B E ZO E KADRES
Olmenlaan 8 3833 AV Leusden P OSTA DRES
Postbus 308 3830 AJ Leusden T E L E FO ON
033 - 496 52 00 FA X
033 - 496 52 99 I N T E R N ET
www.bmc.nl E- M A I L
[email protected]
B E ZO E KADRES
Rijnstraat 8 2515 XP DEN HAAG P OSTA DRES
Postbus 20951 2500 EZ DEN HAAG T E L E FO ON
070 - 339 39 39 FA X
070 - 375 42 00 I N T E R N ET
www.vrom.nl E- M A I L
[email protected]
Mensenwerk Een analyse van de factor Mens & Organisatie in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten Louis Hosman en Edwin Prins
Mensenwerk Een analyse van de factor Mens & Organisatie in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten Louis Hosman en Edwin Prins
Door BMC in samenwerking met het Ministerie van VROM, Leusden, mei 2007
Voorwoord
Vertrouwen, leiderschap, respect en investeren in mensen. Bij vertragingen in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten zijn deze zaken minstens zo belangrijk als procedures, grondposities en marktfluctuaties. Toch blijken ze in de beeldvorming vaak een veel minder prominente plaats in te nemen. Dit heeft te maken met de technisch oriëntatie van de bouw- en ontwikkelwereld, waarin het niet gebruikelijk is de mens als onderzoeksobject centraal te stellen. Daarnaast is het moeilijk om de menselijke factor in processen precies te definiëren en te meten. Dit rapport bevat de resultaten van een onderzoek, waarbij juist wel op zoek is gegaan naar de dieper liggende menselijke en organisatorische oorzaken achter de veelbesproken vertragingen in projecten. Het rapport is opgesteld vanuit een sterk praktijkgerichte benadering, waarbij samengewerkt is met veel inspirerende mensen met uiteenlopende achtergronden. Zonder de pretentie te hebben op alle vragen een passend antwoord te geven, levert het onderzoek wel veel verrassende inzichten in de manier waarop partijen elkaar beoordelen op aspecten als prestatiegerichtheid en omgevingsgerichtheid. Dit geeft ook aan hoe de verschillende partijen naar zichzelf kijken. Hieruit kunnen belangrijke lessen getrokken worden voor de toekomst. Lessen die gaan over leiderschap dat meer gericht moet zijn op samenwerken, over vertrouwen als fundament voor succesvolle samenwerking en over investeren in de ontwikkeling en opleiding van professionals. Ik hoop dat dit onderzoek een bijdrage levert aan de bewustwording bij gemeenten, corporaties en projectontwikkelaars dat ruimtelijke ontwikkelingsprojecten uit meer bestaan dan alleen procedures volgen en stenen stapelen. Je doet het tenslotte met mensen en voor mensen. Kortom: het blijft Mensenwerk! Theo Peters Gedeputeerde Provincie Gelderland voorzitter denktank Mensenwerk
Inhoud
1
Inleiding
1.1 1.2 1.3 1.4
Aanleiding Onderzoeksvragen Methodische verantwoording Leeswijzer
9 10 11 11
2
Context: de kokers voorbij
13
2.1 2.2
Verschuivende vraag Verschuivende rollen
13 14
3
Beelden nader bekeken
17
3.1 3.2 3.3 3.4
Denkmodel Gemeenten Corporaties Projectontwikkelaars
17 18 20 21
4
Analyse
23
4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.6
Inleiding Leiderschap Intern leiderschap Extern leiderschap Vertrouwen De basis van vertrouwen Vertrouwen in samenwerking Bouwen aan vertrouwen Kennis en competenties Hard en zacht Organiserend vermogen Loon naar werken Samenwerking Beeldvorming Ken uzelf en de ander Formeel en informeel Conclusie
23 23 24 24 25 25 26 27 27 28 28 29 30 31 32 32 33
5 6
Conclusies en aanbevelingen Bijlage
35 39
7
Mensenwerk
9
8
Mensenwerk
1 Inleiding
1.1
Aanleiding
Ruimte is een schaars goed in Nederland. Al vanaf de late middeleeuwen is sprake van een planmatige aanleg en ordening van stad en land. Op dit gebied heeft Nederland internationaal gezien een naam hoog te houden. De laatste jaren leek de Nederlandse ‘ruimtelijke ontwikkelingsmachine’ echter te haperen. De woningbouwproductie blijft ver achter bij de landelijke en regionale taakstellingen, herstructeringsprocessen stokken en ook de ontwikkeling en herontwikkeling van bedrijfsterreinen verloopt uitermate moeizaam. Volgens de laatste cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek is de woningbouwproductie weer wat opgekrikt. Het is echter nog lang niet op het gewenste niveau. Daarnaast wordt een groot percentage van alle plannen nooit gerealiseerd en is de planuitval dus erg hoog. Over de belangrijkste oorzaken verschillen de meningen. Vooral over de stagnatie in de woningbouwproductie is de afgelopen jaren veelvuldig gedebatteerd. Er is ook een aantal interessante onderzoeken uitgevoerd. De breedgevoelde ‘sense of urgency’ voor dit onderwerp is ontstaan naar aanleiding van het eindrapport van de Taskforce Woningbouwproductie ‘Achterblijvende woningbouwproductie: problematiek en maatregelen (2002)’. Deze, door toenmalig staatssecretaris Remkes ingestelde Taskforce had tot doel het onderzoeken van knelpunten in de woningbouwproductie en het formuleren van adequate maatregelen. De bevindingen en aanbevelingen uit dit rapport waren grotendeels van instrumentele aard. Hetzelfde geldt voor de ‘Knelpuntenmonitor Woningproductie’ die in 2003 en 2005 is gepubliceerd. Hierin worden besluitvormingstrajecten, welstandseisen, bouwvergunningen en bestemmingsplannen genoemd als vertragende factoren. Hoewel al deze factoren uiteraard een rol spelen, ontbreekt in deze analyses veelal de centrale plaats die de factor Mens & Organisatie inneemt in de ruimtelijke ontwikkelingspraktijk. Het model in figuur 1.1 toont de drie belangrijkste groepen van factoren die de voortgang in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten beïnvloeden: Mens & Organisatie, Markt en Systemen. Wij concentreren ons in deze publicatie op de factor Mens & Organisatie en de raakvlakken met de factoren Markt en Systemen.
9
Mensenwerk
Figuur 1.1: Model Mens, Markt en Systemen
Mens & Organisatie
Systemen
Markt
Mens & Organisatie • Bestuurders • Beleidsmakers • (proces)managers • Experts • Gemeenten • Corporaties • Projectontwikkelaars
Markt • Vraag en aanbod • Vastgoed • Grondexploitatie • Kosten en opbrengsten
Systemen • Wet- en regelgeving • ‘Europa’ • Dualisme • Decentralisatie
Ook binnen het brede spectrum van het begrip Mens & Organisatie was een verdere focus noodzakelijk om de gewenste diepgang in het onderzoek te kunnen aanbrengen. Daarom is gekozen voor de drie belangrijkste uitvoerende organisaties (gemeenten, corporaties en ontwikkelaars) als primaire doelgroep voor het onderzoek. Daarbij zijn niet alleen de organisaties als geheel in ogenschouw genomen maar is ook bekeken hoe individuen binnen deze organisaties opereren. Verder is speciale aandacht besteed aan de interactie tussen de organisaties en hun bestuurders en werknemers.
1.2
Onderzoeksvragen
De algemene onderzoeksvraag is tweeledig en luidt: ‘Wat is de impact van de component Mens & Organisatie op de doorlooptijd van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten in Nederland en kan deze worden beïnvloed?’ Deze algemene onderzoeksvraag wordt geconcretiseerd aan de hand van een aantal deelonderzoeksvragen: 1. Is er sprake van een significante invloed van de factor Mens & Organisatie op de voortgang van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten, zo mogelijk onderscheiden naar de verschillende actoren: • Overheid (Rijk, provincies en gemeenten). • Ontwikkelaars (corporaties en commercieel ontwikkelaars). 2. Zo ja, wat zijn de kenmerken van de factor Mens & Organisatie?
10 Mensenwerk
3. Wat zijn de oorzaken van de vertragende invloed van de component Mens & Organisatie? 4. Wat is de samenhang tussen de component Mens & Organisatie en de componenten ‘Markt’ en ‘Systemen’? 5. Hoe kunnen binnen de component Mens & Organisatie oplossingen worden gevonden voor de stagnatie in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten?
1.3
Methodische verantwoording
Aan de basis van deze publicatie ligt een onderzoek dat is uitgevoerd in de periode van januari tot en met september 2006. Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie, een internetenquête, diepte-interviews met betrokkenen uit diverse organisaties en enkele sessies met een denktank. Naast bestaande literatuur en onderzoeken over de stagnatie in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten heeft een bredere oriëntatie plaatsgevonden op de literatuur inzake organisatiemanagement, leiderschap, overheidsfunctioneren, communicatie en samenwerking. De literatuurstudie heeft het denkkader, waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd, vormgegeven. De internetenquête kon gedurende de looptijd van het onderzoek worden ingevuld. Het doel achter deze enquête was het toetsen van een aantal vooronderstellingen en het verzamelen van informatie over de kenmerken van de drie belangrijkste spelers bij ruimtelijke ontwikkelingen: gemeenten, corporaties en projectontwikkelaars, om zodoende een beter inzicht te krijgen in de verschillen tussen deze spelers en de manier waarop deze organisaties samenwerken. Het verzoek om de enquête in te vullen was gericht aan alle provincies, gemeenten, corporaties en projectontwikkelaars. In een tiental diepte-interviews met voornamelijk bestuurders en managers van provincies, gemeenten, corporaties en projectontwikkelaars is verder ingezoomd op thema’s als leiderschap, samenwerking en competenties. Een denktank bestaande uit negen vertegenwoordigers van Rijk, provincie, gemeente, ontwikkelaars en corporaties hebben onder leiding van gedeputeerde Theo Peters van de provincie Gelderland een klankbord en inspiratiebron gevormd tijdens het onderzoek. De denktank is driemaal bijeen geweest.
1.4
Leeswijzer
In het rapport zijn op diverse plaatsen kaders terug te vinden. In deze kaders zijn de zogenaamde ‘lessons learned’ opgenomen. Dit zijn kernachtige boodschappen die de belangrijkste leerpunten uit het onderzoek weergeven.
11
Mensenwerk
2 Context: de kokers voorbij In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de context waarin de problematiek van stagnerende ruimtelijke ontwikkelingsprojecten gezien moet worden. Eerst wordt ingegaan op de verschillende maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op de veranderende vraag naar ruimtelijke ontwikkelingen. Vervolgens wordt beschreven wat de invloed is van deze veranderende vraag op de rolpatronen van de belangrijkste spelers.
2.1
Verschuivende vraag
Onze samenleving verandert voortdurend. Dit is altijd zo geweest, maar onder invloed van informatietechnologie en voortschrijdende globalisatie zijn economische, sociale en ruimtelijke ontwikkelingen de laatste decennia in een ware stroomversnelling geraakt. Deze ontwikkelingen zijn van invloed op alle aspecten van het maatschappelijk leven en dus ook op de ruimtelijke ontwikkeling van Nederland. In de literatuur wordt dit aangeduid als de transitie naar een netwerksamenleving. Deze netwerksamenleving bestaat uit een complex samenspel van aan elkaar gekoppelde netwerken van beslissings- en kenniscentra, economische activiteiten, centra van financiële dienstverlening, logistieke knooppunten, maar ook van recreatie-, vermaak-, zorg- en cultuurgebieden. Deze transitie gaat gepaard met een toenemende individualisering en emancipatie van de mensen die deel uitmaken van die netwerksamenleving. Kon de vraag naar ontspanning enkele decennia terug nog worden beantwoord met een theater, een bioscoop of een kroeg. Nu moet dat meer en meer zijn verweven in een totaal leisureaanbod waarin allerlei andere vormen van ontspanning in samenhang worden aangeboden. In de laatste decennia van de vorige eeuw werd de vergrijzing opgevangen door geïsoleerde bejaardencentra, zorginstellingen en dergelijke. Nu moet door de toenemende vergrijzing en de vermaatschappelijking van de zorg, een transformatie van de stad en haar wijken worden gerealiseerd waarin mensen met een zorgbehoefte in de stad kunnen blijven wonen. Zorgaanbieders en welzijnsinstellingen zijn gedwongen aan te sluiten bij deze veranderende vraag en met elkaar samen te werken. De ruimtelijke ontwikkeling van Nederland heeft hier steeds meer mee te maken. Vroeger kon relatief eenvoudig een eenduidige functie worden toegekend aan een bepaald gebied of gebouw. Nu is dit veel diffuser. Het is
13 Mensenwerk
Lesson learned 1 De samenleving verandert snel. De vragen die ten grondslag liggen aan ruimtelijke ontwikkelingen veranderen mee. Functies schuiven meer en meer in elkaar en de
een ingewikkeld samenspel van allerlei functies die in wijken en steden worden gecombineerd: wonen, zorg, welzijn, sport en cultuur. De brede scholen vormen een ontmoetingsfunctie voor de wijk buiten de traditionele schooluren. De Kulturhusen bieden een variatie van allerlei functies: niet alleen vanuit efficiency maar ook vanuit de veronderstelde meerwaarde. Het geheel is meer dan de som der delen.
ruimte wordt intensiever gebruikt. Dit maakt een goede samenwerking tussen de betrokken organisaties steeds meer tot een kritische succesfactor.
Veel organisaties die in de vorige eeuw zijn opgericht hebben echter een doelstelling die is afgestemd op de toenmalige vraag. Corporaties exploiteerden huurwoningen. Zorginstellingen boden zorg aan in hun tehuizen. Welzijnsinstellingen werden actief in de buurthuizen. Sportinstellingen werden actief op de sportaccommodaties. Schoolbesturen verzorgden het onderwijs in de scholen. Nu de vraag en de maatschappelijke context verandert moeten die organisaties zich steeds vaker inspannen om met andere organisaties aan de nieuwe vraag te voldoen. Woonwijken kunnen alleen worden geherstructeerd of ontwikkeld in nauwe samenwerking met een groot aantal maatschappelijke partners die het onderwijs leveren, de zorg aanbieden en de commerciële functies invullen. Dat betekent dat er een groot beroep wordt gedaan op mensen en organisaties. De aandacht van managers en organisatieadviseurs is vanouds vooral gericht op het verbeteren van het interne functioneren van organisaties en hun mensen. Als er echter een ander beroep wordt gedaan op deze organisaties en hun medewerkers, moet die focus dan worden verplaatst naar samenwerkingsvraagstukken? En welke vraagstukken spelen in de relatie tussen deze organisaties? Wat maakt dat de ene keer organisaties en hun medewerkers elkaar wel vinden en iets moois creëren en een andere keer niet? Welke achtergronden heeft dat en hoe kun je eventuele knelpunten oplossen. Van ‘management binnen organisaties’ naar ‘management tussen organisaties’? En is dat wel een vorm van management? Of moeten we de gedachte van beheersing en control loslaten en meer zoeken naar relatienetwerken? Wat zijn nu de bepalende factoren voor het slagen van samenwerkingsprojecten van organisaties en hun mensen?
2.2
Verschuivende rollen
Een gemeente is van oudsher vooral een op uitvoering gerichte organisatie. Sinds enkele decennia is de focus verschoven naar regie, mede onder invloed van de terugtredende overheid. Gemeenten hebben hun uitvoerende taken meer en meer aan anderen overgelaten. Welzijnstaken, woonbedrijven, onderhoud en dergelijke werden geprivatiseerd. Dat betekent dat gemeenten, zowel bestuurlijk als ambtelijk, gedwongen zijn hun politieke doelen via derden te realiseren. Welzijnsinstellingen, wooncorporaties en marktpartijen drukken een veel nadrukkelijker stempel, niet alleen op de uitvoering, maar ook op de strategische beleidslijnen. Het vraagt veel van zowel de
14 Mensenwerk
gemeentelijke ambtenaren als ook van de bestuurders om hun ambities gerealiseerd te krijgen. In de context van de ruimtelijke ontwikkeling wordt hier ook wel gesproken over een verschuiving van toelatingsplanologie naar ontwikkelingsplanologie (en recentelijk naar gebiedsontwikkeling).
Lesson learned 2 De drie belangrijke uitvoerende partijen in het ruimtelijke ontwikkelingsproces – gemeenten, corporaties en projectontwikkelaars –
Corporaties zijn na de brutering een onafhankelijker positie gaan innemen. Zij hebben zich in allerlei verschijningsvormen ontwikkeld: kleine en zeer grote, maatschappelijk of vastgoed georiënteerd, lokaal of landelijk actief. De volkshuisvestingssector wordt gekenmerkt door een grote verscheidenheid. Duidelijk is wel dat zij vrijwel allemaal een grotere rol vervullen op de terreinen die vroeger als het publiek domein werden gezien. Zij vervullen niet alleen taken op het terrein van het ontwikkelen en beheren van woningen, maar zijn ook actief op het terrein van maatschappelijk vastgoed, leefbaarheid, herstructurering en ontwikkeling en beheer van de openbare ruimte. Die taakinvulling is soms dermate breed dat een aantal corporaties, binnen de ruimtelijke kaders, de totale gebiedsregie op zich heeft genomen. Geen voorbeeld dat overal kan en zou moeten worden ingevuld, maar gezien de rolopvatting van een aantal corporaties en de daar op afgestemde organisatiekwaliteit is het wel mogelijk. Het is in ieder geval een mooi voorbeeld van verschuivende rollen.
hebben allen te maken met de veranderende context waarbinnen ontwikkelingen plaats moeten vinden. De terugtredende beweging van de overheid in de jaren ’90 heeft gevolgen gehad voor al deze partijen. De rol van gemeenten is meer verschoven naar de regiefunctie. De corporaties zijn verzelfstandigd en de rol van de marktpartijen is belangrijker geworden. Het lijkt erop alsof de partijen lange tijd nodig hebben gehad – en nog hebben – om te zoeken naar nieuwe coalities die noodzakelijk zijn om tegemoet te
De verscheidenheid onder de commerciële ontwikkelaars is altijd groot geweest. Er zijn zelfbouwende en niet-zelfbouwende ontwikkelaars, van klein tot zeer groot, van maatschappelijk actief tot puur op winst georiënteerde ondernemingen. Zij vervullen ook allerlei rollen in samenwerking met de overheid en corporaties. Allerlei vormen van Publiek Private Samenwerking (PPS), bouwclaim, joint venture, concessie tot private zelfrealisatie doen zich voor. De reeds geconstateerde terugtrekkende beweging van de overheid en de verschuiving naar ontwikkelingsplanologie heeft ook voor deze partijen geleid tot een verandering van hun rol. Ruimtelijke ontwikkelingen gaan per definitie gepaard met grote investeringen, ook in de eerste fasen van het proces. Door teruglopende budgetten voor overheidsinvesteringen, wordt private participatie vaak cruciaal. Marktpartijen krijgen, in ruil voor hun investeringen, grotere zeggenschap. Ook in de vroegste fasen van de planvorming. Deze nieuwe rol vraagt ook om aanpassingen binnen deze organisaties. Zo is kennis van weten regelgeving, politieke besluitvorming en de cultuur binnen publieke organisaties van essentieel belang voor een vruchtbare samenwerking. Maar niet alleen de voortrekkers op RO-terrein moeten zich aanpassen aan hun wijzigende rol. Andere spelers zijn steeds nadrukkelijker van belang om het proces tot een bevredigend resultaat te brengen. Zorginstellingen willen bijvoorbeeld hun huisvestingsdoelstellingen ingepast zien in de woonwijken en stadscentra. Sport- en welzijnsorganisaties willen ook hun accommodaties dichtbij hun doelgroep - en veelal geïntegreerd met andere functies - realiseren.
15 Mensenwerk
komen aan de veranderde vragen uit de samenleving.
3 Beelden nader bekeken
Hoe zien organisaties zichzelf en met welke ogen kijken ze naar de anderen? Deze vragen worden in dit hoofdstuk beantwoord aan de hand van de resultaten van een breed uitgezette internetenquête, gecombineerd met de inzichten die zijn verkregen uit de literatuurstudie en interviews.
3.1
Denkmodel
Voor het onderzoek naar de beeldvorming rond de drie belangrijkste uitvoerende organisaties in ruimtelijke ontwikkelingsprocessen (gemeenten, corporaties en ontwikkelaars) is gebruik gemaakt van het model uit figuur 3.1. Het model is afgeleid van een denkmodel dat is beschreven door prof. Harrie Aardema in zijn boek ‘Verbindend Leiderschap’. Hoewel het model door Aardema gebruikt wordt op het niveau van de individuele mens (leider), is het ook geschikt als denkmodel voor een analyse op metaniveau (organisatie) en macroniveau (relaties tussen organisaties).
Figuur 3.1: Denkmodel organisatieaspecten
Organisatiegericht Afspraken maken Planningen Lijstjes Rapportages
Resultaatgericht Besluitvaardigheid No-nonsense Prestatiedrang Doelgericht
Mensgericht Inspireren Binden Team building Luisteren
Omgevingsgericht Innoveren Visieontwikkeling Lobbyen Onderhandelen Zacht
17
Mensenwerk
Extern
Intern
Hard
Het model bevat elementen die moeilijk verenigbaar lijken binnen een individu: intern versus extern, hard versus zacht. Op organisatieniveau speelt dit echter minder. Zeker in grotere organisaties is het mogelijk om alle vier de aspecten uit het model te ontwikkelen. Het is zelfs wenselijk om een zeker evenwicht tussen de vier kwadranten na te streven. Afhankelijk van de context kunnen accenten anders worden gelegd. Eenduidige werksoorten kunnen bijvoorbeeld meer harde elementen bevatten; beleidsonderdelen zullen veelal beter gedijen bij een accent op de zachte elementen. In een mensgerichte organisatie staan de individuen binnen de eigen organisatie centraal. Voor persoonlijke ontwikkeling en het welbevinden van alle werknemers worden veel middelen vrijgemaakt. Werkprocessen zijn zo veel mogelijk bottom-up ingericht, waarbij verantwoordelijkheden en zeggenschap het liefst zo laag mogelijk in de organisatiestructuur worden neergelegd. Binnen een organisatiegerichte organisatie, staan de structuur en de processen binnen het eigen huis centraal. ‘Checks en balances’ zijn alom vertegenwoordigd en de structuur is hiërarchisch. Er wordt dan ook sterk vanuit regels en strakke sturing van bovenaf gedacht. De omgevingsgerichte organisatie is vooral gericht op de buitenwereld. Er zijn veel contacten met andere organisaties en er wordt continu ingespeeld op vragen vanuit externe netwerken. Om goed in te kunnen spelen op deze vragen houdt dit type organisatie zich sterk bezig met vernieuwingen en innovaties. Productie is een kernbegrip bij de resultaatgerichte organisatie. Er wordt veelal gedacht vanuit rationele economische motieven. Beslissingen worden genomen op basis van harde feiten, waarbij het eindresultaat te allen tijde centraal staat.
3.2
Gemeenten
Medewerkers en bestuurders van gemeenten vinden hun eigen organisatie vooral omgevings- en organisatiegericht (zie figuur 3.2). De laagste score dicht men zichzelf toe op het vlak van resultaatgerichtheid. Opvallend is dat de eigen organisatie relatief lage scores behaald in vergelijking tot de corporaties en projectontwikkelaars. Met name die laatste groep is volgens de respondenten bij gemeenten veel meer resultaat- en organisatiegericht dan de eigen organisatie. De verschillen met de corporaties worden kleiner geacht, hoewel men de corporaties op het vlak van resultaatgerichtheid ook duidelijk hoger inschat dan de eigen organisatie.
18 Mensenwerk
Figuur 3.2: Spindiagram gemeenten
Lesson learned 3
‘Hoe zien zij zichzelf en de andere organisaties?’
organisatieaspect mensgerichtheid
4,50 4,00
Hard
3,50
schatten zij zichzelf hoger in dan Intern
corporaties en ontwikkelaars.
3,00
Resultaatgericht
2,50
Mensgericht
2,00 1,50 1,00
Extern
Zacht
Omgevingsgericht Gemeenten
Corporaties
Ontwikkelaars
Vergeleken met de corporaties en vooral de projectontwikkelaars is het zelfbeeld van de gemeenten verontrustend negatief. Gemeentevertegenwoordigers schatten hun eigen organisatie gemiddeld bijna tien procent lager in op het aspect resultaatgerichtheid dan dat corporatiemedewerkers dat doen en zelfs meer dan eenentwintig procent lager dan de projectontwikkelaars. De hoge scores van de ontwikkelaars op de harde organisatieaspecten en met name op resultaatgerichtheid bevestigen het beeld uit de interviews en literatuur. Hier ligt tegelijk een spanningsveld met de gemeenten die zichzelf veel minder resultaatgericht vinden en juist op de zachte en interne organisatieaspecten hoger scoren. Uit de praktijk blijkt dat er tussen resultaatgerichte en mensgerichte organisaties gemakkelijk spanningen kunnen ontstaan. Dit komt tot uiting in klachten over en weer tussen gemeenten en ontwikkelaars over enerzijds het gebrek aan gevoel voor de complexiteit van bestuurlijke processen bij ontwikkelaars en anderzijds over het gebrek aan daadkracht en focus bij gemeenten.
19 Mensenwerk
Gemeenten hebben een verontrustend negatief zelfbeeld. Alleen op het
Organisatiegericht
Lesson learned 4 De corporaties beoordelen zichzelf
3.3
Corporaties
vooral sterk op de elementen Daarmee lopen ze het risico te geïsoleerd te opereren ten opzichte van stakeholders zoals gemeenten.
In het algemeen valt op dat de corporaties een positiever zelfbeeld hebben dan de gemeenten (zie figuur 3.3). Dit komt tot uiting in hogere scores op alle vier de organisatieaspecten. De beste cijfers geeft de corporatiebranche zichzelf voor de interne organisatieaspecten: mens- en organisatiegerichtheid. Ook in de ogen van de corporaties scoren de projectontwikkelaars het hoogst op de harde organisatieaspecten resultaat- en organisatiegerichtheid. Figuur 3.3: Spindiagram corporaties ‘Hoe zien zij zichzelf en de andere organisaties?’ Organisatiegericht 4,50 4,00
Hard
3,50
Intern
3,00 2,50
Resultaatgericht
resultaat- en organisatiegerichtheid.
Mensgericht
2,00 1,50 1,00
Extern
Zacht
Omgevingsgericht Gemeenten
Corporaties
Ontwikkelaars
Hoewel de verschillen klein zijn is de eigen focus op de interne organisatieaspecten toch een bevestiging van bestaande clichés over de corporatiewereld als zijnde sterk naar binnen gericht. Met name bij vertegenwoordigers van de gemeenten is dit enkele malen naar voren gekomen in de interviews. Zij geven aan vaak weinig ‘grip’ te hebben op de koers en besluitvormingsprocessen bij de corporaties. Als verklaring hiervoor wordt vanuit de corporaties aangegeven dat er weinig vertrouwen is in de bestuurlijke en ambtelijke capaciteiten bij gemeenten. Als gevolg hiervan kunnen corporaties – in de ogen van gemeenten – teveel hun eigen plan trekken en de interactie met gemeenten tot een minimum beperken.
20 Mensenwerk
3.4
Lesson learned 5
Projectontwikkelaars
Het grote zelfvertrouwen van de commerciële projectontwikkelaars
Uit de grafiek van de commerciële projectontwikkelaars (figuur 3.4) spreekt duidelijk het meeste zelfvertrouwen. Op alle vier de organisatieaspecten schatten zij zichzelf veel hoger in dan de gemeenten en corporaties. Ook de projectontwikkelaars zelf geven aan dat hun organisaties het meest gericht zijn op de harde organisatieaspecten resultaat- en organisatiegerichtheid. De mening over gemeenten is op alle aspecten uiterst negatief te noemen, met name op het gebied van resultaatgerichtheid. Figuur 3.4: Spindiagram projectontiwkkelaars ‘Hoe zien zij zichzelf en de andere organisaties?’ Organisatiegericht 4,50 4,00
Hard
3,50
Intern
3,00
Resultaatgericht
2,50
Mensgericht
2,00 1,50 1,00
Extern
Zacht
Omgevingsgericht Gemeenten
Corporaties
Ontwikkelaars
De goede kwaliteiten van de ontwikkelaars (vooral op de harde aspecten) worden door gemeenten en corporaties onderkend. De ontwikkelaars beoordelen zichzelf echter zo positief, dat er een groot risico bestaat voor zelfgenoegzaamheid en zelfs minachting voor andere ontwikkelende partners. Dit laatste leidt in de praktijk, met name onder ambtenaren, zeer regelmatig tot gevoelens van afkeer. Uiteraard heeft dit een negatief effect op de voortgang van ruimtelijke ontwikkelingsprocessen.
21 Mensenwerk
en de lage inschatting van andere ontwikkelende partijen is een potentieel samenwerkingsrisico.
4 Analyse In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste resultaten van de internetenquête gepresenteerd en zijn enkele opmerkelijke bevindingen gedaan. In dit hoofdstuk worden deze bevindingen samen met de resultaten van het literatuuronderzoek, de resultaten van de interviews, de inbreng van de denktank en – niet onbelangrijk – de eigen praktijkinzichten van de onderzoekers nader geanalyseerd.
4.1
Inleiding
Bij de analyse zijn vier kernfactoren geïdentificeerd die bepalend zijn voor de voortgang van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten: leiderschap, vertrouwen, kennis en competenties en samenwerking. In dit hoofdstuk worden deze kernfactoren verder ontleed. Er wordt beschreven waarom deze factoren bepalend zijn en hoe zij zich in de praktijk manifesteren. Naast deze bepalende factoren wordt in dit hoofdstuk ook aandacht besteed aan factoren die wellicht minder doorslaggevend zijn als wel eens wordt beweerd. Hierbij valt te denken aan de schaal van organisaties, organisatiestructuren en het vaak voorkomende probleem van kleinere organisaties die tegen beter weten in toch alle inhoudelijke vakkennis zelf in huis willen halen en houden.
4.2
Leiderschap
Alle partijen zijn het erover eens dat daadkrachtige actoren die de weg kunnen wijzen in het complexe ruimtelijke ontwikkelingsproces, onontbeerlijk zijn. Leiderschap is dan ook een van de meest bepalende factoren voor het slagen van projecten. Dat geldt in zijn algemeenheid, maar zeker ook voor ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Bij veel partijen en tijdens veel ruimtelijke ontwikkelingstrajecten wordt een gebrek aan leiderschap ervaren. Hierbij moet overigens een expliciet onderscheid worden gemaakt tussen intern gericht leiderschap en extern gericht leiderschap. Beide blijken zeer relevante factoren en zijn niet vanzelfsprekend gelijktijdig binnen dezelfde organisatie vertegenwoordigd.
23 Mensenwerk
Lesson learned 6
4.2.1
Intern leiderschap
Breed ingezette structuuraanpassingen hebben geen toegevoegde waarde voor de voortgang van RO-processen. Kleinere structuuringrepen die ruimte en verantwoordelijkheid geven aan een relatief kleine groep kunnen wel een positieve impuls geven.
Intern gericht leiderschap komt nog het meest overeen met klassieke leiderschapsopvattingen. Hierbij staat de rol van de leider binnen de eigen organisatie centraal. Intern gericht leiderschap is succesvol wanneer de mensen waarover leiding wordt gegeven optimaal kunnen presteren binnen de voorgeschreven processen. Intern leiderschap blijft van groot belang. Daar waar binnen een organisatie een sterk samenspel ontstaat tussen een bestuurder en een projectleider of directeur, worden de slaagkansen van projecten aanzienlijk verhoogd. Bij grotere gemeenten als Amsterdam en Rotterdam heeft de combinatie van een krachtige wethouder met een gezaghebbende woningbouwregisseur een grote impact gehad op de bouwproductie. De ambitieuze productiedoelstellingen werden daar ook daadwerkelijk gerealiseerd. Een minder geprezen vorm van intern leiderschap is het reorganiseren om het reorganiseren. Er blijken echter nogal wat leiders te zijn die via structuuraanpassingen in de organisatie hun eigen daadkracht trachten te bewijzen. Om redenen van bezuinigingen, betere aansluiting op de vraag of het tegengaan van verkokering worden ingrijpende structuurveranderingen doorgevoerd. De impact hiervan op mensen en de effecten op het vermogen van de organisatie om extern gericht te werken is groot. Veel structuuraanpassingen worden doorgevoerd om mensen te verleiden of te dwingen om meer extern gericht te opereren. Op de korte (en vaak ook middellange) termijn heeft het echter een contraproductief effect: mens en organisatie zijn veelal enkele jaren intern gericht bezig om weer tot een nieuwe (machts)balans te komen. Daarnaast is het ook op de lange termijn nog maar de vraag of de nieuwe structuur voldoet aan de doelstellingen. Daar staat tegenover dat relatief beperkte ingrepen waarbij een kleine, maar kwalitatief hoogstaande kern van medewerkers een groot mandaat krijgt om extern gericht te opereren, een enorme impuls kan geven aan de voortgang van projecten.
4.2.2
Extern leiderschap
Binnen de snel veranderende maatschappelijke context volstaat alleen intern gericht leiderschap niet meer. Complexe opgaven waarbij de overheid, maatschappelijke instellingen en marktpartijen zijn betrokken, kunnen alleen met succes tegemoet worden getreden als er op sleutelposities ook extern gericht leiderschap wordt getoond. Het begrip verbinden staat hier centraal. En dan met name het verbinden van verschillende organisaties met wellicht sterk verschillende culturen en structuren. Om dit verbinden in de praktijk te brengen moeten de leiders van de betrokken organisaties bereid zijn om hun nek uit te steken en elkaar te vinden. Er bestaat geen succesvol leiderschap als de leiders niet in staat zijn om met elkaar te matchen. Het gemis aan extern gericht leiderschap kan een sterke vertraging in de
24 Mensenwerk
voortgang van projecten opleveren. Organisaties zullen niet makkelijk in staat zijn om het gebrek aan gezamenlijk leiderschap te compenseren. Om binnen de snel veranderende context als extern gerichte leider op te treden, is durf vereist. In haar column voor het boek ‘Nederland Boven Water’ schrijft Riek Bakker hierover: ‘Ik kan er lang, maar ook kort over zijn; het inzetten van bestuurlijke moed, persoonlijke inzet en een duidelijke wil om zaken verder te krijgen en daar ook naar te handelen, is een conditio sine qua non! Gebiedsontwikkeling is geen vak voor bange mensen.’
Lesson learned 7 De voortgang van ruimtelijke ontwikkelingsprocessen is sterk afhankelijk van het getoonde leiderschap bij de betrokken organisaties. Met name extern gericht leiderschap is een bepalende factor die vaak ontbreekt.
Over het algemeen wordt leiderschap als vanzelf gezocht bij de bestuurders van organisaties. Leiderschap kan zich echter manifesteren in alle lagen van organisaties en ook bij groepen mensen. De kunst is om ook deze leiders te identificeren en op de meest effectieve wijze in te zetten in ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. Het kan zelfs zo zijn dat leiderschap op medewerkersniveau een gebrek aan leiderschap in de top van organisaties kan compenseren.
4.3
Vertrouwen
‘Hoe groter het vertrouwen tussen partijen, hoe dunner de contracten.’ Wantrouwen en vertrouwen: veel gebruikte termen in het kader van dit onderzoek. Wantrouwen tussen bijvoorbeeld gemeenten en ontwikkelaars blijkt veelal een weinig positieve bijdrage te leveren aan de voortgang van projecten. Teveel op wantrouwen gebaseerde ‘checks and balances’ leiden tot een cultuur van terughoudendheid en risicomijdend gedrag, wat leidt tot stroperige processen. Vertrouwen is een complexe, menselijke emotie die ook bij samenwerking een zeer grote rol speelt. Geen enkel contract kan alles regelen en elk risico uitsluiten. Een samenwerkingsverband tussen verschillende mensen of organisaties zal dan ook altijd voor een (belangrijk) deel op vertrouwen gebaseerd zijn.
4.3.1
De basis van vertrouwen
Maar wat is vertrouwen nu eigenlijk? Aan de basis van het begrip vertrouwen liggen drie factoren: ervaringen uit het verleden, vooroordelen en de persoonlijke match. Ervaring uit het verleden met de samenwerkingspartner of een soortgelijke organisatie zijn van invloed op de ontwikkeling van vertrouwen. Daarnaast spelen vooroordelen een rol. Over gemeenten, projectontwikkelaars en corporaties bestaan die er volop (en soms ook terecht, zoals in het vorige hoofdstuk is aangetoond). En tenslotte de meest ongrijpbare factor, de
25 Mensenwerk
persoonlijke match. Tegen alle vooroordelen of slechte ervaringen in, kan een bepaalde klik tussen twee personen voldoende vertrouwen bieden voor een vruchtbare samenwerkingsrelatie. Zoals in figuur 4.1 schematisch is weergegeven, bestaat er overlap tussen deze drie factoren. Slechte ervaringen uit het verleden zullen vooroordelen bevestigen. Een voorspoedig verlopen samenwerking op basis van een persoonlijke match zal juist helpen om vooroordelen te ontkrachten. Met name deze onderlinge verwevenheid, maakt de factor vertrouwen tot een vaak ongrijpbaar begrip. Figuur 4.1: De basis van vertrouwen
Ervaring uit het
Vooroordelen
verleden
Persoonlijke match
4.3.2
Vertrouwen in samenwerking
Vertrouwen speelt een sleutelrol op het moment dat organisaties besluiten samen te gaan werken aan een ruimtelijk ontwikkelingsproject. Zowel op individueel niveau tussen mensen, als op het niveau van projectgebonden coalities. De bouwfraudeaffaire wordt door veel mensen genoemd als katalysator voor het gegroeide wantrouwen in de relatie tussen de overheid en de bouwsector. In het eindrapport van de Enquêtecommissie Bouwnijverheid (december 2002) zijn pittige uitspraken gedaan over het ‘smeren en fêteren’ van ambtenaren door de bouwsector, waardoor verhoogde risico’s op integriteitsschendingen zouden ontstaan. Als reactie zijn binnen de bouwwereld de nodige maatregelen genomen om het vertrouwen van met name de overheid terug te winnen. Zo zijn er gedragscodes opgesteld en wordt er hard gewerkt aan een cultuuromslag waarbij meer openheid en transparantie wordt nagestreeft. Binnen de overheidswereld heeft de parlementaire enquête in sommige gevallen geleid tot een sterke terughoudendheid in de contacten met de bouwwereld. Het beeld is dat de onderlinge verhoudingen zich langzamerhand weer beginnen te normaliseren. Hoewel ook hier het spreekwoord ‘vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard’ zeker van toepassing is.
26 Mensenwerk
Het ideaalbeeld is een ruimtelijke ontwikkelingssector die bestaat uit samenwerkende organisaties die elkaar vertrouwen en aanvullen, met ieder zijn eigen verantwoordelijkheden en specialisaties. Om dit te bereiken is een open cultuur, waarin samenwerking centraal staat, een voorwaarde. Organisaties moeten open staan om van elkaar te leren en dus niet bang zijn om anderen in hun keuken te laten meekijken. Een goed voorbeeld van een dergelijke open cultuur is Silicon Valley in California. Hier is door een open cultuur, een snelle uitwisseling van informatie tussen organisaties op gang gekomen die uiteindelijk heeft geleid tot het succes van de regio als geheel. 4.3.3
Bouwen aan vertrouwen
Hoewel het kweken van vertrouwen veel investeringen vraagt in mens- en omgevingsgerichte factoren (de zachte organisatiefactoren), komt uit het onderzoek veelvuldig naar voren dat ook harde factoren als transparantie en het nakomen van afspraken hierbij een belangrijke voorwaarde zijn. Een voorbeeld van transparantie is het werken met ‘open boeken’. Discussies over financiële bijdragen tussen partijen kunnen het vertrouwen ernstig beschadigen en daardoor vertragend werken. Transparantie en overeenstemming over de toe te passen rekenmethodes is in zulke gevallen belangrijk, we begeven ons hiermee op het snijvlak tussen mens en markt (zie figuur 3.1). Een, zeker bij herstructureringsopgaven, veel toegepaste methode is door het ministerie van VROM uitgewerkt in de publicatie ‘De kosten in beeld, de kosten verdeeld’. In de praktijk blijkt deze methode niet zozeer als rigide leidraad te worden gebruikt, maar eerder als afsprakenkader waarop kan worden teruggevallen in geval van conflicten. Momenteel werkt het ministerie van VROM aan een uitbreiding van deze methodiek waarbij, naast de fysieke component, ook voor de sociale component een afsprakenkader wordt opgesteld.
4.4
Kennis en competenties
Veel organisaties kampen met onvoldoende kennis en competenties om in complexe ruimtelijke ontwikkelingsprocessen de hun toebedeelde rol goed uit te kunnen voeren. Vooral de kleinere gemeenten hebben een slechte reputatie op dit gebied. Door veel personele wisselingen is er weinig continuïteit in projecten en daarnaast is het kwaliteitsniveau van de ambtenaren vaak ontoereikend. Dit alles heeft zijn invloed op de besluitvaardigheid van organisaties en zodoende ook op doorlooptijden van processen.
27 Mensenwerk
Lesson learned 8 Vertrouwen is een voorwaarde voor een voortvarende samenwerking en kan niet alleen worden opgebouwd door mens- en omgevingsgerichte factoren. Juist ook de harde elementen als transparantie en het nakomen van afspraken zijn een voorwaarde.
Lesson learned 9
4.4.1
Hard en zacht
De inzet van projectverantwoordelijken die niet alleen een technische en inhoudelijke competentie hebben, maar ook een meer mens- en omgevingsgerichte kwaliteit, is noodzakelijk voor het welslagen van projecten.
In veel gevallen wordt de technische en inhoudelijke kwaliteit van de projectleiding erg belangrijk gevonden. Vaak zijn het echter andere competenties die doorslaggevend zijn voor het goed verlopen van ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. Competenties als communicatieve vaardigheden en empathisch vermogen hebben een minstens zo belangrijke rol. Tijdens het atelier ‘Best Persons’ van het KEI Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing in november 2004 werd hierover al het volgende geconcludeerd: ‘Belangrijke conclusies zijn dat de persoonlijke kwaliteiten van een handjevol mensen voor een groot deel bepalend zijn voor het slagen van projecten, en dat niet zozeer technische competenties van belang zijn maar drijfveren zoals de passie en de mensoriëntatie. Daarnaast moet een ‘best person’ zeker in de huidige complexe omgeving van de stedelijke vernieuwing soms dwars door regels heen breken en niet bang zijn om af en toe eens flink positief ruzie te maken. Speel met rollen en petten en zorg voor een ja-cultuur, maar durf op een gegeven moment ook duidelijk nee te zeggen. En tot slot, denk op verschillende schaalniveaus tegelijk.’ Medewerkers die in staat zijn om overzicht te creëren over de inzet van alle benodigde invalshoeken zijn vaker succesvol. Het gaat daarbij meer om het serieus betrekken van allerlei direct betrokkenen. Het zijn, met andere woorden, een externe gerichte houding en een open blik ten opzichte van stakeholders die bepalend zijn voor succescolle ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. 4.4.2
Organiserend vermogen
Wanneer wij spreken over kennis en competenties, moet een onderscheid worden gemaakt tussen specifieke vakinhoudelijke kennis en kennis van het proces(management). Hoewel een gebrek aan kennis vervelend kan zijn, hoeft het nog geen onoverkomelijk probleem te zijn. Het is met name de wijze waarop kennis en competenties worden georganiseerd, die bepalend is voor het succes van een organisatie. Bij de ontwikkelaars zijn vele voorbeelden te vinden van kleine organisaties die toch uitstekend functioneren. Hierbij speelt het organiserend vermogen van deze organisaties een cruciale rol. Hiermee wordt bedoeld het organiseren van kennis en competenties, zowel vanuit de eigen organisatie als vanuit coalities met andere organisaties. Zo bestaan er vaak allerlei vaste samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld ontwerpers, bouwkostendeskundigen en juristen. Wanneer op de juiste momenten de juiste kennis van buiten wordt ingebracht hoeft dit geen negatieve gevolgen te hebben voor de voortgang van het ruimtelijke ontwikkelingsproces. Het kan zelfs slagvaardiger zijn, omdat veelal sneller ingespeeld kan worden op nieuwe kansen en ontwikkelingen. Dit geldt met name voor de vakinhoudelijke kennis.
28 Mensenwerk
Wanneer organisaties echter niet in staat zijn om op de juiste wijze in te spelen op kennisvragen, kan dit tot problemen leiden. Vooral kleinere gemeenten, maar ook corporaties, blijken amper in staat om de vereiste kwaliteiten zelf in huis te halen en vast te houden. De vraag is of het verstandig is om dit desondanks te blijven proberen. Bewustwording van de eigen beperkingen is een proces dat bij veel van deze organisaties nog gaande is. Voor organisaties van beperkte omvang ligt het meer voor de hand om in te zetten op samenwerkingsconstructies. Hierbij kan gedacht worden aan gezamenlijke pools van experts, gestructureerde inhuur van gekwalificeerde adviesbureaus en het bundelen en outsourcen van specifieke activiteiten in aparte ontwikkelorganisaties. In al deze gevallen zullen opdrachtgeversschap en regievoering een vast onderdeel uit moeten maken van het organiserend vermogen van de ‘moederorganisatie’. Binnen de corporatiewereld zijn hiermee reeds goede ervaringen opgedaan. Voorbeelden hiervan zijn de ontwikkelorganisaties Kristal en Cofier. Beide zijn ontstaan vanuit een samenwerking tussen verschillende corporaties en bedoeld om krachten te bundelen en de moederorganisaties efficiënter te kunnen bedienen daar waar het gaat om concrete ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Hoewel dit wel gebeurt op talloze andere vlakken zoals beheer en onderhoud van openbare ruimte, sociale zekerheid en inkoop, zijn samenwerkende ontwikkelorganisaties in deze vorm nog niet actief binnen gemeenteland. Wel wordt op projectniveau samengewerkt. Het woningbouwproject Broekpolder, dat gezamenlijk wordt ontwikkeld door de gemeenten Heemskerk en Beverwijk, is hiervan een bijzonder voorbeeld. Speciaal voor dit project is een gemeenschappelijk projectbureau opgericht. Al met al is de factor schaal (bij organisaties) niet doorslaggevend gebleken voor het slagen van ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. Er zijn zeer kleine woningbouwverenigingen die door een grote betrokkenheid en gedrevenheid in staat zijn een forse herstructureringsopgave met groot draagvlak te realiseren. Benodigde competenties op het terrein van projectleiding, civieltechniek, stedenbouw en architectuur worden vakkundig ingehuurd. Ook kleine projectontwikkelaars zijn in staat om hun beperkte schaal met organiserend vermogen te compenseren. Het probleem huist dan ook niet zozeer in de schaal van organisaties. Het gaat veel meer om de mate van bewustzijn van de omvang en de daarmee gepaard gaande ontwikkelcapaciteiten van de eigen organisatie. Grotere organisaties lijken net zo vaak op problemen te stuiten tijdens ruimtelijke ontwikkelingsprocessen als kleinere organisaties. De problemen zijn hooguit anders van aard.
29 Mensenwerk
Lesson Learned 10 De mate waarin organisaties in staat zijn om kennis en competenties te organiseren, is mede bepalend voor het succes in ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. De schaal van de organisatie is daarbij niet van doorslaggevende betekenis.
Lesson learned 11
4.4.3
Loon naar werken
De kwaliteit binnen gemeentelijke organisaties staat onder druk. Onvoldoende mogelijkheden om in de beloningssfeer te concurreren met ontwikkelaars, adviesbureaus en corporaties zorgen voor een geleidelijke uitholling van de publieke sector.
Vooral kleinere en middelgrote gemeenten kennen problemen om voldoende en goede mensen in huis te krijgen en te houden. De vele bezuinigingsslagen van de afgelopen jaren spelen daar zeker een rol in. In de Personeels Monitor 2004 van het A+O fonds Gemeenten, geeft 37% van de gemeenten aan dat de bezetting is afgenomen om financiële tegenvallers te compenseren. Maar ook de transformatie van uitvoeringsorganisatie naar regieorganisatie is in veel gevallen (nog) niet gelukt. Sommige weten dat te compenseren door de inhuur van externe bureaus. Opvallend genoeg zijn het vooral de ontwikkelaars die wijzen op het beloningssysteem als primaire oorzaak voor de kwalitatieve uitholling van het ambtelijk apparaat bij gemeenten. Gemeenten kunnen volgens hen maar moeilijk concurreren met ontwikkelaars, corporaties en adviesbureaus als het gaat om het aantrekken van hoogopgeleid en voldoende gekwalificeerd personeel. Niet alleen de lagere basisbeloning zou hier debet aan zijn, maar vooral ook het gebrek aan prestatiegerichte beloningssystemen. De Personeels Monitor 2004 bevestigt dit beeld. Maar bij 12 % van alle gemeenten wordt resultaatgericht belonen op systematische wijze toegepast. Alleen bij de grotere gemeenten, met 100.000 of meer inwoners, ligt dit cijfer op 29%. Over hoe deze verhoudingen liggen bij de ontwikkelaars zelf zijn geen specifieke cijfers bekend, maar uit de gesprekken met vertegenwoordigers uit deze branche komt naar voren dat prestatiegericht belonen bijna overal op een of andere manier wordt toegepast. Corporaties kennen nog een ander probleem. Veel van hen hadden zich namelijk primair ontwikkeld tot beheerorganisaties die zich bezighielden met een optimale dienstverlening aan de huurders. Jarenlang zijn zij niet aangesproken op prestaties ten aanzien van bouwvolumes. Pas sinds enkele jaren is die politieke druk weer aanwezig. Het duurt vervolgens meerdere jaren voordat de kwaliteit en productiecultuur weer structureel is opgebouwd binnen de organisaties. Vaak wordt dit probleem onderschat.
4.5
Samenwerking
‘Voor echte ruimtelijke kwaliteit moet je samenwerken.’ Samenwerking met andere organisaties is een voorwaarde geworden voor succesvolle ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. Nog te vaak hebben projectgerichte coalities een gedwongen en onnatuurlijk karakter. Goede samenwerking tussen organisaties is van belang voor de voortgang van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten.
30 Mensenwerk
4.5.1
Beeldvorming
Lesson learned 12 Negatieve beeldvorming tussen
Veel vertraging in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten wordt veroorzaakt door onbegrip en strubbelingen in de samenwerking tussen organisaties. Deze samenwerkingsproblemen kunnen in veel gevallen worden toegeschreven aan onbekendheid met de wereld van de andere organisatie. De clichés die bestaan over gemeenten, corporaties en ontwikkelaars blijken diepgeworteld en vormen een reële barrière voor samenwerking tussen de partijen. Ontwikkelaars worden vaak gezien als zakkenvullers en snelle jongens die weinig oog hebben voor maatschappelijke vraagstukken. ‘Ze kijken alleen naar de rendabele onderdelen van plannen en haken af wanneer toekomstige rendementen in hun ogen niet zeker genoeg zijn.’ Aan de andere kant hebben we in hoofdstuk 3 kunnen zien dat er, ook bij andere organisaties, een zeer positief beeld bestaat over de resultaatgerichtheid van de ontwikkelaars. Ze worden ook vaak als erg professionele organisaties aangeduid. Gemeenten zijn in de ogen van ontwikkelaars en corporaties onvoldoende slagvaardig en bedrijfsmatig. ‘Bij elk overleg zit er weer een nieuwe ambtenaar aan tafel en bestuurders laten zich leiden door de waan van de dag.’ Bij ontwikkelaars ontbreekt het soms aan voldoende kennis van en begrip voor de bestuurlijke context waarin gemeenten moeten opereren. Hoewel aan de andere kant opvallend is hoeveel managers en bestuurders in de ontwikkelwereld een overheidsverleden hebben. Corporaties verschillen sterk. De ene corporatie ontwikkelt zich tot een semi-commercieel ontwikkelaar en de ander tot maatschappelijk ondernemer. Vaak ontbreekt het bij gemeenten en ontwikkelaars aan technisch inhoudelijke kennis over corporaties. Met name de gehanteerde rekenmethodes worden nogal eens als ‘niet transparant’ en ‘ingewikkeld’ afgedaan. Om maar te zwijgen over het begrip ‘onrendabele top’, waarover veel verwarring bestaat. Dit alles wordt nog eens gevoed door de ‘grote zak met geld’ waar de corporaties op zouden blijven zitten, in plaats van deze te investeren in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. De hier geschetste clichés blijken van grote invloed te zijn op het gedrag van de betrokken organisaties. Zo zijn veel gemeenten huiverig om samen te werken met ontwikkelaars. Dit leidt er niet zelden toe dat de ontwikkelaar pas in een heel laat stadium bij een ruimtelijke ontwikkeling wordt betrokken, waardoor een suboptimale procesgang ontstaat. Organisaties die aan de voorkant van samenwerkingstrajecten meer tijd besteden aan het simpelweg elkaar leren kennen, blijken hier gedurende de samenwerking veel profijt van te hebben. Kennis van wederzijdse culturen en structuren vergroot namelijk de basis voor vertrouwen, versoepelt de communicatie en zorgt ervoor dat organisaties beter kunnen omgaan met elkaars onvolkomenheden.
31
Mensenwerk
organisaties verkleint de bereidheid tot samenwerken. Organisaties die investeren in elkaar, voor en tijdens de samenwerking, kunnen hier beter mee omgaan.
Lesson Learned 13
4.5.2
Ken uzelf en de ander
Succesvolle samenwerking begint bij het leren kennen van de eigen organisatie en die van de ander.
De werelden van de overheid, ontwikkelaars en corporaties verschillen sterk. Niet alleen hun doelstellingen lopen uiteen, maar ook de sturingsprincipes en competenties van bestuurders en medewerkers. Er wordt vanuit de verschillende organisaties erg kritisch naar elkaar gekeken. Soms neerbuigend en in andere gevallen met een grote dosis wantrouwen. Veelal zijn mensen binnen één sector opgeleid en gevormd. Hierdoor is de kennis van andere organisaties vaak gering. Dit gebrek aan kennis vormt een uitstekende voedingsbodem voor allerlei vormen van negatieve beeldvorming over elkaar. Een structurele inspanning om mensen meer bij elkaar in de keuken te laten kijken, heeft een positieve impuls op het wederzijdse vertrouwen. De meest eenvoudige (en waarschijnlijk ook de beste) methode hiervoor is om in de dagelijkse praktijk veel meer contact te zoeken met mensen uit andere organisaties. Hiervoor is in vele gevallen cultuurverandering in de betreffende organisaties noodzakelijk. Men zal de voelsprieten meer naar buiten moeten richten. Dit betekent niet alleen zelf meer naar buiten kijken, maar ook anderen de gelegenheid bieden om in de eigen keuken te kijken. Een met name bij projectontwikkelaars gebruikt instrument om op een gestructureerde manier meer inzicht in (mogelijke) samenwerkingspartners te verzamelen, is het maken van een krachtenveldanalyse. Tijdens het onderzoek is gebleken dat een aantal organisaties dit instrument gebruikt om inzicht te krijgen in ‘hoe de hazen lopen’ bij de andere partijen. Met zo’n analyse wordt voorafgaand aan – en periodiek tijdens – het proces bekeken welke mensen in de betrokken organisaties een sleutelpositie innemen of doorslaggevend zijn. Juist op die mensen wordt in de contacten ingezet. Het is een instrument dat tijd kost, maar daar waar toegepast zijn toegevoegde waarde heeft bewezen. Naast de netwerkanalyse zijn nog vele andere instrumenten inzetbaar. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de SWOT-analyse.
4.5.3
Formeel en informeel
Mede door de bouwfraude en scherpere (Europese) regelgeving, is men van overheidszijde huiveriger geworden voor informele contacten met marktpartijen. De juridisering en formalisering van de ruimtelijke ontwikkelingsprocessen is toegenomen. Bestuurders en ambtenaren zijn extra voorzichtig geworden ten aanzien van informele contacten met commerciële partners. Deze houding is begrijpelijk en deels terecht, maar het vormt ook een blokkade voor samenwerkingsrelaties die op vertrouwen zijn gebaseerd. Aangezien vertrouwen een van de belangrijkste ingrediënten is voor succesvolle coalities, is een hoge mate van transparantie in de wijze van samenwerken erg belangrijk. De informele contacten en het relatienetwerk
32 Mensenwerk
mogen hier echter niet onder leiden. Dit is overigens geen pleidooi voor het sluiten van schimmige deals in rokerige achterkamertjes. Wel blijkt dat gangbare menselijke omgangsvormen tussen individuen en organisaties een belangrijke voorwaarde zijn voor succesvolle samenwerking.
4.6
Conclusie
Uit de voorgaande analyse mogen we concluderen dat de factor Mens & Organisatie een minstens zo belangrijke rol speelt in de voortgang van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten als de factoren Markt en Systemen. Zodoende kunnen we aan het rijtje wet- en regelgeving, grond en woningmarkt de factoren leiderschap, vertrouwen, kennis en competenties en samenwerking toevoegen als bepalend in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Zonder extern gerichte leiders proberen organisaties vaak ‘met oogkleppen op’ ruimtelijke ontwikkelingsprojecten van de grond te krijgen. Dit stuit maar al te vaak op verzet bij andere partijen (waaronder ook burgers) en leidt uiteindelijk tot vertragingen. Ook vertrouwen is een belangrijke factor gebleken. Het vertrouwen tussen organisaties (met name tussen markt en overheid) is schrikbarend klein. Alle betrokken partijen zullen hier hard aan moeten werken. Verbeteringen in harde organisatiefactoren als transparantie en het nakomen van afspraken moeten hierbij een centrale plaats innemen. Op het gebied van kennis en competenties hebben met name gemeenten met een gering organiserend vermogen problemen. Uitholling van de publieke sector op dit terrein dreigt. Goede mensen zijn waardevol in de ogen van projectontwikkelaars, adviesbureaus en corporaties. Vooral de kleine gemeenten kunnen op het gebied van beloningen nauwelijks concurreren met deze organisaties. Het is dan ook zaak om kennis en competenties op een slimme en effectieve wijze te organiseren. De beste kansen hiervoor lijken te liggen in het samenwerken met andere organisaties op dit vlak. Samenwerken is overigens niet alleen van belang op het vlak van kennis en competenties. In het gehele ruimtelijke ontwikkelingsproces is samenwerken noodzakelijk geworden. Het is simpelweg te complex geworden om alles helemaal alleen op te knappen. Samenwerking wordt echter sterk negatief beïnvloed door allerlei negatieve beeldvorming die bij de partijen bestaat. Aangezien het belang van samenwerken in de toekomst van de ruimtelijke ontwikkeling alleen nog maar zal toenemen, is het van groot belang dat alle partijen hun uiterste best doen om dichter tot elkaar te komen. Het tonen van meer interesse in elkaars organisatie is hierbij essentieel. Wanneer je meer weet over de cultuur en structuur binnen de andere organisatie zal dit leiden tot meer begrip en een grotere bereidheid tot samenwerken.
33 Mensenwerk
34 Mensenwerk
5 Conclusies en aanbevelingen In hoofdstuk 4 is geconcludeerd dat de impact van de factor Mens & Organisatie op de doorlooptijd van ruimtelijke ontwikkelingsprojecten groot is. Er zijn vier bepalende factoren benoemd en geanalyseerd: leiderschap, vertrouwen, kennis en competenties en samenwerking. Blijft over de vraag hoe en in welke mate deze bepalende factoren beïnvloedbaar zijn. Hiervoor worden in dit hoofdstuk concrete aanbevelingen gedaan. Bij het formuleren van de aanbevelingen is de praktische uitvoerbaarheid een belangrijk uitgangspunt geweest. Aanbeveling 1: Toon (extern) leiderschap
Wees als leider de verbindende schakel, zowel binnen de eigen organisatie als naar externe partijen toe. Durf te verbinden! Leiderschap is een kritische succesfactor voor ruimtelijke ontwikkelingsprojecten. Hoewel leiderschap maar beperkt valt aan te leren, valt met gerichte coaching wel degelijk een aanscherping van de benodigde competenties te bereiken. Organisaties zouden ook meer open kunnen staan voor getoond leiderschap. Soms wordt gedacht dat leiderschap en het Nederlandse ‘poldermodel’ niet samengaan. Extern leiderschap blijkt echter een cruciale rol te spelen in de vorming van strategische allianties. Aanbeveling 2: Bouw aan vertrouwen
Stel u open en kwetsbaar op, vaar niet blind op bestaande clichés en maak slechte ervaringen uit het verleden bespreekbaar. Bouw van daaruit aan (hernieuwd) vertrouwen. Wees transparant over gehanteerde rekenmethodes en werk binnen samenwerkingsverbanden met ‘open boeken’. Maak hierbij zoveel mogelijk gebruik van bestaande afsprakenkaders. Zoals bijvoorbeeld de publicatie ‘De kosten in beeld, de kosten verdeeld’ van het ministerie van VROM. Doe geen beloftes die niet kunnen worden nagekomen. Vanuit de bouw- en ontwikkelingswereld worden momenteel diverse acties ondernomen om het imago te verbeteren en het vertrouwen in de sector terug te brengen. Vertrouwen moet uiteraard wel van twee kanten komen en het is dan ook aan de gemeenten om aan te haken bij de initiatieven die op dit vlak worden ondernomen.
35 Mensenwerk
Een concreet initiatief kan zijn het organiseren van snuffelstages. Hierbij worden twee mensen uit verschillende organisaties aan elkaar gekoppeld. Afwisselend is men een aantal dagen te gast in elkaars organisatie. Behalve dat hiermee een enorme hoeveelheid aan kennis over de verschillen in organisatiecultuur en benaderingswijzen van het ruimtelijke ontwikkelingsproces worden uitgewisseld, zullen de ontstane contacten ook bijdragen aan duurzame vertrouwensrelaties. Aanbeveling 3: Organiseer kennis en competenties
Zorg dat kennis en competenties zo efficiënt mogelijk kunnen worden ingezet. Voor organisaties van beperkte omvang loont het de moeite om te onderzoeken welke voordelen te halen zijn uit samenwerkingsconstructies op het gebied van kennis en competenties. Hierbij kan gedacht worden aan gezamenlijke pools van experts, gestructureerde inhuur van gekwalificeerde adviesbureaus (raamcontracten, gezamenlijke inkoop) en het bundelen en outsourcen van specifieke activiteiten in aparte ontwikkelorganisaties. In al deze gevallen zullen opdrachtgeversschap en regievoering een vast onderdeel uit moeten maken van het organiserend vermogen van de ‘moederorganisatie’. Rijk, provincies en regio’s zijn de aangewezen partijen om verder onderzoek naar samenwerkingsverbanden op het gebied van kennis en competenties vorm te geven. Met name op het gebied van samenwerkende gemeentelijke ruimtelijke ontwikkelingsorganisaties zijn concrete initiatieven wenselijk. Aanbeveling 4: Leer uw partners kennen
Verdiep u in de cultuur en structuur van uw potentiële samenwerkingspartners. Maak daarbij zo veel mogelijk gebruik van bestaande contacten ( formeel en informeel) en instrumenten (krachtenveldanalyses). Het inzetten van instrumenten als de krachtenveldanalyse, netwerkanalyse en SWOT-analyse, kunnen u aan de voorkant van een samenwerkingsverband veel informatie verschaffen over de (potentiële) samenwerkingspartners. Daarnaast is het zaak om formele en informele ontmoetingen te benutten om een zo goed mogelijk inzicht te krijgen in uw partners. Schroom daarom ook niet om netwerkbijeenkomsten te bezoeken of misschien wel te organiseren. Brancheverenigingen als VNG, Aedes en Neprom zouden hierin het voortouw kunnen nemen. Op regionaal niveau kan deze handschoen door provincies en regio’s worden opgepakt.
36 Mensenwerk
Aanbeveling 5: Maak gebruik van ‘vreemde ogen’
Vastgelopen processen hebben baat bij de frisse blik van een stel vreemde ogen. Deze methode, waarbij met behulp van interventies door externe experts processen worden vlotgetrokken, kan in de praktijk op een breed draagvlak rekenen bij alle partijen. Gebruik bestaande initiatieven als aanjaagteams, woningbouwregisseurs en impulsteams. Zij kunnen bij vastgelopen projecten de situatie beoordelen en - op basis van kennis en gezag - impulsen geven om vastgelopen processen weer vlot te trekken. Deze, veelal vanuit overheid opgezette teams, zouden een kwantitatieve en kwalitatieve impuls moeten krijgen om bestaande problemen op effectieve wijze aan te kunnen pakken. Projectontwikkelaars en corporaties moeten onderzoeken op welke wijze zij hieraan een constructieve bijdrage kunnen leveren. In het verlengde van deze initiatieven zou veel meer gebruik gemaakt moeten worden van onafhankelijke bemiddelaars of mediators bij conflicten tussen partijen. Vaak wordt hiermee veel te lang gewacht en zijn de gevolgen voor planningen en financiën aanzienlijk. Gezien het aantal vertragingen dat als gevolg van (vaak niet onoverkomelijke) conflicten optreedt in projecten, valt de instelling van een onafhankelijke arbitragecommissie te overwegen. Dit initiatief kan zowel op landelijk niveau door de rijksoverheid als op regionaal niveau door bijvoorbeeld de provincies worden geïnitieerd. Aanbeveling 6: Investeer in de ontwikkeling van mensen
Opleidingen in het kader van ruimtelijke ontwikkeling zijn nog te veel sectoraal en facetmatig van opzet. Hiermee sluiten ze te weinig aan bij de huidige ontwikkelpraktijk waar samenwerking en integraliteit centraal staan. Investeer in sectoroverschrijdende opleidingen op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling. Opleidingen worden vaak georganiseerd vanuit de verschillende sectoren: gemeenten, corporaties en ontwikkelaars. Een meer integrale benadering is nodig om de toegenomen complexiteit en de verschuivende rollen een plaats te geven in het onderwijsaanbod. Binnen het opleidingsaanbod is het zaak om naast de inhoudelijke kennisontwikkeling ook ruime aandacht te besteden aan persoonlijke ontwikkeling. Thema’s als Verbindend Leiderschap en de omgang met uiteenlopende belangen binnen samenwerkingsverbanden moeten een prominente plaats in het curriculum innemen.
37 Mensenwerk
6 Bijlage
Samenstelling denktank
• De heer drs. W.J. Bos, vice-voorzitter PvdA fractie Provinciale Staten Utrecht en voorzitter van de Commissie Onderzoek Bouwstagnatie Provinciale Staten Utrecht • Mevrouw drs. I.M. Drontmann, senioradviseur KEI-kenniscentrum voor stedelijke vernieuwing • De heer G.J. ’t Hart, wethouder, gemeente Spijkenisse • De heer ir. C.A. Jagtman, commercieel directeur AM wonen • De heer ir. W.L. Jurgens, regiomanager Stad & Regio, ministerie van VROM • De heer Th.H.C. Peters (voorzitter), gedeputeerde provincie Gelderland • De heer drs. N. Rietdijk, directeur NVB
Lijst van geïnterviewden
• Mevrouw W.E. Drevijn, aanjager woningbouw, provincie Utrecht • De heer drs. ing. J.J.M. Ernst, directeur dienst Ruimtelijke Inrichting en Beheer, gemeente Bussum • De heer ing. L. Hallink, directeur Ter Steege Vastgoed • De heer P. Jansen, directeur Bouwfonds regio Noord-Oost • De heer J.G.M. Klinkenberg, directeur BO-EX • De heer L. de Jong, voorzitter Bouwvereniging onze woning • Mevrouw B. de Leeuw, hoofd onderafdeling Stedelijke Ontwikkeling, provincie Gelderland • De heer J. Noppe, senior accountmanager cluster Noord-Oost, ministerie van VROM • De heer drs. R.J. de Redelijkheid, wethouder, gemeente Doetinchem • Mevrouw drs. J. Steegh-Thomas, programmamanager aanjaagteam wonen, provincie Noord-Holland • De heer dr. R. Teule, M.P.A., manager Bureau Ruimtelijke Investeringen, gemeente Den Haag • De heer R. Wiersum, aanjager woningbouw, provincie Utrecht
39 Mensenwerk
Relevante literatuur
• A+O fonds Gemeenten, Monitor Gemeenten 2004: Personeel in perspectief. Den Haag, 2004. • Prof. dr. H. Aardema, Verbindend leiderschap: Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid. Elsevier Overheid, 2004. • R. Antonisse, Woningbouw komt niet op gang. Provinciaal Zeeuwse Courant (PZC), 27 augustus 2005. • K. Bijsterveld, Mooie concepten, trage realisatie. Building Business, nr. 1, februari 2006, p. 28-31. • W. Bos, Twaalf manieren om sneller te bouwen. Aedesnet.nl, februari 2004. • Bouwkennis, Belemmerende factoren bij de woning nieuwbouw. Bouwkennis.nl, 2005. • S. ten Brink, Grondprijzen, grondstofopbrengsten en woningproductie. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, nr. 5, oktober 2005, p. 12-17. • T. Daamen, De kost gaat voor de baat uit. Amsterdam, Uitgeverij SUN, 2005. • E. Dammers, F. Verwest, B. Staffhorst en W. Verschoor, Ontwikkelingsplanologie: Lessen uit en voor de praktijk. Rotterdam, NAi Uitgevers, 2004. • Elsevier Congressen, Documentatiemap congres Versnellen woningbouw te Nieuwegein. Mei 2005. • Gedeputeerde Staten van Noord-Holland, Voortgangsrapportage Aanjaagteam Wonen. Juli 2005. • Gedeputeerde Staten van Overijssel, Plan van Aanpak 2005: Stimulering Woningbouwproductie Overijssel, deregulering en ontbureaucratisering. 2005. • E. Harms, Van de stagnatie verlost. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, nr. 5, oktober 2005, p. 24-28. • R.M. Hoek, Stedelijke Gebiedsontwikkeling 2006. Master City Developer Thesis series. Rotterdam, Erasmus Universiteit, 2006. • C. de Jong, Woningproductie in Helsinki, Amsterdam en Stockholm. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, nr. 5, oktober 2005, p. 18-23. • E. Kaats, (e.a.), Organiseren tussen organisaties. Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam, Scriptum, 2005. • M. Kort, Organiseren van samenwerking. Stedelijke vernieuwing en organiserend vermogen. Assen, Koninklijke van Gorcum, 2005. • KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing, Verslag KEI-Atelier ‘Best Persons’. Rotterdam, KEI, 2004. • KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing, Verslag KEI-Atelier ‘Wet- en regelgeving’. Rotterdam, KEI, 2003. • E.J.M. van Kooten, Alleen bouw aantal woningen telt bij minister Dekker. Cobouw, 14 oktober 2005. • W. Laverman, Tegendraads gedrag zou meer aangemoedigd moeten worden. Building Business, nr 1, februari 2006, p. 16-21. • M. Ligtelijn, Keten doe uw best: een interview met Arthur Verdellen. Vogelvlucht (personeelsblad Bestuursdienst gemeente Amsterdam), oktober 2004. • H.R.M. Mentink, Achterblijvende groenontwikkeling in de Randstad. (In opdracht van Regio Randstad), 2002.
40 Mensenwerk
• Ministerie van VROM, Verslaglegging pilots. (eindrapportage). Den Haag, 2004. • Ministerie van VROM, Aanjaagteams: in actie voor meer woningen, (brochure). Den Haag, 2004. • Ministerie van VROM, De kosten in beeld, de kosten verdeeld: een afsprakenkader voor kostenverdeling bij herstructureringsopgaven. Den Haag, 2005. • Onderzoeksinstituut OTB, Knelpuntenmonitor Woningbouw 2003. Delft, 2003. • Onderzoeksinstituut OTB, Knelpuntenmonitor Woningproductie 2005. Delft, 2005. • Partij van de Arbeid, Goed wonen: voor iedereen, van iedereen. Projectgroep Wonen PvdA, 2005. • Provinciale Staten van Utrecht, Eindrapport Commissie Onderzoek bouwstagnatie. Utrecht, mei 2006. • Provinciale Staten van Zuid-Holland, Rapport onderzoekscommissie stagnatie infrastructuur Zuid-Holland. 2005. • Provincie Gelderland, Kansen voor kwaliteit: de regierol van de gemeente. 2005. • Provincie Noord-Brabant, Actieprogramma vermindering stagnatie woningbouw. 2004. • RIGO, Inventarisatie bestemming- en streekplancapaciteit voor woningbouw. (In opdracht van VROM DG-ruimte), Amsterdam, 2003. • C. van Staal, Afscheidsinterview Duco Stadig. Building Business, nr.1, februari 2006, p. 10-15. • D. Stadig, De Wetjes van Duco. Bijlage van Building Business, mei 2006. • Taskforce Woningbouwproductie, Achterblijvende woningbouwproductie: problematiek en maatregelen (eindrapport). 2002. • S. Tuijt, Stagnatie in de woningbouw voorbij? B&G, april 2005, p. 24-29. • Tweede Kamer, Eindrapport Parlementaire Enquêtecommissie Bouwnijverheid. Den Haag, Sdu Uitgevers, 2003. • VNG, Organisatie van prestatie: Regie in de stedelijke ontwikkeling. Den Haag, VNG Uitgeverij, 2004. • VNG, Verbeelden, verbinden, verwezenlijken: handreiking ruimtelijke ontwikkeling. Den Haag, VNG Uitgeverij, 2005. • André de Vos, Woningbouw negeert woningbehoefte. Binnenlands Bestuur 11, 2005.
41 Mensenwerk
Colofon Redactie en realisatie
Bestuur & Management Consultants mei 2007 De heer mr. drs. A. P. M. Hosman mpa De heer drs. E. Prins Met dank aan
De heer drs. W.J. Bos Mevrouw drs. I.M. Drontmann De heer G.J. ’t Hart De heer ir. C.A. Jagtman De heer ir. W.L. Jurgen De heer Th.H.C. Peters De heer drs. N. Rietdijk In opdracht van
Ministerie van VROM Vormgeving en opmaak
Mooijekind ontwerpers, Loenen (Veluwe) Druk
BDU Grafisch Bedrijf, Barneveld
Dit rapport wordt aangeboden door: BMC Postbus 308, 3830 AJ Leusden T (033) 496 52 00 F (033) 496 52 99
[email protected] www.bmc.nl
42 Mensenwerk
B E ZO E KADRES
Olmenlaan 8 3833 AV Leusden P OSTA DRES
Postbus 308 3830 AJ Leusden T E L E FO ON
033 - 496 52 00 FA X
033 - 496 52 99 I N T E R N ET
www.bmc.nl E- M A I L
[email protected]
B E ZO E KADRES
Rijnstraat 8 2515 XP Den Haag P OSTA DRES
Postbus 20951 2500 EZ Den Haag T E L E FO ON
070 - 339 39 39 FA X
070 - 375 42 00 I N T E R N ET
www.vrom.nl E- M A I L
[email protected]
Mensenwerk Een analyse van de factor Mens & Organisatie in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten Louis Hosman en Edwin Prins
