Op weg naar meer export

Op weg naar meer export

Raamweg 14 2596 HL Den Haag Postbus 90409 2509 LK Den Haag tel. 070 - 330 56 00 fax 070 - 330 56 56 e-mail: [email protected]

Bijlmerplein 888 1102 MG Amsterdam Postbus 1800 1000 BV AMSTERDAM

Education and Training tel. 070 - 330 56 60

ISBN 90-5233-025-5

Web sites: http://www.export.nl http://www.fenedex.nl http://www.exportopleidingen.nl

Web site: http://www.ingbank.nl ISBN 978-90-5233-025-9

9 789052 330259


ISBN 90-5233-025-5 ISBN 978-90-5233-025-9 © 2006 Fenedex Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photoprint, microfilm or any other means without prior written permission from the publisher.

2

Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan noch de redactie noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade, die zou kunnen voortvloeien uit enige fout, die in deze uitgave zou kunnen voorkomen.

Voorwoord 1. Exportbeleid Het exportbeleid van Schutte Bagclosures De SWOT analyse; negen aandachtspunten Het exportbeleidsplan: voor een gedegen onderbouw en structurele opbouw van export 2. Landenkeuze Landenselectiemodel De landenkeuze van …… Berg Toys BV Machinefabriek P.M. Duyvis

5

7 10 12

15 16 17

3. Partnerselectie en –aansturing Strategische overwegingen bij distributie Voor- en nadelen verschillende samenwerkingsvormen De partnerselectie en –aansturing van Berg Toys Het belang van goede contracten bij handelsagentuur- en distributierelaties Veel voorkomende misverstanden bij contracten met tussenpersonen

26 30

4. Interne exportorganisatie De aanpak van Emmein inzake de interne exportorganisatie Waarom zo weinig aandacht voor de exportorganisatie? Groeien doe je samen! Het beste advies krijg je van collega’s Sales en shipping – dé twee-eenheid Verkoop zet de toon voor de hele uitvoering

33 34 36 37 39 40

5. Betaling van de exporttransactie Juiste betaalvorm bij iedere transactie Het incassobeleid van Ossur Europe Exporteren: slim omgaan met je middelen Het debiteurenbeheer van P.W.H. Originals Group Klant goed leren kénnen met kredietinformatierapport Voorzorgsmaatregelen ten aanzien van betaling Betalings- en leveringscondities; onlosmakelijk met elkaar verbonden Betalingsgedrag binnen Europa

19 21 23

45 47 50 52 57 59 59 62

3

4

Voorwoord Op weg naar (meer) export! Het lijkt zo eenvoudig, maar niets is minder waar. De eerste export van een bedrijf komt vaak tot stand door een toevallige aanvraag uit het buitenland, of door een eerste beursbezoek waar contacten met afnemers of distributeurs makkelijk gelegd worden. De export draait in het begin vaak nog erg op toevalstreffers. Binnen de organisatie is in deze fase vaak nog weinig aandacht voor aanpassingen aan het product om het beter aan te laten sluiten op de behoeftes of eisen van de buitenlandse markt, voor de administratieve afwikkeling van de exporttransacties en voor de betalingsgewoontes die anders zijn dan op de thuismarkt. Hoewel steeds meer bedrijven beseffen dat een meer gestructureerde exportaanpak één van de randvoorwaarden voor gecontroleerde groei en langdurig exportsucces is, is de stap van een passieve naar een actieve exportaanpak niet altijd eenvoudig gezet. Een structurele exportbenadering vraagt om kennis van zaken in de vorm van een weldoordacht exportbeleid, een interne organisatie met kennis van export, een gedegen selectie en aansturing van buitenlandse partners en goede afspraken op betalingsgebied. Fenedex en ING Bank ervaren met regelmaat dat er bij bedrijven exportpotentie aanwezig is die met een andere kijk op en aanpak van export tot ontwikkeling kan komen. Om bedrijven hierin te stimuleren zijn wij gestart met de organisatie van rondetafelbijeenkomsten: “Op weg naar (meer) export”. Stuk voor stuk uiterst boeiende bijeenkomsten waarbij de aanwezige bedrijven hun ervaringen met het verbeteren van hun exportaanpak met elkaar uitwisselen, elkaar inspireren en aansporen om hun export naar een hoger plan te tillen. Een aantal onderwerpen keren iedere keer in de discussies terug – zoals: - Hoe krijg ik intern iedereen gemotiveerd voor export? - Hoe weet ik welke partij de beste partner voor mij is? - Hoe zorg ik ervoor dat mijn importeur zich zo goed mogelijk inzet voor mijn product? - Hoe zorg ik ervoor dat ik betaald krijg? - Welke juridische valkuilen moet ik onderkennen? - Hoe laat ik de exportbuitendienst en -binnendienst beter samenwerken? 5

Deze discussies hebben Fenedex en ING Bank geïnspireerd tot het samenstellen van deze publicatie. Boordevol ervaringen en tips van bedrijven die u zijn voorgegaan en artikelen van specialisten op diverse gebieden. Verhalen die u hopelijk genoeg inspiratie en houvast bieden om zelf ook de stap naar (meer) export te zetten. Wij danken eenieder die een bijdrage aan deze publicatie heeft geleverd voor zijn openheid en medewerking.

Fenedex

6

ING Bank NV

Exportbeleid Op welke manier wordt een nieuwe buitenlandse markt betreden en wat gaat hier allemaal aan vooraf? Vaak is het zo dat wanneer de orderportefeuille slinkt men zich meer gaat concentreren op export. Echter wanneer de markt dan weer aantrekt blijkt er geen tijd meer te zijn om deze markten goed te onderhouden. Men moet hier op de lange termijn structuur in aanbrengen: exportbeleid in perspectief.

Het exportbeleid van Schutte Bagclosures Auteur: Y. de Zeeuw, Fenedex

Hans den Rooijen is reeds 12,5 jaar werkzaam bij Schutte Bagclosures en inmiddels commercieel directeur en mede-eigenaar. Schutte maakt zaksluitingen voor diverse toepassingen, heeft 50 man personeel in dienst, exporteert naar meer dan 40 landen en is ISO gecertificeerd. Starten met exporteren “Voordat Schutte de stap naar export heeft genomen, is eerst intern de vraag gesteld of de Nederlandse markt reeds was verzadigd. Dit bleek het geval te zijn en daarom is Schutte in de jaren ’70 begonnen met het bezoeken van buitenlandse beurzen. Hierbij viel gelijk op dat de naam die we toen hanteerden ‘Fabriek van zaksluitingen’ zou moeten worden aangepast. De eerste exportlevering vond plaats in Duitsland nadat was nagegaan of dezelfde producttoepassingen ook in Duitsland werden gebruikt. Naar mijn mening dient ieder bedrijf een beleidsplan op te stellen. Ook vind ik het erg belangrijk dat een bedrijf zijn missie formuleert. In twee zinnen moet het mogelijk zijn de reden van bestaan toe te lichten. Ieder jaar opnieuw wordt er binnen Schutte een nieuw beleidsplan opgesteld welke wordt besproken in de kadervergadering. Een onderdeel hierin is het exportbeleidsplan waardoor kan worden vastgesteld welke budgetten er moeten worden gereserveerd voor de exportactiviteiten. Export zit bij Schutte door het hele bedrijf verweven. Niet alleen de verkoopafdeling, maar ook de leiding van de productie- en ontwikkelingsafdeling zijn gericht op export. Dit komt doordat 70-80% van onze omzet wordt behaald in export. Ook is het belangrijk te weten wie je klanten zijn. Toen ik in 1993 bij Schutte kwam was niet bekend hoe onze markt eruit zag. We leverden

7

zowel aan boeren als aan bakkers. Ik heb toen een blauwdruk gemaakt van onze Nederlandse klanten en ben die gaan gebruiken voor het buitenland. Dit maakte het marktonderzoek een stuk makkelijker. Uiteindelijk bleken wij vier doelgroepen te hebben: brood en banket (65%), agricultuur: tomaten, rozen, planten (10-15%), plasticzakken o.a. vuilniszakken, boterhamzakjes etc en industrie o.a. Miele, Philips, Akzo Nobel etc. Het grootste deel van onze export vindt plaats in West-Europa. We leveren zowel massaproducten als gespecialiseerde producten. Dit laatste zorgt voor extra toegevoegde waarde. Momenteel speelt de discussie of het ijzerdraad uit de zaksluitingen moet worden gehaald ivm metaal detectie en strengere regels op het gebied van voedingsmiddelen. Bedrijven die momenteel veel ijzerdraad- houdende sluitingen inzetten voor het sluiten van hun producten kunnen hierdoor in de problemen komen. Wij hebben reeds een product hiervoor ontwikkeld wat in deze behoefte voorziet en voldoet aan de eisen van ijzerdraad: vrij en tamper evident (verzegeld). In ons beleidsplan geven wij aandacht aan zowel volume als speciale producten (met meer toegevoegde waarde). Structureel exportbeleid Iedere exportmanager levert ieder jaar een exportplan aan waarin hij 2 tot 3 landen opneemt. Dit dwingt ons keuzes te maken met betrekking tot het bewerken van markten. Een mooie boot zullen we niet voorbij laten gaan, maar wel zal worden gekeken of hierdoor de gemaakte plannen niet in de verdrukking zullen komen. Ieder jaar wordt in september vastgesteld welke budgetten er worden vrijgemaakt voor de exportplannen. Het is mogelijk ieder jaar nieuwe markten te betreden doordat het onderhouden van bestaande relaties minder tijd vergt dan het opbouwen van nieuwe contacten. Er is dus genoeg tijd voor nieuwe klanten. Na het deskresearch is het tijd voor een beursbezoek. Wij kiezen een beurs uit en kijken wie hier aanwezig zullen zijn. We proberen dan ook bezoeken hieromheen te plannen. Ter voorbereiding vragen we de beurscatalogus aan van het voorgaande jaar. Ook vragen we een lijst op van de bedrijven die zullen deelnemen. Hier kan voorafgaande aan het beursbezoek contact mee worden opgenomen. Zoek actief contact met je potentiele wederverkopers en potentiële eindgebruikers. Tip: Checklist “Deelnemen aan beurzen in het buitenland” – www.exportpublicaties.nl Informatie en data beurzen wereldwijd – www.auma.de of www.gima.de 8

Nadat je mensen in het land hebt gesproken heb je een goede indicatie van de markt en de manier waarop men daar zaken doet. Vervolgens kan de strategie per land in kaart worden gebracht met behulp van de vier P’s (Prijs, Product, Promotie, Plaats). Deze moet echter niet langer zijn dan 3-4 kantjes. Ook dient er weloverwogen een keus te worden gemaakt wat betreft de wederverkoper die je gaat aantrekken in het betreffende land. Een agent legt alleen contacten voor jou en werkt op basis van commissie. Een distributeur daarentegen wordt eigenaar van de goederen en draagt dus zowel het economisch als juridisch risico. Binnen Schutte maken wij gebruik van beide vormen. Ook hanteren we in sommige landen een mix van beide vormen. De grote afnames worden dan direct vanuit Nederland geleverd, waarbij de distributeur een commissie ontvangt en de kleinere afnames verlopen gewoon via de distributeur. Vervolgens maken wij ook een analyse van de markt. We maken een keuze voor het concept, de wederverkoper en het land. Wij hebben uiteindelijk in deze fase wel eens besloten niet verder te investeren in export naar Hongarije. Ook is het belangrijk een concurrentie analyse te maken van de markt. Daarnaast praten wij één keer per jaar met de wederverkoper over de budgetten voor volgend jaar. Hoeveel men denkt te kunnen gaan afzetten en indien dit te laag is dan wordt er gekeken naar het investeringsbudget.”

Tips van Schutte Bagclosures t.a.v. exportbeleid - Doe zoveel mogelijk huiswerk - Kies op basis van feiten - Investeer in mensen en markten - Evalueer op tijd de baten en lasten van een land - Neem niet te veel hooi op de Nederlandse vork

9

Exportbeleid Wie een exportbeleidsplan ontwikkelt, kan gebruik maken van vele bruikbare structuren en instrumenten. Vanwege zijn, in ieder geval conceptuele, simpelheid wordt in het proces vaak gebruik gemaakt van de SWOT-analyse. In de praktijk echter blijkt het juist toepassen van de SWOT minder simpel dan de opzet doet vermoeden. Op basis van de ervaringen die opgedaan zijn met het opzetten en uitvoeren van exportplannen bevat dit artikel een persoonlijke inventarisatie van negen mogelijke valkuilen. Een gewaarschuwd exporteur zet deze bedreigingen om in sterkten.

De SWOT analyse; negen aandachtspunten auteur: Mr N.A. Jansen MBA, marketing consultant

In een proces van strategieontwikkeling is het beginpunt zoals bij elke managementactiviteit een analyse. In het kader van exportbeleidsplanning zal de exporteur beginnen met een interne en externe analyse. De aldus verkregen informatie wordt gefilterd en krijgt al dan niet een plaats in de SWOT analyse. Deze analyse wordt vervolgens gebruikt om naar strategische opties te zoeken die het mogelijk maken de exportdoelstellingen te realiseren. De SWOT speelt in dit proces een centrale rol en meteen is duidelijk dat als de SWOT niet goed is, het hele proces van strategieontwikkeling waarschijnlijk weinig zin heeft. Kortom, genoeg redenen om attent te zijn op de valkuilen die hieronder in vraagvorm aan u worden geformuleerd.

10

1

Waarom voert U een SWOT analyse uit? In de praktijk blijken bedrijven deze vraag vaak niet te kunnen beantwoorden. U weet het ongetwijfeld: strategieontwikkeling. De volgende hieraan gerelateerde vraag is dan: op welk niveau in de onderneming. Ondernemingsbreed, exportbeleid, exportmarketing, een logistieke SWOT of een SWOT op het niveau van de P van promotie. Een SWOT kan op vele niveau’s worden gebruikt en uiteraard is het gekozen niveau bepalend voor de uiteindelijke inhoud.

2

Welke externe omgeving is gebruikt? De SWOT van de thuismarkt heeft natuurlijk geen enkele waarde bij het betreden van een nieuwe exportmarkt. Verandert de externe omgeving dan verandert natuurlijk de inhoud van de SWOT. En dan houden we het nog simpel door niet in te gaan op de SWOT varianten die voor een

markt ontwikkeld moeten worden als verschillende segmenten in die markt ‘gedragen’ zouden kunnen worden. 3

Met welke interne afdelingen c.q. functies is overlegd voor de interne analyse? Is gebruik gemaakt van de expertise van andere afdelingen om input voor de interne analyse en vervolgens SWOT te vergaren. Liefst op basis van een continu proces; wie alleen informeert in de maand dat het exportbeleidsplan gemaakt moet worden (mei of juni ?) krijgt uiteraard maar beperkte input.

4

Is de inhoud van de SWOT geformuleerd vanuit het perspectief van afnemers? Het is mooi om op papier te zetten dat u al 25 jaar bloemen levert aan Duitsland, maar wat betekent dat voor de afnemer. Het is fijn dat u de grootste exporteur bent maar betekent dat voor de klant dat deze vastloopt in uw bureaucratie of betekent dat dat u altijd op tijd levert. Stel uzelf in ieder geval steeds de vraag: Nou en?

5

Ziet u uw werknemers als interne klanten en raadpleegt u ze om input voor de interne analyse te verkrijgen? Wees eerlijk. Of datgene wat u denkt te zijn ook de werkelijkheid is, bepalen uw werknemers. Als u denkt dat de sfeer goed is maar uw werknemers vinden dit niet, wat is dan de waarheid? Daarnaast hebben veel werknemers vaak meer directe contacten met afnemers dan het management. Luister dus naar ze.

6

Bent u volledig eerlijk en objectief over de prestaties van uw eigen onderneming? Negatief zijn over de eigen onderneming is moeilijk en vaak om intern politieke redenen niet volledig mogelijk. Welke exportmanager durft het bijvoorbeeld aan de zeer zwakke punten van de financiële afdeling in de SWOT op te nemen; laat staan die van de directie of van zichzelf. Is dit op te lossen? Bewust zijn van deze valkuil is natuurlijk een goede eerste stap. Probeer het anders eens met een vermakelijk intern spel, laat iedereen anoniem aangeven hoe de onderneming nog slechter zou kunnen functioneren. Overdrijving kan soms tot verrassende inzichten leiden.

7

Hoe maakt u verschil tussen wat intern en wat extern is? Een goede methode is de volgende vraag: Zou het element ook bestaan hebben als de firma niet zou bestaan? Als het antwoord bevestigend is, hebben we een externe factor te pakken. Daarmee is het nog geen kans of bedreiging; daarover gaat de volgende valkuil.

8

Hoe definieert u een sterkte, zwakte, kans en bedreiging? Zonder uw definitie kunnen we immers niet nagaan of alles op de juiste

11

plaats staat. Kortom, wat zijn de door u gebruikte criteria. Sterkten zijn intern aanwezige vaardigheden die de firma kunnen helpen in het realiseren van haar doelstellingen. Zwaktes verhinderen dat. Kansen zijn externe omstandigheden maar vooral te verwachten ontwikkelingen die gebruikt kunnen worden om de exportprestatie positief te beïnvloeden. Bedreigingen verhinderen dat. 9

Is het resultaat van de SWOT valide? Geeft de SWOT antwoord op de vragen waarvoor zij gebruikt wordt. Deze vraag is alleen te beantwoorden als u voor het uitvoeren van de SWOT analyse geformuleerd hebt wat u met de SWOT wilt bereiken. Wie bijvoorbeeld op het niveau van exportmarketing een SWOT uitvoert, zal naar antwoorden op de volgende vragen zoeken. Wie moeten we als doelgroep kiezen? Hoe positioneren we onze producten? Welk concurrentievoordeel bieden we? Hoe vullen we de marketing mix in? Met punt negen is de cirkel rond. Wie niet weet waarom hij SWOT zal ook nooit vinden wat hij zoekt. Oftewel wie de SWOT inzet voor strategieontwikkeling zal moeten weten welke antwoorden nodig zijn om de desbetreffende strategie te kunnen formuleren.

Exportbeleid

Het exportbeleidsplan: voor een gedegen onderbouw en een structurele opbouw van export Auteur: Ing. M. de Boer, Export Manager Building & Construction, Saba Dinxperlo

12

Wie bij export geen duidelijke visie ontwikkelt, kan niet planmatig exporteren. We laten ons nu eenmaal snel afleiden door ad-hoc impulsen vanuit de markt en de drukte van alledag. Deze manier van werken is niet meer van deze tijd. De concurrentie is enorm toegenomen. Er is eenvoudigweg geen tijd te verliezen door inefficiënt werken of verkeerde keuzes te maken. Kon je in het verleden nog wel eens de tijd nemen om een en ander in de praktijk te leren, zo zul je tegenwoordig direct de dingen goed moeten doen om überhaupt te kunnen concurreren. Het budget is vaak beperkt en men wil zo snel mogelijk resultaat zien. Daarom is het planmatig kunnen exporteren geen overbodige luxe meer maar een must! Vandaar dat ik de opleiding Export Management bij Fenedex heb

gevolgd, zodat ik –als export manager, een to-the-point exportbeleidsplan voor SABA Dinxperlo B.V. heb kunnen ontwikkelen. SABA Dinxperlo B.V. is een bedrijf dat sinds 1932 lijmen en kitten produceert. Deze lijmen en kitten worden onder andere vermarkt in de industrie, de bouw en de jachtbouw. SABA is een middengroot bedrijf waar ongeveer 150 mensen werken. De producten hebben een kwaliteitsniveau dat zeer hoog ligt. Doordat de thuismarkt langzamerhand verzadigd raakt, zal de export een meer en meer integraal onderdeel van de marktbenadering van SABA gaan uitmaken. We willen immers blijven groeien. De opleiding Export Management heeft mij hierbij goed geholpen. Tijdens deze opleiding, die erg praktisch gericht is, word je geleerd hoe je planmatig exporteert. Tijdens de colleges kom je in contact met collega bedrijven en gastsprekers die dezelfde problematieken hebben, waardoor je enorm veel kennis kunt uitwisselen. De volgende onderwerpen werden uitvoerig besproken en met praktijkvoorbeelden toegelicht: de internationale marketing, landenselecties maken (naar welk land exporteren en waarom), financieel beleid bepalen, douanezaken regelen, valkuilen van tevoren onderzoeken, incoterms bepalen, haalbaarheid bepalen en natuurlijk de entreestrategie bepalen (ga je direct of indirect exporteren). Wanneer je het planmatig exporteren eenmaal hebt toegepast en je weet hoe je het exportbeleid voor een land kunt bepalen dan is het daarna een kwestie van in verbeterde vorm herhalen en op onderdelen aanpassen aan de snelle marktontwikkelingen. Bij het opstellen van het exportbeleidsplan werd ik bijvoorbeeld gedwongen na te denken over het Internationaal Marketing Beleid. Het kostte even moeite om af te stappen van het beleid dat we reeds voeren op onze thuismarkt, maar al snel werd duidelijk dat dit noodzakelijk was om in te spelen op de specifieke behoeften in het betreffende exportland. Verder werd bij het uitvoeren van het exportbeleidsplan voor ons direct duidelijk dat de distributeur waarmee wij op dat moment samenwerkten niet aan de eisen van een goede partner voldeed. De eerste stap voor ons was dan ook het zoeken van een nieuwe geschikte partner, welke voldeed aan het distributieprofiel van SABA Dinxperlo BV.

Tip: www.export.nl – exportkennis - exportbeleidsplan Boek Exportmanagement – Fenedex www.fenedexpress.nl – maart 2004 - Stappenplan exportbeleidsplan www.exporttrainingen.nl – exportmanagement 13

14

Landenkeuze Als een bedrijf kiest voor een exportland blijken vaak heel triviale criteria een prominente rol te spelen. Vraag is dan: hoe is op een goede manier uit tientallen mogelijke exportlanden het meest geschikte land te selecteren voor juist mijn bedrijf?

Landenselectiemodel auteurs: J. van der Kooij en O. Roukens

Landenselectiemodel Joost van der Kooij en Onno Roukens, eigenaren van Facts Figures Future (FFF), hebben een model ontwikkeld waarmee op een gestructureerde manier landenselectie gedaan kan worden. Het model is gebaseerd op het Fenedex ontwerp, maar is een doorontwikkelde versie daarvan, dat in de praktijk erg handzaam blijkt te zijn voor meerdere bedrijven. Hoe werkt het? Het landenselectiemodel bestaat uit drie opeenvolgende filters, die er voor zorgen dat uiteindelijk die landen overblijven, waar een acceptabele, hoge (en zekere) winst te verwachten valt. De filters bestaan uit diverse criteria die, hoe verder in het proces, steeds meer toegespitst zullen worden op het betreffende bedrijf met het specifieke product. Het gaat om een voorfilter, een algemeen filter en als laatste een specifiek marktfilter. Voorfilter Nadat, bijvoorbeeld in overleg met het management, een groep met potentieel geschikte exportlanden is vastgesteld, kunnen in deze eerste filter vaak al de eerste afvallers worden bepaald. In deze filter kan er gekeken worden naar bijvoorbeeld de invoerbaarheid van het product en ook logisch nadenken kan een aantal afvallers opleveren: de export van varkensvlees naar moslimlanden is op voorhand uit te sluiten omdat dit dier in deze landen als onrein wordt beschouwd. Algemeen filter In deze fase worden de overgebleven landen vergeleken aan de hand van een groot aantal factoren, waaronder politieke omgeving, economische statistieken, sociale

15

structuur, klimaat en topografie en overige belangrijke factoren. Afhankelijk van het bedrijf en het product kunnen er criteria worden toegevoegd. Na deze filter blijft er een select groepje landen over, waar het volgende filter op los wordt gelaten. Marktfilter Hierin worden de landen echt bekeken op de aantrekkelijkheid van het product. De branches worden in kaart gebracht en daarna vergeleken aan de hand van factoren als marktgrootte, marktgroei, distributie, aankoopproces, betalingsvoorwaarden en wetgeving. Ook gegevens over (de aanwezigheid van) concurrenten geven een beeld van de markt. Deze laatste filter moet uiteindelijk resulteren in een rangorde van mogelijke exportlanden. Een terugkoppeling aan het management van de onderneming over de gevonden resultaten is een mogelijkheid om hiertoe te komen. Vaak worden een aantal factoren van het algemene filter ook meegewogen voor de uiteindelijke score. Internet en export Tijdens het landenselectieproces worden diverse bronnen geraadpleegd: de EVD, ambassades, landbouwattachés en brancheorganisaties om er enkele te noemen. Enige jaren geleden kwam daar het Internet bij en is nu niet meer weg te denken bij het selectieproces. Heel veel benodigde gegevens zijn direct op te vragen via het Internet. Niet alleen (recente) statistieken en data zijn opvraagbaar, zelfs complete marktrapporten en brancherapportages zijn vrij toegankelijk!

Landenkeuze

De landenkeuze van ……. Berg Toys BV Auteur: H. van der Kamp, exportmanager

“Volgens onderstaande methode hebben wij in het verleden gekozen voor de landen Frankrijk, Spanje en Italië. Op dit moment kijken we ook naar landen als Turkije, Oekraïne en Mexico.

16

De belangrijkste rating-factoren voor Berg Toys zijn: - Economische situatie - Woonomgeving (huizen met tuinen, boerderijen, trottoirs)

- Omvang van het land - Speelgedrag kinderen (binnen/buiten? privé of opvang?) - Cadeaugedrag (groot)-ouders - Toeristische industrie - Politieke stabiliteit - Afstand vanaf Nederland”

Kijk voor het volledige interview met Berg Toys op: www.fenedexpress.nl – juni 2005

Landenkeuze

Machinefabriek P.M. Duyvis Auteur: N. Knies, export functionaris

“Na het vaststellen van een strategie op basis van gedegen onderzoek naar je eigen mogelijkheden en naar de mogelijkheden van de markt komt een volgende fase: het selecteren van een of meer markten. Over die markten moet je van alles en nog wat aan de weet komen. De marktpotentie, de concurrentie, de distributiemogelijkheden, welk soort marktstrategie en marktentree voor die markt geschikt zijn, wat voor partners je op die markt moet hebben, agenten of importeurs, aan welke eisen die moeten voldoen, eventuele aanpassingen van het product, leveringscondities, betalingszekerheden, productaansprakelijkheid. Kortom, alles wat voor die markt maar relevant is. Ook goed kijken naar de cultuuraspecten van die markt. Zakendoen is een zaak van mensen en tussen mensen moet het klikken. Ook in die fase ben je aan Schiphol nog niet toe. Een deel van de bekwaamheid die een onderneming zich eigen moet maken is de juiste informatiebronnen te vinden. Elke manager moet zich realiseren dat de kwaliteit van de antwoorden afhankelijk is van de kwaliteit van de vragen. Als je weet wat je niet weet, dan weet je ook wat je moet vragen. En dan weet je meestal ook al waar je die antwoorden moet zoeken. Neem zoiets als landenselectie. Stel eerst de criteria vast waaraan die landen moeten voldoen om voor jou geschikt te zijn als exportmarkt. Dan ga je een aantal landen bekijken op basis van de informatie die je in Nederland al hebt vergaard. Menigeen zal versteld staan als hij zich realiseert welke informatie je in Nederland kunt vinden. Aan het einde van dat traject rollen er meestal een of twee, soms drie landen uit die geschikt zijn. Die landen ga je dan eens nader bekijken. Het aflopen van dat traject kost tijd. En tijd is geld. Maar die tijd verdient

17

zich dubbel en dwars terug als je een paar fasen verder bent en goed gedocumenteerd die landen gaat bezoeken. Dan weet je wat je moet vragen, waar je naar moet kijken, welke dingen voor jou belangrijk zijn, naar wat voor soort partners je uit moet zien. Als je dan naar een ambassade gaat en vooraf laat weten dat je komt en wat je precies wilt weten, dan gaat zo’n ambassade voor jou ook aan het werk. Je potentiële klanten krijgen een goede indruk van jou. Professioneel. Onze keuze voor dit bedrijf is terecht, denkt men dan. Men heeft daar de zaken goed op orde. Dat bedrijf kunnen wij vertrouwen. Met de rest, leverbetrouwbaarheid bij voorbeeld, zal het ook wel goed zijn. Het leuke daarvan is ook dat je als exporteur bij voorbeeld op zo’n ambassade een goed klankbord tegenover je hebt. Je treft dan vaak enthousiaste mensen die graag meewerken aan een plan dat er goed uitziet. Wat werkelijk verloren tijd is, is de tijd die je in het buitenland moet besteden aan zaken die je ook in Nederland, of via internet, had kunnen uitzoeken.’’

Kijk voor het volledige interview met Machinefabriek Duyvis op: www.fenedexpress.nl – december 2000

18

Partnerselectie en –aansturing

Strategische overwegingen bij distributie Auteur: Mr N.A. Jansen MBA

Het bewerken van een nieuwe markt begint vaak in de vorm van een agent of distributeur. Het effectief managen van de relatie is zonder twijfel een belangrijke succesfactor bij deze entreestrategieën. De buitenlandse tussenpersoon is enerzijds een te bewerken doelgroep anderzijds een (mede) uitvoerder van de exportmarketingstrategie op de betreffende exportmarkt. In de praktijk wordt de samenwerking met distributeurs en agenten nogal eens als onbevredigend ervaren. Redenen daarvoor kunnen zijn dat de tussenpersoon onvoldoende: - in staat blijkt groei te (blijven) realiseren - winst realiseert - investeringen pleegt - ambitie toont. Onderstaand worden een aantal strategische richtlijnen gegeven om de genoemde problemen bij deze entreestrategie zoveel mogelijk te voorkomen. Strategische partnerkeuze Kies zelf uw partners. Laat niet de agent of distributeur u kiezen. Ga niet te gemakkelijk in op mogelijkheden die zich vanuit de markt aandienen. Het kiezen van een of indien nodig meerdere intermediairs dient een strategische beslissing te zijn, gebaseerd op objectieve gegevens over de markt en potentiële partners. Zoek naar partners die markten kunnen ontwikkelen in plaats van primair naar partners die al contacten met mogelijk interessante klanten hebben. Het kan op lange termijn lonend zijn niet in te gaan op voor de hand liggende mogelijkheden maar juist verder te zoeken naar een partner met een cultuur en strategie die goed past bij die van de eigen onderneming. Strategische relatieplanning Behandel een locale agent of distributeur als partner voor de lange termijn en niet als een tijdelijke toegangspoort tot een markt. Probeer de ontwikkeling van de relatie strategisch te plannen. Langdurige samenwerking kan voor beide partijen interessant zijn. 19

Kies voor een sterke binding Royale beloningen voor partners zijn bij samenwerkingsverbanden uiterst belangrijk. Niet het zo min mogelijk uitgeven dient uitgangspunt te zijn maar het besef dat wederverkopers beter hun best doen wanneer ze goed worden gehonoreerd. Strategische ondersteuning Zorg ervoor dat uw generieke concurrentiestrategie aansluit op de door uw partner locaal te implementeren strategie. De belangen van beide lijken het best gediend te worden als wederzijds intensief kennis uitgewisseld wordt. Optimale ondersteuning vraagt om een gezamenlijke richting en gezamenlijke kennis. Investeer in de relatie Ondersteun de marktentree door in elk geval vanaf het begin budget, managers en goede ideeën hiervoor vrij te maken. Probeer als “partners” te werken aan het realiseren van concurrentievoordeel en het ontwikkelen van marketingstrategieën. Informeer de distributeurs ook op regelmatige basis over resultaten op andere exportmarkten. Investeer in uw reputatie Uw reputatie is belangrijk voor de marketingactiviteiten van uw partners. Investeer tweevoudig in uw reputatie. Enerzijds in een reputatie naar de afnemers van uw distributeurs, uw bedrijfsimage, waardoor uw wederverkopers uw producten gemakkelijker kunnen verkopen. Anderzijds in een uitstekende reputatie naar uw distributeurs die voortvloeit uit de kwaliteit van uw samenwerking waardoor de distributeurs uw producten met voorkeur zullen verkopen. Creëer een familie-idee Faciliteer in een zo vroeg mogelijk stadium contactmogelijkheden en daarmee banden tussen uw partners in verschillende markten dit met als doel het stimuleren van onderlinge communicatie. De persoonlijke contacten zullen motiveren, de mogelijkheid bieden onderling problemen op te lossen en tot uitwisseling van informatie en ideeën aanleiding geven. Controleer als hoofd van de familie Houd vanaf het begin controle over de marketingstrategie door intensief samen te werken. Zorg ervoor dat u van bepaalde marktinformatie en resultaten op de hoogte blijft. Probeer de perceptie van te formele of geformaliseerde controle te vermijden. Uiteraard moeten resultaten in de gaten gehouden worden, maar een te formele benadering werkt contraproductief voor de ontwikkeling van de relatie. 20

Wie de relatie met agenten en distributeurs baseert op voor beide partijen waardevolle uitgangspunten zal waarschijnlijk minder snel teleurgesteld raken in de resultaten dan wanneer het einde van de samenwerking al in het begin, op de achtergrond, aanwezig is.

Belangrijke knelpunten bij dealermarketing Auteur: R. Leenes, Ceres Company 1- Machtspositie van de importeur 2- Directe leveringen aan belangrijke accounts 3- Slechte prestaties van de importeur of agent 4- Slechte betaling door importeur Kijk voor het volledige artikel op: www.fenedexpress.nl – maart 2005.


Voor- en nadelen verschillende samenwerkingsvormen Agent Voordelen

- Hoge mate van commitment met producten en bedrijf - Redelijk beïnvloedbaar - Biedt snelle uitbreiding van het buitenlandse netwerk - Neemt marktbewerking uit handen - Structurele verkoop - Behoud grip op de markt - Direct contact met eindklant - Goede kennis van de markt - Kent zakencultuur van markt - Beschikt over eigen netwerk - Werken op commissiebasis kan activerend werken - Commissie pas uitbetalen na plaatsing order. Nadelen

- Arbeidsintensieve relatie - Niet voorraadhoudend - Geen after sales service - Geniet goede wettelijke bescherming - Exclusiviteit verhindert werken met andere partners op diezelfde markt

21

- Loopt harder voor producten met hogere commissie - Heeft overwegend meerdere principalen voor andere (concurrerende) producten - Commissie doorbetalen over bestellingen van in het verleden aangedragen klanten. Importeur/distributeur Voordelen

- Goede kennis van de markt en product - Neemt marktbewerking uit handen - Voorraadhoudend - Biedt lokale after sales service - Mogelijkheid tot maken van afspraken over periodieke (verkoop/markt)rapportages - Draagt zelf financiële verantwoordelijkheid voor eindklanten - Efficiëntie doordat het een directe afnemer is - Meestal o.b.v. exclusiviteit, dus geen verkoop van concurrerende producten - Relatief weinig kosten en risico - Vaak complementair assortiment - Binding aan bedrijf creëren door geven van incentives, w.o. (after) sales-trainingen. Nadelen

- Vereist veel inspanning indien distributeur weinig aandacht geeft aan je product - Eindafnemers niet bekend - Geen objectieve marktinformatie - Weinig grip/zicht op de markt - Geen invloed op prijsstelling - Geen invloed op eindafnemerskeuze - Geen invloed op promotie - Extra schakel, werkt prijsverhogend - Parallelimport - Weinig merken/of productbescherming - Indien geen exclusiviteit, producten van concurrenten in assortiment.

Tip: Checklist: ‘Het vinden van en samenspel met agent/importeur in het buitenland’ - www.exportpublicaties.nl

22

Partnerselectie en –aansturing Bij het selecteren en aansturen van partners die jouw producten gaan verkopen, dient zorgvuldig te worden nagedacht over de aanpak. Kies ik in een bepaald land voor een handelsagent of geef ik de voorkeur aan een distributeur? Beide vormen hebben zo hun vooren nadelen. En wanneer dan een geschikte kandidaat is gevonden is het erg belangrijk dat hij dezelfde doelen voor ogen heeft.

De partnerselectie en -aansturing van Berg Toys Auteur: Y. de Zeeuw, Fenedex

Albert Veldhuizen is sinds 1997 sales- en exportmanager bij Berg Toys. Berg Toys produceert hoogwaardige skelters en trampolines en is in 1997 met export begonnen. Sindsdien heeft het bedrijf een grote groei doorgemaakt en heeft het distributeurs in diverse landen. Starten met exporteren “Binnen het bedrijf heerst de moraal niet zeuren maar aanpakken. Verkopen doe je vanuit je tenen. Het bedrijf is op de boerderij ontstaan. Het is nu zo’n twintig jaar geleden dat de vader van de eigenaar hem op vijftienjarige leeftijd aanspoorde wat nuttigs te gaan doen. Met tractorwielen werd toen de eerste skelter in elkaar gelast en al snel was dat niet alleen meer voor eigen gebruik. In 1990 is de BV Berg Toys opgericht en in 1997 zijn we gestart met exporteren. Wat ooit als hobby in een kippenschuur begon, is in twintig jaar tijd uitgegroeid tot een bloeiende onderneming met 80 werknemers en 3.000 dealers in meer dan 26 landen.” Productie in Nederland “Productie verzorgen we nog steeds zelf in Nederland en daar zijn we trots op. Op deze manier creëer je werkgelegenheid in eigen land en het is ook goed voor je imago wanneer er op je producten ‘made in Holland’ staat vermeld. Het is wel zo dat we bepaalde onderdelen in het Verre Oosten en Oost-Europa inkopen om zo de materiaalkosten in de hand te houden.” Exportmarkten “We leggen qua export vooral de focus op de EU. Daarnaast hebben we een aantal importeurs buiten Europa. Dit zijn hoofdzakelijk landen met een goede economische ontwikkeling en landen waar toerisme en recre-

23

atie een belangrijke bijdrage geven aan het bruto nationaal product. Berg Toys heeft in de loop van de jaren ook steeds meer marketing kennis en ervaring opgedaan. Momenteel bekijken we welke synergie effecten we kunnen halen uit de marketingactiviteiten die in de verschillende exportmarkten plaatsvinden. De verkopen worden hoofdzakelijk gerealiseerd door importeurs die op hun beurt weer doorleveren aan locale dealers. Naarmate de Berg producten meer bekend worden, komt de vraag bij de grotere retailorganisaties ook op gang. Recentelijk zijn er een aantal producten ontwikkeld die met name voor deze organisaties succesvol kunnen zijn.” Voldoen aan de vraag “Productie houden we grotendeels in eigen hand. In het magazijn kunnen ca. 3000 producten worden opgeslagen. Voor de thuismarkten Nederland, België en Duitsland hebben we een buffer nodig. Wanneer een exportklant een grote order aanvraagt, zal goed moeten worden gekeken of daardoor de belevering van de thuismarkt niet in de verdrukking komt. We maken een prognose van de verkopen per maand per land. Dit is nodig anders is het onmogelijk voor de productie-afdeling om goed te kunnen inspelen op de vraag. Ook is het zo dat modellen verouderen dus wanneer de vraag zou teruglopen zou je zonder prognose met een onbruikbare voorraad blijven zitten. Bij grote klanten eisen we ook een planning ten aanzien van de grootte van de orders.” Afnemersmarkt “Berg Toys maakt 30.000 skelters per jaar. Onze doelgroep zijn kinderen van 5 tot 16 jaar. Een probleem is wel dat er niet één bepaald distributiekanaal is. We leveren onder andere aan tuincentra, fietsenwinkels en de grotere speelgoedzaken. De Nederlandse markt voor skelters is nagenoeg verzadigd en onze focus ligt op dit moment op de overige landen binnen de EU. Hierdoor krijg je te maken met andere culturen waarbij het soms ook wenselijk blijkt te zijn je product aan te passen. We merken ook dat internet steeds belangrijker wordt. Kinderen beginnen op steeds jongere leeftijd met internetsurfen.”

24

Partnerselectie “Berg Toys werkt voornamelijk met distributeurs en we hebben hier een ranking van selectiecriteria voor opgesteld. De financiële situatie van een dealer is erg belangrijk. Hoewel dit niet altijd hoeft te betekenen dat iemand met meer geld een betere kandidaat is. Enthousiasme, marktkennis en inzet zijn minstens zo belangrijk. Toch is het verstandig te weten waar je financiëel aan toe bent: vraag ieder jaar bijvoorbeeld een rapport aan bij Dun & Bradstreet. Ook hanteren we bij de eerste levering

vaak vooruitbetaling. De relatie die je met de klant opbouwt is hierbij erg belangrijk. Daarnaast is de branche waarin de dealer zich bevind van belang. - Heeft de dealer de mogelijkheid ook buiten de branche te treden indien dit noodzakelijk is voor het product? - Beschikt de dealer over eigen warehousing? - Wat is hun marketingervaring en bovenal komt men enthousiast over? - Past de visie van het bedrijf bij jouw strategie? Dit zijn vragen die wij onszelf stellen. Voor het directe contact is het ook belangrijk dat de persoon makkelijk in de omgang is, het over en weer klikt en dat diegene betrouwbaar is. Voor een grote markt verwacht ik van de distributeur ook participatie in de marketingactiviteiten. We vragen hem ook mee te denken met productontwikkelingen. We hanteren een forecast systeem waarbij de dealer ruim vantevoren aangeeft hoeveel hij nodig heeft. Ook vragen we ieder jaar zijn businessplan voor het komende jaar.”

Het creëren van brand awareness is erg belangrijk. Product awareness is niet genoeg… Dan gaat iemand anders ermee aan de haal.

Bronnen voor het vinden van een partner - Beursdeelname Voor een overzicht van beurzen wereldwijd kunt u kijken op: www.auma.de of www.gima.de. De checklist “Deelnemen aan beurzen in het buitenland” begeleidt bij het voortraject, de deelname en de evaluatie achteraf. Zie: www.exportpublicaties.nl - Adressenbestanden: - Kompass Database beschikt over een uitgebreid bestand met adressen van producenten, distributeurs, importeurs en exporteurs in vele sectoren wereldwijd. Zie: www.kompass.com Leden van Fenedex kunnen via hun accountmanager een selectie laten maken. - Europages, The European Business Directory, geeft op zijn website een overzicht van bedrijven in diverse sectoren in Europa. Zie: www.europages.com 25

Aansturen van de partner “Het aansturen en controleren van je distributeur is een continue proces. Je dient te weten wat er speelt in de markt. Daarnaast is het ook belangrijk dat je goed met mensen om kunt gaan. Om controle over het geheel te houden is het belangrijk dat je voldoende informatie van het bedrijf krijgt. Ook is het belangrijk nauw contact te onderhouden zodat er een basis van vertrouwen ontstaat. Zorg ervoor dat je je distributeurs open benadert. Regelmatig organiseren wij een bijeenkomst voor alle distributeurs. Men kan ervaringen uitwisselen en wij leggen ze enkele cases voor. Niet alleen zij leren dan veel, maar wijzelf ook. Je merkt een soort positieve spiraalwerking naar aanleiding van zo’n dealerbijeenkomst. Ook ondersteunen wij onze distributeurs op het gebied van marketing. Onze folders zijn in vele talen verkrijgbaar. Wat betreft mailings werken wij veel met mediabureaus. Ook zorgen we ervoor dat we regelmatig in kranten en op tv worden genoemd. In Duitsland doen we dit al anderhalf jaar en in Frankrijk nu een half jaar. Op deze manier kom je als bedrijf meer in de picture.” Selectiecriteria partner – Berg Toys - Financiële situatie - Branche - Eigen warehousing - Marketingervaring - Enthousiasme - Komt visie overeen met bedrijfsstrategie - Makkelijk in de omgang - Betrouwbaar


Het belang van goede contracten bij handelagentuur- en distributierelaties Auteur: Mr. Barend Santen, van Till advocaten

26

Ondernemingen die lid zijn van de Fenedex hebben tenminste één ding met elkaar gemeen namelijk dat zij hun producten exporteren naar het

buitenland. Er bestaan verschillende mogelijkheden om dat doel te realiseren. De praktijk leert dat agentuur- en distributierelaties in dit kader de meest frequent benutte mogelijkheden zijn. De praktijk leert eveneens dat de termen “agent” en “distributeur” vaak door elkaar worden gebruikt zonder dat men zich bewust is van het wezenlijke verschil tussen relaties met een agent of een distributeur (deze laatste ook vaak aangeduid als importeur of alleenverkoper). Aangezien het voor een exportonderneming als geen ander van belang is om over deze twee soorten van handelsrelaties een zekere basiskennis te hebben, zal hieraan in dit artikel nadere aandacht worden besteed. Tevens zal dan worden ingegaan op het belang van een schriftelijke vastlegging van relaties met distributeur en handelsagenten in het buitenland. Agentuurovereenkomst Kenmerk van een agentuurrelatie is dat de handelsagent de taak heeft om in een bepaald gebied een markt voor de producten van zijn opdrachtgever (de exportonderneming) op te bouwen door te bemiddelen bij de totstandkoming van overeenkomsten tussen de daarvoor in aanmerking komende afnemers in het betreffende contractgebied en de exportonderneming. Het is dus de bedoeling dat de handelsagent door zijn bemiddelingsactiviteiten een buitenlandse klantenkring opbouwt en dat er zoveel als mogelijk koop-/verkoopovereenkomsten tussen de exportonderneming en deze klanten totstandkomen. Bij die koop-/verkoopovereenkomsten is de handelsagent zelf geen partij. Voor zijn bemiddelingsactiviteiten ontvangt hij een beloning in de vorm van een provisievergoeding. Distributieovereenkomst Belangrijkste karakteristiek van een distributieovereenkomst is dat de distributeur de producten van zijn leverancier (de exportonderneming) voor eigen rekening en risico inkoopt en vervolgens ook weer voor eigen rekening en risico verkoopt. Ook deze relaties worden veelal aangegaan voor een bepaald gebied/land en zijn op duurzaamheid gericht. Verschillen Wezenlijk verschil tussen de twee besproken samenwerkingsvormen is dat de handelsagent een soort “verlengde arm” van de exportonderneming is, die zich inspant om afnemers in een bepaald gebied voor deze laatste te werven en daarvoor een provisievergoeding ontvangt, terwijl de distributeur de producten rechtstreeks bij de exportonderneming inkoopt en vervolgens zelf verkoopt aan afnemers in het contractgebied, waarbij

27

hij zelfstandig de verkoopprijs en daarmee dus zijn marge bepaalt. Een ander belangrijk verschil is dat de wetgevingen van de EU-lidstaten en ook van diverse niet EU-lidstaten een regeling op het gebied van de agentuurovereenkomst kennen. Voor wat betreft de nationale wetgevingen van de EU-lidstaten is vermeldenswaard dat deze tot op zekere hoogte zijn geharmoniseerd als gevolg van de invoering van een Europese richtlijn uit 1986. Op onderdelen wijken de diverse wetgevingen echter nog steeds van elkaar af, omdat de ene EU-lidstaat een verdergaande bescherming van de handelsagent noodzakelijk heeft geacht dan de andere EU-lidstaat. De wetgevingen op het gebied van de agentuurovereenkomst kennen (deels dwingend rechtelijke) regels omtrent onder meer het moment van het ontstaan van provisierechten, het moment waarop deze provisierechten opeisbaar worden, de minimaal in acht te nemen opzegtermijnen bij beëindiging, de gevolgen van een beëindiging zonder inachtneming van de geldende opzegtermijn en het recht van de handelsagent op betaling van een klantenvergoeding of (onder de werking van het Franse en Engelse recht) schadevergoeding bij beëindiging. In tegenstelling tot agentuurovereenkomsten kennen de EU-lidstaten (uitgezonderd België) geen specifieke wetgeving op het gebied van de distributieovereenkomst. In de overgrote meerderheid van de landen die niet tot de EU behoren, bestaat evenmin wetgeving voor dit soort van handelsrelaties. Belang van schriftelijke overeenkomsten In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat het in het belang is van exportondernemingen om relaties met distributeurs en/of handelsagenten in goede schriftelijke overeenkomsten vast te leggen. Een heldere vastlegging van over en weer de bestaande rechten en verplichtingen verkleint de kans op geschillen en biedt voorts de mogelijkheid de belangen zoveel als mogelijk veilig te stellen voor het geval er op enig moment toch geschillen ontstaan.

28

Rechtszekerheid Exportondernemingen dienen zich goed bewust te zijn dat relaties met distributeurs en/of handelsagenten in de meeste gevallen worden beheerst door het recht van het land waarin de distributeur en/of handelsagent is gevestigd, tenzij hierover iets anders is overeengekomen. Normaliter is het in het belang van de exportonderneming dat zijn relaties met distributeurs en/of handelsagenten in het buitenland worden beheerst door de regels van het Nederlands recht. Dat kan gebeuren door een clausule in een schriftelijke overeenkomst op te nemen waarin wordt geregeld dat het Nederlands recht van toepassing is. Laat men het maken

en schriftelijk vastleggen van een dergelijke afspraak achterwege, dan is daarvan de consequentie dat de relaties met de verschillende distributeurs en/of handelsagenten worden beheerst door even zoveel verschillende rechtstelsels waarmee men veelal niet bekend is. Dat levert vaak onverwachte en onplezierige verrassingen op wanneer er geschillen ontstaan tijdens de looptijd of bij de beëindiging van een dergelijke relatie. Naast een regeling over het toepasselijke recht is eveneens van groot belang dat een heldere afspraak wordt gemaakt en vastgelegd over de vraag welke nationale rechter bevoegd zal zijn om van eventuele geschillen kennis te nemen. De praktijk leert dat het meestal de distributeur of de handelsagent is die op enig moment (meestal bij beëindiging van de relatie) gerechtelijke stappen wil nemen in verband met al dan niet gerechtvaardigde (schadevergoedings-)claims. Is over de bevoegde rechter geen afspraak gemaakt, dan zal de distributeur/handelsagent veelal terecht kunnen bij de rechter van het land waarin hij is gevestigd. Gevolg is dat de exportondernemer is gedwongen in het buitenland te procederen met alle bijkomende ongemakken van dien. Het is dus van belang dat een Nederlandse exportonderneming erop toeziet dat in de schriftelijke overeenkomsten met distributeurs of handelsagenten zowel een regeling wordt opgenomen over het toepasselijke recht als over de bevoegde rechter. Alleen al deze twee onderwerpen onderstrepen het belang van een schriftelijke overeenkomst. Een Nederlandse exportonderneming moet de mogelijkheid benutten om zeker te stellen dat zij op alle fronten een “thuiswedstrijd” kan spelen mocht het ooit tot geschillen komen in de samenwerking met partners in het buitenland. Naast het belang van het vastleggen van deze twee onderwerpen is een schriftelijke overeenkomst ook voor het overige een uitermate geschikte manier om duidelijke afspraken te maken over al die onderwerpen die een belangrijke rol spelen in distributie- of agentuurrelaties. Een schriftelijke overeenkomst is een uitstekend middel om dergelijke onderwerpen zodanig helder vast te leggen dat de bedoelingen van partij op eenduidige wijze worden verwoord, zodat geschillen achteraf kunnen worden voorkomen.

29


Veelvoorkomende misverstanden bij contracten met tussenpersonen auteurs: Mr. K. Vennik & Mr. M. Elissen, Fenedex

Als jurist bij Fenedex kom je met zeer verschillende bedrijven en branches in aanraking. Bedrijven handelen vaak snel en vanuit een commerciële insteek. Aan de juridische aspecten die verbonden zijn aan afspraken die worden gemaakt, denkt men vaak pas later. De volgende misverstanden komen regelmatig voor: “Agent, distributeur of importeur…allemaal hetzelfde.”

Of u een agent of een distributeur aanstelt in een land, maakt in juridische zin wel degelijk verschil. Een agent bemiddelt slechts voor u bij verkopen, terwijl een distributeur uw producten op eigen naam in- en verkoopt. Een agent is met name binnen de EU goed beschermd middels een Europese Richtlijn die in de nationale wetgeving van de lidstaten is geïmplementeerd. De meeste landen hebben geen specifieke wetgeving op gebied van distributie, hier geldt dus een grotere mate van contractsvrijheid. Bij distributiecontracten dient u echter weer rekening te houden met de ‘beperkingen’ van het mededingingsrecht. “We kunnen beter geen contract afsluiten. Dan zitten we nergens aan vast.”

Ook een mondelinge overeenkomst is bindend en onderhavig aan toepasselijke weten regelgeving. Dus ook indien een agent geen schriftelijk contract heeft, zal hij bij beëindiging recht op een klantenvergoeding hebben. Vaak zal het voor een exporteur juist GUNSTIG zijn wél een contract af te sluiten, aangezien bepaalde bedingen alleen schriftelijk overeen te komen zijn (denk bijvoorbeeld aan non-concurrentiebedingen, omzetdoelstellingen, rechtskeuze e.d.). “We sluiten liever een Letter of Intent af dan een contract. Hier is makkelijker onderuit te komen.”

30

Een LoI of een MoU (Memorandum of Understanding) heeft een functie bij contracten waarbij de onderhandelingen een tijd duren. Je kunt hierin bijvoorbeeld vastleggen wat de intenties van partijen zijn, hoe ze de beoogde samenwerking willen bereiken, wat eventueel ontbindende voorwaarden zijn en wat de consequenties zijn van het afbreken van de onderhandelingen door één der partijen. Indien partijen eigenlijk al samenwerken, is het beter gewoon ‘een contract’ op te stellen. Een LoI zal ondanks de ‘vrijblijvende’ benaming toch dezelfde consequenties hebben (opzegtermijn, vergoedingen etc.), indien partijen al daadwerkelijk met elkaar in zee zijn gegaan.

“Wij ontvangen graag een standaardcontract voor onze agent in Roemenië.”

Natuurlijk komen er bepaalde zaken vaak terug in een contract, maar contracten dienen wel degelijk aangepast te worden aan uw specifieke branche, situatie en aan het land waarvoor de tussenpersoon is aangesteld. Een voorbeeld: bij een agentencontract voor een natuurlijk persoon heeft u met andere zaken te maken dan voor een bedrijf dat als agent voor u gaat werken. Ook verdient de rechtskeuze in een contract (met name buiten de EU) uw speciale aandacht. “Indien de wederpartij het contract ondertekent, kunnen we alle zaken hierin opgenomen afdwingen.”

Dit zal niet altijd het geval zijn. Er bestaat een grote mate van contractsvrijheid tussen zakelijke partijen, er kunnen echter bepalingen in een contract staan waar dwingend recht op van toepassing is en die niet af te dwingen vallen. Een voorbeeld: verkoopprijzen opleggen aan uw wederverkopers is in strijd met mededingingsrecht. “Onze algemene voorwaarden zijn altijd van toepassing.”

We zien bij Fenedex vaak situaties waarin deze veronderstelling van een bedrijf onjuist blijkt te zijn. U kunt zich afvragen of de voorwaarden daadwerkelijk van toepassing zijn verklaard op het contract en of uw wederpartij op de juiste wijze de kans is geboden de voorwaarden in te zien. “Nederlands recht overeenkomen is de beste keuze.”

Dit hoeft niet altijd de beste oplossing te zijn. Vooral in Midden Oosten en Azië zult u niet veel zekerheid hebben dat een Nederlands vonnis wordt erkend, maar ook met de VS en Australië heeft Nederland geen tenuitvoerleggingsverdrag. Internationale arbitrage kan in die gevallen een goed alternatief zijn. “Wij komen de rechtskeuze vaak als laatste overeen.”

Indien u een contract heeft op laten stellen naar Nederlands recht, is het niet verstandig daar uiteindelijk een ander recht op van toepassing te verklaren. Er bestaat onder meer het gevaar dat niet alle bepalingen afdwingbaar zullen zijn en dat er interpretatieverschillen bestaan betreffende gebruikte termen onder een andere rechtstelsel. “Kunnen we geen Europees recht overeenkomen?”

Er is geen “Europees recht” wat je van toepassing kan verklaren op een contract. Er zijn Europese richtlijnen die de lidstaten moeten implementeren in hun wetgeving en verordeningen die rechtstreeks doorwerken, maar er is geen overkoepelend contractenrecht waar partijen zich op kunnen beroepen. 31

“Mogen wij exclusieve distributeurs aanstellen?”

Deze vraag hangt af van meerdere factoren, maar voornamelijk van de grootte van uw marktaandeel op de markten waar u een exclusief distributeur wilt aanstellen. Indien u deze distributeurs wenst aan te stellen in EU-lidstaten, zou het exclusief aanstellen van een distributeur in strijd kunnen zijn met Europees mededingingsrecht. Het is ondernemingen - kort gezegd - niet toegestaan afspraken te maken die de concurrentie kunnen beperken. Deze overeenkomsten zijn in beginsel nietig. Indien het marktaandeel van de gezamenlijk bij de overeenkomst betrokken bedrijven echter lager is dan 30% valt een dergelijke overeenkomst onder de Europese groepsvrijstelling voor verticale overeenkomsten en zou u een distributeur (met inachtneming van enige voorwaarden) exclusief mogen aanstellen.

De juridische dienstverlening van Fenedex heeft checklists voor verschillende onderwerpen ontwikkeld, waaronder: ‘Algemene voorwaarden’, ‘Handelsagentuur’, ‘Wederverkoop’, zie: www.exportpublicaties.nl

32

Interne exportorganisatie De interne exportorganisatie: de mens in export, hoe kan deze zo optimaal mogelijk worden ingezet? Hoe kan er binnen het bedrijf meer begrip worden gecreëerd voor elkaars werkzaamheden? Hoe kun je ervoor zorgen dat sales en shipping, binnen- en buitendienst, elkaar verstaan? Kortom, op weg naar meer export... hoe organiseer je dat intern?

De aanpak van Emmein inzake de interne exportorganisatie auteur: Y. de Zeeuw, Fenedex

Jan Arie Hakkeling is, na directeur te zijn geweest van diverse andere bedrijven, sinds 1 jaar directeur van Emmein, producent van kantoormeubelen. Interne exportorganisatie “Men ziet dat het invullen van documenten vaak wordt gedaan zoals de voorganger dit altijd deed. Zaak is dan ook om deze mensen wakker te schudden en ze te leren hoe het werkelijk moet. Toen ik bij Emmein kwam werken, heb ik het commercieel denken in laten treden op alle afdelingen, ook op de afdelingen inkoop en financieel. Alles valt of staat met verkoop, want als er niks wordt verkocht is er uiteindelijk niets meer. Bedrijven dicteren vaak aan klanten wat ze hebben. Het gehele bedrijf moet echter bezig zijn met verkoop en klantgericht zijn. Het is erg belangrijk te luisteren naar wat de klant vraagt. Wees flexibel in je beslissingen en zeg niet gelijk nee. Productie moet niet al te star zijn. Ook heb ik nooit onderscheid gemaakt tussen verkoop aan Nederland en verkoop daarbuiten. Een aparte exportafdeling is niet nodig. Een klant is een klant. Men moet er integraal voor zorgen als één geheel naar buiten te kunnen treden. Dit houdt in dat al ons documentatiemateriaal, prijslijsten, offertes, aanmaningen etc standaard in vier talen zijn opgesteld. Zorg voor eenheid en duidelijkheid! Onze gepubliceerde prijzen zijn bijvoorbeeld voor alle markten gelijk. Wel kunnen de kortingen verschillen per markt. Ook kan de leveringsconditie onderdeel zijn van de prijsstelling. Voor ons zal de concurrentie in Nederland alleen maar toenemen de komende jaren. Door de arbo wetten in Nederland was het voor buiten-

33

landse producenten van kantoormeubilair tot nu toe moeilijk om hun producten hier te verkopen. Deze wetten zullen binnenkort echter worden afgeschaft, waardoor de Nederlandse markt toegankelijker wordt. Het is dus noodzakelijk alle disciplines als productie, expeditie, administratie etcetera mee te laten denken. We zorgen er in ieder geval voor dat klanten viertalig te woord kunnen worden gestaan.” Rolverdeling binnen- en buitendienst? “Wij hanteren bij Emmein een push-methode: de sales staat bij ons vooraan in het traject en de expeditie achteraan. Ik zorg ervoor dat de sales bij ons snel handelt en ook zorg draagt voor de documenten die bij sales horen zoals het L/C. Sales zorgt er vervolgens voor dat expeditie de afhandeling van de overige documenten zoals de B/L afhandelt. Buiten moet beloven wat binnen waar kan maken. Dit houdt ook in dat de salesman steeds weer duidelijke afspraken moet maken met de klant omtrent de leverings- en betalingscondities, ook al is het een bekende klant. Er kunnen steeds zaken veranderen. En bij het uitkeren van de bonus aan de salesman wordt er gekeken naar de behaalde winst. De kwaliteit van de omzet en daarmee de afspraken die hij maakt met de klant zijn op deze manier zeker ook van belang voor de salesman.”

Interne exportorganisatie

Waarom zo weinig aandacht voor de exportorganisatie? Auteur: L. van Walsum, exportconsultant, Walconex

34

Zuinige cultuur “Toen ik nog in loondienst werkzaam was bij een exporterende onderneming, dacht ik vaak dat wij de enige in Nederland waren, die soms (bijna) grote fouten maakten. Ook in het begin van mijn zelfstandige carrière, zo’n 10 jaar geleden, was ik er van overtuigd dat, zeker bij de grote (multi-nationale) ondernemingen, de export gesmeerd zou lopen. Helaas blijkt de realiteit anders”. Woorden van deze strekking gebruikt Van Walsum nog vaak tijdens de seminars en bedrijfstrainingen die jaarlijks vele malen door hem gegeven worden. Veel managers van bedrijven, ook

van de bedrijven waarvan we menen dat het daar wel goed gaat, denken op dezelfde wijze over hun bedrijf, nadat er iets goed is misgelopen. “Die andere bedrijven hadden het beter georganiseerd”. Jammer dat deze gedachte nooit eerder naar boven komt. Gelukkig zijn er uitzonderingen, maar vaak zie je dat de put pas gedempt wordt nadat een kalf verdronken is. Meestal zijn het ook dure “kalveren” die verdrinken. Een collega spreker tijdens Fenedex workshops, zegt wel eens: “ als het in de export fout gaat is dat meestal niet voor 5.000 Euro, maar een substantieel veelvoud daarvan”. Ik ken zelf voorbeelden waar voor tonnen en in één geval miljoenen schade werd geleden. Toen begon men pas te investeren in organisatie van de export en kennis. Dit is een vreemd (cultuur)verschijnsel. Het “ons bin zunig” principe ligt wellicht hieraan ten grondslag. Er wordt in het algemeen door directies en management wat meewarig gedaan over de, wat men noemt, rompslomp die exporteren met zich mee brengt. Zeker als we naar verre buitenlanden gaan. Verkopen is het devies. Hoe we straks moeten leveren en betaald worden, “ach dat regelt de organisatie wel”. Maar weet die “organisatie” wel hoe het moet en had er niet eerder iets geregeld moeten zijn? Hoe de risico’s te voorkomen? Behalve overmacht, zijn alle risico’s beheersbaar. Dat wil zeggen: ze kunnen of voorkomen worden of door gebruik te maken van bepaalde verzekerings of bancaire instrumenten afgekocht worden. Kenmerkend voor de export is dat, om risico’s te vermijden, dit consequenties kan hebben op zowel de commerciële aspecten van een transactie dan wel op de “exporttechnische” aspecten hiervan. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het afdekken van het betalingsrisico, door gebruik te maken van een documentair incasso of een documentair krediet, dat consequenties heeft op de overeen te komen leveringsconditie (Incoterms 2000). De transportwijze, het transportrisico, overgang van verkoper op koper, de verlangde documenten, spelen allemaal een rol en zullen dus op elkaar afgestemd moeten worden. Stem je dit niet af (“want het ging tot nu toe allemaal goed”), dan loop je een gerede kans dat bij een onvoorziene omstandigheid (de vrachtwagen krijgt een ongeluk) de schade ongedekt is en wellicht een meningsverschil met de cliënt (of diens bank) met commerciële schade tot gevolg. Ten slotte. Rondkijkend in exporterend Nederland kom je snel tot de conclusie dat het Engelse spreekwoord “penny wise and pound foolish” vaak opgaat voor de gemiddelde Nederlandse exporteur. Men aarzelt te vaak om vooraf te investeren in kennis en organisatie: “want dat kost geld en levert

35

niets direct op”. Totdat men echt aan de beurt is met een betalings- of schadeprobleem. Van Walsum durft de stelling aan dat bij voldoende voorbereiding elke transactie succesvol afgewikkeld kan worden. Behoudens de commerciële en producttechnische risico’s, kan met elk land ter wereld, zonder onnodige andere risico’s zaken worden gedaan.

Kijk voor het volledige artikel op: www.fenedexpress.nl – september 2004


Groeien doe je samen! auteur: J. Dekker, Denkavit

Stel je voor: Als enthousiast exportmanager ga je op reis naar een nieuwe klant. Na een lange onderhandeling heb je de order binnen en wordt de overeenkomst getekend. Met een mooie order in je koffer ga je weer terug naar kantoor. Je loopt naar je collega die ervoor moet zorgen dat deze order netjes afgehandeld wordt en vertelt hem vol enthousiasme dat je een ‘mooie’ order binnen hebt. Je collega bekijkt de overeenkomst en zegt: Gefeliciteerd, maar dit kunnen we niet leveren… Tja en wat dan? Het lijkt vanzelfsprekend wanneer er gezegd wordt dat een goede communicatie tussen commercie en logistiek erg belangrijk is. Toch blijkt dit in de praktijk vaak heel anders te gaan. Op de exportafdeling van Denkavit Nederland B.V. zullen zulke problemen zich niet of nauwelijks voordoen. Denkavit Nederland B.V. is de producent voor voeders voor jonge dieren. In de branche behoren de producten van Denkavit tot de A-merken. Dit betekent niet alleen het leveren van kwalitatief hoogwaardige producten maar ook het leveren van een goede service!

36

De exportafdeling van Denkavit bestaat uit een team van 5 enthousiaste medewerkers. Om te zorgen dat de interne communicatie goed verloopt wordt er op de exportafdeling het volgende gedaan:

- Alle binnenkomende en uitgaande correspondentie wordt door de gehele afdeling gelezen. Heeft iedereen de correspondentie gelezen dan pas worden de stukken gearchiveerd. - Om later makkelijk terug te vinden wanneer wij gereageerd hebben en om iedereen duidelijk te maken dat er al gereageerd is, wordt op de binnenkomende post de datum gezet wanneer wij onze reactie verstuurd hebben. - Wanneer een collega op reis is geweest of er komt een klant bij ons op bezoek dan wordt er altijd een bezoekverslag gemaakt. Dit verslag wordt verstuurd naar diverse collega’s binnen de organisatie. In het verslag komt te staan wat er besproken is en welke acties er ondernomen moeten worden. Wanneer een collega actie moet ondernemen dan wordt dit in het verslag aangeduid met de initialen van deze collega. - Is het erg druk, maar moet er onderling nog dingen besproken worden, laat dit dan niet op zijn beloop maar neem tijd voor elkaar. Maak desnoods samen een afspraak en zet deze afspraak dan ook in de agenda! - Er wordt veel gecorrespondeerd door middel van de e-mail. Inboxen worden vaak niet geopend wanneer de desbetreffende collega niet aanwezig is. Bij Denkavit hebben diverse afdelingen een algemeen e-mailadres. Zo ben je er zeker van dat de e-mail iedere dag geopend en ook beantwoord wordt. De slogan van Denkavit is: “Groeien doe je samen” en eigenlijk is dit iets wat voor ieder bedrijf geldt.


Het beste advies krijg je van je collega’s auteur: R.W. Neefe, area salesmanager, Erico Benelux BV

De ondernemer, die zich op het exportpad begeeft, begint aan een waagstuk. Zeker wanneer het begrip export letterlijk wordt genomen, namelijk de verkoop en levering van producten naar landen, die buiten de Europese Unie zijn gelegen. Maar ook wanneer goederen worden geëxporteerd naar landen die tot de Europese Unie behoren (over niet al te lange tijd zijn dat er trouwens 25!) komen vraagstukken zoals bijvoorbeeld die op het gebied van het internationale goederentransport, het betalingsverkeer of het wel of niet aanvaarden van algemene verkoop- of inkoopvoorwaarden regelmatig aan de orde.

37

Vaak doet men voor het oplossen van exporttechnische vraagstukken denk bijvoorbeeld aan de wetgeving aangaande contracten met relaties in het buitenland, het beperken van debiteurenrisico’s, problemen van logistieke en handelspolitieke aard - een beroep op verschillende instanties of bedrijfsverenigingen en daar is natuurlijk niets op tegen. De vraag is altijd of de raadgevende instantie van de bedrijfscultuur en -problematiek een goed beeld heeft om een passend advies uit te brengen. Alhoewel competitie en rivaliteit tussen werknemers binnen een onderneming nog steeds een grote rol spelen en “de profeet in eigen land niet altijd naar waarde wordt geëerd”, kan het toch geen kwaad om regelmatig eens raad aan de collega’s binnen het bedrijf te vragen. Vaak blijkt er op andere plaatsen, bij andere divisies binnen een en dezelfde onderneming, informatie aanwezig te zijn waarvan meerdere functionarissen van diverse afdelingen gebruik kunnen maken. Het wiel behoeft niet altijd opnieuw te worden uitgevonden. Tevens kunnen collega’s elkaar stimuleren en tot meer onderlinge samenwerking komen, hetgeen het management ertoe zou kunnen aanzetten om de kennis van medewerkers binnen het bedrijf te verzamelen, zodat er als het ware een centrale bibliotheek ontstaat, die voor een ieder binnen de onderneming toegankelijk is. Op die manier krijgen deze medewerkers tevens de kans zich verder te ontplooien. Daarnaast heb ik als Area Sales Manager bij ERICO BENELUX B.V. te Tilburg de ervaring dat informele contactbijeenkomsten, die bijvoorbeeld door belangenorganisaties op exportgebied, zoals Fenedex, worden georganiseerd in belangrijke mate in de behoefte kunnen voorzien. Het betreft hier het praktisch aanpakken van bepaalde problemen onder andere op fiscaaltechnisch terrein (hoe voldoe je aan de voorwaarden om het BTW 0-tarief juist toe te passen) op het gebied van leveringsvoorwaarden (levering aan Rusland of de Oekraine) of op het gebied van diensten van derden (de uitvoering van installatiewerkzaamheden in Polen). Op deze contactbijeenkomsten kom je ook je “con-cullega’s” tegen. Je stelt je anders op, want je hebt letterlijk en figuurlijk afstand genomen van je werkplek. En uiteindelijk hebben wij geen van allen de wijsheid in pacht. Gelukkig maar, want dan blijft er tenminste nog iets te vragen over en daarbij worden weer contacten gelegd, waar ook je collega’s binnen het bedrijf weer baat bij kunnen hebben. Zo is de cirkel dan weer rond en kan daardoor het kennisniveau van de ondernemer weer worden verhoogd. Zie voor actuele Leden-ontmoeten-leden bijeenkomsten: www.fenedex.nl onder inspiratie: netwerkbijeenkomsten 38


“Sales & Shipping” dé twee-eenheid Auteur: Piet Roos, import- en exportadviseur

Het ligt zo makkelijk op de tong……..”Sales & Shipping”…….met een beetje goede wil zou je zeggen dat het zelfs allitereert. Het komt er ook in één adem uit. En zo hoort het ook, laat daar geen twijfel over bestaan. Het zijn de twee pijlers waarop de export rust. Het één kan zelfs niet zonder het ander. Als er niet verkocht wordt hoeven er ook geen orders te worden uitgevoerd en - andersom - je kunt alleen maar orders uitvoeren als er verkocht is. Een waarheid als een koe! Tot zover zijn we - neem ik gemakshalve maar even aan - het roerend eens. De bovengenoemde waarheid (als een koe dus!) wordt echter niet altijd door iedereen als waarheid gezien of erkend. “Sales” heeft het aura van slim, glad en gesneden pakken nooit helemaal opzij kunnen of willen zetten en heeft de neiging om “Shipping” niet (altijd) serieus te nemen. “Shipping” , daarentegen, grijpt elke kans aan om in even wat overdreven mate te zwaaien met regels en heeft de neiging om “Sales” daarmee het commerciële zwijgen op te leggen. Over de grens denken Zowel een export binnendienstmedewerker als een export buitendienstmedewerker moet “over de grens” kunnen denken en dat betekent zich verplaatsen in de gedachtegang, in de gewoontes en in de cultuur van de tegenpartij. Het is eigenlijk integreren zonder te verhuizen naar dat andere land. “Wat wil dat land van mij als ik daar met mijn product naar binnen wil?” “Aan welke eisen dient mijn product te voldoen, wil ik toestemming krijgen om binnen te komen?” “Op welke wijze voldoe ik aan de wensen van mijn klant, zodat hij het niet laat bij slechts één order?” Anticiperen is een soort “regeren is vooruitzien” en dát heeft de exporteur nodig om zaken te kunnen doen. Natuurlijk, een verkoper zegt nog steeds “eerst geld, dan goederen” net zo goed als een koper zegt “eerst goederen, dan geld”. Maar als de verkoper wil verkopen en de koper wil kopen, dan moet er van beide kanten water bij de wijn. De ene keer een scheutje, de andere keer een plons. Geven en nemen maar wél wéten wat je geeft en wéten wat je neemt. Noemen we dat niet gewoon onderhandelen? 39

Wat is een scheutje en wat is een plons? Het geven en nemen moet natuurlijk niet tot gevolg hebben dat er enerzijds - met grote voldoening kan worden vastgesteld dat partijen het eens zijn geworden maar dat - anderzijds - de order die daarvan het logische en aangename gevolg is, onuitvoerbaar wordt. M.a.w. het scheutje dat “Sales” dácht bij de wijn te kunnen doen, moet niet achteraf een plons blijken te zijn voor “Shipping”. De wijze van leveren en de wijze van betalen zijn van levensbelang en behoren tot de speerpunten in het totstandkomen van een export-import handelstransactie. Samenspel Sales & shipping

BUITEN begrijpen ze weinig van BINNEN maar in hun binnenste willen ze wel. BINNEN weten weinig van BUITEN dus zetten ze elkaar buitenspel. Als BUITEN nu eens BINNEN gaat zitten en BINNEN gaat een poosje naar BUITEN dan zal alles zich BINNENsteBUITEN keren en is de EXPORT niet meer te stuiten.


Verkoop zet de toon voor de hele uitvoering auteur: L. van Walsum, exportconsultant, Walconex

40

Hoe producten aan de man te brengen hoeft meestal niet uitgebreid behandeld te worden. Verkopers worden geboren, niet gemaakt. In de internationale handel heb je dan nog met een paar niet onbelangrijke randverschijnselen te maken, zoals andere culturen, talen, en zo voort. Dat is te leren. Vooral in de internationale handel is verkopen méér dan

een product aanbieden tegen een bepaalde prijs. De levering van het product en de wijze van betaling worden vaak door de koper als een onlosmakelijk onderdeel van de “deal” gezien. Hierin kan een toegevoegde waarde zitten, dat een voorsprong biedt ten opzichte van de concurrentie. Daarnaast wordt vaak uit het oog verloren, dat in de levering en betaling de grootste transactierisico’s schuilen. In deze bijdrage wordt ingegaan op deze risico’s en antwoord gegeven op de vragen: “Hoe verklein (of beheers) je de risico’s door te kiezen voor bepaalde leverings- en betalingscondities.” “In hoeverre de leverings- en betalingscondities elkaar beïnvloeden.” “Op welke wijze je dit incorporeert in de verkoopactiviteiten.” Leveringscondities Leveringscondities kennen we als de Incoterms 2000, opgesteld door de Internationale Kamer van Koophandel (ICC). Er zijn 13 Incoterms die dekkend zijn voor de levering van de meeste soorten transacties. In elke term wordt aangegeven wat de verantwoordelijkheden of plichten zijn van de verkoper en koper t.a.v. het leveren en afnemen van de te transporteren goederen. Per term is bepaald waar het leveringsmoment ligt (daar waar het transportrisico overgaat van verkoper op koper); welk deel van het vervoerstraject geregeld moet worden door verkoper of koper; welke partij verantwoording draagt voor eventuele verzekering, inklaring en documenten. De keuze van een Incoterm is dus best belangrijk. Vooral als we bedenken dat er transportschade of totaal verlies van de levering kan optreden. De kans hierop is niet verwaarloosbaar. Vrijwel dagelijks lezen we over vrachtwagens die verongelukken, met substantiele schade aan de lading. De keuze voor een Incoterm moet daarom nooit een gok zijn, maar een weloverwogen afweging van de risico’s. Betalingscondities We hebben het dan over de gehele of gedeeltelijke vooruitbetaling (eerst betalen, dan leveren); de blanco betaling (eerst leveren, de koper betaalt na een afgesproken aantal dagen); het documentair incasso (verkoper stuurt documenten via banken naar de koper, na betaling of betalingstoezegging ontvangt de koper de documenten en daarmee de beschikking over de goederen); het documentair krediet (L/C) (de verkoper krijgt betaald na inlevering van bepaalde documenten bij een bank). Bij de niet documentaire betalingen is het verder van belang te weten of er betaald wordt per cheque of giraal. Door gebruik te maken van de vooruitbetaling of de documentaire betalingen verkleint de exporteur het risico van non of te late betaling. Vooral de documentaire betalingen brengen weer een nieuw risico binnen: de verkoper zal moeten zorgen voor de vereiste documenten en het kost geld als je gebruik gaat maken van het bankcircuit. 41

De betalingsconditie bepaalt mede de leveringsconditie Bij de Incoterms EXW en FCA draagt de verkoper in het begin van het leveringstraject de goederen al fysiek over aan de koper. Perfecte condities bij een volledige vooruitbetaling. De koper regelt het transport en draagt het risico daarvan. Maar wat gebeurt er bij transportschade als de koper pas na 60 dagen hoeft te betalen? Was de koper verzekerd? Bij documentaire betalingen zijn documenten belangrijk. Het vervoersdocument is daarbij essentieel. De verkoper bewijst daarmee dat de goederen geleverd zijn en op transport gesteld zijn. Het is dan noodzakelijk dat de verkoper zorgt dat hij de beschikking kan krijgen over zo’n document. Dat kan als hij het vervoer in opdracht bij een vervoerder heeft gegeven. In dat geval zijn EXW en de “F” condities (FCA, FAS en FOB!!!) geen gelukkige keuzes. In al deze gevallen regelt de koper het (hoofd)vervoer. De verkoper is dan in principe afhankelijk van de koper of hij de beschikking krijgt over het juiste document. De keuze van een leveringsconditie en betalingsconditie is dus een serieuze zaak. Er zal een plausibele keuze gemaakt moeten worden afhankelijk van een aantal factoren; meer dan hierboven is aangegeven.

Instrumenten ter bevordering van de interne exportpromotie Hoe motiveer ik tot op de werkvloer de mensen zodat ze het werken aan een exportorder leuk en uitdagend vinden?

1234567891011121314-

42

Huisorgaan/personeelsblad/nieuwsbrief Mededelingenbord Jaarverslag Introductieboek Thematische kranten/bladen Nieuwsbrief buitenlandse klanten Bijeenkomsten en interne trainingen Rondleidingen Expositie Open huisbijeenkomst Internationale beurs Bedrijfsexcursies (Incompany) trainingen ………

Wanneer maak je de keuze? In principe is de keuze voor betalings- en leveringscondities een onderdeel van het exportbeleid. Op beleidsniveau zal bepaald moeten worden tot hoever de onderneming gaat in het nemen van risico. Dit kan voor diverse type transacties en markten verschillen. De keuze voor de

genoemde condities hebben al direct gevolgen voor de aan te bieden verkoopprijs. Enerzijds transport en bankkosten, die goed vooraf in te schatten zijn, maar ook zal gekeken moeten worden of een bepaalde risicoopslag toegepast moet worden. We beginnen dus in de offerte met duidelijkheid hierover te verschaffen. Wijze van transport, verpakking, moment en plaats van levering, Incoterm, betalingsconditie en prijs moeten dus harmoniëren. Als dit soort zaken in het beleid zijn opgenomen of bij het concipiëren van de offerte zijn bekeken, dan sluit dat vrijwel onverwachte verrassingen uit wanneer er onderhandeld moet worden en de transactie na geslaagde onderhandelingen moet worden uitgevoerd.

Kijk voor het volledige artikel op: www.fenedexpress.nl – maart 2004 “Interne exportpromotie: verder kijken dan de top van de ijsberg”

43

44

Betaling van de exporttransactie

Juiste betaalvorm bij iedere transactie auteur: B. Poetsma, ING Bank

Basisregel is: ken uw klant en zijn betaalgewoontes. En kent u uw klant niet goed, zorg dan dat wederzijds de afspraken over de voorwaarden en wijze van betaling duidelijk vastliggen. Maakt u gebruik van vooruitbetaling, deelbetaling of levert u pas als er daadwerkelijk betaald is? Bij internationale transacties zijn zekerheid, kosten en doorlooptijd van de betaling afwegingen om te komen tot het juiste betaalinstrument. Zekerheid versus kosten De keuze voor een betaalmethode is onder andere afhankelijk van: - wat in uw branche gebruikelijk is - hoeveel zekerheid u verlangt - welke voorschriften in het land van uw relatie gelden - de kosten - de relatie met uw handelspartner - de grootte van het bedrag. Betalingen tussen zakenpartners in Europa worden veelal als blanco betalingsverkeer verwerkt. Bij transacties buiten Europa is het echter heel gebruikelijk om de betaling via documenten te laten plaatsvinden: documentair krediet (Letter of Credit) of documentair incasso. Blanco betalingen zijn de meest voorkomende en eenvoudigste vormen van

“European Payment” - Valuta: euro - Bedrag: ≤ € 50.000,- Betaling naar: België, Cyprus (Griekse gedeelte), Denemarken, Duitsland, Estland, Finland, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Ierland, IJsland, Italië, Letland, Liechtenstein, Litouwen, Luxemburg, Malta, Nederland, Noorwegen, Oostenrijk, Polen, Portugal, Slovenië, Slowakije, Spanje, Tsjechië, Verenigd Koninkrijk en Zweden. - Vermelding van IBAN (International Bank Account Number) en BIC (Bank Identifier Code) op de betalingsopdracht - Kostenverrekening: Shared (opdrachtgever en begunstigde betalen ieder hun eigen deel van de transactiekosten) 45

internationaal betalingsverkeer. U kunt hiermee snel en goedkoop betalen in euro’s en vrijwel alle vreemde valuta’s. Binnen Europa worden de verschillen tussen binnen- en buitenlands betalingsverkeer steeds kleiner. Zo kunt u nu al, onder bepaalde voorwaarden, betalingen verrichten naar bijvoorbeeld Frankrijk tegen de kosten van een binnenlandse betaling. Er zijn ook mogelijkheden voor incasso (direct debit) in het buitenland. U heeft hiervoor nog wel een lokale rekening nodig in dat betreffende land. In een aantal echte “chequelanden” wordt dit instrument steeds meer gebruikt, ook bij zakelijke afnemers. Een ervaring die Ossur Europe aan den lijve ondervindt. In de toekomst wordt met de “European Direct Debit” incasseren in Europa nog eenvoudiger. Documentair incasso Kent u uw afnemer niet goed of zitten er andere risico’s aan een internationale transactie verbonden, dan kunt u met documentair incasso die risico’s tot een aanvaardbaar niveau terugbrengen. De betaling vindt dan plaats op basis van documenten die u via uw bank aan de bank van uw afnemer aanbiedt. Gebruikelijk is een factuur, een wissel of een vervoersdocument. Uitlevering van goederen gebeurt pas als het incassobedrag is betaald of de wissel is geaccepteerd. Documentair krediet biedt nog meer zekerheid en beperkt de risico’s voor zowel exporteurs als importeurs. Bij een documentair krediet, ook wel bekend als ‘accreditief ’ of ‘letter of credit’ (L/C), stelt de koper bij zijn bank het transactiebedrag ten behoeve van de leverancier beschikbaar nog vóór de levering van de goederen heeft plaatsgevonden. De bank betaalt als de leverancier de in het accreditief voorgeschreven documenten heeft aangeboden en deze voldoen aan de kredietvoorwaarden. Daarnaast kunnen voorwaarden worden opgenomen die de leverancier of de afnemer kredietruimte geven. Het documentair krediet biedt dus de meeste zekerheid voor beide partijen: de exporteur weet zeker dat hij zijn geld ontvangt bij aanlevering van kredietconforme documenten en de importeur weet dat hij de juiste documenten zal ontvangen om daarmee over de goederen te kunnen beschikken.

46

Kortom de keuze is: zekerheid versus kosten.

De behandeling van documentair incasso is onderworpen aan de regelgeving van de Internationale Kamer van Koophandel te Parijs, zoals is vastgelegd in haar brochure URC522. Deze publicatie is verkrijgbaar bij de afdeling Handels- en bedrijfsvoorlichting van de Kamer van Koophandel.

Betaling van de exporttransactie In een Europa waar de grenzen meer en meer vervagen, wordt exporteren steeds eenvoudiger. Cultuurverschillen blijven echter nog steeds bestaan. Zo ook de betalingsgewoontes per land. Hoe zorg je ervoor dat je afnemer in Spanje op tijd betaalt? Het bedrijf Ossur Europe, producent van orthopedische en prothese producten, heeft hier een oplossing voor gevonden door rekening te houden met lokale betaalgewoontes en het betalen voor de klant eenvoudiger te maken. Over deze en andere onderwerpen spraken wij met Jos van Poorten, financial director, en Dennis Verstegen, financial accountant.

Het incassobeleid van Ossur Europe Auteur: Y. de Zeeuw, Fenedex

Ossur Europe is een dochtermaatschappij van het IJslandse bedrijf Ossur. Deze moedermaatschappij is in 1973 opgericht en heeft haar naam te danken aan de oprichter: Ossur Kristinsson. Deze technisch onderlegde man moest zijn onderbeen missen en vond dat er een betere oplossing in prothesevorm moest komen dan tot nu toe werd aangeboden. Hij ontwierp een siliconen socket die kon worden aangebracht op de stomp zodat de koker van de beenprothese beter aansloot. Heel langzaam heeft het bedrijf zich toen doorontwikkeld en in de jaren ’90 is besloten Ossur tot een wereldspeler te maken. In 1999 is Ossur een beursgenoteerd bedrijf geworden en is het snel gegaan. Door directe overnames van grote partijen in de knie- en voetenindustrie werd Ossur in één klap een multinational met een brede productrange. Eén van de overgenomen partijen had al een klein kantoor in Nederland en men heeft besloten de vestiging in Nederland te handhaven. En zo werd de juridische entiteit Ossur Europe een feit. “Sinds 1 januari 2002 zitten we in ons huidige pand. Vanaf die tijd zijn wij de Europese markt direct gaan benaderen en hebben we afscheid genomen van distributeurs. Want als je wilt groeien, moet je dat zelf in de hand hebben en niet afhankelijk zijn van een distributeur die nog dertig andere producten verkoopt. En het heeft gewerkt…in het eerste jaar hadden we een groei van 60% en in het tweede 45%. Wij zijn begonnen met 23 werknemers en hebben er inmiddels 181 rondlopen, waarbij de omzet is vervijfvoudigd in de afgelopen vier jaar.” Groeien op de buitenlandse markt “Wij exporteren voornamelijk binnen Europa uitgezonderd de OostEuropese landen en Scandinavië. In de afgelopen jaren hebben er diver-

47

se overnames plaatsgevonden, grotendeels in de VS en Scandinavië. Wij hebben eigen vestigingen in Scandinavië, UK, Canada, VS, Australië en IJsland. Ossur begon in 2002 met 300 werknemers en telt er nu 1200 wereldwijd. Door deze overnames is de bedrijfsomvang qua personeel en omzet verdubbeld met respectievelijk 50 en 40 procent. Om onze doelen te behalen doen wij minstens één overname per jaar. In de verwachting ligt dat we in de komende jaren ook vestigingen zullen openen in Frankrijk en een Zuid-europees land. We verwachten dan binnen vijf jaar met 700 werknemers te zijn. De vraag naar onze producten is er altijd geweest. We lopen vaak achter de vraag aan. Naast de prothesemarkt zijn wij ons enkele jaren geleden ook gaan richten op de orthesische markt waarbij je moet denken aan hulpmiddelen als braces voor de nek, pols etc. Twee jaar geleden hebben wij onze eerste overname op de orthesische markt gedaan. Ons doel is om in de komende twee jaar een top 3 positie in te nemen op de wereldmarkt. Toen we begonnen waren we nummer 22. Nu zijn we nummer 5 of 6, dus dat moet gaan lukken Ossur heeft geen aparte exportafdeling en de afhandeling van exportdocumenten besteden wij uit aan onze expediteur. In de afgelopen jaren zijn er wel geluiden opgegaan om te bekijken of het niet lucratiever zou zijn om de exportadministratie zelf te gaan verzorgen om kosten te besparen. Maar hiervoor zijn nog geen concrete plannen. In deze snelle markt vinden we gewoonweg de tijd niet om hierover na te denken.” De producten “Een groot deel van de producten produceren wij op voorraad. Er zijn slechts enkele custommade producten. Wij garanderen een service waarbij we 98% van onze producten binnen 24 uur kunnen leveren. Sinds juli 2005 laten wij onze soft orthesen produceren in China. We zullen ons productie assortiment gaan screenen om te bekijken of er eventueel meer productie kan worden verplaatst naar China. De overige productie vindt momenteel plaats in IJsland en de VS. We zijn echter wel op onze hoede in China in verband met het kopiëren van producten.” Innovatieve karakter “Onze producten zijn de Mercedessen van de prothesesector. Onze grote groei hebben wij te danken aan ons innovatieve karakter. Door nieuwe toepassingen die nu worden ontwikkeld, kunnen mensen met een prothese binnenkort makkelijker een trap oplopen.

48

Onze directe afnemers zijn orthopedische instrumentmakers. In Nederland zijn dit particuliere bedrijven die voorheen waren verbonden aan ziekenhuizen. Echter dit verschilt per land. In Duitsland vindt men

bijvoorbeeld veel grote saniteitshuizen waar je alles voor een handicap kan aanschaffen; van protheses tot aanpassingen voor in de auto. Een groot deel van onze doelgroep is ouder dan 60 jaar. Innovatieve producten verkopen altijd wel, zeker wanneer een aanzienlijk deel door de verzekering wordt vergoed. Verzekeringen zijn nu wel bezig producten klantgroepen in kaart te brengen. Je moet aan een bepaald profiel voldoen wil je in aanmerking komen voor een vergoeding. Ik kan mij hier zeker in vinden. Een patiënt van boven de 80 jaar die een prothese krijgt en hem vervolgens in de hoek zet, moet een rolstoel krijgen, geen prothese. Dat is zonde.” Incasseren door heel Europa “In veel gevallen hanteren wij de betalingsconditie open account 30 dagen. In de loop der jaren zijn hier wel veranderingen in aangebracht. In Zuid-Europa werkt deze betalingstermijn bijvoorbeeld niet doordat men is gewend 60-90 dagen over de betaling te mogen doen. Wat ons ook opvalt, is dat klanten in bepaalde landen, zoals Duitsland en Spanje, vragen om betaling via automatische incasso. Bij onze Spaanse klanten moesten we nogal lang wachten op ons geld. Toen kwamen we erachter dat de Spanjaarden verwachtten dat we het geld automatisch zouden incasseren. Ook in Duitsland ervaren wij deze incassocultuur in de business to business markt. Onze afnemers vragen ons expliciet betalingen om te zetten in automatische incasso. Daarom hebben wij in veel landen eigen rekeningen geopend. Dit werkt voor de klanten drempelverlagend. Een Duitse klant communiceert nu eenmaal liever met een Duitse bank dan met een Nederlandse bank. Zelfs nu het sinds 1 januari 2006 mogelijk is om EUP-betalingen (European Payment) tot 50.000 euro tegen binnenlands tarief over te maken, betalen de klanten sneller als ze naar een lokale rekening kunnen overboeken. Daarom geven wij nog steeds de voorkeur aan eigen lokale rekeningen. Het aantrekkelijk maken van de betaling van een factuur is onderdeel van onze service. In Griekenland heeft het ons echter wel drie jaar gekost voordat onze rekening was geopend. Maar dat is een uitzondering op de regel.” Risicofactoren buitenlandse betaling “In principe is het zo dat door deze lokale rekeningen er aan een buitenlandse betaling geen groter risico meer verbonden is dan aan een binnenlandse betaling. Hierbij moet wel de opmerking worden gemaakt dat in sommige landen een incasso nog 1 jaar na dato kan worden teruggedraaid. Maar over het algemeen genomen vinden betalingen nu veel makkelijker plaats. Alsof het buitenland een provincie van Nederland is. Op dat gebied is Europa dus één! Met behulp van een goed receivables team zorgen wij ervoor dat een groot deel van de rekeningen die nog open staan, worden betaald. Deze

49

afdeling heeft alle benodigde talenkennis in huis. Meer dan de helft van de betalingen wordt volgens afspraak betaald. Als betaling uitblijft, schakelen we het receivables team in. Een goede rolverdeling is hierbij erg belangrijk. Sales wil uiteraard een plezierig contact onderhouden met de klant. We zeggen wel eens dat customer service de vriend van de klant is en de financiële afdeling, als men dit wil, de vijand. Op een bepaald punt gaan we bij uitblijven van betaling uiteindelijk wel over op een incassobureau. Wij hebben een partner gevonden die in diverse Europese landen aanwezig is. Nieuwe klanten onderwerpen wij in principe niet aan een screeningsprocedure, hoewel dit wel steeds vaker voorkomt. We vragen dan kredietinformatie van het betreffende bedrijf aan. Helaas is het in Duitsland zo dat bedrijven niet verplicht zijn recente cijferinformatie in te dienen. Kredietinformatie van Duitse bedrijven is dus vaak verouderd. Aangezien Duitsland onze hoofdmarkt is, lopen wij vaak tegen dit probleem aan. Uiteindelijk wordt wel aan 99,9% van de bedrijven de betalingsconditie open account aangeboden. In de eerste maand wordt er dan gekeken hoe de klant zich ontwikkelt. Mijn ervaring is dat cash on delivery niet werkt. In deze nichemarkt kent iedereen elkaar en in sommige landen zijn onze afnemers verbonden aan gerenommeerde ziekenhuizen of verzekeringsinstellingen. In Duitsland waar we veel aan zelfstandige bedrijven leveren, lopen we wel een zeker risico. Het afgelopen jaar zijn er veel bedrijven in Duitsland failliet gegaan en dit heeft dan ook een negatieve invloed op onze inkomsten uit Duitsland gehad. Een exportkredietverzekering sluiten wij nooit af. Mijn ervaring hiermee is dat de kredietverzekeraar de moeilijke jongens niet wil verzekeren en je ondertussen wel de hoge premies laat betalen. Ons receivables team werk beter en is goedkoper!”


Exporteren: slim omgaan met je middelen Auteur: E. Racké, ING Bank

50

Voldoende financiële middelen voorhanden hebben, levert voordelen op. Werkkapitaalbeheer staat op dit moment volop in de belangstelling. Logisch, want door slimmer om te gaan met geld dat door de onderneming “stroomt” kan een bedrijf veel geld besparen. Dit geld kan dan

ingezet worden om exportactiviteiten verder uit te breiden.Waar het uiteindelijk om gaat, is de doorlooptijd van de betaling van de inkoop, via productie of voorraad, tot aan ontvangst van de verkoop zo kort mogelijk te houden om zodoende de hoeveelheid cash (saldo op uw bankrekening) direct te kunnen beïnvloeden. Inzicht in de processen Als u de doorlooptijd van uw werkkapitaal wilt verkorten, dan is het van belang inzicht te hebben in de bedrijfsprocessen en waar nodig maatregelen te nemen om deze te verbeteren. Weet u hoe lang het duurt voordat de door u betaalde euro’s aan inkopen terugkeren als betaalde euro’s aan verkopen? Wordt binnen uw onderneming hierop gestuurd? Een zorgvuldige inventarisatie van uw werkkapitaal kan hierbij een hulpmiddel zijn. De samenhang van de bedrijfsprocessen en de samenwerking tussen de verkoop, -inkoop, -productie en voorraadafdelingen zijn hierbij van essentieel belang. Risico’s in kaart brengen, verbeteringen aanbrengen, juiste betaalinstrumenten inzetten Zeker als u internationaal opereert, is het van belang uw risico’s goed in kaart te brengen. Debiteuren die te laat betalen of helemaal niet kunnen betalen, beïnvloeden uw werkkapitaal en hebben een negatieve invloed op het saldo op uw bankrekening. Ook de termijn dat de (half)producten in uw onderneming aanwezig zijn, dient zo kort mogelijk te zijn. Een relatief lange voorraadtermijn, kan een behoorlijk beslag opleveren op uw liquiditeitspositie. Andersom geldt dit uiteraard ook. Een korte voorraadtermijn kan extra liquiditeit vrijmaken. Het valt aan te raden om na te gaan of verkoop, voorraad en inkoop op dit gebied op elkaar zijn afgestemd. Een correct beleid op internationaal betalingsgebied kan een goed beheer van het werkkapitaal ondersteunen. Internationaal zakendoen vraagt om de inzet van de juiste internationale betaalinstrumenten. Direct debits, documentaire incasso (Cash Against Documents) en documentair krediet (L/C) zijn mogelijkheden om meer grip te krijgen op uw geldstromen,

51

waardoor u ook meer grip krijgt op uw werkkapitaal. Bij internationale transacties zijn zekerheid, kosten en doorlooptijd van de betaling afwegingen om te komen tot het juiste betaalinstrument. Vaak zijn behoorlijke verbeteringen te bereiken door de interne bedrijfsprocessen beter op elkaar af te stemmen. Wat kan werkkapitaalbeheer opleveren? Ga met een planmatige wijze om met debiteuren, crediteuren, voorraden en korte termijn financieringen of liquide middelen. Dit levert direct een verbetering van de kasstromen op. De geldstromen vertonen een meer voorspelbaar patroon, waardoor zo nodig snel en effectief kan worden ingegrepen. Dat zien ondernemers bijvoorbeeld aan: - afname van de kosten en benodigde financieringen - toename van de rentebaten - afname van de risico’s en kosten door wanbetaling, incasso van debiteuren en incourante voorraden - verbetering van de financiële relaties met leveranciers - verbetering van de relatie met financiers.

Betaling van de exporttransactie Monique Groskamp, general manager van P.W.H. Originals Group B.V. geeft aan dat zeker voor handelsondernemingen die te maken hebben met seizoensinvloeden een goede controle over de inkomende en uitgaande geldstromen van groot belang is. P.W.H. ontwerpt en verkoopt schoenen, wat inhoudt dat er twee keer per jaar een nieuwe collectie uitkomt. Hierdoor is het noodzakelijk dat er zorg wordt gedragen voor een toereikend werkkapitaal tijdens deze twee piekmomenten in het jaar. Jesca ter Stroot, manager finances, heeft de touwtjes op financieel gebied strak in handen en zorgt er o.a. voor dat er genoeg liquide middelen voorhanden zijn tijdens deze drukke periodes.

Het debiteurenbeheer van P.W.H. Originals Group Auteur: Y. de Zeeuw, Fenedex

52

Directeur en grootaandeelhouder Willem de Vries heeft in 1990 PWH opgericht. Hij beschikte destijds over een netwerk van mensen die enerzijds schoenen produceerden in Azië en anderzijds van kopers in

Nederland en Duitsland. Monique Groskamp vertelt:” De schoenenbranche is een typische industrie. Veel van deze bedrijven zijn door zelfstandige ondernemers opgezet en door hun commerciële drive geworden tot wat ze nu zijn. PWH is klein begonnen en heeft gekeken naar de behoeften van de klant. We richten ons op grote retailketens die in staat zijn redelijke volumes van dezelfde artikelen af te nemen.” De producten “PWH ontwikkelt en verkoopt sportieve schoenen. Op de ontwikkelingsafdeling werken ook Koreaanse designers die een detailontwerp kunnen maken. Hoewel de productie in deze branche naar China verschuift, vindt de samenwerking in ontwikkeling veelal toch nog steeds plaats in de landen waar men van origine veel verstand heeft van schoenen maken: Korea en Taiwan. PWH had voorheen samen met een Koreaanse partner een eigen monsterfabriek. Deze activiteiten besteden wij nu uit. De monsters gebruiken wij om de schoenen te ‘showen’ aan afnemers, die vervolgens grote hoeveelheden bestellen. De schoenen laten wij uiteindelijk produceren door Chinese bedrijven waarbij wij erop vertrouwen dat zij onze designs niet produceren voor andere bedrijven. Wij verkopen voornamelijk non branded products. Onze klanten kunnen hier vervolgens hun eigen merk op zetten. Een grote speler als Nike deponeert zijn design en beschermt zijn merk. Voor ons is dit niet haalbaar. PWH bevindt zich in het middensegment van de markt en volgt continue de laatste trend.” Ervaringen op de buitenlandse markt “Naast de Nederlandse markt zetten wij ook veel af in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. Vanaf het begin zijn wij gaan kijken naar exportmogelijkheden. Doordat wij alleen in zee gaan met de grotere retailketens, werd het al snel noodzakelijk om buiten Nederland te kijken. Wij exporteren nu naar Tsjechië, Turkije, Frankrijk, België, UK, Griekenland, IJsland en Scandinavië. Op enkele van deze markten verwachten wij te kunnen groeien en daar ligt dan ook onze focus. Bij het selecteren van landen wordt ondermeer gekeken naar de behoefte van de markt. De schoenleest, trends, pasvorm en voorkeur voor kleuren kunnen per land sterk verschillen. In Engeland geeft men bijvoorbeeld de voorkeur aan blauwe en bruine schoenen, terwijl dit in andere landen als saai wordt bestempeld en er diverse kleuren worden verkocht. Nederland en Duitsland liggen qua markt dichtbij elkaar. Ook Oostenrijk en Zwitserland hebben wij probleemloos aan onze export kunnen toevoe-

53

gen. Frankrijk en de UK blijken echter wel markten te zijn met afwijkende behoeften. Momenteel bekijken wij hoe we onze collectie hierop kunnen aanpassen. Aspecten die ook bekeken moeten worden, zijn concurrentie en prijsniveau.” Interne exportorganisatie “PWH heeft in korte tijd een grote groei doorgemaakt en we hebben nu 23 werknemers in Nederland, 4 op het kantoor in Hong Kong, 12 in China en 4 in Korea. Dit zijn allemaal lokale mensen. Het kantoor in Hong Kong wordt geleid door een Chinese dame die in Nederland is opgegroeid. In 2003 werd 50% van de producten direct vanuit Hong Kong aan de eindafnemer geleverd en de overige 50% via Nederland. Doordat in 2005 een belangrijke quotaregeling voor import is weggevallen, wordt inmiddels 80% van de klanten direct beleverd vanuit ons kantoor in Hong Kong. Monique Groskamp geeft aan zelf verantwoordelijk te zijn voor de backoffice van de gehele groep. “De logistieke afdeling zorgt voor de daadwerkelijke afwikkeling van de exporttransactie en stelt de exportdocumenten op. Verder is export geïntegreerd in alle afdelingen. Ons doel is de huidige export effectiever aan te pakken. Dit vergroot de succeskansen. Want wanneer we ieder hit&run succes aangrijpen, is het nog maar de vraag wat er uiteindelijk overblijft. Met hit&run ga je voorbij aan de specifieke kenmerken van een klant of een markt die nu juist zo cruciaal is voor je succes.” Focus op liquiditeit Als snel groeiend bedrijf heeft PWH enkele grote veranderingen in korte tijd doorgemaakt. Toen het de stap maakte naar meerdere vestigingen in het buitenland bleken er andersoortige kennis en mensen nodig te zijn. Personen die niet alleen operationeel sterk waren, maar die ook naar het beleid van de onderneming konden kijken en konden aansturen in plaats van uitvoeren. Tip: “Wanneer je als klein bedrijf een grote groei in korte tijd doormaakt, bekijk dan ook eens of de huidige organisatie opzet nog steeds goed werkt. Toen er personeel van ons in het buitenland ging werken en er een stuk omzet in Hong Kong werd geboekt kon de fiscaal adviseur die wij toen inhuurden het geheel niet meer overzien. Wij hebben toen een nieuwe fiscaal adviseur en accountant aangetrokken. Deze konden verder meegroeien met PWH.”

54

Jesca ter Stroot vertelt hierover het volgende: ”Toen ik hier kwam werken, ben ik direct gaan kijken naar mogelijkheden om kosten te besparen. Ik hield de cash flow overzichten nauwlettend in de gaten en zorgde ervoor dat er voldoende liquide middelen beschikbaar waren tijdens de twee

piekmomenten in het jaar. Hierdoor konden kosten die verbonden zijn aan het lenen van geld worden bespaard. Voorheen verdiepte men zich niet in cashmanagement. De focus lag meer op het presenteren van een mooie collectie en gehoorgeven aan orders die werden geplaatst. Er werd niet gestuurd op de gevolgen die dat met zich meebracht. Destijds had PWH ook handelsagenten in dienst die een provisie op basis van de omzet ontvingen. Hierdoor ontstond een sales gerichte aanpak. Deze agenten maakten geen selectie van bedrijven waar ze wel of niet aan wilden leveren. Het ging hen erom zoveel mogelijk te verkopen. Of de klant uiteindelijk wel of niet betaalde was niet hun zorg. De betalingstermijnen die werden afgesproken waren ook erg soepel; soms wel 90 dagen. Terwijl PWH zelf op het moment dat het product klaar was zijn leveranciers betaalde. Dit houdt in dat de goederen soms 20-40 dagen onderweg waren per schip, het vervolgens anderhalve maand duurde voordat de goederen uit het magazijn aan de klant werden geleverd en er dan pas na 90 dagen diende te worden betaald. Dit houdt in dat je 4,5 maand aan het voorfinancieren bent. Daarnaast werd er niet actief aan debiteurenbeheer gedaan. Dit is toen ik in het bedrijf kwam allemaal veranderd. Ten eerste dient men bij mij na te gaan of er aan een bepaalde klant mag worden geleverd. De financiële historie van het bedrijf wordt hiervoor opgevraagd bij Dun & Bradstreet. Ook wordt er gekeken of onze kredietverzekering een transactie zou dekken. Daarna vragen we onszelf af of we dit bedrijf als klant willen en worden in een positief geval de betalings- en leveringscondities vastgelegd. De agentencontracten zijn destijds ook aangepast en de agenten gingen schoorvoetend akkoord. Uiteindelijk hebben wij toch afscheid genomen van de agenten en verkopen we nu uitsluitend nog direct. Ook de kredietlimiet van een bedrijf staat vermeld in het systeem. Is deze overschreden dan houdt het systeem de levering tegen. En als er nog een factuur uitstaat die al is aangemaand, zal er niet worden geleverd. Er dient dan overleg plaats te vinden tussen de verkoper en de klant: wanneer verwacht men te betalen? Tip: Wanneer je een wanbetaler goederen blijft leveren, vervalt je recht een beroep te doen op je kredietverzekeringspolis.

We hebben inmiddels alle debiteuren onder controle en er is begrip ontstaan op de verschillende afdelingen voor deze strenge nieuwe aanpak.

55

Nu is het voor mij niet meer nodig om me iedere dag bezig te houden met debiteurenbeheer. Aan het begin van het seizoen kijk ik in de leveringsportefeuille en probeer mogelijke problemen te voorzien. Door een strenge opstelling voed je de klant én je verkopers op. Eén van onze medewerkers heeft hiervoor een cursus gevolgd en is vriendelijk maar standvastig in haar telefonische contacten met klanten. Ook wanneer er geen geld aanwezig blijkt te zijn bij een wanbetaler spreekt zij termijnen af waarin de klant mag betalen. Dit houdt zij nauwlettend in de gaten en wanneer betaling van een termijn uitblijft, hangt zij die dag onmiddelijk aan de telefoon. Een persoonlijke aanpak werkt hierin naar mijn mening het beste. Voorheen besteedde PWH dit werk uit en werd er gebruik gemaakt van factoring. Echter factoringbedrijven sturen slechts enkele aanmaningen. Soms is er een andere reden waarom er door een klant niet wordt betaald; bijvoorbeeld problemen met de levering of kwaliteit van de goederen. Bij een persoonlijke aanpak kan hier rekening mee worden gehouden. Als blijkt dat er geen geld is, gaan wij over tot schriftelijk aanmanen om zo een schriftelijk dossier aan te kunnen leggen. Tip: “In de tijd dat wij gebruik maakten van factoring raakten we ook nogal eens verzeild in juridische procedures. Die hebben we sinds onze nieuwe persoonlijke aanpak op het gebied van debiteurenbeheer niet meer gehad!”

Wij hebben onze verkoop en verkoop binnendienst medewerkers opgeleid standaardcombinaties leverings- en betalingscondities te hanteren. In ieder geval leveren wij alleen via FOB of DDP en bij uitzondering via FCA of DDU (Zwitserland). Ook passen sommige betalingscondities niet binnen onze kredietverzekeringspolis. Ook deze betalingscondities worden sinds kort door het systeem geblokkeerd. Bij FOB hanteren wij 10-30 dagen open account; bij DDP 10 dagen met 3% korting of 30 dagen zonder korting. We proberen korting nu zoveel mogelijk uit te sluiten, omdat klanten dan nog weleens proberen op dag 15 te betalen en claimen dat ze door allerlei redenen recht hebben op de korting. Deze discussie willen wij niet meer aangaan.

56

Het is ons de afgelopen twee jaar door onze strengere aanpak ten aanzien van debiteurenbeheer gelukt de gemiddelde betalingstermijn terug te dringen van gemiddeld 65 dagen naar 30 dagen. Ook hebben wij een leverancierskrediet van 30

dagen bij onze eigen leveranciers kunnen afdwingen waardoor het voorfinancieringrisico sterk is verkleind. Wij werken nu voornamelijk nog met standby L/C’s. Wij hebben onze Chinese leveranciers, die we voorheen door middel van L/C’s betaalden, het idee voorgelegd via standby L/C’s te betalen. Zij zagen hier ook het voordeel van in en alle betalingen verlopen nu op deze manier. Het is goedkoper, er dienen minder documenten te worden opgesteld en het is beter voor het vertrouwen.” Aandachtspunt voor banken “Als MKB bedrijf met een kleine tot middelgrote exportomzet zijn wij niet in staat gebruik te maken van dezelfde financiële producten als de grote exportbedrijven. Valutatermijncontracten zijn voor ons te duur. Het legt een te groot beslag op je kredietruimte. Wij zijn nu nog in staat om het contant te doen, maar wanneer je in een krappere liquiditeitspositie zit, is een valutatermijncontract nodig. Echter door de hoge kosten die hieraan verbonden zijn is dit voor ons geen optie. Op een druk moment in het seizoen heb je alle faciliteiten nodig en kun je geen liquide middelen toewijzen aan een valutatermijncontract. Wij zijn een MKB bedrijf, maar door het exportkarakter van onze business ervaren we voor een groot deel dezelfde problematiek als een multinational. Je moet je MKB niveau in advisering, personeel etc. ontstijgen om het goed te doen in je business. Het zou hierbij helpen wanneer banken en fiscaal adviseurs hun MKB advisering meer zouden aanpassen aan de specifieke wensen van MKB-ers met de problematiek van multinationals.”


Klant goed leren kénnen met kredietinformatierapport auteur: R.J. Blom, Graydon Nederland BV

Een adequaat debiteurenbeheer begint bij het nauwkeurig screenen van de aanstaande “klant”, zowel in binnen- als buitenland. De ondernemer die dat nalaat, of dat op een verkeerde manier aanpakt, doet feitelijk zaken met een onbekende afnemer. Onnodig ook omdat de leverancier gebruik kan maken van instrumenten die de klant duidelijk in beeld

57

brengen; dat geldt voor zowel de aard en omvang van zijn bedrijf als zijn financiële positie, dus zijn kredietwaardigheid. Daarbij kan ook worden vastgesteld of de aanstaande klant zijn betalingsafspraken zal nakomen. We spreken dan over het betalingsgedrag van de klant. Kortom, het dringende advies luidt: leer de klant kennen voordat er geleverd wordt. Is het nu eenvoudiger de Nederlandse klant te leren kennen of de buitenlandse? Welnu, dat de helft van de Nederlandse debiteuren te laat betaalt mag bekend worden geacht, maar hoe zit het nu met de buitenlandse afnemers? Doen die het dan beter? Die vraag is niet zonder meer met ja of nee te beantwoorden. Want betalingsgedrag blijkt onderdeel uit te maken van de cultuur. En de cultuur van Zweden ziet er nu eenmaal anders uit dan de cultuur van Italië. Om kort te gaan, in de noordelijke landen valt er doorgaans weinig te klagen, in de zuidelijke landen valt er doorgaans veel te klagen. In kringen van debiteurenbeheer wordt vaak gehoord: “hoe dichter bij de zon, hoe slechter er wordt betaald”. Leer de klant kennen, voordát er zaken met hem/haar wordt gedaan. Wie dat niet doet loopt kans niet betaald te worden….

Fenedex-leden kunnen via Fenedex tegen een gereduceerd tarief bedrijfsinformatie over buitenlandse relaties opvragen. Fenedex heeft hiervoor een samenwerkingsovereenkomst gesloten met Graydon Nederland BV, één van de meest gerenommeerde aanbieders van creditmanagement diensten in Nederland. De Graydon bedrijfsinformatierapporten bieden inzicht in de financiële situatie en het betalingsgedrag van de bedrijven waarmee u zaken wilt doen. Daarnaast ontvangt u een kredietadvies over desbetreffende ondernemingen. De actuele en nauwkeurige bedrijfsinformatie kan over bedrijven in alle landen van de wereld geleverd worden. Het bestelformulier is online in te vullen via: http://www.fenedex.nl/diensten/kredietinfo.html

Kijk voor het volledige artikel op: www.fenedexpress.nl – maart 2003

58

Voorzorgsmaatregelen ten aanzien van betaling Ervaring van Emmein BV

“Wij vragen voor iedere klant eerst de kredietlimiet aan bij Atradius. Indien zij een negatief advies geven gaan wij niet in zee met een dergelijk bedrijf. Creditmanagement is erg belangrijk. Wees consequent en houdt de betalingstermijn zo kort mogelijk om het bedrijf draaiende te houden. Ook kan het geen kwaad eens te overleggen met de afnemer over de af te nemen hoeveelheden. Een verkoper neigt ernaar zoveel mogelijk in één keer te willen verkopen. Echter voor de productie is dit lang niet altijd de meest efficiënte manier. Het kan dan juist goed zijn hier met de andere kant over te praten. Kleinere leveringen kunnen voor de klant ook gunstiger zijn in verband met magazijnkosten. Het is de kunst je afnemers te begeleiden hierin. Geen korte termijn politiek maar meedenken over de tweede order en verder. Wij nemen een zwart-wit positie in wat betreft het niet accepteren van een order als we op een bepaalde klant geen dekking krijgen van een kredietverzekeraar. Vaak wordt dan besloten helemaal niet met deze klant in zee te gaan daar naar onze mening vooruitbetalen op voorhand al een spanningsveld creëert.” NB. Een kredietverzekeraar verzekert alleen onmacht, wat inhoudt dat deze alleen uitbetaalt indien de klant onverhoopt niet kan betalen. Dus niet wanneer de klant simpelweg weigert te betalen. (red.)


Betalingscondities en leveringscondities: onlosmakelijk met elkaar verbonden auteur: P. Roos, exportconsultant

De stelling Betalings- en leveringscondities leven een zelfstandig bestaan. Vreedzaam naast elkaar met een zeker respect voor elkaar........de betalingscondities bijten de leveringscondities niet en de leveringscondities

59

staan de betalingscondities niets in de weg .........sterker nog.........de betalingscondities hebben niets te maken met de leveringscondities en zouden onafhankelijk van elkaar kunnen worden overeengekomen. Als u er – onverhoopt – zó over denkt dan moet ik u helaas teleurstellen. De Incoterms bemoeien zich overal mee, dus óók met de betalingscondities. Niet met allemaal maar met de meeste. Als u in de gelukkige omstandigheid verkeert dat uw klanten u vooruit betalen dan heeft u weinig last van een leveringsconditie welke dat ook zijn moge. U heeft uw geld al binnen dus – simpel gezegd – wat kan het u schelen of u nu EXW of DDP levert. Dat klopt maar een klein prikje lijkt niet helemaal overbodig. Want als u DDP levert en u wordt vooruit betaald komen dan de rechten die u verondersteld wordt te betalen bij invoer overeen met datgene wat u doorbelast in uw verkoopprijs of – misschien – op een aparte nota? De leveringscondities doen zich pas echt gelden als u een betalingsconditie hanteert waarbij u – als verkoper – de wens lees eis stelt dat uw koper pas over de goederen mag beschikken als hij aan de gemaakte betalingsafspraak heeft voldaan of te wel: - bij D/A als hij de aangeboden wissel accepteert - bij D/P als hij direct contant betaalt - bij een LC als hij dit overeenkomstig de afspraak geopend heeft en U aan de eisen kunt voldoen. Dit houdt – hoe dan ook – in dat u er verstandig aan doet zolang mogelijk grip op de goederen te houden. Deze grip op de goederen wordt bepaald door tussen u en uw koper overeengekomen Incoterm. Ik ga graag het rijtje even met u door:

Incoterm

wie sluit vervoerscontract?

wie heeft grip op de goederen?

bijzonderheden

EXW

koper

koper

vanaf het moment dat de goederen verzendklaar staan

FCA

koper

koper

vanaf het moment dat de goederen onder de berusting zijn van de vervoerder bij vertrek

FAS

koper

koper

vanaf het moment dat de goederen langszij het schip aangeleverd zijn

FOB

koper

koper

vanaf het moment dat de goederen ingeladen zijn

60

CFR

verkoper

verkoper

totdat dat de goederen in de haven van bestemming zijn

CIF

verkoper

verkoper

totdat de goederen in de haven van bestemming zijn

CPT

verkoper

verkoper

totdat de goederen in de plaats van bestemming zijn

CIP

verkoper

verkoper


DAF

verkoper

verkoper

totdat de goederen aan de grens van het land van invoer staan

DES

verkoper

verkoper

totdat de goederen in de haven van bestemming zijn

DEQ

verkoper

verkoper

totdat de goederen op de kade van de haven van bestemming staan

DDU

verkoper

verkoper


DDP

verkoper

verkoper


Het is dus niet zo moeilijk om aan de hand hiervan vast te stellen dat de grip op de goederen bij de E- en F- condities grotendeels bij de koper ligt en bij de C- en D-condities grotendeels bij de verkoper. Als deze constatering wordt verwerkt in een betalingsconditie – een L/C bijvoorbeeld – dan doet zich het volgende beeld voor: Het L/C schrijft – o.a. – voor dat de begunstigde een volledig stel connossementen moet overleggen. Als echter de overeengekomen Incoterm een E- of een F-conditie is, dan is niet de verkoper maar de kóper contractant. Als zodanig heb je dus recht op het contract dat je gesloten hebt. Dat contract is het connossement. Maar hoe kan een verkoper bij een “documentary Letter of Credit” bij EXW – FCA – FAS of FOB – als niet-contractant – dat connossement dan overleggen? Bij de betalingscondities D/P en D/A heeft het connossement – veelal een “breekijzer” functie maar de verkoper kan daar niets mee als niet hij

61

maar de koper dat connossement al heeft op basis van de overeengekomen Incoterm. Bij de C- en D- condities beschikt de verkoper – als contractant – over het connossement en krijgt de koper de documenten – waaronder dit connossement – niet in handen als hij niet aan zijn betalingsverplichting voldoet.

Tip: Zie voor aanvullende informatie: www.fenedexpress.nl – betalingsverkeer en exportfinanciering www.fenedexpress.nl – juli/aug 2002 ‘De dominantie van de incoterm in een exporttransactie’


Betalingsgedrag binnen Europa auteur: I. de Graaf, Intrum Justitia

Veel Europese managers zien onzekerheid over het krijgen van tijdige betalingen als obstakel voor grensoverschrijdend zakendoen en internationale groei. Kennis vooraf van het betalingsgedrag van een land of een specifiek bedrijf verkleint het risico en kan die onzekerheid wegnemen. Intrum Justitia voert sinds 1997 elk half jaar een onderzoek uit naar betalingsgedrag in Europa. Meer dan 10.000 bedrijven in 22 Europese landen vullen de enquête in. Het rapport beschrijft diverse essentiële creditmanagement variabelen per land, waaronder: - de overeengekomen betalingstermijn volgens de algemene leveringsvoorwaarden - de effectieve betalingstermijn - het percentage afschrijvingen. De gegevens geven een schat aan informatie om uw algemene leveringsvoorwaarden ten aanzien van buitenlandse debiteuren aan te scherpen en uw debiteurenportefeuille effectiever te beheren, teneinde een betere cashflow te realiseren.

62

Betalingstermijn Het betalingsgedrag in de Europese landen loopt drastisch uiteen. Traditioneel wordt er in Zuid-Europa te laat betaald en worden afgesproken betalingstermijnen nauwelijks gerespecteerd. Organisaties in Scandinavische landen betalen hun crediteuren het

snelst. Zo kwam Finland als beste naar vooren in de meest recente European Payment Index. In Finland heerst de beste betalingsethiek. Daar worden rekeningen gemiddeld binnen 26 dagen betaald. De grootste betalingsrisico’s werden gemeten in Griekenland met een betalingstermijn van bijna 105 dagen. Nederland stond ruim 41 dagen als tiende genoteerd.

Tip: U kunt het EPI rapport gratis aanvragen via www.intrum.nl of per e-mail bij Ian de Graaf, [email protected]

North oriented

South oriented

Bron: Intrum Justitia

63

64


Raamweg 14 2596 HL Den Haag Postbus 90409 2509 LK Den Haag tel. 070 - 330 56 00 fax 070 - 330 56 56 e-mail: [email protected]

Bijlmerplein 888 1102 MG Amsterdam Postbus 1800 1000 BV AMSTERDAM

Education and Training tel. 070 - 330 56 60

ISBN 90-5233-025-5

Web sites: http://www.export.nl http://www.fenedex.nl http://www.exportopleidingen.nl

Web site: http://www.ingbank.nl ISBN 978-90-5233-025-9

9 789052 330259

Op weg naar meer export

Recommend Documents