Optimalizace objednávek režijních materiálů

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Optimalizace objednávek režijních materiálů bakalářská práce

Autor: Ivana Pechová Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Místo: Jihlava Rok: 2010

Anotace V bakalářské práci se zaměřuji na režijní materiál ve firmě BOSCH DIESEL s. r. o. Mým cílem je zhodnotit a navrhnout optimalizaci objednávání režijních materiálů. Zabývala jsem se analýzou zásob v BVE skladu, analýzou kancelářského materiálu a analýzou nákupu kancelářského papíru A4. Používala jsem metody analyzování a porovnávání. Nejprve jsem se zaměřila na zmapování skutečného stavu a postupů, které firma používá a poté jsem přednesla vlastní návrhy na zlepšení stávajícího zavedeného systému. Mé návrhy byly předneseny kompetentním osobám, které je zhodnotily buď jako pozitivní nebo negativní, což jsem uvedla jako závěr mé práce.

Klíčová slova Zásoby v BVE skladu, kancelářské potřeby, bílý papír A4, objednávka, pracovní postupy, nákupní oddělení, logistické oddělení, dodavatel, SAP, eWorks.

Annotation Meine Diplomarbeit löst die Problematik des Selbstkostenmaterials in der Firma Bosch Diesel s.r.o.. Mein Ziel ist die Optimierung des Bestellungsprozess die Selbstkosten zu bewerten und vorschlagen. Um dieses Zwischenziel zu erreichen, bin ich systematisch vorgegangen, habe die Bestände in der BVE Lager, die Büromaterial bis zum weißen Papier im Format A4 analysiert. Ich habe die Analysemethode und Vergleichsmethode benutzt. Zuerst konzentrierte ich mich auf die Verwertung des Gegenwartszustandes und Verfahren, die die Firma Bosch Diesel, s.r.o. benutz und danach habe ich meine eigene Vorschläge für die Verbesserung des Gegenwartssystem vorgetragen. Ich habe alle meine Vorschläge zu den kompetenten und zuständigen Facheinkäufern präsentiert, die habe alles bewerten, ob meine Vorschläge positiv oder negativ für seine Arbeit sind. Dieses kann man in dem Abschluss der Diplomarbeit zu finden.

Schlüsselwörter Bestände in dem BVE Lager, Büromaterial, weiβes Papier A4, Bestellung, Arbeitsvorgänge, Einkaufsabteilung, Logistik, Lieferant, SAP, eWorks.

Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Vladimíru Křesťanovi, vedoucímu práce, za jeho trpělivost, odbornou pomoc a cenné rady vedoucí ke zlepšení kvality mé bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala celému nákupnímu oddělení firmy BOSCH DIESEL s. r. o. za odborné rady a poskytnuté materiály (především vedoucímu týmu PUI, asistence PUI1 a nákupčí kancelářských potřeb). V neposlední řadě bych ráda poděkovala své rodině a všem blízkým, kteří mě při vytváření této práce podpořili a bez jejichž pomoci by nebylo možné práci dokončit.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 7. 5. 2010 ...................................................... Podpis

Obsah 1 2 3

Úvod a cíl práce........................................................................................................ 8 SWOT analýza........................................................................................................ 10 Nákup ..................................................................................................................... 12 3.1 Výběr a hodnocení dodavatelů ....................................................................... 13 4 Cyklus zákaznické objednávky .............................................................................. 14 4.1 Proces vyřizování objednávek ........................................................................ 15 5 Řízení zásob............................................................................................................ 16 5.1 Jaké množství zásob by mělo být skladováno ................................................ 17 5.2 Kontrola zásob................................................................................................ 20 6 Údaje o firmě .......................................................................................................... 22 6.1 Historie Robert Bosch GmbH ........................................................................ 22 6.2 BOSCH DIESEL s. r. o. ................................................................................. 23 6.2.1 Výrobní programy firmy BOSCH DIESEL s. r. o. ................................ 25 6.2.2 Vedení firmy BOSCH DIESEL s. r. o.................................................... 25 6.2.3 Postavení podniku na trhu ...................................................................... 26 6.2.4 Dodavatelé firmy BOSCH DIESEL s. r. o. ............................................ 27 6.2.5 Hospodářský výsledek firmy BOSCH DIESEL s. r. o. .......................... 28 6.2.6 Počet zaměstnanců BOSCH DIESEL s. r. o........................................... 28 6.3 SWOT analýza firmy BOSCH DIESEL s. r. o............................................... 29 6.4 JhP certifikáty................................................................................................. 30 7 Oddělení JhP/PUR (Nákup) ................................................................................... 31 7.1 Směrnice RB/GF ............................................................................................ 32 8 Výběr dodavatelů.................................................................................................... 33 9 Způsob objednávání materiálů a služeb ................................................................. 34 9.1 eWorks............................................................................................................ 34 9.2 SAP................................................................................................................. 35 9.3 První objednávka ............................................................................................ 36 9.4 Podpisová práva.............................................................................................. 37 9.4.1 Interní obchodní postupy........................................................................ 37 9.4.2 Externí písemný styk .............................................................................. 37 9.4.3 Interní podpisová oprávnění v JhP/PUR (oddělení nákupu) .................. 38 10 Nákup za hotové ................................................................................................. 39 11 Činnost skladu .................................................................................................... 41 11.1 Příjem zboží od dodavatelů ............................................................................ 42 11.2 Příjem zboží vyráběno v JhP .......................................................................... 44 11.3 Výdej zboží ze skladu..................................................................................... 44 11.4 Blokování zboží.............................................................................................. 45 11.5 Nejdelší doba skladování................................................................................ 45 11.6 Pořizování BVE materiálů držených skladem................................................ 47 11.6.1 Realizace BANF s automatickou a ruční dispozicí ................................ 48 11.7 Pořizování služeb a BVE materiálů mimo sklad ............................................ 49 12 Zjištění stavu zásob v BVE skladu a následná analýza ...................................... 51 12.1 Zhodnocení analýzy zásob a návrh podrobné klasifikace zásob .................... 53 13 Kancelářské potřeby ........................................................................................... 54 13.1 Systém kancelářských potřeb v BOSCH DIESEL s. r. o. .............................. 54 13.1.1 Výběrové řízení na dodavatelskou firmu ............................................... 54 13.1.2 Návrh na zlepšení systému výběrového řízení ....................................... 56 13.1.3 Objednávání kancelářských potřeb jednotlivými odděleními ................ 57 6

13.1.4 Návrh na zlepšení systému evidování kancelářských potřeb ................. 57 13.2 Systém papíru A4 do tiskáren v BOSCH DIESEL s. r. o............................... 59 13.2.1 Systém objednávání bílého papíru A4.................................................... 59 13.2.2 Zásobování papíru A4 na jednotlivých odděleních ................................ 60 13.2.3 Shrnutí poznatků o papíru A4................................................................. 61 13.2.4 Můj návrh na optimální množství zásob v podmínkách jistoty.............. 63 14 Závěr................................................................................................................... 64 Seznam použité literatury ............................................................................................... 67 Seznam zkratek............................................................................................................... 68 Seznam grafů a tabulek .................................................................................................. 71 Seznam obrázků.............................................................................................................. 72 Seznam příloh................................................................................................................. 74

7

1 Úvod a cíl práce Pro mou bakalářskou práci jsem si vybrala oblast logistiky. Již od 4. semestru jsem praktikantkou na nákupním oddělení (PUI1) ve firmě BOSCH DIESEL s. r. o. Když přišla doba volby tématu na bakalářskou práci, požádala jsem vedoucího týmu PUI, aby mi navrhl téma přímo směrované na nákupní oddělení. Touto cestou jsem šla hlavně z toho důvodu, že jsem na nákupním oddělení již delší dobu pracovala a znala jsem základní pracovní postupy tohoto oddělení. Zvolené téma bakalářské práce je zaměřeno na režijní materiál, který je jednak přes nákupní oddělení objednáván a jednak úzce souvisí s logistickým oddělením, které materiál a zásoby přijímá od dodavatelů, skladuje a vydává do spotřeby. Mým cílem je zhodnotit a navrhnout optimalizaci objednávání režijního materiálu kancelářských potřeb. Abych tohoto cíle dosáhla, musím se nejdříve zaměřit na monitorování systému objednávání režijního materiálu a na sklad, kde je tento materiál skladován, než bude vydán do spotřeby. Po prozkoumání této problematiky navrhnu případná zlepšovací opatření. Tyto mé návrhy zlepšovacích opatření prodiskutuji a navrhnu příslušným odpovědným osobám na nákupním oddělení a výsledek poté zahrnu jako závěr mé bakalářské práce. V bakalářské práci budu používat metody analýza a porovnání a budu pracovat systematicky od celkových zásob držených ve BVE skladu až po zásoby týkající se kancelářských potřeb. Z tohoto postupu také vycházejí dílčí cíle mé práce: 1. Zjištění stavu zásob v BVE skladu, následná analýza zásob a návrh řešení na zlepšení systému zásob v tomto skladu. 2. Zaměření na kancelářské potřeby na jednotlivých oddělení ve firmě, systém objednávání kancelářských potřeb a možnost návrhu na zlepšení systému výběru dodavatelů a celkového systému objednávání těchto potřeb na jednotlivá oddělení. 3. Hlavním dílčím cílem bude optimalizace objednávání produktu bílý papír A4 používaný v tiskárnách na jednotlivých odděleních ve firmě. V této části se opět zaměřím na systém objednávání papíru jednotlivých oddělení firmy přímo ze skladu. Dále provedu souhrn, kolik bílého papíru A4 se celkově od dodavatele objednává a jaká je jeho spotřeba na jednotlivých odděleních. Na závěr provedu výpočty na optimální zásobu bílého papíru A4 v podmínkách jistoty. 8

Číselné údaje, které v práci pro dosažení dílčích cílů budu používat, vycházejí z reálně poskytnutých zdrojů firmy BOSCH DIESEL s. r. o., ale tato čísla budou zkreslena mnou zvolenými koeficienty z důvodu ochrany a zneužití těchto dat třetí stranou. Ostatní údaje budou odpovídat skutečným stavům a pracovním postupům této firmy. V první části práce, teoretické části, se zaměřím na obecně popsané části, které pak reálně přiřadím na míru firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Půjde o tyto kapitoly: SWOT analýza, charakteristika nákupního oddělení, výběr a hodnocení dodavatelů, cyklus zákaznické objednávky, proces vyřizování objednávek, řízení a kontrola zásob . V druhé části se zaměřím na charakteristiku firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Začala bych historií firmy, vedením firmy, komponenty, které firma vyrábí, postavením podniku na trhu, výběr dodavatelů, zaměstnanost a hospodářské výsledky za poslední 3 roky, certifikace. Na závěr této části bych provedla SWOT analýzu této firmy, abych z vyplývající SWOT matice zjistila postavení podniku na trhu. V další části mé práce, praktické části, se zaměřím na stručnou charakteristiku nákupního oddělení a jejich pracovních postupů a metod používaných při zpracovávání objednávek. Dále bych se zaměřila na činnosti skladu (příjem a výdej zboží, pracovní postupy). Charakteristika nákupního oddělení a činnosti skladu pro mě budou základními údaji pro realizování vytyčeným dílčích cílů mé práce. Poté se tedy zaměřím na zjištění stavu zásob v BVE skladu, analýza tohoto stavu a návrh na zlepšení. Ze skladu zásob přejdu na kancelářské potřeby jednotlivých oddělení. Zde bude opět provedena analýza a navrhnuty další návrhy na zlepšení systému. Nejdůležitější součástí praktické části bude zaměření na kancelářskou potřebu bílý papír A4 používaný do tiskáren. Opět bude analyzován současný stav, navrhnuty zlepšení dosavadního systému a vypočítána optimální zásoba bílého papíru A4 v podmínkách jistoty. Všechny mé návrhy na zlepšení dosavadních zavedených systémů ve firmě budou předneseny a konzultovány s příslušnými kompetentními pracovníky na nákupním oddělení. Konečné zhodnocení, zda by se mé návrhy mohly reálně zavést do běhu firmy či nikoliv, budou s dostatečným odůvodněním shrnuty v poslední části mé bakalářské práce (v závěru).

9

2 SWOT analýza „SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí.“ Ve SWOT analýze se identifikují silné stránky (strengths) a slabé stránky (weaknesses) podniku, které se pak srovnávají s příležitostmi (opportunities) a hrozbami (threats), které vycházejí z okolí podniku a vedou k formulaci strategie. Často je ale problematické určit, zda je určitý jev příležitostí nebo hrozbou nebo zda určitá charakteristika podniku představuje silnou nebo slabou stránku. Významem SWOT analýzy je tedy rozvíjet silné stránky, snaha potlačit slabé stránky a připravit se na možnost přicházejících příležitostí a hrozeb. (Sedláčková, 2006) U SWOT analýzy se uplatňuje postup, kdy se nejdříve zkoumá vnější (externí prostředí) a poté se přechází k vnitřnímu (internímu prostředí). Vnější prostředí je takové prostředí, které firmu obklopuje. Vnější prostředí leží mimo kontrolu firmy a na firmu působí nekontrolovatelnými faktory a vlivy. Strukturu vnějšího prostředí lze rozdělit na: 1. makroprostředí

(sem

řadíme prostředí ekonomické, politické, legislativní,

demografické, kulturní, sociální, technologické a ekologické), 2. tržní prostředí, tj. blízké okolí podniku (sem řadíme konkurenci, zákazníky a dodavatele). Cílem analýzy vnějšího prostředí je určit možnost příležitostí, které lze uplatnit při strategických aktivitách a dále identifikovat možná rizika a ohrožení. Touto analýzou firma zjistí svou pozici na trhu a dále získá potřebné informace pro zlepšení své činnosti. Vnitřním prostředím máme na mysli analýzu silných a slabých stránek firmy a firma si musí sama rozhodnout, zda daný faktor je pro ni silnou či slabou stránkou. (Janečková, 2000) Sestavení diagramu SWOT analýzy (viz obrázek č. 1) nám pomůže porovnat vnitřní silné a slabé stránky podniku s vnějšími příležitostmi a hrozbami. Diagram SWOT

10

analýzy může pro svou přehlednost a systematičnost podnítit firmu pro volbu určité strategie. Vnější/vnitřní faktory: Silné stránky Slabé stránky

Příležitosti agresivní růstově orientovaná strategie

Hrozby diversifikační strategie

turnaround strategie

obranná strategie

Obr. 1: Diagram SWOT analýzy (zdroj: Sedláčková (2006))

U agresivní růstově orientované strategie (strategie SO) má firma mnoho silných stránek a v okolí se objevují příležitosti, kterých za pomoci svých silných stránek využívá. U této strategie jde o ofenzivní podnikatelský přístup vycházející z pozice síly. Snahou firmy je získat vedoucí pozici na trhu. U diversifikační strategie (strategie ST) se snaží firma využívat své silné stránky pro zamezení ohrožení, oslabení konkurence a tím posílení vlastní pozice. U turnaround strategie (strategie WO) je snahou firmy odstranit slabé stránky s využitím příležitostí, které nabízí trh. Tím dochází k pomalému posílení pozice firmy na trhu. Obranné strategie (strategie WT) je pro firmu nejméně žádaná. Firma se nachází v nepříznivé situaci, kdy převažují slabé stránky a v okolí firmy se současně vyskytuje mnoho hrozeb. Firma se zde často uchyluje k uzavírání kompromisů (např. fúze) nebo opouští určitou pozici. „SWOT analýza nepředstavuje závěrečnou etapu strategické analýzy, jak je stále někdy v praxi pojímána, ale pouze relativně přehledný nástroj, jehož význam pro formulaci strategie není vhodné přeceňovat. Získané výsledky SWOT analýzy mohou však sloužit k orientaci pro vnímání strategie pozice.“ (Sedláčková, 2006)

11

3 Nákup Celá kapitola vychází z knihy Logistika od Lamberta (2005). Nákup je nedílnou součástí dodávkového řetězce, který je znázorněn na obrázku č. 2.

Obr. 2: Řízení dodávkového řetězce (zdroj: Lambert (2005))

Oblast nákupu prošla dlouhým vývojem od doby, kdy se na počátku na nákup pohlíželo jen jako na podpůrnou funkci firmy. Hlavní rolí nákupu bylo zajistit hladký chod výrobních i jiných operací firmy (spolehlivé zdroje dodávek), ale už se firma neohlížela na to, že není dosahováno nejnižších možných celkových nákladů. Ale i funkce nákupu se postupně vyvinula a to především díky tomu, že ve firmě je řada činností automatizováno a řada činností je zařizována pomocí externích firem. Tím se zvyšují finanční prostředky vynakládané na externí nákup a snižují se prostředky vynakládané na pracovní síly, funkce nákupu získává čím dál větší pozornost. „Strategickou úlohou funkce nákupu je výkon činností souvisejících se získáváním zdrojů, a to způsobem, který podporuje celkové cíle podniku. Funkce nákupu může v mnoha směrech přispívat ke strategickému úspěchu podniku, neboť jejím klíčovým rysem je to, že je jednou z funkcí, která přesahuje hranice daného podniku.“

12

3.1 Výběr a hodnocení dodavatelů Výběr dodavatelů je jednou z nejdůležitějších činností v rámci procesu pořizování či nákupu. Kupní proces je velmi komplexní, protože se bere v úvahu množství různých faktorů. Systém výběru dodavatele neovlivňuje jen oblast nákupu, ale i ostatní oddělení firmy. Systém řízení vztahu s dodavateli je znázorněn v pěti fázích na obrázku č. 3.

Obr. 3: Pět fází při výběru dodavatelů a řízení dodavatelských vztahů (zdroj: Lambert (2005))

Po vzniku dodavatelského vztahu se klade v první řadě důraz na zajištění kvality. Manažeři útvaru nákupu dávají přednost certifikovaným dodavatelům. Dalším preferovaným způsobem ve vztahu s dodavateli je uzavírání rámcových smluv. „Rámcové smlouvy představují způsob, jak využít nákupního potenciálu podniku jednak v průběhu doby, jednak z hlediska různých obchodních jednotek/poboček a jednak z hlediska různých produktů nakupovaných u jednoho dodavatele.“

Výhodou

rámcových smluv bývá, že kupující dosáhne snížení kupních cen a snížení administrativních nákladů. Obvyklou součástí rámcových smluv bývají kumulativní slevy (sleva se odvíjí od objemu nákupu, při kterém je poskytována určitá sleva).

13

4 Cyklus zákaznické objednávky Celá kapitola vychází z knihy Logistika od Lamberta (2005). Cyklus zákaznické objednávky zahrnuje čas od doby, kdy byla objednávka podána ze strany zákazníka až po dobu, kdy bylo objednané zboží zákazníkovi dodáno a umístěno do skladu. Typický cyklus objednávky je znázorněn na obrázku č. 4. Tento cyklus ale neuvažuje se vznikem odchylek a nepravidelností.

Obr. 4: Celkový cyklus objednávky: hledisko zákazníka (zdroj: Lambert (2005))

Pokud bychom v cyklu objednávky uvažovali o proměnlivosti jednotlivých položek a jejich vlivu na rozpětí doby celkového cyklu objednávky, tak je výstižnější obrázek č. 5. Snahou je, aby křivka bylo co nejužší a to z toho důvodu, aby mezi objednáním a doručením zboží nebyl velký časový rozsah.

14

Obr. 5: Celkový cyklus objednávky s časovou variabilitou jednotlivých položek (zdroj: Lambert (2005))

4.1 Proces vyřizování objednávek Způsoby podávání objednávek jsou velice různorodé. Na počátku se objednávky sepisovaly ručně a poté se předávaly dodavateli. Poté se systém urychlil díky telefonickým objednávkám, kdy objednávku již nesepisoval zákazník, ale dodavatel. Dnes je spíše typičtější, že zákazník telefonicky předá objednávku specializovanému pracovníkovi dodavatelské firmy, který je vybaven terminálem s napojením na centrální

15

databázový systém podniku a ihned zjistí, zda je zboží ihned k dispozici. Tím se jednak zvyšuje kvalita služeb a jednak se eliminují první dva dny cyklu objednávky. V dnešní době je snad nejvíce používanou metodou elektronický systém. Díky této metodě je do systému předávání a zadávání objednávek vnášena maximální přesnost a rychlost. Velkou výhodou je také progresivní systém vyřizování objednávek. Jde o dokonalý a složitý komunikační systém, díky kterému lze podstatně snížit objem pojistných zásob na skladě. Tento systém je ale velice zranitelný při selhání. Další putování zákaznické objednávky je znázorněno na obrázku č. 6.

Obr. 6: Cesta zákazníkovy objednávky a související toky informací (zdroj: Lambert (2005))

5 Řízení zásob Níže uvedený úsek teorie vychází z knihy Řízení zásob od Emmetta (2008). „Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu. Pohyb a tok výrobků jsou klíčové koncepty v řízení zásob, neboť když se tok zastaví, přidá se hodnota.“ Důvody pro skladování jsou: •

odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou,

16

•

bezpečnost (ochrana),

•

očekávání poptávky,

•

poskytování služeb odběratelům.

Ve firmě poté zásoby z hlediska účetního vylepšují účetní rozvahu podniku, jelikož jsou z hlediska finančního aktivy. Ale skladování s sebou nese také náklady, což se poté projeví také ve výsledku hospodaření. Důležitým faktorem je také obrat zásob. Čím je obrat zásob rychlejší, tím větší je ziskovost. Klíčovými aspekty u řízení zásob jsou: •

Určení výrobků, které budou skladovány, a místo, kde budou skladovány.

•

Udržení stavu zásob, který je potřeba k uspokojení poptávky.

•

Udržení nabídky.

•

Stanovení, kdy objednat.

•

Stanovení, kolik objednat.

5.1 Jaké množství zásob by mělo být skladováno Níže uvedený úsek teorie vychází z knihy Logistika od Lamberta (2005). Zásoby se člení podle účelu, pro který jsou udržovány: 1. běžné (cyklické) zásoby, 2. zásoby na cestě, 3. pojistné (vyrovnávací) zásoby, 4. spekulativní zásoby, 5. sezónní zásoby, 6. mrtvé (neprodejné) zásoby . Běžné zásoby jsou takové zásoby, které vznikají na základě ve výrobě spotřebovaných zásob nebo prodaných výrobků. Množství odpovídá potřebě pokrytí poptávky v podmínkách jistoty (firma je schopna předpovědět poptávku a dobu doplnění zásob). Na obrázku č. 7 jsou znázorněny tři alternativy doplňování zásob v podmínkách jistoty.

17

Obr. 7: Vliv objednacího množství na průměrný stav zásob v podmínkách konstantní poptávky a konstantní celkové doby doplnění zásob (zdroj: Lambert (2005))

Zásoby na cestě jsou takové, které se nacházejí na cestě z jedné lokality do druhé. Dají se považovat za součást běžných zásob a při výpočtu nákladů na udržení zásob by se měly zahrnout k místu své expedice.

18

Pojistné zásoby jsou takové zásoby, které se v podniku udržují nad rámec běžných zásob z důvodu nejistoty v poptávce nebo doplnění zásob. Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty je znázorněn na obrázku č. 8.

Obr. 8: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty (zdroj: Lambert (2005))

Spekulativní zásoby jsou ty zásoby, které se nakupují např. kvůli množstevním slevám a na skladě pak jsou udržovány z jiného důvodu, než je uspokojování běžné poptávky.

19

Sezónní zásoby je možné považovat za typ spekulativních zásob. Tyto zásoby je třeba mít na skladě před začátkem určité sezóny (např. začátek školního roku, kdy se prodává více sešitů). Mrtvé zásoby jsou takové zásoby, po kterých již po určitou dobu nebyla žádná poptávka nebo je podnik považuje za zastaralé položky.

5.2 Kontrola zásob Níže uvedený úsek teorie vychází z knihy Řízení zásob od Emmetta (2008). Jelikož jsou zásoby ve skladu brány jako kapitál vázaný v podnikání, tak podléhá finanční kontrole. Sledování kontroly zásob je prováděno z následujících důvodů: •

ověření vázané hodnoty,

•

určení nákladů na skladování,

•

odpověď na nesoulad,

•

zjištění ztráty nebo podvodu,

•

ukázání, kde se dějí chyby a následná úprava.

Zásoby by tudíž měly být kontrolovány a zásoby na skladě by měly být pečlivě sledovány. Nepřesné zásoby mohou mít za důsledek: •

neočekávané vyčerpání zásob,

•

neoficiální hromadění zásob,

•

nadbytečné skladování,

•

neoficiální evidence zásob,

•

nakupování přímo,

•

objednávky nejsou uspokojovány.

Dále uvádíme příčiny nepřesnosti zásob, kterých může být opravdu mnoho: •

chyby ve vstupních datech,

•

nesprávná evidence,

•

provozní prodlevy v administrativě,

•

ztráta dokladů,

•

nesoulad mezi současných stavem zásob a doklady,

•

špatné balení.

20

Pro snížení počtu nepřesností je třeba vytvářet atmosféru, kde se kladou vysoké nároky (např. stanovení jasných cílů). Tím, že se sleduje provoz, se vytváří i obraz, který pak poskytuje odezvu pro případná zlepšení. Zásoby lze sledovat 2 způsoby: 1. Nepřetržité (neustálé) sledování se používá v rozsáhlejších provozech. Zahrnuje nepřetržitou kontrolu během roku. 2. Pravidelné (periodické) sledování se týká menších podniků a je obvykle spojena se zastavením provozu. Zvláštním druhem je namátková kontrola, která se provádí bez ohlášení kontroly předem. Provádí se jen u určitých položek nebo z bezpečnostních důvodů.

21

6 Údaje o firmě 6.1 Historie Robert Bosch GmbH Robert Bosch GmbH, firma působící ve všech částech světa. Bosch je celosvětovým pojmem pro mnoho výrobků v oblasti automobilové a průmyslové techniky, jakož i spotřebního zboží a techniky budov. V roce 2005 dosáhla skupina Bosch celosvětového obratu 41,5 miliard eur. 73 % obratu bylo realizováno mimo území Německa. Počet zaměstnanců stoupnul o 13 300 a celosvětově dosáhnul počtu 251 000 zaměstnanců. Firma vyšla z malé dílny pro jemnou mechaniku a elektrotechniku, založené Robertem Boschem (1861–1942) ve Stuttgartu v roce 1886, která se brzo specializovala na zapalovací zařízení pro motory všeho druhu. Mezinárodní orientace firmy Bosch začala již na konci 19. století, tehdy vznikla první zahraniční zastoupení firmy v Londýně a Paříži. Dnes zahrnuje skupina Bosch 280 dceřiných společností. Z nich se zhruba 250 nachází mimo území Německa a skupina Bosch je dnes zastoupena ve více než 50 zemích světa. Z 264 výrobních závodů skupiny Bosch se 206 závodů nachází mimo území Německa. Aby Bosch zůstal na technologické špičce světa, investuje vysoké částky do výzkumu a vývoje. Technologické kompetence firmy se ukazují i ve vysokém počtu přihlášených patentů: s více než 2 800 patenty se stává Bosch druhým největším objevovatelem nových patentů na tomto úseku. Od roku 1964 vlastní většinový podíl Robert Bosch GmbH veřejně prospěšná Nadace Roberta Bosche. Ta ztělesňuje v rámci společnosti Bosch obecně prospěšné a sociální snahy zakladatele firmy. V letech 1964–2005 poskytla Nadace více než 730 milionů eur na veřejně prospěšné projekty. Oblasti podporovaných projektů zahrnují oblast vědy, zdraví a humanitárních pomocí, porozumění mezi národy a mládeží, oblast vzdělávání a občanské společnosti. Mezinárodní aktivity Nadace se soustřeďují na Francii, USA jakož i na země střední a východní Evropy, včetně Turecka. Robert Bosch GmbH – firma působící ve všech částech světa: •

1886 otevření dílny pro jemnou mechaniku a elektrotechniku ve Stuttgartu,

•

1898 první zahraniční zastoupení firmy (Londýn),

22

•

1906 první zastoupení v Severní Americe (New York),

•

1906 první zastoupení v Africe (Johannesburg),

•

1908 první zastoupení v Jižní Americe (Buenos Aires),

•

1909 první zastoupení v Asii (Sanghai),

•

1910 první výroba v USA (Springfield),

•

1920 první zastoupení v Československu (Praha),

•

1922 první zastoupení v Austrálii (Sydney),

•

1954 zahájení výroby v Austrálii, Brazílii a Indii,

•

2000 Bosch je zastoupen ve více než 130 zemích světa.

6.2 BOSCH DIESEL s. r. o. Společnost BOSCH DIESEL s. r. o. byla založena v roce 1993 v Jihlavě jako společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal a. s. V současnosti je největším výrobním závodem pro vstřikovací systémy Common Rail ve skupině firem Bosch. Od roku 1993 zde firma Bosch investovala více než 550 milionů eur. Podstatnou část výrobního programu firmy tvoří komponenty palivového vstřikovacího systému Common Rail. Své výrobky firma dodává předním celosvětovým výrobcům automobilů a musí proto splňovat nejnáročnější kritéria kvality. Od svého založení zaznamenal závod velký rozvoj a v roce 2007, se zhruba 6 200 zaměstnanci, se stal největším zaměstnavatelem regionu Vysočina. Největšího rozvoje dosáhl závod během výstavby nových výrobních hal v lokalitě Pávov, konkrétně v roce 2001. V současnosti v nich zaměstnává okolo 4 300 pracovníků a závod tak patří k největším závodům v celé skupině. Ve zbývajících dvou závodech

v Jihlavě

(Humpolecká, Na Dolech) pracuje dohromady okolo 1 900 lidí. Všechny tři závody jsou znázorněny na obrázcích č. 9 až 11.

23

Obr. 9: Závod I – Humpolecká (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

Obr. 10: Závod II – Na Dolech (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

Obr. 11: Závod III - Pávov (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

24

6.2.1 Výrobní programy firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Podstatnou část výrobního programu firmy tvoří komponenty palivového vstřikovacího systému Common Rail, které se používají při výrobě osobních a nákladních vozů. Hlavními komponenty systému Common Rail jsou: •

vysokotlaké dieselové čerpadlo CP1H,

•

vysokotlaké dieselové čerpadlo CP3,

•

vysokotlaké dieselové čerpadlo CP4,

•

vysokotlaký zásobník Rail,

•

tlakový regulační ventil DRV.

6.2.2 Vedení firmy BOSCH DIESEL s. r. o. PT – Technical Plant Manager = technický ředitel firmy PC – Commercial Plant Manager = obchodní ředitel firmy Koordinují a řídí všechny úseky firmy, řídí koordinace vůči mateřské společnosti, prosazují strategii společnosti, účast na pravidelných jednáních týkajících se klíčových činností, sledují plnění důležitých strategických cílů společnosti. Struktura firmy se dále dělí na jednotlivá oddělení: 1. CFA (kontrola, finance a administrativa), 2. CI/FSE2 (oddělení výpočetní techniky), 3. DBE (obchodní excelence), 4. DS/ECR-JhP (vývojové oddělení), 5. DS/ETC-JhP (dlouhodobá zkušebna), 6. DS-PC/ERR-JhP (dlouhodobá zkušebna), 7. FCM (správa budov, ostraha závodu, protipožární ochrana), 8. ICO (koordinace ochrany dat), 9. LOG (logistika), 10. PUR (nákup), 11. MFB (výroba – sériové opravy, technická podpora závodu), 12. MFH (výrobní oblast CP1H a CP4), 13. MFP (výrobní oblast CP3),

25

14. MFR (výrobní oblast Rail a DRV), 15. HRC, HRL (personální oddělení), 16. QMM (kvalita), 17. TEF (technické funkce), 18. HSE (oddělení pro ochranu životního prostředí, bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci). Jednotlivá oddělení jsou znázorněna na obrázku č. 12 (viz níže).

Obr. 12: JhP organigram (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

6.2.3 Postavení podniku na trhu Injektory Common Rail se vyrábí v 7 závodech na 3 kontinentech. Technika vstřikování je klíčem k vysoké efektivitě a k dobrým výsledkům při hodnocení vlivu na životní prostředí. Do dnešního dne bylo tímto systémem vybaveno přibližně 23 milionů osobních vozů. Hospodárný a čistý diesel pohon dosahuje především v Evropě stále rostoucího podílu na trhu. Z toho důvodu, že automobily s dieselovým motorem mají přibližně o 30 % nižší spotřebu paliva než srovnatelné vozy vybavené benzínovými motory. Přitom má diesel zároveň velký potenciál úspory v mnoha směrech: kromě nižší spotřeby je v Evropě většinou levnější nafta než benzín. A vzhledem ke stoupajícím cenám za pohonné hmoty bude hospodárnost dieselových motorů v budoucnosti ještě významnější. Z hlediska dlouhodobého pohledu firma Bosch investuje do výzkumu a vývoje alternativních paliv a tedy v případě očekávaného omezení možnosti využívání ropných produktů by v budoucnosti mohla být schopna například nahradit divizi dieselových pohonů divizí některého z alternativních paliv.

26

6.2.4 Dodavatelé firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Z velkého množství dodavatelů firma BOSCH DIESEL s. r. o. provádí výběr toho nejvhodnějšího na základě určených kritérií. Mezi ně patří kvalita, cena, certifikace, vzdálenost dodavatele, spolehlivost, stav strojového vybavení, zkušenosti s exportem, orientace na zákazníka, montážní servis, možnost opravy vlastních výrobků atd. Se zvoleným dodavatelem se poté podepíše kupní smlouva. V současné době firma požaduje po všech nových dodavatelích, se kterými zamýšlí uzavřít kupní smlouvu, certifikaci minimálně podle normy ISO 9001. Dodavatele firma dělí na přednostní, klíčové, potenciální, dále na dodavatele bez nového obchodu a dodavatele, kteří budou vyřazeni (viz obrázek č. 13). Přednostní dodavatelé jsou vyhodnocováni skupinou nákupčích různých závodů firmy Bosch ve světě

na

základě

metodiky

vyhodnocování

dodavatele

nazývanou

LEB

(Lieferantenergebnisbewertung) – viz příloha A. Klíčoví dodavatelé dodávají specifickou technologii, kterou nedodává nikdo jiný. Potenciální, resp. specifičtí dodavatelé patří mezi malé dodavatele, ale mají dobrý potenciál např. v kvalitě a mají vysokou konkurenceschopnost. Proto je možnost, že se z nich brzy stanou dodavatelé přednostní. Dodavatelé bez nového obchodu dodávají díly do končících typů. A dodavatelé,

kteří

budou

vyřazeni,

jsou

takoví,

od

kterých

nebude

BOSCH DIESEL s. r. o. odebírat především z důvodu nedostatečného potenciálu a také proto, že nevyvíjejí žádnou aktivitu ke zlepšení situace.

Přednostní dodavatelé

Klíčoví dodavatelé Potenciální dodavatelé Dodavatelé, kteří budou vyřazeni

Dodavatelé bez nového obchodu

Obr. 13: Pyramida dodavatelů (zdroj: pevný disk BOSCH DIESEL s. r. o.)

27

Jednotliví dodavatelé, od kterých firma BOSCH DIESEL s. r. o. odebírá, jsou každý rok hodnoceni v oblasti cen a nákladů, komunikace a orientace na zákazníka, jakosti a v oblasti logistiky. Pokud v těchto 4 oblastech dosáhnou celkového výsledku pod 50 %, zaměstnanci oddělení nákupu je upozorní na oblast, kterou by se měli snažit vylepšit.

6.2.5 Hospodářský výsledek firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Graf. 1: Hospodářský výsledek (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.)

Hospodářský výsledek v miliardách Kč

5

4.649

4.5 4 3.5 3 2.5 1.874

2 1.5 1 0.5

0.225

0 2007

2008

2009

Rok

6.2.6 Počet zaměstnanců BOSCH DIESEL s. r. o. Graf. 2: Počet zaměstnanců (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.) 7000 6200 6000

Počet zaměstnanců

5350 5000 4300 4000 3000 2000 1000 0 2007

2008 Rok

28

2009

6.3 SWOT analýza firmy BOSCH DIESEL s. r. o. Tab. 1: IFE matice – silné stránky (zdroj: vlastní zpracování)

Silné stránky

Váha 0,16 0,1 0,1 0,15 0,18 0,12 0,19 1

Zavedená značka Široký sortiment Neustálá inovace (bílá elektronika...) Kvalitní zaměstnanci Kvalita výrobků Velký tržní podíl v zahraničí Silný management Součet

Body 4 3 3 3,5 4 3 3

Součin 0,64 0,3 0,3 0,525 0,72 0,36 0,57 3,415

Tab. 2: IFE matice – slabé stránky (zdroj: vlastní zpracování)

Slabé stránky Nepřijímá menší zakázky Vyšší ceny (z důvodu vysoké kvality) Neberou v úvahu vývoj (elektromotory...) Velká vzdálenost mezi pobočkami Propouštění zaměstnanců (nejistota, zhoršování morálky v podniku) Součet

Váha 0,15 0,25 0,2 0,15

Body 3 3 2 1,5

0,25 1

2

Součin 0,45 0,75 0,4 0,225 0,5 2,325

Tab. 3: EFE matice – příležitosti (zdroj: vlastní zpracování)

Příležitosti Rozšiřování na nové trhy Co nejlépe poznat potřeby zákazníků (hlavně v bílé elektronice) Krize vytřídí konkurenty Rostoucí nezaměstnanost (levná pracovní síla) Výhody pro stálé zákazníky Součet

Váha 0,2 0,15 0,25 0,25 0,15 1

Body 3 2,9 4 3,8 3

Součin 0,6 0,435 1 0,95 0,45 3,435

Tab. 4: EFE matice – hrozby (zdroj: vlastní zpracování)

Hrozby Krize (hlavně v automobilovém průmyslu) Politická situace Nestálost eura Měnící se vkus zákazníků Pokles poptávky (krize, bude nutné si zákazníků více vážit) Změny zákonu (zvýšení DPH) Součet

29

Váha 0,25 0,1 0,15 0,13 0,23 0,2 1,06

Body 3 1,8 2,8 2 4 3,5

Součin 0,75 0,18 0,42 0,26 0,92 0,7 3,23

Tab. 5: SWOT matice (zdroj: vlastní zpracování)

Stránky

Silné stránky Slabé stránky 3,415 2,325 ofenzivní poloofenzivní

Příležitosti 3,435 defenzivní Hrozby 3,23

boj o přežití

Z matice vyplývá, že firma se na trhu chová jako ofenzivní (agresivní) hráč. Z toho plyne, že: 1. firemní strategie vychází ze silné pozice na trhu, 2. podnikatelský přístup je agresivní, 3. dobře využívá silné stránky a příležitosti, 4. snaží se o vedoucí roli na trhu. Musíme také brát v úvahu vysoké číslo u hrozeb na trhu. Takto vysoká hodnota je důsledkem celosvětové krize, která na firmu působí hlavně v automobilovém průmyslu. I když rok 2009 patřil k jedním z nejtěžších roků v historii firmy a hospodářská krize byla nejhlubší v celé poválečné historii, udržuje si firma ofenzivní postavení na trhu. Nejhlubší rok krize již zůstal za firmou a postupně přibývá zakázek. Rok 2010 začíná firma s takovým objemem objednávek, který odpovídá jejím plánům. Největší rozmach se vidí na trhu v Číně a Indii. I v době krize firma nepřestává investovat do její budoucnosti. K nejdůležitějším výzvám patří úspora energie, šetrné zacházení s přírodními zdroji a ochrana životního prostředí. Již nyní se skoro polovina vývoje a výzkumu zabývá produkty, které přispívají ke snižování emisí a spotřeby energie.

6.4 JhP certifikáty Tab. 6: JhP certifikáty (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.)

Název certifikátu EFQM ISO 9001:200 TS/ISO 16949 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007 Bezpečný podnik

Získání certifikátu (rok) 2006 2009 2009 2009 2009 2008

30

7 Oddělení JhP/PUR (Nákup) Nákup JhP/PUR je rozhraním mezi dodavateli a závody, které vyrábějí CP3. Zodpovídá zde jak za EZRS – nákup pro jednicový materiál (prezentovaný PUE a PUQ), tak i za nákup služeb (PUI1), provozních a spotřebních materiálů (PUI2), nástrojů (PUI3), náhradních dílů (PUR-SIS) a strojů (PUR-TME). Níže je znázorněn organigram JhP/PUI, jde o oddělení, kterým se budu ve své bakalářské práci nejvíce zabývat.

Obr. 14: Organigram JhP/PUI (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

Pro

optimalizaci

kvality,

nákladů

a dodávek

našich výrobků,

v mezinárodních nákupních týmech, které překračují rámec DS.

31

spolupracují

V strategii týkající se dodavatelů dbají na to, aby byl zpracováván globální trh, přičemž důraz bude v nejbližší době kladen na nízkonákladové oblasti jako např. východní Evropa, Asie nebo Jižní Amerika. Vedle poskytování služeb interním a externím zákazníkům, zodpovídají i za formální správnost. Musí zajistit, aby procesy obstarávání zboží probíhaly podle předepsaných směrnic. Pro dosažení spokojenosti jak firmy, tak zákazníků se oddělení JhP/PUR i celá firma řídí a snaží dodržovat Bosch principy kvality (příloha B) a Bosch principy vedení (příloha C).

7.1 Směrnice RB/GF Směrnice RB/GF je jednou z hlavních směrnic, kterou se řídí oddělení PUR při své činnosti a klade na ni velký důraz. Tato směrnice se týká zákazníků, dodavatelů, nákupního rozhodování, kupní smlouvy a mnohé další. Jednotlivé kapitoly směrnice RB/GF jsou ve zjednodušeném rozsahu popsány v příloze D.

32

8 Výběr dodavatelů

Obr. 15: Výběr dodavatelů (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

33

9 Způsob objednávání materiálů a služeb 9.1 eWorks eWorks je elektronický systém workflow. V eWorks může každý vystavit požadavek přes elektronický formulář a sledovat průběh procesu zpracování. Výhodou je, že proces zpracování je uskutečněn na intranetu podporován zprávami přes e-mail. Tím zaniká tištění formulářů a doba zpracování je zkrácena. Procesy jsou transparentní, neboť žadatel má vždy možnost přes eWorks sledovat status, ve kterém se požadavek nachází. Pro eWorks žádné zvláštní předpoklady nejsou. Běží na webovém prohlížeči každého Bosch počítače. Také není nutná žádná instalace software. Každý si může sám založit uživatele do eWorks. Iniciály (heslo a uživatel) budou automaticky generovány a zaslány e-mailem. Pokud dostanete požadavek ke schválení, budete informováni e-mailem. E-mail obsahuje odkaz na aktuální požadavek v eWorks. V případě vaší nepřítomnosti můžete určit svého zástupce s oprávněním na určité žádosti, které vám přijdou ke schválení. V eWorks se zjistí, která oprávnění bude zástupce během vaší nepřítomnosti mít. Systém objednávání v elektronickém systému eWorks je velice jednoduchý a rychlý. Stručné schéma je znázorněno na obrázku č. 16 a názornou ukázku požadavku na objednávku vystavený na bázi eWorks naleznete v příloze E.

34

Obr. 16: Dokumentace k požadavkům na objednávku (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

9.2 SAP Druhým způsobem objednávání materiálů (nikoliv však služeb) je přes elektronický systém SAP. Pro založení objednávky v systému SAP se používá operace me21n = založení objednávky. Výhody jsou: •

Méně chybný než eWorks, protože na jeho správě se podílí více osob.

•

V systému po zadání počáteční operace můžete ihned pracovat (v eWorks se musí čekat na schválení od příslušných osob).

•

SAP sám vygeneruje minimální zásobu určitého materiálu a tím upozorní nákupčího, že se tento materiál musí doobjednat.

Nevýhoda je: •

eWorks upozorní nákupčího na objednání materiálu nebo služby e-

•

mailem (v systému outlook), SAP nikoliv.

35

9.3 První objednávka Prostřednictvím postupového návodu první objednávka se má zajistit, aby se při objednávání prvního vzorku dodržely veškeré nutné kroky a aby dodavatelé obdrželi veškeré potřebné materiály pro vzorkování prvního vzorku. Přesné provádění objednávání prvních vzorků je popsáno ve vývojovém diagramu (viz obrázek č. 17).

Obr. 17: Vývojový diagram první objednávky (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

36

9.4 Podpisová práva 9.4.1 Interní obchodní postupy Požadavky na objednávky se vystavují v eWorks. Požadavky na objednávku musí schválit osoba oprávněná k podpisu. V případě, že není přítomna osoba, která má podpisové právo (osoba zodpovědná za nákladové středisko), schválí požadavek na objednávku za ni její zástupce v rámci svých pravomocí dle hodnotové hranice. Pokud není přítomen ani zástupce nebo pokud přesahuje hodnota případu jeho pravomoc dle hodnotové hranice, pak schválí požadavek na objednávku v eWorks nejbližší nadřízený.

9.4.2 Externí písemný styk Toto pravidlo platí pro písemný styk BOSCH DIESEL s. r. o. se třetí firmou. Za třetí firmu se považují také podniky skupiny Bosch, jestliže se věc týká právních případů, a dále zaměstnanci, jestliže se věc týká zaměstnaneckého vztahu. K závaznému písemnému styku patří všechny dokumenty, které firmu smluvně nebo skutečně zavazují. K firemnímu podepisování jsou oprávněni: •

jednatelé,

•

pracovníci oprávnění k podepisování (dále zplnomocnění) v rámci jim přidělené plné moci k jednání.

Zplnomocnění

jsou

oprávněni

k podpisu

zásadně

pouze

společně

s jiným

zplnomocněným nebo jednatelem. Zavazující dokument musí být podepsán dvěma podpisy. Při faxovém styk stejně jako u elektronické pošty je potřeba nechat dokumenty před odesláním podepsat. Nejdříve se vytiskne kopie, aby ji mohla oprávněná osoba podepsat. K nezávaznému písemnému styku patří všechny dokumenty, které podnik smluvně a skutečně nezavazují a také nemohou být jako povinnost označeny, např. zprávy o stavu věci, informace všeho druhu, vyjádření názoru, dohody o termínech schůzek. Nezávazný písemný styk je označen jednotlivým podpisem.

37

U

formy

podpisu

u

nezávazného

písemného

styku

následuje

po

firmě

BOSCH DIESEL s. r. o. označení střediska a oddělení. Podepisují všichni vedoucí středisek a zplnomocnění stejně jako všichni ostatní, kteří mají právo k podpisu a jsou jmenováni vedoucími středisek bez dodatku. V případě nejednotného výkladu dokumentu je rozhodující česká verze. Oprávnění k podpisu se udělují s ohledem na zajištění běhu firmy. Podpisové oprávnění závazného písemného styku bude uděleno vedením závodu JhP. Oprávnění v nezávazném písemném styku bude uděleno písemně vedoucími středisek (zpravidla disciplinárními nadřízenými, přinejmenším vedoucím oddělení). Podpisové oprávnění zanikne: •

se skončením pracovního poměru u osoby oprávněné k podpisu,

•

při výslovném odvolání podpisového práva pro danou osobu.

Po ukončení podpisového oprávnění je nutno listinu popř. dopis opravňující k podpisu vrátit na místo vystavení.

9.4.3 Interní podpisová oprávnění v JhP/PUR (oddělení nákupu) Tab. 7: Změna kontraktu (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR)

Hodnotová hranice (roční objem nákupu za 12 měsíců) ≤ 12 250 € s platným EE > 12 250 a ≤ 37 500 € s platným EE > 37 500 s platným EE

FE x x x

GrL, TL JhP/PUR JhP/PC x x x

– x x

– – x

Tab. 8: Vyhotovení, případné storno objednávky (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR)

Hodnota objednávky nebo smlouvy na operativní leasing v celkové hodnotě pořízení ≤ 3 000 € bez EE > 3 000 ≤ 12 250 € (s EE 7 500 €) > 12 250 ≤ 37 500 € s EE > 37 500 s EE

FE x x x x

38

GrL, TL JhP/PUR JhP/PC – x x x

– – x x

– – – x

Tab. 9: Odůvodněné a dokumentované změny objednávek, včetně fakturačních odchylek (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR)

Hodnota objednávky nebo smlouvy na operativní leasing v celkové hodnotě pořízení

FE

≤ 750 € > 750 ≤ 3 000 € bez EE > 3 000 ≤ 12 250 € (s EE od 7 500 €) > 12 250 ≤ 37 500 € s EE > 37 500 s EE

x x x x x

FA (pouze navýšení hodnoty objednávky) – x x x x

GrL, TL JhP/PUR JhP/PC – – x x x

– – – x x

Tab. 10: Poradenské služby (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR)

Využívání externích poradců (hodnota smlouvy) do 7 500 € 7 500 < 75 000 €

FE

GrL, TL JhP/PUR JhP/PC

x x

x x

x x

– x

Pojmy a definice: •

EE = rozhodnutí o nákupu,

•

FE = odborný nákupčí příslušné nákupní skupiny,

•

GrL, TL = vedoucí nákupní skupiny, nákupního týmu v oddělení JhP/PUR se zmocněním k závaznému vnějšímu písemnému styku,

•

JhP/PUR = vedoucí nákupního oddělení,

•

JhP/PC = obchodní ředitel firmy.

10 Nákup za hotové Obecně musí být při procesech obstarávání dodržena pravidla hospodářské soutěže a zajištěn princip čtyř očí. To znamená, že odborné středisko musí zajistit včasné a správné zapojení nákupu do průběhu obstarávání. Ve výjimečných případech je možné realizovat obstarávání bez účasti nákupu samotným odborným střediskem a proti platbě v hotovosti. Nákupy za hotové jsou, s přihlédnutím k platné směrnici podpisová práva, povoleny odborným oddělením pouze v těchto výjimečných případech a do maximální výše 375 €:

39

– – – – x

•

pohoštění,

•

poštovní ceniny,

•

stvrzenky na benzín,

•

parkovací lístky,

•

poplatky na úřadech za ověření a překlad,

•

drobné dárky,

•

taxi,

•

platba expresních služeb,

•

léky a zdravotnický materiál.

V těchto případech není nutno zřizovat BANF (požadavek na objednávku). Odborné oddělení rozhodne bez nákupu o dodavateli a provede obstarání ve vlastní režii. Vyplacení zaplacených částek je možné během provozní doby pokladny na FIN. Přitom je třeba dbát na to, aby zásadně nebyly poskytovány žádné zálohy v hotovosti (kromě záloh na cestovné). Ve výjimečných případech mohou pracovníci FIN požádat o trvalou zálohu (při četných

cestách, platby expresních služeb, pravidelná nákupní

činnost za hotové).

40

11 Činnost skladu Činnost skladu je jednak vysvětlená v sedmi následujících kapitolách a jednak je znázorněna v průběhovém diagramu činnosti skladu (viz obrázek č. 18).

41

Obr. 18: Průběhový diagram činnosti skladu (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

11.1 Příjem zboží od dodavatelů Zboží se přijímá do skladu s odpovídajícími doklady (dodací list, faktura, celní doklady na zahraniční zboží). Je provedena kontrola úplnosti celních dokladů a neporušenosti

42

celní uzávěry (plomby). Po této kontrole je provedeno sejmutí plomby. Dále je provedena kontrola množství obalů, palet, dále vizuální kontrola, zda zboží nebo obaly nebyly při přepravě poškozeny nebo znečištěny. Pokud je dodávka v pořádku, potvrdí skladová účetní příjem zboží dopravci dodací list a celní doklady, případně další doklady a provede zápis do schváleného příjemce a vystaví soupis faktur.V případě poškození obalů nebo zboží upozorní PUQ, které rozhodne, jak postupovat. Příjem zboží pořídí fotodokumentaci poškozeného materiálu a zároveň sepíše s dopravcem protokol o škodě, který tento potvrdí svým podpisem a výhradu zapíše do mezinárodní nákladní listiny. Na základě dokladů (dodacího listu nebo faktury) provede pracovník příjmu zboží kontrolu množství zboží, množství obalů. Tyto počty zaznamená na fakturu (dodací list), potvrdí svým podpisem a předá k zaúčtování. Skladová účetní provede příjem k objednávce. V případě diference vystaví skladová účetní formulář reklamace rozdílů, ve kterém uvede zjištěné diference a předá k vyřízení vedoucímu příjmu (případně jeho zástupci). Vedoucí příjmu odešle vystavený formulář společně s fotodokumentací na příslušného dodavatele a FIN. Na dodané zboží vystaví skladová účetní příjemku (viz příloha F). Na zboží, které projde kontrolním plánem bez omezení, vystaví skladová účetní skladový lístek a pracovníci skladu je zaskladní. Při zaskladnění dílců či výrobků se určí přesné místo zaskladnění. Společně se zakládanými dílci či výrobky se přikládá skladový lístek (viz příloha G), na kterém je napsáno úložné místo, číslo výkresu a počet dílců, datum zaskladnění. Tento lístek provází zboží do prvního výdeje. V případě, že při výdeji zůstává část zboží na skladovém místě, přiloží se ke zboží lístek zpětného uskladnění (viz příloha H), který systém SAP tiskne automaticky při každém částečném výdeji ze skladovaného místa. Zboží, které podléhá kontrole – kontrolní dávka se uskladní do skladu kontroly jakosti se skladovým lístkem (viz příloha I) založí se do regálu kontroly jakosti a označí modrou kartičkou ke kontrole. Zbylé množství z příjemky se zaskladní do skladu. Pracovník PUQ provede odběr vzorků ke kontrole ze skladu kontroly jakosti. Po tuto dobu není možný jeho výdej.

43

PUQ provede kontrolu zboží, pokud nezjistí závady, uvolní a přeúčtuje zboží. Pracovník PUQ vrátí do skladu vzorky zboží. Pokud jsou tyto vzorky při zkouškách zničeny, provede PUQ odpis vzorků. Pokud PUQ zjistí při kontrole vzorků závady, vystavuje zápis o vadách a provede přeúčtování. Vzorky vrátí se skladovým lístkem do skladu. Skladová účetní provede přeskladnění ke zbylým kusům z příjemky a poté uskladní celé množství do reklamního skladu. LOG1 vystaví na základě zápisu o vadách balící list a sklad reklamované zboží spolu se zápisem o vadách odesílá k dodavateli. Po dobu uskladnění je na zboží červená tabulka zmetek.

11.2 Příjem zboží vyráběno v JhP Hotové výrobky vyráběné v JhP se odevzdávají do skladu se skladovým lístkem. Pracovníci skladu provedou pomocí čtečky čárových kódů (v SAP transakce lt11) potvrzení fyzického příjmu do skladu, zboží uskladní na konkrétní skladové místo do expedičního skladu. Polotovary vyráběné v JhP se odevzdávají do skladu s odváděcím dokladem. Sklad provede pomocí čtečky čárových kódů (v SAP transakce lt12) zaskladnění do skladu dílců a uložení na konkrétní skladové místo.

11.3 Výdej zboží ze skladu Výdej zboží ze skladu se provádí : 1. na základě požadavku dílny vystaveného v SAP. Po vystavení požadavku proběhne automatický tisk výdejních lístků na tiskárně ve skladě. Pracovníci skladu pak na základě výdejních lístků odeberou dílce z uvedených skladových míst, označí vydávané zboží výdejním lístkem a v případě, že na skladovém místě zůstává část zboží, přiloží aktualizační lístek. Tisk aktualizačního lístku probíhá automaticky společně s výdejním lístkem. Po vychystání a kontrole počtu kusů pracovník skladu provede pomocí čtečky čárových kódů (v SAP transakce lt11) potvrzení výdeje. Označené vydávané zboží se v pravidelných intervalech rozváží na určené místo jednotlivých výrobních linek. 2. na výdejku (viz příloha J). Na základě řádně vyplněné výdejky provede skladová účetní výdej, vystaví průvodku a výdejní lístek. Pracovníci skladu pak na základě výdejních lístků odeberou dílce z uvedených skladových míst, označí vydávané

44

zboží výdejním lístkem a v případě, že na skladovém místě zůstává část zboží, přiloží aktualizační lístek. Tisk aktualizačního lístku probíhá automaticky společně s výdejním lístkem. Pracovníci dílny potvrdí převzetí zboží podpisem výdejky. 3. přeskladněním do výrobního skladu. Skladová účetní provede přeskladnění, vytiskne výdejní lístky. Pracovníci skladu pak na základě výdejních lístků odeberou dílce z uvedených skladových míst, označí vydávané zboží výdejním lístkem a v případě, že na skladovém místě zůstává část zboží, přiloží aktualizační lístek. Tisk aktualizačního lístku probíhá automaticky společně s výdejním lístkem. Po vychystání a kontrole počtu kusů pracovník skladu provede pomocí čtečky čárových kódů (v SAP transakce lt11) potvrzení výdeje.

11.4 Blokování zboží Blokování provádí skladová účetní a pracovníci PUQ na základě žádosti oprávněných pracovníků. Tato žádost musí obsahovat název, přesné označení dílce nebo výrobku včetně indexu, počet kusů, skladové místo, číslo šarže uvedené v SAP a důvod blokování.

11.5 Nejdelší doba skladování K zajištění kvality našich výrobků je nutné, aby i skladové zásoby odpovídaly všem stanoveným požadavkům. Proto je stanoveno, že při překročení skladovací lhůty se musí výrobky před dodávkou přezkoušet. Po uplynutí nejdelší stanovené doby skladování je nutno prověřit, zda výrobky odpovídají stanoveným požadavkům, popřípadě zda jsou uskladněné výrobky stále potřebné. Postup v případě překročení nejdelší doby skladování je znázorněn ve vývojovém diagramu (obrázek č. 19).

45

Obr. 19: Postup v případě překročení nejdelší doby skladování (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

Dodatky k vývojovému diagramu: •

LOG4 (oddělení logistiky) vypracuje každý měsíc seznam skladových zásob, které v následujícím měsíci překročí nebo již překročily skladovací lhůtu.

•

Zásoby se zablokují s důvodem překročení doby skladování. V případě, že nejdelší dobu skladování překročí výrobky zablokované již z jiného důvodu, ponechá se původní důvod. Seznam zablokovaných výrobků předá LOG4 na LOG2. V případě, 46

že nejdelší dobu skladování překročí výrobky, které byly ve skladě již zablokovány z nějakého jiného důvodu, řeší LOG2 ve spolupráci s PUQ a QMM i důvod této blokace. •

LOG2 prověří, zda tyto výrobky mají další použití. V případě, že během doby uskladnění proběhla technická změna týkající se uskladněného zboží, musí se k jeho případnému dalšímu použití vyjádřit příslušné QMM2. Nepředpokládá-li se další použití výrobků pro prvovýrobu, lze výrobky použít pro servisní účely. To znamená, že se výrobky přeskladní a zohlední se doba skladování výrobků pro servisní účely.

•

Příslušný referent vystaví na daný výrobek kontrolní plán. Kontrolní plán se vystavuje písemně a nemusí být v SAP.

•

Po prověření změnového stavu provede příslušné oddělení přezkoušení výrobku dle kontrolního plánu a jeho případné uvolnění.

•

Po přezkoušení příslušné oddělení provede přeskladnění.

•

Sklad provede změnu minimální doby trvanlivosti, odblokuje výrobek (mimo výrobky zablokované z jiného důvodu) a přeskladní do příslušného skladu.

•

Na nepotřebné výrobky nebo výrobky, které nevyhovují daným standardům, vystaví LOG2 šrotovací protokol. Sklad provede na základě šrotovacího protokolu sešrotování těchto výrobků.

11.6 Pořizování BVE materiálů držených skladem Materiály držené skladem jsou materiály, které jsou založené v SAP a jsou pořizovány na sklad. Při pořizování musí být zajištěno řádné výběrové řízení a princip čtyř očí, což znamená včasné a správné zapojení nákupu do průběhu pořizování. Proces pořizování začíná tím, že odborné středisko zajistí specifikaci předmětu nákupu popř. první nabídky a předá je nákupu ke zpracování výběrového řízení, objednávky resp. zadání smlouvy. Potřebný počet nabídek ve výběrovém řízení s ohledem na výši smlouvy je: •

do 7 500 € minimálně 1 nabídka,

•

od 7 500 € minimálně 2 nabídky,

•

od 37 500 € minimálně 3 nabídky.

U nabídek, jejichž hodnota přesahuje 37 500 €, je potřeba zajistit včasné zapojení nákupu pro rozhodnutí o veřejném vypsání zakázky jako výběrového řízení. Při výběru 47

dodavatele je třeba zohlednit výsledky hodnocení dodavatele dle postupu hodnocení dodavatelů BVE – materiálů a služeb (dle LEB – viz příloha A). Není-li na základě závislosti na stroji nebo z jiných důvodů možné vypsání výběrového řízení, je potřeba písemné pádné zdůvodnění, které je třeba zaznamenat do EE (Einkaufsentscheidung = rozhodnutí o nákupu), a potvrdit podpisem vedoucího úseku. Sklad pomocného provozního materiálu obsahuje vybrané vysokoobrátkové materiály z následujících oblastí: •

dílenský spotřební materiál,

•

kancelářský materiál,

•

pracovní oděvy,

•

ochranné prostředky.

Rozhodnutí o zařazení materiálu do BVE skladu náleží příslušnému nákladovému středisku, které je zodpovědné za tento sklad.

11.6.1 Realizace BANF s automatickou a ruční dispozicí Tento způsob pořizování je používán pouze disponentem (pracovníkem odpovědným za stav zásob ve skladu). Přitom smí být vystaveny pouze požadavky na objednávku s číslem materiálu. Požadavky na objednávku jsou přímo zpracovány nákupem. Všechno objednané zboží musí projít přes sklad, protože teprve při odběru ze skladu je zaručeno správné vyúčtování. Při poklesu hlášeného stavu zásob v SAP je automaticky vygenerován požadavek na objednávku. Průběh je znázorněn na obrázku č. 20. Je-li položka disponována ručně, musí být v SAP systému vystaven ručně BANF. Průběh je patrný také na obrázku č. 20.

48

Obr. 20: Realizace BANF s automatickou a ruční dispozicí (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

11.7 Pořizování služeb a BVE materiálů mimo sklad Obecně je při pořizování prováděno výběrové řízení a dodržován princip čtyř očí, což zajišťuje včasné a správně zapojení nákupu do průběhu pořizování. K tomu je potřeba vypracovat zadání ve formě sešitu Lastenheft (seznam úloh) nebo seznamu výkonů. Součástí těchto podkladů jsou i všechny standardní dokumenty plánovaných smluv. Doporučený počet nabídek ve výběrovém řízení s ohledem na výši objednávky/smlouvy je tento: •

do 7 500 € minimálně 1 nabídka,

•

od 7 500 € minimálně 2 nabídky,

•

od 37 500 € minimálně 3 nabídky.

49

Požadovatel má povinnost nastavit oběh BANF tak, aby každý jednotlivý požadavek na objednávku BANF byl náležitě schválen dle interní podpisové směrnice. Při výběru dodavatele je třeba zohlednit výsledky hodnocení dodavatelů a status dodavatele v pyramidě dodavatelů (viz obrázek č. 13). Jedná-li se o pořizování s více nabídkami, je třeba zajistit včasné zapojení nákupu, aby bylo možno rozhodnout o vypsání adekvátního výběrového řízení. Dohoda o smluvních podmínkách a předání smluv se provádí výhradně přes nákup. V případě potřeby se přesunou jednotlivé úkoly na příslušná odborná oddělení nákupu. Standardní proces pro pořizování BVE materiálu a služeb mimo sklad je znázorněn na obrázku č. 21.

Obr. 21: Proces objednávání BVE materiálů a služeb mimo sklad (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

50

12 Zjištění stavu zásob v BVE skladu a následná analýza V mé bakalářské práci v praktické části jsem se nejdříve zaměřila na popsání a analyzování jednak nákupního oddělení (PUR) a postupů, kterými se při své práci řídí (viz kapitoly: oddělení JhP/PUR, směrnice RB/GF, výběr dodavatelů, způsob objednávání materiálů a služeb, první objednávka, podpisová práva, nákup za hotové) a jednak na činnost skladu (viz kapitoly: příjem zboží od dodavatelů, příjem zboží vyráběného v JhP, výdej zboží ze skladu, blokování zboží, nejdelší doby skladování, pořizování BVE materiálů držených skladem, pořizování služeb a BVE materiálů držených mimo sklad). Všechny tyto postupy jsem poté využila při řešení cílů mé bakalářské práce. Nyní se zaměřím na zjištění stavu zásob ve skladu a zjištěné poznatky vyhodnotím. K zjištění stavu bylo potřeba využít operační program SAP, který je v JhP využíván. Přes jednotlivé transakce jsem postupně zjišťovala: 1. Zjištění všech TTN čísel ve skladu. Nacházejí se zde TTN čísla, která jsou stále aktivní a používána a dále také TTN čísla, která byla již blokována. 2. Vytřídění blokovaných TTN čísel, která budou ještě potřebná. 3. Vyhledané údaje byly převedeny do tabulky v příloze K. 4. Dle další transakce zjištění dalších důležitých dat, která jsou znázorněna rovněž v příloze K – poslední pohyb, celková spotřeba v kusech i korunách, datum poslední spotřeby, množství materiálu ve skladu v kusech i korunách, příchod a odchod materiálu v kusech i korunách. 5. Materiál se poté vyhodnotil buď jako aktivní nebo jako pasivní. Za aktivní materiál se považuje ten, kde se za poslední 3 měsíce objevil pohyb, materiál je tedy potřebný, zůstává ve skladu a není nutné žádné další zpracování. Za pasivní se považuje materiál, u kterého nebyl za poslední 3 měsíce pohyb. 6. U pasivního materiálu zjištění nákladového střediska a odpovědné osoby. U těchto osob zjištění, zda budou materiál ještě potřebovat. Pokud ano, je pozice aktivní (případně se může zkusit zjistit, zda by nebyly lepší možnosti objednávání). Pokud ne, je pozice neaktivní a musí se dále řešit. 7. Neaktivní materiál ve skladu zabírá zbytečné místo a musí být odstraněn. Nabízí se tento postup:

51

•

Oddělení řeklo, proč není žádná spotřeba materiálu, přezkouší se, proč materiál není spotřebován.

•

Snaha najít jiné možnosti spotřeby.

•

Zkouška, zda není možný prodej materiálu z firmy Bosch interně na jiný závod nebo i mimo závod.

•

Pokud by dva předchozí body nebyly možné, tak snaha, aby byl vydán materiál zadarmo zpět dodavateli.

•

Jako poslední možnost je šrotace.

Stručnější přehled zásob než v příloze K je znázorněn v tabulce č. 11 (viz níže). V této tabulce je také vyjádřený kapitál zásob v korunách a také poměrná část vzhledem k ostatním zásobám. Tab. 11: Stručný přehled zásob ve skladu (zdroj: vlastní zpracování)

Kategorie Honovací pasta Oblečení Hygienické zboží Kancelářské zboží Tonery Různé Obaly Čistící prostředky Štítky Filtry Celkově

Kapitál (Kč) 1 587 657,45 810 813,30 610 915,16 501 228,18 248 661,81 169 875,38 154 580,39 151 033,68 141 642,36 0,00 4 376 407,74

Poměrně (%) 36,28 18,53 13,96 11,45 5,68 3,88 3,53 3,45 3,24 0,00 100,00

Jak jsem již zmínila, tak tyto zásoby byly dále rozděleny na aktivní a pasivní. Stručnější přehled je znázorněn v tabulce č. 12 a v grafu č. 3 (viz níže), kde je také vidět, jakou část z celkového kapitálu v zásobách dělá aktivní a pasivní část. Tab. 12: Poměr aktivních a pasivních zásob (zdroj: vlastní zpracování)

Kapitál Celkový kapitál Aktivní Pasivní

Absolutní (Kč) Relativní (%) 4 376 407,74 1,00 3 170 522,37 0,72 1 205 885,37 0,28

Graf 3: Poměr aktivních a pasivních zásob (zdroj: vlastní zpracování)

1 2

52

12.1 Zhodnocení analýzy zásob a návrh podrobné klasifikace zásob Po analýze zásob a převedení potřebných údajů do přehledné tabulky jsem zjistila, že na skladě se nachází několik druhů zásob, které se musí dále zpřehlednit a uspořádat. Mým návrhem je, rozdělit materiál do 4 skupin, které se budou dále řešit. Skupiny bych rozdělila následovně s dalším postupem řešení: 1. V příloze L jsou zobrazeny zásoby, které zůstanou na skladě. Tyto zásoby na skladě musí zůstat, aby byly hned k dispozici. Je známý důvod, proč tam mají zásoby být (např. hygienické potřeby, které jsou v celém závodě neustále potřeba). 2. V příloze M se nachází takové zásoby, u kterých se bude dále hledat dodavatel na konsignační sklad. Konsignační sklad je sklad, kde je zboží fyzicky v našem skladu, vlastnictví do doby spotřeby zůstává na straně dodavatele. Náklady na pořízení zboží nevstupují do účetnictví JhP dodáním zboží, ale až spotřebou ve výrobě. Zde je problémem operační program SAP, který neumí zaskladňovat na konsignační sklad. 3. V příloze N jsou uzavřené pozice zásob. Bude doporučeno příslušným nákladovým střediskům, aby si zásoby vyzvedly a poté se pozice zablokují. Tyto zásoby již nadále nebudou potřeba. 4. V příloze O se nachází ostatní zásoby, které jsou zatím otevřené. Nachází se zde zásoby (např. pasta MEDIUM 55), za které se již dodávají jiné zásoby, zde bych navrhovala, aby se také starší zásoby vyzvedly ze skladu. A dále se tu také nachází zásoby, které již nejsou využitelné (např. některé tonery), zde bych navrhovala šrotaci. Jako další možné řešení bych navrhovala snahu nepotřebné zásoby, které již příslušná nákladová střediska nechtějí a nepotřebují vyzvednout, prodat nebo darovat dalším firmám či institucím. Tento návrh byl ale vedoucími zamítnut, protože zboží je ještě v záruce a není v původním vlastnictví firmy BOSCH DIESEL s. r. o., proto jej nemůže dále prodat nebo darovat a musí najít jiná řešení (viz výše).

53

13 Kancelářské potřeby Ve své práci se dále přesunu od zásob v BVE skladu na kancelářské potřeby. Kancelářské potřeby jsou nedílnou součástí všech oddělení v BOSCH DIESEL s. r. o., ale i v ostatních závodech. Každé oddělení (zaměstnanci) v této firmě při své každodenní práci používají kancelářské potřeby (např. tužka, desky, podložka pod myš a další). Jelikož jsem od 4. semestru studia praktikantkou na nákupním oddělení v této firmě, tak již nyní mám povědomí o tom, jak se kancelářské potřeby objednávají, jak uskladňují a jak vydávají do spotřeby. Širší úhel pohledu mi poskytla při konzultaci nákupčí, která se zaměřuje na objednávání kancelářských potřeb. V této části mé práce bych se tedy zaměřila na systém kancelářských potřeb v BOSCH DIESEL s. r. o. a poté bych předložila svůj návrh na řešení. Tento návrh prokonzultuji s příslušnou nákupčí, zda by se dal použít i v praxi a vše shrnu. Jsem si vědoma toho, že podle teorie základů logistiky musí objednávání vycházet z uvedených podmínek variability poptávky a cyklu objednávky. Tuto problematiku řeší EOQ a metody v podmínkách nejistoty. V této části tedy názorně ukáži, jaký systém má zavedený firma BOSCH DIESEL s. r. o.

13.1 Systém kancelářských potřeb v BOSCH DIESEL s. r. o. Kancelářské potřeby se objednávají ze souhrnu TOP 1000. TOP 1000 je seznam 1000 nejobjednávanějších položek kancelářských potřeb. Tento seznam byl sestaven s cílem úspory nákladů.

13.1.1 Výběrové řízení na dodavatelskou firmu Kancelářské potřeby jsou dodávány jedním dodavatel, který zvítězil ve výběrovém řízení a dodavatel je stejný pro všechny závody firmy Bosch. Výběrové řízení vypisuje nákupčí pro kancelářské potřeby jednou za 2 roky. Tento způsob se začal poprvé užívat před 3 roky a nové výběrové řízení bylo vypsáno v roce 2010. Výběrového řízení se účastní 3 firmy (stávající dodavatel a další dvě vybrané firmy) a je dvoukolové. Každé ze 3 firem je zaslán seznam TOP 1000 a jsou požádáni, aby na jednotlivé položky dali cenovou nabídku. Cenová nabídka se poté srovnává s cenami od

54

stávajícího dodavatele. Do prvního kola firmy zasílají 1. cenovou nabídku (ceny jsou vyšší, než za které by skutečně dodávaly) a v tomto kole je vyřazena 1 firma, která je vyhodnocena jako nevyhovující. Do druhého kola zasílají firmy novou nabídku, kde jsou ceny již nižší a jsou to ceny, za které by skutečně kancelářské potřeby dodávaly. V druhém kole je pak vyhodnocen vítěz a bude s ním uzavřena smlouva. Postup je naznačen v tabulce č. 13. Tab. 13: Výběrové řízení (zdroj: nákupčí)

1. kolo 2. kolo

Stávající dodavatel současné ceny současné ceny

1. firma 2. firma (stávající dodavatel) 1. cen. nabídka 1. cen. nabídka 2. cen. nabídka 2. cen. nabídka

3. firma 1. cen. nabídka

Pro lepší orientaci: neporovnává se cena např. jedné tužky od současného dodavatele s cenou, za kterou by ji dodala jiná firma, ale porovnává se odhad roční spotřeby. Např. kdyby se v roce 2009 spotřebovalo 2 000 kusů tužek za cenu od stávajícího dodavatele 9 Kč/ks (tedy celkově 18 000 Kč), tak se tato odhadovaná spotřeba porovná s cenou nabízenou od jiné firmy (např. firma nabídla dodávat tužky za cenu 7 Kč/ks, tedy celkově 14 000 Kč). Pří výběru dodavatele se vedle ceny klade důraz i na další podmínky: •

Firma musí nabídnout stejný nebo plně adekvátní sortiment.

•

Při náhradě musí být kancelářské potřeby ve stejné kvalitě.

•

Dodržení dodacího termínu a to do 2. dne po obdržení objednávky.

•

Dodržení dodacích podmínek (v ceně musí být i přeprava).

•

Dodržení platebních podmínek (BOSCH DIESEL s. r. o. se snaží o měsíční prodloužení splatnosti, což jí přinese úsporu 0,33 %).

•

BOSCH DIESEL s. r. o. využívá u firem náhradní plnění. To znamená, že dodávající firma musí zaměstnávat více jak 50 % zdravotně postižených. Pokud od této firmy bude BOSCH DIESEL s. r. o. objednávat kancelářské potřeby, tak si snižuje pokutu, kterou by musela zaplatit za to, že nezaměstnává povinný počet zdravotně postižených, který se odvíjí od počtu zaměstnanců.

Poté, co je z výběrového řízení určen vítěz, se potvrdí cenová nabídka na kancelářské potřeby, která byla předložena v 2. kole a dále se domluví sleva na výrobky, které nejsou v seznamu TOP 1000. Pokud ve výběrovém řízení zvítězí již stávající dodavatel, tak se slevy určují podle následujících kapitol vyznačených v tabulce č. 14.

55

Tab. 14: Slevy na kapitoly kancelářských potřeb (zdroj: nákupčí)

Kapitoly Papír Balící potřeby Kancelářská technika Archivace Psací potřeby Korekční a lepící potřeby Děrovačky a sešívačky Plasty Nábytek Prezentace Občerstvení Kuchyňské potřeby Drogérie Hygiena Úklidové prostředky

Sleva (%)

Po splnění všech podmínek se s firmou, která vyhrála výběrové řízení, uzavře rámcová smlouva. Tato smlouva je zaměřená především na tyto body: 1. kupní ceny, 4. podmínky dodání, 5. potvrzení objednávky do 2. dne po obdržení objednávky, 6. kam se objednané zboží bude odesílat, 7. náhradní plnění, 8. platební podmínky, 9. pro které závody je smlouva platná, 10. podmínky odstoupení od smlouvy. Přílohou smlouvy je: •

seznam TOP 1000,

•

slevy,

•

nákupní podmínky.

Smlouva poté musí být podepsána jednatelem společnosti uvedeným v obchodním rejstříku jak ze strany BOSCH DIESEL s. r. o., tak ze strany dodávající firmy.

13.1.2 Návrh na zlepšení systému výběrového řízení Po zjištění systému výběrového řízení na dodavatelskou firmu kancelářských potřeb jsem odpovědné nákupčí přednesla můj návrh na zlepšení.

56

Dle mého názoru jsou kancelářské potřeby vysokooběhovým materiálem denní spotřeby, a proto je nutné sledovat jejich měnící se ceny. Proto jsem navrhla, aby výběrové řízení na dodavatelskou firmu kancelářských potřeb bylo vypisováno každý rok z důvodu aktualizace cen. Nákupčí návrh vyslechla a po zvážení můj návrh zamítla s odůvodněním, že výběrové řízení je velice náročné a je vždy záležitostí několika měsíců. V případě kancelářského materiálu, které je zpracováváno pro všechny Bosch závody v České republice se může hovořit i o 3 měsících a více. Po ukončení výběrového řízení trvá minimálně měsíc vytvořit smlouvu a vyřídit její podepsání z obou stran. Vzhledem k náročnosti je tedy lepší smlouvu s dodavatelskou firmou uzavřít na 2 roky. Co se týká cen, tak Bosch přistupuje vzhledem k vývoji trhu na takové ceny, aby byly schopny obstát v konkurenčním prostředí po celou dobu trvání této smlouvy.

13.1.3 Objednávání kancelářských potřeb jednotlivými odděleními Kancelářské potřeby se na jednotlivých odděleních skladují v předem stanovené skříni, která musí být náležitě označena. Tyto potřeby si každé oddělení objednává dle svého aktuálního stavu. Zjišťování stavu zásob na oddělení mají na starosti asistentky. Postup je následující: 1. Asistentka musí kontrolovat stav zásob kancelářských potřeb (sama si určí časové úseky kontroly). 2. Pokud shledá, že zásoba některého druhu zásob je již nedostatečná, musí vyřídit objednávku. Objednávka se vytváří pomocí systému eWorks (viz kapitola č. 9.1). 3. Dodavatelská firma dodá objednané zboží na logistiku příslušného závodu. 4. Pracovníci logistiky zboží od dodavatelské firmy přijmou a zaskladní. Dále je na asistentku outlookem zaslán e-mail, že zboží již přišlo a je možné si ho vyzvednout. 5. Asistentka si zboží poté na oddělení logistiky vyzvedne nejlépe ještě ten den nebo v co nejkratším časovém úseku.

13.1.4 Návrh na zlepšení systému evidování kancelářských potřeb Systém evidence kancelářských potřeb v předem stanovených skříních není dle mého názoru příliš vhodný. Asistentky musí neustále kontrolovat, zda něco nedochází, což není příliš praktické. 57

Navrhovala bych tento způsob následného zlepšení: •

Vytvořit seznam a počet kusů všech kancelářských potřeb, které se právě nacházejí ve skříni (viz tabulka č. 15)

•

Dále by se stanovila minimální zásoba kancelářských potřeby, která musí být neustále ve skříni (např. minimálně 5 kusů tužek). Tato minimální zásoba by byla výrazně vyznačena vedle názvu kancelářské potřeby (viz tabulka č. 15).

•

Tento seznam by se připevnil na vnitřní stranu dveří skříně, která je uzamykatelná (mají na starosti opět asistentky při konci jejich pracovní doby).

•

Jednotliví pracovníci by na seznamu odepsali tu věc (např. tužku), kterou si ze skříně vzali. Odepisování by bylo naznačeno jednoduchou metodou – např. zapsání čárky vedle názvu příslušné kancelářské potřeby.

•

Pokud by pracovník při vyzvednutí a odepisování jemu potřebné kancelářské potřeby zjistit, že již je u této potřeby jen minimální zásoba (např. vzal si tužku a ve skříni jich zbylo již jen 5), oznámil by minimální zásobu asistentce, která by si teprve není zapsala, že je potřeba nějaká kancelářská potřeba objednat (ona sama by tedy kancelářské potřeby nekontrolovala).

•

Asistentka by poté vystavila objednávku.

•

Po příchodu a vyzvednutí zboží na logistice by asistentka kancelářské potřeby uložila do skříně a aktualizovala by seznam (připsala by objednané zboží na seznam). Tab. 15: Seznam kancelářských potřeb (zdroj: vlastní zpracování)

Název kancelářské potřeby Tužka obyčejná Tužka – propiska Guma Lepidlo Zvýrazňovač žlutý Zvýrazňovač zelený …

Počet (ks) k …

Min. zásoba (ks)

Počet odepsaných kusů

Datum nahlášení min. zásoby asistentce

Tento systém by usnadnil práci asistentkám, které by neustále (např. každý den) nemusely sami kontrolovat zásoby ve skříni, ale do koloběhu by se zapojilo celé oddělení (všichni pracovníci).

58

Tento nápad jsem předložila asistentce nákupního oddělení. Ta můj návrh prošla a vyjádřením bylo, že tento systém by byl teoreticky reálný, zapojil by malou částí všechny pracovníky oddělení do koloběhu objednávání a usnadnil by asistentkám práci. Bohužel si tento systém zatím nedokáže představit v praxi, jelikož by pracovníci na odepisování kancelářských potřeby nebyli zvyklí a dle jejího názoru by docházelo k opomíjení odepisování. Podobný systém se již jednou na oddělení nákupu snažil zavést (týkal se papíru). Nazýval se kanban karty, ale ztroskotal na nespolupráci ostatních pracovníku oddělení. Celkově můj návrh na zlepšení byl tedy teoreticky přijat kladně a kdyby se všichni pracovníci oddělení do systému zapojili, tak by fungoval i prakticky.

13.2 Systém papíru A4 do tiskáren v BOSCH DIESEL s. r. o. Pro potřeby závodu BOSCH DIESEL s. r. o. se objednávají 3 druhy kancelářského papíru: •

bílý papír A4,

•

bílý papír A3,

•

hlavičkový papír (používá se jen pro tisknutí objednávek, smluv a dodatků).

Ve své práci se nyní budu věnovat jen bílému papíru A4, jelikož ten se na jednotlivých odděleních objednává a spotřebovává nejvíce.

13.2.1 Systém objednávání bílého papíru A4 Bílý papír A4 se nachází v seznamu TOP 1000. Tento papír se ale neobjednává přes eWorks jako ostatní kancelářské potřeby, ale objednává se na základě Lieferplanu a odvolávek k Lieferplanu. Nákupčí, která je odpovědná za kancelářské potřeby a tedy i papír A4, na základě odvolávek k Lieferplanu objednává cca. 2x do měsíce (nyní je to v půlce měsíce a na konci měsíce) 2 palety papíru A4. Na 2 palety se narovná 800 kusů krabic a v krabici je 5 balíků papíru A4. Je stanoveno minimální disponibilní množství a pokud zásoba klesne pod toto množství, systém automaticky připraví možnost generování objednávky. Odvolávka odejde na dodavatele a ten papír dodá na základě podmínek uzavřených ve smlouvě.

59

Kdyby se pro větší spotřebu zjistilo, že objednávané množství nestačí a nepokryje poptávku po papíru A4, tak se navýší množství objednání a tím se i navýší skladové zásoby. K tomu musí být povolení logistiky, zda mají pro takové množství prostory na uskladnění. Cílem ovšem je mít co nejmenší zásoby papíru A4. Pro optimální zásoby se sleduje ukazatel obrátkovosti zásob, ideální je 1,5. Tento ukazatel se sleduje pomocí systému SAP v operaci mcbc. Mohou nastat 2 možnosti: 1. Ukazatel je větší než 1,5. Z toho vyplývá, že papír A4 ze skladu rychle ubývá. 2. Ukazatel je menší než 1,5. Z toho vyplývá, že papír A4 tak rychle ze skladu neubývá a zásoby se můžou snížit. Minimální disponibilní množství, které musí být na skladě, je 245 balíků papíru A4. Když množství klesne pod tuto hranice, tak se objednává další papír A4 (800 kusů – viz výše), ale maximální zásoby nesmí přesáhnout 1 045 kusů balíků papíru A4 z důvodu skladování co nejmenších zásob na skladě. V tabulce č. 16 jsou znázorněny pohyby (úbytky, přírůstky, celková spotřeba) papíru A4 za poslední 3 roky v závodě BOSCH DIESEL s. r. o.. V tabulce je množství uváděno v kusech krabic. Tab. 16: Spotřeba papíru A4 v závodě BOSCH DIESEL s. r. o. (zdroj: SAP)

Rok/Pohyby: Přírůstek (ks) Úbytek (ks) Celková spotřeba (ks)

2007 20 950 21 044 21 044

2008 18 000 18 275 18 275

2009 14 500 14 680 14 680

V tabulce se na první pohled mohou zdát zavádějící údaje, že každý rok jsou úbytky větší než přírůstky. Tato situace je vyjasněná tím, že na konci každého roku zůstává na skladě nějaká zásoba, která se převede do nového roku. Když vezmeme v potaz převedené množství z minulého roku a přírůstky tohoto roku, tak již budou zůstatky vždy menší.

13.2.2 Zásobování papíru A4 na jednotlivých odděleních Objednávání papíru A4 ze skladu na jednotlivá oddělení a doplňování papíru do tiskárny a tím i sledování, zda je papíru A4 na oddělení dostatek nebo zda je již nutné papír A4 ze skladu objednat, má na starosti asistentka příslušného oddělení.

60

Pokud asistentka uzná, že je na oddělení již malá zásoba papíru A4 (např. na oddělení nákup, kde jsem já praktikantkou je minimální zásoby 3 balíky papíru A4), tak vypíše výdejku (viz příloha J). Výdejka je poté zanesena na oddělení logistiky. Oddělení logistiky výdejku zpracuje a připraví ve skladu požadované množství krabic papíru A4 (např. na oddělení nákup se na výdejce obvykle požadují 3 krabice papíru A4). Poté příslušná pracovnice oddělení logistiky zavolá asistentce, která papír A4 požadovala a informuje ji, že je papír A4 možno si vyzvednout. Asistentka si papír A4 vyzvedne a na svém oddělení uloží v předem stanovené a označené skříni.

13.2.3 Shrnutí poznatků o papíru A4 Veškeré své poznatky jsem shrnula do následující přílohy P a tabulky. K souhrnu informací mi jednak pomohla práce v systému SAP a jednak asistentky na jednotlivých odděleních, které mi poskytly informace, jaká byla jejich spotřeba papíru A4 za rok 2009 na jejich oddělení. V příloze P je znázorněn souhrn, kolik jednotlivá střediska za rok 2009 spotřebovala papíru a v jakých měsících asistentky podávaly na oddělení logistiky výdejku na papír A4. Z tabulky v příloze je zřejmé, že každé oddělení má jinou spotřebu papíru A4. To je vysvětleno tím, že každé oddělení má jinou náplň práce, při které spotřebovává různé množství papíru. Například na oddělení nákupu je větší spotřeba papíru A4 než na dílenských odděleních, protože nákupčí papír A4 potřebují při své každodenní práci (např. tisknutí e-mailů, nabídek, poptávek, objednávek, smluv atd.). Zjednodušeně je spotřeba papíru A4 za všechna střediska v roce 2009 v jednotlivých měsících znázorněna v tabulce č. 17.

61

Tab. 17: Měsíční spotřeba papíru A4 za rok 2009 (zdroj: SAP)

Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celková spotřeba

Množství (ks balíků) 1 265 900 1 500 895 1 105 1 200 1 950 915 1 100 1 365 1 455 1 030 14 680

Dále v tabulce č. 18 je znázorněn přírůstek objednaného papíru A4. Tabulka nám ukazuje, k jakému datu se podávala objednávka a na jaké množství. Tab. 18: Přírůstek papíru A4 (zdroj: SAP)

Datum objednání 09. 12. 2009 08. 12. 2009 16. 11. 2009 06. 11. 2009 27. 10. 2009 26. 10. 2009 21. 10. 2009 12. 10. 2009 02. 10. 2009 21. 09. 2009 18. 09. 2009 11. 09. 2009 14. 08. 2009 12. 08. 2009 22. 07. 2009 16. 07. 2009 15. 07. 2009 09. 07. 2009 02. 07. 2009 26. 06. 2009 23. 06. 2009 01. 06. 2009 21. 05. 2009 15. 05. 2009 10. 04. 2009 18. 03. 2009 04. 03. 2009 02. 02. 2009 14. 01. 2009 Celkový přírůstek za rok

62

Přírůstek (ks balíků) 640 160 800 800 320 80 400 400 400 320 80 400 800 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 900 900 900 900 900 14 500

13.2.4 Můj návrh na optimální množství zásob v podmínkách jistoty A na závěr své praktické části a kapitoly o kancelářských potřebách bych vypočítala optimální zásobu papíru A4 v podmínkách jistoty v cyklu objednávání po 10, 16 nebo 20 dnech. Víme, že měsíční spotřeba papíru A4 je cca. 1 600 jednotek (viz výše – informace poskytnutá příslušnou nákupčí). Údaje musíme přepočítat na denní spotřebu (bereme v úvahu, že měsíc má 20 pracovních dní): 1 600 jednotek (měsíčně) : 20 pracovních dní = 80 jednotek (na den) Dále pro výpočet bereme v úvahu, že rok má 240 pracovních dní. 12 měsíců . 20 pracovních dní = 240 pracovních dní Roční poptávka po papíru A4 je tedy: 240 pracovních dní . 80 jednotek (na den) = 19 200 jednotek •

Cyklus objednání po 10 dnech:

240 pracovní dní za rok : 10 = 24 objednávek za rok 19 200 jednotek : 24 objednávek za rok = 800 jednotek Ø BZ = ½ . 800 jednotek = 400 jednotek Shrnutí: Pokud by se papír objednával jednou za 10 dní, tak by do roka bylo 24 objednávek a objednávalo by se 400 kusů krabic papíru. •

Cyklus objednání po 16 dnech:

240 pracovních dní za rok : 16 = 15 objednávek za rok 19 200 jednotek : 15 objednávek za rok = 1 280 jednotek Ø BZ = ½ . 1 280 jednotek = 640 jednotek Shrnutí: Pokud by se papír objednával jednou za 16 dní, tak by do roka bylo 15 objednávek a objednávalo by se 640 kusů krabic papíru. •

Cyklus objednání po 20 dnech:

240 pracovních dní za rok : 20 = 12 objednávek za rok 19 200 jednotek : 12 objednávek za rok = 1 600 jednotek Ø BZ = ½ . 1 600 jednotek = 800 jednotek Shrnutí: Pokud by se papír objednával jednou za 20 dní, tak by do roka bylo 12 objednávek a objednávalo by se 800 kusů krabic papíru.

63

14 Závěr V bakalářské práci bylo mým cílem se zaměřit na zhodnocení a navrhnutí optimalizace objednávání režijního materiálu ve firmě BOSCH DIESEL s. r. o. Režijní materiál ve firmě úzce souvisí se dvěmi odděleními: nákup a logistika. Jelikož je veškerý režijní materiál objednáván přes nákupní oddělení a toto oddělení přes systém SAP materiál také eviduje, tak jsem se na začátku mé práce popsala nákupní oddělení a pracovní postupy, kterými se oddělení při své práci řídí. Pracovní postupy jsou zaměřeny na několik částí: •

výběr vhodných dodavatelů,

•

způsob objednávání materiálu i služeb (eWorks, SAP),

•

systém první objednávky,

•

podpisová oprávnění ve firmě,

•

možnost nákupu za hotové.

V dalších kapitolách jsem se přesunula na druhé podstatné oddělení, které pracuje s režijním materiálem, a to je oddělení logistiky. Hlavní pracovní náplní logistického oddělení jsou především : •

činnosti skladu,

•

příjem zboží,

•

výdej zboží,

•

blokování zboží,

•

nejdelší doba skladování,

•

pořizování BVE materiálů držených skladem,

•

pořizování BVE materiálů mimo sklad.

Všechny výše uvedené postupy mi byly nápomocny při realizaci dílčích cílů. U režijního materiálu jsem postupovala systematicky od zásob v BVE skladu, přes kancelářské potřeby na jednotlivých odděleních až po kancelářskou potřebu bílý papír A4 do tiskáren. Navrhnout zlepšení u těchto tří etap také bylo mými dílčími cíly. U prvního dílčího cíle zaměřeného na zásoby v BVE skladu jsem nejdříve provedla analýzu, jaké zásoby se v tomto skladu nacházejí (analýza byla prováděna pomocí systému SAP). Hlavní přehled zásob (v kategoriích) je znázorněn v tabulce č. 11 na straně č. 52, kde je také znázorněn kapitál jednotlivých kategorií v korunách a poměrná

64

část v procentech. Zásoby byly vyhodnoceny jako aktivní, které na skladě musí zůstat, nebo pasivní, se kterými jsem dále pracovala (graf č. 3 na straně č. 52). Návrhem na zlepšení bylo rozdělit zásoby ve skladě do 4 skupin: 1. Zásoby, které musí na skladě z určitého důvodu zůstat (např. hygienické potřeby). 2. Zásoby, u kterých se bude hledat dodavatel na konsignační sklad. Konsignační sklad je sklad, kde je zboží fyzicky v našem skladu, vlastnictví do doby spotřeby zůstává na straně dodavatele. 3. Uzavřené pozice zásob, které by si mělo příslušné oddělení vyzvednou ze skladu a pozice se poté zablokují, protože již nebudou potřeba. 4. Ostatní zásoby, které jsou prozatím otevřené. Jedná se o takové zásoby, za které se již objednávají jiné druhy zásob nebo se již vůbec nepoužijí (např. staré tonery, u kterých bych navrhovala šrotaci). Jako další možné řešení jsem navrhovala snahu nepotřebné zásoby, které již příslušná nákladová střediska nechtějí a nepotřebují, vyzvednout, prodat nebo darovat dalším firmám či institucím. Tento návrh byl ale vedoucími zamítnut, protože zboží je ještě v záruce a není v původním vlastnictvím firmy BOSCH DIESEL s. r. o., proto jej nemůže dále prodat nebo darovat a musí najít jiná řešení (viz výše). Od zásob ve skladu jsem se přesunula ke kancelářským potřebám. Zde jsem se nejdříve zaměřila na objednávání kancelářských potřeb, především výběr dodavatele a objednávání kancelářských potřeba jednotlivými odděleními. I v této části přináším dva návrhy na zlepšení systému: 1. Výběr dodavatele na veškeré kancelářské potřeby probíhá jednou za dva roky. Můj návrh, který jsem předložila nákupčí, která je za kancelářské potřeby odpovědná, byl takový, že by se výběrové řízení mělo provádět každý rok a to z toho důvodu, že kancelářské potřeby jsou vysokoobrátkovou zásobou denní spotřeby je třeba stále udržovat aktuální ceny. Tento návrh byl ale kompetentní nákupčí zamítnut z toho důvodu, že výběrové řízení na kancelářské potřeby je časově velice náročné. 2. Druhý návrh se týká evidování kancelářských potřeb přímo na jednotlivých odděleních. Systém by spočíval v tom, že by se na vnitřní stranu dveří skříně připevnil seznam těchto potřeb (viz tabulka č. 15 na straně č. 58), který by se aktualizoval (spotřeba i příjem nových kancelářských potřeb). Přínosem by bylo, že by asistentky nemusely stále kancelářské potřeby přepočítávat, aby věděly, kdy mají

65

udělat novou objednávku. Tento nápad jsem předložila asistentce oddělení nákupu. Ta můj návrh prošla a vyjádřením bylo, že tento systém by byl teoreticky reálný, zapojil by malou částí všechny pracovníky oddělení do koloběhu objednávání a usnadnil by asistentkám práci. Poslední dílčí cíl je zaměřen na kancelářskou potřebu bílý papír A4 do tiskáren. Na papír A4 se vztahují

stejné podmínky jako na kancelářské potřeby. Papír A4 se

objednává cca. 2x do měsíce a to v množství 2 palety (2 palety je 800 krabic a v krabici je 5 balíků papíru A4). Je stanoveno minimální disponibilní množství a pokud zásoba klesne pod toto množství, systém automaticky připraví možnost generování objednávky. Pro optimální zásoby se sleduje ukazatel obrátkovosti zásob, ideální je 1,5. (sleduje se systémem SAP). V tabulce č. 16 na straně č. 60 je znázorněn pohyb tohoto papíru za poslední 3 roky. Ve skladu firmy se udržuje minimální pojistná zásoba papíru, což je 245 balíků papíru A4. U tohoto posledního dílčího cíle jsem provedla 3 výpočty na optimální množství zásob v podmínkách jistoty v cyklu objednávání po 10, 16 a 20 dnech a zde jsou výsledky: •

Pokud by se papír objednával jednou za 10 dní, tak by do roka bylo 24 objednávek a objednávalo by se 400 kusů krabic papíru.

•

Pokud by se papír objednával jednou za 16 dní, tak by do roka bylo 15 objednávek a objednávalo by se 640 kusů krabic papíru.

•

Pokud by se papír objednával jednou za 20 dní, tak by do roka bylo 12 objednávek a objednávalo by se 800 kusů krabic papíru.

Podrobnější výpočty jsou znázorněny v kapitole 13.2.4. V bakalářské práci jsem se tedy snažila shrnout celkový systém zásob režijního materiálu ve firmě BOSCH DIESEL s. r. o. a navrhnout zlepšovací návrhy. Cílů stanovených na úvodu mé práce jsem dle mého názoru dosáhla a tyto cíle byly také navrhnuty a prodiskutovány s kompetentními osobami na nákupním oddělení, kteří mi poskytly vyjádření, zda by se jednotlivé návrhy daly realizovat (viz výše).

66

Seznam použité literatury BOSCH v České republice [online]. [2010] [cit. 2010-12-28]. Dostupný z: WWW: . EMMETT, S.: Řízení zásob. 1. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2008. 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3. INTERNÍ ZDROJ – formuláře z roku 2010. INTERNÍ ZDROJ – směrnice z roku 2010. INTERNÍ ZDROJ – postupové návody z roku 2010. INTRANET FIRMY BOSCH DIESEL s. r. o. z roku 2010. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb. 1. vydání. Praha: GRADA Publishing, 2000. 180 s. ISBN 80-7169-995-0. LAMBERT, D., STOCK, J., ELLRAM, L.: Logistika. 2. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. 590 s. ISBN 80-251-0504-0. PEVNÝ DISK FIRMY BOSCH DIESEL s. r. o. z roku 2010. PODKLADY PRO VSTUPNÍ ŠKOLENÍ FIRMY BOSCH DIESEL s. r. o. z roku 2008. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

67

Seznam zkratek BZ = běžná zásoba SWOT = SWOT analýza (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby) SO = agresivně růstově orientován strategie ST = diversifikační strategie WO = turnaround strategie WT = obranná strategie IFE = IFE matice vyplývá ze silných a slabých stránek SWOT analýzy EFE = EFE matice vyplývá z příležitostí a hrozeb SWOT analýzy GmbH = německá zkratka společnosti s ručením omezeným BVE sklad = sklad ve firmě BOSCH DIESEL s. r. o. SAP = elektronický systém používaný ve firmě BOSCH DIESEL s. r. o. eWorks = elektronický systém workflow BANF = požadavek na objednávku CFA = kontrola, finance a administrativa CI/FSE2 = oddělení výpočetní techniky DBE = obchodní excelence DS/ECR-JhP = vývojové oddělení DS/ETC-JhP = dlouhodobá zkušebna DS-PC/ERR-JhP = dlouhodobá zkušebna FCM = správa budov, ostraha závodu, protipožární ochrana ICO = koordinace ochrany dat LOG = logistika

68

PUR = nákup MFB = výroba – sériové opravy, technická podpora závodu MFH = výrobní oblast CP1H a CP4 MFP = výrobní oblast CP3 MFR = výrobní oblast Rail a DRV HRC, HRL = personální oddělení QMM = kvalita TEF = technické funkce HSE = oddělení pro ochranu životního prostředí, bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci PUI = část oddělení nákup PUE = část oddělení nákup PUQ = část oddělení nákup PUR-SIS = část oddělení nákup PUR-TME = část oddělení nákup PT = technický ředitel PC = obchodní ředitel JhP = jihlavská pobočka firmy Bosch ISO 9001 = certifikát ISO 9001 RB/GF = směrnice RB/GF FE = odborný nákupčí příslušné nákupčí skupiny Grl, TL = vedoucí nákupní skupiny, nákupního týmu v oddělení JhP/PUR se zmocněním k závaznému vnějšímu písemnému styku EE = rozhodnutí o nákupu

69

CP1H = vysokotlaké dieselové čerpadlo CP3 = vysokotlaké dieselové čerpadlo CP4 = vysokotlaké dieselové čerpadlo DRV = tlakový regulační ventil TTN = číslo, který se označují zásoby ve skladu lt11 = transakce v SAP lt12 = transakce v SAP me21n = transakce v SAP mcbc = transakce v SAP

70

Seznam grafů a tabulek Graf. 1: Hospodářský výsledek (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.) Graf. 2: Počet zaměstnanců (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.) Graf 3: Poměr aktivních a pasivních zásob (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 1: IFE matice – silné stránky (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 2: IFE matice – slabé stránky (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 3: EFE matice – příležitosti (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 4: EFE matice – hrozby (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 5: SWOT matice (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 6: JhP certifikáty (zdroj: interní informace BOSCH DIESEL s. r. o.) Tab. 7: Změna kontraktu (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR) Tab. 8: Vyhotovení, případné storno objednávky (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR) Tab. 9: Odůvodněné a dokumentované změny objednávek, včetně fakturačních odchylek (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR) Tab. 10: Poradenské služby (zdroj: podpisová směrnice JhP/PUR) Tab. 11: Stručný přehled zásob ve skladu (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 12: Poměr aktivních a pasivních zásob (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 13: Výběrové řízení (zdroj: nákupčí) Tab. 14: Slevy na kapitoly kancelářských potřeb (zdroj: nákupčí) Tab. 15: Seznam kancelářských potřeb (zdroj: vlastní zpracování) Tab. 16: Spotřeba papíru A4 v závodě BOSCH DIESEL s. r. o. (zdroj: SAP) Tab. 17: Měsíční spotřeba papíru A4 za rok 2009 (zdroj: SAP) Tab. 18: Přírůstek papíru A4 (zdroj: SAP)

71

Seznam obrázků Obr. 1: Diagram SWOT analýzy (zdroj: Sedláčková (2006)) Obr. 2: Řízení dodávkového řetězce (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 3: Pět fází při výběru dodavatelů a řízení dodavatelských vztahů (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 4: Celkový cyklus objednávky: hledisko zákazníka (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 5: Celkový cyklus objednávky s časovou variabilitou jednotlivých položek (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 6: Cesta zákazníkovy objednávky a související toky informací (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 7: Vliv objednacího množství na průměrný stav zásob v podmínkách konstantní poptávky a konstantní celkové doby doplnění zásob (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 8: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty (zdroj: Lambert (2005)) Obr. 9: Závod I – Humpolecká (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 10: Závod II – Na Dolech (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 11: Závod III - Pávov (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 12: JhP organigram (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 13: Pyramida dodavatelů (zdroj: pevný disk BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 14: Organigram JhP/PUI (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 15: Výběr dodavatelů (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 16: Dokumentace k požadavkům na objednávku (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 17: Vývojový diagram první objednávky (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

72

Obr. 18: Průběhový diagram činnosti skladu (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 19: Postup v případě překročení nejdelší doby skladování (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 20: Realizace BANF s automatickou a ruční dispozicí (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.) Obr. 21: Proces objednávání BVE materiálu a služeb mimo sklad (zdroj: postupový návod BOSCH DIESEL s. r. o.)

73

Seznam příloh Příloha A: LEB (zdroj: pevný disk BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha B: Bosch principy kvality (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha C: Bosch principy vedení (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha D: Směrnice RB/GF (zdroj: směrnice RB/GF BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha E: Požadavek na objednávku vystavený na bázi eWorks (zdroj: eWorks BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha F: Příjemka (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha G: Skladový lístek (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha H: Lístek zpětného uskladnění (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha I: Skladový lístek pro kontrolu jakosti (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha J: Výdejka (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.) Příloha K: Aktivní a pasivní materiál ve skladě (zdroj: vlastní zpracování) Příloha L – Materiál zůstávající na skladě (zdroj: vlastní zpracování) Příloha M: Konsignační sklad (zdroj: vlastní zpracování) Příloha N: Uzavřené pozice (zdroj: vlastní zpracování) Příloha O: Otevřené pozice (zdroj: vlastní zpracování) Příloha P: Spotřeba a objednávání papíru A4 za jednotlivá střediska pro rok 2009 (zdroj: vlastní zpracování)

74

Příloha A – LEB (zdroj: perný disk PUR)

75

Příloha B – Bosch principy kvality (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

76

Příloha C – Bosch principy vedení (zdroj: intranet BOSCH DIESEL s. r. o.)

77

Příloha D – Směrnice RB/GF (zdroj: směrnice BOSCH DIESEL s. r. o.)

Uspokojení zákazníka a Interdisciplinární spolupráce Nákupní cíle se orientují na uspokojení zákazníka a jeho požadavky na obchodní potřeby společnosti. Nákupních procesů se obvykle účastní zaměstnanci z výroby, vývoje, zajištění kvality, údržby závodu, nákupu, logistiky nebo ostatních oblastí. Ti pracují věcně, společně a v příhodném termínu na společných úkolech optimalizace kvality, funkce a na ceně výrobků, jež mají být nakoupeny. Čím dříve jsou dokončena opatření vedoucí ke snížení materiálových nákladů, tím jsou efektivnější. Směr nákupních aktivit a jejich orientace k trhům, stejně tak jako rozvoj obchodních vztahů s dodavateli, je výhradní otázka příslušného nákupního oddělení.

Zodpovědnost dodavatele za kvalitu výrobků Nákup je zodpovědný za kvalitu dodavatele. Trvají na striktním dodržování sjednané kvality výrobků od dodavatelů. Dodavatel je zodpovědný za náklady vzniklé jeho chybou. Nepřetržité zdokonalování kvality s cílem dosáhnout nulového defektu má být rychle dokončeno pomocí úzké spolupráce s dodavateli.

Vztah s dodavateli orientovaný na výkon Obecným pravidle je, že dodavatelé musí být schopni splnit ty samé požadavky, jaké jsou kladeny od zákazníků. Obchodní vztahy by měly být dlouhodobé z hlediska ekonomické a technické konkurenceschopnosti. Přednostní je spolupráce s dodavateli, jež jsou ohodnocováni jako nadprůměrní ve svém průmyslovém odvětví. Dodavatelé a Bosch mají obecný zájem na limitování potenciálních negativních následků vzniklých z nadměrné vzájemné závislosti. Podporujeme preferované dodavatele a ostatní důležité dodavatele s nepřetržitým zdokonalováním obchodních postupů.

Mezinárodní práce s dodavatelem Trh a soutěž jsou základními elementy nákupní politiky. Aby Bosch pokryl své požadavky, spoléhá na optimální uplatnění a podporování soutěže ve vztahu

78

k výkonnosti a ceně. Dodavatelům je dána možnost znovu probrat a upravit jejich nabídky. Záměrem diskuse o nabídce a jednání o smlouvě je najít krajní mez zájmu dodavatele, jež uskutečňuje obchod. Práce s dodavatelem je založena na celosvětové informační síti, která se má progresivně rozvíjet.

Specifikace orientující se na cíl pro nakupované produkty Účast na výrobcích a projektech zákazníka má pro nákup tu samou důležitost, jako zkoumání trhu. V případě nových výrobků začne nákupní proces již ve fázi vývoje. To vyžaduje časnou interdisciplinární spolupráci, která bere v úvahu schopné výkonné dodavatele a využívá jejich know-how pro projektování designů. Specifikace pro výrobky určené k nákupu musí být důsledně odvozeny od požadavků zákazníka a od zamýšleného použití výrobku ze strany zákazníka. Cílem je přesně splnit všechna požadovaná kritéria. Překročení těchto kritérií nepřispívá k dosažení cíle. Výrobky by měly být specifikovány takovým způsobem, aby byly vzaty v úvahu nabídky domácích a zahraničních trhů a aby mohly být spolehlivě vyrobeny v souladu s daným technickým stavem. V úvahu se musí vzít aspekty životního prostředí, jako např. recyklace a odstraňování odpadu.

Diskrétnost Ujednání s dodavateli, zvláště ta týkající se cen, slev a ostatních hlavních smluvních bodů, by měla být zachovávána jako důvěrná při jednáních se třetími stranami.

Nákupní rozhodování a výběr dodavatelů Těm dodavatelům, jejichž nabídky představují tu nejlepší hodnotu vzhledem k výkonnosti a ceně, bude udělena smlouva. Pokud existuje několik výhodných nabídek, prověří se, jestli by nákupy od druhého nebo dalšího dodavatele byly vhodné z ekonomického hlediska s ohledem na požadovaný objem a riziko zásobování.

79

Očekává se, že dodavatel rychle zareagují na změny v objemu zásob a v konečných termínech na základě objednávek a naplánovaných objednávek, což dá přehled plánování materiálu na několik měsíců.

Kupní smlouvy Obecným pravidlem je, že kupní smlouvy uzavírají příslušná nákupní oddělení podle smluvních podmínek. Ve speciálních případech se právní oddělení zúčastní navrhování smlouvy. U opakujících se potřeb se uzavírá všeobecná kupní dohoda ve formě smlouvy s 12 měsíčním nebo více ročním termínem.

Nákupní objem a skladové hospodářství Nákupní objemy a časové plány musí být stanoveny takovým způsobem, aby na jedné straně byly splněny včas požadavky, a na druhé straně aby byl kapitál uvázaný v co nejnižších zásobách. Rizika nedoručení nebo narušení expedice by měly být vzaty v úvahu podle pravděpodobnosti jejich výskytu a ekonomického dopadu, v obvyklém rozsahu s nimi může být počítáno v normálním běhu obchodu. Měl by být zjištěn vzájemný vztah mezi nákupním objemem a nákupní cenou.

Organizace nákupu Nákupní organizace musí spojovat sílu a dynamičnost s největší možnou koncentrací poptávky. Z tohoto důvodu má úrovňovou strukturu skládající se z centrálního nákupu, nákupu jednotlivých odvětví a s nákupem závodu.

Plánování nákupu Obchodní cíle pro nákupní oddělení jsou popsány v nákupním plánu, který příslušné nákupní oddělení předkládá každým rokem managementu ve spojitosti s obchodním plánem. Nákupní plán také obsahuje opatření, akce a projekty, o kterých se uvažuje z hlediska dosáhnutí cílů. Nákupní plán je založen na požadavcích odvozených od obchodního plánu a cílů s ohledem na náklady, kvalitu a čas.

80

Příloha E – Požadavek na objednávku vystavený na bázi eWorks (zdroj: eWorks BOSCH DIESEL s. r. o.)

81

Příloha F – Příjemka (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.)

82

Příloha G – Skladový lístek (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.)

83

Příloha H – Lístek zpětného uskladnění (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.)

84

Příloha I – Skladový lístek pro kontrolu jakosti (zdroj formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.)

85

Příloha J – Výdejka (zdroj: formuláře BOSCH DIESEL s. r. o.)

86

Příloha K – Aktivní a pasivní materiál v BVE skladě (zdroj: vlastní zpracování na CD) Příloha L – Matriál zůstávající v BVE skladě (zdroj: vlastní zpracování na CD) Příloha M – Konsignační sklad (zdroj: vlastní zpracování na CD) Příloha N – Uzavřené pozice (zdroj: vlastní zpracování na CD) Příloha O – Otevřené pozice (zdroj: vlastní zpracování na CD)

87

Příloha P – Spotřeba a objednávání papíru A4 za jednotlivá střediska pro rok 2009 (zdroj: vlastní zpracování)

Středisko 515100 515102 515202 515203 515204 515206 515207 515220 515240 515241 515260 515301 515305 515306 515309 515310 515312 515313 515314 515315 515316 515317 515318 515319 515321 515323 515330 515333 515340 515353 515355 515370 515385 515390 515425 515427 515429 515431 515435 515437 515438 515441 515445 515447 515449 515453

Měsíc objednávání březen, listopad březen, květen, srpen, říjen duben, květen, listopad leden, únor, duben, říjen únor, červen, říjen, listopad březen, červenec, prosinec květen, prosinec každý měsíc každý měsíc březen, duben, červenec, říjen, listopad každý měsíc březen, červenec únor, duben, květen, srpen, říjen, prosinec březen, červen, říjen leden, březen, červen, září únor, září březen, květen, červen, červenec, září, listopad březen, červenec, srpen září srpen, listopad, prosinec červenec leden březen únor, červen březen, květen, červenec, listopad duben, květen, červen, listopad leden, červen, říjen únor, červenec, listopad leden, únor, březen, červen, červenec, září, říjen, listopad březen, červen, listopad leden březen, červen, srpen únor, červen, září březen, červenec leden každý měsíc každý měsíc duben leden, únor, květen, červen, červenec, listopad únor, březen, září červenec leden, duben, červenec, září, prosinec květen, říjen leden, březen, květen, srpen, prosinec duben, září, prosinec duben, srpen

88

Množství za celý rok (ks krabic) 120 200 165 550 310 330 20 1 155 855 100 390 145 150 90 70 190 140 255 45 125 230 50 25 80 80 100 90 75 170 175 40 145 105 45 5 590 1 220 25 250 30 10 105 75 120 60 60

515454 515455 515456 515457 515458 515459 515461 515483 515484 515487 515489 515500 515501 515503 515506 515600 515605 515610 515650 515700 515701 515724 515731 515735 515736 515737 515741 515743 515751 515753 515761 515771 515781 515791 515802 515810 515820 515821 515823 515830 515831 515910

červen, říjen únor leden, červenec, září, listopad leden, březen, květen, červenec, listopad červenec, září, říjen únor, duben, listopad leden, březen, květen, listopad únor, duben, červenec, září leden, květen, červen, listopad červen listopad každý měsíc leden, květen, červenec, říjen únor, květen, červenec, listopad březen leden, duben, červenec, září, prosinec únor, březen, květen, říjen, prosinec červenec březen, duben, červen, září, listopad duben, září leden, březen, červen, srpen, říjen únor, březen, července, listopad leden, srpen, říjen leden, červen, září březen, červenec, září, listopad leden, červen, listopad duben, září, říjen, listopad leden, březen, červenec, srpen, říjen, listopad květen, červen, červenec, říjen, listopad březen každý měsíc každý měsíc leden, březen, květen, srpen, září, listopad, prosinec únor, duben leden, březen, duben, květen, červen, listopad, prosinec duben, červen červenec duben, červen leden, únor leden, květen, červen, srpen, září, říjen, listopad prosinec červen

89

60 20 120 95 220 80 40 100 140 25 10 390 455 135 25 230 270 125 180 15 90 50 45 65 410 60 100 105 40 15 300 200 175 180 560 70 5 40 30 145 10 50