NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ VE VYBRANÉM PODNIKU

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES

NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ VE VYBRANÉM PODNIKU PROPOSAL OF CHANGES IN THE EVALUATION AND REMUNERATION SYSTEM OF THE SALES REPRESENTATIVES IN A PARTICULAR COMPANY

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS

AUTOR PRÁCE

TOMÁŠ POPOLANSKÝ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2015

Ing. MARKÉTA KRUNTORÁDOVÁ, Ph.D.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2014/2015 Ústav financí

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Popolanský Tomáš Účetnictví a daně (6202R049) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Návrh změn systému hodnocení a odměňování obchodních zástupců ve vybraném podniku v anglickém jazyce: Proposal of Changes in the Evaluation and Remuneration System of the Sales Representatives in a Particular Company Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce, metody a postupy zpracování Teoretická východiska práce Analýza současného stavu systému hodnocení a odměňování obchodních zástupců Vlastní návrhy řešení změn systému hodnocení a odměňování obchodních zástupů Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 126 s. ISBN 80-247-1458-2. KLEIBL, J., Z. DVOŘÁKOVÁ a E. HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995. 126 s. ISBN 80-7079-988-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Markéta Kruntorádová, Ph.D. Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2014/2015.

L.S.

_______________________________ prof. Ing. Mária Režňáková, CSc. Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 28.2.2015

Abstrakt Bakalá ská práce se zabývá tématem hodnocení a odm ňování obchodních zástupc v konkrétní společnosti. Cílem práce je uvést takové návrhy, které povedou k zefektivn ní systému hodnocení a odm ňování, a zároveň ke zvýšení produktivity a spokojenosti samotných zam stnanc .

Abstract In my bachelor thesis I deal with theme evaluation and remuneration of sales representatives in a particular company. The goal of the thesis is to put proposals that will lead to more effective system of evaluation and remuneration, and also to increase staff productivity and satisfaction.

Klíčová slova Hodnocení pracovního výkonu, odm ňování, motivace, obchodní zástupce, mzda, benefity

Keywords Evaluation of work performance , remuneration, motivation, sales representative, wage, benefits

Bibliografická citace POPOLůNSKÝ, T. Návrh změn systému hodnocení a odměňování obchodních zástupců ve vybraném podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brn , Fakulta podnikatelská, 2015. 85 s. Vedoucí bakalá ské práce Ing. Markéta Kruntorádová, Ph.D.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že p edložená bakalá ská práce je p vodní a zpracoval jsem ji samostatn . Prohlašuji, že citace použitých pramen

je úplná, že jsem ve své práci neporušil

autorská práva Ěve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorskýmě. V Brn dne 3. 6. 2015 ……………………………… podpis studenta

Poděkování Na tomto míst bych velmi rád pod koval své rodin , díky které jsem dostal možnost studovat. Dále Ing. Markét Kruntorádové, Ph.D, za cenné rady a zkušenosti, kterými p isp la k vypracování této bakalá ské práce.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 9 1 CÍLE PRÁCE, METODY ů POSTUPY ZPRůCOVÁNÍ .......................................... 10 2 TEORETICKÁ VÝCHODISKů PRÁCE ................................................................... 12 2.1 Hodnocení pracovník .............................................................................................. 12 2.1.1 Trend v hodnocení pracovník .......................................................................... 13 2.1.2 Metody hodnocení pracovník .......................................................................... 13 2.2 Odm ňování pracovník ........................................................................................... 18 2.2.1 Systém a ízení odm ňování .............................................................................. 18 2.2.2 Typy odm ňování .............................................................................................. 20 2.2.3 Plat a mzda ......................................................................................................... 22 2.2.4 Benefity .............................................................................................................. 23 2.2.4.1 Typy benefit .............................................................................................. 23 2.2.4.2 Netradiční typy benefit ............................................................................. 23 2.2.4.3 Benefity z daňového pohledu ..................................................................... 24 2.3 Finanční analýza ....................................................................................................... 27 2.3.1 ůbsolutní a relativní ukazatele – horizontální a vertikální analýza ................... 27 2.3.2 Rozdílové ukazatele ........................................................................................... 28 2.3.3 Pom rové ukazatele ........................................................................................... 28 2.4 Dotazníkové šet ení .................................................................................................. 31 2.4.1 P íprava dotazníkového šet ení .......................................................................... 31 2.4.2. Struktura dotazníku ........................................................................................... 31 3 ůNůLÝZů PROBLÉMU ů SOUČůSNÉ SITUůCE ............................................... 32 3.1 Charakteristika společnosti ....................................................................................... 32 3.1.1 CZ NACE .......................................................................................................... 34 3.1.2 Struktura zam stnanc ....................................................................................... 34

3.1.3 Fluktuace obchodních zástupc ......................................................................... 35 3.2 Současný systém hodnocení obchodních zástupc ................................................... 36 3.2.1 Využívané hodnocení obchodních zástupc ...................................................... 36 3.2.2 Shrnutí systému hodnocení ................................................................................ 37 3.3 Současný systém odm ňování obchodních zástupc ................................................ 37 3.3.1 Pen žní odm ňování .......................................................................................... 38 3.3.2 Nepen žní odm ňování...................................................................................... 39 3.3.3 Shrnutí systému odm ňování ............................................................................. 39 3.4 Dotazníkové šet ení .................................................................................................. 40 3.4.1 Vyhodnocení dotazníku ..................................................................................... 41 3.5 Finanční analýza firmy ............................................................................................. 46 3.5.1 Základní ekonomické údaje ............................................................................... 46 3.5.2 Vertikální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty .......................................... 48 3.5.3 Horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty ..................................... 51 3.5.4 Finanční ukazatele ............................................................................................. 54 3.5.5 ůnalýza konkurence z hlediska odm ňování..................................................... 56 3.5.6 ůnalýza trhu práce ............................................................................................. 58 3.5.7 SWOT analýza ................................................................................................... 61 4 VLůSTNÍ NÁVRHY .................................................................................................. 64 4.1 Hodnocení obchodních zástupc .............................................................................. 64 4.1.1 Vlastní návrh projektu 360° zp tné vazby ......................................................... 64 4.1.1.1 Postup založení projektu 360° zp tné vazby .............................................. 65 4.1.1.2 Systém hodnocených kompetencí ............................................................... 66 4.1.1.3 Nominace hodnotitel ................................................................................. 67 4.1.1.4 Výstupní zpráva a její využití ..................................................................... 68 4.2 Odm ňování obchodních zástupc ........................................................................... 69 4.2.1 Návrh dopln ní prémiové složky mzdy ............................................................. 69 4.2.1.1 Motivace dle dosažené obchodní marže ..................................................... 69

4.2.2 Návrh úpravy současného systému poskytovaní benefit ................................. 70 4.2.2.1 Návrh implementace systému Cafeterie ..................................................... 70 4.3 Vyhodnocení ekonomických dopad návrh ........................................................... 70 4.3.1 Náklady na vlastní návrh projektu 360° zp tné vazby ...................................... 71 4.3.2 P edpokládaný ekonomický dopad dopln ní prémiové složky mzdy ............... 71 4.3.2.1 Optimistický scéná .................................................................................... 72 4.3.2.2 Pesimistický scéná ..................................................................................... 73 4.3.3. Ekonomický dopad návrhu systému Cafeteria ................................................. 73 4.3.4 Celkové náklady navrhovaných zm n ............................................................... 74 4.3.5 P ínosy navrhovaných zm n .............................................................................. 75 4.4 Daňové a účetní dopady návrh ................................................................................ 75 4.4.1 projekt 360° zp tné vazby.................................................................................. 75 4.4.2 Prémiová složka mzdy ....................................................................................... 75 4.4.3 Cafeteria ............................................................................................................. 76 ZÁV R ........................................................................................................................... 76 SEZNůM POUŽITÝCH ZDROJ ................................................................................ 80 SEZNůM TůBULEK, GRůF ů OBRÁZK ............................................................. 83 SEZNůM P ÍLOH......................................................................................................... 85 P íloha č. 1: Dotazník ........................................................................................................ I P íloha č. 2: Rozvaha, výkaz zisku a ztrát za roky 200ř, 2010, 2011, 2012, 2013 ........ III P íloha č. 3: Vzorová výstupní zpráva hodnocení 360°.................................................VII

Úvod Bakalá ská práce se bude v novat tématu hodnocení a odm ňování obchodních zástupc . Budou vymezeny určité části, které povedou ke spln ní cíle bakalá ské práce. V dnešní dob firmy neustále bojují o kvalitní pracovní sílu, snaží si pracn zaškolené efektivní pracovníky udržet, pop ípad

získat další. Správn

nastavený systém

hodnocení a odm ňování je klíčem k udržení a získávání kvalitní pracovní síly. Loajální, kvalifikovaní a kvalitní pracovníci jsou základním stavebním kamenem každé úsp šné firmy. ů práv úsp ch firmy bude tak velký, jak dob í budou její pracovníci. Proto je t eba si pracovník vážit, snažit se jim nabídnout adekvátní podmínky k práci a nastavit pro n vhodný systém motivace. Motivace zam stnanc je záležitost, kterou se musí d íve či pozd ji zabývat každá firma. ůby si firma udržela své zam stnance a dokázala je p im t k vysokému pracovnímu nasazení, je pot eba správn motivovat. K tomu účelu mohou sloužit r zné prost edky, ať už peníze, nefinanční pln ní, slova uznání, p ísliby kariérního r stu a mnoho dalších. Základem motivace pracovník ve firm je systém hodnocení a odm ňování, který je zároveň efektivní a spravedlivý. Pokud takový systém existuje, bude existovat i v tší pravd podobnost spokojenosti pracovník . Spokojený pracovník nemá d vod z firmy odcházet a zároveň bude podávat i lepší výsledky. Skrz motivaci se dále firmy snaží eliminovat nežádoucí projevy chování zam stnanc . Tím m že být nap íklad fluktuace nebo nízká výkonnost. A naopak se je snaží motivovat k podnikavému p ístupu a zodpov dnosti za svou práci. Firma funguje v současnosti ve velmi složitém prost edí českého stavebnictví, které je již n kolikátým rokem v recesi. Do stavebnictví se investuje stále mén jak ze strany nejv tšího zákazníka – státu, tak i ze strany soukromého sektoru. Firmy v tomto odv tví doslova bojují o každou zakázku, snaží se minimalizovat své náklady a být co nejvíce efektivní. K tomu, aby na trhu usp ly, pot ebují kvalitní a vysoce motivované pracovníky, kte í jsou schopni i v t chto nep íznivých podmínkách p inášet zam stnavateli očekávané výsledky. ů práv k získání či udržení takových zam stnanc je st žejní správn nastavený systém hodnocení a odm ňování pracovník .

9

1 Cíle práce, metody a postupy zpracování Tato část bakalá ské práce vymezuje její hlavní cíl a s ním související dílčí cíle v souladu se zadáním a studijním oborem. Dále obsahuje popis zvolených metod a postupy, které budou použity p i zpracování bakalá ské práce. Hlavní cíl bakalá ské práce Cílem bakalá ské práce je uvést takové návrhy, které v konkrétním podniku povedou k zefektivn ní systému hodnocení a odm ňování, a zároveň ke zvýšení produktivity a spokojenosti samotných zam stnanc . Práce bude zam ena na skupinu obchodních zástupc , kte í tvo í v tšinu zam stnanc v konkrétní společnosti. Dílčí cíle bakalá ské práce K dosažení hlavního cíle je t eba postupovat ve více krocích, které budou korespondovat s dílčími cíli. Jako dílčí cíle byly stanoveny: 

Z možných teoretických východisek vymezit taková, která budou p ímo souviset s hlavním cílem.



ůnalyzovat aktuální systém hodnocení a odm ňování v konkrétní firm .



Provedení a vyhodnocení pr zkumu mezi zam stnanci.



ůnalyzovat aktuální finanční situaci v konkrétní firm a určit finanční možnosti ke spln ní hlavního cíle.



ůnalýza konkurence z hlediska odm ňování Ě ízený telefonický rozhovorě.



ůnalýza trhu práce



SWOT analýza



Vyhodnotit ekonomické dopady návrh .

Metody a postupy zpracování V první části se bakalá ská práce v nuje teoretickým východisk m z odborné literatury a p íslušných internetových zdroj

vztahujících se k dané problematice. Získané

informace budou využity ke spln ní daných cíl . V další části bude p edstavena firma XXXXXXXXXXXX s.r.o. Bude analyzován aktuální systém hodnocení a odm ňování. K analýze poslouží i provedení a vyhodnocení pr zkumu mezi zam stnanci. To prob hne formou dotazníkového šet ení. K možnosti navrhnout reáln fungující systém 10

hodnocení a odm ňování je t eba znát i současnou finanční situaci dané firmy.

íci,

na co firma m že mít finanční prost edky a co si naopak finančn dovolit nem že. K tomu poslouží jednoduchá finanční analýza z dostupných účetních záv rek firmy. Dále prob hne analýza konkurence z hlediska odm ňování Ěpomocí

ízeného

telefonického rozhovoruě, analýza trhu práce a SWOT analýza se zam ením na hodnocení a odm ňování obchodních zástupc firmy. Poslední část se bude v novat vlastním návrh m systému hodnocení a odm ňování pracovník . Výsledný návrh pak bude reflektovat veškeré informace a zjišt ní z p edchozích bod . Na záv r budou zhodnoceny ekonomické dopady návrh . V bakalá ské práci budou použity metody finanční analýzy. Dále ekonomické a matematické metody, základní matematické operace a dedukce. K získání komplexn jšího pohledu bude využito dotazníkové šet ení.

11

2 Teoretická východiska práce Tato část bude v nována teoretickým východisk m z odborné literatury a p íslušných internetových zdroj vztahujících se k dané problematice.

2.1 Hodnocení pracovníků Existují výkony, které jsou snadno hodnotitelné. M že se jednat nap íklad o individuální výkony sportovce. Ty lze jednoznačn hodnotit dle statistik. Ovšem tak jednoduché to ve firmách není. Hodnocení ve firmách se dá spíše p irovnat k hodnocení týmových sport . Nelze hodnotit pouze podle statistik, d ležitou částí hodnocení je subjektivita. Konkrétn pak zmiňuje: “Subjektivita našeho hodnocení nám umožňuje budovat si autoritu. Jde však o to, aby naše manažerská autorita nebyla budována strachem, ale na základě důvěry a respektu. Aby naše autorita měla lidský rozměr“ (1, str. 10). Další pohled vnáší do problematiky ůrmstrong, který p i hodnocení klade d raz hlavn na spravedlnost. Razí teorii, že za stejnou práci má být stejná odm na. Dále uvádí definici hodnocení práce: „Hodnocení práce p edstavuje systematický proces stanovování

relativní

mzdových/platových

hodnoty

relací.

v organizaci

Poskytuje

za

základnu

účelem pro

stanovení

vytvá ení

vnit ních

spravedlivých

mzdových/platových stupňů a struktur, pro za azování prací do těchto struktur a pro ízení relací mezi pracemi a odměnami“ (2, str. 541). Z čeho se dá vycházet p i hodnocení pracovníka, nám zodpoví další odstavec. Podle Hroníka m žeme vycházet z cíl , zp tné vazby a dále k nim doplňuje pojem podmiňování. Bez cíl a zp tné vazby nelze dosáhnout rozvoje. Cíle nás posouvají dále a jsou zároveň odrazem budoucnosti, odrazem toho čeho chceme dosáhnout. Zp tnou vazbu lze chápat jako n co, co nás vede k prvotnímu impulzu a dále m ní charakter další reakce (1).

12

2.1.1 Trend v hodnocení pracovníků K hlavním trend m v současných systémech hodnocení pat í posuny, které jsou vid t na následujícím obrázku.

Obr. 1: Posuny v hodnocení pracovníků (1, str. 18)

Z obrázku vyplývá, že efektivní systémy hodnocení se zam ují na budoucnost skrze motivování a ešení problému. Hlavní myšlenkou pak je to, že: “Hodnocený se stává aktivním subjektem hodnocení, nikoli jeho pasivním objektem“ (1, str. 18).

2.1.2 Metody hodnocení pracovníků Další kapitola se bude v novat metodám hodnocení pracovník . Srovnávací hodnocení Srovnávací hodnocení pat í k pom rn

jednoduchým metodám hodnocení. M že

nabývat dvou podob, které jsou velmi rozdílné jak ve vypovídací hodnot , tak ve vhodnosti využití v r zných situacích. První formou je využití kvantitativních dat, díky kterým bude zjišt no, jakého výsledku jednotliví zam stnanci dosáhli. Srovnání a po adí zam stnanc pak vyplyne z t chto zam stnanci dosažených hodnot. P íkladem m že být tržba obchodního zástupce nebo míra zmetkovosti u d lníka ve výrob Ě7ě. . Druhá forma této metody spočívá v porovnání jednotlivých zam stnanc ve dvojicích mezi sebou na základ

p edem definovaného kvantitativního kritéria. Efektivita

této metody velmi závisí na kvalit

formulace kritérií a na zralosti a objektivit

hodnotitel . Pro zam stnance m že být náročné p ijmout své srovnání s ostatními

13

kolegy, zejména na základ kvantitativních kritérií. Tento zp sob hodnocení m že proto vnést do týmu nežádoucí rivalitu a zkazit vztahy mezi kolegy. Proto by tato metoda m la být používána pouze tam, kde je jisté, že zam stnanci i hodnotitelé metodu zvládnou a p ijmou a zároveň tam, kde výsledek, který od této metody očekáváme, výrazn p evýší rizika s touto metodou spojená (7). Volný popis Volný popis je slovní vyjád ení k pln ní úkol nebo k dovednostem zam stnance. Manaže i mohou mít u této metody k dispozici osnovu, která nap íklad určuje, jaké dovednosti nebo schopnosti mají být hodnoceny. Nevýhodou této metody je subjektivita. Je proto vhodná spíše jen pro malou organizaci s jedním hodnotitelem a pro pracovní posudky pro budoucího zam stnavatele nebo doporučení ke studiu (7). Hodnocení na základě kritických p ípadů Spočívá ve sledování a evidenci Ěve form

písemných záznam ě významných

pozitivních či negativních p ípad , které se p i výkonu práce určitého zam stnance vyskytly. Výhodou je konkrétní povaha hodnocení, nevýhodou m že být nejasnost v chápání kritického p ípadu (6). Assessment centre ůssessment centre je hodnotící metodou, která má široké možnosti uplatn ní v procesech výb ru, vzd lávání i hodnocení pracovník . Kv li své časové, personální a finanční náročnosti se však v tšinou využívá pouze u manažer

a specialist .

Posuzovaný pracovník či tým simuluje ešení každodenních úkol nebo eší p ípadové studie, účastní se manažerských her apod. Součástí assessment centra mohou být i testy znalostí a dovedností (8). Personální a manažerský audit Cílem další metody – personálního a manažerského auditu – je vn jší, nezávislé posouzení schopností, zkušeností, pracovních postoj , motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zam stnanc , p edevším manažer , provád né zpravidla specializovanými poradci. Probíhá v tšinou u p íležitosti zm n ve firemní strategii nebo

14

organizaci Ěnap íklad v souvislosti se sloučením podnik , p evzetím podniku jinou firmou, p i nových investičních zám rech apod.ě, a to ve snaze posoudit manažerský potenciál organizace v souvislosti s jejími novými úkoly a podpo it jeho optimální využití. Jeho výsledkem m že být doporučení týkající se dalšího rozvoje osob, p ípadn požadavky na dopln ní či obm nu manažerského týmu (8). Hodnocení kompetencí Hodnocení kompetencí, n kdy také nazýváno ízení podle kompetencí, je systém, který jako kritéria využívá takzvané kompetence. Hodnocení kompetencí pak m že využívat metody BARS p ípadn jiné odvozené formy (7). Metoda BARS Metoda BARS (Behaviorally ůnchored Rating Scaleě se adí k t m metodám hodnocení zam stnanc , které jsou zacíleny nikoliv na p ímé m ení efektu vykonávané práce, ale na hodnocení p ístupu k práci, dodržování určitého postupu p i práci a pracovního chování. Metoda BARS je založena na p edpokladu, že žádoucí pracovní chování zam stnance implikuje adekvátní a efektivní pracovní výkon. Jedná se tedy o behavioráln orientovaný p ístup Ě5ě. Volbou počtu a nápln

hodnotících kritérií se rozumí výb r charakteristik/kritérií

pracovního výkonu, podle kterých bude pracovní výkon zam stnance hodnocen. Samotná volba kritérií musí být svázána s pracovní náplní pozice, kterou hodnocený pracovník zastává. Nelze hodnotit pracovníka podle kompetencí, které nejsou v relaci s popisem jeho pracovní pozice (5). Nucené rozdělení Jako základní metoda hodnocení m že být použita n která ze stupnic zakotvujících chování nebo jiná forma hodnocení kompetencí. Metoda nuceného rozd lení k takové metod

hodnocení p idá aspekt, který zabrání hodnotitel m hodnotit všechny své

zam stnance stejn . Hodnocení všech zam stnanc

stejn by šlo proti základnímu

smyslu ízení pracovní výkonnosti, protože by tak zam stnanc m nedávalo ani pot ebné informace ke zlepšení jejich výkonu ani motivaci k rozvoji. Naopak diferencované

15

hodnocení zam stnanc

p ináší efekt v podob

odm ňování žádoucího výkonu

a motivace pro zlepšení nevyhovujícího výkonu. Metoda nuceného rozd lení tedy znamená, že se musí určité procento člen týmu ohodnotit jako nejlepší, určité procento jako nejhorší a určité procento jako st ední, pr m rnou kategorii. Vychází se z p edpokladu, že v žádném týmu nejsou všichni zam stnanci nejlepší a v každém týmu je n kdo nejslabším článkem. Tato procenta mohou být práv nap íklad 20 % nejlepších, 70 % dobrých a 10 % nejhorších nebo mohou být v r zných provedeních i jinak seskupena. V systémech ízení výkonnosti se potom s nejlepšími zam stnanci pracuje nap íklad jako s talenty a kandidáty na kariérní postup. Naopak informace, že zam stnanec pat í do spodní skupiny, znamená, že je pot eba výkonnost zlepšit proto, aby mohl dále zastávat svou práci (7). ízení podle cílů - MBO ízení podle cíl

ĚManagement by Objectives – MBOě je metoda hodnocení, kdy

manažer i zam stnanec spolu stanoví cíle, kterých má zam stnanec za budoucí hodnocené období dosáhnout a na konci období manažer vyhodnotí míru spln ní t chto cíl . Cíle musí být stanoveny kaskádovit , to znamená, že musí vycházet z hodnot a cíl organizace. Následn potom z cíl týmu a manažera jsou odvozeny cíle individuální Ě7ě. Velmi d ležité pro efektivitu ízení podle cíl je, aby byl se zam stnancem v pr b hu hodnotícího období n kolikrát zhodnocen pr b žný stav a zjistilo se, zda zam stnanec je v pln ní svých cíl na správné cest , p ípadn zda pot ebuje ke spln ní cíl podporu. Poskytnout zam stnanci podporu, rozvoj a zdroje nutné k dosažení jeho cíl je klíčové. Bez takové podpory je nepravd podobné, že by i ti nejzapálen jší zam stnanci dosáhli požadované výkonnosti. Hlavním rizikem p i ízení podle cíl jsou nesprávn vybrané nebo nesprávn

stanovené cíle. Nesprávn

vybrané cíle odvedou pozornost

od podstatných náležitostí výkonnosti firmy nebo opomenou faktory, které výkonnost ovlivňují, i když nejsou na první pohled snadno m itelné. Nesprávn stanovené cíle pak mohou vést k demotivaci zam stnanc , nespravedlnosti v hodnocení a poklesu výkonnosti (7).

16

360° zpětná vazba 360° zp tná vazba je metoda hodnocení, p i níž je hodnocený zam stnanec hodnocen nejen svým p ímým nad ízeným, ale i pod ízenými, vyšším nad ízeným, kolegy, interními zákazníky, externími zákazníky a p ípadn spolupracujícími organizacemi. Zp tnou vazbu tito hodnotitelé mohou poskytovat v tomto p ípad

v r zných

provedeních buď anonymn , nebo neanonymn . Pokud je prioritou anonymita, pak se hodnocený nedozví, který komentá je od nad ízeného a který nap íklad od koleg . Pokud se rozliší, zda je hodnocení od nad ízeného, pod ízených nebo koleg , je stále možné zachovat částečn anonymitu, pokud je počet pod ízených a koleg dostatečný. Výsledky dostává k dispozici v tšinou jen hodnocený zam stnanec p ípadn i jeho manažer. Jestliže výsledek ukáže na pot ebu rozvoje, m že být zam stnanci poskytnuto koučování, společn s manažerem má pracovat na zlepšení. Organizace pak m že efektivn využít zjišt né silné stránky. Výsledky z 360° zp tné vazby, podobn jako nap íklad ze zp tné vazby na manažera od jeho pod ízených, je možné získat také jako anonymní srovnání s relevantní skupinou koleg . Tak je možné jako hodnocený zjistit, jaké bylo hodnocení v porovnání s kolegy manažery, tedy jestli je v určité kompetenci výrazn

lepší nebo výrazn

horší než pr m r skupiny koleg . Použití metody

360° zp tné vazby je náročné na p ípravu a organizaci, stejn tak na školení účastník a následnou práci s výsledky. Její využití je tedy vhodn jší v organizacích, kde je kultura hodnocení již zavedená a zam stnanci jsou zvyklí pracovat se zp tnou vazbou jako darem a pomocí k jejich vlastní úsp šnosti (7). Sebehodnocení Sebehodnocení je doplňková metoda, kterou je možné p idat k jakékoli jiné metod , nap íklad i k metod kritických událostí. Nejčast ji se však používá v kombinaci s metodou BůRS a také p i ízení podle cíl . Spočívá v tom, že ješt p ed hodnotícím pohovorem zam stnanec sám zaškrtá na hodnotícím archu, jak vidí dosaženou úroveň svých kompetencí, p ípadn jestli dosáhl stanovených cíl . Hodnotící manažer ud lá stejnou p ípravu a na hodnotícím pohovoru si s pod ízeným vysv tlí p ípadné rozdíly v pohledu. Sebehodnocení také vyžaduje organizační kulturu, v níž je hodnocení b žnou součástí osobního rozvoje, a zralost zam stnanc , aby v nich pot eba sebehodnocení nevyvolávala obavu nebo rozpačitost (7).

17

2.2 Odměňování pracovníků Odm na zam stnanci za jeho efektivitu ve firm je asi nejstarší a zároveň jednou z nejd ležit jších činností odd lení ízení lidských zdroj . Odm ňování v sob zahrnuje jednak složky, které se pln

vztahují k výkonu jednotlivce, zároveň jsou ale

zam stnanci odm ňováni za p íslušnost k organizační jednotce či organizaci jako celku. Pod odm ňování pracovník

se adí jednak formy pen žní odm ny, které se dají

rozd lit dále na mzdu nebo plat, na bonusy a na podíl na zisku z prodeje. Dále to mohou být nepen žní odm ny, do kterých pat í zam stnanecké výhody poskytované zam stnavatelem jednomu zam stnanci, skupin či všem zam stnanc m ve společnosti. T mto výhodám se íká benefity. Mohou zde být i takové formy odm n, jako je formální pochvala, povýšení či pov ení vedením projektu či prací, která je pro zam stnance zajímavá a p itažlivá, dále pak i v tší rozhodovací pravomoci či v tší samostatnost. Dále m žeme mezi nehmotné, avšak velmi d ležité odm ny motivující zam stnance k efektivn jšímu výkonu za adit i dobrou firemní kulturu společnosti, vnit ní komunikaci mezi jednotlivými zam stnanci navzájem, jakožto i mezi vedením a zam stnanci, participativní zp sob ízení a férové hodnocení zam stnanc , založené na objektivním systému (9). Podle Koubka lze chápat odm ňování pracovník nejen jako odm ňování ve smyslu mzdy nebo platu, ale spíše jako širší formu zahrnující povýšení, formální uznání či zam stnanecké výhody. Odm nou m že být i ne zcela samoz ejmá okolnost, jako je nap íklad p id lení vlastní kancelá e či bezplatné vzd lávání v rámci organizace. Konkrétn vzd lávání v rámci organizace je sice nehmotnou odm nou, ale bohat p ispívá k motivaci a spokojenosti pracovníka (4).

2.2.1 Systém a ízení odměňování Podle Armstronga je systém odm ňování tvo en t mito položkami: 

Politika – poskytující vodítko k p ístupům v ízení odměňování.



Postupy – nabízející peněžní či nepeněžní odměny.



Procesy – týkající se hodnocení relativního významu prací a hodnocení, posuzování individuálního výkonu.

18



Procedury – „prováděné v zájmu udržení systému a k zajištění toho, aby fungoval účinně a pružně a zabezpečoval, aby za peníze byla získána odpovídající hodnota“. (1, str. 18).

Obr. 2: ízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy (2, str. 520)

19

ůrmstrong dále definuje tento pojem takto: ,,Celková odměna je hodnota všech plateb (celkových výdělků) a zaměstnaneckých výhod, které pracovníci mohou získat“ (2, str. 518). Model celkové odm ny znázorňuje níže uvedený obrázek.

Obr. 3: Model celkové odměny (2, str. 522)

2.2.2 Typy odměňování Tato část popisuje vybrané typy odm ňování. Projektové odměňování Projektové odm ňování je ve společnostech často rozvíjené se zpožd ním po zavedení n jakého celofiremního systému odm ňování. P edpokládá se, že zam stnanec by m l projekty chápat jako součást svých povinností. Jako náhrada se potom projektová práce odm ňuje pomocí m kkých kompetenčních model

anebo prémií apod. Je vhodné,

pokud firma p i p enastavování systému odm ňování zároveň p ipraví i další část odm n za práci na projektech. To se týká hlavn zam stnanc , kte í p i své standardní práci pracují ješt na více časov náročných interních projektech (15).

20

Odměňování na základě MBO Odm ňování ízené podle cíl ĚMBO – management by objectivesě je velmi rozší ené hlavn

z d vodu jednoduchosti zavedení. Na rozdíl od variabilního odm ňování

založeného na KPIs ĚKey performance indicatorsě anebo ješt podrobn jší na BSC ĚBalanced Scorecardě, je tu sice v tšinou spln ná podmínka m itelnosti cíl , ale míra jejich vzájemného souladu není tak vysoká. Nap íklad p i tvorb KPIs anebo BSC se jednotlivé cíle či ukazatele výkonu zam stnance definují procesn

ĚKPIsě anebo

vyvažují ĚBSCě, zatímco p i systému MBO se v tšinou zd razňují jen základní pravidla SMůRT anebo SMůRTER. V porovnání se zmiňovanými typy, je MBO jednodušší typ odm ňování. Jakkoliv se jedná o jednodušší typ, má svá pravidla a postupy. I zde platí zásada kauzality. To znamená, že cíle by m ly být v hierarchii a vytvá et tak podp rný et zec. Cíle pod ízeného by m ly být navázané na cíle nad ízeného, ty zase na cíle editele apod. Pro efektivní fungování celého systému MBO se začíná od definice mise, vize a hodnot společnosti. Dále se cíle vrcholového managementu kaskádují na cíle odd lení, tým a nakonec na cíle individuálních zam stnanc . Tento proces není možné zavést extern či implementovat cíle do firmy. Udržování tohoto procesu je n kdy náročn jší než p i systémech založených na KPIs a BSC. Samoz ejm i pro tyto systémy je pot ebné pravideln aktualizovat KPIs a cíle, ale ty mohou jasn ji vyplývat z proces či komplexn

ízené kauzality. P i MBO systému se transformace často d je

voln ji, p ímo jednotlivými manažery. Úsp ch každého nového systému odm ňování závisí na vyškolení manažer , avšak p i systému MBO je to nevyhnutelné. P estože kauzalita je tu často jen doporučením než kontrolním mechanismem, výsledkem je v tší nezávislost jednotlivých manažer (15). Odměňování pomocí Balanced Scorecard Jde o jeden z nejnáročn jších typ

odm ňovacích systém , ale zároveň jeden

z nejtransparentn jších. Variabilní odm ňování prost ednictvím BSC vyžaduje p ísn jší kontrolu kauzality cíl a jejich kalibrace. Tvorba tohoto systému začíná definováním strategické mapy, op t na základ mise, vize a hodnot společnosti. Strategická mapa obsahuje cíle pro vrcholové vedení, které se potom dále kaskádují na nižší úrovn vedení. Oproti systému MBO se cíle nekaskádují až na individuální rovinu, ale v této

21

rovin

se v tšinou m že použít matice cíl

nad ízeného, jako týmový základ

pro variabilní odm nu všech člen daného týmu (15).

2.2.3 Plat a mzda Definice pojm plat a mzda podle zákoníku práce. Za vykonanou práci p ísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek stanovených tímto zákonem, nestanoví-li tento zákon nebo zvláštní právní p edpis jinak. Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak (10, §109). Hlavním rozdílem mezi platem a mzdou je ten fakt, kým je tato odm na vyplácena. Zatímco mzda je vyplácena v soukromém sektoru, plat je pen žité pln ní poskytované za práci zam stnanci zam stnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, p ísp vková organizace, jejíž náklady na platy a odm ny za pracovní pohotovost jsou pln zabezpečovány z p ísp vku na provoz poskytovaného z rozpočtu z izovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních p edpis , nebo školská právnická osoba z ízená Ministerstvem školství, mládeže a t lovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona. S výjimkou pen žitého pln ní poskytovaného občan m cizích stát s místem výkonu práce mimo území České republiky (10). Základní druhy mezd: 

Časová mzda – mzdová forma, p i níž je výd lek pracovníka závislý na množství odpracovaného času.



Úkolová mzda – mzdová forma, kdy je výd lek závislý na počtu jednotek vykonané práce.



Podílová mzda – mzdová forma, která se uplatňuje v obchodních činnostech a n kterých službách. Podílová mzda je zcela nebo zčásti závislá na obratu nebo dosaženém zisku zam stnavatele nebo jeho p íslušné části Ě11ě.

Zpravidla, zejména u dlouhodobých zam stnání, se kombinuje více složek mzdy podle uvedených druh mezd (11).

22

2.2.4 Benefity Benefity rovn ž vnímány jako zam stnanecké výhody popisuje ůrmstrong následující definicí: ,,Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou p ímou odměnou, jako je nap íklad každoroční dovolená na zotavenou“ (2, str. 595).

2.2.4.1 Typy benefitů ůrmstrong dále uvádí rozd lení typ zam stnaneckých benefit . D lí je na: 

Penzijní systémy.



Osobní jistoty – nemocenské, zdravotní, úrazové, životní pojišt ní.



Finanční výpomoc – p jčky, pomoc p i st hování, slevy na podnikové produkty.



Osobní pot eby – dovolená, péče o d ti, p erušení kariéry, finanční poradenství, posilovny, rekreační za ízení.



Podnikové automobily a pohonné hmoty.



Jiné výhody – dotované stravování, ošatné, úhrada telefonu (2).

2.2.4.2 Netradiční typy benefitů Dny volna nad rámec dovolené Žádaným benefitem se stávají r zné formy flexibilního zam stnávání a poskytování dn volna navíc. Mezi již klasické výhody pat í týden volna navíc nebo tzv. sick days, které se nepočítají do dovolené. Společnosti ale začínají zam stnanc m nabízet další dny volna navíc, nap íklad na za ízení osobních v cí nebo na návšt vu doktora Ě12ě. Firemní školky Dalším, ješt nep íliš rozší eným benefitem, který získává na oblib , jsou programy péče o zam stnance na mate ské nebo rodičovské dovolené. Pracovník m umožňují snazší návrat do zam stnání. Jedná se t eba o částečné úvazky pro matky, které se vrací z mate ské dovolené, nebo t eba o firemní školky (12). Cafeterie Čím dál oblíben jší se stávají rovn ž tzv. “cafeterie”, kdy si každý zam stnanec m že vybrat benefity dle svého. Zam stnanec p i tom kombinuje n které z benefit , jako jsou

23

nap íklad penzijní pojišt ní, fitness, slevy na výrobky a služby u partner , jazykové kurzy, možnost výb ru vybaven jšího typu pracovního mobilu, zdravotní péče, zvýhodn né finanční p jčky, produkty firmy (12). Benefity v oblasti zdraví Dalším benefitem, který postupn nabízí více firem, jsou programy nadstandardní péče v oblasti zdraví a životního stylu. Vyšší počet benefit v oblasti zdraví též zp sobily povinné léka ské prohlídky zam stnanc . Zam stnavatelé jdou však dále. Nap íklad organizují tematické seminá e i individuální konzultace, v nují zvláštní prost edky na vhodnou úpravu pracovního prost edí, poskytují zam stnanc m nap . možnost absolvovat masáž v rámci pracovní doby a n kte í dokonce v rámci firmy také z izují vlastní fitness či wellness centra (12).

2.2.4.3 Benefity z daňového pohledu P i poskytování benefit je d ležité, zda má samotné poskytnutí benefit zam stnanci n jaké daňové dopady. Ideální benefit je samoz ejm

takový, který je daňov

uznatelným nákladem pro zam stnavatele a zároveň p edstavuje pro zam stnance od dan osvobozený p íjem, který tak nepodléhá ani odvod m na sociální a zdravotní pojišt ní (13). V první ad budou uvedeny p íklady ideálních benefit , tedy t ch které jsou daňov uznatelným nákladem zam stnavatele a osvobozeným p íjmem zam stnance. Stravenky Jsou ideálním benefitem z pohledu dan ale jen v p esn vymezené výši. Tato výše je dána jednak maximálním podílem z ceny jedné stravenky – 55 % a dále absolutní výší – 70 % ze stravného pro tuzemskou cestu v délce 5–12 hodin. Pro rok 2015 je maximální výše daňov uznatelného p ísp vku zam stnavatele 57,4 Kč. Maximální daňové úspory lze tedy dosáhnout se stravenkou v hodnot 104,36 Kč. Pokud zam stnavatel poskytuje stravenku v nižší výši, nap . 60 Kč, je zde daňov uznatelný náklad max. 33 Kč. Hodnota stravenky nad tento limit je buď nedaňovým nákladem zam stnavatele (a osvobozeným p íjmem zam stnanceě, nebo se sráží zam stnanci ze mzdy.

24

Zam stnavatel smí stravenku zam stnanci poskytnout pouze za odpracovaný den a pouze jednu stravenku denn (14). Životní a penzijní pojišt ní Dalším benefitem výhodným z daňového hlediska je p ísp vek zam stnavatele zam stnanci na životní pojišt ní nebo penzijní p ipojišt ní či doplňkové penzijní spo ení. Od 1. 1. 2013 je vklad zam stnavatele na smlouvu životního pojišt ní nebo penzijního p ipojišt ní jeho zam stnanc

osvobozen od dan z p íjm

až do výše

30 000 Kč. P ed tímto datem bylo osvobozeno od dan z p íjmu 24 000 Kč. P ísp vek, který zam stnavatel uhradí na smlouvu životního pojišt ní nebo penzijního p ipojišt ní zam stnance, je do stejné výše osvobozen také od platby sociálního a zdravotního pojišt ní. Ročn tak mohou fyzické a právnické osoby na povinných odvodech ušet it za každého pracovníka až 10 200 Kč. Limit 30 000 Kč je společný pro životní pojišt ní i penzijní p ipojišt ní a p ísp vky lze libovoln

kombinovat. Podmínkou v obou

p ípadech je, aby pln ní bylo sjednáno ve prosp ch zam stnance Ěv p ípad jeho úmrtí ve prosp ch jiné osoby než zam stnavateleě a jeho výplata prob hne nejd íve za 60 m síc

po uzav ení smlouvy a zároveň nejd íve v 60 letech zam stnance.

Smlouvu uzavírá zam stnanec a p i jejím uzav ení nahlásí pojišťovn , že zam stnavatel bude platit p ísp vky. V p ípad , že celkové p ísp vky zam stnavatele na oba typy pojišt ní p evýší 30 000 Kč ročn , je nutné p ísp vek p ekračující limit zam stnanci dodanit a odvést z n j zdravotní a sociální pojišt ní, tedy zdan ní je stejné jako u mzdy. U p ísp vk zam stnavatele není již nárok na státní p ísp vek u penzijního p ipojišt ní ani na snížení daňového základu u zam stnance (25). Vzd lání Dalším daňov

výhodným benefitem jsou r zné formy vzd lávání zam stnanc .

Podmínkou je, aby vzd lávání souviselo s prací, kterou zam stnanec pro zam stnavatele vykonává. ada znalostí je pot ebná pro tém

jakoukoli profesi, obecn uznatelné tedy

jsou jazykové kurzy, práce s počítačem, ekonomické kurzy apod. a dále samoz ejm odborné kurzy pro konkrétní profese. Oproti p edchozím dv ma benefit m Ěkteré byly primárn určeny pouze zam stnanci a není zde p ímá vazba s činností zam stnavateleě jde zde o výdaj p ímo související s činností zam stnavatele, není zde tedy určen pevný

25

maximální limit, ale platí zde obecný postup pro výdaje na dosažení, zajišt ní a udržení p íjm (14). Další typy benefit z pohledu zdan ní: Služební vozidlo pro soukromé účely – po ízení takového automobilu je obecn daňov uznatelným nákladem pro zam stnavatele. Jestliže zam stnavatel poskytne svému zam stnanci bezplatn automobil k používání jak pro služební, tak i pro soukromé účely podléhá bezplatné užívání vozidla zam stnancem zdan ní. Za p íjem zam stnance se v tomto p ípad považuje částka ve výši 1 % vstupní ceny vozidla za každý i započatý kalendá ní m síc poskytnutí vozidla. Vstupní cenou vozidla se rozumí vstupní cena včetn

DPH. Tato částka vstupuje také do vym ovacího základu pojistného

na zdravotní a sociální pojišt ní Ě13ě. Využití sportovních, vzd lávacích a zdravotnických za ízení je také osvobozeno od dan

z p íjm

fyzických osob a pojistného. Musí však být spln na podmínka

nepen žního poskytnutí ze strany zam stnavatele. Ten tyto náklady bude současn považovat za daňov neuznatelné Ě13ě. P echodné ubytování – firmy často zajišťují ubytování svým zam stnanc m v míst výkonu práce zejména v p ípadech, kdy zam stnanec bydlí tak daleko, že by nemohl z tohoto d vodu pro firmu pracovat. P itom není myšleno ubytování p i služební cest . Pro zam stnavatele je celá částka zaplaceného ubytování daňov uznatelným nákladem, zatímco pro zam stnance částka nad limit 3 500 Kč m síčn zdanitelným p íjmem. Aby byla alespoň částka do 3 500 Kč osvobozena od dan z p íjm u zam stnance, musí se jednat o nepen žní pln ní zam stnanci. Ubytování musí poskytnout zam stnanci zam stnavatel. Zam stnavatel má podepsanou smlouvu s pronajímatelem a také za ubytování pronajímateli platí. ůby byl výše zmín ný náklad daňov uznatelným pro zam stnavatele, musí být poskytnutí tohoto ubytování zakotveno buď v kolektivní smlouv ,

ve

vnit ní

sm rnici

zam stnavatele

zam stnance (13).

26

nebo

v pracovní

smlouv

2.3 Finanční analýza Finanční analýza p edstavuje základní zdroj informací, díky kterým se posuzuje stav finančního zdraví podniku a hospodá ských výsledk . Dále vytvá í nezbytný p edpoklad pro budoucí rozhodování o finanční stránce podniku. Výsledky finanční analýzy poskytují informace nejen samotnému podnikateli pro finanční ízení podniku, ale také t etím subjekt m, jimiž mohou být nap íklad investo i, v itelé, státní orgány a další. Ukazatele finanční analýzy jsou základem pro hodnocení firmy p i žádosti o podnikatelský úv r u banky. (20) Systém finanční analýzy není nijak kodifikovaný, není žádným zp sobem legislativn upraven právními p edpisy nebo všeobecn uznávanými jednotnými standardy jako nap íklad finanční účetnictví a daňová problematika. Což zp sobuje nejednotnost terminologie a postup , nejednoznačnost výkladu, interpretace a srovnávání jejích výsledk . P estože neexistuje n jaká oficiální metodika finanční analýzy, vyvinuly se určité obecn

p ijímané analytické postupy a v podnikové praxi jsou k vid ní

nejr zn jší p ístupy a technické analýzy, které si kladou za cíl podat stejn jako účetnictví v rný obraz o majetkové, finanční a d chodové situaci jak externím uživatel m, tak manažer m podnik (21).

2.3.1 Absolutní a relativní ukazatele – horizontální a vertikální analýza ůbsolutní ukazatele používáme zejména k analýze vývojových trend – horizontální analýze a vertikální analýze. Horizontální a vertikální analýza jsou výchozím bodem rozboru účetních výkaz . Oba postupy umožňují vid t p vodní absolutní údaje z účetních výkaz v určitých souvislostech. P edstavují základní východisko analýzy účetních výkaz a slouží nám k prvotní orientaci v hospoda ení podniku. Upozorňují na problémové oblasti, které je pot eba podrobit detailn jšímu zkoumání. V p ípad horizontální analýzy se sleduje vývoj zkoumané veličiny v čase, nejčast ji ve vztahu k minulému účetnímu období. Vertikální analýza sleduje strukturu finančního výkazu vztaženou k n jaké smysluplné veličin . Cílem horizontální a vertikální analýzy je p edevším rozbor minulého vývoje finanční situace a jeho p íčin, s omezenými možnostmi učinit záv ry o finančních vyhlídkách podniku (21).

27

2.3.2 Rozdílové ukazatele Krom horizontálního a vertikálního rozboru za absolutní ukazatele lze považovat i tzv. rozdílové ukazatele, které budou získány jako rozdíl dvou absolutních ukazatel . Dále bude uveden nejčast ji používaný rozdílový ukazatel. Čistý pracovní kapitál (net working capital) Vypočítá se jako rozdíl mezi ob žnými aktivy Ěbez dlouhodobých pohledávekě a krátkodobými závazky, resp. dluhy, neboť k samotným krátkodobým závazk m se musí p idat i b žné bankovní úv ry a krátkodobé finanční výpomoci. Pracovní kapitál ve své podstat p edstavuje ob žná aktiva očišt ná o ty závazky podniku, které bude nutno v nejbližší dob Ědo jednoho rokuě uhradit nebo jej lze charakterizovat jako část ob žných aktiv, která je financována dlouhodobými zdroji Ědlouhodobé závazky, dlouhodobé bankovní úv ry a vlastní kapitál podnikuě (21).

2.3.3 Poměrové ukazatele Základním metodickým nástrojem pro finanční analýzu jsou pom rové ukazatele. Jde o formu číselného vztahu mezi jednotlivými ukazateli. Pom rové finanční ukazatele se b žn

vypočítávají vyd lením jedné položky Ěskupiny položekě jinou položkou

Ěskupinou položekě, mezi kterými existuje určitá souvztažnost. Pom rová analýza vychází ze dvou účetních výkaz

– rozvahy a výkazu zisk

nejčast ji používají tyto skupiny pom rových ukazatel

a ztráty. V praxi se

– ukazatele rentability

Ěvýnosnostiě, likvidity, aktivity Ě ízení aktivě a zadluženosti Ěstruktury zdroj ě (20). Ukazatele rentability Ukazatele rentability p ináší informace o efektivit podnikání – hodnotí ziskovost podniku. Čím vyšší hodnoty dosáhnou, tím lépe. Dokážou také íci, zda je efektivn jší pracovat s vlastními prost edky nebo cizím kapitálem. ů dále jak úsp šn je zhodnocen vlastní kapitál v podnikání. Poukazují na slabé stránky v hospoda ení Ě22ě. Z matematického hlediska pom ují zisk dosažený podnikáním s výší zdroj , které byly použity k jeho dosažení. Tyto ukazatele m í celkovou efektivitu ízení firmy a pat í k nejd ležit jším ukazatel m. Všechny ukazatele se počítají v procentuálních hodnotách, proto je t eba podíly jednotlivých údaj nakonec vynásobit hodnotou 100.

28

P íklady ukazatel rentability: 

ROE – Rentabilita vlastního kapitálu = Čistý zisk/Vlastní kapitál. Doporučená hodnota 10%.



ROA – Rentabilita aktiv = Čistý zisk/ůktiva. Doporučená hodnota 10%.



ROS – Výnosnost tržeb = EBIT/Tržby (Tržby za prodej zboží + Tržby za prodej vlastních výrobk a služeb). Doporučená hodnota 6% (22).

Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity poukazují na to, jak rychle je podnik schopen splácet své krátkodobé závazky. Porovnávají se závazky v či disponibilním prost edk m (20). P íklady výpočtu ukazatel likvidity: 

B žná likvidita = ob žná aktiva/krátkodobé závazky. Doporučená hodnota je v rozmezí 1,5 – 2,5.



Pohotová likvidita = Ěob žná aktiva - zásobyě/krátkodobé závazky. Doporučená hodnota je v rozmezí 0,7 – 1,2.



Okamžitá likvidita = finanční majetek/krátkodobé závazky. Doporučená hodnota je v rozmezí 0,2 – 0,5 (22).

Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity poskytují informace o tom, jak efektivn podnik hospoda í se svými aktivy Ěmajetkem, pohledávkami, zásobami atd.ě, tedy respektive jak dlouho v nich má vázány finanční prost edky. Sleduje se jak obrat Ěkolikrát za rok se zásoby otočíě, tak doba obratu Ějak dlouho drží peníze v podob zásobě, kdy obrat by m l být co nejvyšší a doba obratu naopak co nejnižší (20). P íklady výpočtu ukazatel aktivity: 

Obrátka aktiv = Tržby/Celková aktiva. Doporučená hodnota Ě1,6 – 3).



Obrátka ob žných aktiv = Tržby/Ob žná aktiva.



Doba obratu pohledávek z obchodního styku=Ěobchodní pohledávky*360ě/tržby



Doba

obratu

závazk

z

obchodního

dodavatel m*360ě/tržby

29

styku = Ězávazky

v či

Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti hodnotí úv rové zatížení podniku, tzn. udávají vztah mezi cizími a vlastními zdroji financování podniku a m í rozsah, v jakém podnik používá k financování dluhy. Úv rové zatížení je do určité výše žádoucí, nesmí ale podnik zat žovat vysokými finančními náklady. Vyšší zadluženost je možná, ale jen za cenu vyšší rentability (20). P íklady výpočtu ukazatel zadluženosti: 

Celková zadluženost = Cizí zdroje/Pasiva celkem. Doporučená hodnota 30 až 50 %.



Míra

zadluženosti = Cizí

zdroje/Vlastní

kapitál.

Doporučená

hodnota

100 % (22).

Ukazatele produktivity Ukazatele produktivity jsou dopln k finančn

ekonomických rozbor , vypovídají

o výsledku činnosti podniku. 

Produktivita z p idané hodnoty = p idaná hodnota/počet zam stnanc



Mzdová produktivita z tržeb = tržby/mzdové náklady



Mzdová rentabilita zisková = hosp. výsledek za b žnou činnost/mzdové náklady



Podíl jednoho zam stnance na zisku = hosp. výsledek za b žnou činnost/počet zam stnanc Ě2Řě.

30

2.4 Dotazníkové šet ení Dotazníkové šet ení je jedna z kvantitativních metod výzkumu ve ejného mín ní, která se používá v sociologii i dalších oborech jako nap íklad v psychologii, kulturní a sociální antropologii, marketingu a v poradenství Ě2řě. Dotazníky jsou zaslány či sd leny ústn , vybrané skupin lidí. Díky této metod je možné sesbírat velké množství dat s mén podrobnými informacemi. Tyto informace mohou být aplikovány na širší okruh lidí Ě2řě. 2.4.1 P íprava dotazníkového šet ení 1. Formulace výzkumného problému a definování cíl výzkumu. 2. Rozhodnutí o cílové populaci a výb rové metod = stanovení reprezentativního vzorku. 3. Rozhodnutí o zp sobu sb ru dat Ěústn , telefonicky, zaslání dotazník , online – email, internetové dotazníkyě. 4. Návrh výzkumného nástroje – dotazník, formulá e, záznamové archy Ě2řě.

2.4.2. Struktura dotazníku Úvod dotazníku by m l obsahovat oslovení respondenta, p edstavení organizátora výzkumu a také obecné p edstavení tématu výzkumu. Dále by m lo následovat ujišt ní o anonymit dat a uvedení zp sobu, jakým s nimi budeme nakládat – nap . zda slouží pouze pro výzkumné účely či na jejich základ zlepšíme produkt. Záhlaví by m lo být zakončeno instrukcemi k vypln ní dotazníku. Následují samotné otázky. Otázky mají odpovídat zám ru výzkumné akce a metodologickým pravidl m formulace. Mají být uspo ádány do p ehledného a p irozeného celku Ě2řě. Dotazník má začínat zajímavými a jednoduchými otázkami, na které respondent snadno nalezne odpov ď. Další otázky mohou být mén zajímavé a již více soust ed né na samotný výzkum. Následují otázky citlivé a osobní Ěvčetn

osobních údaj ě

a na konec se dávají otázky choulostivé. Dotazník by m l být uzav en n kolika jednoduchými otázkami a pod kováním respondentovi. Mohou se zde objevit i údaje ohledn publikování výsledk šet ení Ě2řě.

31

3 Analýza problému a současné situace V této části bude p edstavena konkrétní společnost XXXXXXXXXXXX s.r.o. Bude zanalyzován aktuální systém hodnocení a odm ňování, který firma používá. K tomu bude využito i dotazníkové šet ení, skrze které bude provedeno vyhodnocení pr zkumu mezi zam stnanci. Další část této kapitoly bude tvo it analýza aktuální finanční situace ve firm a určení finančních možností k možným návrh m odm ňování a hodnocení obchodních zástupc . Dále prob hne analýza konkurence z hlediska odm ňování, analýza trhu práce a SWOT analýza.

3.1 Charakteristika společnosti Tabulka č. 1: Identifikační údaje společnosti Ězpracováno dle Ě1řěě

Tyto údaje si firma nep eje zve ejnit

32

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

33

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Obr. 4: Zastoupení v zahraničí (18)

3.1.1 CZ NACE Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

34

3.1.2 Struktura zaměstnanců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 1: Zaměstnanecká struktura firmy XXXXXXXXXXXX s.r.o. Ězpracováno dle (24))

3.1.3 Fluktuace obchodních zástupců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

35

3.2 Současný systém hodnocení obchodních zástupců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

3.2.1 Využívané hodnocení obchodních zástupců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

36

3.2.2 Shrnutí systému hodnocení Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

37

3.3 Současný systém odměňování obchodních zástupců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

3.3.1 Peněžní odměňování Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

38

Tabulka č. 2: prémie na základě dosaženého obratu (zpracováno dle Ě26)


3.3.2 Nepeněžní odměňování Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

3.3.3 Shrnutí systému odměňování Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

39


40

3.4 Dotazníkové šet ení Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

3.4.1 Vyhodnocení dotazníku Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

Graf č. 2: Věková struktura Ěvlastní zpracováníě

41

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 3: Nejvyšší dosažené vzdělání Ěvlastní zpracováníě

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 4: Spravedlnost hodnocení Ěvlastní zpracováníě

42


Graf č. 5: Hodnocení výsledků práce Ěvlastní zpracováníě


43

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 6: Forma navýšení mzdy Ěvlastní zpracováníě

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 7: Spokojenost s benefity Ěvlastní zpracováníě

44


Graf č. 8: Preferované benefity Ěvlastní zpracováníě

45

3.5 Finanční analýza firmy Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

3.5.1 Základní ekonomické údaje V tabulce a grafu níže lze vid t základní ekonomické údaje firmy.

Tabulka č. 3: Základní ekonomické údaje (zpracováno dle P ílohy 2ě


46

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 9: Tržby firmy (zpracováno dle P ílohy 2ě

Tyto informace si firma nep eje zve ejnit. Graf č. 10: Vývoj zisků/ztrát firmy Ězpracováno dle P ílohy 2ě

47

Tabulka č.

4: % vyjád ení osobních nákladů k celkovým nákladům společnosti (zpracováno

dle P ílohy 2ě


3.5.2 Vertikální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

Tabulka č. 5: vertikální analýza rozvahy - aktiva Ězpracováno dle P ílohy 2ě


48

Tabulka č. 6: vertikální analýza rozvahy - pasiva Ězpracováno dle P ílohy 2ě


49


Tabulka č. 7: Vertikální analýza VZZ Ězpracováno dle p ílohy 2ě


50


3.5.3 Horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

Tabulka č. 8: horizontální analýza rozvahy - aktiva Ězpracováno dle P ílohy 2ě


51

Tabulka č. 9: horizontální analýza rozvahy - pasiva Ězpracováno dle P ílohy 2ě


52

Tabulka č. 10: Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty Ězpracováno dle P ílohy 2ě


53


3.5.4 Finanční ukazatele Tabulka č. 11: Finanční ukazatele – stavové hodnoty (zpracovno dle P ílohy 2ě


54

Tabulka č. 12: Finanční ukazatele – horizontální analýza (zpracováno dle P ílohy 2ě


.

55


56

3.5.5 Analýza konkurence z hlediska odměňování Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

Tabulka č. 13: X, spol. s r.o. Ězpracováno dle Ě1řěě


Tabulka č. 14: Y, spol. s r.o. Ězpracování dle Ě1řěě


57


3.5.6 Analýza trhu práce Tato část se v nuje analýze trhu práce. ůnalýza obsahuje vývoj nezam stnanosti, pr m rnou hrubou m síční mzdu, pr m rnou hrubou m síční mzdu ve stavebnictví a tabulku oblíbenosti benefit . Firma XXXXXXXXXXXX s.r.o. má sídlo XXXXXXXXXXXXXXXX, ale p sobí na území celé České republiky. V analýze trhu práce budou zahrnuty údaje z celé České republiky.

58

Vývoj nezaměstnanosti Tabulka č. 15: Vývoj nezaměstnanosti Ězpracováno dle Ě31ěě

ČR Nezam stnanost (celkem) Míra nezam stnanosti ĚPodíl nezam stnaných osob ve v ku 15-64 let) Volná místa (celkem)

2009 539136

2010 561551

2011 2012 2013 2014 508451 545311 596833 541914

9,2%

9,6%

8,6%

30927

30803

35784

9,4% 34893

(8,2%)

(7,5%)

35178

58739

Od roku 2013 ministerstvo práce zm nilo zp sob výpočtu nezam stnanosti. V p edešlých letech se míra nezam stnanosti počítala jako podíl uchazeč o zam stnání k ekonomicky aktivním osobám. Nový ukazatel počítá nezam stnanost jako podíl nezam stnaných a všech obyvatel ve v kové kategorii 15-64 let. Celkový počet volných pracovních míst skokov vzrostl v roce 2011, kdy je nár st oproti roku 2010 tém

o 5 000 pracovních míst. Dále pak byl zaznamenán velký nár st

v roce 2014, kdy se počet volných míst oproti roku 2013 zvedl o více než 23 000 pracovních míst. Průměrná hrubá měsíční mzda Tabulka č. 16: průměrná hrubá měsíční mzda Ězpracováno dle Ě32ěě

ČR Pr m rná hrubá m síční mzda v Kč

2009

2010

2011

2012

2013

23344

23864

24455

25067

25078

Pr m rná hrubá m síční mzda v celém sledovaném období neustále rostla. V roce 2010 to byl p ír stek o 550 Kč. V roce 2011 p ír stek o 5ř1 Kč. V roce 2012 p ír stek o 612 Kč. V toce 2013 byl zaznamenán nejnižší p ír stek a to pouze 11 Kč. Naopak v roce 2014 byl zaznamenán nejvyšší p ír stek za sledované období a to 2 122 Kč (32).

59

Průměrná hrubá mzda ve stavebnictví Tabulka č. 17: průměrná hrubá měsíční mzda ve stavebnictví Ězpracováno dle Ě33))

ČR Pr m rná hrubá mzda ve stavebnictví v Kč

2009

2010

2011

2012

2013

28174 30598

29330

26413

29042

Srov á í prů ěr ý h ěsíč í h hru ý h stave i tví s elkový i v Kč.

ezd ve

35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2009 Prů ěr á hru á

2010 ěsíč í

2011 zda ve stave

2012 i tví

2013 Prů ěr á hru á

2014 ěsíč í

zda

Graf č. 11: Srovnání hrubých měsíčních mezd Ěvlastní zpracováníě

Pr m rná hrubá m síční mzda ve stavebnictví se v každém ze sledovaných rok drží nad celkovou pr m rnou hrubou m síční mzdou. V letech 2009 a 2011 jsou hodnoty oproti celkové hrubé m síční mzd vyšší zhruba o 5 000 Kč. V roce 2010 je tento rozdíl dokonce 6 734 Kč. Rok 2010 je také jediným, kdy se hodnota pr m rná m síční mzda ve stavebnictví dostala p es 30 000 Kč. Kv li poklesu pr m rné hrubé m síční mzdy ve stavebnictví v roce 2012 je rozdíl pouze 1346 Kč. V roce 2013 se rozdíl posouvá na hodnotu 3 964 Kč. V roce 2014 rozdíl klesá na hodnotu 2 627 Kč a to kv li skokovému zvýšení celkové pr m rné hrubé m síční mzdy Ě32ě. Statistika pr m rných plat obchodních zástupc ve stavebnictví není dohledatelná.

60

Tabulka č. 18: Poskytování benefitů firmami Ězpracováno dle Ě34ěě

Zaměstnanecké benefity

Procento poskytujících firem 2010

2011

2012

2013

Mobilní telefon

80%

84%

75%

87%

Vzd lávání

70%

78%

82%

85%

Pitný režim

71%

79%

71%

82%

Stravenky

75%

68%

81%

82%

Služební automobil

75%

80%

75%

76%

Léka ské prohlídky

-

-

-

75%

V cné dary / jednorázové odm ny

57%

64%

64%

71%

P ísp vek na penzijní p ipojišt ní

60%

71%

74%

68%

P ísp vek na životní pojišt ní

39%

54%

43%

53%

Kultura

29%

28%

33%

41%

Sport

33%

32%

39%

40%

13. plat

32%

37%

37%

39%

Zam stnanecké p jčky

31%

32%

36%

38%

Zdraví Ěvitamíny, rehabilitace atd.ě

24%

31%

35%

36%

Očkování proti ch ipce

24%

28%

25%

35%

P ísp vek na dovolenou

20 %

24%

28%

32%

Dny volna tzv. sick days

-

-

-

30%

Flexi – poukázky

14%

13%

12%

24%

P ísp vek na cestování do zam stnání

14%

20%

15%

22%

Z tabulky lze vyčíst, že nejvíce poskytované benefity jsou ve všech sledovaných obdobích: mobilní telefon, p ísp vek na vzd lání, pitný režim, p ísp vek na penzijní p ipojišt ní, stravenky a služební automobil.

3.5.7 SWOT analýza Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

61

Silné stránky D ležitost Ě5 – velmi d ležitý, 1 – nejmén d ležitýě Stav (5 – velmi dobrý, 1 – velmi špatnýě Tabulka č. 19: Silné stránky Ěvlastní zpracováníě


Slabé stránky D ležitost Ě5 – velmi d ležitý, 1 – nejmén d ležitýě Stav (5 – velmi dobrý, 1 – velmi špatnýě Tabulka č. 20: Slabé stránky Ěvlastní zpracováníě


P íležitosti D ležitost Ě5 – velmi d ležitý, 1 – nejmén d ležitýě Stav (5 – velmi dobrý, 1 – velmi špatnýě

62

Tabulka č. 21: P íležitosti Ěvlastní zpracováníě


Hrozby D ležitost Ě5 – velmi d ležitý, 1 – nejmén d ležitýě Stav (5 – velmi dobrý, 1 – velmi špatnýě Tabulka č. 22: Hrozby Ěvlastní zpracováníě


Výsledky SWOT analýzy Tabulka č. 23: Výsledky SWOT analýzy (vlastní zpracováníě


63

4 Vlastní návrhy Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.1 Hodnocení obchodních zástupců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.1.1 Vlastní návrh projektu 360° zpětné vazby

64

Tabulka č. 24: Zhodnocení kritérií u vybraných firem Ěvlastní zpracováníě


4.1.1.1 Postup založení projektu 360° zpětné vazby

65

4.1.1.2 Systém hodnocených kompetencí Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

66

4.1.1.3 Nominace hodnotitelů Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

67

Tabulka č. 25: Skupiny hodnotících Ěvlastní zpracováníě


4.1.1.4 Výstupní zpráva a její využití Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

68

4.2 Odměňování obchodních zástupců Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.2.1 Návrh doplnění prémiové složky mzdy Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.2.1.1 Motivace dle dosažené obchodní marže

69

Kritéria pro výplatu prémií se budou ídit následující tabulkou. Tabulka č. 26: Kritéria pro výplatu prémií dle dosažené obchodní marže Ěvlastní zpracováníě


P edpokládaný ekonomický dopad je shrnut v poslední části bakalá ské práce.

4.2.2 Návrh úpravy současného systému poskytovaní benefitů Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.2.2.1 Návrh implementace systému Cafeterie Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

70

4.3 Vyhodnocení ekonomických dopadů návrhů V záv rečné kapitole budou vyhodnoceny, p ípadn vyčísleny ekonomické, daňové a účetní dopady uvedených návrh .

4.3.1 Náklady na vlastní návrh projektu 360° zpětné vazby Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

Tabulka č. 27: ceník 360° zpětné vazby Ězpracování dle (23))


4.3.2 P edpokládaný ekonomický dopad doplnění prémiové složky mzdy Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

71

Tabulka č. 28: Optimistický a pesimistický model dopadu úpravy prémií Ěvlastní zpracováníě


4.3.2.1 Optimistický scéná Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

72

4.3.2.2 Pesimistický scéná Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.3.3. Ekonomický dopad návrhu systému Cafeteria Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

73

Tabulka č. 29: Porovnání nákladů zaměstnavatele – mzda x benefit Ěvlastní zpracováníě


4.3.4 Celkové náklady navrhovaných změn Tabulka č. 30: Celkové náklady navrhovaných změn (vlastní zpracování)


74

4.3.5 P ínosy navrhovaných změn Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.4 Daňové a účetní dopady návrhů V této části budou zhodnoceny daňové a účetní dopady návrh .

4.4.1 projekt 360° zpětné vazby Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

4.4.2 Prémiová složka mzdy Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

75

4.4.3 Cafeteria Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

76


77

Závěr Cílem bakalá ské práce bylo uvést takové návrhy, které v konkrétním podniku povedou k zefektivn ní systému hodnocení a odm ňování obchodních zástupc , a zároveň ke zvýšení produktivity a spokojenosti samotných zam stnanc

se zam ením

na skupinu obchodních zástupc , kte í tvo í velkou část zam stnanc společnosti. V podstat

v konkrétní

všechny návrhy – zavedení 360° zp tné vazby, rozší ení

prémiové složky mzdy a systém Cafeteria – splňují tuto definici cíl a zároveň vychází z reálných možností firmy. Ke spln ní cíl byly využity informace získané od samotných zam stnanc formou dotazníku a rozhovoru s vedoucím pracovníkem. Kv li reálnému využití návrh v praxi byla vyhodnocována současná ekonomická situace ve firm

prost ednictvím

zjednodušené finanční analýzy. Ve zjednodušené finanční analýze byla

ešena

horizontální a vertikální analýza rozvahy, horizontální a vertikální analýza výkazu zisku a ztráty. Dále byly vyhodnoceny vybrané finanční ukazatele. Ke zjišt ní silných a slabých stránek z pohledu hodnocení a odm ňování byla použita SWOT analýza. Další z analyzovaných částí byl trh práce, na kterém byla mimo jiné zjišťována nezam stnanost, pr m rná hrubá mzda a pr m rná hrubá mzda v oboru stavebnictví. K uvedení kvalitních vlastních návrh bylo také zapot ebí zanalyzovat konkurenční firmy z hlediska hodnocení a odm ňování obchodních zástupc . Tyto informace ale nejsou ve ejn

dostupné a hodnocené firmy nem ly zájem spolupracovat, ani

odpovídat na jakékoli otázky. K uvedení vlastních návrh

bylo zapot ebí využít veškeré výše uvedené poznatky.

Vlastní návrhy pak reflektovaly na všechny informace získané p i zpracování bakalá ské práce. Hlavním zám rem práce bylo uvést návrhy s reálným využitím. Zám rn nebyly použity megalomanské úpravy, pop ípad návrhy kompletních nových systém hodnocení a odm ňování. Dlouhodob úsp šná skupina podnikající ve velké části sv ta má systémy hodnocení a odm ňování v základu správn nastavené. Existují pak jen drobné možnosti systémy doplňovat, pop ípad p i nedostatcích upravovat. M že to být nap íklad v závislosti na určité situaci, jako byl v tomto p ípad pokles

78

ziskovosti firmy či propad v obchodní marži. Všechny návrhy pak byly zhodnoceny z ekonomického, daňového i účetního hlediska.

79

Seznam použitých zdrojů 1) HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 126 s. ISBN 80-247-1458-2. 2) ARMSTRONG, M. ízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3) KLEIBL, J., Z. DVO ÁKOVÁ a E. HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1řř5. 126 s. ISBN 80-7079-988-9. 4) KOUBEK, J. ízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 5ě ŠPůČEK, M. Hodnotící metoda BůRS. Kariera.ihned.cz [online]. Vydáno: 10.6. 2005 [cit.20013-11-25]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-16299400-hodnotici-metoda-bars. 6) URBAN, J. Metody a nástroje hodnocení. Mzdovapraxe.cz [online]. Vydáno: ř.12. 2010 [cit.20013-11-24]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/docd28617v35768-metody-a-nastroje-hodnoceni/. 7) PODNIKůTOR. Metody hodnocení zam stnanc . Podnikator.cz [online]. Vydáno: 4.3.2013 [cit.20013-11-24]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provozfirmy/personalistika/rizeni-lidskych-zdroju/n:16657/Metody-hodnoceni-zamestnancu. 8) HOFMEISTER, T. Metody hodnocení. Spravnipravo.eu [online]. Vydáno: 22.11.2010 [cit.20013-11-24]. Dostupné z: http://www.spravnipravo.eu/news/metody-hodnoceni-zamestnancu/. 9) INTEGRITY CONSULTING. Odm ňování jako strategický systém dlouhodobé motivace zam stnanc . Integrity-consulting.cz [online]. [cit.20013-12-07]. Dostupné z: http://www.integrity-consulting.cz/publ_odmenovani.php. 10ě Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném zn ní 11) EPRůVO. Mzda a základní mzdová formy. Epravo.cz [online]. Editováno: 08.10.2001 [cit.20015-01-07]. Dostupné z: http://www.epravo.cz/top/clanky/mzda-azakladni-mzdove-formy-14772.html. 12ě MORÁVEK, D. 5 netradičních benefit , které m žete nabídnout svým zam stnanc m. Podnikatel.cz [online]. Vydáno: 3.ř.2013 [cit.20013-12-07]. Dostupné

80

z: http://www.podnikatel.cz/clanky/5-netradicnich-benefitu-ktere-muzete-nabidnoutsvym-zamestnancum/. 13) TOMůNOVÁ, V. Daňový pohled na nejoblíben jší zam stnanecké benefity. Finance.cz [online]. Vydáno: 13.Ř.2010 [cit.20013-12-07]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/275767-danovy-pohled-na-nejoblibenejsizamestnanecke-benefity/. 14) PÍCKOVÁ, J. Benefity pro zam stnance. Uol.cz [online]. Vydáno: 2Ř.2.2013 [cit.20013-12-07]. Dostupné z: http://blog.uol.cz/2013/02/benefity-pro-zamestnance-1-dil.html. 15ě HUNČÍK, B. Odm ňování má d ležitou roli p i motivaci zam stnanc . PWC.com [online]. Vydáno: 1ř.4.2010 [cit.20013-12-07]. Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/clanky-2010/odmenovani-ma-dulezitou-roli-pri-motivacizamestnancu.jhtml. 16) XXXXXXXXXXXX. Zastoupení v ČR. XXXXXX.cz [online]. [cit.20013-12-07]. Dostupné z: http://www.XXXXXX.cz/desktopdefault.aspx?tabID=7092&alias=cz&lang=cs. 17) XXXXXXXXXXXX. Historie XXXXXXX XXXXXXX. XXXXXX.cz [online]. [cit.20013-12-07]. Dostupné z: http://www.XXXXXX.cz/desktopdefault.aspx?tabID=3642&alias=cz&lang=cs. 18) XXXXXXXXXXXX. Zastoupení v zahraničí. XXXXXX.cz [online]. [cit.20013-1207]. Dostupné z: http://www.XXXXXX.cz/desktopdefault.aspx?tabID=7090&alias=cz&lang=cs. 19) MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Obchodní rejst ík. Justice.cz [online]. Vydáno: 14.12.2013 [cit.20013-12-14]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isor%3a121677&typ=actual&klic=gwkw47. 20) IPODNIKATEL. Finanční analýza podniku v praxi. ipodnikatel.cz [online]. Vydáno: 22.3.2012 [cit.20013-12-14]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Financnirizeni/financni-analyza-podniku-v-praxi.html. 21) BUSINESSINFO. Techniky a metody finanční analýzy. businessinfo.cz [online]. Vydáno: 11.6.2009 [cit.20013-12-14]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/techniky-a-metody-financni-analyzy-3384.html.

81

22ě R ČKOVÁ, P. Finanční analýza - metody, ukazatele, využití v praxi. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 120 s. ISBN 8024724812. 23) TCC ONLINE. 360 stupň zp tná vazba. tcconline.cz [online]. Vydáno: 2014 [cit.20014-01-07]. Dostupné z: http://www.tcconline.cz/360-stupnu-zpetna-vazba. 24) XXXXXXXXX. Rozhovor. XXXXXXXXXXXX s.r.o. XXXXXXXXXXXXXXX. 13.1.2014. 25ě ZÍTKOVÁ, P. Zam stnavatel m že od ledna 2013 zam stnanci p isp t na životní pojišt ní až 30 000 Kč ročn . ProByznys.info [online]. Vydáno: Ř.1.2013 [cit.20014-0116]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-16299400-hodnotici-metoda-bars. 26) XXXXXXXXXXXX s.r.o. Pravidla pro vyplácení provizí a prémiové složky mzdy. XXXXXXXXXXXXX: XXXXXXXXXXXX s.r.o., 2011. 27) EDENRED. Základní informace. edenred.cz [online]. Vydáno: 2010 [cit.20014-0131]. Dostupné z: http://www.edenred.cz/o-nas/zakladni-informace.aspx. 28) FIN ANALYSIS. Použité bankrotní a bonitní modely. Finanalysis.cz [online]. Vydáno: 31.3.2015 [cit.20015-05-14]. Dostupné z: http://www.finanalysis.cz/pouzitebankrotni-modely.html. 29) JANDOUREK, J. Úvod do sociologie. 1. vyd. Praha: Portál, 2003. 20Ř-211 s. ISBN 80-7178-749-3. 30) ARES. Výpis z Registru ekonomických subjekt ČSÚ v ůRES. Mfcr.cz [online]. Vydáno: 17.5.2015 [cit.20015-05-15]. Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares_es.html.cz. 31) MINISTERSTVO PRÁCE ů SOCIÁLNÍCH V CÍ. Zam stnanost a nezam stnanost od roku 1řř3. vdb.czso.cz [online]. Vydáno: 0Ř.01.2015 [cit. 2015-0505]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/mes 32) ČESKÝ STůTISTICKÝ Ú ůD. Pr m rná hrubá m síční mzda. czso.cz [online]. Vydáno: 14.12.2014 [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/1mzdy_1985_. 33) KURZYCZ. Stavebnictví – vývoj tržeb ve stavebnictví v ČR, 2015. kurzy.cz [online]. Vydáno: 07.05.2015 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/stavebnictvi/?G=4&A=6&page=1. 34ě PENÍZE.CZ. Jak nás hýčkají? Které zam stnanecké výhody letos frčí. Peníze.cz [online]. Vydáno: 15.0Ř.2013 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z:

82

http://www.penize.cz/zamestnani/259044-jak-nas-hyckaji-ktere-zamestnaneckevyhody-letos-frci.

Seznam tabulek, grafů a obrázků Obrázky Obr. 1: Posuny v hodnocení pracovník ......................................................................... 13 Obr. 2: ízení odm ňování, prvky a jejich vzájemné vztahy ......................................... 19 Obr. 3: Model celkové odm ny ...................................................................................... 20 Obr. 4: Zastoupení v zahraničí ........................................................................................ 34 Tabulky Tabulka č. 1: Identifikační údaje společnosti ................................................................ 32 Tabulka č. 2: prémie na základ dosaženého obratu ..................................................... 39 Tabulka č. 3: Základní ekonomické údaje ..................................................................... 46 Tabulka č. 4: % vyjád ení osobních náklad k celkovým náklad m společnosti ......... 48 Tabulka č. 5: vertikální analýza rozvahy - aktiva .......................................................... 48 Tabulka č. 6: vertikální analýza rozvahy - pasiva ......................................................... 49 Tabulka č. 7: Vertikální analýza VZZ ........................................................................... 50 Tabulka č. Ř: horizontální analýza rozvahy - aktiva ...................................................... 51 Tabulka č. ř: horizontální analýza rozvahy - pasiva ..................................................... 52 Tabulka č. 10: Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty ........................................... 53 Tabulka č. 11: Finanční ukazatele – stavové hodnoty ................................................... 54 Tabulka č. 12: Finanční ukazatele – horizontální analýza ............................................. 55 Tabulka č. 13: X, spol. s r.o. .......................................................................................... 57 Tabulka č. 14: Y, spol. s r.o. .......................................................................................... 57 Tabulka č. 15: Vývoj nezam stnanosti .......................................................................... 59 Tabulka č. 16: pr m rná hrubá m síční mzda ............................................................... 59 Tabulka č. 17: pr m rná hrubá m síční mzda ve stavebnictví ...................................... 60 Tabulka č. 1Ř: Poskytování benefit firmami ................................................................ 61 Tabulka č. 1ř: Silné stránky .......................................................................................... 62 Tabulka č. 20: Slabé stránky .......................................................................................... 62 83

Tabulka č. 21: P íležitosti .............................................................................................. 63 Tabulka č. 22: Hrozby ................................................................................................... 63 Tabulka č. 23: Výsledky SWOT analýzy ...................................................................... 63 Tabulka č. 24: Zhodnocení kritérií u vybraných firem .................................................. 65 Tabulka č. 25: Skupiny hodnotících .............................................................................. 68 Tabulka č. 26: Kritéria pro výplatu prémií dle dosažené obchodní marže .................... 70 Tabulka č. 27: ceník 360° zp tné vazby ........................................................................ 71 Tabulka č. 2Ř: Optimistický a pesimistický model dopadu úpravy prémií ................... 72 Tabulka č. 2ř: Porovnání náklad zam stnavatele – mzda x benefit ............................ 74 Tabulka č. 30: Celkové náklady navrhovaných zm n ................................................... 74 Grafy Graf č. 1: Zam stnanecká struktura firmy XXXXXXXXXXXX s.r.o. .......................... 35 Graf č. 2: V ková struktura............................................................................................. 41 Graf č. 3: Nejvyšší dosažené vzd lání ............................................................................ 42 Graf č. 4: Spravedlnost hodnocení .................................................................................. 42 Graf č. 5: Hodnocení výsledk práce.............................................................................. 43 Graf č. 6: Forma navýšení mzdy..................................................................................... 44 Graf č. 7: Spokojenost s benefity .................................................................................... 44 Graf č. Ř: Preferované benefity ....................................................................................... 45 Graf č. ř: Tržby firmy ..................................................................................................... 47 Graf č. 10: Vývoj zisk /ztrát firmy ................................................................................. 47 Graf č. 11: Srovnání hrubých m síčních mezd…………...........................................….60

84

Seznam p íloh P íloha č. 1: Dotazník P íloha č. 2: Rozvaha, výkaz zisku a ztrát za roky 200ř,2010,2011,2012,2013 P íloha č. 3: Vzorová výstupní zpráva hodnocení 360°

85

P íloha č. 1: Dotazník Vážení pracovníci, jmenuji se Tomáš Popolanský a studuji na Podnikatelské fakult VUT v Brn . V rámci své bakalá ské práce budu p edkládat vedení firmy XXXXXXXXXXXX s.r.o. návrhy pro možné zm ny v systému hodnocení a odm ňování fungujícím ve Vaší firm . V následujícím dotazníku bych se Vás rád zeptal na pár jednoduchých otázek práv v souvislosti s hodnocením a odm ňováním. Vypln ní dotazníku nezabere déle než 2 minuty. Dotazník je anonymní. D kuji za Váš čas. ůž na otázku č. 6 prosím zakroužkujte práv jednu vyhovující možnost. 1. Profil Pohlaví: V k: aě muž a) 18-25 bě žena b) 26-35 c) 36-45 d) 46-55 eě 56 a výš

Nejvyšší dosažené vzd lání: aě základní bě st edoškolské cě vysokoškolské

2. Myslíte si, že je proces hodnocení výsledk Vaší práce spravedlivý? a) ano b) ne 3. Jak často dochází k hodnocení výsledk Vaší práce nad ízeným? aě jednou za týden bě jednou za m síc cě jednou za kvartál d) jednou za rok eě nepravideln 4. Jakou formu navýšení mzdy byste preferoval/a nejvíce? aě navýšení základní mzdy bě navýšení variabilní složky mzdy cě rozší ení poskytovaných benefit

I

5. Jste spokojen/a se současným systémem poskytování benefit ? a) ano b) ne 6. Jaké benefity preferujete, zakroužkujte prosím maximáln t i možnosti. eě p ísp vek na aě p ísp vek na stravování dovolenou bě p ísp vek na dopravu f) zvýhodn né p jčky cě možnost zvolit si kurzy a školení gě týden dovolené navíc dě p ísp vek na životní pojišt ní a penzijní p ipojišt ní h) sick days

II

P íloha č. 2: Rozvaha, výkaz zisku a ztrát za roky 200ř, 2010, 2011, 2012, 2013 Tyto informace si firma nep eje zve ejnit.

III


IV


V


VI

P íloha č. 3: Vzorová výstupní zpráva hodnocení 360° Tato zpráva je dostupná na webu společnosti TCConline. (23)

VII

VIII

IX

X

XI

XII

XIII

XIV

XV

XVI

NÁVRH ZMĚN SYSTÉMU HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ OBCHODNÍCH ZÁSTUPCŮ VE VYBRANÉM PODNIKU

Recommend Documents