Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004

Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004

Dossier Werken aan het combinatiemodel Beschikbare faciliteiten van het combinatiebeleid in Vlaamse organisaties

Walter Van Dongen (CBGS Brussel)

De Vlaamse minister van Werkgelegenheid en Toerisme nam het initiatief en gaf de opdracht om PASO te starten. Het project kadert binnen het onderzoeksprogramma van het Vlaams Interuniversitair Onderzoeksnetwerk Arbeidsmarktrapportering (VIONA). De Vlaamse minister van Economie, Buitenlands Beleid en E-government is mede-opdrachtgever. Het spoort met de doelen van het Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie. De volgende partners ondersteunen het project: - de Stuurgroep Strategisch Arbeidsmarktonderzoek, - de administratie Werkgelegenheid, - de administratie Economie, - het Europees Sociaal Fonds.

Colofon

CIP Koninklijke Bibliotheek Albert I Dossier - Werken aan het combinatiemodel. Beschikbare faciliteiten van het combinatiebeleid in Vlaamse organisaties / Walter Van Dongen. Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO). Editie 2004. - Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Hoger instituut voor de arbeid / Departement TEW / Departement Sociologie, 2004, 140 p. ISBN 90-5550-356-8. D/2004/4718/1.

Lay-outontwerp: Tekstverwerking: Omslagontwerp:

Copyright (2004)

Sandra Volders Evy Van Dael & Sandra Volders Rudy De Wit

Hoger instituut voor de arbeid (K.U.Leuven) E. Van Evenstraat 2e, 3000 Leuven Departement TEW (K.U.Leuven) Naamsestraat 69, 3000 Leuven Departement Sociologie (K.U.Leuven) E. Van Evenstraat 2b, 3000 Leuven

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Bij gebruik van gegevens en informatie is een correcte bronvermelding verplicht.

Inhoud

Lijst tabellen ______________________________________________________________________ 5 Lijst figuren ______________________________________________________________________ 7 Inleiding _________________________________________________________________________ 9 Hoofdstuk 1. Het combinatiemodel en PASO _______________________________________ 13 1.1 1.2 1.3 1.4

| Combinatie van beroepsen gezinsleven: perspectief van individuen en gezinnen | Combinatie van beroepsen gezinsleven: perspectief van de organisaties | Werken aan het combinatiemodel in organisaties: Family & Business Audit | Werken aan het combinatiemodel in organisaties: de Family & Business module in PASO Flanders 1.5 | Algemene kenmerken van de organisaties in PASO

13 19 33 36 38

Hoofdstuk 2. Beleidsdoelen en communicatievormen ________________________________ 43 2.1 | Beleidsdoelen en -acties 2.2 | Communicatievormen

43 45

Hoofdstuk 3. Werktijdregelingen __________________________________________________ 47 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

| Aantal werkuren per week | Aantal werkdagen per week | Regeling inzake overuren | Dienstregeling per dag | Glijdende werkuren | Dienstregeling per week

48 50 52 54 55 57

Hoofdstuk 4. Verlofregelingen ____________________________________________________ 61 4.1 | De vrijheid van opname van de wettelijke vakantiedagen 4.2 | Tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, zonder specifieke redenen

61 63

3

Inhoud

Hoofdstuk 5. Werkplaatsregeling en werkorganisatie ________________________________ 67 5.1 | Werkplaatsregeling: thuiswerken 5.2 | Aspecten van de werkorganisatie

67 69

Hoofdstuk 6. Materiële en financiële voorzieningen _________________________________ 73 6.1 6.2 6.3 6.4

| Voorzieningen voor woon-werkverkeer | Voorzieningen voor kinderopvang | Persoonlijke en huishoudelijke diensten | Bijkomende financiële regelingen

73 75 77 79

Hoofdstuk 7. Conclusies en beleidsperspectieven ____________________________________ 81 7.1 | Samenvatting en conclusies 7.2 | Beleidsperspectieven voor een doelmatig combinatiebeleid

81 87

Bijlagen ________________________________________________________________________ 101 Bibliografie _____________________________________________________________________ 137

4

Lijst tabellen

Hoofdstuk 2 Tabel 2.1

Tabel 2.2


Tabel 3.2

Tabel 3.3 Tabel 3.4 Tabel 3.5

Tabel 3.6


Tabel 4.2

BELEIDSDOELEN EN COMMUNICATIEVORMEN Aandeel van de organisaties dat doelstellingen heeft geformuleerd en acties heeft ondernomen voor de diverse beleidsdomeinen, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties dat (de voorgelegde) communicatievormen gebruikt, naar het aantal werknemers en de sector WERKTIJDREGELINGEN Gemiddeld aandeel van mannen en vrouwen in de groep met een voltijdse baan (100% baan), met een grote deeltijdbaan (75-100% baan) en met een kleinere deeltijdbaan (50-75% baan), naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de diverse keuzemogelijkheden inzake aantal werkdagen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de mogelijkheden inzake overuren aanwezig zijn, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de diverse diensten per dag van toepassing zijn, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de mogelijkheden inzake glijdende werktijd aanwezig zijn, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de diverse dienstregelingen per week voorkomen, naar het aantal werknemers en de sector VERLOFREGELINGEN Aandeel van de organisaties waarin de opname van de wettelijke vakantiedagen overwegend vrij dan wel vastgelegd is, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de diverse soorten tijdelijke vermindering van werkuren mogelijk zijn, naar het aantal werknemers en de sector

44 45

48

50 52 54

56 58

62

63

5

Lijst tabellen


Tabel 5.2


Tabel 6.2

Tabel 6.3

Tabel 6.4


6

WERKPLAATSREGELING EN WERKORGANISATIE Aandeel van de organisaties waarin de mogelijkheid bestaat om thuis te werken, al dan niet met ondersteuning, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de aspecten van werkorganisatie in zekere mate van toepassing zijn, naar het aantal werknemers en de sector MATERIËLE EN FINANCIËLE VOORZIENINGEN Aandeel van de organisaties waarin de diverse voorzieningen voor woon-werkverkeer beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de voorzieningen voor kinderopvang beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de persoonlijke en huishoudelijke diensten beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Aandeel van de organisaties waarin de financiële regelingen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector CONCLUSIES EN BELEIDSPERSPECTIEVEN Aandeel van de organisaties waarin de financiële regelingen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector

68

70

74

75

77

79

82

Lijst figuren

Hoofdstuk 1 Figuur 1.1 Figuur 1.2 Figuur 1.3 Figuur 1.4 Figuur 1.5 Figuur 1.6 Figuur 1.7 Figuur 1.8 Figuur 1.9 Figuur 1.10

HET COMBINATIEMODEL EN PASO Gemiddeld aantal uren dat Vlaamse mannen (16 tot 75 jaar) per week besteden aan de hoofdactiviteiten, naar leeftijd Gemiddeld aantal uren dat Vlaamse vrouwen (16 tot 75 jaar) per week besteden aan de hoofdactiviteiten, naar leeftijd Drie empirische modellen voor de arbeidsverdeling binnen gezinnen Symmetrische toekomstmodellen voor de verdeling van beroepsen gezinsarbeid Drie hypothetische modellen voor de arbeidsverdeling in bedrijven De arbeidssituatie van de totale bevolking in België (1947-1999), procentuele aandelen De arbeidssituatie van de totale bevolking in België gedurende de periode 1989-2001 Het matige combinatiemodel voor de arbeidsverdeling in Vlaamse bedrijven, 2001-2002 Het matige combinatiemodel voor de arbeidsverdeling in Vlaamse bedrijven met minder dan 20 werknemers, 2001-2002 Het matige combinatiemodel voor de arbeidsverdeling in Vlaamse bedrijven met meer dan 20 werknemers, 2001-2002

14 14 16 18 23 24 27 29 29 30

7

Inleiding

De realisatie van een betere combinatie van het gezins- en beroepsleven is en blijft een centrale uitdaging voor de Vlaamse en federale overheid. Het raakt alle maatschappelijke actoren en gebieden: mannen en vrouwen, gezinnen, bedrijven, verenigingen en overheidsinstanties. Iedereen moet dus zijn bijdrage leveren aan de zoektocht naar oplossingen. Op het niveau van de gezinnen (en de gezinsleden) moet deze thematiek worden geplaatst binnen de omschakeling van het traditionele kostwinnersmodel naar het moderne combinatiemodel. De voorbije jaren werd het ‘volledige combinatiemodel’ naar voren geschoven als een mogelijke basis voor de ontwikkeling van een geïntegreerd beleid binnen een actieve welvaartsstaat (Van Dongen, Beck & Vanhaute, 2001; Van Dongen & Danau, 2003; Van Dongen, 1993). Binnen de professionele organisaties is deze thematiek een onderdeel van de overgang van de traditionele tayloristische en fordistische benadering naar een aantal moderne managementmodellen (bv. Total Quality Management, Human Resources Management, Participative Management, Stakeholdersbenadering). Gezinnen, gezinsleden en individuen staan dagelijks voor de taak een meer harmonische en doeltreffende combinatie van het gezins- en beroepsleven te realiseren. Daarnaast willen organisaties zo goed mogelijk functioneren binnen het sterk competitieve marktsysteem. Beide actoren worden in hun zoektocht door elkaar beïnvloed. Organisaties ervaren steeds meer dat het belangrijk wordt meer aandacht te besteden aan de weerslag van het arbeidsgebeuren op de handelingsruimte van hun medewerkers in het privé- en gezinsleven. Het is evenwel de vraag of zij hiervan reeds voldoende doordrongen zijn. Misschien wordt de problematiek eerder beschouwd als een tijdelijk, conjunctureel fenomeen. Dan zullen organisaties minder geneigd zijn om op basis daarvan een permanente wijziging in het beleid door te voeren. Bovendien moet hier ook de link worden gelegd met de arbeidsmarktsituatie. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt zijn werkgevers al sneller geneigd om in te gaan op een aantal noden van het personeel, maar tegelijk hebben ze minder speelruimte inzake de introductie van bijvoorbeeld grote deeltijdbanen. Een verbetering van de afstemming tussen beroepsen gezinsleven piekt ook al jaren hoog op de beleidsagenda van de overheid. De verwachtingen zijn niet gering, maar het is niet altijd even duidelijk wat het beleid kan of

9

Inleiding

moet doen. Het combinatiebeleid mikt immers niet alleen op een verhoging van de levenskwaliteit door middel van een meer harmonieuze verhouding van de diverse activiteiten en levenssferen. Een vlottere afstemming moet tevens bijdragen tot een verhoging van de totale activiteitsgraad, moet ouderen langer aan het werk houden, jongeren aanzetten om sneller studie en werk te combineren en tevens de stille arbeidsreserve activeren. Binnen het proces naar een democratische actieve welvaartstaat streeft de overheid bovendien naar een meer gelijke beroepsparticipatie van mannen en vrouwen, van autochtonen en allochtonen, van valide en minder valide mensen, enz. Dit dient gepaard te gaan met het aanbieden van ruimte waarin zelf kan gekozen worden voor de invulling van de tijd. In een ideale situatie kan zelf worden gekozen voor een optimale verdeling van beroepsarbeid, gezinsarbeid, sociale arbeid, persoonlijke verzorging en vrije tijd. De overheden zijn er zich van bewust dat gezinnen en organisaties moeilijkheden en drempels ondervinden om dit samen te realiseren. Het overheidsbeleid kan een positieve bijdrage leveren door meer doelmatige maatschappelijke kaders en voorzieningen aan te bieden. In dit rapport gaan we na in welke mate de Vlaamse organisaties al meestappen in een modern en doelmatig combinatiebeleid. Met andere woorden, in welke mate stellen ze de diverse faciliteiten of instrumenten van het combinatiebeleid ter beschikking van de werknemers? In welke mate streven bedrijven naar een meer gelijke positie van mannen en vrouwen? In het eerste hoofdstuk wordt eerst de benadering van het thema ‘combinatie van beroepsen gezinsleven’ toegelicht, vanuit het perspectief van individuen en gezinnen en vanuit het perspectief van organisaties. De analyse van de arbeidsorganisatie sluit zo aan bij de empirische en normatieve modellen voor gezinnen die tijdens de voorbije jaren zijn ontwikkeld en voorgesteld (Van Dongen et al., 2001, 2003). De arbeidsverdeling binnen gezinnen en binnen bedrijven vormt uiteindelijk de basis voor de werking van de arbeidsmarkt. Vervolgens wordt meer uitleg gegeven over de PASO-enquête en de Family & Business-module die werd opgenomen in de enquête van 2002. De module is grotendeels gebaseerd op de vragenlijsten van de Family & Business Audit (FBA) die de voorbije jaren werd ontwikkeld en in de toekomst een basis kan vormen voor een meer doelgericht combinatiebeleid in Vlaamse organisaties. In het tweede hoofdstuk wordt eerst kort aandacht besteed aan de doelen die Vlaamse organisaties geformuleerd hebben en aan de acties die ze hebben ondernomen op diverse beleidsdomeinen. Voor zover mogelijk en zinvol worden de resultaten vergeleken met de resultaten van de FBA-analyse bij de werknemers en met de resultaten van een Nederlands onderzoek rond dit thema. Op die manier worden de PASO-resultaten in een ruimer perspectief geplaatst en komen ze beter tot hun recht.

10

Inleiding

In hoofdstukken 3 tot en met 6 wordt nagegaan in welke mate in de Vlaamse organisaties de diverse faciliteiten beschikbaar zijn voor de werknemers. Hoofdstuk 3 behandelt de mogelijkheden inzake de werktijdregeling binnen de organisaties, als de complexe samenstelling van een aantal aspecten, zoals het aantal uren per week, het aantal werkdagen, de dienstregeling per week, de glijdende werktijd. In hoofdstuk 4 komen de verlofregelingen aan bod, die voor werknemers belangrijk zijn om de nodige ruimte te bieden voor het gezins- en sociale leven. In het verlengde daarvan worden in hoofdstuk 5 enkele aspecten van de werkplaatsregeling en de werkorganisatie behandeld. Deze aspecten bepalen mee de mogelijkheden inzake de afstemming van beroepsen gezinsleven. Hoofdstuk 6 behandelt de diverse soorten materiële en financiële voorzieningen bekeken die door organisaties (kunnen) worden aangeboden aan hun werknemers. Zij vormen vooral een aanvulling bij of een ondersteuning van de werktijdregeling en de werkorganisatie. In het laatste hoofdstuk wordt eerst een samenvatting gegeven van de analyse en worden enkele relevante conclusies getrokken. Daarna volgt de vraag hoe de overheid via haar beleidsinstrumenten kan bijdragen tot de realisatie van het gewenste toekomstmodel. Binnen het kader van het volledige combinatiemodel worden diverse beleidsperspectieven geformuleerd, die elkaar dienen te ondersteunen en te stimuleren.

11

Hoofdstuk 1 Het combinatiemodel en PASO

1.1

| Combinatie van beroepsen gezinsleven: perspectief van individuen en gezinnen De combinatie van het gezins- en beroepsleven is een centraal onderdeel van de dagelijkse leefsituatie of tijdsverdeling van mannen en vrouwen, binnen gezinnen, buurten, verenigingen, organisaties, overheidsinstanties, enz. De voorbije jaren werden diverse empirische en normatieve modellen uitgewerkt om deze thematiek zo doelmatig mogelijk te benaderen. Het resultaat daarvan was de voorstelling van het ‘volledige combinatiemodel’ als een mogelijke basis voor het toekomstige beleid (Van Dongen, Beck & Vanhaute, 2001; Van Dongen et al., 2003). In dit onderdeel geven we eerste enige toelichting bij deze benadering.

1.1.1

| Conceptueel kader en empirische modellen Bij de dagelijkse tijdsverdeling van mannen en vrouwen staat het portefeuilleperspectief centraal. Mannen en vrouwen streven dagelijks een aangepaste, evenwichtige portefeuille na van de diverse hoofdactiviteiten: beroepsarbeid, gezinsarbeid, sociale arbeid, opleiding/vorming, persoonlijke verzorging en vrije tijd. Die portefeuille dient de gewenste samenstelling van persoonlijke, sociale, materiële en financiële middelen op te leveren. Elke activiteit levert een specifieke combinatie van die middelen op, die op zijn beurt de input is voor andere activiteiten. Alle activiteiten zijn bijgevolg principieel even belangrijk in de dagelijkse tijdsverdeling. Ze moeten elkaar voorzien van de juiste menselijke en materiële inputelementen. De waardering van de diverse activiteiten bestaat dus altijd uit de specifieke combinatie van de diverse outputelementen. Daarnaast is er het levensloopperspectief. Tijdens de diverse fasen van de individuele levensloop verandert de samenstelling van de activiteiten en van de opbrengsten of resultaten ervan. Figuren 1.1 en 1.2 illustreren deze twee aspecten met een algemeen beeld van de individuele tijdsverdeling van Vlaamse mannen en vrouwen.

13

Hoofdstuk 1

De verdeling van de beroepsen gezinsarbeid tussen mannen en vrouwen vertoont (nog) grote verschillen, in alle leeftijdsgroepen. Bij vrouwen vermindert het aantal uren beroepsarbeid sterk vanaf de leeftijd van 26-30 jaar (van ongeveer 30 naar 20 uur per week). Dit niveau blijft behouden bij de hogere leeftijdsgroepen. Het aantal uren ontspanning, sociale arbeid en persoonlijke verzorging verschillen maar weinig. Voor beroepsarbeid is er tevens een sterk negatief verband met het onderwijsniveau. Voor een uitvoerige analyse wordt verwezen naar Van Dongen et al. (2003). Figuur 1.1

Gemiddeld aantal uren dat Vlaamse mannen (16 tot 75 jaar) per week besteden aan de hoofdactiviteiten, naar leeftijd

168 160

Onbepaald Ontspanning

140

uren per week

120 100

Sociale Arbeid

Persoonlijke verzorging

80 60

Gezinsarbeid 40 20

Externe opvoeding

Beroepsarbeid

0 16-20

21-25

26-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60

61-65

66-70 71-75 leeftijdscategorie

Bron: TOR, 1999

Figuur 1.2

Gemiddeld aantal uren dat Vlaamse vrouwen (16 tot 75 jaar) per week besteden aan de hoofdactiviteiten, naar leeftijd

168 160

Onbepaald Ontspanning

140 120

uren per week

Sociale Arbeid 100

Persoonlijke verzorging

80 60 40 20

Gezinsarbeid Externe opvoeding

0 16-20

21-25

Beroepsarbeid 26-30

Bron: TOR, 1999

14

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60

61-65

66-70 71-75 leeftijdscategorie

Het combinatiemodel en PASO

In Van Dongen et al. (2001) werden drie empirische modellen voorgesteld inzake de arbeidsverdeling van volwassen mannen en vrouwen binnen gezinnen en organisaties, op basis van een typologie van de tijdsverdeling: het sterke kostwinnersmodel van de jaren vijftig en zestig, het matige kostwinnersmodel van de jaren zeventig en tachtig en het matige of prille combinatiemodel van de jaren negentig (figuur 1.3). Tijdens de jaren vijftig en zestig kan men spreken van het sterke kostwinnersmodel, met de dominantie van het kostwinnersgezin. De meeste vrouwen hadden geen of maar een klein aandeel in de beroepsarbeid van het gezin. Beroepsactieve mannen en vrouwen besteedden meestal vijftig uur per week of meer aan hun baan (inclusief verplaatsing, onderbrekingen en overuren). Bij de uitbouw van de verzorgingsstaat werd het sterke kostwinnersgezin als leidraad genomen voor het gezins- en arbeidsmarktbeleid, met diverse faciliteiten ter ondersteuning ervan. Tijdens de periode van het matige kostwinnersmodel in de jaren zeventig en tachtig is het aandeel van de beroepsactieve mannen in de totale mannelijke bevolking vrij sterk gedaald, vooral door de toename van de groep gepensioneerden. Het aandeel van beroepsactieve vrouwen is sterk toegenomen (figuur 1.3). Dat ging gepaard met een toename van het aantal gepensioneerde vrouwen, maar vooral met een sterke daling van het aantal thuiswerkende vrouwen. In de totale bevolking is het aandeel van de beroepsactieve personen vrijwel constant gebleven sinds 1960. Deze ontwikkeling ging gepaard met een beperkte toename van de deeltijdarbeid, vooral bij vrouwen. De droom van de volledige werkgelegenheid maakte tegelijk plaats voor het spookbeeld van de werkloosheid. Die was grotendeels het gevolg van de verschuiving van de verborgen werkloosheid bij huisvrouwen naar de zichtbare werkloosheid van vooral jongere, laaggeschoolde vrouwen. In Van Dongen et al. (2003) wordt een ruime actualisering gegeven van de empirische analyse in Van Dongen et al. (2001), op basis van de tijdsbestedinggegevens van 1999 (onderzoeksgroep TOR, Vrije Universiteit Brussel) en de inkomensgegevens van 1997 (Sociaal-economisch Panel, Centrum voor Sociaal Beleid, Universiteit Antwerpen). Nagegaan wordt in welke mate deze empirische gegevens een uitdrukking zijn van het matige combinatiemodel van de periode 1990-2000 (figuur 1.3). In het verlengde daarvan wordt onderzocht welk model kan worden gebruikt als normatief toekomstmodel.

15

Hoofdstuk 1

Figuur 1.3

Drie empirische modellen voor de arbeidsverdeling binnen gezinnen

1. Verdeling van de beroepsarbeid 1950-1970 Sterk kostwinnersmodel asymmetrisch - mannelijk

1970-1990 Matig kostwinnersmodel asymmetrisch - mannelijk

Uren beroepsarbeid

1990-2000 Matig combinatiemodel asymmetrisch - mannelijk

Uren beroepsarbeid

Y-as: frequentie

Uren beroepsarbeid

Y-as: frequentie

vrouw

Y-as: frequentie

man

man

man

vrouw vrouw 0

80

40

0

Aandeel vrouw beroepsarbeid

3

5


100% 6 7

0% 1 2

3

X-as: gezinstypes

80

40

X-as: aantal uren


Y-as: frequentie

50% 4

0

X-as: aantal uren

Y-as: frequentie

0% 1 2

80

40

X-as: aantal uren

Y-as: frequentie

50% 4

100% 6 7

5

0% 1 2

3

50% 4

100% 6 7

5

X-as: gezinstypes

X-as: gezinstypes

1970-1990 Matig kostwinnersmodel asymmetrisch - mannelijk

1990-2000 Matig combinatiemodel asymmetrisch - mannelijk

2. Verdeling van de gezinsarbeid 1950-1970 Sterk kostwinnersmodel asymmetrisch - mannelijk Uren gezinsarbeid

Uren gezinsarbeid

Y-as: frequentie

man

0

vrouw

70

35

0

Aandeel vrouw gezinsarbeid

man

70

35

50% 4

3

100% 2 1

Aandeel vrouw gezinsarbeid

0% 7 6

Bron: Van Dongen et al., 2001, 2003

5

vrouw

0

70

35

X-as: aantal uren

Y-as: frequentie

X-as: gezinstypes

16

vrouw

X-as: aantal uren

Y-as: frequentie

5

Y-as: frequentie

man

X-as: aantal uren

0% 7 6

Uren gezinsarbeid

Y-as: frequentie

Aandeel vrouw gezinsarbeid Y-as: frequentie

50% 4

3

X-as: gezinstypes

100% 2 1

0% 7 6

5

50% 4

3

X-as: gezinstypes

100% 2 1


1.1.2

| Conceptueel kader en empirische modellen Voor de toekomst werden diverse normatieve beleidsmodellen uitgetekend (figuur 1.4) die uitgaan van de combinatie van een aantal basiswaarden en van de feitelijke ontwikkeling die in figuur 1.3 werd voorgesteld. Bovenaan wordt de wenselijke verdeling van het aantal uren beroepsen gezinsarbeid weergegeven voor alle potentieel beroepsactieve mannen en vrouwen (beroepsbevolking), met of zonder partner. De curve van beroepsarbeid en die van gezinsarbeid vallen hier samen en geven aan dat de verdeling van beroepsen gezinsarbeid symmetrisch moet zijn voor de hele groep vrouwen en mannen. De vier curven zijn normatieve antwoorden op de feitelijke ongelijke verdeling van beroepsarbeid en gezinsarbeid. De middelste curven laten de wenselijke verdeling zien van het totale aantal uren beroepsarbeid en gezinsarbeid van paargezinnen in de beroepsbevolking. De curven van beroepsarbeid en gezinsarbeid vallen ook hier samen. Elk model geeft een normatief antwoord op de feitelijke ongelijke verdeling. We verwijzen hier naar de discussie in Cantillon et al. (2002) over het hoge armoederisico bij ‘werkloze paargezinnen’ waar geen van beide partners een baan heeft. De curven onderaan tonen de wenselijke relatieve verdeling van de beroepsen gezinsarbeid tussen de partners van paargezinnen. Het betreft de procentuele verdeling van paargezinnen (Y-as) op basis van het relatieve aandeel van de vrouwen in de totale beroepsen gezinsarbeid van de paargezinnen (X-as). De curven van beroepsarbeid en gezinsarbeid vallen hier eveneens samen. De gelijkheid op gezinsniveau wordt bepaald door de breedte van de curve. Een smallere curve rond het middelpunt impliceert een grotere gelijkheid binnen de gezinnen. De curve geeft dus de verdeling weer van de diverse gezinstypes: van het mannelijke sterke kostwinnersgezin links over het volledige combinatiegezin in het midden tot het vrouwelijke sterke kostwinnersgezin rechts (Van Dongen et al., 2001, 2003). Ten aanzien van het project van de democratische, actieve welvaartsstaat (Vandenbroucke, 2000) werd/wordt het ‘volledige combinatiemodel’ als het meest relevante model naar voren geschoven (Van Dongen et al., 2001, 2003). Normatief gezien is het volledige combinatiemodel immers gericht op een evenwicht tussen de basiswaarden: voldoende vrije keuze, voldoende gelijkheid, voldoende solidariteit met afhankelijke personen en voldoende efficiëntie. Deze worden vertaald naar de dagelijkse leefsituatie van mannen en vrouwen, meer specifiek de combinatie van beroepsen gezinsarbeid. Bovendien sluit het model ook het meest aan bij de feitelijke ontwikkeling van de voorbije decennia (figuur 1.3).

17

Hoofdstuk 1

Figuur 1.4

Symmetrische toekomstmodellen voor de verdeling van beroepsen gezinsarbeid

Symmetrisch sterk combinatiemodel

Symmetrisch volledig combinatiemodel

Symmetrisch matig combinatiemodel

Symmetrisch zwak combinatiemodel

Uren beroepsen gezinsarbeid mannen en vrouwen




Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

gezinsarbeid

0

beroepsarbeid

35 X-as: aantal uren

70

0


70

0


70

0


70

Uren beroepsen gezinsarbeid paargezinnen




Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

gezinsarbeid

30

beroepsarbeid


110

Aandeel vrouw en man paargezinnen

30


110


30


110


30

70 X-as: aantal uren Aandeel vrouw en man paargezinnen

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

Y-as: frequentie

0% 1 2

0% 1 2

0% 1 2

0% 1 2

50% 100% 3 4 5 6 7 X-as: gezinstypes

50% 100% 3 4 5 6 7 X-as: gezinstypes

50% 100% 3 4 5 6 7 X-as: gezinstypes

110

50% 100% 3 4 5 6 7 X-as: gezinstypes

Bron: Van Dongen et al., 2003

Het uitgangspunt van het volledige combinatiemodel is dat zoveel mogelijk mannen en vrouwen tijdens hun levensloop beroepsen gezinsarbeid (en de andere activiteiten) evenwichtig kunnen combineren. Mannen en vrouwen moeten in de diverse levensfasen voldoende tijd kunnen besteden aan de diverse activiteiten. Belangrijk is dat in dit model een gemiddelde, ‘normale’ volwaardige betrekking ongeveer 32 uur per week bedraagt, of ongeveer 35 uur inclusief verplaatsing en overuren. Rond die norm liggen dan alle banen verdeeld, van zeer kleine baantjes tot zeer grote banen van maximaal 70 uur per week. De klokcurve impliceert dat de banen minder voorkomen naarmate het aantal uren meer afwijkt van de norm. Daarbij wordt een gezond evenwicht nagestreefd tussen de persoonlijke, sociale, materiële en financiële opbrengsten. Het model impliceert dat voldoende individuele vrijheid samengaat met een voldoende gelijke verdeling onder mannen en vrouwen. Bovendien moeten voldoende mannen en vrouwen voldoende beroepsarbeid presteren gedu-

18


rende een voldoende lange periode, zodat ze voor zichzelf een behoorlijk welvaartsniveau kunnen realiseren en zodat tegelijk de overheid over voldoende middelen beschikt om te investeren in afhankelijke personen (kinderen, gehandicapten en langdurig zieken, ouderen, personen met onvoldoende opleiding, enz.). Het model biedt de mogelijkheid om tijdens bepaalde levensfasen de tijdsverdeling aan te passen aan de persoonlijke noden, bijvoorbeeld het aantal uren beroepsarbeid verminderen. Het impliceert ook dat zorg binnen het gezin wordt gecombineerd met externe zorgverlening, vanuit het zoeken naar een eigen balans. De onderliggende voorwaarde is dat het individu vanuit zijn persoonlijke voorkeuren beschikt over voldoende handelingsalternatieven en voldoende doelgericht het eigen welzijn kan nastreven. In Nederland werd een analoge benadering ontwikkeld, onder de noemer van het combinatiescenario (Commissie Dagindeling, 1998; Grift et al., 1999; Van Hoof, 2001). In dit scenario wordt de ‘grote deeltijdbaan’ van 30 à 32 uur als toekomstnorm vooropgesteld. Hierbij wordt de leeftijdsintegratie als alternatief naar voren geschoven voor de leeftijdsdifferentiatie: een levensloop zonder duidelijke grenzen tussen opleiding, werk en vrije tijd, en waarbij de tijd besteed aan deze activiteiten meer gespreid wordt over de loopbaan en de levenscyclus. De achterliggende redenering is dat iemand die de band met zijn loopbaan in bepaalde periodes losser kan maken om ze in andere periodes te verstrakken, minder geneigd zal zijn om die band vroegtijdig door te knippen.

1.2

| Combinatie van beroepsen gezinsleven: perspectief van de organisaties Organisaties zijn de laatste jaren sterk van karakter veranderd. De internationale concurrentie neemt toe, technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een snel tempo op en de consument wordt veeleisender. Om in de snel veranderde markt overeind te blijven, moeten organisaties alert zijn voor de noodzakelijke vernieuwing van hun producten en diensten om in te spelen op de wensen van de klanten, voor de investeringen in nieuwe technologie, voor het betreden van nieuwe markten en voor de noodzakelijke vernieuwingen in de dagelijkse arbeidsorganisatie. Flexibilisering van de arbeid of het arbeidsproces is daarbij een belangrijk instrument. Flexibilisering was tot nu toe in de eerste plaats een managementstrategie: de verhoging van het vermogen om de inzet van mensen en middelen aan te passen aan wisselende omstandigheden. Daarnaast staan organisaties voor de grote uitdaging om de flexibilisering van de arbeid ook in te vullen ten behoeve van de werknemer. Dit impliceert dat organisaties voldoende aansluiting moeten binden bij de nieuwe opvattingen over de dagelijkse combinatie van het beroepsen gezinsleven. In dit kader wordt meer en meer een ‘stakeholdersbenadering’ gezien als een sleutel om de arbeidsorganisatie te herzien vanuit een ruim diversiteitperspectief (niet alleen het vrouw/man verschil) en een ruim perspectief van gelijke

19

Hoofdstuk 1

kansen voor de werknemers. De benadering impliceert dat bij de aanpassing van het arbeidsproces wordt uitgegaan van de belangen van al de betrokken actoren. Deze benadering is naar onze mening in grote mate compatibel met het voorgestelde combinatiemodel, toegepast op organisaties (Van Dongen et al., 2001). Cruciaal hierbij is dat verschillende actoren in een organisatie hun eigen visies, meningen en behoeften hebben en dat het van primordiaal belang is om deze goed in kaart te brengen alvorens tot actie over te gaan. In dit onderdeel wordt daarom bondig de betekenis van het ‘combinatiemodel’ voor organisaties toegelicht. Zoals voor gezinnen kan men een aantal empirische en normatieve bedrijfsmodellen worden geconstrueerd, uitgaande van een eenvoudige typologie op basis van het relatieve aantal mannen en vrouwen binnen het bedrijf (aantal personen of VTE’s). De bedrijfsmodellen kunnen dan worden geplaatst tegenover de gezinsmodellen. De confrontatie van deze modellen leidt dan op zijn beurt tot een ‘model van de arbeidsmarkt’, vanuit de dagelijkse leefsituatie of arbeidsverdeling op microniveau. In het volgende onderdeel wordt de historische ontwikkeling van de arbeidsorganisatie in bedrijven behandeld, uitgaande van enkele empirische modellen. Op basis daarvan worden vervolgens enkele normatieve toekomstmodellen voorgesteld, naar analogie van de toekomstmodellen voor gezinnen. 1.2.1

| Feitelijke ontwikkeling van de arbeidsorganisatie binnen de bedrijven en van de arbeidsmarkt

1.2.1.1 | Opkomst van het kostwinnersmodel in de periode 1800-1950 Tot op het einde van de achttiende eeuw bestond er binnen de gezinnen en de bedrijven een vrij grote gelijkheid tussen mannen en vrouwen inzake hun productieve bijdrage. Mannen en vrouwen, kinderen en volwassenen moesten actief bijdragen tot het totale inkomen van het gezin. Er moest samen zeer hard worden gewerkt om te kunnen overleven. Door de actieve participatie van vrouwen in het totale arbeids- of overlevingsproces van het gezin en hun directe omgeving, hadden ze ook een relatief sterke en stabiele positie ten aanzien van de mannen binnen de vele kleine bedrijven (Sullerot, 1979). Vanaf het begin van de negentiende eeuw werden gehuwde moeders evenwel meer en meer uit het arbeidscircuit gestoten en doorverwezen naar het huishouden, in de enge zin van het woord. Dit was verbonden met de toenemende scheiding van de taken binnen en buiten het huishouden en met het opkomende kostwinnersgezin vanuit de heersende elites. Hierdoor kwam de nadruk te liggen op het kerngezin van vader, moeder en kinderen en kregen vrouwen of moeders het gezinswerk toebedeeld. De druk op de kleine agrarische en ambachtelijke (gezins)bedrijfjes werd met de jaren groter, met als gevolg dat meer gezinnen niet langer konden rondkomen en naar de steden

20


trokken op zoek naar werk in de nieuwe fabrieken (Lis, 1984; Sullerot, 1979; Van Dongen, 1993). De tweede helft van de negentiende eeuw en de eerste helft van de twintigste eeuw zijn gekenmerkt door een positieve wisselwerking tussen de langzame opkomst van het kostwinnersmodel en de veranderingen in de arbeidsorganisatie binnen de bedrijven. Tijdens de tweede helft van de negentiende eeuw was er de definitieve doorbraak van de fabrieksnijverheid in het industriële kapitalisme van West-Europa. De klemtoon lag daarbij op de ruimtelijke concentratie, de technologische versnelling, de loonarbeid, de privé-eigendom en de hiërarchische organisatievorm. Hoewel de industrie slechts geleidelijk de bestaande vormen van arbeidsverdeling en arbeidsorganisatie onder druk zette en uitstootte, was het proces irreversibel. De toenemende spanning tussen werknemers en werkgevers vormde de basis van het eerste georganiseerde arbeidersverzet. De vakbewegingen konden via hun actie stap voor stap verbeteringen van de werken levensomstandigheden afdwingen. Tijdens de eerste helft van de twintigste eeuw staat de opkomst van het taylorstelsel in de nijverheid centraal. Dat stelsel was vooral gebaseerd op de systematische verhoging van de arbeidsspecialisatie, met de klemtoon op standaardisatie, scheiding van de diverse onderdelen van het productieproces en ongelijke beloning. Daarna volgde het fordisme dat voortbouwde op het taylorisme maar bijkomend de klemtoon legde op grootschaligheid, de ontkoppeling van eigendom en beheer en op de koppeling van massaproductie en massaconsumptie. De opkomst van het fordisme ging gepaard met een systematische uitstoot van vrouwen uit de officiële arbeidsmarkt. Dit proces werd cultureel en ideologisch gelegitimeerd vanuit de toenemende dominantie van het kostwinnersgezin. Vrouwen werden meer een reserve voor de arbeidsmarkt en hun eventuele beroepsparticipatie was vooral gericht op een (tijdelijk) extra inkomen voor het gezin. De groeiende groep huisvrouwen vormde in toenemende mate een sociale, organisatorische en ideologische ‘buffer’ voor de diverse ‘combinatieproblemen’ binnen gezinnen en bedrijven. Vooral gehuwde vrouwen verdwenen stap voor stap uit de diverse soorten bedrijven. Zij die nog actief bleven op de arbeidsmarkt, kwamen meer terecht in de minder stabiele sectoren of bedrijven, met lagere lonen, met weinig promotie- of opleidingsvooruitzichten en met een hoog werkloosheidsrisico. Binnen de bedrijfswereld nam de sectorale, professionele, functionele en loonsegregatie tussen mannen en vrouwen toe. De gezamenlijke opkomst van het kostwinnersgezin en de fordistische bedrijfsorganisatie impliceert een langzame maar zekere vermindering van de druk binnen de arbeidsmarkt. Naarmate bedrijven aan mannen vastere banen, hogere lonen en betere werkomstandigheden konden bieden, werden meer vrouwen gestimuleerd om zich uit de arbeidsmarkt terug te trekken. Naarmate gezinnen het kostwinnersgezin als nieuwe norm aanvaardden, kregen

21

Hoofdstuk 1

bedrijven het gemakkelijker om de fordistische arbeidsorganisatie door te voeren. De bedrijven werden zo in grote mate ontslagen van de verantwoordelijkheid ten aanzien van de dagelijkse problemen met de combinatie van beroepsen gezinsleven. Deze problemen konden grotendeels worden afgewenteld op de gezinnen zelf, meer specifiek op de huisvrouwen. 1.2.1.2 | Empirische modellen voor de arbeidsorganisatie tijdens de periode 1950-2000 Figuur 1.5 geeft voor de periode 1950-2000 drie hypothetische modellen weer die in Van Dongen, Beck & Vanhaute (2001) werden voorgesteld op basis van de algemene beschikbare gegevens. Wegens gebrek aan empirische gegevens op bedrijfsniveau, was het immers niet mogelijk correcte empirische bedrijfsmodellen te maken. Het bovenste gedeelte over het aantal uren beroepsarbeid van mannen en vrouwen is hetzelfde als in de gezinsmodellen. Het onderste gedeelte geeft de verdeling weer van de bedrijfstypes (Y-as) op basis van het relatief aandeel van vrouwen in het totale personeelsbestand van de bedrijven (X-as). We geven kort toelichting bij de drie modellen. 1.2.1.3 | Periode van het sterke kostwinnersmodel en het sterk mannelijke bedrijfsmodel: 1950-1970 In Europa is vooral na de tweede wereldoorlog het fordisme tot bloei gekomen tijdens de periode van het sterke kostwinnersmodel. In figuur 1.5 wordt het fordistisch model van die periode beschreven als het sterk mannelijke bedrijfsmodel. Daarbij zijn de sterk mannelijke bedrijven zeer dominant maar er is tegelijk een vrij grote groep van sterk vrouwelijke bedrijven (onderste gedeelte van de curve). Het model is dus gekenmerkt door een sterke bedrijfsgebonden segregatie tussen mannen en vrouwen. Figuur 1.7 geeft bijkomende empirische ondersteuning voor de beschrijving van deze periode. De tandem van fordistische arbeidsverhoudingen en het kostwinnersmodel is in de Westerse landen tot stand gekomen binnen de maatschappelijke context van snelle internationalisering, schaalvergroting van bedrijven, groeiend belang van het financieringswezen binnen de bedrijfswereld, permanente versnelde technologische vernieuwingen en sterke economische groei, gekoppeld aan hogere lonen en uitbreiding van de welvaart. Dit ging gepaard met de toenemende participatie en integratie van de nationale overheid in de arbeidsverdeling en de ontwikkeling van een uitgebreid netwerk van sociale zekerheid om tegemoet te komen aan de noden en risico’s van de werknemers. Met enige decennia vertraging wordt het fordistisch systeem in diverse gradiënten ook toegepast in kleinere bedrijven en overheidsbesturen.

22


Figuur 1.5

Drie hypothetische modellen voor de arbeidsverdeling in bedrijven

1950-1970 Sterk kostwinnersmodel Sterk mannelijk bedrijfsmodel Sterk fordisme

1970-1990 Matig kostwinnersmodel Vrij sterk mannelijk bedrijfsmodel Vrij sterk fordisme

Uren beroepsarbeid

1990-2000 Matig combinatiemodel Matig mannelijk bedrijfsmodel Matig fordisme

Uren beroepsarbeid

Y-as: frequentie

Uren beroepsarbeid

Y-as: frequentie

vrouwen

Y-as: frequentie

mannen

mannen

mannen

vrouwen 0

80

40

0

Aandeel vrouw arbeidsvolume

3

4

5

6


7

1

2

3

80

40

X-as: aantal uren


Y-as: frequentie

X-as: bedrijfstypes

0

X-as: aantal uren

Y-as: frequentie

2

80

40

X-as: aantal uren

1

vrouwen

Y-as: frequentie

4

5

X-as: bedrijfstypes

6

7

1

2

3

4

5

X-as: bedrijfstypes

6

7

Essentiële kenmerken van het fordisme zijn: sterke splitsing van arbeidstaken en de onderwerping van de menselijke arbeid aan de ‘lopende band’ met veel controle, sterk hiërarchische organisatiestructuur, een verregaande of eenzijdige opleiding van de arbeidskrachten. Dit gaat gepaard met een grotere aandacht voor de invloed van arbeidsomstandigheden op de productiviteit, de opkomst van sterke vakbonden, die sociale vrede kunnen ruilen tegen betere arbeidsvoorwaarden. Het systeem bood de mogelijkheid om via een geleid personeelsbeleid tegemoet te komen aan een aantal eisen van de werknemers: vaste werkuren, vaste en hogere functielonen, werving en selectie op basis van functie- en competentieanalyse, opleiding en vorming, vaste arbeidstijden en arbeidsduur, enz. Het fordisme legde zo de basis voor het traditionele personeelsbeleid dat tot de jaren tachtig zou standhouden. De combinatie van de fordistische bedrijfsorganisatie, het sterke kostwinnersmodel en de geregelde en gesegmenteerde arbeidsmarkt, binnen de naoorlogse verzorgingsstaat, bood op het eerste gezicht een geschikte ‘oplossing’ voor de diverse ‘combinatieproblemen’ binnen gezinnen en bedrijven. De problemen werden evenwel grotendeels afgewenteld op de grote groep huisvrouwen. Zij vormde de ideologische, sociale en organisatorische ‘buffer’ voor de mannelijke kostwinners en de mannelijke bedrijfswereld. Op die manier werd de (problematische gezinsdimensie) grotendeels omzeild en/of uitgesloten. Figuur 1.5 suggereert dat er tijdens deze periode zeer veel sterk mannelijke bedrijven waren, binnen sterk mannelijke sectoren. In deze bedrijven werken

23

Hoofdstuk 1

vooral mannelijke werknemers, met een relatief hoge kwalificatie en vergoeding, betere arbeidsomstandigheden. Het bestuur van de bedrijven is exclusief mannelijk. De weinige vrouwen in deze bedrijven hebben een lagere functie, oefenen vooral uitvoerende, ondergeschikte functies uit voor een lagere vergoeding. Het gevolg was dat deze functies meer en meer als typisch vrouwelijk werden beschouwd. Aan de andere kant was er ook een aanzienlijk aantal sterk vrouwelijke bedrijven binnen vrouwelijke sectoren, met vooral vrouwelijke werkkrachten in laaggekwalificeerde functies, met lage vergoeding. Het bestuur en de hogere functies binnen deze bedrijven waren evenwel vooral in handen van mannen. Het aantal bedrijven met een meer gelijk aandeel van mannen en vrouwen in het arbeidsvolume was vrij beperkt. Bedrijven met een vrij gelijk aandeel van mannen en vrouwen in het arbeidsvolume en bovendien een meer gelijke verdeling van functies en inkomen waren zeer zeldzaam. Door de grote groep huisvrouwen buiten de beroepswereld te sluiten (ook in de officiële nationale en internationale statistieken) kreeg de arbeidsmarkt in de jaren zestig een zeer positief gelaat: ‘volledige werkgelegenheid’ binnen een sterk groeiende economie. Die arbeidsmarkt was gekenmerkt door een groot reserveleger van vrouwelijke arbeidskrachten en door een sterke geslachts- en opleidingsgebonden segregatie. Bovendien was het hele systeem gebaseerd op een uitgebreid financieel ondersteuningsbeleid ten voordele van de kostwinnersgezinnen en de mannelijke bedrijven. De omvangrijke maatschappelijke kosten van dat beleid stonden maar weinig ter discussie. In de periode 1950-1970 was het aantal ‘werkloze’ huisvrouwen zeer groot terwijl het aantal ‘officieel erkende’ werklozen zeer laag was (figuur 1.6). Figuur 1.6

De arbeidssituatie van de totale bevolking in België (1947-1999), procentuele aandelen

100%

Andere

90% 80% 70%

Scholieren en studenten

60%

Gepensioneerden

50%

Thuiswerkenden

40% 30%

Werkzoekenden 20% 10%

Beroepsactieven

Mannen

19 47 19 60 19 70 19 80 19 90 20 00 20 01

19 47 19 60 19 70 19 80 19 90 20 00 20 01

19 47 19 60 19 70 19 80 19 90 20 00 20 01

0%

Vrouwen

Bron: NIS, bewerking CBGS en Steunpunt WAV

24

Totaal


1.2.1.4 | De periode van het matige kostwinnersmodel en het vrij sterk mannelijke bedrijfsmodel: 1970-1990 Tijdens de periode van het matige kostwinnersmodel (1970-1990) is het aandeel van de beroepsactieve mannen in de totale mannelijke bevolking vrij sterk gedaald, terwijl het aandeel van beroepsactieve vrouwen sterk is toegenomen (figuur 1.6). Dat ging gepaard met een toename van de groep gepensioneerden, maar vooral met een sterke daling van het aantal huisvrouwen. In de totale bevolking is het aandeel van de beroepsactieve personen vrijwel constant gebleven sinds 1960. Deze ontwikkeling ging gepaard met een toename van de deeltijdse arbeid, vooral bij vrouwen. Dit liep samen met wijzigingen in de arbeidsorganisatie en de functies van mannen en vrouwen binnen de bedrijven. Het ‘succesvolle’ fordisme is op grote schaal toegepast maar wordt meer en meer aangetast door een samenloop van (nieuwe) maatschappelijke ontwikkelingen: de toenemende participatie van vrouwen, de verzadiging van de afzetmarkten voor de traditionele industrie, de technologische ontwikkelingen, de omschakeling naar een diensteneconomie, de toenemende fiscale en parafiscale druk (op menselijke arbeid), de mondialisering van de economie. Figuur 1.5 geeft het vrij sterke fordistische of het vrij sterk mannelijke bedrijfsmodel weer. Op bedrijfsniveau blijft de segregatie tussen mannen en vrouwen naar sector, beroep, functieniveau en vergoeding nog groot. Het aantal sterk mannelijke bedrijven is afgenomen, ten voordele van het aantal sterk vrouwelijke bedrijven en het aantal combinatiebedrijven met een meer gelijk aandeel van mannen en vrouwen in het arbeidsvolume. Vrouwen nemen vooral in de combinatiebedrijven meer middenfuncties in, zodat ook de gemiddelde inkomenskloof afneemt. Toch verwerven ze nog maar zelden hoge functies. De mythe van de volledige werkgelegenheid maakte vanaf het begin van de jaren zeventig plaats voor het spookbeeld van de werkloosheid, in al zijn vormen en gradaties (figuur 1.6). Een groot deel ervan was het gevolg van de systematische verschuiving van de enorme verborgen werkloosheid bij huisvrouwen naar de zichtbare werkloosheid van vooral jongere vrouwen die zich steeds meer op de arbeidsmarkt aanboden. De hogere en meer continue beroepsparticipatie bij vrouwen ging gepaard met een toename van de deeltijdse arbeid, met een toenemende flexibilisering van de arbeidstijden en met een verzwakking van de groep huisvrouwen als organisatorische buffer. Het gevolg is dat meer gezinnen en bedrijven worden geconfronteerd met (nieuwe) problemen inzake de combinatie van het gezins- en het beroepsleven. De nieuwe golf van flexibilisering van de jaren tachtig was een logisch onderdeel van de maatschappelijke ontwikkeling, maar met een ambivalente uitwerking. In de eerste fase was vooral de negatieve uitwerking dominant, namelijk dat werknemers zich weer strikter en eenzijdiger moeten aanpassen aan het technisch en financieel kapitaal. Die negatieve flexibilisering komt veel meer terecht op de schouders van vrouwen, van laaggeschoolden en van kansarmen in het alge-

25

Hoofdstuk 1

meen. Ten gronde biedt die flexibilisering geen oplossing voor de centrale problemen van de bedrijven en de gezinnen, maar drijft ze de problemen alleen op de spits. In een tweede fase kwam er onder invloed van de concrete ervaringen van werknemers en van nieuwe bedrijfstheorieën (Human Resource Management, Total Quality Management, Participatief Management, enz.) iets meer ruimte voor vormen van flexibilisering die ook tegemoet komen aan noden van het personeel. Toch is er van een aangepaste vrouwvriendelijke en gezinsvriendelijke arbeidsorganisatie nog niet veel sprake. Tijdens de periode van het kostwinnersmodel ontbrak immers bij de bedrijven grotendeels de permanente drijfveer en noodzaak om rekening te houden met de gezinssituatie van de werknemers. Binnen die context waren de ‘combinatieproblemen’ immers nog grotendeels verborgen binnen de kostwinnersgezinnen en werden in dat opzicht veeleer gezien als ‘luxeproblemen’ van de kleinere groep tweeverdienerof combinatiegezinnen. 1.2.1.5 | De periode van het matige combinatiemodel en het matig mannelijke bedrijfsmodel: 1990-2003 Tijdens het matige combinatiemodel van de jaren negentig wordt het veranderingsproces in de arbeidsmarkt en de arbeidsorganisatie stapsgewijs voortgezet. Figuur 1.6 laat zien dat het aandeel van de beroepsactieve mannen in de totale mannelijke bevolking niet langer daalt en vanaf 1997 weer lichtjes stijgt. Dit gaat wel gepaard met een toename van de groep gepensioneerde mannen. Het aandeel van de beroepsactieve en gepensioneerde vrouwen blijft toenemen, terwijl dat van de thuiswerkende vrouwen blijft dalen. De stijging van het aantal beroepsactieve vrouwen valt vooral samen met een toename van het aantal deeltijds werkende vrouwen (Glorieux et al., 2003; Steunpunt WAV, 2002; Van Dongen et al., 2001, 2003). Het resultaat is dat het aandeel van de beroepsactieve mannen en vrouwen in de totale bevolking (totale activiteitsgraad) tijdens de voorbije jaren weer is toegenomen (figuur 1.7). De totale afhankelijkheidsgraad, dit wil zeggen de verhouding van het aantal afhankelijke beroepsinactieve personen tot het aantal beroepsactieve personen, is dus verminderd. De werkgelegenheid is in absolute cijfers vrij sterk toegenomen. In relatieve cijfers is de toename evenwel beperkt. De participatiegraad is bij mannen de voorbije jaren weer lichtjes toegenomen. Bij vrouwen is de toename nog groter dan tijdens de voorbije decennia. De ‘totale werkloosheid’ (thuiswerkende en werkzoekende mannen en vrouwen) is bijgevolg verder afgenomen. Figuur 1.5 verbindt het matige asymmetrische combinatiemodel van gezinnen met het matige fordisme of het matig mannelijke bedrijfsmodel. Voor bedrijven kan men dan spreken van een matig combinatiemodel. Op bedrijfsniveau is de segregatie tussen mannen en vrouwen naar sector, beroep, functieniveau en

26


vergoeding verder verminderd, maar ze blijft nog vrij groot. Het aantal sterk mannelijke bedrijven blijft afnemen, vooral ten voordele van het aantal matige en sterke combinatiebedrijven. Bovendien nemen vrouwen stap voor stap meer hogere functies in binnen deze bedrijven. Het gevolg is dat de inkomenskloof iets verder wordt gedicht. Figuur 1.7

De arbeidssituatie van de totale bevolking in België gedurende de periode 19892001

100%

Andere

90% 80%

Scholieren en studenten

70%

Gepensioneerden

60% 50%

Thuiswerkenden

40% 30%

Werkzoekenden

20%

Beroepsactieven

10% 0% 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001

Mannen

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001

Vrouwen

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001

Totaal

Bron: NIS, bewerking CBGS en Steunpunt WAV

Inzake arbeidsorganisatie komt er meer ruimte voor nieuwe vormen van teamwerk en participatie op de werkvloer, voor nieuwe vormen van communicatie tussen de medewerkers onderling en tussen de diverse geledingen van de organisatie, en voor een nieuwe, meer ‘horizontale’ invulling van het leiderschap. Dit alles gaat gepaard met het zoeken naar nieuwe en doelmatige beloningssystemen die gericht zijn op zekerheid, initiatiefzin en verantwoordelijkheid. Hierbij moet rekening worden gehouden met het toenemende belang van het beheer van de ‘competenties’ van werknemers binnen bedrijven, gekoppeld aan de differentiatie van hun werktijdregeling. Het toenemend aantal combinatiegezinnen en de toenemende diversiteit binnen die groep vragen om een differentiatie van de aangeboden banen in voor het aantal uren en de werktijdregeling. Maar ook de bedrijven hebben binnen het competitieve marktsysteem een groeiende behoefte aan meer flexibele of gedifferentieerde werktijden om de arbeidskrachten zo optimaal mogelijk in te zetten. In die omstandigheden krijgen meer en meer bedrijven oog voor de nieuwe noden en eisen inzake de combinatie van gezins- en beroepsleven en bijgevolg voor de noodzaak van een meer vrouwen gezinsvriendelijke arbeidsorganisatie. Zo werd bij de casestudies van de Family & Business

27

Hoofdstuk 1

Audit in de periode 2000-2002 vrij veel aandacht geschonken aan de positieve ontwikkelingen binnen bedrijven (Danau & Van Dongen, 2002; Van Dongen et al., 2002). In de praktijk komen bedrijven en gezinnen elkaar nog maar gedeeltelijk tegemoet (Henderickx & De Prins, 1998; Van Hootegem, 2000; Van Dongen et al., 2001). Dit heeft vooral te maken met het ontbreken van een coherent maatschappelijk kader en van een doelmatig instrumentarium om de noden van de bedrijven en die van (de gezinnen van) de werknemers op elkaar af te stemmen. De ontwikkeling van nieuwe benaderingen inzake arbeidsorganisatie en management (bv. Human Resource Management, Total Quality Management, Participatief Management, Stakeholdersbenadering) geeft wel goede hoop voor de toekomst, maar de praktijk getuigt nog niet van een echte doorbraak. Hoewel overal het belang wordt onderstreept van een betere combinatie van het gezins- en het beroepsleven, wekt het verwondering dat in de moderne bedrijfswetenschappen nog zo weinig aandacht wordt geschonken aan het belang van het gezinsleven. Men ziet de gezinsbetrokkenheid nog te weinig als een positieve hefboom voor een modern bedrijfsbeheer. De toepassing ervan gebeurt nog te veel op een ad hoc basis, vooral door een aantal ‘overtuigde’ ondernemers in nieuwe, dynamische en veelbelovende sectoren. De voorbije twee jaar is de economische conjunctuur weer in dalende lijn, met een sterke toename van de officiële werkloosheid. De kans is groot dat in deze moeilijke economische tijden de vernieuwing van de arbeidsorganisatie in de bedrijven wordt geremd. Tegelijk bieden crisisperioden vaak ook de mogelijkheid om nieuwe vormen van arbeidsorganisatie in te voeren. Zo zou men bij een noodzakelijke inkrimping van het personeelsbestand meer grote deeltijdbanen (30 à 34 uur per week) kunnen aanbieden, zodat meer mannen en vrouwen hun baan kunnen behouden. Op basis van deze ervaring kunnen zowel werknemers als werkgevers later bepalen in welke mate een verdere uitbreiding van het aantal grote deeltijdbanen wenselijk en mogelijk is. Ter afronding van de bespreking van de feitelijke evolutie wordt in figuren 1.8 tot en met 1.10 een stand van zaken gegeven in 2001 en 2002, als een actualisatie van figuur 1.6. De figuren zijn gebaseerd op gegevens van een steekproef van ongeveer 13 000 bedrijven in Vlaanderen, afkomstig van de sociale loonsecretariaten van de betrokken bedrijven. De databestanden worden beheerd door het private studiebureau SD-Worx (Antwerpen), dat ons de tabellen leverde. Figuur 1.8 geeft de procentuele verdeling (Y-as) weer van de Vlaamse bedrijven volgens het relatieve aandeel van de vrouwelijke loontrekkende medewerkers in het totale personeelsbestand (loontrekkend). De curve van 2001 laat zien dat in 25% van de bedrijven het aandeel van de vrouwen maximaal 10% bedroeg. Het andere uiteinde van de curve toont dat in 20% van de bedrijven het aandeel van de vrouwen 90 à 100% bedroeg. In ongeveer 25% van de bedrijven bedraagt het aandeel van vrouwen 40 à 60%.

28


De twee curven vallen bijna volledig samen, wat er op wijst dat het veranderingsproces zeer langzaam verloopt. Wel is het aandeel van de sterk mannelijke bedrijven in 2002 met 2% gedaald. De komende jaren kan men op basis van deze databank het veranderingsproces opvolgen.

% bedrijven

Figuur 1.8

Het matige combinatiemodel voor de arbeidsverdeling in Vlaamse bedrijven, 2001-2002

30% 2001

25%

2002

20%

15%

10%

5%

0% 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

aandeel vrouwen in bedrijf

Bron: SD-Worx, Antwerpen

Figuren 1.9 en 1.10 geeft dezelfde verdeling weer voor bedrijven met minder dan twintig werknemers en voor bedrijven met meer dan twintig werknemers.

% bedrijven

Figuur 1.9

Het matige combinatiemodel voor de arbeidsverdeling in Vlaamse bedrijven met minder dan 20 werknemers, 2001-2002

30% 2001

25%

2002

20%

15%

10%

5%

0% 10

20

30

40

50

60

70

80 90 100 aandeel vrouwen in bedrijf


29

Hoofdstuk 1

% bedrijven

Figuur 1.10

Het matige combinatiemodel voor de arbeidsverdeling in Vlaamse bedrijven met meer dan 20 werknemers, 2001-2002

30% 2001

25%

2002

20%

15%

10%

5%

0% 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

aandeel vrouwen in bedrijf


Er is een groot verschil tussen de curven van de twee groepen bedrijven. De specifieke vorm van de curve in figuur 1.8 wordt blijkbaar bijna volledig bepaald door de kleine bedrijven. We vermoeden zelfs dat vooral de zeer kleine bedrijven met minder dan vijf werknemers hier het meest bepalend zijn. De curve voor de bedrijven met meer dan twintig werknemers overlapt het meest met de curve van het matige kostwinnersmodel in figuur 1.6. De curven in figuur 1.6 zijn bijgevolg te optimistisch: de curve van het matige combinatiemodel veronderstelt al een verder gevorderde gelijkheid onder organisaties dan in werkelijkheid het geval was. De curve van 2002 verschilt niet sterk van die van 2001, maar de verschillen zijn in lijn met de voorgestelde ontwikkeling in figuur 1.6. Het aandeel van de sterk mannelijke bedrijven is in 2002 lichtjes gedaald, het aandeel van de bedrijven met 40 à 50% aandeel van vrouwen is lichtjes afgenomen en het aandeel van de bedrijven met 50 à 60% aandeel van vrouwen is lichtjes toegenomen. De komende jaren zullen uitwijzen in welke mate de curve verder verschuift in de richting van een matig combinatiemodel. Het nadeel is dat gegevens van voorgaande jaren niet (meer) beschikbaar zijn om de voorbije evolutie in kaart te brengen. Bovendien is het wenselijk dat empirische gegevens beschikbaar komen over andere relevante aspecten van de beroepspositie van mannen en vrouwen in de bedrijven, bijvoorbeeld het functieniveau en de vergoeding.

30


1.2.2

| Toekomstmodellen voor de arbeidsorganisatie in bedrijven en de arbeidsmarkt Voor de toekomst kunnen op analoge wijze de vier normatieve beleidsmodellen worden uitgetekend voor de toekomstige arbeidsverdeling in bedrijven, uitgaande van de combinatie van een aantal basiswaarden en van de feitelijke ontwikkeling die in figuren 1.6 tot en met 1.10 werd voorgesteld. In dat opzicht kunnen de normatieve klokcurven in figuur 1.4 evenzeer worden toegepast op professionele organisaties (Van Dongen et al., 2001, p. 167). We geven de figuur hier niet opnieuw weer. Op basis van dezelfde argumenten wordt het volledige combinatiemodel hier als het meest zinvolle toekomstmodel voorgesteld voor de toekomstige ontwikkeling van de arbeidsorganisatie binnen bedrijven. Voor bedrijven is het essentieel dat op termijn een haalbaar evenwicht wordt gerealiseerd tussen de basiswaarden. Bedrijven moeten voldoende vrije keuze hebben om hun activiteiten te ontwikkelen, binnen het algemene juridische kader. Tegelijk moet er onder de bedrijven voldoende gelijkheid en solidariteit bestaan, zodat ze voldoende kansen hebben om zich te ontwikkelen. Ten slotte is het essentieel dat de arbeidsprocessen en de arbeidsorganisatie voldoende efficiënt zijn, zowel financieel als inzake de inzet van het menselijk en sociaal kapitaal. Het volledige combinatiemodel impliceert dan dat op termijn in de meeste organisaties de arbeidspositie van mannen en vrouwen min of meer gelijk is, uitgedrukt in termen van het aantal mannen en vrouwen, het aantal werkuren, de kwaliteit van de arbeid, het functieniveau en de vergoeding. Men kan bijvoorbeeld aanvullende curven uitwerken voor de werktijdregeling en het functieniveau van mannen en vrouwen. Dit veronderstelt dat de organisaties voldoende rekening houden met de noden van de gezinnen inzake de dagelijkse combinatie van beroepsen gezinsleven. Hierbij wordt maximaal rekening gehouden met de historische achtergrond en de specifieke kenmerken van de organisatie: sector, aard van de activiteiten, samenstelling van het personeel, technologische ontwikkelingen, internationale positie, enz. De koppeling van het volledige combinatiemodel van de arbeidsverdeling binnen de gezinnen en binnen de bedrijven resulteert in het combinatiemodel van de arbeidsmarkt. Het combinatiemodel voor gezinnen vormt daarbij de gedifferentieerde normatieve aanbodfunctie voor de arbeidsmarkt, het combinatiemodel voor bedrijven geeft de gedifferentieerde normatieve vraagfunctie weer. Gegeven de normatieve doelstellingen zijn de twee modellen equivalent. Ze moeten tegelijkertijd worden gerealiseerd zodat ze elkaar ondersteunen. Een doelmatig arbeidsmarktbeleid binnen het volledige combinatiemodel sluit aan bij de feitelijke ontwikkeling tijdens de voorbije decennia en is gericht op de realisatie van een democratische arbeidsverdeling binnen gezinnen en bedrijven, rekening houdend met de fasen van de levensloop. De arbeidsverdeling binnen gezinnen en bedrijven wordt in dit model dus veel meer als uitgangspunt genomen dan vroeger het geval was. Een doelmatig arbeids-

31

Hoofdstuk 1

marktbeleid in het combinatiemodel betreft vooral het creëren van kwalitatief gepaste banen die beantwoorden aan de noden van mannen en vrouwen binnen hun gezinscontext, aan de noden van bedrijven en/of organisaties voor de realisatie van hun maatschappelijk project en aan de noden van het collectieve systeem dat instaat voor de (financiële) ondersteuning van de afhankelijke groepen. De instrumenten voor het overheidsbeleid zijn gelegen binnen het fiscaal systeem, de sociale zekerheid en de diverse maatschappelijke voorzieningen. Tegelijk hebben bedrijven de verantwoordelijkheid om hun interne arbeidsorganisatie aan te passen. Dit veronderstelt dat meer tijd en middelen (kunnen) worden geïnvesteerd in een emancipatorische en gezinsgerichte arbeidsorganisatie. Dit komt in de volgende paragraaf ter sprake. Het volledige combinatiemodel is in dat opzicht een concrete, gedifferentieerde invulling van de ‘actieve welvaartsstaat’ (Vandenbroucke, 2000; Van Dongen et al., 2001) en het model van de ‘ontspannen arbeidsmarkt’ (Vandenbroucke, 2003). Tegelijk vertoont het model een sterke gelijkenis met het model van de transitionele arbeidsmarkt (Schmid, 1997, 1998; Muffels, 2000). Al deze modellen willen in het arbeidsmarktbeleid meer aandacht besteden aan de transities tijdens de levensloop van mannen en vrouwen, binnen hun gezinscontext. Ze beklemtonen het belang van de juiste combinatie van beroepsarbeid en andere activiteiten, van de juiste combinatie van beroepsinkomen en andere inkomensvormen, de invoering van geïnstitutionaliseerde ‘bruggen’ voor veranderingen binnen de levensloop en de activering van de collectieve middelen voor zinvolle, duurzame werkgelegenheid. Men doet afstand van het traditionele kostwinnersmodel en geeft meer aandacht aan de kwaliteit van de arbeid en de arbeidsorganisatie, de specifieke behoeften van bepaalde groepen en gezinsvormen vanuit hun persoonlijke levensloop, de knelpunten van bepaalde soorten bedrijven en organisaties, aan de overgangen naar en op de arbeidsmarkt, aan de synthese tussen flexibilisering en zekerheid en aan de wisselwerking met andere maatschappelijke domeinen (kinderopvang, mobiliteit, milieu, enz.). Het activerende beleid moet in grote mate gericht zijn op de jonge nieuwkomers op de arbeidsmarkt, op de langdurig werkzoekende personen die moeilijk tewerkstelbaar zijn in het normale beroepscircuit, op de (lagergeschoolde) vrouwen die wegens gezinsredenen voor lange tijd uit de arbeidsmarkt (willen) stappen, op de oudere werknemers die vroegtijdig de arbeidsmarkt (willen) verlaten en op de nog omvangrijke arbeidsreserve van huisvrouwen die zich in een ambivalente positie bevinden ten aanzien van het beroepsleven en de collectieve voorzieningen. Aangezien de vermelde modellen grotendeels dezelfde motieven en objectieven omvatten, moet worden onderzocht hoe ze kunnen worden geïntegreerd tot één omvattende benadering die de basis kan zijn voor een doelmatig en geïntegreerd beleid, uitgaande van een grondige analyse van de sterke en zwakke punten ervan.

32


1.3

| Werken aan het combinatiemodel in organisaties: Family & Business Audit Bedrijven hebben er op langere termijn alle belang bij het gezinsleven van de werknemers zoveel mogelijk als een positieve hefboom te gebruiken om het eigen draagvlak te versterken. De beroepsmotivatie en -efficiëntie van werknemers wordt immers in grote mate gestimuleerd door gezinsgerichte faciliteiten. Via dergelijke faciliteiten kunnen de productieve inzet en het samenwerkingsverband binnen de bedrijven worden verbeterd. We spreken hier dan over de ‘flexibiliteit voor de werknemer’, waarbij de werknemers tijdssoevereiniteit krijgen, dit wil zeggen voldoende vrijheid bij de indeling van hun werktijd. Het concept tijdsoevereiniteit geeft aan dat niet alleen organisaties eisen stellen aan de planning van arbeids- en bedrijfstijden, maar dat ook werknemers voorwaarden hebben in het streven naar een optimale afstemming van beroepsen gezinsleven. In het spanningsveld tussen de noden van bedrijven en werknemers/gezinnen vormen inspraak en overleg het middelpunt (Sels & Dejonckheere, 1999). Vandaar nogmaals het belang van een stakeholdersbenadering. Een combinatiebeleid in organisaties is gericht op de realisatie van een meer gezinsvriendelijke en emancipatorische arbeidsorganisatie. Dit werd in het verleden vaak geassocieerd met enkele specifieke aspecten, zoals loopbaanonderbreking en tijdskrediet, de omschakeling van voltijd- naar deeltijdwerk en kinderopvangvoorzieningen. Een volwaardig combinatiebeleid heeft evenwel betrekking op alle aspecten van de arbeidsorganisatie en vereist dus dat alle arrangementen binnen de bedrijfsmuren worden onderzocht en worden aangepast indien dat nodig is. Het is belangrijk dat organisaties de juiste combinatie van maatregelen kunnen uitwerken en realiseren, zodat zowel de situatie van de werknemers als van de organisatie kan verbeteren. Belangrijk is dat win-winsituaties worden gecreëerd. De uitbouw van een degelijk combinatiebeleid vereist het nodige respect voor de eigenheid van de organisatie en is per definitie in grote mate maatwerk. Een doelmatig combinatiebeleid mag niet gereduceerd worden tot het opstellen van een normatieve rangorde, bijvoorbeeld in de vorm van typische ‘best practice’ lijstjes. Het is niet gelijk aan ‘zoveel mogelijk’ faciliteiten voor de werknemers aanbieden. Het impliceert dat de juiste samenstelling van faciliteiten wordt aangeboden, uitgaande van de specifieke noden van de werknemers en van de eigenheid en mogelijkheden van de organisatie. De uitdaging van een doelmatig combinatiebeleid bestaat erin maatregelen en faciliteiten te vinden die de dagelijkse leefsituatie van de werknemer verbeteren en tegelijkertijd het draagvlak en de dynamiek van de organisatie versterken. De opdracht voor de bedrijven om tijdens de komende decennia een meer gezins- en mensvriendelijke en emancipatorische arbeidsorganisatie te realiseren is dus niet gering. De voorbije jaren wordt dan ook meer aandacht besteed aan de manier waarop organisaties (en werknemers/gezinnen) kunnen wor-

33

Hoofdstuk 1

den begeleid bij deze opdracht. Voor een doelmatige begeleiding zijn aangepaste instrumenten noodzakelijk, op maat van de specifieke achtergrond, kenmerken en noden van de organisaties. In dit kader werd de voorbije jaren in opdracht van de Vlaamse overheid de ‘Family & Business Audit’ (FBA) (prototype) ontwikkeld door het Centrum voor Bevolkings- en Gezinsstudies (CBGS, Brussel), de Universiteit Antwerpen (Vakgroep Management) en het Europees Centrum voor Werk en Samenleving (ECWS, Brussel, Maastricht). Op basis van 36 gevalstudies in Vlaanderen werd het FBA-instrument ontwikkeld en uitgetest. Het ging hierbij zowel om grote als kleine commerciële privé-bedrijven, non-profitorganisaties en overheidsinstellingen. Voor een uitvoerige toelichting bij het FBA-project en het FBA-instrument wordt verwezen naar Danau en Van Dongen (2002). Een ruime samenvatting daarvan vindt men in Van Dongen en Danau (2002). Bij de FBA wordt uitgegaan van het volledige combinatiemodel, de stakeholdersbenadering en een brede diversiteitsbenadering, met voldoende aandacht voor de verschillen en gelijkenissen tussen individuen/gezinnen enerzijds en organisaties anderzijds. Op basis van een analyse van de verschillen en gelijkenissen wordt gekeken naar de vooropgestelde verbetering van de afstemming van beroepsen gezinsleven. Het FBA-instrument bestaat uit drie onderdelen die volgens een specifiek stappenplan worden uitgevoerd. Eerst is er de voorbereiding van het proces in de organisatie met alle praktische stappen die nodig zijn om de audit optimaal uit te voeren: contact en informatie, presentatie, planning, kosten en baten en de overeenkomst. Daarna volgt de diagnose of doorlichting. Hierbij worden achtergrondgegevens verzameld over de organisatie, wordt het huidige Family & Businessbeleid in kaart gebracht en wordt gepeild naar de feitelijke en gewenste werksituatie van de werknemers en naar de beleidsvisie van de beleidsactoren (het topmanagement, het lijnmanagement en de vakbonden) met betrekking tot de diverse aspecten van de arbeidsorganisatie (zie boven). De diagnose geeft ook een beeld van de levensloop en de leefsituatie van de werknemers en van de knelpunten en noden in hun gezins- en beroepsleven. Bij de diagnose wordt de arbeidsorganisatie ontrafeld in een aantal elementaire componenten of bouwstenen. Op die manier kan het instrument in alle soorten professionele organisaties worden toegepast. De diverse aspecten, arrangementen of faciliteiten worden in een zestal groepen ondergebracht (Van Dongen et al., 2001, 2003; Danau & Van Dongen, 2002): − beleidsdoelen en -acties en communicatie- en overlegvormen; − diverse aspecten van de kwaliteit van de arbeid en de bedrijfscultuur; − werktijdregelingen: het contractueel aantal arbeidsuren en aantal werkdagen per week, aangepaste regelingen voor overwerk, flexibele werktijdregelingen per dag, glijdende werktijden, aangepaste dienstregelingen per week, ploegensysteem;

34


verlofregelingen: een beleid rond het aantal vakantie- en compensatiedagen en de opname ervan, de tijdelijke vermindering van arbeidsuren zonder specifieke reden (loopbaanonderbreking, tijdskrediet), de tijdelijke vermindering van werkuren met specifieke reden; − werkplaatsregeling en werkorganisatie: aantal werkplaatsen, thuiswerken en de ondersteuning ervan, invoering van teamwerk, minder afhankelijkheid en meer afwisseling van het werk, taakroulatie of jobrotatie, suggestiesystemen, kwaliteitskringen; − voorzieningen: faciliteiten voor woon-werkverkeer, voorzieningen inzake kinderopvang, persoonlijke en gezinsgerichte diensten, financiële regelingen. −

Ten slotte is er het managementproces. Hierbij vormen de resultaten van de diagnose de basis voor beleidsvoorstellen om de afstemming van beroepsen gezinsleven in de organisatie te verbeteren. Het doel is een managementproces te starten, dat leidt tot de ontwikkeling en uitvoering van concrete actieplannen. Deze moeten uiteindelijk een win-winsituatie opleveren voor alle betrokken partijen: een meer optimale levenskwaliteit van de werknemers en hun gezin, en een optimaler functioneren van de organisatie. Centraal hierbij is het principe ‘voor wat, hoort wat’: een organisatie kan werknemers voordelige regelingen aanbieden indien deze bereid zijn tegenprestaties te leveren voor de organisatie en de andere medewerkers. Zo worden de voorstellen aan elkaar gekoppeld en ondersteunen ze elkaar. De FBA dient te worden geïmplementeerd onder begeleiding van een gespecialiseerde externe audit-instantie. Het is dus geen self-assessment instrument, waarbij de organisatie zelf instaat voor de toepassing ervan. De belangrijkste reden hiervoor ligt vervat in de stakeholdersbenadering, waarbij diverse actoren persoonlijke informatie geven en betrokken zijn bij het hele proces. Dit proces moet zo neutraal en objectief mogelijk plaatsvinden, wil men tot duurzame resultaten komen. Het FBA-instrument werd positief onthaald door de organisaties die de FBA hebben toegepast tijdens de ontwikkelingsfase. De FBA-diagnose biedt organisaties een meer omvattende kijk op de arbeidsorganisatie en vormt de basis voor een constructieve discussie tussen de betrokken actoren en voor een toekomstgericht managementproces dat kan leiden tot een concreet actieplan. Het doel is dat de FBA tijdens de komende jaren op ruimere schaal wordt geïmplementeerd in Vlaamse professionele organisaties. Hiertoe wordt de komende maanden een aangepast implementatieproject uitgevoerd.

35

Hoofdstuk 1

1.4

| Werken aan het combinatiemodel in organisaties: de Family & Business module in PASO Flanders PASO Flanders staat voor Panel Survey of Organizations in Flanders. Met deze enquête wordt eenzelfde groep van organisaties doorheen de tijd gevolgd. Jaarlijks worden bij dit panel een aantal specifieke arbeidsmarktgerelateerde thema’s bevraagd aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst die elektronisch of schriftelijk kan ingevuld worden. Deze dataverzameling moet bijdragen tot een betere coördinatie van het arbeidsmarktonderzoek en op termijn voldoende input leveren voor een geoptimaliseerd arbeidsmarktbeleid. Voor meer informatie over de PASO-enquête (inhoud en methodologie) verwijzen we naar De Winne et al. (2002). Een algemeen overzicht van de resultaten wordt gegeven in het eerste PASO-dossier (Delarue et al., 2003). In de eerste PASO-enquête werd tevens een afzonderlijke module ‘Family & Business-beleid’ (F&B-module) ingelast met vragen over diverse regelingen of faciliteiten die Vlaamse organisaties anno 2001 aanboden aan hun werknemers, (onder meer) om een betere combinatie van beroepsen gezinsleven mogelijk te maken. Deze module werd aangeboden aan alle organisaties van minstens tien werknemers die de internetversie van de enquête hebben ingevuld. De F&B-module in de PASO-enquête is in grote mate gebaseerd op de vragenlijsten van de FBA. Op die manier is een vergelijking van de resultaten mogelijk. De F&B-module van de PASO-enquête biedt informatie voor een representatieve steekproef van Vlaamse professionele organisaties, maar behandelt alleen de beschikbaarheid of aanwezigheid van een aantal belangrijke faciliteiten of regelingen in de organisatie, zoals weergegeven door de respondent, meestal een leidinggevende persoon van de vestiging. Wegens plaatsgebrek in de vragenlijst konden diverse aspecten van de werksituatie niet worden opgenomen. De F&B-module biedt geen informatie over de feitelijke en gewenste werksituatie van de werknemers noch over de beleidskeuzes van de beleidsactoren met betrekking tot de diverse aspecten van de arbeidsorganisatie. De FBA daarentegen werd tot nu toe slechts bij een beperkt aantal organisaties toegepast, maar biedt wel een ruime diagnose van de feitelijke en gewenste werksituatie van de werknemers en van de beleidskeuzes van de beleidsactoren. De twee instrumenten vullen elkaar bijgevolg goed aan. In dit rapport gaan we na in welke mate de Vlaamse organisaties in de profit- en non-profitsector meestappen in een modern en doelmatig combinatiebeleid. Met andere woorden, in welke mate stellen ze de diverse faciliteiten of instrumenten van het combinatiebeleid ter beschikking van de werknemers. We volgen hierbij de bovenvermelde indeling. In de volgende hoofdstukken worden deze aspecten behandeld. Het rapport biedt vooral een eenvoudige descriptieve analyse. Later kan de analyse eventueel worden verfijnd via een meer verklarende multivariate

36


analyse. Ter illustratie hiervan kan worden verwezen naar Remery en Schippers (2002) (zie verder). In de analyse wordt voor alle regelingen en faciliteiten het verband met een aantal onafhankelijke of controlevariabelen bekeken, die een relevant kenmerk van de organisatie weergeven (anno 2001): − het aantal werknemers in de vestiging: 10-19 werknemers, 20-49 werknemers, 50 en meer werknemers; − de sector waartoe de (hoofdactiviteit) van de vestiging behoort: secundaire sector (energie, delfstoffen en industrie), tertiaire sector (diensten, handel, onderzoek, vrije beroepen) of quartaire sector (gezondheid, welzijn, onderwijs, cultuur, sociale diensten, overheidsadministratie); de primaire sector werd niet behouden wegens een veel te klein aantal organisaties; − de provincie waar de vestiging is gelegen: Antwerpen, Limburg, OostVlaanderen, Vlaams-Brabant, West-Vlaanderen; − het profitkarakter van de vestiging: hoofdzakelijk profit of non-profit; − de schommeling in de omzet: geen of weinig schommeling, voorspelbare schommeling en onvoorspelbare schommeling; − de concurrentiedruk: geen, matige of sterk concurrentiedruk; − de dynamiek van de tewerkstelling, als saldo van de instroom en de uitstroom van werknemers: een krimpende, stabiele of toenemende tewerkstelling; − het procentuele aandeel van vrouwen in het totale personeelsbestand: 050% en 50-100%; het is een duale variabele om voldoende grote subgroepen te behouden; − het procentuele aandeel van deeltijds werkende medewerkers in het totale personeelsbestand: 0-50% en 50-100%; het is eveneens een duale variabele om voldoende grote subgroepen te behouden. De bijlage bij dit rapport omvat een uitgebreid tabellenboek met alle tweedimensionale kruistabellen, per hoofdstuk en per onderdeel. De eigenlijke significantie-indicatoren (chikwadraatwaarde en Gammawaarde) worden niet weergegeven, om de tabel overzichtelijk te houden. De meervoudige kruistabellen worden rechtstreeks gegenereerd door de ‘Tables-procedure’ in SPSS, die deze indicatoren niet weergeeft. De significantie-indicatoren werden daarom afzonderlijk opgevraagd via de traditionele ‘Crosstables-procedure’ (300 blz. kruistabellen). Op basis hiervan wordt in de tabellen wel aangegeven of er een significant verband bestaat met de onafhankelijke variabelen, door middel van een donker- of lichtgrijze inkleuring van de betreffende cellen. Een donkergrijze inkleuring betekent dat er een matig tot sterk verband bestand met de betreffende onafhankelijke variabele, positief of negatief (chikwadraatwaarde tussen 0,00 en 0,05 en een hoge positieve of negatieve Gammawaarde). Een lichtgrijze inkleuring betekent dat er een wel een significant verschil bestaat voor de betreffende onafhankelijke variabele, maar zonder een duidelijk positieve of negatieve richting (chikwadraatwaarde tussen 0,00 en 0,05 en

37

Hoofdstuk 1

een lage positieve of negatieve Gammawaarde). Bij de bespreking wordt per onderdeel de kruistabel met het aantal werknemers en de sector weergegeven. Om de resultaten van de F&B-module van de PASO-enquête in een breder perspectief te plaatsen, worden ze geplaatst tegenover de belangrijkste resultaten van de macroanalyse van de totale FBA-steekproef van werknemers (3 719 personen). Zo wordt het complementaire karakter van de twee onderzoeksinstrumenten empirisch weergegeven en komen de resultaten van de PASO-enquête beter tot hun recht. Ter vergelijking wordt ook regelmatig verwezen naar een vrij recent soortgelijk onderzoek in Nederland (Remery, Schippers & Van Doorne-Huiskes, 2002; Remery & Schippers, 2002). Daarbij werd specifiek rond deze thematiek een schriftelijke enquête afgenomen in ruim 3 100 Nederlandse organisaties in de commerciële en niet-commerciële dienstensector. De totale respons van de enquête bedroeg 28%, zodat de uiteindelijke steekproef 871 organisaties omvatte. In de eerste plaats werd nagegaan in welke mate diverse soorten ‘arbeidzorgarrangementen’ worden aangeboden door de organisaties. Hierbij werden drie categorieën onderscheiden: flexibilisering van de arbeidstijden, verlofregelingen en kinderopvang. Telkens werd gevraagd of het veeleer formele dan wel informele regelingen betreft. Aanvullend werden ook vragen gesteld over de consequenties voor de organisatie van de dagelijkse combinatie van beroepsen gezinsleven door de werknemers, over de opbrengsten of voordelen voor de organisaties van de regelingen en over de factoren die een rol spelen bij de beslissingen over deze arrangementen. Dit onderzoek is inhoudelijk ruimer dan de F&B-module in de PASOenquête. Inzake steekproef is er een groot verschil, aangezien alleen de dienstensector in het onderzoek werd betrokken. Voor zover mogelijk en zinvol zal een vergelijking worden gemaakt met de resultaten inzake het aanbod van de diverse faciliteiten in de dienstensector.

1.5

| Algemene kenmerken van de organisaties in PASO Vooraleer we overgaan tot de inhoudelijke analyse van de F&B-module, geven we een korte beschrijving van de steekproef aan de hand van de tweedimensionale kruistabellen van de controlevariabelen (bijlage 1, tabellen 1.1 en 1.2 en figuren). In bijlage 1, tabel B1.1 wordt aan de hand van de negen onafhankelijke variabelen een algemene beschrijving gegeven van de niet gewogen en de gewogen steekproef van Vlaamse vestigingen met meer dan tien werknemers die de F&B-module hebben ingevuld. De niet gewogen steekproef omvatte 764 vestigingen, de gewogen steekproef 695. De niet gewogen steekproef was disproportioneel opgemaakt en bevatte relatief meer (zeer) grote organisaties,

38


die relatief meer in de quartaire sector terug te vinden zijn (vooral grote overheidsorganisaties). Daarom werd bij de analyse telkens een weging toegepast naar de grootte en de sector van de vestiging. De gewogen kruistabellen geven dus de feitelijke verdeling weer van de organisaties. In al de volgende tabellen in de tekst en in de bijlagen wordt telkens de procentuele verdeling weergegeven van de gewogen data. Om een goed beeld te hebben van het aantal waarnemingen in de steekproef, wordt (zoals in de andere PASO-dossiers) het niet gewogen aantal vestigingen vermeld (N-waarde). De inhoudelijke beschrijving wordt gemaakt aan de hand van de samengestelde tabel in bijlage 1, tabel B1.2, waarin de diverse onafhankelijke variabelen via tweedimensionale kruistabellen met elkaar worden verbonden (9 x 9 variabelen = 81 kruistabellen). De tabel omvat alleen kolompercentages. Dit betekent dat de variabelen links (verticaal) als afhankelijke variabelen gelden en de variabelen bovenaan (horizontaal) als controlevariabele. De percentages geven dan het procentueel aandeel weer van de categorieën van de afhankelijke variabelen links binnen de categorieën van de onafhankelijke variabelen bovenaan. Zoals gezegd worden links en bovenaan de niet gewogen N-waarden weergegeven. Op de diagonaal van de samengestelde tabel vindt men de kruistabellen waarin de variabelen tegen zichzelf worden geplaatst. Logischerwijs is binnen deze tabellen de waarde van de cellen op de diagonaal telkens 100% en die van de andere cellen 0%. Inhoudelijk hebben deze tabellen geen betekenis. In wat volgt geven we een korte bespreking van deze tabel, uitgaande van de afhankelijke variabelen links in de tabel. We herhalen dat door middel van een donker of licht grijze inkleuring van de kruistabellen wordt aangegeven of er een significant (positief of negatief) verband bestaat met de controlevariabelen. Aantal werknemers Bijna 30% van de steekproef bestaat uit kleine organisaties van 10 à 29 werknemers, ruim 36% heeft 20 à 49 werknemers en 34% heeft meer dan 50 werknemers. Het is algemeen bekend dat Vlaanderen relatief gezien weinig (zeer) grote organisaties heeft. Er zijn significante verschillen naar de sector. Binnen de quartaire en secundaire sector zijn de meeste grote organisaties terug te vinden. De quartaire sector heeft duidelijk het laagste aandeel kleine organisaties, de tertiaire sector het hoogste aandeel. Ook voor de provincie zijn er significante verschillen. In de provincies Limburg en Oost-Vlaanderen zijn er relatief gezien veel minder grote organisaties (>50) en meer organisaties van 20-50 werknemers.

39

Hoofdstuk 1

Ten slotte valt het op dat bij de organisaties met een dalend en stijgend tewerkstellingsaldo (saldo van instroom en uitstroom in 2001) veel meer grote organisaties zijn terug te vinden. De organisaties met een gelijk tewerkstellingsaldo tellen veel meer kleine organisaties van 10-29 werknemers. Voor de schommeling in de omzet, de concurrentiedruk, het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders zijn er geen significante verschillen. Sector van de vestiging 29% van de vestigingen behoort tot de secundaire sector, bijna 41% tot de tertiaire sector en ruim 30% tot de quartaire sector. De kruistabel met het aantal werknemers geeft in feite de rijpercentages weer van de hoger besproken tabel ‘aantal werknemers - sector’. Deze tabel geeft dezelfde significante verschillen weer: bij de grote organisaties vinden we meer organisaties van de secundaire en quartaire sector weer. Voorts is er een sterk tot zeer sterk verband met het statuut, de omzetschommeling, de concurrentiedruk, het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders. De non-profitorganisaties bevinden zich (logischerwijs) bijna allemaal in de quartaire sector, de profitorganisaties hoofdzakelijk in de secundaire en tertiaire sector. Dit geldt in iets mindere mate voor het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders. De organisaties met weinig of geen omzetschommelingen behoren veel meer tot de quartaire sector, de organisaties met (voorspelbare of onvoorspelbare) omzetschommelingen veel meer tot de secundaire en tertiaire sector. Dit geldt nog in sterkere mate voor de concurrentiedruk. Ten slotte zijn er significante verschillen naar het tewerkstellingssaldo. Meer organisaties met een gelijk tewerkstellingssaldo behoren tot de tertiaire sector (met meer kleine organisaties). Provincie van de vestiging De provincie Antwerpen telt ruim 27% van de vestigingen, Limburg 20%, Oost-Vlaanderen 22%, West-Vlaanderen ruim 15% en Vlaams-Brabant ruim 14%. De grote organisaties vinden we relatief gezien iets meer terug in de provincies Antwerpen, Vlaams-Brabant en West-Vlaanderen. Er zijn voorts significante verschillen naar de omzetschommeling en de concurrentiedruk. De organisaties met voorspelbare omzetschommelingen bevinden zich relatief meer in de provincies Antwerpen en Vlaams-Brabant, de organisaties met onvoorspelbare omzetschommelingen meer in Oost- en West-Vlaanderen. De organisaties met weinig of geen concurrentiedruk vinden we relatief meer terug in de provincies Antwerpen en West-Vlaanderen, de organisaties met sterke concurrentiedruk meer in Vlaams-Brabant.

40


Statuut van de vestiging: profit of non-profit Ruim 68% van de vestigingen heeft hoofdzakelijk een profitkarakter, bijna 32% hoofdzakelijk een non-profitkarakter. Er is een sterk tot zeer sterk verband met het aantal werknemers, de sector, de omzetschommeling, de concurrentiedruk, het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders. Meer grote organisaties, bijna alle organisaties van de quartaire sector, meer organisaties met weinig of geen omzetschommelingen, veel meer organisaties met geen of weinig concurrentie en veel meer organisaties met een groot aandeel vrouwen of deeltijders hebben hoofdzakelijk een non-profitkarakter. Voor de provincie en het tewerkstellingssaldo zijn er geen significante verschillen. Schommeling in de omzet Ruim 39% van de vestigingen heeft weinig of geen omzetschommelingen, bijna 28% heeft voorspelbare omzetschommelingen en 33% heeft onvoorspelbare omzetschommelingen. Er is een sterk tot zeer sterk verband met de sector, het statuut, de concurrentiedruk, het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders. Meer organisaties uit de secundaire sector, meer profitorganisaties, meer organisaties met sterke concurrentie en met een klein aandeel vrouwen en deeltijders hebben onvoorspelbare omzetschommelingen. De provincies Antwerpen en Vlaams-Brabant hebben minder organisaties met onvoorspelbare omzetschommelingen en meer organisaties met voorspelbare omzetschommelingen. Voor het aantal werknemers en het tewerkstellingssaldo zijn er geen significante verschillen. Concurrentiedruk Slechts 14% van de vestigingen ondervindt weinig of geen concurrentie, ruim 39% ondervindt een matige concurrentie en bijna 47% ondervindt een sterke concurrentie. Er is een matig verband met het aantal werknemers en de omzetschommeling en een sterk verband met de sector, het statuut, het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders. Meer kleine organisaties, veel meer organisaties uit de secundaire sector en met een profitkarakter, meer organisaties met omzetschommelingen en met een klein aandeel vrouwen en deeltijders ervaren een sterke concurrentie. Vlaams-Brabant heeft meer organisaties met een sterke concurrentie en West-Vlaanderen heeft veel meer organisaties met weinig of geen concurrentie. Voor het tewerkstellingssaldo zijn er geen significante verschillen.

41

Hoofdstuk 1

Tewerkstellingssaldo Maar liefst 46% van de vestigingen had een negatief tewerkstellingssaldo in 2001, 22% had een nulsaldo en bijna 32% had een positief saldo. Er zijn alleen significante verschillen naar het aantal werknemers en de sector. De organisaties van 20-49 werknemers hadden relatief gezien meer een positief tewerkstellingssaldo, de grote organisaties meer een negatief saldo en de organisaties met 10-29 werknemers meer een nulsaldo. Het aandeel vrouwen in het totale personeelsbestand In ruim 58% van de vestigingen bedroeg het aandeel van de vrouwen 0 à 50% en in 41% bedroeg het 50 à 100%. Er is een zeer sterk verband met de sector, het statuut, de omzetschommelingen, de concurrentiedruk en het aandeel deeltijders. Veel meer organisaties uit de quartaire sector, organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentie en met een groot aandeel deeltijders hebben een groot aandeel van vrouwen (50 à 100%). Voor het aantal werknemers, de provincie en het tewerkstellingssaldo zijn er geen significante verschillen. Het aandeel deeltijdse medewerkers in het totale personeelsbestand In bijna 83% van de vestigingen bedroeg het aandeel van de deeltijders 0 à 50% en in ruim 17% bedroeg het 50 à 100%. Er is een zeer sterk verband met de sector, het statuut, de omzetschommelingen, de concurrentiedruk en het aandeel vrouwen. Veel meer organisaties uit de quartaire sector met een non-profitkarakter, met weinig of geen omzetschommelingen of met voorspelbare omzetschommelingen, met weinig of matige concurrentie en met een groot aandeel vrouwen hebben een groot aandeel van deeltijders (50 à 100%). Voor het aantal werknemers, de provincie en het tewerkstellingssaldo zijn er geen significante verschillen. In de volgende hoofdstukken worden de diverse aspecten van het F&B-beleid van de Vlaamse organisaties onderzocht.

42

Hoofdstuk 2 Beleidsdoelen en communicatievormen

In dit hoofdstuk wordt eerst aandacht besteed aan de doelen die Vlaamse organisaties geformuleerd hebben en aan de acties die ze hebben ondernomen op diverse beleidsdomeinen. Dit geeft een beeld van de beleidsvisie en de prioriteiten van de organisaties. Daarna wordt nagegaan welke communicatie- en overlegvormen worden gebruikt in de organisaties. We vermelden hier nogmaals dat de gegevens betrekking hebben op het beleid van Vlaamse organisaties in 2001.

2.1

| Beleidsdoelen en -acties In dit onderdeel bekijken we voor welke beleidsdomeinen Vlaamse organisaties doelstellingen hebben geformuleerd en acties hebben ondernomen. De uitgebreide tabel met het verband naar de diverse onafhankelijke variabelen kan men terugvinden in bijlage 2, tabel B2.1. Tabel 2.1 geeft een deel van deze bijlage weer, namelijk het procentueel aandeel van de organisaties dat doelstellingen heeft geformuleerd en acties heeft ondernomen voor de diverse beleidsdomeinen, naar het aantal werknemers en de sector. Het aandeel organisaties dat geen doelstellingen heeft geformuleerd en acties heeft ondernomen, wordt hier niet vermeld. Ruim 74% van de vestigingen heeft doelstellingen geformuleerd en acties ondernomen voor één of meer van de beleidsdomeinen. Dit geldt in grotere mate voor de grote organisaties en de organisaties in de secundaire sector. De hoogste score van bijna 48% is er voor het domein gezondheid, veiligheid en stress, gevolgd door milieubeleidsplan (37%), financiële regelingen (24%), combinatie beroepsen gezinsleven (19%) en woon-werkverkeer (14%). Gelijke kansen voor mannen en vrouwen en voor allochtonen en diversiteit halen maar een lage score. Voor de meeste domeinen is er een positief verband met het aantal werknemers. Grote organisaties halen voor alle beleidsdomeinen een hogere score. Er zijn daarentegen maar enkele verschillen naar sector. Woon-werkverkeer scoort veel hoger in grote organisaties, in de quartaire sector en in organisaties met een profitkarakter. Dit is wellicht verbonden met het grotere aanbod van

43

Hoofdstuk 2

gratis of bijna gratis openbaar vervoer in deze organisaties. Diversiteit heeft een hogere score in grote organisaties met een non-profitkarakter. Gelijke kansen voor mannen en vrouwen en voor allochtonen laten geen significante verschillen zien. De combinatie van beroepsen gezinsleven scoort lager bij organisaties met 20-49 werknemers, organisaties in de secundaire sector, in organisaties met onvoorspelbare omzetschommelingen en met een klein aandeel vrouwen. Gezondheid, veiligheid en stress haalt een lagere score in kleinere organisaties, in organisaties met onvoorspelbare omzetschommelingen en in organisaties met een nulsaldo inzake tewerkstelling. Financiële regelingen worden minder vermeld door organisaties met 20-49 werknemers en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Een milieubeleidsplan is er minder in kleinere organisaties, in organisaties van de tertiaire sector en in organisaties met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Tabel 2.1

Aandeel van de organisaties dat doelstellingen heeft geformuleerd en acties heeft ondernomen voor de diverse beleidsdomeinen, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Doelen en acties Doelen en acties Woon-werkverkeer Diversiteit Gelijke kansen man/vrouw Gelijke kansen allochtonen Combinatie beroep-gezin Gezondheid, veiligheid, stress Financiële regelingen Milieubeleidsplan Andere Aantal 1 domein 2 domeinen 3 domeinen ≥4 domeinen

Aantal werknemers 10-19 20-49 ≥50

Secundair

Sector Ter- Quartiair tair

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

476 104 56 71 61 180 347

74,1 14,4 3,4 8,4 6,8 18,8 47,8

68,2 8,5 0,1 5,4 4,8 18,2 32,9

70,7 16,1 1,8 9,4 6,9 7,8 43,4

83,4 17,5 8,4 10,1 8,5 32,7 66,4

79,2 10,5 2,8 7,0 2,9 10,1 52,6

70,2 11,2 1,9 8,9 7,9 22,7 41,3

74,6 23,3 6,5 9,2 9,2 21,7 52,6

176 327 31

23,9 37,2 3,8

22,6 22,9 3,1

16,8 36,4 3,2

33,9 49,8 5,1

20,7 49,6 1,5

27,9 29,1 2,3

21,3 35,8 8,6

178 118 111 129

43,0 25,5 18,6 12,9

56,8 24,4 16,3 2,5

48,0 27,9 13,0 11,1

28,5 24,0 25,6 21,9

50,4 29,3 12,7 7,6

42,1 25,6 18,5 13,8

35,6 21,1 25,5 17,7

Onderaan de tabel wordt de verdeling weergegeven van het aantal domeinen waarvoor in de organisatie doelstellingen zijn geformuleerd en acties ondernomen. In 43% van de vestigingen zijn er voor één beleidsdomein doelstellingen geformuleerd en acties ondernomen, in 25% voor twee domeinen, in bijna 19% voor drie domeinen en in bijna 13% voor vier of meer domeinen. Er is hierbij een sterk verband met het aantal werknemers en de sector. In meer

44

Beleidsdoelen en communicatievormen

grote organisaties en organisaties van de tertiaire en vooral quartaire sector worden voor meer domeinen doelstellingen geformuleerd.

2.2

| Communicatievormen Om een doelmatig F&B-beleid te realiseren zijn de juist communicatievormen nodig. In dit onderdeel wordt onderzocht in welke mate Vlaamse organisaties bepaalde communicatievormen gebruiken (volledige tabel in bijlage 2, tabel B2.2). Tabel 2.2 geeft het procentueel aandeel van de organisaties weer dat (de voorgelegde) communicatievormen gebruikt, naar het aantal werknemers en de sector. Tabel 2.2

Aandeel van de organisaties dat (de voorgelegde) communicatievormen gebruikt, naar het aantal werknemers en de sector Totaal


Secundair


N max. Vormen van communicatie

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

Beschikbaar Krant/infoblad Overleg buurtbewoners Overleg (lokale) overheid Andere Aantal opties 1 optie ≥2 opties

411 159 82 310 133

46,5 15,8 9,3 32,0 13,9

35,9 8,9 5,3 22,8 9,3

46,4 18,0 9,1 28,2 17,7

56,0 19,6 13,0 44,3 13,8

26,6 4,7 9,6 18,9 8,5

36,0 9,2 7,3 21,4 10,3

83,4 37,5 11,9 61,7 25,2

217 194

62,5 37,5

79,4 20,6

62,5 37,5

52,9 47,1

67,9 32,1

72,9 27,1

53,8 46,2

In ruim 46% van de Vlaamse organisaties gebruikt men minstens één van de voorgelegde communicatievormen. Het gebruik ligt (veel) hoger in grote organisaties, in de quartaire sector, in non-profitorganisaties, in organisaties met weinig concurrentiedruk en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. In 32% van de organisaties is er overleg met de lokale overheid, in bijna 16% wordt intern een krantje of informatieblad gebruikt als communicatievorm, en in maar 9% is er overleg met de buurtbewoners. Het gebruik van een krant of informatieblad ligt hoger in grote organisaties, in de quartaire sector, in non-profitorganisaties, organisaties met weinig omzetschommelingen en concurrentiedruk, en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Het overleg met de buurtbewoners scoort hoger in grotere organisaties, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen concurrentiedruk en met een groot aandeel deeltijders.

45

Hoofdstuk 2

Het overleg met de lokale overheid haalt een veel hogere score in grotere organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig concurrentiedruk en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. In ruim 65% van de vestigingen wordt er maar één van deze communicatievormen gebruikt, in ruim 37% twee of meer vormen. In grotere organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig concurrentiedruk en met een groot aandeel deeltijders zijn in grotere mate twee of meer communicatievormen van toepassing.

46

Hoofdstuk 3 Werktijdregelingen

In dit hoofdstuk worden de (keuze)mogelijkheden inzake de werktijdregeling binnen de organisaties onderzocht. De werktijdregeling is een centraal onderdeel van de dagelijkse arbeidsorganisatie, als de complexe samenstelling van een aantal aspecten. De uitdaging voor zowel werknemers als organisaties is de juiste combinatie van deze aspecten te realiseren, zodat voor beide partijen een positieve of constructieve werksituatie wordt gerealiseerd. Uitgaande van de FBA-vragenlijst werden in de F&B-module van de PASO-enquête de volgende zes aspecten in vereenvoudigde vorm opgenomen: − het aantal werkuren per week: basis voor werktijdregeling; − het aantal werkdagen per week: aantal dagen waarover men het aantal werkuren spreidt; − de regeling inzake overuren: aantal uren bovenop het contractuele aantal; − de dienstregeling per dag: vroege dienstdagdienst, late dienst, nachtdienst; − glijdende werktijd: mogelijkheid om binnen het contractuele aantal werkuren het begin en het einde van de werkdag in zeker mate zelf te bepalen, volgens de afspraken in de organisatie (wordt vaak gecombineerd met flexibele werktijd op dagbasis, zie verder); − de dienstregeling per week: spreiding van de werkuren en werkdagen per week of over een langere periode. Enkele bijkomende aspecten van de werktijdregeling werden niet in de F&Bmodule opgenomen: − flexibele werktijd op dagbasis: binnen het contractuele aantal werkuren kan het aantal werkuren per dag van dag tot dag in zeker mate verschillen, afhankelijk van de noden van de werknemer en/of werkgever (wordt vaak gecombineerd met glijdende werktijd); − deelname aan een oproepdienst: buiten de ‘normale’ werkuren beschikbaar zijn voor (dringende) oproepen op het werk; − de werkperiode tijdens de week: de periode van de week waarbinnen de werkdagen zich bevinden, met het onderscheid tussen de ‘normale’ werkweek van maandag tot en met vrijdag en het weekend.

47

Hoofdstuk 3

3.1

| Aantal werkuren per week Een van de centrale aspecten van de werktijdregeling is het aantal werkuren per week. In de F&B-module van de PASO-enquête was evenwel geen vraag opgenomen over de diverse keuzemogelijkheden in de organisaties, van zeer kleine deeltijdbanen van tien uur per week tot grote voltijdbanen. Met de vraag naar de keuzemogelijkheden inzake het aantal werkdagen per week (zie punt 3.2) wordt dit aspect in zekere mate benaderd. De twee aspecten mogen evenwel niet als gelijk worden beschouwd. Zo kan iemand een voltijdbaan verrichten tijdens drie of vier dagen per week en tegelijk kan iemand met een baan van twintig uur de werkuren spreiden over vier of vijf dagen per week. Daarom wordt in dit onderdeel eerst het feitelijke aantal werkuren bekeken, als een indicator van de resultante van de wensen of keuzes van de werknemers en van de keuzemogelijkheden en het beleid in de organisaties. De uitgebreide tabel met het verband met de onafhankelijke variabelen vindt men terug in bijlage 3, tabel B3.1. Tabel 3.1 geeft het gemiddeld aandeel van mannen en vrouwen weer in de groep met een voltijdse baan (100% baan), de groep met een grote deeltijdbaan (75-100%) en de groep met een middelgrote deeltijdbaan (50-75%), naar het aantal werknemers en de sector. Tabel 3.1

Gemiddeld aandeel van mannen en vrouwen in de groep met een voltijdse baan (100% baan), met een grote deeltijdbaan (75-100% baan) en met een kleinere deeltijdbaan (50-75% baan), naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max.


Secundair


Aantal werkuren

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

% mannen 100% baan 75-100% baan 50-75% baan

518 518 518

87,6 3,1 4,9

89,6 2,1 2,2

85,8 3,8 4,2

87,7 3,1 5,6

97,8 0,6 0,6

91,5 2,6 3,2

77,9 5,1 9,0

% vrouwen 100% baan 75-100% baan 50-75% baan

518 518 518

57,7 15,0 20,9

62,2 10,5 16,6

53,1 15,1 22,0

58,0 15,8 21,4

69,0 13,4 11,6

65,7 13,8 14,2

44,1 17,0 32,0

In alle organisaties samen heeft bijna 88% van de mannen een voltijdbaan, ruim 3% heeft een grote deeltijdbaan en bijna 5% heeft een kleinere deeltijdbaan. De verschillen met de vrouwen zijn duidelijk: bijna 58% heeft een voltijdbaan, 15% heeft een grote deeltijdbaan en bijna 21% heeft een middelgrote deeltijdbaan. Het aandeel van de deeltijdbanen is vrij groot in vergelijking met

48

Werktijdregelingen

populatie gegevens. Dit kan te wijten zijn aan de vraagvorm: de respondenten moesten zelf het aandeel van mannen en vrouwen aangeven voor de soorten banen. Het is mogelijk dat een aantal respondenten veeleer een schatting hebben gegeven van dit aandeel. Voor zowel mannen als vrouwen is er een matig tot sterk verband met de sector, het statuut, de omzetschommelingen, de concurrentiedruk, het aandeel vrouwen en het aandeel deeltijders. In de quartaire sector ligt het aandeel mannen en vrouwen met een voltijdbaan relatief gezien lager en het aandeel met een (grote of kleinere) deeltijdbaan hoger. Dit geldt evenzeer voor organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentiedruk en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Voor het aantal werknemers, de provincie en het tewerkstellingssaldo zijn er geen significante verschillen waar te nemen. Het nadeel van deze data is dat men niet kan nagaan in welke mate het deeltijds werken de bewuste keuze van de werknemers is dan wel de min of meer opgelegde keuze van de werkgevers. Daarom is het nuttig te kijken naar de resultaten van de FBA-analyse. Vergelijking met het Nederlandse onderzoek Bijna 52% van de organisaties in de Nederlandse steekproef (dienstensector) had een regeling getroffen om deeltijdwerk te stimuleren en bijna 8% overwoog een dergelijke regeling. Vergelijking met de FBA-resultaten In de FBA werd bij de (3 719) werknemers expliciet gevraagd naar het feitelijke en het gewenste aantal werkuren: van zeer kleine deeltijdbanen tot grote voltijdbanen. Ruim 58% van de medewerkers in de FBA-steekproef heeft een baan van 36 à 40 uur per week, 8% werkt 30 à 36 uur per week, 13% werkt 20 à 30 uur en 18% werkt minder dan 20 uur per week. Ongeveer 86% van de mannen heeft een baan van 36 à 40 uur per week, bijna 5% werkt 30 à 36 uur per week en bijna 3% werkt 20 à 30 uur per week. Bij de vrouwen heeft bijna 50% een baan van 36 à 40 uur per week, 9% werkt 30 à 36 uur per week en bijna 18% werkt 20 à 30 uur per week. In de toekomst wil nog ongeveer 30% van de werknemers voltijds blijven werken, terwijl maar liefst eenderde een grote deeltijdbaan van 30 à 36 uur per week wil. Vrouwen ouder dan 40 jaar met partner en kinderen willen relatief meer kleinere deeltijdbanen van 20 à 30 uur. Het valt op dat ongeveer een derde van de mannen en van de werknemers met een hogere functie een grote deeltijdbaan van 30 à 36 uur wenst. Jongere mannen en personen zonder partner en kinderen willen nog meer een voltijdbaan.

49

Hoofdstuk 3

Uitdaging voor de toekomst De grote vraag naar grote deeltijdbanen bij de werknemers is een cruciaal gegeven voor de maatschappij. In de meeste bedrijven is de arbeidsorganisatie evenwel nog bijna volledig afgestemd op de voltijdse baan. Het is dan ook wenselijk dat de overheid en de sociale partners er een centraal actiepunt van maken tijdens de volgende jaren. Gegeven de maatschappelijke ontwikkeling zal het bedrijfsleven de toenemende vraag naar grote deeltijdbanen (25 à 35 uur per week) moeilijk kunnen tegenhouden. Daarom is het belangrijk dat dit proces op alle niveaus constructief wordt aangepakt en in goede banen wordt geleid.

3.2

| Aantal werkdagen per week Een tweede belangrijk aspect van de werktijdregeling is het aantal werkdagen per week, of meer concreet het aantal dagen waarop het aantal werkuren wordt verricht. Zoals gezegd zijn de twee aspecten sterk met elkaar verbonden, maar mogen ze niet worden gelijkgesteld. Voor elke baan in aantal uren zijn er diverse mogelijkheden inzake het aantal werkdagen per week. Voor de werknemers staat de combinatie van de twee aspecten centraal in de dagelijkse wisselwerking tussen beroepsen gezinsleven. De volledige tabel met de diverse onafhankelijke variabelen vindt men terug in bijlage 3, tabel B3.2. Tabel 3.2 geeft het aandeel van de organisaties weer waarin de diverse keuzemogelijkheden inzake het aantal werkdagen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector. Tabel 3.2

Aandeel van de organisaties waarin de diverse keuzemogelijkheden inzake aantal werkdagen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Aantal werkdagen Ligt vast Keuze 1-2 dagen Keuze 3-4 dagen Keuze 5 dagen Keuze 6-7 dagen Is variabel Aantal opties 1 optie ≥2 opties

50


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

427 26 73 72 9 170

73,0 1,9 7,2 8,2 0,5 18,9

78,6 2,9 6,1 6,5 0,0 14,3

75,3 0,3 6,4 9,2 0,1 16,9

65,7 2,8 9,1 8,7 1,3 25,1

88,3 1,3 2,6 4,6 0,7 6,9

73,3 0,6 5,3 6,7 0,2 18,5

57,6 4,5 14,6 13,9 0,6 31,2

176 66

76,9 23,1

78,5 21,5

77,2 22,8

75,7 24,3

81,2 18,8

84,7 15,3

68,2 31,8

Werktijdregelingen

De percentages tellen niet samen op tot 100%, aangezien in sommige bedrijven meer faciliteiten mogelijk zijn. In 73% van de organisaties wordt het aantal werkdagen bepaald door de werkgever (meestal een vijfdaagse werkweek) en hebben de werknemers niet de mogelijkheid om het aantal werkdagen te kiezen. In grote organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met voorspelbare omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentiedruk en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders ligt het aantal werkdagen per week in mindere mate vast. In 27% van de organisaties kunnen werknemers in zekere mate zelf het aantal werkdagen kiezen: in 2% kan men kiezen voor 1 à 2 werkdagen, in ruim 7% voor 3 à 4 werkdagen, in ruim 8% voor 5 werkdagen. In bijna 19% van de organisaties is het aantal werkdagen variabel, naargelang de wensen van de werknemer en/of de noden van de organisatie. De keuzemogelijkheid voor 1 à 2 dagen per week is vooral in de quartaire sector ruimer. De keuzemogelijkheid voor 3 à 4 dagen of voor 5 dagen per week is meer mogelijk in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of voorspelbare omzetschommelingen, met een lage tot matige concurrentiedruk en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Voor het variabele aantal werkdagen geldt hetzelfde, maar deze keuze is ook meer mogelijk in grotere organisaties. In 77% van de organisaties waar de werknemers zelf het aantal werkdagen kunnen kiezen, is er maar één optie mogelijk en in 23% zijn er twee of meer keuzemogelijkheden. Veel meer organisaties in de quartaire sector en organisaties met een non-profitkarakter en met weinig of voorspelbare omzetschommelingen bieden twee of meer keuzemogelijkheden aan. Vergelijking met de FBA-resultaten Ruim 68% van de werknemers in de FBA-steekproef werkt vijf dagen per week (veel meer mannen, personen zonder partner of kinderen, hogere functies), 8% werkt vier dagen, 7% minder dan drie dagen en 2% meer dan vijf dagen. Maar 5% heeft een variabel aantal werkdagen (meer vrouwen en lagere functies). Bijna 75% werkt momenteel van maandag tot vrijdag (meer mannen, oudere personen en hogere functies), bij 24% zijn de werkuren verspreid over de hele week en ruim 1% doet (bijna) uitsluitend weekendwerk. Maar liefst 28% wil een vierdaagse werkweek en ruim 9% een driedaagse werkweek, overeenkomstig de grote vraag naar deeltijdbanen, en nog minder mensen willen een variabel aantal werkdagen. 83% wil van maandag tot vrijdag werken en minder mensen willen nog weekendwerk doen.

51

Hoofdstuk 3

Uitdaging voor de toekomst De grote vraag naar een drie- en vierdaagse werkweek is evenzeer een zeer relevant beleidspunt, in samenhang met de vraag naar grote deeltijdbanen. De gegevens van FBA en PASO laten zien dat de meeste organisaties nog altijd uitgaan van de voltijdse baan en de vijfdaagse werkweek. Het aantal keuzemogelijkheden voor de werknemers blijft nog beperkt en komt onvoldoende tegemoet aan hun behoeften of wensen. Werkgevers zijn blijkbaar nog niet voldoende overtuigd van het nut en de praktische haalbaarheid van de vierdaagse (en eventueel driedaagse) werkweek voor de werknemers en de organisatie.

3.3

| Regeling inzake overuren De regeling inzake overuren moet vooral worden geplaatst tegenover het contractueel aantal werkuren. Veel werknemers worden geconfronteerd met de vraag om ten behoeve van de organisatie een bepaald aantal overuren te presteren, om de temporele schommelingen in de prestaties op te vangen. De regeling inzake overuren omvat het aantal overuren per week, de compensatie in tijd en/of in geld en de vrijheid van opname. De samengestelde tabel is terug te vinden in bijlage 3, tabel B3.3. Tabel 3.3 geeft het aandeel van de organisaties weer waarin de diverse mogelijkheden inzake overuren aanwezig zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector. In bijna 67% van de organisaties worden er overuren gepresteerd. Dit is (veel) minder het geval in organisaties met 20-49 werknemers, in organisaties met geen of weinig omzetschommelingen, met een stabiele tewerkstelling in 2001 en met een klein aandeel deeltijders. Tabel 3.3

Aandeel van de organisaties waarin de mogelijkheden inzake overuren aanwezig zijn, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Aspecten overuren Overuren aanwezig Uitbetaling Grotendeels vrije opname Grotendeels vaste opname Aantal opties 1 optie ≥2 opties

52


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

506 193 407 72

66,8 22,8 52,0 7,8

71,8 21,1 56,0 6,8

55,8 22,2 38,3 8,0

74,3 24,8 63,3 8,3

64,0 20,5 49,4 8,2

69,6 29,6 55,8 1,7

65,3 14,9 48,9 16,3

346 160

76,8 23,2

83,2 16,8

77,4 22,6

71,5 28,5

78,9 21,1

75,2 24,8

77,5 22,5

Werktijdregelingen

In bijna 23% van de organisaties die overuren kennen, is een uitbetaling van de overuren voorzien. We weten evenwel niet of dit het geval is voor alle werknemers die overuren doen. Overuren worden (veel) minder uitbetaald in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of voorspelbare omzetschommelingen, met geen of weinig concurrentie en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. 52% van de organisaties biedt de mogelijkheid om de overuren grotendeels vrij op te nemen, terwijl in slechts 8% van de organisaties de opname van de overuren grotendeels is vastgelegd. In organisaties met 20-49 werknemers, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of voorspelbare omzetschommelingen en met een groot aandeel vrouwen is de mogelijkheid tot grotendeels vrije opname relatief (veel) kleiner. In de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen concurrentie en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders is de opname van overuren in grotere mate vastgelegd. In bijna 77% van de organisaties is er maar één van de drie voorgelegde opties mogelijk, relatief meer in kleine organisaties, in organisaties met een nonprofitkarakter en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Vergelijking met de FBA-resultaten Ruim 46% van de werknemers in de FBA-steekproef presteert geen overuren, bijna 43% presteert 1-5 uur per week en 11% meer dan 5 uur. Meer mannen, jongeren en mensen met een hogere functie doen overuren. Bijna 29% van de personen die overuren doen, krijgt ze uitbetaald (minder vrouwen, jongeren, mensen met partner en hogere functies): 19% krijgt ze uitbetaald als een gewoon werkuur en bijna 10% krijgt ze uitbetaald met een toeslag. Ruim 13% krijgt een gedeeltelijke compensatie in tijd, ongeveer 70% krijgt een volledige compensatie in tijd (meer vrouwen en lagere functies) en 3% krijgt meer dan 100% compensatie. Bijna 33% kan de overuren volledig vrij opnemen (meer mannen, oudere personen en hogere functies) en 43% kan de overuren grotendeels vrij opnemen. In de toekomst willen meer medewerkers geen of minder overuren doen (vooral meer leidinggevenden). Voorts willen veel meer werknemers uitbetaling met een toeslag (van 10% naar 40%) (ook mannen en hogere functies). Tevens willen veel meer medewerkers anderhalve compensatie in tijd (van 3 naar 20%) (ook mannen en hogere functies). Ten slotte willen veel meer mensen een (bijna) volledig vrije opname van de overuren (van 33% nu naar 65%). Uitdaging voor de toekomst Overuren moeten altijd bekeken worden ten aanzien van het contractuele aantal werkuren. Veel werknemers willen een beperkt aantal overuren doen. De meest nadelige situatie is de combinatie van een te hoog contractueel aantal

53

Hoofdstuk 3

werkuren met een (te) hoog aantal overuren. Het bedrijfsleven en de overheid moeten oplossingen vinden die voor iedereen een meerwaarde opleveren. Voor organisaties is het essentieel dat de ‘noodzakelijke’ overuren zo rendabel mogelijk worden uitgevoerd, waarbij dan een betere financiële of tijdscompensatie kan worden geboden. Voor de werknemers is het belangrijk dat een beperkt aantal overuren kan worden gecombineerd met het gewenste contractuele aantal werkuren. Uiteraard moet deze keuze steeds worden afgewogen tegen voor- en nadelen van andere arbeidstijdregelingen. Belangrijk in dit verband is dat voor zoveel mogelijke banen werk wordt gemaakt van een doelmatig systeem van tijdsparen, waarbij de opname van de opgespaarde dagen voldoende vrij te bepalen is door de werknemers.

3.4

| Dienstregeling per dag Het contractueel aantal werkuren wordt door de werknemers steeds uitgevoerd binnen een bepaalde dienstregeling per dag: vroege dienst, dagdienst, late dienst of nachtdienst. Over een langere periode wordt dan een bepaalde combinatie van deze diensten toegepast (zie verder bij dienstregeling per week). In dit onderdeel wordt algemeen onderzocht in welke mate deze vier soorten diensten toegepast worden in de Vlaamse organisaties. De samengestelde tabel is terug te vinden in bijlage 3, tabel B3.4. Tabel 3.4 geeft het aandeel van de organisaties weer waarin de diverse diensten van toepassing zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector. Begrijpelijkerwijs bestaat er in bijna alle organisaties (97%) een dagdienst. Een vroege dienst is er in 37% van de organisaties, een late dienst in bijna 40% en een nachtdienst toch ook in 25%. Tabel 3.4

Aandeel van de organisaties waarin de diverse diensten per dag van toepassing zijn, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

54


Secundair


N max. Dienstregeling per dag

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

Dagdienst Vroege dienst Late dienst Nachtdienst Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties

657 340 359 282

97,0 37,1 39,6 25,1

96,1 29,9 29,0 11,0

97,6 31,0 32,7 20,4

97,1 49,8 55,9 41,9

97,2 41,6 39,4 30,7

96,4 32,6 33,7 15,0

97,7 39,7 48,6 34,9

301 107 264

57,7 19,9 22,4

66,1 25,0 8,9

65,1 16,5 18,5

42,9 19,2 37,9

58,1 11,4 30,5

61,6 28,0 10,4

51,6 15,6 32,8

Werktijdregelingen

De dagdienst scoort alleen lager in organisaties met voorspelbare omzetschommelingen. De vroege, de late en de nachtdienst vindt men (veel) meer terug in grote organisaties, in organisaties met omzetschommelingen, met weinig of matige concurrentie, met een gelijke tewerkstelling in 2001 en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. De late dienst en vooral de nachtdienst komen bovendien meer voor in de quartaire en secundaire sector. De nachtdienst ten slotte scoort ook hoger in organisaties met een non-profitkarakter (vooral gezondheidszorg en niet-medische zorgverlening). In bijna 58% van de organisaties is er maar één van de vier diensten van toepassing, in 20% twee diensten en in ruim 22% drie of vier diensten. Dit laatste is (veel) meer het geval in grote organisaties, in West-Vlaanderen en Antwerpen, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of matige concurrentie, met een gelijke tewerkstelling in 2001 en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Vergelijking met de FBA-resultaten Bijna 77% van de werknemers heeft een vaste dagdienst (meer mannen, ouderen en hogere functies) en 23% heeft een wisselende dienst. In de toekomst wil ruim 85% een vaste dagdienst (meer hogere functies). Uitdaging voor de toekomst De grote meerderheid van de werknemers wil in een vaste dagdienst werken. Op dit punt staan de wensen van de werknemers tegenover de vereisten van de productiesystemen en de dienstverlening in de organisaties. De uitdaging voor de organisaties is de vroege, late en nachtdienst te beperken tot een niveau dat strikt noodzakelijk is voor een doelmatig productieproces. Tegelijk moeten ze voldoende werknemers kunnen overtuigen van de noodzaak van vroege, late en nachtdienst in een aantal werksituaties.

3.5

| Glijdende werkuren Glijdende werkuren in strikte zin betekent dat de werknemers, binnen het contractueel aantal werkuren per week en per dag, het begin en het einde van de werkuren op dagbasis in zeker mate zelf kunnen bepalen, volgens bepaalde afspraken in de organisatie. In de realiteit wordt glijdende werktijd (in de brede zin) vaak gecombineerd met ‘flexibele werktijd op dagbasis’, waarbij binnen het contractuele aantal werkuren het aantal werkuren per dag in zekere mate kan verschillen, afhankelijk van de noden van de werknemer en/of werkgever. Tabel 3.5 geeft het aandeel weer van de organisaties waar glijdende werktijd bij het begin en/of het einde van de werkdag mogelijk is en waar de

55

Hoofdstuk 3

werknemers de pauzemomenten grotendeels zelf kunnen bepalen (bijlage 3, tabel B3.5), naar het aantal werknemers en de sector. Het antwoord van de organisaties op deze vragen is niet volledig consistent. In bijna 31% van de organisaties kan men in zekere mate glijdende werktijd toepassen, terwijl in 14% glijdende werktijd bij het begin of het einde van de werkdag mogelijk is. Dit is meer het geval in grote organisaties en in organisaties met weinig concurrentie. De pauzemomenten vrij bepalen kan in 23% van de organisaties in zekere mate, zij het minder in de secundaire sector, in organisaties met weinig of geen omzetschommelingen en met een gelijke tewerkstelling in 2001. In bijna 46% van de organisaties zijn er twee of drie van de voorgelegde opties mogelijk, relatief meer in grote organisaties, de secundaire sector, organisaties met een non-profitkarakter en met weinig of geen omzetschommelingen. Vergelijking met het Nederlandse onderzoek Ruim 66% van de organisaties in de Nederlandse steekproef had een regeling getroffen om glijdende werktijd mogelijk te maken en nog eens 3% overwoog zo’n regeling. Deze score ligt veel hoger dan de score van de Vlaamse organisaties (31%) en ook veel hoger dan die van de tertiaire sector (38%) in Vlaanderen. Tabel 3.5

Aandeel van de organisaties waarin de mogelijkheden inzake glijdende werktijd aanwezig zijn, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Glijdende werktijd Glijdende werktijd Begin werkdag Einde werkdag Pauzemomenten bepalen Aantal opties 1 optie ≥2 opties


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

231 147 133 146

31,0 14,1 14,2 23,0

29,1 8,8 10,4 24,5

28,6 12,3 12,9 21,2

35,3 20,7 18,9 23,6

21,9 10,3 13,7 15,8

37,7 16,5 14,7 27,8

29,8 14,3 14,0 22,6

99 132

54,4 45,6

64,1 35,9

55,6 44,4

46,6 53,4

37,4 62,6

60,7 39,3

54,7 45,3

Vergelijking met de FBA-resultaten Ruim 18% van de werknemers in de FBA-steekproef heeft glijdende werktijd bij het begin van de werkdag en bijna 23% bij het einde van de werkdag, vooral tot 2 uur (meer mannen en hogere functies). In de toekomst wil maar

56

Werktijdregelingen

liefst 44% glijdende werktijd bij het begin van de werkdag en 46% bij het einde. Ongeveer 37% van de medewerkers heeft beperkt flexibele werkuren en 12% heeft zeer flexibele werkuren (meer jongeren en hogere functies). Maar liefst 54% is bereid om beperkt flexibel te werken op dagbasis en 21% zeer flexibel. Bijna 20% heeft een volledig vrije opname van de hoofdpauze, 17% een grotendeels vrije, 29% een grotendeels vastgelegde en bijna 35% een volledig vastgelegde opname. In de toekomst wil 30% een volledig vrije opname en 28% een gedeeltelijk vrije opname van de hoofdpauze. Uitdaging voor de toekomst Glijdende werktijd is een relevant actiepunt inzake het persoonlijke tijdsbeheer voor en na de werkuren. Hoewel het systeem al voor een beperkte groep werknemers bestaat, is het voor alle organisaties zinvol te onderzoeken hoe glijdende werktijd ook in zekere mate mogelijk kan worden gemaakt voor andere groepen, waarvoor het organisatorisch haalbaar is. Op die manier kan een ruimere groep werknemers op alle functieniveaus van deze regeling gebruik maken en het gezins- en beroepsleven beter harmoniseren. Het valt op dat veel werknemers in de FBA-steekproef bereid zijn tot flexibele werkuren op dagbasis, op voorwaarde dat de uurroosters op langere termijn voldoende lang vooraf gekend zijn, zodat ze hun gezins- en sociale leven kunnen plannen. Het is voor organisaties belangrijk om hiermee constructief om te springen.

3.6

| Dienstregeling per week Het contractueel aantal werkuren wordt door de werknemers steeds uitgevoerd binnen een bepaalde dienstregeling per dag en per week. De dienstregeling per week bepaalt hoe de dienstregeling per dag wordt gespreid over de week of een langere periode. In de PASO-vragenlijst wordt een onderscheid gemaakt tussen een vaste dienstregeling per week, waarbij in alle werkweken de werktijdregeling (grotendeels) gelijk is, een vaste dienstregeling per twee weken, een vaste dienstregeling voor een periode van meer dan twee weken of een variabele dienstregeling. Tabel 3.6 geeft het aandeel van de Vlaamse organisaties weer waarin de diverse regelingen van toepassing zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector (volledige tabel in bijlage 3, tabel B3.6).

57

Hoofdstuk 3

Tabel 3.6

Aandeel van de organisaties waarin de diverse dienstregelingen per week voorkomen, naar het aantal werknemers en de sector Totaal


Secundair


N max. Dienstregeling per week

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

Vast per week Over 2 weken Over >2 weken Variabel Aantal opties 1 optie 2 opties

476 53 104 194

75,4 5,5 7,1 23,2

80,9 4,1 1,7 21,8

73,3 4,7 4,7 22,6

73,1 7,4 14,0 24,9

94,9 1,2 2,4 6,9

68,4 8,7 4,1 28,1

67,5 4,7 16,0 31,2

560 111

90,8 9,2

91,4 8,6

94,6 5,4

86,1 13,9

95,6 4,4

91,5 8,5

85,2 14,8

Ruim 75% van de organisaties past de vaste dienstregeling per week toe, in bijna 6% is een vaste dienstregeling per twee weken van toepassing, in 7% een vaste dienstregeling over meer dan twee weken en in ruim 23% is er een variabele dienstregeling. De vaste dienstregeling per week komt (veel) meer voor in de secundaire sector, in Limburg en Vlaams-Brabant, in organisaties met een profitkarakter, met sterke omzetschommelingen, met een positief tewerkstellingssaldo en met een klein aandeel vrouwen en deeltijders. Voor de vaste dienstregeling per twee weken zijn er geen significante verschillen waarneembaar. De vaste dienstregeling over meer dan twee weken wordt (veel) meer toegepast in de grote organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentie en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. De variabele dienstregeling ten slotte is (veel) meer aanwezig in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met omzetschommelingen, met weinig of matige concurrentie en met een groot aandeel deeltijders. In bijna 91% van de organisaties is er maar één van de vier regelingen van toepassing, in 9% twee diensten. Dit laatste is meer het geval in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter en met een groot aandeel deeltijders. Vergelijking met de FBA-resultaten Bijna 70% van de werknemers in de FBA-steekproef werkt in een vaste dienstregeling per week, 18% in een vaste dienstregeling van twee of meer weken en bijna 12% heeft een variabele dienstregeling. In de toekomst wil men bijna volledig deze verdeling behouden.

58

Werktijdregelingen

Uitdaging voor de toekomst De dienstregeling per week is op het eerste gezicht geen relevant beleidspunt. Gekoppeld aan de vraag naar grote deeltijdbanen en een vierdaagse werkweek, is ze wel relevant. De realisatie van een vierdaagse werkweek voor een aantal werknemers veronderstelt op termijn immers een andere dienstregeling op weekbasis, vooral wanneer een voldoende ruime dienstverlening moet worden gegarandeerd van maandagmorgen tot vrijdagavond.

59

Hoofdstuk 4 Verlofregelingen

In dit hoofdstuk bekijken we de mogelijke verlofregelingen binnen Vlaamse organisaties. Verlofregelingen zijn voor werknemers belangrijk om ten aanzien van de werktijdregeling de nodige bijkomende ruimte te bieden voor het gezins- en sociale leven. De uitdaging voor zowel werknemers als organisaties is de juiste combinatie van de verlofregelingen te realiseren, die voor beide partijen een positieve bijdrage levert tot de dagelijkse werksituatie. Uitgaande van de FBA-vragenlijst werden in de F&B-module van de PASO-enquête slechts twee aspecten inzake verlofregelingen in een vereenvoudigde vorm opgenomen: − de vrijheid van opname van de wettelijke vakantiedagen; − een tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, zonder specifieke reden (bv. tijdskrediet, loopbaanonderbreking, verlof zonder wedde). Andere aspecten werden niet in de F&B-module opgenomen: het aantal wettelijke vakantiedagen; − het aantal ADV-dagen: verlofdagen gespaard via het ADV-stelsel, waarbij men op dagbasis meer uren werkt dan contractueel is vastgelegd; − de vrijheid van opname van de ADV-dagen; − specifieke verlofregelingen, dit wil zeggen wegens specifieke redenen, bijvoorbeeld palliatief verlof, ouderschapsverlof, borstvoedingsverlof, klein verlet, verlof om dwingende redenen, educatief verlof, enz. −

4.1

| De vrijheid van opname van de wettelijke vakantiedagen Naast het aantal wettelijke vakantiedagen, is het voor werknemers vooral van belang in welke mate ze de vakantiedagen zelf kunnen bepalen, vanuit de noden of wensen van hun gezinsleven (bijlage 4, tabel B4.1). Tabel 4.1 geeft het aandeel van de organisaties weer waarin de wettelijke vakantiedagen overwegend vrij kunnen worden opgenomen dan wel overwegend zijn vastgelegd, naar het aantal werknemers en de sector. Bijna 61% van de organisaties biedt de mogelijkheid om de vakantiedagen grotendeels vrij op te nemen, terwijl in 39% van de organisaties de vakantie-

61

Hoofdstuk 4

dagen grotendeels zijn vastgelegd. In organisaties met 20-49 werknemers, in de secundaire sector en in organisaties met een groot aandeel deeltijders is de mogelijkheid tot grotendeels vrije opname relatief (veel) kleiner. Tabel 4.1

Aandeel van de organisaties waarin de opname van de wettelijke vakantiedagen overwegend vrij dan wel vastgelegd is, naar het aantal werknemers en de sector Totaal


N max. Opname vakantiedagen

764 N

%

86 %

115 %

563 %

Secundair 194 %

Overwegend vrije opname Overwegend vastgelegde opname

435 233

60,9 39,1

69,5 30,5

49,2 50,8

65,9 34,1

36,0 64,0

Sector Ter- Quartiair tair 220 350 % % 79,0 21,0

58,4 41,6

Vergelijking met de FBA-resultaten De opname van vakantiedagen is voor 34% van de werknemers in de FBAsteekproef bijna volledig vrij en voor 57% in zekere mate tot grotendeels vrij. In de toekomst wil evenwel bijna 63% de vakantiedagen bijna volledig vrij kunnen opnemen. Vermelden we hier ook dat veel meer werknemers in de toekomst willen gebruik maken van het systeem van ADV-dagen, of van een algemeen systeem van tijdsparen. In dit kader past het voorstel in het nieuwe federaal regeerakkoord om een algemener systeem van tijdsparen te ontwikkelen. Voor de opname van deze dagen wenst men ook een grote mate van vrijheid. Uitdaging voor de toekomst De opname van de vakantiedagen is in de meeste organisaties en voor de meeste werknemers geen probleem. Toch is het wenselijk om te onderzoeken in welke mate (ook in de secundaire sector) kan worden tegemoet gekomen aan de vraag naar meer vrijheid. In elk geval is het belangrijk dat de mogelijke opname van de vakantiedagen voldoende overeenkomt met de verlangens van de gezinnen. In organisaties waar men niet de volledige vrijheid kan geven wegens arbeidsorganisatorische redenen (bv. bandwerk of teamwerk), kan een algemeen aanvraagsysteem worden toegepast voor de langere vakantieperiodes, met als doel de potentiële vrijheid maximaal om te zetten in reële vrijheid. Hierbij krijgen de werknemers bijvoorbeeld vanaf januari de gelegenheid hun aanvraag voor de langere vakantieperiode(n) in te dienen, uitgaande van een overzicht van de nodige bezettingsgraad. Per maand of per twee maanden

62

Verlofregelingen

kan men een stand van zaken opmaken en de medewerkers op de hoogte brengen. Tegelijk krijgen de mensen die nog geen aanvraag hebben ingediend, een nieuwe oproep om dat zo snel mogelijk te doen. De medewerkers die sneller hun aanvraag indienen, hebben meer kans dat die aanvaard wordt en zij ervaren dit wellicht als een voldoende vrije keuze. Voor de kortere verlofperiodes kan men een graduele ‘verloftabel’ samenstellen die aangeeft hoeveel keer per jaar, per trimester en per maand elke verlofcombinatie maximaal kan worden opgenomen. De logica daarbij is dat het aantal keer dat een verlofcombinatie kan worden opgenomen, omgekeerd evenredig is met de impact ervan op de bezettingsgraad.

4.2

| Tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, zonder specifieke redenen Voorts wordt onderzocht in welke organisaties de mogelijkheid bestaat om tijdelijk het contractuele aantal werkuren te verminderen, zonder specifieke redenen (bv. via loopbaanonderbreking, tijdskrediet of verlof zonder wedde). Hierbij worden vier vormen onderscheiden op basis van de duur van de vermindering: zeer kort verlof van minder dan een week, kort verlof van een week tot een maand, langer verlof van een maand tot zes maanden en zeer lang verlof van meer dan zes maanden (bijlage 4, tabel B4.2). Tabel 4.2 geeft het aandeel van de organisaties weer waarin de diverse soorten tijdelijke vermindering van werkuren kunnen worden opgenomen, naar het aantal werknemers en de sector. Tabel 4.2

Aandeel van de organisaties waarin de diverse soorten tijdelijke vermindering van werkuren mogelijk zijn, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Mogelijkheden Regeling beschikbaar Zeer kort (<1 week) Kort (1 week-1 maand) Langer (1 maand-half jaar) Zeer lang (>half jaar) Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

543 215 261 395 415

70,2 27,2 30,5 39,8 44,3

62,7 25,0 28,3 24,0 27,8

66,9 25,2 25,2 36,6 43,8

79,6 31,0 38,1 55,4 57,7

62,4 29,8 31,4 29,7 31,8

63,3 25,6 26,1 29,9 30,7

87,3 26,9 35,9 63,2 75,5

177 211 155

48,9 30,1 21,0

65,7 21,9 12,5

50,9 28,3 20,8

36,9 36,7 26,4

53,3 23,6 23,1

62,5 19,1 18,4

31,8 45,8 22,4

63

Hoofdstuk 4

In ruim 70% van de organisaties hebben de werknemers de mogelijkheid om het contractueel aantal werkuren tijdelijk te verminderen via één of meer van de voorgelegde formules. Dit is (veel) meer het geval in de grote organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of voorspelbare omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentie en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. De mogelijkheid om gedurende minder dan een week het aantal werkuren te verminderen bestaat in ruim 27% van de organisaties, meer in organisaties met weinig of voorspelbare omzetschommelingen en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Een vermindering van werkuren tijdens een week tot een maand is meer mogelijk in de grote organisaties en in organisaties met een daling of een stijging van de tewerkstelling. De vermindering van werkuren voor een maand tot zes maanden of langer dan zes maanden is (veel) meer van toepassing in de grote organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of voorspelbare omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentie, met een daling of een stijging van de tewerkstelling en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. In bijna 49% is er maar één van de vier voorgelegde opties mogelijk, in 30% zijn er twee opties mogelijk en in 21% drie of vier opties. Er zijn relatief meer opties mogelijk in de grote organisaties, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen concurrentie, met een daling of een stijging van de tewerkstelling en met een groot aandeel vrouwen. Hoewel loopbaanonderbreking en tijdskrediet inmiddels principieel een recht zijn voor werknemers in de openbare respectievelijk de privé-sector, blijkt er een groot verschil te zijn tussen de feitelijke situatie en de juridische regeling. Vooral in de profitorganisaties van de secundaire en tertiaire sector is de kloof zeer groot. Vergelijking met het Nederlandse onderzoek In ruim 26% van de organisaties in de Nederlandse steekproef bestond er een regeling voor langdurig zorgverlof en in 12% werd zo’n regeling overwogen. Bovendien was er in ruim 15% een regeling voor langdurige loopbaanonderbreking en in 11% werd zo’n regeling overwogen. Deze scores liggen veel lager dan die van de Vlaamse organisaties (40% à 44%) en tevens lager dan die van de tertiaire sector (30%) in Vlaanderen. Naast deze langdurige verlofvormen werd in het Nederlandse onderzoek ook gevraagd naar de aanwezigheid van specifieke verlofregelingen. In bijna 45% van de organisaties was er een regeling voor calamiteitenverlof. Ongeveer 16% van de organisaties boden de mogelijkheid voor ruimer ouderschaps-

64

Verlofregelingen

verlof en 9% voor ruimer zwangerschaps- en bevallingsverlof. In 6% bestond er een regeling voor kortdurend kraamverlof voor de partner. Vergelijking met de FBA-resultaten In de FBA-vragenlijst werd voor elk van de vier opties ook het onderscheid gemaakt naar de mate van vermindering van de werkuren: 1-25% minder werkuren, 25-50%, 50-75% en 75-100%. Zo werd een genuanceerd beeld geschetst van het gebruik en de wensen inzake tijdelijke vermindering van werkuren. Een beperkte groep maakte de voorbije periode gebruik van een vermindering van werkuren zonder reden: 4 à 5% voor een periode van een week tot maximaal zes maanden, ruim 11% voor een periode langer dan zes maanden. De meeste gebruikers hebben een vermindering gehad van maximaal 25% van de werkuren en een kleinere groep maximaal 50%. De meeste gebruikers zijn vrouwen. In de toekomst wensen veel meer medewerkers de werkuren te verminderen met maximaal 50%: 17 à 19% tijdens een periode van een week tot maximaal zes maanden en maar liefst 26% voor een periode langer dan zes maanden. De vraag is wel nog veel groter bij vrouwen, met partner en kinderen thuis. Uitdaging voor de toekomst De tijdelijke vermindering van het aantal werkuren zonder specifieke reden is belangrijk voor een aantal werknemers. Privé-organisaties worden door de overheid gestimuleerd om consequent het nieuwe systeem van het tijdskrediet toe te passen en overheidsinstanties moeten de regelingen inzake loopbaanonderbreking en verlof zonder wedde toepassen. In dat opzicht is het een relevant actiepunt voor alle organisaties, vooral om de meest geschikte formules mogelijk te maken, dit wil zeggen de vormen die door een aantal werknemers worden gevraagd en die tegelijk verenigbaar zijn met de noden van de organisaties. De grote vraag naar vermindering van de werkuren tijdens een lange periode overlapt in grote mate met de vraag naar grote deeltijdbanen en een vierdaagse werkweek. De behoefte aan ‘minder uren werken’ gedurende een lange periode kan worden beantwoord via een aanpassing van het contractuele aantal werkuren of via een tijdelijke vermindering van het aantal werkuren gedurende een langere periode. De uitdaging is te zoeken naar de meest gepaste combinatie. Voor de organisaties is het van belang dat op een doelmatige manier grote deeltijdbanen worden geïntroduceerd en dat de aanvragen voor tijdelijke vermindering van werkuren via bijvoorbeeld het tijdskrediet organisatorisch kunnen worden opgevangen. In dat opzicht is het wellicht niet

65

Hoofdstuk 4

doelmatig om de structurele behoefte bij vele gezinnen om minder uren te werken (verbonden met structurele kenmerken van het gezinsleven), te beantwoorden via een verlofregeling. Het risico op een proliferatie van aanvragen wordt dan immers vrij groot. Indien werknemers het geschikte contractuele aantal werkuren kunnen kiezen, hebben ze veel minder nood aan bijkomende tijdelijke vermindering van werkuren. Voor een kritische bespreking van het tijdskrediet verwijzen we naar Van Dongen et al. (2003, p. 238-242).

66

Hoofdstuk 5 Werkplaatsregeling en werkorganisatie

In het verlengde van de werktijdregeling en de verlofregelingen worden in dit hoofdstuk enkele aspecten van de werkplaatsregeling en de werkorganisatie behandeld. Deze aspecten bepalen mee de mogelijkheden inzake de afstemming van beroepsen gezinsleven. In de F&B-module van de PASO-enquête werden de volgende aspecten opgenomen: − thuiswerken, al dan niet met ondersteuning; − ploegensysteem; − taakroulatie en jobrotatie; − suggestiesysteem; − kwaliteitskring; − teamwerk; − werkoverleg. Andere aspecten werden niet in de F&B-module opgenomen: aantal werkplaatsen; − alternatieve werkplaatsen dichter bij huis, telewerken; − aantal dagen dat men thuis kan werken; − aard van de ondersteuning voor het thuiswerken; − omvang van het team waarin men werkt; − afhankelijkheid van het werk ten aanzien van het werk van anderen; − afwisseling van het werk. −

5.1

| Werkplaatsregeling: thuiswerken Thuiswerken is een onderdeel van de ruimere regeling ‘variabele of alternatieve werkplaats’. Het algemene doel hiervan is dat de werknemers dichter bij huis kunnen werken. In de F&B-module werd alleen de regeling ‘thuiswerken’ opgenomen, vooral wegens plaatsgebrek. Tabel 5.1 geeft het aandeel van de organisaties weer waarin voor de werknemers de mogelijkheid bestaat om (gedeeltelijk) thuis te werken, al dan niet met ondersteuning (volledige tabel in bijlage 5, tabel B5.1). De ondersteuning heeft betrekking op een aantal mogelijke voorzieningen of een vergoeding

67

Hoofdstuk 5

hiervoor: computer, breedbandaansluiting, telefoonverbinding, bureelmateriaal, enz. Tabel 5.1

Aandeel van de organisaties waarin de mogelijkheid bestaat om thuis te werken, al dan niet met ondersteuning, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Regeling thuiswerken Geen thuiswerk Thuiswerk zonder ondersteuning Thuiswerk met ondersteuning


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

526 63

80,7 7,7

81,5 7,9

88,1 5,9

72,1 9,4

89,2 0,9

79,3 3,4

74,6 20,8

82

11,6

10,6

6,0

18,5

9,9

17,4

4,7

In bijna 81% van de organisaties hebben de werknemers niet de mogelijkheid om thuis te werken. In bijna 8% is thuiswerk mogelijk zonder ondersteuning vanwege de organisatie en in ruim 11% is thuiswerk mogelijk met ondersteuning vanwege de organisatie. Thuiswerken is meer mogelijk in de grote organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter en met een groot aandeel vrouwen. In de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen concurrentie en met een groot aandeel vrouwen, is meer thuiswerk zonder ondersteuning mogelijk. Thuiswerk met ondersteuning daarentegen kan gemakkelijker in grote organisaties, in de secundaire en vooral de tertiaire sector, in organisaties met een profitkarakter, met matige of sterke concurrentie en met een klein aandeel vrouwen en deeltijders. Vergelijking met het Nederlandse onderzoek In bijna 30% van de organisaties in de Nederlandse steekproef bestond er een regeling om thuis te werken in nog eens 10% werd zo’n regeling overwogen. Deze scores liggen merkelijk hoger dan die van de Vlaamse organisaties (20%) en die van de tertiaire sector in Vlaanderen (21%). Vergelijking met de FBA-resultaten Ruim 8% van de werknemers in de FBA-steekproef werkt af en toe thuis (vooral 1 à 3 dagen per maand) (meer mannen, jongeren, veel meer hogere functies). In de toekomst wil maar liefst 30% af en toe thuiswerken: 15% 1 à 3 dagen per maand, 12% 1 à 2 dagen per week en 2% 3 à 5 dagen per week. Alle personeelscategorieën uiten deze wens, maar veel meer de hogere functies.

68

Werkplaatsregeling en werkorganisatie

Maar 3% van de medewerkers heeft ondersteuning voor het thuiswerken. In de toekomst wil evenwel bijna 20% van de medewerkers thuiswerken met ondersteuning (meer mannen, jongeren, veel meer hogere functies). Dit is ongeveer tweederde van de werknemers die af en toe thuis willen werken. Uitdaging voor de toekomst Thuiswerken is vooral zinvol voor mensen die relatief onafhankelijk hun werk kunnen doen (wellicht meer mensen van de hogere niveaus). In dat opzicht is het belangrijk binnen de zoektocht naar een evenwichtig geheel van regelingen. Ook voor leidinggevenden moeten aangepaste regelingen worden ontwikkeld, zodat ook zij hun beroepsleven beter kunnen combineren met hun gezinsleven. Wel moet men vermijden dat het een exclusieve voorziening voor hogere functies wordt. Een centrale voorwaarde voor thuiswerken is dat de uit te voeren taken goed af te bakenen zijn en minstens even goed thuis kunnen worden verricht. Dit impliceert bijvoorbeeld dat de medewerkers thuis ook een geschikte ruimte hebben om deze taken correct uit te voeren. Indien men het thuiswerken structureel mogelijk maakt voor een aantal medewerkers, is het belangrijk dat ze over het geschikte materiaal beschikken.

5.2

| Aspecten van de werkorganisatie Tabel 5.2 laat zien in welke mate in Vlaamse organisaties een aantal aspecten van de werkorganisatie van toepassing zijn (volledige tabel in bijlage 5, tabel B5.2): ploegensysteem, taakroulatie en jobrotatie, een suggestiesysteem, een kwaliteitskring, teamwerk en werkoverleg. We nemen ze hier in de analyse op omdat sommige ervan ook in de FBA werden opgenomen. In 24% van de organisaties bestaat er in zekere mate een ploegensysteem, (veel) meer in de grotere organisaties, in de quartaire sector, in organisaties met weinig of geen concurrentie, met een dalende of stijgende tewerkstelling en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. Taakroulatie en jobrotatie is in ruim 17% van de organisaties algemeen van toepassing, in 29% in beperkte mate en in 54% helemaal niet. Zowel in beperkte als in algemene vorm zijn deze werkvormen veel meer van toepassing in de secundaire en tertiaire sector, in organisaties met een profitkarakter, met omzetschommelingen en met een matige of sterke concurrentie. Een suggestiesysteem is algemeen verspreid in bijna 36% van de organisaties en beperkt verspreid in 12%. Het komt (veel) meer voor in grotere organisaties, in organisaties met een non-profitkarakter, met omzetschommelingen en met een stijging van de tewerkstelling. Een kwaliteitskring is algemeen van toepassing in bijna 20% van de organisaties en in beperkte mate in 24%. Dit is meer het geval in grotere organisaties.

69

Hoofdstuk 5

Teamwerk komt algemeen in ruim 64% van de organisaties voor en op beperkte schaal in 19%. Er zijn hier geen significante verschillen voor de diverse onafhankelijke variabelen. Werkoverleg ten slotte is ook in ruim 64% van de organisaties algemeen van toepassing en in 20% beperkt van toepassing. De algemene toepassing is er veel meer in quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter en met weinig of geen omzetschommelingen. Tabel 5.2

Aandeel van de organisaties waarin de aspecten van werkorganisatie in zekere mate van toepassing zijn, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

70


Secundair


N max. Aspecten werkorganisatie

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

Ploegen Neen Ja

434 255

76,0 24,0

81,7 18,3

84,1 15,9

62,2 37,8

77,5 22,5

81,1 18,9

67,0 33,0

Taakroulatie/jobrotatie Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

277 4 152 86

54,4 0,3 28,2 17,1

53,3 0,0 29,6 17,0

56,2 0,0 26,4 17,5

53,2 0,9 29,1 16,7

41,1 0,2 42,9 15,8

48,4 0,5 28,0 23,0

77,7 0,0 13,2 9,1

Suggestiesysteem Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

259 16 59 165

48,9 2,7 12,5 35,9

52,4 0,0 20,0 27,7

46,8 1,4 9,1 42,8

48,3 7,0 9,7 35,0

45,0 4,3 9,9 40,8

51,7 3,2 15,5 29,7

48,3 0,4 10,3 40,9

Kwaliteitskring Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

235 31 107 131

55,9 3,3 16,1 24,7

64,8 1,8 8,8 24,6

55,0 1,5 15,0 28,5

48,9 7,0 24,2 19,9

55,8 1,1 17,6 25,5

58,1 2,8 9,6 29,5

52,7 6,3 24,4 16,6

Teamwerk Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

68 4 103 347

16,0 0,4 19,2 64,4

17,2 0,0 24,3 58,5

17,8 0,0 14,8 67,4

12,4 1,2 20,2 66,2

21,7 0,9 19,9 57,6

17,7 0,3 15,9 66,1

7,7 0,0 23,7 68,7

Werkoverleg Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

44 10 101 371

13,5 2,0 20,3 64,3

14,2 0,0 25,1 60,7

19,5 1,8 15,8 62,9

5,4 4,0 21,3 69,4

22,8 6,8 16,9 53,6

14,2 0,1 23,3 62,4

3,6 0,1 18,9 77,4

Aantal opties 1 optie 2 opties 3 opties ≥4 opties

81 81 143 260

13,8 19,4 23,7 43,1

15,5 28,3 21,3 34,9

11,4 18,2 24,4 46,0

15,0 12,5 25,1 47,4

17,0 9,8 27,2 45,9

13,6 27,3 17,2 41,9

11,3 16,3 30,1 42,3


In bijna 14% is er maar één van de zes opties in algemene zin of in beperkte mate mogelijk, in 19% zijn er twee opties mogelijk, in bijna 24% drie opties en in ruim 43% vier of meer opties. Er zijn relatief meer opties mogelijk in de grote organisaties en in organisaties met een non-profitkarakter. Vergelijking met de FBA-resultaten Ongeveer 9% van de werknemers in de FBA-steekproef werkt in een ploegensysteem (meer vrouwen, lagere functies). Een iets kleinere groep wil in de toekomst in ploegen werken (meer vrouwen, lagere functies). Ongeveer 35% werkt meestal alleen (veel meer vrouwen en lagere functies), 42% werkt meestal in een team van 1 à 5 personen, 12% in een team van 6 à 10 personen en bijna 11% met meer dan 10 personen. In de toekomst willen minder mensen alleen werken (vooral vrouwen) en meer mensen willen in een klein team van 1 à 5 personen werken. Ruim 83% van de medewerkers heeft regelmatig overleg met de collega’s en 68% met de directe leidinggevende (meer jongeren en hogere functies). Ongeveer 21% neemt regelmatig deel aan overleg tussen teams/ploegen/afdelingen (meer jongeren en hogere functies), 17% heeft regelmatig overleg met de hogere leiding (meer mannen en hogere functies) en bijna 7% met de vakbond (meer mannen en ouderen). In de toekomst wenst men een beperkte toename of verbetering van alle overlegvormen, vooral het overleg met de hogere leiding en het overleg tussen teams/ploegen/afdelingen. De overige aspecten kwamen niet afzonderlijk aan bod in de FBA. Uitdaging voor de toekomst Voor bijna alle organisaties is het een must om verbeteringen na te streven inzake taakroulatie/jobrotatie, suggestiesystemen, teamwerk en overlegvormen. Verbeteringen op dit gebied verhogen de kwaliteit van het werk maar kunnen indirect ook de realisatie van andere regelingen vergemakkelijken, bijvoorbeeld de invoering van grote deeltijdbanen, vierdaagse werkweek en glijdende werktijd. Centraal hierbij staat de zoektocht naar doelmatige overlegvormen, zodat de ervaringen en wensen van de medewerkers voldoende aan bod komt bij het uitwerken van een aangepast F&B-beleid.

71

Hoofdstuk 6 Materiële en financiële voorzieningen

In dit hoofdstuk bekijken we de diverse soorten materiële en financiële voorzieningen die door organisaties (kunnen) worden aangeboden aan hun werknemers. Zij vormen vooral een aanvulling bij of een ondersteuning van de werktijdregeling en de werkorganisatie, in de zoektocht naar een betere afstemming van het beroepsen gezinsleven. De uitdaging voor zowel werknemers als organisaties is een haalbare combinatie van dergelijke voorzieningen te realiseren, die voor beide partijen een positieve bijdrage leveren tot de dagelijkse werksituatie. Uitgaande van de FBA-vragenlijst werden in de F&B-module van de PASO-enquête vier soorten voorzieningen opgenomen: − voorzieningen voor woon-werkverkeer; − voorzieningen voor kinderopvang; − persoonlijke en huishoudelijke diensten; − bijkomende financiële regelingen.

6.1

| Voorzieningen voor woon-werkverkeer Tabel 6.1 laat zien in welke Vlaamse organisaties voorzieningen voor woonwerkverkeer beschikbaar zijn voor de werknemers (volledige tabel in bijlage 6, tabel B6.1), naar het aantal werknemers en de sector. In de F&B-module werd de voorziening ‘carpooling’ niet opgenomen. In bijna 89% van de organisaties is er minstens één voorziening voor woonwerkverkeer beschikbaar. Dit is (veel) minder het geval in de quartaire sector, in organisaties met weinig of geen omzetschommelingen, met een gelijke tewerkstelling en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. We bespreken de afzonderlijke voorzieningen volgens de hoogte van de score. In bijna 65% van de organisaties wordt een financiële compensatie voor het woon-werkverkeer uitbetaald. Er zijn hier geen significante verschillen naar de diverse controlevariabelen.

73

Hoofdstuk 6

Tabel 6.1

Aandeel van de organisaties waarin de diverse voorzieningen voor woon-werkverkeer beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Voorzieningen Beschikbaar Wagen van bedrijf Fiets of bromfiets Bedrijfsbus Parkeerplaats Financiële compensatie Andere voorzieningen Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

528 162 18 35 355 403 38

88,8 27,5 1,7 2,7 52,4 64,7 4,6

87,0 31,8 3,1 0,0 50,0 58,7 3,0

88,1 21,9 0,0 2,7 40,8 67,3 6,6

91,3 30,2 2,5 5,1 68,6 67,1 3,8

96,6 34,5 0,0 6,2 59,0 67,3 0,7

87,0 36,9 2,6 1,6 53,3 64,9 3,5

83,5 5,4 2,2 0,7 44,0 61,6 10,7

190 214 124

45,1 38,5 16,4

51,5 30,3 18,2

53,1 35,8 11,1

30,3 48,8 20,9

42,8 43,0 14,2

39,1 36,5 24,3

57,8 36,2 6,0

Een parkeerplaats voor de eigen wagen wordt in ruim 54% van de organisaties aangeboden. Deze faciliteit komt (veel) meer voor in grotere organisaties, in de secundaire sector, in organisaties met weinig of geen omzetschommelingen en concurrentie en met een groot aandeel deeltijders. In 25% van de organisaties is voor bepaalde werknemers een bedrijfswagen ter beschikking. Dit percentage is veel lager in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen omzetschommelingen, met weinig of geen concurrentie en met een groot aandeel vrouwen en deeltijders. In bijna 3% van de organisaties is er een bedrijfsbus beschikbaar voor de werknemers, meer in de grotere organisaties en in de secundaire sector. Een fiets of bromfiets van de organisatie wordt maar in 2% van de organisatie ter beschikking gesteld. Er zijn geen significante verschillen naar de controlevariabelen. In bijna 45% van de organisaties is er maar één van de voorgestelde voorzieningen beschikbaar, in 38% zijn er twee voorzieningen aanwezig en in ruim 16% drie. Er zijn relatief meer voorzieningen beschikbaar in de grote organisaties, in de secundaire en tertiaire sector, in organisaties met een sterke concurrentie en met een klein aandeel vrouwen en deeltijders. Vergelijking met de FBA-resultaten Ruim 12% van de werknemers in de FBA-steekproef beschikt over een bedrijfswagen of dienstwagen (meer jongeren en hogere functies) en bijna 3% over een tweewieler van het bedrijf. Voorts maakt bijna 21% gebruik van een par-

74

Materiële en financiële voorzieningen

keerplaats voor de wagen en ruim 10% maakt gebruik van een parkeerplaats voor een tweewieler. Slechts 1,5% neemt deel aan een carpoolplan en maar 0,5% krijgt individuele begeleiding inzake het woon-werkverkeer. De gebruikers wensen de beschikbare voorzieningen grotendeels te behouden. Bijna 12% wenst bijkomend een bedrijfswagen en ruim 9% een parkeerplaats voor de wagen. Voorts wil maar 3% bijkomend een tweewieler van de organisatie en 1% een parkeerplaats ervoor. Maar 2% wil deelnemen aan een carpoolplan en maar 0,5% wenst individuele begeleiding inzake woon-werkverkeer. Uitdaging voor de toekomst Vervoer van en naar het werk is een belangrijk actiepunt voor elke organisatie. Hoewel er een bijkomende vraag is bij de werknemers naar bedrijfswagens, is het voor organisaties en de overheid een uitdaging om via andere faciliteiten of voorzieningen oplossingen aan te reiken. In het volgende worden enkele concrete beleidsvoorstellen geformuleerd.

6.2

| Voorzieningen voor kinderopvang Tabel 6.2 laat zien dat in slechts 4% van de Vlaamse organisaties een voorziening voor dagopvang of bijkomende opvang beschikbaar is (volledige tabel in bijlage 6, tabel B6.2). De bijkomende opvang omvat hier: opvang voor en na de schooltijd, de avondopvang (na 19 uur), de nachtopvang (na 22 uur), de opvang tijdens de weekends en de schoolvakanties en de opvang van zieke kinderen. Vooral in de quartaire sector, in non-profitorganisaties, met weinig of geen omzetschommelingen en met weinig of matige concurrentie is het percentage significant hoger. Tabel 6.2

Aandeel van de organisaties waarin de voorzieningen voor kinderopvang beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max.


Secundair


Voorzieningen

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

Beschikbaar algemeen Dagopvang in vestiging Andere opvang in vestiging Vergoeding dagopvang Vergoeding andere opvang Andere vormen

41 9 14 2 1 18

4,1 1,0 1,9 0,2 0,0 1,5

2,1 1,2 0,0 0,0 0,0 0,9

5,3 1,3 4,0 0,0 0,0 1,3

4,5 0,6 1,1 0,6 0,1 2,1

0,6 0,0 0,0 0,3 0,0 0,3

1,3 0,6 1,1 0,0 0,0 0,3

12,1 2,8 5,2 0,4 0,2 4,5

75

Hoofdstuk 6

Een voorziening voor dagopvang in de vestiging is maar in 1% van de organisaties beschikbaar voor de werknemers. Andere opvang in de vestiging wordt in 2% van de organisaties aangeboden. Beide vormen zijn veel meer aanwezig in de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter en met een groot aandeel vrouwen of deeltijders. Een vergoeding voor dagopvang of andere opvang is zo goed als onbestaande. In geen enkele organisatie is er meer dat één voorziening beschikbaar. Vergelijking met het Nederlandse onderzoek Maar liefst 50% van de organisaties in de Nederlandse steekproef boden een regeling inzake dagopvang van jonge kinderen en bijna 15% overweegt zo’n regeling. Bovendien was er in 29% van de organisaties een regeling inzake buitenschoolse opvang en in ruim 13% werd zo’n regeling overwogen. Deze scores liggen gigantisch veel hoger dan die van de Vlaamse organisaties (4%) en die van de tertiaire sector in Vlaanderen (1,3%). Hier komt het grote verschil tot uiting tussen het Vlaamse en Nederlandse beleid inzake kinderopvang. In Vlaanderen worden de voorzieningen voor dagopvang en buitenschoolse kinderopvang vooral aangeboden door specifieke organisaties, met financiering door de Vlaamse Gemeenschap en de ouders. In Nederland wordt veel meer een beroep gedaan op het bedrijfsleven voor de uitbouw van de kinderopvangvoorzieningen en/of de financiering ervan. Toch blijft het aanbod ontoereikend om de totale vraag te beantwoorden. Vergelijking met de FBA-resultaten Er is voor het eigen personeel geen specifieke voorziening voor kinderopvang beschikbaar binnen de organisaties die deelnamen aan de FBA en evenmin een specifieke vergoeding voor het gebruik van kinderopvang buiten de organisatie. De grote meerderheid van de werknemers die nood hebben aan kinderopvang, wil deze opvang dicht bij de eigen woonplaats. Er is maar een beperkte bijkomende vraag naar voorzieningen voor kinderopvang binnen de organisatie en/of een vergoeding voor het gebruik van kinderopvang buiten de organisatie: dagopvang, opvang voor en na de schooltijd en tijdens vakanties en opvang van een ziek kind. Die vraag is vanzelfsprekend hoger bij jongere werknemers met jonge kinderen. De meeste werkgevers zijn van mening dat de dagopvang voor kinderen jonger dan drie jaar geen taak is van de bedrijven. Impliciet stelt men dat het een basisvoorziening is voor kinderen en gezinnen en bijgevolg hoofdzakelijk een taak van de overheid. Wel willen organisaties specifieke voorzieningen aanbieden voor hun personeel, uitgaande van de bedrijfsgebonden kenmerken en noden, ter aanvulling van het algemene aanbod van kinderopvang.

76


Uitdaging voor de toekomst Voorzieningen voor kinderopvang vormen een vrij belangrijk actiepunt voor een groep van het personeel. Iedereen is het erover eens dat het aanbod van de diverse vormen van kinderopvang moet worden verbeterd. In de eerste plaats is het de verantwoordelijkheid van de overheid om het algemene aanbod van dagopvang en vormen van bijkomende kinderopvang te verruimen en te stroomlijnen met het aanbod van het basisonderwijs. Ten aanzien van het algemene aanbod van kinderopvang, kunnen organisaties een aanvullend, specifiek aanbod ontwikkelen of een bijkomende vergoeding bieden voor het gebruik van kinderopvang elders. Belangrijk daarbij is te zoeken naar de meest doelmatige combinatie die een antwoord biedt op de noden van de werknemers en hun gezin.

6.3

| Persoonlijke en huishoudelijke diensten Tabel 6.3 geeft een overzicht van de persoonlijke en huishoudelijke voorzieningen die in Vlaamse organisaties worden aangeboden aan de werknemers (volledige tabel in bijlage 6, tabel B6.3). In de vragenlijst van de FBA werden de voorzieningen meer gedetailleerd weergegeven. We bespreken ze volgens de hoogte van de score. Tabel 6.3

Aandeel van de organisaties waarin de persoonlijke en huishoudelijke diensten beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Diensten Huishoud. en winkeldiensten Computer (draagbaar of thuis) Mobiele telefoon Restaurant of cafetaria Infrastructuur voor sport Infrastructuur cultuur/sociaal Andere diensten Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties


Secundair

Sector Tertiair

Quartair

764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

7 123 236 210 67 67 183

1,0 17,7 39,1 18,8 5,7 5,7 41,9

0,2 17,7 42,8 8,6 1,1 0,2 47,2

1,6 12,3 37,3 14,1 4,9 2,6 44,1

0,9 24,2 37,8 33,7 10,6 14,5 34,5

2,4 18,4 52,3 12,6 3,8 5,8 35,4

0,5 23,7 44,2 14,4 3,2 2,7 42,5

0,3 7,5 17,3 32,3 11,3 10,2 47,7

330 132 125

68,5 19,1 12,4

77,2 14,9 7,9

73,8 17,4 8,9

54,4 25,0 20,6

74,2 15,8 10,0

65,0 22,8 12,2

67,9 17,0 15,1

77

Hoofdstuk 6

De mobiele telefoon is in 39% van de organisaties beschikbaar, vooral in de secundaire sector, in organisaties met een profitkarakter, met omzetschommelingen, met sterke concurrentie en een klein aandeel vrouwen en deeltijders. In 19% van de vestigingen is er een restaurant of cafetaria, vooral in grotere vestigingen, de quartaire sector, in organisaties met een non-profitkarakter, met weinig of geen omzetschommelingen, met een gelijke tewerkstelling en met een groot aandeel vrouwen. Een draagbare of vaste computer wordt in bijna 18% van de organisaties aangeboden, vooral in de secundaire en tertiaire sector, in organisaties met een profitkarakter, met een sterke concurrentie en een klein aandeel vrouwen en deeltijders. In bijna 6% van de organisaties is er infrastructuur voor sport, cultuur of sociale activiteiten aanwezig. Dit is meer het geval in grotere organisaties, de quartaire sector en in organisaties met een non-profitkarakter. Huishoudelijke en winkeldiensten zijn zo goed als onbestaande in het aanbod. Ten slotte worden in 42% van de vestigingen nog andere diensten aangeboden. In ruim 68% van de organisaties is er maar één van de voorgestelde diensten beschikbaar, in 19% zijn er twee diensten aanwezig en in ruim 12% drie of meer. Er zijn relatief meer voorzieningen mogelijk in de grotere organisaties en in de quartaire sector. Vergelijking met de FBA-resultaten De meest gebruikte diensten door de werknemers van de FBA-steekproef zijn een restaurant (13%), een cafetaria (13%), GSM (8%) (veel meer mannen en hogere functies) en culturele evenementen (8%). De gebruikers wensen de regelingen grotendeels te behouden. Er is een beperkte bijkomende vraag naar diverse diensten: vaste of draagbare computer (11%) (meer mannen en hogere functies), schoonmaakdienst (8%) en boodschappendienst (7%) (meer vrouwen met kinderen en hogere functies), sportfaciliteiten (7%) (meer mannen), onderhoudsdienst wagen (6%), GSM (6%) (meer mannen en hogere functies), restaurant of cafetaria (6%), ontspanningsruimte (6%). Uitdaging voor de toekomst Persoonlijke en gezinsgerichte diensten kunnen een zinvolle aanvulling zijn bij de werktijdregelingen, de verlofregelingen, de werkorganisatie en bij de normale vergoeding (loon). Elke organisatie moet onderzoeken welk aanbod haalbaar is en tegemoet komt aan de noden en wensen van de werknemers. De sociale partners en de overheid kunnen bij de invoering van een aantal diensten een ondersteunende rol uitoefenen.

78


6.4

| Bijkomende financiële regelingen Tabel 6.4 laat zien dat in ruim 76% van de Vlaamse organisaties bijkomende financiële regelingen worden aangeboden aan de werknemers (volledige tabel in bijlage 6, tabel B6.4). Dit is veel meer het geval in grotere organisaties. We bespreken de afzonderlijke regelingen weer volgens de hoogte van de score. In de vragenlijst van de FBA werden de financiële regelingen eveneens meer gedetailleerd weergegeven. Tabel 6.4

Aandeel van de organisaties waarin de financiële regelingen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector Totaal

N max. Regelingen Beschikbaar Maaltijdvergoeding Onkostenvergoeding Verzekeringen Goedkope lening of korting Winstdeelname Premie huwelijk of geboorte Cheques sport Andere regelingen Aantal opties 1 optie 2 opties 3 opties ≥4 opties


Secundair


764 N

%

86 %

115 %

563 %

194 %

220 %

350 %

496 244 412 350 41 26 190 38 43

76,4 35,8 62,2 44,3 4,5 1,8 20,7 6,3 4,1

66,0 35,4 54,4 37,4 1,7 0,2 10,5 4,9 1,6

72,1 24,0 54,6 33,7 5,5 1,4 15,5 6,1 3,4

91,3 50,4 78,7 63,7 6,0 3,9 36,5 7,8 7,3

69,6 35,7 56,6 35,6 6,0 2,3 22,6 6,7 0,7

83,7 41,8 68,4 53,9 5,4 2,6 21,4 7,7 5,3

72,1 26,4 58,1 38,5 1,6 0,0 17,6 3,6 5,7

112 133 98 153

31,3 29,9 17,4 21,4

27,0 42,1 14,0 16,9

47,3 26,4 11,9 14,4

18,6 25,1 25,1 31,2

28,0 31,1 20,5 20,5

28,1 29,7 18,2 23,9

40,3 29,2 12,8 17,7

Een algemene onkostenvergoeding is in ruim 62% van de organisaties beschikbaar, vooral meer in de grote organisaties. Daarna volgt het aanbod van verzekeringen (meestal hospitalisatieverzekering en pensioensparen), met een score van 44%. Deze score ligt veel hoger in grote organisaties, in de tertiaire sector, in organisaties met een dalende tewerkstelling en met een klein aantal vrouwen en deeltijders. In bijna 36% van de organisaties wordt een maaltijdvergoeding aangeboden. Dit is (veel) meer het geval in grotere organisaties, in de secundaire en tertiaire sector, in profitorganisaties, in organisaties met omzetschommelingen, met een sterke concurrentie en dalende of stijgende tewerkstelling. In 21% van de vestigingen is er een premie voor huwelijk of geboorte, vooral in grotere vestigingen en met een dalende of stijgende tewerkstelling. Een goedkope lening of korting, cheques voor sport en winstdeelname zijn slechts in (zeer) beperkte mate beschikbaar. Het valt op dat cheques voor sport veel

79

Hoofdstuk 6

meer beschikbaar zijn in organisaties met een klein aandeel vrouwen en deeltijders. In ruim 31% van de organisaties is er maar één van de voorgestelde regelingen beschikbaar, in 30% twee regelingen, in ruim 17% drie en in 21% vier of meer regelingen. Er zijn relatief meer opties mogelijk in de grotere organisaties en in de quartaire sector. Vergelijking met de FBA-resultaten Slechts een beperkt aantal regelingen is ruim beschikbaar voor de medewerkers: maaltijdcheques (72%) (meer mannen, ouderen en hogere functies), hospitalisatieverzekering (55%) (meer mannen en ouderen), gedeeltelijke vergoeding woon-werkverkeer (37%), algemene onkostenvergoeding (12%) (meer jongeren en hogere functies), pensioenverzekering (9%), huwelijkspremie (11%) en geboortepremie (12%) (meer mannen en hogere functies). De gebruikers wensen de regelingen grotendeels te behouden. Er is een vrij aanzienlijke bijkomende wens: volledige vergoeding van woon-werkverkeer (27%), pensioenverzekering (20%), steun voor opvang ziek gezinslid (11%), sport- of cultuurcheques (10%), algemene onkostenvergoeding (9%), maaltijdcheques (7%), hospitalisatieverzekering (7%), korting bij bepaalde aankopen (7%). Uitdaging voor de toekomst De financiële regelingen kunnen evenzeer een zinvolle aanvulling zijn bij de normale vergoeding (loon), de werktijdregelingen, de verlofregelingen en de werkorganisatie. Ook hier moet elke organisatie nagaan welke regelingen haalbaar zijn en tegemoet komt aan de noden en wensen van de werknemers. De sociale partners en de overheid kunnen bij de invoering van een aantal diensten evenzeer een ondersteunende rol uitoefenen.

80

Hoofdstuk 7 Conclusies en beleidsperspectieven

7.1

| Samenvatting en conclusies In dit rapport werd op basis van de Family & Business-module van de PASOenquête nagegaan in welke mate de Vlaamse organisaties in de profit- en nonprofitsector meestappen in een modern en doelmatig combinatiebeleid. Anders uitgedrukt: in welke mate stellen ze de diverse faciliteiten of instrumenten van het combinatiebeleid ter beschikking van de werknemers. Deze faciliteiten werden in vier grote categorieën ingedeeld: werktijdregelingen, verlofregelingen, werkplaatsregeling en werkorganisatie, materiële en financiële voorzieningen. Daarbij werd telkens het verband bekeken met een aantal onafhankelijke variabelen die een relevant kenmerk van de organisatie weergeven: het aantal werknemers in de vestiging, de sector waartoe de (hoofdactiviteit) van de vestiging behoort, de provincie waar de vestiging is gelegen, het profitkarakter van de vestiging, de schommeling in de omzet, de concurrentiedruk, de dynamiek van de tewerkstelling (saldo van de instroom en de uitstroom van werknemers) en het procentuele aandeel van vrouwen en deeltijds werkende medewerkers in het totale personeelsbestand. De F&B-module in de PASO-enquête is in grote mate gebaseerd op de vragenlijsten van de Family & Business Audit (FBA). Ze biedt informatie voor een representatieve steekproef van 764 Vlaamse professionele organisaties. De F&B-module behandelt alleen de beschikbaarheid of aanwezigheid van de belangrijkste faciliteiten of regelingen in de organisatie, zoals weergegeven door een leidinggevende persoon van de vestiging. Daarom werden de resultaten van de F&B-module van de PASO-enquête aangevuld met de belangrijkste resultaten van de totale FBA-steekproef van werknemers (35 casestudies, 3 719 werknemers), over het feitelijke gebruik en de wensen van de werknemers met betrekking tot de diverse aspecten. Zo wordt het complementaire karakter van de twee onderzoeksinstrumenten in de verf gezet. Tabel 7.1 geeft een algemeen overzicht van de beschikbaarheid van de faciliteiten in Vlaamse organisaties (PASO) en Nederlandse organisaties (onder-

81

Hoofdstuk 7

zoek Nederland) en van het gebruik en de wensen van Vlaamse werknemers (FBA). Tabel 7.1

Aandeel van de organisaties waarin de financiële regelingen beschikbaar zijn voor de werknemers, naar het aantal werknemers en de sector (nb = niet behandeld)

Categorieën

Faciliteiten

PASO

Nederland Beschik- Beschikbaar baar

FBA-werknemers Gebruik

Wens

1. Werktijdregeling

1. Grote deeltijdbanen 2. Vierdaagse werkweek 3. Overuren 4. Dagdienst 5. Glijdende werktijd 6. Vaste dienst per week

++ ++ + ++

+nb nb nb nb nb

++ ++ + ++

++ ++ ++ ++ +-

2. Verlofregeling

1. Vrije opname vakantie 2. Vermindering werkuren

++ ++

nb +

++ +-

+ +

3. Werkplaats

1. Thuiswerken 2. Ploegen 3. Teamwerk 4. Werkoverleg

+ -+++ +++

++ nb nb nb

+ + ++ +++

++ + +

4. Voorzieningen

1. Woon-werkverkeer 2. Kinderopvang 3. Huishoudelijke diensten 4. Financiële regelingen

+++ + ++

nb ++ nb nb

++ + +

+ ++ +

Beleidsdoelen en -acties Eerst werd aandacht besteed aan de doelen die Vlaamse organisaties geformuleerd hebben en aan de acties die ze hebben ondernomen op diverse beleidsdomeinen. De hoogste score is er voor het domein gezondheid, veiligheid en stress, gevolgd door milieubeleidsplan, financiële regelingen (24%). De domeinen combinatie beroepsen gezinsleven, gelijke kansen voor mannen en vrouwen en voor allochtonen en diversiteit halen nog maar een lage score. Vooral de grotere organisaties halen voor alle beleidsdomeinen een hogere score. In de toekomst zal het bedrijfsleven dus verder moeten worden warm gemaakt om op deze domeinen concrete doelstellingen en acties uit te werken, zodat de kansen op positieve resultaten toenemen. Werktijdregelingen De werktijdregeling is een centraal onderdeel van de dagelijks arbeidsorganisatie, als de complexe samenstelling van een aantal aspecten: het aantal werk-

82

Conclusies en beleidsperspectieven

uren per week, het aantal werkdagen per week, de regeling inzake overuren, de dienstregeling per dag, glijdende werktijd, flexibiliteit op dagbasis en de dienstregeling per week. De uitdaging voor zowel werknemers als organisaties is de juiste combinatie van deze aspecten te realiseren, zodat voor beide partijen een positieve of constructieve werksituatie wordt gerealiseerd. Het aantal werkuren per week vertoont in de meeste organisaties het traditionele verschil tussen mannen en vrouwen: bijna 90% van de mannen werkt voltijds, tegenover maar 60% van de vrouwen. De grote deeltijdbaan (25 à 35 uur per week) wordt algemeen gezien nog maar in beperkte mate toegepast. Dit contrasteert sterk met de grote vraag naar grote deeltijdbanen bij mannen en vrouwen, ook bij leidinggevenden, in de FBA-steekproef. Hoewel de FBA-steekproef gebaseerd is op 36 casestudies, telt ze ruim 3 700 werknemers en kan ze niet worden genegeerd. Het zou nuttig zijn om op grotere schaal de wensen van de werknemers in kaart te brengen, om exacter de kloof tussen vraag en aanbodzijde te kennen. In elk geval is het belangrijk dat die kloof wordt gedicht, ongeacht de omvang ervan. In 73% van de organisaties wordt het aantal werkdagen per week bepaald door de werkgever (meestal een vijfdaagse werkweek) en hebben de werknemers niet de mogelijkheid om het aantal werkdagen te kiezen. Dit staat eveneens in schril contrast met de grote vraag naar een vierdaagse werkweek (en naar grote deeltijdbanen) bij mannen en vrouwen in de FBA-steekproef. Ook deze kloof zal op termijn moeten worden gedicht. In bijna 67% van de organisaties worden (regelmatig) overuren gepresteerd en bijna 23% van de organisaties voorziet in een uitbetaling van de overuren. In 52% van de organisaties is de opname van de overuren grotendeels vrij, terwijl in slechts 8% van de organisaties de opname grotendeels is vastgelegd. Ook hier staat men voor een uitdaging, aangezien volgens de FBA-steekproef in de toekomst meer medewerkers geen of minder overuren willen doen. Voorts willen veel meer werknemers uitbetaling met een toeslag, meer compensatie in tijd en een vrije opname van de overuren. Inzake de dienstregeling per dag bestaat er in bijna alle organisaties een dagdienst. Een vroege dienst is er in 37% van de organisaties, een late dienst in bijna 40% en een nachtdienst in 25%. De grote meerderheid van de werknemers in de FBA-steekproef wil in een vaste dagdienst werken. De wensen van de werknemers op dit punt botsen dus in zekere mate met de vereisten van de productiesystemen en de dienstverlening in de organisaties. In ruim 30% van de organisaties kan men in zekere mate glijdende werktijd nemen bij het begin of het einde van de werkdag. Deze beperkte beschikbaarheid Vlaanderen contrasteert met de situatie in Nederland waar in 66% van de organisaties in de dienstensector een regeling voor glijdende werktijd wordt aangeboden. Ze contrasteert ook met de zeer grote vraag bij de werknemers van de FBA-steekproef naar glijdende werktijd bij het begin en het einde van de werkdag en naar een (grotendeels) vrije opname van de hoofdpauze. Glij-

83

Hoofdstuk 7

dende werktijden zijn in de toekomst dus voor bijna alle organisaties een belangrijk actiepunt. Inzake de dienstregeling per week past ruim 75% van de organisaties de vaste dienst per week toe, in bijna 6% is een vaste dienstregeling per twee weken van toepassing, in 7% een vaste dienstregeling over meer dan twee weken en in ruim 23% is er een variabele dienstregeling. Hoewel de meeste werknemers in de FBA-steekproef in de toekomst bijna volledig de bestaande situatie willen behouden, moet er voldoende aandacht gaan naar dit aspect. De (noodzakelijke) ruimere invoering van grote deeltijdbanen en vierdaagse werkweek veronderstelt op termijn immers een andere dienstregeling op weekbasis, in combinatie met een mogelijke beperkte uitbreiding van de productietijd. Verlofregelingen Verlofregelingen verschaffen werknemers ten aanzien van de werktijdregeling bijkomende ruimte voor het gezins- en sociale leven. De uitdaging is de juiste combinatie van verlofregelingen te realiseren, die voor werknemers en de organisatie een positieve bijdrage leveren. Inde PASO-enquête werden evenwel maar twee aspecten opgenomen: de vrijheid van opname van de wettelijke vakantiedagen en de tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, zonder specifieke reden (bv. tijdskrediet, loopbaanonderbreking, verlof zonder wedde). Bijna 61% van de organisaties biedt de mogelijkheid om de vakantiedagen grotendeels vrij op te nemen, terwijl in 39% van de organisaties de vakantiedagen grotendeels zijn vastgelegd. Bijna 63% van de werknemers van de FBAsteekproef wil in de toekomst de vakantiedagen bijna volledig vrij kunnen opnemen. Bovendien willen veel meer werknemers gebruik maken van een systeem van tijdsparen, met een ruime vrijheid voor de opname van de gespaarde dagen. In 70% van de organisaties kunnen werknemers het contractueel aantal werkuren tijdelijk verminderen, via één of meer van de voorgelegde formules. De langdurige verlofvormen worden in de Vlaamse dienstensector meer aangeboden dan in de Nederlandse dienstensector. Een beperkte groep van de werknemers in de FBA-steekproef maakte gebruik van een tijdelijke vermindering van werkuren, meestal een vermindering van maximaal 25 à 50% van de werkuren. In de toekomst wensen veel meer medewerkers de werkuren te verminderen met maximaal 50%. Deze wens overlapt in grote mate met de ruime vraag naar grote deeltijdbanen. Onze hypothese is evenwel dat het niet doelmatig is de structurele behoefte aan minder uren per week werken te beantwoorden met een (langdurige) verlofregeling. Het risico op een proliferatie van aanvragen en de daaraan verbonden administratieve kosten wordt dan immers vrij groot. Wanneer werknemers het geschikte contractuele aantal

84


werkuren kunnen kiezen, hebben ze waarschijnlijk minder nood aan bijkomende verlofregelingen voor een langere periode. Werkplaatsregeling en werkorganisatie De aspecten van de werkplaatsregeling en werkorganisatie bepalen mee de mogelijkheid van werknemers om het beroepsen gezinsleven op elkaar af te stemmen: thuiswerken, al dan niet met ondersteuning, ploegensysteem, taakroulatie en jobrotatie, suggestiesysteem, kwaliteitskring, teamwerk, werkoverleg. In slechts 19% van de organisaties kunnen de werknemers in zekere mate thuiswerken. In bijna 8% is thuiswerk mogelijk zonder ondersteuning vanwege de organisatie en in ruim 11% is thuiswerk mogelijk met ondersteuning vanwege de organisatie. In bijna 30% van de Nederlandse organisaties is thuiswerk mogelijk en in nog eens 10% werd zo’n regeling overwogen. Deze scores liggen merkelijk hoger dan die van tertiaire sector in Vlaanderen (21%). In de toekomst zal men voldoende aandacht moeten besteden aan de mogelijkheid om (beperkt) thuis te werken, aangezien maar liefst 30% van de werknemers in de FBA-steekproef thuis wil werken (tegenover 8% feitelijk gebruik): 15% wil 1 à 3 dagen per maand, 13% 1 à 2 dagen per week en maar 2% 3 à 5 dagen per week. In het verlengde daarvan wil bijna 20% ondersteuning voor het thuiswerken, terwijl slechts 3% effectief ondersteuning geniet. Teamwerk en werkoverleg komen in 64% van de organisaties algemeen voor en op beperkte schaal in 20%. Een suggestiesysteem is algemeen verspreid in bijna 36% van de organisaties en beperkt verspreid in 12%. In 24% van de organisaties bestaat er in zekere mate een ploegensysteem. Een kwaliteitskring is algemeen van toepassing in bijna 20% van de organisaties en in beperkte mate in 24%. Taakroulatie en jobrotatie ten slotte is in 17% van de organisaties algemeen van toepassing en in 29% in beperkte mate. Het is duidelijk dat al deze aspecten in de toekomst nog meer aandacht vergen in het bedrijfsleven, om een juiste combinatie te realiseren die leidt tot een betere, meer doelmatige werkorganisatie. Uit de macroanalyse van de FBA-steekproef blijkt dat iets minder mensen nog in ploegen wil werken. Bovendien willen meer mensen in een klein team van 1 à 5 personen werken. Tevens willen de werknemers een verbetering van de diverse overlegvormen, vooral het overleg met de hogere leiding en het overleg tussen teams/ploegen/afdelingen. Materiële en financiële voorzieningen De diverse soorten materiële en financiële voorzieningen die door organisaties (kunnen) worden aangeboden aan hun werknemers, kunnen een aanvulling bij of een ondersteuning zijn van de werktijdregeling en de werkorganisatie, in de zoektocht naar een betere afstemming van het beroepsen gezinsleven.

85

Hoofdstuk 7

In bijna 89% van de organisaties is er minstens één voorziening voor woonwerkverkeer beschikbaar. In bijna 65% van de organisaties wordt een financiële compensatie voor het woon-werkverkeer uitbetaald. Een parkeerplaats voor de eigen wagen wordt in ruim 54% van de organisaties aangeboden. In 25% van de organisaties is voor bepaalde werknemers een bedrijfswagen ter beschikking. Een bedrijfsbus en een fiets of bromfiets zijn maar zeer beperkt beschikbaar. Bij de werknemers van de FBA-steekproef is er vooral meer vraag naar een bedrijfswagen en een parkeerplaats. Gegeven de oververzadiging van het private autoverkeer, is het voor organisaties en de overheid de uitdaging om werknemers alternatieve vervoersmogelijkheden aan te bieden en hen te overhalen deze effectief te gebruiken, al dan niet in combinatie met gedeeltelijk thuiswerken of een werkplaats dichter bij huis. In slechts 4% van de Vlaamse organisaties is een voorziening voor kinderopvang (dagopvang of bijkomende opvang) in de vestiging beschikbaar (meer in de quartaire sector). Een vergoeding voor dagopvang of andere opvang buiten de vestiging is zo goed als onbestaande. Dit staat in schril contrast met de situatie in Nederland waar maar liefst 50% van de organisaties een regeling bieden inzake dagopvang van jonge kinderen 29% een regeling inzake buitenschoolse opvang. Deze cijfers laten het grote structurele verschil zien tussen het Vlaamse en Nederlandse beleid inzake kinderopvang. De meeste werknemers van de FBA-steekproef willen de kinderopvang dicht bij hun woning. Bijgevolg is er maar weinig vraag naar voorzieningen binnen de organisatie. De overheid heeft de taak om het algemene aanbod van dagopvang en bijkomende kinderopvang te verruimen. Organisaties kunnen dan een specifiek aanvullend aanbod ontwikkelen voor hun personeel. Het aandeel organisaties dat persoonlijke en huishoudelijke voorzieningen voor de werknemers in zekere mate aanbiedt, is vrij beperkt: mobiele telefoon (in 39% van de organisaties), opleiding en vorming (21%), een restaurant of cafetaria (19%), een draagbare of vaste computer (18%), infrastructuur voor sport, cultuur of sociale activiteiten (6%). Huishoudelijke diensten zijn zo goed als onbestaande in het aanbod. De meest gebruikte diensten door de werknemers van de FBA-steekproef zijn opleiding tijdens de werkuren en buiten de werkuren, restaurant of cafetaria, mobiele telefoon en culturele evenementen. Er is een beperkte bijkomende vraag: vaste of draagbare computer (11%) (meer mannen en hogere functies), schoonmaakdienst (8%) en boodschappendienst (7%) (meer vrouwen met kinderen en hogere functies), sportfaciliteiten (7%) (meer mannen). In ruim 76% van de Vlaamse organisaties worden bijkomende financiële regelingen aangeboden aan de werknemers: een algemene onkostenvergoeding in 62% van de organisaties, aanbod van verzekeringen (meestal hospitalisatieverzekering en pensioensparen) (44%), een maaltijdvergoeding (36%), een premie voor huwelijk of geboorte (21%). Een goedkope lening of korting, cheques voor sport en winstdeelname zijn slechts minimaal beschikbaar.

86


Diverse regelingen worden door de medewerkers van de FBA-steekproef gebruikt, vooral maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, gedeeltelijke vergoeding woon-werkverkeer en algemene onkostenvergoeding. Er is een vrij aanzienlijke bijkomende wens: volledige vergoeding van woon-werkverkeer (27%), pensioenverzekering (20%), steun voor opvang ziek gezinslid (11%), sport- of cultuurcheques (10%), algemene onkostenvergoeding (9%). Samenvattend kan men stellen dat kinderopvangvoorzieningen, persoonlijke en gezinsgerichte diensten en financiële regelingen zeker nog niet hoog op de agenda staan bij de Vlaamse organisaties. Tegelijkertijd beschouwen de meeste werknemers deze regelingen als een zinvolle aanvulling of ondersteuning bij de werktijdregelingen, de verlofregelingen, de werkorganisatie en bij de normale vergoeding (loon). Elke organisatie moet bijgevolg nagaan welke voorzieningen tegemoet komen aan de reële noden van de werknemers en tegelijk haalbaar zijn voor de organisatie. De sociale partners en de overheid kunnen bij de invoering ervan een ondersteunende en sturende rol uitoefenen, mede om er voor te zorgen dat alle personeelscategorieën een aantal diensten kunnen genieten.

7.2

| Beleidsperspectieven voor een doelmatig combinatiebeleid Het uitgangspunt hier is dat het volledige combinatiemodel een operationele basis vormt voor een doelmatig en geïntegreerd combinatie- en werkgelegenheidsbeleid. De uiteindelijke keuze van het toekomstmodel is evenwel een taak van de overheid. Een eerste voorwaarde voor een doelmatig beleid is dat de overheid haar maatschappelijke keuze duidelijk maakt aan alle actoren. Daarna volgt de vraag hoe de overheid via haar beleidsinstrumenten kan bijdragen tot de realisatie van het gewenste toekomstmodel. Uitgaande van de feitelijke ontwikkeling kan de realisatie van het toekomstmodel worden vertaald in een aantal beleidsfasen. Per fase moet een samenhangend beleidsplan worden opgesteld op de relevante maatschappelijke domeinen. De beleidsinstrumenten moeten elkaar zoveel mogelijk ondersteunen en stimuleren. Na elke fase kunnen de effecten worden onderzocht om het beleid bij te sturen. In dit rapport bekijken we vooral de mogelijkheden van het beleid om organisaties te ondersteunen bij de realisatie van een doelmatig combinatiebeleid, uitgaande van de eigen noden en mogelijkheden. Voor een ruime toelichting bij de beleidsperspectieven wordt verwezen naar Van Dongen et al. (2001, 2003). We wijzen erop dat de beleidsperspectieven binnen de voorwaarden en grenzen van het normatieve toekomstmodel op een vrij strenge of gebiedende manier worden voorgesteld. Dit betekent niet dat de voorstellen politiek gezien ‘moeten’ worden gevolgd, maar wel dat ze binnen het model als een noodzaak of evidentie worden beschouwd. Indien met het toekomstmodel als geheel niet wenselijk acht, zijn ook de beleidsperspectieven niet geldig.

87

Hoofdstuk 7

De volgende beleidsperspectieven worden bondig toegelicht: 1. stimuleren van de professionele begeleiding van organisaties bij de realisatie van een doelmatig combinatiebeleid; 2. stimuleren van de graduele arbeidsverdeling van het combinatiemodel; 3. stimuleren van glijdende en flexibele werktijd op dagbasis; 4. doelmatige verlofregelingen als brug tussen beroepsen gezinsleven; 5. stimuleren van beperkt thuiswerken en variabele werkplaats; 6. stimuleren van meer doelmatig woon-werkverkeer; 7. doelmatige externe opvang en opvoeding van kinderen; 8. fiscaal aantrekkelijk maken van bepaalde materiële diensten en financiële regelingen; 9. suggesties voor toekomstig onderzoek met betrekking tot de combinatie van beroepsen gezinsleven en de arbeidsorganisatie in bedrijven. 7.2.1

| Stimuleren van de professionele begeleiding van organisaties bij de realisatie van een doelmatig combinatiebeleid Een doelmatig combinatiebeleid dat gericht is op een emancipatorische en gezinsvriendelijke arbeidsorganisatie in bedrijven betekent dat ze meer investeren in hun medewerkers (menselijke kapitaal), in de sociale organisatie (sociaal kapitaal) en in de wisselwerking tussen het beroepsen gezinsleven. Het is belangrijk dat organisaties hierbij een beroep kunnen doen op een gespecialiseerde doorlichting en beleidsplanning, en op ondersteuning en begeleiding bij de realisatie van het beleid. Dit impliceert dat aangepaste diagnose- en managementinstrumenten beschikbaar moeten zijn die soepel en gradueel kunnen worden toegepast op microniveau, dit wil zeggen op maat van de individuele organisaties. Systematisch overleg en inspraak zijn daarbij zeker nodig op alle niveaus van de organisatie. De Family & Business Audit (FBA) die de voorbije jaren werd ontwikkeld (zie punt 1.4; Danau & Van Dongen, 2002) is een van de instrumenten die hiervoor kan worden gebruikt. De centrale doelstelling is en blijft de realisatie van een doelmatig combinatiebeleid in professionele organisaties. Dit impliceert dat op bedrijfsniveau de juiste samenstelling van faciliteiten wordt uitgewerkt, uitgaande van de specifieke noden en leefsituatie van de werknemers en van de eigenheid en mogelijkheden van de organisatie. Het heeft als doel om het ‘gedifferentieerde aanbod van banen’ door de organisatie (uitgedrukt via de diverse aspecten) beter in overeenstemming te brengen met de ‘gedifferentieerde vraag’ bij de werknemers. Het uitgangspunt is dat beide partners voldoende rekening moeten houden met elkanders noden en beperkingen om tot een overeenkomst te komen die voor iedereen gunstig(er) is dan voorheen. De FBA-diagnose brengt het ‘gedifferentieerde aanbod’ van de organisatie en de ‘gedifferentieerde vraag’ bij de werknemers in kaart, als basis voor een

88


doelgericht managementproces. Op basis daarvan worden binnen het kader van het bestaande sociaal akkoord een aantal voorstellen geformuleerd voor de diverse subgroepen binnen de organisatie. Hierbij gaat men uit van het principe ‘voor wat, hoort wat’: een organisatie kan de werknemers voordelige regelingen aanbieden indien ze op hun beurt bereid zijn tegenprestaties te leveren voor de organisatie en de andere medewerkers. Op die manier worden de diverse voorstellen aan elkaar gekoppeld en ondersteunen ze elkaar. Bovendien worden voorwaarden ingebouwd om de mogelijke nadelen voor de collega’s en de organisatie te vermijden. Het onderzoek naar de verdeling van beroepsen gezinsarbeid en de FBAstudie leren ons dat de werktijdregeling de basis vormt voor de arbeidsorganisatie, in combinatie met het loon en kwaliteit van de baan, terwijl de verlofregelingen, de werkplaatsregelingen en de diverse voorzieningen veeleer ondersteunend en/of aanvullend zijn. Belangrijk hierbij is dat de actoren in de organisatie aanvaarden dat een aantal uiteenlopende maatregelen worden uitgewerkt voor verschillende subgroepen. Centraal in de werktijdregeling staan het aantal werkuren per week, het aantal werkdagen per week en de dienstregeling op dagbasis. De werknemers willen in de eerste plaats het optimale aantal werkuren en werkdagen per week en de gepaste dienstregeling per dag verkrijgen, in combinatie met een aanvaardbaar loon en aanvaardbare arbeidsomstandigheden, bekeken vanuit de context van het persoonlijk, gezins- en sociale leven. Elke organisatie biedt op dit vlak een aantal mogelijkheden voor diverse personeelscategorieën (bv. een gamma van grote deeltijdbanen tot grote voltijdbanen, met een spreiding over bijvoorbeeld 3 à 5 werkdagen per week, de combinatie van vroege en dagdienst). Wanneer voor een werknemer het aantal werkuren en werkdagen per week te hoog of te laag is ten aanzien van zijn optimale keuze, zal hij dat tekort of teveel op een of andere manier proberen te compenseren. Vaak impliceert dit voor de organisatie verborgen kosten. Het is dus voor een organisatie essentieel om voldoende keuzemogelijkheden aan te bieden inzake het contractueel aantal werkuren en het aantal werkdagen, zodat de basisvraag van de werknemers zo goed mogelijk wordt beantwoord. De andere aspecten worden immers grotendeels ingevuld en geëvalueerd tegenover deze basisaspecten. Volgens het principe ‘voor wat, hoort wat’, kunnen deze faciliteiten dan op een dubbele wijze worden gebruikt: als een bijkomende opportuniteit voor de werknemer of als een conditie vanwege de organisatie om de prioritaire faciliteiten mogelijk te maken. Indien de centrale wensen van werknemers inzake de werktijdregeling (grotendeels) kunnen worden beantwoord, dan hebben ze minder nood aan andere faciliteiten en zijn ze meer bereid om voor andere aspecten te voldoen aan de noden en voorwaarden van de organisatie en aan de noden van andere medewerkers. Ten aanzien van het contractueel aantal werkuren en werkdagen per week en de dienstregeling op dagbasis, kan de werktijdregeling in bepaalde mate

89

Hoofdstuk 7

worden gedifferentieerd of geflexibiliseerd ten behoeve van de werknemers en/of de organisatie: een zeker aantal overuren per week met een voldoende vrije opname ervan, een zekere mate van flexibiliteit en van glijdende werktijd op dagbasis, een aangepaste dienstregeling op weekbasis en deelname aan een ploegensysteem of aan een oproepsysteem. Zo leert de analyse van de totale FBA-steekproef dat de meeste werknemers bereid zijn om een beperkt aantal overuren te doen en een zekere mate van flexibiliteit op dagbasis te bieden. Tegelijk zijn veel werknemers vragende partij voor meer glijdende werktijd op dagbasis en willen ze voldoende lang vooraf de uurroosters van de komende weken kennen. Tegenover de werktijdregeling staan dan de verlofregelingen, als een noodzakelijke brug tussen het gezins- en beroepsleven of een noodzakelijke tijdsruimte ten behoeve van het gezins- en sociale leven: het aantal vakantiedagen en compensatiedagen en de opname ervan, de mogelijkheid tot tijdelijke vermindering van de werkuren zonder specifieke reden (loopbaanonderbreking, tijdskrediet) en de diverse vormen van tijdelijke vermindering van werkuren met specifieke reden. Essentieel is dat de verlofvormen voldoende beantwoorden aan de reële behoefte aan verlof bij de werknemers, ten aanzien van de werktijdregeling. In dat opzicht overlapt de grote vraag naar vermindering van de werkuren tijdens een lange periode in grote mate met de vraag naar grote deeltijdbanen en een vierdaagse werkweek. Indien de behoefte aan ‘minder uren per week werken’ gedurende een lange periode kan worden opgelost via een aanpassing van het contractuele aantal werkuren (zie boven), valt de behoefte aan loopbaanonderbreking of tijdskrediet voor een langere periode grotendeels weg. Zo vermijdt men vooral de proliferatie van aanvragen en de administratieve kosten voor een correcte uitvoering ervan. Voorts kan men bijkomende faciliteiten bieden inzake de werkplaatsregeling en de werkorganisatie: aantal werkplaatsen, thuiswerken en de ondersteuning ervan, invoering van teamwerk, meer afwisseling van het werk, taakroulatie of jobrotatie, suggestiesystemen, kwaliteitskringen. Ten slotte kunnen organisaties een aantal zinvolle voorzieningen aan te bieden: faciliteiten voor woon-werkverkeer, voorzieningen inzake kinderopvang, persoonlijke en gezinsgerichte diensten en bijkomende financiële regelingen. Op die manier is het de bedoeling om per bedrijf en per werknemersgroep ‘package deals’ samen te stellen die voor de werknemers maximaal aanvaardbaar en voor de organisatie haalbaar zijn. Zo kan voor een werknemersgroep een pakket worden samengesteld met (grotendeels) eigen keuze van het aantal werkuren en werkdagen per week, met hoofdzakelijk dagdienst, met een voldoende vrije opname van de wettelijke vakantiedagen, met een systeem van tijdsparen en een voldoende vrije opname van deze dagen en met beperkte glijdende werktijden. In het pakket zitten tegelijk voorwaarden vervat ten behoeve van de organisatie, bijvoorbeeld de bereidheid om per week een be-

90


paald aantal overuren te doen, beperkt flexibel te werken op dagbasis, periodiek een vroege of late dienst te doen en/of deel te nemen aan een sporadische oproepdienst. In dat opzicht is het zinvol de Family & Business Audit (FBA) tijdens de komende jaren op ruimere schaal te promoten en te implementeren in de Vlaamse ondernemingen. Het FBA-instrument werd positief onthaald door de organisaties die de FBA hebben toegepast tijdens de ontwikkelingsfase. De FBA-diagnose biedt een omvattende kijk op de arbeidsorganisatie en vormt de basis voor een constructieve discussie en een toekomstgericht managementproces, op maat van de organisatie. De FBA kan worden gebruikt in combinatie met andere instrumenten, binnen het algemene beleid van een organisatie, de bestaande collectieve arbeidsovereenkomst en het bestaande algemene overheidsbeleid. Via een ruimere implementatie kunnen organisaties en werknemers (gezinnen) ervaring opdoen met nieuwe vormen van arbeidsorganisatie. Omgekeerd levert een ruimere toepassing van de FBA in Vlaamse organisaties een grote, meer representatieve steekproef op van werknemers, met een gedifferentieerd beeld van de feitelijke en gewenste arbeidsorganisatie. Deze gegevens kunnen dan weer worden samengebracht met gegevens van algemene enquêtes. Op basis daarvan kunnen aanbevelingen worden geformuleerd voor zinvolle wijzigingen in de collectieve arbeidsovereenkomsten en het overheidsbeleid. Inmiddels is voor het FBA-instrument een disseminatieproject uitgewerkt voor de komende maanden. De doelstelling van het FBA-disseminatieproject is tweeledig: − het bestaande FBA-instrument toegankelijker maken voor de doelgroepen; − de knowhow die gegenereerd werd tijdens het FBA-project van de voorbije jaren beschikbaar maken voor andere actoren zodat het instrument in Vlaanderen op grotere schaal kan worden gebruikt. Deze doelstelling wordt als volgt geoperationaliseerd: het ontwikkelen van een F&B-quick-scan met betrekking tot de afstemming beroepsen gezinsleven waardoor een bedrijf zelf een beperkte diagnose kan maken van de huidige stand van zaken in het bedrijf en van het gewenste bedrijfsbeleid in de toekomst (self-assessment instrument); deze quick-scan kan worden gezien als een opstap naar een toepassing van de volledige FBA; − het ontwikkelen van een vereenvoudigde, meer doelmatige versie van het bestaande FBA-instrument, met name voor de actoren in organisaties die met het instrument te maken krijgen; − het ontwikkelen van een ‘train-the-trainer’-pakket waardoor meerdere actoren in Vlaanderen in staat zijn het instrument in de praktijk te implementeren. Hieraan gekoppeld zal tevens een handleiding worden gemaakt voor −

91

Hoofdstuk 7

actoren in de organisaties waarin verschillende mogelijkheden worden aangegeven wat zij met de resultaten kunnen doen. 7.2.2

| Stimuleren van de graduele arbeidsverdeling van het combinatiemodel Een doelmatig combinatiebeleid wil dat zoveel mogelijk potentieel beroepsactieve mannen en vrouwen (afgestudeerd, nog niet gepensioneerd, niet arbeidsongeschikt, geen uitzonderlijke gezinssituatie, enz.) een volwaardige betaalde baan uitoefenen tijdens hun beroepsloopbaan, op voorwaarde dat ze die baan kunnen vinden en kunnen combineren met hun persoonlijk, gezins- en sociale leven. Het doel is op termijn de klokcurve van het volledige combinatiemodel te realiseren, met de graduele verdeling van de banen volgens het aantal uren beroepsarbeid per week: 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, ... uur (figuur 1.3). Hierbij zou de contractuele 30 à 34-urenweek als de nieuwe ‘normale voltijdse baan’ fungeren, waarrond dan de kleinere en grotere banen liggen. Het aandeel daarvan neemt dan gradueel af naarmate het aantal uren beroepsarbeid van mannen en vrouwen afwijkt van het referentiepunt. In zo’n verdeling zouden de grote deeltijdbanen vooral relevant zijn voor jongeren die hun loopbaan op een rustige manier willen starten, voor paargezinnen in de middenleeftijd (met kinderen) die gedurende een bepaalde periode meer tijd willen besteden aan het gezinsleven en voor de leeftijdsgroep 55-65 die niet meer zoveel uren per week willen werken en de laatste fase van hun loopbaan het rustiger aan willen doen. De kleine deeltijdbanen zijn vooral zinvol voor studenten die hun studies willen combineren met een kleine baan en voor gepensioneerden die nog in beperkte mate beroepsactief willen zijn. Het betreft vooral ‘aanvullende’ of ‘ondersteunende’ taken in diverse sectoren van de maatschappij. Het is wenselijk dat de overheid de organisaties stimuleert om meer ruimte te bieden voor grote deeltijdbanen, in diverse gradaties. Daartoe kan ze de tariefstructuur van de personenbelasting en de sociale zekerheid aanpassen zodat de doelstellingen van het volledige combinatiemodel worden ondersteund. In een doelmatig tariefsysteem wordt dan het meest voordelige tarief bepaald voor het nieuwe referentiepunt van de contractuele 30 à 34-urenweek. Voor de kleinere en grotere banen zijn graduele belastingtarieven nodig die (in procenten) toenemen naarmate het aantal uren beroepsarbeid van mannen en vrouwen afwijkt van het referentiepunt. Op die manier zouden de banen van 30 à 34 uur per week het sterkst worden gestimuleerd, terwijl de zeer kleine en de zeer grote banen het meest zouden worden ontmoedigd. Voor de zeer kleine banen van studenten en gepensioneerden zou een speciaal laag belastingtarief moeten worden gehanteerd, zodat deze ondersteunende taken voldoende worden ingevuld. Het zou voorts correcter zijn om de progressieve tarieven te baseren op het beroepsinkomen per uur van mannen en vrouwen, als uitdrukking van hun ver-

92


diencapaciteit. De tarieven nemen dan gradueel toe met het beroepsinkomen per uur. Personen (en gezinnen) met een lage verdiencapaciteit per uur worden relatief gezien minder belast voor een bepaald inkomensniveau. Een persoon die bruto 2 500 euro per maand verdient via 35 uur beroepsarbeid per week, wordt dan relatief minder belast dan iemand die 2 500 euro verdient met maar 25 uur beroepsarbeid. Analoog worden activiteiten of functies met een lagere vergoeding per uur gradueel minder belast. Voor paargezinnen kan men bovendien rekening houden met de procentuele verdeling van de beroepsarbeid tussen beide partners, om de gelijkheid op microniveau te stimuleren. Het referentiepunt voor de fiscale tarieven is dan de grotendeels gelijke verdeling van beroepsarbeid (bv. 45/55% tot 55/45%). In de tariefstructuur kan dit worden uitgedrukt via een graduele verhoging van het tarief naarmate de verdeling binnen het gezin ongelijker is. Bij de toepassing van deze basiscriteria kan eveneens worden rekening gehouden met kenmerken van de gezinssituatie. Een centrale factor is zeker de aanwezigheid van afhankelijke personen binnen het gezin: kinderen en jongeren, ouderen, langdurig zieke en gehandicapte personen. Om binnen de gezinnen zelf meer ruimte te creëren voor zorgarbeid ten behoeve van personen ten laste, kan een fiscaal tijdskrediet worden toegekend voor hun aanwezigheid, waarbij de graduele belastingschaal uitgaat van een lager referentieniveau. Zo kan men de personen met één kind een tijdskrediet geven van bijvoorbeeld vijf uur per week. In dat geval zou voor 30 uur beroepsarbeid per week het lagere belastingtarief gelden van de normale 35 uur beroepsarbeid voor een individu zonder kinderen. De bedoeling van de fiscale tijdskredieten is dat mannen en vrouwen met personen ten laste voldoende beroepsactief blijven, maar tegelijkertijd voldoende beschikbaar zijn voor deze personen en voldoende tijd overhouden voor sociale en persoonlijke activiteiten. 7.2.3

| Stimuleren van glijdende en flexibele werktijd op dagbasis Een goede combinatie van glijdende en flexibele werktijd op dagbasis dragen voor een aantal werknemers bij tot een betere afstemming van de beroepsen gezinstijd. Voor de organisatie bieden ze de mogelijkheid om de differentiatie in de productie op te vangen. Het is daarom wenselijk dat de overheid organisaties stimuleert (en fiscaal beloont) om glijdende en flexibele werktijd ruimer toe te passen. Essentieel hierbij is dat alle werknemers in principe gelijk worden behandeld en deze faciliteit kunnen opnemen voor zover het organisatorisch haalbaar is. De meeste werknemers zullen dan begrijpen en aanvaarden dat het niet voor iedereen evenzeer mogelijk is. Bovendien worden ze zelf meer verantwoordelijk om een zinvolle en haalbare regeling uit te dokteren en te respecteren. Zo ontstaat er een echte ‘lerende organisatie’ waarbij men via concrete projecten ervaart in welke mate men het ‘(beperkt) haalbare’ kan verruimen om een aantal noden van de medewerkers en de organisatie te beantwoorden.

93

Hoofdstuk 7

Glijdende en flexibele werktijd is het meest evident voor personeelsleden die hun werk (grotendeels) autonoom uitvoeren. Medewerkers die in een vast team werken, kan men meer soepelheid bieden op teamniveau, bijvoorbeeld de mogelijkheid om per team zelf de begin- en eindtijd te bepalen. 7.2.4

| Doelmatige verlofregelingen als brug tussen beroepsen gezinsleven Ten aanzien van de werktijdregeling (aantal uren, overuren, werktijdregeling per dag en per week, enz.) heeft elke persoon en elk gezin behoefte aan een aantal verlofregelingen om tegemoet te komen aan de verschillende noden op individueel en gezinsniveau: vakantieverlof, onbetaald verlof, kort verlet, ziekteverlof, verlof bij ziekte van een familielid, borstvoedingsverlof, zwangerschaps- en bevallingsverlof, loopbaanonderbreking, ouderschapsverlof, verlof bij sterfte van familielid, palliatief verlof, verlof bij het huwelijk van kinderen en familieleden. Veel gezinnen kunnen evenwel niet de gepaste combinatie van verlofregelingen realiseren. Naast deze verlofregelingen is er daarom behoefte aan een bijkomende vorm van verlof die tegemoet komt aan de niet-voldane behoeften van het gezin. In het volledige combinatiemodel is het de bedoeling dat gezinnen hun gewenste werktijden kunnen realiseren tijdens de diverse gezinsfasen. In dat geval is er minder behoefte aan bijkomende langdurige verlofregelingen. Het bestaande systeem van loopbaanonderbreking, tijdskrediet en ouderschapsverlof kan dan worden omgebouwd tot een algemeen en soepel ‘gezinsverlof’, dat zou bestaan uit een vast en een variabel gedeelte. Het vast gedeelte is dan een gegarandeerd tijdskrediet van bijvoorbeeld 20 dagen per gewerkt jaar. Het variabel gedeelte zou worden opgebouwd via een algemeen systeem van tijdsparen (veralgemening van het systeem van ADV-dagen). Hierbij moet wel een doelmatige regeling worden gevonden voor de overdracht van het variabel gedeelte bij verandering van werkgever. Het gezinsverlof moet op een graduele manier kunnen worden opgenomen: kortstondig en beperkt verlof om te sleutelen aan de dagelijkse combinatie van het gezins- en beroepsleven en langer verlof om meer langdurige noden op te vangen. Het doel is wel de omvang (aantal uren vermindering) en de duur van het gezinsverlof maximaal in overeenstemming te brengen met de reële noden. Het urgente verlof voor zeer korte periodes moet zeer snel kunnen worden opgenomen, zodat het effectief dienst doet wanneer het nodig is. Een langdurige, volledige uitstap wordt dan voorbehouden voor uitzonderlijke gezinssituaties waarin geen andere oplossing kan worden gevonden. Voor het vaste gedeelte moet de overheid een aangepaste financiële compensatie uitwerken die de bereidheid van organisaties aanwakkert om het correct en soepel toe te passen en die bij werknemers een langdurige, volledige uitstap ontmoedigt. Voor de langdurige, volledige uitstap bij een uitzonderlijke gezinssituatie is een specifieke regeling nodig, met een voldoende hoge compensatie en met

94


voldoende garantie voor herintrede na de onderbreking. De beschikbare budgetten kunnen met zo’n verlofregeling voor een veel grotere groep worden gebruikt. 7.2.5

| Stimuleren van beperkt thuiswerken en variabele werkplaats In beperkte mate thuiswerken is een zinvolle maatregel voor alle werknemers die voldoende autonoom kunnen werken en hun taken even doelmatig thuis kunnen uitvoeren. In de praktijk wordt dit meer toegestaan aan hogere functieniveaus. De overheid kan organisaties stimuleren om via proefprojecten het regelmatig maar gedeeltelijk thuiswerken (1 à 3 dagen per week) ruimer in te voeren voor alle werknemers waarvoor het zinvol en organisatorisch haalbaar is. In de eerste plaats is het wenselijk een goed beeld te krijgen van de reële vraag, van de mogelijke aanvragen en van de wensen inzake aantal dagen en de aard van de ondersteuning. Men kan de ondersteuning van het thuiswerken fiscaal stimuleren, zodat de kans toeneemt dat de taken even doelmatig worden uitgevoerd. Na evaluatie kan men de maatregel bijsturen, voor zover nodig is om de effectieve vraag bij de werknemers te beantwoorden en voor zover haalbaar is binnen de organisatie. Als tegenprestatie kan men van deze medewerkers vragen dat zij de andere dagen iets meer flexibiliteit bieden aan de organisatie en de collega’s. Daarnaast kan men organisaties stimuleren om proefprojecten op te zetten met variabele en mobiele werkplaatsen, voor zover het organisatorisch en markttechnisch zinvol en haalbaar is. Bovendien kan men organisaties met één of slechts enkele vestigingen (meestal in een van de grote steden), stimuleren om filialen op te zetten in andere (meestal kleinere) steden. Daarmee zou een aantal van de medewerkers dichter bij huis kunnen werken en meer tijd overhouden voor het gezinsleven. Dit sluit aan bij de zoektocht naar meer doelmatig woon-werkverkeer.

7.2.6

| Stimuleren van meer doelmatig woon-werkverkeer Ten behoeve van de dagelijkse organisatie van het beroepsen gezinsleven moeten ook de vervoersproblemen worden aangepakt. De uitdaging is voor elke werknemer een aanvaardbaar woon-werkverkeer te realiseren, in termen van de tijdskosten. Een centrale opdracht op termijn is het autoverkeer te verminderen. Het doel is voldoende mensen te stimuleren om een ander vervoermiddel te gebruiken. Dat maakt een vlotter wegverkeer mogelijk voor werknemers en organisaties die sterk afhankelijk zijn van het wegverkeer, zij het tegen een hogere kostprijs. Een middel hiertoe is een relatief sterke stijging van de variabele kosten en een daling van de vaste kosten. Een verruiming van het aanbod van degelijk, snel en frequent openbaar vervoer tijdens de

95

Hoofdstuk 7

spitsuren, tussen en binnen de agglomeraties, en voldoende aansluitend bij de grote wegverbindingen, is een bijkomend onderdeel van een aangepaste verkeersinfrastructuur. De maatregelen kunnen worden gecombineerd met het stimuleren van carpooling, schoolbusvervoer, enz. Tegelijk kan het gebruik van fiets en bromfiets sterker worden aangemoedigd, in combinatie met het openbaar vervoer. In de eerste plaats kan de aankoop van fietsen worden gestimuleerd door een vermindering van het BTW-tarief van 21% tot 6%. Voorts is het wenselijk dat kleine afstanden zoveel mogelijk te voet, per fiets of per bromfiets worden overbrugd. Hierbij is het wenselijk dat de vaste vergoeding per maand voldoende hoog is, in combinatie met een variabele vergoeding per km, opdat zoveel mogelijk werknemers die dicht bij hun werk wonen omschakelen op de fiets. De overheid kan voorts organisaties belonen die hun werknemers gedeeltelijk thuis laten werken. Daardoor vermindert de verkeersoverlast voor anderen en komt er tijd vrij voor gezinstaken. Ook hier is het belangrijk dat de vaste vergoeding voldoende hoog is, in combinatie met een variabele vergoeding. Algemeen gezien zou men de vervoerskosten van en naar het werk kunnen beschouwen als bedrijfskosten die door organisaties volledig worden doorgerekend in de verkoopsprijzen. De organisaties zijn dan wellicht meer gemotiveerd om met de werknemers de meest geschikte en goedkoopste vorm te zoeken. De bedoeling is de totale financiële en tijdskosten voor organisaties, gezinnen en de overheid te verminderen. Organisaties zouden meer werknemers met de nodige kwalificaties in de nabije omgeving van het bedrijf zoeken. De overheid kan het vervoer per fiets/bromfiets en het openbaar vervoer promoten naar de ondernemingen toe, zodat er een duidelijk prijsverschil is met het private autoverkeer. In dat geval zullen de werkgevers maximaal deze vervoersmodi stimuleren. Het aantal werknemers dat (bijna) uitsluitend met de wagen het werk kan bereiken, wordt zo geminimaliseerd en bijgevolg ook de kosten ervan voor de onderneming. 7.2.7

| Doelmatige externe opvang en opvoeding van kinderen De externe dagopvang of opvoeding voor kinderen jonger dan drie jaar wordt beschouwd als een belangrijke, positieve pedagogische bron voor de ontwikkeling van het kind, als aanvulling bij en in wisselwerking met de opvoeding binnen het gezin en andere leefvormen. Dit betekent dat alle kinderen jonger dan drie jaar het recht hebben op een volwaardige voorziening voor kinderopvang. Een maximale beroepsparticipatie van jonge moeders en vaders impliceert bovendien dat alle kinderen tijdens de werkuren op een kwaliteitsvolle manier worden opgevangen. Op termijn moet de externe dagopvang bijgevolg worden ontwikkeld als een algemene basisvoorziening die inzake finaliteit, organisatie en financiering wordt gestroomlijnd met het kleuteronderwijs (Van Dongen et al., 2001,

96


2003; Van Dongen, 2003b). In dat opzicht zou de externe dagopvang van kinderen jonger dan drie jaar evenzeer gratis moeten worden aangeboden aan ouders en kinderen. Degelijke externe opvang gedu(ende een welbepaald aantal uren per dag en een welbepaald aantal dagen per week is maatschappelijk doelmatiger voor alle betrokkenen dan de volledige opvang thuis door één van de ouders (meestal de moeder). Wel moeten ouders zelf ook voldoende tijd kunnen besteden aan het dagelijkse leven met en de opvoeding van hun kinderen. Buiten de normale dagopvang en de normale schooltijd moet er voor alle leeftijdsgroepen voldoende bijkomende externe opvang beschikbaar zijn: voor en na de normale dagopvang of schooltijd, tijdens de vakanties, tijdens de weekends en de periodes van ziekte. Die speciale opvang moet zo goed mogelijk op één lijn worden gebracht met die basisvoorzieningen. De centrale vraag hier is in welke mate de ouders zelf moeten betalen voor deze bijkomende opvang. De persoonlijke financiële bijdrage zal ouders stimuleren om de bijkomende externe opvang te beperken. De bijkomende opvang kan ook worden beperkt door de schooltijd van de kinderen en de werktijd van de ouders beter op elkaar af te stemmen. Het volledige combinatiemodel biedt de soepelheid om meer aangepaste werktijden voor ouders te introduceren. Met een algemeen aanbod van gratis dagopvang in een dagverblijf of opvanggezin voor de kinderen jonger dan drie jaar, worden de meeste grootouders ‘vrijgesteld’ van deze zware dagtaak. Zij krijgen dan meer vrije tijd voor de eigen activiteiten en zijn tevens meer beschikbaar voor de bijkomende opvang, vooral de opvang voor en na schooltijd, tijdens weekends, bij ziekte. Bovendien kunnen de ondernemingen dan beter bepalen welke specifieke voorzieningen voor hun personeel nodig en haalbaar zijn: bijvoorbeeld nachtopvang, weekendopvang voor kinderen van ouders met een speciale dienstregeling, vakantieopvang, enz. De investeringen zullen dan ook veel doelmatiger zijn. 7.2.8

| Fiscaal aantrekkelijk maken van bepaalde materiële diensten en financiële regelingen De diverse materiële voorzieningen en financiële regelingen kunnen een zinvolle aanvulling zijn bij de werktijdregelingen, de verlofregelingen, de werkorganisatie en de normale vergoeding (loon). Elke organisatie moet nagaan welke regelingen haalbaar zijn en tegemoet komen aan de noden en wensen van de werknemers. De overheid kan organisaties stimuleren om een aantal zinvolle en haalbare voorzieningen aan te bieden, op voorwaarde dat de voorzieningen ter beschikking staan van voldoende werknemers en alle werknemers minstens van enkele voorzieningen kunnen gebruik maken. Zo kan de overheid een positieve, sturende invloed uitoefenen.

97

Hoofdstuk 7

In dat opzicht is het wenselijk om voorzieningen te ondersteunen die effectief bijdragen tot een betere afstemming van beroepsen gezinsleven, zoals gratis woon-werkverkeer, ondersteuning van vervoer per fiets/bromfiets, specifieke voorzieningen voor kinderopvang, ondersteunende huishoudelijke diensten (bv. schoonmaakdienst, was- en strijkdienst, klusjesdienst), cafetaria en restaurant en maaltijdcheques, sportfaciliteiten. 7.2.9

| Suggesties voor toekomstig onderzoek met betrekking tot de combinatie van beroepsen gezinsleven en de arbeidsorganisatie in bedrijven Een geïntegreerd beleid dat gericht is op de realisatie van een betere combinatie van beroepsen gezinsleven heeft nood aan doelmatige datasystemen inzake de dagelijkse leefsituatie van mannen en vrouwen binnen gezinnen en hun werksituatie binnen professionele organisaties. De dataverzameling, het beheer van datasystemen, de empirische analyse en de beleidsgerichte studie moeten bijgevolg worden gebaseerd op een brede conceptuele en normatieve benadering. Vanuit het perspectief van de gezinnen verwijzen we naar de CBGS-enquête ‘Gezin en Arbeid’ van 1992. Deze was gericht op de integratie van de belangrijkste elementen van de combinatie van het beroepsen gezinsleven, op basis van retrospectieve, cross-sectionele en prospectieve data. Inhoudelijk beantwoordde zij in grote mate aan de ‘databehoeften’ op dit domein, uiteraard in combinatie met andere datasystemen. Er waren ook enkele nadelen: de beperking tot gehuwde paren van 20 tot 50 jaar, de beperkte omvang en het eenmalige karakter. De enquête vormde in grote mate de basis voor de vragenlijsten van de FBA. Het is zeker niet wenselijk om deze enquête in de toekomst te kopiëren en opnieuw te doen. In Vlaanderen is er voor het beleidsgerichte wetenschappelijk onderzoek vooral behoefte aan een grote periodieke, geïntegreerde enquête over de basiselementen van de leefsituatie en de levensloop van mannen en vrouwen binnen de diverse leefvormen. Hierbij kan men de positieve onderdelen van vroegere of bestaande enquêtes bij de diverse leeftijdsgroepen samenbrengen (bv. CBGS-enquête ‘Gezin en Arbeid’, TOR-enquête naar de tijdsbesteding, CSB-enquête over de inkomens). Het doel is een grote steekproef te bevragen zodat alle leeftijdsgroepen en alle gezinsvormen in voldoende mate vertegenwoordigd zijn. Zo’n enquête biedt aan diverse (universitaire) onderzoekscentra in Vlaanderen een samenhangend geheel van basisgegevens over de dagelijkse leefsituatie, met als centraal onderdeel de dagelijkse combinatie van beroepsen gezinsleven. Voor een uitvoerige toelichting bij het concept van zo’n grote enquête verwijzen we naar Van Dongen (2003). Vanuit het perspectief van professionele organisaties is het wenselijk dat de PASO-enquête wordt voortgezet. Wel is het wenselijk dat de enquête op een aantal punten wordt aangepast. In de eerste plaats lijkt het zinvoller om de

98


enquête niet langer jaarlijks maar bijvoorbeeld twee- of driejaarlijks af te nemen. In dat geval zou men meer middelen kunnen investeren in een hogere responsgraad en dus een grotere gerealiseerde steekproef. In dat geval kan men beter afstappen van het panelkarakter en omschakelen op een cross-sectionele enquête. Wel kan men dan tijdens de tussenperiode een doelgerichte partiële panelenquête afnemen om voor bepaalde aspecten de transities te onderzoeken. Ten slotte zou het nuttig zijn om de vragenlijst iets korter te maken door een aantal minder bruikbare elementen niet langer op te nemen. Uiteraard was het zeer positief dat in de eerste PASO-enquête een F&Bmodule werd opgenomen. Het is een eerste stap om deze thematiek op een representatieve basis te bestuderen op het niveau van organisaties. Het is wenselijk dat periodiek de F&B-module wordt opgenomen zodat de evolutie van het combinatiebeleid in organisaties kan worden onderzocht. In dat geval dient de module wel voor enkele punten te worden aangepast: enkele belangrijke aspecten toevoegen, inhoudelijke verbetering van enkele vragen en invoeren van een graduele antwoordmogelijkheid met een schaal van bijvoorbeeld 0 (niet beschikbaar) tot 5 (algemeen beschikbaar). Met zo’n schaal kunnen de respondenten zelfs vlotter en correcter antwoorden op de meeste vragen. Het nadeel van de F&B-module in de PASO-enquête is, zoals gezegd, dat alleen de beschikbaarheid of aanwezigheid van de belangrijkste faciliteiten of regelingen in de organisatie wordt behandeld, zoals weergegeven door een leidinggevende persoon. Er wordt dus geen informatie verzameld over het feitelijke gebruik en de wensen van de werknemers en over de beleidskeuzen van de beleidsactoren. Hiervoor biedt de FBA soelaas. De FBA biedt immers een ruime diagnose van de feitelijke en gewenste situatie van de werknemers en van de beleidsvisie van de beleidsactoren met betrekking tot de diverse aspecten van de arbeidsorganisatie. Het is dus belangrijk dat de FBA in de toekomst op ruime schaal wordt toegepast, met een centraal beheer van de databestanden zodat een ruime steekproef tot stand komt die in grote mate representatief is voor de beroepsactieve bevolking in Vlaanderen. Het zal evenwel nog enkele jaren duren vooraleer zo’n ruime steekproef kan worden samengesteld. De analyse van de totale FBA-steekproef en van de F&B-module tonen in elk geval aan dat de twee instrumenten in grote mate complementair zijn. Het is dan ook zinvol om op korte termijn te zoeken naar een intermediair onderzoek. Zo zou men de eerstkomende jaren de FBA-enquête kunnen afnemen bij (een representatieve steekproef van) de werknemers van een representatieve steekproef van organisaties. Men zou dit kunnen koppelen aan de afname van de PASO-enquête. De organisaties zouden dan na het invullen van de PASOvragenlijst de mogelijkheid krijgen om de FBA-enquête te laten afnemen bij (een representatieve steekproef van) hun werknemers. Deze organisaties ontvangen dan een gedetailleerde diagnose van de feitelijke en gewenste werk-

99

Hoofdstuk 7

situatie van hun werknemers. Het is dan geen bijkomende last voor de organisaties, maar een zichtbare baat, waarvoor ze bewust kunnen kiezen. De organisaties hebben dan de keuze om zelf een analyserapport te maken of om de analyse en rapportage uit te besteden aan een gespecialiseerde organisatie. Bovendien zou een zeer ruime en in grote mate representatieve steekproef van werknemers worden gerealiseerd, die de basis kan zijn voor een beleidsgerichte macroanalyse. Deze resultaten zouden dan vergeleken kunnen worden met de resultaten van een (eventuele) volgende F&B-module in de PASO-enquête. Last but not least, met zo’n bedrijfsgerichte enquête zou tegelijkertijd ruime promotie worden gemaakt voor de FBA.

100

Bijlagen Tabellenboek

101

Controlevariabelen

Bijlage 1 / Controlevariabelen 1.

Algemeen

Tabel B1.1 Ongewogen % N

%

Aantal werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers ≥50 werknemers

11,3 15,1 73,7

86 115 563

29,7 36,2 34,0

206 252 237

Sector Secundair Tertiair Quartair

25,4 28,8 45,8

194 220 350

29,0 40,7 30,3

202 283 210

Provincie Antwerpen Limburg Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant West-Vlaanderen

26,7 17,5 20,7 16,8 18,3

204 134 158 128 140

27,5 20,5 22,0 14,4 15,5

191 143 153 100 108

Statuut Profit Non-profit

50,4 49,6

385 379

68,3 31,7

475 220

Schommeling productie Geen of weinig Voorspelbaar Onvoorspelbaar

42,5 27,3 30,2

291 187 207

39,1 27,9 33,0

245 174 206

Concurrentie Geen Matig Sterk

18,4 39,8 41,8

127 275 289

13,9 39,3 46,7

88 248 294

Tewerkstelling 2001 Krimp Gelijk Groei

52,9 11,5 35,6

404 88 272

46,1 22,0 31,8

321 153 221

% Vrouwen 0-50% 50-100%

53,1 46,9

275 243

58,5 41,5

312 221

% Deeltijds 0-50% 50-100%

76,3 23,7

395 123

82,9 17,1

441 91

100,0

764

100,0

695

Totaal

Gewogen N

103

N 86 115 563 194 220 350 204 134 158 128 140 385 379

Aantal werknemers 10-19 werknemers 20-49 werknemers ≥50 werknemers

Sector Secundair Tertiair Quartair

Provincie Antwerpen Limburg Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant West-Vlaanderen

Statuut Profit Non-profit

764

Aantal werkuren

N max. --> %

20-49 wns. %

115

≥50 wns. %

563

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

%

128 %

140

OostVlaanderen VlaamsBrabant WestVlaanderen 158 %

385

Profit %

379 %

291 %

187 %

207 %

127

%

275

%

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

26,1 23,1 21,2 15,7 13,8

26,7 24,5 26,1 10,9 11,9

29,5 14,1 18,5 17,0 20,9

23,8 26,1 24,7 7,7 17,8

30,6 15,7 20,2 20,5 13,0

26,9 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 21,7 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 21,9 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 12,6 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0 16,8 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0

27,8 19,6 21,8 15,3 15,5

26,8 22,5 22,6 12,5 15,7

28,7 22,7 18,6 13,1 16,9

37,9 16,3 16,9 17,4 11,5

21,5 21,5 29,9 9,0 18,2

33,4 24,0 11,7 5,3 25,5

27,2 23,2 27,0 8,2 14,4

28,5 18,3 20,3 19,0 13,9

25,3 20,5 25,7 16,2 12,4

30,9 22,3 17,0 14,8 15,0

28,4 19,5 20,3 11,5 20,4

25,8 24,5 19,6 16,8 13,3

32,8 18,1 21,4 9,7 17,9

26,0 22,1 22,1 14,1 15,8

41,9 20,9 11,9 12,9 12,5

68,3 78,9 68,3 59,1 99,4 91,6 7,3 69,2 65,3 67,6 72,6 68,1 100,0 0,0 50,9 84,9 81,1 18,3 64,0 90,3 66,2 74,1 67,4 91,9 44,0 80,2 32,4 31,7 21,1 31,7 40,9 0,6 8,4 92,7 30,8 34,7 32,4 27,4 31,9 0,0 100,0 49,1 15,1 18,9 81,7 36,0 9,7 33,8 25,9 32,6 8,1 56,0 19,8 67,6

27,5 20,5 22,0 14,4 15,5

29,0 26,0 29,3 31,5 100,0 0,0 0,0 25,1 36,8 32,5 15,5 33,2 42,2 0,6 17,8 34,1 37,7 5,7 30,9 33,9 34,0 20,8 27,6 42,5 12,4 34,6 8,0 40,7 53,6 39,8 30,3 0,0 100,0 0,0 45,2 31,2 37,4 57,9 34,0 54,5 10,8 36,2 47,8 44,9 15,5 34,0 57,8 31,3 60,2 40,8 51,5 33,6 47,5 27,4 30,3 20,4 30,9 38,2 0,0 0,0 100,0 29,6 32,0 30,1 26,6 32,7 3,2 88,6 46,0 18,1 17,4 78,7 35,2 8,2 34,8 19,0 31,6 6,0 54,1 17,9 64,6

29,7 100,0 0,0 0,0 26,6 39,2 20,1 28,2 33,5 28,6 32,5 26,4 34,3 19,8 21,9 35,5 31,6 20,2 24,1 36,3 27,3 40,7 25,6 33,6 25,0 30,6 27,1 36,2 0,0 100,0 0,0 36,5 35,5 37,0 35,2 43,2 42,9 27,3 27,7 36,2 36,2 44,0 26,9 36,8 43,9 37,1 34,0 29,4 42,6 41,7 36,8 44,9 40,5 38,5 34,0 0,0 0,0 100,0 36,9 25,4 43,0 36,5 23,3 28,6 40,2 45,9 29,5 44,0 34,1 37,6 31,6 35,9 38,8 29,7 43,3 16,7 32,7 29,6 30,1 28,9 34,4

%

10-19 wns. 86

Non-profit

Concurrentie

Geen of weinig Voorspelbaar Onvoorspelbaar Geen of weinig

Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B1.2

50-100%

Verbanden tussen de controlevariabelen

0-50%

104

50-100%

2.

Bijlage 1

291 187 207 127 275 289 404 88 272 275 243 395 123

Schommeling Geen of weinig Voorspelbaar Onvoorspelbaar

Concurrentie Geen of weinig Matig Sterk

Tewerkstelling Krimp Gelijk Groei

% Vrouw 0-50% 50-100%

% Deeltijds 0-50% 50-100%

%

20-49 wns. %

115

≥50 wns. %

563

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

158 %

128 %

140

Profit %

385

Non-profit %

379

Geen of weinig %

291

Voorspel baar %

187 %

%

127

Onvoorspelbaar Geen of weinig 207 %

275

Matig %

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

82,9 84,5 83,6 80,3 95,5 89,4 57,3 75,0 83,7 90,0 84,1 86,0 92,3 58,6 76,6 77,2 94,5 63,3 80,4 90,2 84,8 85,2 79,6 98,0 61,5 100,0 0,0 17,1 15,5 16,4 19,7 4,5 10,6 42,7 25,0 16,3 10,0 15,9 14,0 7,7 41,4 23,4 22,8 5,5 36,7 19,6 9,8 15,2 14,8 20,4 2,0 38,5 0,0 100,0

58,5 65,5 53,7 58,1 82,9 68,4 13,5 52,6 65,6 56,4 70,8 51,1 74,7 17,0 45,0 60,4 72,7 23,0 57,7 69,7 60,4 68,1 50,0 100,0 0,0 69,2 6,8 41,5 34,5 46,3 41,9 17,1 31,6 86,5 47,4 34,4 43,6 29,2 48,9 25,3 83,0 55,0 39,6 27,3 77,0 42,3 30,3 39,6 31,9 50,0 0,0 100,0 30,8 93,2

46,1 42,4 37,4 58,6 54,0 35,5 52,9 42,4 45,9 53,7 51,9 36,9 44,7 49,2 42,4 46,2 38,2 37,6 42,2 42,9 100,0 0,0 0,0 35,8 33,1 35,5 30,9 22,0 30,2 25,9 10,8 15,8 32,6 13,8 24,8 23,9 17,0 22,7 21,3 23,9 18,0 26,9 25,6 19,9 20,2 21,8 27,1 0,0 100,0 0,0 31,6 20,9 27,9 23,6 31,8 27,5 36,6 30,6 30,2 31,9 33,2 32,9 30,2 29,3 25,4 41,8 31,4 32,8 30,7 28,2 41,9 42,3 36,0 30,0 0,0 0,0 100,0 32,5 46,0 36,6 45,5

13,9 9,6 16,7 14,7 2,8 5,1 38,3 16,3 16,0 7,5 5,7 22,6 3,7 37,9 23,2 5,8 10,1 100,0 0,0 0,0 12,5 11,7 17,3 6,0 28,1 11,7 32,1 39,3 32,4 39,8 44,7 42,2 31,4 48,2 37,3 43,4 48,8 25,2 36,0 36,0 47,0 41,0 39,8 35,8 0,0 100,0 0,0 39,6 35,6 41,6 35,5 36,3 34,9 40,4 46,7 58,0 43,4 40,7 55,1 63,5 13,5 46,4 40,6 43,7 69,1 41,4 60,3 15,1 35,9 54,4 54,0 0,0 0,0 100,0 47,9 52,7 41,1 58,5 35,5 53,4 27,5

39,1 29,6 46,7 39,0 24,1 33,5 62,5 38,9 43,3 33,3 39,6 41,9 28,3 64,8 100,0 0,0 0,0 64,6 41,1 29,9 39,4 43,5 35,6 30,9 52,6 37,0 53,7 27,9 34,3 20,3 30,6 32,9 31,5 17,5 36,6 22,2 21,5 37,5 20,2 33,7 14,2 0,0 100,0 0,0 11,5 28,5 32,2 30,6 29,4 23,3 28,6 26,2 25,8 36,1 33,0 36,1 32,9 30,4 43,0 35,0 20,0 24,5 34,6 45,1 22,9 37,9 38,0 21,0 0,0 0,0 100,0 23,9 30,4 37,9 30,0 27,1 41,0 40,5 21,2 37,2 10,2

%

10-19 wns. 86

OostVlaanderen VlaamsBrabant WestVlaanderen

Matig tot sterk verband, positief of negatief Significant verschil, zonder duidelijk positief of negatief verband

N

764

Aantal werkuren

N max. -->

Sterk

Concurrentie

Krimp

Schommeling

Gelijk

Statuut

Groei

Provincie

0-50%

Sector

50-100%

Aantal wns.

0-50%

Totaal

50-100%

Tabel B1.2

Controlevariabelen

105

106 0

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

0

Figuur B1.3

Totaal

10-19 w kn

20-49 w kn

50+ w kn

Figuur B1.1

10

40

60

20

30

40

50

60

70

De provincie van de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

20

Secundair

Tertiair

Quartair

20

40

60

100

% organisaties

80

90

100

Antwerpen

Limburg

Oost-Vlaanderen

Totaal

Secundair

Tertiair

80 100 % organisaties

Antwerpen

Limburg

Oost-Vlaanderen

Vlaams Brabant

0

60

West-Vlaanderen

Quartair

40

De provincie van de organisatie, naar de sector van de organisatie

20

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Vlaams-Brabant

% organisaties

80

0

Figuur B1.4

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

Het aantal werknemers in de organisatie, naar de sector van de organisatie

West-Vlaanderen


De sector van de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B1.2

Bijlage 1

0

40

50

60

70

40

60

100

80

0

60


% organisaties

100

Geen of weinig

40

60


Geen of weinig

Voorspelbaar Tertiair

Onvoorspelbaar

20

Profit

Non-profit

Voorspelbaar

0

40

De omzetschommeling van de organisatie, naar de sector van de organisatie

20

Het profitstatuut van de organisatie, naar de sector van de organisatie

Onvoorspelbaar

Quartair

Figuur B1.8

Totaal

Totaal

20

90

% organisaties

80

Secundair

Tertiair

Quartair

Totaal 0

30

De omzetschommeling van de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

20

Profit

Non-profit

Secundair

10

Het profitstatuut van de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B1.6

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Figuur B1.7

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Figuur B1.5

Controlevariabelen

107

108 20

40

60

60

80

100

% organisaties

Krimp

20

40

60


Krimp

Gelijk

0


Groei Tertiair

Totaal

40

60

Geen of

Matig

Sterk

Gelijk

Quartair

40

De dynamiek van de tewerkstelling in de organisatie, naar de sector van de organisatie

20

De concurrentiedruk voor de organisatie, naar de sector van de organisatie

Groei

Totaal 20

0

Figuur B1.12

Secundair

0

De dynamiek van de tewerkstelling in de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie


Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

Figuur B1.10

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Figuur B1.11

Totaal

Geen of weinig

10-19 wns.

Sterk Matig

0

De concurrentiedruk voor de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

20-49 wns.

≥50 wns.

Figuur B1.9

Bijlage 1

20

40

60

0

20

40

60

80

% organisaties

100

Totaal

Totaal

Tertiair

Quartair

Secundair

0-50%

50-100%

0

0

20

40

60

20

40

60

0-50%

50-100%


0-50%

50-100%


Het aandeel van vrouwen in de organisatie, naar de sector van de organisatie

Het aandeel van deeltijds werkenden in de organisatie, naar de sector van de organisatie

Figuur B1.16

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Het aandeel van deeltijds werkenden in de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B1.15


Totaal

Tertiair

Quartair

Totaal

0-50%

50-100%

Secundair

0

Het aandeel van vrouwen in de organisatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B1.14

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Figuur B1.13

Controlevariabelen

109

476 104 56 71

Acties 2001 Woon-werkverkeer Diversiteit Gelijke kansen man/ vrouw Gelijke kansen allochtonen Combinatie beroepgezin Gezondheid, veiligheid, stress Financiële regelingen Milieubeleidsplan Andere Aantal 1 domein 2 domeinen 3 domeinen ≥4 domeinen

%

20-49 wns. %

115

≥50 wns. %

563

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

158 %

128 %

140

OostVlaanderen VlaamsBrabant WestVlaanderen %

385 %

379

Concurrentie

%

291 %

187

%

207

%

127

%

275

%

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

4,8 10,0

5,3

3,2

6,0

8,7 10,5

4,2

4,6

6,0

9,3

5,4

9,7

5,2

5,4

5,1

8,7

7,0

4,8

45,0 26,8 17,2 11,0

38,6 22,8 21,5 17,0

39,9 26,5 19,5 14,1

37,7 48,7 33,3 45,8 43,0 21,5 27,8 25,8 17,8 31,2 24,6 13,7 30,2 22,8 12,2 16,2 9,7 10,6 13,5 13,6

43,4 21,8 19,6 15,2

44,5 32,6 12,8 10,1

41,5 24,8 21,3 12,4

43,2 29,2 17,6 10,0

37,0 22,7 24,1 16,2

42,0 26,9 18,3 12,8

32,8 24,4 31,5 11,3

43,0 56,8 48,0 28,5 50,4 42,1 35,6 38,0 62,4 38,5 46,9 29,7 25,5 24,4 27,9 24,0 29,3 25,6 21,1 29,3 17,0 19,6 21,9 40,7 18,6 16,3 13,0 25,6 12,7 18,5 25,5 16,8 12,7 27,7 16,5 19,1 12,9 2,5 11,1 21,9 7,6 13,8 17,7 15,9 7,8 14,3 14,7 10,6

8,4

178 118 111 129

9,2

23,9 22,6 16,8 33,9 20,7 27,9 21,3 25,5 17,5 30,1 27,7 18,1 25,2 20,9 21,9 26,9 23,6 20,8 24,9 23,8 28,1 19,1 23,8 28,8 18,1 25,7 18,0 37,2 22,9 36,4 49,8 49,6 29,1 35,8 33,0 40,9 36,7 39,5 38,8 37,2 37,2 37,3 36,0 36,3 30,3 38,7 37,8 37,4 39,1 35,6 38,9 29,8 37,8 22,2 3,8 3,1 3,2 5,1 1,5 2,3 8,6 2,8 4,5 5,3 2,1 3,8 0,9 10,5 3,9 3,7 4,1 9,7 3,8 2,1 1,8 6,9 3,3 3,2 5,2 4,5 1,6

7,9

176 327 31

2,9

47,8 32,9 43,4 66,4 52,6 41,3 52,6 56,5 37,8 44,4 46,1 51,8 46,0 51,8 47,4 56,2 40,8 46,7 47,2 48,3 52,1 37,3 51,5 43,6 50,3 45,4 51,1

8,5

7,8 32,7 10,1 22,7 21,7 21,8 12,8 10,9 32,1 21,9 17,8 21,0 21,3 25,2 11,6 22,3 18,9 18,5 22,4 13,7 19,2 13,9 22,5 16,5 22,2

6,9

347

4,8

18,8 18,2

6,8

74,1 68,2 70,7 83,4 79,2 70,2 74,6 78,0 68,9 71,1 73,5 78,9 73,4 75,6 77,0 71,6 73,0 72,7 75,1 74,2 74,7 71,1 75,7 73,0 74,7 75,8 64,1 14,4 8,5 16,1 17,5 10,5 11,2 23,3 14,8 6,7 14,4 10,9 27,5 10,9 22,6 17,0 12,7 12,4 21,9 12,4 13,5 13,8 10,5 17,6 8,1 21,9 12,7 19,0 3,4 0,1 1,8 8,4 2,8 1,9 6,5 2,2 2,6 4,4 6,8 2,7 2,1 6,4 3,5 4,6 2,4 6,8 2,4 3,3 3,7 2,2 4,0 2,8 3,0 3,0 2,3 8,4 5,4 9,4 10,1 7,0 8,9 9,2 6,9 3,0 11,2 7,4 16,1 8,0 9,5 8,7 6,3 9,2 4,6 6,0 11,2 11,5 8,4 5,9 6,3 9,9 8,0 6,8

%

10-19 wns. 86

Profit

180

61

N

764

Acties

N max. -->

Non-profit

Schommeling Geen of weinig Voorspelbaar Onvoorspelbaar Geen of weinig

Statuut

Matig

Provincie

Sterk

Sector

Krimp

Aantal wns.

Gelijk

Totaal

Groei

Tabel B2.1

0-50%

Doelen en acties op diverse beleidsdomeinen

50-100%

1.

0-50%

110

50-100%

Bijlage 2 / Beleidsdoelen en -acties en communicatievormen

Bijlage 2

80

100

% organisaties

Acties 2001

Acties 2001 60

Woon-werkverkeer

Woon-werkverkeer

40

Diversiteit

Diversiteit

20

Gelijke kansen man/vrouw

Gelijke kansen man/vrouw

0

Gelijke kansen allochtonen

Gelijke kansen allochtonen

Gezondheid, veiligheid, stress

Financiële regelingen

Combinatie beroep-gezin

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

Combinatie beroep-gezin

Gezondheid, veiligheid, stress


Milieubeleidsplan

≥50 wns.

Milieubeleidsplan

0

20

40

60

100

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

% organisaties

80

Doelen en acties op diverse beleidsdomeinen, naar de sector van de organisatie

Andere

Doelen en acties op diverse beleidsdomeinen, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B2.2

Andere

Figuur B2.1

Beleidsdoelen en -acties en communicatievormen

111

Andere

60

80

%

%

%

207

100

% organisaties

%

127 %

275

%

289

%

404

%

88

Andere

Overleg buurtbewoners

0

20

40

9,0 13,9

60

%

275

%

243

%

395

64,2 24,9 17,9 47,4

%

123


Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

7,2 21,5 12,3 17,7

50,7 31,8 61,2 39,9 17,8 10,0 21,4 12,6 10,9 7,9 10,7 7,2 33,6 23,6 39,8 26,8

%

272

Aanwezigheid van communicatievormen, naar de sector van de organisatie

Overleg (lokale) overheid

Figuur B2.4

9,2 24,9 18,2 10,4 11,2 23,2 11,7 12,4 17,1

40,8 40,0 75,0 47,2 36,9 48,1 38,1 15,5 9,4 29,7 19,7 7,9 15,2 14,1 10,7 8,3 20,3 9,6 5,9 8,1 8,9 27,5 27,6 62,1 31,0 23,2 32,2 29,4

%

187

Beschikbaar 40

%

291

64,2 31,1 81,9 56,4 21,0 7,1 36,0 21,3 19,3 7,7 12,9 9,6 39,6 19,1 61,5 38,9

%

379

Beschikbaar 20

%

385

Krant/infoblad

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

%

7,6 13,7 11,4 20,3

%

140

Krant/infoblad

Overleg buurtbewoners

0

Aanwezigheid van communicatievormen, naar het aantal werknemers in de organisatie

Overleg (lokale) overheid

Figuur B2.3

%

128

62,5 79,4 62,5 52,9 67,9 72,9 53,8 54,1 68,9 68,9 68,3 59,3 73,8 52,7 55,3 64,7 73,4 48,6 62,3 72,3 61,9 63,5 62,6 67,7 60,1 68,9 47,0 37,5 20,6 37,5 47,1 32,1 27,1 46,2 45,9 31,1 31,1 31,7 40,7 26,2 47,3 44,7 35,3 26,6 51,4 37,7 27,7 38,1 36,5 37,4 32,3 39,9 31,1 53,0

%

8,5 10,3 25,2 16,3

%

158

217 194

9,3 17,7 13,8

%

134

13,9

%

204

% Vrouw % Deeltijds

133

%

350

Tewerkstelling

46,5 35,9 46,4 56,0 26,6 36,0 83,4 46,0 36,5 46,7 42,0 15,8 8,9 18,0 19,6 4,7 9,2 37,5 14,7 13,7 19,9 8,3 9,3 5,3 9,1 13,0 9,6 7,3 11,9 11,4 5,6 4,3 7,0 32,0 22,8 28,2 44,3 18,9 21,4 61,7 36,3 25,0 26,1 34,3

%

220

Tertiair

411 159 82 310

Secundair 194

Quartair

Beschikbaar Krant/infoblad Overleg buurtbewoners Overleg (lokale) overheid Andere Aantal opties 1 optie ≥2 opties

%

≥50 wns. 563

Antwerpen

N

20-49 wns. 115

Limburg

Vormen van communicatie

10-19 wns. 86


764

Profit

N max. -->

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B2.2

50-100%

Aanwezigheid van communicatievormen

0-50%

112

50-100%

2.

Bijlage 2

N 518 518 518 518 518 518

% Mannen 100% baan 75-100% baan 50-75% baan

% Vrouwen 100% baan 75-100% baan 50-75% baan

764

Aantal werkuren

N max. --> %

20-49 wns. %

115

≥50 wns. %

563

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

%

128 %

140


385

Profit %

379 %

291 %

187

%

207

%

127

%

275

%

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

57,7 62,2 53,1 58,0 69,0 65,7 44,1 54,8 54,9 63,4 62,9 54,1 67,9 45,6 50,8 60,3 64,0 48,7 51,2 65,9 58,1 57,7 57,3 65,4 48,9 67,6 25,7 15,0 10,5 15,1 15,8 13,4 13,8 17,0 14,7 13,8 14,5 17,1 15,2 13,3 17,0 15,3 14,7 15,4 15,5 16,6 13,7 16,4 13,7 14,3 14,5 15,6 13,2 20,8 20,9 16,6 22,0 21,4 11,6 14,2 32,0 23,3 22,2 16,8 16,2 24,3 12,7 30,5 25,7 18,8 16,1 29,7 25,5 13,7 18,1 19,1 23,6 12,0 31,0 13,3 45,3

87,6 89,6 85,8 87,7 97,8 91,5 77,9 88,5 84,9 87,2 89,4 87,6 95,2 78,5 82,0 89,0 94,1 81,3 82,6 94,2 88,6 88,7 86,4 94,8 79,4 94,2 66,3 3,1 2,1 3,8 3,1 0,6 2,6 5,1 3,3 2,7 3,9 3,0 2,4 1,3 5,1 4,4 2,7 1,8 4,5 4,8 1,3 2,9 3,8 3,0 1,7 4,7 2,0 6,7 4,9 2,2 4,2 5,6 0,6 3,2 9,0 4,2 5,0 5,6 5,0 5,1 1,1 9,4 6,9 4,2 2,7 6,6 7,2 2,4 4,5 3,9 5,6 1,5 8,8 2,3 13,2

%

10-19 wns. 86

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B3.1

50-100%

Aantal werkuren per week - mannen en vrouwen

0-50%

1.

50-100%

Bijlage 3 / Werktijdregeling

Werktijdregeling

113

114 0

20

40

60

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

0

20

40

60

80 100 % aandeel vrouwen

100% baan

75-100% baan

50-75% baan

Gemiddeld aandeel van vrouwen in het aantal werkuren per week, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B3.3

80 100 % aandeel mannen

0

20

40

60

80 100 % aandeel mannen

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

0

20

40

60

100 % aandeel vrouwen

80

100% baan

75-100% baan

50-75% baan

Gemiddeld aandeel van vrouwen in het aantal werkuren per week, naar de sector van de organisatie

Figuur B3.4

Totaal

Totaal

100% baan

Secundair

75-100% baan Tertiair

50-75% baan

100% baan

Quartair

75-100% baan

50-75% baan

Gemiddeld aandeel van mannen in het aantal werkuren per week, naar de sector van de organisatie

Figuur B3.2

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Gemiddeld aandeel van mannen in het aantal werkuren per week, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B3.1

Bijlage 3

%

%

291 %

187

Keuze 5 dagen

Keuze 6-7 dagen

Is variabel

Figuur B3.6


Ligt vast

10-19 wns. Totaal

20-49 wns.

≥50 wns.

%

379 %

207

0

%

275

%

289

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

20

40

60


Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

53,6 67,4 82,2 72,9 80,7 67,7 88,6 55,9 82,8 36,3 3,3 2,4 1,2 4,0 0,1 0,8 0,9 2,2 1,4 1,9 10,8 9,7 4,5 7,4 4,2 9,1 3,6 11,8 6,4 10,3 10,0 11,5 5,4 9,0 6,3 8,6 3,7 14,9 7,0 15,2 0,2 0,7 0,4 0,2 0,0 1,1 0,5 0,3 0,4 0,3 39,3 20,9 11,9 17,6 15,3 22,9 6,7 31,0 9,3 53,4

%

127

Opties inzake het aantal werkdagen per week, naar de sector van de organisatie

65,4 80,4 56,2 74,8 63,0 79,0 3,5 1,3 3,2 2,5 2,8 0,7 12,3 4,0 14,5 9,2 9,2 3,8 12,3 5,8 13,7 9,3 13,0 3,7 0,8 0,4 0,8 0,3 1,2 0,2 21,9 12,8 32,7 17,1 24,6 15,6

%

385

Ligt vast 60

%

140

Keuze 1-2 dagen

40

%

128

Keuze 1-2 dagen

20

%

158

Keuze 3-4 dagen

0

Opties inzake het aantal werkdagen per week, naar het aantal werknemers in de organisatie

%

134

57,6 66,9 82,4 74,4 78,1 4,5 2,5 0,0 2,1 1,4 14,6 4,9 4,0 10,3 6,4 13,9 6,7 7,5 8,8 6,9 0,6 0,9 0,0 0,2 0,4 31,2 27,5 12,3 15,9 11,8

%

204

Keuze 3-4 dagen

Keuze 5 dagen

Keuze 6-7 dagen

Is variabel

Figuur B3.5

%

350

Tewerkstelling

76,9 78,5 77,2 75,7 81,2 84,7 68,2 84,1 77,3 64,8 80,5 74,0 83,8 69,9 67,1 75,0 91,3 78,4 74,2 79,5 77,0 76,0 77,1 77,1 75,3 69,7 83,8 23,1 21,5 22,8 24,3 18,8 15,3 31,8 15,9 22,7 35,2 19,5 26,0 16,2 30,1 32,9 25,0 8,7 21,6 25,8 20,5 23,0 24,0 22,9 22,9 24,7 30,3 16,2

%

Tertiair 220

Quartair

176 66

%

Secundair 194

Antwerpen

73,0 78,6 75,3 65,7 88,3 73,3 1,9 2,9 0,3 2,8 1,3 0,6 7,2 6,1 6,4 9,1 2,6 5,3 8,2 6,5 9,2 8,7 4,6 6,7 0,5 0,0 0,1 1,3 0,7 0,2 18,9 14,3 16,9 25,1 6,9 18,5

%

≥50 wns. 563

Limburg

427 26 73 72 9 170

%

20-49 wns. 115


Ligt vast Keuze 1-2 dagen Keuze 3-4 dagen Keuze 5 dagen Keuze 6-7 dagen Is variabel Aantal opties 1 optie ≥2 opties

%

10-19 wns. 86

Profit

N

764

Non-profit

Aantal werkdagen

N max. -->


Concurrentie

Matig

Schommeling

Sterk

Statuut

Krimp

Provincie

Gelijk

Sector

Groei

Aantal wns.

0-50%

Totaal

50-100%

Tabel B3.2

0-50%

Aantal werkdagen per week

50-100%

2.

Werktijdregeling

115

Overuren

Uitbetaling

Grotendeels vrije opname

Grotendeels vaste opname

Figuur B3.7

0

506 193 407

Overuren Uitbetaling Grotendeels vrije opname Grotendeels vaste opname Aantal opties 1 optie ≥2 opties

%

20-49 wns. %

115 %

563

10

20

30

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

%

128 %

140


385

Profit %

379 %

291 %

187 %

207 %

127

%

275

%

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

6,8

8,0

8,3

8,2

1,7 16,3

5,5

6,4

9,6

9,5 10,0

4,6 14,8

7,2

5,1 10,3 17,3

8,8

3,7

8,5

2,7 10,2

4,9 12,0

5,6 18,9

40

50

60

70

90

100

% organisaties

80

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Overuren

Uitbetaling

opname

Grotendeels vrije

opname

Grotendeels vaste

Figuur B3.8

0

20

40

60

Opties inzake overuren, naar de sector van de organisatie


Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

76,8 83,2 77,4 71,5 78,9 75,2 77,5 75,2 79,9 75,0 79,9 76,1 74,6 82,2 79,6 73,1 78,6 82,0 75,5 76,9 73,7 78,0 79,5 71,8 87,9 75,7 87,8 23,2 16,8 22,6 28,5 21,1 24,8 22,5 24,8 20,1 25,0 20,1 23,9 25,4 17,8 20,4 26,9 21,4 18,0 24,5 23,1 26,3 22,0 20,5 28,2 12,1 24,3 12,2

7,8

66,8 71,8 55,8 74,3 64,0 69,6 65,3 74,4 54,4 63,3 75,5 66,8 68,5 63,1 52,6 80,3 75,1 66,0 68,7 66,5 68,6 54,3 72,7 68,3 63,3 63,2 80,5 22,8 21,1 22,2 24,8 20,5 29,6 14,9 23,1 23,1 28,5 18,0 18,4 27,2 13,0 17,5 28,8 25,1 12,1 23,1 26,1 26,1 20,0 20,9 25,9 17,1 24,1 13,2 52,0 56,0 38,3 63,3 49,4 55,8 48,9 64,6 36,1 41,7 63,2 54,3 54,4 46,7 38,7 68,9 55,9 48,7 54,3 52,1 52,5 43,5 56,9 57,1 41,9 49,1 58,6

%

10-19 wns. 86

≥50 wns.

Opties inzake overuren, naar het aantal werknemers in de organisatie

346 160

72

N

764

Aspecten

N max. -->

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B3.3

50-100%

Overuren

0-50%

116

50-100%

3.

Bijlage 3

60

80

96,3 37,0 38,3 21,4

96,8 31,1 34,1 22,1

% 93,3 43,8 46,6 30,1

%

187

Nachtdienst

0

Figuur B3.10

98,6 37,4 42,5 33,3

%

291

Totaal

Late dienst

% organisaties

100

Dagdienst

40

99,1 55,0 61,3 38,2

%

379

98,0 42,0 51,4 39,9

%

127

96,7 45,4 48,0 28,7

%

275

96,7 30,1 30,7 19,0

%

289

93,9 41,3 45,3 26,4

%

404

98,3 28,4 27,3 12,2

%

88

99,5 38,5 41,7 32,6

%

272

20

40

60

Opties inzake dienstregeling per dag, naar de sector van de organisatie

99,9 39,1 42,9 25,0

%

207

96,8 34,0 33,1 18,0

%

275

Quartair

97,8 40,3 46,3 33,8

%

243


Totaal

97,6 33,9 34,1 20,9

%

395

Secundair

96,9 21,7 26,0 12,5

%

385

Tertiair

97,4 34,4 35,3 22,0

%

140

10-19 wns.

95,3 35,1 31,1 24,4

%

128

% Vrouw % Deeltijds

20-49 wns.

96,9 38,5 44,1 27,0

%

158

Dagdienst

20

97,7 39,7 48,6 34,9

≥50 wns.

96,4 32,6 33,7 15,0

%

134

Vroege dienst

0

Opties inzake dienstregeling per dag, naar het aantal werknemers in de organisatie

97,2 41,6 39,4 30,7

%

204

Vroege dienst

Late dienst

Nachtdienst

Figuur B3.9

97,1 49,8 55,9 41,9

%

350

Tewerkstelling

95,6 49,7 60,6 42,8

%

123

57,7 66,1 65,1 42,9 58,1 61,6 51,6 54,7 62,6 62,3 73,8 35,5 58,6 55,8 64,6 50,4 54,4 44,0 49,5 66,9 53,1 68,9 55,2 64,2 52,3 62,8 41,6 19,9 25,0 16,5 19,2 11,4 28,0 15,6 19,0 17,4 16,5 14,0 35,0 22,4 14,1 16,6 21,0 22,0 23,8 24,5 15,4 22,2 19,3 17,6 19,0 17,3 18,4 17,9 22,4 8,9 18,5 37,9 30,5 10,4 32,8 26,2 20,0 21,2 12,1 29,5 19,0 30,1 18,8 28,6 23,6 32,3 26,0 17,7 24,7 11,8 27,2 16,8 30,4 18,8 40,4

97,6 31,0 32,7 20,4

%

Tertiair 220

Quartair

301 107 264

96,1 29,9 29,0 11,0

%

Secundair 194

Antwerpen

97,0 37,1 39,6 25,1

%

≥50 wns. 563

Limburg

657 340 359 282

%

20-49 wns. 115


Dagdienst Vroege dienst Late dienst Nachtdienst Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties

%

10-19 wns. 86

Profit

N

764

Non-profit

Aspecten

N max. -->


Concurrentie

Matig

Schommeling

Sterk

Statuut

Krimp

Provincie

Gelijk

Sector

Groei

Aantal wns.

0-50%

Totaal

50-100%

Tabel B3.4

0-50%

Dienstregeling per dag

50-100%

4.

Werktijdregeling

117

20

40

60

80

30,2 13,2 12,9 20,5

%

%

140 %

385 %

379 %

291

38,7 15,7 17,4 32,9

%

187

35,2 12,7 12,0 29,4

%

207

Einde werkdag

Pauzemomenten bepalen

Figuur B3.12

32,5 24,8 30,1 33,1 22,1 17,7 9,1 13,0 16,8 13,6 16,3 12,4 13,4 16,2 13,4 19,3 22,8 22,8 23,3 11,7

%

128

% organisaties

100

Glijdende werktijd

22,2 12,7 11,2 14,7

%

158

Glijdende werktijd

40,5 16,9 17,4 32,6

%

134

Begin werkdag

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

29,8 14,3 14,0 22,6

%

204

Begin werkdag

Einde werkdag

0

Opties inzake glijdende werktijd, naar het aantal werknemers in de organisatie

Pauzemomenten bepalen

Figuur B3.11

37,7 16,5 14,7 27,8

%

350

33,8 15,1 14,1 27,7

%

275

26,6 10,3 10,8 19,5

%

289

%

88

0

20

40

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

60

100 % organisaties

80

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

30,1 17,3 41,6 30,3 30,4 14,5 9,3 17,1 13,3 14,2 14,9 9,1 17,1 13,9 14,2 22,3 10,6 32,4 21,4 23,3

%

404

Opties inzake glijdende werktijd, naar de sector van de organisatie

40,8 22,2 24,3 27,4

%

127

Tewerkstelling

29,2 13,8 13,3 20,2

%

395

36,0 13,5 17,9 32,2

%

123

54,4 64,1 55,6 46,6 37,4 60,7 54,7 59,6 43,7 57,5 51,2 49,9 55,4 52,4 40,5 55,9 65,4 46,6 56,1 59,8 51,1 47,5 59,2 53,7 54,0 54,3 51,8 45,6 35,9 44,4 53,4 62,6 39,3 45,3 40,4 56,3 42,5 48,8 50,1 44,6 47,6 59,5 44,1 34,6 53,4 43,9 40,2 48,9 52,5 40,8 46,3 46,0 45,7 48,2

%

220

Tertiair

99 132

%

Secundair 194

Quartair

31,0 29,1 28,6 35,3 21,9 14,1 8,8 12,3 20,7 10,3 14,2 10,4 12,9 18,9 13,7 23,0 24,5 21,2 23,6 15,8

%

≥50 wns. 563

Antwerpen

231 147 133 146

%

20-49 wns. 115

Limburg

Glijdende werktijd Begin werkdag Einde werkdag Pauzemomenten bepalen Aantal opties 1 optie ≥2 opties

%

10-19 wns. 86


N

764

Profit

Glijdende werktijd

N max. -->

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B3.5

50-100%

Glijdende werkuren

0-50%

118

50-100%

5.

Bijlage 3

60

80

%

%

187

Variabel

0

Figuur B3.14

%

291

Totaal

Over >2 weken

% organisaties

100

Vast per week

40

%

379

Vast per week

20

%

385 %

207

%

275

%

289

%

404

%

88

%

272

20

40

60

Opties inzake dienstregeling per week, naar de sector van de organisatie

%

127

%

275

Quartair

%

243


Totaal

%

395

Secundair

%

140

Tertiair

%

128

10-19 wns.

%

158

% Vrouw % Deeltijds

20-49 wns.

≥50 wkn

%

134

Over 2 weken

0

Opties inzake dienstregeling per week, naar het aantal werknemers in de organisatie

%

204

Over 2 weken

Over >2 weken

Variabel

Figuur B3.13

%

350

Tewerkstelling

%

123

90,8 91,4 94,6 86,1 95,6 91,5 85,2 89,9 90,1 88,7 95,1 92,6 93,1 85,6 93,3 83,3 93,8 88,6 88,0 93,6 88,0 92,9 92,5 92,0 89,9 93,1 81,4 9,2 8,6 5,4 13,9 4,4 8,5 14,8 10,1 9,8 11,3 4,8 7,4 6,9 14,5 6,7 16,7 6,2 11,4 12,0 6,4 12,0 7,1 7,6 8,1 10,1 6,9 18,5

%

Tertiair 220

Quartair

560 111

%

Secundair 194

Antwerpen

75,4 80,9 73,3 73,1 94,9 68,4 67,5 68,8 83,8 75,7 83,3 69,4 79,0 67,5 77,0 79,4 69,9 62,6 72,4 80,5 79,8 78,5 68,4 84,1 66,4 81,2 54,8 5,5 4,1 4,7 7,4 1,2 8,7 4,7 5,1 6,6 7,5 3,1 3,8 5,6 5,2 6,1 8,4 2,7 1,4 5,7 6,7 8,6 1,5 4,7 3,6 8,3 4,8 8,9 7,1 1,7 4,7 14,0 2,4 4,1 16,0 5,1 7,3 8,2 4,5 11,2 3,8 14,3 9,9 7,1 3,9 22,2 6,0 3,5 6,6 4,0 9,7 3,2 11,4 4,6 16,9 23,2 21,8 22,6 24,9 6,9 28,1 31,2 34,1 13,1 21,2 16,0 25,4 19,3 31,8 16,1 24,6 30,6 28,5 30,8 16,6 19,4 23,2 27,4 18,3 26,4 17,3 42,8

%

≥50 wns. 563

Limburg

476 53 104 194

%

20-49 wns. 115


Vast per week Over 2 weken Over >2 weken Variabel Aantal opties 1 optie 2 opties

%

10-19 wns. 86

Profit

N

764

Non-profit

Dienstregeling per week

N max. -->


Concurrentie

Matig

Schommeling

Sterk

Statuut

Krimp

Provincie

Gelijk

Sector

Groei

Aantal wns.

0-50%

Totaal

50-100%

Tabel B3.6

0-50%

Dienstregeling per week

50-100%

6.

Werktijdregeling

119

Overwegend vrije opname

%

%

0

20

40

60

%

%

204

100

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

%

350

% organisaties

80

Opties inzake opname wettelijke vakantiedagen, naar het aantal werknemers in de organisatie

Overwegend vastgelegde opname

Figuur B4.1

%

220 %

134 %

158 %

128 %

140 %

385 %

291 %

187

%

127

%

275

%

289

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

Overwegend vrije opname

0

20

40

60

%

395

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

%

243


Opties inzake opname wettelijke vakantiedagen, naar de sector van de organisatie

%

207

Ov erwegend vastgelegde opname

Figuur B4.2

%

379

Tewerkstelling

%

123

39,1 30,5 50,8 34,1 64,0 21,0 41,6 28,9 36,8 42,2 39,1 58,0 37,7 42,4 45,2 33,4 35,2 34,0 43,6 35,5 36,0 34,9 45,9 40,0 40,6 42,3 30,8

%

194

Concurrentie

233

≥50 wns. 563

Secundair

60,9 69,5 49,2 65,9 36,0 79,0 58,4 71,1 63,2 57,8 60,9 42,0 62,3 57,6 54,8 66,6 64,8 66,0 56,4 64,5 64,0 65,1 54,1 60,0 59,4 57,7 69,2

20-49 wns. 115

Tertiair

435

10-19 wns. 86

Quartair

Overwegend vrije opname Overwegend vastgelegde opname

%

Antwerpen

N

Limburg

764


N max. -->

Profit

Opname vakantiedagen

Non-profit

Schommeling Geen of weinig Voorspelbaar Onvoorspelbaar Geen of weinig

Statuut

Matig

Provincie

Sterk

Sector

Krimp

Aantal wns.

Gelijk

Totaal

Groei

Tabel B4.1

0-50%

Opname wettelijke vakantiedagen

50-100%

1.

0-50%

120

50-100%

Bijlage 4 / Verlofregelingen

Bijlage 4

10-19 wns.

20-49 wns. ≥50 wns.

Secundair 63,3 25,6 26,1 29,9

87,3 26,9 35,9 63,2

70,2 33,5 26,8 39,7

%

204

70,2 24,0 38,3 34,6

%

134

66,3 24,9 20,1 37,3

%

158

72,9 25,3 40,5 45,2

%

128

73,5 24,9 33,0 45,9

%

140

61,4 27,1 28,5 28,9

%

385

89,8 27,3 35,0 63,9

%

379

76,4 28,0 27,2 49,9

%

291

74,7 35,3 38,0 31,5

%

187

56,8 17,8 26,6 34,1

%

207

83,6 28,5 27,4 63,0

%

127

73,5 31,9 29,5 38,0

%

275

61,9 21,8 31,3 33,9

%

289

73,9 29,7 34,7 45,0

%

404

62,1 27,9 20,6 21,7

%

88

71,9 23,7 32,9 47,0

%

272

% Vrouw % Deeltijds

57,8 22,3 26,4 22,5

%

275

84,5 33,0 32,2 55,9

%

243

65,5 24,2 27,7 34,5

%

395

87,1 39,3 34,3 48,9

%

123

48,9 65,7 50,9 36,9 53,3 62,5 31,8 51,4 49,6 51,3 43,7 45,0 58,8 33,8 43,5 57,0 49,8 32,6 56,8 48,5 44,6 66,9 42,6 65,7 39,4 52,8 48,0 30,1 21,9 28,3 36,7 23,6 19,1 45,8 24,4 28,5 31,9 29,8 39,4 21,4 43,3 33,9 22,0 31,8 44,5 22,0 31,4 33,6 16,3 34,6 16,8 38,9 28,6 28,2 21,0 12,5 20,8 26,4 23,1 18,4 22,4 24,2 22,0 16,7 26,5 15,6 19,8 22,9 22,6 21,0 18,4 22,9 21,2 20,1 21,8 16,8 22,8 17,5 21,8 18,6 23,8

62,4 29,8 31,4 29,7

%

350

Tewerkstelling

177 211 155

79,6 31,0 38,1 55,4

%

220

Tertiair

44,3 27,8 43,8 57,7 31,8 30,7 75,5 41,7 45,9 43,9 48,8 43,8 29,5 77,5 54,9 39,6 34,0 70,0 43,6 36,0 44,7 36,4 49,7 29,2 59,3 38,9 57,9

66,9 25,2 25,2 36,6

%

194

Quartair

415

62,7 25,0 28,3 24,0

%

563

Limburg

70,2 27,2 30,5 39,8

%

115


543 215 261 395

%

86

Profit

Beschikbaar Zeer kort (<1 week) Kort (1 week-1 maand) Langer (1 maand-half jaar) Zeer lang (>half jaar) Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties

%

Non-profit

N

764


Mogelijkheden

N max. -->

Matig

Concurrentie

Sterk

Schommeling

Krimp

Statuut

Gelijk

Provincie

Groei

Sector

0-50%

Aantal wns.

50-100%

Totaal

0-50%

Tabel 4.2

Antwerpen

Tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, zonder specifieke reden (bv. tijdskrediet, loopbaanonderbreking, verlof zonder wedde)

50-100%

2.

Verlofregelingen

121

122 20

40

60

80

100

% organisaties

Beschikbaar

Beschikbaar

Kort (1 week-1 maand)

Langer (1 maand-half jaar)

Zeer lang (>half jaar)

Zeer kort (<1 week)

0

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

0

20

40

60


Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

Opties inzake tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, naar de sector van de organisatie

Figuur B4.4

Zeer kort (<1 week)

Kort (1 week-1 maand)

Langer (1 maand-half jaar)

Zeer lang (>half jaar)

Opties inzake tijdelijke vermindering van het aantal werkuren, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B4.3

Bijlage 4

Geen thuiswerk

Thuiswerk zonder ondersteuning

Thuiswerk met ondersteuning

Figuur B5.1

0

10-19 wns. %

86

20-49 wns. %

115

≥50 wns. %

563 %

194

20

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

%

128 %

140


385

Profit %

379 %

291 %

187 %

207

%

127

%

275

%

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

11,6 10,6

6,0 18,5

40

60

100

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

% organisaties

80

4,7 19,8

≥50 wns.

9,9 17,4

7,7

6,0 21,5

1,0 15,2

Geen thuiswerk

Thuiswerk zonder ondersteuning

Thuiswerk met ondersteuning

0

9,4 13,7 13,9

Figuur B5.2

3,5

20

40

60

Secundair Totaal

Tertiair

Quartair

7,5 13,6


6,5 11,6 14,5

Opties inzake thuiswerken, naar de sector van de organisatie

2,5 13,6 13,7 14,7

1,9

80,7 81,5 88,1 72,1 89,2 79,3 74,6 75,2 86,1 83,8 69,9 88,8 83,0 75,5 77,1 81,3 83,0 83,8 76,9 81,9 78,5 85,7 79,7 82,5 81,8 80,2 91,6 7,7 7,9 5,9 9,4 0,9 3,4 20,8 5,1 6,2 10,2 8,6 10,2 1,8 20,9 13,5 5,0 3,1 13,6 9,5 4,4 6,7 7,8 8,7 3,0 10,7 6,2 6,5

%

Secundair

Opties inzake thuiswerken, naar het aantal werknemers in de organisatie

82

526 63

Geen thuiswerk Thuiswerk zonder ondersteuning Thuiswerk met ondersteuning

764 N

N max. -->

Mogelijkheden

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B5.1

50-100%

Werkplaatsregeling: thuiswerken

0-50%

1.

50-100%

Bijlage 5 / Werkplaatsregeling en werkorganisatie


123

434 255 277 4 152 86 259 16 59 165 235 31 107 131 68 4 103 347 44 10 101 371

Taakroulatie/jobrotatie Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

Suggestiesysteem Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

Kwaliteitskring Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

Teamwerk Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

Werkoverleg Niet Pilootproject Beperkt Algemeen

N

764

Ploegen Neen Ja

Aspecten werkorganisatie

N max. --> %

20-49 wns. %

115

≥50 wns. %

563

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350

Antwerpen %

204

Limburg %

134 %

%

128 %

140


385

Profit %

379 %

291 %

187 %

207 %

127

%

275

%

289

Tewerkstelling

%

404

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

%

243

%

395

%

123

13,5 14,2 19,5 5,4 22,8 14,2 3,6 14,8 12,8 15,7 9,9 12,1 18,1 3,6 15,6 12,5 12,9 7,0 12,0 17,4 12,7 18,5 10,8 15,0 11,5 14,9 7,6 2,0 0,0 1,8 4,0 6,8 0,1 0,1 0,0 5,0 3,6 1,1 0,2 2,8 0,1 0,0 1,3 4,8 0,0 4,5 0,7 3,1 0,1 2,3 3,7 0,0 2,6 0,0 20,3 25,1 15,8 21,3 16,9 23,3 18,9 14,6 18,2 18,0 31,5 26,2 21,6 17,4 19,2 30,1 16,6 12,5 23,8 21,0 19,9 25,0 17,3 21,8 20,6 21,1 21,9 64,3 60,7 62,9 69,4 53,6 62,4 77,4 70,6 64,0 62,8 57,5 61,4 57,5 78,8 65,3 56,1 65,6 80,5 59,7 60,8 64,4 56,4 69,5 59,4 67,9 61,3 70,5

16,0 17,2 17,8 12,4 21,7 17,7 7,7 17,7 15,8 13,0 12,1 20,8 19,3 8,7 16,1 14,0 18,3 11,8 17,2 17,0 14,7 20,3 14,1 15,7 15,3 16,2 13,0 0,4 0,0 0,0 1,2 0,9 0,3 0,0 0,0 0,8 0,4 0,9 0,0 0,5 0,0 0,0 1,3 0,2 0,0 0,6 0,3 0,6 0,0 0,4 0,7 0,0 0,5 0,0 19,2 24,3 14,8 20,2 19,9 15,9 23,7 25,2 10,4 12,1 27,3 22,4 18,5 21,0 16,6 29,7 16,5 21,7 17,1 21,1 19,3 21,3 17,8 16,8 24,3 17,8 29,4 64,4 58,5 67,4 66,2 57,6 66,1 68,7 57,1 73,1 74,4 59,7 56,8 61,7 70,3 67,3 55,0 65,0 66,5 65,1 61,6 65,3 58,4 67,7 66,8 60,4 65,6 57,6

55,9 64,8 55,0 48,9 55,8 58,1 52,7 55,9 50,1 50,9 63,9 63,6 57,1 53,1 60,7 48,8 54,3 62,0 51,3 57,0 58,2 59,4 51,7 51,7 61,3 57,4 50,1 3,3 1,8 1,5 7,0 1,1 2,8 6,3 2,8 5,1 0,6 6,3 3,5 2,3 5,6 4,3 5,5 0,7 7,6 2,7 2,5 4,3 2,8 3,0 2,3 5,0 1,8 10,2 16,1 8,8 15,0 24,2 17,6 9,6 24,4 13,3 20,4 16,2 17,1 15,2 13,6 21,6 13,1 18,4 19,2 14,9 18,3 15,5 18,3 14,4 15,6 20,2 11,3 16,8 14,0 24,7 24,6 28,5 19,9 25,5 29,5 16,6 27,9 24,4 32,4 12,7 17,6 26,9 19,7 21,9 27,3 25,8 15,5 27,7 25,0 19,2 23,4 29,7 25,8 22,4 23,9 25,8

48,9 52,4 46,8 48,3 45,0 51,7 48,3 47,7 51,8 46,3 45,8 54,1 49,3 47,9 60,1 38,5 43,8 42,6 52,0 49,8 39,5 48,9 56,1 46,4 53,5 50,2 46,0 2,7 0,0 1,4 7,0 4,3 3,2 0,4 0,4 1,3 4,5 9,4 0,4 3,8 0,4 1,7 3,7 3,5 0,2 4,1 2,6 5,9 1,9 0,8 3,3 2,0 2,5 3,7 12,5 20,0 9,1 9,7 9,9 15,5 10,3 8,9 4,6 15,4 21,5 17,0 13,7 9,7 6,5 19,2 14,4 9,3 9,5 15,1 10,8 17,7 10,1 16,7 8,4 13,4 11,9 35,9 27,7 42,8 35,0 40,8 29,7 40,9 42,9 42,3 33,8 23,4 28,5 33,2 42,1 31,7 38,6 38,4 47,9 34,4 32,6 43,8 31,5 32,9 33,6 36,1 33,9 38,3

54,4 53,3 56,2 53,2 41,1 48,4 77,7 48,1 60,5 59,6 56,4 49,8 46,5 73,1 63,3 44,9 51,0 74,6 56,0 47,1 46,5 56,6 59,0 49,8 59,8 52,4 61,2 0,3 0,0 0,0 0,9 0,2 0,5 0,0 0,2 0,0 0,6 0,7 0,0 0,4 0,0 0,0 0,2 0,7 0,0 0,3 0,4 0,3 0,0 0,4 0,5 0,0 0,4 0,0 28,2 29,6 26,4 29,1 42,9 28,0 13,2 30,6 19,6 27,4 20,6 41,6 33,5 15,5 21,3 31,2 35,6 13,1 29,3 33,1 35,7 24,8 24,8 30,6 23,4 30,5 15,2 17,1 17,0 17,5 16,7 15,8 23,0 9,1 21,0 19,9 12,4 22,2 8,7 19,5 11,4 15,4 23,7 12,7 12,3 14,4 19,3 17,5 18,6 15,8 19,0 16,8 16,8 23,5

76,0 81,7 84,1 62,2 77,5 81,1 67,0 78,9 73,0 78,8 79,4 67,1 78,3 70,7 78,2 72,1 74,7 61,2 75,3 79,6 71,0 87,9 73,5 81,7 68,3 79,0 62,0 24,0 18,3 15,9 37,8 22,5 18,9 33,0 21,1 27,0 21,2 20,6 32,9 21,7 29,3 21,8 27,9 25,3 38,8 24,7 20,4 29,0 12,1 26,5 18,3 31,7 21,0 38,0

%

10-19 wns. 86

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B5.2

50-100%

Aspecten van werkorganisatie (voor uitvoerende medewerkers)

0-50%

124

50-100%

2.

Bijlage 5

N

764

Aantal opties (algemeen of beperkt) 1 optie 81 2 opties 81 3 opties 143 260 ≥4 opties

Aspecten werkorganisatie

N max. -->

13,8 19,4 23,7 43,1

%

10-19 wns. 15,5 28,3 21,3 34,9

%

86

20-49 wns. 11,4 18,2 24,4 46,0

%

115

≥50 wns.

Secundair %

194

Tertiair %

220

Quartair %

350 %

204

Antwerpen

15,0 17,0 13,6 11,3 6,7 12,5 9,8 27,3 16,3 20,6 25,1 27,2 17,2 30,1 16,7 47,4 45,9 41,9 42,3 56,1

%

563

Limburg 17,8 22,7 21,1 38,4

%

134

11,7 14,1 27,1 47,1

%

14,6 28,7 22,2 34,5

%

128

22,2 12,4 34,4 31,0

%

140

OostVlaanderen VlaamsBrabant WestVlaanderen 158

Profit

Non-profit %

379 %

291 %

187

12,6 13,9 26,8 46,6

%

207

13,4 15,4 29,6 41,6

%

127


15,9 9,4 14,2 14,9 20,5 17,1 21,0 21,8 19,4 32,8 26,4 18,3 44,2 40,7 38,5 45,0

%

385

Matig 14,2 19,0 23,5 43,3

%

275

13,7 20,8 23,2 42,4

%

289

Sterk

Concurrentie

Tewerkstelling

%

88

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

275

24,3 7,4 8,5 12,4 13,3 28,9 19,0 21,4 19,8 18,0 30,6 21,1 42,6 45,7 41,9 45,1

%

404

Krimp

Schommeling

Gelijk

Statuut

Groei

Provincie

0-50%

Sector

11,8 19,4 26,5 42,3

%

243

50-100%

Aantal wns.

%

123

13,3 7,0 23,1 9,4 21,0 33,9 42,6 49,7

%

395

0-50%

Totaal

50-100%

Tabel B5.2


125

126

0

60

60

80

20

40

60

Quartair


Totaal

Beperkt

100

% organisaties


Totaal

Secundair

0

60

Aanwezigheid van taakroulatie en jobrotatie, naar de sector van de organisatie

40

Tertiair

Niet

40

20

10-19 wns.

Algemeen

Niet 20

0

Figuur B5.6

Neen

Totaal

20-49 wns.

≥50 wns.


Totaal

Secundair

Tertiair

10-19 wns.

Quartair Ja

20-49 wns.

Aanwezigheid van ploegen, naar de sector van de organisatie ≥50 wns.

Pilootproject

0

40

Aanwezigheid van taakroulatie en jobrotatie, naar het aantal werknemers in de organisatie

20

Aanwezigheid van ploegen, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B5.4

Pilootproject

Beperkt

Algemeen

Figuur B5.5

Neen

Ja

Figuur B5.3

Bijlage 5

20

40

60

60

80

60

20

40

60

Quartair

Totaal

Beperkt

100

% organisaties


Totaal

Secundair

0

Aanwezigheid van kwaliteitskringen, naar de sector van de organisatie


Tertiair

Niet

40

40

10-19 wns.

Algemeen

Niet 20

20

Totaal

20-49 wns.

≥50 wns.

Pilootproject

0

Aanwezigheid van kwaliteitskringen, naar het aantal werknemers in de organisatie

0

Figuur B5.10

Pilootproject

Beperkt

Algemeen

Figuur B5.9


Niet

Niet

Beperkt

Secundair

Totaal

Tertiair

Quartair

10-19 wns.

Algemeen

Aanwezigheid van een suggestiesysteem, naar de sector van de organisatie

20-49 wns.

≥50 wns.

Pilootproject

0

Aanwezigheid van een suggestiesysteem, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B5.8

Pilootproject

Beperkt

Algemeen

Figuur B5.7


127

128 20

40

60

80

Niet

Pilootproject

Beperkt

0

Figuur B5.13

20

40

60

0

20

40

60

100

Niet

Pilootproject

20

40

60


Totaal

Tertiair

Quartair Secundair

0

Aanwezigheid van werkoverleg, naar de sector van de organisatie

Totaal

Beperkt

Figuur B5.14


Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

% organisaties

80

Aanwezigheid van werkoverleg, naar het aantal werknemers in de organisatie

% organisaties

100

Niet

Niet

Beperkt

Secundair

Totaal

Tertiair

Quartair

10-19 wns.

Algemeen

Aanwezigheid van teamwerk, naar de sector van de organisatie

20-49 wns.

≥50 wns.

Pilootproject

0

Aanwezigheid van teamwerk, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B5.12

Pilootproject

Beperkt

Algemeen

Figuur B5.11

Bijlage 5

91,3 30,2 2,5 5,1 68,6 67,1 3,8

96,6 34,5 0,0 6,2 59,0 67,3 0,7

87,0 36,9 2,6 1,6 53,3 64,9 3,5

% 83,5 5,4 2,2 0,7 44,0 61,6 10,7

%

350

87,1 31,8 2,8 3,8 47,0 65,3 4,7

%

204

91,1 25,6 2,5 3,9 54,6 57,3 5,2

%

134

91,5 19,6 0,6 1,4 54,8 73,3 5,5

%

158

84,2 38,5 0,5 0,4 59,6 60,2 1,0

%

128

88,9 24,2 1,3 2,6 49,7 65,4 5,8

%

140

90,8 37,0 1,5 3,5 55,1 67,2 1,9

%

385

84,1 5,6 2,2 0,9 46,2 58,9 11,1

%

379

82,3 17,2 0,5 2,5 42,9 61,0 9,3

%

291

90,6 36,1 3,5 3,3 55,8 69,2 1,8

%

187

%

127

%

275

%

289

%

404

95,8 85,8 92,0 87,5 91,1 37,1 4,1 21,8 41,8 29,7 2,0 1,9 0,7 2,7 1,8 2,4 0,5 1,8 4,2 3,2 60,3 39,9 50,2 57,8 56,3 67,2 68,3 63,8 64,5 65,0 1,7 9,2 7,7 1,1 3,5

%

207

Tewerkstelling

78,7 28,2 1,9 2,1 44,0 58,9 6,5

%

88

93,7 25,0 1,5 2,5 54,6 68,4 4,4

%

272

% Vrouw % Deeltijds

%

243

%

395

%

123

92,4 83,2 91,6 74,3 41,5 9,6 32,7 8,2 1,4 2,0 1,6 1,5 4,4 0,3 2,6 3,3 55,2 47,3 55,4 35,8 66,7 61,8 65,5 61,0 3,3 6,2 5,0 2,1

%

275

45,1 51,5 53,1 30,3 42,8 39,1 57,8 47,4 47,8 43,3 36,2 47,1 39,9 58,1 49,3 35,0 46,1 62,4 50,3 34,4 37,8 42,3 53,2 36,6 57,7 42,0 60,9 38,5 30,3 35,8 48,8 43,0 36,5 36,2 30,2 42,0 44,7 38,2 39,4 39,2 36,7 39,9 45,1 32,3 31,9 41,4 37,7 49,8 37,8 29,0 42,5 31,9 40,2 28,1 16,4 18,2 11,1 20,9 14,2 24,3 6,0 22,4 10,1 12,0 25,6 13,5 20,8 5,3 10,8 19,9 21,7 5,6 8,4 27,9 12,4 19,9 17,9 20,8 10,4 17,8 11,0

88,1 21,9 0,0 2,7 40,8 67,3 6,6

%

220

Tertiair

190 214 124

87,0 31,8 3,1 0,0 50,0 58,7 3,0

%

Secundair 194

Quartair

88,8 27,5 1,7 2,7 52,4 64,7 4,6

%

≥50 wns. 563

Antwerpen

528 162 18 35 355 403 38

%

20-49 wns. 115

Limburg

Beschikbaar Wagen van bedrijf Fiets of bromfiets Bedrijfsbus Parkeerplaats Financiële compensatie Andere voorzieningen Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties

%

10-19 wns. 86


N

764

Profit

Voorzieningen

N max. -->

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B6.1

50-100%

Voorzieningen voor woon-werkverkeer

0-50%

1.

50-100%

Bijlage 6 / Materiële en financiële voorzieningen voor de werknemers

Materiële en financiële voorzieningen voor de werknemers

129

130 40

60

80

100

% organisaties

0

Beschikbaar

Beschikbaar

20

Wagen van bedrijf

Wagen van bedrijf

0

Fiets of bromfiets

Fiets of bromfiets

Parkeerplaats

Financiële compensatie

Bedrijfsbus

Totaal

10-19 wns.

20-49 wns.

≥50 wns.

Andere voorzieningen

20

40

60

100

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

% organisaties

80

Aanwezigheid van voorzieningen voor woon-werkverkeer, naar de sector van de organisatie

Figuur B6.2

Bedrijfsbus

Parkeerplaats

Financiële compensatie

Andere voorzieningen

Aanwezigheid van voorzieningen voor woon-werkverkeer, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B6.1

Bijlage 6

0,0 0,0 0,9

0,2 0,0 1,5

20-49 wns. 1,3

0,0

0,0

5,3 1,3 4,0

%

115

≥50 wns. 2,1

0,1

0,6

4,5 0,6 1,1

%

563

0,3

0,0

0,3

0,6 0,0 0,0

%

194

Secundair

10

1,9

0,0

0,0

8,7 2,3 6,6

%

0,2

0,0

0,0

2,6 0,2 2,2

%

140

0,4

0,0

0,1

0,7 0,0 0,2

%

385 %

291

0,6

0,0

0,0

1,1 0,2 0,2

%

187

0,7

0,2

0,3

2,8 1,3 0,5

%

207

15

% organisaties

%

275

5,4 1,1

0,0 0,1

0,8 0,2

10,8 5,0 2,4 1,8 2,1 3,1

%

127

0,6

0,0

0,0

1,0 0,1 0,4

%

289

Tewerkstelling

1,1

0,0

0,3

5,3 2,8 2,7

%

404

1,0

0,2

0,0

4,0 0,0 2,9

%

88

2,1

0,0

0,3

3,1 0,2 0,5

%

272

Vergoeding dagopvang

Vergoeding andere opv ang

Andere vormen

0

5

10

% Vrouw % Deeltijds

3,0

0,1

0,0

8,8 2,5 4,6

%

243

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

0,4

0,0

0,2

0,7 0,0 0,1

%

275

15 % organisaties

Aanwezigheid van voorzieningen voor kinderopvang, naar de sector van de organisatie

Figuur B6.4

4,0 2,8

0,2 0,0

0,4 0,3

12,0 6,9 3,4 1,5 5,9 3,7

%

379

Beschikbaar algemeen

2,7

0,0

0,5

3,6 0,1 0,1

%

128

Beschikbaar algemeen

0,6

0,0

0,4

3,7 1,2 2,7

%

158

Dagopv ang in v estiging

4,5 1,7

0,2 0,2

0,4 0,0

Limburg 134


Dagopvang in vestiging

5

10-19 wns. Totaal

%

204

Antwerpen

12,1 3,6 2,8 1,5 5,2 0,4

%

20-49 wns.

≥50 wns.

0,3

0,0

0,0

1,3 0,6 1,1

%

Quartair 350

Profit

Andere opvang in vestiging

0

Tertiair 220

Non-profit

Andere opvang in vestiging

Vergoeding dagopvang

Vergoeding andere opvang

Andere vormen

Aanwezigheid van voorzieningen voor kinderopvang, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B6.3

2,1 1,2 0,0

4,1 1,0 1,9

Beschikbaar algemeen 41 Dagopvang in vestiging 9 Andere opvang in vesti- 14 ging Vergoeding 2 dagopvang Vergoeding andere 1 opvang Andere vormen 18

%

86 %

764

10-19 wns. N

Voorzieningen

N max. -->


Concurrentie

Matig

Schommeling

Sterk

Statuut

Krimp

Provincie

Gelijk

Sector

Groei

Aantal wns.

0-50%

Totaal

50-100%

Tabel B6.2

1,4

0,0

0,1

3,2 0,0 1,6

%

395

0-50%

Voorzieningen voor kinderopvang

1,9

0,3

0,0

8,3 5,8 3,6

%

123

50-100%

2.


131

Huishoud. en winkeldiensten Computer (draagbaar of thuis) Mobiele telefoon Restaurant of cafetaria Infrastructuur voor sport Infrastructuur cultuur/ sociaal Andere diensten Aantal opties 1 optie 2 opties ≥3 opties

Diensten

N max. -->

0,9

%

Secundair 2,4

%

194

Tertiair 0,5

%

220

Quartair 2,3

%

204

0,0

%

134

1,9

%

128

1,3

%

385

0,2

%

291

2,7

%

187

0,7

%

207

0,0

%

127

1,8

%

275

0,7

%

289

0,6

%

404

0,0

%

88

2,0

%

272

0,4

%

275

2,1

%

243

0,4

%

395

5,8

2,7 10,2

9,4

2,9

6,5

4,3

3,1

4,0

9,7

4,7 11,3

3,1

5,1

8,6

4,0

6,5

7,2

4,0

6,8

2,4

5,4

2,7

4,9

4,4

%

123

68,5 77,2 73,8 54,4 74,2 65,0 67,9 69,1 72,3 67,2 60,0 71,6 67,6 70,7 71,8 64,5 66,7 74,1 72,3 63,0 60,3 77,3 70,1 62,3 76,9 65,7 80,9 19,1 14,9 17,4 25,0 15,8 22,8 17,0 15,2 18,6 27,4 16,6 17,6 20,8 15,2 12,8 23,5 23,2 20,1 13,2 23,4 25,2 15,8 15,7 23,9 14,2 21,7 11,0 12,4 7,9 8,9 20,6 10,0 12,2 15,1 15,7 9,1 5,4 23,4 10,8 11,6 14,1 15,3 12,0 10,1 5,8 14,4 13,7 14,5 6,9 14,2 13,9 8,9 12,6 8,1

2,6 14,5

7,5 16,5 20,8 16,1 10,4 14,7 22,0 20,5 13,7 17,8 24,2 10,0 21,1

0,3

%

379

330 132 125

0,2

7,2 22,0

0,3

%

140

% Vrouw % Deeltijds

41,9 47,2 44,1 34,5 35,4 42,5 47,7 45,1 41,0 39,0 38,1 44,6 38,5 49,8 46,2 35,7 39,6 63,0 37,7 37,3 37,1 54,6 37,4 35,4 51,0 37,3 64,1

5,7

9,6 30,4

0,1

%

158

Tewerkstelling

183

67

7,5 25,2 15,2

0,3

%

350

Antwerpen

39,1 42,8 37,3 37,8 52,3 44,2 17,3 31,4 41,8 41,4 50,6 36,1 48,6 16,9 26,9 46,6 50,5 15,6 40,8 46,4 42,5 31,1 41,5 56,4 18,1 46,0 14,5 18,8 8,6 14,1 33,7 12,6 14,4 32,3 19,7 14,6 19,8 22,2 18,7 14,0 30,2 22,6 19,1 14,2 17,3 22,0 17,2 23,6 8,8 21,5 11,8 24,2 16,0 21,6 5,7 1,1 4,9 10,6 3,8 3,2 11,3 5,7 3,8 8,3 6,7 3,4 3,6 10,4 7,5 4,6 4,9 5,3 6,5 5,5 8,8 3,3 4,4 3,8 7,1 5,3 4,6

1,6

%

≥50 wns. 563

Limburg

236 210 67

0,2

%

20-49 wns. 115


17,7 17,7 12,3 24,2 18,4 23,7

1,0

%

10-19 wns. 86

Profit

123

7

N

764

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B6.3

50-100%

Persoonlijke en huishoudelijke diensten

0-50%

132

50-100%

3.

Bijlage 6

Huishoud. en winkeldiensten 20

40

60

80

100

% organisaties

Huishoud. en winkeldiensten

of thuis)

Computer (draagbaar

Computer (draagbaar of thuis)

Restaurant of cafetaria

Infrastructuur voor sport

Mobiele telefoon

0

Totaal

10-19 wns.

Mobiele telefoon

Restaurant of cafetaria

Infrastructuur voor sport

Infrastructuur cultuur/sociaal

20-49 wns.

Infrastructuur cultuur/sociaal

≥50 wns.

Andere diensten

0

20

40

60

100

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

% organisaties

80

Aanwezigheid van persoonlijke en huishoudelijke diensten, naar de sector van de organisatie

Figuur B6.6

Andere diensten

Aanwezigheid van persoonlijke en huishoudelijke diensten, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B6.5


133

6,3 4,1 31,3 29,9 17,4 21,4

38 43 112 133 98 153

27,0 42,1 14,0 16,9

4,9 1,6 47,3 26,4 11,9 14,4

6,1 3,4 18,6 25,1 25,1 31,2

7,8 7,3

91,3 50,4 78,7 63,7 6,0

28,0 31,1 20,5 20,5

6,7 0,7

69,6 35,7 56,6 35,6 6,0

28,1 29,7 18,2 23,9

7,7 5,3

83,7 41,8 68,4 53,9 5,4

%

40,3 29,2 12,8 17,7

3,6 5,7

72,1 26,4 58,1 38,5 1,6

%

350

3,3 1,3

70,2 25,3 54,4 32,5 1,2

%

134

9,2 3,2

74,9 33,8 60,5 42,8 7,8

%

158

4,9 4,4

81,0 50,2 71,9 54,5 2,3

%

128

7,2 8,2

74,5 29,0 59,3 39,1 2,6

%

140

20,6 46,5 35,5 21,2 35,1 30,8 30,5 26,0 29,1 33,6 17,7 16,0 19,6 19,9 13,6 30,9 7,0 18,9 29,8 17,7

6,3 4,5

81,2 42,5 66,6 52,9 6,7

%

204

29,1 29,8 18,7 22,4

7,4 2,8

77,3 39,8 62,5 45,0 5,4

%

385

36,3 30,2 14,4 19,1

3,6 7,1

74,3 26,5 61,3 42,8 2,5

%

379

75,8 44,0 69,1 39,9 9,6

%

187

33,5 27,9 16,7 21,9

14,7 34,5 21,4 29,4

4,7 14,3 5,5 1,4

71,4 30,4 56,8 44,4 4,0

%

291

77,6 29,0 59,9 43,8 1,5

%

127

34,4 32,8 14,9 17,9

34,0 33,4 14,4 18,2

2,6 1,4 5,1 11,6

80,9 36,1 61,5 50,7 1,7

%

207

37,3 30,1 15,4 17,2

7,4 2,7

75,6 29,8 57,8 41,9 4,2

%

275

21,4 31,2 19,6 27,8

7,4 3,2

75,5 42,4 65,8 47,9 6,1

%

289

Tewerkstelling

23,4 27,3 25,4 23,9

5,8 3,5

81,5 44,1 66,7 52,6 7,8

%

404

44,0 25,5 10,4 20,1

8,1 3,7

69,4 26,2 50,9 42,8 0,6

%

88

30,7 35,2 14,3 19,9

5,4 4,9

76,7 34,9 65,9 38,0 4,3

%

272

% Vrouw % Deeltijds

27,0 30,9 18,0 24,1

9,1 2,4

78,8 39,6 62,0 52,2 5,5

%

275

31,3 33,4 17,5 17,8

2,6 6,6

70,9 33,4 59,5 34,6 3,2

%

243

27,6 32,8 16,6 23,1

7,3 3,7

76,1 38,4 60,0 48,2 4,3

%

395

34,1 27,2 24,1 14,6

2,4 6,2

72,7 30,4 65,5 29,1 5,8

%

123

1,8 0,2 1,4 3,9 2,3 2,6 0,0 1,1 0,5 2,9 4,9 0,9 2,5 0,2 2,1 1,8 1,8 0,5 0,6 3,4 3,0 0,0 2,1 2,4 0,9 2,1 0,0 20,7 10,5 15,5 36,5 22,6 21,4 17,6 32,7 13,3 15,7 22,0 15,4 21,0 20,1 21,0 26,3 18,2 22,8 18,3 23,4 27,9 12,4 20,0 21,1 18,6 19,8 21,5

72,1 24,0 54,6 33,7 5,5

%

220

Tertiair

26 190

66,0 35,4 54,4 37,4 1,7

%

Secundair 194

Quartair

76,4 35,8 62,2 44,3 4,5

%

≥50 wns. 563

Antwerpen

496 244 412 350 41

%

20-49 wns. 115

Limburg

Beschikbaar Maaltijdvergoeding Onkostenvergoeding Verzekeringen Goedkope lening of korting Winstdeelname Premie huwelijk of geboorte Cheques sport Andere regelingen Aantal opties 1 optie 2 opties 3 opties ≥4 opties

%

10-19 wns. 86


N

764

Profit


N max. -->

Non-profit

Concurrentie


Schommeling

Matig

Statuut

Sterk

Provincie

Krimp

Sector

Gelijk

Aantal wns.

Groei

Totaal

0-50%

Tabel B6.4

50-100%


0-50%

134

50-100%

4.

Bijlage 6

% organisaties

100

Beschikbaar

Beschikbaar 80

Maaltijdvergoeding

Maaltijdvergoeding

60

Onkostenvergoeding

Onkostenvergoeding

40

Verzekeringen

Verzekeringen

20

Goedkope lening of korting

Goedkope lening of korting

0

Winstdeelname

Totaal

10-19 wns.

Premie huwelijk of geboorte

Winstdeelname

Premie huwelijk of geboorte

20-49 wns.

Cheques sport

≥50 wns.

Cheques sport

0

20

40

60

80

100

Totaal

Secundair

Tertiair

Quartair

% organisaties

Aanwezigheid van financiële regelingen, naar de sector van de organisatie

Andere regelingen

Aanwezigheid van financiële regelingen, naar het aantal werknemers in de organisatie

Figuur B6.8

Andere regelingen

Figuur B6.7


135

Bibliografie

Cantillon B., Marx I. & Van Den Bosch K. (2002a), ‘The puzzle of egalitarianism. About the relationships between employment, wage inequality, social expenditures and poverty’, CSB Berichten, december 2002, Universiteit Antwerpen, Antwerpen. Commissie Dagindeling (1998), Dagindeling. Tijd voor arbeid en zorg. Eindadvies, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag. Danau D. & Van Dongen W. (2002), Algemeen eindrapport FBA-project, CBGS/ Universiteit Antwerpen/ECWS, Brussel/Antwerpen. Delarue A., De Winne S., Gryp S., Maes J., Marx S., Peeters A., Ramioul M., Sels L. & Van Hootegem G. (2003), Dossier - Organisatie in bedrijf. De resultaten van PASO in vogelvlucht, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. Den Dulk L., Van Doorne-Huiskes A. & Schippers J. (eds.) (1999), Work-family arrangements in Europe, Thela-Thesis, Amsterdam. De Winne S., Plevoets E. & Sels L. (2003), Dossier - Methoden en technieken voor de uitbouw van organisatiepanels. Een overzicht van het onderzoeksopzet van PASO Flanders, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. ECWS (2000), Compendium of Employment Practices by the Social Partners, Factors for success project, CEEP-ETUC-UNICE. Geurts K. (2002), De arbeidsmarkt in Vlaanderen. Deel 2: Minder gezin, meer arbeid? De arbeidsdeelname van de bevolking naar gezinspositie. Een situering van Vlaanderen in Europa, Jaarreeks 2002, Garant Uitgevers nv, Antwerpen. Grift Y.K., Plantenga J., Schippers J.J. & Siegers J.J. (1999), Arbeid, zorg en beleid: de gedragsreacties van huishoudens, Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek, Den Haag. Henderickx E. & De Prins P. (1998), ‘Bedrijfsleven en gezinsleven. Transformatie van maatschappelijke bouwstenen’, in W. Van Dongen, E. Vanhaute & K. Pauwels (red.), p. 137-153. Keuzenkamp S. et al. (2000), De kunst van het combineren. Taakverdeling onder partners, Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag. Landuyt R. (2003), Strategisch Plan Werkgelegenheid, 2000-2004, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel.

137

Bibliografie

Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (2003), Trivisi: Menselijk, maatschappelijk en duurzaam ondernemen. Het relaas van een gedurfde onderneming in Vlaanderen, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Werkgelegenheid, Brussel. Muffels R.J. (2000), ‘De transitionele arbeidsmarkt. Een modern en dynamisch perspectief op de arbeidsmarkt en het arbeidsmarktbeleid?’, in N. van den Heuvel, F. Holderbeke & R. Wielers, De transitionele arbeidsmarkt. Contouren van een actief arbeidsmarktbeleid, Elsevier Bedrijfsinformatie, ’s Gravenhage. Pollet I. & Sels L. (1996), ‘Arbeidsherverdeling in organisaties: problemen en oplossingen’, in R. Vanherck (red.), Arbeidsherverdelende programma’s: instrumenten voor/tegen emancipatiebeleid?, Centrum voor Vrouwenstudies-Universiteit Antwerpen, Antwerpen. Ramioul M. & Janssens R. (red.) (1998), Sirene, voorstellen voor een regeerprogramma voor werk, Steunpunt WAV-K.U.Leuven, Leuven. Remery C. & Schippers J. (2002), ‘Arbeid-zorgarrangementen in organisaties: een analyse van werkgeversgedrag’, Bevolking en Gezin, jrg. 31, nr. 3, p. 75102. Remery C., Schippers J. & Van Doorne-Huiskes J. (2002), Zorg als arbeidsmarktgegeven: werkgevers aan zet, Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek, Tilburg. Schmid G. (1998), ‘Transitional labour markets: a new European employment strategy’, Discussion paper FSI98-206, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, ISSN nr. 1011-9523 Sels L. (2003), Strategisch management van human resources: maakt het een verschil?, Departement Toegepaste Economische Wetenschappen-K.U.Leuven, Leuven. Sels L. & Dejonckheere J. (1999), Arbeidsherverdeling. Kosten en baten, Acco, Leuven. Steunpunt WAV en VIONA Stuurgroep Strategisch Arbeidsmarktonderzoek, (2002), De arbeidsmarkt in Vlaanderen. Deel 4: Jaarboek, Jaarreeks 2002, Garant Uitgevers nv, Antwerpen. Sullerot E. (1979), Geschiedenis en sociologie van de vrouwenarbeid, SUN, Nijmegen. Vandenbroucke F. (2000), Op zoek naar een redelijke utopie. De actieve welvaartsstaat in perspectief, Garant, Leuven-Apeldoorn. Van Dongen W. (1993), Nieuwe krijtlijnen voor gezin, markt en maatschappij. Een geïntegreerde benadering, Garant, Leuven-Apeldoorn. Van Dongen W. (1996a), ‘Het Belgisch fiscaal systeem meer traditie dan transitie’, in M. Van Haegendoren & H. Moestermans (red.) (1996), Vrouwen, gezinnen en fiscaliteit, Nederlandstalige Vrouwenraad, Brussel. Van Dongen W. (1996b), ‘Analysemodel voor de visies inzake externe kinderopvang’, in CBGS Projectgroep Kinderopvang, Kinderopvang in Vlaanderen: onderzoek en beleid, CBGS Document, 1996/4, Brussel, p. 15-34.

138

Bibliografie

Van Dongen W. (2003), ‘Actualisering van het combinatiemodel inzake de tijds- en inkomensverdeling van mannen en vrouwen’, Verslagboek Arbeidsmarktonderzoekersdag, Steunpunt WAV-K.U.Leuven, Leuven. Van Dongen W. (2003a), Permanent Onderzoek Leefsituatie en Levensloop (POLL), Conceptnota, CBGS, Brussel. Van Dongen W. (2003b), Kinderopvang als basisvoorziening in een democratische samenleving. Scenario’s voor de toekomstige ontwikkeling van de dagopvang voor kinderen jonger dan drie jaar, CBGS, nog te verschijnen. Van Dongen W., Beck M. & Vanhaute E. (red.) (2001), Gezinsleven en beroepsleven. Het combinatiemodel als motor voor een actieve welvaartsstaat?, Garant, Leuven-Apeldoorn. Van Dongen W. & Danau D. (2002), FBA-instrument - Handleiding, CBGS/Universiteit Antwerpen/ECWS, Brussel-Antwerpen. Van Dongen W. & Danau D. (2003), ‘Het project ‘Family & Business Audit’: inhoud en enkele resultaten’, Over.Werk, Steunpunt WAV-K.U.Leuven, Leuven, jrg. 13, nr. 1-2, p. 203-207. Van Dongen W. & Danau D. (2003), Maatschappelijke gelijkheid als basiswaarde van de democratie. Actualisering van het combinatiemodel inzake tijds- en inkomensverdeling van mannen en vrouwen, als basis voor een geïntegreerd beleid, rapport van het onderzoeksproject ‘Maatschappelijke Gelijkheid’, in opdracht van de Vlaamse minister voor Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen en Gelijke Kansen in Vlaanderen, Brussel. Van Dongen W., Danau D. & Vloeberghs D. (2002), Samenvatting Algemeen Eindrapport FBA-project, CBGS/Universiteit Antwerpen/ECWS, Brussel/ Antwerpen. Van Dongen W., Malfait D. & Pauwels K. (1995), De dagelijkse puzzel ‘gezin en arbeid’. Feiten, wensen en problemen inzake de combinatie van beroepsen gezinsarbeid in Vlaanderen, CBGS, Brussel. Van Dongen W., Vanhaute E. & Pauwels K. (red.) (1998), Het kostwinnersmodel voorbij? Naar een nieuw basismodel voor de arbeidsverdeling binnen de gezinnen, Garant, Leuven-Apeldoorn. Van Haegendoren M., Valgaeren E. & Nielandt B. (1998), Vrouw en management, Steunpunt Women’s Studies-LUC, Diepenbeek. Van Hoof J.J. (1995), ‘Arbeidsbestel op een keerpunt. Tien jaar verandering in arbeidsorganisatie, arbeidsmarkt en arbeidsverhoudingen vanuit een langetermijnperspectief’, in L. Faase, M. Ott & C.J. Vos (red.), Nieuwe breukvlakken in het arbeidsbestel. Balans van tien jaar veranderingen in Nederland en België, De Tijdstroom, Utrecht. Van Hoof J.J. (2001), Werk, werk, werk? Over de balans tussen werk en leven in een veranderend arbeidsbestel, Boom, Amsterdam. Van Hootegem G. (2000), De ondraaglijke traagheid van het management. Tendensen in het productie- en personeelsbeleid, Acco, Leuven.

139

Bibliografie

Veraart-Maas H. (2001), Werken aan deeltijd. Deeltijdwerk in een resultaatgerichte cultuur, Scriptum Management, Schiedam.

140

Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004

Recommend Documents