Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra psychologie
METODY ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ V MALÝCH ORGANIZACÍCH Methods of recruitment and selection of employees in small organization
Bakalářská diplomová práce
Autor:
Vedoucí práce:
David Rafaj PhDr. Matúš Šucha, Ph.D.
Olomouc 2013
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval svému vedoucímu práce PhDr. Matúšovi Šuchovi, Ph.D. za jeho odborné vedení, cenné rady a usměrňování při vypracování mé bakalářské diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat své ženě Michaele za její podporu a pomoc s korekturou práce.
Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci na téma: Metody získávání a výběru pracovníků v malých organizacích vypracoval samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedl jsem všechny použité podklady a literaturu.
V ……………………………………………………. dne …………………………
Podpis………………….………
Obsah Úvod ....................................................................................................................................... 7 I. Teoretická část .................................................................................................................... 8 1. Personální práce ................................................................................................................ 8 1.1 Personální činnosti ....................................................................................................... 8 1.2 Personální práce v malé organizaci .............................................................................. 9 2. Získávání pracovníků ........................................................................................................ 10 2.1 Podmínky získávání pracovníků ................................................................................. 12 2.2 Zdroje získávání pracovníků ....................................................................................... 12 2.2.1 Vnitřní zdroje získávání pracovníků ..................................................................... 13 2.2.2 Vnější zdroje získávání pracovníků ...................................................................... 13 2.3 Metody získávání pracovníků ..................................................................................... 14 2.3.1 Inzerování v médiích ............................................................................................ 14 2.3.2 Získávání pracovníků pomocí internetu .............................................................. 15 2.3.3 Využívání externích služeb .................................................................................. 18 2.3.4 Spolupráce se vzdělávacími institucemi .............................................................. 19 2.3.5 Spolupráce s úřady práce .................................................................................... 19 2.3.6 Doporučení uchazeče .......................................................................................... 20 2.3.7 Přímé oslovení jedince ........................................................................................ 21 2.3.8 Nabídky uchazečů ................................................................................................ 21 2.3.9 Vývěsky ................................................................................................................ 21 2.3.10 Letáky ................................................................................................................ 21 3. Výběr pracovníků ............................................................................................................. 22 3.1 Specifikace požadavků na pracovníka ........................................................................ 23 3.2 Proces výběru pracovníků .......................................................................................... 24 3.3 Metody výběru pracovníků ........................................................................................ 25
3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů ......................................................................... 27 3.3.2 Výběrový rozhovor .............................................................................................. 29 3.3.3 Testy pracovní způsobilosti ................................................................................. 31 3.3.4 Assessment centrum ........................................................................................... 32 3.3.5 Grafologie a další metody .................................................................................... 37 3.4 Chyby a nedostatky ve výběru pracovníků ................................................................ 38 II. Empirická část .................................................................................................................. 40 4. Cíle výzkumu a výzkumné otázky ..................................................................................... 40 4.1 Cíle výzkumu ............................................................................................................... 40 4.2 Výzkumné otázky ....................................................................................................... 40 5. Metody, zkoumaný vzorek, technika sběru dat a etické otázky ...................................... 41 6. Interpretace dat a výsledků výzkumů .............................................................................. 44 1. a 2. otázka ................................................................................................................. 44 3. Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace? .......................................................... 44 4. Druh Vaší organizace? .............................................................................................. 45 5. Jaké metody uplatňujete při získávání uchazečů o zaměstnání? ............................. 46 6. Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování ......................................................... 48 7. Jak využíváte internet k získání uchazečů o zaměstnání? ........................................ 49 8. Jaké používáte metody výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)? ............................................................................................. 50 9. Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? ......................................... 52 10. Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji ..................................................... 53 11. Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji? ............................................................... 54 7. K výzkumným otázkám .................................................................................................... 55 Diskuze ................................................................................................................................. 56 Závěry ................................................................................................................................... 59
Souhrn .................................................................................................................................. 59 Seznam použitých zdrojů a literatury .................................................................................. 63 Přílohy Příloha č. 1: Zadání diplomové práce Příloha č. 2: Náhled dotazníku
Úvod
Lidé jsou pro každou organizaci jejím velkým bohatstvím a mohou se stát i hlavní
konkurenční výhodou organizace, představují pro organizaci ten nejcennější a zpravidla i nejdražší zdroj. V této práci se zaměříme na stěžejní část procesu řízení lidských zdrojů a to, jakým způsobem organizace hledají a vybírají své nové pracovníky. U malých organizací, na které se zaměříme, platí stejně (ne‐li více) jako jinde, že přijetí špatného pracovníka se může stát pohromou pro celou organizaci. Autor této práce se sám podílel na procesu získávání a výběru pracovníků, jak na straně vybírajícího, tak na straně vybíraného.
Cílem této práce je přinést odpovědi na otázky ohledně metod získávání a výběru
pracovníků využívaných v malých organizacích. Které z těchto metod malé organizace nejčastěji používají a které naopak využívají málokdy nebo vůbec, jakým způsobem získávají uchazeče o zaměstnání, v jakých médiích inzerují volná místa, jak využívají internet při získávání uchazečů o zaměstnání, jak posuzují jednotlivé uchazeče o zaměstnání, jakou dokumentaci od uchazečů požadují a jakým způsobem vedou pohovory, pokud je používají.
V první části práce se zaměříme na teoretické pozadí výběrového procesu
zasazeného do kontextu personálních prací, rozebereme jednotlivé metody získávání a výběru pracovníků, přičemž se budeme snažit nacházet specifika získávání a výběru pracovníků v malých organizacích, také upozorníme na chyby a nedostatky v procesu výběru pracovníků.
V empirické části této práce rozebereme výsledky dotazníkové šetření, hledající
odpovědi na otázky ohledně druhů metod získávání a výběru pracovníků a míry jejich využívání v malých organizacích, kterého se zúčastnilo 432 respondentů (zástupců malých organizací) z celé České republiky. Výzkum se konkrétně týkal metod získávání uchazečů o práci a metod výběru řadových pracovníků (administrativních pracovníků a dělníků) v malé organizaci. Malou organizací rozumíme jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který někoho zaměstnává, pro účely výzkumu jsme stanovili, že malá organizace má maximálně 25 zaměstnanců.
7
I. Teoretická část 1. Personální práce
Na rozdíl od staršího pojetí personální práce, které bylo chápáno jako pasivní
administrativní služba, se nejmodernější pojetí personální práce (označováno termínem řízení lidských zdrojů, nebo personální řízení) vyznačuje především tím, že klade důraz na strategický aspekt personální práce, ve zvýšené míře se zajímá o vnější podmínky formování a fungování pracovní síly firmy a stále větší část konkrétní personální práce je delegována na vedoucí pracovníky všech úrovní, především na liniové manažery (Koubek, 2011). Amstrong (2005) definuje řízení lidských zdrojů jako: „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří i jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“
Z důvodu velké strategické důležitosti pracovní síly jako takové, se oddělení
lidských zdrojů zabývají stále častěji ucelenými systémy řízení lidských zdrojů, které se mimo nábor a propouštění zaměstnanců zabývají také firemní kulturou, mzdovou politikou, kariérními plány zaměstnanců, kolektivním vyjednáváním s odbory atd. Jednotlivé činnosti tak jsou vzájemně propojené a navzájem na sebe navazují, vyžadují tedy ucelenou strukturu, která navazuje nejen na další firemní oddělení, ale také na externí organizace a instituce, jako jsou například finanční úřady a úřady práce. Důležitost řízení lidských zdrojů tkví tedy zejména v této provázanosti a závažnosti práce se zaměstnanci (Stibůrek, 2011).
1.1 Personální činnosti
k zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních činností, dle
Koubka (2011) jsou to následující:
vytváření a analýza pracovních míst;
personální plánování;
získávání, výběr a přijímání pracovníků;
hodnocení pracovníků;
zařazování pracovníků a ukončení pracovního poměru;
odměňování;
vzdělávání a rozvoj pracovníků;
8
pracovní vztahy;
péče o pracovníky;
personální informační systém.
1.2 Personální práce v malé organizaci
Organizace v nejširším slova smyslu znamená systém, vyznačující se určitou vnitřní
strukturou a vztahy mezi jednotlivými prvky. Pro účely naší práce budeme chápat organizaci jako jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který zaměstnává lidi.
Organizace dělíme na určité typy. Evropská komise používá pro organizaci spíše
termín podnik, pod kterým si představuje jakoukoliv jednotku vyvíjející hospodářskou činnost, bez ohledu na její právní formu a způsob financování. Evropská komise (2013) dělí podniky podle kategorií:
maximální počet zaměstnanců v podniku;
obrat podniku;
nezávislost podniku;
časové podmínky (minimálně dvě účetní období po sobě).
Na základě těchto kategorií rozlišuje Evropská komise 4 typy podniků:
Mikro podniky – méně než 10 zaměstnanců, roční obrat menší než 2 miliony EUR
Malé podniky – méně než 50 zaměstnanců, roční obrat menší než 10 milionů EUR
Střední podniky – méně než 250 zaměstnanců, roční obrat menší než 50 milionů EUR
Velké podniky – více než 250 zaměstnanců, roční obraz větší než 50 milionů EUR
V české právní úpravě byly organizace do roku 2009 pro účely platby
nemocenského a sociálního pojištění rozděleny na malé organizace (do 25 zaměstnanců) a organizace. Josef Koubek, který se zabývá personální prací v malých a středních podnicích, definuje malý podnik takto: „Malý podnik je takový, který nemá personální útvar ani specializovaného personalistu a personální řízení v něm zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí pracovník, který v případě potřeby deleguje určité pravomoci v této oblasti na další vedoucí pracovníky“ (Koubek, 2003, 13).
9
Toto rozdělení bude pro naši práci důležité, protože se věnuje především
metodám výběru a získávání pracovníků v malé organizaci a ve výzkumné části se zabývá otázkami ohledně metod výběru a získávání pracovníků používaných v organizacích do 25 zaměstnanců.
Personální práci v plném slova smyslu je třeba věnovat pozornost, právě když
majitel firmy rozhodne najmout svého prvního zaměstnance. Personální činnosti (uvedené v kapitole Personální činnosti) je třeba provádět ve všech firmách bez ohledu na jejich velikost. Odlišnosti mezi velkými a malými organizacemi existují pouze v rozsahu a periodicitě provádění jednotlivých personálních činností. V menších organizacích se (na rozdíl od těch velkých) některé personální činnosti vykonávají jen příležitostně (Koubek, 2011). Majitelé a vedoucí pracovníci malých organizací by si měli osvojit potřebné personální znalosti a dovednosti, protože právě tyto organizace jsou špatnou či nedostatečnou personální prací ohroženy daleko více než organizace velké.
2. Získávání pracovníků
Získávání nebo také vyhledávání pracovníků je jednou z nejdůležitějších
personálních činností a klíčovou činností, která zajišťuje kvalitu lidí vstupujících do organizace. Získávání pracovníků má dostatečně propracovanou a všeobecně uznávanou metodiku, ověřenou dlouhou praxí. „Úkolem získávání pracovníků je zajistit, aby volné pracovní místo ve firmě přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas. Neméně důležitým úkolem je získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo možné později na jejich základě relativně spolehlivě vybrat toho nejvhodnějšího z nich“ (Koubek, 2011, 68).
Východiskem získávání pracovníků pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky
na pracovníky na obsazovaném místě, je třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností pracovníka. Potom je třeba zvážit, zda je možné obsadit místo pracovníkem z řad vlastních zaměstnanců, nebo zda bude nutné hledat pracovníka mimo organizaci a zvážit způsob informování potenciálních uchazečů o volné pozici. Pro různé typy pozic jsou využívány různé metody. Cílem získávání pracovníků je zajistit výměnu informací o nabízené pracovní pozici mezi organizací a
10
potencionálními uchazeči a to takovým způsobem, aby na nabídku reagoval optimální počet vhodných uchazečů, a shromáždit o uchazečích dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti (Kociánová, 2010).
Koubek (2011) rozděluje proces získávání pracovníků do několika kroků:
identifikace potřeby získávání pracovníků;
popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníka;
zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa, zvážení jiných alternativ;
výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě;
identifikace potencionálních zdrojů uchazečů (interní, externí);
volba metod získávání;
volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů;
formulace nabídky zaměstnání;
uveřejnění nabídky zaměstnání;
shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi;
předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací;
sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběru. V českém prostředí se pro získávání či vyhledávání pracovníku používá i termín
nábor, který pochází z ruštiny a vžil se v 50. letech 20. století. Tradičně pojatý nábor se však od získávání pracovníků liší v několika ohledech. Nábor se vztahuje především na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, zatímco moderní personalistika hospodaří s pracovní silou a hledá rezervy v jejím využívání. Kritérii pro nábor jsou základní nároky práce na daném místě, naproti tomu moderně pojaté získávání pracovníků se orientuje na vhodnost pracovníka z hlediska budoucích potřeb organizace a na jeho rozvojový potenciál (Koubek, 2011).
Pro malé organizace existují při získávání pracovníků specifické problémy.
Získávání pracovníků je mnohdy nákladnou záležitostí a malé organizace si často nemohou dovolit nákladnější a často efektivnější způsoby získávání pracovníků. Malé organizace obvykle potřebují právě pracovníky, kterých je na trhu práce nedostatek a v soutěži s velkými podniky o tyto pracovníky nemohou nabídnout srovnatelné výhody. Hlavním problémem získávání pracovníků pro menší firmy je nalézat způsoby, jak tyto nevýhody kompenzovat (Koubek, 2011).
11
2.1 Podmínky získávání pracovníků
Získávání pracovníků je ovlivňováno pozitivně i negativně více faktory, které se
vyskytují jak v organizaci, tak vně organizace. Některé z těchto faktorů může organizace v zájmu zlepšení podmínek k získání lidí ovlivnit, jiné nikoliv.
Koubek (2011) člení podmínky získávání pracovníků, které mohou pozitivně či
negativně ovlivnit zájem uchazečů:
vnitřní podmínky získávání pracovníků, týkající se pracovního místa: o
povaha práce;
o
postavení pracovního místa v hierarchii organizace;
o
požadavky místa na pracovníka;
o
rozsah povinností a odpovědnost na pracovním místě;
o
organizace práce a pracovní doby;
o
místo vykonávané práce;
o
pracovní podmínky;
vnitřní podmínky získávání pracovníků, vztahující se k organizaci: o
význam a úspěšnost organizace;
o
prestiž organizace;
o
pověst organizace;
o
úroveň odměňování v porovnání s jinými organizacemi;
o
poskytované zaměstnanecké výhody a úroveň péče o pracovníky;
o
možnost vzdělávání a rozvoje v organizaci;
o
mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci;
o
umístění organizace a životní prostředí v okolí;
vnější podmínky získávání pracovníků o
demografické podmínky;
o
ekonomické podmínky;
o
sociální podmínky;
o
technologické podmínky;
o
sídelní podmínky;
o
politicko‐legislativní podmínky.
2.2 Zdroje získávání pracovníků
Průběh činnosti získávání pracovníků a volba metod této činnosti závisí na tom,
zda bude pracovní místo obsazováno z vnitřních, či z vnějších zdrojů. Vnitřním (interním) zdrojem jsou vlastní zaměstnanci firmy, vnějším (externím) zdrojem jsou všichni ti, kteří nejsou vlastními zaměstnanci firmy. Hroník (1999) uvádí, že v případě výběru pracovníků
12
z interních zdrojů i v případě výběru z externích zdrojů, může zaměstnavatel užít vlastních nebo najatých sil.
V odborné literatuře je zdůrazňováno, že pokud to umožňuje situace, mělo by být
nejprve zvažováno obsazení pracovního místa z vnitřních zdrojů (Kociánová, 2010). Armstrong (2005) však upozorňuje, že v organizacích s důsledně uplatňovanou politikou stejné příležitosti (často orgány lokální správy) trvají na tom, aby měli uchazeči z vnitřních zdrojů stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších zdrojů. 2.2.1 Vnitřní zdroje získávání pracovníků
Vnitřní zdroje organizace (vlastní zaměstnanci) tvoří uspoření pracovníci (např.
díky lepší organizaci práce); dále pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn; pracovníci schopní vykonávat náročnější práci než doposud a pracovníci, kteří chtějí přejít na volnou pozici (Koubek, 2001). Organizace u svých zaměstnanců ví, jaké mají vlastnosti a schopnosti, pořízení stojí organizaci menší objem nákladů a je zde předpoklad jejich větší stability. Nevýhodou může být, že zaměstnanec už je formován prostředím organizace a není pravděpodobné, že dojde k procesu aplikace nových metod a postupů. Mezi nevýhody bychom mohli zařadit i tzv. „Peterův princip“, tj. projeví‐li se zaměstnanec jako schopný, je povyšován tak dlouho, až dosáhne postavení, na které nestačí. Pokud není možné využít interních zdrojů, obrací se pozornost organizace na zdroje vnější (Synek, 2010). 2.2.2 Vnější zdroje získávání pracovníků
Mezi vnější zdroje pracovníků patří (Kociánová, 2010):
volné pracovní síly na trhu práce;
absolventi škol;
zaměstnanci jiných organizací;
další zdroje – důchodci, studenti.
Bláha (2005) hovoří v souvislosti s vnějšími zdroji o výhodách v tom, že jsou přijati
zaměstnanci s novými představami, kteří přinesou do organizace nové pohledy a názory. Organizace může využít vědomosti a zkušenosti zaměstnance, nabyté v dřívější době, aniž by do něj investoval. Organizace v tomto případě má jistě i větší možnost výběru mezi uchazeči.
13
Nevýhodou může být delší doba adaptace a zapracování nového zaměstnance a
vyšší náklady na získání nových zaměstnanců. Pracovníci mají často také vyšší finanční požadavky než pracovníci vlastní. Zvyšuje se fluktuace v organizaci, protože je blokována možnost postupu vlastních zaměstnanců. Nový zaměstnanec nezná organizaci a své nové spolupracovníky, z čehož vyplývá větší stres při přechodu na nové pracovní místo. Zatíženi bývají při příchodu nového kolegy i ostatní pracovníci, kteří se mu musí věnovat a pomáhat mu s adaptací. Navíc existuje vždy určité riziko, že organizace nevybrala vhodného uchazeče (Kociánová, 2010).
2.3 Metody získávání pracovníků
Volba metod získávání pracovníků závisí na mnoha okolnostech, v první řadě na
povaze obsazovaného místa, disponibilních finančních prostředcích, času a dostupnosti kvalitních uchazečů. Především malé organizace musí více zvažovat otázku nákladů na získávání pracovníků a některé metody pak pro ně mohou být příliš drahé. Větší organizace mívají širší možnosti a také využívají i širší palety metod získávání pracovníků (Koubek, 2011). 2.3.1 Inzerování v médiích
Inzerování v médiích je standardní metodou získávání uchazečů. Inzerovat volná
místa lze v tisku, v rozhlase i v televizi, a to v celostátních i lokálních médiích. Úspěšná může být i inzerce v odborných časopisech a to hlavně v případě obsazování pozic specialistů (Kociánová, 2010). Inzerát, který je dobře sestavený, by měl získat poměrně malý počet vhodných uchazečů. Inzerát je špatný, pokud vyvolá záplavu nabídek, firma pak musí vynaložit mnoho úsilí a prostředků k výběru skupiny uchazečů, které pozve k dalším procedurám. „Dobrý inzerát musí být nástrojem autoselekce, tj. musí obsahovat takové charakteristiky pracovního místa a takové požadavky na schopnosti pracovníka, aby nevhodné uchazeče odradil a vhodné povzbudil“ (Koubek, 2011, 86).
Inzerát by podle Armstronga (2005) měl začít formulací nadpisu či hlavičky a měl
by obsahovat informace:
o organizaci;
o pracovním místě;
o požadavcích na pracovníka – kvalifikace, zkušenosti apod.;
o platu/mzdě a zaměstnaneckých výhodách;
14
o místě vykonávané práce;
o tom, jak by měl uchazeč reagovat na inzerát. Inzerát by měl obsahovat požadavky relevantní nárokům pracovního místa a
reálnou nabídku podmínek na daném místě. Inzerát musí respektovat platné zákony, literatura zmiňuje především nezákonnost jakékoliv diskriminace (výjimkou jsou některá pracovní místa a některé práce, které mohou vykonávat pouze muži, resp. pouze ženy).
„Při inzerování je třeba zvažovat volbu médií vzhledem k typu pracovní pozice. Pro
inzerování pozic vyšší úrovně a kvalifikace je vhodné zvolit prestižní tiskoviny. Celostátní deníky či populární časopisy mohou být vhodné např. pro pozice obchodních zástupců či prodejců. V lokálních tiskovinách bývají inzerována místa řadových úředníků a dělníků“ (Kociánová, 2010, 86).
Výhodou této metody je, že se informace o volném místě poměrně rychle dostane
k velkému množství lidí. Dobrý inzerát se může stát nástrojem autoselekce uchazečů. Nevýhodou je především vyšší cena inzerátu, především pokud má být efektivní. Pro malou firmu může být tato metoda příliš nákladná, proto by měla zvážit, zda by nebylo možné, obsadit dané pracovní místo pomocí některého z levnějších způsobů získávání pracovníků (Koubek 2011).
Organizace si často vedou záznamy o zveřejněných inzerátech, které posléze
analyzují, kvůli zefektivnění dalšího inzerování. Při analýze se zkoumá efektivnost jednotlivých sdělovacích prostředků, efektivnost typu a stylu inzerátu. Výsledná analýza by měla zjistit, který typ inzerce přináší nejlepší výsledky pro určitý druh pracovních míst, ukazatelem jsou náklady na inzerci v přepočtu na jednu odezvu na inzerát. 2.3.2 Získávání pracovníků pomocí internetu
„Tato metoda využívá internet k inzerování nebo k informování o volných
pracovních místech, poskytuje informace o pracovních místech a o zaměstnavateli a umožňuje e‐mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči. Uchazeči se mohou nejen ucházet o pracovní místa „on‐line“, ale také vyplnit elektronickou podobu formuláře životopisu a mohou čekat na e‐mailovou odezvu od zaměstnavatelů. Informace na internetu mohou obsahovat i databázi, týkající se podrobností volných míst, které mohou být soustavně konfrontovány se životopisy elektronicky zasílanými uchazeči
15
o zaměstnání“ (Armstrong, 2005, 362). Podle Armstronga (2005) jsou hlavními typy internetových stránek pro účely získávání pracovníků:
stránky pracovních míst – tzv. pracovní portály (v ČR např. jobs.cz, sprace.cz)
stránky zprostředkovatelských agentur (v ČR např. indexnoslus.cz)
stránky médií.
Inzerování na internetu Inzerování na internetu a možnost konfrontace inzerovaného místa s nabídkou uchazečů na internetu je v současnosti velmi oblíbenou a využívanou metodou získávání pracovníků (Kociánová, 2010). Inzerovat na internetu lze na pracovních portálech, na vlastních stránkách organizace, na sociálních sítích i na jiných portálech. Na serveru Hledam‐zamestnance.cz (2013) se o pracovních portálech v České republice dozvíme toto – pracovní portály jsou internetové servery, kde můžete zveřejnit svou nabídku práce (inzerát) a uchazeči Vám odpovídají telefonicky nebo e‐mailem. U pracovních portálů je jedním z nejdůležitějších hledisek jejich návštěvnost, tedy kolik lidí denně prohlíží nabídky práce a může tak na Vaši nabídku odpovědět. Existuje řada placených a nesčetné množství neplacených portálů práce. O zveřejňování nabídek práce na neplacených portálech server Hledam‐zamestnance.cz (2013) uvádí toto: „zní to lákavě, hledám zaměstnance zdarma, ale v praxi strávíte několik hodin povinnou registrací na jednotlivé portály a zadáváním své nabídky práce do (v drtivé většině) velmi nepřehledných formulářů. Výsledek je, že svou nabídku práce zadáte na stránky, které denně navštíví cca 10 ‐ 400 lidí z celé ČR. Jednoduše si můžete odvodit, kolik takových uchazečů je z Vašeho města a kolik hledá nabídku práce, kterou jste Vy zveřejnili. V praxi je to 0 uchazečů. Lze tedy říci, že zadávání nabídek práce na neplacené portály je pouze ztráta Vašeho času. Oproti tomu placené portály mají denní návštěvnost 2 000 – 10 000 návštěvníků. Vaši nabídku práce většinou vystaví na 30 ‐ 60 dnů. Potom je velká šance, že skutečně dostanete cca 10 ‐ 30 odpovědí na jednu nabídku práce, dle její povahy. Uchazeči se Vám sami hlásí a zasílají životopisy na Váš e‐mail. Cena za zveřejnění nabídky práce se pohybuje od 1500 Kč do 6000 Kč bez DPH. Dalším hlediskem je jednoduchost zadání celé nabídky práce. Většinou Vás bude čekat registrace do systému a následně formulář pro zadání nabídky práce.“
16
Inzerování na vlastních stránkách organizace, nebo na profilu organizace na sociální síti předpokládá, že stránky nebo profil organizace má dostatečnou návštěvnost. Často se využívá v kombinaci s jinými metodami získávání pracovníků. Vyhledávání v databázi životopisů
Tuto službu poskytují pracovní portály a zprostředkovatelské agentury. Uchazeči
na těchto portálech mají uložené v databázích své životopisy, které informující o vzdělání uchazečů, jejich dosavadní praxi a představě nově hledané práce. Organizace si tak přímo najde uchazeče, který vyhovuje jejím představám. Podle serveru Hledam‐zamestnance.cz (2013) je prohlížení databáze životopisů zdarma, stejně tak i prohlížení detailu jednotlivých životopisů (vzdělání, praxe, představa o práci, kurzy). Platí se až za celé jméno uchazeče a kontaktní údaje na uchazeče (telefon, e‐mail). Cena za zpřístupnění kontaktních údajů u jednoho životopisu vyjde na cca 100 Kč bez DPH. Každý větší personální server nabízí kromě placené inzerce práce také databázi životopisů uchazečů o práci (například Sprace.cz, Jobs.cz, Práce.cz).
Získat uchazeče na internetu lze i dalšími způsoby. Například pomocí banneru, tj.
reklamní plocha (reklamní proužek na webových stránkách) s inzercí. Dalším internetovým způsobem je získávání pracovníků pomocí sociálních sítí. O tomto způsobu se zmiňuje např. server Personalnimarketing.cz (2012): „sociální sítě jsou výhodným zdrojem potenciálních kandidátů. Pokud hledáte odborníka v určité oblasti, obraťte se na profesní sítě jako je LinkedIn. Můžete jedince na vhodnou pozici nejen najít, ale i přečíst si jeho virtuální životopis a kontaktovat ho netradičně přes sociální síť. Můžete rovněž napsat svým přátelům ze sociální sítě a požádat je o tipy na potenciální kandidáty. Případně je požádat, zda by nemohli sdílet pozice volné ve vaší společnosti. Díky stávajícím zaměstnancům, můžete oslovit i pasivní kandidáty, kteří momentálně práci nehledají a k nimž byste se jen těžko mohli dostat jinak.“ Trendem podle některých internetových diskuzí je, že zaměstnavatel dá za úkol zaměstnanci (s příslibem finanční odměny) získat uchazeče na volné pracovní místo. Zaměstnanec poté shání uchazeče mezi svými přáteli na sociálních sítích. Tento způsob může sice oslovit i kvalitní pracovníky, kteří jinak práci nehledali, ale neměl by být jedinou metodou získávání uchazečů, jako se v některých případech děje. Zaměstnavatel si tímto chce ušetřit práci s vyhledáváním pracovníků a
17
deleguje ji takto na své zaměstnance, to může pro něj v budoucnu znamenat nemalé výdaje spojené s přijetím nevhodného pracovníka.
Literatura se často zmiňuje o tom, že internet je použitelný především pro
uchazeče z okruhu kvalifikovaných specialistů, manažerů a absolventů středních a vysokých škol, z důvodu častého používání internetu mladými lidmi. Tento poznatek se objevuje už v Armstrongově Řízení lidských zdrojů z roku 2002 (dotisk 2005) a v mnoha českých knihách pozdějšího vydání. Vzhledem k masivnímu rozvoji internetu a nárůstu jeho uživatelů se autor této práce domnívá, že je to poznatek poněkud zastaralý. Na internetu se dnes inzerují všechny druhy volných pracovních míst (od brigádního sběru jablek až po místa vyžadující vysokou kvalifikaci a odbornost), v životopisech jsou zastoupeny všechny kategorie pracovníků apod. 2.3.3 Využívání externích služeb
Do této kategorie patří především různě zaměřené personální agentury. Podle
Kociánové (2010) se jedná o:
zprostředkovatelské agentury;
poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků;
poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků;
agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání.
V praxi všechny tyto činnosti může vykonávat jedna společnost.
Využívání těchto externích služeb je často diskutovanou metodou, a to z důvodu
finanční náročnosti, kvality těchto služeb a neserióznosti některých dodavatelů. Pokud jsou tyto služby kvalitní, ušetří personalistům, manažerům a dalším pracovníkům čas investovaný do vyhledávání lidí a zkrátí dobu, ve které jsou kvalitní uchazeči získáni. Je však potřeba věnovat velkou pozornost výběru externího dodavatele. Honoráře za externí služby jsou zpravidla účtovány násobky měsíčního platu či procenty z ročního příjmu obsazovaného místa (Kociánová, 2010).
Organizace musí jasně a podrobně formulovat externímu dodavateli své
požadavky na pracovníka a být připravena k součinnosti. Výhodou je, že tato metoda dobře poslouží při hledání vysoce kvalifikovaného specialisty. V tomto případě se může také jednat o „lovení hlav“, známé pod anglickým termínem „Headhunting“, tj. proces, během kterého se hledají specialisté a nejlepší zaměstnanci pro ty nejnáročnější klienty
18
(Tomková, 2013). Dalšími výhodami je poměrně rychlé získání pracovníka, výše zmíněné ušetření práce zaměstnanců, externí dodavatel může také kvalifikovaněji provést předvýběr uchazečů, sestavit inzerát apod.
Nevýhodou je především finanční náročnost této metody, nestejná kvalita a
serióznost jednotlivých externích dodavatelů těchto služeb. Nelze vždy plně spoléhat na zprostředkovatele v případě výběru, třeba z důvodu, že přesně nepochopil, jakého pracovníka hledat (Koubek, 2011).
V případě malé firmy se použití této metody většinou omezuje na hledání vysoce
kvalifikovaného specialisty (Koubek, 2011). 2.3.4 Spolupráce se vzdělávacími institucemi Spolupráce s univerzitami, školami, učilišti aj. je méně využívaná metoda vhodná pro získání čerstvých absolventů škol či studentů na dočasnou práci či částečný pracovní úvazek. Některé organizace nabízí studentům či absolventům různé programy. Mívají vypracované metody výběru, podle nichž si mezi studenty vybírají vhodné jedince a k jejich získání využívají různé stimulační nástroje. Některé velké organizace provozují vlastní školy či učiliště, kde si připravují vlastní pracovníky. Předpokladem použití této metody je obvykle znalost profilu absolventa či studenta. Mezi výhody patří, že tato metoda je poměrně levná. Uchazeč se může profilovat a připravovat na konkrétní profesi již během studia. Výhodná je i pro získávání dočasných pracovníků nebo pracovníků na částečný úvazek či na dohodu o pracovní činnosti. Nevýhodou je, že studenti či absolventi škol zpravidla nemají žádné pracovní zkušenosti. Nevýhodou může být i sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání (Koubek, 2011). 2.3.5 Spolupráce s úřady práce
Možností pro organizaci je využívat spolupráci s úřady práce, která je do jisté míry i
ze zákona povinnou součástí v oblasti plánování lidských zdrojů a zajištění zaměstnanců. Pro zaměstnavatele je výhodné, že úřad práce zajišťuje určitý předvýběr a díky rozsáhlé evidenci také mohou poskytovat zaměstnavatelům velmi cenné informace. Předpokladem spolupráce s úřadem práce je jasné a podrobné formulování požadavků na pracovníka organizací a připravenost k součinnosti. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání pro uchazeče i organizaci bezplatně (Kociánová, 2010).
19
Tady bychom mohli dodat, že se toto zprostředkování platí z daní organizací, konkrétně z odvodu záloh na sociální pojištění zaměstnanců v rámci tzv. příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Liberální ekonomové by k této metodě mohli namítnout, že zprostředkování zaměstnání pomocí úřadů práce je nepoměrně dražší a méně efektivní, než kdyby se o tuto otázku postaral trh.
V některých případech může organizace od úřadu práce dostat příspěvek
na zaměstnání určitého pracovníka (např. osoby se změněnou pracovní schopností). Mezi nezaměstnanými registrovanými na ÚP můžeme objevit opravdu dobré a zkušené pracovníky, kteří tu jsou kvůli panujícím předsudků o pracovnících vyššího věku.
Nevýhodou přesto je poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na ÚP,
jde totiž většinou o osoby s nižší kvalifikací nebo osoby z nějakého důvodu obtížně umístitelné. Pro malé firmy je tato metoda vhodná zejména při obsazování pracovních míst nevyžadujících vysokou kvalifikaci pracovníka (Koubek, 2011).
Dalšími možnostmi, jak získat uchazeče určitých profesí, může být i spolupráce
s různými sdruženími odborníků, vědeckými společnostmi, s odbory apod. 2.3.6 Doporučení uchazeče
Doporučení uchazeče vlastním pracovníkem představuje jednak situaci, kdy vlastní
pracovník doporučí organizaci vhodného jedince, nebo pracovník informuje vhodného jedince o volném pracovním místě. Tento pracovník musí být informován o povaze a požadavcích volného místa. Tato metoda je běžně využívána a pro její použití svědčí argument, že pracovníci zpravidla nedoporučí nevhodného člověka, protože by tím poškodili sami sebe. V každém případě je vhodné doporučeného jedince zařadit do výběru jako ostatní uchazeče (Kociánová, 2010).
Výhodou tohoto způsobu je, že je levný a rychlý. Doporučené osoby bývají
zpravidla vhodné jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami. Současní pracovníci se můžou o funkci ucházet sami nebo doporučí své známé či rodinné příslušníky (výhodné pro organizaci je dědění pracovních zkušeností v rodinách). Nevýhodou ovšem je nebezpečí vytváření klik ve firmě. Při výběru také většinou nelze uplatnit metodu porovnávání uchazečů mezi sebou (Koubek, 2011).
Kociánová (2010) dodává, že kromě doporučení pracovníkem je běžné i osobní
doporučení, a to od profesionálních kolegů, známých, přátel apod. I v tomto případě se předpokládá, že se lze (pro účely získávání pracovníků) na doporučení spolehnout.
20
Doporučení uchazeče je vhodnou metodou pro malé firmy, zvláště vhodná
při obsazování odpovědnějších funkcí a míst s kvalifikovanější prací (Koubek, 2011). 2.3.7 Přímé oslovení jedince
Koubek (2011) k této metodě uvádí, že řada organizací k tomuto účelu monitoruje
odborný tisk, zúčastňuje se odborných setkání, využívá pracovních a obchodních kontaktů s pracovníky jiných organizací, získává informace o vhodných odbornících nejrůznějšími, avšak nikoliv pouze etickými způsoby. Tento způsob je levný, avšak může být dosti časově náročný. Existuje nebezpečí, že při výběru pracovníka se necháme ovlivnit vztahem k doporučující osobě, k uchazeči nebo k jeho pověsti. 2.3.8 Nabídky uchazečů
Jedná se o tzv. příchozí a pisatele, kteří se přímo od organizace snaží získat
informace o volných pracovních místech a nabídnout své znalosti a dovednosti. Někteří uchazeči využívají osobních návštěv, jiní používají pro sebeprezentaci a získání informací telefonu či písemného styku.
Velký počet uchazečů může být pro personální pracovníky zátěží. Mnohé z nabídek
nejsou pro organizaci využitelné, avšak nabídky vhodných zájemců může organizace využít v příhodnou chvíli (Kociánová, 2010). 2.3.9 Vývěsky
Metoda předpokládá umístění nabídky práce na vhodné místo ve firmě, nebo
mimo firmu, aby si jí všimlo co nejvíce lidí. Lze použít i různých vývěskových služeb. Výhodou je, že se jedná o levný, rychlý a operativní způsob. Nevýhodou je, že se o volném pracovním místě dozvědí jen lidé, kteří se dostanou k vývěsce a přečtou si ji.
Pro malé firmy je tato metoda vhodná např. pro získávání uchazečů z řad
absolventů škol nebo méně kvalifikovaných pracovníků. Není příliš vhodná k získání kvalifikovaných odborníků s praxí (Koubek, 2011). 2.3.10 Letáky
Letáky s nabídkou práce rozdávané na různých akcích, doručené poštou či
vkládané do schránek), plakáty a poutače představují použitím i plusy a minusy podobnou metodu jako jsou vývěsky. Pro malou organizaci je to velmi vhodná metoda při získání manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci.
21
Na závěr kapitoly o získávání pracovníků dodáme, že organizaci pomohou
při hledání uchazečů o zaměstnání mnohé nástroje, většinu z nich lze podle Koubka shrnout do slova slušnost: „To, do jaké míry organizace už při získávání pracovníků, ale i při jiných svých aktivitách dodržuje pravidla slušnosti, spoluvytváří její pověst. A dobrá pověst je sama o sobě velmi účinným nástrojem usnadňujícím získání pracovníků. Proto ve světě neustále přibývá organizací, které zcela záměrně vytvářejí svou dobrou pověst, pokud jde o vztah k pracovníkům, dělají dokonce průzkumy své pověsti a na jejich základě se v případě potřeby snaží o nápravu. Dobrá pověst organizace se stává ústředním bodem politiky získávání a stabilizace pracovníků“ (Koubek, 2001, 149).
3. Výběr pracovníků
Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání,
shromážděných během procesu získávání pracovníků, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním týmu i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty organizace a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě i v organizaci (Koubek, 2001).
Výběr pracovníků bývá finančně i časově náročný, ale z hlediska možných důsledků
špatné volby je vhodné věnovat mu dostatek času i prostředků. Na výběru pracovníků by se měli podílet personální specialisté i vedoucí pracovníci, při výběru pracovníků běžně spolupracují i externí odborníci (např. psychologové). Úkolem výběru pracovníků je zajistit dostatek informací, které umožní předvídat úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče na daném místě, jak bude uchazeč schopen se přizpůsobit pracovnímu i sociálnímu prostředí organizace, zjistit skutečnou motivaci uchazeče k dané práci v organizaci a jeho předpoklady k rozvoji a ověřit, zda nabízená práce odpovídá jeho představám a ambicím. Výběr pracovníka je situací, v níž se setkávají dvě strany – organizace a uchazeč se svými nabídkami – organizace vybírá pracovníka a pracovník vybírá organizaci. Výběrový proces a jednání s uchazeči by tedy měly probíhat na partnerské úrovni (Kociánová, 2010).
22
Kvalitní výběr ovlivňuje dostatečný počet kvalitních uchazečů. V literatuře se
objevují doporučované různé počty uchazečů, a to standardně v rozpětí tři až deset uchazečů na jednu pozici. Optimální počet uchazečů pro obsazení pracovní pozice je vždy závislý na konkrétní situaci, na charakteru dané pozice a na možnostech jejího obsazení (Kociánová, 2010). Personalisté a psychologové při výběru pracovníků
V úvodu ke kapitole o výběru pracovníků se pozastavíme také nad rozdíly mezi
psychology a personalisty při výběru pracovníků, jelikož nepřistupují k výběru pracovníků vždy stejně. Kolman uvádí, že: „Rozdíl mezi nimi je dán tím, co je pro ně cílem výběru. Pro personalistu jakožto člena managementu firmy (podniku, instituce) je hlavním cílem výběru zaměstnanců fungování organizace jako celku. Pro psychologa je to (nebo by alespoň být mělo) správné provedení odborného úkonu. S tímto rozdílem souvisí další, který není již tak zřejmý. Pro personalistu je pravděpodobně důležitější negativní aspekt výběru. To znamená, že se především obává, aby nebyl přijat zcela nevhodný uchazeč, který firmu (podnik, instituci) poškodí. Psycholog se naopak zaměřuje především na to, aby dokázal určit toho nejvhodnějšího“ (Kolman, 2010, 27).
3.1 Specifikace požadavků na pracovníka
Organizace provádí výběr za užití různých metod na základě specifikace požadavků
na pracovníka, tyto požadavky by měly být organizací stanoveny alespoň částečně již před získáváním uchazečů. U výběru tedy poskytují základní rámec pro výběrové metody (např. osnovu výběrového rozhovoru). Armstrong (2005) navrhuje sestavení specifikace požadavků na pracovníka podle následujících bodů:
schopnosti – co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních požadovaných vloh a dovedností;
odborná příprava a výcvik – požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat;
zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud vykonávané činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávání práce;
23
zvláštní požadavky – tam, kde úlohou pracovního místa bude uspět v určitých oblastech;
vhodnost pro organizaci – podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí;
další požadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.;
možnost splnit očekávání uchazeče – míra, v jaké může organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o možnosti kariéry, vzdělávání, jistoty zaměstnání atd.
3.2 Proces výběru pracovníků
Proces výběru pracovníků je posloupností kroků směřujících k rozhodnutí, kterému
z kandidátů na obsazovanou pozici bude nabídnuto pracovní místo. Výběrový proces začíná v okamžiku, kdy se uchazeči přihlásí k výběrovému řízení, až do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí jednoho z nich. Podle Kociánové (2010) může výběr pracovníků postupovat v těchto krocích: 1. předvýběr – zkoumání dokumentů uchazečů, příp. telefonický rozhovor; 2. první rozhovor – první kontakt uchazečů s organizací; 3. shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích; 4. výběrový (přijímací) rozhovor; 5. zkoumání referencí; 6. předvedení
pracoviště
uchazečům
a
jejich
představení
potenciálním
spolupracovníkům; 7. rozhodnutí o přijetí pracovníka; 8. informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání (informování ostatních uchazečů o nepřijetí)
Fáze předvýběru má za úkol posoudit vhodnost uchazečů, kteří jsou zpravidla
tříděni do skupin (např. skupina velmi vhodných, méně vhodných a zcela nevhodných). V této fázi se vyloučí nevhodní uchazeči a naváže se kontakt s vhodnými uchazeči (Kociánová, 2010). Posledním krokem před samotným výběrem je tedy sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovým procedurám.
24
3.3 Metody výběru pracovníků
Metody výběru jsou využívány k posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem
k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem vybrat toho nejvhodnějšího uchazeče na danou pozici. Kociánová uvádí, že: „k výběru pracovníků existuje řada metod, avšak žádná z nich nemůže zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka. Žádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, v praxi se osvědčuje kombinace více metod“ (Kociánová, 2010, 98). Mezi metody výběru pracovníků Kociánová (2010) řadí:
analýzu dokumentace uchazečů: o životopis a motivační dopis, o firemní dotazník (žádost o zaměstnání), osobní dotazník, o ústní či písemné reference, pracovní posudek, o lékařské vyšetření;
výběrový rozhovor;
testy pracovní způsobilosti. o výkonové testy (testy schopností), o testy osobnosti;
assessment centrum.
Mezi metody výběru je zahrnováno i přijetí pracovníka na zkušební dobu. Další metodou neuvedenou v seznamu je grafologie, tj. rozbor rukopisu, z něhož jsou vyvozovány osobnostní charakteristiky. Mezi výběrové metody patří i kamerové zkoušky (používané např. při obsazování pozic s vysokými nároky na prezentaci). Dále se zcela výjimečně jako metody výběru uplatňují např. polygraf (detektor lži), testy integrity (čestnosti) či drogové testy (Kociánová, 2010).
25
Validita metod výběru pracovníků
Dříve, než se rozhodneme pro nějakou metodu výběru pracovníků, měli bychom
mít představu o její validitě (platnosti, vhodnosti). Validita výběrového procesu souvisí s přiměřeností, smysluplností a použitelností domněnek učiněných o uchazeči během výběrového procesu. Validita by měla vyjadřovat úspěšnost či neúspěšnost v předpovědi uplatnění uchazeče o zaměstnání. V malých organizacích většinou nejsou podmínky pro zkoumání této validity, v tom případě mohou pomoci výsledky výzkumů validity ze 70., 80. a 90. let. Validita byla počítána pomocí korelačního koeficientu mezi skóre, kterého jedinec dosáhl při aplikaci dané metody, a skóre, kterého dosáhl při hodnocení pracovního výkonu a pracovního chování. Za validní jsou považovány metody výběru pracovníků, které mají korelační koeficient alespoň 0,40. Predikční validita 1,0 znamená, že se na základě dané metody vždy na 100% předpoví budoucí pracovní výkon a chování přijatého uchazeče (Bláha, 2005). Tabulka č. 1: Validita výběru pracovníků podle M. Smithe (1988) Metoda výběru
Validita
Astrologie
0,00
Grafologie
0,00
Reference
0,13
Nestrukturovaný pohovor
0,31
Test osobnosti
0,38
Životopisné údaje
0,40
Assessment centre
0,41
Test schopností
0,54
Ukázka práce
0,55
Strukturovaný pohovor
0,62
26
Tabulka č. 2: Souhrn výsledků meta‐analytický studií validity metod výběru (Kolman, 2010) Metoda výběru
Zjištěná celková kriteriální validita
Praktické zkoušky
Dobrá
Testy cvičitelnosti
Dobrá
Assessment centre
Dobrá
Testy schopností
Dobrá
Životopisné údaje
Dobrá
Posouzení osobnosti
Slibná
Rozhovory (interview)
Dobrá až slabá, podle druhu rozhovoru
Reference
Slabá
Grafologická analýza
Žádná
Různé výzkumy validity hodnot mají různé výsledky, avšak zpravidla vychází vyšší
validita u assessment centra, ukázek a zkoušek práce či testů tělesné zdatnosti (Štikar, 2003). Armstrong (2005) poukazuje, že pohovory jsou neúčinnou metodou předvídání úspěšnosti v práci na pracovním místě. Avšak nerozlišuje mezi typy pohovorů, strukturovaný pohovor se podle tabulky č. 1 řadí mezi metody s vyšší validitou. 3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů
Analýza dokumentace je základní metodou výběru, analýza se často používá již
při předvýběru. Do dokumentů uchazečů patří žádost o zaměstnání, životopis, motivační dopis, doklady o vzdělání a další certifikáty dokladující kvalifikaci uchazeče, přehled publikační činnosti, lékařské vyšetření, reference apod. Dokumenty jsou zdrojem informací o uchazeči (o jeho vzdělání, praxi apod.), vypovídá o něm i forma písemností (jazykové zpracování, pečlivost zpracování). Materiály uchazečů slouží jako vodítko pro další výběrové metody. Životopis Životopis v latině Curriculum vitae (zkr. CV) je základním normativním personálním dokumentem. Organizace mají různé požadavky a představy o životopise. „Obsah a formu životopisu lze buď ponechat na uvážení uchazeče o zaměstnání (výsledkem je zpravidla tzv. volný životopis chronologicky popisující průběh uchazečova života), nebo firma zhruba informuje uchazeče, co by mělo být v životopisu obsaženo, a ostatní ponechá na něm
27
(výsledkem je tzv. polostrukturovaný životopis), popřípadě dostane uchazeč detailní pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno, či dokonce dostane jakýsi předepsaný životopisný dotazník (výsledkem je tzv. strukturovaný životopis)“ (Koubek, 2011, 94). Organizace analyzující životopisy uchazečů, posuzují zejména vzdělání a relevantní pracovní zkušenosti, pracovní stabilitu, kontinuitu a cílevědomost ve změnách vzdělávacích institucí a zaměstnavatelů apod. Svoji vypovídající hodnotu má také způsob sepsání životopisu, dodržení jeho náležitostí a logické struktury, vzhled a grafická podoba životopisu. Průvodní dopis
Průvodním dopisem (také se používá termín motivační dopis) se označuje sdělení
či zpráva, které je spolu s jinými písemnými materiály, předloženo uchazečem organizaci jako odpověď na pracovní nabídku. Cílem tohoto dopisu je v krátkosti organizaci sdělit, o jaké místo má uchazeč zájem, kde se o výběrovém řízení dozvěděl a proč je vhodným kandidátem. Dopis by měl prezentovat zájem uchazeče o pozici v dané organizaci a jeho způsobilost pro danou pozici v míře odpovídající skutečnosti, bez přehnaného vychvalování své osoby (Kociánová, 2010). Osobní a firemní dotazníky
Používají se k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Dotazníky obsahují
identifikační údaje pracovníka, přehled o vzdělání, dalšího odborného vzdělávání (kurzy), jazykové znalosti a schopnosti a dovednosti (práce na PC, řidičský průkaz). Dotazníky poskytují vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k dalším výběrovým procedurám. Reference
Smyslem referencí je získat od předchozích zaměstnavatelů důvěrnou konkrétní
informaci o budoucím pracovníkovi, názory na jeho charakter a vhodnost pro dané pracovní místo. Reference může mít ústní nebo písemnou podobu. Spolehlivost může být různá, nelze nikdy vyloučit zkreslení referencí, ať v pozitivním (pomoci odcházejícímu pracovníkovi), či v negativním směru (důvodem jsou nejčastěji problémy v mezilidských vztazích na pracovišti).
28
Lékařské vyšetření
Je využíváno zejména v případě pracovních míst, na nichž je předpisy dána
povinnost lékařské vyšetření vyžadovat (řidiči, potravinářství, zdravotnictví). 3.3.2 Výběrový rozhovor
Rozhovor je základní metodou poznávání druhých lidí. Při přijímání slouží dvěma
hlavním účelům. Prvním z nich je systematický sběr údajů a druhým prosté osobní seznámení. Druhý účel není zpravidla psychology práce sledován, má však velký význam z hlediska personalistického. Při příjmu pracovníka na konkrétní místo do konkrétního oddělení, je vhodné, aby s ním budoucí nadřízený napřed mluvil. Takový rozhovor neslouží k získávání údajů, zajišťuje jakési interpersonální procesy na velmi základní biologické úrovni (Kolman, 2010).
Podle Kociánové (2010) je rozhovor velmi významnou a nejčastěji využívanou
metodou výběru pracovníků. Jeho úkolem je posoudit předpoklady uchazeče vzhledem k obsazované pracovní pozici. Podle Armstronga (2005) tvoří pohovor část „klasického tria“ metod výběru, přičemž zbývajícími jsou dotazník a reference.
„Použití interview neznamená, že byl pokaždé použit stejný postup, a to, s čím se
lze v praxi setkat, může být zcela volné povídání nebo také strukturovaný rozhovor, skládající se z otázek týkajících se práce. Podle meta‐analytických výzkumů validity rozhovorů se ukazují tyto strukturované rozhovory jako výrazně lepší prediktory budoucího výkonu uchazečů ve srovnání s rozhovory nestrukturovanými. Jedním z důvodů, proč tomu tak je, může být omezení nerelevantních otázek a informací. Jsou‐li ti, kdo rozhovor provádějí, omezeni stanovenými otázkami, musí se věnovat více informacím, přímo se týkajících práce. Také předsudky se při strukturovaném rozhovoru mohou jen obtížně uplatnit a mají potom menší vliv na rozhodování o přijetí“ (Kolman, 2010, 89).
29
Cíle pohovoru
Cílem je získat dostatečné informace o uchazeči, jeho očekávání a pracovních
cílech. Dále poskytnout uchazeči informaci o firmě a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče, dostat od uchazečů podněty využitelné nejen v personální práci a přispět k vytváření dobré pověsti firmy u uchazečů nenápadným prezentováním pozitiv firmy i způsobem jednání s uchazeči (Koubek, 2011).
Novým trendem a efektivní metodou při pohovoru jsou tzv. behaviorální (BEI),
kompetenční a situační pohovory. BEI se zaměřuje na skutečné chování uchazeče v daných situacích, na osobnostní rysy, sociální schopnost i další požadované kompetence. Ptáme se tak nejen na to, co přímo uchazeč v minulém zaměstnání dělal, ale také jak se při tom choval, zda by se choval příště jinak apod. Sama koncepce behaviorálního pohovoru je postavena na myšlence, jež říká, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem v minulosti, tak je pravděpodobné, že se tak bude chovat i budoucnosti (Šimáková, 2013). Typy pohovorů
Výběrové rozhovory lze rozlišit podle účastníků, a to na straně tazatelů, i na straně
uchazečů (Kociánová, 2010).
Individuální rozhovor (diskuze „mezi čtyřma očima“) je nejběžnější metodou, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. Nevýhoda tohoto rozhovoru je v nebezpečí chybného rozhodnutí jediného tazatele. V praxi je využívána série individuálních rozhovorů, které problém jediného tazatele řeší.
Výběrový panel (dva či více lidí na straně tazatelů) tvoří v případě dvou tazatelů zpravidla personalista a potencionální nadřízený uchazeče (v případě většího počtu tazatelů jsou to např. potenciální spolupracovníci uchazeče nebo externí experti). Panel umožňuje sdílení postřehů a diskuzi o uchazeči, jeho nevýhodou v případě počtu tazatelů je méně uvolněná atmosféra.
Výběrová komise (výběrové řízení, tzv. „konkurz“) je oficiálnější, obvykle větší výběrový panel, avšak od výběrového panelu se liší např. předem určeným
30
závazným postupem výběrového řízení od chvíle jeho vyhlášení do uzavření výsledků.
Skupinový (hromadný) rozhovor. V tomto případě je na jedné straně skupina uchazečů, na druhé straně jeden, či více tazatelů. Skupinový rozhovor je využíván spíše pro posouzení dílčích skutečností.
Podle míry strukturovanosti výběrového rozhovoru je možné rozlišit tři typy
rozhovorů (Kociánová, 2010).
Nestrukturovaný rozhovor je improvizací bez přípravy témat a otázek, nezaručuje porovnatelnost uchazečů a nezaručuje řízení rozhovoru k jeho cíli, tj. získání relevantních informací o uchazeči vzhledem k obsazované pracovní pozici.
Strukturovaný (standardizovaný) rozhovor je předem připravený s pevně daným seznamem otázek v pevném pořadí, umožňuje snadnou porovnatelnost uchazečů, ale znemožňuje rozvíjet rozhovor (pokládat přínosné doplňující otázky).
Polostrukturovaný (polostandardizovaný) rozhovor vychází z připravených okruhů otázek, které tazatel rozvíjí podle potřeby v průběhu rozhovoru.
3.3.3 Testy pracovní způsobilosti
Pracovní způsobilost vyjadřuje míru, v jaké jedinec splňuje nároky na pracovní
činnost na určitém pracovním místě. Testy pracovní způsobilosti jsou významnou výběrovou metodou. Podle Kociánové (2010) se jedná o:
psychologickou diagnostiku, která je nástrojem měření individuálních charakteristik uchazečů;
testy a zkoušky znalosti a dovedností (např. odborné a jazykové) a určité předpoklady uchazečů (např. fyzické testy) vztahující se k činnosti na obsazované pracovní pozici.
Psychologické testy V současnosti, po obdobích prudkého rozvoje i obdobích stagnace a kritiky, je celosvětově používání psychologických testů pro výběr pracovníků velice populární a rozšířené. Americká asociace manažerů provedla v roce 2001 průzkum, podle jehož výstupů používá 29 % dotazovaných organizací při výběru a hodnocení pracovníků
31
některé z psychologických testů. Psychologické testy jsou různého druhu, pro výběr pracovníků se využívají zejména dvě velké skupiny testů. První skupinou jsou testy, které bývají označované jako testy mentálních, kognitivních schopností nebo také jako testy výkonové. Druhou skupinou jsou testy, které zkoumají osobnost jedince, tedy testy osobnosti (Kolman, 2010). Testy mentálních schopností
Tyto testy bývají založeny na měření výkonu, proto se jim také někdy říká
výkonové testy. Spadají sem velice populární a důkladně propracované testy inteligence, používané často při výběru pracovníků. Mezi celosvětově nejpoužívanější testy inteligence patří Wechslerova inteligenční škála, tento test vykazuje vysokou reliabilitu i validitu. „V USA jej využívá pro výběr a hodnocení zaměstnanců každý pátý pracovní psycholog“ (Kolman, 2010, 51). V českých podmínkách (podle údajů ze šetření provedeného Asociací klinických psychologů v roce 2008) se v současnosti nejčastěji užívají rychlejší zhodnocení úrovně obecné inteligence (Spearmanovo g) testem Ravenových matic. Druhým nejpoužívanějším testem u nás je Amthauerův TSI – Test struktury inteligence (Kolman, 2010). Testy osobnosti
Od testů mentálních se tyto testy zásadně liší. V testech osobnosti jde o zachycení
projevu jedince, jeho obvyklých reakcí, zatímco v testech mentálních schopností nás naopak zajímá maximální výkon, kterého je jedinec ve zkoumané oblasti schopen. Ve Spojených státech se velmi často pro výběr pracovníků používá osobnostní dotazník MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), dalším oblíbeným, a u nás často využívaným, je dotazník R. B. Cattella 16PF (Kolman, 2010). 3.3.4 Assessment centrum
Dalším nástrojem používaným pro výběr zaměstnanců je assessment center (AC),
tento anglický termín se běžně používá v českém jazyce v mírně pozměněné podobě jako assessment centrum. Termín by se dal přeložit jako „středisko pro hodnocení“, „výběrové středisko“ či „diagnostické centrum“, ale AC označuje metodu výběru zaměstnanců, nejen
32
prostředí nebo zařízení, kde se provádí. Proto se doporučuje anglický pojem nepřekládat (Vaculík, 2009).
Ačkoli určité náznaky využití assessment centra jako výběrové metody byly už
ve starověku, jeho rozvoj přišel až s 2. světovou válkou. V roce 1942 britský War Office Selection Board pomocí týmu hodnotitelů (důstojníků, psychologů, psychiatrů) za použití různých metod – skupinové diskuze, prezentace, skupinových úkolů, psychometrických testů a interview vybíral nejvhodnější vojenské důstojníky. Tedy použili takovou výběrovou metodu, kterou bychom dnes označili jako assessment centrum. Nový systém měl velkou úspěšnost při hodnocení metody výběru a následně ho jako svou metodu výběru pro válečné velitele přijaly i Spojené státy Americké (Roberts, 1997).
Po 2. světové válce se assessment centrum začínalo rozvíjet kromě státních služeb
i v soukromém sektoru, zprvu v amerických společnostech AT&T, Standard Oil, IBM, General Electric apod. Veliký nárůst obliby mělo AC také ve Velké Británii. V České republice je známo zejména po revoluci v roce 1989 díky přílivu zahraničních firem a jejich personálních strategií na náš trh.
Assessment centrum je postup, při kterém se kombinuje několik z výše uvedených
metod a předpokládá, že z posuzovaného chování lidí lze předpovědět chování budoucí. Jedná se tedy o multisituační zkoušku určenou k hodnocení lidí. AC se v personální práci nevyužívá jenom k výběru zaměstnanců, ale také k jejich povyšování, diagnostice a rozvoji dovedností a schopností důležitých pro jejich profesi (u rozvoje hovoříme spíše o development centrech). AC využívá rozmanité metody a využívá větší množství zacvičených osob, které pozorují a na základě pozorování posuzují chování. „Jednoduše řečeno, metoda assessment centra spočívá v tom, že několik na sobě nezávislých posuzovatelů pozoruje a posuzuje několik účastníků v různých situacích“ (Baštecká, 2009, 45).
Cílem výběrového AC je vybrat nejvhodnějšího pracovníka na obsazovanou pozici,
ne nejlepšího z posuzované skupiny. Nejlepší ze skupiny může být tzv. „překvalifikovaný“ na obsazovanou pozici, tato pozice ho nebude uspokojovat a taková volba by byla pravděpodobně stejně špatná jako v případě volby uchazeče, jehož schopnosti jsou nedostačující.
AC má různé podoby, nejčastěji však je realizováno indoorovou formou. Je
zdůrazňována jeho vyšší validita oproti jiným výběrovým metodám. AC je využíváno spíše
33
při obsazování náročnějších pozic (manažeři, specialisté) a pozic, spočívajících v kontaktu s klienty. Mezi výhody AC je možnost využití interakce uchazečů ve skupině a možnost posouzení více uchazečů současně, avšak AC je časově náročná a poměrně finančně nákladná metoda, existuje také nebezpečí, že se v AC prosadí mnohomluvní jedinci (Kociánová, 2010). Příprava a realizace assessment centre
AC má tři fáze – přípravy, vlastní realizace a hodnocení. Součástí přípravy je
rozhodnutí o způsobech realizace, o délce trvání, o počtu účastníků (zpravidla skupina v počtu 5‐12 osob). V praxi se lze setkat i s tzv. individuálními AC, kdy je program realizován s jedním kandidátem. Program – harmonogram AC by měl být uspořádán se střídáním jednotlivých aktivit (psychodiagnostické testování – týmová hra – případová studie – individuální rozhovory atd.) a zařazením přestávek. Při sestavování programu AC je třeba počítat se vzrůstající únavou účastníků, proto je dobré např. výkonové testy dát na začátek. V úvodu AC je třeba přivítat uchazeče, seznámit je s programem a účelem AC, představit hodnotitele a účelné je začít některou ze „zahřívacích technik“ k představení uchazečů. Důležitý je v tomto směru moderátor AC, který je zpravidla odborníkem a podílí se na přípravě AC (Kociánová, 2010). Kritéria výběru prostřednictvím AC Východiskem AC jsou nároky na obsazovanou pracovní pozici, na jejichž základě
jsou stanoveny kritéria výběru, která mají vliv na volbu metod AC. Kyrianová (2003) uvádí příklady kritérií, jejichž úroveň je zjišťována prostřednictvím AC:
práce v týmu;
prosazení se v týmu a jeho vedení;
argumentace;
vyjednávání v krizových situacích;
přesná komunikace;
vedení obchodního rozhovoru;
prezentace informací;
práce na PC;
česká gramatika;
34
komunikace v cizím jazyce ad.
Metody assessment centre
Metody AC mapují různé oblasti – osobnost, schopnosti, dovednosti.
Podle Kociánové (2010) mezi individuální metody AC patří:
prezentace;
případové studie;
In‐Basket methods – kombinace rolové hry, případové studie a testu;
morální dilemata;
sebehodnocení a hodnocení dalších uchazečů (dotazník, rozhovor);
hraní rolí;
individuální rozhovor;
zkoušky tvůrčích a improvizačních schopností;
ukázky práce (např. na PC);
zkoušky znalostí a orientace v oboru;
zkoušky zručnosti.
Mezi skupinové:
týmové hry;
manažerské hry – simulace reálných situací;
případové studie pro skupinu;
skupinové diskuze;
různé výtvory. Psychodiagnostické metody zahrnují: výkonové testy (testy schopností),
osobnostní dotazníky, projektivní testy a sociometrii. Hodnocení uchazečů AC
Hlavním úkolem hodnotitelů (assessorů) v AC je pozorování a posuzování. Skupina
hodnotitelů zajišťuje větší objektivitu hodnocení. Hodnotitelé mohou být psychologové, personalisté, manažeři, spolupracovníci apod. Účelné je použití jak interních, tak externích hodnotitelů. Vždy je však nezbytné, aby byli hodnotitelé vyškoleni, aby rozuměli hodnoceným kritériím a byli informováni o metodice hodnocení aktivit AC. Kyrianová (2003, 58) zdůrazňuje, že je důležité, „… aby hodnotitelé věděli, čeho si mají všímat při té
35
které technice a aby od sebe dokázali odlišit pozorování a hodnocení (interpretaci). …Pozorování je, když hodnotitel sleduje chování kandidátů tak, jak je vidí, nikoliv podle toho, co si myslí, že to znamená, tedy bez interpretace.“ V závěru AC se koná porada hodnotitelů, úkolem porady je získání hodnocení od všech hodnotitelů, sjednocení hodnocení a rozhodnutí o zamítnutých a přijatelných uchazečích. Konečné rozhodnutí o vybraném uchazeči je úkolem nadřízeného obsazovaného místa. Uchazečům by měla být na vyžádání poskytnuta zpětná vazba k jejich účasti a výsledkům v AC a to formou rozhovoru s odborníkem (Kociánová, 2010). Podle Halmana a Fletchera (2000) má zpětná vazba v AC vliv na sebehodnocení uchazečů. Uchazeči, kteří jsou na assessment centru úspěšní, assessment centrum hodnotí lépe a také sebe hodnotí po kariérní stránce pozitivně. Naopak uchazeči, kteří nepodali tak dobrý výkon, se často hodnotí negativně, assessment centrum hodnotí hůře a mohou zanevřít na společnost. Assessment centrum v malé organizaci
Podle Koubka (2011) je AC metoda, která v malé a střední organizaci vyvolává
určité problémy. AC by mělo být vytvořeno na míru dané firmě a obsazovanému místu a to je nákladné a časově náročné. Proto i velké organizace ve světě tuto metodu používají jen při obsazování vyšších manažerských funkcí či funkcí špičkových specialistů. Různé poradenské firmy nabízejí jakési univerzální assessment centre, které však nastoluje otázku vhodnosti a spolehlivosti. Tolik Koubek o AC v malých a středních firmách. V praxi se s assessment centrem v malých organizacích setkáváme při obsazování pozic s přímým kontaktem s klientem a úzce specializovaných pozic.
Autor této práce byl jako hodnotitel přítomen na assessment centru malé
organizace, konkrétně se jednalo o cestovní kancelář. Úkolem AC bylo vybrat 2 nejvhodnější uchazeče na pozici referent prodeje zájezdu, tedy zaměstnance, který je v každodenním přímém styku s klientem. O celý proces získávání i výběru zaměstnanců se postaral přímý nadřízený obsazovaných míst. Z dvou set lidí prošlo jeho sítem 20 uchazečů, kteří byli pozváni na assessment centrum. AC se konalo dva dny po sobě, uchazeči se rozdělili na dvě skupiny, každý den se konalo AC s 10 uchazeči a z nich vzešel jeden vybraný uchazeč. AC se konala v salonku sklepní restaurace s těžkým dřevěným nábytkem a ponurým osvětlením. Moderátorem AC a zároveň jedním ze dvou hodnotitelů
36
byl rovněž přímý nadřízený obsazovaného místa, který měl hodně osobních zkušeností s AC jiných firem, jichž se účastnil jako uchazeč. Na úvod představil cestovní kancelář a obsazovanou pozici referent prodeje zájezdu. Poté se představili uchazeči (stylem povězte nám něco o sobě). První použitou metodou byl test MP‐z, tedy motivační profil jedince, který představuje syntetickou, individuálně specifickou a současně v čase relativně stabilní charakteristiku osobnosti člověka. Dalšími metodami byly skupinová prezentace zájezdu po rozdělení na skupiny po 3 až 4 uchazečích, individuální prodej předmětu (hrnku) – minutu v češtině, minutu v angličtině, a na konec překlad anglického textu do češtiny. Oba dva dny trvalo AC přibližně 5 hodin, potom moderátor poděkoval za účast. Proběhlo vyhodnocení dotazníku MP‐z a závěrečné hodnocení uchazečů, z nichž konečným rozhodnutím přímý nadřízený vybral dva nové zaměstnance, které se, podle jeho slov, osvědčili i v praxi.
Otázkou je, zda se jednalo o assessment centrum, které splňuje všechny standardy
assessment centra. Vaculík (2009) uvádí, že v praxi se lze setkat s metodami výběru lidí, které jsou označovány za assessment centrum, ale které přitom základní standardy nesplňují. O metodu AC se nejedná, když:
součástí použitých metod není alespoň jedna modelová situace;
je jedinou zařazenou metodou strukturované interview;
je pro hodnocení účastníků využita pouze jedna metoda nebo pouze baterie testů;
je pro pozorování a hodnocení chování účastníků využit pouze jeden posuzovatel;
nedošlo k integraci pozorování a hodnocení účastníků se zakládá pouze na individuální posouzení jednotlivých posuzovatelů.
3.3.5 Grafologie a další metody
Grafologie patří mezi diagnostické metody a má již nakročeno mezi postupy
oficiální a uznávané. Vychází z toho, že v písemném projevu člověk odráží sám sebe, i vlastnosti, které jinak skrývá. Grafologická analýza spočívá ve zjištění povahových rysů uchazeče na základě charakteristik jeho písma, jako je sklon písma, tvary písmen apod. Ke grafologické analýze je zapotřebí delší rukopis, napsaný za běžných okolností (Kolman, 2010). Při výběru zaměstnanců má grafologie pomocí závěrů o osobnosti analyzovaného předpovídat jeho budoucí pracovní výkon v nějaké roli. Specialisté, zabývající se
37
získáváním a výběrem pracovníků, mají podezření, že grafologie je poněkud falešná metoda a že její použití je ztráta času a peněz. V literatuře se uvádí koeficient prediktivní validity grafologie pohybující se mezi 0,1 až 0,3, lze však nalézt i nulové hodnoty, to jsou údaje svědčící o špatné úrovni validity grafologie (Amstrong, 2005). Přesto jsou grafologické posudky využívané, oblíbené jsou např. ve Francii.
Dalšími metodami, které jsou v některých literaturách zmiňovány, jsou věštění a
astrologie. Tyto metody jsou však z profesního hlediska zcela nepřijatelné.
3.4 Chyby a nedostatky ve výběru pracovníků
Správný výběr zaměstnanců se vyplácí. Praxe potvrzuje, že už samotné přijetí
méně vhodného kandidáta typicky organizaci stojí 150 % jeho ročního příjmu, u manažerů je dopad ještě větší (Špryngarová, 2013). Stýblo (in Wolters Kluwer, 2006) uvádí hlavní chyby, kterých se firmy při výběru zaměstnanců dopouštějí:
reaktivní přístup – problém spočívá především v zaměření se na lidi a získání žádoucích kompetencí v jejich ovlivňování, spíše než v důkladné znalosti profese;
nerealistické určení pracovního místa – stanovení maximalistických kritérií výběrového řízení (požadavků na kandidáta). Takový dokonalý zaměstnanec, je‐li nalezen, rozčarován rezignuje, protože realita je ve firmě na hony vzdálena jeho kvalitám;
hodnocení lidí v aktuálních vers. ideálních podmínkách;
akceptování lidí podle stylizace – kandidáti chtějí vypadat lepší, aby měli větší šanci. Problém bývá, zda si to přijímající firma vůbec může ověřit;
důvěra v reference – reference mají omezenou věrohodnost – minulí i současní nadřízení a kolegové nebývají skoupí na chválu. Zpravidla hodnotí vzájemné bývalé interpersonální vztahy, zřídka přínos dotyčného pro firmu;
setrvávání v předpojatostech a předsudcích – zde je skryto obrovské množství chybných soudů o kandidátech;
delegování (rozhodnutí jiným) – výkonní manažeři jsou příliš zaneprázdnění a delegují výběr pracovníků na útvar lidských zdrojů;
nestrukturovaná interview – je často ztracená konverzace na libovolné téma. Možná ztráta kvalifikovaného kandidáta, který prostě není dobrým řečníkem;
38
ignorování emoční inteligence;
politikaření (působení nátlakových sil) – přijímání známých nebo přátel bez přezkoumání jejich skutečných schopností.
Ne všichni uchazeči, kteří mají nebo mohou být vybráni (jsou vyhovující), budou
nakonec ochotni nastoupit. Proč? Organizace zřejmě nedovedla správně „prodat“ pracovní místo. Nejdůležitější pro to, aby organizace správně nabídla lidem nové uplatnění a pracovní příležitost, je porozumět a pochopit jejich hlavní motivy a rysy (charakteristiku) kandidáta. Např. někteří kandidáti chtějí peníze, jiní příležitost zavádět a provádět změny, jiné zajímá sama práce a její obsah. Správná nabídka pracovních příležitostí vyžaduje přesně vystihnout a odlišit tyto motivy (Stýblo, 2003).
František Bělohlávek (během přednášky na konferenci Psychologie práce a
organizace 22. května 2013 v Olomouci) navrhl způsoby, jak zlepšit validitu výběrového procesu. 1. důkladná analýza práce ve specifických podmínkách a s respektem vůči kultuře organizace; 2. výstižná definice kompetencí s ohledem na specifiku činnosti a organizace; 3. volba relevantních metod; 4. princip triangulace – použít alespoň tři odlišné metody; 5. splnění požadavků na metody: a. dotazníky osobnosti (srozumitelnost, konkrétní otázky, relevantnost vůči situaci, potlačení sociální žádoucnosti, nucený výběr), b. simulované situace odrážející realitu (podle analýzy práce), c. standardizace rozhovorů a simulovaných situací, d. využití behaviorálních, situačních a nepřímých otázek v rozhovoru; 6. obezřetná interpretace; 7. volba nenarušených kritérií (eliminace nežádoucích vlivů).
39
II. Empirická část
Po kapitolách, týkajících se teoretického pozadí metod získávání pracovníků
(uchazečů o práci) a metod výběru pracovníků, se zaměřením na malé organizace, se dostáváme k empirické (výzkumné) části této práce. Představíme výzkumný problém, cíle práce a výzkumné otázky, popíšeme zvolený metodologický rámec a metody, výzkumný vzorek, zanalyzuje a interpretujeme výsledky výzkumu, explicitně odpovíme na výzkumné otázky a výsledky rozvedeme v diskuzi.
4. Cíle výzkumu a výzkumné otázky
Cílem výzkumu bylo zjistit, jaké druhy a v jaké míře se používají metody získávání a
výběru pracovníků v malých organizacích na území České republiky. Výzkum se konkrétně týká metod získávání uchazečů o práci a metod výběru řadových pracovníků (administrativních pracovníků a dělníků) v malé organizaci. Malou organizací rozumíme jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který někoho zaměstnává. Pro účely výzkumu jsme stanovili, že malá organizace má maximálně 25 zaměstnanců (viz. kapitola 1.2).
4.1 Cíle výzkumu
Diplomová práce má dva hlavní cíle a to: 1. Zjistit, jaké metody malé organizace uplatňují při získávání uchazečů o zaměstnání. 2. Zjistit, jaké metody používají malé organizace k výběru pracovníků, neboli jak posuzují jednotlivé uchazeče o zaměstnání.
4.2 Výzkumné otázky
Podle stanovených cílů výzkumu a po prostudování literatury a výzkumů, týkajících
se získávání a výběru pracovníků stanovujeme výzkumné otázky: Výzkumná otázka č. 1: Jaké metody uplatňují malé organizace při získávání uchazečů o zaměstnání?
40
a. Jaká média využívají malé organizace při inzerování pracovních míst nejčastěji? b. Jakým způsobem malé organizace využívají internet k získání uchazečů o zaměstnání. Výzkumná otázka č. 2: Jaké metody používají malé organizace při výběru pracovníků? a. Jakou dokumentaci malé organizace při výběru pracovníků analyzují? b. Jaký styl vedení pohovoru malé organizace používají nejčastěji? c. Jaký typ pohovoru malé organizace používají nejčastěji?
5. Metody, zkoumaný vzorek, technika sběru dat a etické otázky
Po důkladném zvážení byl pro účely výzkumu sestaven a použit dotazník, který
patří mezi kvantitativní metody. Podle Ferjenčíka (2010) existuje ve společenských vědách a vědách o člověku mnoho výzkumných otázek, na které je obtížné hledat odpovědi ptaním se jednotlivých lidí tváří v tvář. Pokud potřebujeme jednu a tutéž sadu otázek zadat velkému počtu lidí, bude výhodnější, když jim ji zadáme najednou – simultánně. Dotazník v jeho základní podobě není nic jiného než standardizované interview předložené v písemné podobě. Výhody dotazníku:
úspora času a finančních prostředků;
data lze obvykle lépe kvantifikovat.
Nevýhody dotazníku:
menší pružnost (např. nelze klást doplňující otázky);
formulace otázky nemusí být dostatečně srozumitelná všem;
obvykle nižší věrohodnost dat;
příprava dotazníku si vyžaduje větší pečlivost než příprava interview.
Dotazník byl zpracován elektronicky, pomocí internetového nástroje pro tvorbu
online dotazníků Survio. Takto byla zajištěna jednotná administrace všem účastníkům průzkumu. Každému oslovené organizaci přišla e‐mailová zpráva s textem:
41
„Dobrý den, chtěl bych vás poprosit o vyplnění dotazníku k mé bakalářské práci (je
krátký zabere max. 5 minut). Studuji psychologii a pro svou diplomovou práci na téma Metody získávání a výběru pracovníků realizovanou na Katedře psychologie Filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci jsem si připravil tento dotazník ‐ http://www.survio.com/survey/d/S3R6P2Y2P7E6A7D0N. Průzkum se týká metod získávání uchazečů o práci a metod výběru řadových pracovníků (administrativních pracovníků, dělníků) v malé organizaci. Dotazník je tedy určen pro zástupce malé organizace (organizace do 25 stálých zaměstnanců), kteří znají praxi získávání a výběru pracovníků v jejich organizaci. Odpovědi jsou anonymní a získaná data budou použita pouze pro účely diplomové práce. Děkuji za Váš čas, David Rafaj (
[email protected]).“
Po kliknutí na odkaz http://www.survio.com/survey/d/S3R6P2Y2P7E6A7D0N se
respondentovi zobrazil název dotazníku (Metody získávání a výběru pracovníků), úvodní informace o dotazníku obdobná jako v oslovovací e‐mailové zprávě (viz. výše) a úvodní otázka „Jaké metody získávání a výběru používáte pro řadové pracovníky (administrativní pracovníky, dělníky apod.)?
Následoval samotný dotazník. První dvě a poslední otázka byly nepovinné, a pro
výzkum méně podstatné. Třetí otázka (povinná) měla vyřadit respondenty s 26 a více zaměstnanci. Zbývající otázky byly povinné, některé byly pouze s možností jedné odpovědi, v jiných bylo možno zaškrtnout i více odpovědí, součástí byly také slovní odpovědi respondenta na podotázky. U 5. a 8. otázky respondenti mohli zvolit na frekvenční škále (vždy – často – někdy – nikdy), jak často danou metodu užívají.
Po zodpovězení povinných otázek se zobrazilo poděkování: „Děkuji za Váš čas
věnovaný vyplnění dotazníku. David Rafaj.“
Dotazník byl sestaven autorem této práce tak, aby zajistil uspokojivé odpovědi na
všechny výzkumné otázky. Dotazník je součástí přílohy této práce. Základní soubor
Základní soubor představují všechny malé organizace do 25 zaměstnanců, působící
na území České republiky ve všech odvětvích. Malou organizací tedy rozumíme jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který má maximálně 25 zaměstnanců. Podle údajů Českého statistického úřadu (ČSÚ, 2012) bylo v roce 2012 registrováno
42
2 727 654 ekonomických subjektů, z nichž však u většiny (1 590 528 subjektů) není uveden počet pracovníků. Počet pracovníků 1 – 24 uvádí 257 277 ekonomických subjektů. Výběr vzorku
Výběrový rámec, z něhož vycházíme, je velmi rozsáhlý, použili jsme tedy skupinový
výběr. Skupinový výběr je metodou výběru vzorků a patří do náhodných výběrů z populace. Ve skupinovém výběru upřednostňujeme jako výběrovou jednotku ne jednotlivce‐element, ale určitou skupinu (cluster) elementů. Výběrový rámec chápeme jako množinu skupin, a budeme z něho náhodným způsobem vybírat určitá uskupení (Ferjenčík, 2010). V našem výzkumu skupinu malých organizací představovali všechny organizace působících ve všech odvětvích na území náhodně vybrané obce, města, resp. čtvrti města (u lidnatějších měst). Sběr dat Všechny organizace, sídlící v náhodně vybraných různě velkých městech a obcích, byly osloveny e‐mailovou zprávou na jejich veřejnou e‐mailovou adresu. Tato zpráva obsahovala informace o výzkumu a odkaz na dotazník (jak je uvedeno výše). Osloveno bylo řádově tisíce potencionálních respondentů, z nichž si dotazník zobrazilo 1600. Sběr dat probíhal od 5. března 2013 do 21. března 2013, kdy byl výzkum ukončen. Kompletní dotazník odeslalo 452 respondentů, z nichž 20 bylo z výzkumných otázek vyřazeno, kvůli nevyhovění podmínce stanovující počet zaměstnanců. Výsledná data byla zpracována internetovou aplikací Survio a pomocí programu Microsoft Excel 2010. Etické otázky
Výzkum byl proveden pomocí dotazníkového šetření, jehož respondenti byli
seznámeni s účelem tohoto výzkumu a ubezpečeni, že získaná data budou použita pouze pro tyto účely. Otázky na název organizace a sídlo organizace byly pro respondenty nepovinné, tudíž je nemuseli vyplňovat. Účast respondenta ve výzkumu byla dobrovolná a každý respondent mohl z výzkumu odstoupit. Webovým přístupem k dotazníku byla zajištěna anonymita respondentů, nebyla uchovávána čísla IP adres počítačů respondentů. Data byla zpracována hromadně, výsledky výzkumu jsou prezentovány
43
pouze v této práci, odpovědi jednotlivých respondentů nebyly nijak šířeny, ani použity autorem pro jiná šetření a výzkumy.
6. Interpretace dat a výsledků výzkumů
Výsledky dotazníkového šetření jsou prezentovány textovou a grafickou formou.
Pro přehledné zpracování výstupu byly použity tabulky, grafy i prostý text. Data byla zpracována s využitím programu Microsoft Excel 2010. 1. a 2. otázka
První dvě otázky byly nepovinné a týkali se specifikace respondenta (organizace).
První otázku název organizace zodpovědělo 46 % respondentů. Druhá otázka, kterou zodpovědělo všech 452 respondentů, zněla „Sídlo organizace? (stačí obec)“. U této otázky, na rozdíl od první otázky, nebylo uvedeno, že se jedná o nepovinnou otázku. Z odpovědí je zřejmé, že se průzkumu zúčastnili organizace z celé České republiky, z obcí všech velikostí. Největší zastoupení respondentů měla města: České Budějovice, Humpolec, Olomouc, Opava, Ostrava, Pelhřimov, Plzeň, Praha, Trutnov, Znojmo. 3. Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace?
Respondent zde mohl zvolit ze čtyř možností, a to sice 1 ‐5 zaměstnanců (takto
odpovědělo 57 % respondentů), 6 – 15 zaměstnanců (29 %), 16 – 25 zaměstnanců (9 %). Poslední možností bylo 26 a více zaměstnanců, takto odpovědělo 20 respondentů (5 %). Tyto organizace (s 26 a více zaměstnanci) byly vyřazeny z výzkumu, všechny jejich odpovědi na následující otázky nebyly brány v potaz, jelikož se výzkum týká pouze organizací do 25 stálých zaměstnanců. Proto počet respondentů této otázky je 452 a následující otázky mají 432 respondentů. Tabulka č. 3 ‐ vyhodnocení otázky: Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace? Odpověď
Počet odpovědí
Podíl
1 – 5
259
57 %
6 – 15
131
29 %
16 – 25
42
9 %
26 a více
20
5 %
Celkem
452
100 %
44
Graf č. 1 – vyhodnocení otázky: Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace?
5% 9% 1‐5 6‐15 29%
57%
16‐25 26 a více
4. Druh Vaší organizace?
Největší zastoupení mezi respondenty měly společnosti s ručením omezeným
(46 %) a soukromí podnikatelé (33 %). Ostatní druhy organizací měly zastoupení maximálně 3 %, tedy kromě možnosti jiná organizace (9 %), u této odpovědi respondent měl zodpovědět i doplňující otázku „jaká jiná?“. Z textových odpovědí na tuto podotázku je patrné, že většina těchto odpovědí by se dala zařadit do některého z uvedených druhů organizací. Tabulka č. 4 – vyhodnocení otázky: Druh Vaší organizace? Odpověď Společnost s ručením omezeným
Počet odpovědí
Podíl 200
46 %
14
3 %
143
33 %
Veřejná obchodní společnost
1
0 %
Komanditní společnost
1
0 %
Státní organizace
10
3 %
Obecně prospěšná organizace
12
3 %
0
0 %
Společenská organizace
14
3 %
Jiná
37
9 %
432
100 %
Akciová společnost Soukromý podnikatel
Družstevní organizace
Celkem
45
Graf č. 2 – vyhodnocení otázky: Druh Vaší organizace? Společnost s ručením omezeným
0% 0%
3%
Akciová společnost
9% 3%
Soukromý podnikatel
3%
0%
Veřejná obchodní společnost 46%
Komanditní společnost Státní organizace Obecně prospěšná organizace
33% Družstevní organizace
3%
Společenská organizace Jiná
5. Jaké metody uplatňujete při získávání uchazečů o zaměstnání?
U této otázky měli respondenti u jednotlivých metod získávání uchazečů (zájemců
o práci) zvolit na frekvenční škále (vždy – často – někdy – nikdy), jak často danou metodu užívají.
Odpověď vždy byla nejčastější u metody doporučení uchazeče zaměstnancem,
známým apod. (17 %), dále inzerování na internetu (15 %) a spolupráce s úřadem práce (8 %). Nejméně častá byla u metody využívání externích služeb (0 %) a spolupráce s ostatními organizacemi (1 %).
Odpovědi vždy nebo často byli nejčastější u metody doporučení zaměstnance
(dohromady 64 %), dále nabídky uchazečů – lidé, kteří sami poptávají práci (29 %), inzerování na internetu (29 %). Další dvě metody se dostaly nad 20 % a to využití vnitřních zdrojů organizace – získání uchazeče mezi vlastními zaměstnanci (25 %) a přímé hledání uchazečů a oslovování jedinců (23 %).
46
Odpověď nikdy respondenti nejčastěji zvolili u využívání externích služeb –
agentury, poradenské firmy apod. (89 %), u metody hledání uchazečů pomocí vývěsek, nástěnek, letáků (69 %) a u metody inzerování v médiích (64 %).
Z výzkumu vyplývá, že nejčastěji malými organizacemi používanou metodou
získávání uchazečů o práci je doporučení uchazeče zaměstnancem, známým apod. a nejméně používanou metodou je využití externích služeb (agentury, poradenské firmy apod.). Tabulka č. 5 – vyhodnocení otázky: Jaké metody uplatňujete při získávání uchazečů o zaměstnání? Metoda Inzerování v médiích Inzerování na internetu Doporučení uchazeče Příchozí, pisatelé, nabídky uchazečů Spolupráce s úřadem práce Využití externích služeb Spolupráce s organizacemi Vývěsky, nástěnky, letáky Přímé hledání uchazečů Vnitřní zdroje organizace
Vždy
Často
Někdy
Nikdy
20
27
107
278
65
60
100
207
75
200
128
29
26
100
216
90
35
49
148
200
0
8
39
385
3
38
154
237
17
27
91
297
27
71
138
196
22
84
166
160
47
Graf č. 3 – vyhodnocení otázky: Jaké metody uplatňujete při získávání uchazečů o zaměstnání? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%
Nikdy
20%
Někdy
10%
Často
0%
Vždy
6. Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování
Zde mohli respondenti vybrat pouze jednu možnost (jedno médium), které
používají nejčastěji. Nejčastější odpovědí však bylo, že organizace nevyužívá inzerování v médiích (61 %). Malé organizace nejčastěji inzerují v lokálních tiskovinách (26 %), výsledky ostatních médií jsou zanedbatelné. Odpověď „jiná“ (6 %) měla podotázku „jaká jiná“, respondenti zde nejčastěji uváděli inzerování na internetu, které je předmětem sedmé otázky.
48
Tabulka č. 6 – Vyhodnocení otázky: Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování pracovních míst? Odpověď
Počet odpovědí
Podíl
Celostátní deníky, časopisy Prestižní tiskoviny Odborné časopisy Lokální tiskoviny Rozhlas Televize Jiná Nevyužíváme inzerování v médiích
9 3 12 112 7 1 26
2 % 1 % 3 % 26 % 1 % 0 % 6 %
262
61 %
Celkem
432
100 %
Graf č. 4 – Vyhodnocení otázky: Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování pracovních míst? 2%
1%
Celostátní deníky, časopisy
3%
Prestižní tiskoviny Odborné časopisy 26% Lokální tiskoviny Rozhlas
61% 1% 6%
0%
Televize Jiná Nevyužíváme inzerování v médiích
7. Jak využíváte internet k získání uchazečů o zaměstnání?
V této otázce si respondenti mohli vybrat jednu i více odpovědí. Nejčastější
odpovědí bylo ‐ nevyužíváme internet k získávání uchazečů (189 respondentů). Internet nejčastěji malé organizace využívají k inzerci na vlastních stránkách (156 respondentů), inzerci na pracovních portálech (125 respondentů) a k hledání uchazečů na sociálních sítích (59 respondentů). Méně často k vyhledávání v životopisech (29 respondentů) a
49
pomocí stránek zprostředkovatelských agentur (14 respondentů). K odpovědi jiné (14) respondenti udávali různé vlastní využívání internetu k získání uchazečů. Tabulka č. 7 – vyhodnocení otázky: Jak využíváte internet k získávání uchazečů o zaměstnání? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. Odpověď
Počet odpovědí
Inzerce na vlastních stránkách Inzerce na pracovních portálech Vyhledávání v životopisech Pomocí sociálních sítí Stránky zprostředkovatelů Jiná Nevyužíváme internet k získání uchazečů
156 125 29 59 14 14
Celkem
589
189
Graf č. 5 ‐ vyhodnocení otázky: Jak využíváte internet k získávání uchazečů o zaměstnání? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Počet odpovědí
8. Jaké používáte metody výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)?
U této otázky měli respondenti u jednotlivých metod výběru pracovníků zvolit na
frekvenční škále (vždy – často – někdy – nikdy), jak často danou metodu užívají.
50
Nejpoužívanější metodou podle výzkumu je výběrový rozhovor (pohovor), vždy
nebo často ho používá 92 % malých organizací. Druhou metodou je analýza dokumentace uchazečů (vždy nebo alespoň často ji využívá 75 % respondentů). Třetí nejčastější metodou byly testy a zkoušky znalostí a dovedností (vždy nebo často je používá 45 % respondentů). Za zmínku stojí ještě psychologické testy, které používá alespoň někdy 20 % respondentů.
Ostatní metody jsou dle výzkumu využívány málo, nepatrně vyniká assessment
centrum, které alespoň někdy využívá 9 % respondentů. Tabulka č. 8 – vyhodnocení otázky: Jaké používáte metody výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)? Metoda Analýza dokumentace Výběrový rozhovor Psychologické testy Testy znalostí a dovedností Assessment centrum Grafologická analýza Pomocí personální agentury
Vždy
Často
Někdy
Nikdy
259
66
68
39
354
43
27
8
9
17
62
344
103
92
106
131
2
3
32
395
3
4
16
409
0
1
22
409
51
Graf č. 6 – vyhodnocení otázky: Jaké používáte metody k výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Nikdy Někdy Často Vždy
9. Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete?
V této otázce si respondenti mohli vybrat jednu i více odpovědí. Nejvíce
respondentů (367) zvolilo životopis, dále reference a pracovní posudky (252 respondentů), doklady o vzdělání a praxi (238 respondentů). 191 respondentů posuzuje motivační (průvodní) dopis, méně je používán firemní či osobní dotazník (87 respondentů) a lékařské vyšetření (70 respondentů). Odpověď jiná zvolilo pouze 18 respondentů, jednalo se např. o analýzu diplomové práce apod. Tabulka č. 9 – vyhodnocení otázky: Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. Odpověď Životopis
367
Motivační dopis
191
Firemní, osobní dotazník Reference, pracovní posudky Lékařské vyšetření Doklady o vzdělání a praxi Jiná Celkem
Počet odpovědí
87 252 70 238 18 1223
52
Graf č. 7 ‐ vyhodnocení otázky: Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Životopis
Motivační dopis
Firemní, osobní dotazník
Reference, pracovní posudky
Lékařské vyšetření
Doklady o vzdělání a praxi
Jiná
Počet odpovědí
10. Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji
Nejvíce respondentů používá volný rozhovor, a to sice 53 %. Polostrukturovaný
rozhovor používá 41 % respondentů. Pouze 3 % respondentů používá strukturovaný pohovor a 3 % respondentů nepoužívá pohovor vůbec. Tabulka č. 10 – vyhodnocení otázky: Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji? Odpověď
Počet odpovědí
Podíl
Volný rozhovor
228
53
Polostrukturovaný rozhovor
179
41
Strukturovaný rozhovor
13
3
Nepoužíváme pohovor
12
3
432
100 %
Celkem
53
Graf č. 8 – vyhodnocení otázky: Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji? 3% 3%
Volný rozhovor Polostrukturovaný rozhovor 41%
53%
Strukturovaný rozhovor Nepoužíváme pohovor
11. Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji?
Nejvíce a to 74 % respondentů zvolilo, že nejčastěji používá individuální pohovor
(mezi čtyřma očima). Výběrový panel (více tazatelů na jednoho uchazeče) používá 17 % respondentů, výběrovou komisi 5 %, skupinový rozhovor pouze 1 % a 3 % respondentů nepoužívá pohovory.
54
Tabulka č. 11 – vyhodnocení otázky: Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji? Odpověď
Počet odpovědí
Individuální (mezi čtyřma očima)
Podíl 320
74 %
Výběrový panel (více tazatelů)
73
17 %
Výběrová komise (konkurz)
21
5 %
6
1 %
12
3 %
432
100 %
Skupinový rozhovor Nepoužíváme pohovory Celkem
Graf č.9 – vyhodnocení otázky: Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji? 1%
3%
5% Individuální (mezi čtyřma očima)
17%
Výběrový panel (více tazatelů) Výběrová komise (konkurz) Skupinový rozhovor Nepoužíváme pohovory 74%
7. K výzkumným otázkám
V kapitole „k výzkumným otázkám“ se pokusíme explicitně odpovědět na
stanovené výzkumné otázky. Výzkumná otázka č. 1: Jaké metody uplatňují malé organizace při získávání uchazečů o zaměstnání?
Malé organizace nejčastěji využívají metody doporučení uchazeče (zaměstnancem,
známým apod.). Dalšími často využívanými metodami jsou nabídky uchazečů (lidé, kteří sami poptávají práci), inzerování na internetu a využití vnitřních zdrojů organizace (získání uchazeče mezi vlastními zaměstnanci). a. Jaká média využívají malé organizace při inzerování pracovních míst nejčastěji?
55
Malé organizace, které využívají média k inzerování pracovních míst, nejčastěji
využívají inzerci v lokálních tiskovinách. b. Jakým způsobem malé organizace využívají internet k získání uchazečů o zaměstnání.
Malé organizace, které využívají internet k získání uchazečů o zaměstnání,
nejčastěji využívají inzerci na vlastních stránkách a inzerci na pracovních portálech. Výzkumná otázka č. 2: Jaké metody používají malé organizace při výběru pracovníků?
Malé organizace nejčastěji využívají výběrový rozhovor (pohovor). Další nejčastěji
využívanou metodou je analýza dokumentace uchazeče a třetí nejčastější metodou jsou testy a zkoušky znalostí a dovedností. a. Jakou dokumentaci malé organizace při výběru pracovníků analyzují?
Malé organizace nejčastěji analyzují životopisy, dále reference a pracovní posudky
a také doklady o vzdělání a praxi. b. Jaký styl vedení pohovoru malé organizace používají nejčastěji?
Malé organizace používají nejčastěji volný rozhovor (improvizaci bez přípravy
témat a otázek). c. Jaký typ pohovoru malé organizace používají nejčastěji?
Malé organizace používají nejčastěji individuální pohovor (mezi čtyřma očima).
Diskuze
Tématem uskutečněného výzkumu byly metody získávání uchazečů o práci a
metody výběru pracovníků, používané v malých organizacích, cílem bylo zjistit, jaké metody preferují a jaké jsou využívány jen sporadicky. Prvním krokem na začátku výzkumu bylo definovat malou organizaci. Evropská komise stanovuje mikro podnik jako ten, co má méně než 10 zaměstnanců. Malý podnik je pak ten, který má méně než 50 zaměstnanců. Zahraniční i domácí výzkumy definují malou organizaci např. jako organizaci bez personalisty, nebo jako organizaci, ve které fungují úzké vztahy mezi zaměstnanci. Pro náš výzkum jsme definovaly malou organizaci jako jakýkoliv subjekt, který má zaměstnance a to v maximálním počtu 25.
56
Kvantitativního výzkumu formou dotazníku se zúčastnilo 452 respondentů, z nichž
bylo 20 z výzkumu vyřazeno, z důvodu nevyhovujícího počtu zaměstnanců organizace. Počet respondentů je vcelku vysoký a překonal naše očekávání. Respondenti byli oslovováni na jejich veřejné e‐maily získané z internetové databáze organizací. Samozřejmě, že většina oslovených respondentů na zprávu nereagovala, ani nevyplnila dotazník. Ovšem reakce oslovených organizací na e‐mail byly v naprosté většině pozitivní, přišlo mnoho odpovědí s omluvou, že jejich subjekt nemá žádné zaměstnance a pouhé 3 odpovědi byly čistě negativní. Respondenty byly z téměř 80 % společnosti s ručeným omezeným a soukromí podnikatelé, vzhledem k tomu že se jednalo o malé organizace, dalo se toto očekávat.
Výsledky výzkumu uváděné v této práci lze porovnat s jinými výzkumy, například
s výzkumem, který prováděl Dave Bartram (1995) mezi zaměstnavateli ve Velké Británii, předmětem tohoto výzkumu bylo získávání a výběr mladých lidí v malých organizacích, tohoto výzkumu se účastnilo 498 respondentů. V otázce: „jakou metodu používáte pro získání informací od uchazečů“, nejvíce respondentů uvedlo, že používá individuální rozhovor (58 %), druhá nejčastější metoda byla analýza životopisu (27 %) a třetí motivační dopis (21 % respondentů). Výzkumné otázky: „jaké posuzovací metody při výběru používáte“, se zúčastnilo 307 respondentů. Nejčastějšími posuzovacími metodami byly ukázka práce (19 % respondentů), testy početní a gramatické (18 %) a testy způsobilosti a schopností (15 %).
Další výzkum na toto téma, který na univerzitě v Cranfieldu provedli Dany a Torchy
(in Cook, 2009), zahrnoval 12 zemí a osm metod výběru pracovníků. Výsledky výzkumu jsou uvedeny v tabulce č. 12.
57
Tabulka č. 12 – Procentuální zastoupení používaných výběrových metod u zaměstnavatelů 12 zemí dle výzkumu Dany a Torche (in Cook, 2009).
Dok
Poh
Psy
Grf
Ref
Scho
AC
Sku
VB
97
71
46
1
92
45
18
13
Irsko
91
87
28
1
91
41
7
8
Francie
95
92
22
57
73
28
9
10
Portugalsko
83
97
58
2
55
17
2
18
Španělsko
87
85
60
8
54
72
18
22
Německo
96
86
6
6
66
8
13
4
Nizozemsko
94
69
31
2
47
53
27
2
Dánsko
48
99
38
2
79
17
4
8
Finsko
82
99
74
2
63
42
16
8
Norsko
59
78
11
0
92
19
5
1
Švédsko
Nezj.
69
24
0
96
14
5
3
Turecko
95
64
8
0
69
33
4
23
Metody: Dok = analýza dokumentace; Poh = pohovor; Psy – psychometrické testování; Grf = grafologie; Ref = reference; Scho – testy schopností; AC = assessment centrum; Sku = skupinové metody.
Výsledky našeho výzkumu ukazují, že malé organizace nejčastěji shánějí uchazeče
nebo na ně dostávají tipy od svých známých, současných zaměstnanců apod. Potom o uchazeči rozhodnou na základě přečtení životopisu a provedení pohovoru, nejčastěji formou individuálního, nestrukturovaného, či polostrukturovaného rozhovoru. Takový výsledek může podporovat následující tvrzení: „Diplomové práce zaměřené na personální práci v malých a středních podnicích, vedené autorem na Vysoké škole ekonomické v Praze, vesměs konstatují naprosto nekvalifikovaný přístup k výběru pracovníků a naprostou nepřipravenost těch, kteří tento výběr provádějí. Majitelé nebo vedoucí pracovníci těchto podniků obvykle nevědí nic o metodách výběru a jejich validitě a spolehlivosti. Příliš spoléhají na své tzv. zkušenosti a rozhodují se na základě svého povrchního dojmu. Navíc velmi často do výběru pracovníků dosti nekvalifikovaně vstupuje sekretářka majitele, která provádí jakýsi předvýběr“ (Koubek, 2011, 30). Na konci našeho dotazníku byl prostor pro poznámky, kde 10 respondentů uvedlo, že při výběru zaměstnance sází na své zkušenosti, dojmy apod.
58
Z výzkumu lze tedy vyčíst, že malé organizace nekladou na získání a výběr
zaměstnanců příliš velký důraz, sofistikovanější nástroje téměř nepoužívají, stejně jako externí služby a služby psychologů. Přitom v malých organizacích daleko více závisí na výkonu každého jednotlivce. Výběr nevhodného pracovníka znamená zbytečné výdaje naproti tomu výběrem schopného a výkonného pracovníka může malá organizace získat velice mnoho.
Závěry
Na tomto místě shrneme nejdůležitější výsledky našeho výzkumu. Na základě
získaných údajů lze o používaných metodách získávání a výběru pracovníků malých organizací vyvodit tyto závěry: ‐
Malé organizace nejčastěji získávají uchazeče o práci na základě jeho doporučení zaměstnancem, známým apod.
‐
Většina malých organizací pro získání uchazečů o práci nevyužívá inzerování v médiích. Malé organizace, které inzerování v médiích používají, inzerují nejčastěji v lokálních tiskovinách. Při inzerování na internetu nejvíce využívají vlastních stránek a pracovních portálů.
‐
Pro výběr pracovníků je nejpoužívanější metodou výběrový rozhovor (pohovor). Většina organizací také používá analýzu dokumentace uchazečů.
‐
Mezi dokumentaci, kterou malé organizace nejčastěji analyzují, patří hlavně životopis, ale také reference, pracovní posudky a doklady o vzdělání a praxi.
‐
Nečastější typ pohovoru, se kterým se setkáme v malých organizacích, je individuální (mezi čtyřma očima) a styl jeho vedení je volný (improvizovaný, bez přípravy témat a otázek).
Souhrn
V této bakalářské diplomové práci se zabýváme metodami získávání a výběru
pracovníků, především se zaměřujeme na použití těchto metod v malých organizacích. Práce je rozdělena na dvě části ‐ teoretickou a praktickou.
V teoretické části práce je toto téma nejprve dosazeno do kontextu personální
práce, získávání a výběr pracovníků jsou součástí personálních činností, prováděných
59
organizací. Definujeme organizaci, rozdělíme organizace do kategorií, stanovíme, jak budeme chápat malou organizaci pro naše účely a vysvětlíme, jakým způsobem probíhají v malé organizaci personální práce.
V další kapitole se věnujeme získávání neboli vyhledávání pracovníků. Nejprve
obecně jako o personální činnosti, o procesu sestávajících se z několika kroků, který má za úkol zajistit, aby volné pracovní místo v organizaci přilákalo dostatečný počet vhodných uchazečů. Věnujeme se podmínkám získávání pracovníků, které mohou pozitivně, či negativně ovlivnit zájem uchazečů, a zdrojům získávání pracovníků, které rozdělujeme na interní a externí. Hlavní pozornost je však věnována jednotlivým metodám získávání pracovníků, kterými jsou inzerování v médiích (myšleno především inzeráty v tisku, rozhlase a televizi), získávání pracovníků pomocí internetu (inzerování na webu, vyhledávání v databázi životopisů, pomocí sociálních sítí apod.), využívání externích služeb (personálních agentur), spolupráce se vzdělávacími institucemi, s úřady práce, dále doporučení uchazeče známým nebo vlastním pracovníkem, přímé oslovení jedince, nabídky uchazečů, získávání pracovníků pomocí vývěsek a letáků. Na několika místech v této kapitole jsou řešena specifika získávání pracovníků v malé organizaci.
Ve třetí kapitole teoretické části se zabýváme výběrem pracovníků, jehož úkolem
je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům na obsazované místo a dalším požadavkům organizace. Nejprve definujeme výběr pracovníků, pozastavujeme se nad rozdíly mezi psychology a personalisty při výběru pracovníků, rozebíráme, jakým způsobem organizace specifikují požadavky na pracovníka a z jakých kroků je složen proces výběru pracovníků. Největší prostor je věnován metodám výběru pracovníků, nejprve představujeme metody výběru jako celek, zabýváme se validitou metod výběru, a rozebereme jednotlivé metody výběru pracovníků, mezi které patří: analýza dokumentace uchazeče (životopis, průvodní dopis, dotazníky, reference, lékařské vyšetření), výběrový rozhovor (jednotlivé druhy rozhovorů), testy pracovní způsobilosti (psychologické testy, zkoušky znalostí a dovedností). Mezi metody výběru patří také assessment centrum, na které se v této práci zaměříme podrobněji. Probereme přípravu a realizaci assessment centra, kritéria výběru prostřednictvím assessment centra, jeho metody, hodnocení jeho uchazečů a nakonec rozebereme specifika assessment centra v malé organizaci a přidáme popis autorovy vlastní zkušenosti s assessment centrem v malé organizaci. Mezi metody výběru zařadíme
60
ještě grafologii a jenom okrajově se zmíníme i o dalších, méně využívaných metodách výběru pracovníků. Ke konci kapitoly poukážeme na chyby a nedostatky, kterých se organizace při výběru pracovníků dopouští.
Po teoretické části bakalářské diplomové práce se dostáváme k empirické
(výzkumné) části. Představíme si výzkumný problém, cíle práce a výzkumné otázky, popíšeme zvolený metodologický rámec a metody, výzkumný vzorek, zanalyzujeme a interpretuje výsledky výzkumu.
Cílem výzkumu bylo zjistit, jaké druhy a v jaké míře používají metody získávání a
výběru malé organizace na území České republiky. Výzkum se konkrétně týká metod získávání uchazečů o práci a metod výběru řadových pracovníků (administrativních pracovníků a dělníků) v malé organizaci, pro účely výzkumu jsme stanovili, že malá organizace má maximálně 25 zaměstnanců. Podle stanovených cílů dále stanovujeme výzkumné otázky, a to sice 2 hlavní otázky a ke každé hlavní 2 resp. 3 podotázky. Pro účely výzkumu byl sestaven a použit dotazník. Dotazník byl zpracován elektronicky, pomocí internetového nástroje pro tvorbu dotazníků, tímto byla zaručena jednotná administrace všem účastníkům průzkumu. Základní soubor představují všechny malé organizace do 25 zaměstnanců, pro výběr respondentů jsme použili skupinový výběr. V našem výzkumu skupiny malých organizací představovali všechny organizace působících ve všech odvětvích na území náhodně vybrané obce, města, nebo čtvrti města (u lidnatějších měst). Organizace byly osloveny e‐mailovou zprávou na jejich veřejnou e‐mailovou adresu. Osloveno bylo několik tisíc potencionálních respondentů. Kompletní dotazník vyplnilo 452 respondentů, z nichž 20 jsme museli vyřadit, kvůli nevyhovující podmínce stanovující maximální počet zaměstnanců. Výzkum sebral data malých organizací ze vzorku po celém území státu, výzkum tedy tímto zmapoval situaci v malých organizacích v České republice. Výsledky výzkumu jsou interpretovány textovou a grafickou formou, pomocí tabulek, grafů i prostého textu. Výsledky ukazují, že malé organizace při získávání zájemců o práci, nejčastěji používají metodu doporučení uchazeče (vlastním zaměstnancem, známým apod.), dalšími často využívanými metodami získávání pracovníků jsou nabídky uchazečů (lidé, kteří sami poptávají práci), inzerování na internetu a využití vnitřních zdrojů organizace (získání uchazeče mezi vlastními zaměstnanci).
61
Při výběru pracovníků malé organizace podle výsledků výzkumu nejčastěji využívají výběrový rozhovor (pohovor). Další nejčastěji využívanou metodou je analýza dokumentace uchazeče a třetí nejčastější metodou jsou testy a zkoušky znalostí a dovedností.
62
Seznam použitých zdrojů a literatury
1.
Armstrong, M. (1999). Personální management. Praha: Grada Publishing.
2.
Armstrong, M. (2005). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.
3.
Baštecká, B. (Ed.). (2009). Psychologická encyklopedie: aplikovaná psychologie. Praha: Portál.
4.
Bláha, J., Mateiticuc, A., Kaňáková, Z. (2005). Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: C P Books.
5.
Bartram, D. (1995). The recruitment and selection of young people by small businesses. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68, 339‐358.
6.
Cook, M. (2009). Personnel Selection: Adding Value Through People. Chichester: John Wiley & Sons.
7.
Čapková, M. (2011). Hodnocení efektivity výběru pracovníků pomocí assessment centra. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita.
8.
Černohouzová, P. (2012). Získávání zaměstnanců v podniku. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita.
9.
ČSÚ. (nedat.). Ekonomické subjekty podle počtu pracovníků. Získáno z http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=ORG9010UC&&ka pitola_id=441
10.
Evropská komise. (2013). Small and medium‐sized enterprises (SMEs). Získáno z http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts‐figures‐analysis/sme‐ definition/index_en.htm
11.
Ferjenčík, J. (2010). Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Praha: Portál.
12.
Grombířová, E. (2011). Personální řízení a jeho specifika v malých firmách bez personalisty. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita.
13.
Halman, F., Fletcher, C. (2000): The impact of development centre participation and the role of individual differences in changing self‐assessments. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(4), 423‐442.
14.
Harčárová, M. (2009). Assessment centra očima uchazečů o zaměstnání. (Bakalářská diplomová práce). Univerzita Palackého v Olomouci.
63
15.
Hledám zaměstnance.cz. (2013). Postup, jak hledat zaměstnance přes internet. Získáno z http://www.hledam‐zamestnance.cz/
16.
Hroník, F. (1999). Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Praha: Computer Press.
17.
Kociánová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada publishing.
18.
Kolman, L. (2010). Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde.
19.
Koubek, J. (2001). Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press.
20.
Koubek, J. (2003). Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing.
21.
Koubek, J. (2011). Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing.
22.
Kyrianová, H. (2003). Assessment centrum v současné personální praxi. Praha: Testcentrum.
23.
Moravčík, I. (2009). Metódy výberov zamestnancov. (Bakalářská diplomová práce). Univerzita Palackého v Olomouci.
24.
Pálová, A. (2011). Uplatnění metod získávání a výběru pracovníků v podmínkách konkrétního podniku. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita.
25.
Personální marketing.cz. (2013). 9 důvodů proč zapojit sociální sítě do personální politiky. Získáno z http://www.personalni‐marketing.cz/detail‐clanku/9‐duvodu‐ proc‐zapojit‐socialni‐site‐do‐personalni‐politiky
26.
Ponkrác, M. (2012). Vybrané osobnostní charakteristiky pracovníků v oblasti informačních technologií. (Bakalářská diplomová práce). Univerzita Palackého v Olomouci.
27.
Roberts, G.(1997). Recruitment and Selection: A Competency Approach. London: CIPD.
28.
Smith, M. (1988). Calculating the sterling values of selection. Guidance and Assessment Review, 4(1), 6‐8.
29.
Stibůrek, O. (2011). Pravidla výběru pracovníků v podnikové organizaci. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita.
64
30.
Stýblo, J. (2003). Personální řízení v malých a velkých podnicích. Praha: Management Press.
31.
Synek, M., Kislingerová, E. & kol. (2010). Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck.
32.
Šimáková, M. (2013). Behaviorální přijímací pohovory. HR Management, 2(9), 17‐ 18.
33.
Špryngarová, J. (2013). Hoganovy metody. HR Management, 2(9), 21‐22.
34.
Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.
35.
Tomková, E. (2013). Lovci lidí. Psychologie Dnes, 2(19), 46‐48.
36.
Toth, D. (2010). Personální management. Praha: Powerprint.
37.
Vaculík, M. (2009). Assessment centrum – diagnosticko‐výcvikový program v personalistice. In B. Baštecká (Ed.), Psychologická encyklopedie: Aplikovaná psychologie (45‐49). Praha: Portál.
38.
Wolters Kluwer. (2006). Proměny získávání a výběru zaměstnanců. Získáno z http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc‐d553v529‐promeny‐ ziskavani‐a‐vyberu‐zamestnancu/
65
ABSTRAKT DIPLOMOVÉ PRÁCE Název práce: Metody získávání a výběru pracovníků v malých organizacích Autor práce: David Rafaj Vedoucí práce: PhDr. Matúš Šucha, Ph.D. Počet stran a znaků: 65/103532 Počet příloh: 2 Počet titulů použité literatury: 38 Abstrakt: Tato bakalářská práce je zaměřena na problematiku získávání a výběru pracovníků v malých organizacích. V úvodní části se práce zaměřuje na teoretické pozadí výběrového procesu zasazeného do kontextu personálních prací, rozebírá jednotlivé metody získávání a výběru pracovníků, přičemž se snaží nacházet specifika získávání a výběru pracovníků v malých organizacích a také upozorňuje na chyby a nedostatky v procesu výběru pracovníků. V empirické části práce rozebírá výsledky dotazníkové šetření, hledající odpovědi na otázky ohledně druhů metod získávání a výběru pracovníků a míry jejich využívání v malých organizacích do 25 zaměstnanců. Klíčová slova: získávání pracovníků, výběr pracovníků, malá organizace, personální práce
ABSTRACT OF THESIS Title: Methods of recruitment and selection of employees in small organization Author: David Rafaj Supervisor: PhDr. Matúš Šucha, Ph.D. Number of pages and characters: 65/103532 Number of appendices: 2 Number of references: 38 Abstract: This thesis is focused on the recruitment and selection of employees in small organizations. In the introductory part of the thesis focuses on the theoretical background of the selection process set within the context of personal work, discusses the different methods of recruitment and selection of employees, while trying to find specifics of recruitment and selection of employees in small organizations and also highlights the errors and shortcomings in the process of personnel selection. In the empirical part of the thesis discusses the results of the questionnaire, seeking answers to questions about the kinds of methods of recruitment and selection of employees and the extent of their use in small organizations up to 25 employees. Keywords: recruitment, selection, small organization, personal management
Přílohy Příloha č. 1: Zadání diplomové práce
Příloha č. 2: Náhled dotazníku