2
Opgedragen aan mijn ouders
3
"The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic." — Peter Drucker
4
Inhoudsopgave 1. Inleiding ............................................................................................................................................... 6 2. Literatuuronderzoek.......................................................................................................................... 11 2.1 Globalisering & digitalisering: wereldwijde digitale netwerken ................................................. 11 2.2 De invloed van wereldwijde digitale netwerken op cultuur in brede zin ................................... 13 2.3 De invloed van wereldwijde digitale netwerken op organisaties ............................................... 17 3. In gesprek met culturele instellingen ................................................................................................ 21 4. Conclusies & aanbevelingen .............................................................................................................. 30 5. Literatuur ........................................................................................................................................... 34
5
1. Inleiding In 2010 publiceerde de Raad voor Cultuur een advies aan de Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, mevrouw Bijsterveldt-Vliegenthart, waarin de Raad stelt dat er vele bibliotheken, archieven, musea en omroepen zijn die “iets met internet doen”, maar ze nog onzeker zijn in de stap naar het daadwerkelijk openzetten van deuren.1 In onze samenleving hebben mensen volgens de Raad het internet ontdekt als plek om hun identiteit vorm te geven, elkaar te ontmoeten, gezamenlijk te reflecteren en initiatieven te ontplooien. Ze combineren daarbij gegevens uit verschillende bronnen tot nieuwe betekenisvolle verbanden.2 Waar van oudsher met name de culturele instellingen zich bezig hielden met het al dan niet professioneel produceren van betekenis, vormen nu consumenten een minstens zo belangrijke partij die zich hiermee bezig houdt. De netwerksamenleving hunkert volgens de Raad naar betekenis.3 Het is dus tijd voor culturele instellingen om na te denken over op de manier waarop zij zich verhouden tot de netwerken en hoe zij daar waarde kunnen toevoegen én ontvangen.4 Om de Raad voor Cultuur te quoten: “Als steeds meer partijen zich serieus bezig houden met het produceren van betekenis, dan is er een groeiende noodzaak voor inspiratie.”5 Het inzien van de noodzaak hiertoe en het grip krijgen op de manier waarop een dergelijke omslag vorm zou moeten krijgen, is echter voor veel culturele instellingen vreemd terrein en daarmee lastig. Desalniettemin ziet de Raad voor Cultuur een rol weggelegd voor de culturele sector om betekenisvolle omgangsvormen te stimuleren door betekenisketens in sociaal-culturele netwerken te inspireren, organiseren, faciliteren en stimuleren.6 Dit advies is inmiddels vier jaar oud. Wat is er in die tijd bereikt? Vrijwel alle culturele instellingen hebben tegenwoordig een website, een Facebookpagina en/of een Twitterkanaal. Sommige instellingen hebben hier veel succes mee, terwijl anderen er spreekwoordelijk mee aanmodderen. In toenemende mate zijn toegangstickets nu bovendien online verkrijgbaar en zijn veel instellingen al goed op weg met het digitaliseren van hun collectie. Het belangrijkste winstpunt van de afgelopen vier jaar lijkt te zijn dat veel culturele instellingen inmiddels het belang erkennen van het actief deelnemen binnen de netwerken. Ze beseffen dat het culturele publiek in toenemende mate te bereiken is via digitale media en -netwerken, wat stimuleert om de mogelijkheden te verkennen die digitalisering de culturele sector biedt. De manier waarop culturele instellingen met de nieuwe mogelijkheden die digitale media bieden omgaan, is dan ook regelmatig onderwerp van onderzoek. Deze onderzoeken zijn divers. Ze reiken zich van de manier waarop digitale technologie in tentoonstellingen kan worden geïntegreerd tot het gebruik van nieuwe distributiekanalen waarin digitalisering kan voorzien. Een voorbeeld van een dergelijk onderzoek is dat van Bourreau, Gensollen, Moreau en Waelbroeck, waarin de gevolgen van digitalisering op een platenmaatschappij worden onderzocht. Zij stellen vast dat digitalisering binnen deze context effect heeft op drie aspecten van het productieproces: de curatie, de distributie en de promotie van muziek.7 De meeste onderzoeken lijken zich te focussen op hoe culturele instellingen digitalisering kunnen gebruiken, veelal als toevoeging op de bestaande activiteiten. Veel minder onderzoeken kijken naar de manier waarop organisaties hun rol binnen de samenleving kunnen en wellicht zelfs moeten heroverwegen naar aanleiding van digitalisering.
1
Raad voor Cultuur, Advies “Netwerken van betekenis: Netwerktaken in digitale cultuur en media”, Den Haag, maart 2010, 11. 2 Ibidem, 7-8. 3 Ibidem, 8. 4 Ibidem, 11. 5 Ibidem. 6 Ibidem. 7 Marc Bourreau, et. al., “Selling less of more? The impact of digitization on record companies” Journal of Cultural Economics 37.3 (2013): 334.
6
Digitalisering voorziet niet alleen in nieuwe communicatie- of hulpmiddelen, maar veroorzaakt door de hele samenleving heen rolveranderingen en nieuwe omgangsvormen; zowel op sociaal, cultureel als politiek vlak.8 Mensen raken in toenemende mate met elkaar verbonden; eerst alleen via fysieke netwerken, maar tegenwoordig ook via digitale netwerken. Digitalisering heeft in onze globaliserende9 samenleving zodoende geleid tot een gigantische groei van deze netwerken. De netwerken veranderen onze cultuur (in de breedste zin van het woord). Computers en smartphones maken tegenwoordig een vast onderdeel uit van ons leven. Een groeiend aantal producten, activiteiten en processen wordt dan ook gedigitaliseerd. Internetbankieren, online eten bestellen en het lezen van e-books zijn slechts drie van de talloze voorbeelden hiervan. Deze nieuwe ontwikkelingen beïnvloeden de manier waarop mensen consumeren en zich gedragen, waarmee ook hun omgang met onder andere organisaties verandert. Dit alles heeft gevolgen voor organisaties. Daarop vormen culturele instellingen geen uitzondering. Richard Evans ‒ Directeur van EmcArts ‒ leidde hieruit een noodzaak tot verandering af: “Changes in patterns of public participation and in technological access to the arts, generational and demographic shifts, new forms of resource development, and many more factors have revealed that there is another dimension to the critical organizational qualities needed to thrive in the future. The ‘muscles’ we exercise to promote organizational stability now need to be balanced by equally strong ‘muscles’ around adaptive capacity.”10 Deze observaties zijn het startpunt geweest van het onderzoek dat voor u ligt. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is om culturele instellingen de nodige context en handreikingen te bieden bij het nadenken over deze veranderingen en het bepalen van hun strategie voor de komende jaren. Om dit te bereiken, moeten eerst de veranderingen worden geanalyseerd die op dit moment gaande zijn in de samenleving, evenals de implicaties van die veranderingen voor culturele instellingen. De hoofdvraag die daarom leidend zal zijn in deze scriptie, is: Welke gevolgen hebben de veranderende behoeften van (culturele) consumenten in een globaliserende en digitaliserende samenleving voor culturele instellingen en op welke manier kunnen deze instellingen op deze veranderende behoeften inspelen? Alvorens een antwoord te kunnen formuleren op deze hoofdvraag, moet aan de hand van academische literatuur een aantal begrippen uit deze hoofdvraag moeten worden afgebakend en gedefinieerd. Om spraakverwarring te voorkomen, moet allereerst bij de begrippen ‘cultuur’ en ‘culturele instelling’ worden stilgestaan omdat deze worden gebruikt in de hoofdvraag. Er bestaan uiteenlopende visies op deze begrippen. Aan het begrip cultuur kunnen grofweg vier verschillende betekenissen worden gegeven:11 1. Elke vorm van aangeleerd gedrag, kan ook bij dieren voorkomen (sociologisch cultuurbegrip) 2. Alles wat mensen doen en maken (antropologisch cultuurbegrip, cultuur in brede zin) 3. Datgene dat mensen maken en doen om op zichzelf te reflecteren (cultuur in beperkte zin) 4. Cultuur om uitdrukking te geven aan een bepaalde mate van beschaving (elitecultuur) In dit onderzoek worden de tweede en derde definitie gebruikt, waarbij telkens wordt aangegeven welke van de twee wordt bedoeld. Het is goed om bewust te zijn van deze verschillende definities, gezien zij op hun beurt tot uiteenlopende definities van het begrip ‘culturele instelling’ leiden. In 8
Raad voor Cultuur, 11. De interpretatie van het begrip ‘globalisering’ is een doorlopend onderwerp van discussie. Op de interpretatie van dit begrip binnen dit onderzoek wordt op pagina 8-9 nader ingegaan. 10 Richard Evans, “Why are Innovation & Adaptive Change So Important?” ArtsFwd.org, voor het laatst bewerkt op 15 januari 2013,
. 11 Barend van Heusden, Cultuur in de Spiegel (Groningen: Stichting Leerplan Ontwikkeling, 2010), 31. 9
7
deze scriptie wordt met het begrip ‘culturele instelling’ gerefereerd aan de geïnstitutionaliseerde cultuur. Aan het begrip ‘geïnstitutionaliseerde cultuur’ kan op twee manieren betekenis worden gegeven: het kan staan voor het geheel aan artistieke en culturele waarden dat binnen een maatschappij wordt uitgedragen, of voor het scala aan theaters, concertzalen, musea en de mensen en kunstwerken die deze gebouwen bevolken.12 In de hoofdvraag van dit onderzoek wordt gedoeld op deze laatste betekenis en worden culturele instellingen beschouwd als dragers van de geïnstitutionaliseerde cultuur; als duurzame instellingen met een zekere historiciteit en moreel gezag, waarvan de overheid middels het cultuurbeleid enerzijds vraagt om artistieke kwaliteit te brengen, maar bovendien ook specifieke culturele waarden en praktijken te faciliteren, te bewaken en uit te dragen in de maatschappij.13 Een tweede begrip uit de hoofdvraag waar bij stil moet worden gestaan is het begrip ‘consumenten’. Dat er voor dit begrip is gekozen in plaats van bijvoorbeeld de begrippen ‘mensen’ of ‘publiek’, heeft twee redenen. Allereerst wordt met dit onderzoek beoogd om uitspraken te doen over veranderende behoeften. Intrinsiek aan het zijn van consument is het hebben van behoeften; consumenten willen immers consumeren en gaan daarvoor een relatie aan met producenten. Om vast te kunnen stellen of veranderde behoeften leiden tot een ander soort relatie met producenten, lijkt het begrip consument het meest geschikt te zijn. Bovendien wordt, zo wordt hieronder nader toegelicht, in het literatuuronderzoek gefocust op de gevolgen voor organisaties in het algemeen (d.w.z. sector-overstijgend). Het gebruik van een begrip als ‘publiek’ zou dan te beperkt en niet passend zijn. Om de consistentie door het onderzoek heen te bewaken, wordt dus het begrip consument gehanteerd en worden er in de conclusie uiteindelijk uitspraken gedaan over hoe culturele instellingen zich verhouden tot consumenten en hoe aan deze verhouding invulling kan worden gegeven. In het literatuuronderzoek zullen eerst de begrippen globalisering en digitalisering moeten worden afgebakend, zodat vervolgens vast kan worden gesteld welke gevolgen globalisering en digitalisering gezamenlijk hebben voor de behoeften van consumenten. Daartoe wordt er eerst gekeken hoe digitalisering en globalisering cultuur beïnvloeden en hoe zich dit vervolgens vertaalt in veranderende behoeften. Wanneer dit in kaart is gebracht, worden de gevolgen hiervan voor organisaties (sector-overstijgend) geanalyseerd, waarna deze specifiek op culturele instellingen worden toegespitst. Zodoende wordt er getracht om achtereenvolgens een antwoord te vinden op de volgende vijf deelvragen: 1. Welke opvattingen bestaan er over globalisering en over digitalisering? 2. Welke wisselwerking is er tussen globalisering en digitalisering? 3. Op welke manier beïnvloeden wereldwijde (digitale) netwerken cultuur en hoe verandert dit consumentenbehoeften? 4. Op welke manier worden organisaties beïnvloed door veranderde consumentenbehoeften? 5. Hoe kunnen culturele instellingen inspelen op de veranderde behoeften van consumenten? De antwoorden op deze vragen zullen worden gezocht door twee vormen van kwalitatief onderzoek te combineren. Met een literatuurstudie zullen de gevolgen van het gezamenlijk optreden van globalisering en digitalisering voor de cultuur en de behoeften van consumenten in kaart worden gebracht. Vervolgens wordt geanalyseerd op welke manier organisaties hierop in kunnen spelen. Omdat de literatuur hoofdzakelijk organisaties in het algemeen behandelt, hoeft deze kennis niet per definitie direct relevant te zijn voor culturele instellingen. Om deze relevantie voor de culturele sector te toetsen, zijn inzichten en ervaringen vanuit de sector nodig. Het vergaren van inzichten en ervaringen vraagt om een kwalitatieve onderzoeksmethode. Omdat dit een variëteit aan informatie op kan leveren waarvan de grenzen vooraf niet bekend zijn, is er voor diepte-interviews gekozen,
12 13
8
Pascal Gielen, De Kunstinstitutie (Vlaanderen: OIV, 2007), 29. Ibidem, 31-32.
waarbij open gesprekken worden gevoerd aan de hand van een topiclijst, teneinde de personen zo min mogelijk te sturen en hen daarmee niet te beperken in hun antwoorden. Er zal een selectie moeten worden gemaakt van organisaties binnen de culturele sector die benaderd worden voor een interview. De organisaties moeten zo gekozen worden dat er een zo volledig mogelijk beeld gegeven wordt van de sector; de steekproef zal breed ingestoken worden teneinde de uiteindelijke conclusies zo representatief mogelijk te laten zijn. Er is dan ook bewust voor gekozen om niet te focussen op één discipline, maar allemaal verschillende typen instellingen te benaderen, daar dit een divers beeld oplevert en tegelijkertijd de mogelijkheid biedt om overkoepelende, interdisciplinaire thema’s te identificeren. De geselecteerde organisaties hebben bovendien idealiter een (deels) innoverende strategie, zodat hun ervaringen op dit vlak kunnen worden meegenomen in het onderzoek. Tevens is van belang dat er gesproken wordt met toonaangevende instellingen omdat van deze instellingen wordt verwacht een uitgesproken visie te hebben op hun rol en functie binnen de maatschappij. Tot slot moet er bij de selectie op worden gelet dat de personen met wie wordt gesproken veel ervaring hebben met het maken en voeren van beleid binnen de culturele sector vanuit hun huidige functie binnen de instelling en/of vanuit hun arbeidsverleden. Deze beleidsmatige ervaring maakt dat er aan hun visie een hogere waarde kan worden toegekend dan bij personen met bijvoorbeeld uitsluitend uitvoerende werkervaring. Er wordt van de personen verwacht dat ze kunnen vertellen over de manier waarop hun instelling inspeelt op de veranderingen in de samenleving. Omdat daarvoor zowel strategische-, beleidsmatigeals inhoudelijke kennis nodig is, moet er bij de selectie op worden gelet dat deze kennis, visie en ervaring aanwezig is bij de personen met wie gesproken gaat worden. De selectie van de te interviewen instellingen is uiteindelijk gemaakt aan de hand van vier toetsingscriteria: de instelling is een toonaangevende instelling die een (deels) innoverende strategie heeft, de instelling belicht een facet van de culturele sector dat de andere geselecteerde instellingen niet belichten, er is binnen een instelling een geschikte persoon aanwezig om het interview bij af te nemen en, niet onbelangrijk, de instelling heeft de motivatie en tijd om mee te werken aan dit onderzoek. Verschillende pogingen om een groot theater te betrekken in de selectie zijn om deze laatste reden helaas gestrand. Er is uiteindelijk gekozen om met de volgende vijf (culturele) instellingen te spreken: het Rijksmuseum, de Nederlandse Associatie voor de Podiumkunsten (NAPK), Waag Society, Erfgoed 2.0 en Fabrique. Het Rijksmuseum volgt al een aantal jaren een innovatieve e-strategie waarvan het succesvolle Rijksstudio een onderdeel vormt. Een gesprek met Peter Gorgels ‒ ruim 11 jaar Online strateeg bij het Rijksmuseum – voegt aan het onderzoek een blik vanuit de musea toe. De NAPK bevindt zich midden in de transformatie naar een netwerkorganisatie en kan vanwege haar functie als brancheorganisatie voor de professionele podiumkunstproducenten meer inzicht bieden in wat er leeft onder zowel de makers als de theaters, waar regelmatig mee om tafel wordt gezeten. Gesproken wordt met Yolande Melsert die sinds januari 2014 is benoemd als Directeur van de NAPK en eerder veel ervaring opdeed in managementfuncties en adviestrajecten binnen de culturele sector. Waag Society opereert binnen de raakvlakken van wetenschap, kunst en technologie; Waag Society doet daarbinnen nieuwsgierigheidsgedreven onderzoek dat, indien succesvol, uitmondt in innovatieve oplossingen en producten. Er wordt gesproken met Marleen Stikker, Directeur en oprichter van Waag Society, die tevens veel ervaring heeft als oprichter en bestuurslid van diverse andere culturele ondernemingen. Fabrique is weliswaar zelf geen culturele instelling, maar werkt vanuit haar rol als ontwerpbureau nauw samen met diverse culturele instellingen en is zodoende direct betrokken bij innovatietrajecten van deze instellingen. Er wordt gesproken met Paul Stork – Directeur bij Fabrique ‒ die een blik van buitenaf kan geven op wat hij waarneemt bij verschillende grote culturele instellingen uit hun portfolio. Fabrique heeft bovendien veel kennis is huis over het op een adequate manier inspelen op de behoeften van consumenten, wat ook van toegevoegde waarde zou kunnen zijn voor het beantwoorden van de hoofdvraag. 9
Erfgoed 2.0 is een netwerk dat autoriteit heeft verworven op het vlak van innovatie in de erfgoedsector door kennis te delen via een online platform. Gesproken wordt met Theo Meereboer, de initiatiefnemer van Erfgoed 2.0. Meereboer is bovendien meerdere malen betrokken geweest bij adviestrajecten voor innovatie binnen de erfgoedsector, wat hem een relevante bron maakt voor dit onderzoek. De vijf hierboven beschreven personen worden uitgedaagd om uitgebreid te vertellen over de manier waarop hun organisatie inspeelt op de veranderingen die in de samenleving gaande zijn. Door de inzichten uit het literatuuronderzoek te combineren met de interviews kunnen er gefundeerde handreikingen worden gedaan over hoe culturele instellingen kunnen inspelen op eerdergenoemde ontwikkelingen in de samenleving.
10
2. Literatuuronderzoek De hoofdvraag veronderstelt een verandering in de behoeften van consumenten. Van belang is om te weten waardoor een dergelijke verandering tot stand kan zijn gekomen. De behoeften van de consument worden beïnvloed door zowel economische-, maatschappelijke- als sociale ontwikkelingen die zich in de samenleving voordoen. Een grote ontwikkeling die op dit moment gaande is, is het gecombineerd optreden van globalisering en digitalisering. Het proces van globalisering speelt al vele decennia, maar sinds in de afgelopen tien jaar de doorontwikkeling van digitale technologie een vlucht heeft genomen, maken digitalisering en globalisering samen een nieuw soort verbindingen mogelijk tussen mensen. Zodoende ontstaan er wereldwijde digitale netwerken. Door middel van literatuuronderzoek zal worden getracht vast te stellen welke gevolgen globalisering, gepaard gaand met digitalisering, precies heeft op de behoeften van consumenten en waardoor dit wordt veroorzaakt. Globalisering en digitalisering zijn echter zeer brede begrippen die vragen om inperking alvorens op hun gevolgen voor de behoeften van consumenten in te gaan.
2.1 Globalisering & digitalisering: wereldwijde digitale netwerken Opvattingen over globalisering Globalisering is een term die in de jaren ’90 populair raakte en nog steeds veel gebruikt wordt. In het algemeen kan globalisering worden omschreven als een proces met zowel praktische, theoretische als politieke implicaties. Daarmee is direct het verschil met de term globalisme duidelijk, die gebruikt wordt om een bepaalde ideologie aan te duiden, maar soms wordt verward met de term globalisering.14 Over globalisering bestaan grofweg twee dominante opvattingen. Enerzijds kan het worden gezien als een synoniem voor de opkomst en uitbreiding van ‘het Westen’ en het westerse kapitalisme. Anderzijds kan het worden geduid als een voornamelijk sociaal proces dat veel breder is dan of zelfs los staat van de ontwikkeling van ‘het Westen’ en draait om het ontstaan van wereldwijde interacties.15 Victor Roudometof ‒ Universitair Hoofddocent Sociologie aan de Universiteit van Cyprus ‒ volgt deze laatste visie in zijn artikel ‘Glocalization, Space and Modernity’, en stelt dat globalisering een multidimensionaal begrip is omdat het zowel economische-, politiekmilitaire- als cultureel-ideologische netwerken met zich meebrengt. Hij gebruikt daarbij specifiek de metafoor van het netwerk om het geheel aan wereldwijde interacties te kunnen omschrijven zonder dit te reduceren in onderdelen of er een priorisering in aan te brengen. Globalisering is volgens Roudometof een bepaalde dominante configuratie van deze drie soorten netwerken, waarbij de nationale, gefragmenteerde politieke netwerken het afleggen tegen het wereldwijde, verenigde economische netwerk dat is ontstaan.16 Het is deze interpretatie van globalisering die in gaat op welke manier globalisering de cultuur (in brede zin) en structuur van onze samenleving verandert, en daarmee vervolgens ook de behoeften van de consument. In dit literatuuronderzoek wordt daarom deze laatste interpretatie gehanteerd. Opvattingen over digitalisering in relatie tot cultuur In de inleiding van dit hoofdstuk werd al kort aangestipt dat het niet alleen de voortgaande globalisering is die relevant is, maar dat juist het tegelijkertijd optreden van digitalisering voor een nieuwe dynamiek in de samenleving zorgt. Digitalisering hangt nauw samen met twee andere begrippen: digitale technologie en digitale cultuur. Het begrip digitalisering wordt gebruikt om het proces te beschrijven dat steeds meer producten en diensten in de samenleving worden 14
Victor Roudometof, “Glocalization, Space and Modernity” The European Legacy 8.1 (2003): 38. Ibidem, 39. 16 Ibidem, 41-42. 15
11
gedigitaliseerd. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van digitale fotografie, e-books of het doen van online aankopen. Dit proces wordt gedreven door het (door)ontwikkelen van digitale technologie. Vanuit een technisch opzicht staat ‘digitaal’ voor niets meer of minder dan het in afzonderlijke elementen opslaan van data (oftewel: het omzetten van informatie in nullen en enen). Door de jaren heen is de term ‘digitaal’ echter ook steeds vaker gebruikt om de technologie zelf aan te duiden die digitale opslag faciliteert.17 Deze bredere interpretatie van het begrip ‘digitale technologie’ wordt in dit literatuuronderzoek gehanteerd. Digitale technologie heeft inmiddels een breed scala aan digitale producten en diensten opgeleverd die voor de digitalisering nog niet bestonden, waaronder internet, virtual reality, computergames, digitale televisie en digitale kunst. Kijkend naar het totaal aan digitale producten kan gesteld worden dat er sprake is van een onderscheidende, nieuwe, digitale cultuur.18 Deze cultuur vormt echter niet alleen het ‘eindproduct’ van digitalisering, maar staat volgens Charlie Gere – Director of Research bij het Instituut voor Cultureel Onderzoek aan de Universiteit van Lancaster - tevens aan het begin ervan. Hij suggereert dat digitale technologie een product is van digitale cultuur. Cultuur (in brede zin) omvat en bepaalt volgens Gere de manieren van denken en handelen (abstractie, zelfregulatie, etc.) die het bedenken en ontwikkelen van digitale technologie mogelijk maken.19 Dit verklaart tevens hoe niet-technische culturele stromingen de richting kunnen beïnvloeden waarin digitale technologie zich ontwikkelt. Een voorbeeld daarvan is de invloed die het avant-gardistisch denken in de kunst heeft gehad op het denken over interactiviteit en multimediale concepten binnen de digitale cultuur.20 Gere sluit zich aan bij Marshall McLuhan ‒ filosoof en wetenschapper binnen de mediastudies ‒ die ooit over kunst schreef: “Art is a distant early warning system that can always be relied on to tell the old culture what is beginning to happen to it”.21 Er is dus sprake van een spiraalvormige wisselwerking tussen digitale technologie en (digitale) cultuur die als volgt weergegeven zou kunnen worden:
Uit bovenstaande figuur blijkt dat digitalisering en cultuur in brede zin onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en elkaar continu beïnvloeden. In het algemeen kan over die beïnvloeding gezegd worden dat technologie de barrières in afstand verlaagt, de snelheid en verscheidenheid in mogelijkheden vergroot, en daarmee de complexiteit en onderlinge afhankelijkheid in de
17
Charlie Gere, Digital Culture (Londen: Reaktion Books, 2002), 11. Ibidem, 12. 19 Ibidem, 13. 20 Ibidem, 91. 21 Marshall McLuhan, Understanding Media: the extensions of man (New York: McGraw-Hill, 1964), 22. 18
12
samenleving verhoogt omdat technologieën vaak op elkaar voortborduren.22 Kijkende naar deze effecten, wordt duidelijk waarom digitalisering globalisering zo succesvol faciliteert: de invloed die digitalisering heeft op onze cultuur in brede zin, baant als het ware de weg vrij voor verdere globalisering. Zo zijn veel communicatie- en informatiesystemen die digitale technologie voortbrengt, zoals het internet, een drijvende kracht in het proces van globalisering omdat ze organisaties en consumenten in staat stellen om steeds beter te profiteren van goedkopere resources van over de hele wereld en producten respectievelijk af te zetten en aan te kopen op een wereldwijde markt. Tegelijkertijd geeft globalisering een impuls aan digitalisering doordat zowel organisaties als consumenten, geïnformeerd en geïnspireerd door de mogelijkheden elders ter wereld, hogere eisen stellen aan hun producten en levensstijl zonder daar een hogere prijs voor te willen betalen: een drijfveer voor de doorontwikkeling van digitale technologie en technologische innovatie.23 Wereldwijde digitale netwerken ontstaan Uit het definiëren van de begrippen globalisering en digitalisering komt naar voren dat beiden direct invloed uitoefenen op de verschijningsvorm van cultuur in brede zin. Mensen kunnen steeds eenvoudiger verbindingen aangaan met anderen, waarbij digitale techniek de vroegere belemmeringen van plaats en tijd heeft geminimaliseerd. Bij het versturen van een e-mail zijn de locatie van zender en ontvanger en de tijd tot ontvangst bijvoorbeeld veel minder relevant dan vroeger bij het versturen van post per postduif het geval was. De laagdrempeligheid in het aangaan van verbindingen heeft tot gevolg dat er steeds grotere en nauwer verweven netwerken ontstaan. Netwerken zijn complexe constructies. Dave Gray ‒ Senior Vicepresident Strategie bij Dachis Group en managementconsultant ‒ definieert ze als patronen van gedrag en interactie, waarin mensen en/of organisaties de knooppunten vormen, onderling verbonden door formele, informele, logische en emotionele links.24 Zowel consumenten als organisaties kunnen dus deel uitmaken van netwerken. Het zijn de snel groeiende digitale netwerken die ten grondslag liggen aan veel veranderingen die zich in de samenleving aftekenen.25 Ze vormen zodoende het uitgangspunt voor het nu volgende deel, waarin de gevolgen in kaart worden gebracht van de groei van deze ‘wereldwijde digitale netwerken’ op cultuur in brede zin.
2.2 De invloed van wereldwijde digitale netwerken op cultuur in brede zin De aanwezigheid en groei van wereldwijde digitale netwerken veranderen waar, wanneer, hoe en met wie mensen verbindingen aangaan met elkaar. Mensen met bepaalde interesses zijn in staat gelijkgezinden te vinden en zich daarmee te verbinden met een omvang die zonder wereldwijde digitale netwerken niet mogelijk was geweest. Ze vormen samen gemeenschappen waarbinnen ze kennis delen, meningen vormen en anderszins uiting geven aan hun gezamenlijke interesse. Mensen worden gestimuleerd om eigen bijdragen te leveren, waardoor een cultuur ontstaat waarbinnen mensen gemeenschappen vullen en vormen met eigen creaties.
22
Dave Gray, The Connected Company (Sebastopol: O’Reilly Media, 2012), 32. K. Chareonwongsak, “Globalization and technology: how will they change society?” Technology in Society 24 (2002): 193. 24 Gray, 184. 25 Peter Hinssen en Steven van Belleghem, “Customer First without Compromise” Whitepaper op SlideShare. 27 september 2013. Geraadpleegd op 10 maart 2014
. 23
13
Participatiecultuur Binnen de netwerken vervaagt het onderscheid tussen consument en producent; er is sprake van een participatiecultuur, waarin mensen een hoge maatschappelijke betrokkenheid hebben, zich in zekere zin sociaal verbonden voelen, zelf dingen willen maken en hun creaties met anderen willen delen.26 Een aantal eeuwen geleden was een dergelijk systeem ondenkbaar; de verhoudingen tussen consumenten en producenten zijn door een combinatie van economische- en technologische ontwikkelingen veranderd. Een manier om deze veranderde verhouding in kaart te brengen, is door te kijken naar de verschijningsvormen van het kapitalisme. Sinds de opkomst van het kapitalisme tijdens de Industriële Revolutie streefden kapitalisten ernaar om hun productieproces te optimaliseren, de productiekosten te drukken en daarmee de winst te vergroten. Een eerste stap hierin vormde het in gebruik nemen van mechanisch programmeerbare machines, en later, na de Tweede Wereldoorlog, leidden digitaal binaire computersystemen tot een drastische efficiëntieslag in alle delen van het productieproces. Omdat in deze periode de producenten een centrale rol innamen, wordt deze vorm van kapitalisme aangeduid als producentenkapitalisme.27 Na de Tweede Wereldoorlog, die met name in het teken stond van de productie van oorlogsmateriaal, ontstond in de samenleving een groot verlangen naar en ruimte voor de productie van consumentengoederen. De productie van koelkasten, magnetrons, auto’s, et cetera werd door technologische vooruitgang mogelijk gemaakt en genoten dan ook gretig aftrek. De consumenten kwamen centraal te staan, waardoor geleidelijk een consumptiemaatschappij ontstond: een fase in het kapitalisme die wordt aangeduid als consumentenkapitalisme.28 Vanaf de jaren ’55, met het ontstaan van fastfoodrestaurants, breekt er volgens George Ritzer en Nathan Jurgenson ‒ respectievelijk Hoogleraar en Promovendus in Sociologie aan de universiteit van Maryland ‒ een nieuwe trend aan in het kapitalisme, waarin consumenten een rol innemen in het productieproces. Dit tot tevredenheid van zowel consument als producent.29 Voorbeelden hiervan zijn consumenten die zelf brandstof tanken bij een tankstation of die zelf hun boodschappen in de supermarkt inscannen, betalen en inpakken. Deze vorm van kapitalisme wordt aangeduid als prosumentenkapitalisme en is door de decennia heen steeds gebruikelijker geworden.30 Met de komst van digitale technologieën en uiteindelijk Web 2.0, dat veelal bestaat uit user generated content, is het prosumentenkapitalisme geëxplodeerd, aldus Ritzer en Jurgenson.31 De omvangrijkheid van netwerken neemt daardoor steeds verder toe. ‘Prosumenten’ maken daarbij, geholpen door digitale technologie, gebruik van participatory media: een verzameling aan digitale media en -services, die ontwikkeld zijn conform het gedachtegoed van Web 2.0.32 Howard Rheingold – criticus en schrijver over culturele, politieke en sociale thema’s in moderne communicatie ‒ stelt dat deze media, die onderling sterk kunnen verschillen, toch drie gemeenschappelijke kenmerken hebben. Ten eerste kan iedere deelnemer aan deze media zowel ontvanger als zender van informatie zijn. Daarnaast wordt de waarde en kracht van deze media bepaald door de actieve deelname van veel mensen. Tot slot maken deze media een bredere, snellere en goedkopere coördinatie van activiteiten mogelijk.33 Voorbeelden van participatory media zijn sociale media als Facebook en Twitter, kennisplatformen als Wikipedia, aan- en verkoopservices als eBay, en medianetwerken als Spotify en Netflix. Al deze media zijn gefundeerd op een netwerk en trachten tegelijkertijd de kracht 26
Henry Jenkins, et. al., Confronting the Challenges of Participatory Culture (Massachusetts: The MIT Press, 2009), XI. 27 George Ritzer en Nathan Jurgenson, “Production, Consumption, Prosumption” Journal of Consumer Culture 10.1 (2010): 14. 28 Ibidem, 15-16. 29 Ibidem, 25-26. 30 Ibidem, 17. 31 Ibidem, 19. 32 Web 2.0 verwijst naar een verzameling nieuwe internettoepassingen die sociale interactie gemeen hebben en gebruikers de mogelijkheid bieden om zelf informatie aan het web toe te voegen. 33 Howard Rheingold, “Using participatory media and public voice to encourage Civic engagement” in Civic Life Online, red. W. Lance Bennett (Cambridge: The MIT Press, 2008), 100.
14
van datzelfde netwerk te vergroten door de actieve deelname van mensen te stimuleren. Participatory media stellen mensen in staat om eenvoudig en snel verbindingen aan te gaan met andere mensen binnen de wereldwijde digitale netwerken en spelen daarom een sleutelrol in de snelle groei van deze netwerken en de stijgende hoeveelheid content die er wordt geplaatst en gedeeld. Digitale technologie heeft dus de ontwikkeling mogelijk gemaakt van een nieuwe generatie media. In de huidige participatiecultuur zijn digitale technologie en partcipatory media voor gebruikers belangrijke middelen om tegelijkertijd actief informatie te produceren en te consumeren.34 De constante aanwezigheid van netwerken heeft een belangrijke verandering in het gedrag van mensen tot gevolg: alleen op Facebook waren in januari 2014 wereldwijd al 757 miljoen gebruikers dagelijks actief.35 Een groeiend aantal mensen gebruikt participatory media om zich te uiten, hun identiteit te verkennen en verbindingen te leggen met anderen.36 Tevens reflecteren mensen er samen op de wereld, wat onder andere leidt tot cross-overs en mash-ups, waarin door het combineren van verschillende bronnen nieuwe betekenissen worden gecreëerd.37 Volgens Henry Jenkins – Professor in Communicatie, Journalistiek en Filmische Kunst aan de universiteit van zuid California ‒ moet deze manier waarop mensen gebruik maken van media als de start van een nieuw soort cultuur worden gezien, die ook nieuwe competenties en vaardigheden vraagt van mensen. Deze nieuwe set van competenties en vaardigheden wordt door Jenkins omschreven als ‘nieuwe media-geletterdheid’: een vorm van geletterdheid die naast lezen en schrijven voornamelijk bestaat uit sociale vaardigheden om samen te werken en te netwerken.38 Nieuwe media-geletterdheid is geen vervanging van, maar een aanvulling op traditionele geletterdheid. Andere auteurs gebruiken de term ‘digitale geletterdheid’ om te verwijzen naar gelijksoortige denkvaardigheden en kerncompetenties die nodig zijn om te gedijen in een interactieve omgeving als het internet.39 Paul Gilster – auteur op het gebied van computergebruik en internet ‒ introduceerde als eerste deze term in de manier waarop hij tot op de dag van vandaag nog wordt gebruikt. Digitale geletterdheid omvat volgens hem niet alleen technische vaardigheden, maar draait ook om begrip en betekenisgeving: het begrijpen van wat te zien is op een computerscherm wanneer gebruik wordt gemaakt van een online medium, het kunnen vinden van dingen en het verwerven van het vermogen om deze dingen te combineren met geprinte bronnen en toe te passen in het dagelijks leven.40 Participatory media veranderen dus de manier waarop mensen met media omgaan: mensen zijn niet alleen consument, maar ook producent van wat er op deze media te vinden is. Ze hebben bovendien nieuwe vaardigheden en competenties nodig om goed te kunnen participeren in deze media en in de wereldwijde digitale netwerken die om hen heen zijn ontstaan. Vanwege het toenemende actieve gebruik van participatory media in de huidige participatiemaatschappij, kan er gesproken worden over een cultuurverandering; cultuur wordt nu veel meer dan vroeger door mensen zelf actief gegenereerd. Oude structuren ondermijnd De aanwezigheid van wereldwijde netwerken voorziet mensen in een haast onuitputbare bron van informatie en mogelijkheden. De keuzevrijheid binnen de netwerken is over het algemeen zeer groot. Digitale geletterdheid helpt mensen om binnen de netwerken hun weg te vinden en zich te verbinden aan de virtuele gemeenschappen die het beste bij hun interesses aansluiten. Dat mensen actief bezig zijn met het consumeren én produceren binnen door hen zelf uitgekozen virtuele 34
Ibidem, 97. “Stats Dashboard: Facebook marketing” Marketingfacts.com, voor het laatst bewerkt in januari 2014, . 36 Rheingold, 97. 37 Raad voor Cultuur, 7-8. 38 Jenkins, 28-34. 39 Milad Doueihi, Digital Cultures (Cambridge: Harvard University Press, 2011), 134. 40 Paul Gilster, Digital Literacy (New York: Wiley, 1997), 1-3. 35
15
gemeenschappen, maakt hen in toenemende mate zelfbewust. Zo stelt Thomas Friedman ‒ Amerikaans journalist, columnist en publicist ‒ dat het uploaden van eigen content (eigen opinies, eigen foto’s, eigen muziek, et cetera) zorgt voor “[…] een geweldige kracht voor het behoud en de versterking van culturele autonomie en eigenheid. Het […] stelt je in staat je eigen lokale cultuur te nemen en die naar de wereld te uploaden.”41 Vroeger werd de identiteit, leefstijl of cultuur van mensen min of meer opgelegd door bestaande tradities en structuren binnen de samenleving; het geloof dat mensen aanhingen, werd bijvoorbeeld bepaald door hun afkomst en het gekozen beroep door het beroep van hun ouders. Mensen als de pastoor, de dokter en de notaris genoten veel aanzien en hadden veel invloed op de mensen op hen heen. Mensen accepteerden dit omdat er simpelweg geen andere opties waren. Tegenwoordig zijn door wereldwijde digitale netwerken de opties haast onbegrensd: er is een overvloed aan prikkels, mensen hebben toegang tot een schat aan informatie en mogelijkheden en genieten de vrijheid om datgene te kiezen dat hen het beste past. Zo schrijft Paul Schnabel – Socioloog en voormalig Directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau ‒ dat de moderne burger zichzelf tegenwoordig ziet als drager van zijn eigen geschiedenis en daarmee bijvoorbeeld ook zijn eigen culturele erfgoed bepaalt.42 Doordat mensen gewend raken aan de autonomie en keuzevrijheid die de netwerken hen bieden, worden bestaande, oude structuren in de samenleving ondermijnd. Deze ondermijning van structuren is niet alleen zichtbaar op persoonlijk en lokaal niveau, maar ook op nationaal niveau. Binnen de wereldwijde netwerken ontstaat namelijk een scheiding tussen macht en politiek: macht wordt in toenemende mate verkregen uit kapitaal en informatie in netwerken en is daarmee steeds minder plaatsgebonden. Dit in tegenstelling tot de politiek, die wel nog steeds sterk plaatsgebonden is en aan macht en invloed inlevert in een samenleving waar netwerken een steeds prominentere rol spelen in het leven van consumenten. De netwerken ondermijnen daarmee een deel van het gezag van de overheid. 43 Overheden worden op die manier gedwongen tot deregulatie. Waar voorheen door regeringen en overheden werd getracht één gezamenlijke en bindende nationale cultuur uit te dragen naar de inwoners van hun land, zijn ze nu genoodzaakt om steeds meer economische en culturele processen te dereguleren en over te laten aan de (niet-plaatsgebonden) marktwerking, buiten hun controle. De relevantie van nationale instituten, die de door fysieke grenzen gedefinieerde belangen behartigen, dreigt daardoor af te nemen.44 Nog breder bekeken is de ondermijning van structuren ook zichtbaar op internationaal niveau. Wereldwijde digitale netwerken zorgen ervoor dat mensen en daarmee culturele gemeenschappen zich fysiek en virtueel verspreiden over de hele wereld. Waar ter wereld mensen zich ook begeven, ze kunnen tegenwoordig altijd participeren in netwerken, zowel vertrouwde als nieuwe. Ze kunnen op die manier aan veel aspecten van hun lokale cultuur vasthouden, zelfs als ze middenin een andere cultuur in een vreemd land leven.45 Mensen kunnen verschillende interesses en culturen ook veel eenvoudiger met elkaar combineren. Hierdoor ontstaat een veelheid aan gemengde (sub)culturen die niet langer territoriaal of door geboorte bepaald zijn. Het concept van een nationale cultuur komt dus onder druk te staan.46 Binnen landen ontstaan daarentegen heterogene mengsels waarin talloze culturen elkaar tolereren en autonoom naast elkaar bestaan binnen een bepaald gebied.47 Culturen kunnen spontaan opsplitsen, elkaar omarmen of zich bewust
41
Thomas Friedman, De aarde is plat: ontdekkingsreis door een geglobaliseerde wereld (Amsterdam: Nieuw Amsterdam, 2011), 488. 42 Paul Schnabel, “Cultureel erfgoed social en politiek gezien” Boekman 94 (2013): 81. 43 Zygmunt Bauman, Culture in a liquid modern world (Cambridge: Polity Press, 2011), 79. 44 Ibidem, 79-80. 45 Friedman, 489. 46 William Uricchio, “Cultural Citizenship in the Age of P2P Networks” in European Culture and the Media, red. Ib Bondebjerg en Peter Golding (Bristol: Intellect Books, 2004), 146. 47 Bauman, 55.
16
tegen elkaar afzetten.48 Cultuur is hierdoor veel beweeglijker en meer dan ooit aan veranderingen onderhevig. Zygmunt Bauman – filosoof en professor in de sociologie aan diverse universiteiten ‒ vergelijkt deze mutaties in cultuur met een effectenbeurs: een voortdurend spel van vraag en aanbod, waar de invloed van een culturele mutatie direct samenhangt met het aantal aanhangers ervan. Zodoende bestempelt hij de huidige status waarin cultuur verkeert als liquid culture.49 Het effect van de groeiende wereldwijde digitale netwerken op cultuur in brede zin is dus tweeledig: enerzijds verandert het de verschijningsvorm van cultuur in brede zin en anderzijds heeft het gevolgen voor de manier waarop mensen met cultuur in brede zin omgaan. De veelheid aan culturen die door de netwerken op lokaal, nationaal en internationaal niveau ontstaat, gecombineerd met de groeiende behoefte van mensen om binnen deze netwerken actief bezig te zijn met het vormen van een eigen identiteit en het vinden van content en gemeenschappen die aansluiten bij hun interesses, leiden tot een gigantische behoefte aan en vraag naar gepersonaliseerde producten en diensten die mensen helpen om hun weg te vinden binnen de grote hoeveelheid mogelijkheden die de netwerken hen biedt. Dit vormt een verklaring voor het succes van bijvoorbeeld TV-on demand (waarbij mensen zelf bepalen wat ze wanneer op TV willen zien) of het online fotonetwerk Flickr, dat mensen in staat stelt om hun eigen foto’s te delen en miljarden foto’s van andere fotografen te filteren, op zoek naar foto’s die hen aanspreken.
2.3 De invloed van wereldwijde digitale netwerken op organisaties Wereldwijde digitale netwerken bieden consumenten veel meer mogelijkheden en keuzevrijheid dan zij vroeger hadden. Consumenten kunnen bijvoorbeeld eenvoudig prijzen, specificaties en recensies van producten of diensten vergelijken. Of de leverancier van een product of dienst in Shanghai of in Amsterdam is gevestigd, is door de netwerken steeds minder relevant geworden. Voor consumenten is dit gunstig, omdat ze uit een wereldwijd aanbod hun keuze kunnen maken. Echter, veel organisaties zijn van oudsher gewend aan een regionale of zelfs lokale afzetmarkt. De groei van wereldwijde digitale netwerken, en het toenemende gebruik van consumenten van deze netwerken, betekent dat lokaal georiënteerde organisaties in toenemende mate concurrentie ervaren van spelers buiten hun lokale of regionale afzetgebied. Omdat organisaties willen dat consumenten toch voor hun product of dienst (blijven) kiezen, wordt van hen impliciet gevraagd om zich beter te gaan profileren, zowel in hun productaanbod als in hun contact met de consument. Profilering met productaanbod Eerder is uitgelegd waarom consumenten door de groei van wereldwijde digitale netwerken behoefte hebben aan gepersonaliseerde producten en diensten die hen helpen om binnen de netwerken te filteren, te participeren en aan hun identiteit te bouwen. Deze producten zullen het op lange termijn dan ook gaan winnen van producten en diensten die gestandaardiseerd zijn; consumenten nemen standaardisatie in producten en diensten niet langer voor lief.50 Aangezien alle organisaties uiteindelijk als doel hebben om hun product of dienst te verkopen aan de consument, heeft deze verschuiving in de behoeften van de consument ook gevolgen voor het productaanbod van organisaties. Om te concurreren, wordt van hen verlangd dat zij hun producten en diensten nog beter laten aansluiten op de wensen van consumenten. Omdat consumenten van elkaar verschillen en ieder hun eigen wensen en behoeften hebben, kunnen organisaties met hun productaanbod niet aansluiten bij alle consumenten tegelijk. Ze zullen daarom vanuit hun eigen kernwaarden (wat is onze identiteit en wat willen wij met onze producten en diensten bereiken) aansluiting moeten zoeken bij de specifieke doelgroep die zich hierin herkent. Als de producten en diensten deze kernwaarden spreekwoordelijk gaan ‘ademen’, onderscheidt dit hen van de massa en zal de 48
Ibidem, 37. Ibidem, 87. 50 Gray, 34-35. 49
17
specifieke doelgroep waar de organisatie zich op richt, de voorkeur geven aan deze producten en diensten. Digitale technologie kan organisaties helpen om hun producten en diensten verder te personaliseren, door gebruik te maken van de informatie die in de wereldwijde digitale netwerken besloten ligt. Deze grote hoeveelheid informatie wordt dagelijks aangevuld door consumenten zelf en door allerlei applicaties en apparaten die data verzamelen. Door slim gebruik te maken van deze schat aan informatie kunnen producten en diensten (van intelligente koelkasten, thermostaten en hartslagmeters tot car-sharing services en Google Now51) worden gepersonaliseerd en daarmee optimaal aansluiten bij de behoeften van de consument. Omdat grote en invloedrijke bedrijven als Google en Apple deze weg reeds zijn ingeslagen, zal het niet lang duren voordat consumenten deze personalisatie ook van andere organisaties gaan verwachten. Bovendien ontstaan er in alle sectoren op dit moment organisaties die met disruptive innovation de traditionele organisaties en hun producten, diensten en businessmodellen ondermijnen. Disruptive innovation is de tegenhanger van de meer traditionele sustaining innovation. Het verschil tussen deze twee soorten innovatie wordt door Clayton Christensen – Professor aan de Harvard Business School en expert op het gebied van innovatie – en zijn medeonderzoekers treffend omschreven: “A sustaining innovation is one which meets the demands of existing customers in established markets. In contrast, a disruptive innovation is one which creates entirely new markets and business models. One strategy for creating disruptive growth is to compete against nonconsumption and target customers who are currently not buying at all (perhaps because existing products are too expensive or complex) with simple, inexpensive products. When it is not possible to compete against non-consumption, the strategy must compete against markets dominated by industry leaders. When the existing market already offers products which are 'more than good-enough' and is 'overserving' its customers, the successful disruptive strategy will be able to target the less demanding customers who would be happy with a product which is just 'good-enough' and is less expensive than those currently available. The business model must also allow the growth company to price the disruptive product with a deep discount.” 52 Een bekend buitenlands voorbeeld van disruptive innovation is het Amerikaanse bedrijf Lyft: een platform dat auto-eigenaren via smartphones in contact brengt met personen die een taxi nodig hebben. Hun businessmodel maakt slim gebruik van digitale technologie en -netwerken; het is een betaalbaar product met een hoog servicegehalte, dat goed inspeelt op de behoeften van de consument. Het ondermijnt daarmee volledig de business van de traditionele taxi-industrie in San Fransisco. Ook dichter bij huis zijn voorbeelden van dit soort initiatieven te vinden. Een Nederlands voorbeeld van een disruptive business in de mediasector is bijvoorbeeld Blendle. Dit initiatief van internetondernemer Alexander Klöpping biedt consumenten de mogelijkheid om in plaats van een ‘traditioneel’ kranten- of tijdschriftenabonnement te nemen, artikelen per stuk af te rekenen. Ze krijgen gratis toegang tot een database met previews van alle beschikbare kranten- en tijdschriftartikelen en betalen alleen voor de artikelen die ze volledig willen lezen. Bovendien kunnen ze artikelen eenvoudig delen met vrienden. Dergelijke initiatieven hoeven overigens niet per se een bedreiging te zijn voor gevestigde, meer traditionele organisaties; ze kunnen elkaar ook versterken. Zo zijn de hoofdredacteuren van De Volkskrant en het NRC erg enthousiast over Blendle. Ze zien de
51
Google Now is een intelligente spraakgestuurde applicatie voor smartphones die fungeert als een personal assistent. 52 Darrell Rigby, Clayton Christensen en Mark Johnson, “Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses” MIT Sloan Management Review 43.3 (2002): 22.
18
meerwaarde in van een product dat een diversiteit aan Nederlandse journalistiek naar de mensen toebrengt en werken graag samen met Klöpping.53 Profilering in benadering van consumenten Om producten en diensten te laten concurreren met andere organisaties over de hele wereld, is het hebben van een goed productaanbod niet afdoende; organisaties zullen zich op basis van hun productaanbod ook moeten profileren in de communicatie naar de consument. Omdat binnen de netwerken veel communicatie en serviceverlening van organisaties naar consumenten in het openbaar plaatsvindt, vormt deze communicatie tegenwoordig een belangrijk onderdeel van de marketing. Immers, de hele wereld kijkt en luistert mee. Door de wereldwijde digitale netwerken is marketing zodoende van eenrichtingsverkeer (reclames in tijdschriften en op radio en TV) veranderd in tweerichtingsverkeer. Via de netwerken kunnen consumenten eenvoudig organisaties benaderen met hun vragen, ideeën en klachten. Een voorbeeld hiervan is een conflict tussen British Airways en een ontevreden klant waarvan de bagage was zoekgeraakt. De klant besloot om via Twitter een gepromoot bericht uit te zenden met de tekst: “Don’t fly @BritishAirways. Their customer service is horrendous”. Omdat de klant had betaald voor deze tweet, kwam het bericht onder de aandacht bij meer dan 76.000 mensen. Omdat British Airways alleen binnen kantoortijden Twitter bemande, en de klant het bericht buiten kantoortijden had geplaatst, bleef het bericht acht uur lang circuleren op Twitter voordat British Airways erop reageerde. De klant liet verontwaardigd weten dat hij niet begreep hoe een bedrijf van dit formaat dat 24/7 opereert, alleen onder kantooruren social mediasupport kon hebben.54 British Airways bleek kortom niet in staat om de klant te woord te staan op het moment dat de klant een klacht had. Incidenten als bovenstaande spelen zich af in de openbaarheid van het internet en kunnen zodoende in korte tijd veel mensen bereiken via de wereldwijde digitale netwerken. Zodoende kan een berichtje van slechts één ontevreden klant een grote impact hebben op het succes van een product of dienst, of in het geval van British Airways zelfs op de reputatie van het bedrijf. Dit vormt een uitdaging voor organisaties en vraagt om extreme klantgerichtheid: ze moeten snel en adequaat kunnen luisteren naar en reageren op wensen van consumenten. Het open en transparant met hen communiceren is belangrijk om negatieve publiciteit te voorkomen. Wanneer dit wordt verwaarloosd kunnen er conflicten ontstaan die de reputatie van een organisatie flink kunnen beschadigen. Ook het actief participeren in netwerken, door bijvoorbeeld kennis te delen, zal bijdragen aan een betere profilering van organisaties ten opzichte van hun concurrenten. Veranderingen binnen organisaties Bovenstaande manieren voor organisaties om zich te profileren, zorgen er niet alleen voor dat consumenten hun producten en diensten (blijven) afnemen; ze stellen organisaties ook in staat om een gevoel te houden voor de markt en de (nieuwe) behoeften van de consument. Volgens Gray is dit essentieel, omdat organisaties die niet genoeg aanpassingsvermogen hebben, niet zullen overleven.55 Echter, het creëren van een productaanbod dat continu blijft beantwoorden aan de behoeften van de consument en het tegelijkertijd klantgericht zijn en open staan voor feedback is voor veel organisaties lastig omdat ze hier van oudsher niet op zijn ingericht. Het als organisatie bijhouden van de snelheid waarmee de wensen van consumenten evolueren, kan in klassieke, hiërarchische organisatiestructuren moeilijk zijn. Bovendien vraagt de transitie richting een open, consumentgericht model hoge investeringen van organisaties in tijd, geld en energie. Desondanks is het gezien de groeiende wereldwijde digitale netwerken en het daarmee gepaard gaande veranderde gedrag van consumenten belangrijk voor organisaties om zelf ook meer als netwerken te 53
“Digitale Kiosk Blendle” De Wereld Draait Door. Nederland 3, VARA, 9 september 2013. Jonathan Riggall, “Angry BA customer spends $1000 on sponsored tweet” Softonic.com, voor het laatst bewerkt op 4 september 2013 . 55 Gray, 63. 54
19
gaan functioneren.56 Dit kan aan de randen van een organisatie gebeuren (bijvoorbeeld op specifieke afdelingen), of in de gehele organisatie. In een netwerkmodel kunnen traditionele afdelingen plaats maken voor kleine zelfstandig opererende teams, waarin werknemers van verschillende afdelingen nauw samenwerken. Deze multidisciplinaire businessunits zijn efficiënter en flexibeler dan traditionele afdelingen, omdat het aantal leden binnen het team beperkt is en de lijntjes tussen hen kort zijn. De businessunits kunnen onderling snel schakelen en zijn bovendien flexibel inzetbaar.57 Daardoor vergroten ze het aanpassingsvermogen van een organisatie en kan er sneller gereageerd worden op ontwikkelingen in de markt. Organisaties die zelf netwerken zijn, zijn vanwege dit aanpassingsvermogen bij uitstek geschikt voor het bedenken en lanceren van disruptieve producten en diensten, wat hun concurrentiepositie verbetert.
56 57
Hinssen. Gray, 136-138.
20
3. In gesprek met culturele instellingen Uit het literatuuronderzoek blijkt dat het ontstaan van wereldwijde digitale netwerken een stempel drukt op onze samenleving: ze veranderen achtereenvolgens de cultuur (in brede zin), de behoeften van consumenten en de manier waarop organisaties zich tot hen verhouden. Wereldwijde digitale netwerken vormen dus niet alleen een nieuw communicatie-, marketing- of productiemiddel, maar veranderen fundamenteel de manier waarop mensen leven en organisaties zich bewegen. De hoofdvraag van dit onderzoek bevraagt specifiek de gevolgen van deze veranderingen voor culturele instellingen, dus welke gevolgen een veranderende cultuur in brede zin heeft voor cultuur in beperkte zin. Reeds in 2003 kondigde de Europese Commissie aan dat culturele instellingen te maken hadden met een door technologie gedreven verandering die de sector zou herdefiniëren en institutionele grenzen zou vervagen.58 Inmiddels zijn we tien jaar verder en lijkt het idee van één gedefinieerde nationale cultuur, zoals eerder al werd beschreven, door de groei van wereldwijde digitale netwerken en de veelheid aan culturen die daarbinnen onafhankelijk van landsgrenzen ontstaat, niet langer passend. Consumenten in een participatiecultuur, die zich actief bewegen binnen wereldwijde digitale netwerken en daar cultuurproducent zijn, zien en ervaren cultuur steeds minder als een geïnstitutionaliseerde, nationale voorziening. Dit gegeven zet vraagtekens bij de rol die een nationale culturele instelling zou moeten vervullen. Bovendien lijkt de vaak aangehaalde scheidslijn tussen ‘hoge’ en ‘lage’ cultuur voor consumenten steeds minder relevant te zijn binnen de veelheid aan culturen die ontstaan. Een voorbeeld hiervan is het initiatief Upload Cinema dat iedere paar maanden een programma van internetfilmpjes samenstelt en uitzendt in gerenommeerde filmtheaters, zodat ‘lage’ en ‘hoge’ cultuur worden samengevoegd in één productie.59 Jos de Haan ‒ onderzoeker bij het Sociaal Cultureel Planbureau en Bijzonder Hoogleraar ICT, Cultuur en Kennissamenleving aan de Erasmus Universiteit ‒ schreef reeds in 2003 dat publiek zich steeds minder lijkt aan te trekken van de door kenners en ingewijden uitgedragen culturele canons en afbakeningen. Tevens ziet het publiek volgens hem in het consumeren van hoge cultuur in afnemende mate het middel om zich te onderscheiden van de massa. De Haan: “Tegenwoordig is niet het soort maar het aantal geconsumeerde culturele genres een aanwijzing voor iemands status.”60 De Haan refereert hier aan het begrip ‘culturele omnivoor’, dat voor het eerst in 1992 door Richard Peterson ‒ Socioloog aan de Vanderbilt University ‒ werd geïntroduceerd en sindsdien vaak wordt gebruikt om deze veranderde houding van het culturele publiek te beschrijven.61 Het succes van nieuwe culturele producten of artiesten is tegenwoordig dus sterk afhankelijk van het vermogen om aansluiting bij het publiek te vinden; het behoren tot een bepaalde stroming of canon is niet langer een garantie voor succes. De behoeften van het cultureel publiek en de samenleving waarbinnen zij leven zijn dus veranderd. Dat heeft gevolgen voor culturele instellingen, die invulling geven aan cultuur binnen de samenleving en zich verhouden tot het cultureel publiek. In het literatuuronderzoek is gebleken dat voor alle organisaties (sector-overstijgend) geldt dat profilering en aanpassingsvermogen onmisbare kwaliteiten zijn. Er is over de fundamentele veranderingen die dit vraagt van organisaties veel gepubliceerd, maar culturele instellingen blijven daarbij als groep onderbelicht. Het is niet vanzelfsprekend dat culturele instellingen op eenzelfde manier kunnen transformeren als andere organisaties. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat voor deze groep organisaties een andere, 58
Simon Knell, “The shape of things to come: museums in the technological landscape” in Museums in a Digital Age, red. Ross Parry (Londen: Routledge, 2010), 436. 59 “Over Upload Cinema” Upload Cinema . 60 Jos de Haan, et. al. Tijdverschijnselen: Impressies van de vrije tijd (Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau, 2003), 100. 61 Richard Peterson, “Understanding audience segmentation: From elite and mass to omnivore and univore” Poetics 21 (1992): 244.
21
sectorspecifieke invulling nodig is, vanwege hun maatschappelijke functie en de dubbele verhouding tussen de instelling en de overheid en de instelling en het publiek. Om een antwoord te kunnen geven op de vraag hoe de veranderde behoeften van de (culturele) consument specifiek culturele instellingen beïnvloeden, is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de bredere thema’s en problematiek waar culturele instellingen vandaag de dag mee te maken hebben. Daartoe is er met verschillende personen uit het culturele veld gesproken. Er is voor gekozen om de gesprekken te voeren met: Peter Gorgels (Online strateeg bij het Rijksmuseum), Yolande Melsert (Directeur bij de Nederlandse Associatie voor de Podiumkunsten), Theo Meereboer (initiatiefnemer van Erfgoed 2.0), Marleen Stikker (Directeur en oprichter van Waag Society) en Paul Stork (Directeur bij Fabrique). Voorafgaand aan ieder interview werd verteld dat de onderzoeker bezig was met het schrijven van een masterscriptie over de gevolgen van de veranderende samenleving voor culturele instellingen. Aan de personen werd kort uitgelegd welke inzichten waren opgedaan in het literatuuronderzoek: wat de gevolgen van globalisering gepaard gaand met digitalisering zijn voor de behoeften van consumenten en hoe dit organisaties beïnvloedt. Vervolgens is verteld dat het uiteindelijke doel van het onderzoek was om erachter te komen welke gevolgen de veranderende behoeften van consumenten hebben voor specifiek culturele instellingen, en dat dit de aanleiding vormde voor het interview met de betreffende persoon. Deze informatie was tevens vooraf aan het interview bondig per e-mail toegestuurd, zodat hiernaar kon worden terugverwezen door de onderzoeker en de personen op het moment dat het interview plaatsvond niet overvallen werden met voor hen nieuwe informatie. Het doel van de interviews was om erachter te komen hoe culturele instellingen zich verhouden tot de veranderingen die zich op meta-niveau afspelen in de samenleving. Tijdens de gesprekken is telkens door de onderzoeker getracht een antwoord te vinden op de volgende vijf vragen: Met welke veranderingen hebben de culturele instellingen te maken in hun speelveld? Hoe verhouden de culturele instellingen zich tot die veranderingen? In hoeverre is er een faciliterende / servicegerichte functie toepasbaar op de culturele instellingen? Op welke manier is de interne organisatie van de culturele instellingen veranderd in de afgelopen jaren? Op welke manier kunnen culturele instellingen het beste inspelen op de veranderingen in de samenleving om ook in de toekomst succesvol te blijven? Bovenstaande vragen zijn niet letterlijk aan de geïnterviewden voorgelegd, maar aangepast aan de instelling en de persoon die op dat moment werd geïnterviewd met als doel om het verloop van het gesprek zo natuurlijk mogelijk te laten zijn. De uitgewerkte interviews, te vinden in de bijlagen, zijn na afloop van de gesprekken aan de geïnterviewden voorgelegd en door hen akkoord bevonden. Met in het achterhoofd de inzichten die opgedaan waren tijdens het literatuuronderzoek zijn de uitgewerkte interviews geanalyseerd, waarbij speciale aandacht uitging naar overlappende uitspraken die door verschillende personen, onafhankelijk van elkaar, waren gedaan. Deze zijn vervolgens geclusterd in zes thema’s, die hieronder nader zullen worden toegelicht. Vanwege de beperkte omvang van het onderzoek moeten de geïdentificeerde thema’s echter wel met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. 1. Veranderde behoeften van het cultureel publiek Zoals in het literatuuronderzoek al werd beschreven, is onze cultuur (in brede zin) veranderd. Het leven van mensen ziet er in een geglobaliseerde wereld waar netwerken en digitale technologieën alomtegenwoordig zijn, compleet anders uit dan bijvoorbeeld twintig jaar geleden. Uit de gevoerde gesprekken bleek dat ook de wensen van het cultureel publiek anders zijn. Het internet stelt ons in staat om op ieder moment van de dag informatie te raadplegen en dingen te doen, maar deze activiteiten zijn vrijwel allemaal individueel van aard. Door deze individualisering lijkt er een hang te ontstaan naar fysieke ervaringen; het bezoeken van 22
evenementen, waar een synchrone belevenis plaatsvindt, is nu dan ook populairder dan een aantal jaar geleden.62 Interessant is om hierbij op te merken dat Bauman in zijn boek ook benadrukt dat evenementen, waaronder promoties en multimedia-campagnes, op dit moment de grootste bron van toegevoegde waarde binnen het culturele veld zijn. Het kortetermijnkarakter van evenementen maakt het organiseren ervan volgens hem minder risicovol dan het opzetten van een permanente onderneming en stelt bovendien organisatoren in staat om zeer nauw aan te sluiten op de constant veranderende behoeften van het culturele publiek. Evenementen kunnen door hun vluchtigheid en kortdurende maar grote impact bovendien goed concurreren met de vele andere verleidelijke attracties die onze maatschappij tegenwoordig kent.63 Het bezoeken van culturele instellingen, al dan niet gecombineerd met een event, biedt het publiek eenzelfde mogelijkheid tot een synchrone belevenis. Tijdens de gesprekken werd het organiseren van evenementen meerdere keren genoemd als mogelijkheid om het bezoek aan culturele instellingen te stimuleren. We leven daarnaast in een visuele cultuur; we maken en delen meer foto’s en video’s met onze smartphones dan ooit tevoren. Om een voorbeeld te geven: in september 2013 schreef Facebook in een whitepaper dat er per dag gemiddeld 350 miljoen foto’s worden geüpload op hun servers.64 Mensen hechten veel waarde aan beeld. Dat dit gevolgen heeft voor het gedrag van mensen en hun behoeften, is evident. De personen van het Rijksmuseum en Fabrique met wie is gesproken vertelden dat zij bij de ontwikkeling van Rijksstudio daarom specifiek voor online een nieuwe doelgroep hadden gedefinieerd, de cultuursnacker: mensen die graag naar iets moois kijken, zich snel willen laten inspireren en beelden willen delen (op welke manier dan ook) met anderen binnen hun netwerk. Dat er in december 2013, ruim een jaar na de lancering, reeds 110.000 Rijksstudio’s (persoonlijke verzamelingen) waren gemaakt, geeft aan dat de website voorziet in een behoefte.65 Het Rijksmuseum heeft de opkomst van een visuele digitale cultuur niet gezien als een bedreiging, maar deze juist omarmd, en zich daarmee weten te positioneren binnen onze visuele, digitale cultuur. In de gesprekken werd het eerder beschreven concept van de culturele omnivoor bevestigd. Voor veel mensen is het onderscheid tussen ‘hoge’ en ‘lage’ cultuur verminderd relevant. Zo combineren mensen een bezoek aan het Rijksmuseum tegenwoordig met een bezoek aan ‘Hij gelooft in mij’ in het DeLaMar theater,66 maar wordt bijvoorbeeld ook een commerciële voorstelling als War Horse geprogrammeerd op het Holland Festival, dat als artistiek festival bekend staat. Door de beperkte vrije tijd die mensen hebben, ondervinden culturele instellingen bovendien directe concurrentie uit alle hoeken van de vrijetijdsbranche. Een theaterbezoek concurreert met een bezoek aan een pretpark of het maken van een strandwandeling.67 2. Belemmerend overheidsbeleid Een ander thema dat in de gesprekken naar voren kwam is de rol van de overheid. Een tijd van overheidsbezuinigingen, waarin het bestaansrecht van allerlei instellingen ter discussie wordt gesteld, leidt tot frustratie bij veel instellingen. In plaats van te worden beoordeeld op de mate van innovatie of artistieke waarde, worden ze afgerekend op iets meetbaars als bezoekcijfers, wat voorbij gaat aan de onderzoekende functie van kunst. Bovendien gaat het ten koste van een veelzijdig cultureel aanbod. Immers, laagdrempelige voorstellingen staan garant voor een volle zaal, terwijl experimentele en innovatieve voorstellingen soms maar een handvol bezoekers trekken. Het huidige 62
Paul Stork, Directeur van Fabrique, interview op 11 maart 2014. Bauman, 112-113. 64 Internet.org “A Focus on Efficiency: a whitepaper from Facebook, Ericsson and Qualcomm” Whitepaper. September 2013. Geraadpleegd op 25 maart 2014 . 65 “Rijksmuseum welcomes two millionth visitor” Rijksmuseum.nl, voor het laatst bewerkt op 3 december 2013 . 66 Peter Gorgels, Online Strateeg bij het Rijksmuseum, interview op 21 februari 2014. 67 Yolande Melsert, Directeur van de Nederlandse Associatie voor de Podiumkunsten, interview op 4 maart 2014. 63
23
overheidsbeleid bemoeilijkt het op die manier voor instellingen om experimentele voorstellingen te programmeren, terwijl deze juist essentieel zijn voor een rijk en interessant cultureel aanbod.68 Dit legitimeringskader is bepalend voor de mate waarin instellingen op dit moment durven te innoveren.69 Tevens liggen aan het huidige overheidsbeleid de disciplines binnen de culturele sector ten grondslag, met bijbehorende fondsen om aanspraak op te doen. In het huidige culturele landschap ontstaan echter steeds meer cross-overs tussen disciplines.70 Wellicht is een indeling in disciplines op lange termijn dan niet ideaal of houdbaar. Een dergelijke indeling maakt het bovendien vrijwel onmogelijk om als één sector op overkoepelend niveau te bepalen wat de sector staat te doen en wat er met publieke middelen gerealiseerd zou kunnen worden.71 3. Veranderde rol van culturele instellingen De doorontwikkeling in hoog tempo van digitale technologie en de snelle groei van digitale netwerken resulteren in een groeiende hoeveelheid informatie die dagelijks via talloze kanalen op mensen afkomt. Deze acceleratie biedt kansen, maar schept bij veel mensen ook verwarring.72 Instellingen kunnen mensen daarin helpen. Naast het vergroten van de mediageletterdheid, waar met name door onderwijsinstellingen in moet worden voorzien, is er ook een tweezijdige rol voor culturele instellingen weggelegd: enerzijds kunnen culturele instellingen reflectie bieden op de overvloed aan mogelijkheden die de wereldwijde netwerken bieden. Ze kunnen op basis van de kennis die ze in huis hebben de mogelijkheden filteren en mensen op die manier een ingang bieden om onderdeel te worden van de netwerken die bij hen passen. Culturele instellingen fungeren dan als knooppunten binnen de wereldwijde netwerken.73 Anderzijds kunnen culturele instellingen actief de dialoog aangaan met hun bezoekers en zich op die manier mengen in het maatschappelijk discours. Een voorbeeld: met de opkomst van burgerjournalistiek naast de traditionele journalistiek kan het voor mensen onduidelijk zijn welke informatie waar is, wie ze moeten geloven, en op welke manier ze zich kunnen verdiepen. Culturele instellingen hebben de mensen en de kennis in huis om hierop in te spelen en mensen wegwijs te maken.74 4. Mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen In een maatschappij waar organisaties in verschillende sectoren experimenteren met nieuwe businessmodellen, is het niet vreemd dat ook culturele instellingen hiermee aan de slag gaan. De meeste instituties zijn echter vanwege hun hiërarchische structuur, het klassieke legitimeringskader en diverse andere organisatorische en financiële factoren niet in staat om het businessmodel dat ten grondslag ligt aan hun organisatie drastisch om te gooien.75 Als er al innovatie plaatsvindt, is het meestal aan de spreekwoordelijke randen van de organisatie. Desalniettemin lijkt het raadzaam om de businessmodellen van culturele instellingen toch in meer of mindere mate om te vormen; om het aanpassingsvermogen te vergroten, om aan te kunnen sluiten op de netwerken en om overeind te blijven met teruglopende overheidsbudgetten. Een voorbeeld van een culturele organisatie die onlangs wel een drastische reorganisatie heeft doorgemaakt, is de Nederlandse Associatie voor de Podiumkunsten (NAPK). In de zomer van 2013 werd zij door haar leden gedwongen om het roer om te gooien, omdat zij anders uit de vereniging zouden stappen. Er is toen door de Raad van Bestuur besloten tot een reorganisatie, die de NAPK terugbracht van elf naar vier medewerkers. Daar ging ook een verandering in het 68
Melsert. Marleen Stikker, Directeur van Waag Society, interview op 14 maart 2014. 70 Melsert. 71 Stikker. 72 Theo Meereboer, Initiatiefnemer van Erfgoed 2.0, interview op 4 maart 2014. 73 Meereboer. 74 Ibidem. 75 Stikker. 69
24
takenpakket mee gepaard. Besloten werd om van de NAPK een netwerkorganisatie te maken; een ontmoetingsplek die het samenkomen van verschillende krachten (de overheid, de leden en andere stakeholders) faciliteert. De leden leveren nu zelf een grotere inspanning voor datgene dat gedaan moet worden.76 De transitie van een dienstverlenende organisatie naar een netwerkorganisatie is in het geval van de NAPK erg snel gegaan door het ultimatum dat door de leden werd gesteld. Voor het merendeel van de culturele instellingen is een proces als dit echter niet wenselijk en/of haalbaar. Tijdens de gesprekken zijn wel een aantal andere mogelijkheden naar voren gekomen om een bestaand businessmodel aan te passen. Een eerste mogelijkheid die werd genoemd was om binnen het businessmodel gebruik te maken van crowdfunding en crowdsourcing.77 Bij het inzetten van crowdfunding worden (een deel van) de kosten gefinancierd door het publiek. Bij crowdsourcing levert het publiek geen financiële middelen maar voegt ze op iedere andere denkbare manier waarde toe aan een organisatie (in natura). Beide vormen zijn ontstaan rondom open gedistribueerde (netwerk) technologie. Culturele instellingen beginnen zich te realiseren dat het publiek niet langer het ‘eindstation’ is, maar dat publiek via netwerken kan participeren en/of helpen om de organisatie overeind te houden en een interessant product te brengen. Het publiek kan meer waarde toevoegen dan het door hem/haar gekochte entreekaartje. Zo zouden publieksarchieven bijvoorbeeld gedigitaliseerd kunnen worden door het publiek zelf. Wanneer een archief de mensen die hun spullen gedigitaliseerd willen hebben in contact brengt met de mensen die geen spullen hebben maar het leuk vinden om te digitaliseren, zijn alle drie de partijen blij met het eindresultaat. Bovendien heeft het archief een stukje sociale waarde opgeleverd.78 Opvallend is dat deze ontwikkeling eigenlijk haaks staat op het overheidsbeleid dat op dit moment wordt gevoerd, waarbij instellingen puur worden afgerekend op hun bezoekcijfers. De overheid lijkt nog geen adequate methode te hebben gevonden om bijvoorbeeld de toegevoegde sociale waarde te beoordelen en mee te wegen. Een tweede mogelijkheid is om het businessmodel meer te richten op het faciliteren van het publiek. In bovenstaand voorbeeld van het archief is dat ook aan de hand; immers, het faciliteert een ontmoeting tussen twee personen. In de gesprekken kwam naar voren dat culturele instellingen bezig zijn om deze functie uit te bouwen. Niet alleen het NAPK is hiermee bezig, maar ook bijvoorbeeld het Rijksmuseum, dat mensen middels Rijksstudio online uitnodigt om creatief te zijn met hun werken en daarnaast fysiek ambieert een ‘social happening place’ te zijn: een plek waar mensen komen en gaan, waar het prettig is om te zijn en waar altijd iets spannends gebeurt. Zodoende zijn de binnenhoven van het Rijksmuseum vrij toegankelijk om bijvoorbeeld een kopje koffie te drinken en waren er afgelopen zomer buiten ook straatartiesten te vinden.79 Een belangrijke faciliterende functie die Waag Society heeft, is het bieden van platformen voor zelfstandige (ongeorganiseerde) kunstenaars, developers, ontwerpers en wetenschappers om elkaar te ontmoeten en nieuwe toepassingen te ontwikkelingen. Voorbeelden hiervan zijn de projecten Apps for Amsterdam, Designers & Artists 4 Genomics en Mobiles for Good.80 Faciliteren kan, zo blijkt, op uiteenlopende manieren, maar in het algemeen lijkt het een functie te zijn die culturele instellingen vanwege hun missie, visie en doelstellingen goed past. 5. Noodzaak voor concepting, marketing & branding In een land waar (digitale) netwerken en communicatiemiddelen alomtegenwoordig zijn, krijgt het publiek eenvoudig toegang tot een schat aan informatie en opties om haar vrije tijd mee in te vullen. Hierboven werd al geconstateerd dat culturele instellingen concurrentie ervaren uit alle hoeken van de vrijetijdsbranche. Bovendien is de overheid in toenemende mate terughoudend in het subsidiëren 76
Melsert. Meereboer. 78 Ibidem. 79 Gorgels. 80 Stikker. 77
25
van culturele instellingen die volgens hen geen duidelijk aantoonbare waarde toevoegen. Beide ontwikkelingen zetten culturele instellingen onder druk en vragen om een pro-actievere houding in de concepting, marketing en branding van de organisatie. Zo bleek allereerst uit de gesprekken dat het voor culturele instellingen essentieel is om bezig te zijn met de differentiatie van hun product binnen het enorme netwerk van cultureel aanbod. Binnen de sector is iedereen het erover eens dat er sectorbreed gestreefd zou moeten worden naar een breed en gevarieerd cultureel aanbod, waar voor ieder wat wils is.81 Wanneer een culturele instelling dus goed kan aantonen dat ze uniek is en een specifiek publiek bedient, biedt zij meerwaarde, wat een legitimering vormt voor haar bestaan. Naast het toepassen van productdifferentiatie is het voor culturele instellingen ook belangrijk om binnen de organisatie na te denken over wat de doelstellingen zijn en wat de essentie van de organisatie is. In andere woorden: het is belangrijk om op zoek te gaan naar hun identiteit en deze uit te dragen.82 Een dergelijke profilering is essentieel voor het verkrijgen van een hoge merkwaardering, bekendheid en autoriteit bij het publiek. Een voorbeeld van een instelling die hier actief mee aan de slag is gegaan is Museum Boerhaave, dat in juni 2011 te horen kreeg dat het 17,5% van de rijksbijdrage aan eigen inkomsten moest generen, met terugwerkende kracht vanaf 2010. Het museum heeft toen actief aan fundraising gedaan, waarmee ze het nodige bedrag ruimschoots hebben binnengehaald. In een gesprek naderhand vroeg Theo Meereboer aan de toenmalige directeur of hun aanwezigheid op social media (waarmee zij een aantal jaren eerder waren gestart) had geholpen. De directeur bevestigde dit en voegde toe dat er weliswaar niet meer bezoekers over de vloer kwamen, maar dat de merkwaardering en bekendheid er enorm door was toegenomen, wat hen bovendien een aantrekkelijke partij voor sponsoren maakte. Dat Museum Boerhaave werd gezien als inventief museum en iedereen het erover had, maakte dat men vond dat het moest blijven.83 Opnieuw draait het hier om relaties; het deelnemen aan netwerken en daar actief de dialoog aangaan. Lange tijd zijn culturele instellingen ervan overtuigd geweest dat als ze hun kennis en collectie online beschikbaar zouden stellen, mensen niet meer naar de instelling toe zouden komen om de collectie in het echt te bekijken.84 Het tegendeel is echter gebleken: online is een goede locatie om mensen te inspireren, uit te leggen wie je bent en aan je te binden, zodat ze op den duur een fysiek een bezoek brengen. Uiteindelijk willen de meeste mensen toch het fysieke werk zien en beleven.85 6. Verhouden tot internationale netwerken Dat de wereld globaliseert, betekent dat culturele instellingen zich ook in toenemende mate moeten begeven in en verhouden tot een internationale context. Ook hier geldt: culturele instellingen kunnen zich bedreigd voelen door internationale spelers, maar kunnen ook actief een positie innemen binnen dit netwerk en hun kansen uitbuiten. Zo gaf de NAPK aan dat ze overwegen om lid te worden van de Performing Arts Employers Associations League Europe (Pearle): een internationale vereniging van brancheorganisaties van de podiumkunsten. Het participeren in zo’n vereniging stelt de NAPK in staat om kennis te nemen van oplossingen die men in het buitenland heeft voor problemen die ook in Nederland spelen.86 Andere internationale netwerken als Europeana87, Google Art Project en Google Cultural Project, waarin gedigitaliseerde cultuur beschikbaar wordt gesteld, kwamen ook in verschillende gesprekken naar voren. Enerzijds is het succes van een initiatief als Europeana wat beperkt gebleven omdat bezoekers, overweldigd door de grote hoeveelheid content,
81
Melsert. Stork. 83 Meereboer. 84 Stork. 85 Gorgels. 86 Melsert. 87 Europeana is een virtuele Europese database, bedoeld om Europa's cultureel en wetenschappelijk erfgoed voor iedereen toegankelijk te maken. 82
26
niet weten waar ze moeten beginnen met zoeken; er ontbreekt een logische ingang.88 Tegelijkertijd ontstaan er rondom Europeana wel nieuwe spelers, zoals Retronaut, die op basis van Europeana een nieuw aanbod genereren. Culturele instellingen kunnen zowel input leveren voor als gebruik maken van deze internationale contentnetwerken en zouden wellicht zelfs samenwerkingen kunnen aangaan met partijen als Retronaut. Met name de grotere culturele instellingen krijgen ook te maken met de internationale media. In het verlengde van de hierboven beschreven noodzaak om als instelling veel aandacht te besteden aan marketing en branding, moet daarbij ook het belang van de internationale pers niet onderschat worden. Een recent schoolvoorbeeld van internationale branding is Het Rijksmuseum dat met het bezoek van President Obama, en de foto die van hem werd gemaakt voor De Nachtwacht, wereldwijd het voorpaginanieuws haalde.89 Het leren herkennen en grijpen van dergelijke kansen om de internationale pers te halen is voor culturele instellingen belangrijk om bekendheid en loyaliteit op te bouwen bij een internationaal publiek. De zes thema’s nader beschouwd Bovenstaande zes thema’s kunnen worden gezien als gezamenlijke antwoorden van de culturele instellingen op de vragen die ten grondslag lagen aan de interviews. Thema 1, 2 en 6 (Veranderde behoeften van het cultureel publiek, Belemmerend overheidsbeleid en Verhouden tot internationale netwerken) zijn drie thema’s die culturele instellingen noemden naar aanleiding van de vraag ‘Met welke veranderingen hebben de culturele instellingen te maken in hun speelveld?’. Thema 3 (Veranderde rol van culturele instellingen) vormt een antwoord op zowel de vraag naar de manier waarop culturele instellingen zich verhouden tot de veranderingen in de samenleving als op de vraag in hoeverre er een faciliterende / servicegerichte functie toepasbaar is op culturele instellingen. Thema 4 en 5 (Mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen en Noodzaak voor concepting, marketing & branding) zijn twee zaken die de culturele instellingen aankaartten ten aanzien van de eventueel veranderde interne organisatie van de culturele instellingen. Op de laatste vraag ‘Op welke manier kunnen culturele instellingen het beste inspelen op de veranderingen in de samenleving om ook in de toekomst succesvol te blijven?’ werden de thema’s 3, 4, 5 en 6 genoemd als manieren om strategisch in te spelen op de veranderende samenleving. De zes thema’s zijn nauw met elkaar verweven en causale relaties zijn op dit moment niet te bepalen. Wel zijn er verbanden tussen de thema’s aan te duiden. De thema’s ‘Veranderde behoeften van het cultureel publiek’ en ‘Belemmerend overheidsbeleid’ zijn ontwikkelingen die de culturele instellingen overkomen; ze hebben hier zelf in principe weinig invloed op. Met name het signaleren ervan is belangrijk voor de instellingen. Bij de thema’s ‘Veranderde rol van culturele instellingen’ en ‘Verhouden tot internationale netwerken’ zijn de instellingen zelf aan zet: dit zijn thema’s waarop het voor de instelling raadzaam lijkt een visie te ontwikkelen. Deze twee thema’s richten zich beiden op de manier waarop instellingen zich verhouden tot de veranderingen die zich aftekenen in de samenleving. De thema’s ‘Mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen’ en ‘Noodzaak voor concepting, marketing & branding’ houden allebei direct verband met de strategiebepaling van de culturele instelling, omdat ze gaan over de manier waarop middelen worden ingezet om de gestelde doelen te bereiken. Verandering gaat niet over één nacht ijs De zes thema’s laten zien dat veranderingen aan de publiekszijde tegelijkertijd spelen met veranderingen in het overheidsbeleid en veranderingen binnen instellingen. Duidelijk moge zijn dat er meerdere wegen naar Rome leiden, maar dat het ontdekken van een van deze wegen een lastige
88
Stork. Redactie, “Nachtwacht siert voorpagina’s internationale kranten” Volkskrant.nl, voor het laatst bewerkt op 25 maart 2014, . 89
27
klus kan zijn voor culturele instellingen gegeven deze situatie. Intern spelen er bovendien nog een aantal andere factoren mee. Tijdens de gesprekken werd herhaaldelijk de problematiek rondom het digitaliseren aangekaart. Er spelen op dit vlak verschillende zaken. Allereerst zijn vaak grote delen van een collectie of archief niet rechtenvrij, wat betekent dat ze niet online beschikbaar mogen worden gesteld zonder uitdrukkelijke toestemming van de rechthebbenden. Ten tweede zijn veel cultuurvormen nog niet goed te digitaliseren. Voor tekst en 2D-objecten (zoals schilderijen) zijn er goede methoden beschikbaar die zo goed als geen afbreuk doen aan het werk, maar voor 3Dobjecten of uitvoerende kunsten (theater, dans en muziek) is dit nog niet het geval; een videoregistratie biedt nog altijd een minder rijke ervaring dan het live waarnemen van een werk.90 Dit lijkt erop te wijzen dat voorlopig zowel het originele werk als de digitale reproductie of registratie zullen moeten worden gearchiveerd om de waarde van het werk te behouden; er ontstaan zodoende hybride archieven.91 Tot slot zijn er op juridisch vlak belemmeringen, bijvoorbeeld door ontoereikende wetgeving bij het opstellen van contracten die gaan over het eigendom van digitale netwerken. Dit kan veel vertraging opleveren bij het innoveren van organisaties.92 Een tweede, meer menselijke, factor die innovatie binnen culturele instellingen bemoeilijkt, is de heersende hang naar het vertrouwde of bekende. Instellingen die hun taken doen zoals zij ze al jaren doen, en daar tevreden over zijn, zullen zeer terughoudend zijn in het kiezen van een innovatief en onzeker pad.93 Zelfs in het geval van een innovatief ingestelde directeur zal ook nog de Raad van Bestuur overtuigd moeten worden en heeft daarnaast de overheid een vinger in de pap, omdat veel culturele instellingen afhankelijk zijn van hun subsidies. Bovendien zijn de mensen op de werkvloer die de primaire processen uitvoeren vaak minder doordrongen van het belang om te innoveren en blijven ze zodoende de gebruikelijke handelingen het liefste op de geijkte manieren vormgeven.94 Innoveren doet afbreuk aan deze zekerheden. Er kan daarom intern onrust ontstaan op het moment dat een organisatie een nieuwe strategie kiest. Waar bijvoorbeeld voorheen in het Rijksmuseum de conservator de baas over het museum was, is hij nu meer een inhoudsleverancier geworden en ligt het primaat bij de afdeling Tentoonstellingen.95 Een nieuwe strategie kan dus gepaard gaan met veranderende rollen en machtsverhoudingen binnen een instelling. Dit vraagt dan ook om gedegen verandermanagement. Een laatste factor die het inslaan van een nieuwe weg voor culturele instellingen bemoeilijkt, is een gebrek aan voldoende tijd en geld. Innoveren vraagt veel middelen van organisaties, die in tijden van overheidsbezuinigingen vrijwel niet beschikbaar zijn. Er is een behoorlijke slagkracht nodig om een strategische verandering in gang te zetten binnen de wellicht beperkte tijd dat deze relevant is; iets dat nu wordt bedacht, kan binnen de zich continu doorontwikkelende samenleving na een half jaar alweer achterhaald zijn.96 Het beschikbaar hebben van tijd en geld is essentieel om een dergelijke slagkracht te genereren. Houding culturele instellingen ten opzichte van de netwerken Er lijken zich verschillende houdingen af te tekenen die culturele instellingen kunnen aannemen ten opzichte van de huidige veranderende samenleving. Belangrijk is, zo is gebleken, om een houding te kiezen die aansluit bij de visie, missie en doelstellingen van de organisatie. Uit de vijf gesprekken die zijn gevoerd, kwamen de volgende houdingen naar voren ‒ die overigens geen complete categorisering vormen.
90
Stork. Doueihi, 123. 92 Meereboer. 93 Ibidem. 94 Riemer Knoop, “Erfgoed, e-cultuur en de wet van de traagheid” Boekman 75 (2008): 11. 95 Gorgels. 96 Meereboer. 91
28
Een sterk onderzoekende houding is bijvoorbeeld te herkennen bij Waag Society: zij verkennen middels het doen van vormonderzoek actief nieuwe mogelijkheden en verbindingen en lopen daarmee in feite op de troepen vooruit. Een houding die zich primair richt op kennisdeling is terug te zien bij een platform als Erfgoed 2.0: een netwerkorganisatie waarvan het ontstaan mede mogelijk is gemaakt juist door de opkomst van digitale netwerken. Doordrongen van de kracht die netwerken hebben, bevordert Erfgoed 2.0 via die netwerken de kennisdeling over innovatie en erfgoed. Een instelling als het Rijksmuseum neemt hoofdzakelijk een houding aan die als ‘strategisch’ bestempeld zou kunnen worden: ze zien en beseffen wat er in de samenleving gebeurt en proberen daar op een strategische manier op in te spelen door een positie binnen de netwerken in te nemen. Het Rijksmuseum geeft daarmee gevolg aan de ontwikkelingen. Tot slot werd ook meerdere malen gezegd in de gesprekken dat er een groep culturele instellingen is die ten aanzien van de netwerken (nog) geen specifieke nieuwe houding aanneemt. Een verklaring daarvoor zou gezocht kunnen worden in de visie dat culturele instellingen te maken hebben met een grote paradigmaverandering waarbij ze in het oude paradigma in hun ogen in de top van de piramide stonden (de collectie verzekerde hen van aanzien) en ze in het nieuwe paradigma een knoop in een horizontaal netwerk zijn (waar aanzien verdiend wordt door het hebben van een juiste houding).97 Niet alle culturele instellingen zijn vernieuwingsgezind en flexibel genoeg gebleken om direct met deze paradigmashift mee te veranderen.
97
Knoop, 11.
29
4. Conclusies & aanbevelingen In dit onderzoek is, aan de hand van literatuur en gesprekken met relevante personen binnen de culturele sector, geprobeerd om een antwoord te formuleren op de volgende hoofdvraag: Welke gevolgen hebben de veranderende behoeften van (culturele) consumenten in een globaliserende en digitaliserende samenleving voor culturele instellingen en op welke manier kunnen deze instellingen op deze veranderende behoeften inspelen? Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat onder invloed van globalisering, gepaard gaand met digitalisering, de samenleving verandert. Er ontstaan wereldwijde digitale netwerken, die de cultuur in brede zin veranderen: er is sprake van een participatiecultuur en oude structuren (lokale tradities, machtsverhoudingen en gescheiden culturen) worden in toenemende mate ondermijnd. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop organisaties (sector-overstijgend) functioneren: om overeind te blijven zullen zij zich beter moeten profileren door hun productaanbod te differentiëren en zich extreem klantgericht op te stellen. Tevens is het belangrijk voor organisaties om zich intern (gedeeltelijk) te organiseren als netwerken om de snelheid bij te houden waarmee consumentenbehoeften veranderen. In de interviews is vervolgens nagegaan welke implicaties de groei van wereldwijde digitale netwerken heeft voor specifiek culturele instellingen. Uit de gesprekken waren zes relevante thema’s af te leiden waar culturele instellingen op dit moment mee te maken hebben: 1. Veranderde behoeften van het cultureel publiek 2. Belemmerend overheidsbeleid 3. Veranderde rol van culturele instellingen 4. Mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen 5. Noodzaak voor concepting, marketing & branding 6. Verhouden tot internationale netwerken Bovengenoemde inzichten uit het literatuuronderzoek enerzijds en de gesprekken anderzijds staan niet los van elkaar. Het is belangrijk om te analyseren in hoeverre de in de literatuur beschreven ontwikkelingen relevant zijn voor de dagelijkse praktijk van culturele instellingen, of andersom, hoe de problematiek waar de instellingen mee te maken hebben te koppelen is aan de bestudeerde literatuur. Wanneer de inzichten uit het literatuuronderzoek naast de inzichten uit de gesprekken worden gelegd, kan geconcludeerd worden dat alle in het literatuuronderzoek naar voren gekomen thema’s in meer of mindere mate ook in de gesprekken naar voren zijn gekomen als relevante onderwerpen voor culturele instellingen om zich mee bezig te houden ten tijde van groeiende wereldwijde digitale netwerken. De veranderingen in consumentenbehoeften die in het literatuuronderzoek zijn vastgesteld werken, zo is gebleken uit de gesprekken, ook door in de behoeften van het cultureel publiek: de talloze mogelijkheden waarin de netwerken voorzien, en de veelheid aan (sub)culturen die daardoor ontstaat, maakt dat het culturele aanbod groot is en inmiddels steeds meer interdisciplinaire, nieuwe genres kent. Het cultureel publiek kan dus kiezen uit een enorme hoeveelheid culturele activiteiten. Het profileren hierbinnen vormt volgens Yolande Melsert voor culturele instellingen de grootste uitdaging. Dicht bij de eigen identiteit blijven en op basis daarvan een uniek product in de markt te zetten, bleek, afgaande op het literatuuronderzoek, een goede manier om een organisatie te profileren. In de gesprekken met Fabrique en Erfgoed 2.0 werd bevestigd dat dit ook voor culturele instellingen geldt. Voor deze instellingen is een dergelijke profilering van het productaanbod van groot belang om twee redenen. Ten eerste is de concurrentie die culturele instellingen ervaren groter geworden, omdat enerzijds ‘hoge’ en ‘lage’ cultuur in toenemende mate met elkaar concurreren: het cultureel publiek is steeds minder honkvast (culturele omnivoren). Tevens ervaren 30
instellingen concurrentie uit de gehele vrijetijdsbranche. Zo vertelde het Rijksmuseum dat zij met name de rondvaartboot en het Anne Frank-huis als concurrenten ziet en gaf de NAPK aan dat een jeugdtheatervoorstelling concurreert met een bezoek aan De Efteling. Ten tweede hebben veel culturele instellingen te maken met een terugtrekkende overheid, die steeds kritischer op basis van productaanbod en/of verkoopcijfers subsidieaanvragen beoordeelt. Het relevant worden en blijven bij een specifieke doelgroep is dus een principe dat voor zowel organisaties in het algemeen als culturele instellingen essentieel is gebleken om te blijven voortbestaan. In het literatuuronderzoek is de opkomst van de participatiecultuur behandeld, die als gevolg heeft dat consumenten graag betrokken zijn of bijdragen aan de totstandkoming van een product. Ook deze ontwikkeling werd bijvoorbeeld door de NAPK herkend binnen de culturele sector met de opkomst van participatievoorstellingen, waarin publiek zich graag bemoeit met wat er op het toneel gebeurt. Uit het literatuuronderzoek bleek dat organisaties door de groei van wereldwijde netwerken te maken krijgen met concurrenten van buiten hun lokale of regionale afzetgebied. Ze worden daardoor gedwongen zich te verhouden tot een internationale context. Dit principe geldt ook voor culturele instellingen: ook zij verhouden zich in toenemende mate tot een internationale context. In het gesprek met Erfgoed 2.0 kwam bijvoorbeeld naar voren dat internationale contentnetwerken als Europeana, en de initiatieven die daaromheen ontstaan, op verschillende manieren relevant kunnen zijn voor culturele instellingen. De NAPK gaf in het gesprek aan te overwegen om lid te worden van een internationale brancheorganisatie. Uit de gesprekken is dus gebleken dat de internationale context niet per se een bedreiging hoeft te zijn en instellingen juist ook nieuwe kansen biedt. Culturele instellingen krijgen echter wel te maken met de internationale context en zullen zich hier strategisch toe moeten verhouden. In het literatuuronderzoek werd vastgesteld dat het gezien de groeiende wereldwijde digitale netwerken en het daarmee gepaard gaande veranderde gedrag van consumenten belangrijk is voor organisaties om zelf meer als netwerken te gaan functioneren. Een dergelijk netwerkmodel vergroot het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit van de organisatie. De transitie waar de NAPK zich op het moment van schrijven in bevindt, sluit goed aan bij deze ontwikkeling en toont aan dat een transitie van een hiërarchisch model naar een netwerkmodel ook voor culturele instellingen relevant kan zijn. Tot slot bleek uit het literatuuronderzoek dat organisaties op zoek moeten gaan naar nieuwe businessmodellen die aansluiten op de behoeften van consumenten. Daarin lijken met name servicegerichte of faciliterende modellen succesvol te zijn. Ook in de culturele sector lijkt men zich hiervan bewust. In de gesprekken werd meerdere malen de link gelegd tussen de veranderde behoeften van cultureel publiek en andere belanghebbenden, de teruglopende overheidssubsidies en de noodzaak voor het zoeken naar nieuwe businessmodellen binnen de culturele sector. Zo zijn in het gesprek met Erfgoed 2.0 crowdfunding en crowdsourcing besproken als mogelijke manieren om businessmodellen om te vormen. Het hebben van een faciliterende functie (bijvoorbeeld het mogelijk maken van ontmoetingen of het helpen van consumenten om te reflecteren op de grote hoeveelheid informatie binnen de netwerken) werd door alle culturele instellingen waarmee is gesproken toegepast; ieder op zijn eigen manier. Een voorbeeld hiervan is de manier waarop Waag Society platformen biedt aan zelfstandige (ongeorganiseerde) kunstenaars, developers, ontwerpers en wetenschappers om elkaar te ontmoeten en nieuwe toepassingen te ontwikkelingen. Wanneer de zes thema’s op deze manier beschouwd worden, wordt duidelijk dat er een complexe onderlinge afhankelijkheid bestaat tussen enerzijds deze zes thema’s en anderzijds het web van belangen (richting overheid, publiek en andere belanghebbenden) waarbinnen culturele instellingen zich bevinden. Een ding staat als een paal boven water: de ontwikkelingen die in de literatuurstudie en de gesprekken naar voren zijn gekomen hebben gevolgen voor culturele instellingen en de manier waarop zij zich verhouden tot de consument. Uit de gesprekken bleek dat als instellingen zich niet aanpassen en doorgaan op de koers die ze gewend zijn te varen, ze het waarschijnlijk niet zullen overleven op de lange termijn. Veranderingen van dit kaliber vragen echter veel van instellingen; er is kennis, durf, tijd en geld nodig en zelfs dan zullen de meeste veranderingen slechts in kleine stapjes 31
kunnen plaatsvinden. Iedere stap die een instelling zet, zal gevolgen hebben voor alle belanghebbenden en ook invloed hebben op de in de gesprekken geïdentificeerde thema’s. Het is belangrijk voor culturele instellingen om een houding aan te nemen die bij haar doelstellingen past: een onderzoekende-, kennis delende- of strategische insteek zijn drie mogelijke houdingen die naar aanleiding van de gesprekken werden vastgesteld, maar ook andere vormen zijn denkbaar. Een gedegen strategiebepaling is dan ook ten zeerste aan te bevelen, waarbij de impact van elke te zetten stap zorgvuldig wordt overwogen en getoetst aan de visie van de culturele instelling. Een dergelijke strategiebepaling begint bij het (h)erkennen en doorgronden van de gevolgen van globalisering en digitalisering voor de behoeften van consumenten. Een tweede stap is het beseffen van hun impact op de eigen culturele instelling. Hiertoe behoort ook het overwinnen van verouderde opvattingen of vooroordelen over digitalisering, zoals dat het online beschikbaar stellen van een collectie ervoor zou zorgen dat bezoekers niet meer naar een museum komen. Een realistisch beeld van de impact van globalisering, digitalisering en de groei van wereldwijde digitale netwerken vormt de juiste basis voor een gefundeerde strategiebepaling: een strategie die culturele instellingen in staat stelt om stap voor stap te groeien in het omgaan met de beschreven ontwikkelingen in de samenleving en de kansen te grijpen die zich daarbij voordoen. In dit onderzoek is ernaar gestreefd om inzicht te vergaren in relevante ontwikkelingen die zich in de samenleving voltrekken om vervolgens vanuit het gezichtspunt van culturele instellingen enkele handreikingen te doen om hen inzicht te bieden in en bewust te maken van de implicaties die deze ontwikkelingen voor hen hebben. Ondanks dat er een aantal relevante trends aan het licht zijn gebracht die culturele instellingen op weg kunnen helpen om over deze ontwikkelingen na te denken, moet ook opgemerkt worden dat voor het bepalen van een uiteindelijke strategie meer gedetailleerd vervolgonderzoek op dit vlak noodzakelijk is. Te denken valt hierbij aan het uitwerken van de specifieke kansen voor een bepaalde culturele discipline of voor een bepaald onderdeel van de organisatie (management, personeelszaken, financiën, et cetera). Tevens moet in acht worden genomen dat in het onderzoek vijf instellingen zijn betrokken die allen als bovengemiddeld innovatief gekenmerkt kunnen worden, wat de conclusies in een bepaalde mate zou kunnen hebben gekleurd. Desalniettemin heeft dit onderzoek hopelijk een aantal aanknopingspunten opgeleverd die als uitgangspunt kunnen dienen voor de verdere strategiebepaling van culturele instellingen. Wat de juiste strategie precies is, is voor iedere culturele instelling anders; er bestaat geen universeel pad dat succes garandeert. Op dit moment staan veel culturele instellingen niet meer aan het begin van dit proces: ze hebben meestal al naar beste inzicht en vermogen een strategie geformuleerd en zijn die op dit moment aan het uitvoeren, zo bleek ook uit de gesprekken. De in dit onderzoek beschreven veranderingen hebben gevolgen voor culturele instellingen, maar tegelijkertijd zouden de instellingen zelf middels hun strategie ook bij kunnen dragen aan de veranderingen. De tijd zal uitwijzen of de manier waarop culturele instellingen gezamenlijk inspelen op de ontwikkelingen binnen de samenleving een relatief kleine of grote impact hebben op diezelfde samenleving. Het verdient aanbeveling voor culturele instellingen om hierop te (blijven) reflecteren, bijvoorbeeld door de impact die de instellingen gezamenlijk genereren in te delen in drie niveaus: low-, mid- en highlevel. In het geval van low-level zouden de instellingen aanwezig zijn in de digitale wereld en maken ze gebruik van de netwerken en mogelijkheden die digitalisering en globalisering bieden. Van een mid-level impact zou kunnen worden gesproken indien instellingen op een manier transformeren die hen niet slechts ‘gebruiker’ laat zijn van de netwerken maar hen ook in staat stelt om deze mede vorm te geven. De instelling verschuift haar kernwaarden en doelstellingen om haar relevantie binnen de wereldwijde digitale netwerken te waarborgen, en de kansen die digitalisering en globalisering bieden maximaal te benutten. High-level zou een impact betreffen waarbij instellingen niet alleen de netwerken vormgeven, maar met hun activiteiten de samenleving in zijn geheel transformeren door actief bij te dragen aan de veranderingen die daarbinnen gaande zijn. Het doel van een driedeling zoals deze is niet om een waardeoordeel te geven, maar om de continu doorgaande veranderingen en hun impact op een meta-niveau te analyseren. Dit kan zodoende 32
bijdragen aan het duiden van waar de culturele sector nu staat en waar ze heen wil. Wanneer een dergelijke reflectie aan de hand van deze drieling op dit moment zou worden gemaakt, is het, gezien de korte tijdsspanne en hoge snelheid waarin veranderingen hebben plaatsgevonden, niet ondenkbaar dat een overgrote meerderheid van de culturele instellingen samen op dit moment een low-level impact zou genereren en een minderheid een mid-level impact. Een high-level impact wordt waarschijnlijk op dit moment nog niet herkend. Belangrijk is de vraag welke rol voor de culturele sector ideologisch gezien is weggelegd: moet deze zich beperken tot low- of mid-level, of zou juist de culturele sector vanwege haar natuurlijke drang om de samenleving te duiden moeten streven naar een high-level impact waarbij ze actief de samenleving vormgeeft met haar activiteiten binnen de wereldwijde digitale netwerken? Het zelfs maar proberen te beantwoorden van deze vraag ligt buiten de scope van dit onderzoek, maar het zou voor culturele instellingen, overheden, investeerders en andere partijen die gelieerd zijn aan de sector waardevol kunnen zijn om te onderzoeken welke mogelijke impact de sector op lange termijn zou kunnen genereren, daarbinnen een standpunt in te nemen en daar vervolgens hun beleid op af te stemmen. Ook in de publicatie ‘Musea in transitie: Rollen van betekenis’ – uitgegeven in 2010 door Erfgoed Nederland in opdracht van het Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap ‒ wordt gesteld dat “zonder een inspirerende, eigenstandige en confronterende visie musea het slachtoffer blijven van incidenteel beleid dat een algemene politieke agenda volgt waarin de specifieke museale kwaliteit van de sector niet betrokken is”.98 Deze opmerking zou breder geïnterpreteerd kunnen worden als een oproep aan culturele instellingen om bewust een standpunt in te nemen ten opzichte van globalisering, digitalisering en de veranderingen die zij veroorzaken in de samenleving. In een tijd waarin mensen, organisaties en apparaten velerlei verbindingen met elkaar aangaan lijkt het essentieel voor de instellingen binnen de culturele sector om zich, met een gedeelde visie én behoud van hun veelzijdigheid, gezamenlijk binnen de netwerken te profileren en hun krachten te bundelen om als sector sterk en relevant te blijven.
98
Frans Hoving, et. al., Musea in transitie: Rollen van betekenis (Amsterdam: Erfgoed Nederland, 2010), 51.
33
5. Literatuur Bauman, Z. Culture in a Liquid Modern World. Cambridge: Polity Press, 2012. Bourreau, M., et al. “Selling less of more? The impact of digitization on record companies” Journal of Cultural Economics 37.3 (2013). Chareonwongsak, K. “Globalization and technology: How will they change society?” Technology in Society 24 (2002). “Digitale Kiosk Blendle” De Wereld Draait Door. Nederland 3, VARA, 9 september 2013. Doueihi, M. Digital Cultures. Cambridge: Harvard University Press, 2011. Evans, R. “Why are Innovation & Adaptive Change So Important?” ArtsFwd.org, voor het laatst bewerkt op 15 januari 2013, . Friedman, T. De aarde is plat: Ontdekkingsreis door een geglobaliseerde wereld. Amsterdam: Nieuw Amsterdam, 2008. Gere, Charlie. Digital Culture. London: Reaktion Books, 2002. Gielen, P. De Kunstinstitutie. Vlaanderen: OIV, 2007. Gilster, P. Digital Literacy. New York: Wiley Computer Publishing, 1997. Gorgels, P. Online Strateeg bij het Rijksmuseum, interview op 21 februari 2014. Gray, D. The Connected Company. Sebastopol: O’Reilly Media, 2012. Haan, de J., et. al., Tijdverschijnselen: Impressies van de vrije tijd. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau, 2003. Heusden, van B. Cultuur in de Spiegel. Groningen: Stichting Leerplan Ontwikkeling, 2010. Hinssen, P. en Belleghem, van S. “Customer First without Compromise” Whitepaper op SlideShare. 27 september 2013. Geraadpleegd op 10 maart 2014 . Hoving, F., et. al., Musea in transitie: Rollen van betekenis. Amsterdam: Erfgoed Nederland, 2010. Internet.org “A Focus on Efficiency: a whitepaper from Facebook, Ericsson and Qualcomm” Whitepaper. September 2013. Geraadpleegd op 25 maart 2014 . Jenkins, H., et. al., Confronting the Challenges of Participatory Culture. Cambridge: The MIT Press, 2009. Knell, Simon. “The shape of things to come: museums in the technological landscape” In Museums in a Digital Age, geredigeerd door Ross Parry, Londen: Routledge, 2010. Knoop, R. “Erfgoed, e-cultuur en de wet van de traagheid” Boekman 75 (2008). McLuhan, M. Understanding Media: the extensions of man, New York: McGraw-Hill, 1964. 34
Meereboer, T. Initiatiefnemer van Erfgoed 2.0, interview op 4 maart 2014. Melsert, Y. Directeur van de Nederlandse Associatie voor de Podiumkunsten, interview op 4 maart 2014. “Over Upload Cinema” Upload Cinema . Peterson, R. “Understanding audience segmentation: From elite and mass to omnivore and univore” Poetics 21 (1992). Raad voor Cultuur, Advies “Netwerken van betekenis: Netwerktaken in digitale cultuur en media”, Den Haag, maart 2010. Redactie, “Nachtwacht siert voorpagina’s internationale kranten” Volkskrant.nl, voor het laatst bewerkt op 25 maart 2014, . Rheingold, H. “Using participatory media and public voice to encourage Civic engagement” In Civic Life Online, geredigeerd door W. Lance Bennett, Cambridge: The MIT Press, 2008. Rigby, D., Christensen, C. en Johnson, M., “Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses” MIT Sloan Management Review 43.3 (2002). Riggall, J. “Angry BA customer spends $1000 on sponsored tweet” Softonic.com, voor het laatst bewerkt op 4 september 2013 . “Rijksmuseum welcomes two millionth visitor” Rijksmuseum.nl, voor het laatst bewerkt op 3 december 2013 . Ritzer, G. en Jurgenson, N. “Production, Consumption, Prosumption” Journal of Consumer Culture 10.1 (2010). Roudometof, V. “Glocalization, Space and Modernity” The European Legacy 8.1 (2003). Schnabel, P. “Cultureel erfgoed social en politiek gezien” Boekman 94 (2013). “Stats Dashboard: Facebook marketing” Marketingfacts.com, voor het laatst bewerkt in januari 2014, . Stikker, M. Directeur van Waag Society, interview op 14 maart 2014. Stork, P. Directeur van Fabrique, interview op 11 maart 2014. Uricchio, William. “Cultural Citizenship in the Age of P2P Networks” In European Culture and the Media, geredigeerd door Ib Bondebjerg en Peter Golding, Bristol: Intellect Books, 2004.
35