hallgatók száma elérje a szükséges mintaszámot. Ez a feltétel teljesül, mert a 800 hallgatóból 408 a nyugati és 392 a keleti határhoz közeli településről származott. A két kategória legfontosabb statisztikai jellemzőit a 40. ábrában foglaltam össze.

132

lakóhely szülők vagyoni helyzete szülők iskolai végzettsége

város község gazdag közepes szegény felsőfokú középfokú alapfokú

nyugati határ életkor

25-

keleti határ

22-25

nem

18-21 nő férfi

% 0

20

40

60

80

100

40. ábra A nyugati és a keleti határ 50 km-es körzetén belül élők statisztikai jellemzői A 40. ábrán látható, hogy a nyugati illetve keleti határ közelsége szerint nincs lényeges különbség a két kategóriába tartozó hallgatók legfontosabb statisztikai jellemzőiben. A kutatásban részvevők között a nyugati határ mentén kis mértékben (~2%) több volt a nő, mint a férfi. Életkor szerint a 18 – 21 éves korosztályba ~4%-kal többen tartoznak a nyugati határ mentén, a legidősebb kategóriában azonban nincs különbség. Hasonlóképpen elenyésző a különbség a szülők legmagasabb iskolai végzettségét tekintve. A legnagyobb különbség (~5%) a szülők vagyoni helyzetének megítélésében mutatkozott. A keleti határ mentén többen vallották a szüleiket szegénynek és kevesebben közepes vagyoni helyzetűnek, a gazdagok aránya azonban mindkét kategória esetében azonos (~3%). Nem mutatkozott lényeges különbség abban a tekintetben sem, hogy a válaszadók községben, vagy nagyobb településen nőttek fel. A kulturális intelligenciában mutatkozó esetleges különbség tehát nem ezeknek a jellemzőknek az eltéréséből adódik.

5.7 A változók közötti kapcsolatok vizsgálata A kutatási kérdések megválaszolásához a modell elemeinek részletes vizsgálatát követően az egyes elemek közötti kapcsolatok feltárásával foglalkoztam. A kutatás során egyrészt információt kívántam szerezni arra vonatkozóan, hogy a kulturális intelligencia és a motiváció, illetve a tapasztalat között milyen kapcsolat mutatható ki.

133

Másrészt egy olyan kapcsolat feltárására törekedtem, amellyel eddig senki nem foglalkozott, a kulturális intelligencia és a szervezeti kultúra összefüggésével. A siker attitűd, a tapasztalat és a vágyott szervezeti kultúra, mint magyarázó változókat értelmiségi értékeknek neveztem el, mert ezt a szókapcsolatot találtam a legmegfelelőbbnek az elemek mögöttes tartalmának megjelenítésére. Ebben a fejezetben részletesen foglalkozom a magyarázó és magyarázott változók kapcsolatának vizsgálatával. Az értelmiségi értékek siker attitűd és tapasztalat változóinak elemeit faktoranalízis eredményeként határoztam meg. Az analízis során az elsődleges cél a változók számának csökkentése oly módon, hogy eközben a lehető legtöbb információt megőrizzük. A kapott főkomponensek magas mérési szintűek, és egymással nem korrelálnak. A hallgatók leendő munkahelyével kapcsolatos preferenciáját domináns kultúrájuk meghatározásával végeztem el, amelynek során nemcsak azt vettem figyelembe, hogy mely szervezeti kultúra típus kapta a legmagasabb pontértéket, de a kongruencia, az összhang szempontját is érvényesítettem és a domináns kultúrát nominális változóvá alakítottam. Minden hallgató esetén, aki legalább három szempont szerint egy bizonyos szervezeti kultúra típusra adta a legtöbb pontot, az a típus az ő domináns kultúrája. A kutatási modell elemei közötti kapcsolat vizsgálatára, amint az a 41. ábrán látható a kulturális intelligencia és az értelmiségi értékek siker attitűd és a tapasztalat főkomponenseinek esetében regresszió- és korrelációelemzést, a domináns szervezeti kultúra esetén pedig varianciaanalízist végeztem. ÉRTELMISÉGI ÉRTÉKEK KULTURÁLIS INTELLIGENCIA

SIKER ATTITŰD

TAPASZTALAT

regre s korre szió láció

KOGNITÍV METAKOGNITÍV MOTIVÁCIÓS

VÁGYOTT SZERVEZETI KULTÚRA

ia anc i r va

MAGATARTÁSI

ia nc a i r va

HATÁR

41. ábra A kutatási modell elemeinek kapcsolatára vonatkozó elemzések

134

A regresszió elemzés szolgált a magas mérési szintű magyarázó (siker attitűd, tapasztalat) és a magyarázott változó (kulturális intelligencia, és összetevői) közötti összefüggés vizsgálatára, a kapcsolat erősségének és irányának feltárására pedig a korrelációanalízis. A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia, illetve annak komponensei kapcsolatát varianciaanalízissel vizsgáltam, mert segítségével megállapítható, hogy egy nem metrikus független váltózó hatással van-e egy metrikus függő változóra. Ha ez a hatás valóban fennáll, akkor a független változó szerint képzett csoportok átlagai különböznek egymástól. A varianciaanalízis az átlagos eltérés által okozott varianciát vizsgálja szignifikanciateszt segítségével, ha az eredmény szignifikáns (Sig.<0,1) az azt jelenti, hogy csoportátlagok különböznek egymástól. A modellben szereplő változók kapcsolatának vizsgálatára az általánosított lineáris modellt használtam (GLM, General Linear Model), mert ez integrálja a többváltozós lineáris regresszió és a varianciaanalízis módszereit. A függő változó kifejezhető folytonos és diszkrét (ordinális, nominális) független változók lineáris függvényeként (Ketskeméty & Izsó, 2005). A kutatási modellemben az értelmiségi értékektől elkülönítve, független változóként szerepelt a „határ”, melynek a kulturális intelligenciával való kapcsolat vizsgálatára szintén varianciaanalízist alkalmaztam. 5.7.1

A változókra vonatkozó feltételek teljesülésének vizsgálata

Az analízis elvégzése előtt meg kell vizsgálni, hogy a modell változói alkalmasak-e a lineáris regresszió, a korreláció és a varianciaanalízis lefolytatására. Ennek eldöntéséhez a következő feltételek teljesülését kell vizsgálni: -

a változók normális eloszlást követnek

-

a magyarázó változók determinisztikusak

-

a magyarázó változók függetlenek egymástól.

A normalitás-próba elvégzésére alkalmas tesztek közül, az egyik leggyakrabban használt módszer a Kolmogorov-Smirnov-próba. Ha a próba szignifikanciája eltér a nullától, akkor elfogadjuk a nullhipotézist, vagyis a változók normalitásának követelménye teljesül (Sajtos & Mitev, 2007). A siker attitűd és a tapasztalat főkomponensek esetén a Kolmogorov-Smirnov-próba szignifikanciája eltér a nullától, elvégezhető az regresszió analízis (21. melléklet). A magyarázó változók determinisztikus jellegére vonatkozó feltétel vizsgálatára akkor van szükség, ha valószínűségi változókra vonatkozóan végezzük el az elemzéseket. Kutatásom során azonban konkrét adatok elemzését végeztem el, ezért ennek a feltételnek teljesülését nem kell külön megvizsgálni. Multikollinearitásnak nevezzük azt a jelenséget, amikor a független változók között lineáris összefüggés van, ezt a regresszió analízis „rosszul tűri” (Székelyi & Barna, 2005). A multikollinearitás mérésére alkalmas a VIF mutató (Variance Inflator Factor), amely azt fejezi ki, hogy a multikollinearitás jelenléte hányszorosára növeli a becsült paraméter hibáját.

135

VIFj =

1 1 − R 2j

A varianciának milyen hányadát magyarázza a többi magyarázó változó (j-n kívül).

A VIF mutató értéke egy és végtelen között lehet. Ez a mutató nem a változók közötti korrelációt, hanem annak hatását méri. Tehát az alacsony VIF érték nem azt mutatja, hogy nincs multikollinearitás, hanem azt, hogy ennek hatása nem jelentős a magyarázóképességre. A magyarázó változók függetlenségére vonatkozó feltétel az elemzés során egyrészt teljesül, mert a siker attitűd illetve a tapasztalat elemeit főkomponens analízissel határoztam meg. A főkomponens analízis eredményeként kapott változók pedig egymástól függetlenek, nincsen köztük lineáris korrelációs kapcsolat. A leendő munkahely domináns kultúrája pedig nominális változó, és mivel a kongruencia szempontjainak figyelembe vételével rendeltem a hallgatókhoz a választott szervezeti kultúra típust, minden hallgatóhoz egyetlen érték tartozik, melyek egymástól függetlenek. A siker attitűd öt főkomponense és a tapasztalat öt főkomponense közötti kapcsolatra vonatkozóan korrelációanalízist végeztem (16. táblázat). 16. táblázat A siker attitűd főkomponensek és a tapasztalat főkomponensek korrelációja Correlationsa Tartalmas hallgatói élet Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat Iskolázottság

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Szakmai és közösségi elismerés

Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiac i megfelelés

Szabálykö vetés

Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel

,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000 ,048 ,070 ,002 ,955 ,037 ,168 -,007 ,786 -,006 ,015

,000 1,000 ,000 1,000 ,029 ,270 ,004 ,886 -,044 ,100 ,044 ,097 -,007 ,080

,000 1,000 ,019 ,467 -,003 ,899 -,057 ,130 -,048 ,068 -,106 ,562

,045 ,091 -,008 ,755 -,052 ,251 ,000 ,993 -,014 ,059

,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000

,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000

,000 1,000 ,000 1,000

Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000 ,001 ,957 ,131 ,158 ,058 ,098 -,025 ,350 -,037 ,160

,000 1,000

a. Listwise N=1427

A 16. táblázatban a Pearson-féle korrelációs együttható („r”) abszolút értéke a főkomponensek közötti kapcsolat szorosságát, míg előjele a kapcsolat irányát mutatja. A kapcsolat intenzitásának megítélésekor a ±0,2 alatti „r” érték esetén gyenge, ±0,2 és ±0,7 közötti érték esetén közepesen szoros, míg ±0,7 feletti együttható esetén szoros kapcsolatról beszélhetünk. A változók között nincsen kapcsolat, ha r = 0 értéket kapunk, míg az r = ±1 érték függvényszerű lineáris kapcsolatot jelent (Sajtos & Mitev, 2007). A korrelációs együttható négyzete, a determinációs együttható (jele: r2), amely arra ad választ, hogy a magyarázó változó a magyarázott változó varianciáját hány százalékban magyarázza (Sajtos & Mitev, 2007).

136

Amint a 16. táblázat adataiból látható a siker attitűdöt (szürke háttér) és a tapasztalatot alkotó öt – öt főkomponens egymással nem korrelálnak. Ugyanakkor az adatokból az is látható, hogy a siker attitűd és a tapasztalat főkomponensei közötti kapcsolatok is nagyon gyengék, illetve nem szignifikánsak, ami azt jelzi, hogy a két magyarázó változó között nincs lineáris kapcsolat, illetve a hatás elhanyagolható. Ezt megerősíti, hogy a VIF mutató értéke egyetlen főkomponens esetében sem haladja meg az 1,02 értéket (22. melléklet). Tehát a multikollinearitás hatása nem jelentős a magyarázóképességre. A regresszió elemzés során a hibatagokra vonatkozó feltételek teljesülésének ellenőrzésére is szükség van. Ezen feltételek a következők: -

a hibatag várható értéke nulla

-

a hibatag normáleloszlást követ

-

a hibatag varianciája konstans

-

a hibatagok korrelálatlanok, egymástól függetlenek (nincs autókorreláció).

A lineáris regressziós modell felállítása során azt várjuk, hogy a reziduálisok várható értéke nulla legyen. A lineáris regresszió során elmentett hibatagokra elvégzett Kolmogorov-Smirnov-próba, amely a 17. táblázatban látható, igazolja, hogy a várható érték nulla, és a hibatag normális eloszlást követ. 17. táblázat A lineáris regresszió hibatagjainak Kolmogorov-Smirnov-próbája One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

N Normal Parameters a,b Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Standardized Residual 1422 ,0000000 ,99753391 ,021 ,010 -,021 ,808 ,532

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

A Kolmogorov-Smirnov-próba nullhipotézise szerint a reziduálisok eloszlása nem tér el szignifikánsan a normális eloszlástól, és mivel a szignifikancia szint nagyobb 0,01-nél (0,532) elfogadtam a H0-t, megállapítható, hogy a hibatag normáleloszlást követ. A hibatagokra vonatkozó következő elvárás, hogy a reziduálisok szórása állandó legyen. Azokat a reziduálisokat homoszkedasztikusnak nevezzük, amelyekre teljesülésül az a feltétel, hogy a regressziós egyenes minden pontján azonos szórású reziduálisok találhatók (Székelyi & Barna, 2005). A homoszkedaszticitás legegyszerűbb ellenőrzésére grafikus módszer, a pontfelhő diagram alkalmazható. A diagram a vízszintes tengelyén a függő változó regresszió által előre jelzett értékét, a függőleges tengelyén pedig a reziduálisokat méri fel. Mivel a reziduálisok beszoríthatók két, az X-tegellyel párhuzamos egyenes közé, a lineáris regressziós modell

137

homoszkedaszticitás szempontjából elfogadhatónak tekinthető, az analízis elvégezhető (23. melléklet). A hibatagokra vonatkozó elvárás a reziduálisok függetlensége. Amennyiben ez a feltétel nem teljesül, akkor autokorrelációról beszélünk, melynek következményeként az F- és t- statisztika nem alkalmazható. Annak eldöntésére, hogy az autokorreláció elegendően kicsi, a Durbin-Watson-próba szolgál. Elvárásként fogalmazható meg, hogy a Durbin-Watson mutató 500 eleműnél nagyobb minta esetén 1,8 – 2,2 értékek között mozogjon, ez azt jelenti, hogy az autokorreláció elhanyagolhatóan csekély. A Durbin-Watson mutató 1,814 értéke jelzi, hogy a reziduálisok függetlenek, ez a feltétel is teljesül (24. melléklet). A választott domináns szervezeti kultúra és a siker attitűd és tapasztalat főkomponensek kapcsolatát varianciaanalízissel vizsgáltam meg. Megállapítottam, hogy néhány esetben a főkomponensek átlagában mutatkozó különbség szignifikáns, ezeknél a modell vizsgálata során szükséges az interakció hatását is figyelembe venni. A részletes eredményeket a 25. mellékletben foglaltam össze. Az ökonometriai vizsgálatok eredményei alapján a változókra, és a reziduálisokra vonatkozó feltételek teljesültek. Az eredmények alátámasztották, hogy a változók alkalmasak az általános lineáris modellben (GLM) szereplő analízisek elvégzésére.

5.7.2

Az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia, valamint komponenseinek GLM vizsgálati eredményei

A kutatási modellemben szereplő értelmiségi értékek, magyarázó és a kulturális intelligencia, magyarázott változók kapcsolatát általánosított lineáris modellel (GLM) vizsgáltam. A GLM előnye, hogy a magyarázott változó egyidejűleg kifejezhető magas mérési szintű (siker attitűd és tapasztalat főkomponensek) és alacsony mérési szintű magyarázó (domináns szervezeti kultúra) változók függvényeként. Az általánosított lineáris modell III. típusát használtam, Ez a típus minden olyan paramétert egyszerre vesz figyelembe, ami a többi paraméterrel nem fejezhető ki, azonban elvárás, hogy minden cellához tartozzon legalább egy megfigyelés (Ketskeméty & Izsó, 2005). Miután a kérdőív adatainak rögzítésekor kizártam azokat a válaszadókat, akik a kérdések nagy részét hagyták megválaszolatlanul, így ez az elvárás teljesül. Az egyváltozós GLM modell segítségével határoztam meg az értelmiségi értékeket alkotó főkomponensek és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatot. Az elemzés részletes adatai a 26. mellékletben láthatók. Az elemzés eredményei azt mutatják, hogy a szóráshomogenitás feltétele teljesül (Levene teszt nem szignifikáns). A GLM megfelelő szórásfelbontó táblázatának adatait a 18. táblázatban foglaltam össze.

138

18. táblázat A kulturális intelligencia (CQ) és az értelmiségi értékek kapcsolata Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: CQ Source Corrected Model Intercept DOMINÁNS SF5_1_értelmes_lét SF5_2_elismerés SF5_3_emberi_kapcsolatok SF5_4_munkaerőpiaci_megfelelés SF5_5_szabálykövetés TA1_1_környezeti_háttér TA2_1_turizmus TA3_1_tevékenység_külföldiekkel TA4_1_kisebbségi_kapcsolat TA5_1_iskolázottság DOMINÁNS * TA2_1_turizmus Error Total Corrected Total

Type III Sum of Squares 94618,831a 3562351,733 11646,612 21129,387 2270,084 14708,172 29,891 4907,568 222,721 991,547 13416,066 2125,548 1,274 2666,953 272319,502 9916494,000 366938,333

df 17 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1243 1261 1260

Mean Square 5565,814 3562351,733 3882,204 21129,387 2270,084 14708,172 29,891 4907,568 222,721 991,547 13416,066 2125,548 1,274 888,984 219,082

F 25,405 16260,324 17,720 96,445 10,362 67,135 ,136 22,401 1,017 4,526 61,238 9,702 ,006 4,058

Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,712 ,000 ,314 ,034 ,000 ,002 ,939 ,007

a. R Squared = ,258 (Adjusted R Squared = ,248)

A 18. táblázat utolsó oszlopának adataiból látható, hogy a modell szignifikáns, tehát az értelmiségi értékek komponensei és a kulturális intelligencia szignifikáns kapcsolatban vannak egymással. A modell magyarázó képességét a táblázat alján feltüntetett korrigált R2 (0,248) adja meg, amely szerint a változók a kulturális intelligencia majdnem 25 %-át magyarázzák. Társadalomtudományi területen ez az érték kellően magas. Ugyanakkor a táblázat adataiból az is látszik, hogy nem minden komponensnek van szignifikáns kapcsolata a kulturális intelligenciával (szürke háttérrel kiemelve). A siker attitűd „Munkaerőpiaci megfelelés” valamint a tapasztalat „Környezeti háttér” és „Iskolázottság” főkomponensek esetén nem mutatható ki szignifikáns kapcsolat. Ezt az eredményt megerősíti a főkomponensek és a kulturális intelligencia közötti lineáris regresszió analízis is. A lineáris regresszió analízis elvégzésekor a változók közötti kapcsolat meglétére, irányára és erősségére keresünk választ, a magyarázó és magyarázott változók megadása mellett. A többváltozós lineáris regresszió számításnál, egy magyarázott változó alakulását vizsgáljuk több magyarázó változó függvényében. Többváltozós regresszió során a kapcsolat erőssége a többszörös korrelációs együttható négyzetével mutatható ki, amelyet többszörös determinációs együtthatónak is neveznek (R2). Minél nagyobb R2 értéke, annál erősebbnek mondható a kapcsolat, vagyis a modell magyarázó ereje is annál jobb. Többváltozós esetben a korrigált R2 értéket használjuk, mert a változók számának növelése önmagában növeli a determinációs együttható értékét, ezért kell a korrigált értéket figyelembe venni (Sajtos & Mitev, 2007). A regresszió analízis során a változók modellből történő elhagyására többféle módszer áll rendelkezésre, ezek közül a Backward módszert használtam. A Backward módszer az első lépésben valamennyi független változót tartalmazza, majd mindig a leggyengébb

139

parciális magyarázatot mutató független változót hagyja el a modellből. A változók szelektálása mindaddig folytatódik, míg minden változó parciális magyarázata szignifikáns nem lesz (Székelyi & Barna, 2005). A kulturális intelligencia (CQ), a siker attitűd és tapasztalat főkomponenseire a Backward módszerrel elvégzett regresszió analízis során ugyanazok a főkomponensek „estek” ki, amelyek a GLM modellben nem bizonyultak szignifikánsnak. (A regresszió analízis részletes eredményeit a 27. mellékletben foglaltam össze.) A Backward módszerrel elvégzett regresszió analízis során a kizárás sorrendje is nyomon követhető (19. táblázat). 19. táblázat A főkomponensek kiléptetésének sorrendje Variables Entered/Removedb Mode l 1

Variables Removed

Variables Entered Iskolázottság, Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, a Szabálykövetés

Method

.

2 .

Iskolázottság

.

Munkaerőpiaci megfelelés

.

Környezeti háttér

3

4

Enter

Backward (criterion: Probability of F-to-remove >= ,100). Backward (criterion: Probability of F-to-remove >= ,100). Backward (criterion: Probability of F-to-remove >= ,100).

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: CQ

A 19. táblázatból látható, hogy először valamennyi magyarázó változó (5 siker attitűd és 5 tapasztalat főkomponens) szerepel a modellben. Első lépésben az abszolút értékben legkisebb t-értéket (0,514) és legmagasabb szignifikancia szintet (0,607) produkáló „Iskolázottság” változó kerül kizárásra (27. melléklet), majd ugyanezen okok miatt ezt követi a „Munkaerőpiaci megfelelés” és a „Környezeti háttér”. (A t-érték a B regressziós együttható és a hozzátartozó standard hiba hányadosa.) A két analízis összehasonlításából látható, hogy a változók kizárásának sorrendje az általános lineáris modell legnagyobb szignifikancia szintű változóval kezdődik, majd csökkenő értékekkel folytatódik (18. táblázat). A végső modellben azok a változók szerepelnek, amelyekről elmondható, hogy parciális magyarázata szignifikáns, és a regresszió analízis alapján a magyarázóképessége több mint 20 %, a korrigált R2 értéke 0,202.

140

Az általános lineáris modell magában foglalja a domináns szervezeti kultúra változót is ezért magasabb a magyarázóképessége (24,8%), mint a regressziós modellé (20,2%). Az általános lineáris modell segítségével megvizsgáltam, hogy az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia, valamint annak komponensei között kimutatható-e szignifikáns kapcsolat. Megállapítottam, hogy a siker attitűd öt főkomponenséből négy, (Tartalmas hallgatói élet; Szakmai és közösségi elismerés; Emberi kapcsolatok; Szabálykövetés) szignifikáns kapcsolatban van a kulturális intelligenciával. A „Tartalmas hallgatói élet” elnevezésű főkomponens foglalja magában egyrészt azokat a változókat, amelyek a hallgató elégedettségével, jó érzéseivel, másrészt az idegen nyelvtudással és az oktatáshoz kötődő külföldi lehetőségekkel kapcsolatosak. A hallgatók siker attitűdjei közül ez az, amelyik esetén a leginkább várható a kulturális intelligenciával való szignifikáns kapcsolat. A „Szakmai és közösségi elismerés” elnevezésű főkomponens foglalja magában a környezet felöl érkező pozitív visszacsatolást, egyrészt a tanulmányi versenyek, a hallgatói közösségi élet és a társak és tanárok elismerését, megbecsülését. Az „Emberi kapcsolatok” főkomponens tartalma tulajdonképpen az, ami kapcsolati tőkeként, illetve a munka – magánélet egyensúlyaként foglalható össze. A „Szabálykövetés” főkomponens elsősorban a hallgatók egyetemi előmenetelével kapcsolatos külső elvárásokat (eredményes vizsgázás, óralátogatás) jeleníti meg. A siker attitűd, mint a modell magyarázó változója a hallgatók sikeresség érzetét jelenti, ennek pozitív kapcsolata a kulturális intelligenciával, a CQ szerkezetének ismeretében várható volt. Egy főkomponens (Munkaerőpiaci megfelelés) esetén azonban nem volt kimutatható ilyen szignifikáns kapcsolat. A „Munkaerőpiaci megfelelés” főkomponensben a hallgatók végzés utáni elhelyezkedéssel kapcsolatos preferenciája fogalmazódott meg. Egyrészt arra vonatkozóan, hogy rövid időn belül el tudnak-e helyezkedni, másrészt, hogy a megszerzett diploma a munkaerőpiacon versenyképes lesz-e. Annak oka, hogy ez a főkomponens nincs szignifikáns kapcsolatban a kulturális intelligenciával egyrészt az, hogy a válaszadók többsége a tanulmányai elején jár, és így még távolinak érzi, a munkaerőpiac kihívását. Másrészt, mivel többségük felnőtté válás kezdetén jár, így nem rendelkezik kellő információval a munka világának kihívásairól. Az értelmiségi értékek tapasztalat öt főkomponense közül három főkomponens (Turizmus; Tevékenység külföldiekkel; Kisebbségi kapcsolat) szignifikáns kapcsolatot mutatott a kulturális intelligenciával. Ez megerősítette a szakirodalomban foglaltakat, hiszen több kutató mutatott ki kapcsolatot a külföldön szerzett tapasztalat és a kulturális intelligencia között. A „Turizmus” elnevezésű főkomponens a turistaként felkeresett országok számát, illetve a másik országban eltöltött idő hosszát foglalta magában. A kapcsolat megléte igazolta, hogy a kulturális intelligencia nemcsak a munka során szerzett külföldi tapasztalattal van összefüggésben. A „Tevékenység külföldiekkel” főkomponensbe azok a tapasztalatszerzési lehetőségek kerültek, amelyek a külföldiekkel való kapcsolatokra vonatkoztak, függetlenül attól, hogy ez tanulás, vagy munka volt, illetve, hogy a helyszíne külföld volt-e, vagy Magyarország. A szignifikáns kapcsolat megléte összhangban van a szakirodalommal. A harmadik főkomponens, amely szintén szignifikáns kapcsolatot mutatott a kulturális intelligenciával a „Kisebbségi kapcsolat” elnevezésű volt és a nemzeti kisebbségekhez tartozó közeli (rokonok, barátok) és kevésbé közeli (osztálytárs) kapcsolatok számára, illetve a kapcsolattartás intenzitására vonatkozott. Ennek a főkomponensnek a kapcsolata arra enged következtetni, hogy kulturális különbségekből adódó kihívásokkal nemcsak a 141

külföldiekkel történő interakció során találkozhatunk. A tapasztalat két főkomponense, a „Környezeti háttér” és az „Iskolázottság” azonban nem mutatott szignifikáns kapcsolatot a kulturális intelligenciával. A környezeti háttér azoknak a településeknek a közigazgatási státuszán, illetve a kisebbségi önkormányzatok számára vonatkozó információkon alapult, ahol a kutatásban részt vett hallgató felnőtt, illetve lakik. Az eredmény azt mutatja, hogy a saját véleményük szerint mindegy, hogy valaki pár száz fős kisközségből, vagy több százezres megyeszékhelyről került a felsőoktatásba, ez nem mutat szignifikáns kapcsolatot a kulturális intelligenciájával. A kisebbségi önkormányzatok száma pedig elsősorban a település lélekszámával van összefüggésben, és nincs közvetlenül kimutatható kapcsolatban a kitöltő ilyen irányú tapasztalataival. Mivel Magyarországon a felsőoktatásba csak olyan hallgató kerülhet be, aki rendelkezik érettségivel, az „Iskolázottság” főkomponens az egyetemi tanulmányokhoz kötődő információkat (képzési szint, teljesített félévek száma) tömörített magában. Számomra meglepő volt, hogy ennek a főkomponensnek sem volt szignifikáns a kapcsolata a kulturális intelligenciával. Hiszen válaszadók közel fele (51,8%) rendelkezett több mint 3 lezárt félévvel, mégsem volt kimutatható szignifikáns kapcsolat a tanulással töltött idő és a kulturális intelligencia között. A részletek vizsgálatával árnyaltabb képet kapunk a kulturális intelligencia faktorok és az értelmiségi értékek kapcsolatáról. A GLM analízis eredményeként megállapítottam, hogy az értelmiségi értékek (siker attitűd és tapasztalat főkomponensek, domináns kultúra) és a kulturális intelligencia komponenseinek (motivációs, metakognitív, kognitív, magatartási) modellje ebben az esetben is szignifikáns (28. melléklet). A tapasztalat „Környezeti háttér” és „Iskolázottság” főkomponense a kulturális intelligencia egyetlen komponensével sem mutat szignifikáns kapcsolatot. A siker attitűd „Munkaerőpiaci megfelelés” főkomponense nincs szignifikáns kapcsolatban a kulturális intelligencia motivációs, metakognitív és kognitív komponensével, azonban a magatartási komponenssel igen (Sig. 0,019). A kulturális intelligencia magatartási komponensének legfontosabb jellemzője, hogy nem elegendő tudni, mikor mi a helyes, vagy a motiváció az adekvát cselekvés megtételére, de birtokolni kell az ehhez szükséges eszközöket és magas szinten kell tudni alkalmazni. A „Munkaerőpiaci megfelelés” és a kulturális intelligencia magatartási komponensének szignifikáns kapcsolata azt jelenti, hogy a megkérdezettek úgy vélik, birtokában vannak a megfelelő verbális és non-verbális eszközrendszernek és ezt tanulmányaik befejezése után is kamatoztatni tudják. Ugyanakkor a siker attitűd „Szakmai és közösségi elismerés” főkomponense szignifikáns kapcsolatban van a kulturális intelligencia motivációs, metakognitív és kognitív komponensével, azonban a magatartási komponenssel nem (Sig. 0,335). A siker attitűdnek ez a komponense magában foglalja a tanulmányi versenyeken való eredményes szereplést, az aktív részvételt a hallgatói közösségi életben és a társak és tanárok elismerését, megbecsülését. Az, hogy a kulturális intelligencia magatartási komponensének nem szignifikáns a kapcsolata ezzel a főkomponenssel, arra utal, hogy a hallgatók nem kapcsolják össze a saját viselkedésüket és a környezet jelzéseit. Az általános lineáris modell segítségével feltártam, hogy mely magyarázó és magyarázott változó között van szignifikáns kapcsolat. A további vizsgálatok során pedig a kapcsolatok szorosságát vizsgáltam, ahol ezt az általános lineáris modell szignifikancia szintje indokolttá tette (Sig. ≤ 0,05).

142

5.7.3

A határ és a kulturális intelligencia, valamint komponensei közötti kapcsolatok vizsgálata.

A határ közelsége alatt földrajzi távolságot, 50 km-en belüli elhelyezkedést határoztam meg. Az 50 km-t azért választottam, mert nagysága a kishatárforgalomhoz kapcsolódik. Ennek azon ország esetében van jelentősége, amely nem tartozik a Schengeni - övezethez (Románia), vagy nem tagja az Európai Uniónak (Ukrajna). A kérdőívben a hallgatók a postai irányítószámot adták meg. Ez alapján határoztam meg a települések nevét. A települések neve alapján Magyarország térképén meghatároztam a települések nyugati illetve keleti határtól mért távolságát, és azokat a településeket vontam be az értékelésbe, amelyek ötven kilométeres sávon belül helyezkedtek el. Az adatbázisból kiszűrtem azokat a hallgatókat, akik nem a kérdéses határ közelében nőttek fel, és minden hallgatóhoz hozzárendeltem a határ nevét. A határ nominális változó a kulturális intelligencia, illetve komponensei pedig metrikus változók, így a kapcsolat vizsgálatára varianciaanalízist alkalmaztam. A varianciaanalízis részletes eredményeit a 29. mellékletben foglaltam össze, a két kategória szerint az érintettek kulturális intelligenciáját 42. ábrán ábrázoltam. 88 87

CQ 86,3

86 85 84

83,7

83 82 Nyugati

Keleti

határ

42. ábra A nyugati és a keleti határ 50 km-es körzetén belül élők kulturális intelligenciája A varianciaanalízis eredménye szerint a szóráshomogenitás feltétele teljesül és a két kategória átlagában mutatkozó különbség szignifikáns (Sig. 0,031). Tehát a nyugati határ közelében élők kulturális intelligenciája kis mértékben, de szignifikánsan magasabb a keleti határ közelében élőkhöz képest. Megvizsgálva a kulturális intelligencia faktorait megállapítottam, hogy a két kategória különbsége nem köthető egyetlen faktorhoz, amint az a 43. ábrán látható, mind a négy faktor esetén magasabb értékek adódtak a nyugati határ mentén.

143

magatartási kognitív

nyugati

motivációs

metakognitív

nyugati keleti

keleti nyugati keleti nyugati keleti 15

17

19

21

23

25

43. ábra A nyugati és a keleti határ 50 km-es körzetén belül élők kulturális intelligenciájának faktorértékei A varianciaanalízis eredménye szerint az egyes kategóriák (nyugat, kelet) között a legnagyobb különbség a motivációs komponens esetén adódott, a legkisebb pedig a kognitív komponens esetén (29. melléklet). 5.7.4

Az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia, valamint komponensei közötti kapcsolatok intenzitása

Az általános lineáris modell segítségével feltárt kapcsolatok intenzitására vonatkozóan, a metrikus változók esetén korrelációelemzést, a nominális változók esetén varianciaanalízist végeztem az SPSS program segítségével. Az elemzés eredményeként meghatároztam a korrelációs együtthatókat (r), amelynek abszolút értéke a kapcsolat erősségét, előjele pedig a változók közötti kapcsolat irányát adja meg. A jobb áttekinthetőség miatt a korrelációelemzés eredményét az értelmiségi értékek magyarázó változóira vonatkozóan külön végeztem el. A) A siker attitűd főkomponensek és a kulturális intelligencia közötti kapcsolat intenzitása A siker attitűd magyarázó változó öt főkomponense közül az általános lineáris modell segítségével kimutattam, hogy a kulturális intelligenciával négy komponensnek van szignifikáns kapcsolata, egynek pedig nincs. A kapcsolat intenzitását korrelációelemzéssel határoztam meg. A könnyebb áttekinthetőség miatt a kapcsolatok meglétére és intenzitására vonatkozó eredményeket grafikusan jelenítettem meg, az

144

SPSS analízis részletes eredményeit pedig a mellékletben foglaltam össze (30. melléklet). SIKER ATTITŰD Tartalmas hallgatói élet

0,289 Szakmai és közösségi elismerés

Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiaci megfelelés

0,090 0,197

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA

CQ

0,085

Szabálykövetés

44. ábra A siker attitűd főkomponensei és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatok intenzitása A 44. ábrán látható, hogy a siker attitűd öt főkomponense közül a legintenzívebb, közepes erősségű (0,289) kapcsolatban a kulturális intelligenciával a „Tartalmas hallgatói élet” elnevezésű főkomponens van, majd ezt követi az „Emberi kapcsolatok” komponens. A „Szakmai és közösségi elismerés” és a „Szabálykövetés” főkomponensek gyenge intenzitású pozitív kapcsolatban vannak a kulturális intelligenciával. A „Munkaerőpiaci megfelelés” főkomponens kapcsolata a kulturális intelligenciával rendkívül kismértékű és nem szignifikáns (30. melléklet), amint az, az általános lineáris modell eredményeiből is kimutatható volt. A tapasztalat magyarázó változó főkomponensei és a kulturális intelligencia közötti szignifikáns kapcsolatokat a 45. ábrán foglaltam össze. A teljesség kedvéért itt is megjelenítettem mind az öt főkomponenst. A vonalak megléte a kapcsolatot, vastagsága az intenzitás mértékét jelölik, a vonalak fölé írt számok pedig a korrelációs együtthatók értékét mutatják.

145

TAPASZTALAT Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel

0,220 0,196

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA

CQ

0,071 Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

45. ábra A tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia közötti kapcsolatok intenzitása A 45. ábrán látható, hogy a tapasztalat öt főkomponense közül a legintenzívebb, közepes erősségű pozitív kapcsolatban a kulturális intelligenciával a „Turizmus” főkomponens van. Ennél kicsit kevésbé erős a kapcsolata a „Tevékenység külföldiekkel” főkomponensnek, és gyenge pozitív kapcsolatot mutat a „Kisebbségi kapcsolat” elnevezésű főkomponens. A tapasztalat magyarázó változó „Környezeti háttér” és „Iskolázottság” főkomponenseinek kapcsolata a kulturális intelligenciával rendkívül kismértékű és nem szignifikáns (30. melléklet), amint az, az általános lineáris modell eredményeiből is következett. B) A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolata Az értelmiségi értékek harmadik komponense a hallgatók leendő munkahelyének szervezeti kultúrája. A szervezeti kultúrával kapcsolatos elképzelések összhangjának figyelembe vételével meghatároztam a hallgatók domináns szervezeti kultúráját. Az általános lineáris modell szerint a domináns kultúra is szignifikánsan hozzájárul a modell magyarázóképességéhez (18. táblázat). A kapcsolat erőssége azonban korrelációanalízissel nem vizsgálható, hiszen az összhang feltételrendszerének való megfeleléssel a szervezeti kultúrát nominális változóvá alakítottam. A nominális magyarázó és metrikus magyarázott változó kapcsolatának vizsgálatát ezért varianciaanalízissel végeztem. Az analízis részletes eredményeit a 31. mellékletben foglaltam össze. A kulturális intelligencia normál eloszlást követ és a szóráshomogenitás feltétele is teljesül, mert a Levene – teszt nem szignifikáns (Sig. 0,171). A lefuttatott varianciaanalízis eredményei alapján szignifikáns a különbség a vizsgált csoportok átlagértékei között (Sig. 0,000). Ha a varianciaanalízis eredménye szignifikáns, akkor az még csak azt jelzi, hogy a kategóriák átlagai között általában van 146

eltérés, de az még nem derül ki, hogy pontosan mely átlagok között van ez az eltérés. Ennek a vizsgálatára post – hoc tesztet végeztem, és megállapítottam, hogy a hierarchia típusú domináns kultúrát preferáló hallgatók kulturális intelligenciájához képest minden más szervezeti kultúrát választó hallgató kulturális intelligenciája szignifikánsan magasabb (46. ábra).

46. ábra A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolata (átlag és konfidencia intervallum 95%) Amint az a 46. ábráról látható, a legalacsonyabb átlagos kulturális intelligenciával (80,1) rendelkező hallgatók hierarchia típusú domináns kultúrát választanak, a legmagasabb kulturális intelligenciával (95,9) rendelkezők pedig az adhokrácia típusú kultúrát. A varianciaanalízis eredményei szerint ezek a különbségek szignifikánsak. A hallgatók legnagyobb arányban (∼75%) a klán típusú kultúrát preferálják, az ilyen kultúrát választókhoz képest szignifikánsabb magasabb kulturális intelligenciával rendelkeznek azok, akik adhokrácia, és szignifikánsan alacsonyabb kulturális intelligenciával rendelkeznek azok, akik hierarchia típusú szervezeti kultúrájú munkahelyen szeretnének végzés után dolgozni. A klán és a piac típusú kultúrát preferálók kulturális intelligenciájában mutatkozó különbség azonban nem szignifikáns. C) A siker attitűd és a tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolat intenzitása Részletesen megvizsgáltam és az általános lineáris modell többváltozós változatával feltártam az értelmiségi értékek siker attitűd és tapasztalat magyarázó változókat alkotó főkomponensek és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatokat. Megállapítottam, hogy mely komponensek közötti kapcsolatok szignifikánsak. A kapcsolatok erősségének, intenzitásának meghatározására korreláció analízist végeztem.

147

Az eredményeket a 32. mellékletben foglaltam össze, a könnyebb áttekinthetőség miatt siker attitűd és a tapasztalat főkomponenseinek kapcsolatait külön a 47. és 48. ábrán jelenítettem meg.

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA SIKER ATTITŰD

0,278

Tartalmas hallgatói élet

0,074 0,263

MOTIVÁCIÓS

0,160 0,033

Szakmai és közösségi elismerés

0,169 0,083 0,202

Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiaci megfelelés

METAKOGNITÍV

0,105

0,098

0,123

KOGNITÍV

0,242 0,065

Szabálykövetés

0,169 0,061

MAGATARTÁSI 0,087

Gyenge pozitív kapcsolat

Közepes pozitív kapcsolat

47. ábra A siker attitűd főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatok intenzitása A 47. ábrán látható, hogy a siker attitűd főkomponensei közül a „Tartalmas hallgatói élet” elnevezésű komponens közepes intenzitású kapcsolatban van a kulturális intelligencia motivációs, metakognitív és magatartási komponensével és gyenge a kapcsolat szorossága a kognitív komponenssel. A „Szakmai és közösségi elismerés” főkomponens a GLM analízis eredményeivel összhangban gyenge intenzitású kapcsolatban van a kulturális intelligencia motivációs, metakognitív és kognitív komponensével és nem szignifikáns a kapcsolata a magatartási komponenssel. Közepes erősségű a kapcsolat az „Emberi kapcsolatok” főkomponens és a kulturális intelligencia metakognitív komponense között, és gyenge intenzitású kapcsolat van a többi három CQ faktorral. A „Munkaerőpiaci megfelelés” főkomponens kizárólag a kulturális intelligencia magatartási komponensével mutat nagyon gyenge pozitív kapcsolatot. A

148

kulturális intelligencia mind a négy faktorával gyenge intenzitású kapcsolat mutatható ki a siker attitűd „Szabálykövetés” főkomponensével. KULTURÁLIS INTELLIGENCIA

TAPASZTALAT 0,275

Turizmus

0,171 0,130

0,221

MOTIVÁCIÓS

0,075

0,143 0,161 METAKOGNITÍV

Tevékenység külföldiekkel

0,138

0,048

0,122

KOGNITÍV

Kisebbségi kapcsolat

0,051 0,055

MAGATARTÁSI

Gyenge pozitív kapcsolat

Közepes pozitív kapcsolat

48. ábra A tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatok intenzitása A GLM analízis eredményeivel összhangban az értelmiségi értékek tapasztalat elemének két főkomponense a „Környezeti háttér” és „Iskolázottság” elnevezésű nem mutat szignifikáns kapcsolatot a kulturális intelligencia egyetlen faktorával sem, így ezeket a 48. ábrán nem jelenítettem meg. A legintenzívebb, közepes erősségű pozitív kapcsolatban a kulturális intelligencia motivációs faktorával a „Turizmus” főkomponens van, azonban többi faktorral (metakognitív, kognitív, magatartási) is mutat gyenge intenzitású kapcsolatot. Hasonló a helyzet a „Tevékenység külföldiekkel” főkomponenssel, amely szintén a kulturális intelligencia motivációs faktorával mutat közepes intenzitású kapcsolatot és gyenge intenzitásút a többi három faktorral. A „Kisebbségi kapcsolat” elnevezésű főkomponens gyenge pozitív kapcsolatot mutat a kulturális intelligencia mind a négy faktorával.

149

5.8 A hipotézisek helytállóságának elemzése A kutatási modell változóinak, illetve a közöttük feltárt kapcsolatoknak a részletes vizsgálata után ebben a fejezetben az előzetes hipotézisek helytállóságának ellenőrzésével foglakozom. 1. Hipotézis Az értelmiségi értékek három eleme, a siker attitűd, a tapasztalat és a vágyott szervezeti kultúra, amelyek összefüggésben vannak a kulturális intelligenciával. Kutatási modellt állítottam fel, amelynek egyik független változóját értelmiségi értékek összefoglaló névvel neveztem el. Az értelmiségi értékeknek három komponensét azonosítottam, részben a szakirodalom értékelése során feltárt hiányosságok, részben az eredmények ellentmondásai alapján. Az értelmiségi értékek, mint a modell független változójának három eleme: a siker attitűd, a tapasztalat és a vágyott szervezeti kultúra. A siker attitűd a hallgatók sikeresség érzetének kifejezője, melynek komponenseit a mérésére előzetesen kidolgozott kérdőív változóiból, főkomponens analízissel határoztam meg. A tapasztalat összetevőit a szakirodalom alapján azonosított változókból szintén főkomponens analízissel határoztam meg. A szervezeti kultúra jellemzésére a Cameron – Quinn modell négy kultúra típusát alkalmaztam, melynek mérése a modell alkotói által kidolgozott OCAI kérdőív felhasználásával történt. A kutatási modell függő változója a kulturális intelligencia, melynek a szakirodalomban elfogadott négy faktoros változatát alkalmaztam. A motivációs, metakognitív, kognitív és magatartási faktorok mérésére a húszelemes, négyfaktoros CQS kérdőívet használtam. A kutatási modell függő, és független változóinak kapcsolatát általános lineáris modellel határoztam meg, mert ez a többváltozós lineáris regresszió és a szórásanalízis módszereit integrálja és egyszerre vesz figyelembe minden olyan paramétert, ami a többi paraméterrel nem fejezhető ki. Az általános lineáris modellel az értelmiségi értékek, illetve komponensei és a kulturális intelligencia között számos esetben mutattam ki szignifikáns kapcsolat meglétét. A GLM analízis alapján a modell magyarázó képessége közel 25 % (korrigált R2 = 0,248). Ez alapján a igazolást nyert a következő megállapítás: Azonosítottam az értelmiségi értékek három elemét, a siker attitűdöt, tapasztalatot, és a domináns, vágyott szervezeti kultúrát, amelyek szignifikáns pozitív kapcsolatban vannak a kulturális intelligenciával. 2. Hipotézis Az értelmiségi értékek siker attitűd komponense elsősorban a kulturális intelligencia motivációs komponensével van összefüggésben. Az értelmiségi értékek siker attitűd komponense az egyetemi hallgatók sikeresség érzetéhez kapcsolódó változókból épül fel. Az előzetes vizsgálatok során meghatározott változók öt főkomponensbe voltak rendezhetők faktoranalízis segítségével. A főkomponensek az eredeti információtartalom több mint 60%-át megőrizték. A főkomponensek tartalmát leíró elnevezés szempontjának figyelembe vételével az öt 150

főkomponens a következő elnevezést kapta: Tartalmas hallgatói élet, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés és Szabálykövetés. A siker attitűd főkomponenseinek és a kulturális intelligencia négy faktora (kognitív, metakognitív, motivációs, magatartási) közötti kapcsolat meglétét az általános lineáris modell segítségével, a szignifikáns kapcsolatok intenzitását pedig korrelációelemzéssel határoztam meg. A vizsgálatok eredményeként bizonyítást nyert megállapítás: Az értelmiségi értékek siker attitűd főkomponensei a kulturális intelligencia minden faktorával (kognitív, metakognitív, motivációs, magatartási) szignifikáns pozitív kapcsolatban vannak. 3. Hipotézis Az értelmiségi értékek tapasztalat komponense elsősorban a kulturális intelligencia kognitív és magatartási komponensével van összefüggésben. A szakirodalom értékelése során rámutattam arra, hogy a kutatók álláspontja nem egységes abban, hogy a tapasztalat a kulturális intelligencia mely komponensét befolyásolja. A tapasztalattal kapcsolatos változókat faktoranalízis felhasználásával öt főkomponensbe rendeztem. A főkomponensek az eredeti információtartalom több mint 60%-át megőrizték. A főkomponensek tartalmát lefedő, rövid elnevezést adtam az öt komponensnek, melyek a következők: Környezeti háttér, Turizmus, Tevékenység külföldiekkel, Kisebbségi kapcsolat, Iskolázottság. A kulturális intelligencia faktorai és a tapasztalat főkomponensei közötti kapcsolat meglétét az általános lineáris modell segítségével, a szignifikáns kapcsolatok intenzitását pedig korrelációelemzéssel határoztam meg. A vizsgálatok eredményeként igazolást nyert megállapítás: Az értelmiségi értékek tapasztalat főkomponensei a kulturális intelligencia mind a négy (kognitív, metakognitív, motivációs, magatartási) komponensével szignifikáns pozitív kapcsolatban vannak. 4. Hipotézis A hallgatók „vágyott” szervezeti kultúrája és a kulturális intelligenciájuk között kimutatható kapcsolat van. Eredetileg a kulturális intelligenciát, mint az egyén képességét definiálták, hamarosan felmerült az igény a csoport illetve szervezeti szintű vizsgálatokra. Ehhez kapcsolódott az a feltételezés, hogy kimutatható kapcsolat van a szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia között. A kutatás nappali tagozatos egyetemi hallgatókra terjedt ki, ezért a „vágyott” szervezeti kultúrát vizsgáltam. A kongruencia könnyített feltételének figyelembe vételével meghatároztam a hallgatók domináns szervezeti kultúráját. A kulturális intelligencia faktorai és a domináns szervezeti kultúra közötti kapcsolat meglétét az általános lineáris modell segítségével, a szignifikáns kapcsolatokat pedig varianciaanalízissel vizsgáltam. A vizsgálatok eredményeként bizonyítást nyert megállapítás: A magas kulturális intelligenciával rendelkező hallgatók adhokrácia, az alacsony kulturális intelligenciával rendelkező hallgatók hierarchia típusú domináns szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen szeretnének dolgozni. 151

5. Hipotézis Az ország keleti és nyugati határa mentén élő hallgatók kulturális intelligenciájában kimutatható különbség van. A hipotézis megfogalmazásakor abból a feltételezésből indultam ki, hogy az ország vasfüggönyhöz közeli nyugati határának, illetve a keleti határának közelében élők más interkulturális kihívásokkal találkoznak, és ezért különbség tapasztalható a kulturális intelligenciájukban. Ez a hipotézis külön jelent meg a kutatási modellben, mert nem tartottam értelmiségi értéknek, hogy ki melyik határ közelében nőtt fel. A kutatás során meghatároztam azoknak a hallgatóknak a körét, akik az érintett határok 50 km-es körzetén belül nőttek fel. A határ és a kulturális intelligencia közötti összefüggés vizsgálatára variancia analízist alkalmaztam. A vizsgálatok eredményeként bizonyítást nyert megállapítás: Az ország nyugati határának 50 km-es körzetén belül élő hallgatók kulturális intelligenciája szignifikánsan magasabb értéket mutat, mint a keleti határ mentén élőké.

152

6. A kutatás eredményeinek értékelése Disszertációmban a kérdőíves felmérés eredményeként összegyűjtött adatok statisztikai és ökonometriai elemzése alapján meghatároztam az értelmiségi értékek alkotó elemeit, a siker attitűd és tapasztalat változókat leíró főkomponenseket és a domináns vágyott szervezeti kultúrát. Ebben a fejezetben az eredmények értelmezése után megfogalmazom a kutatás téziseit, majd bemutatom az eredményeket leíró kutatási modellt, az újszerű eredményeket és kitérek a kutatás eredményeinek gyakorlati alkalmazására.

6.1 Az eredmények értelmezése A következő lépésben megvizsgáltam az azonosított értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia, valamint CQ komponensei közötti összefüggések meglétét és intenzitását. Ennek vizsgálatára egyrészt általános lineáris modellt, regresszió- és korreláció- és varianciaanalízist végeztem. Az értekezés során továbbá meghatároztam a nyugati illetve keleti határtól való távolságát annak a településnek, ahol a kutatásban részt vett hallgatók felnőttek és a határ ötven kilométeres távolságában belül felnőttek esetén megvizsgáltam, hogy kimutatható-e különbség a „határ” változó függvényében. Az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia közötti kapcsolat meglétére, valamint a kapcsolatban érintett faktorok meghatározására fogalmaztam meg az első négy hipotézist. A kutatás ötödik hipotézise a határ közelségének és a kulturális intelligenciának a kapcsolatára vonatkozott. Az eredmények értékelése során elsőként a kérdőíves felmérés statisztikai elemzéséből levonható következtetéseket mutattam be. Részletesen kitértem a vizsgálati minta jellemzésére. Megállapítottam, hogy a válaszadók között többségben voltak a nők (~65%), életkorukat tekintve pedig csupán egy százalékuk múlt el 25 éves. A nők nagyobb aránya jellemző a magyar felsőoktatásra (~58%). A középiskolát befejezők egyre nagyobb hányada jelentkezik, illetve jut be valamilyen felsőoktatási intézménybe, akiknek ez nem sikerül és el tudnak helyezkedni, később inkább levelezős képzésben szerzik meg felsőfokú végzettségüket. A kutatás részvevőinek nagy többsége (82%) államilag finanszírozott képzésben vett részt. A családok teherbíró képessége, különösen vidéken egyre kevésbé teszi lehetővé, hogy a hallgatók képzését maguk finanszírozzák. A megkérdezettek közel fele tanulmányai elején járt (kevesebb, mint 3 lezárt félévvel rendelkeztek). A középiskolai tanórán való kötelező részvétel hatása érződik abban, hogy a kutatás résztvevői az egyetemi foglalkozásokon is megjelennek. A válaszadók többsége elsőgenerációs értelmiségi lesz, mert a szüleik legmagasabb iskolai végzettsége középfokú, illetve az alapfokú végzettségű szülők gyerekei mindössze 2%-ot képviseltek. Hasonlóképpen azok is csupán 8% körüli arányt képviseltek, akik úgy ítélték meg, hogy a szüleik szegények. Ez sajnálatosan azt jelenti, hogy az alacsonyan képzett, szegény szülők gyermekeinek nem túl jók az esélyei a magasabb képzettség megszerzésére. Ugyanakkor a válaszadók több mint egynegyede kistelepülésről származik, tehát ez nem jelent hátrányt a továbbtanulásban. 153

A magyar hallgatók kulturális intelligenciáját összehasonlítva a szakirodalomban publikált amerikai, ázsiai hallgatókéval megállapítottam, hogy magyar hallgatók kulturális intelligenciájának átlaga alig néhány százalékkal mutat a nemzetközi átlagnál magasabb értéket. A magasabb érték három komponens (motivációs, kognitív, magatartási) esetén adódott, ugyanakkor a metakognitív komponens alacsonyabb értéket mutatott. A metakognitív komponens jelenti az ismeretek szervezésének, a gondolkodási minták szükségszerinti átalakításának képességét, az eredmények azt jelentik, hogy erre a magyar hallgatók kevésbé képesek. Az értelmiségi értékek magyarázó változót három összetevő alkotta. Egyrészt a siker attitűdként elnevezett összetevő, amelynek változóit előzetes vizsgálatok során határoztam meg, és amely az egyetemi hallgatók sikeresség érzetéhez kapcsolódott. További összetevő volt a tapasztalat, amelynek szerepére vonatkozóan a szakirodalomban nem volt egységes a kutatók álláspontja, és a harmadik összetevő a leendő munkahely „vágyott” szervezeti kultúrája volt, amelyre vonatkozóan nem végeztek kutatásokat. A siker attitűd változóit faktoranalízissel öt főkomponensbe tömörítettem. A főkomponensek a Tartalmas hallgatói élet, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés és Szabálykövetés elnevezést kapták és lefedték a hallgatók számára értéket képviselő tartalmakat. Ugyanakkor az eredeti változókból egyik főkomponensben sem jelentek meg olyan változók, mint a vizsgák eredményes teljesítése, vagy a maximális ösztöndíj, a megszerzett tudás hasznosítása. Ez egyrészt feltehetően összefügg azzal, hogy a kreditrendszer következtében a hallgatók nem tekintik kudarcnak, ha egy tárgyat nem tudnak a modelltanterv szerint teljesíteni, mert többször is újra felvehetik, és később teljesíthetik. Az állami finanszírozás, illetve az ösztöndíjak nem túl magas összege nem motiválja a hallgatókat, hogy mindent megtegyenek az ösztöndíj eléréséért. Annak az elvárásnak a kizárása, hogy a megszerzett tudást hasznosítani tudják, feltehetően az - az oka, hogy a tanulmányaik elején járók még nem érzik ennek jelentőségét. Az értelmiségi értékek másik összetevője a tapasztalat volt, amelynek változói a szakirodalmon alapultak, és amelyeket faktoranalízissel szintén öt főkomponensbe tömörítettem. A főkomponensek a Környezeti háttér, Turizmus, Tevékenység külföldiekkel, Kisebbségi kapcsolat és Iskolázottság elnevezést kapták, szem előtt tartva azt az elvárást, hogy a név utaljon a tartalomra, de legyen rövid, tömör. A tapasztalat főkomponensek lefedik egyrészt a hallgató tágabb környezetét, a turistaként felkeresett országok számát, illetve a tartózkodás hosszát, a külföldiekkel kapcsolatos tanulást, illetve munkavégzést, az etnikai kisebbséggel kapcsolatos kulturális kihívásokat és a tanulás során feltehetően megszerezhető ismereteket. Az analízis során kizárásra kerültek olyan változók, mint a saját vagyoni helyzet, vagy a nemzetközi események iránti érdeklődés. A hallgatók nagyon kis százaléka volt anyagilag önálló, ezért ez a változó nem volt releváns. A nemzetközi események iránti érdeklődés nem illeszkedett az értelmiségi értékek tapasztalat elnevezésű változójának a struktúrájába. Az értelmiségi értékek harmadik összetevője a leendő munkahely „vágyott” szervezeti kultúrája volt, amelyhez kapcsolódóan az összhang szempontját figyelembe véve határoztam meg a hallgatók domináns szervezeti kultúráját. A domináns szervezeti kultúra lehetett a rugalmas, belső fókuszú klán, vagy külső fókuszú adhokrácia, de a stabil, belső fókuszú hierarchia és a stabil, külső fókuszú piac típus is. A Cameron – Quinn –féle kultúra típusokat nem súlyoztam. A hallgatók nagy többsége (~75%) a 154

legtöbb szempont szerint a rugalmas, belső fókuszú klánt szervezeti kultúra típust választotta. Erre a típusra az jellemző, hogy a környezet változására csapatmunkával és a munkavállalók képzésével reagál. A klán kultúrájú szervezet egy barátságos munkahely, olyan, mint egy nagy család. A szervezet vezetőjét mentornak tekintik, aki bizonyos esetekben „szülőként” gondoskodó személyként viselkedik, ezért érthető, hogy a hallgatók jelentős része ilyen munkahelyen szeretne dolgozni.. A klán kultúrájú szervezetben fontosnak tartják a személyes fejlődést, ami összhangban van a hallgatók tanulás iránti elkötelezettségével. Ezt az elkötelezettséget bizonyíthatja az a tény, hogy tanulmányaikat nappali tagozaton folytatják. Új változóként határoztam meg az ötödik hipotézishez kapcsolódóan a határ elnevezésűt, amely alatt földrajzi távolságot, a határ 50 kilométeres körzetén belüli távolságot értettem és két lehetséges értéke volt a nyugati, illetve keleti. A vizsgálati mintából részmintát képeztem azokból a hallgatókból, akik a fenti elvárásnak megfeleltek. A két részminta legfontosabb statisztikai jellemzőiben nem volt számottevő különbség. Az érintettek kulturális intelligenciája, illetve annak komponensei azonban a nyugati határ mentén szignifikánsan magasabb értéket mutattak. A nyugati határ mentén az uniós, illetve a Schengeni – övezethez való csatlakozással a határ szabadon átjárhatóvá vált, míg keleten ez sem Románia, sem Ukrajna felé nem igaz. A Magyarországtól nyugatabbra lévő demokráciák magasabb életszínvonala vonzóbb, főleg a fiatal, értelmiséginek készülő generáció számára. A kulturális intelligencia magasabb értéke, illetve az a tény, hogy a legnagyobb különbség a motivációs és magatartási komponensben adódott, azt jelzi, hogy a nyugati határ közelében a hallgatók sokkal inkább meg akarnak felelni a kulturális kihívásoknak, illetve inkább van lehetőségük ilyen irányú tapasztalatok megszerzésére. A változók legfontosabb jellemzőinek meghatározása után a kutatási modellben feltételezett kapcsolatok feltárását végeztem el. Az általános lineáris modellel meghatároztam, hogy az értelmiségi értékek három komponensnek (siker attitűd, tapasztalat, „vágyott” szervezeti kultúra) magyarázóképessége közel 25%. A kulturális intelligenciával közepes erősségű kapcsolatát tártam fel a siker attitűd „Tartalmas hallgatói élet” elnevezésű főkomponensével. Ez foglalja magában azokat a változókat, amelyek egyrészt az elégedettséghez (szereti, boldog, stb.) köthetőek, másrészt a tanulással kapcsolatos külföldi lehetőségeket tartalmazzák (külföldi ösztöndíj, nyelvtudás, stb.). A tapasztalat főkomponensei közül a „Turizmus” elnevezésű esetén mutattam ki közepes erősségű kapcsolatot a kulturális intelligenciával. Ez a kapcsolat erősebb volt, mint amit a tanulással, vagy a munkavállalással kapcsolatos külföldiekhez köthető, „Tevékenység külföldiekkel” elnevezésű főkomponens esetén tapasztaltam. Ennek oka feltételezésem szerint az, hogy a válaszadók lényegesen nagyobb arányban szerezhettek ilyen irányú tapasztalatokat, mivel több mint 96%-uk járt már külföldön turistaként. Ugyanakkor tanulás vagy munkavállalás során sokkal kevesebben (10 - 30%) kerültek kapcsolatba külföldiekkel. Az értelmiségi értékek tapasztalat változójának két főkomponense, a „Környezeti háttér” és az „Iskolázottság” elnevezésű a kulturális intelligencia egyik komponensével sem mutatott szignifikáns kapcsolatot, a többi főkomponens esetén pedig gyenge intenzitású volt a kapcsolat. Az a tény, hogy a tapasztalat fent említett két főkomponense és a kulturális intelligencia között nem mutatható ki kapcsolat, abból a szempontból pozitív, hogy a kutatásba bevont hallgatók esetén nincs jelentősége annak, hogy ki milyen településen nőtt fel. Az azonban elgondolkodtató, hogy a teljesített félévek számának sincs lényeges befolyása ezekre a

155

kompetenciákra, vagyis az egyetemi oktatás nem befolyásolja szignifikánsan a kulturális kihívásoknak való megfelelni tudást. Az értelmiségi értékeknek nemcsak a kulturális intelligenciával, hanem annak faktoraival való kapcsolatát is vizsgáltam. Egyrészt azért, hogy a nem egységes szakirodalmi nézőpontokat a saját mintámon megvizsgáljam, másrész kiegészítsem azokat. A kulturális intelligencia és a többi intelligencia közötti egyik legfontosabb különbségként fogalmazódott meg a motiváció szerepének fontossága. Ezért az érintettek körében végzett, a sikeresség érzetét leíró változókészletet állítottam össze az előzetes kutatás során. Tettem ezt azért, hogy annak a generációnak az értékpreferenciái, a motivációja jelenjen meg a kutatásban, amelynek a kulturális intelligenciáját vizsgálom. A siker attitűd főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti szignifikáns kapcsolatok megléte bizonyítja, hogy a kulturális intelligencia alakulásában van szerepe a motivációnak. Az a tény pedig, hogy a siker attitűd főkomponenseinek legerősebb kapcsolatai nem kizárólag a kulturális intelligencia motivációs faktorához köthetőek, azt erősítik, hogy a gondolkodási minták újraszervezése (metakognitív faktor), vagy a helyzethez illeszkedő viselkedés (magatartási faktor) megválasztása mögött is meghúzódik az egyén motivációja. A kulturális intelligenciával foglalkozó szakértők álláspontja nem egységes a tapasztalat szerepével kapcsolatban, van, aki szerint a tapasztalat a kognitív és magatartási faktorral, mások szerint a metakognitív faktorral van összefüggésben. Az értelmiségi értékek tapasztalat főkomponensei (azok, amelyek szignifikáns kapcsolatot mutattak CQ-val) a kulturális intelligencia minden faktorával kapcsolatban voltak, a legintenzívebb kapcsolatot pedig, a motivációs faktor esetén tapasztaltam. Ez véleményem szerint azért jelentős eredmény, mert azt jelzi, hogy a hallgatók minél több interkulturális tapasztalattal rendelkeznek, annál inkább egyetértettek olyan állításokkal, mint például: „Szeretek más kultúrából származó emberekkel kapcsolatba lépni, beszélgetni”. Tehát nem szegik kedvüket az ilyen kihívások. Az a tény pedig, hogy a kulturális intelligencia faktoraival, ha csak gyenge intenzitású, de szignifikáns kapcsolatot mutattam ki a tapasztalat „Kisebbségi kapcsolat” főkomponensével azt jelenti, hogy kulturális kihívásokkal nemcsak a külföldiekkel való kapcsolat során találkozhatunk. A legerősebb kapcsolatot ez a főkomponens is a kulturális intelligencia motivációs faktorával mutatta. Az értelmiségi értékek harmadik összetevője a leendő munkahely „vágyott” szervezeti kultúrája volt, amely a Cameron – Quinn tipológia szerint klán, adhokrácia, piac és hierarchia típusú lehetett. A mérési adatok alapján, határoztam a meg a domináns „vágyott” kultúra típusát minden hallgató esetén, aki megfelelt az összhang követelményeinek. A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia illetve, a faktorok közötti kapcsolat azt bizonyította, hogy a külső fókuszú, rugalmas, adhokrácia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyre a legmagasabb kulturális intelligenciával rendelkező hallgatók vágynak. A stabil, belső fókuszú hierarchia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyet pedig a legalacsonyabb kulturális intelligenciával rendelkező hallgatók preferálták. Az átlag körüli kulturális intelligenciával rendelkező hallgatók esetén pedig nem volt egyértelmű a kapcsolat, vagyis ők vagy a klán, vagy a piac típusú szervezeti kultúrát preferálták. A szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolatát eddig még nem vizsgálta senki (a szakirodalom, illetve a fogalom, és a mérési módszer kidolgozóival folytatott 156

levelezésre alapozom ezt az állítást). Egy új fogalom elfogadásához szükség van olyan bizonyítékokra, amelyek a hozzá hasonló fogalmak azonos viselkedését írják le, ezért különösen fontos az értékeken alapuló szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia közötti összhang. A kulturális beágyazottságbeli különbség hatását igyekeztem tetten érni, amikor a napjainkban szabadon átjárható nyugati és a keleti határ közeléből származó hallgatók kulturális intelligenciáját hasonlítottam össze. A vizsgálati adatok azt mutatták, hogy a nyugati határ közelében élő hallgatók kulturális intelligenciája kis mértékben, de szignifikánsan magasabb értéket mutat a keleti határ közelében élőkénél. Véleményem szerint a nyugati határ közelében élőknek több lehetőségük van interkulturális helyzeteket megélni. A határ túloldalán tapasztalható magasabb életszínvonal „csábítóbb”, különösen a fiatal generáció tagjai szívesen mennek Ausztriába. A keleti határ kevésbé könnyen átjárható, és lényegesen nagyobb az a távolság, ahol a magyar nyelvet használni lehet, mint nyugaton, tehát kevésbé jelent kihívást (a Trianonban elcsatolt területek miatt). Az eredmények részletes kifejtése és értékelése után a következőkben bemutatom az eredmények alapján megfogalmazott téziseket, valamint a tézisek értelmezését, a kapott eredmények alapján levont következtetéseket.

6.2 Az eredményeket leíró kutatási modell A kutatás eredményeként összeállított modell az értelmiségi értékek magyarázó változó siker attitűd és tapasztalat összetevőinek főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai között fennálló összefüggéseket mutatja be. A modellben szereplő siker attitűd változói öt jól elkülöníthető főkomponensbe rendezhetők (Tartalmas hallgatói élet, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Szabálykövetés). A Tartalmas hallgatói élet főkomponens írja le a hallgatók sikeresség érzetéhez kötődő értékeket, illetve kompetenciákat, amelyek között jelenik meg a nyelvtudás és a tanulmányokhoz kötődő külföldi lehetőségeket (tanulmányút, ösztöndíj, stb.). A Szakmai és közösségi elismerés elnevezésű főkomponens tartalma a környezet megbecsülését, a tanulmányi versenyeken történő eredményes szereplést öleli fel. Az Emberi kapcsolatok főkomponens két területre fókuszál, egyrészt az egyén számára fontos kapcsolatok kialakítását, másrészt a tanulás és a magánélet közötti egyensúly fontosságának kihangsúlyozása. A Munkaerőpiaci megfelelés főkomponens a végzés utáni gyors elhelyezkedést és a diploma versenyképessége iránti igény megnyilvánulása. A Szabálykövetés főkomponens foglalja össze azokat az értékeket, amelyek az egyetemi tanulmányokkal kapcsolatos szabályozott elvárásoknak való megfelelést fogalmazzák meg értéknek (modelltanterv szerinti haladás, rendszeres óralátogatás). A modellben szereplő tapasztalat változói szintén öt főkomponensbe rendezhetők (Környezeti háttér, Turizmus, Tevékenység külföldiekkel, Kisebbségi kapcsolat, Iskolázottság). A Környezeti háttér főkomponensben azon változók találhatók, amelyek az érintettek tágabb környezetét írják le. A Turizmus főkomponensben azon tapasztalatokat meghatározó változók találhatók, amelyekre turistaként tehet szert valaki. A Tevékenység külföldiekkel elnevezésű főkomponens pedig más (tanulás, 157

munka, stb.) tapasztalatszerzési lehetőségeket foglal magában. A Kisebbségi kapcsolat főkomponens a közeli és kevésbé közeli környezetben élő kisebbségiekkel történő kapcsolattartás során megszerezhető tapasztalatokra épül. Az Iskolázottság pedig az egyetemi tanulmányokhoz köthető tapasztalatokra épül. A modellben ábrázolásra kerültek az értelmiségi értékek siker attitűd és tapasztalat összetevőinek főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai között feltárt összefüggések.

Értelmiségi értékek SIKER ATTITŰD Tartalmas hallgatói élet

Kulturális intelligencia MOTIVÁCIÓS

Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés

METAKOGNITÍV

Szabálykövetés

TAPASZTALAT

KOGNITÍV

Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Gyenge pozitív kapcsolat

MAGATARTÁSI Közepes pozitív kapcsolat

49. ábra A siker attitűd és a tapasztalat főkomponensei és a kulturális intelligencia faktorai közötti kapcsolatok intenzitása Az elemzések eredményeként, amint az a 49. ábrán látható szignifikánsan közepes intenzitású összefüggés mutatkozott a siker attitűd Tartalmas hallgatói élet valamint a tapasztalat Turizmus és Tevékenység külföldiekkel főkomponensek és a kulturális intelligencia motivációs faktora között. A kulturális intelligencia metakognitív faktora közepes intenzitású kapcsolatban van a siker attitűd Tartalmas hallgatói élet, valamint Emberi kapcsolatok főkomponensével. A kulturális intelligencia kognitív faktora egyetlen magyarázó változóval sem mutatott közepes erősségű kapcsolatot, míg a magatartási faktor a siker attitűd Tartalmas hallgatói élet főkomponensével van közepes 158

intenzitású pozitív kapcsolatban. A modellben halványabb vonallal jelöltem a magyarázó és magyarázott változók közötti gyenge erősségű pozitív kapcsolatokat.

6.3 A tézisek megfogalmazása Az elvégzett kvalitatív és kvantitatív elemzések eredményei alapján megfogalmazásra kerültek a kutatás tézisei, melyeket a következőkben foglalok össze.

1. Tézis Az értelmiségi értékek azonosított három eleme, a siker attitűd, tapasztalat, és a domináns, vágyott szervezeti kultúra szignifikáns pozitív kapcsolatban vannak a kulturális intelligenciával. A kulturális intelligencia a huszonegyedik század egy olyan új fogalma, amely az egyén kulturális kihívásoknak való megfelelni tudását jelenti. Az értelmiségi értékek elnevezésű független változó három összetevőjét azonosítottam (siker attitűd, tapasztalat, vágyott szervezeti kultúra). Az általános lineáris modellel bebizonyítottam, hogy nappali tagozatos, vidéki egyetemi hallgatók értelmiségi értékei és kulturális intelligenciája (CQ) között szignifikáns pozitív kapcsolat van és az értelmiségi értékek a kulturális intelligencia közel 25 %-át magyarázzák.

2. Tézis Az értelmiségi értékek siker attitűd főkomponensei a kulturális intelligencia minden faktorával (kognitív, metakognitív, motivációs, magatartási) szignifikáns pozitív kapcsolatban vannak. Az értelmiségi értékek siker attitűd összetevője az egyetemi hallgatók sikeresség érzetéhez kapcsolódó változókból faktoranalízissel előállt öt főkomponensből épül fel (Tartalmas hallgatói élet, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Szabálykövetés). A főkomponensek és a kulturális intelligencia faktorai között az általános lineáris modell igazolta a szignifikáns pozitív kapcsolat meglétét. A kapcsolatok erősségét korrelációelemzéssel határoztam meg. Közepes erősségű kapcsolatot mutattam ki a Tartalmas hallgatói élet főkomponens és a kulturális intelligencia motivációs, metakognitív és magatartási faktora és gyenge pozitív kapcsolatot a kognitív faktorral. A Szakmai és közösségi elismerés főkomponens gyenge pozitív kapcsolatban van a motivációs, metakognitív és a kognitív faktorral. Az Emberi kapcsolatok főkomponens közepes pozitív kapcsolatban van a metakognitív faktorral és gyenge kapcsolatban a többi faktorral. A Munkaerőpiaci megfelelés főkomponens kizárólag a magatartási faktorral mutatott gyenge kapcsolatot. A Szabálykövetés főkomponens minden faktorral gyenge pozitív kapcsolatban van.

159

3. Tézis Az értelmiségi értékek tapasztalat főkomponensei a kulturális intelligencia mind a négy (kognitív, metakognitív, motivációs, magatartási) komponensével szignifikáns pozitív kapcsolatban vannak. A tapasztalattal kapcsolatos változókat faktoranalízis felhasználásával öt főkomponensbe rendeztem (Környezeti háttér, Turizmus, Tevékenység külföldiekkel, Kisebbségi kapcsolat, Iskolázottság). A kulturális intelligencia faktorai és a tapasztalat főkomponensei közötti kapcsolat meglétét az általános lineáris modell segítségével tártam fel és három főkomponensnél (Turizmus, Tevékenység külföldiekkel, Kisebbségi kapcsolat) igazoltam pozitív kapcsolat meglétét, két főkomponens (Környezeti háttér, Iskolázottság) kapcsolata azonban nem volt szignifikáns. A Turizmus és a Tevékenység külföldiekkel főkomponensek közepes pozitív kapcsolatban vannak a kulturális intelligencia motivációs faktorával és gyenge kapcsolatban a többi faktorral. Gyenge pozitív kapcsolat meglétét igazoltam a Kisebbségi kapcsolat főkomponens és a kulturális intelligencia mind a négy faktora között.

4. Tézis A nappali tagozatos egyetemi hallgatók domináns, vágyott szervezeti kultúrája és a kulturális intelligencia között pozitív kapcsolat van. A kutatásban vidéki, nappali tagozatos egyetemi hallgatók leendő munkahelyének „vágyott” szervezeti kultúráját a kongruencia feltételének figyelembe vételével határoztam meg a Cameron – Quinn – féle kultúra tipológia alapján (klán, adhokrácia, piac, hierarchia). A kulturális intelligencia faktorai és a domináns szervezeti kultúra közötti kapcsolat meglétét az általános lineáris modell segítségével igazoltam. Bebizonyítottam, hogy az adhokrácia típusú szervezeti kultúrát preferáló hallgatók szignifikánsan magasabb kulturális intelligenciával rendelkeznek, azok pedig, akik hierarchia típusú domináns szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen szeretnének dolgozni szignifikánsan a legalacsonyabb kulturális intelligenciával rendelkeznek. A klán és piac típust választók kulturális intelligenciájában egymáshoz képest nem mutatható ki szignifikáns különbség, de szignifikánsan alacsonyabb értéket mutattak az adhokráciát és magasabbat a hierarchiát választóknál.

5. Tézis Az ország nyugati határának 50 km-es körzetén belül élő hallgatók kulturális intelligenciája szignifikánsan magasabb értéket mutat, mint a keleti határ mentén élőké. A kutatás során meghatároztam azoknak a hallgatóknak a körét, akik az érintett határok 50 km-es körzetén belül nőttek fel. A határ és a kulturális intelligencia közötti összefüggés vizsgálatára variancia analízist alkalmaztam és bebizonyítottam, hogy az ország nyugati határa mentén élő hallgatók kulturális intelligenciája szignifikánsan magasabb, mint a keleti határ mentén élőké.

160

The completed quantitative and qualitative research results indicated the theses of the research listed below.

Thesis 1 The three intellectual values that have been identified: success attitude, experience and preferred dominant organizational culture are in a significant, positive relationship with cultural intelligence.

Thesis 2 Among the intellectual values, the main components of the success attitude are in a significant positive relationship with all factors of cultural intelligence: cognitive, metacognitive, motivational, and behavioural.

Thesis 3 Among the intellectual values, the main components of experience are in a significant, positive relationship with all factors of cultural intelligence: cognitive, metacognitive, motivational, and behavioural.

Thesis 4 Among full-time university students, there is a positive relationship between their dominant desired organizational culture and their cultural intelligence.

Thesis 5 The cultural intelligence of students who live within 50 km of the Western border of Hungary is significantly higher than the cultural intelligence of those living within 50 km of the Eastern border.

161

6.4 Kutatási kérdések megválaszolása Ebben a fejezetben a célkitűzéshez kapcsolódó, a kutatás elején megfogalmazott kérdésekre adódott válaszaimat foglalom össze. Hogyan alakul Magyarországon a felsőoktatásban tanulók kulturális intelligenciája? Kutatásom során meghatároztam 1427 fő nappali tagozatos, vidéki egyetemi hallgató kulturális intelligenciáját. A szakirodalom alapján kiszámítottam egy nemzetközi átlagértéket a kulturális intelligenciára, illetve annak faktoraira vonatkozóan. Az átlagérték meghatározásakor kizárólag azokat az empirikus adatokat vettem figyelembe, amelyeket az általam is használt CQS kérdőív felhasználásával, és egyetemi hallgatók körében végeztek. Az összehasonlításkor megállapítottam, hogy a nemzetközi átlaghoz képest a kutatásban részt vett magyar hallgatók kulturális intelligenciája csupán néhány százalékkal (~4 %) mutat magasabb értéket, tehát nincs lényeges eltérés a nemzetközi átlaghoz képest. Emellett azt is fontos kiemelni, hogy a kulturális intelligencia magasabb értékéhez mind a négy faktor (motivációs, metakognitív, kognitív, magatartási) egyaránt hozzájárul és nemcsak egynek van kitüntetett szerepe. Milyen kapcsolat mutatható ki a hallgatók siker attitűdje és kulturális intelligenciája között? Az egyetemi hallgatók siker attitűdje tulajdonképpen a sikeresség érzetéhez kapcsolódó preferenciájukat jelenti, azt a mozgatórugót, amely gondolkodásukat, cselekvéseiket irányítja. A siker attitűd indikátorait az érintettek körében végzett előzetes vizsgálatokkal határoztam meg. Az indikátorokat faktoranalízissel öt főkomponensbe vontam össze és megállapítottam, hogy szignifikáns pozitív kapcsolat van a főkomponensek és a kulturális intelligencia faktorai között. A legintenzívebb kapcsolat azon főkomponens és a kulturális intelligencia motivációs faktora között mutattam ki, amelynek tartalmában a jól érzés (szereti, élvezi, elégedett) mellett, a nyelvtudás és a külföldi lehetőségek jelentek meg. Ugyanakkor a siker attitűd főkomponensei nemcsak a motivációs, de kulturális intelligencia minden faktorával pozitív kapcsolatban vannak. A kutatás eredményeként tehát megfogalmazható, hogy a motiváció fontos szerepet játszik a kulturális intelligencia alakulásában. Milyen összefüggés van a hallgatók tapasztalata és kulturális intelligenciája között? A szakértők álláspontja nem volt egységes arra vonatkozóan, hogy a kulturális intelligencia mely faktorát és hogyan befolyásolja az érintettek tapasztalata. A tapasztalat szakirodalomra épülő indikátorait faktoranalízissel öt főkomponensbe vontam össze. Megállapítottam, hogy három főkomponens (azok, amelyek vagy külföldiekkel, vagy kisebbségekkel való kapcsolatok intenzitását fejezték ki), egyértelmű pozitív kapcsolatban voltak a kulturális intelligencia mind a négy faktorával. A legszorosabb kapcsolatot a motivációs komponenssel tapasztaltam, ami azt jelenti, hogy minél több ilyen jellegű tapasztalatra tesz szert valaki, annál inkább érdeklik a 162

kulturális kihívások, és nem félnek annak negatív hatásától. Ugyanakkor a tágabb környezet, a felsőoktatásban eltöltött félévek száma és a kulturális intelligencia faktorai között nem tapasztaltam szignifikáns kapcsolatot. Ez arra enged következtetni, hogy azon tapasztalatok megszerzése, amelyből építkezni tudnak az érintettek, nem köthető a szélesebb környezet nyújtotta lehetőségekhez. Annak oka, hogy a felsőoktatásban eltöltött időnek sem volt szignifikáns szerepe, pedig véleményem szerint az, hogy a tanuláshoz kapcsolódó külföldiekkel kapcsolatos lehetőségek egy másik főkomponensben jelentek meg. Kimutatható-e kapcsolat a kulturális intelligencia és a hallgatók leendő munkahelyének „vágyott” szervezeti kultúrája között? A kutatás során meghatároztam a Cameron – Quinn – féle szervezeti tipológia szerint az érintettek domináns „vágyott” szervezeti kultúra típusát, amely leendő munkahelyükkel kapcsolatos preferenciájukat tükrözte. Megállapítottam, hogy van szignifikáns kapcsolat a domináns szervezeti kultúra típusa és a kulturális intelligencia között. Azoknak a hallgatóknak a kulturális intelligenciája, akik hierarchia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen szeretnének dolgozni, szignifikánsan alacsonyabb értéket mutatott, mint a többi kultúra típust preferálók. Azoknak a hallgatóknak a kulturális intelligenciája pedig, akik adhokrácia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen szeretnének dolgozni, szignifikánsan magasabb értéket mutatott, mint a többi kultúra típust választóké. A klán illetve piac típusú kultúrát választók kulturális intelligenciájában nagyon kis különbség adódott, mely nem volt szignifikáns, vagyis közöttük nem lehet különbséget tenni. Kimutatható-e különbség a hallgatók kulturális intelligenciájában az ország keleti és nyugati határa mentén? Az elemzések során meghatároztam azoknak a hallgatóknak a körét, akik az érintett határok 50 km-es körzetén belül nőttek fel. Megvizsgálva a határ és kulturális intelligencia kapcsolatát, megállapítottam, hogy az ország nyugati határa mentén élő hallgatók kulturális intelligenciája szignifikánsan magasabb értéket mutat, mint a keleti határ mentén élőké. A magasabb átlagértékek a kulturális intelligencia minden faktora esetén kimutathatók.

6.5 Önálló, újszerű eredmények Doktori kutatásom során a kulturális intelligenciával foglalkoztam, amelyről az első nemzetközi publikáció 2002-ben jelent meg. A kulturális intelligencia a menedzsment tudományok rendkívül új fogalma, amelynek azonban napjaink globalizált világában egyre nagyobb jelentősége van. Kutatásom célja volt egyrészt elméleti oldalról a kulturális intelligenciával kapcsolatos szakirodalmak megismerése, a rendelkezésre álló információk elemzése. Talán pontosan azért, mert egy új fogalomról van szó, a vonatkozó szakirodalmak alapján azonosítottam néhány területet, amelyekkel kapcsolatban nem volt egységes a kutatók álláspontja, és amelyek végül is kutatásom fókuszát képezték.

163

Az egyik ilyen terület a motivációs komponens szerepe. Ezt azért tartom kiemelkedően fontosnak, mert a kulturális intelligencia és más összetett intelligenciák között ez a legalapvetőbb különbség. Szintén ellentmondásos kapcsolatokat azonosítottam a szakirodalom alapján arra vonatkozóan, hogy az egyén tapasztalata a kulturális intelligencia, mint összetett képességnek mely faktorával van összefüggésben. Ez a két terület abból a szempontból tekinthető újdonságnak, hogy az eredmények hozzájárulnak az ellentmondások feloldásához. Emellett a szakirodalomban felfedeztem egy „fehér foltnak” tekinthető területet, a szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolatát. Az erre vonatkozó eredmények nemcsak hazai, de nemzetközi viszonylatban is újdonságnak tekinthetők. Gyakorlati szempontból kiemelt jelentőségű a magyarországi empirikus adatok gyűjtése, amellyel előttem, tudomásom szerint senki nem foglalkozott. Empirikus kutatásaim során kvalitatív és kvantitatív eszközök felhasználásával kidolgoztam egy kérdőívet. Megvalósítottam egy kérdőíves felmérést nappali tagozatos, vidéki egyetemi hallgatók körében, a kutatási kérdésekhez kapcsolóan földrajzi alapon rétegzett mintavétellel. Az egyetemi hallgatók, a jövő értelmisége képezte felmérésem fókuszát és a kérdőíves felmérés eredménye jelentette a kutatás adatbázisát. A kulturális intelligenciára vonatkozóan Magyarországon még egyáltalán nem készült tudományos megalapozottságú felmérés, így az eredmények újszerűsége megkérdőjelezhetetlen. Értekezésemben meghatároztam az általam értelmiségi értékeknek elnevezett magyarázó változó három összetevőjét (siker attitűd, tapasztalat, „vágyott” szervezeti kultúra). A siker attitűd a hallgatók sikeresség érzetéhez kapcsolódó érték preferenciáit, mozgatórugóját jelentette, a vizsgálat oka a szakirodalomban, a motiváció szerepével kapcsolatos eltérő nézetek voltak. Hasonló okok miatt igyekeztem a tapasztalat szerepét tisztázni a kulturális intelligencia, illetve faktoraival (motivációs, metakognitív, kognitív, magatartási) kapcsolatosan. A „vágyott” szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolatára vonatkozóan pedig még senki nem végzett korábban vizsgálatokat. Az empirikus kutatás eredményeként az értelmiségi értékek változóiból a következő főkomponenseket azonosítottam: 9 A siker attitűd főkomponensei: —

Tartalmas hallgatói élet

—

Szakmai és közösségi elismerés

—

Emberi kapcsolatok

—

Munkaerőpiaci megfelelés

—

Szabálykövetés

9 A tapasztalat főkomponensei: —

Környezeti háttér

—

Turizmus

—

Tevékenység külföldiekkel

—

Kisebbségi kapcsolat

—

Iskolázottság

164

A „vágyott” szervezeti kultúra típusa pedig a versengő értékek keretrendszerén alapuló Cameron – Quinn – féle tipológia alapján Klán, Adhokrácia, Piac vagy Hierarchia lehet. Megvizsgáltam az értelmiségi értékek és a kulturális intelligencia között fennálló összefüggéseket, és szignifikáns pozitív kapcsolatok meglétét igazoltam. A siker attitűdöt leíró főkomponensek közül mind az öt mutatott összefüggést a kulturális intelligenciával, illetve annak faktoraival. A tapasztalatot leíró főkomponensek közül három (Turizmus, Tevékenység külföldiekkel, Kisebbségi kapcsolat) esetén mutattam ki szignifikáns pozitív kapcsolatot, kettő esetén pedig (Környezeti háttér, Iskolázottság) nem volt kimutatható ilyen kapcsolat. A vágyott domináns szervezeti kultúra esetén szignifikánsan magasabb kulturális intelligenciával rendelkeztek azok a hallgatók, akik a rugalmas, külső fókuszú adhokrácia típusú szervezeti kultúrával rendelkező munkahelyen szeretnének dolgozni és a hierarchia típusú kultúrát azok választanák, akik legkisebb kulturális intelligenciával rendelkeznek. Szignifikáns különbség meglétét igazoltam az ország nyugati és a keleti határának 50 kilométeres körzetében felnőtt hallgatók között. A disszertációban meghatározott fogalmak, következtetések és megállapítások saját elemzéseim alapján kerültek megfogalmazásra, azok más szerzők által korábban nem kerültek bemutatásra. A vizsgálat tárgya, a kulturális intelligencia a huszonegyedik század „szülötte”, szinte minden vele kapcsolatos eredmény újdonság. A disszertációban megfogalmazott tézisek saját, önálló eredménynek tekinthetők.

6.6 A kutatás eredményeinek gyakorlati alkalmazása Doktori kutatásomat az a meggyőződés motiválta, hogy a felsőoktatási intézmények nemcsak a szakmai ismeretek átadásának színterei, de fontos szerepük van az értelmiségivé váláshoz elengedhetetlen alapok, a hallgatók értékfelfogásának alakításában is. A globalizáció, a munkaerő világméretű mozgása következtében egyre gyakrabban kell a kulturális különbségekből adódó kihívásoknak megfelelni. Ebben kiemelten fontos szerepe van a vezető beosztást betöltő, felsőfokú végzettséggel rendelkező szakembereknek, az értelmiségnek. A kulturális különbségek miatt kialakuló konfliktusok, feszültségek negatívan befolyásolhatják az egyén és a szerveztek teljesítményét, ezért minden eszközt meg kell ragadni ezen konfliktusok megelőzésére, megoldására. Egy ilyen kiemelkedő fontosságú eszközként tekintek a kulturális intelligenciára és kutatási eredményeim alapján a címben szereplő kérdőjelet szívem szerint elhagynám, vagy átírnám felkiáltójellé. Igen, a kulturális intelligencia a huszonegyedik század kulcskompetenciája, amelynek kiemelt jelentősége van egy nyitott gazdaságú országban, különösen, ha a jövő potenciális értelmiségére gondolunk. A kulturális intelligencia az egyénnek az a képessége, amelynek birtokában nemcsak arra képes, hogy az eltérő kulturális háttérrel és eltérő személyiséggel rendelkező emberek közötti szakadékot áthidalja, de előnyt tud kovácsolni a kulturális sokszínűségből. A kulturális intelligencia összekapcsolja az interkulturális helyzetek értelmi, érzelmi, és gyakorlati dimenzióit. Ugyanakkor az egyén kulturális

165

intelligenciájának ismerete kiemelkedő szerepet tölt be az emberi erőforrással való gazdálkodásban. Egyrészt lehet a kiválasztás eszköze olyan munkaposztok betöltése esetén, ahol kiemelt jelentősége van a kulturális különbségeknek. Másrészt támpontot nyújthat a fejlesztendő területek beazonosításához, a megfelelő képzési potenciál kiválasztásához. Az elvégzett empirikus kutatás átfogó képet ad a motiváció, valamint a tapasztalat és a kulturális intelligencia kapcsolatáról. A kutatás során használt kérdőív alkalmas lehet nemcsak egyetemi hallgatók, de más munkaerőpiaci szereplők tapasztalatának, szervezeti kultúra preferenciájának és kulturális intelligencia erősségi és gyengeségi területeinek meghatározására. A kutatás során bizonyítást nyert, hogy a kulturális intelligencia kapcsolatban van az egyén motivációjával, tapasztalataival, elsősorban azokkal, amelyek külföldiekkel történő interakciók potenciális lehetőségét hordozzák magukban. A felsőoktatási intézményeknek így még inkább hangsúlyos szerep jut azoknak a lehetőségeknek a megteremtésében, vagy a meglévő lehetőségek minél szélesebb körű és teljesebb kiaknázásban, amellyel a hallgatók kulturális intelligenciája fejlődhet.

7. Összefoglalás Magyarország csatlakozásával az Európai Unióhoz, majd teljes jogú schengeni tagságunkkal a magyar állampolgárok határellenőrzés nélkül, bármikor és bárhol átléphetik az övezet belső határait és 2011. május 1-től a munkaerő szabad áramlását korlátozó szabályok is megszűntek. Mindezek a folyamatok egy szerves építkezés elemei, amelynek eredményeként a magyar állampolgárok egyre gyakrabban kerülnek olyan kihívások elé, melyek a kulturális különbségekben gyökereznek. Különösen így van ez napjaink egyetemi hallgatóival, akik a jövő értelmiségét, a szervezetek potenciális vezetői körét jelentik. A globalizáció napjaink megkérdőjelezhetetlen valósága. Az áruk, a tőke, a munkaerő és az információ áramlása következtében egymástól rendkívül nagy földrajzi távolságra élők is könnyen kapcsolatba kerülnek egymással. A globalizáció eredményeként gyorsul a technikai fejlődés, sok országban növekszik az életszínvonal. Ugyanakkor egyre gyakrabban alakul ki konfliktus a kulturális különbözőségekből, az eltérő értékrendek ütközéséből. Éppen ezért minden korábbinál fokozottabban jelentkezik a kulturális különbségek és hasonlóságok megismerésének, feltárásának igénye. Ez az igény a munkaerő mozgásához kapcsolódóan még fokozottabban jelentkezik és ez teremtette meg az alapot kevesebb, mint egy évtizede a menedzsment tudományok egy új konstruktumának, a kulturális intelligenciának az életre hívásához. Értekezésemben ennek az új konstruktumnak a kutatásával kapcsolatos szakirodalmi eredményeket igyekeztem minél teljesebben bemutatni és kutatási feltételezéseim helyességét empirikus vizsgálatokkal igazolni. A kulturális intelligencia az egyén kulturális kihívásoknak megfelelni tudását fejezi ki, és négy faktorból álló összetett

166

fogalom. A négy faktorból kettő (metakognitív, kognitív) a „fej”-hez, a gondolkodáshoz, az ismeretek megszerzéséhez és rendszerezéséhez kapcsolódik. A harmadik faktor (motivációs) a „szív”, az egyén mozgatórugójának, érzéseinek fontosságát hangsúlyozza, a negyedik faktor (magatartási) pedig a „test”, amely az ész és a szív által irányított viselkedésben nyilvánul meg. A kulturális intelligenciának ez utóbbi faktora a környezet számára legkönnyebben tetten érhető, megragadható. Ugyanakkor ezek a faktorok egy összefüggő egységes rendszert alkotnak. Kutatásom céljaként egyrészt a szakirodalomban a kulturális intelligenciáról rendelkezésre álló információk feldolgozását, elemzését fogalmaztam meg, amelyet a második fejezetben mutattam be, másrészt magyarországi empirikus adatok gyűjtését és elemzését. A szakirodalmi feldolgozást azért tartottam kiemelt jelentőségűnek, mert egy nagyon új fogalomról van szó, amit viszonylag kevesen ismernek, de aminek a globalizáció következtében egyre nagyobb a jelentősége. A szakirodalmi összefoglalóban nemcsak a kulturális intelligenciával foglalkoztam, a szervezeti kultúráról, részletesebben a versengő értékek keretrendszeren alapuló Cameron – Quinn – féle kultúra tipológiáról is részletes áttekintést nyújtottam. Ennek az, az oka, hogy bár a kutatók sok tudományosan elfogadott konstruktummal hasonlították össze a kulturális intelligenciát, a szervezeti kultúrával való kapcsolatát tudomásom szerint eddig senki nem vizsgálta. Ezt a feltételezésem megerősítették a Michigan State University munkatársai, a kulturális intelligencia „megalkotói” is, akikkel a kutatás során kapcsolatba kerültem. Empirikus kutatásom során kiemelten fontosnak tartottam a kulturális intelligenciára vonatkozó magyarországi empirikus adatok gyűjtését, és azok nemzetközi adatokkal történő összehasonlítását. A nemzetközi kutatások nagy részét egyetemi hallgatók körében végezték, így az én kutatásom is erre a csoportra fókuszált. 1500 nappali tagozatos, vidéki egyetemi hallgatóra terjedt ki a kérdőíves felmérés. Az összehasonlítás eredményét az 5.2. fejezetben részletesen bemutattam, a legfontosabb megállapítása azonban az, hogy a nemzetközi átlaghoz képest a magyar egyetemisták kulturális intelligenciája csak nagyon kismértékű (~4%) eltérést mutat. A magyar egyetemisták kulturális intelligenciájának megismerése mellett több komponens szerepét is megvizsgáltam. Ezeket a komponenseket értelmiségi értékek összefoglaló névvel neveztem el. Az értelmiségi értékek két komponense, a siker attitűd és a tapasztalat a szakirodalom ellentmondásaira épült, míg a szervezeti kultúra egy új komponensként jelent meg. Az empirikus kutatás eredményeként megállapítottam, hogy a motivációnak, a hallgatók sikeresség érzetének változóiból képzett főkomponensek és a kulturális intelligencia faktorai között pozitív kapcsolat van. Tehát a kulturális intelligencia és a motiváció közötti kapcsolat meglétét bizonyították eredményeim. A tapasztalat szerepére vonatkozóan nem voltak egységes eredmények a szakirodalomban. A hallgatók körében végzett felmérés azt a feltételezést bizonyította, hogy a tapasztalat változóiból képzett főkomponensek a kulturális intelligencia mind a négy faktorával pozitív kapcsolatban vannak. Ugyanakkor azt ki kell hangsúlyozni, hogy a turistaként szerzett tapasztalat kapcsolata a legerősebb és a nemzetiségiekkel való kapcsolat szerepe sem hanyagolható el. A kutatás fontos vizsgálati eredményét a szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia kapcsolatára vonatkozóan fogalmaztam meg. Nappali tagozatos hallgatókról lévén szó, nem a meglévő, hanem leendő munkahelyük szervezeti kultúrájának meghatározásához 167

a Cameron – Quinn féle kultúra tipológiát és mérési módszert használtam. A domináns szervezeti kultúra meghatározásához a kongruencia egy kevésbé szigorú követelményét vettem alapul, vagyis azt a kultúra típust tekintettem dominánsnak, amely a lehetséges hat szempont közül legalább három szerint a leginkább preferált volt. A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia között pozitív kapcsolatot mutattam ki. Megállapítottam, hogy a rugalmas, külső fókuszú, adhokrácia típusú szervezeti kultúrát preferáló hallgatók rendelkeznek a legmagasabb kulturális intelligenciával. Azoknak a hallgatóknak a legalacsonyabb a kulturális intelligenciája, akik a stabil, belső fókuszú hierarchia típusú szervezeti kultúrát preferálják. Hozzájuk képest minden más típust preferálók kulturális intelligenciája szignifikánsan magasabb. Az eredmények azért fontosak, mert a kulturális intelligencia konstruktum validitásához járulnak hozzá és nemzetközi viszonylatban is egyedülállóak. A kutatások fontos folytatási iránya ezen kapcsolatok vizsgálata más országokban is, amelyhez jó alapot teremt az eddigi együttműködés Michigan State University munkatárasaival. A szakirodalom szerint nemcsak a külföldiekkel történő interakciók során találkozhatunk kulturális kihívásokkal. Kutatásom során ezt bizonyította, egyrészt, hogy a tapasztalat kisebbségeket magában foglaló főkomponense és a kulturális intelligencia mind a négy faktora között, bár gyenge, de szignifikánsan pozitív kapcsolatot mutattam ki. Másrészt igazoltam, hogy a nyugati határ közelében élő egyetemi hallgatók kulturális intelligenciája kis mértékben, de szignifikánsan magasabb a keleti határ közelében élőkhöz képest. Egy további kutatási irányt jelenthet annak vizsgálata, hogy más földrajzi területhez kötődő hallgatók kulturális intelligenciája hogyan alakul. A doktori kutatásom eredményei gazdagították a kulturális intelligenciával kapcsolatos adatbázis kiegészítését a magyarországi adatokkal. A motivációval és tapasztalattal kapcsolatos eredmények a szakirodalomban foglaltak pontosítását jelentik. A szervezeti kultúrával kapcsolatos eredmények pedig az új konstruktum validálásához járulnak hozzá. Az empirikus adatokat vidéki nappali tagozatos egyetemi hallgatók kérdőíves megkeresésével gyűjtöttem, így a megfogalmazott tézisek is rájuk vonatkoznak. A globalizált világ kulturális kihívásainak való megfelelés a jövő értelmisége számára alapvető követelmény már napjainkban is, és egyre fontosabb lesz a jövőben. A felsőoktatási intézményeknek kiemelt szerepe van az ismertek átadásában, a kulturális intelligencia kognitív komponensének fejlesztésében. Emellett a képzés során a gyakorlati oktatás arányának növelésével minél több lehetőséget kellene teremteni, hogy a hallgatók gondolkodási mintáikat újra strukturálhassák és olyan magatartási mintákat sajátíthassanak el, amellyel jobban meg tudnak felelni ezeknek a kihívásoknak. Nagy létszámú hallgatói csoportokban ez nehezen kivitelezhető, de véleményem szerint az oktatói példamutatásnak fontos szerepe van ezeknek a képességeknek az elsajátításában. A kulturális intelligencia fontos kompetencia azon érintettek körében, akik kulturális kihívásokkal kell, hogy szembenézzenek. A kutatás további lehetséges folytatási iránya az ilyen munkakört betöltő munkavállalók kulturális intelligenciájának vizsgálata. Emellett a humán menedzsment eszközeként történő gyakorlati alkalmazásának vizsgálata is tovább bővítheti az ismeretek tárházát.

168

Irodalomjegyzék 1.

Adey, P., Csapó, B., Demetriou, A., Hautamaki, J., Shayer, M. (2007): Can we be intelligent about intelligence? Why education needs the concept of plastic general ability Educational Research Review 2 75–97

2.

Alon, I., Higgins, J. M. (2005): Global leadership success through emotional and cultural intelligences Business Horizons 48, 501—512

3.

Alvesson, M., Sveningsson, S. (2008): Changing Organizational Culture. Routledge, New York, ISBN: 9780415437615

4.

Amiri, A. N., Moghimi, S. M., Kazemi, M. (2010): Studying the relationship between Cultural Intelligence and Employees’ Performance European Journal of Scientific Research, Vol. 42. No. 3, 418-427

5.

Ancarani, A., Mauro, C. Di., Giammanco, M. D. (2009): How are organizational climate models and patient satisfaction related? A competing value framework approach Social Science & Medicine 69.1813–1818

6.

Andreason, A. W., Kinneer, K. D. (2005): Repatriation Adjustment Problems and the Successful Reintegration of Expatriates and Their Families The Journal of Behavioral and Applied Management Vol. 6, No. 2. 109-126

7.

Ang, S., Ng K. Y. (2005): Cultural and Network Intelligences in: Spirit & System Leadership Development for a Third Generation SAF 46-52 Singapore

8.

Ang, S., Van Dyne, L., Koh, C. (2006): Personality Correlates of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence Group & Organization Management Vol. 31 No. 1. 100-123

9.

Ang, S., Van Dyne, L., Koh, C., Ng, K. Y., Templer, K. J., Tay, C., Chandrasekar, N. A. (2007): Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation and Task Performance. Management and Organization Review, 3(3), 335–371.

10.

Ang, S., Van Dyne, L. (2008): Conceptualization of Cultural Intelligence. Definition, Distinctiveness, and Nomological Network pp. 3-15. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

11.

Ang, S., Inkpen, A. C. (2008): Cultural Intelligence and Offshore Outsourcing Success: A Framework of Firm-Level Intercultural Capability Decision Sciences Vol. 39 No 3. 337-358

12.

Ang, S., Van Dyne, L. (ed) (2008): Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications. ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624

13.

Argyris, C., Schön D. A. (1978): Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley.

14.

Ascalon, E., Schleicher, D. J., Born, M. Ph. (2008): Cross-cultural social intelligence An assessment for employees working in cross-national contexts Cross Cultural Management Vol. 15 No. 2, pp. 109-130

169

15.

Ashar, H., Lane-Maher, M. (2002): Spirituality in the Workplace, A Measure of Success? The Journal of Behavioral and Applied Management Vol. 3(3) 191205

16.

Babbie, E. (2003): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest, ISBN : 9635065639

17.

Bakacsi, Gy. (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. második kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, ISBN: 963 2242424

18.

Bakacsi, Gy. (2006): Kultúra és gazda(g)ság – a gazdasági fejlődés és fejlettség és a GLOBE kultúraváltózóinak összefüggései. Vezetéstudomány, 37. évf. 2. Klnsz. 35-45

19.

Bandura, A. (2002): Social Cognitive Theory in Cultural Context Applied Psychology: An International Review 51(2) 269-290

20.

Berrio, A. A. (2003): An Organizational Culture Assessment Using the Competing Values Framework: A Profile of Ohio State University, Journal of Extension; Vol. 41 .No 2 19-26

21.

Berry, J. W., Ward, C. (2006): Commentary on "Redefining Interactions Across Cultures and Organizations" Group & Organization Management, Vol. 31 No. 1, 64-77

22.

Berthon, P., Pitt L. F., Ewing, M. T. (2001): Corollaries of the Collective: The Influence of Organizational Culture and Memory Development on Perceived Decision-Making Context, Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 29, No. 2, 135-150.

23.

Bhawuk, D. P.S., Sakuda, K.H., Munusamy, V. (2008): Intercultural Competence Development and Triple-Loop Cultural Learning: Toward a Theory of Intercultural Sensitivity. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 342-355 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

24.

Binet, A., Simon, T. (1916): The development of intelligence in children (E. Kit, Trans.) Baltimore, MD: Williams & Wilkins

25.

Bokor, A. (2000): Szervezeti kultúra és tudásintegráció: a termékfejlesztés problémája. PhD értekezés. Budapest Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem

26.

Borgulya, I. – Barakonyi, K. (2004): Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, ISBN: 963 19 4579 0

27.

Borgulya, I. (2010): Kommunikációmenedzsment a vállalati értékteremtésben. Akadémiai Kiadó, Budapest, ISBN: 9789630588362

28.

Borman, W. C., Hanson, M. A., Hedge, J. W. (1997): Personnel selection. Annual Psychology Review 48, 299-337.

29.

Boyatzis, R. E., Goleman, D. (2002): The Emotional Competency Inventory, The Hay Group, Boston, MA

30.

Bratianu, C., Vasilache, S., Jianu, I. (2006): In Search of Intelligent Organizations, Management & Marketing, Vol. 1 No. 4, pp. 71-82.

170

31.

Briones, E., Tabernero, C., Tramontano, C., Caprara, G. V., Arenas, A. (2009): Development of a cultural self-efficacy scale for adolescents (CSES-A) International Journal of Intercultural Relations 33 301–312

32.

Brislin, R., Worthley, R., MacNab, B. (2006): Cultural intelligence: Understanding behaviors that serve people’s goals. Group & Organization Management, Vol. 31 No. 140-55

33.

Brooks, M. G. (2007): Organizational Leadership in Academic Libraries http://www.marshall.edu/etd/doctors/brooks-monica-2007-phd.pdf letöltve: 2010. dec. 17.

34.

Burnes, B. (2009): Managing Change. Fifth edition, Pearson Ed. Ltd., London, ISBN: 9780273711742

35.

Caligiuri, P. M. (2000). The Big Five personality characteristics as predictors of expatriate success. Personnel Psychology, 53, 67-88.

36.

Cameron, K.S., Freeman, S.J. (1991): Cultural congruence, strength, and type: Relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, Vol. 5, 23-58. Greenwich, CT: JAI Press.

37.

Cameron, K.S. (1997): Techniques for making organizations effective. In Druckman, D., Singer, J. and Van Cott, H. (Eds.) Enhancing Organizational Performance. (39-64) Washington D.C. National Academy Press.

38.

Cameron, K. (2004): A Process for Changing Organizational Culture. in. Driver, M. (Ed) The Handbook of Organizational Development

39.

Cameron, K. S., Bright, D., Caza, A. (2004): Exploring the Relationships between Organizational Virtuousness and Performance. American Behavioral Scientist, Vol. 47 No. 6, 766-790

40.

Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2006): Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework, Revised ed. John Wiley & Sons, San Francisco, ISDN: 9780787982836

41.

Cameron, K. S., Quinn, R.E., DeGraff, J., Thakor, A. V. (2006): Competing Values Leadership, Creating Value in Organizations. Edward Elgar Publishing, Northampton, ISBN-13: 978 1 84542 735 1

42.

Campbell, J. P., Brownas, E. A., Peterson, N. G., and Dunnette, M. D. (1974): The Measurement of Organizational Effectiveness: A Review of Relevant Research and Opinion. Minneapolis: Navy Personnel Research and Development Center, Personnel Decisions.

43.

Caramelli, M., Briole A. (2007): Employee stock ownership and job attitudes: Does culture matter? Human Resource Management Review (17) 290–304

44.

Carson, K. D., Carson, P. P., Birkenmeier, B. J. (2000): Measuring Emotional Intelligence: Development and Validation of an Instrument The Journal of Behavioral and Applied Management Vol. 2(1) 32-42

45.

Carver, C. S., Scheier, M. F. (1998) Személyiségpszichológia (harmadik kiadás fordítása) Osiris Kiadó, Budapest

46.

Chen G., Kirkman B. L., Kim K., Farth C. I. C., Tangirala S. (2010) When Does Cross-Cultural Motivation Enhance Expatriate Effectiveness? Academy of Management Journal Vol. 53, No. 5, 1110–1130. 171

47.

Cheng, L.-R. L. (2007): Cultural Intelligence (CQ): A Quest for Cultural Competence Communication Disorders Quarterly Vol. 29 No. 1 36-42

48.

Chikán, A. (2004): Vállalatgazdaságtan. 3. átdolgozott kiadás, Aula Kiadó, Budapest, ISBN: 963 9478 74 1

49.

Chin-Loy, C., Mujtaba, B. G. (2007): The Influence Of Organizational Culture On The Success Of Knowledge Management Practices With North American Companies International Business & Economics Research Journal Vol. 6, No. 3. 15-28

50.

Cichy, R. F., Cha, J., Kim, S. (2007): Private Club Leaders’ Emotional Intelligence: Development and Validation of a New Measure of Emotional Intelligence Journal of Hospitality & Tourism Research, Vol. 31, No. 1, 39-55

51.

Coles, J. P. Incorporating Cultural Intelligence into the Joint Doctrine Commander, USN. Joint Information Operations Center. letöltés: 2010. dec. 17. http://www.au.af.mil/info-ops/iosphere/iosphere_spring06_coles.pdf

52.

Crossman, J. E., Clarke, M. (2010): International experience and graduate employability: stakeholder perceptions on the connection Higher Education 59, 599–613

53.

Crowne, K. A (2006): Examining the Antecedents of Cultural Intelligence, Proceedings AIB-SE, Annual Meeting: Clearwater Beach, FI

54.

Crowne, K. A. (2008): What leads to cultural intelligence? Business Horizons 51, 391—399

55.

Csepeli, Gy. (2005): Szociálpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, ISBN: 9633898145

56.

Csontos, L. (2011): Max Weber a Gazdaságelmélet módszertani alapjairól http://www.mtapti.hu/mszt/19974/csontos.htm letöltés: 2011-04-12

57.

Davis, K. D. (2009): Sex, Gender and Cultural Intelligence in the Canadian Forces. Commonwealth & Comparative Politics, Vol. 47 Issue 4, 430-455

58.

Dayaram, K. (2005): Navigating Complexity: The Dynamics of Organisational Culture during a Merger, Research and Practice in Human Resource Management, 13(1), 71-84.

59.

Dunlap-Hinkler, D., Parente, R. (2004): Observer Effects of Repatriation Assignment: A Justice Framework. Journal of Behavioral and Applied Management, 6(1), 21-36.

60.

Earley, P. C., Mosakowski, E. (2000): Creating hybrid team cultures: An empirical test of transnational team functioning. Academy of Management Journal, 43, 26-49

61. Earley, P. C. (2002): Redefining interactions across culture and organizations: Moving forward with cultural intelligence. Research in Organizational Behavior, 24, 271-299. 62.

Earley, P. C., Ang, S. (2003): Cultural intelligence: Individual interactions across cultures. Palo Alto, CA: Stanford University Press. ISBN: 978-0804743129

63.

Earley, P. C., Mosakowski, E. (2004): Cultural intelligence. Harvard Business Review, 139–146.

172

64.

Earley, P. C., Peterson, R. S. (2004): The elusive cultural chameleon: Cultural intelligence as a new approach to intercultural training for the global manager. Academy of Management Learning and Education, Vol. 3, No. 1, 100-115.

65.

Earley, P. C., Gardner, H. K. (2005): Internal dynamics and cultural intelligence in multinational teams. In Shapiro, D. L. (Eds.), Managing multinational teams: Global perspectives (pp. 3-31). New York: Elsevier.

66.

Earley, P., Soon, A., Tan, J. (2006): Developing cultural intelligence at work. Stanford, California, Stanford Business Books. ISBN: 978-0804771726

67.

Elenkov, D. S., Manev, I. M. (2009): Senior expatriate leadership’s effects on innovation and the role of cultural intelligence Journal of World Business 44, 357–369

68.

Elenkov, D., Pimentel, J. R. C. (2008): Social Intelligence, Emotional Intelligence, and Cultural Intelligence: An Integrative Perspective. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 289-305 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

69.

Erez, M., Gati, E. (2004): A dynamic multi-level model of culture: From the micro-level of the individual to the macro level of a global culture. Applied Psychology: An International Review, 53 (4) 583-598.

70.

Farkas, F., Karoliny, Zs., Poór, J. (2007): Human Resource Management in Hungary in Light of Eastern European and Global Comparison. EBS Journal No. 23 (2) 19-36

71.

Fagan, J. F., Holland, C. R. (2007): Racial equality in intelligence: Predictions from a theory of intelligence as processing Intelligence 35, 319–334

72.

Ferreira, A. I., Hill, M. M. (2008): Organisational cultures in public and private Portuguese Universities: a case study. Higher Education 55. 637–650

73.

Fineman, S. (2006): On being positive: concerns and counterpoints Academy of Management Review Vol. 31, No. 2, 270–291.

74.

Flaherty, J. (2008): The Effects of Cultural Intelligence on Team Member Acceptance and Integration in Multicultural Teams. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 192-205 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

75.

Frantzi, K., Ananiadou, S., Mima, H. (2000): Automatic recognition of multi-word terms. International Journal of Digital Libraries 3(2), pp.117-132.

76.

Friedman, T.L. (2005): The world is flat: A brief history of the twenty-first century. New York: Farrar, Straus and Giroux.

77.

Fujimoto, Y., Bahfen, N., Fermelis, J., Hartel, C. E. J. (2007): The global village: online cross-cultural communication and HRM Cross Cultural Management: An International Journal Vol. 14 No. 1, pp. 7-22

78.

Furnham, A., Fong, G., Martin, N. (1999): Sex and cross-cultural differences in the estimated multi faceted intelligence quotient score for self, parents and siblings Personality and Individual Differences, 15, 1025-1034

79.

Gaál, Z. (1999): Emberi tőke – szervezeti kultúra, Harvard Business Manager, 1. 69-76

173

80.

Gabel, R. S., Dolan, S. L., Cerdin, J. L. (2005): Emotional intelligence as predictor of cultural adjustment for success in global assignments. Career Development International, 10(5), 375-395

81.

Gardner, H. (1983): Frames of Mind: A Theory Of Multiple Intelligence, New York, Basic Books

82.

Gardner, H. (1993): Multiple intelligences: The theory in practice. New York: Basic Books, ISBN-10: 046501822

83.

Gardner, H. (2000): Intelligence Reframed: Multiple Intelligences for the 21st Century. New York, Basic Books, ISBN: 978-0465026111

84.

Gardner, H., Moran, S. (2006): The Science of Multiple Intelligences Theory: A Response to Lynn Waterhouse, Educational Psychologist, 41(4) 227-232

85.

Gardner, W. L., Reithel, B. J., Foley, R. T., Cogliser, C. C., Walumbwa, F. O. (2009): Attraction to Organizational Culture Profiles, Effects of Realistic Recruitment and Vertical and Horizontal Individualism–Collectivism. Management Communication Quarterly Vol. 22 No 3 437-472

86.

Gelfand, M.J., Imai, L., Fehr, R. (2008): Thinking Intelligently About Cultural Intelligence: The Road Ahead. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 375-387 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

87.

Gibson, C., Dibble, R. (2008): Culture Inside and Out: Developing a Collaboration’s Capacity to Externally Adjust In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 192-220 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

88.

Gilbert, K., Cartwright, S. (2008): Cross-Cultural Consultancy Initiatives to Develop Russian Managers: An Analysis of Five Western Aid-Funded Programs, Academy of Management Learning & Education, Vol. 7, No. 4, 504–518.

89.

Goh, M., Koch, J. M., Sanger, S. (2008): Counseling Psychology: Application for Multicultural Counseling Competence. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 257-270 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

90.

Goleman, D. (1995): Érzelmi intelligencia. Háttér Kiadó, Budapest,

91.

Goleman, D. (2001): Érzelmi intelligencia a munkahelyen. Kiadó: SHL Hungary Kft., Budapest, ISBN: 9630085518

92.

Graf, A.,·Mertesacker, M. (2010): Interkulturelle Kompetenz als globaler Erfolgsfaktor Zeitschrift für Management 5, 3–27

93.

Grainger, R. J., Nankervis, A. R. (2001): Expatriation Practices in the Global Business Environment, Research and Practice in Human Resource Management, 9(2), 77-92.

94.

Gregory, B. T., Harris, S. G., Armenakis, A. A., Shook, C. L. (2009): Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of Business Research 62. 673–679

174

95.

Gregory, R., Prifling, M., Beck, R. (2009): The role of cultural intelligence for the emergence of negotiated culture in IT offshore outsourcing projects Information Technology & People Vol. 22 No. 3, pp. 223-241

96.

Griffer, M. R., Perlis, S.M. (2007): Developing Cultural Intelligence in Preservice Speech-Language Pathologists and Educators Communication Disorders Quarterly Vol. 29 No 1 28-35

97.

Guthrie, G. M., Tayag, A. H., Jacobs, P. J. (1977): The Philippine Nonverbal Intelligence Test. The Journal of Social Psychology, Vol 102(1), 3-11

98.

Gyökér, I., Kajcsák, Z. (2009): Az alkalmazotti elégedettséget és elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata. Vezetéstudomány 40 (különszám) pp. 56-61.

99.

Gyökér I. (2007): Szervezeti struktúrák és kultúrák. In: Kövesi János (szerk.) Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan. Typotex Kiadó, Budapest, ISBN: 9789639664531

100. Hall, E. T. (1976): Beyond Culture. Garden City, Anchor, New York, ISBN: 9780385124744 101. Halverson, C. B., Tirmizi, S. A. (2008): Effective Multicultural Teams: Theory and Practice. Springer ISBN: 978-1-4020-6956-7 102. Hampden-Turner, C., Trompenaars, F. (2000): Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values. New Haven, Yale University Press, ISBN: 978-0300084979 103. Hampden-Turner, C., Trompenaars, F. (2006): Cultural Intelligence: Is Such a Capacity Credible? Group & Organization Management 31 (1) 56-63. 104. Handy, C. (1995): Gods of Management: The Changing Work of Organizations. 4 Sub edition, Oxford University Press, US,; ISBN: 978-0195096163 105. Harms, P.D., Credé, M. (2010): Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis Journal of Leadership & Organizational Studies 17(1) 5–17 106. Hartmann, C. W., Meterko, M., Rosen, A. K., Zhao, S., Singer, S., Gaba, D. M. (2009): Relationship of Hospital Organizational Culture to Patient Safety Climate in the Veterans Health Administration Medical Care Research and Review Vol. 66 No. 3. 320-338 107. Harvey, M., Napier, N. (2004): The Impact of ‘Global Time’ on the Role of Expatriate Managers, Research and Practice in Human Resource Management, 12(1), 92-133. 108. Harvey, M., Novicevic, M. M., Kiessling, T. (2002): Development of multiple IQ maps for use in the selection of inpatriate managers: a practical theory International Journal of Intercultural Relations Volume 26, Issue 5, 493-524 109. Hatch (1993): The dynamics of organizational culture, Academy of Management Review, Vol.18. 657-663 110. Heidrich B. (2001): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Human Telex Consulting, Budapest ISBN 9630068532

175

111. Heidrich, B. (2009): Változó idők nyomában - kísérlet a magyar és román szervezeti kultúra változások összehasonlítására Vezetéstudomány, 40. évf. 4. sz. 16-27 112. Hofstede, G. (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Sage Publications, Beverly Hills, 113. Hofstede, G. (1983): The cultural relativity of organizational practices and theories, Journal of International Business Studies, 75-89 114. Hofstede, G. (1991): Cultures and Organization, McGraw-Hill, Maidenhead 115. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. (2010): Cultures and organizations; Software of the mind (3rd ed). New York, McGraw Hill, ISBN-13: 9780071664189 116. Holopainen, J., Björkman, I. (2005): The personal characteristics of the successful expatriate: A critical review of the literature and an empirical investigation", Personnel Review, Vol. 34 Iss: 1, pp. 37 – 50 117. Horváth, Cs. – Tiba, Zs. – Fazekas, L. (2005): Knowledge Management in Focus of Quality Management Manufacturing Engineering Výrobné Inžinierstvo 4. (2) p. 54-67. 118. Horváth, Gy. (2004): A kérdőíves módszer. Műszaki Kiadó, Budapest ISBN: 9631629406 119. House, R. (1998): A brief history of GLOBE. Journal of Managerial Psychology. Vol 13. No. 3/4. 230-240 120. Howard, L.W. (1998): Validating the Competing Values Model as a Representation of Organizational Culture. The International Journal of Organizational Analysis Vol. 6, No. 3. 231-250 121. Imai, L., Gelfand, M. (2010): Culturally Intelligent Negotiators: The Impact of CQ on Intercultural Negotiation Effectiveness Organizational Behavior and Human Decision Processes 112, 83–98 122. Janssens, M., Brett, J.M. (2006): Cultural intelligence in global teams: A fusion model of collaboration. Group and Organization Management, 31(1) 124-153. 123. Janssens, M., Cappellen, T. (2008): Contextualizing Cultural Intelligence: The Case of Global Managers. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 356-374 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 124. Joardar, A., Kostova, T., Ravlin, E. C. (2007): An experimental study of the acceptance of a foreign newcomer into a workgroup Journal of International Management 13 513–537 125. Kalliath, T. J., Bluedorn, A. C., Gillespie D. F., (1999): A Confirmatory Factor Analysis of the Competing Values Instrument. Educational and Psychological Measurement; Vol. 59 No. 1, 143-158 126. Kanazawa, S., Savage, J. (2009): An Evolutionary Psychological Perspective on Social Capital. Journal of Economic Psychology 30: 873-883. 127. Kanov, J.M., (et al) (2004): Compassion in Organizational Life American Behavioral Scientist Vol. 47 No. 6, 808-827

176

128. Kanungo, R. P. (2006): Cross culture and business practice: are they coterminous or cross-verging? Cross Cultural Management: An International Journal Vol. 13 No. 1, pp. 23-31 129. Karahanna, E., Evaristo, J. R., and Srite, M. (2005): Levels of Culture and Individual Behavior: An Integrative Perspective, Journal of Global Information Management, 13(2), 1-20 130. Karma, K., Vedina, R. (2009): Cultural Intelligence as a Prism between Workforce Diversity and Performance in a Modern Organization, Review of International Comparative Management Volume 10, Issue 3, 527-541 131. Ketskeméty, L., Izsó, L. (2005): Bevezetés az SPSS programrendszerbe, ELTE Eötvös Kiadó, Budapest ISBN: 963 463 823 6 132. Kim, K., Kirkman, B. L., Chen, G. (2008): Cultural Intelligence and International Assignment Effectiveness: A conceptual model and preliminary findings In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 71-90 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 133. Kimberly, J., Cook, J. M. (2008): Organizational Measurement and the Implementation of Innovations in Mental Health Services. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research Vol. 35. No 1-2. 11–20 134. Kittler, M. G., Rygl, D.,·Puce, T. D. (2009): Kulturelle Intelligenz, Distanz und Anpassung von Führungskräften im Ausland Zeitschrift für Management 4, 29– 52 135. Klafehn, J., Banerjee, P. M., Chiu, C-Y. (2008): Navigating Cultures: The Role of Metacognitive Cultural Intelligence. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 318-331 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 136. Koh, C., Damien, J., Ang, S. (2010): Cultural Intelligence and the Global Information Technology Workforce. in Hossein Bidgoli (Ed.). Handbook of Technology Management, John Wiley & Son, 828-844 ISBN: 978-0470249475 137. Kovács, Z., Perjés, I., Sass, J. (2005): Iskolák szervezeti kultúrája. Magyar Pszichológiai Szemle, LX. 51-64 138. Krahnke, K., Hoffman, L. (2002): The Rise of Religion and Spirituality in the Workplace: Employees' Rights and Employers' Accommodations The Journal of Behavioral and Applied Management, Vol. 3(3) 277-285 139. Kumar, N., Che Rose, R., Subramaniam, A. (2008): The effects of personality and cultural intelligence on international assignment effectiveness: a review Journal of Social Sciences, 4 (4) 320-328 140. Kunda, G. (1993): Engineering Culture. Temple University Press, Philadelphia, ISBN-13: 978-1566390750 141. Lamond, D. (2003): The value of Quinn’s competing values model in an Australian context Journal of Managerial Psychology Vol. 18 No. 1, pp. 46-59 142. Lawrence, K. A., Lenk, P., Quinn, R. E. (2009): Behavioral complexity in leadership: The psychometric properties of a new instrument to measure behavioral repertoire. The Leadership Quarterly 20. 87–102

177

143. Lazarova, M., Tarique, I. (2005): Knowledge transfer upon repatriation Journal of World Business 40 361–373 144. Lee, LY. (2010): Multiple intelligences and the success of expatriation: The roles of contingency variables African Journal of Business Management Vol. 4(17), 3793-3804 145. Lee, LY., Sukoco, B. M. (2010): The effects of cultural intelligence on expatriate performance: the moderating effects of international experience The International Journal of Human Resource Management, Vol. 21, Issue 7, 963 – 981 146. Leung, K., Bhagat, R., Buchan, N. R, Erez, M., Gibson, C. B. (2005): Culture and International Business: Recent Advanced and Future Directions. Journal of International Business Studies 36, 357-378 147. Leung, K., Bond, M. H. (2004): Social Axioms: A Model for Social Beliefs in Multicultural Perspective Advances in Experimental Social Psychology Volume 36, Pages 119-197 148. Leung, K., Li, F. (2008): Social Axioms and Cultural Intelligence: Working Across Cultural Boundaries. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 332-341 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 149. Livermore, D. (2008): Cultural Intelligence and Short-term Mission: The Phenomenon of the Fifteen-Year-Old Missionary. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 271-288 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 150. Livermore, D. A. (2009): Cultural Intelligence: Improving Your CQ to Engage Our Multicultural World Series: Youth, Family, and Culture Baker Academic ISBN: 978-0-8010-3589-0 151. Livermore, D. A., Ang, S. (2010): Leading with Cultural Intelligence: The New Secret to Success. AMACOM, New York, ISBN 9780814414873 152. Ma, R., Allen, D.G. (2009): Recruiting across cultures: A value-based model of recruitment Human Resource Management Review, Vol. 19 Issue 4, p334-346, 153. MacIntosh, E. W., Doherty, A. (2009): The influence of organizational culture on job satisfaction and intention to leave Sport Management Review, Vol. 13, Issue 2, 106-117 154. Maertz, C. P., Hassan, A., Magnusson, P. (2009): When learning is not enough: A process model of expatriate adjustment as cultural cognitive dissonance reduction Organizational Behavior and Human Decision Processes 108, 66–78 155. Mannor, M. (2008): Top Executives and Global Leadership: At the Intersection of Cultural Intelligence and Strategic Leadership Theory. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 91-106 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 156. Martin, J., Siehl, C. (1983): Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis. Organizational Dynamics Autumn, 52-64 157. Martinez. M. (2008): Competencies and Higher Education Policy Analysts. Educational Policy, Vol. 22 No 5. 623-639

178

158. Maurer, S., Li, S. (2006): Understanding expatriate manager performance: Effects of governance environments on work relationships in relation-based economies Human Resource Management Review Volume 16, Issue 1, 29-46 159. Mazutis, D., Slawinski, N. (2008): Leading Organizational Learning Through Authentic Dialogue Management Learning Vol. 39(4) 437–456 160. McCall, M. W.; Hollenbeck, G. P. (2002): The Lessons of International Experience: Developing Global Executives. Harvard Business School Press, Boston, ISBN: 1-57851-336-7 161. McCarthy, J. F. (2008): Short Stories at Work, Storytelling as an Indicator of Organizational Commitment. Group & Organization Management Vol. 33 No 2 163-193 162. Mendenhall, M. E., Jensen, R. J., Black, J. S., Gregersen, H. B. (2003): Human Resource Management Challenges in the Age of Globalization Organizational Dynamics, Vol. 32, No. 3, pp. 261–274 163. Migliore, L. A. (2011): Relation between big five personality traits and Hofstede’s cultural dimensions Cross Cultural Management: An International Journal Vol. 18. No. 1, pp. 38-54 164. Moeller, M., Harvey, M., Williams, W. (2010): Socialization of Inpatriate Managers to the Headquarters of Global Organizations: A Social Learning Perspective Human Resource Development Review 9(2) 169– 193 165. Moon, T. (2010a): Emotional intelligence correlates of the four-factor model of cultural intelligence Journal of Managerial Psychology. Vol. 25 No. 8, pp. 876898 166. Moon, T. (2010b): Organizational Cultural Intelligence: Dynamic Capability Perspective Group & Organization Management 35(4) 456–493 167. Morgan, G. (1996): Images of Organization. Sage; Second Edition edition 168. Mozaffari, F. A., Pardakhtchi, M. H., Sorkhabi, M. Y. D., Zokaii, M. (2008): A Study of Relationship between Organizational Culture and Leadership Styles in Iranian Institutes of Higher Education. Quarterly Journal of Research and Planning in Higher Education Vol. 14, No 1. 133-157 169. Neto, F., Furnham, A. (2007): Gender Differences in Self-Rated and PartnerRated Multiple Intelligences: A Portuguese Replication The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied Volume 140, Issue 6, Pages 591 602 170. Ng, K. Y., Earley, C. P. (2006): Culture + intelligence: Old constructs, new frontiers. Group and Organization Management, 31(1) 4-19. 171. Ng, K. Y., Van Dyne, L., Ang; S., (2009a): Developing Global Leaders: The Role of International Experience and Cultural Intelligence Advances in Global Leadership, Vol. 5, 225–250 172. Ng, K. Y., Van Dyne, L., Ang; S. (2009b): Beyond International Experience: The Strategic Role of Cultural Intelligence for Executive Selection in IHRM 97-115. In: Handbook of International Human Resource Management (Ed. Sparrow, P.) John Wiley & Sons Ltd, UK ISBN 978-1-4051-6740-6

179

173. Ng, K. Y., Van Dyne, L., Ang; S., (2009c): From Experience to Experiential Learning: Cultural Intelligence as a Learning Capability for Global Leader Development Academy of Management Learning & Education, Vol. 8, No. 4, 511–526. 174. Nguyen, L. A., Fülöp, M. (szerk.) (2003): Kultúra és pszichológia, Budapest, Osiris. ISBN: 9789633894804 175. Nummelin, J. (2006): Measuring Organizational Culture in Construction Sector Finnish Sample Proceedings of the Joint International Conference on Construction Culture, Innovation and Management (CCIM2006), Dubai, UAE, November 26-29, pp. 1-12 176. Oney-Yazic, E., Arditi, D., Uwakweh, B.O. (2006): Organizational Culture in U.S. Construction Companies (CCIM2006) Sustainable Development through Culture and Innovation, 26-29 November, Dubai, UAE pp. 219-228 177. Oolders, T., Chernyshenko, O. S., Stark, S (2008): Cultural Intelligence as a mediator in relationships between openness to experience and adaptive performance. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. 145-158 ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624 178. Osland, J., Osland, A., (2005): Expatriate Paradoxes and Cultural Involvement International Studies of Management & Organization Vol. 35, No. 4, pp. 91– 114. 179. Pauleen, D. J., Evaristo, R., Davison, R. M., Ang, S., Alanis, M., Klein, S. (2006): Cultural Bias in Information Systems Research and Practice: Are You Coming From the Same Place I Am? Communications of the Association for Information Systems, Volume 17, Article 17 Proceedings of the International Conference on Information Systems, ICIS December 11-14, 2005, Las Vegas, NV, USA 180. Peltokorpi, V. (2007): Intercultural communication patterns and tactics: Nordic expatriates in Japan International Business Review 16, 68–82 181. Perlmutter, H. V. (1969) The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, Columbia Journal of World Business, pp. 9-18. 182. Plum, E., Achen, B., Draeby, I. (2008): Cultural Intelligence: The Art of Leading Cultural Complexity. Middlesex University Press, ISBN 9781904750611 183. Poon, J. M. L., Stevens, C. K., Gannon, M. J. (2000): Effects of Training Method and Learning Style on Cross-Cultural Training Outcomes, Research and Practice in Human Resource Management, 8(2), 73-97. 184. Poór, J. (1995): Emberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban. Vezetéstudomány (9) 50-63 185. Poór, J., Karoliny, M. (2005): Konvergenciák és divergenciák az emberi erőforrás menedzsmentben. Vezetéstudomány (10) 25-38 186. Poór, J. (2009): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. CompLex Kiadó, Budapest, ISBN 978 963 224 975 9 187. Pounder, J. (1999): Organizational Effectiveness in Higher Education Managerial Implications of a Hong Kong Study. Educational Management Administration Leadership 27(4) 389-400

180

188. Pudelko, M., Mendenhall, M.E. (2007): The Japanese Management Metamorphosis: What Western Executives Need to Know About Current Japanese Management Practices Organizational Dynamics, Vol. 36, No. 3, pp. 274–287 189. Quinn, R. E., Rohrbaugh, J. (1981): A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review, 5(2), 122–140. 190. Quinn, R. E., Rohrbaugh, J. (1983): A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377. 191. Quinn, R. E. and K. S. Cameron. (1983): Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, 29(1), 33-51 192. Quinn, R. E. (1988): Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 193. Quinn, R. E., Spreitzer, G. M. (1991): The psychometrics of the competing values culture instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life. In R. W. Woodman & W. A. Pasmore, (Eds.), Research in Organizational Change and Development. Greenwich, CT: JAI Press, Inc. 194. Rabotin, M. (2008): Deconstructing the Successful Global Leader. T and D, Vol. 62, Issue 7, 54-59 195. Raghuram, S. (2006): Individual effectiveness in outsourcing. Human Systems Management, 25, 127–133 196. Ralston, D. A. et al (2006): Today’s State-Owned Enterprises Of China: Are They Dying Dinosaurs or Dynamic Dynamos? Strategic Management Journal, 27(9), 825-843 197. Ramsey, J. R., Leonel, J. N., Gomes, G. Z. (2011): Cultural intelligence’s influence on international business travelers’ stress Cross Cultural Management: An International Journal Vol. 18 No. 1, pp. 21-37 198. Reiny, I., Buttle, F. (2006): Customer Relationship Management (CRM) System Implementations , An Assessment of Organisational Culture International Journal of Knowledge, Culture and Change Management Vol. 6 No. 2 199. Robertson, S. A. (2007): Got EQ? Increasing Cultural and Clinical Competence through Emotional Intelligence Communication Disorders Quarterly Vol. 29 No 1, 14-19 200. Rockstuhl, T., Ng, K-Y. (2008): The Effect of Cultural Intelligence on Interpersonal Trust in multicultural teams. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. 206-220 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 201. Rogers, P. (2008): The Challenge of Behavioral Cultural Intelligence: What Might Dialogue Tell Us? In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 243-256 ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624

181

202. Rohan, M.J. (2000): A Rose by Any Mane? The Values Construct Personality and Social Psychology Review, 4: 255-277 203. Rose, R.C., Subramaniam, N. K. (2008): A Review On Individual Differences And Cultural Intelligence The Journal Of International Social Research Vol. 1/4 504-522 204. Rosengren, K. E. (2004): Kommunikáció. Typotex Kiadó, Budapest, ISBN: 97896392779008 205. Rozgonyi, T., Toarniczky, A. (2007): Szervezeti kultúra a Magyar Vízügyi Igazgatóságok példáján. Társadalomkutatás 25 (1) 21–43 206. Sajtos, L., Mitev, A. (2007): SPSS Kutatási és adatelemzési kézikönyv, Budapest, Alinea Kiadó, ISBN-13: 978-963-9659-08-7 207. Schabracq, M. J. (2007): Changing Organizational Culture John Wiley & Sons Ltd. Chichester, UK. ISBN: 9780470014820 208. Schein, E. H. (1992): Organizational culture and leadership (2rd ed.). Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA ISBN: 9780470190609 209. Schein, E. H. (2010): Organizational culture and leadership (4rd ed.). Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA ISBN: 9780470190609 210. Schimmoeller, L. J. (2010): Leadership Styles in Competing Organizational Cultures. Leadership Review, Vol. 10, 125 – 141. 211. Scott, T., Mannion, R., Davies, H., Marshall, M. (2003): The Quantitative Measurement of Organizational Culture in Health Care: A Review of the Available Instruments Health Services Research, 38(3): 923–945. 212. Shaffer, M., Miller, G. (2008): Cultural Intelligence: A Key Success Factor for Expatriates. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 107-125 ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624 213. Shannon, L. M., Begley, T. M. (2008): Antecedent of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 41-55 ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624 214. Shepstone, C., Currie, L. (2008): Perspectives on…Transforming the Academic Library: Creating an Organizational Culture that Fosters Staff Success The Journal of Academic Librarianship, Vol. 34, No 4, 358–368 215. Shokeff, E., Erez, M. (2008): Cultural Intelligence and Global Identity in Multicultural Teams. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 177-191 ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624 216. Silberstang, J., London, M. (2009): How Groups Learn: The Role of Communication Patterns, Cue Recognition, Context Facility, and Cultural Intelligence Human Resource Development Review Vol. 8, No. 3, 327-349 217. Smart, J. C., John, E. P. St. (1996): Organizational Culture and Effectiveness in Higher Education: A Test of the "Culture Type" and "Strong Culture" Hypotheses Educational Evaluation and Policy Analysis, Vol. 18, No. 3, 219241 182

218. Sousa-Poza, A., Nystrom, H., Wiebe, H. (2001): A cross-cultural study of the differing effects of corporate culture on TQM in three countries Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 18 Iss: 7, pp.744 – 761 219. Soyer, A., Kabak, O., Asan U. (2007): A fuzzy approach to value and culture assessment and an application. International Journal of Approximate Reasoning 44 182–196 220. Sparrow, P. R. (2009): Handbook of International Human Resource Management: Integrating People, Process, and Context. John Wiley & Sons, Chichester, UK ISBN: 9781405167406 221. Székelyi, M. – Barna, I. (2005): Túlélőkészlet az SPSS-hez, Typotex Kiadó Kft., Budapest ISSN 963 9326 42 9 222. Stening, B. W. (2006): Cultural Intelligence: Put it (High) on the Asian HRM Agenda, Research and Practice in Human Resource Management, 14(2), 74-84. 223. Sternberg, R. J. (2000): Handbook of Intelligence Cambridge University Press, New York ISBN: 9780521596480 224. Sternberg, R. J. (2008): Successful intelligence as a Framework for Understanding Cultural Adaptation. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 306-317 ME Sharpe, New York, ISBN: 9780765622624 225. Sternberg, R. J., Detterman, D. K. (1986): What is Intelligence?: Contemporary Viewpoints on its Nature and Definition. Norwood: Ablex Publishing. ISBN: 978-0893913731 226. Sternberg, R. J., Grigorenko, E. L. (2006): Cultural intelligence and successful intelligence. Group & Organization Management, 31(1), 27-39. 227. Stock, G. N., McFadden, K.L., Gowen C. R. (2007): Organizational culture, critical success factors, and the reduction of hospital errors International Journal of Production Economics 106 368–392 228. Takeuchi, R., Tesluk, P. E., Marinova, S. V. (2006): Role of international experiences in the development of cultural intelligence. In Subhendudey, D. & V. N. Posa (Eds.), Cultural intelligence: An introduction: 56-91. Hyderabad, India: ICFAI University Press. ISBN: 9788131403815 229. Tan, D., Mahoney, J. T. (2006): Why a multinational firm chooses expatriates: Integrating resource- based, agency and transaction costs perspectives. Journal of Management Studies 43 (3) 457-484 230. Tarique, I., Takeuchi, R. (2008): Developing Cultural Intelligence: The Roles of International Nonwork Experiences. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 56-70 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 231. Tay, C., Westman, M., Chia, A. (2008): Antecedent and Consequences of Cultural Intelligence Among short-Term Business Travelers. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 126-144 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624

183

232. Templer, K.J., Tay, C., Chandrasekar, N.A. (2006): Motivational cultural intelligence, realistic job previews, and realistic living conditions preview, and cross-cultural adjustment. Group and Organization Management, 31(1) 154173. 233. Teo, S. T.T., Ahmad, T., Rodwell, J. J. (2003): HR Role Effectiveness and Organizational Culture in Australian Local Government Asia Pacific Journal of Human Resources Vol. 41(3) 298–315. 234. Tett, R. P., Fox, K. E., Wang, A. (2005): Development and Validation of a SelfReport Measure of Emotional Intelligence as a Multidimensional Trait Domain Personality and Social Psychology Bulletin 31; 859-888 235. Thomas, D. C., Inkson, K. (2004): Cultural intelligence: People skills for global business. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers. ISBN: 1-57675-256-9 236. Thomas, D. C., Inkson, K. (2005): Cultural intelligence: People skills for global workplace. Consulting to Management, Vol. 16. no. 1. 5-9 237. Thomas, D. C., Lazarova, M. B., Inkson, K. (2005): Global careers: New phenomenon or new perspectives? Journal of World Business 40, 340–347 238. Thomas, D. C. (2006): Domain and development of cultural intelligence: The importance of mindfulness. Group & Organization Management, 31(1), 78—99. 239. Thomas, D. C., Elron, E., Stahl, G., Ekelund, B. Z., Ravlin, E. C., Cerdin, J., Poelmans, S., Brislin, R., Pekerti, A., Aycan, Z., Maznevski, M., Au, K., Lazarova, M. B. (2008): Cultural Intelligence: Domain and Assessment International Journal of Cross Cultural Management Vol. 8(2) 123–143 240. Tikk, D. (szerk.) (2007): Szövegbányászat - Az informatika alkalmazásai Typotext Elektronikus Kiadó, Budapest ISBN: 963 9664 45 6 241. Torrington, D., (1993): Managing the Cosmopolitans, Research and Practice in Human Resource Management, 1(1), 69-86. 242. Triandis, H. C. (2000): Culture and conflict. International Journal of Psychology, 35 (2) 145-152. 243. Triandis, H. C., Suh, E. M. (2002): Cultural influences on personality. Annual Review of Psychology 53, 133-60 244. Triandis, H. C. (2003): The Future of Workforce Diversity in International Organisations: A Commentary. Applied Psychology, 52 (3) 486–495 245. Triandis, H. C. (2004): The Many Dimensions of Culture, Academy of Management Executive 18(1) 88-93 246. Triandis, H. C. (2006): Cultural intelligence in organizations. Group and Organization Management, 31: 20-26. 247. Trompenaars, F. (1993): Handbuch Globales Managen: Wie man kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben versteht. Econ, Düsseldorf, ISBN: 9783430191357

184

248. Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (1998): Riding the Waves of Culture, 2nd edition, Nicholas Brealey, London, ISBN: 1 85788 176 1 249. Van Dyne, L., & Ang, S. (2006): A self-assessment of your CQ. In P.C. Earley, S. Ang, & J-S Tan. CQ: Developing cultural intelligence at work (pp. 217-227). Stanford, CA: Stanford University Press 250. Van Dyne, L., Ang, S., & Nielsen, T.M. (2007): Cultural intelligence. In S. Clegg & J. Bailey, (Eds.), International encyclopedia of organization studies, 1: 345350. Thousand Oaks, CA: Sage 251. Van Dyne, L., Ang, S., Koh, C.K.S. (2008): Cultural Intelligence: Measurement and scale development In Moodian. M. A. (Ed.) Contemporary leadership and intercultural competence: Exploring the cross-cultural dynamics within organizations (pp. 233-254) Thousand Oaks, Sage 252. Van Dyne, L., Ang, S., Livermore, D. (2010): Cultural Intelligence: A Pathway for Leading in a Rapidly Globalizing World. In Hannum, K. (Ed) Leading Across Differences: Cases and Perspectives. (pp. 131-138) Pfeiffer, San Francisco 253. Vianen, A. E. M. V., De Pater, I. E., Kristof-Brown, A. L., Johnson E. C. (2004) Fitting in: Surface-and deep-level cultural differences and expatriates' adjustment Academy of Management Journal Volume: 47, Issue: 5, 697-709 254. Vijayalakshmi, C., Awasthy, R., Gupta, R. K. (2009): Assessment of cultural shifts in an Indian Public Sector Bank International Journal of Indian Culture and Business Management Vol.2, No 3. 307 – 325 255. Ward, C., Fischer, R., Lam, F. S. Z., Hall, L. (2009): The Convergent, Discriminant, and Incremental Validity of Scores on a Self-Report Measure of Cultural Intelligence Educational and Psychological Measurement; Vol. 69 No 1, 85-105 256. Ward, C., Fisher, R. (2008): Personality, Cultural Intelligence and Cross-Cultural Adaptation: A Test of the Mediation Hypothesis. In Ang (Ed) Handbook of Cultural Intelligence: Theory, measurement, and applications. pp. 159-176 ME Sharpe, New York, ISBN: 978-0765622624 257. Welge, M.K. – Holtbrügge, D. (2006): Internationales Management Theorien, Funktionen, Fallstudien, Schäffer-Poeschel, ISBN: 978-3-7910-2465-3 258. Wells, M. M., Thelen, L., Ruark, J. (2007): Workspace Personalization and Organizational Culture, Does Your Workspace Reflect You or Your Company? Environment and Behavior Vol. 39 No 5 616-634 259. Westby, C. (2007): Being Smart in a Diverse World Communication Disorders Quarterly Vol. 29 No. 1. 7-13 260. Wilkinson, T. J., Peng, G. Z., Brouthers, L. E., Beamish, P. W. (2008): The diminishing effect of cultural distance on subsidiary control Journal of International Management 14, 93–107 261. Yamazaki, Y., Kayes, D. C. (2004): An experiential approach to cross-cultural learning: A review and integration of competencies for successful expatriate adaptation. Academy of Management Learning and Education, 3(4), 362-379. 185

262. Yu, T., Wu, N. (2009): A Review of Study on the Competing Values Framework. International Journal of Business and Management Vol. 4, No. 7. 37-42 263. Zhang, M., Li, H., Wei, J. (2008): Examining the relationship between organizational culture and performance: The perspectives of consistency and balance Frontiers of Business Research in China Vol. 2, No 2, 256-276 264. Zohar, D. – Marshall, I. (2000): SQ Spirituális Intelligencia, Csöndestárs Kiadó, Budapest

186

Mellékletek jegyzéke 1. melléklet A szöveg elemeinek rangsora és a rangsorhoz rendelhető érték a szövegbányászat állapotainak (03 – 08) függvényében 2. melléklet A végleges kérdőív 3. melléklet A siker attitűd és tapasztalat indikátorai, kódja és az ábrákon, táblázatokban ezeknek megfelelő rövidítés 4. melléklet A kulturális intelligencia komponenseinek változása nemek szerint 5. melléklet A kulturális intelligencia komponenseinek változása életkor szerint 6. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értéke a finanszírozási forma függvényében 7. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értékei a szülők vagyoni helyzetének függvényében 8. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értéke a szülők iskolai végzettségének függvényében 9. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értéke a lakóhely településtípusának függvényében 10. melléklet A siker attitűd indikátorainak korrelációs mátrixa 11. melléklet A siker attitűd indikátorainak anti-image mátrixa 12. melléklet A siker attitűd indikátorainak kommunalitás mátrixa 13. melléklet A siker attitűd indikátorainak magyarázott varianciahányada 14. melléklet A tapasztalat indikátorai, kódjai és az ábrákon, táblázatokban ezeknek megfelelő rövidítések 15. melléklet A tapasztalat indikátorainak kommunalitás mátrixa és magyarázott varianciahányada (kiinduló helyzet) 16. melléklet A tapasztalat indikátorainak magyarázott varianciahányada és végső kommunalitása 17. melléklet A szervezeti kultúra átlagértékei a nemek függvényében 18. melléklet A szervezeti kultúra átlagértékei a szülők iskolai végzettségének függvényében 19. melléklet A szervezeti kultúra átlagértékei a szülők vagyoni helyzetének függvényében

187

20. melléklet A hallgatók szüleinek iskolai végzettsége és vagyoni helyzete közötti összefüggés 21. melléklet A siker attitűd és a tapasztalat főkomponensek Kolmogorov-Smirnovpróbája 22. melléklet A multikollinearitást jelző VIF mutató értéke 23. melléklet A standardizált hibatagok a függő változó regresszió által előre jelzett értékének függvényében 24. melléklet A Durbin-Watson mutató értéke 25. melléklet A domináns szervezeti kultúra és a siker attitűd és tapasztalat főkomponensek kapcsolata 26. melléklet A kulturális intelligencia (CQ) és az értelmiségi értékek komponenseinek kapcsolata (GLM Univariate) 27. melléklet A kulturális intelligencia és a siker attitűd és tapasztalat főkomponensek regresszió analízisének eredménye 28. melléklet A kulturális intelligencia komponensei és az értelmiségi értékek GLM analízise 29. melléklet A nyugati és keleti határ közelségének és a kulturális intelligenciának a varianciaanalízise 30. melléklet A szervezeti kultúra és a siker attitűd és tapasztalat főkomponenseinek korrelációs eredménye 31. melléklet A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia varianciaanalízisének eredménye 32. melléklet Az értelmiségi értékek siker attitűd és tapasztalat főkomponenseinek és a kulturális intelligencia faktorainak korrelációja

188

Mellékletek 1. melléklet A szöveg elemeinek rangsora és a rangsorhoz rendelhető érték a szövegbányászat állapotainak (03 – 08) függvényében 100

érték

90

Score03 Score04

80

Score05

70

Score06

60

Score07

50

Score08

40 30 20 10 0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

rangsor 21

189

2. melléklet A végleges kérdőív

„CIQI” KÉRDŐÍV A kutatás a felsőoktatásban tanuló hallgatók véleményének megismerését tűzte ki célul. Kitöltési útmutató: - ha 1 – 7-ig terjedő skálán értékel, karikázza be a számot; - ha a kérdés után …. jelet lát, kérem X-el jelölje a válaszát; - az . . . . . . . . . . üres helyre szövegesen írja be a válaszát; egyáltalán nem értek egyet

Szerintem, egy hallgató akkor sikeres, ha:

teljesen egyetértek

minden tárgyát a modelltantervben (mintatanterv) előírt félévben, vagy korábban teljesíti;

1

2

3

4

5

6

7

SI01

minden vizsgáját a saját elvárásaihoz képest a lehető legjobb eredménnyel teszi le;

1

2

3

4

5

6

7

SI02

tanulmányai befejezéseként a versenyképes diplomát szerez;

1

2

3

4

5

6

7

SI03

olyan végzettséget szerez, amivel rövid időn belül el tud helyezkedni;

1

2

3

4

5

6

7

SI04

az életben (magánélet, tanulás, munka) hasznosítani tudja a megszerzett tudását;

1

2

3

4

5

6

7

SI05

az egyetemi/főiskolai évek kapcsolatokat kialakítania;

1

2

3

4

5

6

7

SI06

rendszeresen bejár órára;

1

2

3

4

5

6

7

SI07

eredményesen szerepel tanulmányi versenyeken;

1

2

3

4

5

6

7

SI08

a tanulás mellett jut elég ideje magánéletre, szórakozásra, sportra;

1

2

3

4

5

6

7

SI09

aktívan részt vesz a hallgatói közösségi életben;

1

2

3

4

5

6

7

SI10

társai és tanárai is elismerik, megbecsülik;

1

2

3

4

5

6

7

SI11

szereti és élvezi azt, amit tanul;

1

2

3

4

5

6

7

SI12

beszél idegen nyelvet (nyelveket);

1

2

3

4

5

6

7

SI13

kiváló kommunikációs készséggel rendelkezik;

1

2

3

4

5

6

7

SI14

1

2

3

4

5

6

7

SI15

tanulmányaival kapcsolatosan eljut külföldre is (gyakorlat, ösztöndíj, tanulmányút, stb.);

1

2

3

4

5

6

7

SI16

a lehetőségekhez képest maximális ösztöndíjat kap;

1

2

3

4

5

6

7

SI17

megtanul önállóan problémát kezelni.

1

2

3

4

5

6

7

SI18

boldognak és elégedettnek mindennapokban;

Neme?

…1.

Életkora?

férfi …A.

…2.

18 - 21

munkaerőpiacon

alatt

érzi

sikerül

jó

magát

a

nő

ST01 …B.

22 - 25

…C.

26 - 35

ST02

190

Jelenleg milyen szakon tanul? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jelenlegi szakján milyen képzési szinten tanul? …1. alapképzés …2. mesterképzés …3. hagyományos képzés Milyen munkarend szerint tanul? …1. nappali ….2 levelező …3. távoktatás …4. egyéb . . . . . Milyen finanszírozási formában tanul? …1. államilag finanszírozott …2. költségtérítéses Hány lezárt félévvel rendelkezik (a felsőoktatásban összesen eltöltött időt figyelembe véve)? …1 0 - 3 félév …2 4 – 10 …3 több, mint 10

ST03 ST04 ST05 ST06 ST07

Kérjük, jelölje meg, hogy a következő állítások mennyire jellemzik az ön viselkedését interkulturális helyzetekben! Nincs jó, vagy rossz válasz! A véleményére vagyunk kíváncsiak! egyáltalán nem jellemző rám

tökéletesen jellemző rám

Szeretek más kultúrából származó emberekkel kapcsolatba lépni, beszélgetni.

1

2

3

4

5

6

7

MO1

Tisztában vagyok azzal a kulturális ismeretanyaggal, melyet interkulturális helyzetekben alkalmazok.

1

2

3

4

5

6

7

MC3

Biztos vagyok abban, hogy meg tudok birkózni azzal a stresszel, melyet egy számomra új kultúrához való alkalmazkodás okoz.

1

2

3

4

5

6

7

MO3

Ismerem más kultúrák vallásos meggyőződéseit és értékeit.

1

2

3

4

5

6

7

CO3

Biztos vagyok abban, hogy egy számomra ismeretlen kultúrában tudok a helyiekkel barátkozni.

1

2

3

4

5

6

7

MO2

Ismerem más nyelvek szabályait (pl.: nyelvtan).

1

2

3

4

5

6

7

CO2

Tudatában vagyok annak a kulturális háttérnek, amelyből más kultúrájú emberekkel való interakció során kiindulok.

1

2

3

4

5

6

7

MC1

Ismerem más kultúrák jogi és gazdasági rendszerét.

1

2

3

4

5

6

7

CO1

Kulturális ismereteim pontosságát tesztelem, amikor más kultúrából származó emberekkel kerülök kapcsolatba.

1

2

3

4

5

6

7

MC4

Megváltoztatom a beszédtempómat, ha az eltérő kultúrák közötti kommunikációs helyzet úgy kívánja.

1

2

3

4

5

6

7

BE3

Ha olyan emberekkel kerülök kapcsolatba, akiknek a kultúrája ismeretlen számomra, kulturális ismereteimet módosítom.

1

2

3

4

5

6

7

MC2

Változtatok a szóbeli kommunikációmon (pl.: artikuláció, hangszín), ha az interkulturális helyzet ezt megköveteli.

1

2

3

4

5

6

7

BE1

Ismerem más kultúrák házasodási szokásait.

1

2

3

4

5

6

7

CO4

Ha az eltérő kultúrák közötti helyzet úgy kívánja, változtatok a nonverbális viselkedésemen (testbeszéd).

1

2

3

4

5

6

7

BE4

Ismerem más kultúrák kézművességét és iparművészetét.

1

2

3

4

5

6

7

CO5

Ismerem azokat a szabályokat, amelyek más kultúrákban a nonverbális viselkedés kifejezésére vonatkoznak.

1

2

3

4

5

6

7

CO6

Szívesen élek számomra ismeretlen kulturális közegben.

1

2

3

4

5

6

7

MO4

Biztos vagyok abban, hogy hozzá tudok szokni egy más kultúra vásárlási szokásaihoz.

1

2

3

4

5

6

7

MO5

Másként tartok szünetet, illetve maradok csendben azért, hogy az eltérő kultúrák közötti kommunikációs helyzeteknek megfeleljek.

1

2

3

4

5

6

7

BE2

Változtatok az arckifejezésemen, ha a kultúrák közötti interakció ezt megkívánja.

1

2

3

4

5

6

7

BE5

191

Ha befejeztem a tanulmányaimat, olyan munkahelyen szeretnék dolgozni, amelyre jellemző, hogy . . . A jellemzők meghatározásához mind a 6 csoportban osszon fel 100 pontot a négy állítás között aszerint, hogy melyik írja le legpontosabban az Ön elképzelését. Adhatja mind a 100 pontot egy jellemzőnek, de fel is oszthatja (pl. A 70 pont; B 20 pont; C 5 pont; D 5 pont). 1. Csoport

A. . . . olyan, mint egy kiterjedt család, az emberek jól ismerik egymást.

A1

B. . . . dinamikus, vállalkozó szellemű hely, az emberek hajlandók kockáztatni.

B1

C. . . . eredményorientált, az emberek teljesítményorientáltak és versenyző szelleműek.

C1

D. . . . szabályozott és strukturált, az emberek cselekedeteit formális előírások szabályozzák.

D1 100

Összesen: 2. Csoport

A. . . . az irányítás támogatja a dolgozók fejlődését és gondoskodik róluk.

A2

B. . . . az irányítás támogatja a dolgozók vállalkozó kedvét, innovációs tevékenységét és kockázatvállalását.

B2

C. . . . az irányítás értékeli a rámenős, eredményorientált hozzáállást.

C2

D. . . . az irányítás támogatja az egyenletes, szabályozott működést. Összesen:

D2 100

3. Csoport

A. . . . a vezetési stílust az aktív részvétel, a csapatmunka és az egyetértésre törekvés jellemzi.

A3

B.

. . . a vezetési stílust a szabadságra és az egyéni felelősségvállalásra törekvés jellemzi.

B3

C.

. . . a vezetési stílust a versenyszellem ösztönzése, a magas elvárások jellemzik.

C3

D. . . . a vezetési stílust a kiszámíthatóság, a kapcsolatok stabilitása jellemzi. Összesen:

D3 100

4. Csoport

A.

. . . a szervezet összetartó erejét a kölcsönös bizalom, a szervezet iránti fokozott elkötelezettség jelenti.

A4

B.

. . . a szervezet összetartó ereje a fejlődés iránti elkötelezettség, az előremutatás és az élen járás.

B4

C.

. . . a szervezet összetartó ereje az eredményesség és a célok elérésének hangsúlyozása.

C4

D.

. . . a szervezet összetartói a formális szabályok, irányelvek és az egyenletes működés biztosítása. Összesen:

D4 100

5. Csoport

A.

. . . fontos a személyes fejlődés, a nyitottság és a nagyfokú bizalom.

A5

B.

. . . a szervezet új erőforrások megszerzését és új kihívások, célok hajszolását hangsúlyozza.

B5

C.

. . . a szervezet a versengést, a kihívó célok megvalósítását és a piacvezető pozíció elérését hangsúlyozza.

C5

D.

. . . fontos az állandóság, a stabilitás és a hatékony működés.

D5 100

Összesen: 6. Csoport

A. . . . a siker alapja az emberi erőforrás fejlesztése, a csapatmunka, az elkötelezettség, az emberekkel való

A6

törődés.

B.

. . . a siker alapja a legegyedibb és legújabb termékek kifejlesztése, a termékvezető, innovátor szervezet.

B6

C.

. . . a siker alapja a piacvezető pozíció elérése, alapvető fontosságú a piaci versenyelőny.

C6

D. . . . a siker a hatékonyságon alapul, melyhez megbízható teljesítés és költséghatékonyság társul. Összesen:

Jelenlegi lakóhelyének irányítószáma? …… Mióta él ezen a településen?

…1.

.

kevesebb, mint 1 év

D6 100 TA01

…2.

1 – 5 év

…3.

több, mint 5 év

TA02

192

Ha külföldön él, az ország és a település neve? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tartózkodási helyén hányan élnek együtt? több, mint 5

….

kevesebb, mint 3

….

3-5

….

TA04

Annak a településnek az irányítószáma, ahol gyermekkorában a legtöbb időt eltöltötte? … . Mennyi időt töltött ezen a településen? több, mint 10 év

TA03

….

kevesebb, mint 5 év

….

6 – 10 év

TA05 ….

TA06

Ha külföldön élt, az ország és a település neve? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TA07

Szülei (gondviselői) legmagasabb iskolai végzettsége (azét jelölje, akinek a végzettsége magasabb)? …. 8 általános …. középfokú …. felsőfokú

TA08

Megítélése szerint szülei milyen vagyoni helyzetűek? …. szegény …. közepes vagyoni helyzetű

TA09

….

gazdag

Ha anyagilag független, akkor saját magát hova sorolná vagyoni helyzet alapján? …. nem vagyok független …. szegény …. közepes vagyoni helyzetű Turistaként hány országban járt életében? nem jártam

….

1-4

….

5 - 10

….

….

gazdag

több, mint 10

TA10

….

TA11

Mennyi a leghosszabb idő, amit turistaként egyfolytában külföldön töltött? …. < 7 nap …. 1 - 4 hét …. több, mint 1 hónap

TA12

Ha tanult külföldön, mennyi volt a leghosszabb idő, amit egyfolytában külföldön töltött? …. nem tanultam …. 0 - 6 hónap …. több, mint félév

TA13

Ha dolgozott külföldön, mennyi volt a leghosszabb idő, amit egyfolytában külföldön töltött? …. nem dolgoztam …. 0 - 6 hónap …. több, mint félév

TA14

Ha van külföldi barátja, milyen gyakran tartja vele a kapcsolatot? … nincs külföldi barátom …. évente, vagy ritkábban

TA15

….

évente többször

Ha közeli hozzátartozói (szülei, nagyszülei) között van olyan, aki valamelyik nemzeti kisebbséghez (német, szlovák, horvát, román, szlovén, stb.) tartozik, milyen gyakran találkozik (találkozott) vele? (a leggyakoribbat jelölje) …. nincs ilyen …. évente, vagy ritkábban …. évente többször

TA16

Ha osztálytársai között (általános-, középiskola) volt etnikai kisebbséghez tartozó, hányan voltak? …. nem volt … 5, vagy kevesebb …. több, mint 5

TA17

Hány, etnikai kisebbséghez tartozó barátja van? …. nincs ilyen … 5, vagy kevesebb

TA18

….

több, mint 5

Ha érdeklik a nemzetközi események, honnan szerzi be az információkat (többet is megjelölhet)? …. internet …. TV …. rádió . írott sajtó …. barátok, ismerősök …. nem érdekelnek egyéb . . . . . . . . . .

TA19

Ha Magyarországon dolgozik (dolgozott) olyan munkahelyen, ahol külföldiekkel kell (kellett) rendszeresen kapcsolatba lépnie (ide sorolható a szakmai gyakorlat, diákmunka is), mennyi volt a leghosszabb idő, amit folyamatosan együtt töltött a külföldiekkel? …. nem dolgoztam …. 1 – 4 hét …. több, mint 1 hónap

TA20

Köszönjük, hogy a kérdőív kitöltésével hozzájárult kutatásunk sikeréhez!

193

3. melléklet A siker attitűd indikátorai, kódjai és az ábrákon, táblázatokban ezeknek megfelelő rövidítések SIKER ATTITŰD INDIKÁTOROK

KÓD

Rövidítés

minden tárgyát a modelltantervben (mintatanterv) előírt félévben, vagy korábban teljesíti;

SI01

01_IDŐBEN

minden vizsgáját a saját elvárásaihoz képest a lehető legjobb eredménnyel teszi le;

SI02

02_JÓ EREDMÉNY

tanulmányai befejezéseként a munkaerőpiacon versenyképes diplomát szerez;

SI03

03_VEKÉPES DIPLOMA

olyan végzettséget szerez, amivel rövid időn belül el tud helyezkedni;

SI04

04_GYORS ÁLLÁS

az életben (magánélet, tanulás, munka) hasznosítani tudja a megszerzett tudását;

SI05

05_HASZNOSÍT

az egyetemi/főiskolai évek alatt sikerül jó kapcsolatokat kialakítania;

SI06

06_JÓ KAPCSOLAT

rendszeresen bejár órára;

SI07

07_BEJÁR ÓRA

eredményesen szerepel tanulmányi versenyeken;

SI08

08_VERSENY

a tanulás mellett jut elég ideje magánéletre, szórakozásra, sportra;

SI09

09_MAGÁNÉLET

aktívan részt vesz a hallgatói közösségi életben;

SI10

10_KÖZÖSSÉG

társai és tanárai is elismerik, megbecsülik;

SI11

11_ELISMERÉS

szereti és élvezi azt, amit tanul;

SI12

12_SZERET

beszél idegen nyelvet (nyelveket);

SI13

13_NYELV

kiváló kommunikációs készséggel rendelkezik;

SI14

14_KOMM KÉSZSÉG

boldognak és elégedettnek érzi magát a mindennapokban;

SI15

15_BOLDOG

tanulmányaival kapcsolatosan eljut külföldre is (gyakorlat, ösztöndíj, tanulmányút, stb.);

SI16

16_KÜLFÖLD

a lehetőségekhez képest maximális ösztöndíjat kap;

SI17

17_ÖSZTÖNDÍJ

megtanul önállóan problémát kezelni.

SI18

18_ÖNÁLLÓSÁG

194

4. melléklet A kulturális intelligencia komponenseinek változása nemek szerint

Descriptives

N METAKOGNITÍV férfi nő Total KOGNITÍV férfi nő Total MOTIVÁCIÓS férfi nő Total MAGATARTÁSI férfi nő Total

501 926 1427 501 926 1427 501 926 1427 501 926 1427

Mean 16,98 17,44 17,28 22,62 22,21 22,35 22,73 23,39 23,16 23,39 24,31 23,99

Std. Deviation 4,004 3,984 3,996 5,929 5,927 5,929 5,166 5,404 5,329 5,545 5,748 5,693

Std. Error ,179 ,131 ,106 ,265 ,195 ,157 ,231 ,178 ,141 ,248 ,189 ,151

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 16,63 17,34 17,18 17,70 17,07 17,49 22,10 23,14 21,83 22,59 22,05 22,66 22,28 23,19 23,04 23,74 22,88 23,44 22,91 23,88 23,94 24,68 23,69 24,29

Minimum 6 6 6 8 8 8 9 8 8 7 9 7

Maximum 26 28 28 39 38 39 35 35 35 35 35 35

Test of Homogeneity of Variances

METAKOGNITÍV KOGNITÍV MOTIVÁCIÓS MAGATARTÁSI

Levene Statistic ,161 ,085 1,253 1,386

df1 1 1 1 1

df2 1425 1425 1425 1425

Sig. ,688 ,770 ,263 ,239

ANOVA

METAKOGNITÍV Between Groups Within Groups Total KOGNITÍV Between Groups Within Groups Total MOTIVÁCIÓS Between Groups Within Groups Total MAGATARTÁSI Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 68,092 22698,223 22766,315 54,453 50067,540 50121,993 140,005 40358,203 40498,207 274,501 45938,341 46212,842

df 1 1425 1426 1 1425 1426 1 1425 1426 1 1425 1426

Mean Square 68,092 15,929

F 4,275

Sig. ,039

54,453 35,135

1,550

,213

140,005 28,322

4,943

,026

274,501 32,237

8,515

,004

195

5. melléklet A kulturális intelligencia komponenseinek változása életkor szerint (a variancia analízis eredménye) Descriptives

N METAKOGNITÍV 18-21 22-25 25-35 Total KOGNITÍV 18-21 22-25 25-35 Total MOTIVÁCIÓS 18-21 22-25 25-35 Total MAGATARTÁSI 18-21 22-25 25-35 Total

830 580 17 1427 830 580 17 1427 830 580 17 1427 830 580 17 1427

Mean 17,22 17,37 17,18 17,28 21,94 22,98 21,24 22,35 23,15 23,10 25,65 23,16 24,09 23,86 23,47 23,99

Std. Deviation 3,988 3,986 4,838 3,996 5,986 5,799 5,869 5,929 5,392 5,206 6,092 5,329 5,796 5,526 6,433 5,693

Std. Error ,138 ,166 1,173 ,106 ,208 ,241 1,423 ,157 ,187 ,216 1,478 ,141 ,201 ,229 1,560 ,151

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 16,95 17,49 17,05 17,70 14,69 19,66 17,07 17,49 21,53 22,34 22,51 23,46 18,22 24,25 22,05 22,66 22,78 23,51 22,68 23,53 22,51 28,78 22,88 23,44 23,70 24,49 23,40 24,31 20,16 26,78 23,69 24,29

Minimum 6 6 9 6 8 8 10 8 8 8 13 8 9 7 13 7

Maximum 28 27 25 28 39 38 31 39 35 35 34 35 35 35 34 35

Test of Homogeneity of Variances

METAKOGNITÍV KOGNITÍV MOTIVÁCIÓS MAGATARTÁSI

Levene Statistic ,271 ,476 ,456 ,972

df1 2 2 2 2

df2 1424 1424 1424 1424

Sig. ,763 ,622 ,634 ,379

ANOVA

MOTIVÁCIÓS

Between Groups Within Groups Total METAKOGNITÍV Between Groups Within Groups Total KOGNITÍV Between Groups Within Groups Total MAGATARTÁSI Between Groups Within Groups Total CQ Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 107,172 40391,036 40498,207 8,195 22758,121 22766,315 395,491 49726,502 50121,993 24,103 46188,740 46212,842 297,715 413087,5 413385,2

df 2 1424 1426 2 1424 1426 2 1424 1426 2 1424 1426 2 1424 1426

Mean Square 53,586 28,364

F 1,889

Sig. ,152

4,097 15,982

,256

,774

197,745 34,920

5,663

,004

12,051 32,436

,372

,690

148,858 290,090

,513

,599

196

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

(I) ÉLETKOR 22-25 25-35 22-25 25-35 22-25 25-35 22-25 25-35 22-25 25-35

(J) ÉLETKOR 18-21 18-21 18-21 18-21 18-21 18-21 18-21 18-21 18-21 18-21

Mean Difference (I-J) -,042 2,501 ,153 -,043 1,047* -,701 -,239 -,623 ,919 1,134

Std. Error ,288 1,305 ,216 ,979 ,320 1,448 ,308 1,395 ,922 4,173

Sig. ,986 ,108 ,728 ,999 ,002 ,861 ,684 ,881 ,535 ,954

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -,69 ,60 -,42 5,42 -,33 ,64 -2,23 2,15 ,33 1,76 -3,94 2,54 -,93 ,45 -3,75 2,50 -1,14 2,98 -8,21 10,47

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

197

6. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értéke a finanszírozási forma függvényében Descriptives

MOTIVÁCIÓS

állami költségtérítéses Total METAKOGNITÍV állami költségtérítéses Total KOGNITÍV állami költségtérítéses Total MAGATARTÁSI állami költségtérítéses Total CQ állami költségtérítéses Total

N 1168 258 1426 1168 258 1426 1168 258 1426 1168 258 1426 1168 258 1426

Mean 23,07 23,59 23,16 17,24 17,46 17,28 22,28 22,67 22,35 23,92 24,32 23,99 86,51 88,04 86,78

Std. Deviation 5,285 5,520 5,330 4,023 3,882 3,997 5,986 5,673 5,931 5,738 5,494 5,695 17,130 16,555 17,032

Std. Error ,155 ,344 ,141 ,118 ,242 ,106 ,175 ,353 ,157 ,168 ,342 ,151 ,501 1,031 ,451

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 22,76 23,37 22,91 24,26 22,88 23,44 17,01 17,47 16,99 17,94 17,07 17,49 21,94 22,62 21,98 23,37 22,04 22,66 23,59 24,25 23,65 25,00 23,69 24,29 85,52 87,49 86,01 90,07 85,90 87,67

Minimum 8 8 8 7 6 6 8 10 8 7 9 7 42 45 42

Maximum 35 35 35 28 26 28 39 37 39 35 35 35 128 128 128

Test of Homogeneity of Variances

MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

Levene Statistic ,163 ,576 1,131 ,663 ,329

df1 1 1 1 1 1

df2 1424 1424 1424 1424 1424

Sig. ,687 ,448 ,288 ,416 ,566

ANOVA

MOTIVÁCIÓS

Between Groups Within Groups Total METAKOGNITÍV Between Groups Within Groups Total KOGNITÍV Between Groups Within Groups Total MAGATARTÁSI Between Groups Within Groups Total CQ Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 56,623 40424,281 40480,903 10,210 22756,027 22766,236 32,738 50086,542 50119,279 34,620 46177,243 46211,863 498,431 412872,5 413370,9

df 1 1424 1425 1 1424 1425 1 1424 1425 1 1424 1425 1 1424 1425

Mean Square 56,623 28,388

F 1,995

Sig. ,158

10,210 15,980

,639

,424

32,738 35,173

,931

,335

34,620 32,428

1,068

,302

498,431 289,939

1,719

,190

198

7. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értékei a szülők vagyoni helyzetének függvényében Descriptives

N MOTIVÁCIÓS

szegény közepes gazdag Total METAKOGNITÍV szegény közepes gazdag Total KOGNITÍV szegény közepes gazdag Total MAGATARTÁSI szegény közepes gazdag Total CQ szegény közepes gazdag Total

122 1252 51 1425 122 1252 51 1425 122 1252 51 1425 122 1252 51 1425 122 1252 51 1425

Mean 22,63 23,08 26,49 23,16 17,20 17,24 18,73 17,29 22,52 22,20 25,92 22,36 23,91 23,93 26,14 24,00 86,26 86,44 97,27 86,82

Std. Deviation 5,368 5,294 5,128 5,331 4,049 4,004 3,329 3,993 5,882 5,920 5,261 5,931 5,671 5,710 4,503 5,680 17,763 16,954 13,185 17,015

Std. Error ,486 ,150 ,718 ,141 ,367 ,113 ,466 ,106 ,533 ,167 ,737 ,157 ,513 ,161 ,631 ,150 1,608 ,479 1,846 ,451

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 21,67 23,59 22,79 23,37 25,05 27,93 22,89 23,44 16,48 17,93 17,02 17,46 17,79 19,66 17,08 17,50 21,46 23,57 21,87 22,53 24,44 27,40 22,05 22,67 22,89 24,93 23,61 24,24 24,87 27,40 23,71 24,30 83,08 89,45 85,50 87,38 93,57 100,98 85,93 87,70

Minimum 9 8 16 8 6 6 12 6 9 8 13 8 11 7 15 7 47 42 75 42

Maximum 33 35 35 35 28 27 27 28 35 39 36 39 35 35 34 35 125 128 124 128

Test of Homogeneity of Variances

MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

Levene Statistic ,068 1,173 ,606 1,610 1,963

df1 2 2 2 2 2

df2 1422 1422 1422 1422 1422

Sig. ,935 ,310 ,546 ,200 ,141

ANOVA

MOTIVÁCIÓS

Between Groups Within Groups Total METAKOGNITÍV Between Groups Within Groups Total KOGNITÍV Between Groups Within Groups Total MAGATARTÁSI Between Groups Within Groups Total CQ Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 607,576 39855,999 40463,575 109,355 22593,104 22702,459 683,049 49408,424 50091,474 240,532 45698,433 45938,966 5789,723 406462,7 412252,5

df 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424

Mean Square 303,788 28,028

F 10,839

Sig. ,000

54,677 15,888

3,441

,032

341,525 34,746

9,829

,000

120,266 32,137

3,742

,024

2894,862 285,839

10,128

,000

199

8. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értéke a szülők iskolai végzettségének függvényében Descriptives

N MOTIVÁCIÓS

alap közép felső Total METAKOGNITÍV alap közép felső Total KOGNITÍV alap közép felső Total MAGATARTÁSI alap közép felső Total CQ alap közép felső Total

27 812 586 1425 27 812 586 1425 27 812 586 1425 27 812 586 1425 27 812 586 1425

Mean 21,59 22,96 23,52 23,16 15,44 17,24 17,44 17,29 21,41 22,28 22,51 22,36 22,19 23,94 24,17 24,00 80,63 86,42 87,65 86,82

Std. Deviation 5,950 5,051 5,651 5,331 4,291 4,013 3,934 3,993 5,918 5,947 5,914 5,931 6,552 5,498 5,876 5,680 19,739 16,719 17,239 17,015

Std. Error 1,145 ,177 ,233 ,141 ,826 ,141 ,163 ,106 1,139 ,209 ,244 ,157 1,261 ,193 ,243 ,150 3,799 ,587 ,712 ,451

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 19,24 23,95 22,61 23,30 23,07 23,98 22,89 23,44 13,75 17,14 16,96 17,52 17,12 17,76 17,08 17,50 19,07 23,75 21,87 22,69 22,03 22,99 22,05 22,67 19,59 24,78 23,56 24,32 23,70 24,65 23,71 24,30 72,82 88,44 85,27 87,57 86,25 89,04 85,93 87,70

Minimum 13 8 8 8 7 6 6 6 9 8 9 8 10 9 7 7 42 42 45 42

Maximum 33 35 35 35 25 27 28 28 31 39 38 39 35 35 35 35 123 128 128 128

Test of Homogeneity of Variances

MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

Levene Statistic 6,700 ,509 ,168 2,054 1,161

df1 2 2 2 2 2

df2 1422 1422 1422 1422 1422

Sig. ,001 ,601 ,846 ,129 ,314

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

(I) SZÜL ISK közép felső közép felső közép felső közép felső közép felső

(J) SZÜL ISK alap alap alap alap alap alap alap alap alap alap

Mean Difference (I-J) 1,364 1,931 1,797* 1,994* ,873 1,101 1,758 1,989 5,793 7,015*

Std. Error 1,041 1,048 ,780 ,785 1,161 1,168 1,111 1,117 3,325 3,345

Sig. ,228 ,081 ,027 ,015 ,518 ,402 ,139 ,093 ,101 ,046

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -,78 3,51 -,23 4,09 ,19 3,40 ,38 3,61 -1,52 3,26 -1,30 3,51 -,53 4,05 -,31 4,29 -1,06 12,64 ,12 13,91

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

(I) SZÜL ISK alap közép alap közép alap közép alap közép alap közép

(J) SZÜL ISK felső felső felső felső felső felső felső felső felső felső

Mean Difference (I-J) -1,931 -,567 -1,994* -,197 -1,101 -,228 -1,989 -,231 -7,015 -1,223

Std. Error 1,048 ,289 ,785 ,216 1,168 ,322 1,117 ,308 3,345 ,921

Sig. ,126 ,096 ,022 ,589 ,569 ,726 ,144 ,699 ,071 ,333

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -4,27 ,41 -1,21 ,08 -3,75 -,24 -,68 ,29 -3,71 1,51 -,95 ,49 -4,49 ,51 -,92 ,46 -14,50 ,47 -3,28 ,84

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

200

9. melléklet A kulturális intelligencia és komponenseinek értéke a lakóhely településtípusának függvényében Descriptives

N MOTIVÁCIÓS

község város megyei jogú város Total METAKOGNITÍV község város megyei jogú város Total KOGNITÍV község város megyei jogú város Total MAGATARTÁSI község város megyei jogú város Total CQ község város megyei jogú város Total

Mean 22,86 22,97 23,37 23,16 17,37 16,62 17,57 17,28 22,35 21,61 22,72 22,35 24,16 23,27 24,28 23,99 86,74 84,47 87,94 86,78

298 373 756 1427 298 373 756 1427 298 373 756 1427 298 373 756 1427 298 373 756 1427

Std. Deviation 5,063 5,191 5,494 5,329 3,895 3,948 4,026 3,996 5,869 5,761 6,007 5,929 5,227 5,888 5,747 5,693 16,952 16,624 17,156 17,026

Std. Error ,293 ,269 ,200 ,141 ,226 ,204 ,146 ,106 ,340 ,298 ,218 ,157 ,303 ,305 ,209 ,151 ,982 ,861 ,624 ,451

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 22,29 23,44 22,44 23,50 22,98 23,76 22,88 23,44 16,93 17,82 16,22 17,03 17,28 17,86 17,07 17,49 21,68 23,01 21,02 22,20 22,29 23,15 22,05 22,66 23,57 24,76 22,67 23,87 23,87 24,69 23,69 24,29 84,81 88,67 82,78 86,16 86,71 89,16 85,90 87,67

Minimum 10 11 8 8 7 6 6 6 9 8 8 8 10 9 7 7 42 43 42 42

Maximum 35 35 35 35 27 26 28 28 37 37 39 39 35 35 35 35 128 125 128 128

Test of Homogeneity of Variances

MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

Levene Statistic 1,940 ,318 ,760 2,355 ,178

df1 2 2 2 2 2

df2 1424 1424 1424 1424 1424

Sig. ,144 ,727 ,468 ,095 ,837

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable MOTIVÁCIÓS METAKOGNITÍV KOGNITÍV MAGATARTÁSI CQ

(I) LAKHELY TÍPUS község város község város község város község város község város

(J) LAKHELY TÍPUS megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város megyei jogú város

Mean Difference (I-J) -,507 -,401 -,196 -,944* -,377 -1,111* -,117 -1,010* -1,196 -3,466*

Std. Error ,364 ,337 ,272 ,252 ,405 ,374 ,389 ,359 1,161 1,074

Sig. ,294 ,403 ,710 ,000 ,569 ,006 ,942 ,010 ,503 ,003

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -1,32 ,31 -1,15 ,35 -,80 ,41 -1,51 -,38 -1,28 ,53 -1,95 -,28 -,98 ,75 -1,81 -,21 -3,79 1,39 -5,86 -1,07

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control and compare all other groups against it

201

10. melléklet A siker attitűd indikátorainak korrelációs mátrixa Correlations

01_ IDŐBEN 01_IDŐBEN

02_JÓ EREDMÉNY

03_VEKÉPES DIPLOMA

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 05_ Pearson HASZNOSÍT Correlation Sig. (2-tailed) N 06_JÓ Pearson KAPCSOLAT Correlation Sig. (2-tailed) N 07_BEJÁR ÓRA Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 08_VERSENY Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 09_ Pearson MAGÁNÉLET Correlation Sig. (2-tailed) N 10_KÖZÖSSÉG Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 11_ Pearson Correlation ELISMERÉS Sig. (2-tailed) N 12_SZERET Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 13_NYELV Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 14_KOMM Pearson KÉSZSÉG Correlation Sig. (2-tailed) N 15_BOLDOG Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 16_KÜLFÖLD Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 17_ Pearson ÖSZTÖNDÍJ Correlation Sig. (2-tailed) N 18_ Pearson ÖNÁLLÓSÁG Correlation Sig. (2-tailed) N

02_JÓ EREDM ÉNY

03_ VEKÉPE 04_ S GYORS DIPLOMA ÁLLÁS

05_ HASZN OSÍT

06_JÓ KAPCSO LAT

07_ BEJÁR ÓRA

08_ VERSEN Y

09_ MAGÁNÉ LET

10_ KÖZÖS SÉG

11_ ELISME RÉS

12_ SZERE T

14_ KOMM KÉSZS 13_ ÉG NYELV

15_ BOLDO G

16_ KÜLFÖL D

17_ ÖSZTÖ NDÍJ

18_ ÖNÁLLÓ SÁG

,298** ,000 1427 ,166**

,289**

,000

,000

1427

1427

04_GYORS ÁLLÁS

,119**

,229**

,587**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,128**

,266**

,391**

,398**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,122**

,159**

,208**

,198**

,347**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,330**

,134**

,089**

-,001

,079**

,195**

,000 1427

,000 1427

,001 1427

,981 1427

,003 1427

,000 1427

,153**

,190**

,227**

,193**

,223**

,170**

,295**

,000 1426

,000 1426

,000 1426

,000 1426

,000 1426

,000 1426

,000 1426

,132**

,244**

,221**

,206**

,301**

,315**

,118**

,212**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,154**

,189**

,203**

,172**

,200**

,339**

,204**

,386**

,358**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,000 1427

,205**

,271**

,305**

,208**

,351**

,275**

,276**

,420**

,303**

,488**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,132**

,333**

,335**

,286**

,420**

,234**

,195**

,285**

,247**

,321**

,488**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,077**

,183**

,274**

,270**

,208**

,207**

,076**

,230**

,164**

,193**

,209**

,305**

,004 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,004 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,136**

,202**

,201**

,248**

,271**

,253**

,116**

,253**

,234**

,283**

,301**

,387**

,456**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,096**

,248**

,187**

,252**

,305**

,259**

,050

,175**

,337**

,233**

,292**

,416**

,293**

,409**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,059 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,096**

,246**

,279**

,274**

,234**

,191**

,098**

,384**

,202**

,301**

,317**

,344**

,411**

,375**

,340**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,190**

,273**

,299**

,303**

,206**

,142**

,153**

,359**

,220**

,294**

,370**

,313**

,310**

,304**

,286**

,524**

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,061*

,260**

,265**

,262**

,329**

,262**

,052

,158**

,234**

,232**

,286**

,422**

,319**

,399**

,388**

,322**

,321**

,021 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,051 1427

,000 1426

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

,000 1427

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

202

11. melléklet A siker attitűd indikátorainak anti-image mátrixa Anti-image Matrices

Anti-image Covariance

Anti-image Correlation

01_IDŐBEN 02_JÓ EREDMÉNY 03_VEKÉPES DIPLOMA 04_GYORS ÁLLÁS 05_ HASZNOSÍT 06_JÓ KAPCSOLAT 07_BEJÁR ÓRA 08_VERSENY 09_ MAGÁNÉLET 10_KÖZÖSSÉG 11_ ELISMERÉS 12_SZERET 13_NYELV 14_KOMM KÉSZSÉG 15_BOLDOG 16_KÜLFÖLD 17_ ÖSZTÖNDÍJ 18_ ÖNÁLLÓSÁG 01_IDŐBEN 02_JÓ EREDMÉNY 03_VEKÉPES DIPLOMA 04_GYORS ÁLLÁS 05_ HASZNOSÍT 06_JÓ KAPCSOLAT 07_BEJÁR ÓRA 08_VERSENY 09_ MAGÁNÉLET 10_KÖZÖSSÉG 11_ ELISMERÉS 12_SZERET 13_NYELV 14_KOMM KÉSZSÉG 15_BOLDOG 16_KÜLFÖLD 17_ ÖSZTÖNDÍJ 18_ ÖNÁLLÓSÁG

01_ IDŐBEN ,804

03_ VEKÉPE 02_JÓ 04_ S EREDM GYORS DIPLOMA ÁLLÁS ÉNY -,179 -,030 -,015

05_ HASZN OSÍT -,013

06_JÓ 07_ KAPCSO BEJÁR LAT ÓRA -,002 -,218

08_ 09_ VERSEN MAGÁNÉ Y LET ,016 -,006

10_ KÖZÖS SÉG -,015

11_ ELISME RÉS -,026

12_ SZERE 13_ T NYELV ,036 ,015

14_ KOMM KÉSZS ÉG -,043

15_ BOLDO G -,004

16_ KÜLFÖL D ,032

17_ ÖSZTÖ NDÍJ -,056

18_ ÖNÁLLÓ SÁG ,045

-,179

,764

-,059

,000

-,033

,011

,008

-,004

-,069

,010

-,014

-,081

-,004

,018

-,031

-,029

-,041

-,051

-,030

-,059

,577

-,271

-,070

-,010

-,007

-,007

-,022

,005

-,051

-,040

-,059

,043

,055

-,019

-,021

-,021

-,015

,000

-,271

,591

-,107

-,011

,063

-,016

-,004

-,006

,044

-,002

-,028

-,029

-,041

-,005

-,062

-,004

-,013

-,033

-,070

-,107

,642

-,139

,041

-,038

-,073

,065

-,068

-,105

,024

-,014

-,024

,003

,039

-,054

-,002

,011

-,010

-,011

-,139

,745

-,105

,034

-,094

-,132

-,014

,038

-,042

-,028

-,046

-,009

,048

-,058

-,218 ,016

,008 -,004

-,007 -,007

,063 -,016

,041 -,038

-,105 ,034

,778 -,140

-,140 ,679

-,004 -,013

,001 -,111

-,062 -,099

-,067 ,000

,001 -,024

-,004 -,025

,043 ,027

,029 -,112

-,018 -,067

,026 ,049

-,006

-,069

-,022

-,004

-,073

-,094

-,004

-,013

,747

-,131

-,025

,031

,009

-,008

-,128

,020

-,018

-,009

-,015

,010

,005

-,006

,065

-,132

,001

-,111

-,131

,640

-,159

-,031

,016

-,037

,019

-,036

-,019

-,010

-,026

-,014

-,051

,044

-,068

-,014

-,062

-,099

-,025

-,159

,557

-,134

,030

-,012

-,017

,006

-,072

-,004

,036 ,015

-,081 -,004

-,040 -,059

-,002 -,028

-,105 ,024

,038 -,042

-,067 ,001

,000 -,024

,031 ,009

-,031 ,016

-,134 ,030

,568 -,030

-,030 ,690

-,056 -,183

-,105 -,021

-,024 -,119

,010 -,028

-,098 -,046

-,043

,018

,043

-,029

-,014

-,028

-,004

-,025

-,008

-,037

-,012

-,056

-,183

,634

-,106

-,048

-,006

-,100

-,004 ,032

-,031 -,029

,055 -,019

-,041 -,005

-,024 ,003

-,046 -,009

,043 ,029

,027 -,112

-,128 ,020

,019 -,036

-,017 ,006

-,105 -,024

-,021 -,119

-,106 -,048

,665 -,062

-,062 ,590

-,022 -,199

-,084 -,021

-,056

-,041

-,021

-,062

,039

,048

-,018

-,067

-,018

-,019

-,072

,010

-,028

-,006

-,022

-,199

,620

-,072

,045

-,051

-,021

-,004

-,054

-,058

,026

,049

-,009

-,010

-,004

-,098

-,046

-,100

-,084

-,021

-,072

,677

,758a

-,228

-,044

-,022

-,019

-,002

-,276

,021

-,008

-,021

-,039

,054

,021

-,060

-,006

,046

-,080

,061

-,088

-,001

-,047

,014

,010

-,006

-,091

,015

-,021

-,123

-,005

,026

-,044

-,042

-,059

-,071

a

-,228

,909

-,044

-,088

,834

-,464

-,114

-,015

-,011

-,011

-,034

,008

-,090

-,069

-,093

,071

,088

-,033

-,034

-,033

-,022

-,001

-,464

,820

-,174

-,016

,093

-,025

-,007

-,010

,076

-,003

-,044

-,047

-,065

-,009

-,102

-,006

-,019

-,047

-,114

-,174

,893

-,200

,058

-,058

-,105

,102

-,114

-,174

,036

-,022

-,037

,005

,061

-,082

-,002

,014

-,015

-,016

-,200

,872

-,138

,048

-,126

-,191

-,022

,059

-,059

-,041

-,066

-,013

,071

-,082

-,276 ,021

,010 -,006

-,011 -,011

,093 -,025

,058 -,058

-,138 ,048

,743a -,193

-,193 ,890a

-,006 -,019

,001 -,169

-,095 -,161

-,100 ,000

,002 -,036

-,005 -,038

,059 ,040

,043 -,177

-,026 -,103

,036 ,072

-,190

-,039

-,008

-,091

a

a

a

a

a

-,034

-,007

-,105

-,126

-,006

-,019

,903

,048

,013

-,012

-,181

,031

-,027

-,012

-,021

,015

,008

-,010

,102

-,191

,001

-,169

-,190

-,052

,024

-,059

,029

-,059

-,030

-,015

-,039

-,021

-,090

,076

-,114

-,022

-,095

-,161

-,039

-,267

,896

-,238

,048

-,020

-,027

,010

-,122

-,007

,054 ,021

-,123 -,005

-,069 -,093

-,003 -,044

-,174 ,036

,059 -,059

-,100 ,002

,000 -,036

,048 ,013

-,052 ,024

-,238 ,048

,906a -,048

-,048 ,895a

-,093 -,276

-,171 -,030

-,041 -,186

,017 -,043

-,157 -,067 -,153

,874a

-,267 a

a

-,060

,026

,071

-,047

-,022

-,041

-,005

-,038

-,012

-,059

-,020

-,093

-,276

,905

-,163

-,078

-,009

-,006 ,046

-,044 -,042

,088 -,033

-,065 -,009

-,037 ,005

-,066 -,013

,059 ,043

,040 -,177

-,181 ,031

,029 -,059

-,027 ,010

-,171 -,041

-,030 -,186

-,163 -,078

,907a -,100

-,100 ,888a

-,034 -,330

-,080

-,059

-,034

-,102

,061

,071

-,026

-,103

-,027

-,030

-,122

,017

-,043

-,009

-,034

-,330

,893

-,111

,061

-,071

-,033

-,006

-,082

-,082

,036

,072

-,012

-,015

-,007

-,157

-,067

-,153

-,125

-,034

-,111

,926

-,125 -,034 a

a

a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)

203

12. melléklet A siker attitűd indikátorainak kommunalitás mátrixa Communalities 01_IDŐBEN 02_JÓ EREDMÉNY 03_VEKÉPES DIPLOMA 04_GYORS ÁLLÁS 05_HASZNOSÍT 06_JÓ KAPCSOLAT 07_BEJÁR ÓRA 08_VERSENY 09_MAGÁNÉLET 10_KÖZÖSSÉG 11_ELISMERÉS 12_SZERET 13_NYELV 14_KOMM KÉSZSÉG 15_BOLDOG 16_KÜLFÖLD 17_ÖSZTÖNDÍJ 18_ÖNÁLLÓSÁG

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,709 ,505 ,735 ,721 ,572 ,506 ,571 ,628 ,459 ,618 ,576 ,484 ,503 ,568 ,559 ,635 ,578 ,519

Extraction Method: Principal Component Analysis.

13. melléklet A siker attitűd indikátorainak magyarázott varianciahányada Total Variance Explained

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Total 4,632 1,485 1,169 1,043 ,965 ,828 ,748 ,641 ,604 ,581 ,547 ,486 ,463 ,428 ,379

Initial Eigenvalues % of Variance Cumulative % 30,879 30,879 9,898 40,778 7,792 48,570 6,955 55,525 6,430 61,955 5,523 67,478 4,989 72,467 4,276 76,742 4,024 80,767 3,876 84,643 3,648 88,291 3,238 91,529 3,088 94,617 2,853 97,471 2,529 100,000

Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 4,632 30,879 30,879 1,485 9,898 40,778 1,169 7,792 48,570 1,043 6,955 55,525 ,965 6,430 61,955

Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 2,595 17,298 17,298 1,945 12,968 30,266 1,752 11,683 41,949 1,642 10,946 52,896 1,359 9,060 61,955

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

1 01_IDŐBEN 07_BEJÁR ÓRA 03_VEKÉPES DIPLOMA 04_GYORS ÁLLÁS 06_JÓ KAPCSOLAT 09_MAGÁNÉLET 08_VERSENY 10_KÖZÖSSÉG 11_ELISMERÉS 12_SZERET 13_NYELV 14_KOMM KÉSZSÉG 15_BOLDOG 16_KÜLFÖLD 18_ÖNÁLLÓSÁG

,072 ,015 ,143 ,213 ,178 ,112 ,150 ,097 ,198 ,507 ,702 ,747 ,620 ,560 ,634

2 -,026 ,318 ,171 ,062 ,073 ,159 ,799 ,620 ,618 ,114 ,158 ,139 ,005 ,148 ,012

Component 3 ,081 ,079 ,125 ,124 ,660 ,727 -,007 ,249 ,257 ,264 -,093 ,142 ,223 -,053 ,306

4

5

,155 -,096 ,847 ,844 ,088 ,124 ,104 ,032 ,135 ,192 ,190 ,022 ,044 ,176 ,139

,835 ,741 ,092 -,009 ,151 ,011 ,140 ,036 ,175 ,113 ,041 ,112 -,011 -,045 -,023

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

204

14. melléklet A tapasztalat indikátorai, kódjai és az ábrákon, táblázatokban ezeknek megfelelő rövidítések TAPASZTALAT INDIKÁTOROK község, nagyközség = 1; város = 2; megyeszékhely, megyei jogú város = 3 Tartózkodási helyén hányan élnek együtt? kevesebb, mint 3 =1; 3 – 5 = 2; több, mint 5 =3

KÓD

RÖVIDÍTÉS

vL

LAKHELY TÍPUS

kisGy

LAKÓTÁRS GYEREKKOR TÍPUS LAKÓHELY KISEBBSÉGI ÖNKORM GYEREK KISEBBS ÖNKORM

Ha anyagilag független, akkor saját magát hova sorolná vagyoni helyzet alapján? nem vagyok független=0 szegény = 1; közepes vagyoni helyzetű = 2; gazdag = 3

TA10

SAJÁT VAGYONI HELYZET

Turistaként hány országban járt életében? nem jártam= 0 1 – 4 = 1; 5 – 10 = 2; több, mint 10 =3

TA11

Mennyi a leghosszabb idő, amit turistaként egyfolytában külföldön töltött? < 7 nap = 1; 1 - 4 hét = 2; több, mint 1 hónap =3

TA12

TURISTAKÉNT HÁNY ORSZÁG TURISTAKÉNT MENNYI IDŐT TÖLTÖTT

Ha tanult külföldön, mennyi volt a leghosszabb idő, amit egyfolytában külföldön töltött? nem tanultam = 1; 0 - 6 hónap = 2; több, mint félév = 3

TA13

TANULÁS KÜLFÖLDÖN

Ha dolgozott külföldön, mennyi volt a leghosszabb idő, amit egyfolytában külföldön töltött? nem dolgoztam = 1; 0 - 6 hónap = 2; több, mint félév = 3

TA14

MUNKA KÜLFÖLDÖN

Ha van külföldi barátja, milyen gyakran tartja vele a kapcsolatot? nincs külföldi barátom = 1; évente, vagy ritkábban = 2; évente többször = 3

TA15

KÜLFÖLDI BARÁT KAPCSOLAT

Ha közeli hozzátartozói között van olyan, aki valamelyik nemzeti kisebbséghez tartozik, milyen gyakran találkozik vele? nincs ilyen = 1; évente, vagy ritkábban = 2; évente többször = 3

TA16

NEMZETISÉGI ROKON

Ha osztálytársai között volt etnikai kisebbséghez tartozó, hányan voltak? nem volt = 1; 5, vagy kevesebb =2; több, mint 5 = 3

TA17

KISEBBSÉGI OSZTÁLYTÁRS

Hány, etnikai kisebbséghez tartozó barátja van? nincs ilyen =1; 5, vagy kevesebb =2; több, mint 5 = 3

TA18

KISEBBSÉGI BARÁT

Ha érdeklik a nemzetközi események, honnan szerzi be az információkat? nem érdekelnek = 1; egy jelölve = 2; több jelölve = 3

TA19

NEMZETKÖZI ESEMÉNYEK

TA20

MUNKA KÜLFÖLDIEKK EL

község, nagyközség = 1; város = 2; megyeszékhely, megyei jogú város = 3

TA04 vGY

Lakóhely kisebbségi önkormányzatainak száma

0= nincs; 1=1; 2=2,3,4,5; 3=több, mint5

kisL

Gyermekkori település kisebbségi önkormányzatainak száma

0= nincs; 1=1; 2=2,3,4,5; 3=több, mint5

Ha Magyarországon dolgozott olyan munkahelyen, ahol külföldiekkel kellett rendszeresen kapcsolatba lépnie mennyi volt a leghosszabb idő, amit folyamatosan együtt töltött a külföldiekkel? nem dolgoztam = 1; 1 – 4 hét =2; több, mint 1 hónap = 3 Jelenlegi szakján milyen képzési szinten tanul? alapképzés = 1; mesterképzés = 2; hagyományos képzés = 3 Hány lezárt félévvel rendelkezik (a felsőoktatásban összesen eltöltött időt figyelembe véve)? 0 - 3 félév = 1; 4 – 10 = 2; több, mint 10 =3

ST04 ST07

KÉPZÉSI SZINT TELJESÍTETT FÉLÉVEK SZÁMA

205

15. melléklet A tapasztalat indikátorainak kommunalitás mátrixa és magyarázott varianciahányada (kiinduló helyzet) Communalities

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

LAKHELY TÍPUS GYEREKKOR TÍPUS TURISTAKÉNT HÁNY ORSZÁG TURISTAKÉNT MENNYI IDŐT TÖLTÖTT TANULÁS KÜLFÖLDÖN MUNKA KÜLFÖLDÖN KÜLFÖLDI BARÁT KAPCSOLAT NEMZETISÉGI ROKON KISEBBSÉGI OSZTÁLYTÁRS KISEBBSÉGI BARÁT NEMZETKÖZI ESEMÉNYEK MUNKA KÜLFÖLDIEKKEL TELJESÍTETT FÉLÉVEK SZÁMA KÉPZÉSI SZINT LAKÓTÁRS SAJÁT VAGYONI HELYZET GYEREK KISEBBS ÖNKORM LAKÓHELY KISEBBSÉGI ÖNKORM

,549

Approx. Chi-Square df Sig.

6559,522 153 ,000

Initial 1,000 1,000

Extraction ,729 ,746

1,000

,650

1,000

,659

1,000 1,000

,469 ,606

1,000

,396

1,000

,410

1,000

,530

1,000

,551

1,000

,338

1,000

,352

1,000

,609

1,000 1,000

,651 ,652

1,000

,419

1,000

,763

1,000

,774

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Total 3,264 2,175 1,444 1,355 1,056 1,008 ,961 ,926 ,895 ,831 ,722 ,694 ,669 ,620 ,560 ,420 ,339 ,060

Initial Eigenvalues % of Variance Cumulative % 18,135 18,135 12,086 30,221 8,021 38,242 7,530 45,772 5,866 51,638 5,601 57,239 5,341 62,580 5,147 67,727 4,974 72,701 4,618 77,319 4,009 81,328 3,855 85,183 3,718 88,901 3,442 92,343 3,109 95,452 2,332 97,783 1,886 99,669 ,331 100,000

Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 3,264 18,135 18,135 2,175 12,086 30,221 1,444 8,021 38,242 1,355 7,530 45,772 1,056 5,866 51,638 1,008 5,601 57,239

Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 2,971 16,505 16,505 1,862 10,344 26,849 1,623 9,018 35,867 1,468 8,158 44,026 1,351 7,507 51,533 1,027 5,706 57,239

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotated Component Matrix a Component 1 LAKHELY TÍPUS GYEREKKOR TÍPUS TURISTAKÉNT HÁNY ORSZÁG TURISTAKÉNT MENNYI IDŐT TÖLTÖTT TANULÁS KÜLFÖLDÖN MUNKA KÜLFÖLDÖN KÜLFÖLDI BARÁT KAPCSOLAT NEMZETISÉGI ROKON KISEBBSÉGI OSZTÁLYTÁRS KISEBBSÉGI BARÁT NEMZETKÖZI ESEMÉNYEK MUNKA KÜLFÖLDIEKKEL TELJESÍTETT FÉLÉVEK SZÁMA KÉPZÉSI SZINT LAKÓTÁRS SAJÁT VAGYONI HELYZET GYEREK KISEBBS ÖNKORM LAKÓHELY KISEBBSÉGI ÖNKORM

2

3

4

5

6

,841 ,844 ,781 ,779 ,611 ,764 ,487

,372

,348

,489 ,674 ,726 ,350

-,309

,454 ,773 ,794 ,778 ,423

,417

,866 ,868

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

206

16. melléklet A tapasztalat indikátorainak magyarázott varianciahányada és végső kommunalitása Total Variance Explained

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Total 3,248 2,133 1,393 1,318 1,031 ,909 ,850 ,728 ,696 ,679 ,623 ,568 ,423 ,340 ,060

Initial Eigenvalues % of Variance Cumulative % 21,653 21,653 14,222 35,875 9,289 45,164 8,788 53,953 6,873 60,826 6,063 66,889 5,665 72,554 4,856 77,410 4,642 82,053 4,530 86,582 4,153 90,736 3,785 94,521 2,817 97,337 2,264 99,602 ,398 100,000

Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 3,248 21,653 21,653 2,133 14,222 35,875 1,393 9,289 45,164 1,318 8,788 53,953 1,031 6,873 60,826

Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 2,966 19,775 19,775 1,747 11,649 31,424 1,666 11,104 42,529 1,413 9,420 51,949 1,332 8,877 60,826

Extraction Method: Principal Component Analysis. Communalities LAKHELY TÍPUS GYEREKKOR TÍPUS TURISTAKÉNT HÁNY ORSZÁG TURISTAKÉNT MENNYI IDŐT TÖLTÖTT TANULÁS KÜLFÖLDÖN MUNKA KÜLFÖLDÖN KÜLFÖLDI BARÁT KAPCSOLAT NEMZETISÉGI ROKON KISEBBSÉGI OSZTÁLYTÁRS KISEBBSÉGI BARÁT MUNKA KÜLFÖLDIEKKEL TELJESÍTETT FÉLÉVEK SZÁMA KÉPZÉSI SZINT GYEREK KISEBBS ÖNKORM LAKÓHELY KISEBBSÉGI ÖNKORM

Initial 1,000 1,000

Extraction ,725 ,746

1,000

,692

1,000

,679

1,000 1,000

,491 ,637

1,000

,404

1,000

,406

1,000

,562

1,000

,613

1,000

,343

1,000

,637

1,000

,654

1,000

,754

1,000

,781

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

1 LAKHELY TÍPUS ,845 GYEREKKOR TÍPUS ,841 TURISTAKÉNT HÁNY ,103 ORSZÁG TURISTAKÉNT MENNYI ,091 IDŐT TÖLTÖTT TANULÁS KÜLFÖLDÖN ,038 MUNKA KÜLFÖLDÖN ,073 KÜLFÖLDI BARÁT ,062 KAPCSOLAT NEMZETISÉGI ROKON 2,36E-005 KISEBBSÉGI -,039 OSZTÁLYTÁRS KISEBBSÉGI BARÁT -,068 MUNKA -,021 KÜLFÖLDIEKKEL TELJESÍTETT FÉLÉVEK ,063 SZÁMA KÉPZÉSI SZINT -,020 GYEREK KISEBBS ,863 ÖNKORM LAKÓHELY ,871 KISEBBSÉGI ÖNKORM

2 ,031 ,116

Component 3 ,065 ,017

4 -,053 -,120

5 ,045 -,102

,806

,147

-,078

,066

,780

,233

-,089

,019

,219 ,003

,657 ,790

-,089 -,052

,042 -,073

,143

,453

,113

-,030

,241

-,073

,471

-,112

-,200

-,005

,712

,116

,009

,124

,768

-,053

,092

,541

,180

,099

-,087

,079

-,053

,785

,120

-,031

,055

,797

,098

-,003

-,005

-,012

,006

,062

,032

,128

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

207

17. melléklet A szervezeti kultúra átlagértékei a nemek függvényében Descriptives

N KLÁN

ADHOKRÁCIA

PIAC

HIERARCHIA

férfi nő Total férfi nő Total férfi nő Total férfi nő Total

501 926 1427 501 926 1427 501 926 1427 501 926 1427

Mean 37,13 39,07 38,39 23,38 22,24 22,64 20,01 19,21 19,49 19,48 19,27 19,34

Std. Deviation 13,010 13,768 13,534 8,039 7,975 8,013 9,573 8,459 8,871 8,352 8,056 8,159

Std. Error ,581 ,452 ,358 ,359 ,262 ,212 ,428 ,278 ,235 ,373 ,265 ,216

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 35,99 38,27 38,18 39,95 37,68 39,09 22,67 24,09 21,72 22,75 22,22 23,05 19,17 20,85 18,67 19,76 19,03 19,95 18,75 20,21 18,75 19,79 18,92 19,77

Minimum 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Maximum 100 90 100 50 52 52 83 73 83 52 60 60

ANOVA

KLÁN

ADHOKRÁCIA

PIAC

HIERARCHIA

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 1219,342 259974,9 261194,2 424,995 91137,772 91562,768 206,791 112014,7 112221,5 14,805 94907,379 94922,184

df 1 1425 1426 1 1425 1426 1 1425 1426 1 1425 1426

Mean Square 1219,342 182,439

F 6,684

Sig. ,010

424,995 63,956

6,645

,010

206,791 78,607

2,631

,105

14,805 66,602

,222

,637

208

18. melléklet A szervezeti kultúra átlagértékei a szülők iskolai végzettségének függvényében Descriptives

N KLÁN

alap közép felső Total ADHOKRÁCIA alap közép felső Total PIAC alap közép felső Total HIERARCHIA alap közép felső Total

27 812 586 1425 27 812 586 1425 27 812 586 1425 27 812 586 1425

Mean 43,61 39,09 37,21 38,41 17,84 22,42 23,16 22,63 19,23 19,22 19,86 19,48 19,31 19,28 19,43 19,34

Std. Deviation 15,406 13,489 13,402 13,532 7,203 7,883 8,162 8,018 7,588 8,861 8,939 8,871 8,622 8,377 7,851 8,164

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 37,52 49,71 38,17 40,02 36,13 38,30 37,70 39,11 14,99 20,69 21,87 22,96 22,49 23,82 22,22 23,05 16,23 22,24 18,60 19,83 19,14 20,59 19,02 19,94 15,90 22,73 18,70 19,85 18,79 20,06 18,91 19,76

Std. Error 2,965 ,473 ,554 ,358 1,386 ,277 ,337 ,212 1,460 ,311 ,369 ,235 1,659 ,294 ,324 ,216

Minimum 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Maximum 78 90 100 100 30 52 50 52 31 83 63 83 43 60 52 60

Test of Homogeneity of Variances

KLÁN ADHOKRÁCIA PIAC HIERARCHIA

Levene Statistic 1,246 ,416 ,763 1,245

df1

df2 1422 1422 1422 1422

2 2 2 2

Sig. ,288 ,659 ,466 ,288

ANOVA

KLÁN

ADHOKRÁCIA

PIAC

HIERARCHIA

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 1950,493 258804,1 260754,6 819,555 90716,745 91536,300 144,303 111914,1 112058,4 7,731 94899,061 94906,792

df 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424

Mean Square 975,246 182,000

F 5,358

Sig. ,005

409,777 63,795

6,423

,002

72,151 78,702

,917

,400

3,865 66,736

,058

,944

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable KLÁN ADHOKRÁCIA PIAC HIERARCHIA

(I) SZÜL ISK alap közép alap közép alap közép alap közép

(J) SZÜL ISK felső felső felső felső felső felső felső felső

Mean Difference (I-J) 6,398* 1,881* -5,317* -,741 -,628 -,647 -,112 -,151

Std. Error 2,655 ,731 1,572 ,433 1,746 ,481 1,608 ,443

Sig. ,032 ,020 ,001 ,165 ,920 ,323 ,997 ,928

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound ,46 12,34 ,25 3,52 -8,83 -1,80 -1,71 ,23 -4,53 3,28 -1,72 ,43 -3,71 3,48 -1,14 ,84

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

209

19. melléklet A szervezeti kultúra átlagértékei a szülők vagyoni helyzetének függvényében Descriptives

N KLÁN

szegény közepes gazdag Total ADHOKRÁCIA szegény közepes gazdag Total PIAC szegény közepes gazdag Total HIERARCHIA szegény közepes gazdag Total

122 1252 51 1425 122 1252 51 1425 122 1252 51 1425 122 1252 51 1425

Mean 40,01 38,37 35,34 38,41 21,28 22,63 25,87 22,63 18,26 19,58 20,05 19,48 20,46 19,25 18,74 19,34

Std. Deviation 13,344 13,608 11,614 13,532 7,761 7,999 8,297 8,018 7,485 8,996 8,745 8,871 8,599 8,147 7,403 8,164

Std. Error 1,208 ,385 1,626 ,358 ,703 ,226 1,162 ,212 ,678 ,254 1,225 ,235 ,779 ,230 1,037 ,216

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 37,62 42,40 37,62 39,13 32,08 38,61 37,70 39,11 19,88 22,67 22,19 23,08 23,54 28,20 22,22 23,05 16,92 19,60 19,08 20,08 17,59 22,51 19,02 19,94 18,92 22,00 18,80 19,71 16,66 20,82 18,91 19,76

Minimum 16 0 14 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Maximum 90 100 67 100 41 52 43 52 40 83 49 83 50 60 36 60

Test of Homogeneity of Variances

KLÁN ADHOKRÁCIA PIAC HIERARCHIA

Levene Statistic ,808 ,247 1,123 ,561

df1 2 2 2 2

df2 1422 1422 1422 1422

Sig. ,446 ,781 ,326 ,571

ANOVA

KLÁN

ADHOKRÁCIA

PIAC

HIERARCHIA

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 793,384 259961,2 260754,6 758,821 90777,478 91536,300 210,500 111847,9 112058,4 179,501 94727,291 94906,792

df 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424 2 1422 1424

Mean Square 396,692 182,814

F 2,170

Sig. ,115

379,411 63,838

5,943

,003

105,250 78,655

1,338

,263

89,751 66,616

1,347

,260

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable KLÁN ADHOKRÁCIA PIAC HIERARCHIA

(I) SZÜL VAGYON szegény közepes szegény közepes szegény közepes szegény közepes

(J) SZÜL VAGYON gazdag gazdag gazdag gazdag gazdag gazdag gazdag gazdag

Mean Difference (I-J) 4,666 3,031 -4,593* -3,235* -1,788 -,468 1,714 ,512

Std. Error 2,255 1,931 1,332 1,141 1,479 1,267 1,361 1,166

Sig. ,060 ,171 ,001 ,008 ,317 ,866 ,293 ,819

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -,17 9,51 -1,11 7,18 -7,45 -1,73 -5,68 -,79 -4,96 1,39 -3,19 2,25 -1,21 4,64 -1,99 3,01

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

210

20. melléklet A hallgatók szüleinek iskolai végzettsége és vagyoni helyzete közötti összefüggés SZÜL ISK * SZÜL VAGYON Crosstabulation

SZÜL ISK

alap

közép

felső

Total

Count % within SZÜL ISK % within SZÜL VAGYON % of Total Count % within SZÜL ISK % within SZÜL VAGYON % of Total Count % within SZÜL ISK % within SZÜL VAGYON % of Total Count % within SZÜL ISK % within SZÜL VAGYON % of Total

SZÜL VAGYON szegény közepes gazdag 12 15 1 42,9% 53,6% 3,6% 9,8% 1,2% 1,9% ,8% 1,1% ,1% 80 718 14 9,9% 88,4% 1,7% 65,6% 57,3% 26,9% 5,6% 50,4% 1,0% 30 519 37 5,1% 88,6% 6,3% 24,6% 41,5% 71,2% 2,1% 36,4% 2,6% 122 1252 52 8,6% 87,8% 3,6% 100,0% 100,0% 100,0% 8,6% 87,8% 3,6%

Total 28 100,0% 2,0% 2,0% 812 100,0% 56,9% 56,9% 586 100,0% 41,1% 41,1% 1426 100,0% 100,0% 100,0%

Symmetric Measures

Ordinal by Ordinal

Kendall's tau-b Gamma

N of Valid Cases

Value ,162 ,461 1426

Asymp. a Std. Error ,026 ,069

b

Approx. T 5,946 5,946

Approx. Sig. ,000 ,000

a. Not assuming the null hypothesis. b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

211

21. melléklet A siker attitűd és a tapasztalat főkomponensek Kolmogorov-Smirnov-próbája

SIKER ATTITŰD FŐKOMPONENSEK Tests of Normality a

Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés

Kolmogorov-Smirnov Statistic df Sig. ,080 1427 ,011

Statistic ,952

Shapiro-Wilk df 1427

Sig. ,008

,035

1427

,013

,992

1427

,002

,047

1427

,011

,986

1427

,006

,113

1427

,012

,911

1427

,006

,025

1427

,032

,995

1427

,011

a. Lilliefors Significance Correction

TAPASZTALAT FŐKOMPONENSEK Tests of Normality a

Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat Iskolázottság

Kolmogorov-Smirnov Statistic df Sig. ,100 1422 ,012 ,046 1422 ,028

Statistic ,950 ,993

Shapiro-Wilk df 1422 1422

Sig. ,001 ,010

,190

1422

,018

,773

1422

,002

,077 ,167

1422 1422

,014 ,001

,964 ,858

1422 1422

,001 ,002

a. Lilliefors Significance Correction

212

22. melléklet A multikollinearitást jelző VIF mutató értéke Coefficientsa

Model 1

2

3

4

(Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat Iskolázottság (Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat (Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat (Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Szabálykövetés Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Unstandardized Coefficients B Std. Error 86,822 ,404 4,172 ,408

Standardized Coefficients Beta

Sig. ,000 ,000

95% Confidence Interval for B Lower Bound Upper Bound 86,030 87,614 3,371 4,973

Collinearity Statistics Tolerance VIF

,245

t 215,061 10,215

,977

1,023

1,801

,406

,106

4,434

,000

1,004

2,598

,992

1,008

3,322

,406

,195

8,182

,000

2,526

4,119

,990

1,010

,220

,407

,013

,539

,590

-,580

1,019

,982

1,018

1,603 ,267 3,153

,409 ,405 ,407

,094 ,016 ,185

3,920 ,659 7,740

,000 ,510 ,000

,801 -,527 2,354

2,406 1,062 3,952

,974 ,994 ,983

1,027 1,006 1,018

3,289

,406

,193

8,091

,000

2,491

4,086

,987

1,013

1,188 ,212 86,822 4,164

,405 ,413 ,404 ,408

,070 ,012

,003 ,607 ,000 ,000

,394 -,598 86,030 3,364

1,983 1,022 87,614 4,965

,995 ,957

1,005 1,045

,245

2,936 ,514 215,117 10,205

,979

1,022

1,787

,405

,105

4,411

,000

,992

2,582

,996

1,004

3,307

,405

,194

8,169

,000

2,513

4,101

,995

1,005

,197

,405

,012

,486

,627

-,597

,991

,994

1,006

1,572 ,264 3,154

,404 ,405 ,407

,092 ,016 ,185

3,887 ,652 7,744

,000 ,514 ,000

,779 -,530 2,355

2,366 1,058 3,953

,995 ,994 ,983

1,005 1,006 1,018

3,286

,406

,193

8,087

,000

2,489

4,083

,987

1,013

1,188 86,822 4,165

,405 ,403 ,408

,070

,003 ,000 ,000

,394 86,030 3,365

1,982 87,613 4,966

,995

1,005

,245

2,935 215,174 10,211

,979

1,022

1,788

,405

,105

4,414

,000

,994

2,583

,996

1,004

3,307 1,571 ,260 3,153

,405 ,404 ,405 ,407

,194 ,092 ,015 ,185

8,171 3,886 ,643 7,744

,000 ,000 ,520 ,000

2,513 ,778 -,533 2,354

4,101 2,365 1,054 3,952

,995 ,995 ,995 ,983

1,005 1,005 1,005 1,017

3,275

,406

,192

8,074

,000

2,479

4,070

,991

1,009

1,178 86,822 4,165

,404 ,403 ,408

,069

,004 ,000 ,000

,385 86,030 3,365

1,971 87,613 4,965

,997

1,003

,245

2,915 215,219 10,212

,979

1,022

1,776

,405

,104

4,389

,000

,982

2,569

,999

1,001

3,299 1,560 3,153

,404 ,404 ,407

,194 ,092 ,185

8,157 3,862 7,746

,000 ,000 ,000

2,506 ,768 2,355

4,093 2,352 3,952

,996 ,997 ,983

1,004 1,003 1,017

3,274

,405

,192

8,075

,000

2,479

4,069

,991

1,009

1,178

,404

,069

2,916

,004

,386

1,971

,997

1,003

a. Dependent Variable: CQ

213

23. melléklet A standardizált hibatagok a függő változó regresszió által előre jelzett értékének függvényében

214

24. melléklet A Durbin-Watson mutató értéke Model Summarye Model 1 2 3 4

R R Square ,455a ,207 b ,454 ,206 ,454c ,206 ,454d ,206

Adjusted R Square ,201 ,201 ,202 ,202

Std. Error of the Estimate 15,224 15,220 15,215 15,212

DurbinWatson

1,814

a. Predictors: (Constant), Iskolázottság, Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés b. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés c. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés d. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés e. Dependent Variable: CQ

215

25. melléklet A domináns szervezeti kultúra és a siker attitűd és tapasztalat főkomponensek kapcsolata Descriptives

N Tartalmas hallgatói élet

Szakmai és közösségi elismerés

Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiaci megfelelés

Szabálykövetés

Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel

Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total

958 119 117 72 1266 958 119 117 72 1266 958 119 117 72 1266 958 119 117 72 1266 958 119 117 72 1266 955 119 116 71 1261 955 119 116 71 1261 955 119 116 71 1261 955 119 116 71 1261 955 119 116 71 1261

Mean ,0071114 ,1521367 ,0412281 -,1553544 ,0146565 ,0455264 ,1020019 -,2056881 -,2403181 ,0113618 ,0580994 ,1043956 -,2990413 -,2277375 ,0131891 -,0086555 ,1127279 -,0639065 ,1201816 ,0049752 -,0001640 -,3068119 ,2049844 ,2577454 ,0046391 -,0162206 ,0502676 ,0056183 ,0625030 -,0035047 -,0385041 ,1945316 ,3284962 -,2662610 ,0044242 -,0353970 -,0458162 -,0136295 ,0546976 -,0293051 ,0353585 -,1396883 -,1578525 -,0910354 -,0060507 -,0278415 ,0691417 ,1699652 ,1175197 ,0076916

Std. Deviation ,98331895 ,93539308 1,01936463 1,06202376 ,98753819 ,99017500 ,95735546 1,02410177 1,07564123 ,99897678 ,99639871 ,97290024 1,10442284 1,08194618 1,01565699 1,02462312 ,85481177 ,93108304 1,08068617 1,00492232 ,99034063 ,93683447 1,07665267 ,88588242 ,99533454 1,00334537 ,98422786 ,99849315 ,99729321 ,99991806 ,97995566 1,05162172 ,96291424 1,01716520 ,99567858 ,95160261 ,92319932 1,00643539 1,25499530 ,97255865 1,00392954 ,99643743 1,02434020 ,87724749 1,00006249 1,00132930 1,01362053 ,91553321 1,16130708 1,00559467

Std. Error ,03176959 ,08574734 ,09424029 ,12516070 ,02775473 ,03199110 ,08776063 ,09467824 ,12676553 ,02807621 ,03219218 ,08918562 ,10210393 ,12750858 ,02854501 ,03310407 ,07836047 ,08607866 ,12736009 ,02824331 ,03199645 ,08587947 ,09953657 ,10440224 ,02797385 ,03246749 ,09022402 ,09270776 ,11835693 ,02815833 ,03171062 ,09640200 ,08940434 ,12071530 ,02803894 ,03079314 ,08462954 ,09344518 ,14894054 ,02738787 ,03248640 ,09134327 ,09510760 ,10411012 ,02816240 ,03240226 ,09291844 ,08500512 ,13782179 ,02831819

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound -,0552347 ,0694575 -,0176663 ,3219398 -,1454267 ,2278829 -,4049178 ,0942089 -,0397939 ,0691069 -,0172545 ,1083072 -,0717880 ,2757919 -,3932103 -,0181659 -,4930813 ,0124452 -,0437192 ,0664429 -,0050760 ,1212748 -,0722162 ,2810074 -,5012710 -,0968116 -,4819824 ,0265074 -,0428117 ,0691899 -,0736205 ,0563094 -,0424472 ,2679029 -,2343962 ,1065831 -,1337672 ,3741304 -,0504337 ,0603841 -,0629553 ,0626273 -,4768767 -,1367472 ,0078397 ,4021292 ,0495733 ,4659176 -,0502412 ,0595193 -,0799366 ,0474953 -,1284005 ,2289357 -,1780180 ,1892545 -,1735525 ,2985584 -,0587471 ,0517377 -,1007348 ,0237265 ,0036294 ,3854338 ,1514034 ,5055890 -,5070200 -,0255019 -,0505840 ,0594323 -,0958271 ,0250331 -,2134057 ,1217734 -,1987264 ,1714674 -,2423549 ,3517501 -,0830360 ,0244257 -,0283946 ,0991116 -,3205729 ,0411962 -,3462424 ,0305373 -,2986765 ,1166057 -,0613011 ,0491996 -,0914295 ,0357464 -,1148621 ,2531455 ,0015864 ,3383440 -,1573572 ,3923966 -,0478644 ,0632476

Minimum -4,63754 -2,80453 -2,55181 -3,08568 -4,63754 -2,88321 -4,14563 -3,43513 -2,72073 -4,14563 -4,03952 -1,94515 -2,98214 -2,92791 -4,03952 -4,33502 -2,75257 -2,80332 -3,84684 -4,33502 -2,99310 -2,66650 -2,53096 -1,21721 -2,99310 -2,11696 -2,08242 -2,06590 -2,02330 -2,11696 -3,30292 -2,39937 -2,52952 -2,73053 -3,30292 -1,97954 -1,82565 -1,60334 -1,05206 -1,97954 -2,17149 -1,91235 -1,72736 -1,39893 -2,17149 -1,42953 -1,26026 -1,21703 -1,34250 -1,42953

Maximum 2,30212 1,64029 2,56818 1,78215 2,56818 2,56041 1,78146 2,06500 2,29729 2,56041 2,91847 2,79915 2,33289 2,92614 2,92614 1,90612 1,60272 1,56098 2,12515 2,12515 2,52420 1,52821 2,15661 2,77091 2,77091 1,69904 1,63721 1,59412 1,62699 1,69904 3,35654 2,80378 2,52693 2,68928 3,35654 5,66964 5,29276 5,51364 5,73967 5,73967 3,51781 3,33873 3,12975 2,54655 3,51781 3,71182 2,67488 2,67405 3,75232 3,75232

216

25. melléklet (FOLYTATÁS) A domináns szervezeti kultúra és a siker attitűd és tapasztalat főkomponensek kapcsolata ANOVA

Tartalmas hallgatói élet

Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés

Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 4,467 1229,201 1233,668 12,168 1250,244 1262,413 18,508 1286,415 1304,922 3,070 1274,414 1277,484 20,874 1232,350 1253,224 ,818 1258,976 1259,794 23,446 1225,688 1249,134 ,597 1191,199 1191,797 6,949 1253,209 1260,157 5,566 1268,572 1274,138

df 3 1262 1265 3 1262 1265 3 1262 1265 3 1262 1265 3 1262 1265 3 1257 1260 3 1257 1260 3 1257 1260 3 1257 1260 3 1257 1260

Mean Square 1,489 ,974

F 1,529

Sig. ,205

4,056 ,991

4,094

,007

6,169 1,019

6,052

,000

1,023 1,010

1,014

,386

6,958 ,977

7,125

,000

,273 1,002

,272

,846

7,815 ,975

8,015

,000

,199 ,948

,210

,889

2,316 ,997

2,323

,073

1,855 1,009

1,838

,138

Multiple Comparisons a

Dunnett t (2-sided)

Dependent Variable Tartalmas hallgatói élet

Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés

Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

(I) Domináns kultúra Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia Adhokrácia Piac Hierarchia

(J) Domináns kultúra Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán Klán

Mean Difference (I-J) ,14502537 ,03411672 -,16246579 ,05647558 -,25121444* -,28584440 ,04629621 -,35714073* -,28583694 ,12138339 -,05525102 ,12883708 -,30664789* ,20514846 ,25790947 ,06648824 ,02183888 ,07872358 ,23303573* ,36700036* -,22775684 -,01041918 ,02176748 ,09009460 -,17504684 -,19321103 -,12639388 ,09698327 ,19780673 ,14536125

Std. Error ,09592534 ,09665187 ,12060112 ,09674295 ,09747568 ,12162906 ,09813241 ,09887566 ,12337593 ,09767359 ,09841337 ,12279909 ,09604814 ,09677560 ,12075551 ,09728997 ,09840228 ,12310733 ,09599515 ,09709266 ,12146892 ,09463494 ,09571690 ,11974775 ,09706688 ,09817663 ,12282504 ,09766003 ,09877657 ,12357560

Sig. ,341 ,979 ,443 ,914 ,030 ,055 ,952 ,001 ,061 ,512 ,922 ,646 ,004 ,099 ,095 ,869 ,995 ,890 ,045 ,000 ,171 ,999 ,994 ,834 ,199 ,140 ,660 ,684 ,130 ,558

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -,0841955 ,3742462 -,1968403 ,2650737 -,4506513 ,1257197 -,1746990 ,2876502 -,4841400 -,0182889 -,5764863 ,0047975 -,1881986 ,2807910 -,5934116 -,1208698 -,5806531 ,0089792 -,1120151 ,3547818 -,2904172 ,1799152 -,1646007 ,4222748 -,5361622 -,0771336 -,0261042 ,4364011 -,0306450 ,5464639 -,1659956 ,2989720 -,2133029 ,2569806 -,2154533 ,3729005 ,0036460 ,4624254 ,1349881 ,5990127 -,5180186 ,0625049 -,2365585 ,2157202 -,2069573 ,2504923 -,1960543 ,3762434 -,4069975 ,0569039 -,4278136 ,0413915 -,4198962 ,1671084 -,1363848 ,3303514 -,0382294 ,4338429 -,1499346 ,4406571

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control and compare all other groups against it

217

26. melléklet A kulturális intelligencia (CQ) és az értelmiségi értékek főkomponenseinek kapcsolata (GLM Univariate) Descriptive Statistics Dependent Variable: CQ Domináns kultúra Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total

Mean 86,22 95,92 88,71 80,10 87,02

Std. Deviation 17,022 14,647 17,323 15,548 17,065

N 955 119 116 71 1261

a Levene's Test of Equality of Error Variances

Dependent Variable: CQ F 1,925

df1 3

df2 1257

Sig. ,124

Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept+DOMINÁNS+SF5_1_értelmes_ lét+SF5_2_elismerés+SF5_3_emberi_ kapcsolatok+SF5_4_munkaerőpiaci_ megfelelés+SF5_5_szabálykövetés+TA1_1_ környezeti_háttér+TA2_1_turizmus+TA3_1_ tevékenység_külföldiekkel+TA4_1_kisebbségi_ kapcsolat+TA5_1_iskolázottság+DOMINÁNS * TA2_1_ turizmus+SF5_5_szabálykövetés * TA2_1_turizmus Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: CQ Source Corrected Model Intercept DOMINÁNS SF5_1_értelmes_lét SF5_2_elismerés SF5_3_emberi_kapcsolatok SF5_4_munkaerőpiaci_megfelelés SF5_5_szabálykövetés TA1_1_környezeti_háttér TA2_1_turizmus TA3_1_tevékenység_külföldiekkel TA4_1_kisebbségi_kapcsolat TA5_1_iskolázottság DOMINÁNS * TA2_1_turizmus Error Total Corrected Total

Type III Sum of Squares 94618,831a 3562351,733 11646,612 21129,387 2270,084 14708,172 29,891 4907,568 222,721 991,547 13416,066 2125,548 1,274 2666,953 272319,502 9916494,000 366938,333

df 17 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1243 1261 1260

Mean Square 5565,814 3562351,733 3882,204 21129,387 2270,084 14708,172 29,891 4907,568 222,721 991,547 13416,066 2125,548 1,274 888,984 219,082

F 25,405 16260,324 17,720 96,445 10,362 67,135 ,136 22,401 1,017 4,526 61,238 9,702 ,006 4,058

Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,712 ,000 ,314 ,034 ,000 ,002 ,939 ,007

a. R Squared = ,258 (Adjusted R Squared = ,248)

218

27. melléklet A kulturális intelligencia és a siker attitűd és tapasztalat főkomponensek regresszió analízisének eredménye ANOVAe Model 1

2

3

4

Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total Regression Residual Total

Sum of Squares 85156,070 327006,9 412163,0 85094,785 327068,2 412163,0 85039,981 327123,0 412163,0 84944,146 327218,8 412163,0

df 10 1411 1421 9 1412 1421 8 1413 1421 7 1414 1421

Mean Square 8515,607 231,755

F 36,744

Sig. ,000a

9454,976 231,635

40,818

,000b

10629,998 231,510

45,916

,000c

12134,878 231,414

52,438

,000d

a. Predictors: (Constant), Iskolázottság, Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés b. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés c. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés d. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés e. Dependent Variable: CQ

Model Summarye Model 1 2 3 4

R R Square ,455a ,207 ,454b ,206 c ,454 ,206 ,454d ,206

Adjusted R Square ,201 ,201 ,202 ,202

Std. Error of the Estimate 15,224 15,220 15,215 15,212

a. Predictors: (Constant), Iskolázottság, Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés b. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Munkaerőpiaci megfelelés, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés c. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Környezeti háttér, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés d. Predictors: (Constant), Kisebbségi kapcsolat, Tevékenység külföldiekkel, Turizmus, Szakmai és közösségi elismerés, Emberi kapcsolatok, Tartalmas hallgatói élet, Szabálykövetés e. Dependent Variable: CQ

219

Coefficientsa

Model 1

2

3

4

(Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat Iskolázottság (Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat (Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Szabálykövetés Környezeti háttér Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat (Constant) Tartalmas hallgatói élet Szakmai és közösségi elismerés Emberi kapcsolatok Szabálykövetés Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Unstandardized Coefficients B Std. Error 86,822 ,404 4,172 ,408

Standardized Coefficients Beta ,245

t 215,061 10,215

Sig. ,000 ,000

95% Confidence Interval for B Lower Bound Upper Bound 86,030 87,614 3,371 4,973

1,801

,406

,106

4,434

,000

1,004

2,598

3,322

,406

,195

8,182

,000

2,526

4,119

,220

,407

,013

,539

,590

-,580

1,019

1,603 ,267 3,153

,409 ,405 ,407

,094 ,016 ,185

3,920 ,659 7,740

,000 ,510 ,000

,801 -,527 2,354

2,406 1,062 3,952

3,289

,406

,193

8,091

,000

2,491

4,086

1,188 ,212 86,822 4,164

,405 ,413 ,404 ,408

,070 ,012 ,245

2,936 ,514 215,117 10,205

,003 ,607 ,000 ,000

,394 -,598 86,030 3,364

1,983 1,022 87,614 4,965

1,787

,405

,105

4,411

,000

,992

2,582

3,307

,405

,194

8,169

,000

2,513

4,101

,197

,405

,012

,486

,627

-,597

,991

1,572 ,264 3,154

,404 ,405 ,407

,092 ,016 ,185

3,887 ,652 7,744

,000 ,514 ,000

,779 -,530 2,355

2,366 1,058 3,953

3,286

,406

,193

8,087

,000

2,489

4,083

1,188 86,822 4,165

,405 ,403 ,408

,070 ,245

2,935 215,174 10,211

,003 ,000 ,000

,394 86,030 3,365

1,982 87,613 4,966

1,788

,405

,105

4,414

,000

,994

2,583

3,307 1,571 ,260 3,153

,405 ,404 ,405 ,407

,194 ,092 ,015 ,185

8,171 3,886 ,643 7,744

,000 ,000 ,520 ,000

2,513 ,778 -,533 2,354

4,101 2,365 1,054 3,952

3,275

,406

,192

8,074

,000

2,479

4,070

1,178 86,822 4,165

,404 ,403 ,408

,069 ,245

2,915 215,219 10,212

,004 ,000 ,000

,385 86,030 3,365

1,971 87,613 4,965

1,776

,405

,104

4,389

,000

,982

2,569

3,299 1,560 3,153

,404 ,404 ,407

,194 ,092 ,185

8,157 3,862 7,746

,000 ,000 ,000

2,506 ,768 2,355

4,093 2,352 3,952

3,274

,405

,192

8,075

,000

2,479

4,069

1,178

,404

,069

2,916

,004

,386

1,971

a. Dependent Variable: CQ

28. melléklet A kulturális intelligencia komponensei és az értelmiségi értékek főkomponenseinek GLM analízise a Levene's Test of Equality of Error Variances

Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási

F 4,571 ,251 3,955 1,611

df1 3 3 3 3

df2 1257 1257 1257 1257

Sig. ,063 ,861 ,058 ,185

Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept+Dominánskultúra+Tartalmashallgatóiélet+ Szakmaiésközösségielismerés+Emberikapcsolatok+ Munkaerőpiacimegfelelés+Szabálykövetés+ Környezetiháttér+Turizmus+Tevékenységkülföldiekkel+ Kisebbségikapcsolat+Iskolázottság

220

Tests of Between-Subjects Effects Source Corrected Model

Intercept

Dominánskultúra

Tartalmashallgatóiélet

Szakmaiésközösségielis merés

Emberikapcsolatok

Munkaerőpiacimegfelelés

Szabálykövetés

Környezetiháttér

Turizmus

Tevékenységkülföldiekkel

Kisebbségikapcsolat

Iskolázottság

Error

Total

Corrected Total

Dependent Variable Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási

Type III Sum of Squares 8741,663a 3936,853b 5502,378c 5890,540d 267921,848 149819,120 259295,392 286635,743 848,364 353,158 1234,385 472,740 1780,779 1044,176 877,066 1846,517 141,343 133,167 491,579 26,167 926,108 880,207 764,655 1156,840 2,113 9,736 35,594 155,584 129,281 289,788 353,967 445,577 4,785 31,095 79,758 1,427 1812,726 302,245 373,994 418,163 1728,901 539,962 833,101 651,529 227,718 53,753 145,980 142,389 10,960 ,725 36,674 6,709 27243,736 16292,222 38947,818 35069,154 714372,000 397485,000 675182,000 777459,000 35985,399 20229,075 44450,197 40959,694

df 13 13 13 13 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1247 1247 1247 1247 1261 1261 1261 1261 1260 1260 1260 1260

Mean Square 672,436 302,835 423,260 453,118 267921,848 149819,120 259295,392 286635,743 282,788 117,719 411,462 157,580 1780,779 1044,176 877,066 1846,517 141,343 133,167 491,579 26,167 926,108 880,207 764,655 1156,840 2,113 9,736 35,594 155,584 129,281 289,788 353,967 445,577 4,785 31,095 79,758 1,427 1812,726 302,245 373,994 418,163 1728,901 539,962 833,101 651,529 227,718 53,753 145,980 142,389 10,960 ,725 36,674 6,709 21,847 13,065 31,233 28,123

F 30,779 23,179 13,552 16,112 12263,316 11467,094 8301,912 10192,284 12,944 9,010 13,174 5,603 81,510 79,921 28,081 65,659 6,470 10,193 15,739 ,930 42,390 67,371 24,482 41,135 ,097 ,745 1,140 5,532 5,917 22,180 11,333 15,844 ,219 2,380 2,554 ,051 82,972 23,134 11,974 14,869 79,135 41,328 26,674 23,167 10,423 4,114 4,674 5,063 ,502 ,055 1,174 ,239

Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,011 ,001 ,000 ,335 ,000 ,000 ,000 ,000 ,756 ,388 ,286 ,019 ,015 ,000 ,001 ,000 ,640 ,123 ,110 ,822 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,043 ,031 ,025 ,479 ,814 ,279 ,625

a. R Squared = ,243 (Adjusted R Squared = ,235) b. R Squared = ,195 (Adjusted R Squared = ,186) c. R Squared = ,124 (Adjusted R Squared = ,115) d. R Squared = ,144 (Adjusted R Squared = ,135)

221

29. melléklet A nyugati és keleti határ közelségének és a kulturális intelligenciának és faktorainak varianciaanalízise

Descriptives CQ

N kelet nyugat Total

392 408 800

Mean 83,73 86,31 85,05

Std. Deviation 17,016 16,698 16,893

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 82,04 85,42 84,69 87,94 83,87 86,22

Std. Error ,859 ,827 ,597

Minimum 42 42 42

Maximum 125 128 128

Test of Homogeneity of Variances CQ Levene Statistic ,086

df1

df2 798

1

Sig. ,770

ANOVA CQ

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 1332,484 226680,8 228013,3

df 1 798 799

Mean Square 1332,484 284,061

F 4,691

Sig. ,031

Descriptives

N motivációs

metakognitív

kognitív

magatartási

kelet nyugat Total kelet nyugat Total kelet nyugat Total kelet nyugat Total

392 408 800 392 408 800 392 408 800 392 408 800

Mean 22,05 22,93 22,50 16,66 17,32 17,00 21,94 22,31 22,13 23,09 23,75 23,43

Std. Deviation 5,028 5,308 5,188 3,888 3,863 3,887 6,294 5,794 6,044 5,674 5,551 5,618

Std. Error ,254 ,263 ,183 ,196 ,191 ,137 ,318 ,287 ,214 ,287 ,275 ,199

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 21,55 22,55 22,41 23,45 22,14 22,86 16,27 17,05 16,95 17,70 16,73 17,27 21,31 22,56 21,75 22,88 21,71 22,55 22,52 23,65 23,21 24,29 23,04 23,81

Minimum 9 8 8 7 6 6 8 9 8 9 9 9

Maximum 35 35 35 27 26 27 38 39 39 35 35 35

222

30. melléklet A szervezeti kultúra és a siker attitűd és tapasztalat főkomponenseinek korrelációs eredménye Correlations

CQ CQ

Tartalmas hallgatói élet

Szakmai és közösségi elismerés

Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiaci megfelelés Szabálykövetés

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

,289** ,000 1266 ,090** ,001

Tartalmas hallgatói élet

Szakmai és közösségi elismerés

Emberi kapcsolatok

Munkaerőpiac i megfelelés

-,012 ,673 1266 -,011 ,691 1266 -,008 ,786 1266

,014 ,618 1266 ,004 ,890 1266

-,018 ,524 1266

Szabálykö vetés

,008 ,789

1266

1266

,197** ,000 1266 ,010 ,710 1266 ,085** ,002 1266

-,001 ,964 1266 ,013 ,657 1266 ,003 ,924 1266

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations CQ CQ

Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

,015 ,603 1261 ,220** ,000 1261 ,196** ,000 1261 ,071* ,012 1261 -,035 ,212 1261

Környezeti háttér

Turizmus

Tevékenység külföldiekkel

,019 ,506 1261 -,007 ,799 1261 ,006 ,827 1261 ,012 ,675 1261

-,006 ,836 1261 ,007 ,801 1261 ,006 ,825 1261

-,013 ,640 1261 ,018 ,517 1261

Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság

,001 ,982 1261

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

223

31. melléklet A domináns szervezeti kultúra és a kulturális intelligencia varianciaanalízisének eredménye Descriptives CQ

N Klán Adhokrácia Piac Hierarchia Total

958 119 117 72 1266

Mean 86,21 95,92 88,49 80,14 86,99

Std. Deviation 17,014 14,647 17,411 15,442 17,060

Std. Error ,550 1,343 1,610 1,820 ,479

95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 85,13 87,29 93,27 98,58 85,30 91,68 76,51 83,77 86,05 87,93

Minimum 42 56 52 49 42

Maximum 128 125 128 121 128

Test of Homogeneity of Variances CQ Levene Statistic 1,673

df1

df2 1262

3

Sig. ,171

ANOVA CQ

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 13728,506 354451,2 368179,7

df 3 1262 1265

Mean Square 4576,169 280,865

F 16,293

Sig. ,000

Multiple Comparisons Dependent Variable: CQ a Dunnett t (2-sided)

(I) Domináns kultúra Klán Adhokrácia Piac

(J) Domináns kultúra Hierarchia Hierarchia Hierarchia

Mean Difference (I-J) 6,068* 15,785* 8,348*

Std. Error 2,048 2,502 2,510

Sig. ,008 ,000 ,002

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound 1,37 10,76 10,05 21,52 2,60 14,10

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it. Multiple Comparisons Dependent Variable: CQ a Dunnett t (2-sided)

(I) Domináns kultúra Adhokrácia Piac Hierarchia

(J) Domináns kultúra Klán Klán Klán

Mean Difference (I-J) 9,718* 2,280 -6,068*

Std. Error 1,629 1,641 2,048

Sig. ,000 ,416 ,009

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound 5,83 13,61 -1,64 6,20 -10,96 -1,17

*. The mean difference is significant at the .05 level. a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

224

32. melléklet Az értelmiségi értékek siker attitűd és tapasztalat főkomponenseinek és a kulturális intelligencia faktorainak korrelációja SIKER ATTITŰD és TAPASZTALAT FŐKOMPONENSEI

KULTURÁLIS INTELLIGENCIA FAKTORAI Motivációs Metakognitív Kognitív Magatartási

Tartalmas hallgatói Korrelációs együttható élet Szakmai és közösségi elismerés

0,278

0,263

0,169

0,242

Szig.

0,000

0,000

0,000

0,000

Korrelációs együttható

0,074

0,083

0,105

0,032

Szig.

0,008

0,003

0,000

0,249

0,160

0,202

0,123

0,169

Szig.

0,000

0,000

0,000

0,000

Korrelációs együttható

-0,010

0,019

-0,033

0,061

Szig.

0,722

0,493

0,243

0,030

Korrelációs együttható

0,033

0,098

0,065

0,087

Szig.

0,024

0,000

0,020

0,002

Korrelációs együttható

0,003

0,023

0,031

-0,007

Szig.

0,923

0,422

0,272

0,808

Korrelációs együttható

0,275

0,171

0,130

0,143

Szig.

0,000

0,000

0,000

0,000

Korrelációs együttható

0,221

0,161

0,138

0,122

Szig.

0,000

0,000

0,000

0,000

Korrelációs együttható

0,075

0,048

0,051

0,055

Szig.

0,008

0,041

0,050

0,050

Korrelációs együttható

-0,040

-0,034

0,008

-0,052

Szig.

0,151

0,229

0,780

0,067

Korrelációs Emberi kapcsolatok együttható Munkaerőpiaci megfelelés

Szabálykövetés

Környezeti háttér

Turizmus Tevékenység külföldiekkel Kisebbségi kapcsolat

Iskolázottság N=1266

225