pag.: 1 van 5 code: ORG-COMP-art-018-bl
Ontbrekende ‘soft skills’ worden harde struikelblokken
Bron: Auteur(s):
Deal! April 2008, blz.30-33 N. Buter, R. Plu en J. Buter
Door Niels Buter, Ruud Plu en Jan Buter
Ontbrekende ‘soft skills’ worden harde struikelblokken Om mensen op kwaliteit te kunnen beoordelen, spelen twee dimensies een belangrijke rol: de functionele kennis en persoonlijke vaardigheden. In inkoop wordt al veel aandacht besteed aan functionele kennisontwikkeling. Dit zou eigenlijk hand in hand moeten gaan met de ontwikkeling van sociale vaardigheden.
O
m als organisatie succesvol te zijn, is een optimale en flexibele supply chain noodzakelijk. Hierin speelt de inkoopfunctie een belangrijke rol, omdat die een schakel vormt tussen het bedrijf en de leveranciersmarkt (zie figuur hieronder). Denk bijvoorbeeld aan het managen van complexe outsourcingsrelaties en/of strategische samenwerkingsverbanden. Voor zowel de in- als externe dimensie geldt dat onder-
linge afstemming cruciaal is. Dat is mensenwerk en kan niet via informatiesystemen worden geregeld. Het belang van mensenwerk blijkt ook uit een onderzoek van McKinsey naar de effectiviteit van de inkoopfunctie. Zij hebben vastgesteld dat het verschil tussen goed, gemiddeld en slecht presterende bedrijven voor 57% wordt bepaald door de functionarissen die een rol spelen in de inkoopfunctie. De hoofdconclusie van dit onderzoek heeft dan ook als titel meegekregen:
Uitdagingen inkoopfunctie Extern: leveranciersmarkt
Bij strategische leveranciers wederzijds afhankelijkheid stimuleren, o.a. door: - afstemmen doelstellingen - inzage in onderlinge kostenstructuren - gezamelijke ver beterteams - delen van resultaten
30
Intern: overige bedrijfsfuncties
Optimalisatie totale supply chain door interdisciplinaire samenwerking o.a. door: - gezamelijke doelstellingen en afgestemde prestatiemeting - belonen teamprestatie - stimuleren onderlinge afhankelijkheid
‘PEOPLE really do matter most’. In de huidige economie zijn capabele inkoopmedewerkers schaars. Het gevolg is dat het bestaande potentieel maximaal moet worden benut. De vraag is nu hoe met die waardevolle medewerkers wordt omgegaan in de praktijk. Waarop worden inkoopmedewerkers op de verschillende niveaus geselecteerd, hoe worden ze opgeleid en waarop worden ze beoordeeld? In de praktijk blijkt dat bij het selecteren en opleiden van inkoopfunctionarissen vooral wordt gekeken naar vaktechnische vaardigheden. Bij beoordelingen staat vooral het bereiken van de gestelde doelen centraal en pas wanneer dit in gevaar komt, komt de wijze waarop in beeld. Hierbij zijn vooral de persoonlijke vaardigheden bepalend.
Persoonlijke vaardigheden Persoonlijke vaardigheden zijn naast functionele kennis in toenemende mate een dominante succesfactor voor een onderneming. De vraag is nu wat die vaardigheden zijn en hoe die vaardigheden te ontwikkelen? Persoonlijke vaardigheden zijn niet alleen ‘techniekjes’ die aangeleerd kunnen worden, maar vooral ook inzicht in houding en gedrag. Niet iedereen heeft dezelfde startpositie. De ene persoon heeft meer gevoel/ aanleg voor zogenaamde soft skills dan de ander. Om in dit complexe gebied inzicht te geven, worden de denkbeelden van Stephen R. Covey toegelicht en met inkooppraktijkvoorbeelden geïllustreerd.
Persoonlijke effectiviteit Covey onderkent drie fasen van A: afhankelijkheid via B: onafhankelijkheid naar C: wederzijdse afhankelijkheid.
Iemand die in fase A zit, zoekt continu naar erkenning. Die persoon wil steeds horen of het goed gaat en vraagt om complimenten. De omgeving bepaalt wat er gebeurt en er wordt door het individu weinig of geen initiatief genomen. Inzicht in het eigen functioneren is niet of nauwelijks ontwikkeld en wordt als een fact of life, dus als niet te beïnvloeden, beschouwd. Dit levert wel een onbehaaglijk gevoel en een onzekere houding op. Vanuit zelfinzicht (door bijvoorbeeld feedback van collega’s, assessments, enzovoort) kan gericht worden gewerkt aan het nemen van meer eigen verantwoordelijkheid, het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Daarin succesvol zijn kan gekenschetst worden als overwinningen op de persoonlijke situatie (zie 1 in figuur hiernaast). Dit leidt er uiteindelijk toe dat mensen meer loskomen van please-gedrag en daardoor fase B bereiken. Veel startende (inkoop)medewerkers, die nog weinig ervaring hebben, zullen de beschreven elementen herkennen. Het is niet aan te bevelen iemand die nog in fase A zit veel verantwoordelijkheden te geven door bijvoorbeeld zware onderhandelingsprocessen met leveranciers te laten leiden of trekker te maken van een multifunctioneel team. De leidinggevende en de omgeving (collega’s) die zich hiervan bewust zijn, kunnen door goede coaching en ondersteuning erg behulpzaam zijn de nieuwe onervaren collega meer zelfvertrouwen te geven. Fase A is niet alleen van toepassing op startende medewerkers. Ook meer ervaren functionarissen kunnen nog steeds last hebben van aspecten zoals het stellen van prioriteiten en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. De verschillende fasen lopen niet gelijk op met het carrièrepad.
2. Van fase B naar fase C De volgende fase (C) is het creëren van wederzijdse afhankelijkheid. Personen die vanuit die houding opereren, onderkennen dat je eerst de ander moet begrijpen om zelf begrepen te worden. Dat betekent begrip
2
Effectiviteit
1. Van fase A naar fase B
Fase C: wederzijdse afhankelijkheid Fase B: onafhankelijkheid
1 Fase A: afhankelijkheid
1
Van fase A naar B door overwinningen op je zelf
2
Van fase B naar C door overwinningen met je omgeving
Tijd
Bron: Stephen R. Covey (gewijzigd model)
Quote inkoopmanager: ‘Ik ben nog nooit op mijn stijl van leidinggeven aangesproken. Het gaat hier om concrete resultaten. Het maakt niet uit hóé die worden bereikt’ hebben voor de verschillende wijzen om naar zaken te kijken en vraagstukken op te lossen. Vaak wordt selectief geluisterd om daarna zo snel mogelijk de ander een oplossing vanuit het eigen referentiekader te kunnen geven. Goed luisteren, doorvragen en de eigen beelden checken bij de ander is de kunst. Zowel in- als extern worden vaak opdrachten ‘over de muur’ gegooid. In het beste geval wordt geleverd wat wordt gevraagd, maar de inbreng van de ander hoe het anders/beter zou kunnen, wordt niet gestimuleerd. Zo is het gebleken dat het gedrag van de afnemende partij de leverbetrouwbaarheid van leveranciers grotendeels bepaalt. Daarnaast is het belangrijk te leren werken vanuit een win-wingedachte. Win-win is geen methode, maar een bril waarmee naar situaties/problemen wordt gekeken. Hier
door ontstaan compleet andere oplossingen dan wanneer je kijkt door de bril van bijvoorbeeld win-lose. Het altijd willen winnen ten koste van de ander werkt de samenwerking (zeker op de lange termijn) tegen. Dit staat los van de relatieve machtspositie ten opzichte van leveranciers zoals in de inkoopliteratuur wordt beschreven. In dit voorbeeld gaat het om het belang van de persoonlijke interactie. Macht of reputatie van een bedrijf heb je of heb je niet. Dat weet de verkopende partij wel, maar niemand zal ontkennen dat persoonlijke verhoudingen een extra dimensie in de relatie tussen partijen kan zijn. Een inkoopcontract, opgesteld vanuit deze van win-winoptiek, kenmerkt zich door verbeterclausules en niet door 80% van het contract vol te schrijven met bepalingen wat er gebeurt als de leverancier in gebreke
31
Mate van volwassenheid (inkoop)functionarissen
Ontwikkelpad taakbekwame inkoopfunctionaris 3. Functionele kennis (verbreding, rol mt)
PV
3. Funct. kennis (verdieping) PV
2. Functionele kennis PV
Start carrière
1. basiskennis Mate van taakbekwaamheid PV
Persoonlijke vaardigheden
Belang van persoonlijke vaardigheden nemen toe naarmate de medewerker zwaardere verantwoordelijkheden krijgt.
blijft. Stop met activiteiten die negatieve energie vrijmaken. Die zijn schadelijk voor het humeur en uiteindelijk voor het resultaat. Het op waarde schatten van onderlinge verschillen (synergetisch werken) is eveneens belangrijk voor een goede samenwerking. Meestal wordt graag samengewerkt met mensen die op dezelfde golflengte zitten. Begrijpelijk, want gelijkgestemden worden het sneller met elkaar eens. Maar bij het genereren van ideeën of het vinden van oplossingen voor problemen komen mensen die verschillend tegen zaken aankijken soms met verrassende suggesties die anders over het hoofd waren gezien. Door te onderkennen dat door diversiteit mensen elkaar aan-
vullen en versterken, wordt synergie bereikt. Dit betekent dat het eindresultaat groter is dan de som van de individuele prestaties. Een extra impuls dus voor een groepsproces. Dat gaat niet altijd zonder wrijving, maar zonder wrijving geen energie. Mensen die dit op authentieke wijze succesvol doen, hebben daarmee volgens Covey overwinningen met de omgeving bereikt (2 in figuur Persoonlijke effectiviteit). Het realiseren van doelen zal altijd in samenspel met anderen gaan. Dat geldt in hoge mate voor inkoopfunctionarissen die veel in- en externe contacten moeten onderhouden. Het verdiepen in de ander als persoon is daarbij essentieel. Dat geldt onder andere ook bij onderhandelingspro-
Quote inkoopdirecteur: ‘Ik ben maar een kleine speler tussen al die multinationals, maar met mijn charme heb ik wel een voorkeurstatus bij een paar belangrijke leveranciers weten te bereiken’
32
cessen. Let daarop met het samenstellen van het onderhandelingsteam. Gelijkgestemden bouwen voort op al opgedane ervaringen en denken minder snel in alternatieven. Early supplier involvement is belangrijk bij nieuwe productontwikkeling, maar stimuleert niet snel het denken in substituten. Zo ligt het niet voor de hand dat een leverancier van schroeven voor het voortstuwen van schepen is gekomen met het idee om daarvoor straalmotoren in te zetten. Samenvattend kan worden gesteld dat fase A vaak een startpositie is. Zoals al is aangegeven is dat niet voor iedereen hetzelfde. Ook in de ontwikkelingstijd is niet iedereen gelijk. Fase B is noodzakelijk om als inkoopfunctionaris zelfstandig te functioneren. Excelleren, in iedere taak en functie, kun je alleen als je ook de persoonlijke vaardigheden hebt die bij fase C horen. Naarmate de functionaris een meer leidinggevende rol heeft en over functionele en bedrijfsgrenzen moet opereren zal de mate van succes grotendeels afhankelijk zijn van kenmerken die bij fase C horen. Zodra functionele kennis en persoonlijke vaardigheden op het juiste niveau zijn, wordt gesproken van capabele/taakbekwame functionarissen.
Opleiding Bij het selecteren en opleiden van inkoopfunctionarissen is veel aandacht voor de functionele/taakgerichte opleidingen. Aan persoonlijke vaardigheden wordt in basisopleidingen (hbo en wo) nauwelijks aandacht besteed (fase 1 in figuur Ontwikkelpad taakbekwame inkoopfunctionaris). Toch wordt een kersverse medewerker daar in de dagelijkse praktijk al direct mee geconfronteerd. Daarom is ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden gelijktijdig met vakkennis van groot belang (fase 2). Dat neemt toe zodra de functie zwaarder wordt (fase 3) en dominant voor de inkoopmanager/inkoopdirecteur die leidinggeeft en zitting heeft in een managementteam (fase 4). Zo zal bijvoorbeeld een multidisciplinair category-team sneller tot concrete resultaten komen als de deelnemers vanaf het begin naast een category-strategie ontwikkelen, tevens de sterke en zwakke kanten van elkaar als persoon inzien. Teamleden kunnen naast de functionele expertise ook gebruikmaken van elkaars teamrol.
De versnellingsbak De versnellingsbak is een mooi voorbeeld van synergie. Gelijke tandwielen leveren niet een optimaal resultaat van trekkracht en snelheid. Dit wordt juist door het verschil in afmetingen verkregen.
Voorbeeld: een inkoper in een categoryteam houdt van zaken grondig onderzoeken (teamrol = brononderzoeker), maar heeft moeite met knopen doorhakken. Nu
kan die wel de voorzittersrol krijgen, maar dit kan aanzienlijk meer tijd kosten dan wanneer een teamlid die van nature makkelijk voorzitter is, deze rol op zich neemt.
populatie voldoet aan gewenste profielen en specifieke trainingen/coaching, bijvoorbeeld bij het opzetten van strategische samenwerkingsrelaties, een prima bijdrage leveren. £
Harde acties Naast het ontwikkelen van functionele kennis is het parallel werken aan de soft skills dus noodzakelijk om het potentieel van alle personen optimaal te benutten. Dat is een behoorlijke opgave, omdat het ingrijpt op een diepere laag van elk individu. Niet iedereen staat daarvoor open. Het is daarom belangrijk dat de leiding voorbeeldgedrag laat zien en in coachings- en beoordelingsgesprekken daar gericht op ingaat. Er zal dan ook worden nagegaan hoe inzicht en oefening in persoonlijke vaardigheden op een natuurlijke wijze geïntegreerd kunnen worden in bestaande en nieuwe inkoopopleidingen. Daarnaast kunnen goede functieprofielen met passende vaardigheidsen competentieprofielen, professional assessments waarbij inzicht wordt verkregen in de mate waarin de huidige inkoop-
Niels Buter is trainer/adviseur bij KSG/ Berenschot Ruud Plu is director bij Significant Jan Buter is associate partner bij IBM-GBS en parttimedocent inkoopmanagement aan de Universiteit Twente Bronnen: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen R. Covey European Leaders in Procurement, CPO Agenda, nr. 9, zomer 2007; ‘PEOPLE do really matter most’, McKinsey-studie
33
