Módszertani útmutató az ügyfélelégedettségmérésre és az ügyfél karta készítésére

Módszertani útmutató az ügyfélelégedettségmérésre és az ügyfél karta készítésére A módszertani kézikönyv bemutatja az ügyfél-elégedettségmérés elméleti hátterét, alkalmazásának célját és lehetőségeit, a gyakorlati alkalmazás módszereit, továbbá az ügyfél-karta készítés módszertanát. Támpontokat és alternatívákat nyújt a tesztelő csoport számára ahhoz, hogy konkrét ügyfélelégedettségmérést tervezhessen meg és kidolgozhassa annak stratégiáját, folyamatát és a végrehajtáshoz szükséges dokumentumokat, valamint felvázolja az ügyfélelégedettség-mérés eszköztárát.

2013. április 30. Készítette: 7/A munkacsoport A koncepció egyeztetési munkaanyag, az ÁROP-1.2.18 azonosító jelű, „Szervezetfejlesztési Program” című kiemelt projekt keretében készült.

ÁROP 1.2.18 – Szervezetfejlesztési Program

Módszertani útmutató az ügyfélelégedettség-mérésre és az ügyfélkarta készítésére

Tartalomjegyzék 1

2

3

4

5

6

BEVEZETÉS .............................................................................................................................................. 4 1.1

AZ ÜGYFÉLKÖZPONTÚ KÖZIGAZGATÁS VÍZIÓJA A MAGYARY PROGRAMBAN................................................................. 5

1.2

HAZAI KÍSÉRLETEK A SZOLGÁLTATÓ KÖZIGAZGATÁS KIALAKÍTÁSÁRA ........................................................................... 5

1.3

EURÓPAI UNIÓS TENDENCIÁK, VÍZIÓK................................................................................................................. 8

AZ ÜGYFÉLELÉGEDETTSÉG-MÉRÉS CÉLJA, TERVEZÉSI FOLYAMATA ........................................................ 10 2.1

AZ ÜGYFÉLELÉGEDETTSÉG-MÉRÉS FOGALMI MEGKÖZELÍTÉSÉNEK PROBLEMATIKÁJA.................................................... 11

2.2

AZ ÜGYFÉLELÉGEDETTSÉG-MÉRÉS SZEREPE A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN ................................................................... 13

2.3

AZ ÜGYFÉLELÉGEDETTSÉG-MÉRÉS FOLYAMATA ................................................................................................... 14

2.4

AZ ÜGYFÉL-ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS CÉLJÁNAK KAPCSOLATA A SZERVEZETI CÉLOKKAL .................................................... 17

AZ ÜGYFÉL-ELÉGEDETTSÉG TARTALMI ELEMEI ...................................................................................... 20 3.1

NÖVEKVŐ ELVÁRÁSOK, VÁLTOZÁSOK A SZERVEZETI KULTÚRÁBAN ........................................................................... 20

3.2

AZ ÜGYFÉLELÉGEDETTSÉG-MÉRÉS RÉSZTVEVŐI ................................................................................................... 21

3.3

A KIINDULÓ ÁLLAPOT MEGISMERÉSE ................................................................................................................ 23

3.4

A MÉRÉS CÉLCSOPORTJA: AZ ÜGYFELEK KÖRE ..................................................................................................... 24

3.5

AZ ÜGYFÉL-ELÉGEDETTSÉGET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK, AZ ELVÁRÁSOK SZEREPE........................................................ 27

3.6

MÉRÉSI ELEMEK, MODELLEK MEGHATÁROZÁSA – MIT IS MÉRJÜNK? ....................................................................... 28

3.7

AZ ELÉGEDETTSÉG ÉS A TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSEI, MINT MÉRÉSI TÉNYEZŐ ......................................................... 32

3.8

EGYÉB LEHETSÉGES MÉRÉSI TÉNYEZŐK .............................................................................................................. 34

AZ ÜGYFÉL-ELÉGEDETTSÉGI MÉRÉS TECHNIKÁI – HOGYAN MÉRJÜNK? ................................................. 37 4.1

INFORMÁCIÓGYŰJTÉSI MÓDSZEREK .................................................................................................................. 37

4.2

KVALITATÍV INFORMÁCIÓGYŰJTÉSI TECHNIKÁK ................................................................................................... 38

4.3

KVANTITATÍV INFORMÁCIÓGYŰJTÉSI TECHNIKÁK ................................................................................................. 44

4.4

FIKTÍV ÜGYINTÉZÉSI SZIMULÁCIÓS HELYZETEK ..................................................................................................... 46

4.5

A MODERN INFORMATIKAI TECHNIKÁK SZEREPE AZ ÜGYFÉL-ELÉGEDETTSÉG MÉRÉSÉBEN .............................................. 47

4.6

AZ EGYSÉGES MÓDSZERTAN KÉRDÉSE, A MÉRÉS IDŐSÍKJAI ÉS AZ ADATFELVÉTEL MÓDSZEREI ......................................... 48

AZ ÜGYFÉLELÉGEDETTSÉG-MÉRÉS ADATAINAK ELEMZÉSE ÉS A FEJLESZTÉSEK VÉGREHAJTÁSA ............. 51 5.1

AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE ....................................................................................................................... 52

5.2

A TECHNIKAI ADATELEMZÉS HÁTTERE ............................................................................................................... 54

5.3

AZ ADATOK PREZENTÁLÁSA ............................................................................................................................ 56

5.4

A TAPASZTALATOK INTÉZKEDÉSEKKÉ ALAKÍTÁSA ÉS A TOVÁBBI TEENDŐK .................................................................. 58

5.5

A FEJLESZTÉSEK NYOMON KÖVETÉSE ................................................................................................................ 59

AZ ÜGYFÉLKARTA .................................................................................................................................. 61 6.1

A KARTÁK CÉLJA ........................................................................................................................................... 61

6.2

A KARTÁK JELLEMZŐI .................................................................................................................................... 61

6.3

A KARTÁK ALKALMAZÁSÁNAK NEMZETKÖZI TAPASZTALATAI ÉS A HAZAI BEVEZETÉSÜK ÉRDEKÉBEN TETT EDDIGI LÉPÉSEK. .... 62

6.4

A KARTÁK BEVEZETÉSE, LÉNYEGES ELEMEI ÉS A LEGFONTOSABB SZOLGÁLTATÁSI ALAPELVEK KÖRE ................................. 67

6.4.1

A Karták bevezetése ...................................................................................................................... 67

6.4.2

A karták lényeges elemei............................................................................................................... 68 2/74


6.4.3 6.5 7


A karták alapelvei .......................................................................................................................... 68

A KARTÁK BEVEZETÉSÉNEK GYAKORLATI KÉRDÉSEI ............................................................................................... 70

KULCSFOGALMAK, FORRÁSOK, HIVATKOZÁSOK ................................................................................... 72 7.1

KULCSFOGALMAK......................................................................................................................................... 72

7.2

FORRÁSOK, HIVATKOZÁSOK ............................................................................................................................ 74

3/74



1 Bevezetés Magyary Zoltán szerint a közigazgatás az „emberekért van.” Ennek megfelelően hatékonyságának megítélése éppen annyira tartozik az állampolgárok, ügyfelek megítélési hatáskörébe, mint a döntéshozókéba. A hatékonyság elengedhetetlen előfeltétele és egyben alapja az elégedettségnek, amit mérni kívánunk. Az állampolgár közügyei intézése során találkozik a közigazgatással, nem céltalanul, úgymond véletlenszerűen tér be az adott hivatalba, hanem szándékkal. Azaz minden esetben, mikor a közigazgatással találkozik, felteszi magának az alapkérdést: el tudom-e sikeresen intézni az ügyemet? Ugyanakkor festhet-e reálisabb képet a közigazgatás aktuális állapotáról más, mint az ügyfél, aki minden egyes ügyintézése során a lehető legjobb minőségű szolgáltatást kívánja igénybe venni? A hatékonyság azonban összetett fogalom, melynek sokféle értelmezése lehetséges. Egyeseknek a hatékonyság eredményességet jelent, másoknak költséghatékonyságot, megint másoknak pedig időhatékonyságot vagy mindezt egyszerre. A közgazdaságtanban a hatékonyság fogalmát két oldalról vizsgálhatjuk a definíció szerint: meghatározott cél elérése a lehető legkisebb ráfordítással vagy adott ráfordítással a lehető legjobb eredmény elérése, azaz a célok szerinti lehető legjobb szolgáltatás nyújtása. Jelen módszertani útmutató azzal a céllal készült, hogy a közigazgatás szereplői számára segítséget nyújtson az ügyfélelégedettség-mérés céljának meghatározásában, megtervezésében, az elégedettségmérés lebonyolításában és az eredmények átlátható és értelmezhető értékelésében, valamint az ügyfélelégedettség-mérés eredményeinek hasznosításában. A módszertani útmutató figyelmet kíván fordítani az ügyfélszolgálati Karta megismertetésére, bevezetésének szempontjaira és lehetőségeire. Jelen módszertani segédanyag elsősorban azon intézményeknek kíván segítséget nyújtani, akik még kevés tapasztalattal rendelkeznek a partneri mérések területén. A ügyfélközpontú működés kiépítésének egyik legfontosabb lépése a ügyfél igény- és elégedettségmérés elvégzése. Látnunk kell azonban, hogy a minőségfejlesztési tevékenység során ez a leginkább idő- és erőforrás-igényes feladat, mely körültekintő tervezést, előkészítést feltételez végrehajtóitól. Ha még figyelembe vesszük azt is, hogy az eredményes munkához szükség van bizonyos szociológiai, elemzési, statisztikai módszerek ismeretére, akkor nyugodtan állíthatjuk, hogy az ügyfél igény-és elégedettségi mérések folyamata komoly feladat minden intézmény számára. Amikor ügyfélelégedettségről beszélünk, akkor természetesen értjük alatta az igényfelmérést és az elégedetlenség mérést is. Így együtt a továbbiakban ügyfélelégedettségnek fogjuk hívni.

4/74



1.1 Az ügyfélközpontú közigazgatás víziója a Magyary programban A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program célkitűzése szerint a nemzeti közigazgatásnak egyesítenie kell az eredményességet, gazdaságosságot, a hatásosságot, a biztonságot, a felügyelhetőséget, illetve az alkalmazkodóképességet a hatékonyság zászlaja alatt. Ugyanezen elveknek kell tükröződniük a legelemibb szinten is, minden egyes ügyintézési eljárásban. Emellett az ügyfélelégedettség-mérés szervesen beilleszthető a program egyik kulcselemének minősülő kezdeményező kommunikáció gondolatkörébe is, mivel olyan rendszeres és széleskörű véleménynyilvánítási-konzultációs lehetőséget ad az állam kezébe, mely tisztán szakmai kérdésekre korlátozódik. Fontos szempont, hogy az ügyfélelégedettség-mérés eredményeinek egyaránt haszonélvezője az állam és az állampolgár, ezért alkalmazása nyomán mindkét fél joggal érezheti úgy, hogy hozzájárult a Jó Állam felépítéséhez.

1.2 Hazai kísérletek a szolgáltató közigazgatás kialakítására Hazánkban az első kísérletek a szolgáltatási szemlélet kialakítására az 1970-es évek közepére vezethetők vissza, amikor is a szovjet típusú, szocialista közigazgatásban, elsősorban a kisvárosokban és egyes fővárosi kerületekben – erősen elszigetelt módon – közigazgatásszervezési kísérletek (ún. kisvárosi modell a hatósági ügyintézés koncentrálására, ügyfélszolgálatok kialakítása) indultak a lakossági ügyintézési munka korszerűsítésére. Például a bankok, illetve egyes pénzintézetek ügyintézési eredményeinek nemzetközi és hazai tapasztalatai szolgáltak. A rendszerváltoztatás eredményeként létrejöttek az autonómiára épülő helyi önkormányzatok, amelyek a kezdeti időszakban a jogállami feltételeknek megfelelő működés kialakítását tekintették prioritásnak. Ez a tény és a növekvő forráshiány nem kedvezett az ügyintézési folyamatok korszerűsítésére irányuló törekvéseknek, sőt, több területen (pl. ügyfélszolgálatok száma) visszalépéshez vezetett. Az újabb fordulat az 1990-es évek végén következett be. A 2039/1997. (II. 12.) Korm. határozat, illetve az 1052/1999. (V. 21.) Korm. határozat kifejezetten ösztönözte és szorgalmazta a hatósági ügyintézést segítő és gyorsító ügyfélszolgálati irodák továbbfejlesztését. Az 1997-ben kiadott kormányhatározathoz kapcsolódóan a Belügyminisztérium végezte az első átfogó felmérést a rendszerváltoztatást követően az önkormányzatok körében az ügyfélszolgálati irodák, illetve ügyfél-tájékoztatási megoldások tárgykörében. A 18 válaszadó fővárosi kerület 22 %-a folyamatosan, 56 %-a alkalomszerűen, míg 22 %-a nem kísérte figyelemmel az elégedettségi szint alakulását. A válaszadó 21 megyei jogú városban az előbb említett arányok 24 %, 43 % és 33 % megoszlást mutattak. A 177 válaszadó városi polgármesteri hivatal 16 %-a folyamatosan, 41 %-a alkalomszerűen, míg 43 %-a nem kísérte figyelemmel az ügyféli elégedettségi szintet. A felmérés azt is vizsgálta, hogy az 5/74



önkormányzatok elősegítették-e az állampolgárok általános tájékozódását az önkormányzat működésével, döntéseivel kapcsolatosan. A válaszadó önkormányzatok közül a fővárosiak 100 %-a, a megyei jogú városiak 81 %-a, míg a városiak csupán 34 %-a adott igen választ. A minőségügyi rendszerek hazai alkalmazásának tapasztalatai feltérképezése érdekében 2001ben a Belügyminisztérium ismét felmérést végzett az önkormányzatok körében. Ez a felmérés ugyancsak érintette azt a kérdést, hogy az önkormányzat figyelemmel kíséri-e az ügyfelek hivatali ügyintézéssel kapcsolatos megelégedettségét és az elégedettségmérés formáit. Az ügyfelek ügyintézéssel kapcsolatos elégedettségi szintjét a válaszadó önkormányzatok mintegy 19 %-a folyamatosan figyelemmel kísérte. E kérdéskört alkalomszerűen vizsgálja az önkormányzatok 51 %-a, míg 30 százalékuknál ilyen jellegű vizsgálatot nem folytattak. Az ügyfelek elégedettségi szintjének figyelemmel kísérésének leggyakrabban alkalmazott módszere az egyszerű kérdőív (közel 80 %), illetve a szóbeli kikérdezés (17 %) volt. 2003-ban került sor az első, a teljes közigazgatást érintő felmérésre, amelyben Belügyminisztérium Közigazgatás Szervezési és Közszolgálati Hivatala többek között azt vizsgálta, hogy a 2001-től 2003-ig terjedő időszakban hogyan alakult a hivatalok teljesítményével kapcsolatos ügyféli megelégedettség. A kérdésre a közigazgatási szerveknek önértékelés keretében kellett választ adniuk 5 fokozatú emelkedő skála segítségével, ahol az 1-es osztályzat jelölte a megelégedettség jelentős romlását, míg az 5-ös osztályzattal a megelégedettség jelentős javulását értékelték. Országos szinten a válaszadók többsége az ügyféli elégedettség kismértékű javulását tapasztalta. Ugyancsak magas arányt (41 %) képviseltek azok a közigazgatási szervek, akik úgy ítélték meg, hogy lényegében nem változott a tevékenységükkel kapcsolatos ügyféli megelégedettség. Jóval kisebb arányt képeztek azok a közigazgatási szervek, akik az ügyféli megelégedettség jelentős javulását tapasztalták, s fontos hozzátenni, hogy ezen szervek jelentős részét a fővárosban találhatók alkották. Figyelemre méltó ugyanakkor, hogy elenyésző volt azoknak a közigazgatási szerveknek az aránya, amelyek az ügyféli megelégedettségi színvonal kismértékű vagy jelentős romlását jelezték. A felmérés részletesen elemezte azt a kérdéskört is, hogy a közigazgatási szervek miként oldják meg az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatba álló ügyintézők továbbképzését, illetve milyen hangsúlyt helyeznek ezekre az ügyfélspecifikus továbbképzésekre. A szervek többségénél (69 %) a vizsgált időszakban nem került sor az előbb említett személyi kör tekintetében olyan továbbképzésre, amely az ügyfelekkel való bánásmód javítását szolgálta volna. A továbbképzések általában az ügyintézésben leginkább érintett közszolgálati tisztviselők kis csoportjait érintették, általános, illetve az állomány jelentős hányadára kiterjedő továbbképzésekre csak ritkán került sor. A képzések átlagos időtartama a közigazgatási szervek túlnyomó többsége esetében 1-3 nap közötti volt.

6/74



A felmérés vizsgálta azt a kérdéskört is, hogy a közigazgatás tesz-e erőfeszítéseket az ügyféltájékoztatás pontosságának, közérthetőségének és hozzáférhetőségének javítására. Emellett azoknál a közigazgatási szerveknél, amelyek javítani kívánták az ügyfél-tájékoztatás színvonalát, azt is vizsgálták, hogy ezt milyen módszerek alkalmazásával kívánták elérni. Az eredmények azt tükrözték, hogy a szervek döntő többsége (92 %) erőfeszítéseket tett az ügyfél-tájékoztatás színvonalának emelésére. Az ügyfél-tájékoztatás színvonalának emelését szolgáló leggyakrabban alkalmazott módszerek voltak például az internetes fórumok, a tájékoztató füzetek, illetve a határozatok közérthetőségének javítására irányuló törekvések. Az ügyfél-elégedettség alakulásával kapcsolatos előzőekben ismertetett adatokkal összefüggésben fontos megjegyezni, hogy a felmérés egy másik kérdésköre az ügyfelek, s nem a közszolgálati állomány irányából közelített a kérdéshez. A felmérés keretében vizsgálták például, hogy a közigazgatási szervek kérnek-e javaslatokat az ügyfelektől, illetve az állampolgároktól a közigazgatási szerv által ellátott feladatok, szolgáltatások minőségi színvonalának javításához. A megkérdezett közigazgatási szervek alig több mint harmada válaszolt igennel a kérdésre. A fővárosban azonban ez az arány a 60 %-ot is meghaladta. Az előbb említett adatok egyben azt is jelezték, hogy a közigazgatási szervek meghatározó többsége nem kért ilyen jellegű javaslatokat az ügyfelektől. A felmérés részletesen vizsgálta az a kérdést is, hogy az érintett közigazgatási szervek figyelembe vették-e az ügyfelek, állampolgárok javaslatait, ötleteit a közigazgatási szerv feladatainak, illetve szolgáltatásainak magasabb színvonalú ellátása érdekében. A megkérdezett szervek fele egyáltalán nem élt ezzel a gyakorlattal, míg a többi – elsősorban a központi és a fővárosi közigazgatási szervek – különböző gyakorisággal ugyan, de figyelembe vette az ügyfelek javaslatait. Ugyanakkor a szervek válaszaiból az is kiderült, hogy a javaslatok tetemes részét az egyes közigazgatási szervek nem, vagy csak részben tudták hasznosítani. Azok a közigazgatási szervek, amelyek figyelembe vették az állampolgárok javaslatait, ötleteit, a közigazgatási szerv feladatainak, szolgáltatásainak magasabb színvonalú ellátásához, általában visszajelzést is küldtek az ügyfeleknek javaslatuk hasznosításáról (pl. az ügyféllel való találkozások során, írásban, telefonon, stb.) A felmérés foglalkozott azzal a kérdéssel is, hogy a közigazgatási szervek fordítanak-e figyelmet az ügyfelek igényeinek felmérésére, s ezek értelmezésére. A válaszolók mintegy 25 %-a vállalta fel, hogy nem foglalkozik ezzel a kérdéssel. A közigazgatási szerveknek körülbelül a fele kizárólag az ügyintézések során szerzett tapasztalatokat hasznosította munkájában. Szervezett formában és rendszeresen a közigazgatási szerveknek csak elenyésző része foglalkozott az ügyfelek igényeinek felmérésével. Az Ügyfélszolgálati Karta bevezetésének előkészítésére 2004-ben indult közigazgatási modellkísérlet a Belügyminisztérium, a Miniszterelnöki Hivatal, valamint a Bács-Kiskun Megyei Közigazgatási Hivatal és tizenegy közigazgatási és rendészeti szerv részvételével. A 7/74



program konkrét célja az volt, hogy meghatározzanak olyan általánosan elvárható követelményeket, amelyek az Ügyfélszolgálati Karta keretében országos szinten is bevezethetőek lennének. A program keretében minta kartát dolgoztak ki, amelyet 2005 elejétől kezdődően minden programban részt vevő szervezet használt egészen 2005 végéig, a program hivatalos lezárásáig. A program zárását a közigazgatás teljesítményének növelését szolgáló rövid távú intézkedésekről és átalakításának középtávú feladatairól szóló az 1052/2005 (V. 23.) Korm. határozat elfogadása jelentette, melyben kimondták, hogy az Ügyfél-elégedettség javítása érdekében meg kell teremteni a feltételeket a Közigazgatási Ügyfélszolgálati Karta országos elterjesztéséhez. Ennek érdekében javaslatot kellett tenni az Országos Karta szövegére, valamint a bevezetés javasolt menetrendjére.

1.3 Európai Uniós tendenciák, víziók Az ügyfél-elégedettség kérdésköre az elmúlt időszak egyik leggyakrabban tárgyalt témája az uniós szervezetekben is. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint az a tény, hogy az európai közszolgálat fejlődéséért felelős szervezet, az IPSG (Innovative Public Services Group) külön szakértői csoportot létesített az ügyfél-elégedettség mérésére. A 2006-2007. közti időszakban az IPSG ügyfélelégedettség-mérésért felelős szakértői csoportjának ülésein elsősorban arra helyezték a hangsúlyt, hogy összegyűjtsék az egyes tagállamok közszolgálatában már meghonosított legjobb gyakorlatokat, és ezek alapján kijelöljék az ügyfélelégedettség-mérés legfontosabb irányvonalait és vezérelveit. Az összegyűjtött tapasztalatok kiértékelése nyomán a szakértői csoport arra a megállapításra jutott, hogy az ügyfél-elégedettség témaköre messze túlmutat az információgyűjtő kérdőívek és a konkrét mérési gyakorlatok körén. A szakértői csoport véleménye szerint az ügyfél-elégedettséget nem elég egyszerűen mérni, hanem menedzselni kell. E gondolat jegyében 2007 második felében a szakértői csoport felmérést végzett 26 tagállam közszolgálati rendszerében azt vizsgálva, miként alakul az egyes országokban az ügyfél és a közszolgálat kapcsolata az ügyintézés terén. A prioritások és az igények megismerésén túl a szakértői csoport további értékes tapasztalattal gazdagodott: átfogó képet kapott az uniós tagállamok közszolgálati rendszereinek állapotáról a kérdés vonatkozásában. Az IPSG az eredményt kiértékelve 2007 novemberében kijelölte az európai ügyfélelégedettség-menedzsment középtávú terveit. Jó gyakorlatként az Egyesült Királyságban honos alapelveket nevezték meg, melyeket természetesen adaptálni kell az Európai Unió tagállamainak közszolgálati rendszereire. A brit alapelvek számos módszert és technikát rögzítenek az ügyfélközpontú gondolkodás kérdésében, részletesen elemezve az ügyfél igényeinek, elvárásainak és elégedettség-tényezőinek körét. Az alapelveket összefoglaló dokumentum (Customer Insight in Public Services – A Primer. Cabinet Office, 2006) tárgyalja az ügyfélelégedettség-mérés elméleti témaköreit, köztük a közszolgálat fejlődési tendenciáit, valamint az ügyfélkör és a szolgáltatások behatárolásának problematikáját. Emellett felsorolja a leggyakrabban alkalmazott módszertani eljárásokat is, többek közt a kérdőívek használatát és az ügyintézési útvonalak feltérképezésének 8/74



lehetőségét. A dokumentum célja, hogy hasznos elméleti-gyakorlati iránymutatást nyújtson azon közszolgálati szerveknek, amelyek stratégiai céljaik elérése érdekében az ügyfélelégedettség-mérésre kívánnak támaszkodni. Tehát a brit példát szem előtt tartva, az IPSG elsősorban arra törekedett, hogy megmutassa, mennyire fontos az ügyfél nézőpontjának megjelenítése a közigazgatásban, illetve igyekezett összegyűjteni azokat a lehetséges módszereket, melyek segítségével ez megismerhető. Ezen gondolat jegyében kiemelt hangsúlyt fektettek az állampolgári kartákra, melyek minden közhivatal számára iránymutatással szolgálnak az ügyféllel való helyes kapcsolat kialakítására. 2009 nyarán egy ügyfélelégedettség-menedzsmenttel foglalkozó szakértői csoportot állítottak fel, mely mandátumát 18 hónapra kapta, és beszámolási kötelezettséggel tartozott az IPSG felé. A munkacsoport azt vizsgálta, miként alakíthatók át az ügyfelek visszajelzései konkrét reformokká a közszolgálatban. A mandátum első felében a szakértői csoport kutatásának homlokterében az a kérdés állt, hogyan lehet információt gyűjteni az állampolgároktól, illetve az ügyfelektől. A munka során számtalan módszert és technikát tanulmányoztak, majd ezek működéséről részletes beszámolót készítettek. A mandátum második felében azzal foglalkoztak, hogyan lehet az összegyűjtött információt hasznosítani, a gyakorlatba átültetni, és ezen keresztül a közszolgálat működését javítani. A kitartó szakértői munka eredményeként létrejöttek az ügyfélelégedettség-menedzsment azon legfőbb irányvonalai, melyeket minden uniós tagállamnak szem előtt kell tartania közszolgálatuk működtetése során. Módszertani útmutatónk kidolgozása során mindenekelőtt ezeket az irányelveket foglaltuk össze, és adaptáltuk a hazai közigazgatási gyakorlatra. A hazai és nemzetközi gyakorlatot vizsgálva megállapíthatjuk, hogy az ügyfélelégedettségmérés hatékony eszköz lehet a Magyary Program teljesítésének visszacsatolása tekintetében. Az ügyfélelégedettség-mérés eredményeit is szervesen magába foglaló közigazgatási ügyfélszolgálati karták bevezetése közérthetőségen alapuló párbeszédet kezdeményez az állampolgárral, folyamatosan azt közvetítve felé, hogy a véleménye igenis számít, építő jellegű kritikája, gondolatai és kezdeményezései pedig beépíthetők az egyre hatékonyabbá váló közigazgatásba. Ennek révén a közigazgatás még inkább a „köz szolgálatává” válik, egy olyan rendszerré, mely elsődlegesen „az emberekért van.”

9/74



2 Az ügyfélelégedettség-mérés célja, tervezési folyamata A szervezet működésének fejlesztése ma már elengedhetetlen követelmény a közszférában is. A szervezet folyamatos fejlesztésének célja az egyre hatékonyabb szolgáltatások nyújtása, az ügyfelek elégedettségének növelése vagy/és a szervezet teljesítményének folyamatosan magas szinten tartása. Az igény- és elégedettségmérés, – ma már a közszférában is - kiemelt tényező a szervezetfejlesztésben. Az elégedettségmérést be kell illeszteni a szervezet működési rendjébe és mint folyamatot kell kezelni. Az ügyfélelégedettség-mérés olyan rendszeres feladat, amelyet meg kell tervezni, meg kell határozni a célját, módszereit, felelőseit, a szükséges erőforrásokat és a várt eredményeket. Az elégedettségmérés céljának meghatározása vezetői feladat és a szervezet céljaiból, stratégiájából és küldetéséből szükséges kiindulni. Természetesen a célrendszerbe bele kell érteni a közigazgatási szervezet vagy egység adott éves célkitűzéseit is, hiszen ennek elérését is mérheti az elégedettségmérés. Ebben a megközelítésben az elégedettségmérés nem csupán egy adott pillanatkép a szervezetről az ügyfelek által alkotott képről, hanem a szervezet céljaihoz viszonyítottan lehet értelmezni a kapott eredményt. Az ügyfél igény- és elégedettségmérés kiindulópontja a felmérések céljának és területeinek meghatározása. Ennek során meg kell határozni, hogy a szervezet mely ügyfeleitől (partnereitől) milyen információt kíván megtudni, természetesen a szervezet céljaival és az ezekhez kapcsolódó teljesítményekre vonatkozóan. A megkérdezendők körének pontos meghatározása és vizsgálati szempontokhoz, témákhoz rendelése rendkívül fontos kiindulópont, ennek elmulasztása igen sok felesleges munkát jelenthet. A célok, a szempontok és az ügyfelek beazonosítására és összevetésére a legalkalmasabb módszer lehet egy szempontmátrix készítése. A Magyary Program, a közigazgatással kapcsolatos Kormányzati célkitűzések, a szervezet alapdokumentumai átvizsgálása segítheti az ügyfélelégedettségmérésért felelős vezetőt vagy vezetői csapatot, hogy meghatározza az ügyfélelégedettségmérés céljait. A célok meghatározásának és a vizsgálati szempontok egyértelmű rögzítésének elmaradása tipikus hibának számít. Ha ennek végiggondolása elmarad, és a felmérés során túl sok mindent akarnak túl sok embertől megkérdezni, esetleg olyan „alanyoktól” is, akik nem kompetensek az adott kérdések megválaszolásában, vagy (éppen) olyan kérdéseket nem tesznek fel, amelyek a felmérés eredményességéhez nélkülözhetetlenek lennének. A felmérés, a „kérdőívezés” lehetősége olykor túlzottan felszabadítja a szervezetek és tagjainak érdeklődését. Gyakran esünk abba a hibába, hogy mindent meg akarunk kérdezni. Az egyébként rendkívül érdekes témák összezsúfolása szükségképpen csak esetleges és felületes információszerzéshez vezethet. Arról nem is beszélve, hogy azt is végig kell gondolnunk rögtön az elején, hogy mit kezdünk majd a kapott információval.

10/74



A fentiek alapján az ügyfélelégedettség- és igénymérés lépései a következők lehetnek, amelyeket a tervezés során át kell gondolni: 

Az igény- és elégedettségmérés céljának és kiterjedésének meghatározása;



A megkérdezendők körének beazonosítása, jellemzése;

 

Az ügyféligény- és elégedettségmérés szempontrendszerének kialakítása; Az igény- és elégedettségmérés módszereinek és eszközeinek meghatározása;



Az igény- és elégedettségmérés mintavételi eljárásának, eredményességi és



érvényességi kritériumainak meghatározása;



Az ügyféligény- és elégedettségmérés mintavételi gyakoriságának meghatározása;



a mérés munkatervének összeállítása;



Az igény- és próbavizsgálat;



Az igény- és elégedettségmérés elvégzése;

 

A mintacsökkenés és a nem válaszoló csoportok kezelése; Adatrögzítés, -feldolgozás, az eredmények írásos összegzése, értékelés;



Az eredmények nyilvánossá tétele a partnerek számára, kommunikáció tervezése, megvalósítása a folyamat közben.

elégedettségmérés

eszközeinek

kifejlesztése,

próbakérdezés,

Az ügyfélelégedettség-mérés tervezési folyamatának nagy jelentősége van. A vizsgálat sikere jelentős mértékben a tervezés során dől el, amelynek főbb szempontjait érdemes előre meghatározni (az információ szükségessége, bekerülési költség, erőforrás igény, időbeli ütemezés,kontrolling, stb.). A tervezés során a szempontmátrix készítését javasolt csoportmunkában megtenni. Össze kell gyűjteni, hogy mely partnerektől szeretnénk információhoz jutni, illetve, hogy melyek azok a területek/ szempontok, amikről információt szeretnénk gyűjteni. Ekkor még nem a konkrét kérdéseket fogalmazzuk meg, csupán azt döntjük el, hogy egy-egy adott szempontról, területről melyik partnerünket fogjuk megkérdezni. Mérlegeljük, hogy vajon rendelkezhet-e információval az adott partner, másrészt így biztosítjuk, hogy a különféle területekről legyenek partnerenkénti összehasonlítható információink, adataink.

2.1 Az ügyfélelégedettség-mérés fogalmi megközelítésének problematikája Módszertani anyagunk elején definiálnunk kell, mit értünk elégedettség alatt. Az egyértelműnek tűnő fogalom ugyanis jóval összetettebb és bonyolultabb, mint első látásra tűnik. Hiszen adódik a kérdés, mit jelent az pontosan, hogy az ügyfél elégedett az ügyintézéssel? Azt jelenti-e, hogy az ügyintézés színvonalát megfelelőnek (azaz elfogadhatónak) vagy kiemelkedőnek tartja? Ugyancsak nem egyértelmű az a kérdés sem, hogyha az ügyfél azt mondja, elégedett, ez alatt pontosan az ügyintézés melyik aspektusát érti 11/74



pl. az ügyintéző magatartása, az ügyintézés költséghatékonysága, az ügyintézés gyorsasága. Nem kizárt, hogy a példaként említett három tényező közül az elégedettség kinyilatkoztatásakor az ügyfél kettőre nem is gondolt. Ideális esetben kiindulhatnánk abból a tézisből, hogy az ügyfél annál elégedettebb, minél magasabb színvonalú szolgáltatást kap. Ez azt jelentené, hogy a közigazgatási szerv, illetve az ügyintéző teljesítménye és az ügyfél elégedettsége közt egyenes arányosság van, azaz minél jobb a szervezeti és egyéni működési teljesítmény, annál elégedettebb az ügyfél. A kérdés természetesen ennél sokkal árnyaltabb, mint azt a későbbiekben látni fogjuk. Miután az ügyfélelégedettség definíciójának problematikájára röviden kitértünk, fontos foglalkoznunk azzal a kérdéssel is, miért kell egyáltalán mérnünk az ügyfélelégedettségét? Az egyik legfontosabb érvünk a nemzetközi közszolgálatban megfigyelhető tendenciákkal indokolható. Belátható, hogy a végrehajtó hatalomnak rugalmasan kell alkalmazkodnia a társadalmi elvárásokhoz. A társadalom a kormánytól nem csak a közszolgálat minőségi és mennyiségi mutatóinak javítását várja. Az állami szervezetek igyekeznek megfelelni az állampolgárok igényeinek, és a reformok által jobb, gyorsabb és több szolgáltatást kívánnak nyújtani. Mivel a társadalmi változások üteme egyre gyorsuló tendenciát mutat, a végrehajtó hatalomnak is lépést kell tartania ezekkel a gyorsan változó igényekkel. Természetesen az európai kormányok reformtörekvései mögött az a cél is meghúzódik, hogy visszaállítsák az állampolgárok végrehajtó hatalomba vetett bizalmát. Ez a megközelítés korántsem jelenti azt, hogy az állampolgárok mindig azt a szolgáltatási minőséget kapják, amit elvárnának. A versenyszférában a sikeres szervezetek sikerének titka abban áll, hogy felismerik, figyelembe veszik és felhasználják ügyfeleik igényeit és elvárásait. Mindezt nemcsak az általános elégedettségi színvonal elérése és fenntartása, hanem a saját szervezetük fejlesztése céljából is teszik. A végrehajtó hatalom is napjainkra felismerte, hogy nem hagyhatja figyelmen kívül az állampolgárok igényeit a közigazgatási szolgáltatások biztosításánál. Komoly kihívást jelent ugyanakkor az a jelenség, miszerint a globális verseny és a technológiai fejlődés nyomán az elmúlt két évtizedben jelentősen megemelkedett – és jelenleg is folyamatosan emelkedik – az elfogadható szintű szolgáltatás általános színvonala. Annak érdekében, hogy sikeresen avatkozzunk be a közszolgáltatások színvonalának emelése érdekében, és kivívjuk az ügyfelek elégedettségét, meg kell ismernünk a társadalmi feltételeket, az állampolgárok igényeit és elvárásait. Belátható tény, hogy a szolgáltatás- és szervezetfejlesztés akkor lesz a leghatékonyabb, ha az ügyfelek már a közszolgáltatások legelemibb szintjén részt vesznek a stratégiai tervezésben.

12/74



Összefoglalásként megállapítható, hogy az ügyfélközpontú szervezetek az ügyfélelégedettségmérést egyre inkább eszköznek, sem mint célnak tekintik, amely a szolgáltatásnyújtás folyamatos fejlesztésének része és az ügyfél megismerési technikák szélesebb eszközkészletének része.

2.2 Az ügyfélelégedettség-mérés szerepe a szervezetfejlesztésben Az ügyfélelégedettség-mérés fontos része annak a szélesebb eszközkészletnek, amellyel betekintést nyerhetünk az ügyfelek igényeibe, magatartásába és motivációjába. Mindez kulcsfontosságú a szolgáltatások átalakítása szempontjából. Lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy megértse, mi a fontos ügyfelei számára, ez hogyan változik az emberek különböző típusai között, és ezt követően hol lehet a szolgáltatásnyújtást javítani. Az ügyfélelégedettség-mérés lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy felmérje azt, hogy ügyfelei mit érzékelnek a szervezettel való kapcsolatba lépés vagy a kapott szolgáltatással kapcsolatban. Ez a módszer egyszerű és könnyen elérhető kiindulópontot nyújt az ügyfélnézőpont megismerésnek bevezetéséhez az olyan szervezetekben is, akiktől idegen ez a szemlélet. Az ügyfélelégedettség-mérési program hatékony segítség lehet a középtávú szervezeti stratégiák kialakításához, mert alapot ad a világos célok megfogalmazásához azon szervezeti egységek számára, melyek kapcsolatban állnak az ügyfelekkel. Az ügyfélelégedettség-mérés már önmagában is fejleszti a szervezeti kultúrát, hiszen a kérdései irányultságával, a módszertannal is üzeneteket küld úgy az ügyfeleknek, mint a belső munkatársaknak. Ezen felül a mérés eredményei a belső irányításban is felhasználhatók, egyrészt az ügyintézők munkájának folyamatos vizsgálata, értékelése, másrészt a jó gyakorlatok és a fejlesztésre váró területek előtérbe helyezése érdekében. Az ügyfelek elégedettségének megismerése alkalmas lehet a szervezet, a szervezeten belüli részleg, vagy éppen az egyes ügyintézők teljesítményének értékelésére is. Érdemes és szükséges is összekapcsolni az ügyfélelégedettség-mérés eredményeit a szervezeti és az egyéni teljesítményértékeléssel. Az ügyfélelégedettség-mérés eredményei a szolgáltatás javítása mellett számos esetben lehetőséget biztosít a szervezet költségeinek csökkentésére is. Meg kell azonban jegyezni, hogy nem egy esetben a szolgáltatás minőségének javítása költségnövekedéssel is járt, mégis számos példa létezik arra, amikor jelentős költségmegtakarítás volt realizálható, hiszen előfordulhat, hogy olyan szolgáltatást is nyújtunk, amit az ügyfelek egyáltalán nem igényelnek. Költségcsökkentéshez tartoznak az olyan esetek, amikor az ügyfelekkel való elkerülhető és ismételt kapcsolatba lépést redukálták a kommunikáció javításával, vagy a panaszok elintézésének költségeit csökkentették azzal, hogy megteremtették az ügy azonnali elintézésének feltételeit. 13/74



Összefoglalva az ügyfélelégedettség-mérés és annak eredményei segítik a szervezet rövid és hosszútávú céljainak kitűzését, a munkatársak viselkedésének befolyásolását, a teljesítmény értékelését, a szolgáltatás fejlesztését.

2.3 Az ügyfélelégedettség-mérés folyamata Az ügyfélelégedettség-mérés nem elszigetelt módszer, hanem fontos állomás a szolgáltatások átalakításának és javításának állandó folyamatában, tervszerűnek és rendre visszatérőnek kell lennie. Lényegének megértéséhez mindenekelőtt azt kell belátnunk, hogy az ügyfélelégedettség mérése is egy összetett folyamat, végrehajtása több fázisban történik. Tekintsük most át ezeket. Első lépésként azoknak a szervezeteknek, melyek újonnan kapcsolódnak be az ügyfélelégedettség-mérés folyamatába, át kell tekinteniük a következőket: 

milyen szolgáltatást nyújtanak?



hol foglalnak helyet gondolkodásában?



kik az ügyfeleik?



milyen információval áll már a rendelkezésükre ügyfelek tapasztalatairól?



melyek a szervezet céljai a szolgáltatásokkal kapcsolatban?

más

szolgáltatásokkal

összefüggésben

az

ügyfél

Ezt követően lehet végrehajtani az információk gyűjtésére szolgáló kutatást az ügyfelek és az ügyintézők körében, hogy a kulcsfontosságú problémákat megismerhessük. A végrehajtás előtt azonban el kell dönteni, meg kell tervezni a vizsgálat célját, a folyamatát, a ráfordítható erőforrásokat, és hogy milyen konkrét módszereket fog a szervezet alkalmazni az információgyűjtés érdekében. A „Mit?” és „Kitől?” kérdések megválaszolása után a következő feladat a „Hogyan?” és a Mivel?” kérdésekre történő válaszkeresés. Az alkalmazandó módszerek és eszközök meghatározása során figyelmet kell fordítani a megkérdezendő kör jellemzőire és a megkérdezés, visszajelzés gyűjtés lehetőségeire. A megfelelő módszer és eszköz választása függhet a megkérdezendők körének számosságától, elérhetőségétől, az intézménnyel való kapcsolattartás gyakoriságától stb. Mindez befolyással van a mintavételi eljárás kiválasztására is. A mintavétel meghatározása mellett tehát azt is el kell döntenünk, hogy milyen típusú módszer és mérőeszköz alkalmazása szükséges – megkérdezendő szempontjaink alapján az egyes partnerek tekintetében. A módszerek kiválasztásában két alapvető tényezőre kell még figyelnünk: csak a vélemények tartalmát akarjuk-e megismerni, vagy a megkérdezett körben az adott véleményt megfogalmazók számszerű arányára, a vélemények súlyára is kíváncsiak vagyunk. Amennyiben elegendő a vélemények egyszerű feltárása, akkor kvalitatív módszereket alkalmazhatunk, ha szükségünk van az adott véleményt képviselők teljes sokaságon belüli arányára is, kvantitatív módszereket kell alkalmaznunk. Kvalitatív módszer 14/74



a megfigyelés és az interjúkészítés. A módszerek megválasztása mindig attól függ, hogy mit kívánunk vizsgálni. Az egyes módszereket egymásra is építhetjük, tehát egy vizsgálaton belül alkalmazhatunk kérdőíves és interjús módszert is. Az interjús módszert használhatjuk például a felmérés kezdetekor abból a célból, hogy feltárjuk a problémákat, kérdéseket fogalmazzunk meg. Ez a kérdőív kidolgozásában segíthet bennünket. De használhatjuk ezt a kérdőíves adatfelvételt követően is, olyan problémák feltárására, amelyekre a kérdőívvel nem kaptunk választ. Értelmetlen lenne a kérdőív használata akkor, ha a vizsgálni kívánt csoport olyan kicsi, hogy a kérdőívvel szerezhető mennyiségi információk értelmezhetetlenek. Eszközválasztási szempontként elfogadhatjuk, hogy 50 fő alatti sokaságban nem érdemes kérdőíves felmérést végezni, ugyanakkor 50 fő felett ésszerűtlenül sok munkát ad a kvalitatív módszerek használata (pl. 50 interjú feldolgozása aránytalanul nagy munkamennyiséget jelentene a feldolgozáskor). Tipikus tervezési hibának számít, ha az intézmények az általuk kitűzött adatfelvételi célhoz nem a megfelelő adatfelvételi eszközöket választják ki. Ha az információ összegyűlt, az adatokat elemezni és értelmezni kell, hogy ki lehessen nyerni a közvetlenül hasznosítható információt a szervezet számára. A megszerzett és rendszerezett tudást gyakran prezentálják is, bár ez a lépés kihagyható. A felmérés megvalósítása előtt érdemes egyfajta belső munkatervként lépésről lépésre leírni a vizsgálati folyamatot (mérési munkaterv). A folyamat leírása abban is segít majd, hogy az intézmény hosszú távon beépítse működésébe az ügyfél igényfelméréseket, hiszen az első megvalósítás utáni módosításokat megvitatva a mérési eljárások szabályzatként beépülhetnek az intézmény életébe. Az intézmények eljárásrendje azt a célt szolgálja, hogy a közvetlen és közvetett partnerek igényeit folyamatosan vizsgálja, ennek során ügyelni kell arra, hogy a mérési eredmények összehasonlíthatók legyenek. Amennyiben az intézmény az azonosított közvetlen partnerek közül nem mindenkit kérdez meg, azt indokolnia kell. Az eljárásrendhez mellékelni kell a kifejlesztett (vagy kifejlesztés alatt álló) mérőeszközöket. Az eljárásrend feladata: az összehasonlíthatóság és ismételhetőség alapelveinek garantálása a gyakorlatban. Az ismételhetőséget és összehasonlíthatóságot az biztosítja, ha a mérőeszközöknek vannak standard részei, kérdései, s a méréseket mindig ugyanolyan mintán, ugyanolyan körülmények között (ugyanabban az időszakban) végzi az intézmény. Az eljárásrendnek része a mintavételi rend meghatározása, a szempontok és mérőeszközök frissítése, a mérőeszközök kiosztása vagy felhasználása, a mérőeszközök begyűjtése, rögzítése, a felmérésekben kapott adatok feldolgozásának, összehasonlításának módja (idősoros elemzések stb.) és az összefoglaló jelentések állandó szerkezeti vázlata is. A munkaterv összeállításánál alkalmazhatjuk a fa-diagram módszerét is, az alábbiakban összegyűjtöttük a folyamat standard főbb lépéseit egy listában.

15/74



Az ügyfél igény- és elégedettségmérés folyamata az ügyfelek azonosításából indul és az igények elemzésével fejeződik be. Célja, hogy igények megismerésével egyrészt közös értékrend alakuljon ki a szervezet és ügyfelei között a hatékony együttműködés érdekében, másrészt, hogy a szervezet figyelemmel tudja kísérni, hogy az ügyfélkezeléssel kapcsolatos céljai mennyire teljesülnek. 1. lépés A vezetés által megbízott folyamattal foglalkozó csoport azonosítja vagy - ha már folytatott elégedettség mérést akkor - felülvizsgálja az azonosított ügyfelek és képviselőik meghatározását és jellemzését. Elkészítik az ügyfél adatbázist. Ebben meghatározásra kerül az adott ügyfélcsoport számossága, jellemzői és esetleg ha vannak képviselői, akkor azok. 2. lépés A csoport által meghatározott elégedettségi kritériumokat a kérdőívekkel (összeállítás, feldolgozás, elemzés) foglalkozó munkacsoport meghatározza vagy aktualizálja. Írásba foglalja az elégedettségi kritériumokat az egyes kérdőívekhez. Itt kerül sor a „mit mérjünk” meghatározására, amely elsősorban a szervezet aktuális céljaitól, a szervezet helyzetétől függ. 3. lépés A vezetői csoport az eljárásrend/mérési rendben meghatározza vagy módosítja az igényfelmérés és elégedettségmérés módszereit. A csoport kidolgozza a szükséges mérési eszközöket, amelyeknek igazodniuk kell a célcsoportok jellemzéséhez, sokaságához. A célcsoport néhány képviselőjével leteszteli a kérdéseket, hogy az mennyire érthető, releváns. 4. lépés A csoport azonosítja az igényfelmérésbe és elégedettségmérésbe bevontak körét. Meghatározza a mintavétel módját, résztvevőit. Az igényfelmérésben részt vevőkről feljegyzést készít, hogy a következő mérés tervezésekor ez ismert legyen. 5. lépés A munkacsoport az előre összeállított szempontlista és módszertan alapján lefolytatja az igény- és elégedettségmérést. Közben természetesen figyelemmel kell kísérni, hogy a módszertanban foglaltak működnek-e, az előre meghatározott minta nagysága elérhető-e, vannak-e olyan kérdések, amelyek értelmezése problémát jelent. 6. lépés A kérdőívek „begyűjtése” után a csoport elvégzi az igényfelmérés és elégedettségmérés elemzését. Az eredményeket informatikai támogatással célszerű 16/74



feldolgozni, adatbázisban rögzíteni. A csoport az eredmények alapján célokat fogalmaz meg, céllistát ír, nyers célokat, illetve megoldási javaslatokat nyújt be a vezetőség elé. Ezek után az alkalmazotti közösség elé már a célok prioritási sorrendben, kategorizálva kerülnek. Az elkészült elemzések és értelmezések képezik az alapot a kézzelfogható intézkedésekhez és újításokhoz a szolgáltatásnyújtás terén. Az intézkedések és újítások különböző természetűek lehetnek és nagyban függnek a szervezeti kultúrától és környezettől. Utolsó lépésként az eredményekről és az ezeket követő konkrét intézkedésekről tájékoztatni kell a szervezet működésében résztvevő személyeket, valamint az ügyfeleket (tágabb értelemben a nyilvánosságot). 7. lépés Intézményen belül az eredmények összegzése alapján kerül sor azok ismertetésére és megbeszélésére. A csoport elkészíti a bizonylatokat is (pl.: összefoglalót az alkalmazotti közösség számára). 8. lépés Utolsó lépéként a vizsgálat folyamatának értékelése történik. Az eredmények ismertetése után a vezetés eldönti, szükséges-e a beavatkozás a folyamat valamelyik pontján vagy minden elemében sikeresnek tartja. Ha szükséges a vizsgálat folyamatába való beavatkozás, akkor a PDCA-ciklusnak (Plan-Do-Check-Act) megfelelően újraszabályozza a folyamatot vagy annak szükséges elemeit. Amennyiben nem szükséges a beavatkozás, standardizálja a ciklust.

2.4 Az ügyfél-elégedettség mérés céljának kapcsolata a szervezeti célokkal Az ügyfelektől származó információ nagyon hasznos a szolgáltatás, illetve szolgáltatásnyújtás fejlesztésének szempontjából, illetve a szervezet működésének fejlesztése szempontjából is. Az ügyfélelégedettség-mérés céljainak meghatározása alapvetően a szervezeti célok teljesülésének mérését kell, hogy előirányozzák. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy az ügyfél-elégedettség mérés csak az egyik aspektusa a szervezet-fejlesztésnek, leginkább információt szolgáltat a fejlesztés irányainak és tartalmának meghatározásához. Ezért is fontos együtt foglalkoznunk a szervezet fejlesztését célul kitűző a Közös Értékelési Keretrendszerrel (CAF modell), különös tekintettel az ügyfélelégedettség-mérés eszközeire és az azokkal való kapcsolatára. A CAF egy olyan önértékelésen alapuló keretrendszer, amely alapján egy szervezet a kiválasztott munkatársaiból összeállított csoporttal végre tud hajtani egy vizsgálatot a saját szervezetén belül, a CAF által lefektetett iránymutatás alapján a szervezet teljes működésével kapcsolatosan. Az értékelés 9 - a szervezeti adottságokhoz és eredményekhez kapcsolódó 17/74



kritérium, az ezeket alkotó 28 alkritérium, valamint az egyes alkritériumokhoz tartozó további segítő kérédések (gondolatébresztő segítő kérdések) segítségével történik. Az önértékelés eredményeként megállapíthatóvá válnak a szervezeti erősségek, a fejlesztés területei és a fejlesztés érdekében javasolt tennivalók. Az ügyfélkapcsolatok kiemelkedő helyet foglalnak el a modellben, és számos alkritérium említi őket. Külön kiemelést érdemel a 6. kritérium, amely az állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények között közvetlenül értékeli egyrészt, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek megelégedettsége tekintetében, másrészt milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények mérőszámai tekintetében. Ugyanakkor az adottságok kritériumcsoport számos alkritériumának értékelésére is jelentős hatása van az ügyfélkapcsolatoknak. E közvetett kapcsolat jelenik meg az 1.4 alkritériumban amely azzal foglalkozik, hogy a vezetés hogyan kezeli a politikai döntéshozókkal és más érdekeltekkel fennálló kapcsolatokat az osztott hatásköröknek megfelelően. Itt a menedzsment szerepén van a hangsúly. Az ügyfelek a szervezeti stratégia és a tervezés során kerülnek a látókörbe. A 2.1 alkritérium arra vonatkozik, hogy a szervezet mennyire tartja szükségesnek a partnerek (ügyfelek) jelenlegi és jövőbeli igényeire vonatkozó információk összegyűjtését. Ezeket a konkrét szervezetfejlesztési tervekben és stratégiákban integrálni kell. A 2.2 alkritérium szerint a vizsgálatot végző csoport feladata, hogy felülvizsgálja és fejlessze a szervezet stratégiáját és tervezését, figyelembe véve az ügyfelek igényeit és a rendelkezésre álló erőforrásokat. A 4. kritérium az ügyfelekkel, más érdekeltekkel való együttműködésre összpontosít (a 4.1 alkritérium a kulcsfontosságú kapcsolatok felhasználására és fejlesztésére, a 4.2 alkritérium pedig az intézkedések az állampolgárokkal/ügyfelekkel fenntartott együttműködés megvalósulásának és fejlődésének biztosítására. Mindezeknek a szervezet alapvető eljárásaiba való beillesztése szükséges az 5.2 alkritériummal (az állampolgár/ügyfél központú szolgáltatások, termékek fejlesztésének biztosítása) és 5.3 alkritériummal (a szervezet folyamatainak megújítása az állampolgárok/ügyfelek bevonásával) összhangban. Megállapíthatjuk, hogy az ügyfélelégedettség-mérés módszerei között bemutatott technikák és eszközök a CAF modell számos kritériuma vonatkozásában hasznosak lehetnek. Hasonlóképpen, az ügyfél-elégedettség menedzsment elemei is fellelhetőek a CAF modellben. 18/74



A szervezet céljai és az ügyfélelégedettség-mérés oda – vissza hatással vannak egymásra. Egyrészt az ügyfélelégedettség-mérés céljainak meghatározásakor alapvetően a szervezet céljait vesszük figyelembe, illetve a célok megvalósítása érdekében folytatott napi tevékenységet. Ugyanakkor az ügyfélelégedettség mérés eredményeinek ismeretében mindenképpen szükséges a célok felülvizsgálata. Kommunikáció Az eredményes kommunikáció szükségszerű lépés annak biztosítására, hogy az ügyfélelégedettség-mérés a szolgáltatás fejlesztésében aktív szerepet töltsön be. Általánosan elmondható, hogy a megállapításokat olyan széles körben kell kommunikálni, amennyire csak lehetséges. Ez magában foglalja a belső érintetteket, de néha az ügyfelet és más külső érintettet is. Az információk megosztására alkalmas eszköz például a(z) (belső) internet is, ahol adatokat érhetünk el és vizsgálhatunk meg. Az ügyfélszolgálati munkatársak részére – akik nap mint nap személyesen találkoznak az ügyfelekkel – szükséges a visszacsatolás azért, hogy javítsák az ügyfelek tapasztalatát, élményét. A kezdeti szakaszban workshopok szervezése és a szervezeten belüli érintettek összehívása felbecsülhetetlen. Így megosztásra kerülhetnek a kutatás eredményei, a rövid és középtávú intézkedési tervet közösen elfogadhatják, továbbá a prioritások nevesítésre, a felelősségi körök meghatározásra kerülhetnek. Ez egy nagy szervezet esetében segíthet abban, hogy kapcsolatba kerüljenek az ügyfelekkel, hallgassanak rájuk és az eredmények alapján hozzanak intézkedéseket. Nem szabad elfelejteni az ügyfelekkel kapcsolatos kommunikációt sem. A felmérésben való részvétel fontos a visszacsatolás miatt, hogy a megállapítások mit jelentenek a szolgáltatást igénybe vevő ügyfelek részére. A szolgáltatásfejlesztés célját csak akkor érhetjük el, ha azokat az ügyfeleket vonjuk be, akik hisznek a szervezet az iránti elkötelezettségében, akik felelősséget vállalnak a visszajelzésekkel kapcsolatban. Ha kiválasztjuk a legmegfelelőbb kutatási eszközt és a vizsgálat eredménye így rendelkezésre áll, tisztában lehetünk azokkal a prioritásokkal, amelyek a szolgáltatás megváltoztatására irányulnak. Az eredmény kommunikációjának segítenie kell ezeket az ötleteket az érintettek egyetértésével, az intézkedési tervbe be kell őket építeni.

19/74


3


Az ügyfél-elégedettség tartalmi elemei

3.1 Növekvő elvárások, változások a szervezeti kultúrában A közszolgálatban uralkodó hagyományos felfogás azon alapul, hogy a politikai vezetők meghatározzák, milyen szolgáltatást milyen feltételekkel és milyen célközönségnek kell biztosítani. Ezek alapján szakemberek egy csoportja kidolgozza és bevezeti az adott szolgáltatást. Ebben a modellben az állampolgárok szerepe nagyrészt passzív. Az új közszolgálati tendencia ezen a téren komoly változásokat hozott. Az állampolgárok már nagyobb szerepet vállalnak/kapnak a szolgáltatások kialakításában, ezzel hatást gyakorolva a közszolgálat egészére, valamint közvetetten a végrehajtó hatalomra is. Az OECD irányelvei alapján ez folyamat kétirányú, vagyis kölcsönös párbeszédet feltételez: a kormány a közszolgálat csatornáján keresztül megszólítja az állampolgárokat, ők pedig ugyanezen a csatornán keresztül küldenek visszajelzést. Így folyamatos konzultáció jön létre, melynek keretében a végrehajtó hatalom meghatározza a kérdéseket, amelyekkel kapcsolatban választ, véleményt és tájékoztatást kér a társadalomtól. Mivel az állampolgár a közszolgálat minden szakaszában megjelenik, ezért a folyamatos és időről időre megismételt ügyfélelégedettségmérés nagyon fontos lépés az új felfogásban. Az átalakuló modellben az egykor zárt szolgáltatóként működő állami szervezetek nyílt szolgáltatóvá lépnek elő, ez pedig a lakosság körében további bizalmat ébreszt a közszolgálat irányába. Az új közszolgálatban az általános társadalmi érdek bevonása révén átláthatóvá válnak a folyamatok és elszámolások, demokratikus párbeszéd valósul meg, illetve racionalizálódik az erőforrás-gazdálkodás is. Alapvető fontosságú, hogy minél több érdekeltet bevonjanak a szolgáltatás- és szervezetfejlesztésbe, különben a minőség színvonalának emelkedése előbb-utóbb nem lesz már fenntartható. Ahhoz, hogy növekvő elvárásoknak meg tudjon felelni a közigazgatás, az alábbi lépéseket kell megtenni. 1. A felülről irányított tervezéstől el kell jutni a közös tervezésig: A tervezési fázisban egy átfogó stratégiához igazodva meg kell alapozni azokat a feltételeket, melyekre a későbbiek során a fejlesztés többi eleme fog épülni. A javaslatokat érdemes minél szélesebb körben véleményeztetni, azaz a vezetés fő feladata, hogy támogató hozzáállást tanúsítson, és az állampolgárokat már ebben a fázisban bevonja a folyamatba. A tervezési szakaszban arról is döntenie kell a vezetésnek, hogy a célközönséggel nem csak a döntés és szolgáltatás, hanem a végső véleményezés (visszajelzés) szakaszában is együtt dolgozzon. A tervezési szakasz legfontosabb része a fejlesztés folyamatának modellezése, hogy legyen alap a folyamat végén a kiértékeléshez. Már a szolgáltatások tervezésekor is gondolnunk kell arra, hogyan fogjuk értékelni a célok elérését és ebben milyen szerepet kívánunk adni az ügyfélelégedettség-mérésnek.

20/74



2. A felülről irányított döntéstől el kell jutni a közös döntésig: Az állampolgárok bevonása a döntéshozatalba mintegy biztosítéka a minőségi színvonal fenntartásának, mert ezzel a szolgáltatás célcsoportja egyrészt felelősséget vállal a döntésben, másrészt szervesen ismerni fogja azt. Belátható, hogy az intézkedés már önmagában növeli az ügyfél-elégedettséget. 3. A felülről irányított működéstől az együttműködésig: ezen a ponton vált át a folyamat elméleti része a gyakorlatba, ezért az állampolgárok bevonása ebbe a fázisba komoly kihívást jelent, időbe telik, de mindenképpen javasolt. Az együttműködésnek különböző típusai vannak, az állampolgárok részvétele lehet aktív vagy passzív, állandó vagy ideiglenes, mindenesetre a szükséges módszertan mindenképpen átgondolandó. Az együttműködés során különösen fontos a felelősség és az elszámoltathatóság kérdésköreinek részletes tárgyalása és egyértelmű szabályozása, a megfelelő módszertan megválasztása. 4. A felülről jövő értékeléstől a közös értékelésig: ez az utolsó fázis az általános ügyfélelégedettség-mérés bevezetésében. Az értékelés során fontos tényező, hogy ne csak a közszolgálati szerv számokkal kifejezhető teljesítményét, hanem a nyújtott szolgáltatás minőségét is mérjük. Erre több módszer is alkalmas, melyeket később fogunk tárgyalni. Általánosan elmondható, hogy a közszféra és az állampolgár viszonyát a közigazgatás legalacsonyabb szervezeti szintjein követhetjük nyomon. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az együttműködés nyomán az állampolgárok ne képviselnék véleményüket magasabb szinten is, csak éppen ezeken a szinteken már egyre kevésbé jellemző a közvetlen interakció ügyfél és szolgáltató közt, vagyis a befolyás is közvetetté válik.

3.2 Az ügyfélelégedettség-mérés résztvevői Az ügyfélelégedettség-mérés szempontjából alapvetően megkülönböztetünk belső és külső ügyfeleket. Belső ügyfeleink lehetnek azok a szervezeti egységek, amelyek számára szolgáltatást nyújtunk, vagy valamely munkafolyamatban „beszállítói” vagyunk, vagy a mi munkánk eredményét hasznosító, felhasználó szervezeti egység. Például az IT részleg számos esetben belső szolgáltatója a többi szervezeti egységnek, de igaz lehet ez a beszerzéseket tervező és megvalósító szervezeti egységre is. Külső ügyfélnek értelmezhetjük mindazon állampolgárokat, szervezeteket, akikkel a szervezet kapcsolatba kerül, akár információszolgáltatás, akár ügyintézés, eljárás alkalmával. Az ügyfélelégedettség-mérés folyamatának bemutatásakor már említettük, hogy a közszolgálat fejlesztése és a szolgálat minőségi színvonalának fenntartása napjainkra már nem biztosítható a nyilvánosság bevonása nélkül. Felmerül ugyanakkor a kérdés, hogy az 21/74



ügyfeleken kívül milyen más szereplők vesznek/vehetnek még részt az ügyfélelégedettségmérés folyamatában? A közszolgálat részéről természetesen be kell vonni az adott szervezet felső vezetését. Jelenlétük nemcsak azt jelzi, hogy a munka stratégiailag fontos, hanem egyben garancia is arra, hogy az elégedettségmérésből levont következtetéseket az illetékesek a gyakorlatba is át fogják ültetni. A politikai vezetőknek a kutatás kezdeti fázisától jelen kell lenniük az ügyfélelégedettség-mérésben, az eredmények feldolgozásában és a fejlesztések kijelölésében, Így annak eredményei alapján az intézkedések várhatóan gyorsabbak lesznek. A kommunikációért felelős munkatársak feladata az elégedettségmérés megállapításainak és az azok alapján tett intézkedések hatékony tolmácsolása a külső és belső célcsoportok felé. A működésért felelős vezetőknek meg kell érteniük, hogy a kutatás megállapításai hogyan alkalmazhatók illetékességi területükön. Az ügyfélelégedettség-mérés visszajelzést ad arról, hogy az általuk nyújtott szolgáltatással és a szolgáltatásnyújtásban résztvevő alkalmazottak teljesítményével kapcsolatban az ügyfelek mit éreznek, mit tapasztalnak. Az ügyintézők köre rendkívül értékes csoport az ügyfélelégedettség-mérési program számára, mert ők azok, akik közvetlenül találkoznak az ügyfelekkel. Feladatkörükből adódóan kézzel fogható elképzeléseik vannak arról, mit gondolnak az ügyfelek a szolgáltatásról. Érdemes már a kutatás előkészületei során is támaszkodni az ügyintézőkre, hiszen tapasztalataik és tudásuk sokat segíthet a módszertan megtervezésében és a mérés fókuszpontjainak meghatározásában. Elkötelezettségük a szolgáltatásfejlesztési program iránt kulcsfontosságú, mivel a legtöbb esetben ők azok, akik az elégedettségmérés alapján meghatározott intézkedéseket végrehajtják, és a változtatások hatásairól a mindennapi munkában tapasztalatokat szereznek. Az ügyfélelégedettség-mérés egyik gyakorlati kulcskérdése, hogy ki végezze el azt? A kérdésre három válaszalternatíva adható. A mérést elvégezheti az adott szervezet „házon belül”, azaz kizárólag a hivatal személyi állományának bevonásával. A megoldás mellett szól, hogy így a költségek feltehetően viszonylag alacsony szinten tarthatóak. Másrészről komoly hátrányt jelent a tapasztalat hiánya, a közigazgatási szervek többsége ugyanis még nem vett részt szakmailag kifogástalan, jól szervezett ügyfélelégedettség-mérés lebonyolításában és egy nem megfelelően megtervezet, módszertanilag nem szakszerű méréssel nagyon sok kárt lehet okozni. . Természetesen ez nem azt jelenti, hogy a kutatás nem lenne lefolytatható „házilag”, hiszen az említett tapasztalat és tudás elsajátítható, bár tény, hogy ennek legkézenfekvőbb módja, ha a szerv személyi állománya előbb részt vesz olyan felkészítésben vagy mérésben, melyet külső szakemberek végeznek, vagy legalábbis támogatnak. Így a legfontosabb fogások tőlük megtanulhatók. A mérést végezheti tehát egy külső szervezet, mely jártas az ilyen feladatokban. Ebben az esetben tehát feladatkiszervezésről van szó, a közigazgatási szerv közbeszerzési eljárás lefolytatása után megbíz egy versenyszférában működő szervezetet a kutatás lebonyolítására. A szakmai jártasságon kívül a külső szakembercsoport alkalmazása mellett szól az is, hogy ők képesek az eredmények 22/74



professzionális kielemezésére, kiértékelésére, prezentálására és szervezet- és szolgáltatásfejlesztési javaslatok tételére. A hátrányok közt említhetjük a költségszempontot, a külső szakembergárda megbízása ugyanis feltehetően többletköltségekkel jár. Alternatív megoldásként számolhatunk még egy kevert módszerről, ahol bizonyos feladatokat kiszervezünk, míg a többit a szervezet személyi állományán belül tartunk. Ezzel talán kiküszöbölhetők a költséghatékonyság és a szakmai professzionalitás közti anomáliák.

3.3 A kiinduló állapot megismerése Az ügyfélelégedettség-mérés hasznos eszköz lehet az egyes szervezetek számára céljaik elérése érdekében. Legyen szó azonban bármilyen célkitűzésről, az ügyfélelégedettség-mérési program indítása előtt mindenképp fel kell tennünk magunknak a kérdést, melyek a mi céljaink. Fontos arról is meggyőződni, hogy a kulcsfontosságú döntések meghozói ténylegesen tisztában vannak-e a kutatás kiemelt céljaival. Érdemes átgondolni azt is, hogy a szervezet hol helyezkedik el az ügyfélközpontú szemléletben: általánosan elfogadott részét képezi-e a mindennapi ügyintézésnek, vagy a szemléletmód csak részlegesen van jelen, esetleg teljesen új megközelítésmódot képvisel? A kiinduló állapot meghatározásának elengedhetetlen követelménye, hogy letisztult kép álljon rendelkezésre arról, milyen szolgáltatást nyújt a szervezet, és ez a szolgáltatás milyen elemekből épül fel és a szervezetnek milyen céljai vannak a szolgáltatásokkal kapcsolatban. Ebből a szempontból alapvetően megkülönböztethetünk hagyományos ügymenetű és összetett szolgáltatásokat. Az ügyfélelégedettség-mérés általában a hagyományos ügyintézéssel járó szolgáltatások esetén működik a leghatékonyabban, hiszen itt a fejlesztési célok meghatározása viszonylag egyértelmű. Az összetett szolgáltatásokat először elemeire kell bontanunk annak érdekében, hogy meghatározzuk azokat az ügyintézési lépéseket, melyekkel kapcsolatban – az ügyfél véleményének alapos megismerése nyomán – azonos szemléletmódot kell követni a fejlesztési célok elérése érdekében. Az alábbi összehasonlító táblázat rávilágít a két szolgáltatástípus közti alapvető különbségekre. 1. táblázat hagyományos szolgáltatás

összetett szolgáltatás

kevésbé személyes

személyes

bonyolult (összetett)

egyenes

kevéssé differenciált

erősen differenciált

gyors ügyintézés

időigényes ügyintézés 23/74



egyszeri alkalommal intézhető

többszöri alkalom szükséges intézéséhez

pl. útlevél megújítása

pl. oktatásügy

Amikor feltérképezzük az általunk nyújtott szolgáltatásokat, fontos hogy azzal is tisztában legyünk, vajon az ügyfél is ugyanúgy definiálja-e a szolgáltatást, mint a szervezet. Előfordul például, hogy az ügyfél úgy határozza meg a szolgáltatást, hogy ez a fogalom valójában szervezeti határokat lép át, vagyis figyelembe kell venni a különböző szervezeti egységek vagy külső intézmények közreműködését is. A célkitűzésnek tehát illeszkednie kell a szolgáltatáshoz, emellett azonban ugyanennyire fontos, hogy jól behatárolható legyen. A nemzetközi gyakorlatban a szervezet célkitűzésének helyességét a SMART-teszt lefuttatásával szokták ellenőrizni. A SMART egy betűszó, ami a célkitűzés legfontosabb tulajdonságait egyesíti: a) Specific (azaz konkrét): a konkrét célkitűzés megfelelően behatárolja az érintettek körét, illetve a térbeli és időbeli kereteket és egyértelmű célt fogalmaz meg. Például: „2014. július 1ig minden járási hivatalban 20%-kal csökkenteni fogják az ügyintézési idő átlagos hosszúságát.” b) Measureable (azaz mérhető): a célkitűzésnek számszerűen meghatározhatónak kell lennie, illetve a számszerűséget később ellenőrizni is lehet. Ha tehát az intézkedéseket nem lehet számszerűen meghatározni, a cél megfogalmazása rossz Így például nem célszerű célként kitűzni, hogy az alkalmazottak 60%-a mosolyogjon az ügyfelekre, hiszen ezt sem mérni, sem dokumentálni nem lehet. Célként lehet azonban kitűzni például: „A polgármesteri hivatalban 2013. június 1-ig további két ügyintézési ablakot nyitunk a gyorsabb kiszolgálás érdekében.” c) Attainable (azaz elérhető): a célkitűzés meghatározott idő alatt a szervezet rendelkezésére álló erőforrások felhasználásával teljesíthető. Például: „A hivatal váróterméhez tartozó mosdókat napjában három alkalommal takarítani fogjuk.” d) Relevant (azaz releváns): a célkitűzés akkor releváns, ha az adott szervezet hatáskörébe tartozik. Például nem releváns cél, ha a helyi hivatal azt ígéri, hogy az ügyintézési költségeket 20%-kal csökkenteni fogja, hiszen ez meghaladja hatáskörét. e) Timely (azaz időben behatárolt): a célkitűzés egyértelmű időkeretek közé van szorítva, azaz kezdete és vége egy-egy konkrét dátumhoz köthető vagy bizonyos feltétel teljesítését tűzi ki célul. Például: „2013. január 1-je és 2013. június 31-e között a hivatalhoz vezető út új díszburkolatot kap.”

3.4 A mérés célcsoportja: az ügyfelek köre Miután sikeresen definiáltuk az általunk nyújtott szolgáltatást, érdemes elgondolkodni azon a kérdésen, kiket is tekinthetünk az ügyfeleinknek? Az ügyfelek körének meghatározására 24/74



általános érvényű definíciót nem adhatunk, ez szervezettől függően változhat. Éppen ezért fontos annak tisztázása, hogy az adott közigazgatási szerv az eljárása során kiket tekint ügyfelének, kik a szolgáltatást igénybe vevők, melyek természetesen lehetnek magánszemélyek, állampolgárok, de akár szervezetek is. Szükséges definiálni azt is, hogy egy adott szolgáltatásnak kik a külső és kik a belső ügyfelei. Ugyan az ügyfél fogalmát általában csak külső ügyfelekre szokták értelmezni, de az igény- és elégedettségmérés szempontjából fontos, hogy tudatosítsuk, hogy a munkavégzés során belső ügyfeleink is vannak. A belső ügyfelek azonosítása és igényeik, illetve elégedettségük megismerése ugyanolyan fontos feladat, mint a külső ügyfeleké. A közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás szabályairól szóló 2004. évi CXL. törvény meghatározza az ügyfél fogalmát. A 15. § (1) bekezdés alapján az „ügyfél az a természetes vagy jogi személy, továbbá jogi személyiséggel nem rendelkező szervezet, akinek jogát vagy jogos érdekét az ügy érinti, akit hatósági ellenőrzés alá vontak, illetve akire nézve a hatósági nyilvántartás adatot tartalmaz.” Egy másik megközelítés szerint az ügyfél a szolgáltatást közvetlenül igénybe vevő személy. Szükséges, hogy elkülönítsük az állampolgártól, aki bár általában érintett a szolgáltatásban, de eközben nincs közvetlen kapcsolatban azzal. Egy példán keresztül szemléltetve a különbséget, ügyfél az, aki személyes adóügyi panasz orvoslása érdekében felkeresi a hivatalt, míg az állampolgár az egyszerű adófizető. A különböző definíciók alapján már érezhető, hogy az elsőre egyértelműnek tűnő kérdés bonyolultabb, mint gondolnánk, főleg akkor, ha az elégedettségmérés szempontjából közelítjük meg. Vegyünk egy másik egyszerű példát. Szükséges-e annak az ügyfélnek az elégedettségét mérnünk, aki a hivatalba jött ügyintézés céljából, de a helyszínen azonnal kiderült, hogy ügyét máshol kell elintéznie? Ha már sikerült behatárolni a szervezet ügyfélkörét, azonnal látni fogjuk, hogy ez az ügyfélkör az esetek döntő többségében közel sem alkot homogén egységet. A heterogenitás újabb kihívást képez az ügyfélelégedettség-mérés végrehajtásánál. A különböző ügyfélcsoportok ugyanis eltérő igényeket fognak támasztani a szolgáltatással szemben, és ez hatással lesz a mérés tervezésére. A mérés végrehajtójának szükségszerűen el kell döntenie, melyik ügyfélcsoportra, illetve ügyfélcsoportokra kíván összpontosítani a tapasztalatgyűjtés és szükségletek mélyebb feltérképezése során. Az ügyfélkörön belüli csoportok meghatározásának több alapvető módszere ismert, ezek közül most a szegmentációval, az ügyintézési útvonalak feltérképezésével és a csatornák meghatározásával foglalkozunk. A szegmentáció során adott szempontok szerint képezünk csoportokat az ügyfélkörön belül, azt vizsgáljuk, kik ők és hogyan kerülnek kapcsolatba a szervezet szolgáltatásaival. Ezek a szempontok leggyakrabban az ügyfél társadalmon belül betöltött szerepét veszik alapul, például a nemet, az életkort, a családi állapotot, a vagyoni helyzetet, vagy épp a 25/74



munkavállalói helyzetet. Emellett a szegmentáció demográfiai vagy magatartásbeli jellemzőkön is alapulhat, de az imént felsorolt szempontok tetszés szerint kombinálhatók is, amennyiben az ügyfelek egy szűk csoportját kívánjuk megcélozni. Állampolgár / ügyfél panelek / ügyfélcsoportok A panel alapvetően állampolgárok / ügyfelek vagy szolgáltatást igénybe vevők csoportja, akik olyan alkalmi piaci csoportban való részvételhez járultak hozzá, ahonnan mintaként választanak ki embereket időszakos kutatási és konzultációs eljárásban történő részvételhez. Gyakran fogyasztói csoportoknak (ügyfélcsoportoknak) nevezik őket. A panelektől történő adatgyűjtéshez számos módszer alkalmazható; például a panelek bázisként használhatók egy kutatáshoz történő mintavételhez vagy forrásként fókuszcsoportokhoz történő toborzáshoz vagy más kvalitatív módszerekhez. A paneleket folyamatosan figyelni és frissíteni kell a kívánt reprezentativitás megőrzése érdekében. Hiszen ők sem immúnisak a „kutatási fásultság” minden olyan általában jellemző problémájára, amely más módszerek esetében felmerül. A paneltagok annyiban különböznek a népesség szélesebb körétől, hogy ők a részvételbe beleegyeztek és idővel talán befolyásoltabbak és tájékozottabbak lettek, mint az a népesség, akiket reprezentálniuk kellene. Egy panel létrehozása kényelmes és látványos módja olyan emberek toborzásának, akik a szolgáltatást illető tapasztalataikról visszajelzést kívánnak adni. Mint minden mintánál, a kulcskérdés itt is annak eldöntése, hogy a panel létrehozásának célját tekintve mennyire szigorú statisztikai reprezentativitás szükséges. A statisztikai reprezentativitás eléréshez a panel kiválasztása során ugyanúgy kell eljárni, mint általános felmérés esetére történő mintavételnél. A gyakorlatban a panelek „ön-kiválasztáson” alapulnak; a részt venni szándékozó emberek célzott levelezés, vagy a nyilvánosság útján kerülnek bevonásra. Ugyanakkor kvóta szerinti mintavétel használható annak biztosítására, hogy a panel tagjai a demográfiai megoszlást tükrözzék a szolgáltatást használók széles körét illetően. A panel tagjainak folyamatos csökkenése szükségessé teszi a frissítést. Nehézséget okozhat tagokat toborozni alacsonyabb szociális csoportok köréből, etnikai kisebbségek és fiatalok köréből. A válaszadási arány csökkenő tendenciája felhívhatja a figyelmet a kutatás telítettségére vagy a paneltagok kiábrándultságára. A panelek aktív irányítást igényelnek; a panel összetétele rendszeres fejlesztésre és újításra szorul. A panelek használata természetesen nem a legmegfelelőbb mód olyan csoportokról való visszajelzés beszerzésére, amelyek hagyományosan kimaradnak a toborzás során. Meghatározott csoportok véleményének, mint fiatalok, etnikai kisebbségek, vagy hátrányos helyzetűek elkülönített kutatására célzott toborzás lehet indokolt annak biztosítása érdekében, hogy a célzott csoportok megfelelően képviseltessék magukat. Ha a toborzás önkéntes, közösségi csoportokon keresztül, vagy láncminta vétel útján történik, nagyobb valószínűséggel eredményez információgazdag visszajelzést. Mint más módszerek esetében, itt is, a panelek egy szélesebb kutatási,

26/74



konzultációs stratégia részét kell, hogy képezzék, ahelyett, hogy kizárólag ettől várnánk megoldást és választ. Az ügyfélkör differenciálása terén gyakran alkalmazott módszer, amikor azt vizsgáljuk, hogy az ügyfelek milyen csatornákon keresztül érik el a szervezetet, ezeket hogyan veszik igénybe, valamint e csatornák hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Minden csatorna esetében fontos átgondolni, melyik a mérés legmegfelelőbb módja, és melyek az adott csatornára jellemző kérdések, amelyekkel mindenképpen foglalkozni kell. Ha az ügyfélkör szegmensei meghatározásra kerültek a szervezetben, ez arra használható fel, hogy az üzemeltetési források célzottabban kerüljenek felhasználásra. Válasszunk ugyanakkor bármilyen módszert az ügyfelek csoportosítására, azt mindenképp szem előtt kell tartanunk, hogy szolgáltatóként kötelességünk biztosítani minden egyes ügyfél számára a véleménynyilvánítás jogát. Maga az ügyfélelégedettség-mérés segíthet e jog biztosításában azzal, hogy megszólaltatja a „csendes többséget”; azokat, akik a közszolgáltatásokat nem aktívan – panaszaikat hangoztatva vagy érdekeiért lobbizva – kívánják befolyásolni.

3.5 Az ügyfél-elégedettséget befolyásoló tényezők, az elvárások szerepe Miután definiáltuk szolgáltatásainkat és ügyfeleink körét, valamint kitűztük a mérés célját is, fontos elgondolkodnunk azon a kérdésen is, milyen tényezők befolyásolják az ügyfél elégedettségét. Korábbi gondolatmenetünk eredményeképpen már láthattuk, hogy az elégedettség relatív fogalom, azaz megállapításához kell valamilyen viszonyítási alap. Mivel a viszonyítási alap – ahogy az elnevezésben is benne van – adja meg a keretet a viszonyításhoz, így könnyen belátható, hogy ez lesz az a tényező, ami az ügyfél-elégedettséget befolyásolja. Esetünkben a viszonyítási alapot az ügyfél elvárásai képezik, melyeket a szolgáltatóval és a szolgáltatással szemben előzetesen támaszt. Az ügyfélkör meghatározásánál már utaltunk a heterogenitás problematikájára, azaz arra, hogy minden ügyfél más. Ebből adódóan minden ügyfél más elvárással indul el az ügyintézés képzeletbeli útján, ami számunkra azt jelenti, hogy nem tudunk egységes mércét megállapítani az ügyfél-elégedettséget befolyásoló tényezők körében. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy adott szolgáltatási színvonal megléte mellett annál elégedettebb lesz az ügyfél, minél kevesebbet vár a neki nyújtott szolgáltatástól. Az elégedettség nem önmagában álló egységes fogalom, hanem számos résztényező együtteséből épül fel. Ezek a következők: 1. Az ügyfél személyes/egyéni szükségletei, igényei; 2. Az ügyfél korábbi tapasztalatai a szolgáltatással, illetve a szolgáltatóval kapcsolatban; 3. Mit hallott az ügyfél a szolgáltatásról, illetve a szolgáltatóról személyes kapcsolatain, illetve a médián keresztül;

27/74



4. A szolgáltatást nyújtó szervezet által kommunikált explicit információk (például egyes szervezetek nyilvánosan hirdetik szolgáltatásaikat, gondoljunk csak az ügyfélkartákra); 5. A szolgáltatást nyújtó szervezet által kommunikált látens információk (a fizikai megjelenés, például az ügyfél tér kialakítása); 6. Az ügyfél közszektorról alkotott általános véleménye; 7. Az ügyfél véleménye, értékítélete az éppen hatalmon lévő kormányról; 8. Az ügyfél értékrendje, meggyőződése. Az ügyfélelégedettség-mérést végző szervezet vezetésének tisztában kell lennie azzal a ténnyel, hogy az ügyfél elvárásai és a ténylegesen nyújtott szolgáltatás szintje közt eltérés van, gyakran nem is kismértékű. Az egyik széles körben alkalmazott ügyfélelégedettségmérési módszer, a SERVQUAL (mely a Service Quality – kifejezésből alkotott mozaikszó) talán legnagyobb erőssége, hogy meg lehet vele határozni az elvárt és a tényleges szolgáltatásszint közti eltérést. A SERVQUAL kiindulásként azt vizsgálja, milyennek tartaná az ügyfél az ideális szolgáltatást, és milyennek látja a jelenlegi szolgáltatást, majd felméri, hogy a szolgáltatás egyes jellemzői és elemei ügyfelenként milyen súllyal esnek latba. Mivel a SERVQUAL képes felmérni az elvárások és a tényleges szolgáltatás-színvonal közti különbséget, a szakirodalom gyakran GAP-módszerként (ún. „rés-módszer”) is emlegeti, ami a szintkülönbségekből adódó „résekre” utal. A „rés-módszer” szerint ez a szintkülönbség az alábbi négy képzeletbeli „rés” összességeként alakul ki: 1. 2. 3. 4.

Az ügyfél elvárása és a szervezet vezetésének hozzáállása közti rés; A szervezet vezetésének hozzáállása és a szolgáltatás jellemzői közti rés; A szolgáltatás jellemzői és a szolgáltatásnyújtás közti rés; A szolgáltatásnyújtás és ennek kifelé való kommunikációja közti rés.

3.6 Mérési elemek, modellek meghatározása – mit is mérjünk? Az ügyfél-elégedettség és az elvárások viszonyának tisztázása után már foglalkozhatunk azzal a kérdéssel, milyen elemeket kell mérni? Mindenekelőtt azt kell látnunk, hogy az ügyfélelégedettség-mérésnek nem létezik univerzális módszere, amit csak egyszer kell kidolgozni, majd azt minden szervezetben alkalmazni lehet. A mérni kívánt elemek köre ugyanis szolgáltatásonként, szolgáltató szervezetenként és ügyfélkörökként változik. Emellett a módszer kiválasztásánál kulcskérdés, hogy milyen célból készül a felmérés? A mérendő elemek körét egyedileg érdemes meghatározni, minden egyes szervezetben, minden egyes mérés esetén. A mérési elemek meghatározása során alapvetően két személyi kör közül választhatunk. Vagy a szervezet dolgozóinak véleményét kérjük – például „brainstorming”-ot alkalmazva –, vagy az ügyfeleink megítélésére támaszkodunk. 28/74



Az ügyfelek bevonása esetén is érdemes a megbeszélés technikáját alkalmazni, mivel csak így juthatunk a „mit mérjünk” problémakört érintő részletes véleményekhez. Csoportinterjú alkalmazása esetén a kérdezőnek egy előre meghatározott, jól strukturált beszélgetés keretében mindent el kell követnie annak érdekében, hogy minél alaposabban megismerje az ügyfélnek az ügyintézéssel kapcsolatos véleményét formáló szempontjait, anélkül, hogy őt a véleményalkotásban befolyásolná. Fókuszcsoportos beszélgetés során ezzel szemben az ügyfelek egymás közt folytatnak eszmecserét a témáról, míg az előző esetben kérdező szerepet betöltött személy csak a beszélgetés mederben tartásáért, a vita moderálásáért, és az elhangzott vélemények feljegyzéséért felelős. A tapasztalatok szerint bármelyik csoport választásával és bármelyik említett módszer alkalmazásával elérhető a kívánt eredmény. A szervezet dönthet úgy is, hogy nem kívánja egyedileg meghatározni a mérendő elemek körét, hanem valamelyik már elfogadott ügyfélelégedettség-mérési módszer szempontrendszerét adaptálja az adott szervezetre. A már korábban említett SERVQUAL módszer például kezdetben tíz szempont alapján mérte az ügyfél-elégedettséget. E szempontok: 1. Elérhetőség, hozzáférhetőség (a szolgáltatás elérésének könnyűsége és kényelme) – pl. hivatal megközelíthetősége, egyablakos ügyintézés, kényelmes félfogadási idő, 24 órás telefonügyelet, internetes szolgáltatások); 2. Kommunikáció (az ügyfelek közérthető és egyéni szükségleteihez igazodó tájékoztatása) – pl. egyszerű és világos nyelvezetű tájékoztató füzetek és brosúrák, a speciális csoportok (etnikai kisebbségek, látáskorlátozottak, stb.) szükségleteihez igazodó tájékoztató anyagok; 3. Szakszerűség (a szolgáltatás nyújtásához szükséges szakképzettség és tudás) – pl. az ügyintéző tisztában legyen a munkaköri feladataival és képes legyen azok szakszerű végrehajtására; 4. Udvariasság (az ügyintézők udvariassága, tisztelettudása, figyelmessége és kedvessége) – pl. az ügyintézők udvariasan és rokonszenvesen viselkednek; 5. Tisztesség, hitelesség (szavahihetőség, jó hírnév és megfelelő arculat) – pl. a szolgáltatás jó híre a közvélemény előtt, az ügyfelekben bizalmat keltő ügyintézők; 6. Megbízhatóság (következetes, pontos és megbízható szolgáltatás) – pl. a problémák gyors megoldása, a megbeszélt időpontok betartása; 7. Nyitottság (rugalmasság) – pl. a szolgáltató mindig vagy soron kívül rendelkezésére áll, egyedi, időközben felmerülő problémákra történő megfelelő gyorsaságú reagálás; 8. Biztonság (fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; bizalmasság, titoktartás) – pl. biztonságos és nyugodt körülmények közötti szolgáltatás;

29/74



9. Tárgyi eszközök, felszerelés (a szolgáltatás fizikai megjelenése, mint például a berendezési tárgyak, létesítmények, ügyintézők megjelenése) – pl. korszerű berendezések és létesítmények, ügyintézők egyenruhája; 10. Ügyfél megértése (egyéni ügyfélszükségletek felismerése, visszatérő ügyfél felismerése) – pl. ahol csak lehetséges a szolgáltatásokat az egyéni ügyféli szükségletekhez igazítják. A SERVQUAL-módszeren kívül természetesen más metódusok is léteznek, melyek az ügyfél-elégedettséget más-más dimenziók mentén mérik. Érdekességképpen például a Johnston-modell 18 tényező mérését irányozza elő, s egyes szakértők véleménye szerint átfogóbb és hasznosabb képet nyújt a szolgáltatás állapotáról. A modell a következő mérési szempontokra fókuszál: 1. Hozzáférés: a szolgáltatás helyszínének fizikai megközelíthetősége, ideértve a szolgáltatás környezetében való tájékozódás egyszerűségét és az útvonal világosságát is; 2. Esztétika: annak mértéke, hogy a szolgáltatáscsomag elemei mennyire kellemesek vagy megnyerők az ügyfél számára, ideértve a megjelenést és a szolgáltatáskörnyezet légkörét, a szolgáltató helyek megjelenését és kinézetét, a termékeket és az alkalmazottakat; 3. Figyelmesség: segítőkészség: annak mértéke, hogy a szolgáltató – különösen az ügyfelekkel kapcsolatot tartó ügyintézők – mennyi segítséget nyújtanak az ügyfélnek vagy mennyi érdeklődést mutatnak az ügyfél iránt és mennyi hajlandóságot a kiszolgálásra; 4. Elérhetőség: a szolgáltató helyek, ügyintézők és termékek elérhetősége az ügyfél számára. Az ügyfelekkel kapcsolatot tartó ügyintézők esetében, ez mind az ügyintézők és az ügyfelek arányát, mind az egyes ügyintézőknek az ügyfelek rendelkezésére álló idejét jelenti. A termékek esetében, az elérhetőség mind a minőséget, mind a termékek ügyfelek számára elérhető skáláját jelenti; 5. Gondosság: az ügyféllel való törődés, a figyelem és szimpátia irányában. Annak mértéke, hogy az ügyfél mennyire elégedett a szolgáltatással és mennyire érzi magát – érzelmileg – nyugodtnak; 6. Tisztaság és rendesség: a szolgáltatáscsomag tárgyi eszközeinek tisztasága valamint rendes és ízléses megjelenése, a szolgáltatás környezetét, helyiségeit, termékeit és a kapcsolatot tartó ügyintézőket is ideértve; 7. Kényelem: a szolgáltatás környezetének és helyiségeinek fizikai kényelme; 8. Elkötelezettség: az ügyintézők látható elkötelezettsége a munkájuk iránt, ideértve a szorgalmukat és alaposságukat, valamint a büszkeséget és elégedettséget, amellyel a munkába vetik magukat;

30/74



9. Kommunikáció: a szolgáltatást nyújtók képessége arra, hogy olyan módon kommunikáljanak az ügyfelekkel, hogy mondanivalójukat megértsék. Ez magában foglalja mind a szóban, mind az írásban közölt információk világosságát, teljességét és szabatosságát, valamint az ügyintézők ügyfelek meghallgatására és megértésére való képességét; 10. Szakértelem: szakképzettség, szaktudás és szakmaiság, amellyel a szolgáltatást teljesítik. Ez magában foglalja az előírt eljárási szabályok betartását, az ügyfél kéréseinek helyes végrehajtását, a szolgáltatásról az ügyfelekkel kapcsolatot tartó ügyintézők által ismertetett tudnivalók összességét, jó és megbízható tájékoztatás, felvilágosítás, tanács adását, valamint a jó munka végzésére való általános képességet; 11. Udvariasság: a szolgáltató és általában az ügyfelekkel kapcsolatot tartó ügyintézők szívélyessége, tisztelettudása és illendősége az ügyféllel és annak ügyével való foglalkozás során. Idetartozik az ügyintézők diszkrécióra való képessége és a felesleges beavatkozástól való tartózkodása, amennyiben az ügyintézési szituáció így kívánja; 12. Rugalmasság: a szolgáltató és általában az ügyfelekkel kapcsolatot tartó ügyintézők hajlandósága és képessége a szolgáltatás javítására vagy megváltoztatására annak érdekében, hogy az ügyfél igényeinek minél inkább megfeleljen; 13. Kedvesség: a szolgáltatást nyújtók, különösen az ügyfelekkel kapcsolatot tartó ügyintézők odaadása és – nem fizikai értelemben vett – megközelíthetősége, ideértve a derűs hozzáállást és annak képességét, hogy az ügyfél kellemesen érezze magát; 14. Alkalmasság: a szolgáltató helyek és szolgáltatások használhatósága, célnak megfelelősége; 15. Tisztesség: becsületesség, igazságosság, méltányosság, pártatlanság, korrektség, amellyel a szolgáltató szervezet bánik az ügyfelekkel; 16. Megbízhatóság: a szolgáltató helyek, szolgáltatások és ügyintézők teljesítményének megbízhatósága és következetessége. Idetartozik a szolgáltatásnyújtás pontossága és az ügyfelekkel kötött megállapodások betartásának képessége is; 17. Készségesség: a szolgáltatásnyújtás gyorsasága és a határidő betartása. Ideértve az eredmény létrejöttének gyorsaságát és a szolgáltatóknak az ügyfelek kérelmeire való azonnali válaszadási képességét, a lehető legkevesebb várakozási és sorban állási idő mellett; 18. Biztonság: az ügyfél személyes biztonsága és tulajdonának biztonsága a szolgáltatásnyújtás során, illetve a szolgáltatás igénybevétele alatt. A bizalom megtartását is ideértve. A Johnston-modelltől élesen eltérő probléma megközelítéssel egy kanadai szakembercsoport erősen redukált modellt alkotott meg, és a mérés 5 leglényegesebb dimenzióját határozta meg. Ezek között szerepel a gyorsaság, a szolgáltatás elérése, a megbízhatóság, a nyitottság és a költségek. E modellhez kapcsolódva, érdemes egy hazai példára felhívni a figyelmet. 200531/74



ben a Miniszterelnöki Hivatal kétezer véletlenszerűen kiválasztott ügyfél körében vizsgálódott az ügyintézési elemek fontosságával kapcsolatban. 16 dimenzióról kérdezték az állampolgárokat és az adatok kiértékelése során fény derült arra, hogy a megkérdezettek többsége számára az ügyintézési költségek jelentették a legfontosabb elégedettséget befolyásoló tényezőt, míg ezt az ügyintézés gyorsasága követte. A hazai vizsgálat is rámutat az egyes nemzetközi módszerek gyenge pontjaira, illetve hiányosságaira is, hiszen a SERVQUAL-modell nem is említi a mérendő tényezők között a költségeket, ugyanakkor a kanadai modell lényegi elemként emeli azt ki. Érdemes még megemlíteni a Kritikus Momentum Módszerét (Critical Incident Technique – CIT), mely azon alapszik, hogy az ügyfelet közvetlenül az ügyintézés után szólítja meg a kérdező, arra kérve, idézze fel azt a momentumot a folyamatban, ami őt a leginkább elégedetté, illetve elégedetlenné tette. Amennyiben van ilyen pillanat, a kérdező megkéri az ügyfelet, ossza meg vele, miért okozott ez neki elégedetlenséget, vagy miért töltötte el elégedettséggel. Ez a módszer különösen alkalmas arra, hogy felmérjük, az ügyintézés mely elemein szükséges változtatni. Meghatározó döntés előtt áll a mérést tervező csoport, mikor azt latolgatja, mennyi tényezőt mérjen, és ezzel kapcsolatban mennyi kérdést tegyen fel ügyfeleinek. Egyfelől érdemes minél több tényezőt minél több kérdés alapján mérni, mert így pontosabb, árnyaltabb és összetettebb képet kaphatunk az ügyfél-elégedettség szintjéről, miközben elkerülhetjük azt a hibát is, hogy több fontos tényezőt összemosunk. Másfelől viszont minél több kérdést „zúdítunk” az ügyfélre, annál nagyobb eséllyel kockáztatjuk, hogy ő ezt zaklatásnak veszi, elvesztve türelmét megszakítja a kérdezés folyamatát, vagy mechanikus válaszadásba kezd, csak hogy minél hamarabb túl legyen a dolgon. Az illetékeseknek éppen ezért az arany középút felismerésére kell törekedniük, hogy hasznos információkat gyűjtsenek, miközben az ügyfelet sem terhelik.

3.7 Az elégedettség és a teljesítmény összefüggései, mint mérési tényező A mérendő elemek megállapítása során egyértelművé vált, hogy az ügyfél – tudatosan vagy tudat alatt – a szolgáltatás egyes elemeiről egymástól elkülönítve alkot értékítéletet, ráadásul felfogásában ezek az összetevők különféle súllyal esnek latba. Mindez kiegészül még az előzetes elvárásokkal. Mikor tehát az ügyfelet megkérdezik, elégedett volt-e a szolgáltatás során nyújtott tényleges teljesítménnyel, ő a választ a szolgáltatási elemekről előzetesen felállított fontossági szempontrendszert figyelembe vételével fogja megfogalmazni. Az elégedettségmérést végzőknek tehát tisztában kell lennie azzal, hogy a nyújtott szolgáltatás elemei ezen a fontossági skálán hol is helyezkednek el ténylegesen. Ezzel párhuzamosan azt

32/74



is fontos látnia, hogy az elégedetlenség ellentétét nem szükségszerűen az elégedettség képezi, s ez a megállapítás fordítva is igaz. Vegyünk egy gyakorlati példát az elméleti fejtegetés megértéséhez. Ha egy hivatal várótermében az összes szék huzata elfogadhatatlanul piszkos, attól az ügyfél jogosan lesz elégedetlen, mert a személyzet gondoskodhatna azok rendben tartásáról. Ha azonban a hivatal vezetése utasítást ad a székek huzatának többször egymás után történő kimosásáról, attól az ügyfél nem lesz elégedettebb, mert neki csak az a lényeg, hogy a huzat tiszta legyen. Másfelől viszont, ha ugyanebben a hivatalban az ügyintéző megismeri az ott többször is ügyeit intéző ügyfelet, az elégedettséget szül. Fordított esetben, ha a felismerés elmarad, az aligha vezet elégedetlenséghez. A gyakorlati megközelítésből egyrészt azt a következtetést vonhatjuk le, hogy az elégedettségi skálán az elégedettség és az elégedetlenség fogalma közé érdemes felvenni az elfogadhatóság fogalmát is. Másrészt azt is látjuk, hogy az egyes szolgáltatási elemek fejlesztése nem vezet szükségszerűen az elégedettség növekedéséhez. Ezek után tekintsük át a szolgáltatás elemeit, melyeket a téma szakirodalma négy csoportba sorol. Eszerint elkülöníthetőek: 1. Elégedetlenségi elemek - higiénés tényezők: amelyek ha megfelelőek, nem növelik különösebben az elégedettséget, alacsony színvonaluk vagy hiányuk azonban nagymértékű elégedetlenséghez vezethet. Azaz ezeket elfogadható színvonalon kell tartani, fejlesztésükre nem érdemes energiát pazarolni. Tipikus példa erre az ügyféltérben a várakozók részére elhelyezett székek hiánya, tisztasága a hivatal mosdójában elhelyezett kézszárító berendezések száma. 2. Elégedettségi elemek - kulcstényezők: ha ezeket fejlesztjük, az egyenes arányban elégedettséghez vezet, viszont elfogadható színvonalon tartásuk sem tölti el elégedetlenséggel az ügyfelet. Tipikus példa erre az ügyféltér bővítése, berendezésnek modernizálása. 3. Kritikus elemek - kiválósági tényezők: elnevezésük abból adódik, hogy egyaránt alkalmasak elégedettség és elégedetlenség kiváltására is, ezért fejlesztésük erősen ajánlott, különben az ügyfél elégedetlen lesz, így ezek az elégedettséget növelik, hiányuk azonban nem növeli az elégedetlenséget. Tipikus példa erre az ügyintézés gyorsasága. 4. Semleges elemek - másodlagos tényezők: ezek fejlesztése nem, vagy alig hat az elégedettség mértékére, elfogadható szint alatti színvonaluk mindaddig nem szül elégedetlenséget az ügyfélben, míg ez a tudomására nem jut. A semleges elemeket tehát érdemes az elfogadható szinten tartani. Tipikus példa erre a hivatal ügyintézési terén kívül eső irodák tisztasága. Az elméleti alapok lefektetése után az ügyfélelégedettség-mérést végző szakembergárdára vár a feladat, hogy a konkrét szolgáltatás elemeit besorolja a megfelelő csoportokba, s ezek alapján döntsön a fejlesztési területekről. 33/74



Ha a nyújtott közigazgatási szolgáltatások körülményeit is be tudjuk azonosítani a fenti kategóriákba, sokkal célzottabban tudunk azokra hatni, amelyek valóban fontosak az ügyfelek számára. Valószínűleg nem érdemes a másodlagos tényezők javítására túl sok energiát fordítani, míg a kulcstényezők folyamatos javítása mindenképp kívánatos Az elégedettség mérés és teljesítmény közötti kapcsolat más megközelítésből a mérési eredmények és a személyzet egyéni, illetve a szervezet teljesítménye között is jól kimutatható, vizsgálható. Erre tekintettel az ügyfélelégedettség-mérési tényezők körének meghatározásakor és a mérési gyakorlat kialakításakor, figyelembe kell venni, hogy a mérési eredmények a belső irányításban is felhasználhatók, egyrészt az ügyintézők teljesítményének folyamatos vizsgálatában, másrészt a jó gyakorlatok és a fejlesztésre váró területek meghatározása, előtérbe helyezése érdekében. Az ügyfelek elégedettségének megismerése emellett felhasználható a szervezet, a szervezeti egységek vagy éppen az egyes ügyintézők teljesítményének értékelésekor.

3.8 Egyéb lehetséges mérési tényezők A mérhető elemek körének meghatározása és csoportosításán kívül van még három olyan tényező, melyre érdemes kiterjeszteni az információgyűjtést az ügyfélelégedettség-mérés során. Kettővel foglalkoztunk már korábban, az egyik az ügyfél tapasztalata, a másik pedig az ügyfél személye. A harmadik az ügyfél konkrét élethelyzete. Ha az ügyfél ügyintézéssel kapcsolatos korábbi tapasztalataira kérdezünk rá, azzal értékes összehasonlítási alaphoz juthatunk a kutatás során. Az összevetés alapvetően időbeli vagy térbeli lehet. Előbbinél az adott szervezet aktuális ügyfél-elégedettségi színvonalát vethetjük össze egy korábbi állapottal, míg utóbbi több közigazgatási szervezet közti összehasonlítást tesz lehetővé. Lássunk egy-egy példát mindkettőre: 1. „Az elmúlt egy évben intézett-e ügyet hivatalunkban? Mik voltak a tapasztalatai?” 2. „A közelmúltban intézett-e ügyet más hivatalban? Mik voltak a tapasztalatai?” Az ügyfelek személyes jellemzőiről azért érdemes információt gyűjteni, mert hasonló személyes jellemzőkkel rendelkező ügyfelek csoportjai általában hasonló szolgáltatási tényezőket tekint fontosnak az ügyfélelégedettség-mérés során. Az egyes célcsoportok igényeit megértve a fejlesztések racionalizálhatók úgy, hogy közben a szervezet megítélése jelentősen javul. Előfordulhat, hogy ilyen információk birtokában a fejlesztés költséghatékonyabb lesz. Mindazonáltal oda kell figyelni a személyes jellegű kérdések mennyiségére. Ha túl sok kérdés vonatkozik az ügyfél személyére, erre ő talán érzékenyen reagál, legrosszabb esetben pedig zaklatásnak veszi.

34/74



Az ügyfél élethelyzetének sajátos mérési szempontként történő figyelembe vételének fontosságára, érdemes röviden bemutatni egy franciaországi példát, mint jó gyakorlatot. A francia kormány 2010-ben élethelyzet-alapú felmérést készített arról, hogy mi a motorja, hajtóereje az állampolgári elégedettségnek a közszolgáltatásokkal kapcsolatban. A tanulmány célja az volt, hogy szakmai iránymutatást adjanak azoknak a szervezeteknek, akik az ügyfélelégedettségük növelésére terveznek intézkedéseket. A tanulmány felmérte a főbb folyamatok komplexitásának változását 2008 óta, felmérte az ügyfél-elégedettségi szintet általánosan és meghatározott kritériumonként, meghatározta azokat a területeket, ahol elsődlegesen be kell avatkozni az ügyfelek elvárásainak jobb kielégítése érdekében. Részletes kérdőívek segítségével több, mint 4400 interjút folytattak le olyan alanyokkal, akik előre meghatározott élethelyzetekben voltak, úgy, mint: „Elveszítettem a munkahelyemet.”, „Nyugdíjas lettem.”, „Veszek/építek egy házat.”, „Személyi igazolványt csináltatok.”, „Egyetemi tanulmányokat folytatok.”, „Gyermekem kezdi az iskolát.”, stb. Összesen 3 témakörhöz köthetően 18 szempontot vizsgált a kérdőív: a. Előzetes információk az ügyintézéshez: az illetékes hivatal megtalálása, az ügyintézés módjának (lépéseinek) ismerete, az egyéni helyzetre szabott információk megtalálása, az információk áradatában való útkeresés, az információk megbízhatósága; b. Ügyfélfogadás: iroda nyitva tartása, ügyintézés elindításához szükséges idő (utazás, sorban állás, telefonálási idő), a kompetens ügyintéző megtalálásában kapott segítség, az ügyintézés pontos, átlátható dokumentálása, kiszolgálás módja (udvariasság) c. Ügyintézés: Ügyintézési idő, ügyintéző szaktudása, ügyintézőbe vetett bizalom, proaktivitás, ügy nyomon követése. Nagyon érdekes eredmény született: élethelyzetenként más-más tényezők lettek higiénés, kulcs-, kiválósági, illetve másodlagos tényezők, vagyis élethelyzetenként más-más tényezők motiválják az ügyfeleket, és okoznak számukra elégedettséget. Összehasonlítva a „nyugdíjba megyek” és az „elvesztettem az állásomat” élethelyzetet az alábbi eredmények születtek: „nyugdíjba készülök”

„elvesztettem az állásomat”

Higiénés tényezők ügyintézés elindításához szükséges idő (telefonhívások, utazás, sorban állás)

személyes ügyintézés, megfelelő informálás, proaktív ügyintézés az álláskereséssel kapcsolatban

35/74



Kulcstényező megfelelő informálás, proaktív ügyintézés a nyugdíjazással kapcsolatban

kompetens ügyintéző megtalálása, ügyintézési idő, barátságos ügyintéző

Kiválósági tényezők ügyintézési idő, kompetens ügyintéző megtalálása

ügyintézés elindításához szükséges idő (telefonhívások, utazás, sorban állás)

Másodlagos tényezők barátságos ügyintéző, nyitvatartási idő Mint ahogy a példa is mutatja, az élethelyzet-alapú megközelítés és ügyfél-elégedettség mérés nagyon hasznos lehet a szegmentált célcsoportokra szabott szolgáltatások megtervezésében. Vitathatatlan azonban, hogy nem egy mindennapi probléma megközelítésről van szó, így rendkívül alapos előkészületet és elemző munkát igényel. Az elemzés ugyanakkor segít abban, hogy hasznos információkhoz jussunk, és a prioritásokat be tudjuk azonosítani. Meg kell azonban jegyezni, hogy önmagában ez a mérés során szerzett információ nem feltétlenül elég, ezért fontos, hogy bepillantást nyerjünk más forrásokba is, illetve a felmérés megállapításait ne elszigetelten kezeljük. Például, ha az elégedetlenség fő mozgatórugójának a formanyomtatvány kitöltésének nehézségét találjuk, de a felmérésben nincs arra lehetőség, hogy beazonosítsuk, hogy mi okozza pontosan a problémát, információ hiányában nem tudunk fejlesztést tervezni. Fontos gyakorlati tapasztalat az is, hogy mindazoknak, akik az interjú során akár problémát jeleznek, akár teljes mértékben elégedettek, a véleményüket nyomon kell követni, ugyanis csak így lehet az elégedettséget és az elégedetlenséget felkutatni. Emellett alapelv, hogy különbséget kell tennünk az okok és a hatások között, valamint a mérési eredményeket – azok elemzését követően – be kell építeni a szervezet minőségmenedzsment eszköztárába. E kérdésekkel a későbbiekben még részletesen foglakozunk.

36/74



4 Az ügyfél-elégedettségi mérés technikái – hogyan mérjünk? A vizsgálati folyamat talán legkritikusabb szakasza a mérési eszközök kialakítása. E lépésben kell a korábban meghatározott szempontjainkat konkrét kérdésekké, beszélgetési témakörökké alakítanunk, s ezek segítségével kell a kérdezettek önálló írásbeli válaszai vagy szóbeli reakciói alapján összegyűjtenünk a kívánt véleményeket. A mérőeszközök kialakítása nehéz és figyelmet igénylő folyamat, hiszen a rossz kérdés magában hordozza a rossz vagy értelmezhetetlen választ is. Az eszközök fejlesztésekor nagy gondot kell fordítanunk az adatvédelem és a személyiségi jogok kérdésére. (A személyi adatoknál csak olyan kérdések iránt érdeklődjünk, amelyek a felmérés érvényességének megállapításakor feltétlenül szükségesek. Ne vegyünk be az ügyfelek kérdőívébe semmilyen személyes adatot.) Más esetekben is óvakodjunk olyan adatok kérésétől, amelyek lehetőséget adnak a kérdezettek beazonosítására. Néhány személyes kérdés vizsgálata azért nem célszerű, mert a kérdezettek az általános szociológiai tapasztalatok alapján nem szívesen válaszolnak rá. (Ilyenek a jövedelemmel, vagyonnal, vallással kapcsolatos kérdések, a politikai meggyőződés.) Adatvédelmi szempontból kiemelten fontos, hogy minden mérőeszköz (legyen az kérdőív vagy interjú) esetében jelezni kell, hogy a válaszadás önkéntes, névtelen és a kapott adatokat csak az intézményi minőségfejlesztés során használják fel. (Kérdőívek esetében a kérdőív legelején szerepeltessük az „Adatszolgáltatás önkéntes” feliratot.) A kérdőívek bevezető részében vagy interjú esetében a szóbeli eligazításkor közölni kell egy-két mondatban, hogy mi az adatgyűjtés célja. Kérdőív készítésénél a leggyakoribb hibák a nem egyértelmű kérdések megfogalmazása vagy, hogy egy kérdésen belül tulajdonképpen két kérdést teszünk fel. A más intézménytől átvett kérdőívek adaptálás nélküli alkalmazása is előfordul sajnos, ekkor lehet, hogy egy-egy kérdés nem is értelmezhető az alkalmazó intézményre. A hibák elkerülése végett célszerű próbamérést végezni, vagyis egy kisebb kiválasztott körben kipróbálni a kérdőívet: vajon tényleg megfelelő kérdést fogalmaztunk-e, érthető-e, olyan típusú információt kapunk-e, mint amilyenre számítottunk. Ha szükségesnek látjuk, akkor a próbamérés alapján módosíthatjuk kérdéseinket. Az interjúterv összeállításánál tartalmilag hasonló szempontokat kell figyelembe vennünk, mint a kérdőív készítésénél, azonban itt figyeljünk majd arra is, hogy ki lesz a kérdező személy, nem mindenki egyformán alkalmas ugyanis az interjú felvételére.

4.1 Információgyűjtési módszerek Az ügyfél-elégedettség mérésével kapcsolatos elméleti alapok áttekintése után a következőkben áttérünk az ügyfél-elégedettség mérés gyakorlati végrehajtásának kérdéseire. Az ügyfélelégedettség-mérés – mint minden más kutatás – célja az információgyűjtés. A célcsoport gondolatait válaszaik és azok elemzése alapján ismerhetjük meg, ehhez viszont tudnunk kell helyesen kérdezni. Ez egyrészt természetesen azon múlik, hogy a kérdéseinket 37/74



úgy fogalmazzuk-e meg, hogy a rájuk adott adekvát válaszok ténylegesen arról informáljanak, amire kíváncsiak vagyunk. A kérdés helyes megfogalmazása előtt ugyanakkor azt is el kell döntenünk, nyílt vagy zárt kérdést kívánunk feltenni kutatásunk alanyainak. E döntésünk alapvető befolyással bír majd a kapott információra nézve, illetve a feldolgozáshoz szükséges erőforrások tekintetében. A nyílt kérdésekre adott válaszokban ügyfeleink részletesen kifejthetik véleményüket a témával kapcsolatban, viszont az információ ügyfelenként másmás megfogalmazásban, stílusban és strukturáltságban ölt testet, ami nagyban megnehezíti az összesítést és az elemzést. A zárt kérdésekre bevett válaszpanelek vannak, így azokat könnyű összesíteni és elemezni, viszont kizárják azt a lehetőséget, hogy a megkérdezett kifejtse véleményét az adott témában, ezzel a többletinformáció-szerzés lehetősége is elvész. Az ügyfélelégedettség-mérés szakirodalma nem a kérdés típusa, hanem a gyűjteni kívánt információ jellege alapján tesz különbséget az egyes kutatási módszerek közt. Eszerint megkülönböztethetünk kvalitatív és kvantitatív információgyűjtési technikákat, előbbinél a minőségi, míg utóbbinál a mennyiségi szemléletet tartjuk szem előtt.

4.2 Kvalitatív információgyűjtési technikák A kvalitatív információt adott problémakör mélyebb feltérképezésére használhatjuk fel leghatékonyabban. A piackutatásban alapvetően két féle módszercsoportot különítünk el, a kvalitatív és a kvantitatív kutatási módszert. A kvalitatív módszer nem számszerű eredményeket szolgáltat, hanem a célcsoportok gondolkodásmódját és várható reakcióit, cselekedeteit segít mélyebben megérteni. Lényege a minőségi jellemzés, az adatok mélyrehatóak, érvényességük magas. A mérést végző közelebbi kapcsolatot tud kialakítani az alannyal, így olyan területekre is betekintést nyerhet, amire a kvantitatív kutatásnak természetéből kifolyólag nincsen rálátása. Míg azonban a kvalitatív információk rávilágítanak a probléma vertikális síkjára, kevésbé alkalmasak ugyanezen probléma horizontális síkjának megismerésére. Ebből adódik az is, hogy a megkérdezettek köre is szűkebb, azaz kis ügyfélcsoporttól kérünk részletes információt egy adott kérdés felderítéséhez. Ilyenkor az információgyűjtés nagymértékben az ügyfél személyéhez igazodik, a kérdező nyílt kérdéseket tesz fel, hogy a válaszadás során az ügyfél saját szavaival fogalmazhassa meg véleményét, nyilatkozzon benyomásairól. Tipikus kvalitatív információgyűjtési technikának számít a korábban említett csoportinterjú és a fókuszcsoportos beszélgetés. Csoportinterjú alkalmazása esetén a kérdezőnek egy előre meghatározott, jól strukturált beszélgetés keretében mindent el kell követnie annak érdekében, hogy minél alaposabban megismerje az ügyfélnek az ügyintézéssel kapcsolatos véleményét formáló szempontjait, anélkül, hogy őt a véleményalkotásban befolyásolná. Fókuszcsoportos beszélgetés során ezzel szemben az ügyfelek egymás közt folytatnak eszmecserét a témáról, 38/74



míg az előző esetben kérdező szerepet betöltött személy csak a beszélgetés mederben tartásáért, a vita moderálásáért, és az elhangzott vélemények feljegyzéséért felelős. Csoportinterjúk során többnyire a szegmentáció nyomán létrejövő ügyfélcsoportok valamelyikére szokás támaszkodni, attól függően, kiknek a véleményére vagyunk éppen kíváncsiak. A fókuszcsoport kifejezetten egy bizonyos téma megvitatásának céljából jön létre, melynek során a kiscsoporttal (kb. 6-10 személy) mélyinterjút készítenek. A szervezet a csoport tagjait célzottan a témával kapcsolatos különleges tapasztalatuk és ismeretük alapján választja ki. A fókuszcsoportban a hangsúly annak biztosításán van, hogy minden résztvevőnek lehetősége legyen megnyilvánulni és véleményt mondani a vitában. A csoportinterjúk és a fókuszcsoportos beszélgetések különösen hasznosak olyan ügyfélcsoportok véleményének megismerésére, akik számszerűleg egyébként alulreprezentált helyzetben vannak az általános ügyfélelégedettség-mérés során (pl. etnikai kisebbségek). Mindkét interjúztatási technikának vannak előnyei és hátrányai is. Az erősségek közt tartjuk számon, hogy ezek a felmérések képesek teljesebb és összetettebb képet nyújtani az ügyfélkör véleményéről, ráadásul megfelelő tervezés és felügyelet mellett, sokkal jobb a válaszadás aránya. Emellett az interjút készítő befolyásolhatja, vagy legalábbis hatással lehet arra a személyre, aki választ ad a kérdésekre. Ennek akkor lehet kiemelt jelentősége, ha törekszünk a reprezentativitásra. Ugyanakkor az ilyen személyes interjúk költségesebbek, mint az egyéb ügyfélelégedettség-mérési lehetőségek. Ezek a módszerek alkalmasak arra is, hogy más kutatási módszerek minőségét javítsák, például segíthetik a kérdőíves felmérések fejlesztését, vagy használhatók részletesebb információk beszerzésére olyan témákat illetően, melyek a felmérés során kiemelt prioritást élveznek. A csoportos mélyinterjú nem a legmegfelelőbb módszer, hogyha érzékeny kutatási témával állunk szemben, és akkor sem, hogyha a fókuszcsoport összehívása gyakorlati nehézségeket jelent (pl. nincs megfelelő hely az interjú lefolytatására). Ilyen körülmények között esetenként az egyéni mélyinterjúk hasznosabbnak bizonyulhatnak. A kvalitatív módszerek valós információt nyújtanak a szolgáltatást használók véleményéről, akként, hogy megismertetik azt is, hogy mi vezet az adott véleményhez, illetőleg hasznos adatokat szolgáltatnak arra nézve, hogy mi okozza az elégedettséget, vagy elégedetlenséget. Ezzel a módszerrel kiderülhetnek olyan tartósan fennálló ellentmondások, amelyek elégedetlenséget eredményezhettek. Az ilyen módon felszínre kerülő, a szolgáltatás nyújtásának sikerére vagy sikertelenégére rámutató esetek feloldhatják az ellentmondásokat, esetleg magyarázattal szolgálhatnak a fennálló elégedetlenség, panaszok okára, akár a szolgáltatást használók kisebb körében is. A kvalitatív módszerek különösen hasznosnak bizonyulnak arra, hogy kimutassák a szélesebb népesség viszonylatában számszerűen jelentős kisebbségben lévő csoportok véleményét. Általános elégedettségi felmérések és közvélemény kutatások 39/74



A felmérés az adatok rendszerszerű összegyűjtése egy kérdőív segítségével, ugyanazon adatoknak minden egyes szolgáltatást igénybe vevő magánszemélytől való összegyűjtése úgy, hogy gyakran a népesség szélesebb köréből vesznek egy mintát, amely minta lehet minden szolgáltatást igénybe vevők vagy egy kisebb alcsoportjuk. Az általános felmérések hasznosak lehetnek ahhoz, hogy számos kérdést illetően szélesebb képet kapjunk a szolgáltatást igénybe vevők véleményéről. Felmérések különbözőképpen készíthetők. Választani kell a válaszadókkal készített személyes interjúk, a postán, telefon útján, levélben vagy interneten készített felmérések közül. Személyes interjúk - ezek a felmérések képesek teljesebb és összetettebb adatokat szolgáltatni - az interjút készítő befolyásolhatja, hatással lehet arra, hogy ki ad választ a kérdésekre, ennek jelentősége lehet, ha törekszünk a reprezentativitásra - megfelelő tervezés és felügyelet mellett, sokkal jobb a válaszadás aránya - nagy valószínűséggel költségesebbek, mint az egyéb lehetőségek Postai vagy önkéntes felmérések - kevésbé megbízhatóak, rövidebbnek kell lenniük és egyszerű, feleletválasztós kérdéseket tartalmazhatnak csupán - költséghatékonyak, anonimitást biztosítanak, melyek elősegíthetik a jobb válaszadási arányt az érzékenyebb témákban - amíg számos szervezet a postai felmérést részesíti előnyben, annak alacsonyabb költségvonzata miatt, ez nem feltétlenül a legmegfelelőbb módszer - nagyobb kockázata van annak, hogy egyes csoportok alul vagy felül reprezentáltak (úgy, mint nyelvi, megértési problémákkal küzdők, vagy hátrányos helyzetűek) Telefonos felmérések - ezeknek relatíve rövidnek és közvetlennek kell lenniük - a népesség bizonyos csoportjai rendszerint alulreprezentáltak lesznek - hasznosak lehetnek néhány szolgáltatás-specifikus felmérés során, mely esetben a mintavételi csoport minden tagjának van elérhetősége Internetes felmérések - jelenleg az internetes és e-mailes felmérések kisebb értéket képviselnek a közszférában, miután az internet hozzáférés a népesség körében nincsen egyenlően biztosítva

40/74



Érdemes a felmérések különböző fajtáit kombinálni annak érdekében, hogy a felmérés információgazdag és eredményes legyen, magas válaszadási aránnyal. Felmérés készítése előtt az alábbi kérdéseket kell feltennünk: A felmérések által folytatott ügyfélelégedettség-mérés csupán egy a számos eszköz közül. Néhány kulcskérdést meg kell válaszolnunk, hogy eldönthessük, az ügyfelek elégedettségének mérésére ez-e a legjobb módszer és egyáltalán szükség van- e a felmérésre: 

Mire kívánjuk felhasználni az összegyűjtött információt? (a szolgáltatásnyújtásra irányuló tevékenységet akarjuk fejleszteni egy adott egységet illetően, vagy a cél a szervezeti egységek összemérése, esetleg a közszféra megítélésének javítása)



Mit akarunk tudni? (az ügyfelek, szolgáltatást használók meglévő szolgáltatásokkal való általános elégedettsége, új szolgáltatások létrehozásáról alkotott elképzelései, a szolgáltatásnyújtás meghatározott részére vonatkozó véleményük, stb.)



Kit kérdezzünk meg? (a népességet, azokat az embereket, akik ténylegesen használták a kérdéses szolgáltatást, érintetteket vagy az ügyfelek meghatározott szegmensének képviselőit) Hogyan vonjuk be az érdekelteket? (tisztázandó a vezetők és a munkatársak szerepe az információ felhasználása során, a döntéshozók elkötelezettsége, a társszervezetek szerepe és az ügyfelek érdekeltté tétele stb.)





Szükségünk van új eszközre ahhoz, hogy a szükséges információkat megszerezzük? (ugyanazt a tudást megszerezhetjük a létező információk megismerésével, pl. az ügyfelekkel kapcsolatban lévő munkatársak kikérdezésével)



Mi a fontosabb, az eredmények összehasonlítása vagy speciális információk megszerzése, amely saját fejlesztését célozza?



Ki a felelőse a felmérésnek és kihez futnak be az eredmények



Átlátható a felméréshez használt módszer?



Átlátható a kérdéses szolgáltatás?



Megéri elkészíteni a felmérést?

A megfelelő kérdések feltételében a következő tényezők szem előtt tartása segít (öt „D” módszertan): 

a probléma meghatározása (definition)



tervezés (design)



adatgyűjtés (data collection)



adatok elemzése (data analysis)



dokumentálás, következtetések, kommunikáció (documentation)

Az ügyintézési útvonalak feltérképezése

41/74



Az ügyintézési útvonal a szolgáltatással kapcsolatos szükséglet felmerülésének első gondolatától a szolgáltatás eredményének eléréséig terjed. Ez az ügyfél-csoportosítási módszer tehát azon képzeletbeli útvonalak sorát veszi alapul, melyeket az ügyfél az ügyintézés során „bejár”. Itt természetesen a tipikus ügyintézési útvonalakat kell figyelembe venni, hiszen az egyes ügyek elintézése esetenként más és más. Ezek nagymértékben különbözhetnek, különösen az összetett szolgáltatásokat nyújtó szervezetek esetében, vagy ahol az ügyintézés részlegek vagy külső intézmények közötti együttműködést igényel. A feltérképezést az is megnehezíti, hogy egyes ügyek intézése időben nagyon kitolódhat. Az ügyintézési útvonalak feltérképezése során azt is vizsgáljuk, hogy a szolgáltatásnyújtás során ténylegesen mi történik és mi az, aminek történnie kellene. Azaz a módszerrel a ténylegesen lezajlott ügyintézést az ideális ügyintézéshez viszonyítjuk, ezzel alapot teremtve a szolgáltatás minőségének javításához. Itt fontos megjegyezni, hogy az ügyintézési útvonalak feltérképezése nemcsak az ügyfélkörön belüli csoportok kialakításában használható, hanem a tényleges ügyfélelégedettség-mérés végrehajtása során is. Ebben az esetben a módszert olyan emberek csoportjának bevonásával kell alkalmazni, akiknek tapasztalatuk van a kérdéses témával (vagyis egy konkrét szolgáltatással) kapcsolatban. Kiindulópontként a mérést végző személy egy olyan típushelyzetet vázol fel a kiválasztott ügyfélcsoportnak, ami az ügy ideális intézésén alapul. Minden résztvevőt – akinek a szóban forgó eljárással kapcsolatban tapasztalata van – megkérnek, hogy a csoport többi tagjával ossza meg a gyakorlati tapasztalatait arról, hogy a valóságban mi történik az ilyen típusú helyzetekben. A módszer résztvevői valószínűleg taglalni fogják, hogy a dolgok miért úgy működnek, ahogy, és hogy működhetnének-e másképp. Az eszmecsere eredményeit hatékonyan fel lehet használni a szolgáltatás- és szervezetfejlesztés terén. Megjegyzések, dicséretek és panaszok visszajelzésként történő használata A szolgáltatást igénybe vevők panaszai a szolgáltatás minőségére vonatkozó visszajelzés értékes forrásaiként alkalmazhatók. Más adatgyűjtési technikák mellett segítséget nyújtanak a teljesítmény értékeléséhez, a „jó gyakorlatok” kidolgozásához valamint a szolgáltatásnyújtásnak és magának a szolgáltatásnak a fejlesztéséhez. Ha a panaszok - mint a visszajelzések forrásai – hasznosnak bizonyulnak, valószínű, hogy a panaszkezelési rendszert felül kell vizsgálni a panaszok nyilvántartásának és elemzésének átláthatósága és következetessége érdekében. A szervezetben minden panaszt – az informális panaszokat is ideértve – nyilvántartásba kell venni és osztályozni kell. Ugyanakkor biztosítani kell, hogy mindez ne váljon túlzottan bürokratikussá és terhessé az ügyintézők számára. Az ilyen típusú visszajelzési rendszerek eredményeinek tisztázásához és feltárásához három szélesebb kategória áttekintése ajánlott: 1) megjegyzések: a szolgáltatáshoz vagy a szolgáltatásnyújtáshoz fűzött javaslatok és ötletek; 2) dicséretek: megbecsülést és a jól végzett munka elismerését kifejező megjegyzések;

42/74



3) panaszok: elégedetlenséget kifejező megjegyzések vagy arról való tájékoztatást, hogy valami rosszul ment és helyrehozása szükséges. Fontos, hogy a szolgáltatást igénybe vevők könnyen adhassanak visszajelzést és erre az olyanoknak is lehetősége legyen, mint a más nyelvet beszélők, a fogyatékkal élők vagy az kirekesztett, nehezen elérhető és az elszigetelten élők csoportjainak tagjai. A korábban már ismertettet Kritikus Momentum Módszerének legnagyobb előnye, hogy betekintést enged az egyes ügyfelek gondolkodásmódjába, megismertet a véleményt formáló befolyásoló tényezők körével, valamint az ezek közt fennálló összefüggési viszonyokkal. Ugyanakkor a módszer hátrányaként említhető, hogy csak egy szűk kört „szólít meg”, azaz ezek a vélemények nehezen generalizálhatók olyan kijelentések formájában, hogy az „ügyfelek általában ezt vagy azt gondolják az adott problémáról.” Egy másik igen fontos hátrányként említhető, hogy az e módszerrel nyert információk összesítése, illetve elemzése komoly kihívást jelent, mert az eredményeket nem lehet egy séma alapján mechanikusan összesíteni. Az ügyfelekkel kapcsolatban lévő ügyintézőkkel való konzultáció Az ügyfelekkel kapcsolatban lévő ügyintézők – vagyis a „tűzvonal” - megkérdezése az egyik legegyszerűbb módja az ügyfelek véleményének megismerésének, mely azonban gyakran elkerüli a mérést végzők figyelmét. Ügyfélszolgálatokban, call centerekben és ügyfélablakokban ülő közszolgák rendszeres és napi kapcsolatban vannak a polgárokkal. Ők rendelkeznek a legjobb rálátással az ügyfelek igényeit, preferenciát illetően, ők látják, hogy mi igényel fejlesztést és mi az, ami a legkevésbé elfogadható, amit az ügyfelek szívesen megváltoztatnának. A szervezeten belüli ügyintézők sok kutatási és konzultációs folyamatot elvégezhetnek. A szolgáltatást ténylegesen nyújtók és a működésért felelős alkalmazottak a kutatási és konzultációs folyamat minden szakaszában bevonhatók csakúgy, mint maguk a szolgáltatást igénybe vevők. Ügyfelekkel foglalkozó szervezetek számára léteznek intézményesített eljárások, hogy ezek az információk – beleértve a panaszokat – a szervezetbe visszaáramoljanak. Ezek az eljárások nagyban elősegíthetik a fejlődést és a szolgáltatások - ügyfelek szükségleteire figyelemmel történő - személyére szabását. A kutatások, a konzultáció nagy része a meglévő állománnyal kivitelezhető. Az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban lévő vagy háttérmunkatársak ugyanúgy részt vehetnek a kutatási és konzultációs folyamatokban, mint maguk a szolgáltatást igénybe vevők. Amiért érdemes őket bevonni az az, hogy a különleges, közvetlen érintettségből fakadó tudásukra/tapasztalatukra épülő kutatás erősíti a megállapítások hitelességét és használhatóságát. Emellett szól az is, hogy nem minden kutatásra irányuló kezdeményezés, kutatási technika kíván speciális előképzettséget, és amikor szükséges, egyébként is lehetőség van szakember igénybevételére. 43/74



Minden szervezetnek érdemes átgondolnia, hogyan tudná még szisztematikusabban hasznát venni az ügyintézők és a szolgáltatást igénybe vevők között meglévő kapcsolatoknak és az ügyintézőktől jövő visszajelzéseknek. A munkatársak véleménye azért is fontos, mert ők közvetítik a szolgáltatásban beálló változásokat; emellett a napi munkájuk révén információforrásként is használhatók az ügyfelekkel való napi ügyintézést illetően és ők rendelkeznek információval az ügyfélmagatartásról is. A munkatársak körében végzendő kutatás leggyakoribb formája a munkatársak elégedettségének felmérése, amely a munkatársak - szervezetet és az ügyfeleket illetően kialakított - véleményére, benyomásaira helyezi a hangsúlyt. Ezek a felmérések természetesen a felmérések összes hátrányát és korlátozottságát magukban hordozzák. Tényként állapítható meg, hogy a munkatársak bevonásának lehetősége, valamint a birtokukban lévő információ nem kerül kihasználásra a szolgáltatás minőségének felülvizsgálata során. Lehetőség van a nem rendszeres visszajelzéseken túl aktívabb és rendszeres információáramlást lehetővé tevő csatornák meghonosítására annak érdekében, hogy a munkatársaktól való visszajelzések becsatornázásra kerüljenek. Ez a meglévő munkatárs–ügyfél kapcsolatokra épít, így kevés erőforrást igényel. Ez jelentheti adatok, vélemények, tapasztalatok rendszeres rögzítését, elemzését, megbeszélését és ezeknek a döntéshozatalba való becsatornázását. Lehetőség van önképzésre, csoportos esetmegbeszélésre is, mely ráirányíthatja a figyelmet a felmerült kritikus esetekre, jelentős eseményekre, amelyek rámutatnak az adott szolgáltatás céljára, a nehézségekre. Ebben a vonatkozásban az alábbiakra figyelemmel kell lenni: 

a munkatársak felé közvetíteni kell a visszajelzésük iránti igényt. Világossá kell tenni az elvárást, ez hatékonyabbá teszi a bekapcsolódásukat;



a kivitelezési módokat összhangba kell hozni az ügyfeleket érintő már meglévő eljárásokkal; különböző módszerek használandók a munkatársak tapasztalatainak és ötleteinek az összegyűjtésére és egyúttal biztosítani kell, hogy mindenki részt vegyen valamely módon a következtetések levonásában és értékelésében;



  

lehetőség van a munkatársak és a szolgáltatást igénybe vevők véleményének közös felmérésére, megbeszélésére; a visszajelzésekben rejlő tartalmat fel kell ismerni, el kell juttatni az érintett csoportoknak és fel kell használni; fontos annak felismerése, hogy szükséges-e további kutatás, konzultáció

4.3 Kvantitatív információgyűjtési technikák

44/74



A kutatás célja és eredményének felhasználása meghatározza a megfelelő módszer kiválasztását. Nincs „legjobb” kutatási módszer, noha néhány technika egyes kutatásokhoz jobban illik, mint másokhoz. A kvantitatív módszerek alkalmasabbak a tapasztalatok összegzésére valamint összehasonlítások elvégzésére. A kvantitatív módszerek mindig számszerű eredményeket produkálnak (mennyi?, hányan?, hány százalék? etc.). Lényege a mennyiségi mérés, az adatok szárazak, számszerűek. Megbízhatóságuk magas, viszont érvényességük lehet, hogy alacsony. A kvalitatív és részvételi technikák viszont az elvárások mélyebb megértését segítik elő, s lehetőséget nyújtanak a szolgáltatást használókkal való párbeszéd kialakítására, de akár maguk a szolgáltatást használók közötti kommunikációt is lehetővé teszik. A szervezetek számára kedveltebbek a kvantitatív módszerek, mint pl. a felmérések, melyek a mintavétel során törekszenek a reprezentativitásra, így alkalmasak valós következtetések levonására a szolgáltatást használók összességére nézve. Ha a mintát megfelelően választjuk ki, a statisztikai elemzés kizárhat véleménybefolyásoló hatású tényezőket, és lehetőséget teremthet arra, hogy összehasonlítsuk egyes szolgáltatást használó csoportok, vagy egyes csoportok tagjainak véleményét. A kvantitatív módszerek számos kutatási módszert magukban foglalnak, mint például a felméréseket. Ezek olyan adatgyűjtési technikákat használnak, amelyek lehetőséget biztosítanak a számszerűsítésekre, elméletek tesztelésre, a statisztikai elemzésekre és az adatokból történő általános következtetések levonására. Kritikaként fogalmazzák meg velük szemben, hogy miközben kísérletet tesznek a hozzáállások és magatartások mérésére és összehasonlítására, az adatok részletekbe menő megértése és azok jelentése elveszik. A kvantitatív információkat az adott problémakör széleskörű feltérképezése során használhatjuk fel leghatékonyabban. A megkérdezettek köre viszonylag tág, azaz egy reprezentatív ügyfélcsoporttól gyűjtünk információt adott kérdés felderítéséhez. Eközben az információgyűjtés inkább a kérdező érdekeihez, mintsem az ügyfél személyéhez igazodik, a zárt és nyílt kérdéseket egyaránt tartalmaz, de adott válaszpanelekkel dolgozik, melyek közül a megkérdezett bejelölheti a véleményéhez legközelebb esőt. Tipikus kvantitatív információgyűjtési technikának számít a kérdőív. A kérdőívet ki lehet tölteni papíralapon (a helyszínen vagy postai úton), digitális formában interneten keresztül, vagy akár telefonos megkérdezés alapján. Ezen módszer legnagyobb előnye, hogy megszólíthatjuk vele ügyfélkörünk jelentős részét, ezáltal számszerűleg sok információhoz juthatunk, ráadásul az ügyfelekre nézve általános információkat nyerünk. Emellett a kérdőív kitöltése nem igényel olyan mértékű odafigyelést az ügyfelektől, hiszen nem kell minden kérdésre külön választ megfogalmazni, elég választani egyet a válaszalternatívák közül. A 45/74



kérdőív mellett szól az is, hogy elkészítése után tetszőleges ügyféllel ki lehet töltetni, előállítása olcsó, és bármikor aktualizálható. Szintén fontos előny, hogy kevésbé terheli az ügyfélelégedettség-mérést végzők erőforrásait: nem kell kérdezőt alkalmazni, ráadásul az ilyen módszerrel nyert információk összesítése, illetve elemzése is viszonylag könnyű, mert az eredmények egy megadott séma alapján mechanikusan összesíthetők. A kérdőíves felmérés széles körben alkalmazott eszköz és bár adminisztratív szempontból egyszerű a kezelése, a beérkezett információk összegyűjtése és értékelése, a problémákat nem jeleníti meg, nem támogatja a gyakorlati munka fejlesztését mélységében. Kizárólag a kérdésfeltevésre és az azokra adott válaszokra támaszkodik, kizárólag abban a formában, ahogyan a kérdések és válaszok feltüntetésre kerülnek. Ezek a módszerek ott hasznosak, ahol a statisztikai reprezentativitás és a nagyobb népesség körében való általánosítás a kutatás célja. Lehetőséget kínálnak arra, hogy minél több válaszadó véleményét gyűjtsék össze, s ekként összehasonlíthatóvá válik különböző csoportok véleménye, valamint a vélemények változása is. A gyakorlatban érdemes kvalitatív módszerekkel kombinálni. A módszer hátrányaként szokás említeni, a kérdezői kontroll hiányát. Míg a kvalitatív információgyűjtési technikák során a kérdező aktív felügyeletet gyakorol a kérdezés felett, egy kérdőív esetében az ügyfél megfelelően komoly hozzáállása nem ellenőrizhető (pl. mechanikus kitöltés, félvállról való válaszolás, stb.). A kvantitatív módszer emellett alkalmatlan a részletes egyéni ügyféligények feltárásra, valamint a válaszadásban befolyásoló tényezők megismerésére. A módszerek erősségeinek és gyengéinek sorra vétele nyomán megállapítható, hogy a szervezetek többsége az ügyfélelégedettség-mérés során inkább a kvalitatív információgyűjtési technikákat preferálja, egyrészt az erőforrás gazdálkodás hatékonysága, másrészt a felmérés reprezentatív volta miatt. Javasolható a módszerek kombinációja a megfelelő eredmény elérése érdekében.

4.4 Fiktív ügyintézési szimulációs helyzetek A fiktív ügyintézési szimulációs helyzetek alkalmazása a versenyszférából ered, ahol ugyanezt a módszert „próbavásárlásnak” (mistery shopping) nevezik. A fiktív ügyintézési szimulációs helyzet során olyan személyeket vonnak be az elégedettség mérésbe, akiket előzőleg arra készítettek fel, hogy figyeljék a szervezet szolgáltatásnyújtási folyamatait, miközben úgy tesznek, mintha szolgáltatást igénybe vevő ügyfelek lennének. Ezáltal teljesül tapasztalatszerzésük részletes és objektív volta, ugyanis az ügyintéző nem sejti, hogy akit épp kiszolgál, nem is egy ügyfél. Ezt a módszert személyesen, telefonon vagy e-mailben egyaránt lehet alkalmazni. A gyakorlat során az életben gyakran megvalósuló ügyintézési forgatókönyveket – tipikus szituációkat – határoznak meg vagy kérdéseket, amelyekkel a 46/74



szolgáltatást igénybe vevők előhozakodnak (a „gyakran ismételt kérdésekhez” hasonlóan). Az egész eljárás minősége és értéke éppen ezért a szolgáltatásnyújtás teszteléséhez szükséges forgatókönyvek megtervezésétől és megvalósításától függ. A tapasztalat azt mutatja, hogy a jól megtervezett, de egyszerű módszerek hatékonyabbnak bizonyulnak, mint a bonyolult forgatókönyvek. Ez a módszer ugyanakkor számos etikai kérdést vet fel. Fontos, hogy az ügyintézők vagy más érdekelt csoportok (pl. a munkahelyi érdekképviselet) tudjanak arról, hogy a szervezet fiktív ügyintézési eljárások alkalmazását tervezi. Azt azonban nem szabad elárulni, pontosan mikor és hol tervezik, hiszen ez meghiúsítaná az eljárást. A módszer során használt forgatókönyvekkel szemben támasztott legfontosabb követelmény, hogy a forgatókönyv hihető, gyakorlatias, és objektív legyen, mások biztonságát ne veszélyeztesse, és az általa vizsgált információ valóban lényeges legyen a szervezet számára.

4.5 A modern informatikai technikák szerepe az ügyfél-elégedettség mérésében Korunkban a villámgyors technológiai fejlődés nyújtotta szolgáltatási és kényelmi funkciók annyira beépültek mindennapi életvitelünkbe, hogy ezeket a közszféra sem hagyhatja többé figyelmen kívül. Felmerülhet ugyanis a kérdés az ügyfélben, miért kellene neki a helyi hivatalban sorba állni ügyintézés céljából, mikor a banki ügyeit már csaknem teljes körűen az interneten keresztül intézheti? Az ICT (Information and Communication Technologies – Információs és Kommunikációs Technológiák) alkalmazási területeit, illetve a benne rejlő korlátlan lehetőségekkel a közszolgálatnak is meg kell ismerkednie, hogy megfelelhessen a kor és az ügyfelek igényeinek. A legtöbb ICT-kezdeményezés a szolgáltatásnyújtáshoz kapcsolódik, gondoljunk csak az ügyfélkapu-rendszerre, melyet a hazai e-ügyintézésben nemrég vezettek be. Kevésbé jellemző ugyanakkor az ICT használata a szolgáltatás népszerűsítése és még kevésbé a felhasználói visszajelzések gyűjtése szempontjából. Ugyan e területeken is fejlődés várható, arra mégis kevés az esély, hogy az ICT hatékony és sikeres használatának fejlesztése a szolgáltatás népszerűsítése és a felhasználói visszajelzések gyűjtése terén egyértelmű prioritás lesz. Bár napjainkban az internet hozzáférés lehetősége szinte az élet minden területén adott, az ICT közel sem csak erre korlátozódik. Széles csoportok elérését biztosítja az SMSkommunikáció is, ami a fiatalok körében különösen nagy sikernek örvend. Nagyon hasznos lehet például, ha az SMS-t időpontfoglalásra való emlékeztetés céljából küldi a szolgáltató, ugyanakkor, nem valószínű, hogy ez önmagában megfelelő eszközt jelentene az ügyfelek véleményének az összegyűjtésére. Az ügyfél-elégedettség mérésére sokkal adekvátabb 47/74



módszernek számít az internetes adatgyűjtés. Ahhoz, hogy az ilyen módon összegyűjtött adatok megfelelő módon kerüljenek felhasználásra, szigorú adminisztratív rendszer használata szükséges. Gondoljunk csak arra, hogy az ugyanazon személytől online többszörösen beérkező válaszokat ki kell szűrni, ráadásul a web- és papíralapon adott válaszok gyűjtését is megfelelően kell koordinálni, hogy mindegyik csak egyszer legyen számításba véve. Az online kérdőíves adatgyűjtés ugyanazokkal az előnyökkel és hátrányokkal jár, mint a papíralapú, az eltérések kizárólag az ICT felhasználásából adódnak. Az online kérdőív legnagyobb előnye a kényelmi szempont, hiszen az bárhonnan és bármikor kitölthető, feltétele kizárólag az internetelérés megléte. Ugyanakkor a szolgáltatást használók bizonyos köre, különösen azok, akik nem járatosak a számítógép használatban úgy érezhetik, hogy egy internetes kérdőív kitöltése túl bonyolult, időigényes, vagy adatvédelmi okokból aggályos. Érdemes szót ejtenünk a kvalitatív technikák és az ICT kapcsolatáról is. Általában elmondható, hogy a csoportinterjú és fókuszcsoport technikái igen nehezen vagy egyáltalán nem egyeztethetők össze az ICT-adminisztrációval, ami abból adódik, hogy ezek a technikák a személyes kommunikációra helyezik a hangsúlyt.

4.6 Az egységes módszertan kérdése, a mérés idősíkjai és az adatfelvétel módszerei Korábban tárgyaltuk már azt a kérdést, mennyire fontos a szervezetre szabott egyéni ügyfélelégedettség-mérési módszer alkalmazása annak érdekében, hogy az kiszolgálja az egyedi igényeket és fejlesztési célokat. Az ilyen jellegű kutatás eredményeit gyorsabban ki lehet értékelni, ami azt jelenti, hogy a konkrét intézkedéseket is hamarabb be lehet vezetni. Ha például a Kritikus Momentum Módszerére támaszkodva az ügyfelek többsége azt állítja a helyi hivatal ügyintézésével kapcsolatban, hogy XY ügyintéző gyorsasága kívánnivalót hagy maga után, mivel gyakran személyes ügyeit a hivatali ügyek elé helyezi, a vezetés azonnal le tud ülni vele elbeszélgetni a problémáról. Vannak ugyanakkor olyan helyzetek, amikor érdemes elgondolkodni az egységes ügyfélelégedettség-mérés módszertanán. Ilyen tipikus alkalom lehet, ha a kormány több közigazgatási szerv hatékonyságát szeretné bizonyos szempontok alapján összevetni. Érdemes röviden kitérni az ügyfélelégedettség-mérés különböző idősíkjaira, melyeket alapvetően két típus szerint csoportosíthatunk: 1) Gyakoriság szerinti csoportosítás: a) Egyszeri alkalom: a szolgáltatással kapcsolatos ügyfél-elégedettséget tervszerűen, csak egy alkalommal mérik. Tipikusan jellemző ez a megoldás, ha az intézkedés elsődlegesen politikai célokat szolgál. Például önkormányzati választások előtt a 48/74



helyi ügyintézés hatékonyságát mérik annak érdekében, hogy ezekre az eredményekre valamelyik jelölt kampánya során hivatkozhasson. b) Többszöri alkalom: legalább két alkalommal végrehajtott ügyfélelégedettség-mérés, melyből a második kutatás az elsőhöz képesti változások és a fejlesztések aktuális állapotának felmérésére irányul. Ilyenkor fontos, hogy a két mérés módszertana megegyezzen, különben a változások nyomon követése nehézkessé válhat. c) Folyamatos végrehajtás: az ügyfélelégedettség-mérés ebben az esetben beépül a szervezet működési folyamataiba és monitoring jelleggel működik. Ez az ideális megoldás a folyamatos, hosszú távú szervezet- és szolgáltatásfejlesztés megvalósítására, ráadásul állandó és naprakész visszacsatolással szolgál. Megvalósítása ellenében legtöbbször az erőforrás-tényezőt szokás felhozni, mind az emberi tényező, mind a költségek tekintetében. Ez természetesen igaz, főleg ha a folyamatos monitoring erőforrásigényét egy méréshez hasonlítva vizsgáljuk. Ugyanakkor az is tény, hogy az elsőhöz képest a második mérés már kevesebb erőforrást igényel, mivel a módszertant csak egyszer kell az alapoktól felépíteni, utána elég csak aktualizálni, ráadásul közben a kutatást végző személyzet is tapasztalatra tesz szert. 2) A szolgáltatás igénybevétele és az elégedettség-mérés időpontja szerinti csoportosítás: a) Közvetlenül a szolgáltatás igénybevétele után (az ügyintézés helyszínén): előnye, hogy az ügyfél még biztosan emlékszik az őt ért impulzusokra. Hátránya, hogy a friss élmény hatására az impulzusokat az ügyfél irreálisan eltúlozhatja, ami által az eredmény torzulhat. További probléma lehet, ha az ügyfél siet, és nem ér rá részt venni a kutatásban. b) Közvetlenül a szolgáltatás igénybevétele után (semleges helyszínen): a semleges helyszín lehet ilyenkor például a hivatal egy másik irodája. Az előnyök és hátrányok köre itt megegyezik az előzőleg tárgyaltakkal, azzal kiegészítve, hogy a semleges helyszín esetenként objektív irányba befolyásolhatja a kérdezett ügyfél véleményalkotását, azaz reálisabb eredményt kaphatunk. c) Jóval a szolgáltatás igénybevétele után: a helyszín ebben az esetben természetesen nem esik egybe az ügyintézés helyszínével. Ilyenkor mindenképp célszerű az ügyfél engedélyét kérni az ügyintézés során vagy azután arról, hogy megkereshetik-e később egy ügyfélelégedettség-mérés kapcsán. E módszer előnye, hogy időpontot lehet egyeztetni a megkérdezettel, azaz nagy eséllyel odafigyelve fog válaszolni kérdéseinkre, ráadásul talán objektívebben is, nem „első felindulásból.” Ugyanakkor probléma lehet, hogy az ügyfél bizonyos dolgokat elfelejt az őt ért élményekből. 3.

Az adatfelvétel alapvetően két módon realizálódhat: a) Önkitöltés: ez a módszer csak kérdőívek esetében működik. A megkérdezett magától, külső személy bevonása nélkül válaszol a kérdőíven neki feltett kérdésekre, 49/74



legyenek azok kifejtős vagy feleletválasztós kérdések. A kérdőívet közvetlenül vagy jóval ügyintézés után is ki lehet töltetni. Ha közvetlenül ügyintézés után kérjük az ügyfelet a kérdőív kitöltésére, mindenképp biztosítani kell részére az ehhez szükséges kényelmi szempontokat (pl. megfelelő bútorozottság, nyugodt, befolyásmentes környezet, stb.). Az önkitöltéses kérdőív mellett szól az erőforráshatékonyság, mivel egyrészt nem költséges, másrészt kitöltéséhez nem szükséges kérdező személy. További előny lehet a befolyásmentesség, azaz az ügyfél úgy nyilatkozhat, hogy közben nem érzi a kérdező szervezet rá gyakorolt presszióját. Hátrányként említhető, hogy viszonylag egyszerű kérdéseket lehet feltenni annak érdekében, hogy iskolázottságtól függetlenül mindenki tudjon válaszolni rájuk. Másik nagy hátrány, hogy a nem helyszínen kitöltött kérdőíveket sokan nem küldik vissza, miáltal nem csak a mérés lesz hiányos, hanem a végeredmény is torzul. Önkitöltésnél gyakori hibajelenség a mechanikus válaszadás, ami abból adódik, hogy az ügyfél egyszerűen hamar túl akar lenni a dolgon. Ráadásul a válaszadás mechanikus volta utólag már nem is állapítható meg a kiértékelő szakemberek részéről. b) Másik személy rögzíti a válaszokat: ez a módszer kérdőívek, fókuszcsoportok és csoportinterjúk esetében egyaránt működik. Az adatgyűjtés történhet személyesen, közvetlenül az ügyintézés után, vagy jóval az ügyintézés után személyes, telefonos, vagy internetes megkeresés útján. Ha közvetlenül ügyintézés után kérjük az ügyfelet a válaszadásra, mindenképp biztosítani kell részére az ehhez szükséges kényelmi szempontokat (pl. megfelelő bútorozottság, nyugodt, befolyásmentes környezet). Ha másik személy rögzíti a válaszokat, azzal kiküszöbölhető az önkitöltéses módszer számos hiányossága. Például elkerülhető a torzítás: a kérdező egyszerűen feljegyzi a papírra, ha azt tapasztalja, hogy az ügyfél nem veszi kellően komolyan a válaszadást. Feltehetőek továbbá komplexebb kérdések is, mert a kérdező azonnal rendelkezésre áll a magyarázattal, ha az ügyfél nem ért valamit. Hátrányt képez ugyanakkor az erőforrás-szempont: a kérdezés humán erőforrást köt le, akit ráadásul anyagilag kompenzálni kell. További nehézséget jelent, hogy az adatfelvétel és kiértékelés folyamata egyaránt időigényesebb.

50/74



5 Az ügyfélelégedettség-mérés adatainak elemzése és a fejlesztések végrehajtása A felmérések elvégzése után első feladatunk a felmérés érvényességének megállapítása. A korábban felállított érvényességi kritériumok – melyek a mintánk fő, alapsokaságnak megfelelő jellemzőit tartalmazzák – alapján megállapítjuk, nem torzult-e a válaszadók szerkezete az alapsokaság szerkezetéhez képest. Ha megállapítunk olyan, a kevesebb beérkezett válaszból adódó mintacsökkenést, amelynek következtében a válaszadók összetétele már nem felel meg az eredeti alapsokaság összetételének, akkor két lehetőségünk marad: kiegészítő mérésekre, korrekciókra kényszerülünk, vagy az arányainál kevesebb választ adó csoport válaszait súlyozzuk, az alapsokaságnak megfelelő arányára szorozzuk fel. A súlyozás nehéz statisztikai és szociológiai művelet, ezért lehetőleg csak szakember megkérdezésével végezzünk ilyen korrekciót. Ajánlott a kiegészítő adatfelvétel, amely könnyen megvalósítható, és számszerűen tudja pótolni a hiányzó válaszokat. A mintacsökkenésből eredő válaszpótlást mindaddig kell folytatnunk, míg meg nem felelünk saját érvényességi kritériumainknak, vagyis el nem érjük a válaszadók reprezentativitását az eredeti alapsokaságra nézve. Példa: ha az alacsonyabb iskolázottságú ügyfelek aránya az összes ügyfél között 40%, de a kérdőívekre a mintánkban szereplő ugyanilyen arányú ügyfeleknek csak a fele küldte vissza a választ, míg a magasabb iskolázottságú megkérdezett ügyfelek 80%-a válaszolt, kénytelenek vagyunk újabb alacsonyabb iskolázottságú ügyfeleket kiválasztani és megkeresni. (Ekkor már érdemes a személyes kérdőíves kérdezést alkalmazni az újabb postai forduló helyett.) Azt is megtehetnénk, hogy a mintában válaszoló alacsony iskolázottságú ügyfelek válaszait felszorozzuk, és így 50%-ról 80%-ra növeljük a válaszadásban értéküket. E műveletnek még számos egyéb szabálya van, ezért ehhez érdemes inkább szakemberhez fordulni. (Az elvégzendő művelet függ a mintanagyságtól és a válaszadói elemszámtól stb.) A másik – egyszerűbb – ok, mely a kiegészítő mérés választása mellett szól: az újabb valós válaszok gyűjtése a meglévő adatok „gyurmázása” helyett mindig hitelesebb eljárás. Így tehát elég megállapítanunk, hány további kérdőív kitöltésére van még szükség az alacsonyabb iskolázottságú ügyfelek körében, és újabb nevek és címek kiválasztásával kitöltetni velük a kérdőívet. Az adatfelvétel lezárulta után következik a felmérések legkevésbé érdekes és kívánatos, ám elengedhetetlen része, az adatok rögzítése. Ennek során érdemes feltétlenül valamilyen elektronikus adatrögzítőt használnunk, mely biztosítja kisebb adatbázisok felépítését is. Egy ilyen folyamatos elektronikus tárolás (pl. Microsoft Excelben vagy Accessben) lehetővé teszi a jövőben, hogy adatainkat „gombnyomásra” idősorosan vagy tematikusan lekérdezhessük, összehasonlításokat végezzünk minden megerőltetés és keresgélés nélkül. A kérdőíves felmérés adatainak rögzítése után el kell készíteni az eredmények első gyorsjelentését, mely 51/74



nem több, mint a kérdésekre kapott válaszok számszerű összesítése, a válaszlehetőségek közötti megoszlása, az ún. alapmegoszlás. Az interjúkat és megfigyeléseket írásos összefoglalóban rögzítjük. Az adatok feldolgozása során és adattárolás esetében is szem előtt kell tartanunk az adatvédelem kérdéseit. Legfontosabb szempont, hogy a feldolgozásban a megkérdezettekkel közvetlen kapcsolatban állók csak akkor vegyenek részt, amikor már az adatok intézményi szinten összesítésre kerültek. Ne engedjünk annak a kísértésnek, hogy olyan csoportosítást végezzünk, amely érdekes részinformációkkal szolgálhat, de lehetővé teszi a válaszadók beazonosíthatóságát. Az adatokat csak összesített módon, elektronikus formában tárolják, a kérdőíveket pedig az iratkezelési és adatvédelmi szabályoknak megfelelően őrizzék. A módszertani tábla készítésekor meghatározott eredményességi kritériumok alapján leírjuk a partneri igények és elégedettség elsődleges eredményeit.

5.1 Az eredmények értelmezése Az ügyfélelégedettség-mérés során a gondos tervezés és a körültekintő végrehajtás után ugyanilyen fontosságú az eredmények szakszerű összesítése, elemzése és kiértékelése. Ez az utolsó stádium, ami döntő befolyással bír a kutatásból nyert hasznos információk konkrét intézkedésekké (például fejlesztések) alakítása során. Természetesen már a kutatás legelső, tervezési fázisában elvi szinten tisztában kell lennünk azzal, miként fogjuk az adatokat feldolgozni, mert alapvetően ez is befolyásolja a legalkalmasabb mérési módszer kiválasztását. Az ügyfélelégedettség-mérés során nyert eredmények értelmezésének a relativitás képezi az elméleti alapját, azaz be kell látni, hogy az eredmények önmagukban nem árulnak el sokat a szervezetről és a szolgáltatásról, csak akkor nyerik el igazi értelmüket, amint valamilyen viszonyrendszerbe helyezzük őket. Az összehasonlítás alapjául több tényezőt is választhatunk, attól függően, mire vagyunk kíváncsiak: 1. Összehasonlítás a szervezet vezetőségének elvárásai alapján: ezt az összehasonlítást általában akkor szokták alapul venni, ha a mérés célja elsődlegesen politikai jellegű. Például a végrehajtó hatalom kampányában ígéretként hangzik el, hogy a személyes ügyintézéshez szükséges várakozási időt átlagosan 10 percre csökkentik ügyfelenként. Ebben az esetben az ügyfélelégedettség-mérés során a várakozási időre nézve ez a 10 perc lesz az irányadó mérce, amihez képest a kapott eredményeket meg kell ítélni. 2. Az ügyintézés elemeinek összehasonlítása: ezt a módszert szokás alkalmazni akkor, ha a szervezet arra kíváncsi, melyek a szolgáltatásnyújtás erősségei és gyenge pontjai. Ez talán a legalkalmasabb mód az ügyintézés pillanatnyi állapotának felmérésére, illetve azon területek feltárására, melyek azonnali beavatkozást igényelnek. Ebben a 52/74



viszonyrendszerben tipikusan olyan kijelentéseket tehetünk az eredmények alapján, mint például: „Az ügyfelek többsége elégedettebb volt az ügyintézés gyorsaságával, mint az ügyintéző szakértelmével, ugyanakkor a legtöbben az eljárás költségeit sérelmezték.” 3. Időbeli összehasonlítás: ekkor a szervezet szolgáltatás-színvonalának pillanatnyi állapotát egy korábbi időponthoz képest határozzuk meg. Belátható, hogy a módszer alapfeltétele két ügyfélelégedettség-mérés megléte, különben a viszonyrendszer nem fog működni. Gyakran alkalmazzák az időbeli összehasonlítást valamely jelentős változtatás esetén, ami gyakorlatilag azt jelenti, hogy felmérik a változtatás előtti és a változtatás utáni állapotot. A két eredmény alapján megállapítható, hogy a változtatás az ügyfelek nézőpontjából valóban hasznos volt-e. Időbeli összehasonlítást alkalmaznak azok a szervezetek is, melyek folyamatosan, meghatározott időközönként, monitoring-jelleggel mérik az ügyfél-elégedettséget. Ilyenkor az összehasonlításból értékes trendeket lehet kimutatni, illetve nyomon lehet követni a fejlesztések hosszabb távon érzékelhető hatásait is. Az időbeli összehasonlítás kvalitatív módszerrel való párosítása, mikor olyan ügyfél elégedettségét mérik, aki korábban is eljárt ugyanazon ügyben a szervezetnél. Ez a módszer különösen alkalmas részletes információk szerzésére. 4. Több közigazgatási szerv összehasonlítása: ilyenkor az adott szervezet ügyfélelégedettségi mutatóit más szervezet ügyfél-elégedettségi mutatóival vetjük össze. A módszer alapfeltétele, hogy az összevetni kívánt szervezeteknél egyazon időpontban egységes módszertanon alapuló ügyfélelégedettség-mérést végezzenek. Ha ezt az összevetést választjuk, arra az igen fontos kérdésre is megkaphatjuk a választ, mennyire jó az adott szervezet valójában? A módszer elméletileg tetszőleges számú szervezet kiválasztása mellett is szolgálhat eredménnyel, a gyakorlatban ugyanakkor komoly problémát jelent az egyes szervezetek közötti különbség a szolgáltatásnyújtás terén. Vegyünk egy egyszerű példát: van-e értelme összehasonlítani a NAV BácsKiskun megyei Hivatalának és Ábrahámhegy község polgármesteri hivatalának ügyfél-elégedettségét? Valószínűleg nem. Viszont az már érdekes lehet, ha az összes Somogy megyei polgármesteri hivatal ügyfél-elégedettségét összehasonlítjuk, sőt ezeket még a Zala megyei polgármesteri hivatalokkal is összevetjük. Ugyanakkor még ebben az esetben is érdemes tovább szűkíteni a kört bizonyos eljárástípusokra, annak érdekében, hogy tényleg adekvát, torzításmentes információhoz jussunk. Ha még pontosabbak szeretnénk lenni, az ügyfélkör szerint is különbséget teszünk. A leírtak alapján például összevethetjük az összes magyarországi polgármesteri hivatal anyakönyvi ügyintézését az 1500 főt meg nem haladó lélekszámú települések esetében.

53/74



5. Több közigazgatási terület összehasonlítása: ilyenkor egész közigazgatási területek ügyfél-elégedettségi mutatóit vetjük össze más közigazgatási területek eredményeivel. A módszer alapfeltétele még komplexebb, mint az előbb említett esetben, hiszen itt a közigazgatás egészére egységesen alkalmazott módszertan az alapkövetelmény. A hibalehetőség és a torzítás kérdése itt még hangsúlyosabban jelentkezik, mint az előbb tárgyalt módszernél, mert a szolgáltatási körök megfeleltethetősége erősen kérdéses. Milyen tanulság származna például a külpolitika és a gazdaságpolitika területeinek ügyfélelégedettség-összevetéséből? E módszer inkább elméleti jellegű, gyakorlati realitása nincsen. 6. Az ügyfél-elégedettség eredményeinek és a tények összehasonlítása: a mért adatokat ilyenkor a tényleges szolgáltatási színvonal szintjének fényében értelmezzük. Erre azért van szükség, mert igen sok esetben a kutatás eredménye nem tükrözi a realitást. Ebben az esetben különösen óvatosan kell eljárnunk, nehogy olyan dolgokat is tényként aposztrofáljunk, melyek valójában nem azok. Például, ha az ügyfelek többsége sérelmezi, hogy a váróteremben nincsen elegendő szék, elég, ha felkeressük a helyszínt, és magunk is megbizonyosodunk ezen állítás igazságtartalmáról. Az ügyfélelégedettség-mérés nyomán keletkezett eredményeket mindig érdemes az aktuális szolgáltatás-színvonal fényében vizsgálni, ezért ezt a módszert gyakran kombinálják az előbb említett összehasonlítási lehetőségek valamelyikével.

5.2 A technikai adatelemzés háttere Kutatásunk eredményeinek viszonyrendszerbe helyezése csupán az egyik elengedhetetlen feltétel az adatelemzés folyamatában. Ugyanennyire fontos, hogy a frissen gyűjtött adatok elemzésének technikai hátterével is tisztában legyünk. Az ügyfélelégedettség-mérés folyamatának ez a része gyakorlatilag tisztán matematikai-technikai jellegű, ezért végrehajtásához alapfeltétel a megfelelő szakismeretanyag és infrastruktúra megléte. Általában elmondható, hogy erre nézve a közigazgatási szervnek „házon belül” ritkán van meg a szakmai szempontból elfogadható kapacitása. Nem állnak rendelkezésre a matematikaistatisztikai ismeretek, a megfelelő szoftver- és hardvertámogatás, illetve az informatikai szaktudás. Éppen ezért érdemes fontolóra venni a folyamat ezen részének kiszervezését. Amennyiben mégis úgy döntenénk, hogy a technikai adatelemzést részben vagy teljes egészében „házilag” végezzük el, az alábbi fogalmakkal érdemes tisztában lennünk. A statisztika fontos alapfogalma a változó, mely a mért szempontok egyikét jelenti, elkülönítve az összes többi szemponttól. Tulajdonképpen a változó egy-egy kérdésre adott, kódolt válaszra utal. Például az ügyintézés gyorsaságának változója lehet a „lassú”, az „elfogadható” és a „gyors.” A példából látszik, hogy a „változó” elnevezés abból ered, hogy 54/74



adott szemponthoz nem egyetlen (ún. konstans) érték tartozik, hanem a változó számtalan értéket vehet fel. Ezek lehetnek számok, százalékértékek, vagy szövegesen megfogalmazott értékek. Az eredmények kiértékelése során elemezhetünk egy választott változót, illetve vizsgálhatjuk azt, miként hat egy, vagy több változó egymásra. Mikor egy változót vizsgálunk, ez elsősorban megoszlása alapján jellemezhető, ami azt mutatja meg, hogy egyes értékeket számszerűleg mennyi megkérdezett választott. A megoszlást általában grafikonon szokás ábrázolni a szemléltetés érdekében. A megoszlás értelmezése annál nehezebb, minél több értéket vehet fel a változó. Szerencsére van egy olyan matematikai módszer, amivel a megoszlás legfontosabb jellemzői összegezhetők, ez pedig a középérték. A középérték fogalma alatt leggyakrabban a számtani átlagot szokás érteni. Ezt úgy számítják, hogy a kapott értékeket összeszorozzák az azt az értéket választó válaszadók számával, majd az így kapott eredményeket összeadjuk, és elosztjuk az összes válaszadó számával. Egy másik bevett középérték-számítási módszer a medián. Számítása során a megkérdezetteket az általuk adott válaszok értéke alapján növekvő sorrendbe állítjuk. A kapott sorban a középső személy válaszának értéke jelenti majd a mediánt. A középérték megállapítható a módusz segítségével is. Ebben az esetben az az érték jelenti a móduszt, vagyis a középértéket, ami a válaszadás során leggyakrabban szerepel. Az ügyfélelégedettségmérés adatainak kiértékelés során a felsorolt középértékek közül általában a számtani átlagot szokás használni. A megoszlás összegzésében a középérték mellett komoly segítséget nyújthat a szórás is, ami az egyes értékeknek a középértéktől való átlagos eltérését mutatja meg. Több változó egymáshoz viszonyított helyzetét legegyszerűbben és legszemléletesebb úgy mutathatjuk meg, ha a megkérdezett csoportokra nézve külön-külön ábrázoljuk a megoszlásokat egy táblázat formájában. A táblázat előnye, hogy könnyen áttekinthető, ráadásul elkészítése sem igényel kiemelkedő szakértelmet, hiszen csak fel kell tölteni adatokkal. Ugyanakkor érdemes észben tartani, hogy minél több változót szeretnénk összehasonlítani, a táblázat annál nehezebben lesz olvasható. Ilyen esetekben érdemes elgondolkodni azon, hogy a sok érték helyett, amit a kutatás nyomán nyertünk, inkább a középértékeket tüntetjük fel a táblázatban. Amennyiben az összehasonlítani kívánt változók értékei számszerűek, alkalmazható a korrelációszámítás is az egymáshoz viszonyított helyzet vizsgálatára. Számszerű változók például a skálaváltozók, de ugyanide sorolhatók az életkorok, vagy akár havi jövedelmek is. A korrelációszámítás nem egyszerű matematikai művelet, de a legtöbb táblázatkezelő szoftver segítségével egyszerűen elvégezhető. Ennél a pontnál érdemes kitérni az informatikai infrastruktúra fontosságára. Adataink kiértékelése nagymértékben függ attól, milyen hardver- és szoftverpark áll rendelkezésünkre. A gyakorlatban ugyanis nem mindegy, hogy az adattömeget feldolgozó szoftver mennyire felhasználóbarát, illetve mennyi időre van szüksége a számítógépnek a feldolgozáshoz.

55/74



5.3 Az adatok prezentálása Az ügyfél igény- és elégedettségmérés utolsó lépése a kapott eredmények visszajelzése a partnerek számára. Minden partner joggal várja el tőlünk, hogy ha válaszolt a kérdőíveinkre vagy részt vett az interjúzásban, akkor – záros határidőn belül – szóbeli vagy írásbeli visszajelzést kapjon a felmérés eredményeiről. Ennek során az adott partnercsoportnak feltett kérdésre kapott minden válaszeredményt, megoszlást illendő ismertetnünk, kiegészítve a számunkra fontosabb vagy az igények meghatározása szempontjából érdekes összehasonlító adatokkal. Az ügyfélelégedettség-mérés végső célja a kutatás során nyert tapasztalatok átültetése a gyakorlatba. Az ügyfélelégedettség-mérés folyamatában ez az a pont, ahol a kutatás eredményei – túllépve a szakértők körét – hozzáférhetővé válnak a nyilvánosság számára is. A konkrét fejlesztések végrehajtása előtt azonban van egy fázis, amely az adatok prezentálását foglalja magába. A mérést végző szervezetek erre gyakran nem fordítanak megfelelő figyelmet, mert úgy vélik, a szervezet- és szolgáltatásfejlesztésre vonatkozó intézkedések a szervezet berkein belül is meghozhatóak, ezért erről elég azokat tájékoztatni, akik a fejlesztésekben részt vesznek. Pedig az ügyfélelégedettség-mérésből levont következtetéseket, illetve az ezekhez alapul szolgáló adatokat érdemes írott jelentésben rögzíteni, annak érdekében, hogy később, ha szükség van rá, ne kelljen elővenni a teljes kutatási anyagot. A lényegi információ rendszerezett formába öntése egyrészt azért hasznos, mert közben még egyszer átgondolhatjuk következtetéseink helyességét, másrészt ezáltal az információk egy helyen, jól strukturált keretek közt lesznek hozzáférhetők. A jelentés összeállítása előtt mindenekelőtt azt kell tisztázni, kinek készül? Ha például a jelentés célcsoportja a szervezet vezetése vagy állománya, akkor a szakzsargon használata megengedett. Ha viszont szélesebb rétegnek készül, esetleg több különböző célcsoportnak, akkor a jelentés alapkövetelménye a közérthetőség és az informatív jelleg. Célcsoportonként például eltérő részleteket érdemes kihangsúlyozni, attól függően, melyik célcsoport melyik információra kíváncsi. A visszajelzés kellő előkészítést és meggondolást igényel, mivel a nyers adatok sokféleképpen értelmezhetők (különösen a nyílt kérdésre adott válaszok, amelyekről visszajelzést csak csoportosítás és a marginális egyéni vélemények szelektálása után érdemes tenni). Ekkor még nem célszerű a kapott vélemények mögött álló okok feltárása nélkül következtetéseket levonni vagy megoldási javaslatokról vitát kezdeményezni. Fontos a partnerekkel érzékeltetni, miképp lesznek ezen elsődleges eredményekből célok és intézkedések, milyen tevékenységeket tervezünk a kapott vélemények értelmezésére, háttérokainak feltárására és a megoldási javaslatok összegyűjtésére. Amennyiben a partnerekkel sikerül elfogadtatni, hogy az eredmények további elemzésére van szükség, amely után az intézmény megoldási javaslatokat, célokat és intézkedéseket fog megfogalmazni,

56/74



valószínűleg nem fognak rögtön következtetések és – sok esetben „kimagyarázó” jellegű – hirtelen összefüggések keresésébe bocsátkozni a visszacsatoláskor. Alapkövetelmény, hogy a jelentés külalakja és nyelvhelyessége kifogástalan legyen. Az esztétikai szemponton túl érdemes egyes kiemelt információkat eltérő formátumban megjeleníteni annak érdekében, hogy ezek fontosságára felhívjuk az olvasó figyelmét. Ezen a téren kiemelten fontos a következetesség. Például ha úgy döntünk, hogy a szakkifejezéseket dőlt betűtípussal szedjük, míg a tulajdonneveket félkövérrel, akkor ragaszkodjunk ehhez a sémához, ne keverjük, és figyeljünk oda, hogy minden kiválasztott információtípus megfelelő formázást kapjon. A lektorálás során az összes szemantikai, szintaktikai és helyesírási hibát ki kell szűrni. A jelentés értékét nagymértékben emeli, ha megfelelően van tagolva, mert ez az olvasást és a megértést egyaránt javítja. Mindenképpen tagoljuk a leírtakat fejezetekre, esetleg alfejezetekre megfelelően következetes számozással. A fejezetek és alfejezetek elején rögzítsük, milyen kérdéseket fogunk az adott részben tárgyalni, illetve foglaljuk össze legfontosabb megállapításainkat is. Hasznos lehet, ha a jelentés elején egy rövid, maximum 13 oldal terjedelmű összefoglalót helyezünk el. Ebből az olvasó ugyanis nagyjából tudni fogja, miről szól a jelentés, esetleg kiválaszthatja a számára érdekes részeket. Szintén jól jöhet ez az összefoglaló magas beosztású közszolgálati tisztviselők részére, akiknek számtalan kötelezettsége nyomán kevés idejük van a jelentés elolvasására. Adatközlés esetén figyeljünk arra, hogy a közölt adatok soha ne álljanak magukban, minden esetben mellékeljünk hozzájuk lényegre törő magyarázatot, mely összegzi az adatokból kiolvasható információk összességét. Bátran alkalmazzunk ábrákat adatközlés céljából, például táblázatokat vagy grafikonokat. Ez egyrészt szemléletes, megkönnyíti a megértést, ráadásul megtöri a folyó szöveg egyhangú monotonitását azzal, hogy az olvasó figyelmét önkéntelenül is magára irányítja. A legtöbb jelentés tartalmaz mellékletet vagy mellékleteket is. Itt helyezhetjük el azokat az információkat, melyek bár fontosak lehetnek, mégis csak az olvasók egy szűkebb körét érdeklik vagy érintik. Tipikusan a mellékletben szokás elhelyezni az ügyfél-elégedettségi kérdőívet, vagy az elemzés során használt részletes adattáblákat. A javaslatok összegzéseként az ügyfélelégedettség-mérésről készült jelentés prototípusa így néz ki: 1. 2.

3.

4.

Összefoglaló Háttérinformációk 2.1. Az ügyfélelégedettség-mérés célja, a megrendelő igényei 2.2. Információk a szervezetről és az általa nyújtott szolgáltatásokról 2.3. Az összehasonlítás lehetséges tényezői Az alkalmazott ügyfélelégedettség-mérési módszer (a megkérdezett ügyfelek száma, a kiválasztás módszere, a vizsgált témák, a kérdezés módszere, a választott módszer előnyei és hátrányai, korlátai) Az ügyfélelégedettség-mérés eredménye (adatközlés, az adatfeldolgozás technikája) 57/74


5. 6.


Következtetések, javaslatok Mellékletek

5.4 A tapasztalatok intézkedésekké alakítása és a további teendők A gondos elemzőtevékenység nyomán a szervezet megkapta a választ azokra az alapkérdésekre, melyek megválaszolása érdekében az ügyfélelégedettség-mérés folyamatát elindította. Ezek a tapasztalatok szervezetenként és kutatásonként változnak, illeszkedve a szervezet stratégiai elképzeléseihez. Eltérő tapasztalatok eltérő intézkedéseket igényelnek, így erre nézve a módszertani útmutató nem tud egységes irányelveket megfogalmazni, már csak azért sem, mert minden szervezet más-más erőforrásokkal gazdálkodhat a fejlesztések során. Természetesen minden intézkedés arra irányul, hogy az elégedetlenségi tényezőket megszűntesse, illetve javítsa az elégedettség átlagos színvonalát. Az elégedettség javítása tehát kétféleképpen valósítható meg: vagy bővítjük az elégedettek körét, vagy szűkítjük az elégedetlenekét. Mindkét megoldás alapfeltétele, hogy az illetékesek körét tájékoztassuk a fejlesztésekről, illetve ezekhez megszerezzük a megfelelő támogatást. Az illetékesek köre fejlesztésenként változó, például a szolgáltatásfejlesztésbe be kell vonni a teljes személy állományt, míg az eszközfejlesztés esetében többnyire elég a vezetés támogatásának biztosítása. A fejlesztési intézkedések alapvetően két különböző kategóriába sorolhatóak. 1. Az egyiknél olyan elégedetlenségek orvoslása a cél, amelyek az ügyintézési folyamattal összefüggésben keletkeztek. A szervezetek azon dolgoznak, hogy egyszerűsítsék, tervezzék és újratervezzék a folyamataikat, valamint kidolgozzák a legjobb lehetőségeket a szolgáltatások nyújtására. Ennek a módszernek az előnye azon a tényen alapul, hogy nem csak az általános elégedettségi kritérium módosításainak hatását mérjük, hanem az összes többi kritériumot is figyelembe vesszük. Ezzel közelebb kerülünk az intézkedési terv kivitelezésének tényleges körülményeihez, és megkapjuk a cselekvési terv optimális forgatókönyvét. A legjobb forgatókönyv kiválasztása az alábbi három dimenzió figyelembevételével történhet: a) az ügyfelek elégedettsége (szükséges az elégedettség növelése, vagy az elégedetlenség csökkentése) b) a statisztikai elemzés eredménye c) az intézkedési terv átültetésének megvalósíthatósága (melyik forgatókönyvet könnyebb átültetni az elégedetlenség csökkentése érdekében)

58/74



2) A másik esetben a szolgáltatásnyújtás fejlesztése a személyi állományra összpontosít. Például szakmai és viselkedési tréningek keretében képezik a személyzetet. Ha egyszer az intézkedési tervet megállapítottuk, kockázatot jelent, ha valamennyi érintett fél (külső és belső) a folyamat véglegesítésében, változáskezelésében részt vesz. Ha a szervezet kultúrája nem vált a belső, folyamat- és termékalapú megközelítésről a kereslet- és az állampolgár alapú megközelítés felé, akkor nem sok fejlődést várhatunk. A szervezetek ugyanis fel akarnak nőni az ügyfélorientált szervezet követelményeihez, azonban az önkéntes viselkedésnél ez többet igényel. A vezetőknek szem előtt kell tartaniuk, hogy az ügyfélközpontú szervezet – a belső és külső kommunikáción keresztül – az alkalmazottak oktatását, fejlesztését igényli. Ebből az következik, hogy a „befelé forduló szervezet” a „kifelé forduló és cselekvő szervezetté” válik. (Az introvertált szervezet extrovertálttá válik). Korábban több szervezet „zárt” szerkezetű volt, ezért az állami szektor az elmúlt években nagyfokú erőfeszítéseket tett arra, hogy a falakat maga körül lebontsa és az állampolgárokkal az együttműködését gyakoribbá és erősebbé tegye. Ennek értelme, hogy bepillantást nyerjenek az igényekre és az elvárások is ez által növekednek. Ha a szervezetek nyitottabbá szeretnének válni, az állampolgárokkal való kapcsolatot intenzívebbé kell tenniük, és hozzáállásukat fejleszteniük kell. Hagyományosan a politikai vezetők határozzák meg a szolgáltatások irányvonalát, amit a bürokraták és a szakértők hajtanak végre, valósítanak meg. Korábban az állampolgárok szerepe nagyrészt passzív volt, ami azonban az utóbbi időben megváltozott, és az állampolgárok szerepe egyre aktívabbá vált. Ezek hatással vannak a szakpolitikai és irányítási ciklus egészére, amit a politikusok és ügyintézők kontrollálnak. Az állampolgárokat ebbe a ciklusba vonjuk be a tervezés, döntés, kivitelezés, vizsgálat és értékelés szintjein is.

Probléma

Megoldás

A) Az eljárásokkal, időtartammal, Az eljárások fejlesztése, kidolgozása, bürokrácia csökkentése, egyszerűsítés elérhetőséggel kapcsolatos elégedetlenség B) Az alkalmazottakkal, ügyfélszolgálattal Magatartási kódexek elkészítése, képzési, szakmai tréningek kapcsolatos elégedetlenség

5.5 A fejlesztések nyomon követése

59/74



Az ügyfélelégedettség-mérés folyamata nem zárul le a fejlesztések végrehajtásával. Ha így lenne, akkor az adott szervezet lemondana arról, hogy a frissen bevezetett fejlesztések tényleges hatásfokát lemérje. Újabb ügyfélelégedettség-mérést kell tehát végezni, ami elárulja a szervezet- és szolgáltatásfejlesztés hatékonyságát, korrekciós lehetőség nyújt, illetve újabb fejlesztési lehetőségeket nyit meg a szervezet előtt. Természetesen ezt a mérést majd újabb mérés követi, és így tovább. Az ügyfélelégedettség-mérés így folyamatos, körkörös monitoring-tevékenységgé alakul, mely ugyan felosztható szakaszokra, mégsem ér véget, hanem gyakorlatilag beépül a szervezet állandó tevékenységeinek körébe. Az egyes szakaszok – azon túl, hogy kontrollcélokat szolgálnak – igazodnak a szervezet aktuális stratégiai célkitűzésihez. Természetesen a stratégiai célok időkeretei változók, azaz például egy középtávú cél eléréséhez elképzelhető, hogy több mérési szakasz is tartozik. A folyamatos ügyfélelégedettség-mérésnek két nagy előnye is van. Egyrészt lehetővé teszi az egyes szakaszok közti szervezet- és szolgáltatásállapotok időbeli összevetését, másrészt lehetővé teszi a szervezet fejlődésének nyomon követését. A módszertan szempontjából további előnyt jelent, hogy azt elég csak egyszer kidolgozni, bár időről időre felül kell vizsgálni, illetve illeszteni kell az aktuális célkitűzésekhez. Természetesen vannak hátrányok is, például az erőforrás-tényező. Ha az ügyfélelégedettség-mérés beépül a szervezet állandó tevékenységei közé, akkor ez azt jelenti, hogy állandó erőforrás-igényei is lesznek: költségek, munkaerő és eszközpark. A monitoring jellegű ügyfélelégedettség-mérés előnyeinek és hátrányainak szembeállítása során nem szabad elfelejteni az alapvető motivációs tényezőt, azaz az ügyfélközpontú közszolgálati gondolkodásmód bevezetését. Ez nem érhető el kizárólag egy ügyfélelégedettség-mérés elvégzésével, ezt a módszert mind a szervezet, mind pedig az ügyfélkör gondolkodásának szerves részévé kell tenni. Belátható, hogy ez nem érhető el anélkül, hogy ne követnénk folyamatosan figyelemmel az ügyfelek közigazgatásról alkotott véleményét. A monitoring jellegű ügyfélelégedettség-mérés az ügyfélközpontú közszolgálati modell egyik alappillére, amiből minden érintett csak profitálhat, hiszen a fejlesztéseknek mind a közigazgatás, mind az ügyfelek haszonélvezői lesznek.

60/74



6 Az ügyfélkarta Az ügyfélszolgálati karta egy olyan dokumentum, melyben a hivatal megfogalmazza az ügyféli elvárásokat, jogokat, a szervezet kötelezettségeit és garantálja azok számonkérhetőségét. A karta a közigazgatási szolgáltatást nyújtó szervezetek önkéntes nyilatkozata. A jogszabályok által meghatározott feladatok végrehajtása során a szolgáltatást nyújtó vállalja, elkötelezi magát bizonyos sztenderdek betartása iránt. A dokumentumban a hivatal meghatározza azokat a feladatokat, illetve feladatellátási módokat, amelyeket magára nézve kötelezőnek tart és az ügyfelek az ügyintézés során elvárhatnak (pl. érthetően megfogalmazott nyomtatványok, kulturált megjelenésű, beazonosítható ügyintézők, levelekre való gyors válaszadás). A kartában előtérbe kerül az udvarias, gyors, pontos ügyintézés, a partnerség, a számonkérhetőség, a tájékoztatás és a nyilvánosság biztosításának elve.

6.1 A karták célja A karták bevezetésének célja a közigazgatási szervekre vonatkozó minőségi sztenderdek meghatározása, melyek közvetlen hatással vannak a szervezet működési színvonalára, annak javítására. Az ügyfélkarta lényege a szolgáltatás elvárt minőségére tett ígéret. Ezt leginkább a következő fogalmakkal ragadhatjuk meg : -

ügyfélközpontú sztenderdek (client oriented standards) kommunikáció (communication) elkötelezettség (commitment)

A karta intézményének célja, hogy az állami feladatot ellátó szervek a hatályos jogszabályokban előírtnál magasabb színvonalú ellátás, szolgáltatás nyújtására kötelezik magukat, törekedve ezzel az ügyfelek megelégedettségi szintjének növelésére és ezzel a szervezet ügyféllel való kapcsolatának fejlesztésére. A kartaprogramok közös célja, hogy a szolgáltatók az általuk vállat ellátási színvonal folyamatos növelésre is kötelezettséget vállalnak.

6.2 A karták jellemzői A kartákat a szolgáltató és az állampolgár között létrejött szerződésként is felfoghatjuk, hiszen tartalmazniuk kell a felek jogait, kötelezettségeit, a következményeket arra az esetre, ha a szolgáltató nem a kartában vállat színvonalú szolgáltatásokat nyújtja, az ügyfelet megillető 61/74



panaszjogot, továbbá az igénybe vehető jogorvoslati módokat. A közszolgáltatások ügyfelei számára biztosított jogok, nem a törvény által biztosított jogok, de a szervezet igyekszik mindent megtenni annak érdekében, hogy teljesítse az ígéretét. Az így biztosított jogokból arra a következtetésre lehet jutni, hogy a szervezet tisztelettel bánik az ügyféllel, így az ügyfél számára meghatározott méltóságot biztosít. A szolgáltatás, mint sztenderd azt jelenti, hogy az ügyfél mit várhat el a szervezettől. A legfontosabb sztenderdek konkrétak és mérhetőek. Ennek megfelelően minden kartában szerepelni kell: 

a szolgáltató által kitűzött céloknak,



a szolgáltatás jellemzőinek,



az ügyintézők jellemzőinek és a



jogorvoslat módjának, valamint az abban foglalt határidőknek.

6.3 A karták alkalmazásának nemzetközi tapasztalatai és a hazai bevezetésük érdekében tett eddigi lépések. Nagy- Britannia Az Ügyfélszolgálati Kartát 1991-ben vezették be Nagy-Britanniában. John Major miniszterelnök dolgozta ki és azt a célkitűzést tartotta szem előtt, hogy a közigazgatás teljes spektrumában növekedjen a szolgáltatások minősége, a közigazgatással kapcsolatban álló ügyfelek teljes körű tájékoztatást kapjanak az ügyeikkel kapcsolatos jogokról és kötelezettségeikről. A karta nem egy kötelezően alkalmazandó intézkedéshalmaz, hanem egy lehetséges intézkedéseket tartalmazó eszköztár volt, amelyekből a szervezetek kiválaszthatják a nekik megfelelőt. Kialakításra került a „Charter Mark” („Karta-díj”), amely a szervezeti kiválóság elismerését célozta. Az 1991-es bevezetéskor az alábbi elvek mentén alakították ki a kartát: 1. Minimumkövetelmények: minden állampolgár jogosult arra, hogy a közigazgatási szolgáltatásokat megfelelő minőségben vegye igénybe. 2. Nyitottság: fontos volt, hogy az ügyintézők nyíltak és előzékenyek legyenek. 3. Információ: teljes körű, pontos információt kell szolgáltatni az ügyfelek részére. 4. Választási lehetőség: meg kell adni a választáslehetőségét a közigazgatási szolgáltatók tekintetében. 5. Diszkrimináció-mentesség: a közigazgatási szolgáltatások mindenki számára elérhetőek. 6. Elérhetőség: az ügyfele igényeit figyelembe kell venni és a folyamatos elérhetőséget (hosszított nyitvatartás) biztosítani szükséges. 7. Panaszkezelés: ügyfélpanaszok eljárásának rendjét ki kell dolgozni. 62/74



1997-ben a közigazgatásban bekövetkezett változások hatására a karta felülvizsgálatára került sor, de az alapvető célkitűzések hasonlóak maradtak. Az új „Service First: The New Charter Programme („Első a szolgáltatás: az új Karta-Program”) elnevezésű dokumentum a napi rendszerességgel ügyet intéző állampolgárok igényeinek magas színvonalú kielégítésének fontosságát, az ügyfelek véleményének megismerését és a hatékony jogorvoslati megoldások alkalmazását állította a középpontba. 2005-ben ismét felülvizsgálták a „Charter Mark”-ot, amelynek eredményeképpen a brit kormány 2008-ban a „Charter Mark” továbbfejlesztéseként bevezette a „Customer Service Excellence”, azaz „Ügyfélszolgálati kiválóság” elnevezésű szervezeti önértékelési modellt. Fókuszában az ügyfelek álltak, legfontosabbnak az ügyfelek megértését, kiszolgálását, elégedettségük mérését és véleményük figyelembe vételét tartotta. A 2008-as felülvizsgálat alapelvei a következőek voltak: 1. 2. 3. 4.

5.

Ügyfelek megismerése: meg kell ismeri az ügyfelek kívánságait, pontos tájékoztatást kell adni a részükre. Szervezeti kultúra: cél az ügyfél-orientált szervezeti kultúra kialakítása. Információ és elérhetőség: átfogó és pontos információk adása az ügyfelek részére. Végrehajtás: az ügyfelek véleményének megismerése nagyon fontos. Meg kell hallgatni őket, kérdéseket szükséges feltenni és a panaszokra oda kell figyelni. Ezeket utána célszerű a szervezetfejlesztési programba beépíteni. Időben és jó minőségben végzett szolgáltatás: határidők pontos betartása. Az üygek gyors és minőségi elintézése.

Az Ügyfélszolgálati Karta Nagy-Brittaniában történt sikeres bevezetését követően a projekt világszerte elterjedt, Európában szinte mindegyik ország átvette a programot. Franciaország Franciaországban már 1992-ben bevezették a Közigazgatási Kartát, amely az alábbi alapelveket fogalmazta meg: átláthatóság, felelősség, egyszerűség, hozzáférhetőség, részvétel, bizalom és megbízhatóság. Olaszország 1993-ban hozták nyilvánosságra a „Carta di Servizi” elnevezésű dokumentumot, amely öt alapelvet vezetett be: folyamatos és rendszeres szolgáltatások, választás lehetősége, részvétel fontossága, hatékonyság és hatásosság.

63/74



Az olasz modell annyiban tért el a brit modelltől, hogy nemzeti szinten nem vezettek be sztenderdeket. Mindössze számos közszervezetet kértek meg arra, hogy hozza létre a saját minőségi sztenderdjeit, tegye azt közzé és évente készítsenek jelentést. Ez a gyakorlatban azt eredményezte, hogy valamennyi közszolgáltatást nyújtó szervezet eltérő sztenderdeket és eltérő teljesítménymutatókat határozott meg, így a szervezet teljesítményei nem voltak összehasonlíthatóak, csak önmaguk korábbi eredményeivel. Németország Németországban megkülönböztetjük a szövetségi, regionális (Lander) és a helyi szintet.

-

A közigazgatási reformok és a New Public Management (a továbbiakban: NPM) elmélet Németország speciális tagozódásának köszönhetően leginkább helyi szinten jelent meg. A reformok iránti igény viszonylag későn jelentkezett (az angol modell kidolgozását követő 10 év múlva), amelynek számos oka volt: 

a helyi szociális szolgáltatások jelentős részét kiszervezték,



a helyi önkormányzatok viszonylag stabil pénzügyi helyzetének köszönhetően nem volt igény arra, hogy költséghatékony eszközöket dolgozzanak ki, nemzetközi szinten a német közigazgatásnak jó híre volt, így nem érezték szükségesnek a modernizációt.



A NPM modellnek a német variációja a New Steering Modell (Neues Steuerungsmodell) volt, melyet először minta (pilot) programok keretében próbáltak megvalósítani több városban (Hannover, Nürnberg, Köln), melynek eredményeképpen a helyi közigazgatás jobban eredményorientálttá vált. A Belügyminisztérium 1999-ben hozta nyilvánosságra a „Secretariat Modern State-Modern Administration” elnevezésű programot, melynek keretében nagy hangsúlyt fektettek a versenyképes, költséghatékony és átlátható közigazgatás megteremtésére, az állampolgárok bevonására, jó gyakorlatok terjesztésére. Ekkor még nem kapott szerepet az ügyfél-elégedettség mérés fontossága, mivel a kormányzati program leginkább arra összpontosított, hogy az e-közigazgatást fejlessze. 2010-ben jelent meg a következő kormányprogram „Integrált és átlátható közigazgatás” címen, melyben a nyitottság mellett nagy hangsúlyt kapott a szolgáltatások színvonalának emelése. A fentiek alapján is láthatjuk, hogy a szövetségi kormányprogramok terén Németországban összességében nem kapott kiemelt szerepet az Ügyfélszolgálati Karta bevezetése (ugyanakkor helyi szinten láthatunk példákat arra, hogy - ha nem is Ügyfélszolgálati Karta keretében – de foglalkoztak a minőségbiztosítás fontosságával).

64/74



Ausztria Ausztriában a közigazgatás által nyújtott minőségi szolgáltatások biztosítása és fenntartása szintén kiemelt feladat, amelyet több eszközzel, így a jó kormányzás elvével, a CAF (Közös Értékelési Keretrendszer) használatával, az állampolgári részvétel növelésével kívánnak elérni. Felismerték az ügyfél-orientáltság fontosságát, valamint azt, hogy egy szervezet akkor lehet csak sikeres, ha ismeri az ügyfelek szükségleteit és az általa nyújtott szolgáltatások összhangban vannak ezekkel a szükségletekkel. Ausztriában is bevezették a pilot programokat, amelyek során egyes városok, illetve szervezetek bevezettek az Ügyfélszolgálati Kartákban megtalálható kritériumokat (pl. maximum várakozási idő, hány százaléka az ügyfeleknek kell, hogy elégedett legyen, közérthető tájékoztató anyagok stb.), azonban itt sem vették át kormányzati szinten az Ügyfélszolgálati Karta bevezetését. Amerikai Egyesült Államok Az állampolgári kartaprogram amerikai megfelelője a szolgáltatási kartamozgalom, amely a New Public Management reform, és egyben a közigazgatási reform részeként született meg, de nem része egy olyan átfogó közszolgáltatási reformnak mint az Egyesült Királyságban. A New Public Management alkalmazásában az Egyesült Államok „későnjövőnek” számít, hiszen azt csak 1993-ban kezdte el alkalmazni. Ennek ellenére az NPM egyike volt a három legmeghatározóbb közigazgatási reformnak az USA XX. századi történetében. A szolgáltatási kartaprogram egy 1993-ban kiadott végrehajtási rendelettel került kihirdetésre. A rendelet valamennyi szövetségi ügynökség számára kötelezővé tette fogyasztói szolgáltatási tervek létrehozatalát annak érdekében, hogy költség-takarékosabb és az erőforrásokat jobban kihasználó megoldásokat találjanak. Az ügynökségeknek ki kellett dolgozniuk a saját szolgáltatási sztenderdjeiket, mely munkát az előzetesen elkészített fogyasztói elégedettségi felmérések eredményeinek és a szolgáltatások jelenlegi színvonalának figyelembe vételével kellett elvégezniük. A magánszektorból átvették a manager nyelvezetet és filozófiát, az üzleti gyakorlatok legjobb elemeit és a marketing technikákat. Az ügynökségek számára előírták, hogy a jövőben nagyobb figyelmet fordítsanak a fogyasztók igényeire, szükségleteire, tájékoztatására. Kötelezővé tették a panaszeljárások bevezetését. Az ügynökségeknek nemcsak egymással kellett összehasonlítaniuk a teljesítményeiket, hanem a piacon működő magánszolgáltatók legjobb eredményeivel is. Az ügynökségek ösztönzésére létrehozták a “Hammer Awards” díjat. Magyar gyakorlat 65/74



Az Ügyfélszolgálati Karta a magyar közigazgatásban az angol modell bevezetése után pár éven belül megjelent, mely során a helyi önkormányzatok angol szakemberek bevonásával modellkísérletek keretében próbálták tesztelni, illetve bevezetni az Ügyfélszolgálati Kartát. Országos szinten kísérleti program keretében 2004. június 1. napján lett bevezetve, a Belügyminisztérium, a Miniszterelnöki Hivatal, valamint a Bács-Kiskun Megyei Közigazgatási Hivatal (a továbbiakban: Hivatal) közreműködésével. A program célja az volt, hogy meghatározzanak olyan általánosan elvárható követelményeket, amelyek az Ügyfélszolgálati Karta keretében országos szinten is bevezethetőek lennének. A modellkísérlet mellett országos felmérést is végeztek a közigazgatási szervek ügyfélszolgálati tevékenységével kapcsolatban. A Hivatal 11 szerv bevonásával dolgozta ki ezen pontokat, melyek többek között az alábbiakat tartalmazták: 

átlátható legyen a szervezet felépítése,



mérhető adatok nyilvántartásának bevezetése (pl.: hány panasz érkezik),



ügyfélfogadó helyiség tárgyi feltételeinek megléte.



A minta kartát mind a modellprogram, mind az országos felmérés eredményei alapján alakították ki. Többek között megállapítást nyert, hogy:



szükséges a rugalmasabb ügyfélfogadási rend bevezetése (míg kisebb településeken rugalmasabb volt az ügyfélfogadási rend, úgy a városokban az ügyfélfogadás rendje nem felelt meg az állampolgárok szükségleteinek),



az állampolgárok tájékoztatása nem megfelelő színvonalon történt (ugyanakkor törekednek a megfelelő színvonalú tájékoztatás kialakítására),



nem volt összhangban a közigazgatási szervek teljesítményének önértékelése, valamint az állampolgárok közigazgatási szolgáltatásokról alkotott megítélése, a közigazgatási szervek nem használták megfelelően a kommunikációs eszközöket (pl.: sajtó),

 

minőségfejlesztés nem valósult meg,



ügyfelekkel való bánásmód tekintetében nem szerveztek képzést az ügyintézők részére, akadálymentesítés sok esetben nem történt meg,

 

az ügyintézéshez szükséges nyomtatványok elektronikus úton kevés esetben voltak hozzáférhetőek.

A minta kartát a felmérések és a modellprogram során tapasztalt észrevételeknek megfelelően próbálták megalkotni. A minta karta végleges verzióját 2004-ben készítették el, 15 pontból állt és 2005 elejétől kezdődően minden programban részt vevő szervezet használta egészen 2005 végéig, a program hivatalos lezárásáig. Az Ügyfélszolgálati Karta megalkotásán kívül a program részét további alprogramok képezték: 66/74





deregulációs program: az ügyintézést egyszerűsítő javaslatok gyűjtése;



„Ügyfelek napja”: egy héten egyszer hosszabbított nyitva tartással működő hivatalok;



ügyfél elégedettségi, köztisztviselői attitűd felmérés készítése.

A tervek szerint az Ügyfélszolgálati Kartát az adott szakterületet irányító tárcák felügyelték volna, ők tehették volna kötelezővé az irányításuk alá tartozó szerveknél, míg az önkormányzatok önkéntes alapon csatlakoztak volna a programhoz. A program további fontos része volt az állampolgárok folyamatos tájékoztatása, illetve bevonása, amit többek között egy weboldal működtetésével, ingyenesen hívható telefonszám bevezetésével, valamint ismertető anyagok készítésével próbáltak elérni.

6.4 A karták bevezetése, lényeges elemei és a legfontosabb szolgáltatási alapelvek köre 6.4.1 A Karták bevezetése 1. Központi norma/ ajánlás Tekintettel arra, hogy az ügyfélszolgálati karta átfogó közigazgatási reform részeként szokott bevezetésre kerülni, így első lépésként általában vagy jogszabályban vagy ajánlás keretében meghatározzák a központi államigazgatási szervek részére az általuk nyújtott szolgáltatásokkal kapcsolatban minimum követelmények megállapítását, valamint közzétételét. A központi norma részét képezi a kidolgozott minta Ügyfélszolgálati Karta. A program koordinálására központi szerveket jelölnek ki vagy hoznak létre. A program fontos része, hogy az elért eredmények mérhetőek és összehasonlíthatóak legyenek, így mindenképpen meg kell fogalmazni mennyiségi illetve minőségi mutatókat, valamint teljesítménymérési módszereket. 2. Szakágazati normák A központi normát követve az adott szakmai irányítók is kidolgozzák az irányításuk alá tartozó területen alkalmazandó Ügyfélszolgálati Kartát. Az adott ágazathoz tartozó szerveknek természetesen alkalmazkodniuk kell azon speciális állampolgári igényekhez, amely az adott területen jelenik meg. A teljesítménymérési módszereket természetesen ágazati szinten is alkalmazni kell. 3. Önkormányzatok Önkormányzatok részére nem tehető kötelezővé Ügyfélszolgálati Karta bevezetése, esetükben csak ajánlásokat lehet megfogalmazni. Annak érdekében, hogy ne szülessen önkormányzatonként eltérő tartalmú Ügyfélszolgálati Karta, az ajánlás mellett itt is célszerű kiadni egy, az önkormányzatok bevonásával készített „minta kartát”. Ezt követően az adott önkormányzat dönthet arról, hogy kíván-e csatlakozni a programhoz. 67/74



Abban az esetben, ha az önkormányzat is vállalja az Ügyfélszolgálati Karta bevezetését, úgy természetesen már esetében is kikényszeríthetővé válik a kartában foglaltak betartása (panaszjog segítségével). Azokban az esetekben, amikor nem vezethető be kötelezően az Ügyfélszolgálati Karta alkalmazása, a fentiek értelmében célszerű: 

a résztvevő szerveket is bevonni a karta kialakításába,



„ösztönző elemeket” beépíteni a rendszerbe.

6.4.2 A karták lényeges elemei Az ügyfélszolgálati karta középpontjában az áll, hogy a közigazgatási szervek az általuk vállalt szolgáltatási színvonal folyamatos növelésére kötelezettséget vállalnak. Ez alapján a karta lényeges elemei az alábbiak: 

reális célok meghatározása,



annak vizsgálata, hogy az állampolgárok által elvárt igényeknek valóban megfelelnek-e,



a karták helyi szinten történő bevezetése, hiszen így tudnak leginkább megfelelni a helyi igényeknek, sajátosságoknak, motiválttá kell tenni a szolgáltatókat a karta használatában.



A karták lényeges tartalmát sztenderdek (szolgáltatási normák) jelentik. Ezek az elérendő célokat és a teljesítmény szinteket rögzítik. Nagyon fontos kritérium, hogy a szervezet olyan szolgáltatási normát vállaljon, ami teljesíthető. Ha a célok meghatározása nagyon széleskörű, akkor nem lehet garantálni a kartában rögzített célok megvalósulását. Továbbá a célokat világosan kell megfogalmazni, hogy minden állampolgár számára érthető legyen. Cél a sztenderdek folyamatos fejlesztése és egyben szigorítása annak érdekében, hogy a szervezet által nyújtott szolgáltatás egyre hatékonyabbá váljon. A sztenderdeknek három fajtáját különböztetjük meg: 1. Minimum sztenderd: minimum sztenderdet mindig meg kell jelölni a kartában. Ha a minimum követelmények nem teljesülnek, akkor „hibás” teljesítményről beszélhetünk. 2. Átlagos sztenderd 3. „Best Practice” sztenderd: az un. legjobb eredmény, amelynek a kartában való rögzítése egyet jelent az elérendő cél rögzítésével. A karták leggyakrabban minimum sztenderdeket állapítanak meg, de nem ritka az átlagos sztenderdek alkalmazása sem. A „best practice”sztenderdek rögzítésére egy kartaprogram elindításakor még nem kerülhet sor, de néhány éves működés után más célszerű alkalmazni.

6.4.3 A karták alapelvei 1. Nyilvánosság 68/74



A nyilvánosság fogalma több elemből áll, alapvetően azt jelenti, hogy a kartát nyilvánosságra kell hozni, mindenki számára megismerhetővé kell tenni (pl: internet, helyi újság, ügyfélszolgálat). Ha ezeket a honlapon helyezzük el, az egyértelmű navigációra is fordítsunk figyelmet. A „Karta” vagy „Garancia” kifejezésre nem olyan vonzó kattintani, mint például a „Milyen típusú szolgáltatást várhatsz el tőlünk” hivatkozásra. Az ügyfélnek ugyanis joga van tudni, hogy mi az, amit elvárhat és mit követelhet a szervezettől. Ugyanakkor a szolgáltatás nyújtása során is alkalmazandó fogalom: az állampolgárokat minden szükséges információval el kell látni, annak érdekében, hogy átlássák az ügyet. Ez a szolgáltatás ismertetését, az ügyintézés lehetséges módjait, helyszínét, az ügyintéző személyének megjelölését is jelenti. 2. Hozzáférhetőség Az állampolgárok igényeihez alkalmazkodó, rugalmas ügyfélszolgálati idő bevezetése. 3. Információ A szolgáltatásokról folyamatosan frissített, könnyen elérhető és érthetően megfogalmazott tájékoztatást kell nyújtani. Az információ nyújtásának írásbeli és szóbeli formái egyaránt jellemzőek. 4. Diszkrimináció-mentesség A szolgáltatást mindenki számára azonos feltételekkel kell nyújtani. További elemként jelenik meg, hogy a tájékoztató anyagokat a kisebbségi nyelveken is hozzáférhetővé kell tenni. 5. Panaszjog A panaszjog bevezetése a kartában foglalt elemek megvalósulásának garanciájaként működik. A kartában részletesen szabályozni kell, hogy hogyan lehet igénybe venni a jogorvoslati lehetőségeket, amennyiben a szolgáltató nem a megfelelő színvonalú szolgáltatást nyújtja. Meg kell határozni a jogorvoslati eljárás szabályait, az eljárás részeit a határidőkkel együtt. A panaszeljárás egyik célja az állampolgár elégedettség növelése, másrészről a problémák megismerése annak érdekében, hogy azok a jövőben elkerülhetőek legyenek. Ennek megfelelően biztosítani szükséges a panaszeljárás átláthatóságát, ellenőrizhetőségét. Nem megfelelő szolgáltatás nyújtása esetén néhány karta előirányozza kompenzáció adását is. Ilyen opciók lehetnek a bocsánatkérő levelek vagy kisebb kompenzációk. Ha a kompenzációkra lehetőség van, akkor az állampolgár ebből azt a következtetést tudja leszűrni, hogy a szervezet komolyan veszi az ügyfeleit. Így például, ha a kompenzációra túl gyakran kerül sor, akkor az egy fajta katalizátorként fog működni 69/74



az adott szervezetnél. Természetesen a gyakori kompenzációval nehezen érhető el a kartában rögzített megfelelő színvonal. A cél természetesen az, hogy minél ritkábban kelljen bármilyen kompenzációt is nyújtani.

6.5 A karták bevezetésének gyakorlati kérdései A karta bevezetése lehet országos, helyi vagy egy szervezeten belüli. Történhet jogszabályban vagy bármilyen más egyszerű formában is. A karta lényegét ugyanis nem az adja, hogy milyen szinten, milyen formában vezetik be, hanem az, hogy a mindennapi életben, hogyan tudják használni. A gyakorlati megvalósításuk pedig nagymértékben múlik mind a szervezet, mind az állampolgárok magatartásán. Ha a szervezet betartja a karta előírásait és az ügyfelek is élnek a kartában rögzített jogaikkal, akkor a karta eredményes lehet. A kartát célszerű mindig helyi szinten bevezetni, hiszen így biztosítható legjobban az ügyfelek igényeinek, a helyi sajátosságoknak leginkább megfelelő sztenderdek elfogadása. A karta sikeres bevezetését és a gyakorlatban való működését is nagymértékben meghatározza az a tény, hogy a kartában foglaltak megfelelnek-e a valós igényekhez, elvárásokhoz, kihívásokhoz, valamint, hogy a szervezet motivált-e a karta megalkotásában és működtetésében. Ezek alapján egy karta gyakorlatba történő átültetését nagyon gondosan szükséges előkészíteni. Ennek megfelelően fel kell mérni az adott szolgáltatás jelenlegi színvonalát, az állampolgári megelégedettséget, különösen a problémákat és a hiányosságokat. A karta gyakorlatban történő alkalmazásának sikeres előfeltétele, hogy ne határozzunk meg olyan célokat, amelyeket nem lehet teljesíteni illetve a meghatározott célok megvalósítására biztosított időkeret megfelelő hosszúságú legyen. További előfeltétel, hogy körültekintően meg kell becsülni a várható költségeket és szükséges megteremteni a működésének a pénzügyi előfeltételeit. Figyelembe szükséges venni a karta bevezetésével járó esetleges személyi és tárgyi feltételeket illetve a nyilvánosság biztosításával járó többletköltégeket. A karta bevezetésénél előtérbe kell helyezni az udvarias, gyors, pontos és kompetens ügyintézés, a partnerség, a számonkérhetőség, a tájékoztatás és a nyilvánosság elvének érvényesítését. Emellett fontos szempont, hogy minél több szervezet csatlakozzon a karta programhoz. A minimum sztenderd követelmények rögzítésénél figyelembe kell venni, hogy a karta gyakorlatba történő bevezetésének fő céljai közé tartozik az is, hogy az állami, illetve önkormányzati feladatot ellátó szervek mind magasabb színvonalú ellátás, szolgáltatás nyújtására kötelezzék magukat, törekedve ezzel az azokat igénybe vevők megelégedettségi szintjének folyamatos növelésére. E célok elérése érdekében a minimum követelmények 70/74



meghatározása mellett a kartába be kell építeni a továbblépést garantáló és ösztönző elemeket, megoldásokat is, amelyek biztosítják a magasabb minőségi követelmények jövőbeni teljesítését is. Ebből következően hosszabb távon cél a sztenderedek folyamatos fejlesztése, azaz szigorítása is annak érdekében, hogy a nyújtott szolgáltatás minősége egyre jobbá váljon. A karta igazi értékét az abban foglaltak gyakorlati megvalósítása adja. A karta betartásának legfőbb biztosítékát a nyilvánosság és a számonkérhetőség jelenti. A számonkérhetőséget biztosítja az ügyfélvédnöki intézmény. Ennek az intézmények a célja kettős: egyrészt az ügyféli elégedettség növelését szolgálja, másrészt lehetővé teszi a problémák kiszűrését és megfelelő kezelését annak érdekében, hogy azok a jövőben elkerülhetőek legyenek. Kinek van szüksége ügyfélkartára? A karta legfontosabb használói természetesen azok az ügyfelek, akik a szolgáltatást igénybe veszik. Amennyiben az állampolgárok ismerik a kartában foglaltakat részleteiben, akkor az elvárásaikat a kartában rögzített sztenderdekhez tudják igazítani. Ha a karta a gyakorlatban megfelelően tud érvényesülni, akkor azáltal a szervezet korábbi munkamódszere a végrehajtás is megváltozik. Hogyan működik a panaszkezelés a gyakorlatban? A panaszkezelési eljárás nagyon fontos a szolgáltatást használóktól származó visszajelzéseket illetően a szolgáltatás minőségére nézve. A panaszkezelés során a beérkező panaszok rögzítésre kerülnek, amelyekre az ügyfél kifejezett orvoslást vár. Ugyanakkor vannak olyan panaszok, amik nem kerülnek rögzítésre. Mind a rögzített, mind azok, amiket nem rögzítenek alkalmasak arra, hogy a szolgáltatás igénybe vevők véleményét figyelembe vegyék a szolgáltatás nyújtását illetően. A panaszok gyűjtésével és csoportosításával azonosíthatóvá válnak visszatérő problémák, amiket utána a szervezetnek meg kell oldania.

71/74



7 Kulcsfogalmak, források, hivatkozások 7.1 Kulcsfogalmak Kvantitatív módszerek: olyan mennyiségi információgyűjtési technikák, melyek a mintavétel során törekszenek a statisztikai reprezentativitásra, így alkalmasak valós következtetések levonására a szolgáltatást használók összességére nézve. Kvantitatív eszközök lehetnek: személyes interjú; postai úton lefolytatott felmérés; internetes felmérés; telefonos felmérés. A kvantitatív módszerek alkalmasabbak a tapasztalatok összegzésére, valamint összehasonlítások elvégzésére. Kvalitatív módszerek: olyan minőségi információgyűjtési technikák, melyek különösen hasznosnak bizonyulnak arra, hogy kimutassák a szélesebb népesség viszonylatában számszerűen jelentős kisebbségben lévő csoportok véleményét. Kvalitatív eszközök: személyes mélyinterjú, fókuszcsoport, használhatósági tesztek; konzultáció a munkatársakkal; viselkedéstanulmányozás; „próbavásárlás”; panaszkezelés. Reprezentativitás: reprezentatív szó arra utal, hogy a mintába kerülők nemcsak magukat, hanem egy nagyobb csoportot reprezentálnak (képviselnek). Azt, hogy a megkérdezettek ténylegesen jól képviselik-e a vizsgálni kívánt csoportot, egyfelől a kiválasztásuk módja (azaz a mintavétel), másfelől az adatgyűjtés sikeressége biztosíthatja. A reprezentatív vizsgálatokból nyert adatok nem teljesen pontosak, hiszen nem mindenkitől, hanem csupán egy minta tagjaitól gyűjtünk adatokat. A reprezentativitást övező különböző nézetek keveredéséből a szervezetek rendszerint arra a következtetésre jutnak, hogy az alacsony válaszadási arány a kutatás megállapításait alapjaiban ássa alá. Előfordul az is, hogy egyszerűen figyelmen kívül hagyják a kisszámú, vagy szétszórt csoportok véleményét. A puszta statisztikai reprezentativitásra való törekvéssel szemben fontosabb lenne annak biztosítása, hogy a szolgáltatást használók valamilyen módon lehetőséget kapjanak a véleményük kifejezésére. Felmérések (kérdőívek) különböző formái: személyes interjúk, postai vagy önkéntes felmérések, telefonos felmérések, internetes felmérések Ügyféltapasztalat feltérképezése: különösen hasznos eszköz arra, hogy segítsen leírni az ügyfél egy szolgáltatást, szolgáltatássort illetően elképzelt eljárás során szerzett tapasztalatát és azt, hogy érzelmileg hogyan viszonyul ezekhez, milyen hatást váltanak ki benne egészen onnantól, hogy egy szükséglet számára felmerül, odáig hogy a szolgáltatáshoz hozzájut. Rendszer feltérképezése: ennek alkalmazása során annak megismerésére törekszünk, hogy mi is történik valójában a közszolgáltatások nyújtása során (nem pedig arra, hogy minek 72/74



kellene történnie). A rendszer feltérképezése során a szolgáltatást használók is bevonásra kerülnek. Megpróbálunk rájönni, hogy hol van szükség a szolgáltatásnyújtás fejlesztésére Minden szereplő vizsgálat alá kerül, akinek a szolgáltatásnyújtás folyamatában szerepe van, beleértve a szolgáltatás címzettjeit is. Ügyfélpanel: Lényegében a szolgáltatást használó olyan polgárok / ügyfelek panelje, akik hozzájárultak ahhoz, hogy egy olyan csoport részét képezzék, akik segítségével (felhasználásával) mintavétel alapján, rendszeresen visszatérően kutatások és konzultáció végezhető. A panel segítségével való adatgyűjtésre számos módszer létezik; a panel használható bázisnak a mintavételhez egy adott felmérésre, vagy forrásként a fókuszcsoport kiválasztásához vagy más kvalitatív méréshez. Szükséges a panel folyamatos figyelemmel követése és „frissítése”, annak érdekében, hogy a kívánt reprezentativitást fenntartsuk. Fókuszcsoport: egy mélyinterjú emberek egy kis csoportjával (6-10 fő). Különösen arra irányul, hogy megtárgyaljon egy bizonyos témát. A csoport tagjai egyedileg kerülnek kiválasztásra azon az alapon, hogy különleges tapasztalattal vagy tudással rendelkeznek a témát illetően. A fókuszcsoportban a hangsúly azon van, hogy minden tag számára biztosítva legyen a lehetőség a részvételre. Csoportinterjúk és a fókuszcsoportok különösen hasznosak olyan szám szerint kisebbségben lévő csoportok véleményének kutatásához, akik véleménye alulreprezentált lehet általános felmérésekben. Csoportinterjú: sokkal inkább már létező csoportokkal folytatják és akként szervezik, hogy beleilleszkedjen a csoport működési kereteibe. Ez nyilvánosabb és rugalmasabb módon kerül lefolytatásra, mint a fókuszcsoport-interjú és előnyösebb abban a tekintetben, hogy a téma találóbb, aktuálisabb lehet, mert a csoporttagok felvetéseihez lehet igazítani. Csoportinterjúk és a fókuszcsoportok különösen hasznosak olyan szám szerint kisebbségben lévő csoportok véleményének kutatásához, akik véleménye alulreprezentált lehet általános felmérésekben. Próbavásárlás: A próbavásárlás során olyan személyeket használunk, akik megfigyelik, kipróbálják, lemérik az ügyfélszolgálat eljárását akként, hogy szolgáltatás-használókként, ügyfélként járnak el és tapasztalataikról tárgyilagosan és részletekbe menően jelentést készítenek. Ez az eljárás lefolytathatót telefonon, személyesen vagy akár e-mail útján is. Arról van szó, hogy tesztelésre kerül az ügyfelek szolgáltatásokkal kapcsolatosan kialakított aktuális tapasztalata. Használható önállóan, vagy mint follow-up a más módszerekkel való probléma azonosítást követően, mint elégedettségi felmérés, vagy akár egy közelmúltbeli panasz elemzésére is. Ügyfélkarta: Az ügyfélkarta egy, a közszolgáltatást nyújtó részéről tett egyoldalú nyilatkozat, a szolgáltatás elvárt minőségére tett ígéret. A jogszabályok által meghatározott feladatok végrehajtása során a szolgáltatást nyújtó vállalja, elkötelezi magát bizonyos 73/74



sztenderdek betartása iránt és ezeket a sztenderdeket közzé is teszi. A sztenderdekben vállaltak teljesítése folyamatosan ellenőrzésre kerül, a vállalások teljesítésének elmaradása esetén kompenzáció nyújtására kerülhet sor. Szegmentáció: Egy célközönség alcsoportokra bontása úgy, hogy hasonló és elérhető csoportokat formálunk a következő elvárások/szükségleteik és jellemzőik alapján: - kik ők (szocio-demográfia)? - mit csinálnak (viselkedésük)? - hogyan gondolkodnak, éreznek (magatartásuk és szükségleteik)? CAF: egy olyan önértékelésen alapuló keretrendszer, amely alapján egy szervezet ad hoc kiválasztott munkatársaiból összeállított csoport végre tud hajtani egy vizsgálatot a saját szervezetén a CAF által lefektetett iránymutatás alapján, a 9 kritérium és ezek alatti 28 alkritérium mentén. Ennek eredményeként megállapíthatóvá válnak az erősségek, a fejlesztés területei és a fejlesztés érdekében javasolt tennivalók.

7.2 Források, hivatkozások Dr. Gajduschek György: Módszertani útmutató a hivatali ügyfélelégedettség méréséhez. Belügyminisztérium – Magyar Közigazgatási Intézet. 2005. Staes, Patrick – Thijs, Nick: European Primer on Customer Satisfaction Management. 2008. Thijs, Nick: Measure to Improve. Improving public sector performance by using citizen-user satisfaction information. Belgium, 2010.

74/74

Módszertani útmutató az ügyfélelégedettségmérésre és az ügyfél karta készítésére

Recommend Documents