Organizační kultura, analýza organizační kultury, změna organizační kultury

ABSTRAKT Diplomová práce se zabývá se problematikou organizační kultury. V práci jsou vymezeny nejdůležitější pojmy týkající se kultury, jako jsou prvky, struktura, zdroje a metody analyzování organizační kultury. Hlavním cílem práce je identifikování stávající organizační kultury společnosti VHS plus, spol. s r.o., její posouzení a návrh možných změn jejího obsahu vedoucích k odstranění zjištěných nedostatků.

KLÍČOVÁ SLOVA Organizační kultura, analýza organizační kultury, změna organizační kultury

ABSTRACT This thesis deals with the issue of organizational culture. It shows the most important concepts related to culture, such as elements, structure, resources, and methods of analyzing organizational culture. The main goal of this work is to identify the existing organizational culture of VHS plus, spol. s r.o., its assessment and proposals for possible changes of its content leading up to eliminate the identified shortages.

KEY WORDS Organizational culture, analysis of organizational culture, change of organizational culture

Bibliografická citace diplomové práce: MATOCHOVÁ, J. Návrh změny organizační kultury ve vybraném podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2013. 100 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D.

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace z použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně dne ..................

............................................

Poděkování Děkuji mému vedoucímu diplomové práce, paní Ing. Zdeňce Konečné, Ph.D., za odborné vedení a upřímný zájem na zpracování této závěrečné práce. Mé díky také patří společnosti VHS plus, spol. s r.o. za ochotný a vstřícný přístup. Nemohu opomenout ani podporu mých nejbližších, bez kterých bych k tomuto cíly nikdy nedošla.

ÚVOD ..................................................................................................................................... 9 1. TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 11 1.1 Definice kultury ........................................................................................................ 11 1.2 Definice organizační kultury ..................................................................................... 12 1.2.1 Prvky a struktura organizační kultury ................................................................ 13 1.2.2 Zdroje organizační kultury ................................................................................. 17 1.2.3 Síla organizační kultury ..................................................................................... 20 1.2.4 Typologie organizační kultury ........................................................................... 21 1.2.5 Organizační kultura odlišností ........................................................................... 22 1.2.6 Organizační kultura mezinárodních firem ......................................................... 23 1.2.7 Analýza organizační kultury .............................................................................. 24 1.2.8 Potřeba změny organizační kultury ................................................................... 27 1.2.9 Řízení změny a rozvíjení organizační kulury .................................................... 28 1.2.10 Nástroje ke změně organizační kultury.............................................................. 31 1.2.11 Řízení a vedení lidí ............................................................................................ 32 1.2.11.1 Personální řízení ..................................................................................... 32 1.2.11.2 Řízení lidských zdrojů ............................................................................ 32 1.2.11.3 Vedení lidí .............................................................................................. 32 1.2.11.4 Motivace lidí .......................................................................................... 32 1.2.12 Hodnocení pracovního výkonu .......................................................................... 42 1.3 Shrnutí teoretických poznatků .................................................................................. 43 2. PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 44 2.1 Charakteristika společnosti ....................................................................................... 44 2.1.1 Předmět podnikání ............................................................................................. 44 2.1.2 Historie společnosti ............................................................................................ 45 2.1.3 Stavební činnost společnosti .............................................................................. 45 2.1.4 Zjednodušená organizační struktura .................................................................. 46 2.1.5 Strategie společnosti .......................................................................................... 47 2.1.6 Certifikáty .......................................................................................................... 49

2.2 Analýza organizační kultury společnosti VHS plus, spol. s r.o. ............................... 49 2.2.1 Cíl výzkumu ....................................................................................................... 49 2.2.2 Metody výzkumu ............................................................................................... 50 2.2.3 Zkoumaný vzorek .............................................................................................. 52 2.3 Výsledky analýzy............................................................................................... 55 2.4 Návrh na změnu organizační kultury ........................................................................ 81 2.4.1 Pracovní prostředí .............................................................................................. 81 2.4.2 Hodnocení pracovníka ....................................................................................... 83 2.4.3 Benefity .............................................................................................................. 85 3. ZÁVĚR ............................................................................................................................ 90 Seznam použitých zdrojů ................................................................................................... 91 Seznam tabulek, grafů, příloh ........................................................................................... 94

Úvod „Představte si sami sebe jako zahradníka s konvicí v jedné ruce a plechovkou hnojiva v druhé. Občas vytrhnete nějaký plevel, ale většinu času věnujete jen péči o rostliny. Potom už jen pozorujete, jak všechno kvete.“ Jack Welch (People love people, ©2009) Pojem organizační kultura je dnes již běžnou součástí každého vyspělého managementu. A každý správný manažer, pokud tuto tématiku nevzal zatím v úvahu, má možnost dnes již své znalosti rozvinout v kurzech pojednávajících o organizační kultuře, jejím rozvoji, udržení či změně. Tak jako je pro nás důležitá společenská kultura, ve které žijeme a kultura, kterou si vybíráme pro výchovu svých dětí, je pro nás také důležitá kultura, ve které pracujeme. V naší zemi je toto téma stále trochu opomíjeno. Řádně strukturovanou péči a rozvoj organizační kultury sem přinesly až zahraniční organizace, které fungují na jiných principech než ty ryze české. Nejpodstatnější roli zde ale samozřejmě hrají lidské zdroje, které jsou nositelem toho důležitého lidského kapitálu. Investice do těchto zdrojů přináší firmám jejich konkurenceschopnost, někdy i výjimečnost, ale především také schopnost přizpůsobit se měnícím se podmínkám trhu, které nejsou v dnešním globalizovaném světě žádnou výjimkou. Udržet a rozvíjet kvalitní organizační kulturu a s tím spojené kvalitní a hodnotné pracovníky je tedy zásadní úkol, který ovlivňuje výrazně budoucnost firmy, a kterým by se měla každá společnost řídit, chce-li zůstat zdravá. I proto se stává práce s lidskými zdroji nepostradatelnou součástí takové společnosti. Jak napovídá sám citát v úvodu, který prohlásil Jack Welch, legendární postava moderního podnikání s inovativním přístupem k managementu a praktickému vedení lidí.

9

Moje závěrečná práce si proto dává za cíl podat přehled o organizační kultuře a s tím spojené organizační struktuře a péči o zaměstnance s důrazem na jeho personální činnost a řízení lidských zdrojů.

10

TEORETICKÁ ČÁST

1.1

Definice kultury Kde vůbec vzniklo slovo kultura a co označovalo? Původně se slovem kultura

označovalo pěstování užitkových plodin. Pojem má tedy svůj původ v antickém starověku ve slovech colo a colere. Nový rozměr tomuto termínu dal však až Marcus Tullius Cicero (106–43 př. n. l.) při překladu Platónova pojmu péče o duši. Od 16. století se používá jako označení vybraných lidských činností a to především těch uměleckých. Některé zdroje ale uvádějí počátek používání tohoto označení až v 18. století či dokonce v 19. století. (ASMAN, 2001) Podle Gerta Hofstede (1999) je to „kolektivní software“ společnosti. Z jiného hlediska je to způsob, jak lidé žijí v souladu svých přesvědčení, jazyka, dějin i třeba způsobu oblékání. Sdílené hodnoty, symboly, způsoby chování a gesta vytvářejí společný rámec lidských jednání, budí vzájemnou důvěru a pomáhají dobré komunikaci. Nicméně v dnešní době již bylo sepsáno nepřeberné množství definic kultury. Většina lidí však chápe tento pojem a obsah tohoto pojmu velice subjektivně, což je správné, jelikož tvorba jakéhokoliv umění, ať už knižního, divadelního, malířského, je základem kultury a je kreativní, což pro mě osobně znamená bez hranic, tvořivá a hravá. Kulturu lze ale také chápat dvěma způsoby. Tím prvním a širším pojetím je vše, co bylo kdy člověkem vytvořeno, ať už se jedná o věci materiální či duchovní. Užším slova smyslem je pak kultura vztahující se k projevům lidského chování tzn. zvyklosti, symboly, komunikační normy, rituály, hodnoty, tabu atd. Autor Ivan Šroněk ve své knize Kultura v mezinárodním podnikání (2001) popisuje základy rozlišnosti různých kultur. Hlavním rozdílem je podle něj náboženství, hodnoty, přesvědčení, zvyklosti a tradice.

11

1.2

Definice organizační kultury Nahlížíme-li na podnik jako na společenství, je to místo, kde se střetávají lidé

nejrůznějších osobnostních charakteristik. Vzájemnou interakcí pracovníků a dalším působením managementu, vlivů z okolí firmy a dalších činitelů, se utváří závazné normy chování. Definují co je přípustné, žádoucí a co už nikoli. Dodržování těchto nepsaných norem je považováno za samozřejmost a vyžadováno v rámci celé organizace. Sdílená pravidla a normy chování snižují míru nejistoty a zvyšují sounáležitost pracovníků v podniku. Výsledkem těchto procesů je organizační kultura. V množství definic o organizační kultuře jsem nalezla tu, která z mého úhlu pohledu vystihuje podstatu věci. Takovou všezahrnující definici, která již byla použita množstvím autorů různých prací, je od autora E. H. Scheima: Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich. (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 2002, str. 485) Všechny definice organizační kultury mají podle Lukášové a Nového (2004) stejný základ, a to že kultura : - je významný subsystém organizace - je skupinový fenomén - má potenciál ke změně - je výsledek procesu učení - je soubor určitých předpokladů, hodnot, postojů a norem chování - redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost - je zdrojem motivace.

12

1.2.1 Prvky a struktura organizační kultury Organizační kulturu autoři popisují jako strukturovaný jev skládající se z jednotlivých prvků. Prvky organizační kultury představují základní strukturální a funkční elementy organizační kultury. Nejčastěji uváděnými prvky organizační kultury jsou artefakty (angl. artifacts), normy chování (angl. norms), postoje (angl. attitudes), hodnoty (angl. values) a základní přesvědčení (angl. basic assumptions). (SCHEIN, 2010, LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol., 2004) Artefakty organizační kultury tvoří jak prvky materiální, tak prvky nemateriální. Může se zdát, že prvky nemateriální jsou méně důležité, ale jsem přesvědčena o tom, že tomu tak vůbec není. V příjemném prostředí působí na zaměstnance velice pozitivně. Autoři Kohoutek a Štěpáník (2000) rozdělili tyto prvky organizační struktury následovně: 1) materiální (fyzické) prvky organizační kultury 

architektura vnější i vnitřní



vybavení a uspořádání veřejných prostor



vybavení pracoviště nábytkem



vybavení pracovními pomůckami



vybavení záclonami, ubrusy, dekoracemi



vybavení přístroji na rychlé občerstvení



oděv (uniformy) pracovníků



loga, vizitky, symboly



barvy společnosti



reklamní dokumenty



propagační materiály a dárky



publikace o pracovišti



technologie a úroveň jejich modernosti



produkty

13

2) nemateriální prvky organizační kultury 

vyznávané hodnoty a respektované normy, kulturní atmosféra (klima) pracoviště



postoje, názory, mínění, přesvědčení, představy, způsob myšlení o pracovišti



zvyky, vzorce a pravidla i kulturní úroveň chování, praktiky



tradice a mýty a historky, příběhy, příhody, legendy, „filozofie" organizace



mýty o organizační identitě, nemusí se vztahovat k realitě, mohou být vytvořené vedením



hrdinové (vzory) organizace, známé a charismatické osobnosti



rituály a ceremoniály



ritualizované společenské praktiky



některé rituály patří mezi standardní procedury fungování



rituály mohou být třeba praxe firemních oslav



způsoby komunikace, kulturní úroveň vyjadřování, jazyk

Normy chování jsou určité postoje, chování, které jsou typické pro danou skupinu lidí. Dalo by se říci, že jsou to nepsaná pravidla a zásady chování akceptované zaměstnanci dané organizace. Mohou se týkat pracovní činnosti, komunikace, oděvu apod. Dodržování a nedodržování těchto pravidel je členy přirozeně odměňováno či trestáno, a to např. přátelským nebo nepřátelským chováním. Termínem postoj označujeme pozitivní nebo negativní přístup k nějaké věci, události, osobě či problému. Je to určité hodnotící hledisko dané osoby vůči hodnocené skutečnosti. Hodnoty jsou skutečnosti, které jsou v organizaci považované za důležité. Spolu s normami a pravidly mají regulující a určující funkci. Jejich vznik podle Steina pramení z úspěšnosti řešení určité situace určitým způsobem.

14

Základní předpoklady jsou jakýmsi jádrem organizační kultury. Podle Scheina představují nejhlubší a neuvědomovanou rovinu kultury. Fungují zcela samozřejmě a automaticky. Jsou velmi resistentní vůči jakékoliv změně. Změna v této oblasti znamená změnu něčeho, co je zafixované a stálé. Změna základních předpokladů u jednotlivce, který do skupiny vstoupí, je méně obtížná než změna kultury skupiny. Cítí-li jednotlivec, že určité hodnoty vnímá odlišným způsobem, síla skupiny jej časem přinutí k tomu, že se přizpůsobí. (SCHEIN, 2010) Lukášová, Nový a kol. (2004) popisují i další prvky organizační kultury, a to jazyk, historky a mýty, zvyky, rituály, ceremoniály. (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol., 2004) Všechny materiální prvny organizační kultury tvoří také tzv. pracovní prostředí. Výkonnost zaměstnanců je značně závislá na prostorovém a funkčním řešení pracoviště. Každé pracovní místo musí odpovídat antropometrickým charakteristikám pracovníků – jejich výšce vsedě i ve stoje, délce rukou i nohou. Podle toho by měl vypadat pracovní stůl či pracovní místo. Jeden stůl a židli by měl tedy používat jeden zaměstnanec. Jedno pracovní místo pro jednoho zaměstnance má velké výhody i v tom, že každý z nás má jiné představy o pořádku či uzpůsobení věcí na stole. V dnešní době jsou často zdůrazňovány výhody tzv. open-air či open-space kanceláří. Jde o společný prostor pro všechny zaměstnance, oddělený pouze stoly či přepážkami. Takové typy kanceláří skutečně zvyšují produktivitu práce. Na druhou stranu mají zaměstnanci v těchto prostorách pocit nedostatku soukromí a klidu na práci, snadněji podléhají úzkostným atakám či dokonce syndromu vyhoření. Důležitou podmínkou práce je světlo. Není-li světlo denní, ale umělé, měla by být dodržována norma cca 150–200 luxů. Překvapivě třeba neumytá okna u denního osvětlení mohou snížit viditelnost až o 50 %. Bylo zjištěno, že intenzivnější světlo vede ke zlepšení nálady u člověka. Existuje dokonce metoda – fototerapie, která napomáhá snižování deprese u jedince pomocí vystavování jedince intenzivnímu světlu. Zvýšením intenzity světla především v ranních hodinách je možné zlepšit i náladu zaměstnanců.

15

Se světlem je úzce spojena barva místnosti. Obecně se tvrdí, že barvy studené – modrá a zelená, vyvolávají pocit chladu, barvy teplé – červená, žlutá, pocity tepla. Bylo dokázáno, že třeba odstíny oranžové vyvolávají větší chuť k jídlu, červená zvyšuje dočasně výkon, vyvolává snadněji emoce, agresi. Hnědá a odstíny šedé vyvolávají zhoršování nálady u lidí. Modrá a její odstíny zklidňují. V případě, že je nutné výrazně označit určité místo, nejlépe znatelné jsou výrazné odstíny žluté na černém či šedém povrchu. Nejčitelnější jsou sdělení modrá na bílém podkladu a modrá na podkladu žlutém. Dnes je mnohdy tendence volit výrazné barvy do interiérů, kombinovat nezvyklé. Z psychologického hlediska je tato netradičnost vhodná do prostor, kde zaměstnanci netráví velké množství času. Do místností nejvíce užívaných, kde po zaměstnancích požadujeme přemýšlení a soustředěnost, se doporučuje používat barvy spíše tlumené. Výrazné barvy totiž unavují jedince a tím snižují jejich výkonnost i motivaci k práci. (HK ČR, © 2009)

Struktura organizační kultury „Všeobecně nejznámějším a nejpoužívanějším modelem struktury organizační kultury je tzv. Scheinův model autora Edgara Scheina“ (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol. 2004, s. 26). V tomto modelu je struktura rozdělena na tři vrstvy, a to vrstva artefaktů, vrstva hodnot a norem a vrstva základních předpokladů.

16

Scheinův model organizační kultury

Obrázek č. 1. Scheinův model organizační kultury (SCHEIN, 1997 in LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol., 2004 )

1.2.2 Zdroje organizační kultury Na formování a utváření organizačních kultur se podílí velké množství faktorů. Tyto faktory jsou označovány jako zdroje kultury. Řadíme mezi ně vliv národní kultury, podnikatelského a konkurenčního prostředí, vliv vlastníků a managerů, velikosti a délky existence firmy a další.

 Nadnárodní kultura V nadnárodních organizacích se setkávají lidé různých národností a kultur. Vlivem globalizace jsou však společnosti nuceny působit jednotně, čímž smazávají rozdíly jednotlivých národů. Takto se utvářejí celosvětové standardy chování užívané pracovníky

17

nadnárodních firem všude na světě. Pfeifer a Umlaufová (1993) uvádějí, že je chování lidí na pracovištích v průmyslových státech shodné a formulované po staletí stejnými vlivy.

 Národní kultura Specifická kultura národa utvářená vlivem náboženství, sociálních subjektů a národními zájmy se výrazně podílí na utváření kultury firmy. Rozsáhlý průzkum zabývající se studiem národní kultury v kontextu managementu provedl G. Hofstede. Identifikoval pět základních dimenzí národní kultury: 1) vztah k autoritě – vzdálenost moci (power distance) Vzdálenost moci je rozsah, v němž méně mocní členové institucí a organizací v dané zemi předpokládají a přijímají skutečnost, že moc je rozdělována nerovně. (HOFSTEDE, 1999, s. 23). 2) individualismus / kolektivismus Individualismus přísluší společnostem, v nichž jsou svazky mezi jedinci volné. Předpokládá se, že každý se stará sám o sebe a svou nejbližší (tzv. nukleární) rodinu. Kolektivismus přináleží ke společnostem, ve kterých jsou lidé od narození po celý život integrováni do stálých a soudržných skupin, které je v průběhu jejich životů chrání výměnou za jejich věrnost (v případě rodin hovoříme o tzv. rozšířených rodinách). 3) maskulinita / feminita Dimenzi maskulinity/femininity lze charakterizovat jako míru, do níž hodnoty typu asertivita, výkon, úspěch a soutěživost, které jsou téměř ve všech společnostech asociovány s rolí mužů, dominují nad hodnotami ostatními. Mezi tyto ostatní hodnoty, které jsou téměř ve všech společnostech spíše asociovány s rolí žen, můžeme zařadit například kvalitu života, udržování srdečných osobních vztahů, péči o slabší a solidaritu.

18

4) vyhýbání se nejistotě (uncertainty avoidance) Vyhýbání se nejistotě můžeme definovat jako míru preference strukturovaných situací oproti nestrukturovaným v dané kultuře. Zatímco ve strukturovaných stiuacích jsou dána jasná pravidla (mohou, ale nemusejí být psaná), pro situace nestrukturované je charakteristická absence předem daných pravidel. 5) dlouhodobá / krátkodobá orientace Dlouhodobá vs. Krátkodobá orientace zachycuje schopnost a ochotu plánovat vzdálenou budoucnost. Tato dimenze byla nalezena ve srovnání hodnotových orientací obyvatel evropských zemi a Číny jelikož Evropane většinou tuto dimenzi nepovažují za podstatnou. Pátá dimenze byla přidána v roce 1991 na základě výzkumu Bonda Michaela, který provádí další mezinárodní studie mezi studenty za použití nástrojé vyvinutého ve spolupráci s čínskými zaměstnanci a manažery. Tento výzkum byl aplikován ve 23 zemích. (HOFSTEDE, 1999)

 Strategie firmy Strategie dané společnosti je považována za její klíčový prvek k úspěchu. Řízení strategie se nazývá strategické řízení, kterým se rozumí: „proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy,... které směřují k vytváření specifických předností firmy a dosažení její konkurenceschopnosti“. Strategie představuje dlouhodobý rámec a směr: „který sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí, zejména zákazníkům, a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin.“ (SOUČEK, 2003, s. 23 in LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol., 2004, s. 42)

19

 Podnikatelské a tržní prostředí Vliv konkurenčního prostředí nutí podniky k tomu, aby se přizpůsobovali požadavkům trhu. Podniky musí tak přizpůsobit nejen nabídku zboří a služeb, ale také firemní strategie, čímž působí na změnu firemní kultury. Úkolem vedení je motivovat a vést zamětstnance tak, aby aby se jejich chování, postoje a sdílené hodnoty vyvíjely v souladu se změnami tržního prostředí a naplňovaly jeho očekáváním. (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)

 Velikost a délka existence organizace Tyto dva aspekty mají výrazný vliv na obsah organizační kultury. Vývoj organizace má své fáze, které jsou spojeny s evolučními fázemi a s určitými krizemi souvisejícími se zráním organizace. Schein (1985) uvádí 3 základní vývojové fáze, a to fázi počáteční, fázi středního věku organizace a fázi organizační zralosti.

1.2.3 Síla organizační kultury Síla kultury je pak určována mírou sdílení souboru základních předpokladů, hodnot, postojů a norem v rámci organizace. Silná firemní kultura musí mít podle Kadlčíka (2001) následující znaky: - Pregnantnost (zřetelnost, jasnost) – všem pracovníkům jsou jasně a srozumitelně komunikována pravidla, jaké jednání je akceptovatelné a jaké nikoli - Rozšířenost – prvky firemní kultury jsou nejen známy všem zaměstnancům, ale také naplňovány v praxi -

Zakotvenost – vyjadřuje míru internalizace a identifikace jednotlivých

podnikových hodnot, vzorů a norem chování

20

1.2.4 Typologie organizační kultury V odborné literatuře lze nalézt velké množství definic typologií organizačních kultur, na které je nahlíženo z různých úhlů pohledu. Tyto všechny definice ale určitým způsobem mapují sociální stav podniků a umožňují pochopit kulturní rozdíly mezi podniky.

 Typologie dle T. B. Deala a A. A. Kennedyho Základem typologie je předpoklad, že vnější vlivy prostředí ovlivňují vnitřní prostředí organizace. Mezi vnější vlivy patří bezesporu rychlost zpětní vazby trhu, který může reagovat na podněty velmi rychle nebo naopak s velkým zpožděním. Dalším vlivem je míra konkurence. Čím více firem se dělí o tržní podíl, tím větší je tlak konkurence, a tím více se snaží organizace získat náskok, aby se dostala do prostoru s menším výskytem dalších firem. Tato typologie obsahuje následující 4 kultury. (HRONÍK, 2007, str. 17)

1) Kultura ostrých hochů Tento typ kultury se vyznačuje především individualismem, vysokou mírou rizika a vysokou rychlostí zpětné vazby. Jedná se o kariéru vabank. Míra tolerance chyb je opravdu minimální. Pokud udělá pracovník chybu, ta musí být okamžitě napravena. V této kultuře není tolerován prostor pro emoce, lze zde kariéru budovat velice rychle, ale také může nastat velice rychlý pád. Jak uvádí autor Hroník: „ Při rozvoji a vzdělávání zde bude výrazně uplatňována strategie diferenciace s maximální laťkou“. (HRONÍK, 2007, s. 17)

21

2) Kultura přátelských experimentů Tato kultura je charakteristická pro kreativní práci. Středobodem je týmová práce, která je založená na brainstormingu, chrlení nápadů. Kariérní postup není cílem jednotlivců. V takovéto kultuře panuje přátelské prostředí bez nevraživosti a závisti. Je zde prostor pro emoce, pro soukromé záležitosti. Pracovníci znají vzájemně své soukromí, starosti. Úspěchy jsou oceňovány, chyby, neúspěchy, tolerovány.

3) Kultura jízdy na jistotu Jízda na jistotu nebere v úvahu možnost chyby zaměstnanců. Postupuje se pomalu, i kariérní postup je velice pomalý a plánovaný. Je zde především uplatňována rovnováha mezi organizačním a individuálním rozvojem.

4) Kultura mašliček V této kultuře se klade důraz na pečlivost, přesnost a správný postup. Kultura je typická pro firmy v málo konkurenčním prostředí. Pro kariérní postup jsou přesně stanovená pravidla a standardy, kterých je třeba dosáhnout, aby byl postup umožněn.

1.2.5 Organizační kultura odlišností Kulturní odlišnosti jsou výsledkem rozmachu mezinárodního obchodu, služeb a zahraničních investic. Největší podíl na jejich vzniku má především rozšiřování nadnárodních podniků. „Největší pozornost zaměřená na problematiku kulturních odlišností, jejich analýzu a studium, je rozvinuta ve Spojených státech amerických. Je to důsledek potřeby amerických podniků při jejich činnosti v zahraničí a obzvláště důsledek

22

jejich neúspěchů, které vznikly z nevědomosti a také z neznalosti jiných kultur, jejich hodnot a zvyklostí.“ (ŠRONĚK, 2001, s. 34)

1.2.6 Organizační kultura mezinárodních firem Každý národ si předává z generace na generaci určitá základní přesvědčení, hodnoty, normy a vzorce chování, které pak udávají směr chování příslušníků daného národa. „Jsou-li lidé pracující v organizacích příslušníky určitého národa či národů, je otázkou, do jaké míry a jakým způsobem ovlivňují kulturní charakteristiky národů charakteristiky organizací a chování manažerů“.(LUKÁŠOVÁ, 2010, s. 41) Bedrnová a Nový (2002) ve svém díle popisují 3 základní teorie o ovlivnění firemní kultury kulturou národní. Vždy je ale kultura firemní odrazem kultury národní. Jako příklad bývají často uváděny americké, německé nebo také japonské organizace, jejichž podnikové kultury jsou odvozeny výhradně od národních kulturních tradic. Takto bychom se mohli na problematiku dívat z jednoho úhlu pohledu. Tím druhým je taková možnost, že organizace má svoji vlastní kulturu s vlastním obsahem, která je nezávislá na kultuře národní. V rámci jednoho národa může existovat více organizačních kultur. Třetí možností je jasně stanovená hranice mezi kulturou organizační a národní.



Strategie formování organizační kultury Z hlediska strategie formování organizační kultury existují tři modely kultur

(PERLMUTTER, 1969 in TURECKIOVÁ, 2004): a) Polycentrická organizační kultura Tato kultura vychází ze strategie multilokální. Je zde ponechán prostor pro působení národních kultur. To znamená, že v každé jednotlivé zemi, kde organizace působí, se na

23

základě národní kultury vytvoří subkultura dané pobočky. S tímto typem souvisí osamostatnění dceřiných společností, které vytvoří vlastní systém řízení. Kladem takovéto kultury je lepší sžití se s okolím, tradicemi, mentalitou lidí v dané zemi. To s sebou přináší rychlejší zachycení problému, kontextu.

b) Globální organizační kultura Globální organizační kultura vychází z jediné organizační kultury, která je nadále rozšiřována do svých dceřiných společností bez ohledu na národní kulturu. Organizační kultura musí být silná, jasně definovaná, a neměla by přijít do větších rozporů s kulturou národa, v jehož dceřiné společnosti se kultura aplikuje. To co je ale výhodou v polycentickém způsobu, může být nevýhodou ve způsobu globálním, a proto vzniká specifický kulturní mix, popsaný v dalším odstavci.

c) Geocentrická organizační kultura Organizační geocentrická kultura vzniká jako produkt mezinárodního a kulturního společenství. Národní týmy na všech úrovních řízení, jejichž členové prošli pečlivou přípravou. Tento způsob umožňuje sbližování států a kultur zejména v západní Evropě, dnes je to stále častěji využívaný model.

1.2.7 Analýza organizační kultury Výzkum organizační kultury by se měl zaměřit na všechny prvky kultury a také na celek, který tyto prvky dohromady tvoří. Nejčastěji bývají využívány metody kvantitativního a kvalitativního výzkumu. Nebývají ale opomínány ani projektivní psychologické techniky.

24

Takováto organizační analýza nám může pomoci orientovat se v atmosféře, která v organizaci panuje. Její výsledky mohou být podkladem pro personální práci tak, aby se kultura posunula žádoucím směrem. (VYSEKALOVÁ, MIKEŠ, 2009)



Kvantitativní výzkumné postupy Kvantitativní výzkum bývá označován také jako tradiční, pozitivistický,

experimentální nebo empiricko-analytický. Tento výzkum je založen na deduktivním přístupu. Z teorie jsou vyvozovány hypotézy, které jsou prostřednictvím dat testovány. (DISMAN, 2000) Základními technikami sběru dat uplatňovanými v rámci kvantitativní výzkumné metodologie jsou taktéž pozorování a dotazování. Dotazování může být jak ústní (interview), tak i písemné (dotazníky, inventáře apod.). Uvedené metody jsou používány ve standardizované podobě, aby mohly být dále statisticky zpracovány a kvantitativně analyzovány. (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ a kol., 2004)



Kvalitativní výzkumné postupy Kvalitativní výzkumné metody jsou založeny na induktivním přístupu a nahlížejí

zkoumaný jev z pozice účastníků, příslušníků dané kultury. Jejich použití je vhodné zejména v případě, kdy nemáme o zkoumaném jevu žádné poznatky. Dále je vhodné je aplikovat v případě, že to vyžaduje daný jev či problém, například chceme-li zkoumat emocionální či neuvědomované obsahy vědomí vybraných jedinců, například jak prožívají určité prvky organizační kultury, jak reagují na vymezené obsahy této kultury a podobně. Pomocí těchto metod lze získat informace o jednom konkrétním jevu či organizaci. Kvalitativní výzkum je doplňkem výzkumu kvantitavního. (SOUKUP, 2004) Základními metodami používanými v rámci kvalitativního výzkumu organizační kultury a chování jejích členů jsou pozorování, rozhovor, skupinový rozhovor a analýza

25

dokumentů. Poměrně často jsou však využívány i metody projektivní. Níže je proto uvedeno rozdělení podle Lukášové a Nového (2004).

1) Pozorování Pozorování realizované v rámci kvalitativního výzkumu, znamená cílené a zaměřené vnímání studovaného jevu, a to – vzhledem k induktivní povaze kvalitativního přístupu – bez a priori zvolených kritérií pozorování. Na pozorovatele proto klade značné nároky, neboť musí mít dobré teoretické znalosti, aby dokázal vnímat všechno podstatné a aby všechno podstatné adekvátně zaznamenal.

Rozlišujeme dva typy pozorování: -

pozorování zúčastněné (výzkumník participuje na každodenním životě lidí v rámci organizace, kterou sleduje, z důvodu porozumění chování)

-

pozorování nezúčastněné (výzkumník pozoruje chování lidí v organizaci jako vnější pozorovatel – pravidelně navštěvuje např. porady, sleduje komunikaci se zákazníkem).

2) Rozhovor Rozhovor je velmi vhodným prostředkem k šetření klimatu v daném podniku. Jedná se o intenzivní dialog, při kterém si výzkumník ověřuje data, upřesňuje názory respondenta, vhodným způsobem doplňuje kladené otázky. Další formou rozhovoru může také být skupinový rozhovor. Ten by měl mít připravený rámcový scénář. Přináší výhody v možnosti pozorovat míru nesouhlasu s některým tvrzením, emoce, diskuzi. (PRŮCHA, 2002, s. 67)

26

3) Analýza dokumentů Dokumenty, které jsou využívány pro analýzu za účelem diagnostiky organizační kultury, jsou například výroční zprávy, zápisy z porad, záznamy z hodnotících pohovorů. Cílem analýzy mohou být získané informace, které jsou obsaženy v dokumentech. Analýza dokumentů se využívá často jako doplněk jiných metod diagnostiky organizační kultury. Může mít jak kvalitativní, tak i kvantitativní povahu, pokud statisticky vyhodnocujeme předem definované kategorie analýzy.

4) Projektivní metody Projektivní metody jsou založené na tom, že respondentovi je předložen podnět, který je nejasně nebo víceznačně strukturovaný, a má být interpretován. Výklad je pak ovlivněn vlastním kulturním vnímáním a cítěním probandů. Při této metodě je třeba, aby podnět respondenta dostatečně směřoval ke zkoumaným obsahům kultury, aby mu poskytoval

též

dostatečnou

volnost

pro

jeho

vlastní

interpretaci

(problém

reprezentativnosti výběru vhodných stimulů). Pokud manažeři daného podniku chtějí dospět k rozhodnutí o změně, musí pochopit a poznat obsah organizační kultury jejich podniku. Nelze v žádném případě použít pouze informace získané pouhým subjektivním odhadem obsahu organizační kultury.

1.2.8 Potřeba změny organizační kultury Jak jsem již v úvodu práce napsala, podmínky na dnešním trhu jsou velice proměnlivé. Proto adaptace firem na tyto podmínky a snaha reagovat v předstihu bývají

27

nejčastějším důvodem provádění změn v organizaci. Určení nové strategie je úkolem vrcholového managementu, u menších firem vedení/majitele. Změna organizační kultury je pak nutná podle Lukášové a Nového (2004) zejména v těchto případech: -

Podnik je průměrný a horší

-

Podnik je malý, ale velmi rychle roste

-

Pokud podnik vstupuje do sféry velmi velkých společností

-

Je-li v odvětví silná konkurence a postupuje bleskovou rychlostí. Podle Pfeifera a Umlaufové (1993) dochází ke změně organizační kultury v těchto

situacích: -

Nesoulad mezi vžitou kulturou podniku a strategicky potřebnou kulturou

-

Přechod podniku z jedné vývojové etapy do další

-

Generační výměna v podniku

-

Radikální změna v předmětu podnikání

-

Změna v postavení podniku na trhu

-

Převzetí nebo fúze podniku

1.2.9 Řízení změny a rozvíjení organizační kulury Podstatou v každé fázi vývoje organizace je shoda mezi strategií firmy a organizační kulturou. Řízení a rozvíjení organizační kultury je úkolem především managementu firmy. Prostřednictvím provádění personální práce tak sehrávají v procesu budování organizační kultury důležitou roli také personální a linioví manažeři. Personální manažeři zajišťují stránku organizační a spravující, kdežto linioví manažeři se dále starají o stránku praktickou. (TURECKIOVÁ, 2004)

28

Řízení změn organizační kultury je pro podnik stejně důležité jako např. řízení výroby. Odborníci se v této problematice dělí do dvou skupin. První zastává názor, že kulturu lze změnit dobře volenými prostředky. Druhá skupina zastává názor, že organizační kulturu měnit nelze, je stálá. Není sice možné ji změnit hned, ale z dlouhodobého hlediska ji lze utvářet a měnit. Úspěšnost realizace změny je závislá na vhodně zvoleném postupu. Urban (2003) popsal obecný model řízení změn, který je tvořen čtyřmi fázemi: hodnocení současného stavu, přípravná fáze, zavádění změn a stabilizace.

1) Hodnocení současného stavu Tato fáze nastává v momentě, kdy si management uvědomí potřebu změny. Při hodnocení současného stavu musí posoudit soulad přijaté strategie, organizace a firemní kultury. Keřkovský (2003) doporučuje k tomuto kroku využít model „7S“, metodika strategické analýzy poradenské firmy Mc Kinsey, podle níž je nutno strategické řízení, organizaci, firemní kulturu pojímat a analyzovat v celistvosti, systémově. Model se nazýva „7S“ podle toho, že je v něm zahrnuto 7 faktorů, jejichž názvy v anglickém jazyce začínají na písmeno S. Jsou to tyto: Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills a Shared Values.

2) Přípravná fáze Podle skutečností zjjištěných v 1. fázi je navrhnuta nová vize. Nová vize je dále rozpracována do dílčích oblastí a komunikována dalším zaměstnancům se snahou získat co největší podporu. Změny je zpravidla nutné provést těchto oblastech:

29

-

strukturální – zahrnuje změny firemní organizace, řídících nástrojů (např. změna organizační struktury, zavedení řízení na základě cílů, apod.), nové vymezení pracovních pozic.

-

kulturní – jedná se např. o transformace stylu řízení a rozhodovacích procesů, definování nových firemních hodnot.

-

individuální – zajišťuje rozvoj, trénink a koučování zaměstnanců, které podporuje žádoucí chování a postoje.

3) Zavádění změn Tato fáze zahrnuje zajištění zdrojů, podmínek a prostředků. Je vypracován návrh na změnu a zaměstnanci jsou o plánovaných změnách informováni. Zde se také vedení setkává s největším odporem vůči změnám. Dochází také k samotné realizaci plánu. Nezbytná je i revize personální politiky v oblastech přijímání, adaptace, hodnocení a odměňování pracovníků. (URBAN, 2003)

4) Stabilizace Pfeifer a Umlaufová (2004) definovali předpoklady úspěšné stabilizace. Jsou jimy jasně stanovená, motivující a definovaná vize, dostatek času bezodkladný začátek a nepochybný signál zahájení, nerozmělňování síly a využívání „efektu kruhů na vodě“ a prožívání úspěchů a tvořivost v používání nástrojů změny.

30

1.2.10 Nástroje ke změně organizační kultury Chce-li management organizační kulturu měnit nebo formovat, je zapotřebí k tomu použít těch správných a efektivních nástrojů. Pfeifer a Umlaufová (2004) je rozdělují na dvě skupiny, a to přímé a nepříme nástroje. Přímé nástroje působí cíleně na pracovníky a jejich chování a jednání, nepřímé utvářejí kulturu zprostředkovaně. Přímé nástroje: -

Vzdělávání a výcvik

-

Tvorba pracovního prostředí

-

Projekty změn kultury

-

Změny v organizační struktuře

-

Změny v řídících procesech (vytyčování cílů, plánování, kontrola, rozvoj)

-

Personální změny (lídři změn, cirkulace).

Nepřímé nástroje: -

Používání vnitropodnikových médií k podpoře nové kultury (časopis, nástěnky, video)

-

Vedení spolupracovníků

-

Jiný způsob komunikace (všestrannost, otevřenost)

-

Cílený rozvoj neformálních sítí

-

Šíření rituálů, historek

-

Nové „oslavy hrdinů“

-

Osobní příklad (presentace a podpora postojů a norem chování).

31

1.2.11 Řízení a vedení lidí

Rozdíl mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů? Na úvod této kapitoly bych chtěla objasnit rozdíl mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů. Tyto dva pojmy bývají často zaměňovány. Mají spoustu společného, zároveň se ale liší. Jaký je tedy rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením? Samotní personální manažeři (vedoucí personálních útvarů) mají mnohdy pocit, že jde jen o nový název pro starou věc. Michael Armstrong uvádí, že oba přístupy mají mnoho společných rysů. Strategie personálního řízení, stejně jako strategie řízení lidských zdrojů, vycházejí z podnikové strategie. Oba směry uznávají, že linioví manažeři jsou odpovědni za řízení lidí a personální útvary jim poskytují metodickou pomoc. Oba směry se shodují i v hodnotové oblasti v pohledu na „respektování jednotlivce“, vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace. Dále také uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí stále se měnícím požadavkům organizace. Oba přístupy užívají stejným způsobem výběr, analýzu schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoj manažerů a způsoby řízení odměňování a oba také kladou v rámci zaměstnaneckých vztahů důraz na komunikaci a spolupráci. (ARMSTRONG, 2007) Podíváme-li se na problematiku z druhé strany, lze spatřovat rozdíly především v následujících oblastech. Personální řízení je aktivita zaměřená především na jiné než vedoucí pracovníky, zatímco řízení lidských zdrojů je méně jasně orientované, ale určitě se týká více vedoucích pracovníků. V řízení lidských zdrojů jde mnohem více o zapojování aktivity liniových manažerů, zatímco personální řízení se snaží je jenom ovlivňovat.

32

Řízení lidských zdrojů zdůrazňuje význam zapojení vyšších stupňů řízení do ovlivňování organizační kultury, zatímco personální řízení spíše vždy hledělo s podezřením na rozvoj organizace. Dalším rozdílem, o kterém píše řada odborníků, je strategická povaha řízení lidských zdrojů. Nejvýznamnějším rozdílem je podle Michaela Armstronga (2007) to, že pojetí řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii a je prohlašováno za ústřední strategickou aktivitu vyššího managementu, kterou rozvíjí, vlastní a zabezpečuje management jako celek na podporu zájmů organizace.

1.2.11.1 Personální řízení Hlavní zaměření personálního řízení (ARMSTRONG, 2007): 

vytvářet prostředí, které umožní managementu získávat, vzdělávat a motivovat lidi,



potřebné pro zabezpečení stávajících i budoucích pracovních činností,



rozvíjet lidský potenciál a vytvářet motivující klima,



napomáhat organizaci vyvažovat a přizpůsobovat se různým zájmovým skupinám,



posilovat vzájemné vztahy a podporovat týmovou práci,



sledovat vývoj ovlivňující praxi zaměstnávání lidí,



řízení změn,



poskytovat různé služby v zájmu fungování podniku.

Hlavní činnosti personálního řízení (ARMSTRONG, 2007): 

organizace,



zabezpečení pracovních zdrojů,



řízení výkonu,



rozvoj zaměstnanců,



odměňování zaměstnanců,

33



zaměstnanecké vztahy,



zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance,



správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí. K zajištění úkolů personálního řízení je zapotřebí provádět řadu personálních

činností, které bývají v literatuře označovány také jako personální služby nebo personální funkce. V následujících řádcích se budu snažit přiblížit jednotlivé činnosti v určité logické posloupnosti. Vytváření a analýza pracovních míst znamená definování a vytváření pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědností. Dále se specifikují také požadavky na pracovníka. Koubek (2011) ale uvádí, že v poslední době se zejména v menších firmách upouští od poněkud nepružných systémů přesně vymezených pracovních míst a přechází se k systému flexibilnějších pracovních rolí. Smyslem personálního plánování je zajistit, aby organizace měla v potřebné kvantitě i kvalitě k dispozici lidské zdroje nezbytné pro dosahování její globální strategie. Při personálním plánování se plánují nejen potřeby pracovníků, ale také jejich personální rozvoj. (KOUBEK, 2011) Získávání, výběr a rozmisťování pracovníků spočívá ve stanovení kolik pracovníků a v jaké kvalifikaci bude podnik potřebovat a v rozhodnutí, jakým způsobem je získám (přeškolením vlastních pracovníků, přijetím nových pracovníků,…). Dále také ve stanovení způsobu odměňování, stanovení způsobu zvyšování kvalifikace pracovníků, stanovení pravidel kariérního růstu a stanovení péče o zaměstnance, např. možnost závodního stravování, permanentky do bazénu, do divadel, apod. Hodnocení zaměstnanců představuje posuzování a hodnocení pracovního výkonu pracovníka. Pracovní výkon je pro tyto účely chápán v širším slova smyslu, tj. úkoly a požadavky pracovního místa, pracovní chování i vztahy ke spolupracovníkům (sociální

34

chování). Hodnocení pracovníků má nejčastěji dvě podoby: neformální a formální hodnocení. Vzdělávání pracovníků obnáší v prvé řadě identifikaci potřeb vzdělávání, po které následují fáze plánování a realizace vzdělávání, v závěru pak hodnocení výsledků vzdělávání. Cílem odměňování a zaměstnaneckých výhod (benefitů) je spravovat prostředky mzdového rozpočtu tak, aby zaměstnanci podávali maximální výkon a měli zároveň i vysokou míru motivace. Odměňování nastavuje výši základní mzdy a připravuje bonusové i motivační programy pro zaměstnance. Personální činnost pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání je spojena s přímou i nepřímou participací zaměstnanců na řízení. Péče o zákazníky, bezpečnost práce a ochrana zdraví zahrnují takové aktivity, jako jsou například kontrola péče o bezpečnost a ochranu zdraví při práci a zajišťování zdravotní péče. Náplní činnosti podnikový sociální rozvoj je vytvářet podmínky pro úspěšnou realizaci personální politiky, pro pracovní spokojenost pracovníků a aktivit volného času. Jako poslední, ale ne méně důležitá personální činnost, bývá uváděna komunikace a informování zaměstnanců. Tyto činnosti zahrnují analýzu úrovně komunikace, informovanosti zaměstnanců a využívání informačních médií, tvorbu, implementaci a aplikaci personálního informačního systému při správě personální administrativy i k vnitřní komunikaci. (DVOŘÁKOVÁ, 2004, KOUBEK, 2006)

35

1.2.11.2 Řízení lidských zdrojů Tato kapitola se bude věnovat výše zmíněné koncepci řízení lidských zdrojů. Je všeobecně známé a určitě i nesporné, že kvalita každého podniku závisí na kvalitě jeho managementu a na lidech. Řízení lidských zdrojů se tedy stává neodmyslitelnou součástí podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co souvisí s člověkem v pracovním procesu.

 Základní pojmy řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů neboli personální řízení je systém vzájemně spjatých činností zaměřených na: prognózování, plánování, vyhledávání, výběr, přijímání, adaptaci, propouštění pracovníků, jejich odborný rozvoj a zvyšování kvalifikace, hodnocení výkonu a posuzování pracovníků, vytváření pracovních pozic, osobní rozvoj, řízení kariéry, motivaci, odměňování, vytváření pracovních podmínek s ohledem na ochranu zdraví a beypečnost při práci, vytváření pracovních podmínek s ohledem na rozvoj výkonnosti a humanizaci práce, pracovní spokojenost a stabilizice pracovníků, vytváření dobrých a produktivních pracovních vztahů, vztahu pracovníka k firmě, vztahu mezi pracovníkem a zaměstnavatelem, formování a rozvoj podnikové kultury. (GREGAR, 2010). Podle Gragera (2010) může podnik správně fungovat jen tehdy, má-li k dispozici a zároveň může využít následující 3 okruhy zdrojů: 1) materiální a finanční zdroje, 2) ideové a informační zdroje, 3) lidské zdroje. Hlavním úkolem podnikového řízení je efektivní rozmnožování, řízení a využívání těchto zdrojů. Lidské zdroje ale zasahují do všech uvedených oblastí, jelikož nejde vždy jen o podstatu řízení dané oblasti, ale o řízení lidí, kteří tuto oblast zajišťují. Navíc na dnešním globálním trhu platí, že kapitál je možné si půjčit, techniku a technologii koupit, ale lidské zdroje musí firma mít. A ty se získávají nejtěžším způsobem. Navíc je jejich příprava

36

náročná nejen časově, ale i finančně. Kvalita lidských zdrojů se tak ale může stát jedinou oblastí, ve které získá firma konkurenční výhodu. Kvalitní pracovníci jsou bohatstvím firmy. (GREGAR, 2010) Neoddělitelnou součástí strategie podniku je vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Jedná se o pozitivní krok nejen směrem k zaměstnanci, ale k celé firmě, jedná se totiž o investici do budoucnosti firmy.



Úkoly řízení lidských zdrojů Tuto oblast každý autor vyčleňuje odlišněji. Principy úkolů jsou však stejné, a to

vyhledávání nejvhodnějšího spojení konkrétního člověka s konkrétní mi pracovními úkoly. Vybraní lidé musí být navíc optimálně využíváni. Obecným úkolem je ale sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Dle Koubka (2011) je možné úkoly rozřadit do pězi základních okruhů, a to: 1. vytváření souladu mezi počtem a strukturou zaměstnanců a cíly podniku, 2. optimální využívání lidského potenciálu podniku, 3. formování pracovního kolektivu s důrazem na vytvářené zdravých mezilidských pracovních vztahů 4. péče o personální a sociální rozvoj pracovníků – školení, rekreace, příznivé pracovní prostředí apod. 5. dodržování zákonů týkajících se zaměstnanosti, Zákoník práce, Zákon o kolektivním vyjednávání, Zákon o mzdě a platu apod.

37

 Systémy řízení lidských zdrojů Hlavním cílem je uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k jeho využití v souladu s cíli a strategií organizace. Systém řízení lidských zdrojů usiluje o sladění znalostí, dovedností, technik a osobních předpokladů týmu. Motivace všech zaměstnanců k dosahování strategických cílů v souladu s jasným plánem potřeb dává managementu do rukou nejsilnější aktivum ve formě lidských zdrojů. Cíle: 

zaměřit úsilí všech zaměstnanců na dosažení plánovaných cílů,



pružnost v realizaci změn,



aktivní postoj zaměstnanců,



posílení orientace organizace směrem k zákazníkovi. Oblasti:



výběr a vedení lidí v souladu se strategickými cíli,



vzdělávání a plánování rozvoje zaměstnanců,



stanovení pravidel spolupráce a kompetencí, týmového odměňování a kariérového růstu,



motivační programy,



odměny v závislosti na výkonu, individuální pracovní smlouvy. (premiconsult.cz)

1.2.11.3 Vedení lidí Vedoucí pracovníci/manažeři jsou samozřejmě klíčoví účastníci změny firemní kultury. Tito pracovníci jsou podle Pfeifera a Umlaufové (1993, s. 105) těmi, kdo svými postoji a názory mají nejcitelnější šanci ovlivnit představy, přístupy a hodnoty těch, kdo jsou výsledky své práce nejblíže k zákazníkovi. K tomu, aby ale byli manažeři schopni

38

dosáhnout vytyčených cílů a změn a stát se tak proroky nové kultury, musí být k tomuto kroku vycvičeni a vychováni. Z pohledu kultury jsou na manažera kladeny určité nároky. Oba autoři ve svém díle tyto vlastnosti shrnuli do základních šesti bodů. Jsou jimy tedy:  Schopnost a ochota tvořit a rozvíjet ideály, cíle, hodnoty  Schopnost a ochota šířit představy a nadchnout pro ně  Schopnost a ochota vnímat a ovlivňovat zájmy, postoje, přístupy  Schopnost a ochota objasňovat a zprostředkovat smysl a význam věcí  Schopnost a ochota učit se a učit  Schopnost a ochota být osobní, jít se svou kůží na trh

 Styl vedení Jednu z nejznámějších typologií vedení lidí uvádí ve svém díle Cejthamr a Dědina (2010). Popisují tedy tří základní styly, a to autokratický, demokratický, skutečný styl laissez faire. a) Autokratický styl Moc a rozhodování jsou v rukou manažera a všechno působení na skupinu vychází z jeho rukou. Sám rozhoduje a užívá autoritu k určení organizační politiky, úkolů, vztahů, kontrol, odměn a trestů. b) Demokratický styl Zaměření síly je spíše na straně skupiny jako celku. Manažer deleguje značnou část své působnosti, ponechává si však pravomoc činit konečná závažnější rozhodnutí. Členové skupiny tak mají důležité slovo při rozhodování, určování politiky, systémů a postupů.

39

c) Skutečný styl laissez faire Můžeme najít v podniku, kde manažer usuzuje, že členové skupiny pracují dobře sami o sobě. Skupina si sama řeší pravomoci a postup práce. Komunikace je převážně horizontální mezi členy kolektivu. Manažer kontroluje činnost vedeného kolektivu obvykle jen podle výsledků a zasahuje jen v případě nezbytnosti.

1.2.11.4 Motivace lidí Každá organizace se zajímá o to, co by měla udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výsledků svých pracovníků. Měla by proto zaměřit pozornost na motivaci nejvhodnějším způsobem. Cílem je tak vytvářet a rotvíjet motivační procesy a pracovní prostředí, které napomáhají tomu, aby pracovníci dosahovali očekávaných výsledků. Různé teorie motivace zkoumají prces motivování a proces utváření motivací. Vysvětlují, proč se pracovníci při své práci chovají určitým způsobem a proč vytvářejí úsilí v určitém směru. (ARMSTRONG, 2007)

 Teorie hierarchie potřeb Teorie hierarchie potřeb je jedna z nejznámějších motivačních teorií. Je také známa pod názvem Maslowova pyramida a jejím autorem je Abraham H. Maslow. Dělí lidské potřeby do hiercharicky uspořádaných skupin

40

Obrázek č. 2. Maslowova pyramida (Fylozofie úspěchu, © 2011-2013)

Tato teorie tedy říká, že člověk se nejprve snaží uspokojovat základní fyziologické potřeby a potřebu jistoty a bezpečí, teprve potom sociální a postupně další vyšší potřeby. Jedna z dalších motivačních teroií je např. teorie zpracovaná Herzbergem, který definuje satisfaktory jako vlivy vztahující se k obsahu práce a vyvolávající uspokojení a hygienické faktory, které přímo nemotivují ale mají vliv na chuť k práci. Významné jsou především satisfaktory mezi ne patří např. úspěch, povýšení, dobrý pocit z vykonané práce.

 Nástroje motivace Přímé nástroje řízení – manager motivuje pracovníky delegováním odpovědnosti a řízení, jedná se o rutinní rozhodování vběžných záležitostech. Přímé motivační nástroje – ekonomické jsou prémie, odměny, podíly

41

Nepřímé motivační nástroje – mimoekonomické jsou např.pochvaly, uznání, dobré pracovní klima, dobré pracovní prostředí

1.2.12 Hodnocení pracovního výkonu Na řízení liskdých zdrojů přirozeně navazuje hodnocení pracovního výkonu za určité období, kdy manažer spolu s pracovníkem projednávají dosažení dohodnutých pracovních úkolů a cílů. Pracovník má možnost vyjádřit se k závěrům hodnocení a také součástí hodnocení je vzájemná dohoda o nápravě zjištěných nedostatků a zlepšování pracovního výkonu, včetně rozvoje požadovaných shopností, dosahování žádoucí motivace a vytvoření příznivých podmínek k vykonávání sjednané práce. (ŠIKÝŘ, 2012) Dále hodnocení podle Šikýře (2012) poskytuje podklady pro odměňování a dává zpětnou vazbu. Je také nástrojem motivace. Aby bylo hodnocení úspěšné musí splňovat základní požadavky:  Pravidelnost, hodnocení je realizováno jako systém – využívá se neformální i formální forma.  Systém hodnocení a kritéria jsou předem známa.  Výsledky hodnocení mají písemnou formu – dokumentace zachycující průběžně pracovní výkon může zamezit konfliktu při formálním hodnocení.  Je zaměřeno na podporu a rozvoj pracovníků.  Uvádí negativa i pozitiva.  Může využívat princip sebehodnocení.  Projednání závěrů s pracovníkem a stanovení úkolů pro obě strany.  Využití výsledků pro zlepšení činnosti firmy.

42

1.3

Shrnutí teoretických poznatků Každá společnost má svoji vlastní kulturu. Pokud je vhodně nastavena, má pozitivní

vliv jak na pracovníky, tak i na zákazníky. V první části mé závěrečné práce jsem tedy pomocí děl uznávaných autorů utvořila přehled o podstatě organizační kultury, jejích prvků a struktuře. Organizační kultura nemá sice jasnou a univerzální definici, můžeme však říci, že je to soubor základních pracovních podmínek, cílů, hodnot, norem, postojů, symbolů a artefaktů, součást modelu řízení firmy a podmínka jejího úspěchu a spokojenosti i efektivní výkonnosti pracovníků. Organizační kultura není statistický jev, neustále se mění a utváří. Naši rodičové pracovali v odlišné kultuře než my, a naše děti budou pracovat opět v odlišné kultuře. Poznání organizační kultury je ale východiskem jejího utváření a chce-li management změnu, musí svoji organizační kulturu napřed identifikovat. Hlavními prvky organizační kultury jsou lidé, kteří kulturu ovlivňují a jsou jí ovlivňováni. Díky týmové atmosféře a důrazu na co nejlepší pracovní podmínky se lidem ve společnosti s dobrou organizační kulturou dobře pracuje a je to skvělé místo pro další rozvoj jejich osobnosti a kariéry.

43

PRAKTICKÁ ČÁST V této části diplomové práce se věnuji problematice organizační kultury v praxi. Praktická část byla zpracována pro společnost VHS plus, spol. s r.o., která sídlí ve městě Znojmě. Provedla jsem výzkum její organizační kultury a na základě výsledků jsem sestavila návrh nových opatření, resp. řešení stávající situace.

2.1 Charakteristika společnosti

Datum zápisu: 2. prosince 1992 Obchodní firma: VHS plus, spol. s r.o. Sídlo: Znojmo, Dobšická 17 Identifikační číslo: 469 92 138 Právní forma: společnost s ručením omezeným

2.1.1 Předmět podnikání 

Provádění staveb, jejich změn a odstraňování



Opravy silničních vozidel



Zámečnictví, nástrojářství



Silniční motorová doprava



Montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení



Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1-3 Živnostenského zákona



Projektová činnost ve výstavbě

44

Společníci Ing. Pavel Beneš (Obchodní podíl: 6,986 %) Ing. Jaroslav Krčál (Obchodní podíl: 6,986 %) Ing. Jan Nerad (Obchodní podíl: 6,986 %) Ing. Karel Luska (Obchodní podíl: 6,986 %) Stanislav Řehák (Obchodní podíl: 6,986 %) Ing. Roman Jiříček (Obchodní podíl: 6,986 %) Ing. Emanuel Vlček (Obchodní podíl: 6,986 %) Ing. Stanislav Hahn (Obchodní podíl: 44,588 %) Základní kapitál: 19 495 000 Kč (JUSTICE.CZ, ©2006)

2.1.2 Historie společnosti Stavební firma VHS plus, spol. s r.o. vznikla v rámci privatizace v roce 1992 a navázala na více než čtyřicetiletou tradici Vodohospodářských staveb Znojmo. Po šestiletém působení pod názvem IMOS - VHS Znojmo se vrátila k původnímu názvu s doplněním slova plus, které symbolizuje pozitivní změny, jimiž společnost prošla a rovněž rozšíření aktivit o pozemní stavitelství. Hlavní stavební činností společnosti byla do roku 1993 výstavba inženýrských sítí, kanalizací, vodovodů, úpraven a čistíren odpadních vod. Poté byla rozšířena výrobní činnost společnosti do oblasti pozemního stavitelství, aby bylo možno uskutečnit kompletní dodávky vodohospodářských akcí, tzn. výstavbu provozních objektů. (VHSPLUS, © 2006)

2.1.3 Stavební činnost společnosti Stavební činnost společnosti se dělí mezi tři stěžejní oblasti. Jsou jimi inženýrské stavitelství, pozemní stavitelství a technologie.

45

Mezi činnosti inženýrského stavitelství patří stavby vodovodů, kanalizací, čističek odpadních vod, vodojemů a teké úpravny vod. V rámci pozemního stavitelství staví společnost skladovací haly, průmyslové objekty, nákupní centra, domy s pečovatelskou službou, rodinné a bytové domy. Jako třetí oblast stavebních činností charakterizují technologie. K technologickým pracem vykonávaným společností patří omítání strojní omítačkou, monolitické železobetonové stropy, vnitřní rozvody vody, dodatečné zateplování budov, průmyslové podlahytrubkové lešení, drobné prostředky pro výstavbu (brusky, vrtačky, pily apod.), používání moderních bednění (MEVA, DOKA, PERI), pokládání potrubí (PE, PVC, UPONOR, HOBAS, VERA) a pokládání potrubí z klasických materiálů (ocel, litina, kamenina s pomocí laseru). (VHSPLUS, © 2006)

2.1.4 Zjednodušená organizační struktura

Obrázek č. 3. Organizační struktura (VHSPLUS, © 2006)

46

Na obrázku je znázorněná zjednodušená organizační struktura společnosti VHS plus, spol. s r.o. . Původní organizační struktura je velice rozsáhlá, proto jsem vybrala do své práce tuto zjednodušenou. Ředitelem společnosti je pan Ing. Stanislav Hahn, jehož asistentka je paní Kolesová. Společnost má tři hlavní úseky, a to úsek obchodně-technický, ekonomický a výrobní. Vedoucím obchodně technického úseku je pan Ing. Pavel Beneš, který má na starosti útvar přípravy výroby a zásobování materiálem. Vedoucím ekonomického úseku je pan Ing. Jaroslav Krčál. Do jeho úseku patří pokladna, mzdová účtárna, finanční účtárna, materiálová účtárna a správce budov. Poslední úsek, a to úsek výroby, vede pan Ing. Roman Jiříček. V jeho úseku se nachází metrolog a pět vedoucích stavebních středisek.

2.1.5 Strategie společnosti Za hlavní priority společnost považuje naplňování požadavků a přání zákazníků a požadavků na ochranu zaměstnanců a jejich zdraví za současného dodržování všech předpisů v oblasti ochrany životního prostředí. K plnění této koncepce, která se odráží ve všech aktivitách společnosti, jsou využity v oblasti jakosti, ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce především následující části strategie: 

Strategickým řízením orientovat společnost na dosažení a udržení jakosti služeb na takové úrovni, aby byla soustavně uspokojována určená nebo předpokládaná potřeba zákazníka, protože spokojenost zákazníků je předpokladem k prosperitě společnosti, ke zlepšování konkurenční pozice a podílu na trhu. Tvůrcem úspěchu a kultury společnosti je také každý člověk, a to zaměstnanec kvalifikovaný,

47

motivovaný a vědomý si svého podílu na úspěchu společnosti. 

Dodržovat zákonné předpisy a jiné požadavky v oblastech řízení jakosti, řízení ŽP, řízení BOZP a PO, které jsou uplatitelné na společnost.



Udržet současné postavení na trhu prací v oboru podnikání společnosti s trendem zlepšování kvality výstupu.



Předcházet znečišťování životního prostředí.



Předcházet nebezpečným situacím a eliminovat výskyt rizik.



Usilovat a minimalizaci negativních dopadů činností a služeb na ŽP.



Neustále zlepšovat svoji činnost, a to především ve vazbě na ŽP a BOZP, při vytváření vhodného pracovního prostředí pro své zaměstnance a při vytváření podmínek pro zvyšování kvalifikace a vzdělávání jednotlivých pracovníků.



Zvyšovat a prohlubovat povědomí o zásadách a principech integrovaného systému řízení mezi zaměstnanci.



Komunikovat se širokou veřejností, zainteresovanými stranami a spolupracovat se státní správou v otázkách bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí.



Společnost se snaží klást vysoké nároky na sebe a také na své dodavatele, aby jejich prostřednictvím docílila požadovaného produktu při minimálním zatížení ŽP a při dodržení požadavků BOZP. (VHSPLUS, © 2006)

48

2.1.6 Certifikáty Společnost získala již třikrát certifikát od organizace CertEQ International za „Provádění staveb včetně jejich změn, udržovacích pracích na nich a jejich odstraňování“. Certifikáty lze najít v příloze diplomové práce. Dále také získala společnost certifikáty vztahující se k provádění staveb, a certifikát systému managementu jakosti dle normy BS EN ISO 9001:2008, certifikát systému enviromentálního managementu dle normy BS EN ISO 14001:2004 a certifikát systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci dle standardu BS OHSAS 18001:2007. (VHSPLUS, © 2006)

2.2 Výzkum organizační kultury společnosti VHS plus, spol. s r.o. V dnešní době je fungující a rozvíjející se organizační kultura základem pro správné řízení všech zdrojů v dané společnosti. Jsou-li zaměstnanci motivovaní a cítí se v práci dobře, jsou i výsledky jejich práce lepší a celková atmosféra příjemnější. Myslím si, že i české firmy začínají tuto problematiku chápat a začínají se jí více věnovat a investovat do svého kapitálu, resp. zaměstnanců.

2.2.1 Cíl výzkumu Cílem výzkumu ve společnosti VHS plus, spol. s r.o. bude určit, v jakém stavu se nachází její organizační kultura a získat tak data a informace pro následný návrh změn.

49

2.2.2 Metody výzkumu



Osobní rozhovor Osobní rozhovor jsem provedla s jednotlivými zaměstnanci společnosti, jednalo se o

kvalitativní polostrukturovaný rozhovor. Před začátkem rozhovoru jsem si sestavila návod/strukturu, jak rozhovor vést, data jsem si zaznamenávala a následně vyhodnotila. Osobní rozhovor jsem použila jako doplňující k hlavní výzkumné metodě, a to dotazníku. 

Analýza firemních dokumentů Ve společnosti jsem se snažila analyzovat mzdy a jejich případnou závislost na

výkonu pracovníků a celkové atmosféře na pracovišti. Pro vyhodnocení mezd jsem použila údaje vycházející z evidovaného stavu zaměstnanců – zaměstnanci celkem, dále v členění na dělníky, POP zaměstnance a technicko hospodářské zaměstnance THP. A také jsem dostala informace poskytnuté účetní. 

Dotazník Cílem dotazníku bylo zjistit vnímání organizační kultury společnosti jejími

zaměstnanci. Dotazník, který lze nalézt v příloze diplomové práce, byl vytvořen a uzamčen v programu Microsoft Word, odpovědi byly vybírány z rolovacího menu, a rozeslán asistentkou ředitele emailem pracovníkům. Tento výzkum probíhal v anonymitě. Zaměstnanci se nemuseli obávat, že jeho vyplněním ohrozí své pracovní místo a poruší etický kodex firmy. Rozeslání dotazníků proběhlo v lednu roku 2013. Zaměstnanci byli o dotazníku informováni při osobním setkání. Otázky jsem situovala do sedmi okruhů. První okruh se zabýval demografickými údaji, nebyl ale v dotazníku očíslován jako ostatní okruhy. Tento okruh byl vytvořen z důvodu lepšího poznání zaměstnanců společnosti, kteří na dotazník odpovídali a ke kterým se vážou výsledky výzkumu.

50

Druhý okruh jsem nazvala Loajalita na pracovišti, kde respondenti hodnotili přístup svůj i vedení a celkově jejich loajálnost vůči firmě a naopak loajálnost firmy vůči nim. Třetí okruh s názvem Komunikace na pracovišti se zaměřil na způsoby a možnosti komunikace ve společnosti. Také na to, jaký způsob komunikace je nejčastěji využíván a jaká je přirozená komunikace ve společnosti. Čtvrtý okruh se věnoval otázkám ohledně týmového přístupu zaměstnanců. Zda se cítí být týmovými pracovníky a také zda je podporována práce v týmu, Další, pátý okruh, byl možností vyjádření se ke znalosti manažerů/nadřízených. Šestý okruh se zabýval atmosférou na pracovišti, také tím, jestli jsou lidé se svojí prací spokojeni. Poslední okruh směřoval k hodnocení pracovníka, zde byly zařazeny otázky ohledně hodnocení práce, školení, kontroly, motivace apod. Dotazník jsem se snažila uspořádat tak, aby upoutal respondentovu pozornost. Zaměřila jsem se na to, aby byly otázky co nejsrozumitelnější a přehledné, dalé jsem využila v dotazníku rolovací menu pro jednoduchost vyplnění a grafickou úroveň. Za výhody použití této metody považuji jednoduchost zpracování a hodnocení. Také se jedná o nejlevnější metodu sběru dat. Respondenti mají možnost dotazník také vyplnit např. v pauze nebo v klidu domova. Dotazníkové šetření neoplývá jen pozitivními vlastnostmi, ale má také své nevýhody. Za hlavní nevýhodu považuji získání respondentů. Né každý chce svůj čas věnovat právě vyplňováním dotazníků, jelikož jich je v době internetu velké množství. Další nevýhodou může být nepravdivé vyplnění dotazníku, jelikož je anonymní a nelze tak získané odpovědi ověřit.

51

2.2.3 Zkoumaný vzorek Výzkum byl prováděn mezi zaměstnanci, kteří působí v hlavní budově společnosti, tj. 22 osob, nebyl tedy prováděn mezi zaměstnanci, kteří pracují pro společnost v dílnách, na stavbách, externě. Tuto skupinu jsem vybrala z toho důvodu, že zaměstnanci pracují v budově, kde sídlí společnost, a mají přistup k intranetu, tzn., mají své kanceláře vybavené počítači, se kterými denně pracují a bylo jim tak možné rozesla dotazníky. Tištěnou formu jsem nezvolila, a to po negativních zkušenostech při výzkumu pro svoji bakalářskou práci. Dále bylo tyto zaměstnance možné osobně navštívit v rámci metody výzkumu rozhovorem. Externí zaměstnanci, kteří jsou zaměstnávání jen k určitým zakázkám, a dělníci nebývají totiž přítomni v hlavní budově. Zahrnuto bylo do průzkumu celkově tedy 22 zaměstnanců, kteří byli v lednu 2013 zaměstnáni ve společnosti. Odpovědělo 16 z nich. Návratnost dotazníkového šetření činila 72,72%, což považuji za číslo schopné udat vypovídající hodnotu pro mé návrhy. Respondenti odpověděli na všechny otázky. Pro zpracování byl použit program Microsoft Excel. 

Složení vzorku z hlediska pohlaví Pohlaví Muži Ženy Celkem

Respondenti 8 8 16

Tabulka č. 1. Složení vzorku z hlediska pohlaví

Celkově je v budově společnosti 22 osob, kterým se dostal dotazník do rukou. Odpověděly mi všechny ženy a vetší část mužů. V tabulce lze vidět přesné složení zkoumaného vzorku.

52



Složení vzorku z hlediska věku Věk 20-30 let

Respondenti 0

30-40 let 40-50 let

4 7

50-60 let 60 a více let

3 2

Celkem

16

Tabulka č. 2. Složení vzorku z hlediska věku

Ze získaného materiálu lze jednoznačně říct, že jsou ve firmě zaměstnanci starší 30 let, v nejpočetnější skupině mezi 40-50 lety.



Složení vzorku z hlediska vzdělání Vzdělání

Respondenti

SOU SOU s maturitou SŠ VOŠ VŠ

0 0 12 0 4 16

Celkem

Tabulka č. 3. Složení vzorku z hlediska vzdělání

Společnost VHS plus, spol. s r.o. nemá žádné zaměstnance se vzděláním SOU, SOU s maturitou a VOŠ. Většina zaměstnanců má dokončenou střední školu. Vysokou školu pak vystudovali většinou ti, kteří stojí v čele různých úseků, nebo pracují se samostatnou výrobou.

53



Složení vzorku z hlediska ovládání cizích jazyků Cizí jazyk

Respondenti

Anglický Německý

1 7

Ruský Německý a ruský

3 2

Neovládám

5 16

Celkem

Tabulka č. 4. Složení vzorku z hlediska ovládání cizích jazyků

Považovala jsem za vhodné položit respondentům otázku ohledně jejich jazykových vybaveností, a to z důvodu geografické polohy Znojma, které leží jen pár kilometrů od Rakouska. Z výsledku tedy přirozeně vyplývá, že převládá německý jazyk, což je i výhoda při možné expanzi společnosti na rakouský trh. Další častou ovládanou řečí je ruský jazyk, a to především vzhledem k věkovému složení zaměstnanců, kdy většina měla ruský jazyk povinnou výukou ve škole. Angličtina má mizivé procento zastoupení. Zbytek zaměstnanců, 5, neovládá žádný jazyk.



Složení vzorku dle délky pracovního poměru ve společnosti Délka prac. poměru 1-5 let 5-10 let 10-15 let 15 a více Celkem

Respondenti 4 1 3 8 16

Tabulka č. 5. Složení vzorku dle délky pracovního poměru

Výsledek zanesený v tabulce jasně dokazuje, že zaměstnanci společnosti jsou loajální, neradi mění místo a také to značí určitou spokojenost uvnitř společnosti. Fluktuaci zaměstnanců jsem také zanesla do tabulky níže.

54

2.3 Výsledky výzkumu



Osobní rozhovor Tématem osobního rozhovoru byla situace ve společnosti a její zázemí, které

poskytuje svým zaměstnancům. Rozhovor jsem vedla s respondenty, kteří odpovídali na dotazník, a to buď jednotlivě, nebo hromadně dle toho, kolik zaměstnanců pracuje v dané kanceláři. Výsledek každé diskuze je zaznamenán pod výsledky dotazníkového šetření, jelikož osobní rozhovor byl doplňujícím k dotazníku. Držela jsem se struktury otázek, jelikož se ale jednalo o rozhovor polostrukturovaný, odbočili jsme i od položené otázky, ale v rámci zachování diskuze o organizační kultuře.



Analýza dokumentů Zde jsem zanalyzovala mzdy zaměstnanců. Všichni jsou odměňováni časovou

mzdou. Úkolovou mzdu nelze v podniku uplatnit, protože zaměstnanci nemohou v převážné většině ovlivňovat svůj pracovní výkon, čímž nesplňují jednu z hlavních podmínek k využití úkolové mzdy. Zaměstnanci, kteří mohou svůj pracovní výkon ovlivnit, jsou dělníci. Mzdu těchto zaměstnanců tvoří pevný základ + prémie za výkon (část platu závislou na plnění plánů a daných kritérií), a to 80% základ + 20% pohyblivá složka. Jelikož chtěl majitel společnosti, aby byli i vedoucí pracovníci zapojeni do procesu a snažili se co nejlépe odvádět svoji práci a získávat zakázky, rozhodl se po poradě s nimi, delegovat mezi ně svoji pravomoc včetně podílu, což znamená, že si ponechal 44,588% podílu a právo veta a zbylý podíl byl rozdělen mezi 7 vedoucích pracovníků po 6,986% za symbolickou 1Kč. Včetně rozdělení zisku dle procentuální velikosti podílu.

55

 Vývoj mezd od roku 2004 Z výsledků, které jsou uvedeny v tabulce jako příloha diplomové práce, je snadné vyčíst, že společnost byla nucena reagovat na ekonomickou krizi, která nastala, a to propouštěním zaměstnanců. Rozdíl mezi celkovým počtem zaměstnanců od roku 2004 do konce roku 2012 činí 68 zaměstnanců. Zaměstnanci, co ve společnosti zůstali, si ale o něco polepšili ve svých mzdách – THP pracovníci o 15 138 Kč za 8 let, dělníci o 4 943 Kč za 8 let a POP pracovníci o 1 336 Kč za 8 let. V roce 2012 zaměstnávala společnost 22 THP pracovníků s průměrnou mzdou 39 048 Kč, 103 dělníků s průměrnou mzdou 15 481 Kč a 9 POP pracovníků s průměrnou mzdou 7 759 Kč.



Stravování Společnost využívá stravenek od společnosti Ticket Restaurant v hodnotě 60 Kč.

Každý zaměstnanec má nárok na stravenku, a to jeden kus za jeden den po čtyřech odpracovaných hodinách. Stravenky se staly nejjednodušší formou jak umožnit zaměstnancům uhradit náklady na stravování během pracovního procesu, přičemž nezáleží na tom, kdy a kde zaměstnanec práci vykonává. Zaměstnanci mají při nástupu na pracovní pozici možnost rozhodnout se, zda budou tuto formu příspěvku na stravování využívat nebo ne.



Sociální výhody Společnost nabízí svým zaměstnancům penzijní a životní připojištění. Dále také

možnost zúčastnit se různých školení potřebných k lepšímu výkonu. Školení se vždy vážou k pozici, na které zaměstnanec pracuje.

56



Benefity Zaměstnanci mají 5 týdnů dovolené. Jinak společnost neposkytuje benefity jako

jsou např. systém volitelných benefitů, kafetérie, 13. plat, pružná pracovní doba apod.



Pracovní prostředí Jelikož z vlastní zkušenosti vím, že pracovní prostředí může představovat oázu

klidu, anebo nepřátelské území vyvolávající stres, zařadila jsem tuto složku do svého výzkumu, protože velkou měrou přispívá k fungující organizační kultuře. O pracovním prostředí jsem vedla nestrukturovaný rozhovor se zaměstnanci. Rozhovor se týkal prvků, které mohou ovlivňovat práci na pracovišti, a to hluk, vibrace, osvětlení, prach, mikroklimatické podmínky a technické zařízení pracoviště. Prostředí uvnitř budovy firmy je až na elektroniku v původním vybavení. Návštěvník může mít někdy po příchodu pocit, že se vrátil pár let nazpět. Zdi jsou natřené klasickou bílou barvou, tmavě hnědý rustikální nábytek a stará kuchyňka s varnou konvicí. Při rozhovoru o hluku a vibracích na pracovišti jsem od zaměstnanců získala informaci, že ačkoliv stojí budova u jedné z hlavních dopravních cest ve Znojmě, nejsou hlukem jakkoliv obtěžováni a vyrušováni, jelikož okna jejich kanceláří jsou natočena do vnitrobloku. Tímto je určitým způsobem zamezeno i nadměrnému prášení, které by bylo pravděpodobné, kdyby byla okna natočena k silnici. Osvětlení posuzují také jako dostačující. Zaměstnanci si jen stěžovali na teplo v kancelářích v rámci mikroklimatických podmínek, kterému jsou v létě vystavěni, jelikož kanceláře nemají klimatizaci a jsou natočené na severozápad až západ, takže v odpoledních hodinách jsou prostory poměrně vyhřívané. Technické zařízení okomentovali jako dostačující, jen mikrovlnná trouba v kuchyňce funguje již mnoho let a ohřívání jídel trvá dlouhou dobu. Celkově by se také

57

cítili lépe v moderním prostředí, protože na ně tyto starší prostory působí především v zimních měsících stresově.



Dotazník Na následujících stránkách jsou uvedeny výsledky dotazníkového šetření. Každou

otázku jsem zpracovala do grafu, okomentovala a připojila výsledky diskuze na dané téma v rámci polostrukturovaného rozhovoru, který dotazník doplňoval. Diskuzi jsem zpracovala pod každým okruhem otázek zvlášť. I. část – loajalita na pracovišti

Snaží se Vaše společnost vytvářet tzv. "rodinnou atmosféru"?

0%

19%

81%

Ano, velmi.

Ano, průměrně.

Nevytváří.

Graf č. 1. Loajalita na pracovišti

Zaměstnanci hodnotili tuto otázku velice pozitivně. 81% z nich považuje vytváření atmosféry na pracovišti průměrně. 19% zaměstnanců si myslí, že se společnost velice snaží o rodinnou atmosféru na pracovišti. Na otázku odpovídali všichni, kteří dotazník vyplnili, nikdo z nich však nemá pocit, že by se firma nesnažila tvořit rodinnou atmosféru.

58

Klade Vaše společnost důraz na silnou loajalitu a obětavost?

0% 0%

100%

Ano, velmi.

Ano, průměrně.

Neklade.

Graf č. 2. Loajalita a obětavost na pracovišti

Odpověď na tuto otázku byla od všech respondentů stejná, a to že společnost klade velký význam na jejich loajalitu a obětavost, což je v dnešní době jednoznačný faktor pro úspěšně fungující společnosti.

59

Klade Vaše společnost důraz na otevřenou k omunik aci?

0%

50%

50%

Ano, velmi.

Ano, průměrně.

Neklade.

Graf č. 3. Otevřená komunikace

Odpovědi na tuto otázku se již o něco lišily, a to tak, že polovina respondentů si myslí, že důraz na otevřenou komunikaci je kladen průměrně. Zato druhá polovina si myslí, že důraz je kladen velmi. Žádný z respondentů si ale nemyslí, že by otevřená komunikace pro společnost nebyla důležitá.

Máte pocit, že Vaše společnost má sk utečný zájem o blaho a celk ovou spok ojenost těch, k teří zde pracují? 0% 0%

100%

Ano, velmi.

Ano, průměrně.

Nemám ten pocit.

Graf č. 4. Zájem společnosti o spokojenost zaměstnanců

60

Zde jsem se setkala opět s jednoznačnou odpovědí. Všichni respondenti si myslí, že společnost má průměrný zájem o své zaměstnance. Výsledek je tedy celkem neutrální. Zaměstnanci nepociťují zvláštní péči o svoji osobu, ale také nepociťují naprostý nezájem.

Jste loajální a upřímní vůči společnosti?

0% 31%

69%

Ano, jsem velmi loajální.

Ano, jsem průměrně loajální.

Nejsem.

Graf č. 5. Loajálnost zaměstnanců

Tento výsledek je pro společnost velice pozitivní. 69% zaměstnanců se snaží být velice loajální vůči společnosti. 31% je průměrně loajální. Průměrně loajální zaměstnanci popsali v rozhovoru tak, že pro ně není práce vším a pokud by dostali lepší pracovní příležitost, neváhali by společnost opustit i po dlouhé době, kterou v ní odpracovali. Zato žádný z respondentů není neloajální ani neupřímný. Tento fakt je dán i tím, že zaměstnanci pro tuto společnost pracují v průměru desítky let. Za tu dobu již mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem vznikl určitý loajální vztah. Diskuze: V diskuzi na toto téma jsem se snažila zjistit, zda zaměstnanci pochopili správně všechny mé otázky a jestli by rádi něco doplňili. Zjistila jsem, že jsou většinou k firmě loajální, ale byli by rádi, kdyby o ně byl projeven větší zájem ze strany zaměstnavatele, více komunikace. Někteří cítí, že nemají odvahu otevřeně komunikovat s nadřízenými a ovlivnit tak určité aspekty, díky kterým by byli k firmě loajálnější.

61

II. část – komunikace na pracovišti

Povzbuzuje Vás Váš manažer k tomu, abyste mluvili, pok ud nesouhlasíte s určitým rozhodnutím?

0% 38%

62%

Ano, mohu se otevřeně vyjadřovat.

Názory sděluji opatrně a diplomaticky

Manažer mě nepovzbuzuje.

Graf č. 6. Povzbuzení od manažera

Tuto otázku jsem zařadila do dotazníku z toho důvodu, abych zjistila, zda manažer povzbuzuje zaměstnance ke komunikaci, k vyjadřování vlastního názoru. Většina dotázaných, a to 62%, své názory sděluje opatrně a diplomaticky. Jen 38% dotázaných má pocit, že se může vyjadřovat otevřeně. Žádný z nich nemá pocit, že by nemohl vyjádřit svůj názor, pokud s rozhodnutím nesouhlasí. I větší míra otevřené komunikace by mohla být obsažena v návrhové části.

62

Dává Vám Váš manažer prostor k vyjádření názorů/nápadů?

0%

13%

87%

Ano, mohu se otevřeně vyjadřovat.

Ano, ale vyjadřuji se velice opatrně.

Prostor k vyjádření nedostávám.

Graf č. 7. Možnost vyjádření názorů

Ze všech odpovědí se vztahuje 87% k možnosti ano, mohu se otevřeně vyjadřovat, pokud dostanu prostor k vyjádření názorů nebo nápadů. 13% sice prostor dostává, ale vyjadřují se velice opatrně. Žádnému z respondentů ale není prostor k vyjadřování upírán.

Máte pocit, že si Váš manažer cení Vašich nápadů a přínosů? 0% 0%

100%

Ano, jsou oceňovány a podporovány. Jsou přijaté jen formálně. Nejsou očekávány a ceněny.

Graf č. 8. Ocenění od manažera

63

Zde opět všichni respondenti odpověděli stejně, kladně, že jsou jejich názory oceňovány a podporovány, což svědčí o uvolněné atmosféře, kde není uměle vytvářen stres.

Je Váš manažer otevřený všem otázk ám?

0%

100%

Ano, je.

Ne, není.

Graf č. 9. Otevřenost manažera

Další z otázek, na které se shodli všichni respondenti. Všichni tedy považují svého manažera za zcela otevřeného člověka, za kterým mohou přijít s řešením jakékoliv otázky.

64

Máte pocit, že je k omunik ace(písemná, verbální)ve Vaší společnosti efek tivní a včasná? 0% 38%

62% 0%

Ano, komunikace je velice efektivní a včasná. Komunikace je včasná, ale není efektivní. Komunikace je efektivní, ale není včasná. Komunikace není ani efektivní ani včasná.

Graf č. 10. Efektivnost komunikace

Při odpovědi na tuto otázku se názory již rozcházejí. 62% dotázaných je přesvědčeno, že komunikace je sice efektivní, ale není tak včasná, jak by měla být. Zato 38% dotázaných si myslí, že komunikace je zároveň efektivní a včasná. Nikdo z dotázaných si nemyslí, že by komunikace nebyla efektivní ani včasná.

Jak ý druh k omunik ačních prostředk ů nejčastěji využíváte?

29%

32%

8% 31%

Telefon

E-mail

Tištěná zpráva

Graf č. 11. Komunikační prostředky

65

Komunikace z očí do očí

Odpověďmi na tuto otázku jsem se snažila zjistit, jaké komunikační prostředky respondenti využívají nejčastěji. Při odpovídání neměli na výběr pouze jednu možnost, mohli vybrat možností více. Největší zastoupení tak měla trojkombinace e-mail, telefon a komunikace z očí do očí. Jen malé procento z respondentů při své práci využívá tištěné zprávy. Diskuze: Komunikaci na pracovišti hodnotí zaměstnanci v celku kladně. Mají možnost se vyjadřovat a cítí, že jejich názory jsou přijímány kladně. Většina respondentů ale tuto možnost nevyužívá, nejsou zvyklí z doby, která je k jejich práci vychovala. Argumentovali to pocitem, že by neradi v dnešní době krize hledali nové pracovní místo, navíc vzhledem k jejich většinou střednímu/vyššímu věku. Proto i když mají možnost vyjádření názorů, pokud to není vyloženě potřeba, nedělají to.

III. část – týmový přístup

Máte možnost setk ání s Vašim manažerem alespoň 2x do rok a za účelem disk utování Vašich výsledk ů a cílů? 0% 0%

100% Ano, setkáváme se osobně 2x do roka. Setkáváme se osobně jen 1x do roka. Taková setkání v naší společnosti nefungují.

Graf č. 12. Možnost setkání s manažerem

Dalším příjemným zjištěním se stala skutečnost, že 100% dotazovaných má možnost osobního setkání se svým manažerem za účelem diskutování výsledků a cílů.

66

Taková setkání bývají v zahraničních společnostech nazývána jako one to one session nebo coaching. Další otázka v této části měla být zodpovězena v případě, že zaměstnanci možnost osobního setkání se svým manažerem nemají. I přesto na otázku, pokud nemáte možnost setkání „mezi čtyřma očima“, uvítal (a) byste tuto možnost, odpověděli všichni ano.

Povzbuzuje Váš manažer zaměstnance k práci v týmu?

13%

0%

13%

74%

Ano, dostává se nám povzbuzení. Převládá týmová atmosféra. Převládá spíše pasivní atmosféra. Nemám pocit povzbuzení pro týmovou práci.

Graf č. 13. Práce v týmu

Odpovědi na tuto otázku se již rozcházejí. Celkově nemá nikdo z dotazovaných pocit, že by se ve společnosti nedostávalo povzbuzení pro týmovou práci. 74% si pak myslí, že jsou zaměstnanci povzbuzováni pro týmovou práci. 13% je přesvědčeno, že převládá týmová atmosféra a 13%, že převládá spíše pasivní atmosféra.

67

Povzbuzuje Váš manažer zaměstnance pracující ve Vašem ok ruhu k výměně názorů a nápadů? 0% 0% 44% 56%

Ano, dostává se nám povzbuzení. Taková výměna je na denním pořádku. Žádná výměna neprobíhá. Uvítal(a) bych povzbuzení k výměně.

Graf č. 14. Výměna názorů na pracovišti

Zde je opět jasné, že na pracovišti panuje otevřenější atmosféra. 44% dotázaných si vyměňuje názory se svými kolegy denně. 56% dotázaných má pocit, že se jim dostává povzbuzení k tomu, aby si se svými kolegy vyměňovali názory a nápady. Diskuze: V rozhovoru uvádí zaměstnanci, že se cítí pracovat v týmu a jsou k tomu vedeni. Někteří ale cítí pasivní náladu, necítí se být součástí týmu. Dále jsme vedli rozhovor o setkávání s manažerem. Zaměstnanci mají možnost setkání, tato setkání se ale stávají nepravidelně, většinou pokud je potřeba řešit již určitou vzniklou situaci. Byli by proto rádi, kdyby tato setkání dostala pravidelnost, např. 1x za čtvrtroku.

68

IV. část – znalost manažerů

Sděluje Vám Váš manažer cíle organizace? 0% 0% 0%

100%

Ano, cíle jsou nám sdělovány oficiálně. Ano, cíle jsou nám sdělovány neoficiálně. Ne, manažer nám cíle nesděluje. Nevím.

Graf č. 15. Sdílení cílů organizace

Cíle organizace jsou zaměstnancům sdělovány oficiálně. Sami zaměstnanci to tak na 100% vnímají všichni. Mají tedy pocit, že manažer zná cíle organizace a může je k těmto cílům vést.

Cítíte se ztotožněn s cíly Vaší společnosti? 19% 0% 0%

81%

Ano,jsem ztotožněn, cíle jsou realistické. Ano, ale cíle jsou moc optimistické. Ano, ale cíle jsou spíše pesimistické. Nevím.

Graf č. 16. Ztotožnění se s cíly organizace

69

Poprvé jsem se při vyhodnocování dotazníků setkala s tím, že určité procento dotázaných vybralo odpověď nevím. V tomto případě to bylo 19%. Možná jsou cíle nesrozumitelné pro ně, anebo jen nepovažují za nutné se takovou otázkou zaobírat. 81% dotazovaných ale vnímá, že jsou ztotožněny s cíly společnosti a že jim připadají cíle realistické. Zaměstnanci tak hodnotili opět znalost manažera v rámci cílů organizace, sdělování a ztotožnění se s nimi.

Máte pocit, že Váš manažer má dostatečné znalosti a zk ušenosti na to být dobrým lídrem?

25%

0%

75%

Ano, je dobrým lídrem.

Nedokážu posoudit.

Není dobrým lídrem.

Graf č. 17. Zkušenosti a znalosti manažera

75% respondentů považuje svého manažera za dobrého lídra. 25% si myslí, že tuto oblast nedokáže posoudit. Pozitivní výsledek ale podtrhuje fakt, že si žádný z respondentů nemyslí, že by jejich manažer byl špatný lídr.

70

Posk ytuje Vám Váš manažer pomoc pro zlepšení Vašich výsledk ů? 6%

0% 0%

94% Ano, pomoc dostanu kdykoliv potřebuji. Pomoc mi je poskytována výjimečně. Nemám možnost říct si o poskytnutí pomoci. Pomoc se mi nedostane, i když si o ni řeknu.

Graf č. 18. Poskytnutí pomoci manažera

I zde převažují kladné odpovědi. 94% dotazovaných si je jisto, že pomoc dostanou, kdykoliv ji budou potřebovat a řeknou si o ni. Pouze 6% má pocit, že je jim pomoc poskytována výjimečně. Diskuze: Zaměstnanci považují celkově svého manažera za dobrého lídra. Vlastnosti, kterých si cení, je že je povzbuzuje, je otevřen jakékoliv diskuzi a pokud přijdou s nějakým odlišným názorem, necítí se v nepříjemné stresové situaci. Dále mají možnost probrat i osobní věci, pokud zasahují do jejich výsledků práce.

71

V. část – atmosféra na pracovišti

Jste spok ojení se svojí prací? 0%

0% 13%

87% Ano, jsem velice spokojený(á). Ano, jsem průměrně spokojený(á). Nezaobírám se spokojeností, vykonávám ji rutinně. Ne, nejsem spokojený(á).

Graf č. 19. Spokojenost s prací

Žádný z dotázaných není se svojí prací nespokojený, ačkoliv se jednalo o anonymní dotazník, kde mohl každý vyjádřit přesně své pocity. 87% z nich je průměrně spokojeno se svojí prací. Dalších 13% je velice spokojených se svojí prací, což je další z pozitivních výsledků pro společnost VHS plus, spol. s r.o.

72

Cítíte se doceněn(a) za svoji práci a výsledk y? 0%

0%

100%

Ano, cítím se být doceněný(á).

Cítím se být průměrně doceněný(á).

Cítím se nedoceněný(á).

Graf č. 20. Pocit doceněnosti za práci

Zde se respondenti jasně shodují na tom, že se cítí být za svoji práci doceněni.

Máte všechny nástroje/pomůck y k tomu, abyste vyk onávali svoji práci co nejlépe? 19%

0%

0%

81% Ano, mám vše pro maximální výsledky. Ano, mám většinu potřebných pomůcek. Nemám, ale mohu si o ně říct. Nemám.

Graf č. 21. Stav pomůcek zaměstnanců

81% respondentů má všechny pomůcky potřebné k tomu, aby podávali maximální výkony. 19% ze všech odpovídajících má většinu pomůcek potřebných pro podání dobrého výkonu. Žádný z respondentů ale není v situaci, kdy mu pomůcky chybí.

73

Máte možnost k ariérního postupu?

13% 13%

74%

Ano, tuto možnost mám.

Ano, ale neusiluji o postup.

Nemám.

Graf č. 22. Možnost kariérního postupu

74% dotazovaných nemá možnost kariérního postupu. Tento faktor může mít mírně demotivující vliv na zaměstnance, pokud by o kariérní postup stáli. 13% sice tuto možnost má, ale nikterak o ni neusilují. Dalších 13% má jasnou možnost růstu.

Máte možnost seberealizace?

31% 43%

13%

13%

Ano, mám velky prostor pro seberealizaci. Ano, částečně se mohu seberealizovat. Nemám zájem se seberealizovat. Nemám.

Graf č. 23. Možnost seberealizace

74

Ne každá pracovní pozice nabízí možnost seberealizace. Jsou ale lidé, kteří i v těchto pozicích nacházejí skulinku pro určitou míru své vlastní seberealizace. Z průzkumu ve společnosti mi při vyhodnocování dotazníků vyšlo, že 43% zaměstnanců má velký prostor k seberealizaci. 13% má částečnou možnost realizace a stejné procento nemá zájem se jakýmkoliv způsobem realizovat. Celých 31% nemá zájem se v práci realizovat.

Rěšíte osobní záležitosti s k olegy na pracovišti? 0% 6%

44% 50%

Ano.

Spíše ano.

Spíše ne.

Ne.

Graf č. 24. Vztah s kolegy na pracovišti

Žádný z respondentů nemá pocit, že by se ohledně svých osobních záležitostí v práci nesvěřoval. Největší procento, a to 50%, se spíše svěřuje se svými záležitostmi. Velké procento, a to 44%, se spíše nesvěřuje svým kolegům. Jen 6% se jednoznačně svěřuje se svými osobními záležitostmi.

75

Jak hodnotíte atmosféru na pracovišti? 0% 13%

56% 31%

Přátelská.

Spíše přátelská.

Neutrální.

Špatná atmosféra.

Graf č. 25. Atmosféra na pracovišti

Atmosféra na pracovišti je dle výsledku převážně přátelská. 56% pociťuje atmosféru přátelskou a 31% spíše přátelskou. Dalších 13% si myslí, že atmosféra na pracovišti je neutrální. Žádný z respondentů však neuvedl, že by atmosféra byla špatná.

Využívá Vaše společnost tzv.teambuildingu?

0%

50%

50%

Ano, pravidelně se scházíme mimo pracoviště. Výjiměčně se scházíme mimo pracoviště. Ne, teambuildingu společnost nevyužívá.

Graf č. 26. Využívání teambuildingu

76

Při odpovědi na tyto otázky se respondenti rozdělili jednoznačně na dva tábory. Polovina z nich se výjimečně schází mimo pracoviště. Druhá polovina odpověděla, že společnost teambuildingu společnost nevyužívá. Toto značí fakt, že schází-li se výjimečně 50% z nich, scházejí se v menší skupince, přátelsky, a ne za účelem teambuildingu. Diskuze: V této diskuzi jsme se věnovali atmosféře na pracovišti. Lidé ji vnímají pozitivně, někteří ale neutrálně, a to ti, kteří se necítí být součástí týmu. Také by rádi uvítali pravidelné teambuildingové aktivity, jako jsou posezení, večírek, sport a jiné. Při otázce, který sport by jim vyhovoval nejvíce, padly různé návrhy jako fotbal, basketbal, pink ponk, ale v rámci zapojení i mužů i žen se shodli na volejbalu.

VI. část – hodnocení pracovníka

Využívá Vaše společnost systému hodnocení práce? 0% 25%

75%

Ano, využívá.

Nevím.

Ne, nevyužívá.

Graf č. 27. Hodnocení pracovníka

Zde je jednoznačné, že pracovníci nejsou informovaní o tom, zda společnost využívá systému hodnocení práce. Jen 25% z nich si totiž myslí, že společnost takového systému využívá.

77

Máte možnost šk olení?

0%

100%

Ano, mám.

Ne, nemám.

Graf č. 28. Možnost školení

Zaměstnanci mají všichni možnost školení, které se váží s jejich pracovní činností.

Vaše práce je nadřízeným hodnocena: 0%

0%

0%

100%

Výší plati.

Výhodami materiálního charakteru.

Neformálním hodnocením.

Není hodnocena.

Graf č. 29. Formy hodnocení práce nadřízeným

Při odpovídání na tuto otázku měli respondenti možnost vybírat více možností. I přesto se všichni shodli na tom, že jejich práce je hodnocena pouze výší jejich platu.

78

Jak je Vaše práce k ontrolována? 0%

0% 6%

94% Jsou kontrolovány pouze výsledky. Jsou kontrolovány pouze výsledky a důležitá rozhodnutí. Jsou kontrolovány výsledky a všechna rozhodnutí. Jsou kontrolovány všechny detaily mé práce.

Graf č. 30. Kontrola práce

94% dotazovaných si myslí, že jejich práce je kontrolována pouze ve formě kontroly výsledků a důležitých rozhodnutích. 6% si ale myslí, že jsou kontrolovány všechny detaily jejich práce. Toto také souvisí s pracovní pozicí, kterou vykonávají.

Dok ázali byste si představit spolupracovat se zahraniční pobočk ou Vaší společnosti?

0%

6% 19%

75%

Ano.

Spíše ano.

Spíše ne.

Ne.

Graf č. 31. Možnost spolupráce se zahraniční pobočkou

79

Tuto otázku jsem v dotazníku položila záměrně vzhledem ke geografické poloze města a možné expanzi na zahraniční trh. Mile mě překvapilo, že většina dotazovaných by si tuto možnost dokázalo reálně představit, a to celkově 94%. Jen 6% odpovědělo, že si takovou spolupráci nedovedou představit. V poslední části dotazníku byl respondentům dán prostor k tomu, aby uvedli, co jim ve společnosti chybí, nebo co by rádi změnili. K tomuto tématu se nevyjádřil žádný odpovídající. Diskuze: Při diskutování o této oblasti jsme se při rozhovoru pobavili o školeních a hodnocení práce společně s benefity. Zaměstnanci mají možnost školení a také této možnosti využívají, ale shodli se na tom, že jim školení je přínosem, pokud mají dobrého a zkušeného školitele. Systém hodnocení práce podnik nevyužívá a byl by vítaný. Zaměstnanci by rádi měli možnost odměn za svoji vykonanou práci. Při otázce, jaké odměny by přivítali, se shodli na dnech volna, dovolené, pružné pracovní době, rádi chodí na hokej ve Znojmě a všeobecně rádi sportují, ženy by také přivítaly možnost wellness a příspěvek na tisk. Jelikož se vedoucí pracovníci stýkají i s rakouskými obchodními partnery, uvítali by jazykový kurz němčiny. Ostatní zaměstnanci by se takového kurzu také zúčastnili, kdyby byla tato možnost.

80

2.4 Návrh na změnu organizační kultury Změna organizační kultury bude jedním z nejtěžších kroků pro společnost VHS puls, spol. s r.o. A to především proto, že její kultura již obsahuje zakotvené procesy, hodnoty, komunikaci, postoje a určité předpoklady. Atmosféra je sice přátelská, kolektiv zde pracuje řadu let společně, podle mého ale potřebuje společnost trochu nové krve, změny k lepšímu, aby byla práce efektivnější a společnost se udržela na trhu.

2.4.1 Pracovní prostředí Nejprve bych navrhla společnosti změnu pracovního prostředí, které působí podle průzkumu hlavně v zimním období stresujícím dojmem na zaměstnance a rádi by pracovali v modernějším prostředí. Naopak v letních měsících trápí zaměstnance velké teplo v kancelářích. Společnost může pro tuto změnu využít svých dělníků, kteří dokončují stavby (malování, nátěry apod.) a svého materiálu, tedy barev. Navrhuji tedy ze starého prostředí udělat modernější pomocí barevných stěn a plně funkční kuchyňky, která je reprezentativním bodem pro návštěvy a také zpříjemní práci svých zaměstnanců. Celkově se bude jednat o změnu jednoho patra kancelářského domu o 8 kancelářích a jedné chodby. Průměrná mzda dělníka je 125 Kč/hod. Uvolní-li na 1 den společnost 3 dělníky, bude náklad 3000 Kč. Kanceláře jsou o velikosti přibližně 6x4 m² podlahové plochy, výška stěn 3m. Na jednu kancelář bude zhruba potřeba natřít 45 m² a na společnou chodbu cca 100m², plocha byla spočítána a odečtena plocha dveří a oken. Pro nátěr bude využita barva Remal plus, která stojí 326 Kč 15 kg. (1kg naředěné barvy pokryje asi 13m²). Jelikož bude potřeba využít vlivu barev. Bude dokoupena tónovací barva od Primalexu. Jedna bude do kanceláří, a to barva zelená, 119 Kč 1 litr. Druhá oranžová, navozuje totiž pocit uvítání a otevřenosti, vytváří pocit útulna a pohody, do společného prostou za stejnou cenu.

81

Celkově bude natřeno cca 460 m², na které bude potřeba koupit 3 balení Remal plus za hodnotu 978 Kč. Dohromady tato změna vyjde na 4216 Kč. Kuchyňku dle rozměrů můžeme koupit standardizovanou, není potřeba kuchyně na míru. Vybrala jsem i dle barev, rozměrů, ceny kuchyňku v Asko nábytku. Tento kuchyňský blok vyjde na 7 842 Kč, mikrovlnku ECG za 999 Kč. Malá lednička a varná konvice zůstává z původní kuchyňky. Celkový náklad se tedy rovná 13 057 Kč.

Obrázek č. 4. Kuchyňka (ASKO, © 2012)

2.4.2 Hodnocení pracovníka Společnosti doporučuji implementovat systém hodnocení pracovníků. Tento systém systematické hodnocení jsem vybrala, aby zvýšil účinnost stimulačního systému navrženého výše. Toto hodnocení se bude provádět v pololetních intervalech. Bude spojeno s hodnotícím rozhovorem – povinností vedoucího pohovořit s pracovníkem o jeho

82

výsledcích a zaznamenat hodnocení pracovního výkonu na formulář. Hodnocení by se mělo dělit na základní tři skupiny, a to: 

Kvalifikace a odbornost pracovníka



Kvalita práce a výkon pracovníka



Osobní vytyčené mety, cíle. Obecně slouží hodnocení pracovníků jako nástroj řízení v těchto oblastech:



dosažení vyššího pracovního výkonu hodnocených pracovníků,



vytváření motivačních nástrojů pro pracovníky,



získání podkladů pro odměňování pracovníků (za dobře vykonanou práci, postihy za špatně vykonanou práci, případně hledání řešení nedostatků v práci),



vývoj podnikové kultury a komunikace,



posílení společenské prestiže. (Verlag Dashofer, © 1997) Kvalifikace a odbornost pracovníka - každé pracovní místo ve společnosti by mělo

mít jasně definované způsobilosti, které musí zaměstnanec na dané pozici mít. Takový systém způsobilostí může v budoucnu pomáhat při výběru nového pracovníka a v současnosti k hodnocení stávajícího pracovníka. Kvalita práce a výkon pracovníka – hodnocený pracovník by měl stále zlepšovat kvalitu odvedené práce, nebo alespoň dosahovat kvality určené kvalifikací a odborností pracovníka. Měl by neustále snižovat chybovost a řídit se směrnicemi a pokud možno vyhledávat možnosti pro své zlepšení. Osobní vytyčené mety a cíle – zde je nejlepší vytvoření tabulky, do které se zaznačí např. současná situace, oblast, kde by se mohl pracovník zlepšit, cíle pro příští období, za jaký časový úsek by chtěl změny dosáhnout a jaké aktivity k tomu využije.

83

Individuální cíle pracovníka Současná situace

Oblast zlepšení

Cíle

Časový úsek

Aktivity

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tabulka č. 6. Formulář pro hodnocení pracovníka

2.4.3 Benefity Z dotazníkového šetření vyplývá, že zaměstnanci nemají k dispozici skoro žádné benefity. V podstatě ani nevědí, zda společnost využívá systému odměňování práce. Proto společnosti navrhuji zařadit do svého programu plošné benefity a volitelné benefity.

84

 Po rozhovoru se zaměstnanci navrhuji mezi plošné benefity, které fungují napříč společností pro všechny zaměstnance, kteří plní podmínky vyplývající z jejich pracovněprávního vztahu, zařadit: 1) 6 týdnů dovolené pro zaměstnance pracující pro společnost více než 20 let 2) 3 sick days ročně 3) náhrada mzdy za první 3 dny nemoci při první pracovní neschopnosti v roce.

 Jako volitelné benefity navrhuji zavést systém benefitního odměňování, který se nazývá Cafeteria systém. Cafeteria systém benefitního odměňování nabízí pracovníkovi možnost, aby si vybíral zpravidla z několika nabídek vhodně sestavených souborů zaměstnaneckých výhod (menu). (Koubek, 2009). Aby tento systém fungoval správně, měla by firma pravidelně provádět průzkum mezi zaměstnanci, aktualizovat nabídku výhod, zavést agendu čerpání výhod. Zaměstnanci budou rozděleni do 3 skupin, ke kterým se budou vázat různé benefity: Skupina A: top management a vedoucí jednotlivých oddělení. Skupina B: technicko-hospodářští pracovníci. Skupina C: dělníci a POP pracovníci. Nastavení cafeteria systému:  každému zaměstnanci bude vytvořeno konto, na kterém budou uloženy body,  1 bod na účtu bude odpovídat hodnotě 1 Kč  zaměstnanec si bude moci vybírat benefity podle časového rozmezí  nevyčerpané body se nebudou převádět do dalšího roku  přidělování bodů bude probíhat podle rozřazení dle pracovní pozice.

85

Roční suma na jednoho zaměstnance Skupina A Skupina B Skupina C 3 000 Kč/bodů 2 000 Kč/bodů 1 000 Kč/bodů Tabulka č. 7. Benefity

Z dotazníkového šetření a osobního rozhovoru bylo zjištěno, že zaměstnanci by měli zájem o rozšíření nabídky zaměstnaneckých výhod. Z tohoto šetření vyplynuly konkrétní benefity, které jsou žádány. Jelikož je ředitel společnosti pan Ing. Stanislav Hahn i spolumajitelem hokejového klubu HC Orli Znojmo, má možnost přístupu k různým firmám, které poskytují pro klub a jeho fanoušky slevové podmínky pro kulturní, společenské, sportovní, relaxační akce. Tudíž nebude výbava volitelného programu pro Cafeteria dodatečným nákladem, ale pouze rozšířením smlouvy mezi sponzory a firmami spolupracujícími s klubem HC Orli Znojmo. Mezi volitelné benefity po osobním rozhovoru se zaměstnanci navrhuji zařadit:  příspěvek na kulturu (divadlo, kino, koncerty)  příspěvek na sport (permanentky na hokej, bowling)  příspěvek na tisk (předplatné deníku rovnost)  příspěvek na wellness (hotely Prestige a Savannah)  příspěvek na sportovní potřeby (servis lyží, kol)

Jelikož chybí volná časová kapacita na personálním úseku, bude potřeba najmout dodatečnou administrativní sílu, která bude mít na starosti vedení agendy cefeterie a jiné činnosti k tomu potřebné. Pro obsazení tohoto místa považuji za dostačující najmout zaměstnance na poloviční úvazek, který bude zároveň správcem systému a administrátorem, za hrubou mzdu 9 840 Kč. Časový postup a náklady na tuto změnu uvádím v tabulce níže, kde je počítáno s průměrnou mzdou ve společnosti 123 Kč/hod.

86

Činnost

Jednorázová/opakovaná činnost

Čas

Náklady

Vytvoření dotazníků

Opakování 1x za rok

1 den

984 Kč

Rozdání dotazníků a podání informací

Opakování 1x za rok

2 hodiny

246 Kč

Sběr a analýza dat

Opakování 1x za rok

3 dny

2 952 Kč

Vyhodnocení dat

Opakování 1x za rok

1,5 dny

1 476 Kč

Jednorázová činnost

1 den

984 Kč

Rozdělení zaměstnanců a přidělení bodů Vytvoření systému a zanesení dat Vytvoření nabídky benefitů Informování zaměstnanců o nabídce Zpracování zvolených benefitů

Jednorázová činnost

2 dny

1 968 Kč

Opakování 1x za rok

1 den

984 Kč

Opakování 1x za rok

2 hodiny

264 Kč

Opakování 1x za rok

5 dní

4 920 Kč

Jednání s dodavateli

Opakování 1x za rok

7 dní

6 888 Kč

22 dní

21 666 Kč

Celkové personální náklady Tabulka č. 8. Náklady na systém Cafeteria

 Jako další bych navrhla v rámci utužování kolektivu zařadit využívání teambuildingových aktivit. Z dotazníkového šetření vyplývá, že zaměstnanci by o takové aktivity stáli a mezi z respondentů 13% odpovědělo, že se necítí být v týmu zařazeni, vnímají spíše pasivní atmosféru, nežli týmovou. Může se tedy jednat o akce sportovní, kulturní nebo zážitkové. Některé firmy pořádají v určitém intervalu jen posezení v restauračním zařízení. Úkolem těchto činností je sblížit kolektiv, který by měl pracovat posléze jako dobrý tým. Ve společnosti VHS plus, spol. s r.o. bych doporučovala např.:

87

o jednou za 1 měsíc společný oběd v zasedací místnosti, při nákupu 11 pizz z pizzerie Corso (počítáme půl pizzy na 1 osobu), kdy mají zaměstnanci možnost volby mezi 4 druhy pizzy za 117 Kč/ks, jsou náklady 1 287 Kč o jednou pololetně uspořádat bowlingový nebo volejbalový turnaj, rozdělit zaměstnance na dva nebo více týmů, které se proti sobě utkají, jelikož má vedení možnost slevy 20% na bowlingové dráhy, náklady na bowlingový turnaj při zapůjčení 2 drah na 1 hodinu je 464 Kč, náklady na občerstvení si platí zaměstnanci sami o volejbalový turnaj navrhuji pořádat v létě na Plovárně Znojmo, kde je volejbalový kurt, náklad činí 360 Kč na 2 hodiny

 Jako další benefit navrhuji jazykové kurzy. Vedoucí pracovníci společnosti VHS plus, spol. s r.o. se ve svých obchodních jednáních setkávají i s rakouskými partnery, musí tedy využívat německého jazyka. Stává se tomu podle jejich odhadu asi u dvou zakázek z desíti, což je 20%. Z výzkumu vyplývá, že by rádi navštěvovali jazykový kurz pro zdokonalení jazykových schopností. Ostatní zaměstnanci, a to osm, by rádi takový kurz navštěvovali také. Dohromady by se sestavila skupina o patnácti lidech. Pro výuku německého jazyka jsem srovnala dvě nabídky jazykových institucí. Požadavek na kurz je 2x týdně 60 minut po dobu dvou měsíců v sídle společnosti v dopoledních hodinách. Pro srovnání jsem si vybrala agenturu Hermes, která si jako jediná brněnská agentura neúčtuje poplatek za dopravu, a lektora na volné noze, pana Mgr. Pavla zlatníčka. Informace jsem čerpala z webových stránek, a to www.agentura-hermes.cz a www.deutschlehrer.cz.

88

Agentura Hermes Cena za 60 minut Cena za 2 měsíce pro 15 osob Cena za dojíždění Pravidelné testování znalostí Jazykový audit Příprava na mezinárodní zkoušky Kurzy se zaměřením na odbornou terminologii

494 Kč 7 902 Kč 0 Kč ano ano ano ano

Mgr. Pavel Zlatníček 450 Kč 7 200 Kč 0 Kč Ano Ano Ano Ano

Tabulka č. 9. Srovnání nabídek jazykových institucí

Tento kurz vyjde pro levněji při využití lektora na volné noze, a to o 702 Kč. Pro výuku budou využity prostory zasedací místnosti, takže zde je náklad 0 Kč. Průměrná mzda pracovníka je 123 Kč za hodinu. Pro 15 osob budou skryté náklady za 2 měsíce 29 520 Kč.

89

ZÁVĚR Ve své diplomové práci jsem se zabývala organizační kulturou společnosti VHS plus, spol. s r.o. Hlavním cílem bylo identifikování stávající organizační kulturu společnosti VHS plus, spol. s r.o., její posouzení a návrh změn jejího obsahu vedoucím k doplnění zjištěných nedostatků. V první části práce byly popsány teoretické základy pro pochopení problematiky organizační kultury, na nichž byla postavena dále část praktická. V druhé části jsem charakterizovala společnost VHS plus, spol. s r.o., její aktuální organizační kulturu, kterou jsem analyzovala a na základě zjištěných informací formulovala doporučení pro změny organizační kultury ve společnosti. Hlavním bodem praktické části byl návrh změn, které by měly v budoucnu pomoci odstranit zjištěné nedostatky. Pro vytvoření návrhu bylo provedeno dotazníkové šetření doplněné polostrukturovaným rozhovorem, jehož cílem bylo získat informace o tom, jak zaměstnanci vnímají organizační kulturu, ve které pracují, a co jim v tomto prostředí chybí. Z výzkumu jsem vyvodila konkrétní opatření na změny, které bych doporučila vedení společnosti vzít v budoucnu úvahu. Mezi stěžejní opatření jsem zařadila změnu organizačního prostředí, zavedení systému hodnocení pracovníků a zavedení cafeterie jako systému odměňování.

90

Seznam použitých zdrojů Literatura: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. vydání Praha:Management press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3.vyd. Praha: Karolinum, 2000, 374 s. ISBN 80-246-0139-7. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, xxx, 157 s. ISBN 80-717-9468-6. GREGAR, Aleš. Personální management: vybrané kapitoly. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2010, 95 s. ISBN 978-80-7318-915-0. HOFSTEDE, Geert. Kultury a organizace: software lidské mysli : spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Vyd. 1. Praha: Univerzita Karlova, 1999, 208 s. ISBN 80-858-9972-8. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KADLČÍK, Miroslav. Psychologie a sociologie řízení: software lidské mysli : spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2001, 285 s. ISBN 80-704-1951-2. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení firemních informací: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2003, xiv, 187 s. ISBN 80-717-9730-8. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOCIANOVÁ, Renata. Personální řízení: východiska a vývoj. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012, 149 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-3269-5. KOHOUTEK, Rudolf. Psychologie práce a řízení. Brno: CERM, 2000, 223 s. ISBN 80214-1552-5.

91

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 80-247-0648-2. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2951-0. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S.. Spolupráce přes hranice kultur. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 313 s. ISBN 8072611216. PFEIFER, Luděk. Firemní kultura: konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Vyd. 1. Praha: Grada, 1993, 130 s. ISBN 80-716-9018-X. PRŮCHA, Jan. Učitel: současné poznatky o profesi. Vyd. 1. Praha: Portál, 2002, 154 p. ISBN 80-717-8621-7. SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 4th ed. San Francisco: JosseyBass, 2010, xvi, 436 s. The Jossey-Bass business. ISBN 978-0-470-18586-5. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2003, 298 s. ISBN 80-863-9546-4. VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5.

Elektornické zdroje: ASKO nábytek: Nábytek pro domov takový, jaký ho chcete mít [online]. 2013 [cit. 2013-21]. Dostupné z: http://www.asko-nabytek.cz/ BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export. Businessinfo.cz [online]. [cit. 2012-12-14]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz

92

People love people [online]. 2009 [cit. 2013-05-23]. Dostupné z: http://www.peoplelovepeople.com/ Filozofie úspěchu [online]. 2011, 2013 [cit. 2013-04-23]. Dostupné z: http://www.filosofieuspechu.cz/ Verlag Dashöfer: nakladatelství odborné literatury [online]. 2013 [cit. 2013-2-1]. Dostupné z: http://www.dashofer.cz/ VHS PLUS ZNOJMO [online]. 2006 [cit. 2013-02-10]. Dostupné z: http://vhsplus.cz/

Seznam obrázků, grafů, tabulek a příloh Obrázky: Obrázek č. 1. Scheinův model organizační kultury…………………………………….. 17 Obrázek č. 2. Maslowova pyramida......................................................………………... 41 Obrázek č. 3. Organizační struktura……………………………………………………. 46 Obrázek č. 4. Kuchyňka………………………………………………………………... 82 Tabulky: Tabulka č. 1. Složení vzorku z hlediska pohlaví ………………………………………. 52 Tabulka č. 2. Složení vzorku z hlediska věku …………………………………………. 53 Tabulka č. 3. Složení vzorku z hlediska vzdělání ……………………………………... 53 Tabulka č. 4. Složení vzorku z hlediska ovládání cizích jazyků ………………………. 54 Tabulka č. 5. Složení vzorku dle délky pracovního poměr ……………………………. 54 Tabulka č. 6. Formulář pro hodnocení pracovníka ………………………………......... 84 Tabulka č. 7. Benefity ……………………………………………………………......... 86 Tabulka č. 8. Náklady na systém Cafeteria................... …………………............…….. 87 Tabulka č. 9. Srovnání nabídek jazykových institucí.....……………………………….. 89

93

Grafy: Graf č. 1. Loajalita na pracovišti ……………………………………………………..... 58 Graf č. 2. Loajalita a obětavost zaměstnanců ………………………………….....……. 59 Graf č. 3. Otevřená komunikace ………………………………….....…………………. 60 Graf č. 4. Zájem společnosti o spokojenost zaměstnanců …………………………....... 60 Graf č. 5. Loajálnost zaměstnanců ……………………………...…………………....... 61 Graf č. 6. Povzbuzení od manažera …………………………………………………..... 62 Graf č. 7. Možnost vyjádření názorů ………………………………………………....... 63 Graf č. 8. Ocenění manažerem ……………………………………………………........ 63 Graf č. 9. Otevřenost manažera ……………………………………………………....... 64 Graf č. 10. Efektivnost komunikace ………………………………………………........ 65 Graf č. 11. Komunikační prostředky ………………………………………………....... 65 Graf č. 12. Možnost setkání s manažerem …………………………………………...... 66 Graf č. 13. Práce v týmu ……………………………………………………………...... 67 Graf č. 14. Výměna názorů na pracovišti …………………………………………........ 68 Graf č. 15. Sdílení cílů organizace …………………………………………………..... 69 Graf č. 16. Ztotožnění se s cíly organizace …………………………………………..... 69 Graf č. 17. Zkušenosti a znalosti manažera …………………………………………..... 70 Graf č. 18. Poskytnutí pomoci manažerem…………………………………………....... 71 Graf č. 19. Spokojenost s prací ……………………………………………………........ 72 Graf č. 20. Pocit doceněnosti za práci …………………………………………….......... 73 Graf č. 21. Stav pomůcek zaměstnanců ……………………………………………....... 73 Graf č. 22. Možnost kariérního postupu ……………………………………………...... 74 Graf č. 23. Možnost seberealizace …………………………………………………....... 74 Graf č. 24. Vztah s kolegy na pracovišti ……………………………………………...... 75 Graf č. 25. Atmosféra na pracovišti …………………………………………………..... 76 Graf č. 26. Využívání teambuildingu ………………………………………………........76 Graf č. 27. Hodnocení pracovníka…………………………………………………….... 77 Graf č. 28. Možnost školení …………………………………………………………..... 78

94

Graf č. 29. Formy hodnocení práce nadřízeným……………………………………....... 78 Graf č. 30. Kontrola práce …………………………………………………………….... 79 Graf č. 31. Možnost spolupráce se zahraniční pobočkou……………………………...... 79

95

Přílohy: Příloha č.1. Certifikáty společnosti VHS plus, spol. s r.o.

96

Příloha č. 2. Vývoj mezd od roku 2004 2004

2005

2006

2008

2008

2009

2010

2011

2012

31 214

29 018

38 160

36 359

40 649

41 551

47 619

45 156

33 561

202

178

175

199

221

196

189

183

134

Průměrná mzda celkem (Kč)

12 861

13 599

14 559

15 226

15 305

17 666

21 029

20 574

19 835

Vyplacené mzdy THP

11 261

13 320

15 250

13 451

14 117

16 265

19 403

18 507

13 589

39

38

37

36

37

35

36

34

22

Průměrná mzda THP (Kč)

23 910

29 583

27 763

31 136

32 085

38 726

45 020

45 263

39 048

Vyplacené mzdy dělníků (tis. Kč)

18 925

17 124

21 566

21 834

25 616

24 287

27 086

25 692

19 134

Průměrný evidenční počet dělníků

150

128

127

151

175

151

142

138

103

10 538

11 110

11 330

12 050

12 198

13 403

15 877

15 496

15 481

Vyplacené mzdy POP (tis. Kč)

1 028

960

1 344

1 075

975

999

1 129

958

838

Průměrný evidenční počet POP

13

12

11

11

10

10

11

11

9

6 423

6 927

7 932

8 143

8 047

8 325

8 853

7 483

7 759

Vyplacené mzdy celkem (tis. Kč) Průměrný evidenční počet pracov.

Průměrný evidenční počet THP

Průměrná mzda dělníků (Kč)

Průměrná mzda POP (Kč)

Příloha č. 3. (Dotazník formou výběru z rolovacího menu) DOTAZNÍK (ORGANIZAČNÍ KULTURA) Dobrý den, jmenuji se Jolana Matochová a studuji poslední semestr v Brně na vysoké škole VUT. Dostal se Vám do rukou dotazník, jehož vyhodnocení bude sloužit pro tvorbu diplomové práce, kterou zpracovávám pro společnost, v níž pracujete, a která byla odsouhlasena panem Ing. Hahnem. Pro jeho vyplnění Vás poprosím o 5-10 minut Vašeho času. Odpovědi prosím, buď zaškrtněte v políčku, anebo vyberte v rolovací liště (Kliknutím např. na Ano, velmi se Vám objeví nabídka rolovat, poté prosím formulář uložte s odpověďmi). Dotazník je samozřejmě anonymní. Po vyplnění jej prosím odešlete na emailovou adresu [email protected]. Předem bych Vám ráda poděkovala za čas strávený jeho vyplněním a za Vaši ochotu odpovídat. S pozdravem, Jolana Matochová

97

Demografické údaje: 1. Pohlaví: 2. Věk:

žena 20-30 let

3. Vzdělání: 4. Cizí jazyk:

SOU

muž 30-40 let

40-50 let

SOU s maturitou

neovládám

SŠ

anglický jazyk

4. Délka pracovního poměru u společnosti: více

60 a více

50- 60 let VOŠ

VŠ

německý jazyk

1-5 let

5- 10 let

ruský jazyk 10-15 let

15 a

I. Část – Loajalita na pracovišti 1. Snaží se Vaše společnost vytvářet tzv. „rodinnou atmosféru“? Ano velmi 2. Klade Vaše společnost důraz na silnou loajalitu a obětavost? Ano velmi 3. Klade Vaše společnost důraz na otevřenou komunikaci? Ano velmi 4. Máte pocit, že Vaše společnost má skutečný zájem o blaho a celkovou spokojenost těch, kteří zde pracují? Ano velmi 5. Jste loajální a upřímní vůči společnosti? Ano, jsem velmi II. Část – Komunikace na pracovišti 1. Povzbuzuje Vás Váš manažer k tomu, abyste mluvili, pokud nesouhlasíte s určitým rozhodnutím? Ano, mohu se otevřeně vyjadřovat 2. Dává Vám Váš manažer prostor k vyjádření názorů/nápadů? Ano, mohu se otevřeně vyjadřovat 3. Máte pocit, že si Váš manažer cení Vašich nápadů a přínosů? Ano, jsou oceňovány a podporovány 4. Je Váš manažer otevřený všem otázkám?

98

Ano, je 5. Máte pocit, že je komunikace (písemná, verbální) ve Vaší společnosti efektivní a včasná? Ano, komunikace je velice efektivní a včasná 6. Jaký druh komunikačních prostředků využíváte? Telefon E-mail Tištěná zpráva Komunikace z očí do očí III. Část – Týmový přístup 1. Máte možnost setkání s Vaším manažerem alespoň 2x do roka za účelem diskutování Vašich výsledků a cílů? Ano, setkáváme se osobně 2x do roka 2. Pokud nemáte možnost setkání „mezi čtyřma očima“, uvítal(a) byste tuhle možnost? Ano 2. Povzbuzuje Váš manažer zaměstnance k práci v týmu? Ano, dostává se nám povzbuzení 3. Povzbuzuje manažer zaměstnance pracující ve Vašem okruhu k výměně názorů a nápadů? Ano, dostává se nám povzbuzení IV. Část – Znalost manažerů 1. Sděluje Vám manažer cíle organizace? Ano, cíle jsou nám sdělovány oficiálně 2. Cítíte se ztotožněn s cíly Vaší společnosti? Ano, jsem ztotožněn, cíle jsou realistické 3. Máte pocit, že Váš manažer má dostatečné znalosti a zkušenosti na to být dobrým lídrem? Ano, je dobrým lídrem 4. Poskytuje Vám Váš manažer pomoc pro zlepšení Vašich výsledků? Ano, pomoc dostanu kdykoliv potřebuji V. Část – Atmosféra na pracovišti 1. Jste spokojení se svojí prací? Ano, jsem velice spokojený(á) 2. Cítíte se doceněn za svoji práci a výsledky?

99

Ano, cítím se být doceněný(á) 3. Máte všechny nástroje/pomůcky k tomu, abyste vykonávali svoji práci co nejlépe? Ano, mám vše pro maximální výsledky 4. Máte možnost kariérního postupu? Ano, tuto možnost mám 5. Máte možnost seberealizace? Ano, mám velký prostor pro seberealizaci 6. Řešíte osobní záležitosti s kolegy na pracovišti? Ano 7. Jak hodnotíte atmosféru na pracovišti? Přátelská 8. Využívá Vaše společnost tzv. teambuildingu (společné aktivity mimo pracoviště)? Ano, pravidelně se scházíme mimo pracoviště VII. Část – Hodnocení pracovníka 1. Využívá Vaše společnost systému hodnocení práce? Ano, využívá 2. Máte možnost školení? Ano, mám 3. Vaše práce je nadřízeným hodnocena: Výší platu Výhodami materiálního charakteru Není hodnocena

Neformálním hodnocením

4. Jak je Vaše práce kontrolována? Jsou kontrolovýny pouze výsledky 13. Dokázali byste si představit spolupracovat se zahraniční pobočkou společnosti? Ano 12. Uveďte prosím, co Vám ve společnosti chybí, nebo co byste rádi změnili:

100

101