Projectplan gerechtskosten CONCEPT
Mijn zaak, jouw zaak of onze zaak? Een case study naar de invloeden van procesvoorwaarden van netwerksamenwerkingen op de uitkomsten in professionele organisaties.
Masterscriptie Lars de Groot (5544882) Publiek Management Datum: 5 juli 2015
Project Gerechtskosten
pagina 1 van 74
Colofon Universiteit Utrecht Departement Bestuurs- en Organisatie wetenschap (USBO) Bijlhouwerstraat 6 3511 ZC Utrecht Tel. (030) 253 81 01 Fax: (030) 253 72 00
[email protected] Openbaar Ministerie (OM) Arrondisementsparket Oost-Brabant Leeghwaterlaan 8 5223 BA ‘s-Hertogenbosch Postbus 70581 5201 CZ ‘s-Hertogenbosch www.om.nl L. de Groot (Lars) Master Student Publiek Management Student nummer: 5544882 M 06 83 23 78 47 E
[email protected] E
[email protected]
Begeleider USBO/ Eerste lezer
S.C. Douglas Dphil (Scott) E
[email protected]
Tweede lezer
Prof.dr. A. Meijer (Albert) E
[email protected]
Begeleider OM
A.P.C. Sopacua, MSc (Alicia) Project Manager LEG T 088 699 8814 E
[email protected]
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 1 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 2 van 74
Samenvatting Dit onderzoek kijkt naar de samenwerking in professionele organisaties en vraagt zich af hoe deze worden beïnvloed. Aan de hand van het model van collaborative governance (Ansell & Gash, 2008) worden zes procesvoorwaarden voor netwerksamenwerking uiteengezet: vijf voorwaarden die passen binnen het samenwerkingsproces zelf, en een voorwaarde die kijkt naar leiderschap in de samenwerking. Vertrouwen, commitment, tussentijdse winsten, face to face bijeenkomsten, doelconsensus en aansturing zijn uiteengezet als procesvoorwaarden voor netwerksamenwerking. Daarnaast heeft dit onderzoek de focus op de uitkomsten in drie categorieën gedeeld aan de hand van drie logica’s die spelen in een professionele organisatie. De prestatielogica, de logica van de managers, de professionele logica, de logica van de professionals en de politieke logica, de logica van de bestuurders met de verantwoordelijkheid. Deze zijn beschreven en aan de hand van die verschillende gedachtegangen is bepaald wat de partijen zien als uitkomst van de samenwerking. Bij het Openbaar Ministerie, een professionele organisatie, is het onderzoek uitgevoerd en zijn drie verschillende cases geanalyseerd. De case tolken en vertalers, de case financiële dienstverleners en de case internationale rechtshulpverzoeken zijn alle drie geselecteerd volgens de most different methode Hierdoor kunnen de uitersten vergeleken worden om zo iets te zeggen over de hoofdvraag van dit onderzoek. De procesvoorwaarden blijken, op basis van participerende observaties, interne documenten en verdiepende interviews, de uitkomsten van de samenwerking wel degelijk te beïnvloeden, maar elk op zijn eigen manier. Vertrouwen blijkt een cruciale factor te zijn in een samenwerking, de ervaringen uit het verleden en wederzijds begrip zijn neergezet als de oorzaken. Wantrouwen ontstaat door een botsing tussen de prestatie logica en de professionele logica. Daarnaast is commitment belangrijk, de toewijding die een partij heeft in de samenwerking. De bevindingen gaven aan dat meer commitment ontstaat als een partij eigenaar is van het probleem. In dat geval heeft een grotere commitment een positievere invloed op de uitkomsten. Het onderzoek toont aan dat de tussentijdse winsten moeilijk te onderscheiden zijn van de andere voorwaarden, aangezien een positiever resultaat op die voorwaarde ook gezien kan worden als een tussentijdse winst. Daarnaast wordt gezegd dat de doelconsensus weinig effect heeft op de uitkomsten doordat een professionele organisatie een krachtig, maatschappelijk primair doel heeft waarover alle logica’s het eens zijn. Vervolgens worden de fysieke bijeenkomsten, het face to face aspect, beschreven en neergezet als een voorwaarde die zowel een positief als een negatief effect kan hebben op de uitkomsten. Stereotypes die passen bij een bepaalde logica, een professional die teveel ruimte eist bijvoorbeeld, zorgt voor een negatievere uitkomst doordat de samenwerking spaak loopt. Een bijeenkomst waarin alles uitgesproken wordt en geëvalueerd kan daarentegen werken als een tijdelijke boost voor de samenwerking. Als laatste procesvoorwaarde wordt de aansturing, het leiderschap, van de samenwerking aangehaald. Geconcludeerd wordt dat ook deze voorwaarde een positief en een negatief effect kan hebben en dat het context gevoelig is. Dit onderzoek sluit af met de conclusie dat de voorwaarden voor netwerksamenwerking veel met elkaar samenhangen en dat ze zeker een invloed hebben, hetzij positief of negatief, op de uitkomsten die gesteld worden door professionele organisaties. En met deze conclusie geeft dit onderzoek meer inzicht in het belang netwerksamenwerkingen in professionele organisaties.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 3 van 74
Voorwoord Utrecht, 5 juli 2015 Voor u ligt mijn masterscriptie! Een fantastische zin die ik nu eindelijk, na zes jaar gestudeerd te hebben, met veel plezier op kan schrijven. Na vijf jaar in Enschede gestudeerd te hebben en een jaar in Utrecht is mijn studententijd nu ten einde. Deze scriptie is het resultaat van een half jaar hard werken. Toen ik in december hoorde dat ik bij het Openbaar Ministerie kon afstuderen was ik in extase. De veiligheidssector fascineert mij al sinds ik als klein jochie graag rechercheur wilde worden. Een goede match dus. Een kans om te kijken hoe zo’n organisatie intern en extern samenwerkt is geweldig. En er zijn zeker veel zaken die mij verbaasd hebben, van een stellige officier tot een directeur bedrijfsvoering die mij tijdens een interview vrolijk een cursus publiek management gaf. En dat gesprek zette de toon voor de andere interviews, gemotiveerde personen die niet te beroerd waren om mij even een uurtje verder te helpen of zelfs een dag mee lieten lopen. Ik wil graag gebruik maken van de rest van dit voorwoord om iedereen te bedanken die mij de afgelopen jaar of jaren heeft gesteund. Allereest wil ik beginnen met het bedanken van de medewerkers van mijn stage. Een plek bij het Openbaar Ministerie heeft mijn een unieke mogelijkheid gegeven om een kijkje in de keuken te nemen van een professionele organisatie. De openheid en gastvrijheid binnen deze organisatie heeft mijn positief verrast. Op het parket Oost-Brabant zelf ben ik warm ontvangen en was ik echt onderdeel van de afdeling Bedrijfsvoering. Een speciaal woord van dank gaat uit naar Petra, Femke, Michel en mijn begeleider Alicia. Zij hebben mij met open armen ontvangen en ik heb met heel veel plezier een half jaar deel uit mogen maken van het team. Uiteraard wil ik ook mijn medestudenten van de scriptiegroep , Bram, Christa, Eva en Jasper, bedanken voor hun feedback en tips tijdens de bijeenkomsten. Naast alle serieuze scriptie gerichte zaken en de lichtelijke stress, kunnen wij het op informeel vlak ook goed met elkaar vinden. Die combinatie heeft veel bijgedragen aan het proces rondom het schrijven van deze scriptie. Een speciaal woord van dank gaat uit naar Christa Greweldinger, voor het simpele feit dat je mij altijd weer gerust stelde wanneer ik in totale paniek was. Daarnaast bedank ik graag mijn tweede lezer, Albert Meijer, zijn feedback was helder, direct en bood veel handvaten aan om verder te schrijven. Uiteraard is de grootste rol weggelegd voor mijn eerste begeleider, Scott Douglas. Vanaf het selectiegesprek in juni 2014 tot aan de begeleiding met mijn scriptie een jaar later, heeft Scott mij veel steun, feedback en tips gegeven. Terwijl ik dit schrijf, de laatste zinnen die ik opschrijf als zijnde student, word ik overvallen met een enorm gevoel van nostalgie. Mijn studententijd was fantastisch en ook hier zijn genoeg mensen, teveel om op te noemen. Beginnend met de heren van het studentenhuis Questo en de mannen van mijn dispuut; Tranquillum. Deze mannen wil ik bedanken voor hun steun, voor alle mooie momenten die we hebben beleefd en zeker ook nog gaan beleven. Op studeervlak, de bachelor vooral, bedank ik Niek Hinsenveld, als studiemaatje en goede vriend. Ons grote universiteitsavontuur houdt hier voor mij op. Voordat ik dit voorwoord afsluit nog een klein woordje richting mijn ouders, maar ook Henry, Nick, Mats en Bo, waren er voor mij wanneer ik ze nodig had. Ik wil ze bedanken voor de onvoorwaardelijke steun die zij geboden hebben sinds ik het nest heb verlaten, vooral gedurende het laatste half jaar. Het was een enorme geruststelling dat ik wist dat er altijd een vangnet was, mocht het verkeerd gaan. En voor de verzorging tijdens de laatste loodjes, die ik bij hen heb doorgebracht.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 4 van 74
En dan is het nu tijd voor u, de lezer, om even rustig te gaan zitten en om deze scriptie door te bladeren. Ik heb er met enthousiasme, spanning en veel plezier aan gewerkt, en ik hoop dat dat zichtbaar is in de pagina’s die volgen.
Lars de Groot
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 5 van 74
Inhoudsopgave SAMENVATTING........................................................................................ 3 VOORWOORD ........................................................................................... 4 1.
INLEIDING ........................................................................................ 9
1.1 1.2 1.3
Focus ................................................................................................ 9 Probleemstelling ............................................................................... 10 Relevantie ....................................................................................... 11
1.3.1. 1.3.2.
1.4 2.
Maatschappelijk .................................................................................... 11 Wetenschappelijk .................................................................................. 11
Leeswijzer ....................................................................................... 12 CONTEXT ......................................................................................... 13
2.1 2.2 3.
Het gerechtskosten budget ................................................................ 13 Het Landelijk expertise centrum Gerechtskosten .................................. 13 THEORETISCH KADER ...................................................................... 15
3.1 3.2
Professionele organisaties.................................................................. 15 Collaborative governance .................................................................. 16
3.2.1. Start condities ...................................................................................... 3.2.2. Institutioneel ontwerp ........................................................................... 3.2.3. Faciliterend leiderschap ......................................................................... 3.2.4. Het samenwerkingsproces (Collaborative process) .................................... 3.2.4.1. Face to face ....................................................................................... 3.2.4.2. Vertrouwen ....................................................................................... 3.2.4.3. Commitment ..................................................................................... 3.2.4.4. Doelconsensus ................................................................................... 3.2.4.5. Tussentijdse uitkomsten .....................................................................
3.3 3.4
Van samenwerking naar uitkomsten ................................................... 23 Uitkomsten van samenwerkingen ....................................................... 24
3.4.1. 3.4.2. 3.4.3.
3.5 4.
17 18 19 20 20 20 22 22 23
Bedrijfseconomische prestaties ............................................................... 25 Professionele prestaties ......................................................................... 25 Publieke/politieke prestaties ................................................................... 26
Conclusie......................................................................................... 26 METHODOLOGIE .............................................................................. 29
4.1 4.2
Onderzoek benadering en strategie .................................................... 29 Onderzoeksmethoden ....................................................................... 30
4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4.
4.3 4.4 4.5
Case study ........................................................................................... Observaties .......................................................................................... Interviews............................................................................................ Interne Documenten .............................................................................
30 30 30 31
Betrouwbaarheid en validiteit ............................................................. 31 Operationalisatie .............................................................................. 32 De cases ......................................................................................... 32
4.5.1. 4.5.2. 4.5.3.
Tolken/vertalers ................................................................................... 33 Financiële dienstverleners ...................................................................... 34 Internationale rechtshulpverzoeken ......................................................... 34
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 6 van 74
5.
BEVINDINGEN ................................................................................. 37
5.1
Tolken en vertalers ........................................................................... 38
5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.1.5. 5.1.6.
5.2
Vertrouwen .......................................................................................... Commitment ........................................................................................ Face to face ......................................................................................... Doelconsensus ...................................................................................... Aansturing ........................................................................................... Uitkomsten van de samenwerking ...........................................................
Financiële dienstverleners.................................................................. 42
5.2.1. Vertrouwen .......................................................................................... 5.2.2. Commitment ........................................................................................ 5.2.3. Doelconsensus ...................................................................................... 5.2.4. Face to face ......................................................................................... 5.2.5. Aansturing ........................................................................................... 5.2.6. Uitkomsten van samenwerking ............................................................... Prestatie .........................................................................................................
5.3
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7. 7.1 7.2 7.3 7.4
43 44 45 45 45 45 45
Internationale rechtshulpverzoeken .................................................... 46
5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6.
6.
38 39 40 40 41 41
Vertrouwen .......................................................................................... Commitment ........................................................................................ Face to face ......................................................................................... Doelconsensus ...................................................................................... Aansturing ........................................................................................... Uitkomsten ..........................................................................................
47 47 48 48 49 49
ANALYSE ......................................................................................... 51 Analyse Analyse Analyse Analyse Analyse Analyse
procesvoorwaarde: procesvoorwaarde: procesvoorwaarde: procesvoorwaarde: procesvoorwaarde: procesvoorwaarde:
vertrouwen .............................................. 51 commitment............................................. 52 doelconsensus .......................................... 53 face to face .............................................. 53 aansturing ............................................... 54 tussentijdse winsten .................................. 54
CONCLUSIE...................................................................................... 57 Terugkoppeling ................................................................................ 57 Beantwoording hoofdvraag ................................................................ 58 Discussie ......................................................................................... 60 Aanbevelingen voor verder onderzoek ................................................. 61
8.
LITERATUURLIJST ........................................................................... 63
9.
BIJLAGEN ........................................................................................ 67
9.1 9.2 9.3 9.4
Operationalisatie .............................................................................. 67 Interviewlijst I ................................................................................. 68 Interviewlijst II ................................................................................ 70 Lijst met respondenten ..................................................................... 72
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 7 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 8 van 74
1.
Inleiding
Tegenwoordig staan publieke instituten steeds meer onder druk (Noordegraaf, 2008). De burgers worden steeds mondiger doordat zij steeds sneller toegang hebben tot allerlei soorten informatie. Daarnaast zorgt de opkomst en groei van de social media dat meningen sneller gevormd en gecentraliseerd worden. Deze bewegingen vanuit de samenleving vertaalt zich in druk richting publieke instituten. Noordegraaf (2008, p. 371) omschrijft deze ontwikkelingen en spreekt over een interventiefuik in de publieke sector waarbij de verwachtingen stijgen terwijl de middelen van publieke instituten afnemen. Deze interventiefuik dwingt organisaties om te kijken naar de eigen bedrijfsvoering om zo ervoor te zorgen dat de geplande bezuinigingen niet interveniëren met het primaire proces. Een oplossing hiervoor is netwerksamenwerking, door verbanden aan te gaan met andere organisaties kunnen doelen samengevoegd worden en versneld worden behaald. De vraag is dan hoe deze organisaties samenwerken, een professionele organisatie vervult een vitale taak, of het nou strafvervolging is of ziekenhulp. Het beperken van de middelen van dit soort organisaties kan desastreus zijn1. De bezuinigingen mogen namelijk niet interveniëren met het primaire proces van dit soort organisaties. Met als eventueel resultaat dat criminelen niet worden vervolgd of patiënten niet worden behandeld. Dat wordt niet geaccepteerd door de samenleving. Het Openbaar Ministerie is een professionele organisatie die bezig is met het zoeken naar een manier om de geplande bezuinigingen te verwerken. De eigen bedrijfsvoering wordt nagekeken om te zoeken naar besparingen en er wordt gezocht naar manieren om de geplande bezuinigen op te vangen. Daarnaast heeft het Openbaar Ministerie te maken met de druk vanuit de politiek en de samenleving. En dat is niet zo opmerkelijk, want het Openbaar Ministerie heeft als taak de Nederlandse samenleving veilig te houden. Een groot deel van de Nederlanders realiseert zich dit niet, maar het Openbaar Ministerie speelt een grote rol in het veilig en leefbaar houden van ons land (Kwak & Loth, 2007). Het Openbaar Ministerie werkt al samen met de ketenpartners, zoals de politie en de reclassering, om ervoor te zorgen dat de verdachte of veroordeelde het proces goed kan doorlopen. Dit komt omdat het Openbaar Ministerie verantwoordelijk is voor het hele proces, van opsporing tot executie. Daarnaast werkt het Openbaar Ministerie ook samen met andere organisatie die zich rondom de strafketen bevinden. Dit onderzoek gaat over de samenwerking van en met een professionele organisatie. Welke procesvoorwaarden van de samenwerking relevant zijn en hoe zich dat verhoudt tot de druk die een professionele organisatie ervaart. Een organisatie die constant onder druk staat vanuit verschillende kanten, vanuit de politiek, de samenleving, de professional en de manager.
1.1 Focus Dit onderzoek legt de focus op samenwerkende professionele organisaties en hoe zij omgaan met diverse soorten druk. Deze focus wordt hier neergelegd om concrete uitspraken te doen over de procesvoorwaarden van netwerksamenwerking en dan vooral wat dat betekent voor de uitkomsten van samenwerkingsverbanden. En dit onderzoek doet dat door te kijken naar de samenwerkingsverbanden van het Landelijk
http://www.elsevier.nl/Nederland/blogs/2013/9/Door-bezuinigingsplan-Opstelten-zal-OpenbaarMinisterie-nog-meer-steken-laten-vallen-1361293W/ 1
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 9 van 74
expertisecentrum gerechtskosten, een onderdeel van het Openbaar Ministerie. Dit centrum wordt in hoofdstuk 2, de context, toegelicht. De problematiek rondom het gerechtskostenbudget zal centraal staan, de focus ligt dus niet op de gehele werkwijze van het Openbaar Ministerie. De gerechtskosten zijn de kosten die gemaakt worden in de vervolgingsfase van een onderzoek als gevolg van een beslissing van een rechter of een officier van Justitie. Al kan de algehele werkwijze wel aangehaald worden om relevante voorbeelden en situaties te beschrijven.
1.2 Probleemstelling Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij een specifiek project binnen het Openbaar Ministerie. Sinds augustus 2014 loopt op het arrondissementsparket Oost-Brabant de opstartfase van een project; het Landelijk expertisecentrum gerechtskosten. Namens het Openbaar Miniserie, onderhandelen zij en werken zij samen met de interne OM-onderdelen en extern met de ketenpartners en andere belanghebbenden. Een project dat in de huidige structuur van het Openbaar Ministerie wordt geïmplementeerd zorgt links en rechts voor verschuivingen. Verschuivingen op operationeel vlak maar waarschijnlijk ook wanneer het aankomt op netwerken en/of samenwerken. Doelstelling van dit onderzoek is zowel beschrijvend als verklarend. De betekenis van samenwerking in een professionele organisatie wordt beschreven door de procesvoorwaarden van samenwerking te zoeken en te analyseren en de spanningen die dit veroorzaakt worden verklaard aan de hand van verschillende logica’s die aanwezig zijn in de organisatie. Vanuit een van die actoren, het Landelijk expertise centrum, worden diverse samenwerkingsverbanden geanalyseerd om zo een duidelijk beeld te schetsen. Doel is om de effecten van een veranderende omgeving goed op te vangen door middel van samenwerking. En uiteraard om dan aan te geven hoe die samenwerking ingevuld dient te worden. Deze doelstelling kan vertaald worden naar de volgende onderzoeksvraag: “Op welke manier beïnvloeden procesvoorwaarden voor netwerksamenwerking de uitkomsten van samenwerkende professionele organisaties?” Allereerst beantwoordt dit onderzoek de theoretische vragen rondom de hoofdvraag. De samenwerking en de uitkomsten zijn, respectievelijk de onafhankelijke en afhankelijke variabele en dienen goed omschreven en geoperationaliseerd te worden. Ook de relatie tussen de twee wordt omschreven; 1. Wat zijn voorwaarden voor een goede samenwerking? 2. Wat wordt verstaan onder uitkomsten van netwerksamenwerkingen? 3. Wat is er bekend over de relatie tussen goede samenwerking en de uitkomsten van netwerksamenwerkingen? Nadat het theoretisch kader is ingericht en de methodologie is besproken gaat dit onderzoek de empirie in met verschillende vragen. Beginnend met een aftastende vraag om het netwerk te analyseren. Dit zodat de respondenten bepaald kunnen worden voor de verdiepende interviews.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 10 van 74
4. Wie zijn de actoren in de verschillende netwerken? Door de respondenten in kaart te brengen zijn er diverse cases en netwerken gevonden en kunnen de bevindingen opgeschreven worden. Deze bevindingen geven het antwoord op de laatste twee deelvragen van dit onderzoek. 5. In hoeverre wordt er voldaan aan de procesvoorwaarden van samenwerking? 6. Op welke manier wordt er focus gelegd op de uitkomsten van de samenwerking? Nadat deze vragen beantwoord zijn, kan er een analyse gemaakt worden. Deze analyse zal de relatie tussen de procesvoorwaarden en de uitkomsten van samenwerking omschrijven en daarmee de laatste informatie geven om een goed antwoord te geven op de hoofdvraag.
1.3 Relevantie
1.3.1. Maatschappelijk De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek ligt grotendeels bij het landelijk expertisecentrum gerechtskosten. De medewerkers van dit centrum zijn veelal bezig met het onderhouden of aangaan van samenwerkingsverbanden om zo hun doelen te bereiken. Deze scriptie analyseert een deel van de samenwerkingsverbanden om zo een beeld te schetsen over hoe goed samengewerkt kan worden in een professionele organisatie. Dit kunnen zij dan gebruiken om hun eigen samenwerkingsverbanden te optimaliseren. Dit onderzoek kan relevant zijn voor meerdere professionele organisaties, niet enkel voor het Openbaar Ministerie. Organisaties waarin professionals opereren en waarin men veel met elkaar samenwerkt om tot goede doelen te komen. Professionele organisaties zoals rechtbanken en ziekenhuizen hebben ook baat bij een goede samenwerking, zowel intern als extern. Steeds vaker worden deze organisaties geconfronteerd met bezuinigingen en moeten zij ook op zoek naar betere, goedkopere en snellere oplossingen. Het optimaliseren van samenwerkingen kan een eventuele oplossing zijn hiervoor. Het maatschappelijk belang kan ook gevonden worden in de uitkomsten van de samenwerking zelf. Het Openbaar Ministerie wordt gefinancierd met publieke financiële middelen, en deze middelen dienen verantwoord uitgeven te worden. Door beter samen te werken kunnen processen of doelen eerder behaald worden. Deze tijdsbesparing kan indirect leiden tot een besparing van publieke middelen.
1.3.2. Wetenschappelijk De hoofdvraag focust zich op de samenwerking binnen professionele organisaties en de invloed daarvan op uitkomsten. De literatuur over samenwerking, vooral de processen rondom samenwerking is al uitgebreid beschreven. (Ansell & Gash, 2008; Huxam & Vangen 2000a; Vangen & Huxam, 2003). Ook over professionele organisaties is de wetenschappelijke literatuur alomvattend (bijvoorbeeld Noordegraaf, 2008).
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 11 van 74
Waar deze scriptie wel bijdraagt aan de wetenschappelijke literatuur is door een koppeling te beschrijven tussen voorwaarden voor samenwerking en de uitkomsten. Specifieker gezegd; hoe de procesvoorwaarden leiden tot een uitkomst en wat de rol is van de diverse logica’s die genoemd worden in de literatuur (Noordegraaf, 2015; WRR, 2004).
1.4 Leeswijzer In het bovenstaande hoofdstuk zijn de drie logica’s al kort genoemd die verder gebruikt worden om de spanningen binnen de organisatie, specifieker de gerechtskosten te beschrijven en te verklaren. Het volgende hoofdstuk zal de context van het onderzoek uitleggen; het gerechtskosten budget en het landelijk expertisecentrum gerechtskosten. Vervolgens wordt in het derde hoofdstuk het theoretisch kader uiteengezet en de procesvoorwaarden en wat verstaan wordt onder uitkomsten beschreven. In het vierde hoofdstuk wordt de methodologie beschreven, het hoe en wat van dit onderzoek. De keuzes die in dit onderzoek gemaakt zijn worden daar toegelicht . Daarna komt hoofdstuk 5 die de bevindingen uit de empirie beschrijft om deze vervolgens in hoofdstuk 6 te analyseren. Hoofdstuk 7 zal al het bovenstaande concluderen door de theorie en de empirie te verbinden en uiteindelijk een antwoord te geven op de hoofdvraag. Als laatste worden dan als nog kritische beschouwingen op dit onderzoek gegeven en een paar aanbevelingen op basis van dit onderzoek.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 12 van 74
2.
Context
In dit tweede hoofdstuk wordt de context van dit onderzoek beschreven. Het onderzoek speelt zich af bij een professionele organisatie, het Openbaar Ministerie. Specifieker gezegd, bij het Landelijk Expertisecentrum Gerechtskosten. Hieronder wordt uitgelegd wat dit centrum doet, waarom ze opgericht zijn en wat gerechtskosten precies zijn.
2.1 Het gerechtskosten budget Gerechtskosten zijn de kosten die gemaakt worden in het kader van vervolging van strafbare feiten ten gevolge van een beslissing van de rechter of de officier van Justitie (Van Bakel & Sopacua, 2013). De kosten die gemaakt worden in de rechtszaal zelf ten behoeve van het onderzoek, het oproepen van een deskundige of een tolk zijn hier voorbeelden van. Maar ook een vertaling van een internationaal gerechtsverzoek, voor het opvragen van bijvoorbeeld bewijsmateriaal. Om een beeld te geven van de grootte van het budget zijn in figuur 1 de begrote bedragen voor de gerechtskosten van 2008 tot en met 2014.
x Miljoenen
Gerechtskostenbudget 2008-2014 €30 €25 €20 €15 €10 €5 €0 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Figuur 1: Begroting gerechtskosten 2008-2014 (Bron: Rijksbegroting, Ministerie VenJ)
2.2 Het Landelijk expertise centrum Gerechtskosten Sinds augustus 2014 loopt er een project bij het arrondissementsparket Oost-Brabant in ’s-Hertogenbosch, het landelijk expertise centrum gerechtskosten. De stappen hiernaartoe zijn weergegeven in figuur 2. De hoofddoelstelling van dit centrum is: “Het in control zijn van het gerechtskostenbudget” (Jaarplan 2015 – Gerechtskosten en Domeinen, OM, 2015). In control betekent hier, volgens het jaarplan 2015 Gerechtskosten, door zowel te sturen op de inhoud als op de bedrijfsvoering. Dit vraagt dus een bijdrage van alle onderdelen van het Openbaar Ministerie, van de administratie tot de officieren. De instrumenten die dit expertise centrum mee heeft gekregen vanuit het OM zijn te vinden in het Mandaatbesluit Gerechtskosten Openbaar Ministerie van 13 oktober 2014. In artikel 1 van het mandaat wordt de volledige verantwoordelijkheid en eindbevoegdheid
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 13 van 74
voor het gerechtskostenbudget neergelegd bij de Directeur Bedrijfsvoering van het parket Oost-Brabant. Binnen dit parket is het expertisecentrum onderdeel van de afdeling bedrijfsvoering, een bewuste keuze zodat dit project dichter op de werkvloer zit.
Gerechtskosten als landelijk budget. "Open einde budget"
Roep vanuit de overheid tot bezuiniging
Vraag vanuit Minsterie Veiligheid en Justitie om duidelijkheid
Onderzoek Openbaar Ministerie naar gerechtskosten
Beslissing College ProceureurGeneraal tot oprichting Landelijk experise centrum gerechtskosten
Figuur 1: Tijdlijn project landelijk expertisecentrum
Het doel, niet alleen van dit centrum, is om binnen het Openbaar Ministerie te kunnen schakelen tussen wat er gebeurt aan de voorkant en wat er achter de schermen plaatsvindt. Het zijn twee verschillende leefwerelden met elk hun eigen systemen, jargon, dynamiek, etc. Ook de diversiteit van de ketenpartners speelt hier een rol. Al met al lijkt het een strijd tussen de voorkant waar de professionals opereren en de achterkant van de organisatie waar vooral de managers bezig zijn. In de opstartende documenten van dit expertisecentrum staat wat zij graag willen bereiken om weer in control te komen. Op basis daarvan worden later ook de cases vormgegeven. Een overkoepelend thema ook hier is de schakel zijn tussen de bedrijfsvoering en het primaire proces. Iets wat terug te vinden is in de aansturing, door zowel de Directeur Bedrijfsvoering als door de recherche officier van Justitie. Begeleiding vanuit beide takken binnen het OM, met als doel het afgeven van een signaal naar de gehele organisatie. Vanaf augustus 2014 is dit team begonnen met dit project en bestaat uit zowel mensen van bedrijfsvoering als (voormalig) medewerkers van het primaire proces.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 14 van 74
3.
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader beschreven waarmee de kernbegrippen, zoals benoemd in de hoofdvraag, één voor één worden gedefinieerd. Allereerst worden professionele organisaties omschreven waarin samenwerking plaatsvindt. Daarna wordt er gekeken naar het samenwerkingsproces en worden procesvoorwaarden voor netwerksamenwerking omschreven. Dan wordt de aandacht gevestigd op het laatste deel van de hoofdvraag; de uitkomsten van de samenwerking. Aan de hand van drie logica’s die aanwezig zijn in een publieke organisatie worden deze vorm gegeven. Aan het einde van dit hoofdstuk worden alle procesvoorwaarden en uitkomsten geoperationaliseerd en de indicatoren vastgelegd. Dit hoofdstuk beantwoordt de theoretische deelvragen zoals gesteld in het eerste hoofdstuk: 1. Wat zijn voorwaarden voor een goede samenwerking? 2. Wat wordt verstaan onder uitkomsten van netwerksamenwerkingen? 3. Wat is er bekend over de relatie tussen goede samenwerking en de uitkomsten van netwerksamenwerkingen?
3.1 Professionele organisaties Binnen een professionele organisatie gaan veel, veelal complexe taken, vanzelf (Mintzberg, 1983). Deze complexe taken doen een beroep op de vaardigheden en competenties van professionals (Mintzberg, 1983), in het geval van het Openbaar Ministerie zijn dat de oficieren van justitie. Mintzberg (1983) stelt dat het werk dat gedaan wordt moeilijk te controleren is en dat een professionele organisatie mede daardoor weinig flexibel en moeilijk te veranderen is. Noordegraaf (2008) omschrijft het werk binnen professionele organisaties als “vluchtig”. Hiermee duidt hij op het feit dat, om het Openbaar Ministerie als voorbeeld te nemen, zaken op verschillende intervallen binnen komen, onduidelijk kunnen zijn en vaak niet vergelijkbaar zijn. Binnen deze organisaties zijn professionals werkzaam. Wilensky (1964, p.140) schrijft in zijn artikel over de professionalisering van iedereen en over de zuiverheid van professies en de professional. Hij stelt dat er twee belangrijke aspecten zijn voor een professional; een technical base en een service ethic. De technische basis doelt op de exclusiviteit van het werk dat verricht wordt, niet elke individu is in staat om het beroep uit te oefenen. Het voorbeeld bij het Openbaar Ministerie is dat het niet zomaar mogelijk is om een officier te worden. Daarnaast heeft Wilensky (19654) het over de service ethic, de ethiek van het beroep. De officieren hebben een autonome beslissingsruimte, een grote discretionaire ruimte, maar hebben zich wel te houden aan de normen en waarden van hun professie en vooral ook aan de wet- en regelgeving. Wilensky (1964) ziet de medische en juridische werelden als werelden met echte “zuivere” professies. Rechters, advocaten en officieren worden neergezet als de klassieke professionals met een goede opleiding, een exclusieve taak en met een duidelijke ethische code. Voor de officieren van Justitie houdt dit in de objectieve partij te zijn in de rechtszaal namens de Nederlandse samenleving. Scott (2008) omschrijft deze professionals als
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 15 van 74
institutional agents, individuen die een zekere vorm van macht hebben en opereren namens de organisatie. Zo heeft een officier van justitie de autonome macht om, namens de Nederlandse samenleving, een straf te eisen tijdens een rechtszaak. Tegelijkertijd lopen er binnen professionele organisatie managers rond die bezig zijn met onder andere de bedrijfsvoering. Managers die bijvoorbeeld bezig zijn met procesoptimalisatie, productie of effectiviteit. Het beeld wordt geschetst dat deze bedrijfskundigen er zijn ter ondersteuning van de primaire dienstverlening (De Bruijn & Noordegraaf, 2010, p.7). Dit kan zorgen voor spanningen binnen de organisatie, net zoals de autonome ruimte van de officieren voor spanningen kan zorgen. Professionals zien de “managers” als een obstructie. Noordegraaf (2011) illustreert dit goed met de volgende quote: “Managers zouden de werkvloeren „beklemmen‟, professionele ruimte „inperken‟, professionals tot „tweederangs uitvoerders‟ degraderen, en hen „vervreemden‟ van vakmanschap en idealen”. Deze managers moeten samenwerken met zowel de professional, de private partners en andere overheidsdiensten. En daar ligt de focus bij dit onderzoek op, hoe dat soort samenwerkingen vorm wordt gegeven en hoe ze succesvol worden. In de volgende paragraaf wordt het concept samenwerking verder gedefinieerd.
3.2 Collaborative governance Het concept samenwerking is op zichzelf complex, breed en ambigu. Een definitie komt van Ansell & Gash (2008, p.453). Zij formuleren een definitie over de samenwerking tussen publieke en private organisaties, Een proces wat zij aanduiden met de term “collaborative governance”. De definitie die deze auteurs gebruiken voor deze vorm van samenwerken is: “A governing arrangement where one or more public agencies directly engage non-state stakeholders in a collective decision-making process that is formal, consensus oriented, and deliberative and that aims to make or implement public policy or manage public programs or assets” (Ansell & Gash, 2008, p.544) Deze definitief past bij dit onderzoek. Zowel publieke als private actoren werken samen om de vervolgingsfase van een onderzoek zo goed mogelijk te laten verlopen. Een commercieel tolkenbureau dat ingezet wordt om een paar proces verbalen voor de rechter te vertalen bijvoorbeeld. Ansell & Gash (2008, p 550.) werken deze definitie uit en hebben een model gemaakt met daarin diverse voorwaarden waaraan voldaan dient te worden om te komen tot een goede, succesvolle samenwerking. In figuur 3 is dit model weergegeven, er is in dit onderzoek gekozen voor het model van Ansell & Gash (2008, p. 550) omdat deze een goede combinatie omschrijft van samenwerkingsverbanden waar zowel publieke als private partijen een rol spelen. Ook het feit dat dit onderzoek kijkt naar partijen buiten het Openbaar Ministerie draagt bij aan de keuze voor het model. Als laatste hebben deze auteurs veel gekeken naar de bestaande literatuur en hebben zij daarop hun model gebaseerd. Deze analyse van literatuur draagt bij aan de betrouwbaarheid van dit model. In het model beschrijven Ansell & Gash vijf onderdelen die een rol spelen bij samenwerking, met als laatste onderdeel de “outcomes”. Dit wordt later in dit hoofdstuk uitgebreid beschreven. Eerst worden de vier andere delen van het model, de fases voor en gedurende de samenwerking, beschreven; de startcondities, het institutionele ontwerp, het faciliterend leiderschap en het samenwerkingsproces zelf. Vanuit dat laatste deel worden de procesvoorwaarden verder uitgewerkt in de volgende paragraaf.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 16 van 74
Figuur 3: Model van “Collaborative governance” (Bron: Ansell & Gash, 2008, p.550)
3.2.1. Start condities De startcondities voor een samenwerking worden omschreven als stappen die plaatsvinden voordat de samenwerking aanvangt.. Het kan er voor zorgen dat een samenwerking tot stand komt of het kan resulteren in een ontmoediging van de samenwerking. Warner (2006) heeft het over de verschillen in macht en in de beschikbare middelen voor de samenwerking zelf. Binnen het Openbaar Ministerie valt hierbij te denken aan de macht van het Ministerie van Veiligheid en Justitie, of de meer recentere veranderingen in de verstandhouding tussen de nationale politie en het Openbaar Ministerie. Hiërarchie kan dus de samenwerking beïnvloeden zelfs voordat deze aanvangt. Vangen & Huxham (2003) vatten dit als volgt samen: ”Individuals often act as if their perceptions of power imbalances are real. Typically those representing smaller organizations perceive themselves to be vulnerable and many take steps to exercise control over and protect their own organizations’ agenda.”(p.21) Ansell & Gash (2008) hebben het bij de startcondities ook over de ervaringen vanuit het verleden. Een negatieve uitkomst in vroegere samenwerkingen kan het vertrouwen (Huxam, 2003) verstoren en ervoor zorgen dat er geen nieuwe samenwerkingsverbanden aan worden gegaan. De geschiedenis is ook een belangrijke factor die bepalend is. Echter stellen zij dat een slechte ervaring niet meteen de samenwerking stop hoeft te zetten, in
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 17 van 74
tegendeel het kan stimulerend werken. Vooral in de situatie dat beide partijen negatieve resultaten tegemoet gaan en samenwerking de enige optie is om tot een positief resultaat te komen. Zowel de voorgeschiedenis als de onbalans in macht en middelen hebben een effect op het derde en laatste deel van de startcondities; de incentives om te participeren aan de samenwerking. Prikkels (Ansell & Gash, 2008) zijn nodig om ervoor te zorgen dat partijen mee willen doen aan de samenwerking, vooral bij partijen die vrijwillig mee doen. De prikkels kunnen meerdere vormen aannemen, ze kunnen financieel zijn, maar ook een prikkel in de vorm van steun. Als de start condities neergezet zijn en de samenwerking kan beginnen is de volgende vraag hoe de samenwerking vorm gegeven wordt.
3.2.2. Institutioneel ontwerp Het institutionele ontwerp wordt ook omschreven door Ansell & Gash (2008) in het model van collaborative governance. De vraag die bij het institutioneel ontwerp centraal staat is hoe de samenwerking vorm wordt gegeven. Het gaat hier over de “rules of conduct”, de basis regels voor de samenwerking of onderhandeling. Brede medewerking is noodzakelijk voor een succesvolle samenwerking, alle stakeholders moetenmeegenomen worden. (Chrislip & Larson, 1994; Reilly 2001) Het “membership” van de samenwerking, het lidmaatschap op zichzelf, kan van grote betekenis zijn. De keuzes wie mee doen met de samenwerking en wie niet, hebben een grote impact op de samenwerking. Gray (1989, p.262) omschrijft het uitsluiten van partijen als “een van de grootste limitaties van de samenwerking”. Wanneer een partij wel betrokken wordt bij de samenwerking is de eerste stap het in kaart brengen van de andere actoren, daarna kan er gekeken worden naar het de samenwerking zelf. Huxham en Vangen (2000a, p.777) definiëren drie hoofdzaken die een rol spelen bij het lidmaatschap van een samenwerking; ambiguïteit, complexiteit en dynamiek. Duidelijkheid en openheid van en naar de partijen onderling zorgt ervoor dat elke partij zijn eigen definitie kan geven aan de samenwerking. Dit neemt een deel van de ambiguïteit van het “lid” zijn van een samenwerking weg (Huxham & Vangen, 2000a, p. 778). Ansell & Gash (2008, p.550) stellen daarnaast dat het ontwerp open moet zijn, transparantie is de sleutel tot een goede vertrouwensband. De partijen zullen dan een perceptie hebben van niet slechts elkaar maar ook van de intenties en de machtsverdeling binnen de samenwerking. Dit zorgt voor een bepaalde mate van complexiteit. Complexiteit in de hiërarchie, maar ook complexiteit doordat partijen vaak onderdeel zijn van meerdere samenwerkingen. Het Openbaar Ministerie kan gezien worden als een hiërarchische organisatie en dus is een grote complexiteit te verwachten. Als laatste de dynamiek. De dynamische aspecten hebben te maken met de tijdsdimensie. Hoe lang zijn partijen al onderdeel van de samenwerking en hoe is er in het verleden vorm gegeven aan de samenwerking. Het Openbaar Ministerie bijvoorbeeld, is een organisatie die te maken heeft met wet- en regelgeving. Om wetten te veranderen of aan te passen is er geduld nodig. Daardoor kunnen samenwerkingen een lange tijd in beslag nemen. Het is belangrijk om dat duidelijk te maken. De start condities en de vorm van de samenwerking zijn twee van de vier onderdelen van het model van collaborative governance. De derde term die zij gebruiken heeft te maken met de aansturing van de samenwerking, oftewel het “facilitative leadership”
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 18 van 74
3.2.3. Faciliterend leiderschap Het derde onderdeel, naast de basis regels en de startsituatie, is het faciliterend leiderschap. Sommige partijen zullen de aansturing geven aan de samenwerking en kunnen gezien worden als grote drijfveren om de samenwerking ook gedurende moeilijke tijden door te kunnen zetten (Chrislip & Larson, 1994). Leiderschap heeft ook te maken met hiërarchie, het geeft aan dat er een duidelijke structuur is en dat de posities ten opzichte van elkaar duidelijk zijn. Ansell & Gash (2008, p.551) stellen dat de “power imbalances” een groot probleem oplevert. Het recht van de sterkste zou snel kunnen gaan gelden. Partijen met veel middelen kunnen zo de kleinere “ondergeschikte” partijen buitensluiten of domineren (Reilly, 2001). Het Openbaar Ministerie geniet veel status in de Nederlandse samenleving door de unieke taak die neergelegd is bij de organisatie en de officieren (OM, 2014). Een monopolie op strafrechtelijke vervolging, maar met een duidelijke kader in de vorm van de wet. Het is de vraag of deze status ook wordt geassocieerd met “macht”, specifiek gezien in de samenwerkingen die het OM aangaat. Daley (2008, p.483) maakt hierbij nog ook een punt over het leiderschap; Macht en status worden deels bepaald door de hoeveelheid informatie of pressiemiddelen dat een partij heeft (San Martin-Rodriguez et al., 2005, p.138) En deze worden bepaald door de steun vanuit de organisatie. Zo kan de er steun zijn vanuit de bovenste lagen van de organisatie. Deze steun vertaald zich direct in intern vertrouwen tegenover de individu, of de individuen, die contactpunt zijn binnen de samenwerking. Het landelijk expertise centrum gerechtskosten heeft een mandaat gekregen (Mandaatbesluit Gerechtskosten, Openbaar Ministerie, 2014) om bepaalde zaken binnen het gerechtskostenbudget aan te pakken. Dot mandaat, uitgeven door het College van Procureurs-Generaal (het dagelijks bestuur van het Openbaar Ministerie), dit legt veel verantwoordelijkheid en leiderschap bij de medewerkers van dit centrum. Een ander aspect van een stakeholder dat veel status en macht met zich mee brengt is ervaring. Een individu die een functie gedurende meerder jaren uitvoert komt naar alle waarschijnlijk zelfverzekerder over dan een nieuwe werknemer. Hier valt ook een onderscheid in status te maken, ervaren partijen genieten meer status en meer vertrouwen. Ervaring kan ook een negatieve uitwerking hebben. De partij is zo machtig geworden en geniet een hoge status binnen het netwerk, dat andere voorstellen niet worden geaccepteerd. Als alle partijen al zeer ervaren zijn is er de kans dat de samenwerking vastroest. Vooroordelen en de eerdere ervaringen zorgen ervoor dat partijen de samenwerking geclassificeerd hebben. Het kan zelfs zo ver komen dat deze slechte ervaringen doorgegeven worden binnen partijen die samenwerken. Bovenstaande punten geven aan wat Ansell & Gash (2008, p.555) concluderen over het onderdeel leiderschap. Die conclusie houdt in dat het leiderschap heel context gevoelig is. Een samenwerking waar veel incentives zijn en er veel onderling vertrouwen is, heeft minder behoefte aan goede, sterke leiders dan een samenwerking met een asymmetrische machtsverhouding en lage incentives. Leiderschap, startcondities en het institutionele ontwerp leiden tot het samenwerkingsproces. In de volgende paragraaf wordt dit proces, en de voorwaarden die daar bij horen, beschreven.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 19 van 74
3.2.4. Het samenwerkingsproces (Collaborative process) Ansell & Gash (2008) omschrijven na de start condities, het institutioneel ontwerp en het leiderschap het samenwerkingsproces zelf. Zij zien dit proces als een cyclus, het samenwerkingsproces is geen momentopname maar een samenwerking is altijd in beweging. Invloeden van vorige of gelijktijdige samenwerkingen zijn heel bepalend voor het huidige samenwerkingsproces. Binnen dit samenwerkingsproces worden vijf procesvoorwaarden genoemd die een rol spelen in dit proces. Deze vijf voorwaarden (zie voor het model figuur 4) zijn; vertrouwen, commitment, tussentijdse winsten, doelconsensus en fysieke ontmoetingen (face to face), Ansell & Gash (2008). Deze procesvoorwaarden staan centraal in de hoofdvraag en zijn in dit onderzoek de onafhankelijke variabele die de uitkomsten kunnen beïnvloeden. In deze paragraaf worden deze vijf procesvoorwaarden van het samenwerkingsproces uiteengezet.
3.2.4.1.
Face to face
Ansell en Gash (2008, p.558) omschrijven de face to face dialoog. Een bijeenkomst waarin de partijen fysiek aanwezig zijn en elkaar kunnen aankijken. Op die manier kunnen de partijen elkaar aanvoelen op meerdere niveaus. Politieagenten die aanschuiven in uniform brengt bijvoorbeeld een gevoel van status met zich mee. Ook dient deze formele en informele setting ervoor om snel te schakelen en overeenkomsten tussen de partijen te vinden. Deze vorm van communicatie is vooral bedoeld om de wederzijdse winsten, ook welmutual gains, te identificeren (Ansell & Gash, 2008). Daarnaast streven face to face bijeenkomsten het punt van alleen het onderhandelen voorbij. Het kan gebruikt worden om barrières neer te halen en stereotypes te verzwakken (Bentrup, 2001). Maar het face to face aspect kan ook een keerzijde hebben, sommige stereotypes kunnen versterkt worden. En dat heeft een negatief effect op de samenwerking. Een goede ontmoeting met een positieve uitkomst leidt tot de tweede procesvoorwaarde van samenwerking, namelijk vertrouwen.
3.2.4.2.
Vertrouwen
Ansell & Gash (2008) stellen dat samenwerken niet alleen over onderhandelen gaat maar ook over het opbouwen van vertrouwen. Vertrouwen geeft een stimulans aan de samenwerking en zorgt ervoor dat partijen makkelijker en sneller contact leggen en issues oplossen (Ansell & Gash, 2008). Maar vertrouwen creëren en het vasthouden is niet een makkelijke taak. Aansturing vanuit een leidinggevende die betrouwbaar overkomt, gebeurt eerder en beter. Binnen een professionele organisatie is vertrouwen belangrijk, bijvoorbeeld vanwege de gevoelige informatie die beschikbaar is binnen deze organisaties. Het Openbaar Ministerie heeft openheid en integriteit hoog in het vaandel staan 2. Dit geeft aan dat er een basis van vertrouwen is in de organisatie, informatie moet makkelijk gedeeld worden maar mag niet uitlekken. 2
Gedragscode Openbaar Ministerie: https://www.om.nl/actueel/brochures/@25023/gedragscode/
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 20 van 74
Vangen & Huxam (2003, p.9) analyseren diverse wetenschappelijke literatuur om zo een beeld te krijgen van wat de term vertrouwen precies inhoudt. Vijf aspecten die terug komen vormen het complete proces rondom vertrouwen. Het vertrouwen zelf, de opbouw van vertrouwen, risico management, verwachtingen en cyclische ontwikkeling. Die laatste term valt samen met wat Ansell & Gash zeggen over het samenwerkingsproces, dat het geen momentopname is maar dat het proces continu in verandering is. Web (1991) schrijft dat “some trust is required to initiate collaboration”. Vertrouwen is een bouwsteen, misschien zelfs dé bouwsteen, voor een goede samenwerking (Vangen & Huxam, 2003) . Potentiële exits uit de samenwerking nemen ook af door vertrouwen en ook het eventuele risico neemt af door een stijging van vertrouwen. En als een samenwerking positief eindigt, dan geeft dat weer goede hoop voor de samenwerkingen die erop volgen. Dit draagt dan weer bij aan de start condities voor een volgende samenwerking. Vangen & Huxam (2003, p12) hebben daarvoor de “Trust-Building loop” gemaakt (zie figuur 4). De initiële status van het vertrouwen, verwachtingen en genoeg basis vertrouwen om het risico aan te durven, zorgen ervoor dat realistische doelen en uitkomsten geschetst kunnen worden.
Figuur 4: Trust building loop (bron: Vangen & Huxam, 2003, p.12)
Een groter gevoel van vertrouwen zorgt er ook voor dat partijen elkaar eerder opzoeken en eerder geneigd zijn om iets te doen voor de ander (Vangen & Huxam, 2003). Alle genoemde theorie over vertrouwen heeft het over vertrouwen in de andere partij en binnen de samenwerking, maar er is ook nog een ander soort vertrouwen; zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen in de rol binnen de samenwerking, zeker als professional, is essentieel (San Martín-Rodríguez, Beaulieu, D'Amour, & Ferrada-Videla, 2005, p. 141). Als een individu die de samenwerking aangaat al niet gelooft in de samenwerking dan nemen de kansen voor een goede afloop significant af. Het is dus belangrijk dat de initiatiefnemer zelfverzekerd is en dat ook uitstraalt. Een goede uitstraling heeft ook weer een impact op de andere betrokkenen en zou hun zelfvertrouwen eventueel ook kunnen vergroten. Uiteraard moet elke stakeholder veel vertrouwen hebben in de samenwerking en in zichzelf om goede resultaten te boeken. Als laatste kan vertrouwen in de samenwerking ook een eerste inzet zijn, want om te profiteren van een samenwerkingsverband moet je wel eerst lid zijn van, of onderdeel worden van die samenwerking. Met vertrouwen als een
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 21 van 74
basis gaat het proces verder en wordt er gekeken naar de hoeveelheid tijd en moeite die partijen steken in de samenwerking, oftewel het commitment.
3.2.4.3.
Commitment
Een andere voorwaarde voor samenwerking is de commitment, of toewijding, die een stakeholder heeft richting de samenwerking. Daarnaast bestaat commitment uit de beweegredenen voor partijen om de samenwerking aan te gaan. Wat zorgt ervoor dat ze daadkracht tonen en betrokkenheid? Ansell & Gash (2008) noemen het, op basis van diverse literatuur, een kritieke voorwaarde die bepalend is voor het slagen dan wel falen van een samenwerking. Ansell & Gash (2008, p.559) beschrijven veel soorten commitment. Een belangrijke verschil is te maken tussen horizontale en verticale commitment. Verticale commitment, steun van boven af, is belangrijk om het proces vorm te geven en de individuen die in het samenwerkingsproces staan meer zekerheid te geven. Yaffee and Wondolleck (2003) erkennen dat een gebrek van commitment van bovenaf, bijvoorbeeld van het College van Procereurs-Generaal of het Ministerie van Veiligheid en Justitie zelf, een van de grootste problemen is van een beginnende samenwerking. Wat betreft de horizontale commitment gaat het, volgens Ansell & gash (2008, p.559) over de motivatie waarin men de samenwerking in gaat. Het lastige aspect van horizontale commitment is dat partijen minder toewijding kunnen tonen mocht de samenwerking niet de gewenste kant op gaan. Met andere woorden, de uitkomsten zijn anders dan gedacht. Wat past bij dit onderzoek is wat Ansell & Gash (2008, p. 569) omschrijven als “the ownership of the problem”. Door partijen erbij te betrekken worden ze mede-eigenaar van het probleem dat opgelost dient te worden. Dan verandert de rol van criticus naar stakeholder. Het veroorzaakt wel een dilemma, want nu zijn er partijen met tegenstrijdige visies werkzaam in de samenwerking (El Ansari, 2003). Het probleem rondom de gerechtskosten kan wel eens opgelost worden door meer partijen eigenaar te laten worden van het probleem. Zolang de partijen afhankelijk van elkaar zijn (Ansell & Gash, 2008), is het waarschijnlijk dat de toewijding toeneemt. Vertrouwen en commitment liggen dicht bij elkaar, want wantrouwen knaagt aan de steun van een samenwerking. Diezelfde steun en toewijding die er voor zorgen dat alle stakeholders richting hetzelfde doel bewegen
3.2.4.4.
Doelconsensus
De vierde procesvoorwaarde, doelconsensus, gaat over de verwachtingen rondom de samenwerkingsverbanden, Ansell & Gash (2008) spreken over een gezamelijke missie die wordt aangegaan. Er moet een punt op de horizon gezet worden waar alle partijen gezamenlijk naartoe willen werken (Tett, Crowter & O’Hara, 2003). Eden & Huxam (2001, p.374) stellen dat het belangrijk is om het doel van de samenwerking vast te stellen alvorens er naar toe te werken. Zij geven drie soorten posities van doelvorming, de organisaties die deel uitmaken van de samenwerking, de individuen die de samenwerking aangaan en de groep als één geheel. De organisaties die de samenwerking ingaan hebben een doel voor ogen en proberen het doel van de samenwerking zo goed mogelijk overeen te laten komen. Dit moeten de individuen die zij sturen bewerkstelligen, echter hebben deze individuen ook hun eigen normen en waarden. Deze kunnen ook een grote impact
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 22 van 74
hebben op de uiteindelijke vorming van het doel, maar ook op het gehele samenwerkingsproces. Deze personen hebben soms niet alle informatie over de doelen van de eigen organisatie, maar genoeg om de discussie binnen de samenwerking de juiste kant op de sturen. Het is ook mogelijk dat deze groepen “hidden agenda’s” (Eden & Huxam, 2005 p.377) hebben, een verborgen doel dat zij niet met de rest delen. Deze doelen hoeven niet de samenwerking te schaden, als de doelen openbaar worden gemaakt dan is er wel sprake van schade. Dit aangezien er wantrouwen ontstaat tussen de partijen. Als derde positie is er nog de groep als geheel. Hier komen alle waarden samen en wordt er een uiteindelijk doel besloten. Een van de grote voordelen van samenwerken is dat doelen gehaald kunnen worden die partijen niet op zichzelf kunnen halen. (Huxam & MacDonalds, 1992). Een optie om deze doelen te halen is om tussentijds incentives af te geven, de zogenaamde tussentijdse winsten.
3.2.4.5.
Tussentijdse uitkomsten
De “small wins” die Ansell en Gash (2008) beschrijven doelen op resultaten die gehaald worden tijdens de samenwerking. Deze tussentijdse uitkomsten kunnen gebruikt worden om mensen in de samenwerking te houden, zeker als de samenwerking een langere tijd duurt. Door stakeholders een vorm van resultaat te geven kan een samenwerking doorgroeien richting het gewenste resultaat. Dit kan ook gezien worden als de incentives, of prikkels, die beschreven worden bij de start condities van de samenwerking, alleen op een kleinere schaal (Ansell & Gash, 2008).
3.3 Van samenwerking naar uitkomsten Een samenwerking kan een invloed hebben op de uitkomsten, zoals te zien in het model van Ansell & Gash (2008). Dit onderzoek zoekt naar de mechanismes achter de relatie, door te kijken hoe een procesvoorwaarde voor samenwerking een uitkomst kan beïnvloeden. Deze paragraaf legt dit uit en koppelt het aan bepaalde verwachtingen. De eerste procesvoorwaarde van samenwerking is de face to face voorwaarde. Door personen in de ogen te kijken kunnen eventuele barrières weggehaald worden, barrières die in eerste instantie een uitkomst tegen zouden houden. Zoals in de vorige paragraaf aangegeven is vertrouwen een belangrijke procesvoorwaarde voor samenwerking. Vertrouwen zorgt ervoor dat individuen zich meer op hun gemakt voelen (Huxam, 2003) en sneller elkaar opzoeken. Professionele organisaties die samenwerken en elkaar vertrouwen kunnen zo eerder bij hun doel komen dan wanneer er veel wantrouwen ontstaat. Ook zijn de ervaringen uit het verleden belangrijk (Ansell & Gash, 2008), met de kennis die de partijen hebben van elkaar kan er zo bijvoorbeeld meer gecommuniceerd worden op een manier die beide partijen comfortabel vinden. Hierdoor kunnen wensen over de uitkomsten makkelijker uitgesproken worden, waardoor de start condities zoals hierboven beschreven optimaler zijn. En dat is wellicht het belangrijkste aspect van het vertrouwen, hoe het de toekomstige samenwerkingsprocessen beïnvloedt. De commitment, zoals beschreven in de vorige paragraaf, is verbonden met de inzet en prioriteit die gegeven wordt aan de samenwerking. De verwachting is dat meer commitment zorgt voor een snellere en betere uitkomst. Door prioriteit te geven en het uit te stralen worden andere partijen gerust gesteld. Een voorbeeld is het snel beantwoorden
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 23 van 74
van een e-mail. Deze kleine handeling kan ervoor zorgen dat de samenwerking efficiënter verloopt, doordat deze handeling een signaal uitzet naar de andere partij over hoge prioriteit. De vierde voorwaarde van samenwerking is de doelconsensus. Consensus over waar de samenwerking naar toe gaat, het punt op de horizon. Een abstractere omschrijving van de uitkomsten zelf. Een samenwerking die als doel heeft een kwaliteitsverbetering kan als uitkomst een aanpassing in de opleiding hebben, om een voorbeeld te geven. Een gezamenlijk doel zorgt ervoor dat mensen weten waar de samenwerking naar toe gaat, verborgen agenda’s zullen de samenwerking verstoren (Ansell & Gash, 2008). Het doel kan ook gezien worden als een uitkomst zelf en verklaart wat iedere partij wil met de samenwerking, het geeft aan met welke gedachtegang, of logica, ze in een samenwerking ingaan. De laatste procesvoorwaarde zijn de tussentijdse winsten. Deze tussentijdse winsten geven al aan dat een samenwerking lang kan duren en dat er een vorm van incentives nodig is om de samenwerking voort te laten duren. Als dat het belang is van de tussentijdse uitkomsten dan zijn ze cruciaal om samenwerkingen te doen slagen. De vraag die over blijft is dan wat gezien wordt als een tussentijdse winst. En ook dit heeft te maken met hoe een partij in de samenwerking staat en waar ze naar op zoek zijn. De procesvoorwaarden hangen veelal samen en zijn verbonden met hoe een partij eigenlijk in de organisatie staat. Wat is de paradigma van het individu en hoe vertaalt dat zich in de samenwerkingen die ze aan gaan? Om die vraag te beantwoorden moeten uitkomsten verder gedefinieerd worden. De volgende paragraaf zal aan de hand van drie logica’s die aanwezig zijn in een professionele organisatie de uitkomsten vorm geven.
3.4 Uitkomsten van samenwerkingen De laatste factor die Ansell & Gash (2008, p.551) omschrijven in hun model zijn de daadwerkelijke “outcomes” van de samenwerking. Een samenwerking heeft een doel, maar ook zeker een resultaat. De auteurs hebben het over intermediate outcomes, Zij zien deze uitkomsten als tussentijdse winsten die in de volgende samenwerking weer een rol spelen. De meta-analyse van diverse literatuur die Ansell & Gash gedaan hebben focust zich op het proces zelf, de cyclus van uitkomsten, en niet zozeer op een specifiek soort resultaat. Dit onderzoek wil dit wél doen en daarom wordt in deze paragraaf een onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten uitkomsten. Om dat onderscheid te kunnen maken moet er gekeken worden naar de organisatie zelf. De leidende gedachte hier gaat uit naar welke issues er spelen binnen een professionele organisatie en welke spanningen dit oplevert. Aangezien dit onderzoek zich bezig houdt met samenwerking in publieke organisaties, wordt er gekeken naar de gedachtegangen van diverse paradigma’s vanuit de ogen van een publiek manager. Noordegraaf (2015) en Ridderbos (2015) hebben het beiden over dit soort gedachtegangen, oftewel logica’s die optreden binnen een publieke organisatie. Een logica kan ook gezien worden als een set normen en waarden die een bepaald individu, of partij, heeft. Deze logica’s botsen veelal en dat levert spanningen op. De vraag is of samenwerkingen binnen professionele organisaties anders ingestoken zijn en of die spanningen interveniëren in het samenwerkingsproces. Binnen een publieke, professionele organisatie zijn er drie logica’s aanwezig die botsen (Noordegraaf, 2015). De prestatie logica, de professionele logica en de publieke/politieke logica. In de onderstaande subparagrafen worden deze logica’s beschreven om zo een beeld te geven waar de focus kan liggen wanneer het gaat over
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 24 van 74
“uitkomsten van samenwerking”. Door de botsingen in kaart te brengen kan zo gekeken worden of deze effect hebben op de procesvoorwaarden van samenwerkingen, zoals eerder beschreven.
3.4.1. Bedrijfseconomische prestaties De prestatie logica is de logica die past bij de managers (Noordegraaf, 2015) Gebaseerd op de marktwerking van private sector is deze logica bedrijfsmatig ingesteld. Het neoliberalisme heeft een impact gehad op de overheden, het creëerde een nieuwe stroming binnen de overheid. Het New Public Management, een stroming die kijkt naar de overheid alsof het een private organisatie is (Hood, 1991). Een meer bedrijfsmatigere aanpak van een logge en veelal te grote bureaucratische overheid. Deze “nieuwe” stroming in de publieke sector zorgt ervoor dat managers anders gaan denken, ze willen meer meten en meer in “control” zijn (Noordegraaf 2015, Ridderbos, 2015). Dit is een beschrijving van het prestatiemanagement. Bij het prestatie management worden instrumenten gebruikt als targets en key performance indicators (Noordegraaf, Geuijen en Meijer 2011). Onder de noemer “meten is weten”, wordt alles binnen de organisatie meetbaar gemaakt. De focus van deze logica ligt bij de maximalisatie van processen en een zoektocht naar efficiëntie en effectiviteit. Managers, maar ook andere stakeholders, die met deze insteek een samenwerking ingaan, zullen daar dan ook naar op zoek gaan. Binnen het OM valt dan te denken aan bijvoorbeeld het aantal zaken dat afgehandeld moet worden. Maar dan ontstaat er vrijwel direct een probleem. Deze zaken blijven moeilijk te kwantificeren, aangezien zaken zeer divers kunnen zijn. Er zijn veel soorten criminaliteit en die zijn moeilijk vergelijkbaar, de houvast die gebruikt wordt is uiteraard de wet. Maar dan zou de focus op het eindresultaat liggen in plaats van op het hoe en wat van de samenwerking zelf. Een samenwerking kan wel efficiënt ingericht worden, bijvoorbeeld door strakke planningen te maken met deadlines. Op die manier kan een manager de samenwerking “meten”. Partijen die in de samenwerking staan volgens de prestatie logica zullen op zoek zijn naar cijfermatig bewijs van de resultaten.
3.4.2. Professionele prestaties Zoals eerder gezegd lopen er in een professionele organisaties professionals rond die vooral bezig zijn met het primaire proces van de organisatie (Noordegraaf, 2015). Deze volgen de normen en waarden van de professionele logica. De professionals, de officieren, proberen een zaak zo goed mogelijk neer te zetten. Met andere woorden, professionele prestaties hebben de focus op kwaliteit. En dat is een ander soort kwaliteit dan bij het prestatiemanagement dat hierboven besproken wordt, aangezien het hier gaat over de kwaliteit die geleverd wordt voor de rechtzaak en niet zozeer een versnelling van een proces. Ongeacht de efficiëntie en de kosten Bij het OM, met haar juridische klassieke professionals (Wilensky, 1964), gaat het om een “briljante” zaak rond te krijgen. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk werd Wilensky (1964) al beschreven, hij schrijft ook over de ruimte die professionals nodig hebben. Noordegraaf (2008) stelt dat deze professionals zich namelijk ook beperkt kunnen voelen in dagelijkse werkzaamheden. En dit roept soorten spanning op die het samenwerkingsproces kunnen beïnvloeden.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 25 van 74
Een voorbeeld van professionals met een grote descretionaire ruimte zijn de rechters. Rechters kunnen hier beschreven worden aan de hand van Frissen et al. (2014), die spreken over het “briljante vonnis” als uiteindelijk doel van een juridische professional. Met andere woorden de focus ligt op de zaak, of het onderzoek, en niet zozeer op bedrijfsmatige kant.
3.4.3. Publieke/politieke prestaties Van de drie prestatiesoorten in dit onderzoek zijn de publieke prestaties verreweg het meest ambigu. Politieke verwachtingen hebben enerzijds te maken met verantwoording en anderzijds met verwachtingen van de samenleving (Noordegraaf, 2015). De gedachtegang van de politieke logica is hier leidend, publieke organisaties moeten verantwoording afleggen aan de politiek. Het Openbaar Ministerie valt onder het Ministerie van Veiligheid en Justitie, wat de Minister politiek verantwoordelijk maakt voor de werkzaamheden van het Openbaar Ministerie. Deze normatieve ambiguïteit doelt op de schaal waarop de maatschappelijke prestaties worden geclassificeerd. Het veiliger maken van Nederland is moeilijk te meten. Doordat het OM gefinancierd wordt met publiek geld zijn er verwachtingen aan gekoppeld vanuit de samenleving. En die verwachting is wat verstaan wordt onder een publieke of maatschappelijke prestatie. De verwachtingen die de samenleving heeft wat betreft het Openbaar Ministerie. In dit onderzoek zijn veel maatschappelijke prestaties van het gerechtskostenbudget indirect. Een deskundige die wordt ingehuurd voor een onderzoek van een officier draagt uiteraard bij aan een beter resultaat, anders was de deskundige niet opgeroepen, maar het is dan onduidelijk hoe dit in contrast staat met het daadwerkelijke vonnis van de rechter. En daarmee de efficiëntie en de veiligheid die het OM levert. Maar als er nog dieper gekeken wordt rondom de gerechtskosten kunnen deze politieke uitkomsten gedefinieerd worden met woorden als inzichtelijkheid en duidelijkheid. Het gerechtskostenbudget was immers een chaos en het expertisecentrum is erop gezet ook om kaders te schetsen. Het creëren van legitimiteit voor de kosten die gemaakt worden, in andere woorden, zowel intern naar de topmanager als extern richting de samenleving.
3.5 Conclusie De deelvragen, zoals gesteld aan het begin van dit hoofdstuk worden in deze tussenconclusie behandeld. Als eerste de procesvoorwaarden voor samenwerking, op basis van het model van Ansell & Gash worden er vijf gedefinieerd. In dit onderzoek staat het concept collaborative governance centraal, een model dat zowel publieke en private netwerken aanspreekt en daarin de samenwerking vorm geeft. Echter stellen zij ook dat er nog drie onderdelen zijn rondom het samenwerkingsproces, de start condities, het leiderschap en het institutioneel ontwerp. Dit onderzoek focust zich op het proces van samenwerking zelf en niet op de randvoorwaarden die een samenwerking mogelijk maken. Daarom worden de start condities en het institutioneel ontwerp niet meegenomen. Het leiderschap kan een grote rol spelen in een professionele organisatie, mede vanwege hiërarchische structuren (de Bruijn, 2007). Daarom wordt een procesvoorwaarde “aansturing” toegevoegd. Hierdoor
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 26 van 74
kan gekeken worden of leiderschap invloed heeft op de uitkomsten. De procesvoorwaarden voor samenwerking die in dit onderzoek gedefinieerd zijn: 1. Face to face 2. Vertrouwen 3. Commitment 4. Doelconsensus 5. Small wins 6. Aansturing Daarnaast heeft dit theoretisch kader de relatie van samenwerking naar uitkomsten beschreven door de weg te omschrijven die het aflegt van een procesvoorwaarde richting een uitkomst. Op die manier kan gezien worden of een positieve of negatieve voorwaarde een invloed heeft op de focus van de uitkomsten. Deze focus heeft te maken met waar de partijen staan in de samenwerking en onder welke logica ze vallen. Aan de hand van de theorie zijn drie logica’s omschreven die optreden binnen professionele organisaties, de prestatie, de professionele en de politieke logica. Vanuit deze logica’s wordt de focus van de samenwerking bepaald, de focus die partijen leggen op de uitkomsten. In het volgende hoofdstuk wordt de methodologie omschreven en worden de keuzes die gemaakt zijn in dit onderzoek meer kracht bijgezet.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 27 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 28 van 74
4.
Methodologie
Dit hoofdstuk beschrijft de keuzes die gemaakt zijn voor dit onderzoek. Allereerst wordt het soort onderzoek beschreven en de keuze daarvoor. Daarna worden de onderzoeksinstrumenten toegelicht. De betrouwbaarheid en validiteit worden uiteengezet en er wordt uitgelegd hoe dit onderzoek hieraan voldoet. Dit hoofdstuk eindigt met de case selectie, zowel de uitleg van de keuze voor de cases als een omschrijving zelf.
4.1 Onderzoek benadering en strategie In dit onderzoek staan de procesvoorwaarden van samenwerking en de invloed die zij hebben op diverse uitkomsten centraal. Het doel van dit onderzoek is het beschrijven van die voorwaarden en aan de hand van vergelijking met de cases en de logica’s een antwoord te kunnen geven op de vraag hoe professionele organisaties samenwerken. Het onderzoek zal kwalitatief van aard zijn: “Kwalitatief onderzoek is een manier van onderzoeken die zich richt op onderwerpen die te maken hebben met de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe zij zich op basis daarvan gedragen’ en als doel heeft een onderwerp te beschrijven en mogelijk te verklaren” (Boeije, 2008, p. 27). Het voordeel van een kwalitatief onderwerp is dat je iets meer diepgang kan creëren, mits je de concepten goed uitwerkt. Voor de hand liggende factoren, vaak aan de oppervlakte, kunnen dan verder geanalyseerd worden om zo de onderliggende patronen bloot te leggen. De data zal via een datatriangulatie (Bryman, 2012, p.717) worden verzameld en geanalyseerd, om zo de data te kunnen vergelijken en de betrouwbaarheid te vergroten (Bryman, 2012). In dit onderzoek is daarvoor gekozen voor verdiepende interviews, interne documenten en participerende observaties als verzamelmethoden. In de volgende paragraaf worden deze methoden van data collectie verder toegelicht. De visie van het onderzoek is bepaald aan de hand van Deetz (1996) Hij stelt dat er vier visies zijn waarin onderzoeken/onderzoekers worden geclassificeerd: Normatief, Interpretatief, Kritisch en de Dialoog. Dit onderzoek gaat uit van de interpretatieve visie. Zoals Deetz omschrijft zijn de concepten die gegeven worden in de theorie moeilijk te meten en dat de concepten waarde krijgen door de interpretaties van de respondenten Bij de visie wordt de data verzameld via diepte interviews en observaties. De respondenten wordt gevraagd naar hun mening en visie op diverse procesvoorwaarden van de samenwerking en door deze aspecten, bijvoorbeeld het vertrouwen, de commitment, en daardoor kan er iets gezegd worden over de positie waarin zij staan ten opzichte van de uitkomsten. Voor dit onderzoek is gekozen om drie mijlpalen, zoals vastgesteld door het landelijk expertise centrum, te analyseren. De internationale rechtshulpverzoeken, de tolken en vertalers en als laatste de financiële dienstverleners. In paragraaf 5.4 wordt deze case selectie verder toegelicht. Het is niet mogelijk voor dit onderzoek om alle aspecten van de samenwerkingen in alle mijlpalen te onderzoeken. De cases en onderwerpen verschillen dusdanig van elkaar dat dit buiten de haalbaarheid van dit onderzoek valt. In de case selectie wordt deze keuze duidelijker toegelicht.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 29 van 74
4.2 Onderzoeksmethoden 4.2.1. Case study De diverse mijlpalen kunnen dienen als case voor dit onderzoek. Er is dan ook gekozen om een case study uit te voeren op het gerechtskosten budget. Een case study biedt de onderzoeker de mogelijkheid om dieper in het onderwerp te graven. Hierdoor kan de onderzoeker onderliggende patronen vinden, vergelijken en analyseren (Bryman, 2012). Zoals gezegd worden drie van de vijf mijlpalen geanalyseerd en deze drie worden gekozen volgens de most-different methode (Bryman, 2012) De situaties rondom deze vijf mijlpalen is zeer verschillend en betreft een rijke selectie van onderwerpen. De drie cases die het verst van elkaar afstaan worden gebruikt om later de verschillen en overeenkomsten te kunnen analyseren en iets te kunnen zeggen over het samenwerken in een professionele organisatie. Voor de data triangulatie worden drie verzamelmethoden gebruikt, observaties, interviews en interne documenten.
4.2.2. Observaties Het is belangrijk om te beseffen dat meerdere individuen anders denken over de samenwerkingen, de concepten daarvan en de werking van het OM. Zoals Van Thiel (2017, p. 42) ook aangeeft, twee personen die hetzelfde meemaken zullen het allebei anders interpreteren. Vooral bij de observaties en de interviews is dit van wezenlijk belang. Gedurende het onderzoek is er meegelopen met het team van het Landelijk expertise centrum gerechtskosten op het arrondissementsparket Oost-Brabant in ’sHertogenbosch. In deze tijd zijn er vergaderingen bijgewoond en informele gesprekken gevoerd met de medewerkers van zowel het arrondissementparket Oost-Brabant. Omdat de onderzoeker onderdeel uit maakte van het team en ook participeerde in de dagelijkse werkzaamheden, is er sprake van participerende observaties (Bryman, 2012). Hierdoor hebben de respondenten wel gezien dat de onderzoeker er was en ook een rol speelde, hierdoor kunnen de resultaten beïnvloed worden. Maar de onderzoeker heeft ervoor gezorgd dat de observaties wel hun relevantie behouden, door ervoor te zorgen dat hij niet teveel stuurde in de conversaties. Daarnaast zijn er observaties gedaan bij vergaderingen, conferenties en zijn er personen aangesproken in informele settings op meerdere locaties. Deze observaties kunnen gebruikt worden om de “verwachting” van de samenwerking van één kant al vast te leggen en de samenwerking in de praktijk te observeren. Door deze te combineren met de data uit de interviews wordt de analyse relevanter en sterker. Dat wil zeggen dat wanneer een onderwerp dat relevant was voor dit onderzoek, de onderzoeker geprobeerd heeft zo weinig mogelijk te interveniëren met de situatie.
4.2.3. Interviews Voor de selectie van de respondenten wordt gekeken naar de hoofdspelers per case. De relevante medewerkers binnen het OM, de private en publieke (keten)partners zullen worden geselecteerd om zo het onderzoek enigszins beheersbaar te maken. Voor de stijl van het onderzoek is gekozen om de interviews semigestructureerd te houden. Aangezien veel dimensies en verwachtingen te maken hebben met redelijk normatieve begrippen is
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 30 van 74
deze manier van interviews optimaal. Aan de hand van een topic lijst kunnen discussies gevoerd worden om zo een beeld te schetsen dat de respondent heeft van de samenwerking. Er kunnen meer respondenten na de selectie uitvloeien op basis van de sneeuwbal methode (Bryman, 2012). Deze methode houdt in dat respondenten tijdens een interview andere, relevante, respondenten aandragen die de onderzoeker zelf nog niet heeft benaderd. Alle respondenten worden aan het begin van het interview op de hoogte gebracht van de cases, tenzij ze al bekend zijn met de huidige situatie rondom de gerechtskosten. Ook worden de interviews, uiteraard met goedkeuring van de respondent, opgenomen zodat de onderzoeker ook de context van het gesprek kan gebruiken bij het onderzoek. Dit past bij de interpretatieve benadering van dit onderzoek zoals beschreven aan het begin van dit methodologische hoofdstuk. De uiteindelijke respondenten kunnen gezien worden als een representatieve groep binnen het netwerk rondom de gerechtskosten. Van beleidsmedewerkers op het Ministerie tot medewerkers op de werkvloer van de administratie. Er zijn twee interviewlijsten, te vinden in de bijlagen. Een lijst voor de medewerkers van het expertisecentrum en een lijst voor de respondenten in het netwerk eromheen. Een paar vragen zijn anders vorm gegeven om dubbelzinnigheden te voorkomen. 4.2.4. Interne Documenten Bryman (2012, p.543) omschrijft de status van documenten binnen een organisatie als “simply there”. De documenten waren al in de organisatie aanwezig en zijn niet geproduceerd door of in opdracht gemaakt van de sociale onderzoeker. Ze worden echter wel bewaard voor analyse en uiteraard zijn ze relevant voor de onderzoeker (Bryman, 2012, p.543.). In dit onderzoek zijn er documenten, hetzij vertrouwelijk, gebruikt van het Openbaar Ministerie. Specifieke rapporten en notulen van vergaderingen die meehielpen de aanleiding en de context te schrijven. Deze rapporten zijn vooral gebruikt voor de oriënterende fase en om potentiële stakeholders te vinden.
4.3 Betrouwbaarheid en validiteit Betrouwbaarheid en validiteit zijn belangrijk wanneer men kijkt naar een onderzoek. Figuur 4 laat zien hoe op een doelwit, de verspreiding optimaal is voor zowel betrouwbaarheid en validiteit. Mocht een van deze twee begrippen een negatief oordeel vellen over het onderzoek, dan trekt men het onderzoek in twijfel en worden de uitkomsten ook niet serieus genomen.
Figuur4: Betrouwbaarheid en validiteit
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 31 van 74
Validiteit gaat over datgene wat gezegd wordt in het onderzoek en valt op te splitsen in interne en externe validiteit. Interne validiteit gaat over de koppeling tussen de theoretische geschetste concepten en de resultaten. Klopt het wel wat er gezegd wordt? In dit onderzoek is daarmee rekening te houden door gebruik te maken van verschillende soorten data, via de data triangulatie methode. Observaties, interne documenten en interviews moeten een zo overzichtelijk en duidelijk mogelijk beeld geven. Externe validiteit gaat over de “generaliseerbaarheid” van een onderzoek. Zijn de getrokken conclusies veelzeggend over het geheel? De respondenten in dit onderzoek zijn vanuit alle lagen in het netwerk gekozen om zo te proberen een steekproef als het ware van de actoren rondom het gerechtskostenbudget te krijgen. Daardoor kunnen niet algehele stellingen gemaakt worden. Wat wel kan is deze plaatsen in de logica’s en daar uitspraken over doen. Aangezien de logica’s in elke professionele organisatie aanwezig zijn. Betrouwbaarheid heeft te maken met de reproduceerbaarheid van het onderzoek (Bryman, 2012). De respondenten hebben hun mening en belevenissen geuit tijdens de interviews. De onderzoeker heeft geprobeerd niet te sturen op meningen dan wel vragen om zo een subjectief antwoord te krijgen. Uiteraard blijven de uitkomsten van de respondenten hun eigen mening en dus per definitie subjectief. Echter is door testvragen later in de vragenlijst te stoppen gekeken of men wel hetzelfde zei. Maar het beperkt wel de betrouwbaarheid van dit onderzoek. Sinds de dataverzameling is er tijd verstreken en kunnen incidenten opgetreden zijn waardoor de respondenten hun mening kunnen veranderen.
4.4 Operationalisatie In de conclusie van het vorige hoofdstuk zijn de procesvoorwaarden (vertrouwen, face to face, commitment, doelconsensus en tussentijdse winsten) gegeven. Aangezien deze van normatieve aard zijn, is het niet mogelijk ze in te delen op een schaal. Echter kan aan de hand van verschillende concepten, en de daarbij behorende belevenissen uit de empirie, wel positieve of negatieve waarde toegekend worden aan elke procesvoorwaarde. Openheid in de communicatie kan bijvoorbeeld duiden op een goede vertrouwensband, om een voorbeeld te geven. De uitkomsten van de samenwerking wordt ook via diezelfde weg geanalyseerd, wat geven de respondenten aan als uitkomst? Het kan zijn dat ze alleen discussiëren over financiële zaken, wat zou duiden op een focus op financiële prestaties. In bijlage 1 is de tabel met de operationalisatie van zowel de afhankelijke als de onafhankelijke variabele te vinden.
4.5 De cases Voor het jaar 2015 zijn er mijlpalen geformuleerd waar het expertisecentrum zich op focust. Uit deze vijf mijlpalen zijn drie relevante mijlpalen geselecteerd zodat ze dienen als “cases” voor dit onderzoek. Dit is gebeurd met de most different case selectie methode (Bryman, 2012). Een van de vijf mijlpalen was nog niet in kaart gebracht door het expertisecentrum en een tweede case leek veel op de case van de tolken en vertalers. Deze twee cases zijn niet geselecteerd. Aan de hand van de cases worden de interview respondenten geïnterviewd. Sommige mijlpalen zijn verder uitgewerkt dan anderen gezien de prioriteiten van het landelijk
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 32 van 74
expertisecentrum. De hoeveelheid respondenten per case verschilt hierdoor ook, al is ervoor gezorgd dat er per case wel genoeg individuen bereikt zijn. In tabel 1 worden de cases gekoppeld aan de variabelen om zo een inzichtelijk beeld te geven van de bevindingen en relaties. Zoals in de paragraaf 3.5. aangegeven
Tabel 1: Operationalisatie bevindingen
Samenwerking (onafhankelijk)
Tolken /vertalers
Fin. dienstverleners
Internationale rechtshulpverzoeken
Vertrouwen Small wins Commitment Doelconsensus Face to face Aansturing Uitkomsten NetwerksamenWerking Prestatie Professioneel Politiek
4.5.1. Tolken/vertalers De allereerste case van dit onderzoek bevindt zich in en rondom de samenwerking in het netwerk rondom de tolken en vertalers. Elke verdachte heeft rechten in Nederland, een van die rechten is om alles aan te horen en te lezen in een taal die de verdachte begrijpt. Andersom is de taal die gevoerd wordt in de rechtszaal Nederlands. Mocht een verdachte de Nederlandse taal niet beheersen dan wordt hij ondersteunt door een tolk. Procesverbalen en andere juridische correspondentie dient ook vertaald te worden naar en van het Nederlands. In de vervolgingsfase betaalt het Openbaar Ministerie deze tolken met een vast tarief dat wettelijk is geregeld. Ook is er wettelijk een register ingesteld dat bijhoudt welke tolken “Beëdigd” zijn en dus voorrang zouden moeten krijgen. Deze voorrang is op zijn beurt weer ingericht met een zogenaamde afnameplicht, zoveel procent van alle oproepen moet bestaan uit beëdigde tolken. Het landelijk expertisecentrum heeft een mijlpaal rondom deze situatie ingesteld. Zij willen graag meer duidelijkheid hebben over hoeveel invloed de Rechtbank hier nou daadwerkelijk heeft en hoe het zit met de afnameplicht. Een rechter mag namelijk ook een tolk of vertaler inschakelen voor een zaak, terwijl de kosten naar het Openbaar Ministerie gaan, specifieker gezegd naar het gerechtskostenbudget van het Openbaar Ministerie. Deze case heeft een zeer groot netwerk en maakt het dus ideaal om te zien welke invloed netwerksamenwerking heeft op de uitkomsten van deze mijlpaal. Veel contacten
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 33 van 74
zijn er al met de diverse partijen, dus via een sneeuwbalmethode moet het hele netwerk te bereiken zijn. Ook zijn er vanuit elke logica actoren aanwezig, waardoor de eventuele spanningen ook goed in kaart gebracht kunnen worden.
4.5.2. Financiële dienstverleners De tweede case die geanalyseerd gaat worden is die van de mijlpaal financiële dienstverleners. Onder de financiële dienstverleners vallen alle kredietinstellingen, effecteninstellingen, beleggingsinstellingen, wisselkantoren, verzekeringsbedrijven en pensioen. Zij leveren diverse bewijsmaterialen aan voor de onderzoeken binnen het OM. De camerabeelden van pinautomaten e.d. worden vaak gebruikt in de rechtszaal om verdachten te vervolgen. Ook de financiële gegevens van de banken gelden als bewijsmateriaal en worden door de banken aan de autoriteiten verstrekt. Vooral de camerabeelden zijn controversieel aangezien er betaald wordt voor deze beelden, zoveel zelfs dat er, naar aanleiding van berichten in de kranten 3, Kamervragen over gesteld zijn begin 20154. Dit omdat de camerabeelden van bijvoorbeeld de juwelier of de supermarkt altijd kosteloos worden afgestaan aan het Openbaar Ministerie. Net zoals bij de milieu onderzoeken is er nog niet veel contact geweest tussen het expertisecentrum en de partijen. Echter is opgevallen dat de doelen, zoals beschreven door het centrum, al wel worden uitgevoerd. Men is al bezig met het realiseren van een bankportaal voor financiële gegevens. Daarom, in tegenstelling tot de milieu onderzoeken, zijn er wel respondenten benaderd en kan hier een case van gemaakt worden. Dit bankportaal zal voor een effectieve stap moeten zorgen binnen het Openbaar Ministerie. Nu is het nog zo dat alle banken aangeschreven worden wanneer men gegevens van een verdachte in wil zien. Als er dan een match is, stuurt de bank de gegevens. De oplossing die men in gedachten heeft, zorgt voor een snellere communicatie en minder werk. In deze case komt het concept van het collaborative governance (Ansell & Gash, 2008) goed naar voren, een samenwerking met publieke en private actoren. Niet dat deze niet voorkomt in de andere cases, maar hier spelen financiële dienstverleners, als klassieke private instellingen, een rol. Het is interessant om te zien hoe die manier van denken samengaat met die van een professionele organisatie. 4.5.3. Internationale rechtshulpverzoeken De derde en laatste case die geanalyseerd gaat worden, is de case rondom de internationale rechtshulpverzoeken. Nederland ontvangt en stuurt veel verzoeken met informatie van en over gedachten naar de collega’s in het buitenland. Het expertise centrum probeert een duidelijke lijn te handhaven voor wie de kosten nou daadwerkelijk zijn. Veel van deze verzoeken hebben te maken met opsporingsinformatie, en opsporingskosten liggen bij de politie. Toch is er geconstateerd dat het Openbaar Ministerie deze vaak betaalt. Wat deze case interessant maakt is dat deze dicht bij de inhoud zit en het primaire proces. Het internationale aspect draagt hier ook bij aan de selectie, wet en regelgeving http://www.metronieuws.nl/binnenland/2015/02/politie-tonnen-kwijt-aan-opvragen-camerabeelden Kamervragen nr. 2015Z03612 aan de Minister van Veiligheid en Justitie naar aanleiding van een bericht uit de kranten dat het OM betaalt voor camerabeelden. 3 4
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 34 van 74
met buitenlandse magistraten geeft een ander soort dimensie aan de samenwerking. In deze case werkt het expertisecentrum bijna alleen maar samen met officieren en hun ondersteunend personeel. Apart van een paar beleidsmedewerkers. Dit in tegenstelling tot de andere cases, waar ook veel achter de schermen wordt samengewerkt.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 35 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 36 van 74
5.
Bevindingen
Vanaf dit hoofdstuk schakelt het onderzoek over van de theorie naar de empirie. In dit hoofdstuk zullen de bevindingen beschreven worden per case. Daarmee worden de twee empirische vragen beantwoord: 5. In hoeverre wordt samenwerking?
er
voldaan
aan
de
procesvoorwaarden
van
6. Op welke manier wordt er focus gelegd op de uitkomsten van de samenwerking? Alle voorwaarden van samenwerking, zoals uiteengezet in het theoretisch kader, zijn beoordeeld in onderstaande tabel (Tabel 2). Deze score is positief of negatief en is gebaseerd op de belevingen van de respondenten. Mochten alle respondenten hetzelfde doel voor ogen hebben, dan wordt de procesvoorwaarde “doelconsensus” beoordeelt als positief. De bevindingen rondom de uitkomsten van de netwerksamenwerking worden ook beschreven, echter is beoordeling anders ingesteld. Bij de uitkomsten, omdat het bij alle cases nog te vroeg is om aan te geven wat behaalde uitkomsten zijn, is de focus leidend. Bijvoorbeeld, als uit de bevindingen blijkt dat de kwaliteit belangrijk is dan wordt er een plusteken weergegeven in tabel 2 onder uitkomsten; professioneel. Tabel 2: Bevindingen
Samenwerking
Tolken /vertalers
Fin. dienstverleners
Internationale rechtshulpverzoe ken
Vertrouwen Small wins Commitment Doelconsensus
+ + +
+ + +
+
Face to face Aansturing
+ +
-
+ -
Prestatie
+
+
-
Professioneel
+
-
+
Politiek
-
+
+
Uitkomsten Netwerksamenwerking
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 37 van 74
5.1 Tolken en vertalers De eerste case omschrijft de situatie rondom de mijlpaal “tolken en vertalers”. Eerst wordt een korte omschrijving gegeven van de case en daarna wordt ingegaan op de bevindingen, zoals gepresenteerd in tabel 3. De samenwerking rondom de tolken en vertalers speelt zich af in een groot netwerk. Het gaat om de inzet van tolken, danwel vertalers, in rechtszaken. Het kan namelijk zo zijn dat een verdachte geen Nederlands spreekt of schrijft. Aangezien de taal die in de rechtszaal gesproken wordt de Nederlandse taal is, moeten verklaringen, uitspraken en processtukken worden vertolkt en vertaald. Daarvoor gebruikt het Openbaar Ministerie tolken die beëdigt moeten zijn, deze staan in een nationaal register. Verspreid over de Rechtbanken en Openbaar Ministeries zijn diverse tolkenbureaus die als taak hebben de tolken en/of vertalers op te roepen voor diverse onderzoeken en zittingen. Als laatste heeft de Dienstverleningsorganisatie van het Openbaar Ministerie een rol als betaler en verwerker van diverse facturen. Samenwerking
Tolken /vertalers
Fin. dienstverleners
Internationale rechtshulpverzoe ken
Vertrouwen Small wins Commitment Doelconsensus
+ + +
+ + +
+
Face to face Aansturing
+ +
-
+ -
Prestatie
+
+
-
Professioneel
+
-
+
Politiek
-
+
+
Uitkomsten Netwerksamenwerking
5.1.1. Vertrouwen Uit de interviews en observaties blijkt dat er veel vertrouwen is in deze case. Een van de vragen die gesteld werd tijdens dit onderzoek aan de respondenten had te maken met de openheid rondom de communicatie (zie bijlage 2). De vraag had als onderliggend doel het meten van een indicator van vertrouwen. Een drempel in communicatie werd door veel respondenten ervaren als niet bestaand, zoals aangetoond met de citaten hieronder van een opleidingscoördinator en een teamleider.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 38 van 74
Respondent 2:”Vertrouwen en respect zijn het belangrijkste in de samenwerking. Als je samen naar je doel gaat dan moet er geen wantrouwen zijn. Dat werkt blokkerend.” Respondent 17:”Het is een hele prettige samenwerking, ik kan het niet anders verwoorden. Er is een goede klik, zoals ik eerder ook al zei. Ik houd echt van de open communicatie die we hebben, de samenwerking gaat dus prima”. Tijdens een bijeenkomst van diverse partijen werd luchtig met elkaar gepraat. De partijen aan tafel waren open naar elkaar en uitten eventuele frustraties ook. Dit geeft ook aan dat de partijen geen drempel ervaren om bepaalde zaken met elkaar te delen. Een medewerker van een tolkenbureau in Haarlem omschrijft de situatie dat hij en een medewerker van het expertisecentrum al jaren met elkaar in contact staan en al jaren samenwerken. Volgens de medewerker heeft het tolkenbureau waar hij werkzaam is een goed proces en kan het dienen als voorbeeld voor de rest (respondent 10). Een onderdeel daarvan is goed contact met diegenen die gaan over de gerechtskosten, aldus deze medewerker. Door jarenlange ervaringen met elkaar geven beide medewerkers aan dat ze elkaar goed vertrouwen en soms zelfs al weten wat de ander zal antwoorden. Dit resulteert in een oplossing van een vraagstuk zonder dat er enige, grote vorm van communicatie is tussen deze twee medewerkers. Navraag bij beide partijen hierover wees uit dat ze elkaar vertrouwen en dat ze zich allebei kunnen vinden in deze vorm van samenwerking (respondent 10 en 11). Veel respondenten (2,5,9,14 & 17) geven aan dat ze vinden dat er veel vertrouwen is onderling en dat zij graag elkaar verder willen helpen waar nodig. Uiteraard zijn er wel een paar frustraties, maar die zijn niet dusdanig dat het intervenieert met het niveau van vertrouwen tussen de spelers in het netwerk. Veelal gaat het om incidenten en niet om structurele fouten. Ook de observatie dat tijdens vergaderingen behoeftes uitgesproken worden en dat die worden opgelost onderschrijft dit. Al het bovenstaande laat zien dat er vertrouwen is en dat vertrouwen wordt opgebouwd.
5.1.2. Commitment In deze case heeft de commitment te maken met doel zelf uit, een goede tolk of vertaler die op een zitting verschijnt (respondent 14). En dat speelt een rol wanneer partijen wel of niet willen participeren. Met de wet beëdigde tolken en vertalers is een register opgericht waarin de kwaliteit wordt gewaarborgd. Volgens sommige partijen (respondenten 1, 14 & 17) moeten deze tolken en vertalers alleen wel overal ingezet worden en zelfs voorrang krijgen op niet erkende/beëdigde tolken. Dit voorbeeld is versterkt met commitment van bovenaf, in de vorm van de zogeheten afnameplicht. Die verplicht de rechterlijke macht om tolken die onderdeel zijn van het register eerst te benaderen voor opdrachten. Maar uit de interviews (respondenten 1, 4, 10 en 11) en observaties blijkt dat dit nog niet overal het geval is. Wat de horizontale commitment betreft, deze is anders ingericht en is te verklaren met een verschil in de doelfocus. De actoren hebben allemaal een duidelijke plek in het proces, van opleiding tot inhuren, en hebben het niveau van commitment daar ook op aangepast. Het opleidingscentrum heeft zo bijvoorbeeld heel duidelijk wat de mogelijkheden zijn rondom het opleiden tot een beëdigd tolk (respondent 17). Het commitment is wel aanwezig om verdere ontwikkelingen rondom de tolken en vertalers te stimuleren. Iets anders geldt voor de actoren die werken bij de Rechtbanken. Medewerkers (respondenten 1 en 10) vertellen hierover, zij zeggen dat sommige officieren en rechters en hun personeel geen waarde hechten aan de gerechtskosten discussie.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 39 van 74
Volgens de eerder genoemde medewerkers werken zij het liefst met tolken en vertalers die ze kennen, of snel oproepbaar zijn. Dit vertaalt zich in weinig commitment naar de samenwerkingspartners. Dit laatste punt zorgt ervoor dat er veel frustratie zichtbaar is rondom de inzet van tolken en vertalers. En alhoewel er veel respondenten zijn die wel veel commitment laten zien, in de constatering is dat het aan de voorkant van het proces, bij de toewijzing van tolken en vertalers door de professionals, er iets verkeerd gaat. Dit is een dusdanig probleem is dat de procesvoorwaarde commitment beoordeeld wordt als negatief. Op basis van de interviews kan gezegd worden dat ze niet altijd mee werken. (respondent 1 en 11).
5.1.3. Face to face Respondent 3: “Met nieuwe collega’s ga ik wel even langs om kennis te maken, even een gezicht erbij en dan kan heel veel via de mail worden afgehandeld” Deze quote van een adviseur (respondent 3) beschrijft zowel de voordelen als de nadelen van het face to face aspect. Het suggereert dat het zien van je samenwerkingspartner positief is, maar dat het veel tijd kost. Een voorbeeld van een voordeel van face to face kan gevonden worden bij een observatie over de discussie rondom de klachtenprocedure over slechte tolken en vertalers. Tijdens een bijeenkomst met veel stakeholders werd het probleem aangekaart dat deze procedure veel tijd en moeite kost. De discussie ontstond en al snel bleek dat het probleem zich bij iedereen voordeed. De individuen die het register beheren hoorden het aan en kwamen snel tot een oplossing die minder tijd en inzet kostte. De achterliggende discussie hier was dat vooral de mensen op de tolkenbureaus niet zomaar tolken danwel vertalers, officieel willen beschuldigen van slechte prestaties (respondenten 4 en 11). Ook het expertisecentrum gaat af en toe langs bij partners in het netwerk. Er is een tweewekelijkse meeting met de dienstverleningsorganisatie van het openbaar ministerie. Hier worden veelal frustratie- en knelpunten besproken en aangepakt. Beide partijen geven aan dat deze manier van werken positief is (respondent 2 en 18). Ook bij opleidingscursussen zijn partijen uit het netwerk aanwezig geweest waardoor men ook weet welke ontwikkelingen daar spelen (respondent 17). Doordat de partijen elkaar vaak uitnodigen en relatief vaak bij elkaar over de vloer komen is in dat deel veel vertrouwen en wederzijds begrip voor elkaar.
5.1.4. Doelconsensus Een van de eerste observaties die werd gedaan was over de manier waarop medewerkers, adviseurs etc. spreken over de werkzaamheden die zij dagelijks doen. Veel van deze werkzaamheden speelden zich af ver van het primaire proces maar er werd wel gepraat alsof de personen daadwerkelijk in de rechtszaal stonden. Ze vroegen zich af wat de gedachtegang was van de rechter of wat de advocaat van de verdachte zou doen. De samenwerkingen binnen de tolken en vertalers is veelal met partijen die functioneren rondom de strafketen. Het primaire doel ligt volgens alle respondenten, en aansluitend bij observaties, bij het proces in de rechtszaal zelf, en nog abstracter; bij het “veilig maken van de Nederlandse samenleving” (respondenten 7, 9 en 17). Dit sluit ook aan bij wat respondenten zeggen over de toegevoegde waarde van maatschappelijk betrokken werk, dit zorgt ook voor meer motivatie aldus deze respondenten. Een genodigde van een bijeenkomst van diverse stakeholders zei het volgende over een gemeenschappelijk doel:
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 40 van 74
Respondent 17: “Ik geloof heel erg in samenwerking en in een goed netwerk. Dat je van elkaar weet wat de gemeenschappelijke doelen kunnen zijn. Met zijn allen sta je namelijk sterker.” Het primaire doel mag men het dan over eens zijn, de secundaire, onderliggende doelen zijn wel verschillend. Veelal heeft het te maken met een waarborging van de kwaliteit, goede tolken en vertalers zijn nodig en moeten opgeleid worden (Respondent 17). Dat is aan de voorkant het geval, aan de achterkant van het proces, bij de verwerking van facturen en betalingen, ligt het onderliggende doel veel meer op efficiency en duidelijkheid (respondent 2). Het kwaliteitsoogpunt is daar uiteraard ook wel aan de orde, een beleidsjurist gaf aan dat hij liever betaalt voor een goede tolk dan een slechte tolk. De tarieven zijn vastgelegd en die veranderen niet (respondent 14). Maar er is veel openheid en iedereen is ook op de hoogte van de wederzijdse belangen en houdt daar ook rekening mee. De actoren helpen dan ook mee met zoeken naar oplossingen, ook al is het niet meteen te scharen onder hun secundaire doel. De procesvoorwaarde wordt hierdoor positief beoordeeld.
5.1.5. Aansturing Wat de aansturing in deze samenwerking betreft vervuld het expertisecentrum een leidende rol (Respondent 14). Dit vanwege het mandaat dat zij hebben ontvangen om de problematiek rondom het gerechtskostenbudget op te lossen (Mandaat besluit Gerechtskosten, OM, 2014). De andere respondenten (2 ,9,17 en 19) geven aan dat het “fijn” en “prettig” is dat er nu een partij is die de macht heeft om het aan te pakken. Het expertise centrum stopt veel tijd en moeite in de tolken en vertalers mijlpaal (Respondent 14) Op zowel beleids- als uitvoeringsvlak worden veel zaken geregeld die ervoor zorgen dat er resultaten behaald kunnen worden. Wat uitvoering betreft is er één persoon van het team full-time bezig met het controleren of het proces goed gaat (Respondent 11). Ook de bijeenkomsten worden door dit centrum georganiseerd en ze zoeken actief de stakeholders op. Een van de respondenten omschreef de situatie dat zij bij een andere partij langs ging en dat die ook al benaderd waren door het centrum (respondent 17).
5.1.6. Uitkomsten van de samenwerking Prestatie De dienstverlenende organisatie van het Openbaar Ministerie is een apart onderdeel en richt zich op de verwerking en standaardisatie van facturen en processen(Respondent 2). Bij de tolken en vertalers houdt dit in dat de zij verantwoordelijk zijn voor het controleren of de aangeleverde factuur juist is en dat ze die met goedkeuring betalen. Tijdens een interview (respondent 2) gaf een teamleider aan dat hij het liefst ziet dat alles rondom deze discussie gestandaardiseerd wordt. Een standaard “Q&A” vragenlijst vanuit het expertisecentrum zodat zij efficiënter de facturen kunnen controleren. Aangezien de medewerkers van zijn team elke dag hun target moeten halen, zoals een medewerker omschrijft: “We hebben een inbox met facturen en aan het einde van de dag moet die leeg zijn” (respondent 19). Het volgende citaat van diezelfde teamleider geeft aan dat hij denkt vanuit de rol van de manager, de prestatielogica:
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 41 van 74
Respondent 2: ”Ik denk dat we kwalitatief wel stappen hebben gemaakt. Met betrekking tot het verwerken van de facturen en de aanpassingen in het proces bedoel ik dan. Waar we eerst de factuur met een vraag moesten inscannen en opsturen kunnen we nu, door een koppeling in het systeem, de factuur gelijk sturen. Daarnaast zijn we nu bezig met een set gestandaardiseerde vragen die we richting het expertisecentrum kunnen stellen. Door die standaardisatie gaat het allemaal wat sneller.” De focus ligt volgens deze respondent op de prestaties, financieel vooral. Een sneller proces leidt tot een besparing van tijd en geld. Het expertisecentrum deelt de mening dat dit een uitkomst is van deze samenwerking (respondent 14). Dit blijkt verder doordat beide partijen twee keer per maand om tafel gaan zitten om deze processen te evalueren en om te kijken waar het beter kan. Professioneel Andere respondenten erkennen dat er tijd en geld bespaard kunnen worden, maar willen het hebben over de kwaliteit van de tolk of vertaler. Een opleidingscoördinator geeft aan dat een goede tolk of vertaler, die beëdigt is en in het landelijk register staat, ervoor zorgt dat een rechtszaak sneller verloopt (respondent 17). Zij ziet de tolk en vertaler als een soort professional op het gebied van tolken. Het is namelijk ook aan de tolk of vertaler om in te schatten of hij de opdracht wel aan kan (respondenten 10 en 17). Zo omschreef een medewerker van een tolkenbureau (respondent 10), de situatie waarin een tolk ter zitting de rechter vroeg om de zitting te schorsen omdat hij een woordenboek nodig had. Deze partijen zien de uitkomst van de samenwerking als een slag maken in de kwaliteit die geleverd wordt en niet zozeer in een besparing van financiële middelen. Alhoewel de respondenten aangeven dat dit wel een uitkomst is die voort kan vloeien uit een verbeteringsslag in kwaliteit. (respondent 17). En hierdoor is er ook veel focus op de kwaliteit van de tolk en vertaler als uitkomst van deze samenwerking. Publiek/politiek Een van de uitkomsten die men graag inzichtelijk wil maken is of de kosten die nu gemaakt worden door het inschakelen van tolken en vertalers gerechtvaardigd zijn. Het kan namelijk zomaar zijn dat de inzet van deze professionals nou eenmaal veel geld kost, ook dat is nu nog niet duidelijk (respondent 14). Daarnaast wil het expertisecentrum inzichtelijk maken in hoeverre de zittende magistratuur, de rechtbank, zeggenschap heeft over dit gerechtskostenbudget. Deze duidelijkheid vertaalt zich dan weer in meer financiële ondersteuning vanaf boven af, of een acceptatie dat sommige kosten niet beïnvloed kunnen worden (respondent 14). Maar politieke uitkomsten worden alleen door het expertise centrum aangegeven en niet door de andere partners, hierdoor ziet de gehele samenwerking dit niet als een uitkomst. De data suggereert dat het niet uit maakt wie er betaald.
5.2 Financiële dienstverleners De case van de financiële dienstverleners heeft als hoofdproblematiek de kosten die gemaakt worden bij het opvragen van zowel camera beelden van incidenten en de financiële gegevens van een verdachte. In de onderstaande paragrafen worden de voorwaarden van samenwerking en de uitkomsten beschreven. De eerste bevinding is dat, vanuit het expertisecentrum gezien, de netwerksamenwerking zich in een vroeg
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 42 van 74
stadium afspeelt. Het doel voor het maken van een bankportaal is hier leidend. Het bankportaal dat er voor moet zorgen dat het proces rondom het opvragen van financiële gegevens van verdachten sneller verloopt. Het doel rondom de opvraag van de camerabeelden komt terug bij de politieke uitkomsten, dit vanwege de beperkte discussie rondom dit issue (respondent 12). Samenwerking
Tolken /vertalers
Fin. dienstverleners
Internationale rechtshulpverzoe ken
Vertrouwen Small wins Commitment Doelconsensus
+ + +
+ + +
+
Face to face Aansturing
+ +
-
+ -
Prestatie
+
+
-
Professioneel
+
-
+
Politiek
-
+
+
Uitkomsten Netwerksamenwerking
5.2.1. Vertrouwen Bij de besprekingen met de financiële dienstverleners is vooral het opbouwen van vertrouwen belangrijk (respondent 12). Onderstaand citaat van een woordvoerder onderstreept dit: Respondent 20: “In eerste instantie is vertrouwen belangrijk in de samenwerking, dat je ergens met elkaar naar toe werkt.” Publiek-private samenwerking vraagt om veel vertrouwen van de kredietverstrekkers en van de overheid (respondent 20). Aangezien aan de basis al een andere manier van denken ligt, maatschappelijke betrokkenheid versus winstoogmerk (respondent 12). Vertrouwen wordt in dit netwerk dan ook gezien als een belangrijke eerste stap om vervolgens stappen te kunnen maken in de daadwerkelijke samenwerking (respondent 12 en 20). Er wordt gebouwd aan wederzijds begrip om ervoor te zorgen dat de gewenste oplossing, het maken van een bankportaal tot stand komt. Dit houdt in dat actoren op dit moment begrip tonen voor het feit dat banken geld vragen voor de geleverde diensten. Het opvragen van financiële gegevens kost namelijk geld en een bank is en blijft een privaat instituut, zoals respondent 12 omschrijft:
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 43 van 74
Respondent 12: [..] Daar moeten we een goede balans in vinden. Dus het is niet zo van dat de banken alles moeten leveren en zonder daar ook maar een vergoeding voor te krijgen. Wij moeten ons dat ook beseffen. We moeten uiteraard wel kijken of het past binnen de huidige consignatie en de huidige maatschappelijke situatie […] Je moet een weg vinden tussen enerzijds de maatschappelijke kant en anderzijds de bedrijfsmatige kant van de kredietverstrekkers. ” Aan de andere kant stelt deze adviseur dat de financiële instellingen hun maatschappelijke rol en taak oppakken en vervullen. Op dit moment lijkt het erop dat beide partijen dat nu ook doen. Maar zoals gezegd is het nog allemaal in een beginnende fase, op het moment dat er minder begrip getoond wordt zal er wantrouwen ontstaan die het hele proces zal doen vertragen (respondent 12). Maar op basis van de interviews kan op dit moment gezegd worden dat er begrip getoond wordt en dat het er genoeg vertrouwen is om het een positieve waarde toe te delen.
5.2.2. Commitment Rondom deze samenwerking is een goede commitment cruciaal (respondent 12). Beide partijen hebben duidelijk in beeld wat de verwachtingen zijn. Om deze te managen hebben de beleidsmedewerkers van het Ministerie diverse fases in het leven geroepen. Fases die ervoor zorgen dat de route naar een nieuw bankportaal goed verloopt. Op dit moment is de zogenoemde haalbaarheidsfase aan de beurt, een aftastende fase die overloopt in een onderzoekende fase en uiteindelijk leidt dit tot de laatste fase waarin alles geïmplementeerd wordt. In deze fase wordt de commitment meteen getest en er wordt duidelijkheid geschept over de intenties van iedereen. Gezien de hiërarchische structuur van zowel het Openbaar Ministerie als van de banken is commitment nodig van alle partijen en over alle niveaus, zoals een woordvoerder omschrijft; Respondent 20: “Zorg dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over de inzet van mens en middelen. Daarom is het ook zo van belang om commitment van het hoogste niveau te hebben”. Deze haalbaarheidsfase, die bijna afgerond is, kan gezien worden als het commitment vanuit de publieke stakeholders richting de financiële dienstverleners. De volgende fase is dan het kijken naar de oplossing en de financiering daarvan. Om dat op orde te krijgen moeten de doelen van deze samenwerking op een lijn zitten. Deze situatie wordt ook door een adviseur goed omschreven:’ Respondent 12: “Om dit te realiseren moet er wel een goede commitment komen van de Nederlandse vereniging van banken en de grote banken waarmee we in gesprek zijn. Ook de Nationale Politie zal toewijding moeten tonen, zeker met hun overvolle ICT agenda. Willen we dit [red. het bankportaal] implementeren dan moeten zij hier ook prioriteit aan geven, anders kunnen we het net zo goed niet doen.” Al het bovenstaande meegenomen plus het feit dat een haalbaarheidsfase een positief beeld geeft, wordt de procesvoorwaarde commitment positief beoordeeld.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 44 van 74
5.2.3. Doelconsensus Vanuit de respondenten kwamen diverse uitingen over de doelen van deze samenwerking. Aan de ene kant is iedereen het eens over een nieuw bankportaal, aan de andere kant is er een enorme discussie over de camera beelden. Zoals eerder vermeld is het bankportaal hier het hoofddoel. En daar is ook consensus over, tenminste over het idee zelf. Wie er voor betaalt en hoeveel er straks per opvraging betaald moet worden is nog onduidelijk. En nog niet relevant volgens de respondenten, aangezien dit een project voor de lange termijn is. Ook hier zijn uiteraard weer subdoelen zichtbaar. Het Openbaar Ministerie wil graag duidelijkheid scheppen in de kostenverdelingen, zoals omschreven in hun doelstellingen. Sommige kosten vallen in de opsporingsfase en zouden betaald moeten worden door de politie (respondent 14). De banken willen tot dusver meewerken, maar zullen het kostenaspect hoog op de agenda hebben staan. Zeker omdat het aanleveren van deze gegevens niet tot de core business behoort van deze organisaties.
5.2.4. Face to face Aangezien het expertisecentrum, het Ministerie, noch de banken, bij elkaar in een ruimte hebben gezeten, is het niet mogelijk om een goede uitspraak te doen rondom de face to face variabele (Respondent 14). Nadat de onderzoeker het centrum had uitgelegd en het belang ervan aan een van de respondenten werd er wel positief gereageerd op deze “nieuwe gesprekspartner” (respondent 12). In die hoedanigheid is het gesprek met de onderzoeker een goed voorbeeld van een face to face relatie. Maar aangezien die niets zegt over de daadwerkelijke samenwerking tussen alle partijen, wordt de face to face voorwaarde als negatief beoordeeld. Dit heeft te maken met de aansturing van deze mijlpaal.
5.2.5. Aansturing Zoals al gemeld in de inleidende tekst is de aansturing vanuit het expertisecentrum bij deze samenwerking nog niet aanwezig, de prioriteiten worden ergens anders neergelegd op dit moment. Echter betekent dit niet dat er niets gebeurd. Op ministerieel niveau zijn er al enige onderhandelingen gaande en het proces loopt al. Zij nemen de leidende rol op zich aangezien meer partijen interesse hebben in het bankportaal, zoals de nationale politie en de belastingdienst (respondent 12). En dat betekent dat het expertisecentrum zich daarbij aan gaat sluiten (respondent 14).
5.2.6. Uitkomsten van samenwerking Prestatie De meeste focus ligt op de prestaties, de efficiëntie slagen die gemaakt kunnen worden als deze samenwerking werkt. Tijd en geld worden bespaard als er een centraal punt komt van waar gegevens van verdachten kunnen worden uitgewisseld. Op het gebied van de camerabeelden geld een zelfde soort financiële uitkomst als bij de hulverzoeken. Als daar bewezen wordt dat die vallen onder de opsporing, en dus de politie deze zou moeten betalen, dan kan dat gezien worden als een financiële uitkomst van de samenwerking. Zoals aangegeven in de casebeschrijving, waren er Kamervragen gesteld over dit onderwerp. Op basis van interne documenten kan gezegd worden dat het deels juist is.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 45 van 74
Eer worden veel kosten gemaakt door het Openbaar Ministerie die wellicht niet door hen betaalt hoeven worden. Een betere samenwerking tussen het Openbaar Ministerie en de politie staat onder druk door onder andere deze kosten. Professioneel In deze case zijn weinig concrete kwaliteitsslagen te maken. De financiële gegevens en de camerabeelden zijn simpel en kunnen niet worden verbeterd (respondent 12). Het probleem ligt dan bij de kwaliteit van de camera zelf, een video is bijvoorbeeld te vaag. Er is ook geen tussenkomst van de juridische professionals, een officier vraagt in de toekomst de beelden sneller op. Maar dat valt niet onder de professionele logica. Publiek/Politiek De focus in deze samenwerking ligt bij de politieke prestaties. Vanuit hoog in de organisatie zijn partijen al bezig met het realiseren van het bankportaal. Er zijn wel veel spanningen en die worden veroorzaakt door de huidige bezuinigingen. De politie organisatie zit midden in een enorme reorganisatie en bij het Openbaar Ministerie is men bezig met het verwerken en doorrekenen van de gewenste bezuinigingen (respondent 12). Wat betreft de samenwerking rondom het bankportaal zijn de consequenties voor de verantwoording en duidelijkheid geregeld. Er is veel openheid en het maatschappelijke belang van de financiële dienstverleners speelt zijn rol daar al. De discussie rondom de camerabeelden is van een andere aard. Op ministerieel niveau is er niemand die er actief mee bezig is, zoals bij het bankportaal (respondent 12). Wellicht omdat het een gevoelige kwestie is waar niemand liever zijn handen aan brandt. Maar die rol kan weggelegd zijn voor het expertise centrum, zij zijn immers in het leven geroepen met een mandaat voor het zoeken naar duidelijkheid (respondent 14). Op het moment van dit onderzoek is dat echter nog niet het geval. De toekomstige situatie zoals hierboven beschreven kan zomaar realiteit worden. Zeker gezien de discussie in het verleden ook al eens is gevoerd en toen beëindigd om de ketenpartners tevreden te houden, aldus een manager tijdens een informeel gesprek.
5.3 Internationale rechtshulpverzoeken Het eerste wat opviel bij de stakeholder analyse rondom de rechtshulpverzoeken, is dat er veel onduidelijkheid heerst. Elk parket heeft een eigen methode ontwikkeld, wel onder de noemer internationale rechtshulpverzoeker, en werkt anders. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de samenwerkingen en de impact die het expertise centrum hier kan hebben. Het expertisecentrum geeft op zijn beurt aan dat het knelpunt hier is dat men zich niet aan de lijn houdt zoals die vastgesteld is (respondent 1). Deze lijn bestaat vooral uit afspraken die al gemaakt zijn, maar dan moet er een werkwijze veranderen en dat gebeurt niet (respondent 1 & 14). Richtlijnen over het inzetten van vertalers in internationale onderzoeken of richtlijnen die te maken hebben met beslagleggingen om twee voorbeelden te geven. In de onderstaande paragrafen worden de bevindingen rondom de internationale hulpverzoeken uiteengezet.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 46 van 74
Samenwerking
Tolken /vertalers
Fin. dienstverleners
Internationale rechtshulpverzoe ken
Vertrouwen Small wins Commitment Doelconsensus
+ + +
+ + +
+
Face to face Aansturing
+ +
-
+ -
Prestatie
+
+
-
Professioneel
+
-
+
Politiek
-
+
+
Uitkomsten Netwerksamenwerking
5.3.1. Vertrouwen Een belangrijke partij in deze samenwerking zijn de professionals zelf, de officieren van Justitie. Het grootste probleem is dat zij de verzoeken namelijk zien als verzoeken die betaalt worden door het OM (respondent 1). Terwijl het Openbaar Ministerie deze niet altijd deze verzoeken dient te betalen, een verzoek kan ook voor de opsporingsfase zijn en dan hoort de politie de kosten te betalen. Wat opvalt is dat veel individuen geen andere werkwijze willen toepassen waardoor er steeds meer wantrouwen ontstaat. De ervaringen uit het verleden zorgen er hier voor dat men elkaar ook niet meer contacteert (respondent 1) Zoals deze medewerker het stelt: “Want ik weet de reactie toch wel, ze gaan toch niets eraan doen”. Het lijkt erop dat, zover de bevindingen suggereren, de professionals hun huidige werkwijze niet willen opgeven. Er wordt constant aan gebouwd en dat vergt een wederzijdse inspanning. Navraag bij een officier gaf ook aan dat er weinig kennis was van het gerechtskostenbudget en de details rondom de betalingen van deze verzoeken uit het buitenland (respondent 16). Extern gezien is er wel een basis van vertrouwen, de verzoeken van en naar het buitenland worden wel uitgevoerd. Deze buitenlandse partijen zijn niet ondervraagd, vanwege inkadering van het onderzoek, dus er kan niet veel over gezegd worden. Het enige wat de data suggereert is dat de verzoeken worden behandeld en beantwoord en dat daardoor een eventuele vertrouwensband kan ontstaan. 5.3.2. Commitment De stakeholders aan de kant van het expertisecentrum melden hier dat men zich niet aan de werkwijze houdt (respondenten 1 en 14). Veel beslissingen die gemoeid gaan met internationale rechtshulpverzoeken worden gemaakt door partijen buiten het Openbaar Ministerie. Er is commitment vanuit het landelijk expertisecentrum om het aan te pakken. Men wordt actief benaderd en de discussie wordt wel opgezocht. Commitment naar de
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 47 van 74
inhoud is er wel, maar voor dit onderzoek is commitment naar de prestatie en het proces belangrijker. Helaas wordt er dan vaak geconcludeerd dat de discussie rondom de kosten niet leeft bij de partijen die de besluiten nemen om een rechtshulpverzoek goed uit te voeren. Hoe dichter op de inhoud je gaat zitten, hoe minder men bezig is met het financiële plaatje, zoals een directeur (respondent 6) omschrijft.
5.3.3. Face to face Er zijn diverse meetings geweest tussen het expertisecentrum en het hoofdkantoor van het Openbaar Ministerie, het Parket Generaal. Een specifieke beleidsmedewerker wordt gezien als de persoon waar mee samengewerkt moet worden om de gewenste resultaten te bereiken. Echter was deze persoon ten tijde van het onderzoek met langdurig verlof (respondent 14). Dat maakt het face to face aspect lastiger neer te zetten. Het enige dat hier gezegd kan worden is dat er al regelmatig meetings waren, en dat ten tijde van dit onderzoek er nog geen vervanger aanwezig was. Op deze bijeenkomsten wordt vooral gezocht naar duidelijkheid. Zoals gezegd ligt de focus bij deze case op duidelijkheid creëren van de kosten die gemaakt worden en vooral voor wie de kosten zijn.
5.3.4. Doelconsensus Het doel van de samenwerking hier is in eerste instantie de goede uitvoering van een rechtshulpverzoek dat van één van de openbaar ministeries uit het buitenland komt (respondent 1). Immers moeten de magistraten in het buitenland er op kunnen vertrouwen dat verzoeken uitgevoerd worden (respondent 8). Immers denken de Nederlandse officieren er ook zo over. Respondenten die in het primaire proces zitten waren gedurende het interview dan ook veelal gefocust op de inhoud en de manier hoe zij hun zaak hadden afgehandeld. Het kwam wel ter sprake dat video verhoren een besparing zijn ten opzichte van daadwerkelijk naar een locatie toegaan. Er is dus ergens wel besef dat er kosten gemaakt worden Respondent 16: “Openheid en transparantie zijn volgens mij belangrijk. Als iemand een dubbele agenda heeft dan wordt het voor mij moeilijk om tot een oplossing te komen” Maar als er gekeken wordt naar de onderliggende doelen dan zijn er veel spanningen zichtbaar. Het expertisecentrum wil niet interveniëren met het primair proces, maar ze willen wel een duidelijk onderscheid maken in de kosten. Specifiek gezien tussen vervolging en opsporing, de eerste soort verzoeken betaald het Openbaar Ministerie en de opsporing is voor de politie. Aangezien de focus van het doel dus niet ligt op het ophelderen van de problematiek rondom de kostenverdeling loopt de samenwerking spaak. Wat hier ook speelt is de verdere consequenties zijn voor het doorvoeren van deze kostensplitsing. Respondent 15: ”Wat je hier ook ziet, net zoals veel zaken omtrent het gerechtskostenbudget, is dat het Openbaar Ministerie jarenlang voor Sinterklaas heeft gespeeld en die kosten gewoon heeft betaald. Daar moet dus een einde aan komen, opsporingskosten liggen bij de politie.” En daar komt weer een ander doel naar boven, een doel dat vooral politiek gevoelig ligt. Want om zomaar duizenden en duizenden euro’s door te belasten aan de Nationale Politie
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 48 van 74
zorgt voor veel onrust. De ketenpartners, die allemaal uiteraard hetzelfde doel dienen, zullen deze veranderingen niet zomaar accepteren. Een onderliggend doel is dus ook deze rechtshulpverzoeken zo te laten om zo de ketenpartners tevreden te houden. Dit beeld botst dan weer met het doel van het expertisecentrum, die dit budget juist graag willen op schonen. 5.3.5. Aansturing De partij in dit netwerk, het landelijk expertisecentrum, is leidend (respondent 1 & 14). Zij willen graag de verkeerde werkwijze aanpakken en zorgen dat zaken verlopen zoals ze moeten lopen. De aansturing, of initiatie komt van hun kant. Aangezien veel verzoeken nog steeds op de verkeerde manier gefinancierd worden, hebben sommige actoren niet veel boodschap hieraan.
5.3.6. Uitkomsten Prestatie De focus in deze samenwerking, volgens de financiële redenering, kan worden gezien als het herverdelen van de financiële middelen. Of beter gezegd, het overdragen van bepaalde kostenposten aan de ketenpartners (respondent 14). En alhoewel de focus van het expertise centrum deels ligt op deze uitkomsten, liggen die van het netwerk eromheen meer op de andere uitkomsten. Professioneel Diegenen die daadwerkelijk de verzoeken uitvoeren, de officieren van justitie, zijn meer gefocust op deze uitkomsten. Hier wordt zichtbaar dat men veelal bezig is met de inhoud en ook niet bezig is met hoeveel iets kost (respondent 6,16). De Nederlandse officieren willen iets weten van een verdachte of een getuige in het buitenland, of het buitenland wil iets weten van een verdachte of getuige in Nederland. Besef van kosten is niet een van de punten waar zij mee bezig zijn. Een professionele uitkomst is hier dat het verzoek zo goed mogelijk tot een einde wordt gebracht. En het gerechtskostenbudget komt in die overweging niet hoog op de lijst voor (respondent 1). Publiek/politiek Zoals al eerder aangegeven ligt de grotere uitkomst van deze case hier. Er moet duidelijkheid geschapen worden over wie wat betaald. En nog belangrijker hoe zorgt men ervoor dat andere ketenpartners ook die kosten dragen. Inzichtelijkheid is waar het expertisecentrum het op gooit, in combinatie met de richtlijnen van de wet. Aangezien daar al staat hoe alle diverse onderdelen van rechtshulpverzoeken gefinancierd worden. Op dit moment laat men het gebeuren, mede om niet teveel onrust te veroorzaken bij de ketenpartners. Dan is er de kans dat andere samenwerkingsverbanden gevaar lopen. Hier komt ook de gevoelskwestie rondom de gerechtskosten weer terug, niemand heeft er ooit naar gekeken en iedereen vindt het prettig dat het daaronder weg geboekt kan worden (respondent 9).
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 49 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 50 van 74
6.
Analyse
Dit hoofdstuk zal de bevindingen van de verschillende cases met elkaar vergelijken. Per procesvoorwaarde wordt gekeken hoe deze voorwaarde de uitkomsten beïnvloedt. De procesvoorwaarden worden met elkaar vergeleken en vervolgens de effecten van de positieve en negatieve waarden, van diezelfde voorwaarden, op de verschillende uitkomsten te beschrijven. Daarnaast zal het effect van de verschillende logica’s beschreven worden. Het is mogelijk dat ze naast elkaar bestaan, maar het kan ook zijn dat één logica dominant is en botst met de andere logica’s. Na dit hoofdstuk zijn alle aspecten omschreven zodat het volgende hoofdstuk de hoofdvraag kan beantwoorden.
6.1 Analyse procesvoorwaarde: vertrouwen Op basis van de bevindingen kan gezegd worden dat meer vertrouwen een positief effect heeft op de uitkomsten. Deze stelling is gebaseerd op twee soorten vertrouwen die zijn waargenomen: 1) vertrouwen op basis van het verleden en 2) vertrouwen op basis van wederzijds begrip. In de case tolken en vertalers (paragraaf 5.1.1.) wordt door de respondenten gezegd dat ze elkaar al lang kennen. Op basis van die ervaringen uit het verleden verloopt de samenwerking beter, aldus de respondenten. De negatieve kant van samenwerkingen uit het verleden wordt beschreven in de case van de rechtshulpverzoeken (paragraaf 5.3.1), daar is zichtbaar dat negatieve ervaringen leiden tot uitstel van de gewenste uitkomst. De case Financiële dienstverleners (paragraaf 5.2.1.) omschrijft vertrouwen als begrip hebben voor elkaars situatie. De respondenten stellen zelfs dat het de basis is om tot een goede uitkomst te komen. In deze case spraken de respondenten over private en publieke belangen en wederzijdse erkenning voor die belangen. Het lijkt er op dat vertrouwen een relatie heeft met motivatie om zaken te willen behandelen of oplossen. Wanneer in het verleden sprake is geweest van goede samenwerking, zal een partij sneller weer die samenwerking aan willen gaan. De prioriteit en de motivatie om iets voor de ander te doen neemt toe. Begrip voor de andere partij, inlevingsvermogen, kan er voor zorgen dat er niet alleen sneller geïnitieerd wordt, maar dat er ook gedurende de samenwerking meer gebeurt. Vanuit de logica’s ontstaat wantrouwen in een organisatie, wanneer deze met elkaar botsen. Bij de case van de internationale rechtshulpverzoeken botsen het expertisecentrum en professionals regelmatig. Een mogelijke oorzaak hiervan is dat de prestatielogica en de professionele logica met elkaar botsen, wat de grootste botsing wat betreft vertrouwen lijkt op te leveren. (ZOIETS??) Vanuit de professionele logica zijn officieren bezig met onderzoek, gericht op de inhoud. Aan de andere kant, vanuit de prestatielogica, zijn managers, adviseurs en medewerkers gefocust op het proces achter de schermen. Het sneller laten verlopen van processen rondom de tolken en vertalers, of het sneller opvragen van bancaire gegevens zijn hier voorbeelden van. Wanneer beide partijen vanuit hun eigen logica redeneren, maar toch samen willen werken, kan hun overtuiging ervoor zorgen dat beide logica’s botsen en wantrouwen ontstaat in de samenwerking. Het is belangrijk dat er vertrouwen is, anders kan de samenwerking tot stilstand komen.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 51 van 74
6.2 Analyse procesvoorwaarde: commitment Motivatie speelt een rol bij commitment in de samenwerking, ook in dit geval geldt dat op basis van de data gesteld kan worden dat meer commitment een positief effect heeft op het samenwerkingsproces en de uitkomsten. Commitment heeft in alle cases te maken met de prioriteit die aan samenwerking wordt gegeven, zoals verteld in de case financiële dienstverleners (paragraaf 5.2.2.). Wanneer geen prioriteit aan de samenwerking wordt gegeven, belandt het op de stapel werk die er al ligt. Volgens respondent 1, 6 en 14 is het tegenwoordig druk “genoeg” bij het Openbaar Ministerie, wegens o.a. de bezuinigingen. Ondanks deze eensgezindheid wordt de commitment in de diverse cases anders beoordeeld. De enige case waar wel voldoendecommitment lijkt te zijn isde case financiële dienstverleners. Het grote verschil tussen deze en de andere cases (respectievelijk paragraaf 5.1.2 en 5.3.2.), is dat er bij de financiële dienstverleners geen professionals betrokken zijn. In ieder geval niet zover de data het toelaat. Bij de andere cases zijn de professionals essentieel voor de samenwerking, aangezien zij aan de voorkant van het proces staan, of het nou om het inschakelen van een tolk gaat (respondent 11) gaat of het behandelen van een rechtshulpverzoek (respondent 1). De interviews (respondent 6) en observaties wijzen uit dat in alle drie de cases de professionals niet bezig zijn met de discussie rondom de gerechtskosten. Een officier van justitie bevestigde dit in een informeel gesprek. De zaak gaat voor en kosten zijn secundair. Dit antwoord ligt niet ten grondslag aan het probleem, het is de mening van een officier. Wat wel het verschil is tussen de cases is dat bij de case financiële dienstverleners iedereen eigenaar is van het probleem. De overheidsinstanties proberen te bezuinigen en de private instellingen willen efficiënter werken, de prestatielogica is daar dominant. Bij de andere cases is de professionele logica dominant. Het onderzoek gaat voor, de focus ligt op de kwaliteit. Meerdere gesprekken op de werkvloer gingen over het feit dat de officier graag gaat voor een “tien” voor zijn of haar onderzoek, waarbij de kosten ondergeschikt zijn, het lijkt alsof het ze niet veel uitmaakt. Dat kan te verklaren zijn doordat ze geen eigenaar van het probleem zijn. Het gerechtskostenbudget is een landelijk budget en staat ver weg van de lokale budgetten. Een afdelingshoofd (respondent 9) omschrijft het budget zelfs als een “makkelijke post waarop veel gedumpt kan worden, want het wordt toch wel aangevuld”. Het idee van een budget dat ver weg staat, is ook aanwezig bij de managers (respondent 9), dus het is niet verwonderlijk dat de officieren er ook geen prioriteit aan geven. Door de officieren ook eigenaar van het probleem te maken, is het mogelijk dat de officieren meer commitment opbrengen. Dit zou kunnen correcties toe te passen op hun budgetten (respondent 14). Op deze manier kan een foutieve actie van een officier impact hebben in zijn eigen omgeving, waardoor het bewustzijn verhoogt wordt. De hoge mate van commitment van managers tegenover de relatief lage commitment van de professionals botst enorm en zorgt ervoor dat de samenwerking spaak loopt, de prioriteiten worden ergens anders neergelegd. Het verschil in commitment ligt misschien ook wel bij het feit dat iedere logica zijn eigen set waarden heeft en individuen die een gedachtegang volgen daar ook voor gekozen hebben. Een manager wil graag bezig zijn met procesoptimalisatie en een professional ziet meer heil in het oplossen van een onderzoek. Die zijn van uit hun kern al niet “geïnteresseerd” in de werkzaamhedenvan de andere partij. Fundamentele verschillen zorgen er hier dan ook voor dat logica’s met elkaar botsen, wat resulteert in minder commitment in de samenwerking. In de discussie rond gerechtskosten geeft de Minister aan dat er een oplossing moet komen (respondent 14), dus de politiek logica lijkt naast de prestatielogica te staan.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 52 van 74
6.3 Analyse procesvoorwaarde: doelconsensus In de cases kwam naar voren dat het doel van het Openbaar Ministerie, als professionele organisatie, dicht bij het primaire proces ligt. De respondenten vertelden dat ze graag in deze organisatie werkten vanwege de maatschappelijke betrokkenheid. Het feit dat ze met hun werkzaamheden bijdragen aan het veiliger maken van de samenleving blijkt een primair doel waar iedereen zich in kan vinden. Een groot maatschappelijk doel blijkt genoeg focus te geven, zodat alle betrokkenen het belang van de samenwerking inzien. Aan dit primaire doel kunnen alle partijen hun eigen, secundaire doel ophangen. Dit suggereert dat er al doelconsensus aanwezig is in een professionele organisatie die verbonden is met het primaire proces. Dit wordt ook zichtbaar gemaakt in tabel 2, waarin de bevindingen werden gepresenteerd. Doelconsensus werd in alle cases positief beoordeeld. Een goede gekwalificeerde tolk zorgt voor een betere rechtszaak en voor een beter proces, zoals een opleidingscoördinator omschreef (paragraaf 5.1.3). En dit betere proces kan bijdragen aan een goede uitspraak waardoor de samenleving weer “veiliger” wordt. Bij de financiële dienstverleners kunnen processen versneld worden door sneller gegevens op te vragen, ook dit draagt bij aan het onderzoek in het primaire proces. Het lijkt erop dat als de samenwerking goed ingestoken wordt, door focus te leggen op de bijdrage aan het uiteindelijke doel van de organisatie, elke partij zich er in weet te vinden. De data uit de interviews suggereren dat de logica’s niet over het primaire doel strijden, er is hoogstens enige frustratie en spanning over secundaire doelen. Die botsen met elkaar doordat elke logica zijn eigen set normen en waarden heeft. Het voornaamste is dat de logica’s naast elkaar opereren wanneer de samenwerking, of het doel, zolang het niet intervenieert met het primaire proces.
6.4 Analyse procesvoorwaarde: face to face Deze paragraaf analyseert de impact van fysieke bijeenkomsten op de uitkomsten. Het face tot face aspect kan zowel een positief als een negatief effect hebben op de uitkomsten. Bij de case internationale verzoeken was de situatie anders, daar was een van de belangrijkste spelers tijdelijk met verlof, daardoor lag gedurende lange tijd de samenwerking praktisch stil (respondent 14). Dit maakt het voor case lastig iets te zeggen over het face to face aspect. Nog lastiger is het bij de case van de financiële dienstverleners aangezien daar helemaal geen fysieke bijeenkomsten zijn geweest. Welke patronen wel zichtbaar zijn in het face to face aspect worden in deze paragraaf neergezet en beschreven. Face to face bijeenkomsten kunnen een positief effect hebben op de uitkomsten wanneer alle partijen tijdens fysieke bijeenkomsten alle intenties duidelijk kunnen maken. In paragraaf 5.1.4, de case van de tolken en vertalers, wordt dit beschreven. Tijdens een bijeenkomst worden alle zaken besproken en uitgesproken. Iedereen weet van elkaar waar ze staan en wat ze willen. Voor zover de onderzoeker kon bepalen waren er geen verborgen agenda’s en was iedereen tevreden na de bijeenkomst, zoals ook werd bevestigd door respondenten 10, 11 en 17. Daarnaast geven de respondenten aan dat ze het prettig vonden om elkaar weer even te zien. Dit laatste geeft een ander positief effect aan van het face to face aspect, het kan een tijdelijke boost geven. De partijen zien elkaar weer en spreken zaken door. Hierdoor kan wederzijdse bevestiging gegeven worden over de doelstellingen van de samenwerkingen.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 53 van 74
Het face to face aspect kan ook een negatief effect hebben. Bij dit effect spelen de logica’s een rol. Een stereotype gebaseerd op de gedachtes die passen bij een logica, een manager die teveel over het budget praat of een professional die weigert zijn beslissingsruimte (zoals bij de rechtshulpverzoeken, paragraaf 5.3.4) op te geven. Botsende logica’s zorgen bij deze voorwaarde dan voor een negatief effect op de uitkomsten, ze zorgen ervoor dat fysieke bijeenkomsten een negatief effect kunnen hebben Doordat bij elke ontmoeting een kans bestaat dat stereotypes bevestigd worden en de samenwerking als gevolg daarvan verder. Concluderend lijkt de face to face voorwaarde een belangrijke voorwaarde, vooral op de samenwerkingsverbanden die aangegaan worden voor de lange termijn. Dan dient het als een tijdelijke boost, een soort tussentijdse winst.
6.5 Analyse procesvoorwaarde: aansturing De laatste procesvoorwaarde gaat over het leiderschap in de samenwerking. Het expertisecentrum heeft een leidende rol op zich genomen om het gerechtskosten budget aan te pakken (respondent 14). In twee cases is het centrum daar veel mee bezig (de tolken en vertalers en de internationale rechtshulpverzoeken), in een andere case (de financiële dienstverleners) ligt de prioriteit lager. De samenwerking in de case van de tolken en vertalers loopt voor op de rest (paragraaf 5.1), dat heeft te maken met de middelen die het expertise centrum erin stopt. De prestatielogica van de manager van het expertisecentrum is dominant en de aansturing wordt daarop aangepast. In juni moesten de eerste halfjaarcijfers worden opgeleverd voor het project, de samenwerkingsresultaten van de diverse mijlpalen werden aangeleverd (respondent 14). Met de verkregen status zijn de medewerkers van het expertisecentrum veranderingen aan het doorvoeren binnen de organisatie, wat ervoor zorgt dat spanningen optreden. Aan beide kanten wordt de werkwijze aangepast om zo te zorgen dat de gewenste besparingen gehaald worden. Zo wordt er geprobeerd om via de officieren die een leidende rol bekleden veranderingen door te voeren (respondent 15). De data suggereert dat de ene logica moelijk de andere logica aan kan sturen. De politieke logica lijkt het allemaal zijn gang te laten gaan zolang het goed gaat. Maar de prestatie en professionele logica’s moeten eerst in samenhang gebracht worden, mede door de bovenstaande procesvoorwaarden te gebruiken, om dan via goed leiderschap ervoor te zorgen dat er daadwerkelijk ook zaken veranderen.
6.6 Analyse procesvoorwaarde: tussentijdse winsten In het vorige hoofdstuk zijn de bevindingen rondom de procesvoorwaarden beschreven. De enige voorwaarde die niet werd beschreven, is de procesvoorwaarde van de tussentijdse winsten. Tijdens dit onderzoek kwam naar voren dat de tussentijdse winsten steeds te verdelen zijn over de andere procesvoorwaarden. Tijdens de beschrijving van de bevindingen waren de tussentijdse winsten lastig te bepalen. Meer begrip of een betere vertrouwensband kan bijvoorbeeld gezien worden als tussentijdse winst, dat hangt van af van de interpretatie. Ook de boost zoals beschreven bij de analyse van de face to face voorwaarde is een voorbeeld van een tussentijdse winst, aldus de onderzoeker. Veel tussentijdse winsten kunnen ook gezien worden als uitkomsten van samenwerking. Het neerzetten van een register voor tolken en vertalers of een
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 54 van 74
haalbaarheidsfase van een bankportaal vallen niet onder het einddoel van de samenwerkingen, maar het zijn wel grote resultaten. Het lijkt raar om die dan onder tussentijdse resultaten te scharen. Uiteraard zijn tussentijdse winsten wel incentives om verder te gaan met de samenwerking. Respondent 12, een adviseur, gaf aan dat sommige samenwerkingen heel lang kunnen duren vanwege de verandering in wet- en regelgeving die het soms met zich mee brengt. Dan kunnen tussentijdse winsten wel een positief effect hebben op de uitkomsten, omdat partijen bij de samenwerking gehouden worden. Een verslag van de status van een wetsverandering bijvoorbeeld zorgen dat interesse blijft. Wat dat betekent voor de logica’s is moeilijk om te zeggen. Een tussentijdse winst geeft aan dat er iets positiefs is gebeurd en dat een partij daar tevreden mee is. Elke logica is op zoek naar iets anders, een tussentijdse winst voor de manager is iets anders dan de tussentijdse winst voor een professional. Daar moet rekening mee worden gehouden wanneer professionele organisaties een samenwerking aan gaan. Een eventuele tussentijdse winst voor de ene logica kan een tussentijds verlies voor de andere logica betekenen.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 55 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 56 van 74
7.
Conclusie
Dit onderzoek heeft de samenwerkingen met en tussen professionele organisaties onderzocht. In dit laatste hoofdstuk wordt de conclusie gegeven door het dit onderzoek te doorlopen en uiteindelijk een antwoord te geven op de hoofdvraag: “Op welke manier beïnvloeden procesvoorwaarden voor netwerksamenwerking de uitkomsten van samenwerkende professionele organisaties?” Als eerste zal dit onderzoek de theorie en de empirie met elkaar te verbinden. Dit gebeurt aan de hand van het model . Daarna zal de bovenstaande hoofdvraag beantwoord worden. Dit hoofdstuk zal daarna een kritische blik werpen op het onderzoek, de discussie, en eindigen met een paar aanbevelingen voor verder onderzoek.
7.1 Terugkoppeling In het theoretisch kader is het model van Ansell & Gash (2008) beschreven als het resultaat van een meta analyse van andere wetenschappelijke literatuur. In deze paragraaf worden de beweringen van deze auteurs vergeleken met wat er in de empirie is geconstateerd. Dit zal gebeuren aan de hand van de diverse procesvoorwaarden. Als eerste procesvoorwaarde omschreef het theoretisch kader het begrip vertrouwen. De literatuur geeft aan dat vertrouwen, of wantrouwen, een belangrijke rol speelt in elke samenwerking (Ansell & Gash, 2008; Huxam 2003; Vangen & Huxam,2003). In de bevindingen (paragraaf 5.1.1, 5.2.1. & 5.3.1) wordt deze stelling aangetoond: vertrouwen zorgt voor betere resultaten in de samenwerking. Dit onderzoek suggereert dat er meer gedaan wordt voor en door de verschillende actoren in een samenwerking als er begrip is voor elkaar of op basis van een goed verleden. De tweede procesvoorwaarde is de commitment, of toewijding, die partijen hebben in samenwerkingsprocessen. De literatuur definieerde verticale en horizontale commitment. In paragraaf 5.2.2. wordt de verticale commitment in de empirie beschreven door de steun van het Ministerie in de samenwerking rondom de case financiële dienstverleners, of nog breder; de steun die de leiding van het OM geeft aan de medewerkers van het expertisecentrum. In de vorm van een mandaat hebben zij volmacht om veel zaken rondom de gerechtskosten aan te pakken. De empirie toont ook het eigenschap van het probleem aan als onderdeel van commitment, partijen lijken dan eerder geneigd iets te doen in de samenwerking. Zoals gezegd in de case van de tolken en vertalers. Het face tot face element wordt ook door Ansell & Gash beschreven, de daadwerkelijke fysieke bijeenkomsten. De observaties en interviews van de case tolken en vertalers zet dit goed neer (paragraaf 5.1.3.). Doordat actoren elkaar vaker zagen, verliep de samenwerking beter. Het wordt in dit onderzoek neergezet als een tijdelijke boost. De negatieve stereotypen, gebaseerd op de drie logica’s, kunnen er wel voor zorgen dat een samenwerking minder goed verloopt. Een voorbeeld hiervan zijn de verschillende manier van werken die de professionals hanteerden in de case van de internationale rechtshulpverzoeken. De theorie omschreef vervolgens de doelconsensus, een punt op de horizon waar iedereen naar toe werkt. De bevindingen (5.1.4, 5.2.4 en 5.3.4) onderstrepen dit ook. Echter stelt dit onderzoek dat de doelstelling zelf groot en abstract kan zijn. Een
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 57 van 74
professionele organisatie heeft vaak een primair doel waar iedereen aan bij kan dragen, een veiligere samenleving creëren of een goede zorg leveren. Daardoor stelt dit onderzoek dat de doelconsensus geen tot weinig invloed heeft op de uitkomsten, een groter geheel is namelijk al aanwezig in de organisatie. De laatste voorwaarde in het samenwerkingsproces zijn de tussentijdse winsten. Dit onderzoek heeft die geplaatst in de andere voorwaarden (paragraaf 6.6.). De literatuur omschreef deze als motivatie voor een samenwerking op lange termijn. De bevindingen in dit onderzoek ondersteunen deze claim, echter stelt die onderzoek dat een deze tussentijdse winsten te verdelen zijn over de andere voorwaarden. De aansturing, of het leiderschap, is een begrip dat volgens Ansell & Gash (2208) heel context gevoelig ligt. In sommige samenwerkingen is een partij dominant, in andere samenwerkingen is iedereen gelijk. In dit onderzoek was het expertisecentrum een partij dat de dominante rol op zich nam en daarmee de samenwerking opzocht. Hier kwamen spanningen vandaag, een instrument van de prestatielogica gaat ineens de ruimte van de professional aantasten namen. In deze context kan een te grote aansturing zelfs negatief uitpakken. Concluderend zeggen Ansell & Gash (2008) dat deze voorwaarden in elkaar haken en ook effect hebben op elkaar. Dit onderzoek ondersteund ook die conclusie. Vertrouwen en commitment hangen bijvoorbeeld veel samen, de één lijkt niet zonder de ander te kunnen. En beiden zijn van cruciaal belang voor het samenwerkingsproces.
7.2 Beantwoording hoofdvraag In deze paragraaf wordt de hoofdvraag zoals gesteld in de probleemstelling beantwoord. Eerst zal het onderzoek kort doorgesproken worden om vervolgens een goed, kort en bondig antwoord te kunnen geven. Het eerste hoofdstuk gaf de aanleiding aan voor het feit dat organisaties steeds vaker samenwerken om hun doelen te bereiken. De interventiefuik zoals beschreven door Noordegraaf (2008) zorgt ervoor dat de middelen van professionele organisaties afnemen terwijl de verwachtingen toenemen. Netwerksamenwerking kan een oplossing hiervoor zijn, dit onderzoek heeft procesvoorwaarden in het theoretisch kader gedefinieerd om dat verder te onderzoeken. Het tweede hoofdstuk beschreef de context waarin dit onderzoek plaatsvindt. Binnen het Openbaar Ministerie, een professionele organisatie, is een nieuw project gestart om de problematiek rondom het gerechtskostenbudget in kaart te brengen. De onderzoeker heeft met dat team, het landelijk expertisecentrum, meegelopen om te kijken hoe de voorwaarden van netwerksamenwerking de uitkomsten beïnvloeden. Daarna werd het theoretisch kader neergezet. Op basis van het model van Ansel en Gash (2008) werden de randvoorwaarden, het samenwerkingsproces en het leiderschap, verder uitgewerkt om tot de zes procesvoorwaarden te komen; vertrouwen, commitment, face to face, doelconsensus, tussentijdse winsten en de aansturing. Daarna ging het theoretisch kader over naar de uitkomsten van de samenwerking, specifieker de focus die partijen leggen. Op basis van Noordegraaf (2015) werden diverse logica’s uitgelegd die spelen in een professionele organisatie. De prestatie logica werd neergezet als de logica van de manager, een logica met als motto: “meten is weten”. Daar tegenover staat de logica van de professional, een logica die zich bezig houdt met de taak die de professional uitvoert en daarop de focus legt. Al laatste is er nog de politieke logica’s die zich meer bezig houdt met de verantwoording en duidelijkheid, de middelen die in deze organisaties worden ingezet zijn veelal publiek en dat moet correct gebeuren.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 58 van 74
Hierna is het onderzoek overgeschakeld van de theorie naar de empirie, de onderzoeker heeft meegelopen bij een onderdeel van het Openbaar Ministerie en daar de data verzameld om die vervolgens te kunnen presenteren in het hoofdstuk van de bevindingen. Wat daar werd aangetoond (paragraaf 5.1.6, 5.2.6, 5.3.6) was dat de logica’s daadwerkelijk opereren binnen een professionele organisatie e dat ze botsten. Rondom de discussie van de gerechtskosten viel op dat de prestatie logica en de politieke logica vaak op één lijn zaten, tegenover de professionele logica vaak. Deze botsing wordt hieronder verder uitgelegd. Op basis van alle bevindingen is er in hoofdstuk zes een analyse gemaakt van de procesvoorwaarden, met als doel de laatste puzzelstukken te geven om de hoofdvraag op te kunnen lossen. In deze alinea worden de voorwaarden en de manier van beïnvloeding aangegeven. De belangrijkste procesvoorwaarde is het vertrouwen dat partijen hebben in de samenwerking. Zoals beschreven in paragraaf 6.1. is een toename van vertrouwen positief voor de samenwerking. Wantrouwen ontstaat doordat logica’s botsen, vooral tussen de managers en de professionals. Vervelende ervaringen uit het verleden zorgen ervoor dat aan het begin van de samenwerking er al geen vertrouwen meer is. Daarna is de commitment, paragraaf 6.2., neergezet als een procesvoorwaarde die dezelfde gedachtegang volgt. Een grotere commitment, of toewijding, zorgt ervoor dat er meer prioriteit wordt gegeven aan de samenwerking en dat uitkomsten dan sneller gerealiseerd kunnen worden. Het eigenaarschap is belangrijk om commitment te realiseren, in het geval van dit onderzoek was dat niet overal het geval en dat zorgde voor oponthoud in de bereiking van de uitkomsten van de samenwerking. Het effect van de volgende voorwaarde, de doelconsensus, is omschreven als niet cruciaal. Binnen een professionele organisatie hebben de respondenten aangegeven blij te zijn met de maatschappelijke verantwoordelijkheid die neer is gelegd bij de organisatie. Dit primaire doel geldt dan als een soort kapstok waaraan alle partijen binnen de samenwerking hun doelen op kunnen hangen. Daardoor kan er niet meer consensus zijn over het doel, het meer veiliger maken van de samenleving of meer patiënten willen genezen geldt dan als doel van de samenwerking. De logica’s willen alle drie dat deze doelen gerealiseerd worden, aangezien ze allemaal onderdeel zijn van de organisatie die deze maatschappelijke diensten realiseert. Het face to face effect kan zowel een positief als een negatief beeld hebben op de samenwerking, de data suggereert dat elke partij het binnen zijn omgeving het als positief ervaart om fysieke bijeenkomsten te hebben. Het gevaar is de stereotype van de logica’s, een manager die teveel bezig is met financiële middelen of een professional die niet luistert en alleen maar zijn eigen ding doet. Dat kan een gevaar opleveren binnen de samenwerking, want deze spanningen kunnen veranderen in frustraties en dat resulteert in een negatief effect op de uitkomsten. Negatieve effecten zoals het langer uitblijven van resultaten, minder middelen of zelfs het stoppen van het samenwerkingsverband. De tussentijdse winsten procesvoorwaarde voor een goed samenwerkingsproces was moeilijk te plaatsen in dit onderzoek. Ten eerste omdat het project waarbij dit onderzoek werd uitgevoerd net opgericht was en de tussentijdse winsten moeilijk waren te vinden en ten tweede omdat deze voorwaarde ook op kan gaan in de andere procesvoorwaarden. Wat wel gezegd is over deze voorwaarde is dat een tussentijdse winst niet gelijk is voor alle partijen, elke logica kan zijn eigen winsten hebben. Wat betreft de beïnvloeding, het is vanzelfsprekend dat een tussentijdse winst positief ervaren wordt door actoren in de samenwerking, maar deze hoeft dus niet positief te zijn voor alle partijen.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 59 van 74
De laatste procesvoorwaarde is de aansturing op de samenwerking. In dit onderzoek is een team gevolgd binnen een professionele organisatie die zich bezig houden met het oplossen van een budget. Geheel volgends de prestatie logica, die hier ook dominant is. Met de steun vanuit hoger op de organisatie nemen zij veelal het initiatief (paragraaf 6.6). Dit botst in de organisatie met de professionele logica en dat zorgt er voor dat meer aansturing in sommige gedeeltes van de organisatie wel zorgt voor een betere samenwerking. Maar om de verandering aan de voorkant, bij de profesisonals te veranderen kan meer aansturing vanuit de prestatielogica zorgen voor een negatief effect op de uitkomsten. Dit onderzoek heeft niet gekeken naar manieren om deze professionals te beïnvloeden dus daarover kan verder niets gezegd worden. Hierboven zijn de procesvoorwaarden uitgelegd, geanalyseerd en het effect op de uitkomsten is beschreven. Deze laatste alinea zal een antwoord geven op de hoofdvraag “Op welke manier beïnvloeden procesvoorwaarden voor netwerksamenwerking de uitkomsten van samenwerkende professionele organisaties?” De korte versie van het antwoord op de hoofdvraag is dat procesvoorwaarden de uitkomsten zeker beïnvloeden Al deze voorwaarden moeten wel rekening houden met de focus die elke partij heeft, prestatie, politiek of professioneel, aangezien deze focus kan zorgen voor fricties in de voorwaarden. Door de professional ook eigenaar te maken van het probleem kan er meer commitment gecreëerd worden bijvoorbeeld. Door op de juiste manier de voorwaarden in te steken kunnen ze de focus op de uitkomsten beter neerzetten en ze sneller realiseren. Meer vertrouwen, commitment en tussentijdse winsten betekenen, volgens dit onderzoek, een betere en snellere uitkomst uit de samenwerking. Een professionele organisatie met een sterke maatschappelijke plicht zorgt ervoor dat de doelconsensus er al is en dat de partijen aan de hand daarvan kunnen kijken hoe ze de samenwerking inrichten. De andere voorwaarden moeten voorzichtiger ingericht. Het face to face aspect en de aansturing hebben kunnen zowel een positief als een negatieve invloed hebben op de uitkomsten afhankelijk van hoe de logica’s met elkaar botsen en in hoeverre de stereotypes nageleefd worden. ‘ Dit onderzoek heeft in een professionele organisatie aangegeven wat het belang is van het begrijpen van de drie logica’s. Door ervoor te zorgen dat de initiator van de samenwerking een duidelijk beeld heeft van de gedachtegang van de manager, de ruimte die een professional nodig heeft en de verantwoordelijkheid die hogerop in de organisatie gevoeld wordt, kunnen de procesvoorwaarden goed benut worden. Als dit niet gebeurt, wordt er wantrouwen en weinig commitment gecreëerd, en dat zijn de eerste twee voorwaarden die cruciaal zijn voor een goede samenwerking. Zeker gezien het feit dat beide een positief resultaat hebben op de uitkomsten.
7.3 Discussie Participatie onderzoeker In dit onderzoek heeft de onderzoeker meegelopen bij het Openbaar Ministerie, in de vorm van een stage. Hierdoor konden meer en betere observaties gedaan worden en had de onderzoeker meer toegang tot respondenten. Alhoewel dit positief is geweest voor dit onderzoek heeft het wel de onderzoeker kunnen beïnvloeden. Door een half jaar onderdeel geweest te zijn van een team kan er een soort visie, of blik, gecreëerd zijn en heeft de onderzoeker die als waar aangenomen. Uiteraard heeft de onderzoeker geprobeerd deze
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 60 van 74
invloeden zoveel mogelijk na te gaan, o.a. door de data triangulatie. Maar het kan zijn dat bepaalde aannames of suggesties toch terecht zijn gekomen in dit onderzoek.
Opzet project Landelijk expertisecentrum gerechtskosten Het project waarin onderzoek is gedaan is een relatief nieuw project. De bevindingen kunnen op het moment van het schrijven van deze scriptie extremer zijn dan wanneer het onderzoek in de toekomst zou worden gedaan. De samenwerkingsverbanden worden nu vormgeven en zij lopen nu tegen de eerste obstakels aan. Als er meer vertrouwen, bijvoorbeeld, wordt gecreëerd kan het zijn dat een volgende onderzoek concludeert dat die procesvoorwaarde een ander effect heeft. Definitie kernconcepten In dit onderzoek zijn de procesvoorwaarden op een bepaalde manier gedefinieerd om ze te kunnen meten in de empirie. Dit heeft te maken met de keuze van de onderzoeker en over de aard hierover valt te discussiëren. Een andere onderzoeker kan de concepten anders indelen en meten en hierdoor zou hij andere resultaten kunnen krijgen. Selectie respondenten De bevindingen zijn deels gebaseerd op de verdiepende interviews. Aan de hand van een stakeholderanalyse en de sneeuwbalmethode zijn deze in dit onderzoek geselecteerd. Echter is het Openbaar Ministerie een grote organisatie en is niet iedereen bereikt. Als het onderzoek herhaalt zou worden kunnen andere respondenten geselecteerd worden. Ook kan de mening van de respondent veranderd zijn doordat er tijd overheen is gegaan en kan hij of zij een andere mening geformuleerd hebben. Moment opname Het laatste discussie punt heeft te maken met het model dat Ansell & Gash en wat zij erover zeggen. Het samenwerkingsproces is namelijk dynamiek en het model is cyclisch en geen moment opname. Alhoewel dit onderzoek gepoogd heeft zoveel mogelijk in perspectief te zetten, blijft het een analyse van een moment opname. Na een paar jaar kan de situatie wellicht compleet gewijzigd zijn en daardoor kan een nieuw onderzoek tot een ander resultaat komen.
7.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek De laatste paragraaf van dit onderzoek geeft een tweetal aanbevelingen voor verder onderzoek. Deze aanbevelingen zijn uit dit onderzoek gevloeid maar waren te groot en divers om ook opgenomen te worden in deze scriptie. Beïnvloedingsmechanismes van de professionals In dit onderzoek viel de rol van de professional in de organisatie op. Veel afdelingen staan ter ondersteuning van het primair proces, daar waar de professional het voor het zeggen heeft. In dit onderzoek is al beschreven dat er meer begrip tonen een oplossing kan zijn voor een vertrouwens breuk, of dat het makkelijker is om in de taal van de andere partij te kunnen praten. Dit zijn maar twee, en niet alle, mechanismes die professionals beïnvloeden. Daarom is een aanbeveling voor een volgend onderzoek het kijken naar de systeem en leef wereld van de professional, niet alleen die binnen het Openbaar Ministerie,
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 61 van 74
om te kijken hoe deze het best benaderd kan worden en dan ook nog op een manier dat de autonomie van de professional gerespecteerd blijft. Andere voorwaarden die samenwerkingsprocessen en uitkomsten beïnvloeden Dit onderzoek heeft binnen een professionele organisatie gezocht naar procesvoorwaarden en deze beschreven, maar dit onderzoek heeft bepaald keuzes gemaakt omtrent deze voorwaarden. Verder onderzoek kan uitwijzen of er meer voorwaarden van samenwerking zijn, buiten het model van Ansell & Gash om, die een invloed hebben op de uitkomsten van netwerksamenwerking.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 62 van 74
8.
Literatuurlijst
Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of public administration research and theory, 18(4), 543-571. Bentrup, G. (2001). Evaluation of a Collaborative Model: A Case Study Analysis of Watershed Planning in the Intermountain West. Environmental management, 27(5), 739-748. Boeije, H. (2008). Analyseren in kwalitatiefonderzoek. Den Haag: Boom uitgevers. Bryman, A. (2012). Social research methods (fourth edition). Oxford university press. Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of management, 23(3), 239-290. Chrislip, D. & Larson, C. (1994) Collaborative leadership: How citizens and civic leaders make a difference. San Francisco: Jossey Bass. Daley, D. M. (2009). Interdisciplinary problems and agency boundaries: Exploring effective cross agency collaboration. Journal of Public Administration Research and Theory, 19(3), 477-493. Deetz, S. (1996). Crossroads-describing differences in approaches to organization science: Rethinking Burrell and Morgan and their legacy. Organization science, 7(2), 191-207. Bruijn, J. A., & Heuvelhof, E. F. (2007). Management in Netwerken: Over veranderen in een multi-actorcontext. Lemma. De Bruijn, J. A., & Noordegraaf, M. (2010). Professionals versus managers? De onvermijdelijkheid van nieuwe professionele praktijken. Bestuurskunde,(3), 2010. Eden, C., & Huxham, C. (2001). The Negotiation of Purpose in Multi‐Organizational Collaborative Groups. Journal of Management Studies, 38(3), 373-391. El Ansari, W. (2003). Educational partnerships for public health: do stakeholders perceive similar outcomes?. Journal of Public Health Management and Practice, 9(2), 136-156. Frissen, P., Hart, P. ‘t, Hoog, J. de, Oorschot, K. van, & Chin-A-Fat, N. (2014). Governance in de Rechtspraak. Den Haag: Raad voor de Rechtspraak. Gray, B. (1989), Collaboration: Finding Common Ground for multi party problems. San Francisco: Jossey Bass Hood, C. (1991). A public management for all seasons. Public administration,69(1), 3-19 Huxham, C. (2003). Theorizing collaboration practice. Public management review, 5(3), 401-423. Huxham, C., & Vangen, S. (2000a). Ambiguity, complexity and dynamics in the membership of collaboration. Human Relations, 53(6), 771-806.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 63 van 74
Huxham, C., & Vangen, S. (2000b). Leadership in the shaping and implementation of collaboration agendas: How things happen in a (not quite) joined-up world. Academy of Management journal, 43(6), 1159-1175. Kwak, A. J., & Loth, M. (2007) Hybrid legal professionals?. Bestuurskunde. 4 (16): 8 - 15 Noordegraaf, M. (2008). Management in het publieke domein. Issues, instituties en instrumenten. Bussum: Coutinho. Noordegraaf, M. (2011). Risky business: How professionals and professional fields (must) deal with organizational issues. Organization Studies, 32(10), 1349-1371. Noordegraaf, M., Geuijen, K. & Meijer, A. (2011). Handboek publiek management, Den Haag: Boom/Lemma Noordegraaf (2015) Colleges aangaande het vak “Publieke Professionaliteit” aan het Departement voor Bestuurs- en Organisatie Wetenschappen, Universiteit Utrecht. Provan, K. G., & Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of public administration research and theory, 18(2), 229252. Reilly, T. (2001). Collaboration in action: An uncertain process. Administration in Social Work, 25(1), 53-74. Ridderbos,M. (2014). College over publiek management binnen het OM voor de Cursus ‘publieke prestaties”. Departement Bestuurs- en organisatie wetenschappen, Universiteit Utrecht. San Martín-Rodríguez, L., Beaulieu, M., D'Amour, D., & Ferrada-Videla, M. (2005). The determinants of successful collaboration: A review of theoretical and empirical studies. Journal Of Interprofessional Care, 19132-147. doi:10.1080/13561820500082677 Schillemans, T., Bovens, M., & Le Cointre, S. (2011). Publieke managers en publieke verantwoording. Handboek Publiek Management, eds. M. Noordegraaf, K. Geuijen & A. Meijer. Den Haag: Lemma, 211-39. Scott, W. R. (2008). Lords of the dance: Professionals as institutional agents. Organization studies, 29(2), 219-238.Tett, L., Crowther, J., & O'Hara, P. (2003). Collaborative partnerships in community education. Journal of Education Policy, 18(1), 37-51 Vangen, S., & Huxham, C. (2003). Nurturing collaborative relations Building trust in interorganizational collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, 39(1), 5-31. Tett, L., Crowther, J., & O'Hara, P. (2003). Collaborative partnerships in community education. Journal of Education Policy, 18(1), 37-51. Thiel, S. van (2007), Bestuurskundig onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussem: Coutinho. Warner, J. F. (2006). More sustainable participation? Multi-stakeholder platforms for integrated catchment management. Water resources development, 22(1), 15-35. Webb, A. (1991). Coordination: a problem in public sector management. Policy & Politics, 19(4), 229-242.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 64 van 74
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2004), dienstverlening. Amsterdam: Amsterdam University Press.
Bewijzen
van
goede
Wilensky, H. L. (1964). The professionalization of everyone?. American journal of sociology, 137-158. Yaffee, S. L., and J. Wondolleck. 2003. Collaborative ecosystem planning processes in theUnited States: Evolution and challenges. Environments 31 (2): 59–72. Zaheer, A., McEvily, B., & Perrone, V. (1998). Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational and interpersonal trust on performance. Organization science, 9(2), 141-159.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 65 van 74
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 66 van 74
9. 9.1
Bijlagen
Operationalisatie
Variabelen Procesvoorwaarden van samenwerking
Kernconcept Vertrouwen
Doelconsensus Face tot face Commitment
Aansturing
Uitkomsten van netwerksamenwerking
Prestatie
Professioneel Politiek
Master scriptie Lars de Groot
Indicatoren Openheid Ervaringen uit verleden Tussentijdse winsten Wederzijds begrip Doelconsensus Meetings Vorm van communicatie Besef voor achterliggend doel Betrokkenheid Niveau van informatievoorziening Duidelijkheid Initiator communicatie Status Aantal fte’s ingezet
Financiële resultaten Efficiëntie Kwaliteit Focus op primaire processen Duidelijkheid Inzichtelijkheid
Pagina 67 van 74
9.2
Interviewlijst I
Context - Master Publiek Management - Stage Openbaar Ministerie - Context rondom expertise centrum - Uitleg doel en aard onderzoek - Vragen rondom anonimiteit/ opnemen van gesprek Algemene vragen respondent Wat is uw naam? Waar bent u werkzaam? Welke functie vervuld u? Hoelang bent u werkzaam in uw huidige functie? Waarom werkt u voor [organisatie]? Bent u bekend met het Landelijk expertisecentrum Gerechtskosten? o Zo ja, wat is uw band met het Landelijk expertisecentrum gerechtskosten? Context samenwerkingsverband Hoe verhoudt [functie respondent] zich tot het expertisecentrum? Hoe lang werkt u al samen binnen [case] en met het expertisecentrum? Wat is volgens u het doel van deze samenwerking? Kunt u drie concepten noemen die u belangrijk vindt binnen een samenwerkingsverband? Actoren binnen het GKB netwerk Heeft u wel eens contact met de medewerkers van het expertisecentrum? o Zo ja hoe vaak en wie initieert meestal dit contact? Hoe communiceert u met hen? o Loopt u vaak binnen / gaat u vaak langs? o Belt u vaak of mailt u liever? o Ervaart u een drempel in de communicatie? Wat vindt u van de actoren binnen deze samenwerking? o Zijn er te veel actoren volgens u? o Ontbreken er volgens u actoren? Is er veel onduidelijkheid in de contacten, of communicatie, met de actoren binnen [case]? o Zo ja, waar zit deze onduidelijkheid en bij wie ligt die onduidelijkheid? Resultaten samenwerking Hoe ervaart u de samenwerking? Wat verstaat u onder de opbrengsten en/of uitkomsten van een samenwerking? o Kunt u voorbeelden noemen van resultaten die er in de laatste maanden zijn gehaald? o Positieve en negatieve resultaten ervaren?
Veranderingen Zou u bepaalde zaken graag anders geregeld zien? Zo ja, welke zaken?
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 68 van 74
-
Wat zijn volgens u verbeterpunten voor de samenwerkingen rondom het gerechtskostenbudget?
Afsluiting Heeft u verder nog opmerkingen of suggesties? Heeft u nog iemand in gedachten die ook meegenomen dient te worden in dit onderzoek? Afronding, bedanken voor de tijd en vragen over toekomstig contact.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 69 van 74
9.3 -
Interviewlijst II
Master Publiek Management Stage Openbaar Ministerie Context rondom expertise centrum Uitleg doel en aard onderzoek Vragen rondom anonimiteit/ opnemen van gesprek
Algemene vragen respondent - Wat is uw naam? - Waar bent u werkzaam? - Welke functie vervuld u? - Hoelang bent u werkzaam in uw huidige functie? - Waarom werkt u voor [organisatie]? Context samenwerkingsverband - Hoe verhoudt [functie respondent] zich tot: o Tolken/vertalers o Internationale rechtshulpverzoeken o Financiële dienstverleners - Hoe lang werkt u al bij het expertisecentrum? - Wat is volgens u het doel van het expertiseventrum? - Kunt u drie concepten noemen die u belangrijk vindt binnen een samenwerkingsverband? Actoren binnen het netwerk - Heeft u wel eens contact met de mensen buiten het LEG? o Zo ja hoe vaak en wie initieert meestal dit contact? o Wat vind u hiervan? - Hoe communiceert u met hen? o Loopt u vaak binnen / gaat u vaak langs? o Belt u vaak of mailt u liever? o Ervaart u een drempel in de communicatie? - Wat vind u tot dusver van de partijen waarmee u samenwerkt? o Zijn er te veel actoren volgens u? o Ontbreken er volgens u actoren? - Ervaart u veel onduidelijkheid in de communicatie met deze actoren o Zo ja, waar zit deze onduidelijkheid en bij wie ligt die onduidelijkheid? Resultaten samenwerking - Hoe ervaart u de samenwerkingen met derden tot dusver? - Wat verstaat u onder de opbrengsten en/of uitkomsten van een samenwerking? o Kunt u voorbeelden noemen van resultaten die er in de laatste maanden zijn gehaald? o Positieve en negatieve resultaten ervaren?
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 70 van 74
Veranderingen - Zou u bepaalde zaken graag anders geregeld zien? Zo ja, welke zaken? - Wat zijn volgens u verbeterpunten voor de samenwerkingen rondom het gerechtskostenbudget?
Afsluiting - Heeft u verder nog opmerkingen of suggesties? - Heeft u nog iemand in gedachten die ook meegenomen dient te worden in dit onderzoek? - Afronding, bedanken voor de tijd en vragen over toekomstig contact.
Master scriptie Lars de Groot
Pagina 71 van 74
9.4 Nummer respondent 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10
Lijst met respondenten Functie
Case
Medewerker expertise centrum Team leider Dienstverlenende organisatie Adviseur Medewerker Tolkenbureau Afdelingshoofd Directeur Bedrijfsvoering Beleidsjurist Beleidsmedewerker
Internationale rechtshulp
12
Afdelingshoofd Medewerker Tolkenbureau Medewerker expertise centrum Adviseur
13 14
Controller Manager
15 16
Officier van Justitie Officier van Justitie
17 18
Opleidingscoördinator Medewerker expertise centrum Medewerker crediteurenadministratie Woordvoerder
11
19 20
Master scriptie Lars de Groot
Tolken/vertalers
Alle Tolken/vertalers Tolken/vertalers Alle Tolken/vertalers Internationale verzoeken Alle Tolken/vertalers Tolken/vertalers Financiële dienstverleners Alle Financiële dienstverleners Alle Internationale verzoeken Tolken/vertalers Tolken/vertalers Tolken/vertalers Financiële dienstverleners
Pagina 72 van 74