Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie
Návrh podnikatelského plánu Diplomová práce
Autor:
Bc. Leona Průchová Studijní obor: Finance
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Josef F. Palán, Csc.
červen 2014
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Táboře dne 30. 6. 2012
Bc. Leona Průchová
Poděkování Chtěla bych poděkovat svému vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Josefu F. Palánovi, Csc. za odborné vedení, za pomoc a rady po celou dobu zpracování této práce. Dále mé poděkování patří Mgr. Adéle Klímové, Rehaně Ježkové a rodině za podporu a nové nápady, které mi byly velkým přínosem při psaní.
Anotace Tato práce se zabývá návrhem podnikatelského plánu firmy design empathy, která vyrábí šperky a doplňky z křišťálové pryskyřice. Firma je na trhu 4 roky, vybudovala si již dobré jméno mezi zákazníky, a tak je v plánu firmu pomalu rozšiřovat i na nové trhy. Cílem práce je zmapování trhu a konkurence v oblasti šperků, určení slabých a silných stránek pomocí vnitřního a vnějšího analyzování podniku, odhalení nových příležitostí a nalezení způsobu jak se vyvarovat zjištěným hrozbám. Na základě těchto analýz je vytvořena strategie marketingu a finančního plánu do dalších let. V závěru práce jsou shrnuty vize a budoucí plány, podle kterých se firma design empathy bude v následujících letech řídit a bude je postupně aplikovat. Klíčová slova: Podnikatelský plán, strategická analýza, technicko-hospodářská studie, finanční plán, SWOT analýza
Annotation This thesis deals with the entrepreneurial plan of the company Design Empathy. The main products of this company are jewelleries and accessories manufactured from crystal resin. Since Design Empathy has been set up, more exactly, four years ago, it succeeded in building a well-crafted image on the economic market. Having already achieved a well-known position, now its aim is to economically expand and approach new markets. In order to reach this target, the company is pursuing to chart the competition markets in the jewellery area and determine its strenghts and weaknesses by using internal and external analysis of the company. Moreover, the company is concerned with discovering new opportunities and finding a way to avoid the identified threats. Consequently, the marketing and financial strategies are created upon this analysis. In conclusion, we provide a summary of our visions and future plans which the company will follow and apply in the next years. Key words: Business plan, strategic analysis, technical and economic studies, financial plan, SWOT analysis
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1 Literární rešerše ....................................................................................................................... 9 1.1 Proces plánování a typy plánů .............................................................................................. 9 1.1.1 Plánování ....................................................................................................................... 9 1.1.2 Typy podnikatelských plánů........................................................................................ 10 1.2 Struktura podnikatelského plánu ........................................................................................ 12 1.2.1 Obsah ........................................................................................................................... 13 1.2.2 Exekutivní souhrn ........................................................................................................ 13 1.2.3 Základní údaje o podniku ............................................................................................ 13 1.2.4 Vize podniku ............................................................................................................... 14 1.2.5 Historie podniku .......................................................................................................... 14 1.2.6 Produkty a služby podniku .......................................................................................... 15 1.2.7 Trhy podniku ............................................................................................................... 15 1.2.8 Konkurence podniku.................................................................................................... 15 1.2.9 Obchodní strategie ....................................................................................................... 16 1.2.10 Operační plán............................................................................................................. 16 1.2.11 Marketingový plán..................................................................................................... 17 1.2.12 Odhad tržeb ............................................................................................................... 18 1.2.13 Finanční plán ............................................................................................................. 18 1.2.13.1 Rozvaha .............................................................................................................. 19 1.2.13.2 Cash-flow ........................................................................................................... 20 1.2.13.3 Výkaz zisků a ztrát (Výsledovka) ....................................................................... 20 1.2.13.4 Analýza bodu zvratu ........................................................................................... 22 1.2.14 Hodnocení rizik ......................................................................................................... 22
5
1.3 Vybrané analytické přístupy ............................................................................................... 23 1.3.1 Analýza vnějšího prostředí .......................................................................................... 23 1.3.1.1 Metoda TEMPLES ............................................................................................... 24 1.3.1.2 Porterův model konkurenčních sil ........................................................................ 25 1.3.1.3 BCG ...................................................................................................................... 28 1.3.2 Analýza vnitřního prostředí ........................................................................................ 29 1.3.2.1 Analýza zdrojů...................................................................................................... 29 1.3.2.2 Analýza vnitřních faktorů ..................................................................................... 30 1.3.3 SWOT analýza............................................................................................................. 32 2 Metodika zpracování ............................................................................................................. 35 3 Návrh podnikatelského plánu ................................................................................................ 36 3.1 Obsah plánu, kontaktní informace .................................................................................. 36 3.2 Exekutivní souhrn ........................................................................................................... 36 3.3 Základní údaje o podniku ............................................................................................... 38 3.4 Vize podniku .................................................................................................................. 38 3.5 Historie podniku ............................................................................................................. 39 3.6 Produkty a služby podniku ............................................................................................. 40 3.7 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................. 45 3.7.1 TEMPLES analýza .................................................................................................. 45 3.8 Analýza vnitřního prostředí ............................................................................................ 48 3.8.1 Audit silných a slabých stránek 12M ...................................................................... 48 3.9 SWOT analýza................................................................................................................ 54 3.10 Trhy podniku ................................................................................................................ 56 3.11 Konkurence podniku .................................................................................................... 57 3.12 Obchodní strategie a marketingový plán ...................................................................... 59 3.12.1 Vstup na nové trhy................................................................................................. 59 3.12.2 Marketingový mix ................................................................................................. 59 6
3.12.3 Propagace firmy..................................................................................................... 60 3.12.4 Plánované prodeje ................................................................................................. 63 3.13 Odhady tržeb ................................................................................................................ 65 3.13.1 Průměrné výnosy za jeden šperk ........................................................................... 65 3.13.2 Příjmy v roce 2013 ................................................................................................ 66 3.14 Finanční plán ................................................................................................................ 68 3.14.1 Rozvaha ................................................................................................................. 68 3.14.2 Cash-flow .............................................................................................................. 69 3.14.3 Výkaz zisků a ztrát (Výsledovka).......................................................................... 73 3.14.4 Ukazatel výnosnosti............................................................................................... 73 3.15 Hodnocení rizik ............................................................................................................ 75 3.15.1 Plán řízení rizik...................................................................................................... 76 4 Závěr ...................................................................................................................................... 78
7
Úvod V posledních letech se značně rozšířila ruční výroba rozmanitého sortimentu. Vzniklo mnoho nových malých firem zabývajících se výrobou šperků, oblečení, bytových doplňků a výrobou dalších rozličných dárkových předmětů. Za tímto rozvojem stojí na jedné straně určitá potřeba seberealizace jednotlivých designerů, ale i omezená nabídka na trhu práce na straně druhé, která je možností podnikání tohoto typu kompenzována. Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila návrh podnikatelského plánu právě pro firmu tohoto typu. Nemalý význam ve výběru tématu sehrál rovněž fakt, že sama podobnou firmu vlastním a provozuji. Svou firmu design empathy použiji tedy jako výchozí bod mé diplomové práce. Firma design empathy funguje již čtyři roky. Zabývá se výrobou šperků a doplňků z křišťálové pryskyřice. Cílovou skupinou jsou jak ženy, tak muži. V posledním roce a půl se znatelně zvýšila poptávka po špercích se zamilovanou a svatební tématikou. Firma se chopila příležitosti a začala vyrábět převážně šperky na přání zákazníka, mezi kterými výrazně převažují šperky právě se zamilovanými a svatebními motivy a dále šperky s věnováním členům rodiny a svatebčanům. Na začátku mého podnikání jsem neměla konkrétní plány na rozšiřování své firmy, ale vlivem snahy maximálně vyhovět poptávce zákazníků, se firma začala pomalu rozrůstat. Postupem času bylo potřeba nejen pořídit si zaměstnance, ale hlavně začít přemýšlet více dopředu. Zároveň se díky zvyšujícímu počtu konkurentů na trhu firma musí začít snažit o to, aby byla co nejlepší a již získané zákazníky neztratila. Podnikatelský plán se primárně sestavuje pro nově vznikající společnost, ale i pro rozvoj společnosti, která již existuje. Jelikož mám v plánu s podnikáním pokračovat i po svém studiu, cíle mé diplomové práce jsem si zvolila tak, abych na základě jejich naplnění mohla v praxi posunout své podnikání dál. Do budoucna mám v plánu firmu dále rozšiřovat, což pochopitelně přinese potřebu zvýšení počtu zaměstnanců. Firma by se měla více zaměřit na prodej zboží do zahraničí a také na spolupráci s kamennými obchody a svatebními salony. V neposlední řadě se zaměřím na odhalení chyb, kterých se firma dopouští a v souvislosti s tím i na možné zvýšení jejích příjmů. Toto jsou hlavní plány, kterými se budu ve své diplomové práci zabývat.
8
1 Literární rešerše
1.1 Proces plánování a typy plánů 1.1.1 Plánování Plánování se obecně pojí s podnikáním ve všech jeho stádiích. Je to tedy jednou z nejdůležitějších činností každé organizace. Pro úspěšné podnikání jsou důležité různé druhy plánů a také použití různých úrovní plánování. Definice plánování je podle Novotného [6] „hledání alternativních cest k dosažení stanoveného cíle, z nichž je pak v rámci etapy rozhodování zvolena k provedení optimální varianta. Aby mohlo podnikové vedení uskutečnit svůj cíl, jímž je dosáhnout podnikovým procesem dlouhodobou maximalizaci zisku, musí průběh tohoto procesu plánovat. Plánování znamená přijímání rozhodnutí orientovaných do budoucna, která určují průběh podnikového procesu jako celku i v jeho částech.“ Podnikatelský proces se podle Korába [6] skládá ze tří stupňů: •
Porozumění, kde jsme – porozumění produktu či službám, zákazníkům, vlastním zaměstnancům, příležitostem a hrozbám na trhu
•
Rozhodnutí, kam chceme jít – rozhodnutí o cílech pro podnikání a o osobních cílech, cíle musí být specifikovatelné, dosažitelné, reálné, měřitelné a splnitelné ve stanoveném čase (tzv. SMART1 kriteria)
•
Plánování, jak se tam dostaneme – vytvoření strategií, koordinací, vypracování marketingového plánu a vypracování finančního rozpočtu
Plánování je komplexní, systematické, ale v konečných důsledcích je jednoduché [6]. Jelikož se jedná o souhrnný dokument, kterým podnikatel sděluje, že jeho podnikatelský záměr je seriózní a podnikatel je schopen ho naplnit, je sekundárně určen také STAKEHOLDERŮM2 podniku. Měl by být proto napsán prakticky, stručně a výstižně. V neposlední řadě by měl sloužit k přesvědčení potenciálních investorů či finanční instituci při žádosti o finanční zdroje. 1
Z angličtiny SMART: specific (specifický), measurable (měřitelný), achievable (dosažitelný), realistic (realistický), timeble (dosažitelný v čase) 2 Termín STAKEHOLDER se používá pro označení všech zainteresovaných osob do podniku. Zahrnuje: dodavatele, obchodní partnery, zákazníky, zaměstnance, veřejnost, média, státní správu, mezinárodní organizace.
9
1.1.2 Typy podnikatelských plánů Podnikatelský plán je podle Korába [6] „písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku“.
Existuje několik typů podnikatelských plánů, které se ale liší svým rozsahem a formou. Vždy je ale dobré mít připraveno více variant vzhledem k tomu, že mohou nastat různé situace. Například můžeme potřebovat detailnější nebo naopak rychlý popis podnikatelského záměru. Agentura Czechinvest [33] ve své publikaci uvádí následující varianty podnikatelských plánů3: •
Prezentace ve výtahu (tzv. „Elevator Pitch“) – je prezentace trvající maximálně 1 minutu, je stručná, jasná a slouží k rychlému představení myšlenky podnikatelského záměru. Je vždy dobré mít tuto variantu připravenou pro prezentaci podnikatelského záměru.
•
Executive summary – jedná se o písemný jednostránkový dokument, který shrnuje celý podnikatelský záměr.
•
Zkrácený podnikatelský plán – je povrchní a obecnější zpracování bodů plného podnikatelského plánu. Může sloužit například při předložení podnikatelského záměru, kdy není vhodné odkrýt obchodní tajemství.
•
Plný podnikatelský plán – je detailní vypracování podnikatelského plánu včetně všech výrobních i obchodních postupů. Je dobré nechat si před předložením tohoto typu plánu konkrétní osobě podepsat NDA (Non Disclosure Agreement)4.
•
Internetová verze - Verze podnikatelského plánu prezentovaná na webových stránkách podniku. Pokud zveřejňujeme plnou verzi podnikatelského plánu, přístup je podmíněn podepsáním NDA.
3
CzechInvest je agentura pro podporu podnikání a investic, která podporuje malé a střední podnikatele a pomáhá jim v oblasti dotací a investic. Mimo jiné publikují zajímavé dokumenty týkající se podnikatelské oblasti v ČR. Jednou z nich je velice zajímavá publikace Jak napsat podnikatelský plán.. [online] [cit. 12.2.2010]. Dostupné na: http://www.czechinvest.org/ke-stazeni. 4 NDA (někdy se též nazývá Confidentiality Agreement) je anglický výraz pro smlouvu o utajení, která potvrzuje, že investor se zavazuje, že informace získané v průběhu zvažování investice,budou použity pouze pro účely tohoto zvažování.
10
Další typy plánů se dají stanovit vzhledem k životní fázi podniku: •
„Start-up“ plán 5 - „rozdíly mezi rozsahem podnikatelského plánu budou výrazně záviset, zda se nový podnik bude zabývat poskytováním služeb nebo výrobou.“ [6]
•
Plán pro růst podniku – podnik prochází několika stadii: založení, přežívání, růst a zralost. Pro chytré plánování v tomto období je třeba přechod z neformálního na formální plánování.
•
„Turnaround“ 6 plán – tento druh se používá pro plánování v podnikání, kdy je potřeba vyhnout se úpadku podniku a docílit tak k jeho opětovné prosperitě.
•
Jiné, například „Feasibility study“ 7 – je cesta k determinaci, zda je podnikatelský projekt životaschopný technicky a ekonomicky
V podnikatelském plánu se vytváří propojení těchto tří částí: •
Marketingového plánu (charakteristika zákazníků, odvětví, tržby, analýza SWOT, prodejní strategie, atd.).
•
Provozního plánu (personální otázky, zajištění výroby, dodavatelsko-odběratelské vztahy, atd.).
•
Finančního plánu (způsob a zdroje financování, odhad cash-flow, odhad výkazu zisků a ztrát, atd.).
5
Start-up: jedná se o anglický výraz s českým významem (zahájení podniku). Turnaround: jedná se o anglický výraz s českým významem (obrat podniku od úpadku k prosperitě). 7 Feasibility study: jedná se o anglický výraz s českým významem (studie proveditelnosti).
6
11
1.2 Struktura podnikatelského plánu V dostupné literatuře je možné najít velké množství struktur podnikatelského plánu. Pro každý podnik se musí zvolit struktura plánu individuálně podle potřeb jednotlivých podniků, zejména pak s ohledem na potřeby pro případné poskytovatele kapitálu. Některé atributy by však měl obsahovat každý podnikatelský plán, záleží však, jestli jde o podnikatelský plán pro novou firmu či pro již zavedený podnik.
V této práci budu sestavovat podnikatelský plán pro již zavedený podnik, který funguje 4 roky. Struktura u podnikatelského plánu již založeného podniku je rozsáhlejší než u nového podniku a je možné velké množství různě kombinovaných forem podle potřeb firem. Mezi hlavní členění patří:
1. Obsah plánu, kontaktní informace 2. Exekutivní souhrn 3. Základní údaje o podniku 4. Vize podniku 5. Historie podniku 6. Produkty a služby podniku 7. Trhy podniku 8. Konkurence podniku 9. Obchodní strategie 10. Operační plán 11. Odhady tržeb 12. Finanční plán 13. Hodnocení rizik Dále bude vysvětleno, co vše jednotlivé kapitoly podnikatelského plánu musí zahrnovat.
12
1.2.1 Obsah V této části by mělo být uvedeno následující: •
Název a sídlo společnosti
•
Jména podnikatelů a kontakty (telefon, e-mail)
•
Popis podniku a povaha podnikání
•
Způsob financování a jeho struktura
•
Prohlášení o důvěrnosti zprávy – ochrana podnikatele
Titulní strana uvádí podnikatelovu základní koncepci a je důležitá zvláště pro investory, protože se z ní dozví částku potřebného financování, aniž by museli pročítat celý plán. Následuje obsah usnadňující orientaci v celém podnikatelském plánu.
1.2.2 Exekutivní souhrn Tato kapitola se obvykle zpracovává až po sestavení celého plánu v rozsahu několika stránek jako shrnutí důležitých údajů, které jsou na následujících stránkách popsány podrobněji, jako jsou například – hlavní myšlenka rozšíření podnikatelského plánu, silné stránky, očekávání a stručné tabulky finančních plánů ve výhledu na několik let. Pokud je zpracováno pro investory, je jeho úkolem podnítit zájem potenciálních investorů v maximální možné míře, protože investoři se na základě tohoto shrnutí rozhodují, jestli mají přečíst podnikatelský plán celý, proto je tato část velmi důležitá.
1.2.3 Základní údaje o podniku V této části podnikatelského plánu se uvádí základní informace o firmě, jako jsou: •
Plné obchodní jméno a typ společnosti
•
Velikost kapitálu (základního jmění, akciového jmění)
•
Základní struktura
•
Identifikační čísla IČ a DIČ
•
Registrovaná podnikatelská adresa případně i další adresy
•
Počet kmenových zaměstnanců
13
Pokud je důvod k poskytnutí více detailnějších informací, je lepší v zájmu zachování přehlednosti je vložit do příloh na konci podnikatelského plánu.
1.2.4 Vize podniku Pokud má podnik funkční vizi, měla by být v podnikatelském plánu uvedena. Klasický strategický management obvykle rozlišuje VISION, MISION a COMPANY VALUE 8 případně další strategické pojmy. V principu jde však vždy o nějaké vyjádření očekávané budoucnosti podniku, tedy vyjádření dlouhodobé ambice, jak by podnik měl být „zapsán v dějinách“ a vnímán jak externími tak i interními pozorovateli. Za funkční vizi lze označit takové vyjádření budoucnosti, které je podloženo reálnou vírou alespoň klíčových lidí v podniku k dosažení cílů. Ideální je použít dobře zapamatovatelný a vtipný slogan, který zákazníka zaujme.
1.2.5 Historie podniku Každý plán sestavovaný již existující firmou by měl obsahovat historické finanční údaje – většinou ve formě tří standardních účetních výkazů (CF, BS, IS) minimálně z předchozího účetního období. V této kapitole jde především o sestavení informací o strategicky významných milnících vývoje společnosti, změny vlastnické struktury nebo typu společnosti, klíčových změn strategie s reálným dopadem do financí např. vstup na nový trh. Měly by se zde vyskytnout tyto údaje: •
Roční obchodní obrat
•
Provozní zisk (EBIT)
•
Čistý zisk po zdanění
•
Vývoj provozních nákladů
8
VISION, MISION a COMPANY VALUE: : jedná se o anglické výrazy s českým významem (vize, mise, podniková hodnota)
14
Jsou-li tyto údaje k dispozici v přílohách (většinou převzaté z dokumentů Company profile nebo Annual report9), měla by tato tabulka doplněna na stránky těchto detailnějších informací. [6]
1.2.6 Produkty a služby podniku Tato kapitola oproti ostatním kapitolám nemusí být stručná, jelikož je od ní odvozena nosná myšlenka podnikového plánu, kterou je cílem posuzovateli plánu popsat a „prodat“. V této části jde především o výstižný popis stávajících ale i nových produktů a služeb, pokud jsou součástí či dokonce páteří podnikatelského plánu. Tuto popisnou část lze také doplnit tabulkovým přehledem produktů nebo služeb s jejich stručnou charakteristikou a významem, na kterých produktech podnik vlastně vydělává.
1.2.7 Trhy podniku V této kapitole jde především o odhady potenciálního a dostupného trhu v jeho geografickém vymezení pro jednotlivé produkty podniku a segmenty zákazníků, principálně tedy o odhady poptávky s cílem stanovit celkovou poptávku po produktech podniku. Toto je potřebné pro odhady výnosů pro odhady výchozích čísel pro finanční projekce a plánování. Součástí je také analýza zákazníků, jejich chování a segmentace trhu podle vhodných kritérií, na což lze navázat vhodnými marketingovými mixy. K analýze trhu také patří analýza makroprostředí.
1.2.8 Konkurence podniku Zde je možné využít Porterova modelu pěti konkurenčních sil (viz kapitola 2), potřebu identifikace či vytvoření udržitelné (tedy těžko kopírovatelné) konkurenční výhody podniku a nezbytnost implementace procesu analýzy konkurence v podniku jako systematické a kontinuální činnosti, založené na vhodných metodách a postupech získávání vyhodnocování informací o existující i potenciální konkurenci. [6]
9
Company profile – anglicky Profil firmy, Annual report – anglicky Výroční zpráva společnosti
15
1.2.9 Obchodní strategie Obchodní strategie má za úkol oslovit každého externího posuzovatele, který má na základě tohoto plánu získat jasný názor a představu. Obchodní strategie popisuje a zároveň dokumentuje strategie podnikatelského záměru.
Čtenář podnikatelského plánu by měl mít jasno o: •
Myšlence záměru podnikatele v ucelenější podobě než je exekutivní souhrn. Zde by mělo být zcela jasné, v čem je například produkt jedinečný
•
Konkrétních krocích, na nichž je celá strategie založena v konkrétních aktivitách a zároveň na jaké souvislosti strategie navazuje
•
Výhodě podniku ve spojení s realizací podnikatelského plánu
•
Cílech a kritériích, na jejichž základech lze úspěšnost plánu vyhodnotit a posoudit
1.2.10 Operační plán V operačním plánu jde o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu – časové vymezení aktivit klíčových činností a časových návazností. Operační plán vzniká na základě rozpracování strategie podnikatelského záměru do operačních detailů, které na sebe vzájemně navazují. Zde je velmi důležitým faktorem čas z pohledu subjektivních kritérií účastníků a uživatelů podnikového plánu společnosti, protože každý z účastníků chce vědět, kdy bude firma vynášet a kdy se mu popřípadě vrátí investované peníze. Nejčastěji se u tvorby operačního plánu používá Ganttových diagramů, kde se snadno určí kritické cesty 10 a milníky.11 Součástí operačních detailů se může vyskytnout i popis vlastní výroby, pokud je výroba důležitou součástí podnikatelského záměru.
10 11
Kritická cesta je jinými slovy očekávaný čas pro dokončení projektu Milník ( anglicky milestone) je okamžik ukončení konkrétní projektové fáze na kritické cestě
16
1.2.11 Marketingový plán Zpočátku bude vysvětleno, co to vlastně je pojem marketing. Kotler [9] upozorňuje na “nutnost chápat marketing ne ve starém významu jako schopnost prodat, ale jako uspokojování potřeb zákazníků.“ Marketingový proces začíná daleko dříve, než je produkt vyroben nebo služba nabízena. Snaží se poznat potřeby zákazníka a nabídnout mu služby nebo produkty, které budou těmto potřebám odpovídat. Pokud je identifikace potřeb správná, tyto produkty nebo služby se pak budou snadněji prodávat. Dnes požadují zákazníci daleko více, jsou netrpěliví, a pokud jim firma nevyhoví, rychle odejdou k početné konkurenci. Pojem marketing má v dnešní době význam stejný, změnila se pouze forma a hloubka, do jaké marketingové nástroje jdou. Stále je to o porozumění zákazníkovi, o nabídce správné služby či výrobku ve správný čas na správném místě a o vytvoření značky, kterou zákazníci budou vnímat pozitivně. Marketing se ve většině případů spojuje ještě s dalšími produkty či činnostmi a firmy si tak vytvářejí reklamu sami sobě navzájem. Například spojením šperků v marketingu je myšleno využití šperků pro marketingové účely a šperk je přitom takové pomocné médium. Jedná se například o spojení šperku s oblečením například na módních přehlídkách či v časopisech a po internetu. Marketingový plán by neměl chybět v žádném podnikatelském plánu, i když některé podniky, zejména menší, jej nevypracovávají. Vzhledem k množství konkurence a stále se měnícím podmínkám trhu je to však pro prosperující podnik možné pouze krátkodobě. Nakonec to je vlastně strategický plán podniku, kterým podnik naznačuje, jak se hodlá prosadit na trhu a uspět proti konkurenčním podnikům. Marketingový plán spojuje několik částí: situační analýzu, tržní segmentaci, zacílení a určení si pozice na trhu a nakonec formulaci marketingové strategie s tvorbou marketingového mixu. V podnikatelském plánu, který je praktickou částí této diplomové práce, bude situační analýza reprezentována analýzou vnitřního a vnějšího prostředí a je obsažena v kapitole 3.7, 3.8. Zjištění z této analýzy poté budou v marketingovém plánu integrovány ve SWOT analýze (kapitola 3.9.) a následně vyvozeny strategie pro marketing. Pro důkladnější poznání potřeb zákazníků je dobré provést segmentaci trhu, čímž Wöhe [19] rozumí rozdělení celkového trhu na jednotlivé skupiny kupujících. Tyto skupiny by měly být odlišné co možná nejvíce zvenku, ale zároveň co nejvíce podobné uvnitř. Segmentaci je možné provést na základě geografických, demografických a psychografických kritérií. Positioningem12 si může podnik u zákazníků vybudovat místa, které chce podnik zaujímat v očích zákazníků. Tímto
12
Positioning = určování pozice na trhu
17
se také snaží odlišit od konkurence. Targetingem 13 se vyhodnocují atraktivity jednotlivých segmentů zákazníků a výběr takových typů zákazníků, které chce podnik oslovovat. Pokud např. dojdeme k tomu, že našimi zákazníky budou hlavně mladí lidé a lidé plánující svatbu, můžeme přímo na ně zaměřit své marketingové aktivity. V poslední části marketingového plánu budou využity již provedené akce a zjištěné informace k určení konkrétní strategie a to konkrétně k navržení marketingového mixu. V rámci marketingového plánu se stanovuje i výhled do budoucna, nejčastěji na 3 roky.
1.2.12 Odhad tržeb Tržby či výnosy jsou základem existence každého podniku, neboť jejich prostřednictvím podnik získává peníze na svoje fungování. Odhad tržeb či výnosů je jednou z klíčových částí podnikatelského plánu a v podstatě jde o výstupní fázi finančního plánování. Existující podnik díky své finanční historii má určitou představu o vývojových trendech tržeb s ohledem na krátkodobé i dlouhodobé finanční výkyvy. Projekce výnosů a z nich získaných peněžních toků by tedy měla být věrohodnější než u nově založených nových podniků. Obecně platí, že by se měly vize a plány předpovídající výnosy předpovídat raději pro kratší časový úsek než například na dva roky dopředu. Čím dále do budoucnosti budou tvůrci plánů předvídat výnosy, tím více se přibližují „věštění z křišťálové koule“ a investoři to také takto vyhodnocují.
1.2.13 Finanční plán Tato část podnikatelského plánu má předložit objektivní měřítka pro posouzení jak pravděpodobně bude plán úspěšný, je to jedna z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu. Zásadní by mělo být omezení se na podstatné údaje. [16] Ve finančním plánu by měly být soupisy finančních potřeb podniku, soupisy a aplikace vlastních zdrojů a fondů a také tyto čtyři důležité účetní výkazy: •
Rozvaha14
•
Výkaz cash-flow, odhady, plány peněžních toků
•
Výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka15
13
Targeting = zacílení na určitou skupinu zákazníků Rozvaha anglicky Balance sheet 15 Výsledovka anglicky Income statement 14
18
•
Analýza bodu zvratu16
Ve finančním plánu hrají důležitou roli historická data, tedy data z účetnictví minulých let, současná data, která jsou odhadem, ale vycházejí z událostí a parametrů, které jsou přesně známy a také budoucí data, která jsou předpovídána na základě mínění o budoucím vývoji firmy. [6] Plánování je vhodné vytvářet pro období 3-5 let. Nejdůležitějším ukazatelem pro plánování podniku je cash-flow, které představuje, kolik peněz účetní jednotka skutečně „vyprodukovala“ a jakým způsobem je užila a přináší obraz o finanční situaci podniku a úrovni jeho finančního řízení. [30]
1.2.13.1 Rozvaha „Rozvaha poskytuje statický pohled na majetek podniku a jeho strukturu a její základní funkcí je poskytnout k určitému datu přehled o majetku podniku (aktiva), jeho struktuře a finančním krytí majetku (pasiva a vlastní kapitál). Bilance se sestavuje minimálně jednou ročně, často také jednou za čtvrt roku či jednou za měsíc.“ [18] Tabulka 1: Rozvaha podniku Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek
Vlastní zdroje
Dlouhodobý hmotný majetek
Základní kapitál
Dlouhodobý nehmotný majetek
Fondy
Dlouhodobý finanční majetek
Zisk
Oběživo
Cizí zdroje
Zásoby
Dlouhodobé úvěry
Bankovní účty
Krátkodobé úvěry
Peníze na pokladně
Dodavatelé
Pohledávky za odběrateli
Zaměstnanci
Ostatní aktiva
Ostatní pasiva
Aktiva celkem
Pasiva celkem
Zdroj: Koráb, Podnikatelský plán [6], upraveno autorem
16
Analýza bodu zvratu anglicky Break even point analysis
19
1.2.13.2 Cash-flow Jedním z cílů předpovědi cash-flow je přehled o tom, kdy peníze odtékají a přitékají a tím zajistit likviditu firmy. Sestavování cash-flow je velmi užitečný nástroj pro plánování nejen pro účel likvidity, ale také při rozhodování o tom, jaké akce je třeba podniknout, aby nastala nějaká událost. Pro zpracování plánu cash-flow je dobré dodržovat následující zásady, které Wuperfeld uvádí: [20]
•
Do plánu zahrnout všechny příjmy a výdaje za dané plánovací období.
•
Naplánovat termíny a částky příjmů a výdajů.
•
Příjmy plánovat v minimální hodnotě, výdaje v maximální hodnotě (minimalizace rizika).
•
Plán soustavně aktualizovat, a to klouzavým způsobem minimálně na šest měsíců.
Plánování cash-flow přehledně popisuje Prokop [33], který ho rozděluje na dvě části. V první části jsou to předpoklady a modely toho, co se může přihodit a v druhé části je to matematické zpracování části první. První část je obtížnější. Definují se zde předpoklady, co a v jakém časovém horizontu se přihodí, jaké budou výdaje a v neposlední řadě jaké budou příjmy. Vychází se z takzvaných klíčových předpokladů 17 , které jsou subjektivním odhadem podnikatele. V podstatě se jedná o sestavení plánu nákladů a plánu tržeb. Ve druhé části sestavování plánu cash-flow je to zpracování předpokladů z části první sečítáním a odečítáním příjmů a výdajů. Výsledy se zpracují do přehledných tabulek. Tabulky bývají většinou zpracovány tak, že na horizontální ose je vyjádřeno sledované období a na vertikální ose jsou vyjádřeny položky výdajů a příjmů.
1.2.13.3 Výkaz zisků a ztrát (Výsledovka) Výsledovka
je
jinými
slovy
výkaz
zisku
a
ztráty.
Zachycuje
výsledek
hospodaření společnosti. Výsledovka poskytuje informaci o hospodaření společnosti za dané účetní období včetně období minulého a slouží ke zjištění ročního přebytku – zisku nebo ztráty. Výsledovka je tvořena pouze nákladovými a výnosovými účty. Na jedné straně figurují
17
Klíčové předpoklady anglicky key assumptions
20
náklady provozní, finanční a mimořádné. Na straně druhé jsou výnosy provozní, finanční a mimořádné. [29] Tabulka 2: Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát - zjednodušený Ozn.
Položka účetního výkazu
řád.
I.
Tržby za prodej zboží
1
A.
(-) Náklady na prodané zboží
2
+
Obchodní marže (ř.01 -02 )
3
II.
Výkony (výroba)
4
II. 1.
Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb
5
B.
(-) Výkonová spotřeba (materiál,energie,služby)
8
C.
(-) Osobní náklady (mzdové náklady atd.)
12
D.
(-) Daně a poplatky
17
E.
(-) Odpisy nehmotného a hmotného invest.majetku
18
+
Přidaná hodnota (ř. 03 + 04 – 08)
11
Provozní hospodářský výsledek (ř. 11 - 12 - 17 - 18)
29
Hospodářský výsledek z finančních operací
47
(-) Daň z příjmů z běžné činnosti
48
Hospodářský výsledek za běžnou činnost (čistý) (ř. 29 + 47 - 48)
52
XVI.
Mimořádné výnosy
53
S.
Mimořádné náklady
54
T.
(-) Daň z příjmů z mimořádné činnosti
55
Mimořádný hospodářský výsledek (ř. 53 - 54 - 55)
58
Hospodářský výsledek za účetní období (ř.52 + 58)
60
R.
Zdroj: Eamos [36], upraveno autorem
21
Období
Období
1.2.13.4 Analýza bodu zvratu Pro management podniku je důležitou informací kvantifikace bodu zvratu, protože stanovuje minimální objem výroby a prodeje, který je nutný v podniku dosáhnout, aby nebyl ve ztrátě. To znamená primární rozhodnutí podniku, kolik musí vyrobit a prodat, aby se tržby a náklady rovnaly nule a kolik musí podnik prodat, aby dosáhl zisku.
1.2.14 Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán v sobě nese určitou míru rizika, že se skutečné výsledky budou lišit od očekávaných. Z tohoto důvodu by měla být analýza rizik součástí každého plánu. Analýza rizik pomáhá předcházet většině negativních následků možného rozvoje konkrétních rizikových příznaků. Hodnocení lze provádět z hlediska použitých analytických přístupů ale také z pohledu kvality připravených variant scénářů a taktik, jak rizika zdárně překonat a eliminovat. Čím pečlivěji je provedena analýza rizik, tím lepší a bezpečnější plánování je. Výsledky se ukážou na kvalitě výsledného plánu a jeho použitelnosti jako skutečného manažerského nástroje. Pro potencionálního investora je tento přístup zárukou, že podnikatel si je takových rizik vědom a je připraven jim v případě potřeby čelit. [5] Nejčastěji se při řízení a analýze rizika v teorii používá: •
SWOT analýza – viz kapitola 2.3
•
Bod zvratu – viz kapitola 3.14.4
•
Statistické metody kvantifikace
Neschopnost stanovit si bezpečný odhad rozvoje faktorů rizika a nejistoty má mnoho důvodů, například: •
Informace a nedostatečné poznání procesů
•
Užité nevhodných metod posouzení budoucího vývoje rizika a nestálosti
•
Použití špatných a nevěrohodných zdrojů informací a nespolehlivých dat
•
Náhodný charakter procesů, jejichž výsledkem jsou hodnoty rizikových faktorů [1]
22
1.3 Vybrané analytické přístupy V okolí podniku působí celá řada faktorů, které podnikání ovlivňují. Když tvoříme různé strategické cíle, jde hlavně o sladění aktivit podniku a také o účinné změny těchto faktorů. Nejdůležitější je zaměřit se na příležitosti a možné hrozby, které by mohly vzniknout. Strategický přístup se zabývá prováděním analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Obrázek 1: Svět kolem našeho podniku
Zdroj: Koráb, Podnikatelský plán [6]
1.3.1 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí podniku ovlivňují vlivy technologické, ekonomické, politické lobbistické mediální, globální i sociální. Veškeré tyto podmínky ovlivňují jeho fungování a proto je velmi důležité tyto vlivy sledovat a včas analyzovat. Jelikož tyto vlivy vznikají mimo podnik, je velmi těžké je ovlivnit. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik v budoucnu významněji ovlivňovat. [4] Pokud nemá firma dostatečné informace o vývoji v okolí podniku, může to mít špatné důsledky. Např. 23
v oblasti internetového podnikání je vývoj nových technologií a strategií natolik dynamický, že podnik, který nedostatečně sleduje trend, již nebývá nadále schopen efektivně konkurovat a zákazníci od něj přecházejí k jiným soutěžitelům na trhu. Strategie musí být v souladu s trendy jednotlivých prostředí, které na společnost působí. Jednoduché statické prostředí, které je typické např. pro monopoly, se v krátké době obvykle radikálně nemění, a proto je jeho vývoj předvídatelný. Častější změny lze naopak předpokládat v dynamickém prostředí. Manažeři v něm musejí brát v úvahu nejenom současný stav, ale hlavně budoucí stav prostředí. Mohou to dělat intuitivně nebo systematicky, popř. pomocí strukturovaného přístupu. Problematické může být tzv. turbulentní prostředí, které klade daleko větší důraz na přípravu na vnější změny než na používání různých modelů předpovídání vývoje. [7] Analýza vnějšího prostředí zahrnuje tři základní kroky; analýzu národního okolí – PEST analýza, mezinárodního okolí – metoda 4C, analýzu a analýzu konkurence – Porterův model a model BCG. [11]
1.3.1.1 Metoda TEMPLES Jde o vnější analýzu, která by měla být zaměřena hlavně na odhalení budoucího vývoje vnějšího prostředí firmy, které pro firmu mohou představovat hrozby nebo příležitosti. Jsou zde zařazeny pouze ty údaje, které představují pro konkrétní firmu dané hrozby nebo příležitosti. Tato metoda zkoumá jmenované obory z hlediska: politického vývoje, legislativního vývoje, trhů, ekonomického vývoj – trendy HDP, sociokulutrního vývoje – demografické hledisko a technologického vývoje a je vytvořena z prvních písmen anglických slov: •
Technological – technologické faktory pro držení kroku s konkurencí (technologické trendy – typický vývoj a důsledky vývoje internetu, podpůrné technologie, aplikace a jejich dostupnost atd.)
•
Economic – ekonomické faktory (makroekonomické hospodářské ukazatele a předpoklady, přímé i nepřímé daně, tržní trendy typu rozvoje automobilového průmyslu, restrikce dovozů a vývozů, státní podpora, růst či pokles HDP atd.)
•
Markets – změny marketingových postupů a distribučních kanálů, aktivní marketing a sociální sítě
•
Political – politické faktory (stabilita poměrů resp. státních a municipálních institucí, politické trendy a postoje k podnikání atd.) 24
•
Law – nové vyhlášky, reformy a arbitráže arbitráže
•
Environment – nové evropské normy, citlivost k životnímu pros prostředí
•
Social – sociální oblast (trh práce, společenské a demografické faktory, vnímání korupce atd.)
Někdy se uvádí také SLEPT analýza, kde se ubírají trhy s životní životním prostředím prostředí a nebo SLEPTE či PESTEL analýza, kde se ubírají pouze trhy. Všechny tyto analýzy vycházejí z PEST analýzy. Obrázek 2:: Metoda TEPLES
Zdroj: Analyzujte metodou temples [35]
1.3.1.2 .1.2 Porterův Porter v model konkurenčních sil „Porterův Porterův model pěti konkurenčních sil umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku.“ [10] Model vytvořil Michael Porter a identifikuje těchto pět vlivných tržních sil: •
Současní konkurenti
•
Potenciální nciální noví konkurenti
•
Zákazníci
•
Dodavatelé
•
Substituční výrobky
25
Cílem této analýzy je tedy najít takové postavení v odvětví, v němž se organizace může nejlépe bránit konkurenčním silám nebo je naopak může ovlivnit ve svůj prospěch. Jinými slovy je cílem tedy nahlédnout pod povrch a analyzovat zdroje. Výstupem znalosti těchto zdrojů je zjištění silných a slabých stránek společnosti, dále se ozřejmí její postavení v odvětví a vyjasní se, ve kterých oblastech se mohou změny nejvíce vyplatit. Zdůrazní se místa, v nichž trendy odvětví nabízí největší příležitosti nebo odkud může přijít ohrožení. Dále se analyzuje konkurenční okolí, kde prvním krokem je vymezení konkurenčního okolí. Může to být v rámci celého odvětví, které je nejčastěji nejbližším konkurenčním okolím firmy. Zde spolu rivalové bojují a působí tu tak většina konkurenčních sil. Dále je možné konkurenční okolí vymezit i tak, že se zaměříme pouze na subjekty, které spadají do jedné skupiny na mapě konkurenčních strategických skupin. Zde se ale nesmí zapomenout na existenci substitutů i v ostatních odvětvích. Obrázek 3: Model pěti sil podle Michaela Portera
Zdroj: Bussinesinfo [31]
Kovář [10] uvádí přístup, podle kterého můžeme rozlišit čtyři úrovně konkurentů: 1. Firma může za své hlavní konkurenty považovat firmy, které nabízejí podobné výrobky nebo služby stejným zákazníkům za podobné ceny.
26
2. Firma může přistoupit k otázce konkurence z větší šíře a považovat za své rivaly výrobce podobných výrobků všech tříd. 3. Ještě širší pohled bude zahrnovat do konkurence všechny firmy, které nabízí podobný výrobek nebo službu 4. Nejširší vymezení konkurence považuje za konkurenty každého, kdo usiluje o tytéž zákazníkovy peníze
Současní konkurenti Jde o konkurenci v tomtéž typu či oblasti podnikání. Rivalita je většinou v podobě boje mezi firmami o postavení na trhu. K takovéto rivalitě dojde tehdy, pokud se jeden z konkurentů ocitne pod tlakem nebo pokud vidí příležitost si své postavení zlepšit. Konkurenční chování jedné firmy má vliv na konkurenční chování druhé firmy, která je nucena reagovat. Konkurenční tlak je vyšší za předpokladu, že konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení, fixní náklady jsou vysoké, zákazníci si mohou snadno přecházet od jednoho výrobku k druhému, organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění, trh se nijak nerozvíjí a firmy nemohou zanechat své podnikatelské činnosti. [10] Potenciální noví konkurenti Zde se jedná o nové konkurenty, které na trh vstupují nebo hodlají vstoupit a konkurovat. Zjišťovat toto riziko není jednoduché, lze ho většinou pouze odhadovat na základě atraktivnosti trhu, budoucího vývoje trhu, úrovně současné konkurence, bariér atd. Bariéry vstupu se mezi jednotlivými odvětvími či produkty mnohdy výrazně liší. Pokud jsou bariéry výrazně vysoké, potom je hrozba nových potenciálních konkurentů nízká. Zákazníci Tato síla vypovídá o tom, jak snadno mohou kupující přejit na jiné zboží nebo službu, a to s velice malými či vůbec žádnými náklady. Kupní síla může mít na ziskovost průmyslu jak pozitivní tak negativní dopad. Sílu zákazníka ovlivňuje cela řada faktorů jako je například málo „velkých“ kupujících, nákupní proces kupujících je velmi propracovaný, je zde vysoká rivalita soupeřů, kupující mohou převzít dodavatele, výrobky mají malý dopad na ziskovost kupujících nebo na jejich blahobyt, kupující požadují nižší ceny a nebo nějaké služby navíc, náklady vzniklé změnou výrobků nebo služby jsou nízké a nebo také jestliže jsou kupující 27
velmi dobře informovaní, tak je jejich vyjednávací síla vysoká a snižuje ziskovou návratnost firem působící v daném odvětví. Dodavatelé „Se zvyšující se závislostí na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele. Čím vyšší úrovně pak bude vyjednávací síla dosahovat, tím vyšší intenzitu konkurence v odvětví lze očekávat.“ [10] Je velmi důležité si předem rozhodnout, jakým způsobem bude společnost dodavatelsko-odběratelské vztahy zajišťovat. Dodavatelé jsou silní, pokud je dodavatelů málo a jsou koncentrovanější než odvětví, kterému dodávají, nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům dodávaným v odvětví, odvětví není pro dodavatele významným zákazníkem, výrobek dodavatele je důležitým vstupem v oboru podnikání kupujícího, výrobek dodavatele je diferencován nebo má zabudovány náklady na změnu dodavatele nebo hrozí možností včasné integrace.
1.3.1.3 BCG Tato analýza slouží především manažerům společnosti. Pomáhá nám zjistit, kde se právě firma nachází a poté ji navede jak řídit a rozhodovat o zdrojích a na těchto základech může být ovlivněná celá budoucnost firmy. V této analýze se hodnotí hlavně výrobky. Podle BCG matice jsou strategické podnikatelské jednotky rozděleny do čtyř kvadrantů. Kvadranty se nazývající: Otazníky, Hvězdy, Dojné krávy, Bídní psi. Zikmund [37] analyzoval, co znamenají jednotlivé složky kvadrantu: •
Otazníky - Rychle rostoucí trh a malý podíl - výrobky zaváděné na trh. Trh rozhodne, zda z nich udělat dojné krávy, nebo se vyřadí. Z praxe vyplívá, že na otazníku můžeme stejně tak rychle vydělat jako hodně prodělat.
•
Hvězdy - Rychle rostoucí trh a vysoký tržní podíl- výrobek, který má největší obchodní výsledky a zaslouží si největší pozornost. Je třeba z nich dělat dojné krávy, protože nám přinesou zisk. Tržby z nich se budou určitou dobu zvyšovat i bez našeho zásahu. Pozor na konkurenci, která rychle roste. Je třeba hvězdy neustále zlepšovat, abychom si hvězdy udrželi.
28
•
Dojné krávy - Pomalu rostoucí trh a vysoký tržní podíl - nepotřebují vysoké investice a i přesto jsou nejlepší ve své kategorii. Získané finanční prostředky mohou poskytnout investice např. pro rozvoj otazníků.
•
Bídní neboli prašiví psi -Pomalu rostoucí trh a malý tržní podíl - produkty, které končí. Produkty, které vznikly ze špatných manažerských rozhodnutí anebo z dojných krav. O ty bylo nedostatečně postaráno. Je třeba je utlumit a stáhnout z trhu. Doba udržení na trhu záleží na zvážení podniku. Zohledňuje se to, že sice nevydělávají peníze, ale jsou dobrou propagací. Firma by se neměla každého prašivého psa okamžitě zbavovat.
Obrázek 4: Matice BCG
vysoký
nízký
vysoký
Hvězdy
Otazníky
nízký
Tempo růstu trhu
Relativní podíl na trhu
Dojné krávy
Psi
Zdroj: Koráb, Podnikatelský plán [6], upraveno autorem
1.3.2 Analýza vnitřního prostředí 1.3.2.1 Analýza zdrojů Analýza zdrojů je základní analýza, která se zaměřuje na veškeré funkční zdroje v podniku, jež slouží k plnění strategických cílů. Jejím cílem je identifikovat vazby mezi zdroji a efektivnost jejich využití.
29
Mezi zkoumané zdroje podniku hlavně patří: •
Hmotné zdroje – např. pozemky, budovy, dopravní prostředky, stroje a zařízení.
•
Nehmotné zdroje – např. práva k duševnímu vlastnictví, know-how, pověst podniku.
•
Lidské zdroje – např. jejich počet, kvalifikace, motivační nástroje.
•
Finanční zdroje – např. vlastní a cizí kapitál, míra zadluženosti, splátkové kalendáře.
1.3.2.2 Analýza vnitřních faktorů Analýza vnitřního prostředí podniku definuje schopnosti podniku a zde přichází na řadu propojení s analýzou obecného a oborového okolí podniku, která říká, jak tyto schopnosti může podnik využít vzhledem k příležitostem na trhu. Každý podnik má své slabé stránky, které ale neznamenají nic negativního, pokud si je jich management vědom a důsledně se snaží je odstraňovat či snižovat jejich hrozbu pro firmu. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory jako: •
faktory vědeckého a technického rozvoje
•
marketingové a distribuční faktory
•
výrobní faktory a řízení výroby
•
faktory podnikových a pracovních zdrojů
•
faktory finanční a rozpočtové
Podle Mallya [11] mezi další analýzy vnitřního prostředí podniku patří např. hodnotový řetězec, model 7S, kauzální model Burkeho a Litwina, model analýzy prostředí, Leavitův model, Tichyův technicko-politicko-kulturní koncept, programování vysoké výkonnosti, Weisbordův model šesti kategorií, model souladu nebo model diagnózy chování jedince a skupiny.
Marketingový mix 4P Vychází z kombinace 4 vnitřních nástrojů podniku, označované jako 4P, které jako první definoval americký profesor Niel Borden. 30
Pod zkratkou 4P se skrývají: •
produkt (Product) – je jakýkoliv předmět, za který je zákazník ochoten zaplatit
•
distribuce (Place) - představuje cestu produktu od výrobce ke spotřebiteli
•
cena (Price) - představuje míru hodnoty výrobku
•
propagace (Promotion) – reklama, podpora prodeje, publicita, osobní prodej
Podle Zamazalové [21] by se mělo kombinací těchto faktorů snadno dosáhnout k ovlivnění zákazníka. Není podmínkou se těchto faktorů držet. Někdy je pro konkrétní firmu přínosem, když je kreativní a zvolí si svůj vlastní mix.
Faktory by měly být harmonizovány a
kombinovány tak, aby odpovídaly zákazníků a zároveň byly výhodné pro marketingové cíle podniku. Ke zvýšení našich podnikatelských cílů bývají ještě rozšířeny na 5P, kde poslední P jsou lidé - people. Pro služby se vyvinul model 7P, kde dalšími P jsou zaměstnanci personnel, proces - process a fyzický důkaz - physical evidence.
Audit silných a slabých stránek podniku 12M Cílem auditu je pomoci zdůraznit firmám důležité vlastnosti výrobků nebo služeb, vyzdvihnout výhody oproti konkurentům a identifikovat užitek a výhody pro zákazníky. Zkratka 12M pod sebou skrývá 12 anglických slov: •
Market reputation – Reputace na trhu Nejlepším způsobem, jak porozumět svým zákazníkům je hovořit s nimi o jejich potřebách a přáních. J.F. Palán a H. Kotvová [14] uvádí, že porozumění potřebám a očekáváním zákazníka je zcela zásadní pro úspěšné podnikání.
•
Mental agility – Duševní čilost
•
Management
•
Monitoring – Monitorování
•
Motivation – Motivace
•
Movement – Distribuce
•
Manpower – Lidské zdroje
•
Machines – Technologické zařízení / stoje
•
Materials – Materiály
•
Morale – Morálka
31
•
Money – Finance Viz kapitola Finanční plán 1.2.13
•
Mores – Zvyky a neformální normy
Pro zhodnocení této analýzy se vytvoří přehledná tabulka s identifikovanými problémy a odhalenými příležitostmi firmy z vnějšího a vnitřního prostředí, která výrazně usnadní sestavování matice SWOT, která se používá v závěru strategické analýzy.
1.3.3 SWOT analýza Jde o metodu, která je nejčastěji používaným nástrojem analýzy. Tato analýza identifikuje obecný analytický rámec a postup, který posuzuje významnost faktorů z pohledu interního a externího prostředí. Hodnotí se silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby, kterými bude podnik v budoucnu ohrožen. Je důležité vědět, že: •
Silné a slabé stránky jsou interní faktory, nad kterými má podnik určitou kontrolu a je schopen je do jisté míry ovlivnit
•
Příležitosti a hrozby jsou externí vlivy, které samy o sobě firma neovlivní, ale může na ně přizpůsobením chování podniku reagovat [5]
SWOT analýza nemusí být využívána pouze pro analýzu na strategické úrovni řízení, ale její využití se může využít například i pro analýzu zaměřenou na problémy taktického operativního řízení, případně se zpracovává i osobní SWOT zaměřená na jednotlivce. Lze ji využít k sumarizaci závěrů strategické analýzy. Čtyři klíčové faktory této analýzy jsou ohodnoceny ve čtyřech kvadrantech tabulky SWOT: •
Strengths – silné stránky
•
Weaknesses – slabé stránky
•
Opportunities – příležitosti
•
Threats – hrozby [2]
32
Obrázek 5:: SWOT analýza
Zdroj: Sunmarketing [34]
Podle literatury Strategický marketing od Hanzelkové a kolektiv [2] je vhodné při sestavování SWOT analýzy respektovat následující zásady: 1) SWOT využívaná využí ve strategické analýze by měla měla využívat pouze strategická fakta. Příliš mnoho faktorů fa uvedených ve SWOT vše spíše komplikuje. 2) SWOT analýza by měla měla obsahovat pouze ta fakta, která se týkají analyzované oblasti. V případě marketingové strategie by měla měla obsahovat obsahovat pouze ty závěry, zá ry, které se marketingu týkají. 3) Závěry by měli mě být relevantní, tj. analýza by měla měla být zpracována s ohledem na účel, pro nějž jž byla zpracována. 4) SWOT by také měla být důvěryhodná, tj. měla měla by do ní vstupovat pouze prověřená data. Výzk Výzkum je způsobem, sobem, jak tyto data získat.
33
5) Tato analýza by měla být objektivní, neměla by odrážet pouze subjektivitu osoby, která tuto analýzu zpracovává. Měla by objektivně odrážet vlastnosti objektu, případně prostředí, v němž se pohybuje.
34
2 Metodika zpracování Literární rešerše byla zpracována na základě komparace a analýzy literárních zdrojů. Vlastní návrh podnikatelského plánu vychází z kapitoly 1.2 Struktura podnikatelského plánu, kde jsem se zaměřila na jednotlivé části struktury podnikatelského plánu a také jsem popsala jednotlivé analytické přístupy pro vnější i vnitřní prostředí. V praktické části nejprve popíši firmu jako takovou, nastíním stručně její historii za poslední 4 roky a popíši vize, které do budoucna podnik má. Dále je nutné představit produkty, které firma vyrábí a uvést jejich ceny. Poté bude vhodné pokračovat analýzou vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Ke zhodnocení použiji TEMPLES analýzu, která je popsána v literární rešerši v kapitole 1.3.1.1 a která se skládá ze 7 faktorů, ovlivňujících vnější prostředí firmy, jako jsou technologie, ekonomika, trhy, politika, legislativa, životní prostředí a společnost. Pro analýzu vnitřního prostředí firmy vyrábějící šperky bude nejvhodnější zvolit audit silných a slabých stránek podniku 12M, který je blíže popsán v kapitole 1.3.2.2. Za pomoci těchto analýz vyhodnotím silné a slabé stránky firmy, její příležitosti a hrozby pomocí SWOT analýzy. Po provedení potřebných analýz prostředí zmapuji největší konkurenty firmy design empathy a také trhy, na kterých firma působí. Na základě toho budu moci vytvořit obchodní strategii podniku a také marketingový plán, v němž se zaměřím především na propagaci pomocí placených reklam, na propagaci na design marketech a velkých veletrzích a také na vytvoření nových spoluprací se svatebními salóny a kamennými obchody. V další kapitole nastíním průměrné příjmy v roce 2013 a výsledy z tohoto roku použiji pro plánování Cash-flow na 1,5 roku dopředu v kapitole finanční plán podniku. V této kapitole bude také rozvaha podniku, jeho výsledovky a dále budou vypočteny ukazatele výnosnosti. Na závěr celé práce zhodnotím možná rizika, která mohou nastat a která jsem určila ze SWOT analýzy a vytvořím plány pro řízení těchto rizik.
35
3 Návrh podnikatelského plánu 3.1 Obsah plánu, kontaktní informace Identifikační údaje
Logo: Jméno firmy: design empathy Sídlo firmy: Husinecká 929, 39002, Tábor Odpovědná osoba: Bc.Leona Průchová Kontaktní údaje: 776561829,
[email protected] Identifikační číslo: 88176291 Forma podnikání: živnost – ohlašovací volná Předmět podnikání: Výroba, obchod a služby Obory činnosti: Výroba školních a kancelářských potřeb, kromě výrobků z papíru, výroba bižuterie, kartáčnického a konfekčního zboží, deštníků a upomínkových předmětů
3.2 Exekutivní souhrn Společnost design empathy
18
vznikla roku 2010 jako malá firma vyrábějící šperky
z křišťálové pryskyřice a jejím cílem bylo vytvářet především originální motivy šperků a také šperky dělané na míru a podle přání zákazníků. V současné době má firma jednoho vlastníka, Leonu Průchovou a stálé 3 zaměstnance a sídlí v Táboře. V roce 2012 firma začala vyvíjet nový produkt, který měl pokrýt poptávku na svatebním trhu. Vznikly tak personalizované šperky a pomalu se začal rozvíjet okruh zákazníků. Firma začala 18
Design empathy v překladu design empatie neboli vcítění se do pocitů druhé osoby, v tomto případě do pocitů zákazníků.
36
vyrábět manžetové knoflíčky, náušnice, zrcátka, brože, otvíráky na pivo a stále svůj sortiment rozšiřuje, podle dostupného materiálu. Výhodou šperků z pryskyřice je, že si každý ze zákazníků může vymyslet jakýkoliv grafický design a design empathy jim z něj může vytvořit celou sadu šperků. Za dva roky si firma udělala dobré jméno na trhu, prosadila se na velkých svatebních serverech a získala mnoho důležitých doporučení a kladných ohlasů. Firma spolupracuje s několika velmi navštěvovanými weby a díky doporučení zákazníků, získala mnoho kladných referencí a má díky tomu zajištěnou stálou pasivní reklamu. Firma spolupracuje například s weby: fler.cz, beremese.cz, slevosvatba.cz, votocvohoz.cz atd. V současné době existuje řada konkurentů, nejedná se ale však o žádné zásadní konkurenty, jsou to spíše studenti, kteří si přivydělávají drobnou tvorbou, nejsou známí na trhu a nijak se výrazně nepropagují. V tomto oboru je pro tuto firmu nepříznivé, že výroba šperků z pryskyřice je dostupná pro každého, kdo je alespoň trochu zručný a tak si takovéto šperky může udělat kdokoliv sám. Know-how firmy design empathy tedy není složitý a tajný výrobní postup, ale spočívá v originalitě motivů a hlavně personalizaci. Firma očekává nárůst prodejů v budoucích letech, konkrétní výsledky jsou nastíněny v následující tabulce: Tabulka 3: Předpokládané prodeje v letech 2015-2019
množství prodaných šperků (ks) příjmy (Kč) náklady (Kč) zisk (Kč)
2015 5147 978000 743340 234660
2016 2017 2018 2019 5894 6210 6421 6842 1120000 1180000 1220000 1300000 823500 861500 895000 920200 296500 318500 325000 379800
Zdroj: vlastní zpracování
Cílem firmy je dostat se na nové trhy především do zahraničí za využití nových zahraničních prodejních serverů, rozšířit se více do podvědomí zákazníkům pomocí placené reklamy na sociálních sítích a zároveň navázání nových spoluprácí se svatebními salony a kamennými obchody.
37
3.3 Základní údaje o podniku Firma design empathy vznikla v říjnu 2010 a jejím hlavním cílem je vytvářet originální šperky s nápadem, vtipem a navrhovat design svatebních šperků přesně na přání zákazníka. V současné době je podnik vlastněn jednou osobou a má 3 další zaměstnance. Tabulka 4: Zaměstnanci podniku Vlastník
Odpovědnost za oblasti Design šperku, marketing, osobní prodej,
Bc. Leona Průchová
komunikace se zákazníky
Zaměstnanci Gabriela Bimková
Výroba šperků
Petra Klváčková
Odesílání balíčků, osobní prodej
Dušan Scheinherr
Tvorba a servis webových stránek
Zdroj: vlastní zpracování
Veškerá obchodní jednání a jediným jednatelem je Leona Průchová. Firma působí v současné době pouze v jedné lokaci v Táboře, kde probíhá výroba i rozesílání zásilek zákazníkům a dále firma jezdí na prodejní akce především do Prahy cca v rozmezí 2 měsíců. V budoucnu se firma plánuje přestěhovat do Prahy.
3.4 Vize podniku Základním strategickým záměrem je rozšíření prodeje v České republice a do zahraničí. Firma plánuje začít prodávat na zahraničních serverech jako je například etsy a sashe. Na těchto stránkách by firma nabízela svatební šperky a také originální kolekce (vzhledem k obrovskému množství šperků, které má v nabídce), které budou vytvořeny za spolupráce s nezávislými, mladými a talentovanými výtvarníky a malíři. Firma chce podporovat mladé umělce, pomoct jim v začátcích nejen reklamou, ale také finančním příspěvkem za každý prodaný šperk s autorským motivem. Touto formou by došlo k obohacení marketingové komunikace, díky níž by si lidé mohli koupit drahé obrazy v podobě šperku.
38
V české republice se firma zaměří hlavně na nabídku spolupráce pro svatební salóny, zvýší svou reklamu na internetu a také je v plánu spolupráce se známými kamennými obchody v Praze. Postupem času bude potřeba přijmout další zaměstnance a podnik rozšířit, aby bylo možné pokrýt poptávku a zákazníci nemuseli na objednané zboží dlouho čekat. Mezi další plány, které souvisejí se zvyšováním prodeje, patří i výběr vhodného software, které by mělo vést k většímu obratu. Obrat bude poté reinvestován do dalších aktivit společnosti.
3.5 Historie podniku Ještě před založením živnosti se firma registrovala na fleru, kde z počátku byly prodeje velmi malé a nebyla k tomu potřeba zakládat si živnost. Fler.cz je prvním a největším prodejním serverem uměleckých a rukodělných výrobků v ČR a SR tohoto typu. Denně registruje až 80000 návštěv a nakupující si denně zakoupí cca 4000 výrobků. [24] Zde se firma po čase uchytila, postupně se lidem vryla do paměti a pomalu začínali objednávat šperky. Počet objednávek se začal zvyšovat hlavně v období nákupů vánočních dárků a na konci roku 2011 už byla potřeba k pokračování v podnikání živnost. Design empathy má od svého počátku stránku na facebooku, kterou nyní sleduje 3500 fanoušků a počet se každým dnem zvyšuje. Dále má také své vlastní stránky s eshopem www.designempathy.cz, které denně navštíví až okolo 300-400 zákazníků. Měsíčně to je tedy až 12 tis. lidí. Od roku 2013 firma začala spolupracovat s mnoha firmami a projekty, například se společností Ženy s.r.o. a jejich velmi dobře propagovaným katalogem. Společnost Ženy s.r.o. pomáhají českým a slovenským ženám s podnikáním, se zviditelněním a zároveň nabízejí prostor pro prodej, blogy, články a v neposlední řadě různé soutěže. Dále firma spolupracuje s největším svatebním portálem www.beremese.cz, kde si ženy mohou popovídat s ostatními nevěstami na fórech a zároveň přidávat fotografie s doplňky, které použily a sami ostatním firmám dělají reklamu a doporučení. Na tomto serveru má firma design empathy také založen profil, vystaveny výrobky k prodeji a aktivně se zapojuje do diskuzí k získání nových zákazníků. Na základě bereme se začala firma spolupracovat také se slevovým portálem www.slevosvatba.cz, odkud také mnoho zákazníků posílá své objednávky.
39
V březnu 2014 se otevřel nový obchod s českými tvůrci Bohemart, který sídlí v Praze v ulici Karolíny Světlé a společnost design empathy oslovil ke spolupráci. Ulice je na hlavní turistické třídě a nejen turisté si sem chodí pravidelně nakupovat šperky. Pro podnikání je dobré, když se o firmě píše také v tisku a v různých článcích. Ani design empathy není výjimkou. O firmě se psalo na www.studenta-art.cz19, v časopisech Mariane bydlení, Creative Šperk, a také proběhla velká kampaň na serveru www.votocvohoz.cz.20
3.6 Produkty a služby podniku Firma design empathy se zaměřuje na ruční výrobu šperků zaléváním originálních grafických motivů křišťálovou pryskyřicí. Grafické motivy jsou zpracovávány na počítači a dále vytištěny na kvalitní fotopapír, ručně vystřiženy a nakonec zality pryskyřicí, která po 24 hodinách ztvrdne. Pryskyřice je čirá, průhledná, lesklá, po ztvrdnutí vypadá jako sklo ale vlastnosti má podobné jako plast. Prodejnost jednotlivých kusů je neomezená, je závislá pouze na dostatečném množství zásob materiálu. Vyrobí se vždy jeden kus, který se nafotí, vystaví a dále se vyrábí až podle objednání zákazníka. Design empathy vyrábí tyto šperky: •
Náušnice
•
Řetízky
•
Prstýnky
•
Brože
•
Náramky
•
Kosmetická zrcátka do kabelky
•
Manžetové knoflíčky pro muže
•
Otvíráky na pivo
•
Zátky na víno
•
Krabičky na vizitky
V posledních 2 letech firma vyrábí nejvíce šperků na přání zákazníků na svatby. Jedná se především o dárkové předměty pro rodiče, svědky a družičky, také i pro kamarády a v neposlední řadě pro ženicha a nevěstu. Šperky mohou sloužit na památku, dají se vytvořit 19
Článek dostupný zde: http://student-art.studenta.cz/leona-pruchova-sperky-jsou-pro-me-pri-studiu-prace-naplny-uvazek/article/1455 20 Článe dostupný zde: http://www.votocvohoz.cz/blog/2014/3/1232-hvezdy-z-votocvohoz-rozhovor-s-empathyktera-je-s-nami-uz-od-zacatku
40
elegantní, které slouží pro běžné nošení nebo s vtipnými nápisy pro focení novomanželů po obřadu. Lidé, kteří plánují svatbu, ji vždy chtějí mít dokonalou a sladěnou do posledního detailu a firma se jim tak snaží vyjít vstříc designem dělaným na míru pro každého jednotlivého zákazníka. Na svatby si lidé nejvíce objednávají manžetové knoflíčky, zrcátka a také náušničky, brože na svatební kytice či na podvazek, prstýnky, otvíráky na pivo. Většina šperků je s originálními návrhy na míru každému zákazníkovi, kde si lidé nejvíce přejí nějaké poděkování či nápisy v kombinaci s obrázky, srdíčky a nebo zasílají již hotové návrhy, které si udělali sami a mají je použity na ostatních doplňcích. Pro přehlednost je zde zpracován ceník jednotlivých výrobků. Tabulka 5: Ceník Ceník výrobků design empathy Produkt
Cena/kus
Náušnice visací náušnice
130kč
peckové náušnice
120kč
klipsy
130kč
Řetízky jednoduché řetízky
150kč
ozdobné řetízky
170kč
oboustranné medailonky
170kč
Brože ozdobné brože
150kč
jednoduché brože
130kč
Prstýnky
150kč
Náramky
170kč
Kosmetická zrcátka
200kč
Manžetové knoflíčky
200kč
Otvíráky na pivo
200kč
Zátky na víno
250kč
Krabičky na vizitky
250kč
Zdroj: vlastní zpracování
41
Příklady designů nejprodávanějších typů šperků na svatby: Obrázek 6: Manžetové knoflíčky na přání
Zdroj: vlastní fotografie Obrázek 7: Svatební zrcátka na přání
Zdroj: vlastní fotografie 42
Obrázek 8: Otvírák na pivo s věnováním
Zdroj: vlastní fotografie Obrázek 9: Svatební brož
Zdroj: vlastní fotografie 43
Obrázek 10: Náušnice svatební
Zdroj: vlastní fotografie Obrázek 11: Manžetové knoflíčky pro ženicha a svědka
Zdroj: vlastní fotografie 44
3.7 Analýza vnějšího prostředí 3.7.1 TEMPLES analýza V následujících podkapitolách prozkoumám za pomoci otázek a odpovědí TEMPLES analýzy (viz kapitola 1.3.1.1) vnější okolí firmy design empathy, které mi pomůže blíže poznat prostředí, ve kterém firma působí a které je mimo rámec vlivu společnosti. 3.7.1.1 Technologické faktory Rozvoj informační technologie přináší firmám úspory finanční, časové (objednávky přes internet, komunikace elektronickou poštou atd.) a zároveň přináší mnoho nových konkurentů, kteří získávají nové zákazníky nižšími cenami. Zákazníci nemusejí vynakládat dodatečné výdaje (čas strávený cestou do prodejny, dopravní náklady) a mohou objednávat rychle z domova elektronicky. Mnoho firem se nyní více soustředí na elektronické obchodování se zákazníky i dodavateli a snižováním nákladů tak zvyšuje svou atraktivnost u zákazníků. U zaměstnanců nové technologie znamenají znalost programů, se kterými firma pracuje a zároveň možnost provozovat veškerou svou práci doma. Tím firma snižuje náklady za pronájem prostor, kde by zaměstnanci šperky vyráběli a rozesílali objednávky. 3.7.1.2 Ekonomické faktory Zvýšení životního minima a zvyšování minimální mzdy vede ke zvyšování sociálních dávek, což snižuje motivaci lidí nacházet si a udržovat si svou práci. Lidé tak kalkulují, jaké věci si mohou dovolit koupit a jaké nepotřebují. V tomto hledisku by mohl být značný pokles prodeje šperků. Do budoucna by se však měl prohloubit rozdíl v příjmech ze sociálních dávek a to by mohlo ovlivnit ty lidi, kteří si práci nehledají. Díky rozvoji ekonomiky je snaha podpořit střední podniky, které jsou určitým stabilizátorem ekonomiky a mají za následek rozvoj různých poradenských organizací. Tyto organizace velmi pomáhají začínajícím podnikatelům a jejich snadnějšímu přístupu k informacím a s propagací. Typickým příkladem je vznik projektu Ženy s.r.o., se kterým firma design empathy spolupracuje a který ji pomáhá dostat se více do podvědomí lidí díky katalogu a propagaci. Změny ve vyplácení nemocenských dávek se během let měnily. V roce 2011 byla povinnost platit dávky po dobu 21 dnů, ale od roku 2014 se opět zákon změnil na prvních 14 dní nemoci. Tyto změny v opatřeních by mohly nepřímo ovlivnit podnikatele, aby si lépe hlídali 45
nemocnost svých zaměstnanců nebo aby se zamezilo tomu, že když zaměstnavatel nemá pro své zaměstnance práci, pošle je hromadně na nějakou dobu na nemocenskou. Zvýšení ceny kovů by mělo za následek zvyšování výrobních nákladů vyrobených z kovových materiálů a zvyšování cen služeb, jako jsou elektřina, voda a plyn se automaticky projeví ve zvyšování výrobních, nákupních i prodejních cen. Klimatické změny počasí mají vliv na výrobu šperků. V zimním období šperky schnou až 2x pomaleji, než v letním teplém období. To má vliv na dobu dodání šperků zákazníkovi. 3.7.1.3 Marketing a trhy V dnešní době je dobře cílený marketing velmi důležitým úkolem každé firmy, která chce být úspěšná. Mnoho lidí v této době začíná se svým podnikáním a tak jednou z možných variant, jak se zákazníkovi přiblížit, je zvolit si správně cílený marketing. Je dobré sledovat profilaci jednotlivých médií, reklamy a marketingové aktivity. Marketing je úzce spjatý s vývojem nových technologií a tak se také rychle mění. Nyní například dobře fungují sociální sítě. Na trhu existuje mnoho malých konkurenčních výrobků, které mohou šperky firmy design empathy snadno zastoupit, protože jsou prodávány za nižší ceny, a efekt malé tržní poptávky může být pro firmu kritický. Zároveň je díky moderním technologiím pro zákazníka snadnější najít si jiného prodejce s nižšími cenami. Proto je velice důležité, aby si firma udržela své dobré jméno na trhu a veškerým objednávkám a zákazníkům se věnovala na 100%. Je zde také snadná možnost kopírování grafických motivů, a tak bude potřeba, aby si firma zařídila autorská práva k nejprodávanějším výrobkům. Více větších zakázek bude pro podnik výhodné, firma tak ušetří mnoho času a bude mít rychlejší zisku. Díky dostatečnému množství dodavatelů na trhu si firma může dovolit vybírat dodavatele podle toho, který má nejlevnější ceny či uzavírat s ním výhodné smlouvy a slevy při určitých částkách nákupu materiálu. Z analýzy konkurence bylo zjištěno, že obchody realizované konkurenty nejsou zdaleka tak rostoucí, jako obchody firmy design empathy. Konkurenti se snaží získat zákazníky kopírováním a napodobováním nápadů jiných firem. Mezi tyto firmy patří i design empathy a to zejména u zákazníků oblíbenými šperky na přání. Konkurenti však nemají tak širokou nabídku produktů jako design empathy a uvažují převážně v krátkodobém horizontu rychlého zisku peněz. Zde je dobré řídit se heslem: „Kdo je první vydělá. Kdo jen kopíruje, bude mít 46
jen náklady.“ Tyto konkurenti nemají dobré předpoklady stát se tržními vůdci, většina z nich vyrábí šperky jako svůj přivýdělek při studiu či při jiné práci. Konkurenti by nebyli schopni sami pokrýt nárůst objednávek, protože nemají žádné zaměstnance. V následující tabulce je vidět v jaké fázi se momentálně nachází tržní prostředí. Tabulka 6: Tržní prostředí Kupující Konkurenti
Stále větší množství kupujících zkouší naše produkty Vstup více konkurentů na trh
Podmínky
Důraz na efektivitu a minimalizaci nákladů
Trh je…
Z hlediska kupujících i konkurence má trh rostoucí tendenci, podmínky na trhu jsou ale v procesu zrání
Růst Růst Zrání
Zdroj: vlastní zpracování
3.7.1.4 Politické faktory Je nutno sledovat každým rokem novelizace Živnostenského zákona, kvůli jeho častým změnám. Od roku 2014 je v platnosti nový Obchodní zákoník, v němž se objevilo mnoho změn pro podnikatele a firmy. „Novinky se projeví v oblasti daní, například ve zdanění příjmů praktikantů, ale i ve zdanění darů a dědictví, srážkové daně nebo osvobození příjmů z prodeje cenných papírů. Velké úpravy zaznamenal také zákoník práce a firmy čekají nové povinnosti třeba i v oblasti elektronické komunikace.“ [22] 3.7.1.5 Právní faktory Firma nesmí používat motivy, na které se vztahují autorská práva. Musí se tedy snažit o to, aby každý jednotlivý motiv, použitý na výrobu šperku byl vlastním dílem firmy. 3.7.1.6 Faktory ovlivňující životní prostředí Podle vyhlášek je nutno, aby firma recyklovala odpad do speciálních kontejnerů s chemickými látkami. Firma pracuje s materiálem, který není recyklovatelný – pryskyřice, kov, ale snaží se odlehčit životnímu prostředí používáním recyklovatelným obalům, krabicím a obálkám, ve kterých odesílá zákazníkům jejich objednávky. 47
3.7.1.7 Sociální faktory Demografický faktor představuje riziko pro vývoj ekonomiky ve středním věku a v dlouhém období. Počet mladých lidí se bude snižovat, což bude mít do budoucna vliv na veřejné rozpočty. Ke zmírnění těchto dopadů je stanoveno postupné prodlužování zákonného věku odchodu do důchodu. Vlivem konzumního stylu života se zkracuje životní cyklus výrobků a tím se zvyšuje zisk firmy. Lidé mají ve zvyku vyměňovat častěji staré produkty za nové díky novým módním trendům, i když je starý produkt stále schopen plnit svou funkci. Tím, že si zákazníci firmy design empathy mohou vybrat vlastní motiv na přání je pro ně lákavé a pokud se jim šperky osvědčí, je pravděpodobné, že se budou vracet a objednávat tak další šperky pro sebe a jako dárky pro své známé. I přesto, že se mění trendy ve společnosti a mnoho lidí spolu žije po celý život, aniž by se vzali, stále se koná mnoho svateb a lidé se budou brát i v budoucnu. To znamená, že šperky na svatby by se mohli stát stálou nabídkou firmy, o kterou bude stálý zájem. Vyšší úroveň vzdělávání má za následek nové postoje zaměstnanců k firemní kultuře, k délce pracovní doby – doby odpočinku a dovolené, mobilitě pracovní síly a k dalšímu sebevzdělávání. Vytváří se tak tlaky na zvyšování mezd. Cenová citlivost zákazníků se projevuje snahou nakoupit co nejlevněji a tak mohou začít nakupovat u konkurence. Levné výrobky však obecně musí udělat určitý kompromis a firmy většinou sníží kvalitu výrobku k dosažení nižší ceny. To má potom vliv na zvyšování reklamací a nespokojenost zákazníků.
3.8 Analýza vnitřního prostředí 3.8.1 Audit silných a slabých stránek 12M 3.8.1.1 Reputace podniku na trhu Pro zjištění, jakou má podnik a jeho výrobky reputaci na trhu jsem sestavila jednoduchou tabulku, kde je zkoumáno 9 vlastností, které nejvíce ovlivňují spokojenost zákazníků. 48
Z tabulky vyplývá, že zákazníci jsou s výrobky firmy design empathy spokojeni a rádi by se měli vracet. Firma s každou reklamací a každou připomínkou zákazníků řeší tak, že zlepší své nedokonalosti, aby se chyby v budoucnu už neopakovaly. Například, když si v minulosti zákazníci stěžovali na nedokonalé výrobky, zpřísnila se kontrola posílaných šperků. Tabulka 7: Reputace podniku na trhu Reputace podniku na trhu Hlavní vlastnosti produktu
profesionální jednání se zákazníkem
kvalita
V jakých ohledech jsou výrobky firmy lepší nebo horší než konkurenční?
Které vlastnosti výrobků firmy jsou důležité pro zákazníky a proč?
Zákazník je informován o stavu jeho objednávky, každý zákazník dostane před Profesionální jednání se zákazníky a výrobou návrh motivu, který schvaluje a pohotové řešení případných problémů zákazník tak ví dopředu, jak bude šperk vypadat Firma neposílá objednávky, které nejsou na 100% v pořádku
výrobek na míru Vlastní katalog pro návrhy šperků na na přání přání zákazníka
Zákazník dostane kvalitní výrobek
Každý zákazník má originální kus šperku podle jeho přání, firma každému vychází vstříc individuálně
doba dodání
Snaha o rychlé vyrobení šperku a včasné dodání zákazníkovi
Dodání šperků do termínu svatby
atraktivita
Vytváření originálních grafických motivů s ohledem na módní trendy
Zákazníci se mohou sami zapojit do zpracování návrhů a vymyslet si tak šperk podle vlastních představ
spolehlivost
Kvalitní zpracování a případné snadné reklamace pouze na základě Zákazník se může spolehnout, že dostane fotografie, zákazník nemusí vracet kvalitní výrobek zboží a ušetří tak na poštovném
cena/náklady
Přijatelné ceny u zákazníků za výrobky podle jejich představ
Cena za práci je pro zákazníka přijatelná, v mnoha případech by zákazníci zaplatili klidně více
reputace podniku na trhu
Firma má dobré jméno na trhu
Dobré jméno na trhu
dodávané množství
Schopnost dodat i větší množství výrobků za nižší ceny
Při větší objednávce se zákazník může domluvit na slevě
Zdroj: vlastní zpracování 49
3.8.1.2 Oblast lidských zdrojů Firma design empathy zaměstnává především takové pracovníky, kteří jsou flexibilní a výroba šperků tak záleží na celkové vzájemné domluvě. Firma ale nyní není zajištěná na případné onemocnění, či jiné výpadky zaměstnanců. Pokud jeden pracovník nebude moci pracovat, nahradí ho v budoucnu ve výrobě jiný. Nyní tento systém nefunguje, ale teprve se zavádí. Další zaměstnanci nyní nejsou dostatečně vyškoleni, aby byli schopni pracovat jako náhradníci. Nyní firma provádí školení a tento systém se pomalu zavádí a zaučuje se jeden nový zaměstnanec, který v průběhu roku bude zaměstnancem na plný úvazek. Jelikož se jedná o malou firmu pouze se 3 zaměstnanci, nemá žádné karierní programy. Zaměstnanci si mohou nakoupit šperky za výrobní ceny a při dobrém výkonu je poskytnuta malá finanční odměna. Při špatném výkonu jsou strženy peníze za zničený materiál – to motivuje pracovníky pracovat zodpovědně. Firma má 3 zaměstnance, jeden vyrábí šperky, další šperky balí a posílá zákazníkům a třetí se stará o webové stránky. Veškerou komunikaci se zákazníky, propagaci a návrhy motivů dělá majitelka firmy sama. 3.8.1.3 Oblast technologického zařízení V této oblasti je firma velice nenáročná. Nepoužívá žádné stroje k výrobě, protože šperky vyrábí lidé. K práci je zapotřebí počítač, bez kterého firma nemůže pracovat. Proto má v zásobě dostatečný kapitál pro případné náhlé chyby a výpadky v technice. 3.8.1.4 Oblast materiálů Firma má v zásobě dostatečné množství dodavatelů, kde má sjednané výhodnější ceny za poskytovaný materiál, kterého má na svém skladě vždy dostatečnou zásobu. V případě náhlých vyšších prodejů jsou dodavatelé schopni do 4 dnů dodat chybějící materiál. Šperky jsou vyzkoušeny, jejich životnost je jako u klasické bižuterie, kde nesmí přijít do styku s vodou. Šperky firma balí do recyklovatelných uzavíratelných sáčků, do recyklovatelných krabiček a obálek, náušnice připíná na kartičky s razítkem firmy a ke každé objednávce jsou dodávány vizitky. Na zavedení nových výrobků a služeb není potřeba dlouhé období. Výrobky se vystaví na internetu a zákazníci si je mohou hned objednat. Firma uplatňuje politiku slušného jednání a
50
obchodování se zákazníky a velmi dobře si uvědomuje, že na slušném jednání s lidmi stojí vše a že si firma takto tvoří dobré jméno na trhu. 3.8.1.5 Oblast „duševní čilosti“ organizace Zaměstnanci firmy nejsou dostatečně schopni řešit problémy, je potřeba s nimi stále něco řešit a s problémy jim pomáhat. Jsou poučeni o veškerých problémech, které by mohli nastat a co mají dělat, když problémy nastanou, ale bohužel to nefunguje. V budoucnu firma plánuje školení zaměstnanců v těchto oblastech případně vybírat nové zaměstnance s lepšími organizačními vlastnostmi. Zaměstnanci firmy jsou velmi flexibilní, ale nemají své nápady, kterými by firmě přispívali a tak veškeré know-how firmy stojí na majitelce firmy. 3.8.1.6 Oblast management Jediným manažerem firmy je sama majitelka, která si umí poradit s měnícími se podmínkami na trhu. V budoucnu bude ale potřeba najmout další manažery, jelikož s plánovaným rozvojem firmy nebude jeden člověk stačit na to, aby vše zvládnul sám. Firma neustále přichází s novými motivy na trh, různými akcemi a novými inovacemi, aby zaujala nové zákazníky. 3.8.1.7 Oblast morálky Zaměstnanci firmy design empathy si jsou jisti svými pozicemi a pracovními místy a případné změny ve struktuře a v pozicích se s dostatečným předstihem probírají a projednávají přímo s nimi. Jinak se zaměstnanci chodu organizace nijak neúčastní, pouze vykonávají svou práci a bohužel nepřicházejí ani s žádnými novými nápady. Je snaha, aby spolu zaměstnanci spolupracovali, ale vzhledem k možnosti pracovat podle svého volného času je to těžké přizpůsobit. I přesto například nyní jeden zaměstnanec sám druhého zaučuje na výrobu šperků. Pracovníci, kteří prodávají a reprezentují firmu na veletrzích a marketech dostávají firemní oblečení. Zároveň si zaměstnanci mohou nakoupit produkty firmy pouze za náklady na jejich výrobu. 3.8.1.8 Zvyky a neformální normy Organizace se zaměřuje na vnitřní i vnější záležitosti stejně. Reakce zákazníků jsou pro firmu velmi důležité a případné chyby a připomínky okamžitě řeší se zaměstnanci a snaží se podpořit a zlepšit jejich výkony. Ke změně firmu přinutí neuspokojivý výkon, špatná výroba, 51
nedostatečná komunikace mezi sebou a také nespolehlivost zaměstnanců. Cíl podniku je jednoznačně zlepšování výkonů a firma řeší problémy svou tvořivostí. Design empathy se nejvíce zaměřuje na kvalitní výrobu svých šperků a marketing, rozhodovací proces se vždy vyvíjí v závislosti na situacích, které nastanou. 3.8.1.9 Monitoring Firma kontroluje a srovnává měsíční objemy prodejů a vytváří si tak data, kdy bude potřeba pracovat více a kdy méně – monitorování sezóny, kdy lidé nejvíce nakupují. Firma si umí poradit s reklamacemi zákazníků, snaží se jim ušetřit peníze tím, že reklamace přijímá na základě fotografií výrobků a zákazník tak ušetří své náklady na poštovné. 3.8.1.10 Motivace Zaměstnanci firmy jsou odměňováni za dobře vykonanou práci bonusy a zároveň jsou jim strženy peníze za špatně odvedenou práci, která způsobí firmě vyšší náklady. Tím jsou zaměstnanci motivováni, aby pracovali pečlivě, efektivně a prováděli svou práci správně. Pokud by se nějakému zaměstnanci práce dlouhodobě nedařila, či by se snížila jeho výkonnost, byl by varován a případně by se tato nevýkonnost a slabá pracovní síla řešila přijmutím nového zaměstnance. Firma odměňuje také přízeň svých zákazníků. Vytváří pravidelné soutěže na sociálních sítích s možností výhry šperků, pravidelně jaké zavádí akce na poštovné zdarma, či slevu na nákup. Je zaznamenán častý návrat zákazníků, což znamená, že jsou s výrobky spokojeni a mnoho z nich firmu dále doporučuje. 3.8.1.11 Distribuce Firma používá k dopravě výhradně Českou poštu, se kterou jsou ale občasné problémy a reklamace ztracených zásilek. Je v plánu využívání také služeb kurýra nebo si lidé mohou šperky vyzvednout osobně. Pokud jsou výrobky vadné, zákazník je nemusí posílat zpět. Tím tak šetří své náklady na poštovné. Firmě stačí poslání fotografie, na které jsou vady vidět a na základě toho reklamaci přijímá.
52
Identifikované problémy a odhalené příležitosti Pro snadnější sestavení SWOT analýzy jsou zde v tabulce shrnuty identifikované problémy a odhalené příležitosti z vnější analýzy TEMPLES a analýzy vnitřního prostředí pomocí interního auditu 12M. Tabulka 8: Problémy a příležitosti identifikované z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí Identifikované problémy
Odhalené příležitosti
• Krok 1 hodnocení vnějšího prostředí metodou TEMPLES
• • •
nárůst konkurence pokles prodejů v době krize snadná možnost kopírování motivů
• • • • •
•
Krok 2 - interní audit vnitřního prostředí 12M
• • •
nespolehlivost České pošty ztráty zásilek či pozdní dodání zákazníkovi lehké kopírování motivů a veškeré práce nedostatečné množství vyškolených zaměstnanců hrozba náhlého onemocnění zaměstnance a nemožnost pokračovat urychleně ve výrobě
Zdroj: vlastní zpracování
53
• • • • • • • •
rozvoj marketingu na sociálních sítích stálost svateb nákup stále nových šperků podle módních trendů získávání nových zákazníků na základě doporučení soustředit se i na velké dodávky do obchodů rozvoj poradenských společností pro podnikatele profesionalita firmy dobré jméno na trhu výroba šperků na přání zákazníka spokojenost zákazníka doporučení firmy snadná reklamace vadných kusů krátká doba zavedení nových výrobků na trh zapojení zaměstnanců do chodu firmy a získání nových pohledů a nápadů řízení se reakcemi a stížnostmi zákazníků a okamžité řešení problémů
3.9 SWOT analýza Nyní můžeme vytvořit matici SWOT vytvořením příležitostí, ohrožení, silných stránek a slabých stránek firmy seřazením od nejdůležitějších po méně důležité. SO strategie využívají silné stránky podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí (TEMPLES analýza). WO strategie se zaměřují odstraněním slabých stránek využitím příležitostí. ST strategie jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením. WT strategie jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutí se ohrožení z venčí.
54
Tabulka 9: SWOT analýza Slabé stránky W • výrobní kapacita • nedostatečné množství •
• • • •
Silné stránky S • profesionalita v jednání se
vyškolených zaměstnanců hrozba náhlého onemocnění zaměstnance a nemožnost pokračovat ihned ve výrobě nepřehledný e-shop nekvalitní materiál – reklamace nepřesnosti a kazy ve špercích omezení výrobních prostor
• • • • • •
zákazníkem dobré jméno na trhu výroba šperků na přání spokojenost zákazníka – doporučení snadná reklamace krátká doba zavedení nových výrobků na trh řízení se reakcemi zákazníků a okamžité řešení problémů
Příležitosti O • sociální sítě • svatební obřady jsou a • • • • • • •
Zpřehlednění a modernizace eshopu, překlad e-shopu do cizích budou jazyků, redukce kazových šperků a rostoucí poptávka po tím zvýšit spokojenost zákazníka, špercích lidé si rádi zaplatí za kvalitní Využití doporučení od zákazníků pro nové módní trendy šperk, vyškolit více zaměstnanců, získání nových zákazníků především u diferencovaní kteří by byly náhradníky v případě šperků na přání, oslovení svatebních portfolio nabízených nouze, provozovat aktivní salónů a využít tak dobrého jména, které výrobků marketing především na sociálních má firma na trhu, rozšíření nabídky sítích a zároveň expandovat poptávka po špercích svatebních šperků na přání a tvorba produkty na nové trhy a do na zahraničních trzích nových designů. zahraničí dříve než konkurence, spolupráce se mapování trhu a hledání nových svatebními salony materiálů k výrobě - lidem by brzy využití nových mohly nabízené výrobky technologií zevšednět. rozvoj poradenských firem pro podnikatele
Ohrožení T • nespolehlivost české • • •
pošty lehké kopírování motivů zvyšující se množství konkurentů omezené materiálové vstupy
Tvorba nových a originálních motivů podle nejnovějších trendů, úprava e-shopu tak, aby zákazníka lákal k nákupu, začít využívat více služeb kurýrů místo české pošty.
Zdroj: vlastní zpracování 55
Využití dobrého jména na trhu k minimalizaci konkurence, snažit se vyhovět každému zákazníkovi, dobrá komunikace se zákazníkem v případech vzniklých problémů s poštou a okamžité hledání ztracených zásilek, pořízení autorských práv na nejprodávanější a nejoblíbenější motivy a chránit se tak před kopírováním konkurence, vytvářet nové motivy podle posledních trendů a tím lákat zákazníky k nákupu.
3.10 Trhy podniku Pro podnikání v odvětví šperků existuje mnoho konkurentů. Bylo tedy potřeba najít ten správný trh a zaměřit se na něj plnými silami. Z počátku se firma zaměřovala převážně na mladé lidi, ale s tím by bohužel nešlo firmu příliš výrazně rozšiřovat, jelikož mladí lidé nemají tolik peněz pro útratu, jelikož zákazníky firmy design empathy byly převážně studenti. Proto se firma začala více zaměřovat na ty zákazníky, kteří plánují svatbu nebo na takové zákazníky, kteří na nějakou svatbu půjdou a mají v plánu nakupovat dárky pro své blízké. Z trhu pro mladé lidi by bylo ale hloupé zcela zmizet, proto se firma snaží zaujímat oba trhy zároveň. Firma se nyní pohybuje na trhu v České republice, snaží se zaujímat většinu nejznámějších serverů, kde se v Čechách prodává ruční a autorská práce a zároveň se snaží být na většině nejvýznamnějších svatebních serverů. V následujícím roce je v plánu rozšířit působení také do zahraničí, především na Slovensko, a do ostatních států Evropské unie pomocí serveru ebay. Firma bude nabízet pouze omezenou nabídku svých produktů, zaměří se především na ty nejprodávanější a menší kolekce šperků, které nabídne do zahraničí. Zároveň firma chystá spolupráci se svatebními salony ve velkých městech v Čechách, případně později i na Slovensku či v zahraničí. Firma uzavře smlouvu s významnými salony, bude jim měsíčně dodávat zboží a pracovníci salonu získají procenta z prodeje šperků – tím budou motivováni šperky zákazníkům nabízet.
56
3.11 Konkurence podniku Analyzováním konkurence bylo zjištěno, že v posledních letech se vytvořilo mnoho menších firem, které se zabývají ruční výrobou šperků. Technik vyrábění šperků je mnoho, zabývat se budeme však pouze konkurencí, která vyrábí šperky zalévané křišťálovou pryskyřicí. Ukázalo se, že existuje mnoho malých výrobců šperků, kteří jsou ale na začátku podnikání nebo ještě vůbec nepodnikají, ale spíše si výrobou pouze přivydělávají. Tyto malé firmy, které se skládají z 99% pouze z jedné osoby, která se stará o vše (výrobu, komunikaci se zákazníky, prodej i rozesílání objednávek) firmu v této době také nemohou výrazně ohrozit. Je třeba se na ně ale zaměřovat a sledovat je, jelikož tvorbu a nápady někteří kopírují a vydávají za své výrobky – prodávají šperky na přání zákazníka a motivy jsou v mnoha případech shodné s designem, který vyrábí design empathy. Proti těmto kopiím je potřeba se začít bránit tím, že firma své nápady zajistí autorskými právy. Po analýze trhu na webovém portálu fler.cz bylo nalezeno 11 velkých prodejců, kteří se zabývají výrobou z pryskyřice, ale nijak výrazně firmě nekonkurují, jelikož vyrábí odlišné motivy či odlišné výrobky za stejné ceny a pouze někteří vyrábí šperky podobné design empathy. Tito konkurenti vyrábějí ale v takovém množství, že to firmu nijak výrazně neohrozí. Žádný z konkurentů nenabízí tak širokou nabídku šperků na přání pro svatby jako design empathy a ani jediná z firem nemá vypracovaný svůj katalog. Výsledky analýzy jsou zaznamenány v tabulce číslo 10. Byl analyzován také server beremese.cz, kde se nově zaregistrovala firma mon matou (viz. následující tabulka č.10), která zde nabízí svá zrcátka na přání. Firma je zde zatím nová, nemá žádné příznivce a tak je třeba konkurenci sledovat.
57
Tabulka 10: Konkurenti podniku Konkurence na trhu konkurent
čím konkuruje
Vyrábí manžetové knoflíčky, nevyrábí šperky na přání a zbylé šperky jsou odlišné, miniatury z fima. Vyrábí manžetové knoflíčky a zrcátka na přání. Nabídka není rozšířená, má pouze jeden daaren produkt na přání. Zbytek šperků je s abstraktními motivy - odlišný sortiment od firmy design empathy. Vyrábí zrcátka, motivy jsou její autorské Amélka obrázky malých holčiček - naprosto odlišný sortiment. V nabídce má 2 ks manžetových knoflíčků, nevyrábí na přání. Šperky s pastelovými a Lottka stylique abstraktními motivy či s obrázky, používá převážně stříbro. Vyrábí odlišná a velmi jednoduchá zrcátka z jiného materiálu, motivy jsou její autorské Venia obrázky malých holčiček - naprosto odlišný sortiment. Steampunk V nabídce má manžetové knoflíčky a vyrábí šperky s využitím strojů z ozubených koleček z studio hodinek - naprosto odlišné výrobky. Extravagantní šperky z pryskyřice - naprosto Chiara odlišný výrobek. U Růženky Vyrábí vintage šperky - podobný styl výrobků Wegga
Elis
Harveru
dílnička
Thais
mon matou
manžety
zrcátka
náušnice
cena
cena
cena
199kč
-
-
200kč
200kč
-
-
160kč
-
220kč
-
-
-
50kč
-
-
300kč
-
-
-
-
-
170kč
80kč
200kč
130kč
200kč
-
130kč
-
180kč
180kč
120kč
60kč
80kč
-
Vyrábí vintage šperky, ale pouze po jednom kuse. Nabízí i vintage personalisovaná zrcátka. Vyrábí šperky pouze v barvách - naprosto odlišný styl, v nabídce má i 2 druhy manžetových knoflíčků. Vytváří motivy, které používají na dárkové předměty - také manžetové knoflíčky a 2 druhy 180kč zrcátek. Malí kopírující konkurenti Většina nabídky totožná a konkurentka kopíruje šperky na svatby na přání, manžetové knoflíčky i zrcátka. Konkurent je ale v začátcích a výrobky nejsou dotažené a nemá tolik věrných zákazníků a jméno na trhu. Výrobce naprosto kopíruje tvorbu design empathy a nabízí šperky za velmi nízké ceny. Je ale v začátcích a nemá tolik věrných zákazníků a jméno na trhu.
Zdroj: vlastní zpracování 58
3.12 Obchodní strategie a marketingový plán 3.12.1 Vstup na nové trhy Budeme vycházet ze skutečnosti, že firma na trhu působí už 4 roky a má v oblasti výroby šperků jisté zkušenosti a také si za tuto dobu vybudovala své jméno na trhu. Cílem je rozšířit prodej šperků do svatebních salónů, na Slovensko a do zahraničí.
3.12.2 Marketingový mix Firma bude k určení základních způsobů prosazení se na trhu využívat informace získané z marketingového mixu 4P. •
Produkt – firma se bude zaměřovat na propagaci svých klasických šperků s autorskými motivy a také i doplňky na svatby. Zároveň bude snaha o spolupráci s malými a neznámými českými výtvarníky a vytvářet tak s nimi originální limitované kolekce šperků a pomoci si vzájemně s propagací.
•
Cena – cena se sestavuje tzv. nákladovou metodou, kdy cena musí vždy pokrýt náklady. Marže se nedá sestavit pro veškeré výrobky jednotná, ale je vyšší u šperků, které se nejvíce prodávají. Nejvíce prodejů firma zaznamenává u manžetových knoflíčků a zrcátek. Jelikož je momentálně firma největším výrobcem manžetových knoflíčků na přání, mohla si dovolit marži až 100%. U zrcátek si ji už tak vysokou dovolit nemůže, jelikož v této oblasti je několik konkurentů, kteří mají ceny nižší. Marže u zrcátek je tedy 30% a předpokládá se zvýšení maximálně na 40%.
•
Distribuce – mezi největší distribuční online kanály se řadí eshop, fler, beremese, facebook, slevosvatba, votocvohoz. Offline distribucí pro firmu je kamenný obchod Bohemart v Praze, prezentace šperků v Galerii UMA UMA v Táboře a zároveň prodej na design marketech, kde probíhá také osobní kontakt se zákazníkem, propagace pomocí vizitek a komunikace se zákazníkem.
•
Propagace – firma design empathy plánuje masivní propagaci pomocí facebooku, kterou má již ověřenou, umožnění hodnocení nákupů pomocí serveru Heuréka a stát se tak zákazníky ověřeným obchodem, reklamní letáky na svatebních veletrzích a umístění stánku na těch největších veletrzích, které se konají začátkem roku. Dále
59
firma osloví vybrané nejvíce navštěvované svatební stránky o umístění placené reklamy a plánuje oslovit několik kamenných svatebních salonů o spolupráci.
3.12.3 Propagace firmy 3.12.3.1 Aktivní osobní propagace Firma má v plánu několik možností aktivní i pasivní propagace. Mezi aktivní propagace patří zejména účast na velkých a známých design marketech. Firma se již druhým rokem takových akcí pravidelně účastní a podle reakcí zákazníků jsou již i v jejich podvědomí. Vzhledem k velké konkurenci, která se ještě rychleji rozšiřuje je někdy těžké se na takovéto akce dostat, firmy musí vymýšlet stále něco nového, neokoukaného a hlavně originálního. Pořadatelé design marketů s ručně vyráběnými produkty většinou vybírají podle kvalitních fotek, proto je ve finančním plánu započítán rozpočet pro profesionální nafocení šperků. Další ohled berou také na fakt, že chtějí oživit svůj market šikovnými nováčky, kteří se mohou účastnit pouze na úkor někoho, kdo už na trzích byl. Jelikož je výrobců šperků z křišťálové pryskyřice, kteří se pravidelně účastní takových akcí mnoho, firma musí počítat s tím, že se na nějaký ročník takového trhu nedostane a je potřeba dobře se připravit na termíny uzavření přihlášek, zkoušet také nové markety, které by mohly mít dobrý potenciál a vysokou návštěvnost. Firma se po zkušenostech rozhodla, že bude navštěvovat trhy pouze v hlavním městě, v Brně a ostatní města pouze, když se bude konat nějaká velká akce s jistou velkou návštěvností – například Mezinárodní filmový festival v Karlových Varech. 3.12.3.2 Reklama na Facebooku Design empathy už 4 roky založenou stránku na sociální síti www.facebook.com, kde je denně aktivní 1 miliarda uživatelů z celého světa a denně se přihlásí až 300 tis. nových uživatelů. [23] Vzhledem k tomu, že za 4 roky firma získala donedávna 2500 fanoušků bez použití reklam, a za 3 týdny s použitím cílené reklamy získala firma 750 nových fanoušků, můžeme soudit, že reklama na facebooku je jednou z nejúčinnějších reklam na internetu. Výsledky jsou vidět v následujícím grafu.
60
Obrázek 12: Grafické znázornění efektivity reklamy na facebooku
Zdroj: Statistiky stránky na facebook.com Reklama byla spuštěna od 20. května 2014 a do 10. června 2014 přibylo na stránce 736 označení „To se mi líbí“. V následující tabulce můžeme porovnat celkový počet označení jako „To se mi líbí“, kolik nových označení přibylo, jaký byl celkový dosah za celý týden a počet aktivních uživatelů stránky a trend, tedy procentuální nárůst či pokles aktivních uživatelů vztahující se vždy k minulému týdnu. Z tabulky vidíme, že stránka si i bez reklamy nevede špatně, má své aktivní uživatele i bez použití reklamy, ale je zde markantní nárůst celkového dosahu stránky k uživatelům, kteří příspěvky stránky vidí. Jelikož firma k získání 3000 označení „To se mi líbí“ uspořádala také v rámci reklamy a propagace pro své zákazníky malou soutěž, které se zúčastnilo 75 lidí (malý zájem byl z důvodů náhlé změny počasí a ve dnech, kdy soutěž probíhala, trávila většina lidí svůj čas venku), dosah a počet označení stránky se navýšil i díky tomuto kroku. Tabulka 11: Statistika stránky design empathy na facebooku v období reklamy
14.-20.4.
Celkový počet označení "To se mi líbí" 2403
21.4-27.4. 28.4.-4.5. 5.-11.5. 12.-18. 5. 19.-25.5. 26.5.-1.6. 2.6.-8.6.
2414 2416 2421 2450 2695 2935 3198
Časové období
13
Celkový dosah za týden 1365
9 3 5 32 257 249 273
2456 1263 1925 2068 14957 26971 25986
Nová označení "To se mi líbí"
Aktivní uživatelé
Trend
201
-42,20%
489 292 320 499 986 829 1008
143,30% -40,30% 9,60% 55,90% 97,60% -15,90% 21,6%
Zdroj: vlastní zpracování statistických výsledků z facebooku 61
Z tabulky je viditelné, jak byla reklama na facebooku pro firmu prospěšná. Ve srovnání s klasickým obdobím, kdy stránka byla aktivní a denně aktualizována o různé informace a noviny ve zboží byl týdenní dosah v průměru okolo 1200-2000 lidí. Po nastavení reklamy se dosah zvýšil až 13x na 15000-26000 lidí za týden. Proto se reklamě bude věnovat i v budoucnu a alespoň 2x-3x do roka si měsíční reklamu zaplatí. Veškeré nastavení jako je rozpočet, cílení reklamy, druh reklamy (odkaz na eshop, odkaz na facebook atd.), je možné individuálně nastavit a tak se bude toto řešit vždy operativně s nastalou situací a příležitostí, ke které bude reklama vytvořena. 3.12.3.3 Hodnocení obchodu na Heuréce Heureka.cz je český interaktivní nákupní rádce s návštěvností přes 2,5 milionu uživatelů měsíčně (měřeno NetMonito21), který nabízí široké spektrum různých možností usnadňujících internetové nakupování [25] Heureka poskytuje službu „Ověřeno zákazníky“, která zajišťuje nezávislé hodnocení obchodů pouze od reálných zákazníků a tím dává nakupujícím informaci o tom, jak kvalitní jsou služby daného obchodu. „Cílem je provázat veškeré srovnávače cen, katalogy obchodů a magazínů o spotřebním zboží do jednoho místa a poradit uživateli již od počátku jeho nákupního rozhodování především co a kde si koupit. Ověřeno zákazníky se ptá opravdu jen zákazníků, kteří v obchodě nakoupili. Provádí to zasláním dotazníku 10 dní (lhůta lze změnit pro každý obchod podle povahy zboží) po provedení nákupu. Cílem tedy je získat objektivní a ověřený názor na kvalitu obchodu, který dá vyniknout kvalitě a minimalizuje falešná hodnocení.“ [26] 3.12.3.4 Reklama na svatebním veletrhu a na webu Začátkem roku se pořádá mnoho svatebních veletrhů, zaměřené přímo na lidi, kteří plánují svatbu a chodí sbírat inspiraci. Takové veletrhy bývají spíše výstavní a předpokládá se spíše rozdávání informací zákazníkovi a prezentace tvorby. Prodeje jsou malé, protože zákazníci si vše chtějí v klidu promyslet a hlavně nejvíce objednávají šperky na přání, které na místě nezakoupí. Zde je uveden přibližný ceník, který je samozřejmě na každém veletrhu jiný a záleží na velikosti místa. •
Rozdávání reklamních letáků na svatebních veletrzích bez fyzické účasti: 3000Kč + DPH
21
NetMonitor je rozsáhlý výzkumný projekt, jehož cílem je poskytnout informace o návštěvnosti internetu a
sociodemografickém profilu jeho návštěvníků v České republice.
62
•
Stánek na svatebních veletrzích (nejmenší počet m2): 4000Kč + DPH + náklady na dopravu, ubytování atd.
•
Prezentace na webu a v katalogu, který je zdarma pro návštěvníky: 1500Kč + DPH22
Firma si v dalších letech bude pečlivě vybírat veletrhy hlavně podle jejich návštěvnosti a popularitě, jelikož jak je viditelné z předchozího ceníku, jsou náklady na tyto veletrhy výrazně vyšší než na běžném design marketu. Dalším marketingovým plánem firmy je také nabídka reklamy na stránkách se svatební tématikou a nabídka spolupráce se svatebními salóny (eshopy i kamenné prodejny). Pro nabídku placené reklamy chce firma využít formu online reklamy, která se vyznačuje tím, že objednatel nabídne částku, kterou měsíčně zaplatí do určitého množství prokliků na jeho reklamu. Pokud bude prokliků více, rozpočet se bude navyšovat a nebo se reklama vypne. Částka za umístěnou prezentaci bude 1200 Kč/rok včetně DPH i více (platba od 100Kč/měsíc).
3.12.4 Plánované prodeje Díky rozsáhlým marketingovým kampaním a propagaci, zaujmutí nových trhů v zahraničním sektoru a díky spolupráci se svatebními salóny firma předpokládá nárůst objednávek v dalších letech. Nárůst by mohl být zhruba o 5-10%, díky zvyšování množství konkurentů na trhu firma reálně neočekává na domácím trhu výrazný nárůst. V následujících třech tabulkách jsou nastíněny možné prodeje šperků v krátkodobém horizontu 5 let. V následujících třech tabulkách jsou nastíněny možné prodeje šperků v krátkodobém horizontu 5 let v optimistické, realistické a pesimistické variantě. Tabulka 12: Optimistická varianta prodejů v následujících 5 letech
množství prodaných šperků (ks) příjmy (Kč) náklady (Kč) zisk (Kč)
2015 2016 2017 2018 2019 5500 6300 6900 7500 8000 1045000 1197000 1311000 1425000 1520000 795000 873000 930000 1000000 1080000 250000 324000 381000 425000 440000
Zdroj: vlastní zpracování
22
Čerpáno z ceníku rozsáhlého veletrhu Svatební show firmy Naive v Brně, který se koná každý rok v lednu
63
V optimistické variantě plánů prodeje firma předpokládá vysoký nárůst prodaných šperků v pětiletém období až o 68%. Tato varianta by mohla nastat hlavně na zahraničních trzích, kde tvorba personalizovaných šperků z pryskyřice na přání zákazníka nemusí být tolik známý. Tabulka 13: Realistická varianta prodejů v následujících 5 letech
množství prodaných šperků (ks) příjmy (Kč) náklady (Kč) zisk (Kč)
2015 5147 978000 743340 234660
2016 2017 2018 2019 5894 6210 6421 6842 1120000 1180000 1220000 1300000 823500 861500 895000 920200 296500 318500 325000 379800
Zdroj: vlastní zpracování
V reálné variantě firma předpokládá pomalu se zvyšující nárůst prodaných šperků, firma si bude stát na trhu jako doposud a prodeje do zahraničí nebudou tolik vysoké, kvůli stálým a již známým konkurenčním firmám, které jsou v zahraničí již zaběhlé. Nová firma se bude těžko dostávat do podvědomí lidí v zahraničí a bude si budovat pomalu své dobré jméno. Tabulka 14: Pesimistická varianta prodejů v následujících 5 letech
množství prodaných šperků (ks) příjmy (Kč) náklady (Kč) zisk (Kč)
2015 4100 779000 623000 156000
2016 3700 703000 580000 123000
2017 3400 646000 532000 114000
2018 3000 570000 470310 99690
2019 2890 549100 460800 88300
Zdroj: vlastní zpracování
V pesimistické variantě firma v zahraničí neuspěje a konkurence v Čechách se zvětší natolik, že se prodeje firmy design empathy začnou pomalu snižovat. O šperky přestane být mezi zákazníky tak velký zájem a začnou vyhledávat něco nového. Pokud by nastala tato varianta, firma zkusí začít s výrobou nového druhu šperku.
64
3.13 Odhady tržeb 3.13.1 Průměrné výnosy za jeden šperk Pro odhad tržeb je třeba propočítat průměrné náklady a průměrné výnosy za jeden šperk. Tabulka 15: Průměrné výnosy za jeden šperk Materiál/Práce
Množství/doba průměrně
Průměrně Kč
Komponent
1ks
14
Křišťálová pryskyřice
1-4ml
3,5
Tisk motivu
1ks
2,5
Lepidlo
0,1ml
0,5
Výroba 1 šperku
12 min
20
Balení 1 výrobku
7 min
11,5
Celkem
52 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Z tabulky vidíme průměrné náklady na výrobu 1 šperku = 52Kč. Náklady by se daly v budoucnu snižovat pouze odebíráním levnějšího materiálu od dodavatelů ve velkém množství, čímž by se zase zvyšovalo množství peněz v aktivním oběživu a peníze by se nemohly dále financovat do potřebných aktivit, například k podpoře prodeje atd. Prodejní cena 1ks šperku je 120-220Kč, průměrně tedy 170Kč. Ze zkušeností víme, že se více prodávají šperky (zrcátka a manžetové knoflíčky), které stojí 200-220Kč. •
25% příjmů je 170Kč/kus
•
75% výdělku je 210Kč/kus
•
Průměrný příjem za 1 ks je 190Kč.
170 210 č 2
65
3.13.2 Příjmy v roce 2013 Dále je velmi důležité stanovit si měsíce, ve kterých se firmě nejvíce daří, je důležité stanovit si kdy je hlavní sezóna pro šperky design empathy. Hlavní sezóny má firma dvě: svatební sezónu, která začíná zhruba od poloviny února a trvá zhruba do konce června a sezóna, kdy lidé nakupují Vánoční dárky, která zpravidla začíná od druhé poloviny října do začátku prosince. V prosinci mají zákazníci největší zájem, ale bohužel nelze 100% zaručit dodání šperků do Štědrého dne a tak podnik do této doby objednávky již nepřijímal a firma se zaměřovala v prosinci nejvíce na prodej na Vánočních trzích, tržby tedy stále byly velmi vysoké. V následující tabulce jsou počty objednávek z jednotlivých serverů a prodejních marketů a na základě toho je vypočítán průměrný příjem firmy pro rok 2013 za jednotlivé měsíce. Tabulka 16: Prodeje za rok 2013 Design
Počet objednávek
markety
Rok 2013
Celkem
Průměrné
Objednávek
příjmy v Kč
E-shop
Fler
Email
v Kč
leden
-
135
175
-
310
58900
únor
-
141
129
-
270
51300
březen
-
134
114
15000
248
62120
duben
11
176
219
1000
406
78140
květen
21
183
76
25000
280
78200
červen
39
146
65
10000
285
64150
červenec
17
171
136
-
290
55100
srpen
26
148
57
-
231
43890
září
2
86
53
27000
141
53790
říjen
24
76
35
-
135
25650
listopad
158
189
133
-
480
91200
prosinec
41
32
32
10000
105
29950
692390Kč
celkem
Zdroj: vlastní zpracování
Vzhledem k tomu, že v září majitelka firmy jela na Erasmus, byla v září 3 týdny dovolená. V tabulce je vidět, jak dlouhodobější dovolená utlumí příjmy a důsledky se projevily ještě 66
v celém měsíci říjnu, i když tento měsíc zpravidla zákazníci již začínají s objednávkami na Vánoce. Do budoucna je proto pro nepřetržitý chod firmy velmi vhodné vyhýbat se takto dlouhým dovoleným a využít je například v době, kdy není příliš dobrá sezóna – ideálně v prosinci po Štědrém dnu či o prázdninách, kdy je řada zákazníků na dovolených či šperky na svatby mají již dávno nakoupené.
67
3.14 Finanční plán 3.14.1 Rozvaha Z rozvahy je patrné, že aktiva firmy jsou tvořena dlouhodobým hmotným majetkem a oběživem, které tvoří především zásoby materiálu a peněžní prostředky na účtu. Velikost zásob je dána především poptávkou a je snaha, aby byla udržena na určité výši. Pasiva firmy jsou tvořena pouze vlastním kapitálem, firma nemá žádné úvěry a je zde trvalá snaha o to, aby úvěry nebyly potřeba. Tabulka 17: Rozvaha podniku
Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek
Vlastní zdroje
Notebook
17 000,-
Fotoaparát
20 000,-
Mobilní telefon
13 000,-
Tablet
16 000,-
Tiskárna
2 000,-
Zařízení
15 000,-
Vlastní kapitál
Oběživo Zásoby materiálu Peněžní prostředky na účtu Peněžní prostředky na pokladně Služby
255 450,-
Cizí kapitál 56 000,91 000,Závazky
20 000,-
0,-
5 450,-
Aktiva celkem 255 450,-
Pasiva celkem 255 450,-
Zdroj: vlastní zpracování
68
3.14.2 Cash-flow Pro podnikatelský plán byl vytvořen výkaz cash-flow pro jednotlivé měsíce na 1,5roku dopředu. Ve výkazu cash flow je vidět, že prodej šperků velmi ovlivňují časová období a hlavní dvě sezóny. Podnik je stále schopen platit své závazky díky kladným hodnotám cashflow a může tak začít plánovat využití „přebytků“ v různých oblastech. Firma v dalším 1,5 roce podnikání nepřekročila obrat 1mil. Kč 23 a tak i nadále není plátcem DPH. V dalších letech se ale s DPH bude počítat. Ve výkazu cash flow je v dalším roce 2015 kalkulováno se zprovozněním nové aplikace pro snadnější návrhy zákazníků na přání na eshopu a zároveň expanze na nové slovenské i zahraniční trhy. Toto rozšíření přinese větší zisk a zároveň je potřeba najmout další pracovní sílu. Od září 2014 do března 2015 měla firma pouze jednoho zaměstnance, který obstaral výrobu i rozesílání objednávek. Ve výkazu jsou zahrnuty také neočekávané výdaje. Jelikož počítač a fotoaparát je pro firmu nejdůležitější součást, předpokládá se i nákup nového zařízení v případě náhlého selhání techniky.
23
Podle zákona č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty.
69
Tabulka 18: Cash-flow na následující 1,5roku Cash flow v jednotlivých měsících za polovinu roku 2014 Měsíc
6
7
8
9
10
11
12
Zůstatek (stav) cash flow (B)
91329
113129 154699 158629 172159 179389 206419
Předpokládané příjmy:
80000
95000
50000
50000
60000
100000 45000
Investice (vklady) vlastníků
0
0
0
0
0
0
0
Úvěry (půjčky) od:
0
0
0
0
0
0
0
Platby v hotovosti
0
15000
0
20000
0
0
15000
Dřívější prodeje (tržby)
0
0
0
0
0
0
0
Prodej majetku (aktiv)
0
0
0
0
0
0
0
Přijaté úroky
0
0
0
0
0
0
0
Granty, finanční výpomoci
0
0
0
0
0
0
0
Ostatní příjmy Příjmy cekem (R) Předpokládané výdaje :
0 80000 0
0 10000 110000 60000 0 0
0 70000 0
0 60000 0
0 12000 100000 72000 0 0
Odměny za pronájem (leasing)
0
0
0
0
0
0
0
Nákup majetku (investic)
0
0
0
0
0
0
0
Nákup materiálu
3000
15000
0
5000
0
20000
0
Nákup surovin
0
0
0
0
0
0
0
Platby za zboží
0
0
0
0
0
0
0
Čisté mzdy-zaměstnanci
41000
42000
36000
35500
36788
40182
36788
Daň z příjmu
750
900
1200
600
1212
1818
1212
Náklady výcviku (zvyšování kvalifikace)
0
500
1000
500
0
0
0
Nájemné, tarify
0
0
0
0
0
0
0
Platby za plyn a elektrickou energii
0
0
0
0
0
0
0
Platby za telefon
450
450
450
450
450
450
450
Poštovné
5200
6000
4500
3500
5500
7500
5000
Reprografické služby a kancelářské potřeby
800
1000
1600
600
1000
1200
800
Platby za reklamu, inzerci
5500
380
320
2820
2320
320
1020
Předplatné (noviny, časopisy)
0
0
0
0
0
0
0
Platby za opravy a údržbu
0
0
0
0
0
0
0
Náklady na dopravní prostředky a cestovné
500
1200
0
500
500
500
500
Pojistné
0
0
0
0
0
0
0
Poplatky za profesionální služby
0
0
0
2000
0
0
0
Splátky úvěrů
0
0
0
0
0
0
0
Bankovní poplatky (výlohy)
0
0
0
0
0
0
0
Bankovní úrok – placený
0
0
0
0
0
0
0
Daň z přidané hodnoty - placená
0
0
0
0
0
0
0
Ostatní daně (silniční, spotřební, ...)
0
0
0
0
0
0
0
Ostatní výdaje (odliv cash flow)
1000
1000
11000
5000
5000
1000
1000
Výdaje celkem (P)
58200
68430
56070
56470
52770
72970
46770
Příjmy – Výdaje = cash flow (F) = R – P 21800 41570 3930 13530 7230 27030 25230 Zůstatek cash flow v podniku = (C)= B + F 113129 154699 158629 172159 179389 206419 231649
Zdroj: vlastní zpracování 70
Tabulka 19: Cash-flow na následující 1,5roku Cash flow v jednotlivých měsících za rok 2015 Měsíce Zůstatek (stav) cash flow (B)
1 2 3 4 5 6 231649 217229 193709 202589 223369 247749
Předpokládané příjmy:
28000
35000
50000
70000
100000 120000
Investice (vklady) vlastníků
0
0
0
0
0
0
Úvěry (půjčky) od:
0
0
0
0
0
0
Platby v hotovosti
0
0
15000
0
10000
20000
Dřívější prodeje (tržby)
0
0
0
0
0
0
Prodej majetku (aktiv)
0
0
0
0
0
0
Přijaté úroky
0
0
0
0
0
0
Granty, finanční výpomoci
0
0
0
0
0
0
Ostatní příjmy Příjmy cekem (R)
0 28000
0 35000
0 65000
10000 80000
0 0 110000 140000
Předpokládané výdaje :
0
0
0
0
0
0
Odměny za pronájem (leasing)
0
0
0
0
0
0
Nákup majetku (investic)
0
0
0
0
0
0
Nákup materiálu
5000
15000
0
10000
5000
0
Nákup surovin
0
0
0
0
0
0
Platby za zboží Čisté mzdy-zaměstnanci Daň z příjmu
0 32970 530
0 34667 833
0 35091 909
0 38485 1515
0 42728 2272
0 45273 2727
Náklady výcviku (zvyšování kvalifikace)
0
1000
1000
0
0
0
Nájemné, tarify
0
0
0
0
0
0
Platby za plyn a elektrickou energii
0
0
0
0
0
0
Platby za telefon
800
800
800
800
800
800
Poštovné
2000
2500
5000
5500
9000
11000
Reprografické služby a kancelářské potřeby
300
400
3500
600
1500
2000
Platby za reklamu, inzerci
320
2820
320
320
2820
320
Předplatné (noviny, časopisy)
0
0
4000
0
0
0
Platby za opravy a údržbu
0
0
0
0
0
0
Náklady na dopravní prostředky a cestovné
500
500
1500
0
1500
1500
Pojistné
0
0
0
0
0
0
Poplatky za profesionální služby
0
0
2000
0
0
0
Splátky úvěrů
0
0
0
0
0
0
Bankovní poplatky (výlohy)
0
0
0
0
0
0
Bankovní úrok – placený
0
0
0
0
0
0
Daň z přidané hodnoty - placená
0
0
0
0
0
0
Ostatní daně (silniční, spotřební, ...)
0
0
0
0
0
0
Ostatní výdaje (odliv cash flow) Výdaje celkem (P) Příjmy – Výdaje = cash flow (F) = R – P
0 2000 42420 58520 56120 -14420 -23520 8880
2000 59220 20780
20000 85620 24380
2000 65620 74380
Zůstatek cash flow v podniku = (C)= B + F
217229 193709 202589 223369 247749 322129
Zdroj: vlastní zpracování 71
Tabulka 20: Cash-flow na následující 1,5roku Cash flow v jednotlivých měsících za rok 2015 Měsíce
7
8
9
10
11
12
Zůstatek (stav) cash flow (B)
322129 340709 355389 366069 370749 432929
Předpokládané příjmy:
90000
55000
50000
75000
130000 65000
Investice (vklady) vlastníků
0
0
0
0
0
0
Úvěry (půjčky) od:
0
0
0
0
0
0
Platby v hotovosti
0
0
20000
0
0
15000
Dřívější prodeje (tržby)
0
0
0
0
0
0
Prodej majetku (aktiv)
0
0
0
0
0
0
Přijaté úroky
0
0
0
0
0
0
Granty, finanční výpomoci
0
0
0
0
0
0
Ostatní příjmy
0
10000
0
0
Příjmy cekem (R)
90000
65000
70000
75000
130000 90000
10000
Předpokládané výdaje :
0
0
0
0
0
0
Odměny za pronájem (leasing)
0
0
0
0
0
0
Nákup majetku (investic)
0
0
0
0
0
0
Nákup materiálu
15000
0
6000
20000
0
3000
Nákup surovin
0
0
0
0
0
0
Platby za zboží
0
0
0
0
0
0
Čisté mzdy-zaměstnanci
41031
36788
37637
38485
46970
38485
Daň z příjmu
1969
1212
1363
1515
3030
1515
Náklady výcviku (zvyšování kvalifikace)
0
0
0
0
0
0
Nájemné, tarify
0
0
0
0
0
0
Platby za plyn a elektrickou energii
0
0
0
0
0
0
Platby za telefon
800
800
800
800
800
800
Poštovné
8500
6000
6000
6500
11000
8000
Reprografické služby a kancelářské potřeby
1800
700
3700
700
1200
1000
Platby za reklamu, inzerci
320
2820
320
320
2820
320
Předplatné (noviny, časopisy)
0
0
0
0
0
0
Platby za opravy a údržbu
0
0
0
0
0
0
Náklady na dopravní prostředky a cestovné
0
0
1500
0
0
1500
Pojistné
0
0
0
0
0
0
Poplatky za profesionální služby
0
0
0
0
0
0
Splátky úvěrů
0
0
0
0
0
0
Bankovní poplatky (výlohy)
0
0
0
0
0
0
Bankovní úrok – placený
0
0
0
0
0
0
Daň z přidané hodnoty - placená
0
0
0
0
0
0
Ostatní daně (silniční, spotřební, ...)
0
0
0
0
0
0
Ostatní výdaje (odliv cash flow)
2000
2000
2000
2000
2000
2000
Výdaje celkem (P) Příjmy – Výdaje = cash flow (F) = R – P Zůstatek cash flow v podniku = (C)= B + F
71420 50320 59320 70320 67820 56620 18580 14680 10680 4680 62180 33380 340709 355389 366069 370749 432929 466309
Zdroj: vlastní zpracování 72
3.14.3 Výkaz zisků a ztrát (Výsledovka) Ve výkazu zisků a ztrát je vypočten navyšující se zisk na dalších 5 let dopředu. Očekává se nárůst obratu a zisku díky expanzi na nové trhy do zahraničí a rozsáhlá spolupráce s obchody a svatebními salóny. Firma plánuje zavedení nových výrobků na trh a tím udržet či navýšit poptávku zákazníků. V roce 2016 již obrat přesáhl částku 1 mil. Kč a tak bylo nutno stát se plátcem DPH, které činí 21% z celkového obratu a hodnoty zisku z příjmu po zdanění byly vypočítány pomocí kalkulaček pro DPH [28] a daňové kalkulačky OSVČ. [27]
Tabulka 21: Výsledovka Konstrukce výkazu zisků a ztrát (výsledovky)
Výsledek hospodaření Náklady na vlastní výrobky a služby, na prodané zboží Odpisy, prodejní náklady a administrativa Veškeré splatné daně
2015 2016 2017 2018 2019 978000 1120000 1180000 1220000 1300000 672900 740000 790000 850000 940000 Hrubý zisk Zisk před úhradou 594660 651760 700000 760000 850000 úroků a daní Zisk po dani (z 405884 577 113 624961 692930 790299 příjmu) Zisk po dani z příjmu 405884 382 681 420 113 481 138 564 619 a DPH
Zdroj: vlastní zpracování
3.14.4 Ukazatel výnosnosti Při plánování strategie firmy je nutno zaměřit pozornost také na výkonnost neboli výnosnost podniku. Rentabilita, zisková marže a obrat aktiv byl vypočten pro následující rok 2015.
ř ú úů í 594660 ∗ 100 ∗ 100 &'&, ' č ý á ě ý á í 255450
á ž
594660 ř ú úů í ∗ 100 ∗ 100 / , 0 č 978000 )ž* +ří, *-
73
1 čý2
)ž* +ří, *978000 ', 0 3 45 678 ý á ě ý á í 255450
Z vypočtených vzorců vyplývá, že návratnost čistých aktiv je 232,3Kč. Ukazatel udává, že každých 100Kč kapitálu firmě přinese 232,3Kč zisku využívaného pro podnikání. Ukazatel ziskového rozpětí říká, že každých 100Kč tržeb firmě přinese 60,8Kč zisku a kapitál zaměstnaný v podnikání se přemění 3,8x za 1 rok na tržby. Dále se provádí také test finančního zdraví, tedy test likvidity a solventnosti, který ale u firmy design empathy nebudeme provádět, jelikož firma je financována z vlastních zdrojů a nemá žádné úvěry ani půjčky.
74
3.15 Hodnocení rizik Sestavení hlavních rizik je pro firmu velmi důležité především pro zjištění aspektů, na které si musí dávat největší pozor. Při hodnocení rizik se zaměříme na nejvýznamnější rizika, která byla nalezena pomocí SWOT analýzy a přiřadíme jim hodnocení jejich významnosti.
Tabulka 22: Možná rizika Pravděpodobnost
Dopad
Výsledná kvantifikace rizika
Silná konkurence
**
**
**
Nižší příjmy než jsou očekávané Ztráta zájmu zákazníků
**
**
**
*
**
*
Špatně odvedená práce pracovníků
*
***
**
Problémy s poštou a posíláním objednávek
*
**
*
Nevyrobení objednávek v daném čase
**
**
**
Málo nápadů na nové designy Výkyvy v cash-flow
*
**
*
*
**
*
*
***
**
Náhlé onemocnění či ukončení pracovní činnosti ze strany zaměstnance
Zdroj: vlastní zpracování
Pro hodnocení důležitosti rizika bylo použito toto hodnocení: * nízká pravděpodobnost, nízký dopad ** střední pravděpodobnost, střední dopad *** vysoká pravděpodobnost, vysoký dopad
75
3.15.1 Plán řízení rizik
•
Silná konkurence – Na trhu přibývá spoustu nových konkurentů, kteří nyní firmu neohrožují. Pokud by si ale v budoucnu vybudovali dobré jméno na trhu a přišli s lepšími nápady, než design empathy, mohly by ohrozit tržby. Toto riziko může firma ovlivnit novými nápady a novými výrobky, proto je toto riziko považováno za střední.
•
Nižší příjmy než jsou očekávané – Pokud by nastalo toto riziko, firma se zaměří více na reklamu a propagaci, aby zaujala nové zákazníky. Pokud se ani to nebude dařit, firma by se pokusila zaměřit výrobu na jiný typ výrobků, kde mohou využít grafické motivy, například potisk oblečení nebo jiné dárkové předměty.
•
Ztráta zájmu zákazníků – Toto riziko je malé, ale může nastat v dlouhodobém horizontu několika let. O šperky z křišťálové pryskyřice nemusí být v dalších letech tak velký zájem. Firma by se začala věnovat jiné výrobě, která by v té době byla populární.
•
Špatně odvedená práce zaměstnanců – Pracovník, který pracuje s chybami není pro firmu výhodný, zákazníci poté dostávají nekvalitní šperky a pracovník tak kazí jméno firmy na trhu. Tomuto riziku se firma snaží předcházet školením zaměstnanců a neustálou kontrolou výrobků, které vyprodukují.
•
Problémy s poštou a odesíláním objednávek – Toto riziko je malé, ale nastává. Firma musí rychle reagovat na problémy s poštou a zásilky včas reklamovat. Aby zákazník nemusel na své zboží dlouho čekat kvůli chybě pošty, začne firma při podání žádosti o reklamaci opět s výrobou. Je potřeba v budoucnu začít spolupracovat i s jinou přepravní společností.
•
Nevyrobení objednávek v daném čase – Riziko je střední. V době sezóny svateb, kdy zákazníci objednávají na poslední chvíli, je možné, že se výroba zakázky nestihne včas. Firma musí tomuto riziku předcházet dokonale zaškolenými a flexibilními pracovníky, kteří by mohli šperk vyrobit narychlo.
•
Málo kreativních nápadů na nové designy – Toto riziko je malé, firma se řídí vždy módními trendy a dnes v době internetu je inspirace všude mnoho. Pokud by ale toto riziko nastalo, firma by si musela najmout dalšího pracovníka, který by vyvářel nové designy.
76
•
Výkyvy v cash-flow – Je podstatné mít vždy dostatek peněz k dispozici na mzdy zaměstnanců a platbu materiálu. Riziko je ohodnoceno nízko, neboť firma dokáže flexibilně reagovat na přání zákazníků. Je však podstatné dopředu počítat s výdaji a pružně reagovat na vyvíjející se zájem zákazníků. V případě akutního nedostatku financí je firma připravena chvilkové výkyvy krýt z vlastních zdrojů.
•
Náhlé onemocnění či ukončení pracovní činnosti ze strany zaměstnance – Toto riziko je malé, ale pokud by nastalo, mělo by to velké dopady na výrobu a spokojenost zákazníků. Firma se musí do budoucna pojistit více zaměstnanci a být schopná při nemoci jednoho z nich nepřetržitě fungovat a plnit své závazky.
77
4 Závěr Cílem této práce bylo vytvoření podnikatelského plánu pro rozvoj podnikání již zaběhlé firmy design empathy, která se zabývá výrobou a prodejem šperků z křišťálové pryskyřice. Po nastudování a sepsání teoretické části jsem zanalyzovala tuto živnost a její vnější i vnitřní prostředí. Z analýzy vyplynulo, že je vhodné v tomto oboru podnikání rozvíjet i přesto, že existuje několik velkých konkurentů na trhu. Několik designérů se sice výrobou šperků z pryskyřice zabývá, ale každý z nich tuto formu pojal po svém. V oblasti výroby svatebních šperků na přání je nyní firma design empathy jakýmsi monopolem. Objevují se ale již konkurenti snažící se její nápady kopírovat. Na počátku práce bylo důležité představit čtyřletou historii firmy a zároveň představit základní a nejvíce prodávané produkty, které firma vyrábí. Dalším důležitým krokem bylo analyzovat vnější prostředí firmy pomocí TEMPLES analýzy, kde největším problémem je nárůst konkurence, hrozící pokles prodejů šperků v době krize a snadná možnost kopírování šperků jinými firmami. Odhalila jsem také mnoho příležitostí jako je rychlý a účinný vývoj marketingu na sociálních sítích nebo fakt, že lidé budou mít svatby stále, tedy i v době krize. Noví zákazníci se dají snadno získat na základě kladných doporučení, kterých má firma již mnoho. Lidé také rádi nakupují stále nové šperky podle módních trendů. Druhá analýza se zabývala vnitřním prostředím. Byl použit Audit silných a slabých stránek 12M. Na základě těchto analýz jsem identifikovala hlavní problémy, mezi které patří nespolehlivost České pošty, lehké kopírování motivů a nápadů, nedostatečné množství vyškolených zaměstnanců a zároveň hrozba nemožnosti pokračovat ve výrobě při náhlém výpadku či onemocnění jednoho zaměstnance. Z této analýzy vyšlo mnoho příležitostí, kterých může firma využít. Patří mezi ně profesionalita firmy, dobré jméno na trhu, výroba šperků na přání každého zákazníka, doporučení firmy na základě spokojených zákazníků a zabývání se reakcemi a stížnostmi zákazníků a okamžité řešení vzniklých situací, které by v budoucnu mohly negativně ohrozit dobré jméno a pozici firmy. Na základě těchto dvou analýz byla sestavena matice SWOT. Dále jsem mapovala konkurenci na trhu, trhy podniku a vytvářela obchodní strategii a marketingový plán. V marketingovém plánu jsem se zaměřila především na vstupy na nové zahraniční trhy a dále na propagaci firmy například pomocí placených reklam na sociálních sítích, kde jsem udělala i statistickou analýzu podle jedné konkrétní reklamy, kterou si firma 78
již zaplatila. Tato reklama přivedla velké množství nových zákazníků a firma se tak dostala do povědomí více než tisíci nových lidí. Další forma propagace je účast na velkých design marketech a svatebních veletrzích, kde je přínosné, že šperky zákazník vidí na vlastní oči a zároveň zde probíhá osobní kontakt a přímý prodej. Firma má také v plánu oslovit svatební salóny a kamenné obchody. Na základě těchto marketingových a obchodních strategií byly nastíněny tři varianty prodejů v následujících pěti letech v optimistické, realistické a pesimistické variantě. Aby bylo možné sestavit finanční plán co možná nejvíce odpovídající skutečnosti, bylo potřeba analyzovat příjmy z předchozího roku. Byla sestavena rozvaha podniku, podrobné cash-flow na 1,5 roku dopředu a výsledovka s výhledem na 5 let. Sestavovat cash-flow na delší období není vhodné, jelikož prodeje v tomto odvětví se do delší budoucnosti nedají příliš dobře odhadovat a výsledky by mohly být velmi zkreslené. Na základě těchto finančních propočtů jsem stanovila ukazatele výnosnosti, jako jsou rentabilita, zisková marže a obrat čistých aktiv. Z těchto výpočtů vyšly najevo pozitivní výsledky pro firmu. Na závěr celé práce bylo provedeno vytyčení rizik, která mohla nastat a zároveň navrženy možná řešení těchto rizik. Velkým přínosem této práce pro mou firmu bylo na straně jedné odhalení jejích slabin, na kterých již v tuto chvíli firma začala pracovat a zlepšovat je a na straně druhé odhalení jejích silných stránek, kterých firma začala více využívat ve svůj prospěch. Podstatné je ale zejména to, že firma design empathy se bude tímto vzniklým podnikatelským plánem do budoucna v praxi skutečně řídit. Domnívám se, že vytyčených cílů práce bylo dosaženo.
79
Domnívám se, že cílů práce bylo dosaženo.
Seznam použité literatury [1] FOTR, Jiří a SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vydání. Praha: Grada, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. [2] HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. a kolektiv. Strategický marketing.Teorie pro praxi. 1.vyd. Praha : C. H. Beck, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8. [3] HISRICH, R.D. - PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. [4] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. str. 34. ISBN 80-7179-578-X. [5] KORÁB, Vojtěch a STAŇKOVÁ, Anna. Podnikatelský plán. 1. vydání. Brno: Compu-ter Press, c2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. [6] KORÁB,V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1605-0. [7] KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. 1.vyd. Praha :
Computer Press, 2002.. ISBN 80-7226-657-8. [8] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha:
Granada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. [9] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 38, 105, 130 s. ISBN 9788024715452. [10] KOVAŘ, F. a ŠTRACH, P. Strategický management. Jindřichův Hradec: VŠE Praha, 2009. ISBN 80-2450504-5. [11] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.
80
[12] NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku 1. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2003. ISBN 80-210-3090-9. [13] NOVOTNÝ, Jiří. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2006, 122 s. ISBN 8024511444.99 [14] PALÁN, J. F. a kol.: Řízení podnikových změn. Praha: Credit Praha 2003. ISBN 80-2130893-1 [15] SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2007. 39, 177 s. ISBN 9788024512631. [16] STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 136 s. ISBN 80-85603-12-8. [17] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 1999. 456 s. ISBN 80-7179-228-4. [18] VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Praha 4: Ekopress s.r.o., 1999. ISBN ISBN 80-86119-2 1-1. [19] WÖHE, Günter a Eva KISLINGEROVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007, xxix, 226 s. ISBN 9788071798972. [20] WUPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. [21] ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing obchodní firmy [online]. Praha: Granada Publishing, 2009 [cit. 2014-05-19]. ISBN 978-80-247-6689-8.
81
Seznam internetových zdrojů, statistik a kalkulaček [22] BUSINESSINFO: Změny pro podnikatele od roku 2014. In: [online]. 2013 [cit. 2014-0601]. Dostupné z:http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zmeny-pro-podnikatele-od-roku-201443432.html [23] FACEBOOK: Statistiky. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA):
Wikimedia
Foundation,
2001-
[cit.
2014-06-20].
Dostupné
z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Facebook#Statistiky [24]
FLER.CZ
statistiky.
In:
[online].
[cit.
2014-06-10].
Dostupné
z: http://www.fler.cz/napoveda?scat=1&cat=1&id=4 [25] HEUREKA.CZ. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia
Foundation,
2001-
[cit.
2014-06-20].
Dostupné
z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Heureka.cz [26] HEUREKA: Co to je Ověřeno zákazníky. In: [online]. 2000-2014 [cit. 2014-06-20]. Dostupné z: http://overeno.heureka.cz/co-je-to-overeno-zakazniky/ [27] KALKULAČKA DANÍ A ODVODŮ PRO OSVČ 2013. In: [online]. [cit. 2014-06-01]. Dostupné z:http://www.penize.cz/kalkulacky/danova-kalkulacka-osvc#danKalkOsvc [28] KALKULAČKA NA VÝPOČET ZÁKLADU DANĚ Z PŘIDANÉ HODNOTY, 15 A 21%.
In:
VOJTA,
Tomáš.
[online].
2013
[cit.
2014-06-01].
Dostupné
z: http://www.uctovani.net/vypocet-zakladu-dane-z-pridane-hodnoty.php [29] KNOP, Jiří. Výsledovka – co to je, k čemu je dobrá a jak na ni?. [online]. 2012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/vysledovka-co-to-je-k-cemu-je-dobra-ajak-na-ni-t1397 [30] KUČEROVÁ, Dagmar. Co je to cash flow? Čtěte jednoduchý výklad i zajímavé tipy. [online]. 2011 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/cash-flowposkytne-obraz-o-financni-situaci/
82
[31] MODEL PĚTI SIL PODLE MICHAELA PORTERA, [online] [cit. 2014-06-20]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-rizeni-msp-komplexni-analyza2769.html [32] PODNIKATOR. Metody PEST a 4C. [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rizeni-podniku/n:18336/Metody-PESTa-4C [33] PROKOP, M. Jak napsat podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Czechinvest, 2005. Dostupné také z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf [34] SUNMARKETING. SWOT analýza. In: [online]. [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swot-analyza [35] TEMPLES analýza, [online], http://www.orlita.cz/analyzujte-metodou-temples/ PaaeDr. Vlastimil Orlita, 2008 [36]
Výkaz
zisků
a
ztrát.
In:
[online].
[cit.
2014-06-23].
Dostupné
z:
http://eamos.pf.jcu.cz/amos/kat_spo/externi/kat_spo_2966/8/kap811p.html [37] ZIKMUND, Martin. BCG - matice, která určí směr vašemu businessu. [online]. 2011 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/strategie/bcg-matice-ktera-urcismer-vasemu-businessu
83
Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1: Svět kolem našeho podniku ................................................................................... 23 Obrázek 2: Metoda TEPLES .................................................................................................... 25 Obrázek 3: Model pěti sil podle Michaela Portera ................................................................... 26 Obrázek 4: Matice BCG ........................................................................................................... 29 Obrázek 5: SWOT analýza ....................................................................................................... 33 Obrázek 6: Manžetové knoflíčky na přání ............................................................................... 42 Obrázek 7: Svatební zrcátka na přání ....................................................................................... 42 Obrázek 8: Otvírák na pivo s věnováním ................................................................................. 43 Obrázek 9: Svatební brož ......................................................................................................... 43 Obrázek 10: Náušnice svatební ................................................................................................ 44 Obrázek 11: Manžetové knoflíčky pro ženicha a svědka ......................................................... 44 Obrázek 12: Grafické znároznění efektivity reklamy na facebooku ........................................ 61
Tabulka 1: Rozvaha podniku ................................................................................................... 19 Tabulka 2: Výkaz zisků a ztrát ................................................................................................. 21 Tabulka 3: Předpokládané prodeje v letech 2015-2019 ........................................................... 37 Tabulka 4: Zaměstnanci podniku ............................................................................................. 38 Tabulka 5: Ceník ...................................................................................................................... 41 Tabulka 6: Tržní prostředí ........................................................................................................ 47 Tabulka 7: Reputace podniku na trhu ....................................................................................... 49 Tabulka 8: Problémy a příležitosti identifikované z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí ... 53 Tabulka 9: SWOT analýza ....................................................................................................... 55 Tabulka 10: Konkurenti podniku.............................................................................................. 58 Tabulka 11: Statistika stránky design empathy na facebooku v období reklamy .................... 61 Tabulka 12: Optimistická varianta prodejů v následujících 5 letech........................................ 63 Tabulka 13: Realistická varianta prodejů v následujících 5 letech .......................................... 64 Tabulka 14: Pesimistická varianta prodejů v následujících 5 letech ........................................ 64 Tabulka 15: Průměrné výnosy za jeden šperk .......................................................................... 65 Tabulka 16: Prodeje za rok 2013 .............................................................................................. 66 Tabulka 17: Rozvaha podiku .................................................................................................... 68 Tabulka 18: Cash-flow na následující 1,5roku ......................................................................... 70 84
Tabulka 19: Cash-flow na následující 1,5roku ......................................................................... 71 Tabulka 20: Cash-flow na následující 1,5roku ......................................................................... 72 Tabulka 21: Výsledovka ........................................................................................................... 73 Tabulka 22: Možná rizika ......................................................................................................... 75
85
