Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Brno Provozně ekonomická fakulta Studijní obor: Manažersko-ekonomický
Podniková kultura
diplomová práce
Bc. Hana Kubicová Vedoucí práce: PhDr. Helena Pavlíčková
Brno, květen 2006
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podniková kultura vypracovala samostatně pod vedením PhDr. Heleny Pavlíčkové a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně dne 24. května 2006 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala PhDr. Heleně Pavlíčkové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji svým kolegům a vedoucím oddělení podniku za spolupráci, poskytnuté informace a konzultace.
Abstrakt Předmětem diplomové práce „Podniková kultura“ jsou původ, vznik a formování podnikové kultury na základě hodnot, etických norem a národní kultury. Teoretická část je zaměřena na pozadí problematiky s akcentem na kulturu v nadnárodních podnicích. V praktické části je zkoumána podniková kultura konkrétního podniku a její vliv na veškeré zainteresované skupiny se zaměřením na lidské zdroje/zaměstnance. Zabývá se také problematikou etických kodexů a interkulturálních rozdílů. Závěrečná část analyzuje výsledky konkrétních šetření na dané téma.
Abstract The goal of the submitted thesis: “Corporate culture” is analysis of all relevant presumptions of set up, and formation of corporate culture based on values, ethical norms and national culture. The theoretical section focuses on topic background emphasising culture in multinational companies. The practical section analyses corporate culture in a particular company and its impact on all its stakeholders, mainly human resources/employees. This thesis also deals with code of conduct and cross-cultural differences. Final section analyses findings arisen from the fieldwork.
Klíčová slova Podniková kultura, univerzální hodnoty, etický kodex, etický audit, interkulturální rozdíly, národní kultura.
Keywords Corporate culture, universal values, code of conduct, ethical audit, cross-cultural differences, national culture.
Obsah 1.
ÚVOD..............................................................................................................................................................1
2.
CÍL PRÁCE ...................................................................................................................................................2 2.1 2.2 2.3 2.4
3.
CÍL PRÁCE.................................................................................................................................................2 POSTUP DOSAŽENÍ CÍLE.............................................................................................................................2 METODY A ZPŮSOBY ZJIŠTĚNÍ...................................................................................................................3 HYPOTÉZY ................................................................................................................................................3
TEORETICKÁ ČÁST...................................................................................................................................4 3.1 VZNIK A VYMEZENÍ POJMU PODNIKOVÁ KULTURA....................................................................................4 3.1.1 Vznik podnikové kultury se změnami v podnikání v druhé polovině 20. století................................4 3.1.2 Definice podnikové kultury ..............................................................................................................5 3.1.3 Význam podnikové kultury ...............................................................................................................5 3.2 ZPŮSOB VYTVÁŘENÍ A ZAVÁDĚNÍ PODNIKOVÉ KULTURY ..........................................................................6 3.2.1 Stanovení hodnot podniku................................................................................................................7 3.2.2 Stanovení univerzálních hodnot pro celosvětově působící podniky .................................................9 3.2.3 Pět kulturních okruhů.....................................................................................................................10 3.2.4 Šest pilířů charakteru.....................................................................................................................10 3.3 PODNIKOVÁ KULTURA A KVANTITATIVNÍ A KVALITATIVNÍ CÍLE PODNIKU..............................................12 3.3.1 Shareholder a Stakeholder Value...................................................................................................12 3.3.2 Oblasti působení podnikové kultury...............................................................................................13 3.3.3 Pyramida vitality podniku – vitální znaky podniku dle Plamínka ..................................................13 3.4 BRANDING - ZPŮSOB PREZENTACE PODNIKOVÉ KULTURY.......................................................................14 3.5 ETICKÉ KODEXY JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉ KULTURY ..........................................................................15 3.5.1 Obsah etického kodexu...................................................................................................................15 3.5.2 Význam etického kodexu ................................................................................................................17 3.5.3 Uplatnění etického kodexu .............................................................................................................17 3.5.4 Etický audit ....................................................................................................................................18 3.6 PODNIKOVÉ KLIMA .................................................................................................................................18 3.6.1 Znaky zdravého podnikového klimatu ............................................................................................19 3.6.2 Tři pilíře modelu angažovanosti ....................................................................................................19 3.7 NÁRODNÍ KULTURA A JEJÍ VLIV NA PODNIKOVOU KULTURU ...................................................................20 3.7.1 Nadnárodní organizační kultura....................................................................................................20 3.7.2 Národní kultura..............................................................................................................................21 3.7.3 Schopnosti mezinárodních manažerů.............................................................................................22 3.7.4 Základní kulturní rozdíly mezi českou a anglo-americkou podnikovou kulturou...........................23 3.7.5 Charakteristika manažerů – Velká Británie, USA..........................................................................26 3.8 ČESKÁ REPUBLIKA A ZAHRANIČNÍ INVESTOŘI.........................................................................................28 3.8.1 Typy zahraničních investic v ČR ....................................................................................................31 3.8.2 Trendy chování zahraničních investorů .........................................................................................33 3.8.3 Přínos zahraničních investorů .......................................................................................................34
4.
PRAKTICKÁ ČÁST – PROJEVY PODNIKOVÉ KULTURY VE ZKOUMANÉM PODNIKU........35 4.1 OBECNÉ CHARAKTERISTIKY ZKOUMANÉHO PODNIKU .............................................................................35 4.2 ZPŮSOB VYTVÁŘENÍ PODNIKOVÉ KULTURY A STANOVENÍ HODNOT ........................................................35 4.2.1 Historické, organizační a geografické pozadí vzniku podnikové kultury.......................................35 4.2.2 Způsob formování podnikové kultury z kulturních okruhů a pilířů charakteru..............................36 4.3 ZÁKLADNÍ HODNOTY PODNIKU ...............................................................................................................36 4.3.1 Základní hodnoty podniku a tři sociální motivy úspěchu...............................................................37 4.3.2 Hodnoty a kvantitativní a kvalitativní cíle podniku........................................................................37 4.4 BRANDING – ZPŮSOB PREZENTACE PODNIKOVÉ KULTURY ......................................................................38 4.5 OBLASTI PŮSOBENÍ PODNIKOVÉ KULTURY ..............................................................................................39 4.5.1 Potenciální zaměstnanci ................................................................................................................39 4.5.2 Zaměstnanci ...................................................................................................................................40 4.5.3 Ostatní stakeholders.......................................................................................................................40 4.6 OVĚŘENÍ SOULADU OSOBNÍCH HODNOT ZAMĚSTNANCŮ S PODNIKOVÝMI HODNOTAMI ..........................43 4.6.1 Výsledky šetření .............................................................................................................................44
4.7 ETICKÝ KODEX PODNIKU ........................................................................................................................47 4.7.1 Obsah etického kodexu...................................................................................................................47 4.7.2 Ověření znalosti etického kodexu...................................................................................................48 4.7.3 Etický audit - výzkum uplatnění etického kodexu...........................................................................50 4.8 PODNIKOVÉ KLIMA .................................................................................................................................53 4.8.1 Znaky zdravého podnikového klimatu ............................................................................................54 4.8.2 Tři pilíře modelu angažovanosti ....................................................................................................56 4.9 ZÁKLADNÍ RYSY CHOVÁNÍ MEZI SPOLUPRACOVNÍKY .............................................................................57 4.9.1 Hlavní rysy chování v podniku podle metody pravidla klubu ........................................................57 4.9.2 Hlavní rysy spolupráce v podniku podle metody erb .....................................................................58 4.10 KULTURNÍ ROZDÍLY VE ZKOUMANÉM PODNIKU ......................................................................................59 4.10.1 Rozdíly ve stylu řízení manažerů různých národností v rámci podniku .........................................59 4.10.2 Ostatní kulturní rozdíly v podniku..................................................................................................60 5.
INTERPRETACE VÝSLEDKŮ.................................................................................................................61
6.
ZÁVĚR .........................................................................................................................................................63
SEZNAM TABULEK A VYOBRAZENÍ ..........................................................................................................64 SEZNAM LITERATURY...................................................................................................................................65 SEZNAM ZDROJŮ NA INTERNETU..............................................................................................................66 PŘÍLOHY.............................................................................................................................................................67 DOTAZNÍK PRO ZJIŠTĚNÍ KONZISTENCE OSOBNÍCH A PODNIKOVÝCH HODNOT ....................................................67 CO SI MYSLÍ ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI O ZAHRANIČNÍCH ŠÉFECH – S HUMOREM .......................................................68
1. ÚVOD Téma podnikové kultury mne zaujalo tím, že jde o jev, jenž existuje v každém podniku, ale pozornosti se mu dostalo až v porevoluční transformaci z centrálně plánovaného hospodářství na tržní. O podnikové kultuře jako konceptu nacházení společných hodnot pro podnik a jeho zaměstnance jsme poprvé slyšeli až s příchodem zahraničního kapitálu, který pro mnohé znamenal radikální zásah do způsobu práce, změnu výrobního programu i personálního složení podniku. Došlo nejen k restrukturalizacím stávajících podniků, ale především k výstavbě nových výrobních závodů zahraničních podniků, logistických, průmyslových a obchodních center a kancelářských budov. Příliv zahraničního kapitálu s sebou také přinesl nové manažerské postupy, podnikové směrnice/politiky a v neposlední řadě i etické kodexy a nepsané zásady spolupráce a chování v podniku, které lze rovněž zařadit do oblasti podnikové kultury. Vytváření uceleného konceptu podnikové kultury jako odrazu sdílených hodnot je v českém prostředí vcelku novou záležitostí. Na toto téma existuje poměrně málo původních materiálů odrážejících situaci v České republice. Z toho důvodu jsem zaměřila svou pozornost právě na podnikovou kulturu v mezinárodních společnostech působících v České republice. Konkrétně budu provádět šetření v nevýrobním podniku, jenž se zabývá obchodním a daňovým poradenstvím a patří ke špičkám ve svém oboru. V práci řeším několik zásadních témat. Jaký je původ podnikové kultury a proč ji podnik potřebuje? Z čeho vycházejí hodnoty, na nichž podniková kultura stojí? Proč se snaží být univerzální na celém světě a jak na tuto skutečnost reagují ti, jichž se to nejvíce týká – zaměstnanci podniku? Jak snášejí fakt, že jim někdo zvenčí vštěpuje hodnoty, a jak korespondují s jejich vlastní národní kulturou a pracovními zvyklostmi zavedenými v České republice? Chci na příkladu konkrétního podniku objevit, jak dalece se zaměstnanci ztotožňují s hodnotami, které vyznává jejich zaměstnavatel, a zda může už při výběrovém řízení cíleně zasáhnout lidi, jimž jsou jeho hodnoty blízké. Jsou tyto hodnoty dále upevňovány s lety strávenými u zaměstnavatele a povýšením? Zaujala mne také tématika etických kodexů - psaných dokumentů - s jejichž obsahem podniky seznamují také širokou veřejnost. Slouží především jejich zaměstnancům při rozhodování v morálně nesnadných situacích, které přináší nejen pracovní život, ale také život mimo práci, jenž může v důsledku (na základě chování zaměstnance) ovlivnit dobré jméno podniku. Nepochybně existuje vztah mezi hodnotami podniku, strategickým řízením a jeho etickým profilem. Etické kodexy poskytují zainteresovaným subjektům měřítka vyspělosti kultury a soudržnosti podniku. Podnik se projevuje také navenek. Prezentuje svému okolí vlastní hodnoty a působí na něj. Svůj obraz ve společnosti utváří nejen pomocí public relations, ale i tím, jak se k ostatním subjektům chová, co si o něm lidé žijící v jeho okolí myslí, jak o něm hovoří jeho zaměstnanci na veřejnosti, mimo svou práci. Podnik tak vytváří hodnoty nejen pro své vlastníky tzv. shareholder value, ale také pro zainteresované skupiny v jeho okolí, které mohou mít na činnosti podniku určitý zájem - tzv. stakeholder value. V konkrétním podniku zkoumám, kdo jsou jeho stakeholders, jak se vůči nim projevuje jeho kultura, a jakým způsobem s nimi podnik komunikuje. Posledním velkým tématem je národní kultura a kulturní rozdíly, jež opět zkoumám na příkladu podniku. Oddíl pojednává o rozdílech v pracovních zvyklostech a stylu řízení v anglo-americkém a českém prostředí.
1
2. CÍL PRÁCE 2.1 Cíl práce Práce si klade za cíl pomoci podniku více pochopit motivaci zaměstnanců tkvící v jejich osobních hodnotách. Soulad jejich a podnikových hodnot může být důvodem, proč podnik zaměstnance přitahuje a chtějí v něm pracovat nebo naopak. Dílčí cíle práce lze shrnout takto: • Definice hodnot zkoumaného podniku. • Dopad aspektů podnikové kultury na jeho fungování, zaměstnance a jednotlivé stakeholders. • Ověřit, zda jsou hodnoty zaměstnanci přijímány, a v jaké míře se s nimi ztotožňují, zejména jde-li o členy managementu. • Ověřit, do jaké míry se s hodnotami podniku ztotožňují uchazeči o zaměstnání v nejužším kole výběru. • Míra seznámení zaměstnanců s etickým kodexem podniku a schopnost jeho aplikace v konkrétních morálně složitých situacích. • Analýza rysů spolupráce v podniku, kulturních rozdílů mezi jeho zaměstnanci a míru přijetí anglo-amerického participativního stylu řízení českými zaměstnanci.
2.2 Postup dosažení cíle Práce byla zpracována tak, aby docílila jasného vymezení, jaký mají jednotlivé aspekty podnikové kultury, obsažené v teoretické části, konkrétní dopad na fungování podniku, a jak ovlivňují ty, kteří je pociťují nejvíce, tedy zaměstnance. Cílem je definovat hodnoty, jež jsou pilířem kultury zkoumaného podniku. Ověřit, zda jsou přijaty řadovými zaměstnanci, a v jaké míře se s nimi ztotožňují. Je vzato v úvahu, že jsou stanoveny univerzálně pro pobočky na celém světě a předpokládá se, že míra ztotožnění se bude lišit v závislosti na délce pracovního poměru a postavení v rámci podnikové hierarchie. Zaměstnanci na manažerských pozicích pracují v podniku nejdéle a měli možnost se podílet na utváření jeho dnešní podoby. Odborníci podniku na problematiku lidských zdrojů tvrdí, že podniková kultura je natolik silná, že již při výběrovém řízení uchazeči rozpoznají její hodnoty a úspěšní bývají ti, jejichž hodnoty jsou podobné těm podnikovým. Tato hypotéza však není podložená žádným výzkumem, proto si práce klade za cíl její ověření. Konkrétní šetření byla provedena na uchazečích, jež se dostali do závěrečného kola výběrového řízení. U nich vzniká předpoklad, že se během jeho prvních tří kol měli možnost seznámit s kulturou podniku natolik, aby rozpoznali, zda jim jeho hodnoty vyhovují. Pro podnik může být užitečné poznat míru ztotožnění hodnot těch, kteří velmi silně aspirují na posty nových zaměstnanců. V dalším oddílu práce je pozornost věnována etickému kodexu podniku. Cílem je ověřit seznámení zaměstnanců s jeho obsahem a schopnost jeho aplikace v konkrétních morálně složitých situacích. K tomu podnik používá nejrůznější nástroje. Každý zaměstnanec má vlastní výtisk etického kodexu a každým rokem se určitým způsobem zkoumá jeho znalost či používání. V roce 2006 podnik provedl formou výzkumu i etický audit. 2
Posledním velkým tématem práce je nalezení základních kulturních rozdílů mezi národní kulturou, běžnou pracovní kulturou v ČR, s níž mají mnozí zaměstnanci podniku zkušenosti a kulturou zahraničních zaměstnanců podniku žijících v ČR. Cílem je analýza odlišností ve způsobu spolupráce zaměstnanců pocházejících z různých zemí, případně nastínění hlavních rysů jejich postojů v práci. Dále má práce zjistit hlavní pilíře spolupráce v podniku, jež jsou všem společné a překračují rámec předem stanovených a oficiálně proklamovaných hodnot. Zaměstnanci si je totiž stanovili sami, zcela spontánně. Hypotéza bude ověřovat, zda zaměstnanci vnímají, že anglo-americký participativní styl řízení zlepšuje pracovní procesy a je lepší, než jejich předchozí zkušenost z ryze českého prostředí.
2.3 Metody a způsoby zjištění -
Dotazník s bodovou škálou; Dotazník s uzavřenými otázkami; Osobní pohovory; Pravidla klubu – metoda, kdy skupina účastníků vymýšlí pravidla, nebo normy, jimiž se řídí chování v podniku, ve kterém pracují; Erb – metoda, kdy jsou skupinou stanoveny čtyři nejvýraznější rysy kultury podniku a zakresleny do pomyslného erbu; Konzultace a rozhovory s odborníky; Rešerše v rámci podnikových materiálů.
2.4 Hypotézy Hypotéza č. 1: Čím déle je člověk v podniku zaměstnán, a na čím vyšší pozici, tím je jeho ztotožnění s hodnotami podniku větší (dotazník s bodovou škálou). Hypotéza č. 2: Uchazeči o zaměstnání v podniku, jež se ve výběrovém řízení dostali do nejužšího okruhu výběru, se ztotožňují s jeho hodnotami, tedy ucházejí se o práci v podniku mj. proto, že má hodnoty jim blízké (dotazník s bodovou škálou). Hypotéza č. 3: Zaměstnanci vědí, že podnik má etický kodex a znají jeho obsah a dokáží jej aplikovat v morálně rozporuplných situacích (dotazník s uzavřenými otázkami, rešerše v rámci podnikových materiálů, analýza výsledků podnikových výzkumů a rozhovory s odborníky). Hypotéza č. 4: Sami zaměstnanci podniku si uvědomují, že hodnoty, které jsou jim podnikem vštěpovány a jsou konzistentní na celém světě, vylepšují pracovní procesy v českém prostředí a anglo-americký styl vedení vnímají jako lepší, než jejich předchozí pracovní zkušenost v ryze českém podniku (osobní pohovory, pravidla klubu, erb).
3
3. TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Vznik a vymezení pojmu podniková kultura 3.1.1 Vznik podnikové kultury se změnami v podnikání v druhé polovině 20. století Každý podnik má svou jedinečnou kulturu. Různí lidé preferují různé typy podnikových kultur a pro jejich dobrý pocit z práce je třeba, aby se jejich povahové rysy a vlastnosti shodovaly s kulturou v té části podniku, v níž jsou zaměstnáni. Člověk, který přichází do nového podniku, se setkává s řadou věcí, které mu připadají nápadné, mnohdy divné a nezvyklé. Lidé spolu jednají určitým způsobem. Někde jsou nervózní, uspěchaní nebo naopak působí klidně, nevzrušeně, pomalu chodí a uvolněně rozmlouvají. V některých podnicích dávají pyšně najevo své provozní manýry, hlasitou řeč, bezprostřední způsob jednání, jinde se předhánějí v uctivých pozdravech a v mnohdy až nesmyslné ohleduplnosti. Některý podnik staví na úřednické pečlivosti a opatrnosti, jinde vynášejí do nebe manažery, hráče, kteří riskují a předvádějí se. Ve zvyklostech bývají velké rozdíly. Nováčkovi trvá obvykle nějakou dobu, než pochopí, jak se má chovat, aby byl opravdu jedním z domácích. Domácí naopak nenapadne, že by se lidé mohli v práci chovat jinak. Existuje řada zvyklostí, které se upevnily a stávají se normou každodenního chování. Nazývají se podnikovou kulturou. Jistá forma podnikové kultury jako rysu chování lidí existuje v každém podniku. Oficiální obraz podnikové kultury, jak ji známe dnes, utvořily až velké světové společnosti z hospodářsky nejrozvinutějších oblastí světa v druhé polovině 20. století. Její prvopočátky lze vysledovat na přelomu 20. a 30. let 20. století v období manažerské revoluce. Pozornost se začala více zaměřovat na styl řízení, odbornost managementu, pověst podniku, později se zvyšoval zájem o rozvoj zaměstnanců. V druhé polovině 20. století se hlavním předmětem zájmu stal rozvoj lidských zdrojů, snaha o odlišnost od konkurence v podobě budování silných značek, tvorba a udržování blízkých vztahů se zákazníky. Došlo nejen k utváření dobrého obrazu podniku navenek, ale i k utváření ucelené koncepce hodnot směřovaných dovnitř podniku. Tak vznikly originální podnikové kultury s vlastní filozofií, které si našly oblibu u zaměstnanců. Různé podnikové filozofie jsou nástrojem ke stmelení celé organizace, vytváří pocit sounáležitosti s podnikem a jeho lidmi. Podnik se silnou kulturou vhodně prezentovanou veřejnosti a s dobrou pověstí pak přitahuje kvalitní zaměstnance s obdobnými hodnotami, kteří jsou dokonce hrdí, že mohou být jeho součástí. Snaží se jeho kulturu udržet, neboť se v ní cítí dobře a akceptují ji jako výhodnou.
4
3.1.2 Definice podnikové kultury Podnikové kultuře se dostalo řady definic a různorodého členění. Obvykle není chápána jako samostatný obor, proto postrádá svého „guru“, jehož teorie by patřila k nejuznávanějším. Většina autorů z oblasti lidských zdrojů, managementu a organizačního chování chápe podnikovou kulturu jako nedílnou součást oblasti svého zájmu. Po důkladné selekci uvádím dvě definice, které nejlépe odpovídají zaměření této práce. Definice podnikové kultury Edgara Scheina „Podniková kultura je soubor společně sdílených představ, který si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Osvědčil se natolik, že se mu učí noví pracovníci jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnému způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím citovým vztahům vůči těmto faktům.“1 Hodnoty a normy - definice podnikové kultury Michaela Armstronga „Podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale formuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.“2 Uvedená definice zdůrazňuje, že kultura podniku se týká řady abstraktních výrazů, jako jsou hodnoty a normy, které nemusejí být definovány, nemusí se o nich mluvit a dokonce nemusejí být ani výslovně uváděny, mohou být nenápadné. Přesto může mít kultura významný vliv na chování lidí.
3.1.3 Význam podnikové kultury Podniková kultura je klíčovou složkou v realizaci poslání a strategie podniku, ve zlepšování efektivnosti a při řízení změny. Je hluboce zakořeněna, protože je složena z reakcí, které byly akceptovány, protože měly v minulosti úspěch. Kultura může působit ve prospěch podniku tím, že vytváří prostředí, které přispívá ke zlepšení výkonu, stejně jako může působit zcela opačně tím, že vytváří bariéry bránící dosažení podnikových cílů a strategií. Tyto bariéry mohou být odpor ke změně, nedostatek loajality a angažovanosti. Podniková kultura má zásadní vliv na přenášení smyslu identity a jednoty cíle na zaměstnance, usnadňuje vytváření atmosféry loajality a vzájemnosti a formuje chování tím, že určuje, co se od zaměstnance očekává.
1 2
BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vydání, Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-01 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání, Praha: Grada, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2
5
3.2 Způsob vytváření a zavádění podnikové kultury Prvotní impuls k vytvoření podnikové kultury dávají zakladatelé podniku. Obvykle mají jasnou vizi, jak by měl jejich podnik vypadat, vnášejí do něj své osobní postoje a hodnoty. Stejnou měrou se na formování kultury podílejí zaměstnanci, kteří zde přinášejí zkušenosti z předchozích zaměstnání a své vlastní ideály. Podniková kultura se postupně upevňuje. Zakladatelé, vedení i zaměstnanci se snaží o udržení kultury, v níž realizují své hodnoty a žádají, aby se jí nováčci přizpůsobili. Podporou jim v tom je způsob výběru zaměstnanců, akce vedení podniku a socializace. Výběr nových zaměstnanců je zaměřen na uchazeče, kteří vyhovují zaběhnutému stereotypu dobrého zaměstnance podniku. Výběrové řízení upevňuje podnikovou kulturu a vyřazuje uchazeče, kteří by mohli podkopat její základní hodnoty. Tomuto tématu se podrobněji věnuje bod 4.5.1 Potenciální zaměstnanci. Akce vedení podniku znamená, jak manažeři jednají, jak je kdo odměňován, kdo postupuje výše v hierarchii podniku a jaké jsou vzory žádoucího a úspěšného chování. Socializace je proces, v němž se noví zaměstnanci učí zvykům podniku. Nevědí, jak mají vykonávat své role. Jsou cvičeni mj. i v přijímání kultury. Jejich reakce jsou buď naprosto konformní, nebo kreativní, kdy si normy přepracují podle svého naturelu, nebo i vzpourou proti stávajícímu řádu (zpracováno podle F. Bělohlávka, 1996). Podniková kultura se také formuje na základě nepsaných pravidel chování, které lze odpozorovat přímo v podniku. Vymezují, co se od lidí očekává, co mají dělat, říkat, jak mají reagovat. Lze si povšimnout takových stránek chování jako jsou např.: • • • • • • • • • • •
jak manažeři zacházejí se svými podřízenými, a jak tito reagují na své manažery; převažující pracovní etika, např. příliš dlouhá pracovní doba, nebo naopak považování práce přesčas za neefektivitu pracovníka, požadavek, aby pracovníci působili vždy uvolněně a nenuceně; apod.; postavení – jak velký význam je mu přikládán, existence nebo absence obvyklých symbolů postavení; ambice – očekávají se a schvalují otevřené ambice? výkon – vynucování vysokého výkonu, nejvyšším oceněním je pak to, že se o člověku hovoří jako o vysoce profesionálním jedinci; moc – uznávaná jako způsob života, zda je závislá spíše na odbornosti a schopnosti než na postavení. Je soustředěna na vrcholové úrovni nebo se na ní podílejí různé úrovně v rámci podniku? manipulace a manévrování – je rozšířená po celém podniku a považovaná za normální chování nebo nepřijatelná jako zjevný, otevřený způsob chování? loajalita – očekává se dlouhodobé setrvání zaměstnance u podniku nebo je kladen důraz na krátkodobé výsledky a přispění k dosažení podnikových cílů? hněv – bývá otevřeně vyjadřovaný, skrytý, nebo vyjadřovaný jinými prostředky? přístupnost – od manažerů se očekává, že budou pro své podřízené přístupní a viditelní, nebo se všechno odehrává za zavřenými dveřmi; formalita – normou je chladný, formální přístup nebo používání oslovování křestními jmény, příp. tykání, nepsaná, ale jasně chápaná pravidla oblékání. 6
Podnikovou kulturu lze tedy chápat jako sociální pouto, které sdružuje zaměstnance podniku skrze sdílené hodnoty a chování. Může být silná nebo slabá, což záleží na soudržnosti, hodnotovém konsensu a individuálnímu přijetí společných cílů. Její kvalita nespočívá v síle, ale v povaze ústředních hodnot.
3.2.1 Stanovení hodnot podniku Hodnoty podniku se vztahují k tomu, co je považováno za důležité. Jsou vyjádřením toho, co je pro podnik nejlepší a jaký druh chování je žádoucí. Podnikové hodnoty musí prezentovat svým chováním zejména management podniku. Přijmou-li je všichni zaměstnanci, hovoříme o podniku řídícím se hodnotami. V mnoha definicích podnikové kultury byly zmíněny společné hodnoty, nepsaná pravidla a problém jejich univerzality. Jak podnik řeší problematiku stanovení základních hodnot, na nichž vybuduje svou vlastní kulturu? Základem pro vybudování podnikové kultury může být schéma, tzv. manifest kultury, jež vytvořili Harvard Researcher:
Obrázek č. 1: Manifest kultury Harvard Researcher
Kultura Důležitá společná porozumění
Vyvozuje závěry
Objekty: Společné výsledky /společné věci
Řeč: Společná úsloví Vytváří: Chování: Společné jednání
Generuje: Otázky Pozorování Vyčtení/odhad Cítění
Emoce: Sdílené pocity
Zdroj: Organizational Dynamics. (článek Implications of Corporate culture: a manager’s guide to action – Vijay Sathe) publikovaném v Organizational Behavior Reader, 2001.
7
Toto schéma podporuje definici Scheina i Armstronga. Harvard Researcher vidí podnikovou kulturu v projevech a společném sdílení zaměstnanci. Je zakořeněna v hodnotách a přesvědčeních jimi vyznávaných a odráží se v jejich vzájemné komunikaci a chování. Hlavní problém pak představuje stanovení společných hodnot, které by byly přijaty zaměstnanci kdekoliv na světě. Dalším východiskem stanovení hodnot podniku je jeho orientace na výkon. Efektivnost definovaná jako hodnota v poměru k produktivitě, se stala rozhodujícím faktorem při stanovení úspěchu, který je počáteční motivační silou podnikání. Existuje systém sociálních motivů, které vedou právě k úspěchu a v tomto kontextu si podniky stanovují i své hodnoty. Sociolog David MacLelland rozděluje systém sociálních motivů na tři kategorie: Obrázek č. 2: Sociální motivy úspěchu integrované do hodnot podniku
Výkonnostní orientace - být nejlepší, vykazovat výsledky, dosáhnout úspěchu prostřednictvím efektivnosti
Vztahová orientace - mít dobré vztahy se svým okolím, být oblíbený, vyhovět nesobecky přáním jiných
Mocenská orientace - touha být ve středu dění, uplatňovat vliv, ovládat okolní podmínky, být respektovanou autoritou
Zdroj: Benchmarking - změna firemní kultury dle Davida MacLellanda, 1995
8
3.2.2 Stanovení univerzálních hodnot pro celosvětově působící podniky Globálně působící podniky zavádějí jednotnou kulturu, přesněji kulturu založenou na totožných hodnotách, a tu implementují globálně. Snaží se ji implementovat i do zemí, v nichž mohou některé praktiky podniku působit cizorodě, podivně, někdy i směšně. Na kulturu podniku má zcela zásadní vliv země, v níž vznikl, její tradice, národní kultura a jiné aspekty. Tyto se liší země od země, kontinent od kontinentu, či spíše od jednoho civilizačního okruhu k jinému. Liší se ve svých hodnotách. Následující výčet vymezuje hlavní oblasti, z nichž vycházejí rozdíly hodnot. Rozdíly vycházejí z: • tradic; • náboženství; • vztahu k životu; • postavení pohlaví; • vztahu k autoritě; • vztahu k práci; • smyslu pro povinnost; • individualismu či kolektivismu; • a mnohých dalších. Příklad univerzálních hodnot celosvětově působícího podniku Jako příklad univerzálních hodnot celosvětově působícího podniku mohou posloužit hodnoty maloobchodního řetězce Tesco, které jsou prezentovány zaměstnancům na celém světě tak, že jsou jim denně na očích v zázemí jejich obchodů a hypermarketů: Tesco hodnoty Nikdo se nestará o zákazníky lépe než my. Porozumíme zákazníkům lépe než kdokoli jiný. Buďme energičtí a tvůrčí a mějme zákazníka na prvním místě. Využijme našich sil a předností k poskytování hodnot našim zákazníkům. Starejme se o naše zaměstnance, aby se oni starali o naše zákazníky. Jednejme s lidmi tak, jak chceme, aby lidé jednali s námi. Všichni jsem jeden tým – Tesco tým. Důvěřujme si a respektujme jeden druhého. Snažme se dělat všechno důkladně. Podporujme jeden druhého a více se odměňujme než kritizujme. Více se ptejme, dělme se o zkušenosti, aby mohly být dále využity. Těšme se z práce, slavme úspěchy a učme se ze zkušeností. Zdroj: nástěnka v obchodním domě Tesco
9
3.2.3 Pět kulturních okruhů Stanovení konzistentního hodnotového žebříčku podniku, který má spojovat hodnoty zaměstnanců na celém světě, není jednoduché. Jedna ze základních studií mezinárodní podnikatelské kultury Managerial Thinking: An International Study pánů Porter, Haire a Ghiselli z roku 1966 vyvrací existenci jednotné celosvětové kultury managementu a rozlišuje pět širších okruhů. Jedná se o následující kulturně podnikatelské oblasti: 1) 2) 3) 4) 5)
Anglo-americká; Latinsko-evropská (Francie, Itálie, Španělsko, Benelux); Nordicko-evropská (Německo, severské země); Rozvojové země (Argentina, Chile, Indie); Japonsko.
Zdroj: Porter, Haire a Ghiselli, Managerial Thinking: An International Study, 19663
Tato studie nezahrnuje Českou republiku. Z uvedených civilizačních okruhů ČR dle mého názoru nejvíce inklinuje k nordicko-evropské podnikatelské oblasti. V kulturním a historickém vývoji se v ČR uplatnil zejména německý vliv a později, po pádu rakouskouherské monarchie a nesnadném poválečném vývoji, lze v poslední době pozorovat výrazné pro-sociální vlivy, jež můžeme spojovat především se severskými zeměmi, jejichž hlavní hodnoty spočívají ve zvýšení životní úrovně všech lidí a výrazné sociální solidaritě. Všechny kulturně-podnikatelské okruhy spojují určité univerzální standardy, jako např. „nečiň druhým to, co nechceš, aby druzí činili tobě“. Vycházejí z různých kultur a náboženství (křesťanství, buddhismus, islám, judaismus). Jiné hodnoty jsou už pouze srovnatelné, např. stejné obchodní praktiky v severní Americe a západní Evropě. Dalším stupněm jsou hodnoty, které jsou ještě přijatelné, ale vyvolávají napětí – např. nepotismus v českých podnicích (přednostní zaměstnávání příbuzných). V původních českých podnicích byl vcelku běžný, po vstupu zahraničních vlastníků byl eliminován, protože je chápán jako střet zájmů. Lze nalézt i hodnoty neslučitelné jako je např. práce dětí – běžná v rozvojových zemích a naprosto nepřijatelná v ostatních zemích.
3.2.4 Šest pilířů charakteru Globálně působící podniky zpravidla přinášejí na nová území nejen svůj vlastní podnikatelský koncept a manažerský styl, ale i vlastní podnikovou kulturu, kterou vštěpují místním lidem ochotným pro ně pracovat, a tedy přijmout jejich zásady. Ty jsou zpravidla velmi podobné. Příkladem takových typických hodnot může být seznam, který byl doporučen autory z The Josephson Institute of Ethics a je nazýván šesti pilíři charakteru.
3
Dostupný na http://web.gsm.uci.edu/~lwporter/vita.pdf
10
Obrázek č. 3: Šest pilířů charakteru
Důvěryhodnost
Podnik jako odpovědný občan
Respekt
6 pilířů charakteru
Spravedlnost a rovné zacházení
Odpovědnost
Péče
Důvěryhodnost - čestnost, integrita (bezúhonnost), dodržování slibů, loajalita; Respekt - autonomie, ohled na soukromí, důstojnost, ohleduplnost, tolerance, vstřícnost; Odpovědnost - snaha dosahovat vynikajících výsledků; Péče - účastnost, ohleduplnost, štědrost, přátelskost, laskavost, lidskost; Spravedlnost a rovné zacházení - spravedlnost pravidel a postupů, nestrannost, důslednost, rovnost příležitostí, dodržování řádného procesu; Podnik jako odpovědný občan - dodržování zákonů, služba veřejnosti, ochrana životního prostředí. Zdroj: The Josephson Institute of Ethics, The Six Pillars of Character4.
4
Dostupný na: http://www.charactercounts.org/defsix.htm
11
V bodu 4.3 Základní hodnoty podniku jsou podrobně analyzovány hodnoty zkoumaného podniku, které jasně korespondují s šesti pilíři charakteru.
3.3 Podniková kultura a kvantitativní a kvalitativní cíle podniku 3.3.1 Shareholder a Stakeholder Value Podnik, respektive jeho vedení, vytváří hned několik hodnot. Orientuje svá rozhodnutí podle tržní hodnoty vlastního kapitálu s cílem jeho co nejlepší alokace v rámci trhu (generování zisku), což označujeme jako utváření Shareholder Value (hodnoty pro vlastníky) a souběžného zohlednění zájmů okolí podniku. Každý podnik je účelným fungujícím systémem, který byl založen pro splnění určitých cílů stanovených jeho zakladateli. Právě jim by měl být podřízen primární cíl, tj. zúročení vloženého kapitálu, a to podle zvoleného kvantitativního ukazatele, např. podílu zisku na jednu akcii apod., jimiž se zabývá finanční analýza. Podnik také usiluje o co největší tržní podíl, rozvoj a expanzi pomocí investic. Vedle podobných kvantitativních cílů jsou podniky konfrontovány i s požadavky na splnění různorodých kvalitativních cílů. Podniky tak usilují nejen o prodej, vývoj nových produktů a zisk, ale rovněž o vybudování dobrého jména a pověsti, věnují pozornost rozvoji svých zaměstnanců a získávání nových kvalitních lidských zdrojů, zaměřují se na práci s veřejností a místní komunitou a přinášejí hodnoty svému okolí, např. v podobě nové infrastruktury, poptávky pracovních sil, podpory kultury, sportu, charitativní činnosti, ekologie apod. Posláním každého podniku je, aby svými službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytostně spjatí. V této souvislosti se hovoří o vytváření tzv. Stakeholder Value (hodnoty pro zainteresované skupiny).
12
3.3.2 Oblasti působení podnikové kultury Vlastníci podniku zvažují nejen zúročení vloženého kapitálu, ale také mají zájem na dlouhodobém trvání podniku. Z toho důvodu je nezbytná i existence silné kultury, která udržuje hodnoty jimi vyznávané. Jsou to právě zakladatelé a původní vlastníci podniku, kteří vytvářejí koncept podnikové kultury, v níž zrcadlí své vlastní hodnoty a následně hledají zaměstnance, kteří je ctí podobně. Podniková kultura tak působí dovnitř podniku – na hierarchicky členěné zaměstnance a na vlastníky (pokud mají dostatečný vliv na činnost podniku a nejsou pouze minoritními akcionáři) a vně podniku na své stakeholders. Identifikace své skupiny stakeholders je pro podnik klíčová. Stejně jako její následná analýza (zjištění specifik, požadavků, ale i podílu na moci a vlivu) a nalezení cesty v podobě konkrétních projektů a opatření, jak tyto zájmy uspokojit a sladit se zájmy podnikovými. Stakeholders jsou často s podnikem spjati smluvními vztahy, mnohdy chráněnými právním řádem (zákoník práce, obchodní zákoník atd.), což je samo o sobě určitým způsobem zvýhodňuje. Všechny tyto skupiny podnik musí oslovit pro upevnění jejich důvěry, pozvednutí vlastní pověsti, vzájemné výměny informací a udržování dobrých vztahů. Jsou jimi zpravidla dodavatelé, zákazníci, veřejné instituce, obyvatelé žijící v okolí podniku apod.
3.3.3 Pyramida vitality podniku – vitální znaky podniku dle Plamínka Podnik z hlediska naplňování kvantitativních cílů a dlouhodobého dosahování hodnot pro své vlastníky a zainteresované skupiny, musí splňovat 4 základní vitální znaky. Ty tvoří pyramidu, v níž vitální znak na nižším stupni pyramidy podmiňuje existenci vitálního znaku na vyšším stupni. Tato koncepce byla vypracována Jiřím Plamínkem. Obrázek č. 4: Pyramida vitálních znaků podniku
DYNAMIKA (vliv na prostředí) STABILITA (schopnost adaptace na změny)
EFEKTIVITA (optimální cesta od zdrojů k produktům)
UŽITEČNOST (produkty, které někdo potřebuje a požaduje)
DOSTATEČNÉ ZDROJE (vstupy, které svou povahou a množstvím umožňují produkci)
Zdroj: Jiří Plamínek, Synergický management, 2000
13
Základem pro fungování každého podniku je jeho kapitál, který musí být dostatečný pro zajištění jeho dlouhodobého působení. Na základě splnění této podmínky podnik buduje svou výrobní koncepci a plánuje ostatní činnosti. Užitečnost Užitečnost jako vitální znak obnáší smysl existence podniku. Má vyrábět produkty, které někdo potřebuje a přinášet užitek všem viz bod 3.3.1. Shareholder a Stakeholder Value. Efektivita Efektivitou se rozumí schopnost účelně využívat zdroje, energii, zaměstnance, suroviny, zefektivnit procesy a komunikaci v rámci podniku. Myšleno je nejen zefektivnění výrobního procesu, ale také zefektivnění organizační struktury a infrastruktury podniku, např. účelné využití informačních technologií apod. Stabilita Stabilita znamená schopnost přizpůsobit se měnícím se vnějším a vnitřním podmínkám, tedy schopnost získávat rovnováhu. Klíčovým prvkem stability není jen analýza a reakce na měnící se podmínky, ale stabilní mezilidské vztahy jak směrem dovnitř podniku, tak směrem ven. Dynamika Úspěšné podniky usilují nejen o včasnou a adekvátní reakci na změnu, ale snaží se ji předvídat, kontrolovat, a dokonce svým působením vyvolávat. Získávají tak kontrolu nad vnitřním a vnějším prostředím, určují směr ve svém oboru. Toho podnik docílí především učením a tzv. dopřednými vazbami umožňujícími předvídání a ovlivňování vývoje podmínek na svém trhu. Pojem „dopředná vazba“ byl vytvořen na základě znalosti vazeb zpětných, jež měly vliv na události, které se odehrály v minulosti. Dopředná vazba je volba prostředku, jímž lze ovlivnit události v budoucnosti. Podnikovou kulturu v tomto kontextu chápeme jako soubor hodnot, které bytostně definují podnik, jeho procesy a jednání. Ty jsou následně vštěpovány jeho zaměstnancům a prezentovány navenek za účelem naplňování vitálních znaků podniku a jeho cílů. (zpracováno dle J. Plamínka, 2000).
3.4 Branding - způsob prezentace podnikové kultury Podniky mohou prezentovat své hodnoty prostřednictvím typických public relations aktivit, ale také prostřednictvím tzv. brandingu, který má velký význam pro identifikaci globálně působícího podniku v různých zemích. Branding je důsledné zachování všech vnějších i vnitřních znaků, které musí umožnit snadnou identifikaci značky (brand). Jedná se o společnou grafickou prezentaci, vzhled, styl a design vlastního loga, propagačních a odborných materiálů, formát písemných dokumentů, vystupování zaměstnanců, členění co do vnitřní hierarchie, oddělení, výrobního portfolia, pracovních postupů. 14
Konzistentní branding umožňuje identifikaci podniku a jeho výrobků kdekoliv na světě. Projevuje se v totožné vizuální prezentaci (brožury, internet, reklama) a zachovává stejnou filozofii a styl. Tato jednotnost je důležitá pro podniky, jež prodávají stejné výrobky po celém světě a má velký význam i pro zaměstnance samotné, protože jim umožňuje bez větší adaptace pracovat v pobočce v jakékoliv zemi. Důsledné dodržování zásad brandingu má význam i pro potenciální zaměstnance, kteří se tímto způsobem seznamují, začínají sympatizovat a ztotožňovat se s filozofií podniku, jenž se pro ně stává přitažlivým.
3.5 Etické kodexy jako součást podnikové kultury Transformační proces naší ekonomiky nastolil nové podmínky a kritéria pro úspěšnost a prosperitu podniků. Stále více firem si uvědomuje, že realizace jejich podnikatelských záměrů jsou podstatnou měrou limitovány ekonomickými možnostmi a také limity morálního charakteru. Renomované firmy z vyspělých tržních ekonomik si záhy uvědomily, že etika je důležitým výchozím předpokladem dlouhodobě úspěšného podnikání. Přináší prospěch podniku i celé společnosti. Zásadní vliv na to, jaké obecné hodnoty bude podnik vyznávat a jakou etickou úroveň bude mít jeho podnikání, má podniková kultura spolu s organizační strukturou, organizačními normami a směrnicemi, systémem odměn a sankcí, etickými kodexy a úrovní manažerů podniku. Otázka etiky podnikání dnes prostupuje všechny podnikové procesy. V současné době představuje etické chování podniků nezanedbatelnou komparativní výhodu v podobě např. lepšího goodwill. Nejčastějším projevem je formulace a prezentace vlastních etických kodexů jak zaměstnancům, tak široké veřejnosti nebo alespoň nejbližšímu okolí podniku. Obsahují pravidla chování a definici morálních principů, ke kterým se podnik hlásí. Cílem kodexů je řešení etických dilemat, omezení náhodného rozhodování a usměrňování etického chování a jednání vedoucích pracovníků a řadových zaměstnanců. Etické kodexy vycházejí z podnikových hodnot a vyjadřují svou mravní zodpovědnost i vůči stakeholders podniku.
3.5.1 Obsah etického kodexu Hlavní oblasti, které by měl etický kodex obsahovat, jsou zejména (zpracováno dle J. Dědiny, V. Cejthamra, 2005): Vztahy se zákazníky • • • • •
Čestnost vůči zákazníkům je prvním bodem, ovládá všechny aspekty ve vztahu k zákazníkovi a je předpokladem trvalého a úspěšného obchodního vztahu; Odpovědnost za výrobek – jakost, bezpečnost, dodržování předpisů a norem; Vztahy k akcionářům a ostatním investorům, podnik dbá o zájmy svých akcionářů a investorů a nezvýhodňuje žádnou skupinu investorů na úkor druhé; Účetní zprávy jsou pravdivé, včasné a přesné; Podnik poctivě informuje své investory o své obchodní politice a dosažených výsledcích. 15
Vztahy k dodavatelům • • • • •
Podnik bude rozvíjet vztahy založené na vzájemné důvěře; Podnik se zavazuje platit dodavatelům podle sjednaných podmínek; Nebude zneužívat svého postavení na trhu; Zaměstnanci ani management nesmějí přijímat od dodavatelů peníze ani protislužby; Malé dary a pohoštění mohou být přijaty za předpokladu, že nezavazují přijímajícího.
Vztahy k vládě a místním orgánům • •
Podnik se snaží být dobrým občanem, příslušníkem komunity. Bere v úvahu zájmy širšího společenského okolí včetně zájmů národních a regionálních; Podnik podporuje komunitu, v níž pracuje, provádí charitativní činnost.
Vztahy k životnímu prostředí • •
Podnik má zájem na zachování životního prostředí v nejširším smyslu, respektuje ekologické normy; Informuje okolní komunitu o svém environmentálním programu.
Placení daní a poplatků • • •
Podnik se nepokusí vědomě o daňový únik; Vedlejší příjmy zaměstnanců budou evidovány a přiznány ke zdanění; Podnik řádně přispívá pravidelnými odvody např. na státní důchodové pojištění, do státního rozpočtu.
Vztahy s konkurencí • • •
Podnik si počíná v konkurenčním boji čestně; Nepoškozuje reputaci konkurentů přímo ani náznaky; Podnik se nepokouší nečestným způsobem – průmyslovou špionáží, podplácením konkurentova personálu, apod.) získat informace o podnikání konkurenta.
Mezinárodní obchod •
Podnik respektuje tradice a kulturu zemí, v nichž podniká, zavazuje se respektovat zákon, přispívat k ekonomickému blahobytu a rozvoji hostitelské země, respektuje základní lidská práva.
Vztahy k vlastníkům • • • • • • •
Pravdivost údajů v účetních výkazech; Vztahy managementu k zaměstnancům; Respektování práv osobnosti; Vyloučení jakékoliv diskriminace; Spravedlivé odměňování; Právo na informace; Spoluúčast při rozhodování. 16
3.5.2 Význam etického kodexu Dle výzkumu britského Institute of Business Ethics (Ethical Business 2002)5 respondenti z řad vedení podniku viděli tyto největší přínosy etického kodexu: • • • • •
Je dobrým průvodcem jednání a souborem norem pro zaměstnance; Snižují riziko neetického chování; Přispívají k ochraně dlouhodobých zisků pro vlastníky/akcionáře; Přispívají k ochraně image podniku; Ukazují, nakolik jsme odpovědnou organizací.
Výzkumy potvrdily, že etické chování se podnikům vyplácí. Od roku 1992 existuje ve Spojených státech, kolébce podnikatelské etiky, zájmové sdružení EOA (Ethics Officers Association) podniků realizujících etické programy, které slouží k vzájemné výměně zkušeností vedoucích pracovníků. „Ukázalo se, že členské podniky EOA, které etické programy efektivně používají, mají o 107 % vyšší obraty oproti podnikům, které se dosud do EOA nezapojily“.6 Podobná situace panuje i ve Velké Británii. V roce 1992 bylo vypracovávání etických kodexů podpořeno Zprávou o řízení společností, tzv. Cadbury Report, která doporučovala, že by společnosti měly takové kodexy přijmout. Britský Ústav pro etiku a podnikání (Institute of Business Ethics) uvádí: „v roce 1995 měla více než třetina velkých společností etické kodexy, zatímco v roce 1987 to bylo pouze 18 % společností“. 7
3.5.3 Uplatnění etického kodexu Aby byla existence kodexu užitečná, je třeba, aby byl správně pochopen a uplatňován. O jeho významu a důsledcích je třeba zaměstnance srozumitelně informovat, vychovávat je a školit. Cílem programů vzdělávání a rozvoje v oblasti etiky mohou být: • • • • •
Posílit vědomí morálních zásad a hodnot při každodenním podnikatelském rozhodování; Posílit vědomí podnikových norem chování a jejich uplatňování; Identifikovat klíčové etické problémy, s nimiž se zaměstnanci setkávají v různých odděleních a funkčních oblastech; Posílit vědomí existence tlaků, které mohou vést k neetickému chování; Připomenout zaměstnancům, jak je důležité zdržet se neetického chování, i to, že je třeba hlásit všechny nemorální praktiky.
5
Dostupné na: http://www.ibe.org.uk/
6
BLÁHA J., DYTRT, Z. Manažerská etika, 1. vydání, Praha, Management Press, 2003, 155 s. ISBN 80-7261-084-8
7
ARMSTRONG, M. Personální management, přel. Koubek, J. Berka, J., 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1999, 968 s. ISBN 80-7169-614-5
17
3.5.4 Etický audit Termín etický audit může někomu připadat zvláštní. Nesouvisí však s etickým chováním auditorů, ale jde o formu vnitřního nefinančního auditu, který pomáhá podnikům odhalit jejich slabiny v oblasti etiky podnikání. Jde o prostředek efektivní kontroly podniku. Anna Putnová v článku pro Hospodářské noviny Jak si posvítit na nešvary píše o etickém auditu: „Účetní podvody a skandály v Enronu a později v dalších firmách v USA a v Evropě znovu přinesly otázky po důvěryhodnosti a kontrole vrcholových manažerů. V létě roku 2002 se opět v nebývalé intenzitě otevřela diskuze o smysluplnosti etiky v podnikání, vytváření etických kodexů a investice do nákladného systému principů etického řízení v nadnárodních společnostech.“ „Stále častěji ke slovu přicházejí nefinanční audity jako evidentní snaha definovat a kvantifikovat ty faktory, které nemají v ekonomické analýze svoji kategorii, ale významně se podílejí na hospodářském výsledku firmy.“ „Především velké společnosti operující ve více zemích, v prostředí s různou kulturou, historií, tradicemi a náboženstvím potřebují kontrolu nad naplňováním jednotné strategie z hlediska hodnot ve společnosti. Tyto společnosti mají propracované systémy. Např. v rámci tzv. korporátního auditu zjišťují skutečnosti, které jsou součástí etického auditu.“8 Etický audit je tedy prostředkem, jak mít morální rizika v podniku pod dohledem. Otázkou zůstává, proč je etický audit dosud málo využíván. Důvodem může být nedostatek informací nebo předsudky, které může tento typ kontroly vyvolávat. Možná nemá management vždy dost odvahy pojmenovat a kvantifikovat problémy, které tuší, ale nemají jasné vymezení. V praxi se etický audit provádí formou ankety, která zjišťuje znalost a pochopení kodexu mezi pracovníky – zda jsou schopni jednat v morálně citlivých situacích a zda je nutno části kodexu měnit nebo modifikovat. Důvody podniků provádět tak náročná opatření sahají od potřeby „být odpovědným občanem“ (viz bod 3.2.4 Šest pilířů charakteru) až po účelovou snahu vyvarovat se důsledků ze ztráty reputace plynoucí z vadného chování podniku a jeho zaměstnanců.
3.6 Podnikové klima Podnikové klima úzce souvisí s podnikovou kulturou. Představuje prostředí, v němž jsou lidé motivováni pracovat ochotně a efektivně. Týká se atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty podniku. French a kol. (1985) definuje podnikové klima jako: „relativně trvalý rejstřík vnímání členů organizace, týkající se charakteristik a kvality organizační kultury.“9
8
PUTNOVÁ, A. Jak si posvítit na nešvary, Hospodářské noviny, ročník L, č. 38, str. K.B. 1, ISSN 0862-9587 9 ARMSTRONG, M. Personální management, přel. Koubek, J. Berka, J., 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1999, 968 s. ISBN 80-7169-614-5
18
3.6.1 Znaky zdravého podnikového klimatu (zpracováno dle Dědiny a Cejthamra, 2005) • Integrace osobních a podnikových cílů; • Organizační struktura odpovídající požadavkům sociálně-technického systému; • Demokraticky fungující organizace se skutečnými možnostmi podílet se na rozhodování; • Spravedlivé zacházení s rovnými podmínkami pro všechny pracovníky; • Vzájemná důvěra, uznání a podpora na všech stupních podniku; • Otevřená diskuze o problémech, snaha o odstranění možných konfrontací; • Manažerské chování a řídicí styl odpovídající konkrétním pracovním situacím; • Uznání psychologické úmluvy mezi jednotlivci a podnikem; • Respektování lidských potřeb a očekávání, chápání individuálních rozdílů a vlastností; • Rovný systém v odměňování založený na pozitivní motivaci; • Zájem o kvalitu pracovních podmínek a smysluplnost pracovní náplně; • Příležitost pro osobní rozvoj a kariérní postup; • Identifikace s firmou, loajalita a pocit, že jsem platným a ceněným členem organizace.
3.6.2 Tři pilíře modelu angažovanosti Tři pilíře modelu angažovanosti představují rozhodující faktory ovlivňující angažovanost a motivaci zaměstnanců, čímž zvyšují výkon podniku, zlepšují jeho výsledky a také pracovní prostředí. Zpracovali jej pánové Martin a Nicholls na základě výsledků výzkumu prováděného u 14 významných britských firem.10 Obrázek č. 5: Tři pilíře modelu angažovanosti (Three Pillar Model of Commitment)
Pocit sounáležitosti s podnikem
Pocit radosti z práce
Důvěra v management
Angažovanost zaměstnanců zvyšují následující aspekty: • cíle zaměstnanců musí být jasné, měřitelné a realistické. Musí je chápat a být schopni je provádět. Musí existovat jasný dlouhodobý podnikový cíl: kdo jsme a co chceme. • Důraz na týmovou práci a plné zapojení každého zaměstnance. Management musí příkladně plnit své vlastní cíle. • Management musí být připraven školit a vést své podřízené. Nikdo nesmí zůstat bez pomoci a bez kontroly. • Jasná, pravidelná a logická komunikace na všech úrovních a mezi všemi články je nutností. • Zaměstnanci musí být finančně zainteresováni na úspěchu. Je prokázáno, že podniky, které zaměstnancům nabízejí vlastní akcie, dosahují lepších výsledků a mají vynikající pracovní klima.
10
SMITH A., LANGSTON, A. Managing Staff in Early Years Settings, 1. vydání, London: Routledge, 1999, 208 s. ISBN 0-415-17153-9
19
3.7 Národní kultura a její vliv na podnikovou kulturu Kultura pomáhá objasnit, proč různé skupiny lidí chápou věci svým způsobem a jinak než ostatní. S rostoucí mezinárodní konkurencí také roste význam národních kultur. Otázky kultury a potřeba porozumění se stávají důležitou součástí chování. Kulturní praxe se v různých zemích značně liší, a proto i naše kulturní hodnoty mohou být pro někoho nesrozumitelné a obtížně pochopitelné. Kultura zajišťuje souvislost životních postojů a hodnot, umožňuje procesy rozhodování, koordinace a řízení. Kultura je podstatnou součástí efektivního a výkonného podniku. V podnikové kultuře se prolínají následující úrovně (zpracováno dle F. Bělohlávka, 1996) Nadnárodní organizační kultura – industriální kultura vyspělých zemí. Rozdíly v jednání lidí na pracovišti v průmyslových státech jsou poměrně malé. Tato kultura se formovala po staletí na základech euroamerické civilizace a šířila se s rozvojem průmyslu a hospodářství do všech částí světa. Národní kultura – vyjadřuje zvláštnosti dané národní tradicí. V rámci celosvětových kulturních vzorů najdeme četná specifika národních kultur. Tradičně byly studovány zejména rysy japonské kultury, která se vyznačuje kolektivismem a mimořádně vysokým smyslem pro povinnost. Vedle toho lze vysledovat i rozdíly mezi jednotlivými kulturami evropskými. Např. rozdíly v chování v německém a italském podniku. Kultura vlastního podniku – vytvořila se rozdílným vývojem a příspěvkem lidí v rámci jedné země. Subkultury v rámci podniku – kultura lidí se společnou profesí v podniku – např. kultura účetních, kultura provozních pracovníků nebo kultura vrcholových manažerů. Subkulturu lze definovat jako skupinu lidí majících stejné hodnoty, zájmy a chování odlišné od zbytku lidí v organizaci. Zjištění o odlišnostech subkultur zkoumaného podniku jsou popsána v bodě 4.6.1 Výsledky šetření.
3.7.1 Nadnárodní organizační kultura Nadnárodní organizační kulturou lze chápat zavedené obchodní zvyklosti podniků, které pronikly z nejrozvinutějších průmyslových zemí na světový trh. Přesto lze nalézt odlišnosti, které vycházejí z rysů národních kultur států, v nichž byl podnik založen. Nadnárodní podnik působí na globálním trhu, přičemž musí respektovat nejen obecně přijatá pravidla jednání a obchodování, ale musí brát v úvahu i místních zvyklosti.
20
Obrázek č. 6: Úrovně podnikové kultury Subkultury v podniku Kultura vlastního podniku Národní kultura Nadnárodní organizační kultura
3.7.2 Národní kultura S internacionalizací a globalizací obchodu se podniky, které usilují o úspěch na zahraničním trhu, musí zabývat i otázkami národní kultury. Jejich úspěch či neúspěch může mít významný vliv na jejich celkovou efektivnost. Podnik musí být schopen určit, jaké rozdíly v národních kulturách pravděpodobně budou, a také musí vzít v úvahu konkrétní otázky hodnot. Kulturní rozdíly mezi jednotlivými zeměmi mohou být značné a mohou vést lidi k rozdílnému způsobu pohledu na stejný fenomén. Každá kultura zahrnuje některé všeobecně uznávané hodnoty ve skupině lidí, které byly určeny prostředím, v němž vyrůstali a které budou do určité míry ovlivňovat jejich chování uvnitř i vně podniku. Každá země může mít několik silných subkultur, které nemusí vždy odpovídat národním stereotypům. Subkultury se formují na základě rozdílů geografických, plynou ze společenské třídy, pohlaví, věku, etnického původu, náboženství nebo složení pracovní skupiny. Na obrázku č. 7 jsou uvedeny faktory, jež mají na národní kulturu největší vliv.
21
Obrázek č. 7: Faktory ovlivňující národní kulturu Jazyk
Právní systém
Vzdělání
Národní kultura
Hodnoty
Politický systém
Náboženství
Zdroj: J. Brooks, Firemní kultura, 2003
Je zřejmé, že pojem národní kultura je pro mnohé těžce definovatelný. Specifika národní kultury jsou však pro kooperaci v podniku stěžejní. Z hlediska členění kulturních rozdílů mne zaujala teorie George Murdocha11, který tvrdí: „Národní kultura je souhrn faktorů, jež nám pomáhají určovat způsob, kterým se díváme na věci ve světě, jak vidíme sami sebe a jak vidíme druhé. Kulturní rozdíly pak vznikají v následujících oblastech“: • • • • • • • • •
pozdravy při pracovních kontaktech a mezi přáteli; používání osobních jmen; gestikulace; náboženské rituály; chování při jídle; zakázaná jídla; žertování; dvoření; výklad snů.
Tyto aspekty mají velký význam pro pochopení odlišností v obchodním jednání s klienty v různých zemích a při vstupu na nové trhy, při volbě marketingové strategie i při formování programu a vnitřních směrnic pro zaměstnance v nové zemi.
3.7.3 Schopnosti mezinárodních manažerů Manažeři vystaveni odpovědnosti za řízení zahraniční složky svého podniku musí splňovat několik požadavků nad rámec běžných schopností efektivního manažera. Jde např. o: • • • •
11
Budování a vedení mezinárodních týmů; Citlivost pro kultury – schopnost pochopit kulturu země, kde působí, a přizpůsobit své chování tak, aby se vyhnul konfliktům s chováním vyplývajícím z kultury a hodnot lidí, s nimiž pracuje; Schopnost zvládnout etické a kulturní rozdíly; Jazykové schopnosti;
BROOKS J. Firemní kultura: Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, 1. vydání, Brno, Computer Press, 2003, 296 s. ISBN 80-7226-763-9
22
• • •
Adaptibilita – schopnost rychle se přizpůsobit novému prostředí a práci s lidmi různých národností a kultur; Odolnost – schopnost vyrovnat se s tlaky; Vlastní motivace – schopnost motivovat sám sebe a přebírat iniciativu i v situacích, kdy je odkázán sám na sebe.
Manažer působící na pro svůj podnik na území jiného státu je nazýván expatriatem. Jejich výběru je věnována velká pozornost, stejně jako jejich přípravě, řízení a rozvoji v zahraničí, opětovnému návratu a odměňování. Manažeři mají o zahraniční zkušenosti zájem, protože jsou více ceněny. Jejich výběr probíhá na základě dobře zpracovaného profilu schopností, včetně manažerských, odborných a technických znalostí, ale také zdůrazňuje žádoucí charakteristiky chování v takových oblastech, jako je citlivost pro kulturu, předchozí zkušenosti z práce v zahraničí, soulad hodnot člověka s hodnotami kultury, v níž by měl pracovat a rodinné poměry, tedy ochotu rodinných příslušníků vyrovnat se s životem v zahraničí.
3.7.4 Základní kulturní rozdíly mezi českou a anglo-americkou podnikovou kulturou Podle významného badatele v oblasti podnikové kultury Geerta Hofstedeho se rozdíly na národní úrovni projevují spíše v hodnotách, zatímco na organizační úrovni nacházíme kulturní rozdíly především v postupech a praktikách. Mnoho lidí si pod pojmem národní kultura představuje národní rysy. Geert Hofstede vnímá národní kulturu na základě čtyř dimenzí: • respekt k moci; • vyhýbání se nejistotě; • individualismus/kolektivismus; • maskulinita/femininita v chování. Na základě těchto dimenzí najdeme vysvětlení české tendence k závislosti na nadřízených a k jisté snaze vyvarovat se nejistoty, podporované socialistickým režimem v uplynulých letech. Zároveň se nabízí možnost prověřit pomocí těchto dimenzí kulturní podmíněnost přežívání hierarchické struktury v českých podnicích a upřednostňování kritéria jistoty v zaměstnaneckém poměru. Tradiční základ pro české respektování autority bychom mohli hledat i ve výrazně byrokratickém pořádku minulých století a kontrole autoritářským režimem. Existují také hodnocení českého managementu ze strany podřízených. Z hlediska hierarchických vztahů hodnotí zaměstnanci své nadřízené velmi průměrně, a to zejména jejich odborné schopnosti a morální předpoklady, chování a vztah k podřízeným, důvěru a vzájemnou výměnu informací. Nejvíce kritizovanou oblastí je schopnost českých manažerů ekonomicky optimalizovat chod organizace, stimulovat a motivovat podřízené, ochota poskytovat informace a nechat se informovat. Zaměstnanci je obvykle shrnují do těchto slov: „Management pracuje pro sebe a ne pro podnik. Nic neumějí, ale chtějí moc peněz.“12.
12
VLÁČIL J. a kol. Organizační kultura v českém průmyslu, 1. vydání, Praha: Codex Bohemia, 1997, 208 s. ISBN 80-85963-42-6
23
Při zkoumání podílu individualismu v českém pracovním prostředí je třeba uvést, že nejsilnější individualistickou kulturou je kultura americká a v těsném závěsu za ní kultura anglosaská (Velká Británie, Kanada, Austrálie) a Nizozemí. Individualismus vyjadřuje závislost jednotlivce na skupině a také míru, jakou jednotlivec přebírá vlastní iniciativu, provádí svá rozhodnutí a samostatně řeší problémy. Z tohoto pohledu lze českou kulturu označit za spíše kolektivistickou. Mužský prvek – maskulinita chování - vyjadřuje hodnoty, které se považují v širokém měřítku za mužštější, např. průbojnost, soutěživost a zaměření na výsledek, zatímco ženské/femininní hodnoty znamenají být ochotnější a vyjadřovat větší povědomí o pocitech a rovnocenné příležitosti. Tato hodnota má vztah ke stupni diskriminace žen v podnicích. Aglo-americkou kulturu lze pak charakterizovat následovně: silně individualistická, maskulinní, autoritu uznává, ale nebojí se jí, např. Britové pracující u nás vytýkají Čechům jejich zbytečnou bázeň před autoritami. (Zdroj: G. Hofstede 1984 – Culture’s consequences: International Differences in Work-Related Values)13.
V deníku MF DNES vyšel článek Jste skeptici, míní cizinci zabývající se interkulturálními rozdíly v zahraničních podnicích působících v České republice. Uvedený článek charakterizoval Čechy jako národ tichých oponentů. „Spíše než o setkání rozdílných národních povah jde u nás o střet lety vypracovaného systému, zavedeného v zahraničních podnicích. Ten se naprosto liší od zvyklostí na českých pracovištích. Možná proto považují Češi některá nařízení zahraničního vedení za zbytečná nebo hloupá. Češi se dokáží navenek tvářit loajálně. Myslí si přitom něco jiného, otevřeně však neřeknou co – jen naznačují. Skepse a sarkasmus jsou vlastnosti, které Čechům znesnadňují motivaci (David Williams, Tesco). Naopak Britové chválí Čechy za to, že nic zbytečně nepitvají, netráví celé dny na poradách, ale hned se dají do díla. Britové trpí na dokonalou analýzu rizik spojených s daným problémem, která v konečném důsledku může znamenat roční časový skluz, na druhé straně je výsledek téměř bezchybný. (Eva Williamsová, Tesco). Sympatie Britů a Čechů jsou oboustranné. Britové jsou podle Čechů osobnější, nepotrpí si tolik na dokonalou organizaci a direktivní styl komunikace.“14 Jiný pohled na české pracovníky přinesl tentýž deník v článku Češi v práci: mistři výmluv a improvizace. Uvádí se v něm na základě několika výzkumů následují znaky chování Čechů v práci: • Zbytečným vysedáváním v práci chtějí ve vedení vzbudit dojem, že se své práci naplno věnují; • Když si nadřízený nezaslouží úctu, dávají to razantně najevo; • Dobré vztahy v zaměstnání jsou natolik důležité, že jsou ochotni zůstat i na místě, které jim jinak moc nevyhovuje; • Velmi silný sklon omlouvat své chyby a hledat výmluvy; • Pro známé by se rozkrájeli, ale jejich nezájem o neznámého člověka je až neuvěřitelný; • Upřímné přiznání chyby se bere jako neomluvitelné selhání; • Češi se obecně bojí konfliktů; 13
BROOKS J. Firemní kultura: Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, 1. vydání, Brno: Computer Press, 2003, 296 s. ISBN 80-7226-763-9 14 ŠVIDRNOCHOVÁ, K. Jste skeptici, míní cizinci, MF DNES, roč. 15, č. 115, s. F/2 ISSN 1210-1168
24
• Výjimečná schopnost improvizace; • Často problém najít člověka, který je za konkrétní věc odpovědný; • Nejdůležitějšími potřebami jsou jistoty pracovního místa a velmi slušný plat; • Kolísavé sebevědomí – jednou se příliš podcení, podruhé se chvástají; • Dodržování termínů bývá tvrdým oříškem; • Nejsou příliš cílevědomí, pokud neexistuje žádný tlak. (Zpracováno dle J. Záluského, MF Dnes, 30. března 2006) Uvedený výčet možná není příliš lichotivý, ale analyzuje příčiny možných pracovních konfliktů a nesouladu, o němž by měli zahraniční šéfové vědět, pracují-li s Čechy. Znalosti příčin problémů mohou vést k lepšímu porozumění mezi oběma stranami. Tabulka č. 8: Protikladné postoje britských a českých manažerů dle Pavlici a Thorpeho (1998) Britský manažer
Český manažer
Vidí zaměstnance jako část pružné pracovní síly, která potřebuje komunikaci a vzájemné působení Klade důraz na osobní a mezilidskou dovednost Vidí manažera jako společenského zprostředkovatele informací Má zájem o rozvoj personálu
Vidí zaměstnance jako nekompetentní nebo líné Zdůrazňuje individuální osobní kvality Vidí manažera jako nejvlivnějšího a nadřazeného příslušníka mužského pohlaví Podceňuje potřeby ostatních, zanedbává rozvoj personálu
Zdroj: J. Brooks, Firemní kultura, 2003
Následující graf byl převzat z internetového portálu Jobs.cz15. Respondenti hlasovali v elektronické anketě, jak hodnotí své zahraniční manažery. Z výsledků vyplývá, že více než dvě třetiny respondentů má za šéfa cizince, avšak v hodnocení se dělí na dva téměř rovnocenné tábory. Spíše záporně je hodnotí 35 % respondentů (28 + 7 %) a spíše kladně 38 % (33 + 5 %). Graf č. 9: Jak Češi hodnotí své šéfy cizince – anketa Jobs.cz -
nemám šéfa cizince 27%
vidím v nich přínos 33%
žádný rozdíl oproti českému nechápou šéfovi českou 5% mentalitu 28%
15
nerozumím si s nimi 7%
dostupné na: www.jobs.cz
25
3.7.5 Charakteristika manažerů – Velká Británie, USA Podnikové kultury do jisté míry reprezentují národní kulturu země, odkud podnik pochází. Ve zkoumaném podniku se prolínají především vlivy a zvyklosti z Velké Británie a USA, které se odrážejí i v chování a stylu řízení manažerů. Jejich charakteristiky jsou následující: (zpracováno dle Dědiny a Cejthamra, 200516) Velká Británie Ti, kdo mluví o občanech Velké Británie jako o Angličanech a ne o Britech, riskují, že proti sobě popudí občany Skotska, Walesu a Severního Irska. Když se britského manažera zeptáte na plánování, vybaví si finanční prognózu a rozpočet. Roční rozpočet tvoří páteř organizace. Typický liniový manažer vytvoří první návrh, který je pak upraven a zpracován, vrcholové vedení vnese své změny a vrátí liniovým manažerům, aby ho realizovali nebo dále upravili. Prognóza se sleduje pravidelně, obvykle jednou za měsíc a odchylky se musí vysvětlit. Schopnost řídit efektivně schůzi a navázat se svými podřízenými dobré vztahy jsou důležité rysy Brita. Lidé od svých šéfů očekávají, že jim dá příkazy a pak se jim neplete do práce. Poctivost se na obou stranách cení více než rezervovanost. Vedoucí má zosobňovat kolektivní vůli, nést za ni osobní odpovědnost a přitom neustále komunikovat a spolupracovat s týmem. Když se stane nějaká chyba, skupinu, která by se k ní přiznala, by hledal se svíčkou v ruce. Obvyklejší postup je ten, že se hledá, na koho by se to dalo svést, a o to, co by se mělo udělat, aby se podobným chybám předešlo, se nikdo nezajímá. Porady jsou nejdůležitějším a časově náročným prostředkem řízení. Porady se tu nepovažují za odpočinek od práce. Je nepřijatelné odejít uprostřed porady a vyřídit si pár telefonátů nebo nějaké papírování. Mnoho porad je dlouho dopředu naplánováno a mají velmi nabitý program. Porada, která nedospěje ke konkrétnímu výsledku, se považuje za prohru. Styl porad je neformální a začíná i končí společenskou konverzací. Od účastníků se čeká, že k průběhu porady nějak přispějí, byť i dotazy, a nejsou nijak determinováni svou specializací. Křestními jmény se okamžitě začnou oslovovat kolegové obojího pohlaví a různých funkcí. Tento zvyk je stále častější při obchodních kontaktech, a to i při telefonickém styku, aniž si oba partneři byli předem osobně představeni. Ti, kteří byli povýšeni do šlechtického stavu, se oslovují Sir a za tímto titulem následuje pouze křestní jméno. Doktor se používá pouze pro lékaře a ostatní akademické tituly se neužívají. Pozdrav „How do you do?“ nemá hodnotu otázky, ale čeká se odpověď „How do you do?“ bez dalšího komentáře. Britové se vyhýbají faktům, číslům a definitivním prohlášením, stejně jako přímé konfrontaci a sporu.
16
DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4
26
Oblek, který si vezme muž na sebe, signalizuje nejen jeho vkus, ale co je podstatnější i jeho původ. Když se žena snaží vypadat velmi autoritativně a chce připomínat své vysoké postavení, obléká se prakticky v pánském stylu, vyjma sukně, kterou nosí místo kalhot. Britové cítí k vážným věcem nechuť. Humor se čeká na všech úrovních, prostě vždy. Je důležité být zábavný při každé příležitosti, která se jen naskytne, ať na veřejnosti nebo v soukromí. Jediný člověk, který nemusí být zábavný, je královna. Kolegové spolu obvykle v práci obědvají. Pro mnohé je oběd s obchodními partnery hlavním denním jídlem. Vlastní obchodní problém se obvykle u stolu neprobírá. To se odehrává až po obědě v kanceláři. V Anglii ženy tvoří 45 % pracovních sil, ale asi polovina z nich pracuje pouze na částečný úvazek. Přestože žena se k odbornému vzdělání dostává obtížněji než muž, ženy v této konzervativní zemi stále více pronikají do vedení firem, hlavně ve službách a veřejném sektoru, a to dokonce častěji než v jiných evropských zemích. Přítomnost žen na pracovišti však v této zemi může vyvolat řadu problémů. Po mužích je striktně vyžadováno asexuální chování, žena se dnes může urazit, i když ji muž pochválí oblečení. Ženy ve vedoucích funkcích upřednostňují, aby se k nim muži chovali se stejnou zdvořilostí jako se chovají k mužům ve stejném postavení. Ženy oslovujeme „Miss“ nebo Mrs“ a jsme-li na pochybách, je-li vdaná, pak „Ms“ s příjmením. USA Američtí šéfové nejsou zvyklí na polemiku nebo otevřený nesouhlas svých podřízených. Patrně by to považovali spíše za porušení subordinace než za konstruktivní kritiku. Při jednání s kolegy na všech úrovních je třeba prokazovat své schopnosti a profesionální úroveň. Ať už dojdete k řešení na jakékoli kvalitativní úrovni, bude mu předcházet vyčerpávající kvantitativní analýza. Nemají rádi nepodložené teorie a kvantitativní údaje mají raději než kvalitativní. Ale pod nenuceným a neformálním stylem, používáním křestních jmen v počátečním stádiu seznámení a pod absencí formalit se tají rafinovaný systém zákonů chování. Američané mají tendenci oslovovat i nejvyšší management křestním jménem, což si lze v Česku sotva představit. Začínat obchodní dopis pro generálního ředitele velké mezinárodní společnosti, se kterým jsme předtím absolvovali sotva jeden krátký telefonát, „Hello John“, je však naprosto normální a není považováno za jakýkoliv náznak nezdvořilosti či nemístné žoviálnosti. Pozor je nutné si dát i na americký všudypřítomný úsměv. Čech snadno podlehne iluzi, že je rozzářenému protějšku nějak zvlášť sympatický a že je mu tudíž druhá strana připravena ve všem vyjít ochotně vstříc. Na druhou stanu může amerického byznysmena zpočátku vyvést z míry, že Češi jeho úsměvy ihned neopětují. Posléze však může být příjemně překvapen, že zachmuřelý partner je pro něj často ochoten udělat více, než by očekával od svého usměvavého krajana. A snad do třetice, tentokrát typicky z Kalifornie: formální styl oblečení se zde příliš nenosí. Na tmavý oblek narazíte spíše u řidiče limuzíny než u zástupce managementu společnosti, i když i v Silicon Valey se v tomto ohledu začíná situace pomalu měnit. 27
Obchodní debaty bývají přímé až k hranici příkrosti. Neotesanosti se dává přednost před zakřiknutostí. Velká asertivita a soutěživost v obchodních vztazích je trochu ohlazena tím, že se Američané společensky stýkají velmi nenuceně a nabídnou vám vřelejší přátelství, než na které jsou mnozí Evropané zvyklí. Pondělní rána jsou vyhrazena projednávání jak nedělních míčových her, tak pravidelné týdenní poradě zaměstnanců. Kolegové probírají své rodinné záležitosti a činnost o víkendu do míry, která by mnohým Evropanům mohla připadat vlezlá. Nenucenost expanduje až do přebujelého používání humoru při všech formálních a neformálních příležitostech. Anekdota je povinnou rozcvičkou při všech projevech a prezentacích. Humor využívá rejstřík od humoru srdečného až k inteligentnímu a jediným tabu jsou peníze a firemní výrobky.
3.8 Česká republika a zahraniční investoři Česká republika je pro zahraniční investory přitažlivá zejména díky své výhodné pozici ve střední Evropě, stabilizovanou politickou situací a právním prostředím, dobrou infrastrukturou a úrovní kvalifikace pracovních sil, ale zejména střední úrovní nákladů. Od listopadového převratu v roce 1989 a postupné transformaci na tržní hospodářství k nám pronikly zahraniční investice do všech oblastí průmyslu, obchodu, financí a služeb. Původní státní podniky byly privatizovány a mnohé z nich se dočkaly převzetí právě zahraničním vlastníkem. Některé z nich sice zanikly, jiné se však přeměnily ve velmi úspěšné subjekty nejen v tuzemském, ale i v mezinárodním měřítku. Zahraniční firmy začaly v České republice zakládat své pobočky (banky, pojišťovny, maloobchodní řetězce, telekomunikace, atd.) nebo rovnou budovat nové výrobní závody. Velký vliv na podmínky pro zahraniční investory má také členství České republiky v Evropské unii a mezinárodních organizacích. Rating ČR stále patří mezi velmi atraktivní země pro zahraniční investory. K tomu přispívá příznivý rating, který je oceněním úvěruschopnosti (kredibility) státu na zahraničních trzích: Standard and Poor’s: A - (A minus) – schopnost plnění dlouhodobých závazků v cizí měně Moody’s Investor Service: A1 – stabilní výhled FitchIBCA: A – stabilní výhled Zdroj: portál Finance.cz, 200617
17
dostupný na: http://www.finance.cz/home/hospodarstvi/rating/
28
V České republice působí přes 1200 zahraničních podniků. O původu zahraničního kapitálu vydává agentura CzechInvest spolu s Českou národní bankou následující přehled: Tabulka č. 10: Přislíbené investiční pobídky v ČR dle zemí (1998 – 2006) Země původu Německo Česká republika Japonsko Nizozemí Velká Británie USA Belgie Rakousko Itálie Francie Švýcarsko Španělsko Lucembursko Švédsko Dánsko Kypr Kanada Česká republika, USA Mexiko Japonsko, Francie Španělko Celkový součet
Počet firem 68 48 33 22 13 11 10 10 10 7 7 6 6 4 3 2 2 2 1 1 1 267
Investice v mil. CZK 99 177,16 45 806,44 49 486,62 26 335,46 8 527,55 6 797,68 8 790,38 6 781,19 5 488,36 6 859,69 4 999,03 3 475,84 4 753,83 1 520,80 3 364,59 4 098,00 2 028,84 467,50 11 361,00 23 500,00 157,00 323 776,96
Nově vytvořená pracovní místa 22 194 5 804 9 283 11 577 3 052 1 542 1 379 673 1 080 2 779 989 806 2 581 278 408 64 932 426 1 361 3 000 36 70 244
Tabulka č. 11: Největší investiční pobídky v ČR dle firem (1998 – 2006) Firma LG. Philips Displays Czech Republic s.r.o. Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech s.r.o. ŠKODA AUTO a.s. FOXCONN CZ s.r.o. VDO Česká Republika, s.r.o. BOSCH DIESEL s.r.o. Panasonic AVC Networks Czech, s.r.o. Nemak Europe s.r.o. Black & Decker (Czech) s.r.o. FIC CZ s.r.o.
Země původu
Sektor
elektronický
Investice mil. CZK
Nově vytvořená pracovní místa
Nizozemí Japonsko, automobilový Francie automobilový Německo elektrotechnický Nizozemí elektronický Německo automobilový Německo
7 220
3 250
23 500 6 122 2 840 6 271 8 507
3 000 2 150 1 930 1 900 1 485
elektronický automobilový elektrotechnický elektronický
2 602 11 361 1 541 523
1 440 1 361 1 300 1 300
29
Japonsko Mexiko Nizozemí Nizozemí
Tabulka č. 12: Investiční pobídky v ČR dle krajů (1998 – 2006) Kraj Ústecký Středočeský Moravskoslezský Jihomoravský Olomoucký Královéhradecký Plzeňský Vysočina Liberecký Pardubický Jihočeský Zlínský Karlovarský Hl. město Praha Olomoucký, Hl. město Praha Zlínský, Moravskoslezský Pardubický, Královéhradecký Středočeský, Olomoucký Středočeský, Liberecký Středočeský, Plzeňský
Počet firem 55 46 26 22 20 15 15 14 12 11 10 8 4 3 1 1 1 1 1 1
Investice v mil. CZK 58 335,12 85 399,81 17 154,88 19 856,14 21 002,05 15 411,67 14 695,16 23 054,71 17 139,13 18 442,61 6 871,83 9 322,09 3 644,50 2 719,56 5 749,20 498,00 1 807,00 1 589,10 609,00 475,40
Nově vytvořená pracovní místa 9 305 15 602 4 285 5 467 6 872 4 853 4 092 3 868 2 476 6 675 1 598 1 346 632 1 318 55 67 550 578 263 342
Tabulka č. 13: Investiční pobídky podle odvětví (1998 – 2006) Sektor automobilový elektronický strojírenský chemický plastikářský textilní dřevozpracující kovozpracující elektrotechnický zdravotnický sklářský ostatní potravinářský papírenský stavební gumárenský Ostatní Celkový součet
Počet firem 98 25 25 17 17 12 9 8 8 8 7 7 6 6 4 3 7 267
Investice v mil. CZK 155 029,40 42 667,69 14 624,86 28 230,37 9 422,61 8 450,73 6 837,33 4 430,65 11 253,14 5 591,54 8 532,41 2 457,70 2 955,64 5 440,66 2 697,38 2 854,20 12 300,66 323 776,96
Nově vytvořená pracovní místa 31 880 16 852 5 782 509 1 851 1 546 750 1 057 4 630 1 319 551 208 875 362 277 533 1 262 70 244
Zdroj: CzechInvest, dosupné na: http://www.czechinvest.org/web/pwci.nsf/dwnl/C399B8936BCBAE3DC1257125002DC930/$File/Udelene%2 0pobidky.xls
30
3.8.1 Typy zahraničních investic v ČR Česká republika je řazena mezi země se středně nízkými náklady (zejména personálními). Její hlavní předností je dobrá poloha ve střední Evropě, relativně rozvinutá infrastruktura (dopravní, energetická atd.), stabilizovaná politická situace a právní systém, stejně jako uspokojivý stupeň kvalifikace lidí. Hlavní roli v získávání zahraničních investic v ČR sehrává rozvojová agentura CzechInvest. Typy zahraničních investic lze rozdělit takto: Přímé zahraniční investice Příliv zahraničních investic se v ČR postupně soustředil na vybrané sektory zpracovatelského průmyslu – výrobu automobilů a jejich komponentů, elektroniku a mikroelektroniku, chemický průmysl, farmacii nebo přesné strojírenství. V poslední době se k těmto oblastem přidal také letecký průmysl, zdravotnická technika a biotechnologie. V souladu s trendem v západních zemích také narůstá počet projektů v oblasti výzkumu a vývoje (technologická centra) a strategických služeb (centra zákaznické podpory, centra sdílených služeb, finanční a účetní služby). Investiční pobídky V 90. letech 20. stol. bylo významnou změnou v rámci investičního prostředí České republiky vypracování systému investičních pobídek. Pobídky se investorům začaly nabízet nejdříve na základě přijetí vládního usnesení z dubna 1998 a později i usnesení vlády z prosince téhož roku. Takto získané zkušenosti pomohly ministerstvu průmyslu a obchodu, rozvojové agentuře CzechInvest i dalším státním institucím předložit návrh nového zákona o investičních pobídkách. Zákon o investičních pobídkách (č. 72/2000), vstoupil v platnost 1. května 2000 a domácím i zahraničním investorům stanovuje stejná práva a podmínky. Později byl systém investičních pobídek rozšířen o podporu strategických služeb a technologických center – rámcový program pro podporu technologických center a center sdílených služeb. Česká republika se tak stala prvním státem v regionu střední a východní Evropy, kde byl systém investičních pobídek určen zákonem. Tento zákon navíc splňoval kritéria stanovená Evropskou komisí pro povolenou míru veřejné podpory. Navíc díky tzv. euronovele zákona o investičních pobídkách, schválené v roce 2003, může Česká republika poskytovat státní podporu i po svém vstupu do Evropské unie. Za přispění programu Phare realizuje rozvojová agentura CzechInvest od roku 1999 Program podpory subdodavatelů. Cílem programu je zintenzívnit a prohloubit kontakty mezi domácími subdodavateli a nadnárodními firmami, které plánují investovat v ČR nebo zde již působí. Průmyslové zóny Kvalitní investiční nabídka musí obsahovat také připravenou průmyslovou zónu. Proto vláda schválila systém veřejné podpory trhu podnikatelských nemovitostí, který byl oficiálně zahájen v roce 1999. Díky Programu podpory rozvoje průmyslových zón vzniklo do konce roku 2003 v České republice 82 průmyslových zón. V roce 2001 byl uvedený
31
program rozšířen o další podprogramy, a to Regenerace průmyslových zón, Výstavba a regenerace nájemních objektů a Akreditace průmyslových zón. Zahraniční podniky v ČR nezakládají pouze své pobočky, ale také: Výrobní závody Nejznámější formou zahraničních investic je vybudování či převzetí stávajícího výrobního podniku. Těmto případům je věnována značná mediální a politická pozornost, protože vytvářejí nová pracovní místa především dělnických profesí. Do této skupiny patří podniky nejčastěji z oblasti elektrotechniky a automobilového průmyslu, které vyžadují od svých nových operátorů ochotu pracovat, učit se a samozřejmě i zručnost a kvalifikaci. Vytváření takovýchto pracovních míst je spojeno s významnými investicemi ze strany státu. V březnu 2006 byl zveřejněn přepočet celkových investic (do budování průmyslových zón, investičních pobídek, slev na daních a poplatcích apod.) v rozsahu 1,4 mil. Kč na jedno nové pracovní místo. Nezřídka jsou v médiích prezentována fakta o účelnosti takovýchto míst, zejména v souvislosti s řešením nezaměstnanosti, protože o nová místa jeví zájem také cizinci z okolních (zejména východních) států, u nichž je větší ochota cestovat za prací a pracovat za tržní mzdu. Shared Services Centers – centra sdílených služeb V posledních letech ovšem nastal rozmach i v budování centralizovaných služeb zahraničních společností, které se soustřeďují na kvalifikované zejména mladé uchazeče. Jedním z příkladů je budování tzv. shared services cetres – sdružených účetních center pro podniky za celou Evropu popř. celý svět, které přesunují veškerou účetní agendu do shared services centra a značně snižují náklady na vedení účetnictví ve svých pobočkách roztroušených po celém světě. Bez zajímavosti není ani fakt, že tato centra zde vznikají, aniž by měl daný podnik na našem území výrobní závod. Budování těchto center je však spojeno s určitými nepříjemnostmi, o nichž se noví čeští zaměstnanci často zmiňují. Obvykle před jejich otevřením jsou noví zaměstnanci zaškoleni svými kolegy v zahraničí. Potýkají se tak s nesnadnou situací, kdy je zaškolují kolegové, kteří kvůli nim později ztratí v rozvinutějších a tedy nákladnějších zemích práci. Technologické, IT, logistické a jiné parky Jiný velký rozmach v investicích a trendu centralizace určitých služeb na relativně levném pracovním trhu v ČR je budování technologických parků, IT a konzultačních center. Ta jsou budována globálně působícími společnostmi opět se snahou o snížení personálních nákladů na vysoce kvalifikovaná místa z oblasti informačních technologií, logistiky, poradenství, účetnictví, apod. V takovýchto centrech pracuje velké množství zejména absolventů zdejších vysokých škol nebo odborných středních škol. Společnými znaky jsou propracované zaškolovací programy, centralizace veškerých služeb, které jsou poskytovány vně České republiky, mnohdy ve vícesměnném provozu, aby mohli být obslouženi také klienti v jiných časových pásmech. V těchto centrech bývají zpravidla soustředěni zaměstnanci několika národností současně.
32
3.8.2 Trendy chování zahraničních investorů Vnímání ze strany místního obyvatelstva S příchodem podniku na nové území mnohdy zaznívají výhrady vůči oprávněnosti provozování jeho činnosti v daném místě. Místní lidé, kteří začnou pracovat pro čistě zahraniční podnik, mohou zažít až jistý kulturní šok. Mezinárodní podniky zaujímají zpravidla totožný postup v následujících oblastech na celém světě: logistika, marketing, prodej a nákup, a právě nové pracovní postupy jsou zkouškou flexibility zaměstnanců. Také styl vedení a komunikace v rámci podniku významně ovlivňuje názor zaměstnanců na zahraniční management. Například životní styl manažerů může připadat místním lidem příliš materialistický, vyspělé technologie mohou narážet na odpor se snahou o zachování počtu pracovních míst, vyplácení tržních mezd může být vnímáno jako vykořisťování, stejně jako využití děr v pracovněprávních předpisech dané země ve prospěch podniku (dlouhá pracovní doba, propouštění apod.). Tyto trendy však už přestávají být aktuální. Respektování místního prostředí a decentralizace Nadnárodní korporace se dnes už běžně zabývají otázkami zaměstnanecké politiky, ochrany spotřebitele, ochrany životního prostředí a základními lidskými právy. Důsledkem těchto trendů byla decentralizace mnohých z nich. Podniky tak disponují určitým formálním centrem v zemi jejich založení nebo nejsilnější pobočky, zároveň však pobočka v každé zemi je samostatnou právnickou entitou s vlastním managementem, který se řídí právními předpisy dané země (respektuje místní zákony, pracovněprávní a daňové předpisy). Tento trend lze shrnout do zásad jako je dodržování základních lidských práv a svobod, sociální rovnosti mezi pohlavími a etnickými skupinami, nenarušitelnost národní suverenity – historických a kulturních tradic, čestnost při obchodních transakcích – omezení politických plateb a úplatků. Outsourcing Outsourcing patří k celosvětovému trendu v obchodní oblasti, kdy podniky v určitých oblastech nevyužívají vlastní zdroje (zaměstnance, technologie), ale pronajímají je od jiných subjektů. Původně se jednalo např. o údržbu budov, ostrahu areálu, služby v oblasti informačních technologií apod. Dnes se k nim přiřadil i trend personálního outsourcingu, který se původně vztahoval pouze na výběrová řízení zaměstnanců, ale nyní jsou takto najímáni i samotní zaměstnanci. Obvykle mají smlouvu s některou s velkých personálních firem na dobu určitou a jsou určeni k práci pro konkrétní podnik. Takto podniky šetří na výdajích za zaměstnance a zejména využívají smluvních vztahů k flexibilnějšímu zaměstnávání lidí, než jak jim dovoluje současná legislativa. Tento typ zaměstnávání se týká zvláště lidí v nových technologických, IT, aj. parcích a centrech sdílených služeb.
33
Budoucí hrozba odchodu investorů do zemí s velmi nízkými náklady Česká republika je zemí s uspokojivým hospodářským růstem. Tato tendence se projevuje mj. i v růstu nominálních mezd a blahobytu obyvatelstva. Rostou náklady na zaměstnance a podniky upřednostňující nízké mzdové náklady budou postaveny do situace, kdy ČR již nebude z hlediska nákladů dostatečně konkurenceschopná. Je tedy možné v budoucích letech očekávat přesun zvláště výrobních investic směrem dále na východ. Proto je nutné, aby stát podporoval zejména příliv investic do oblastí, v nichž má Česká republika konkurenční výhodu – nových technologií s důrazem na kvalifikaci lidí a výrobu s vysokou přidanou hodnotou.
3.8.3 Přínos zahraničních investorů Zahraničního kapitálu se obecně však není třeba obávat. Zahraniční investice představují pozitivní stimuly spolupráce mezi lidmi a národy. Přímé zahraniční investice, které zpravidla následují po převzetí bývalých státních akciových společností, nebo nové přímé investice, jsou většinou jasně definované a bývá známo, kdo za nimi stojí. Podniky se zahraniční účastí ve zpracovatelském průmyslu jsou nadprůměrně náročné na fyzický kapitál a úsporné na pracovní sílu. Současně platí, že produktivita práce a efektivnost kapitálu v zahraničních podnicích jsou výrazně nad domácím průměrem. Jiným důležitým rysem těchto podniků je jejich vysoká angažovanost v exportu. Nejvýraznějším rozdílem v chování zahraničních firem oproti chování firem bez zahraniční kapitálové účasti jsou jejich vysoké investiční výdaje na jednotku výroby. To znamená, že už v blízké budoucnosti budou mít tyto firmy mnohem modernější vybavení. V kombinaci s jejich cílevědomým budováním lidského kapitálu, zejména ze strany nabídky i lepších mzdových podmínek, tím získají výrazný náskok v konkurenční schopnosti svých výrobků oproti českým firmám. Jednou z největších překážek české ekonomiky ve způsobu jejího zapojení do struktur evropské integrace zůstává její neschopnost vyrovnat se s dědictvím institucí a návyků z dob socialismu a existence některých neefektivně fungujících trhů výrobních faktorů.
34
4. PRAKTICKÁ ČÁST – PROJEVY KULTURY VE ZKOUMANÉM PODNIKU
PODNIKOVÉ
4.1 Obecné charakteristiky zkoumaného podniku Zkoumaný podnik působí v oblasti obchodního a daňového poradenství a patří ve svém oboru ke špičce. Byl založen ve Velké Británii. Současný CEO sídlí v USA. Podnik má pobočky v cca 150 zemích a zaměstnává cca 130 000 lidí. V České republice působí od roku 1991 a v současné době pro něj pracuje přes 500 převážně odborných zaměstnanců. Sídlo české pobočky je v Praze. Podnik důsledně zastává svůj mediální nízký profil (low profile), což znamená, že se mimo odborná média žádným způsobem neprezentuje, nevyjadřuje se k politickým otázkám, ani k otázkám etnickým, náboženským apod. Tyto zásady se staly důvodem, proč pro účely práce není jméno podniku uvedeno.
4.2 Způsob vytváření podnikové kultury a stanovení hodnot 4.2.1 Historické, organizační a geografické pozadí vzniku podnikové kultury Podnik existuje již více než jedno století. Během svého trvání prošel mnoha změnami v podobě expanze, internacionalizace a četných fúzí. Byl založen ve Velké Británii. Odtud lze vysledovat kulturní pozadí současných hodnot, které si podnik zvolil. Podnik nese jména svých zakladatelů, avšak nepoužívá jejich životopisné údaje pro účely vlastní prezentace. Buduje si zcela samostatnou image. Podnik není z mezinárodního hlediska rozdělen na mateřské a dceřiné společnosti, ale je decentralizován. V každé zemi působí jako samostatná právnická osoba. Důvodem pro toto členění je odlišné právní prostředí a požadavky na fungování podniku v každém státu. Dalším důvodem pro decentralizaci je roztříštěná vlastnická struktura postrádající silné majoritní vlastníky. Podnik má ve všech světadílech své formální centrály, jejichž úkolem je zachovávat konzistentní portfolio služeb, metodologii práce, informační systémy, organizační strukturu, způsob propagace, branding, zacházení se zaměstnanci, a tedy i stejnou podnikovou kulturu v rámci kontinentu, potažmo celého světa.
35
4.2.2 Způsob formování podnikové kultury z kulturních okruhů a pilířů charakteru V bodě 3.2.2. Stanovení univerzálních hodnot pro celosvětově působící podniky, bylo zmíněno, že nadnárodní podniky disponují jednotnou kulturou založenou na hodnotách akceptovatelných kdekoliv na světě. Zkoumaný podnik při formování vlastní kultury vycházel z hodnot anglo-amerického kulturně-podnikatelského okruhu a na tomto základě vypracoval systém, jenž je přijímán většinou jeho zaměstnanců. Byly stanoveny tři hlavní hodnoty, jejichž obraz lze nalézt i v šesti pilířích charakteru, zejména v pilíři důvěryhodnosti, respektu a odpovědnosti, viz též bod 3.2.4 Šest pilířů charakteru.
4.3 Základní hodnoty podniku Dokonalost, týmová práce a vůdcovství představují tři základní hodnoty podniku. Dohromady tvoří trojúhelník symbolizující jejich vzájemné propojení. Obrázek č. 14: Základní hodnoty podniku
Dokonalost
Týmová práce
Vůdcovství
Zdroj: Internetové stránky podniku, Naše hodnoty, 2006
Jednotlivé části trojúhelníku reprezentují následující: Dokonalost: plnit sliby a přinášet klientům přidanou hodnotu nad jejich očekávání. Dosáhnout dokonalosti, neustále se zlepšovat, vzdělávat se (učit se) a projevovat snahu. Týmová práce: nejlepší řešení přicházejí ze spolupráce s kolegy a klienty. Efektivní týmová práce vyžaduje partnerství, respekt a vzájemné sdílení. Vůdcovství: vůdcovství znamená vést spolu s klienty a vést spolu s lidmi. Vůdcovství vyžaduje odvahu, vizi a integritu/bezúhonnost.
36
4.3.1 Základní hodnoty podniku a tři sociální motivy úspěchu Hodnoty definované zkoumaným podnikem přesně vycházejí i ze tří sociálních motivů úspěchu sociologa Davida MacLellanda definovaných v obrázku 2 v bodě 3.2.1 Stanovení hodnot podniku. Tabulka č. 15: Schéma odpovídajících sociálních motivů úspěchu a hodnot podniku Sociální motiv úspěchu Výkonnostní orientace: Vztahová orientace: Mocenská orientace:
Odpovídající podniková hodnota Dokonalost Týmová práce Vůdcovství
Zdroj: vlastní zpracování
4.3.2 Hodnoty a kvantitativní a kvalitativní cíle podniku Spojení hodnot s kvantitativními a kvalitativními cíli podniku jsem se snažila nalézt v rozhovoru s marketérem podniku a zároveň jsem jej požádala o nastínění základní podnikatelské koncepce, marketingových cílů a obchodní strategie podniku. Rozhovor s marketérem podniku o souvislosti hodnot s obchodní stránkou podniku Dotaz:
Jak podnik zajišťuje naplňování svých kvantitativních a kvalitativních cílů ve spojitosti s prezentovanými hodnotami?
Marketér: „Poradenství je specifický obor. Obchodní stránku nezajišťuje klasický marketing, ale používá termín „profesionální marketing“ (professional marketing). Od marketingu klasického se liší především tím, že není propojen s obchodní složkou podniku. Díky svému zaměření se dá popsat jako marketingová komunikace. Je očištěn od přímých vazeb na kvantitativní ukazatele a plány plnění (zisku, obratu, objemu a jiných hodnotových kritérií), je zaměřen na kvalitativní stránku - komunikaci s (potenciálními) klienty, (odbornými) médii, státní administrativou, potenciálními zaměstnanci apod. Z takto definovaného marketingu je zřejmá i jeho pozice – v rámci podnikové činnosti není marketing chápán jako klíčová funkce („prodáváme, co jsme vyrobili“), ale jako funkce doplňková, podpůrná („dáváme vědět o tom, co jsme vyrobili, abychom prodali“). Profesionální marketing buduje a udržuje dobré jméno a pověst podniku v rámci celé společnosti. Seznamuje zákazníky a veřejnost s hodnotami svého podnikání a hodnotami, kterými se řídí jeho zaměstnanci. Používá jednotnou formu komunikace všech svých složek pro snadnou identifikaci brandu.“
37
Dotaz:
Na co klade podnik při své prezentaci největší důraz?
Marketér: „Stejně jako výrobní podnik může prohlásit, že klade důraz na obal, který prodává, tak i my, v oboru služeb – „obalem“ rozumíme celý souhrn prvků, i těch na první pohled neviditelných, které však vytvářejí zásadní představu klienta o podniku a jeho produktech: telefonní kontakt, konzistence všech složek brandu, kvalita a úroveň poskytnutých materiálů, profesionalita, osobnost a komunikativnost zaměstnanců podniku, informace prezentované podnikem, mediální obraz podniku, a vnímání podniku (odbornou) veřejností. Dotaz:
Jak se konkrétně hodnoty podniku promítají do jeho propagace?
Marketér: „Vizuálně se promítají do prostor, v nichž podnik sídlí, kde pořádá své semináře a odborné akce. Odráží se ve vzhledu, stylu a vystupování našich zaměstnanců, designu vlastního loga, propagačních a odborných materiálů, formátu písemných dokumentů a v celé škále prvků, které ve společném působení vytvářejí podnikovou kulturu.“
4.4 Branding – způsob prezentace podnikové kultury V souvislosti se stejnojmenným bodem 3.4 a rozhovorem s marketérem podniku uvádím konkrétní projevy brandingu. Koncepce oficiální podnikové kultury je vytvářena v hlavních kontinentálních centrech v USA a ve Velké Británii a z nich je šířena do celého světa. Podnik důsledně dodržuje zásady brandingu a dokazuje tím důležitost tohoto typu propagace. Jméno a značka zavazuje k poskytování vysoké kvality služeb zákazníkům působících ve více zemích. Od toho se odvíjí i složení zákaznického portfolia. Jsou jimi převážně nadnárodní společnosti, jež očekávají stejnou profesionální úroveň služeb kdekoliv na světě. Branding se projevuje společnou grafickou prezentací, stejnou vnitřní hierarchií v odděleních, nabídkou služeb, metodologií odborné práce, mezinárodní kvalifikací a vzděláváním zaměstnanců, konzistentními informačními technologiemi, koncepcí informační sítě, softwarem, databázemi, intranetem a jednotným komunikačním jazykem, jímž je angličtina. Konzistentní branding má velký význam i pro zaměstnance. Umožňuje jim pracovat v prakticky stejných podmínkách v jakékoliv pobočce na světě. Tyto možnosti oslovují nejen zaměstnance, ale také uchazeče o zaměstnání, pro něž se podnik stává atraktivním. Zdroj: vlastní zpracování
38
4.5 Oblasti působení podnikové kultury Kulturu zkoumaného podniku jsem rozdělila do následujících oblastí: Obrázek č. 16: Oblasti působení podnikové kultury Podniková kultura působí na Stakeholders
Shareholders
Vnější
Vnitřní
Potenciální zaměstnanci
Zaměstnanci
Vlastnická struktura je značně rozdrobená bez majoritního vlastníka. Podrobné informace o vlastnické struktuře
Dodavatelé
podniku nejsou k dispozici
Odběratelé Studenti, vysoké školy Odborné komory a organizace Ostatní Zdroj: Vlastní zpracování
Působením podnikové kultury rozumíme prezentaci hodnot, které podnik vyznává a etické zásady jeho obchodování, jež jsou zveřejňovány v oficiálních prohlášeních, tiskových zprávách, na internetových stránkách podniku a v přímé komunikaci se zainteresovanými subjekty.
4.5.1 Potenciální zaměstnanci Při konzultaci na dané téma s odborníkem podniku z oblasti lidských zdrojů, byla vyslovena následující teze: „Práce s potenciálními zaměstnanci začíná již propracovaným náborovým systémem. Díky němu si uvědomují svou hodnotu pro podnik a absorbují i hodnoty, které podnik vyznává. Pokud jim tyto hodnoty vyhovují a jsou schopni a ochotni se s nimi ztotožnit, je to důležitý základ loajality zaměstnance vůči podniku. Proto je kladen důraz na silnou podnikovou kulturu, dobré vztahy, jasnou a otevřenou komunikaci.“ Většina nových zaměstnanců je z řad absolventů vysokých škol. Každý z nich prochází vstupním školením, kde se seznámí mimo jiné s hodnotami podniku, i s tím, co pro podnik znamená každý jednotlivý zaměstnanec. Díky bohaté infrastruktuře, postavení, cennému portfoliu zákazníků a zázemí podniku má každý šanci stát se vysoce kvalifikovaným odborníkem.
39
Podnik tvrdí, že má natolik propracovanou koncepci přijímání zaměstnanců, že již při samotném výběru je možno automaticky vyčlenit uchazeče, kteří se ztotožňují s jejími hodnotami. Tímto předchází případnému zklamání nebo fluktuaci zaměstnanců v samém začátku pracovního poměru. Tvrzení však nikdy nebylo ověřeno. Měla jsem možnost přihlížet letošnímu náborovému procesu, který podnik provádí vždy na jaře u studentů pátých ročníků vysokých škol nebo čerstvých absolventů. Předpokládala jsem, že budou s hodnotami podniku seznámeni např. formou powerpointové prezentace. Nebylo tomu tak. Uchazeči okusili podnikovou kulturu přímo v praxi. Výběrové řízení zpravidla probíhá ve čtyřech kolech, a to výhradně v prostorách podniku. Uchazeči se seznámí s prostředím, v němž budou potenciálně pracovat, s vybaveností kanceláří a pracovním klimatem. Stráví zde několik dnů, přičemž mají možnost spolupracovat s řadovými zaměstnanci, kteří se na náboru podílejí. Čas postupně ukáže, který z absolventů najde cestu ke stávajícím zaměstnancům, zda je schopen s nimi vycházet, spolupracovat a dobře komunikovat. Poté zaměstnanci u uchazečů připomínkují jejich odborné znalosti, logické a analytické myšlení, jiné dovednosti, a zvláště jejich chování a osobnostní rysy. Vše na základě zkušeností z výběrového řízení. Psané hodnoty tedy nejsou prezentovány, ale demonstrovány přímo v praxi. Tento systém se osvědčil ve výběru lidí vhodných pro rozšíření stávajících pracovních týmů. Měla jsem možnost oslovit v dotazníku (viz přílohu) 5 uchazečů, kteří se nacházeli v posledním, tedy nejužším kole výběru a zjistit, či lépe porovnat, jejich osobní hodnoty s těmi, které oficiálně vyznává podnik v rámci své kultury a etického kodexu. Výsledky kategorie uchazečů uvádím v bodu 4.6.1 Výsledky šetření, protože jejich interpretace má smysl pouze v porovnání s ostatními zaměstnanci podniku.
4.5.2 Zaměstnanci Zaměstnanci představují velkou hodnotu pro každý podnik. Proto existuje systém četných zaměstnaneckých výhod, potenciál profesionálního postupu, je kladen velký důraz na permanentní vzdělávání a je podporováno členství v profesionálních komorách a organizacích. V podniku neexistují odbory. Zaměstnanci jsou zastupováni oddělením pro lidský kapitál, které pro ně zajišťuje zaměstnanecký servis a zprostředkovává styk mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Zpětnou vazbu podnik od zaměstnanců získává díky prosazování přímé komunikace bez bariér mezi jednotlivými stupni řízení, ale také např. pravidelnou anonymní anketou pro zjištění silných a slabých stránek podniku v souvislosti se zacházením se zaměstnanci, viz bod 4.8 Podnikové klima. Za zmínku jistě stojí udržování kontaktu s bývalými zaměstnanci formou pravidelných setkání a vydávání bulletinu informujícím, co se v podniku událo nového.
4.5.3 Ostatní stakeholders Stakeholders byli obecně specifikováni v bodu 3.3.1 Shareholder a Stakeholder value. Mezi hlavní stakeholders podniku patří kromě zaměstnanců a potenciálních zaměstnanců: dodavatelé (zajišťující především běžný chod podniku), odběratelé (klienti, klienti klientů), studenti a absolventi vysokých škol, odborné komory a organizace, veřejná správa (obec, region, stát), média a sponzorované subjekty. 40
Dodavatelé Zkoumaný podnik není výrobní. Dodavatelé pro něj znamenají především zajištění bezproblémového chodu, infrastruktury, informačních technologií a služeb spojených s běžnou obchodní činností. Při výběru dodavatelů se podnik orientuje podle konkrétních podmínek na daném trhu. Prioritou jsou osvědčení dodavatelé s možností ověření jejich referencí a také podmínky, které nabízejí, včetně finančních. Podnik rovněž upřednostňuje dodavatele, kteří pro něj zajišťují služby v globálním měřítku, tedy ty, kteří působí ve většině zemí, kde působí i náš podnik. Toto celosvětové využití služeb jednoho dodavatele vytváří mezi oběma partnery silné pouto a generuje řadu oboustranných výhod. Nezřídka se pak stává, že náš dodavatel je i naším klientem. Obě strany vědí, že se jim v kterékoliv zemi dostane stejně kvalitního servisu, což zpětně prohlubuje vzájemné vztahy. Odběratelé Odběrateli podnik myslí klienty i klienty klientů. Na vzájemné dobré vztahy je silně zaměřen. Uvědomuje si nutnost vytvoření skutečné hodnoty pro zákazníka (Costumer Value), která vychází ze vztahu mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení. Obsluhuje síťové klienty (ve více zemích světa), případně i lokální podniky, vždy podle situace na konkrétním trhu. Obecně se podnik orientuje na silnou podnikatelskou klientelu, která trvá na vysoké kvalitě a komplexnosti poskytovaných služeb a je připravena za ně zaplatit. V České republice se podnik zatím neorientuje na střední a malé podniky. Tato situace souvisí se zralostí a vyspělostí lokálního trhu. Globálně vyvíjené a nabízené produkty a služby nejsou uplatnitelné a prodejné na všech trzích. Studenti, vysoké školy Jak již bylo zmíněno v bodu 4.5.1 Potenciální zaměstnanci, většina z nich pochází z řad absolventů vysokých škol. Z toho důvodu považuje podnik za důležité vhodným, nikoliv okázalým způsobem prezentovat, co může jako budoucí zaměstnavatel nabídnout. Každoročně pořádá studentské hry simulující konkrétní obchodní situace v praxi, informační večírky, účastní se veletrhů pracovních příležitostí pro absolventy VŠ. Mnozí studenti najdou v podniku uplatnění již během studia formou několikaměsíční stáže. Tím získají cennou a respektovanou praxi pro své budoucí povolání, případně zaměstnanecký poměr v podniku po ukončení studia. Podnik již několik let patří mezi nejžádanější zaměstnavatele mezi absolventy vysokých škol. Odborné komory a organizace Podnik podněcuje své zaměstnance k členství v odborných komorách a organizacích a také sám podporuje jejich činnost. Způsoby podpory spočívají ve spolupořádání odborných akcí, poskytování prostor k jejich konání, poskytování lektorů z řad svých odborníků. Podnik také pořádá vlastní vzdělávací akce pro odbornou veřejnost např. při změně legislativních podmínek apod.
41
Veřejná správa (obec, region, stát) Podnik je striktním zastáncem etiky podnikání. Neočekává žádné výhody z titulu svého jména, postavení a pověsti, ale snaží se vybudovat a udržet zcela korektní vztahy. Respektuje daňové a podnikatelské prostředí v naší zemi. Podnik je apolitický, nepodporuje žádnou politickou stranu. V důsledku to znamená, že ani nesponzoruje akce, které jednoznačně spojují zájem obchodní se zájmem politickým. Pro podnik není důležitý prospěch plynoucí z politických vztahů a zájmů, ale dlouhodobá pověst profesionální společnosti s korektními vztahy na všech úrovních. Totéž platí pro vztahy k církvím, menšinám a jiným explicitním skupinám a organizacím. Jinak je tomu ve smyslu podpory komunity jako regionu a obce. Ty patří k prioritám sponzorské a charitativní činnosti a důraz na zapojení do komunity se bude stále zvětšovat. Média Podnik udržuje dobré vztahy s médii. Poskytuje jim pravidelné informace o vlastní činnosti a výsledky vlastních výzkumů, které pořádá, formou tiskových zpráv a tiskových konferencí. Odborníci pracující v podniku bývají médii často oslovováni a poskytují jim na jejich žádost rozhovory, vlastní články a komentáře. Vždy se jedná o striktně odborné záležitosti. Není žádoucí, aby byly v médiích vyjadřovány soukromé názory zaměstnanců a tyto následně prezentovány jako stanoviska podniku, zvláště pokud se týkají politických, náboženských a jiných otázek, jak již bylo dříve zmíněno. Charitativní činnost Charita, kterou podnik provozuje je skutečná charita, tedy nezištná pomoc potřebným, nikoliv mediálně přitažlivé „citové vydírání“ s cílem zapůsobit na širokou veřejnost. Obvykle se děje prostřednictvím konkrétních projektů, které podnik pouze organizuje a realizuje, ovšem finanční prostředky poskytují zaměstnanci ze svého vlastního příjmu v dobrovolné výši a podnik pouze přispěje takovou částkou, aby dovršil sumu požadovaných prostředků. Pouze výjimečně je darována hotovost. Většinou je požadován seznam potřebných věcí a ty jsou z nashromážděných prostředků zakoupeny a dodány. Tento systém vytváří u zaměstnanců pocit skutečné podpory a také zájmu, jak podnik s jejich prostředky naložil. Posléze jsou podrobně informováni o výsledku projektu s možností být v kontaktu s obdarovanými. Jedná se většinou o místa, kterým se podobné pomoci vzhledem k jejich odlehlé poloze, malé velikosti, určité nepřitažlivosti a malé šanci na zviditelnění od jiných subjektů nedostává. Zajímavostí je například využívání elektronické pošty místo drahých tiskovin (vánoční přání), přičemž jsou monitorovány ušetřené částky a tyto pak využity pro koupi potřebných věcí pro obdarovávané subjekty. Zaměstnanci sami mají možnost ovlivnit, jakým způsobem se prostředky shromážděné pro charitativní účely použijí. V dubnu roku 2006 proběhl krátký elektronický výzkum oddělení marketingu, který zjišťoval, jaké oblasti má podnik podporovat. Zde jsou jeho výsledky, které lze také chápat jako priority zaměstnanců v charitativní oblasti: • děti; • univerzity a studenti; • ochrana životního prostředí; • lékařský výzkum a lidé s vážným onemocněním; • obchodní a profesní organizace. 42
Sponzorství Sponzoring je chápán ve smyslu „něco za něco“ a je zaměřen na klientelu podniku. Cílem je podpora návazných podnikatelských aktivit, jejich zviditelnění v jiném než přísně obchodním prostředí formou večírků, setkání, školení apod. Není zaměřen na obecnou veřejnost, obecná média. Veřejnost Vzhledem k povaze obchodní činnosti se podnik nijak ve svých mediálních a komunikačních aktivitách na širokou veřejnost nezaměřuje. V tomto smyslu zastává tzv. low profile, tedy malou mediální viditelnost ve stylu „za nás hovoří výsledky“. Neprezentuje se v masmédiích formou reklamních kampaní apod. Vyplývá to i z povahy vztahů s klienty, jimž garantuje loajalitu a důvěrnost vztahu, což v důsledku také znamená, že se „nemá čím chlubit“. Spokojenost klientů je pro podnik prioritou. Zdroj: komentář pracovníků marketingového oddělení podniku ke skupinám stakeholders
4.6 Ověření souladu osobních s podnikovými hodnotami
hodnot
zaměstnanců
Pro ověření souladu osobních hodnot zaměstnanců s podnikovými hodnotami byl vytvořen dotazník, do nějž byly transformovány všechny oficiálně proklamované hodnoty (viz bod 4.3 Základní hodnoty podniku) v podobě osobních výroků. Respondenti měli označit na bodové škále od 1 (maximum) do 6 (minimum) do jaké míry se s danými výroky ztotožňují, přičemž se mají zaměřit spíše na pracovní stránku. Zaměstnanci byli rozděleni na skupinu juniorů, kterou tvoří odborní zaměstnanci, jež pracují v podniku krátce a nepodílejí se na jeho vedení, dále skupinu seniorů, kterou tvoří rovněž odborníci, ovšem zároveň členové managementu a na skupinu administrativy, kterou tvoří sekretářky, IT a recepční. Podniková kultura by měla být natolik silná, že dokáže své hodnoty vštípit vlastním zaměstnancům. Výzkum mj. šetřil, jak se tyto hodnoty liší se senioritou, tedy s množstvím let strávených u podniku. Hypotéza č. 1 zněla čím déle je člověk v podniku zaměstnán, a na čím vyšší pozici, tím je jeho ztotožnění s hodnotami podniku větší. Počítalo se s tím, že se daný zaměstnanec měl čas ztotožnit s hodnotami a přijmout je za své. Pobočka podniku, v níž výzkum proběhl, má cca 40 zaměstnanců, proto je soubor 15 respondentů (každá skupina dotazovaných po 5 lidech) považován za dostatečný k ověření hypotézy. Všichni respondenti byli Češi. Dalších 5 dotázaných byli uchazeči o zaměstnání v podniku v posledním kole výběrového řízení viz též bod 4.5.1 Potenciální zaměstnanci. Celkem se výzkumu zúčastnilo 20 respondentů. Jednotlivé body v tabulce č. 17 představují hodnoty, které byly ukryty do otázek v dotazníku (viz přílohu) a byly formulovány jako výroky. Respondenti na škále vyznačili, jak dalece tyto výroky odpovídají jejich vnitřnímu přesvědčení.
43
Tabulka č. 17: Výčet podnikových hodnot prezentovaných dotazníkem dle čísel otázek 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. a 11.
Plnění slibů; Dosáhnout dokonalosti, neustále se snažit; Dosáhnout dokonalosti, neustále se zlepšovat; Vzájemně sdílet; Vůdcovství vyžaduje vizi; Vůdcovství vyžaduje bezúhonnost; Nejlepší řešení přicházejí ze spolupráce s kolegy a klienty; Přinášet klientům přidanou hodnotu nad jejich očekávání; Efektivní týmová práce vyžaduje partnerství; Vůdcovství znamená vést spolu s klienty, vést spolu s lidmi.
Zdroj: Dotazník viz přílohu
Pro lepší interpretaci výsledků výzkumu je uvedeno složení skupin dle pohlaví: Tabulka č. 18: Složení skupin dotazovaných dle pohlaví Ženy 2 4 3 1
Uchazeči Administrativa Junioři Senioři
Muži 3 1 2 4
Zdroj: vlastní šetření
4.6.1 Výsledky šetření Výsledky byly vypočítány aritmetickým průměrem. Negativní otázky 7 a 9 byly doplněny do tabulky s hodnotou 7 minus výsledek, aby byly porovnatelné s kladnými otázkami. Tabulka č. 19: Výsledky všech skupin souladu osobních a podnikových hodnot aritmetrický průměr respondent Ženy Muži
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Průměrné skóre 11
2,1 2,0
3,1 2,0
3,0 1,5
3,1 3,3
2,9 2,5
4,0 3,8
2,4 3,8
3,1 2,5
2,7 3,5
4,1 3,5
3,4 2,8
3,1 2,8
Uchazeči Administrativa Junioři Senioři
2,0 2,2 2,5 1,0
2,8 2,8 3,0 2,0
1,2 2,6 2,8 1,5
3,4 3,0 3,0 4,0
2,6 3,4 2,8 1,0
4,0 3,4 4,5 4,0
2,6 2,8 2,0 4,0
2,2 2,8 3,3 2,5
2,6 2,6 2,5 5,0
4,0 3,2 4,3 3,5
3,0 3,4 3,0 3,0
2,8 2,9 3,0 2,9
Průměrné skóre
2,0
2,6
2,1
3,3
2,5
3,9
2,9
2,7
3,2
3,8
3,1
otázka
Zdroj: vlastní šetření
Výsledky byly pro ilustraci převedeny do sloupcového grafu. Čím vyšší skóre, tím horší stupeň souladu osobních a podnikových hodnot.
44
Interpretace výsledků dotazníkového šetření souladu osobních a podnikových hodnot Z průměrného skóre každé skupiny vyplývá, že lidé, kteří pracují pro podnik se spíše přiklánějí k hodnotám, které podnik podporuje, ale rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi jsou minimální. Rozdíl mezi dvěma extrémy je pouhých 0,3 z možných 5,0. Z toho vyplývá, že podnik si vybírá lidi s velice podobným celkovým hodnotovým zaměřením. Průměrné skóre skupiny seniorů je až na třetím místě, za uchazeči o zaměstnání a administrativou. Tento výsledek nepotvrzuje hypotézu č. 1 čím déle je člověk u společnosti zaměstnán a na čím vyšší pozici, tím více jsou jeho hodnoty v souladu s hodnotami podniku. Naopak potvrzuje hypotézu č. 2, že hodnoty uchazečů o zaměstnání, kteří jsou ve finálním kole výběrového řízení, skutečně a dokonce nejvíce ze všech, odpovídají hodnotám podnikovým. Jestliže celkové průměrné skóre je u všech kategorií víceméně stejné, najdou se mezi jednotlivými kategoriemi rozdíly ve struktuře hodnot. Nejhůře si vedou zaměstnanci v otázce č. 6 o bezúhonnosti. Ovšem není zde myšlena bezúhonnost vlastní, nýbrž těch, s nimiž jednají. Proto by se tento mohl interpretovat i jako tolerance. Další otázka přesahující do poloviny negativního skóre > 3,5 byla otázka č. 10 na prestiž. Respondenti, které prestiž neoslovuje, možná jen disponují větší skromností nebo jsou otevření všem skupinám lidí. Graf č. 20: Výsledky výzkumu souladu osobních a podnikových hodnot - skupina žen a mužů (čím větší, tím horší skóre) 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5
Ženy
2,0
Muži
1,5 1,0 0,5 0,0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1. Plnění slibů
4. Vzájemné sdílení
7. Spolupráce
2. Neustálá snaha
5. Jasná vize
8. Výsledky nad očekávání
3. Neustálé zlepšování
6. Bezúhonnost
9. Druhý jako partner 10. a 11. Prestiž
Zdroj: vlastní šetření
Nejhoršího průměrného skóre 3,1 dosáhly ženy. Z grafu jsou patrné některé zásadní rozdíly mezi hodnotami mužů a žen. Největší rozdíl je v č. 2 a 3 dosažení dokonalosti a neustálé snaze a zlepšování, kde muži dopadli podstatně lépe než ženy. Naopak ženy kladou větší důraz na č. 7 týmovou práci, která vyžaduje partnerství. 45
Graf č. 21: Výsledky výzkumu souladu osobních a podnikových hodnot - skupiny dle pracovního zařazení (čím větší, tím horší skóre) 6,0 5,0 4,0
Uchazeči Administrativa Junioři Senioři
3,0 2,0 1,0 0,0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1. Plnění slibů
4. Vzájemné sdílení
7. Spolupráce
2. Neustálá snaha
5. Jasná vize
8. Výsledky nad očekávání
3. Neustálé zlepšování
6. Bezúhonnost
9. Druhý jako partner 10. a 11. Prestiž
Zdroj: vlastní šetření
Porovnání výsledku tohoto grafu je ještě zajímavější. Vykazuje některé zásadní rozdíly v hodnotách mezi podřízenými (uchazeči, administrativa, junioři) a vedením podniku (seniory). Tyto skupiny zaměstnanců bychom mohli také nazvat subkulturami podniku, protože každá z nich má své vlastní vzorce chování, své společenské akce a vyznačují se značnou vnitřní soudržností. Více o subkulturách viz bod 3.7 Národní kultura a její vliv na podnikovou kulturu. Vedení podniku, tedy senioři, jsou na tom podstatně lépe než ostatní v č. 1 plnění slibů, vynakládají více energie a snahy č. 2 a 3 (s výjimkou uchazečů) a mají naprosto jasnou vizi, čeho chtějí dosáhnout č. 5. To jsou zásadní pozitivní rozdíly mezi seniory a běžnými pracovníky. Naopak vedení podniku si nevede nejlépe ve sdílení s ostatními č. 4 a naprosto propadá v č. 9 týmové práci a rovnocenném partnerství. Jiné větší rozdíly mezi jednotlivými skupinami nebyly zjištěny.
46
4.7 Etický kodex podniku Podnik má vzhledem ke svému předmětu podnikání určitou morální zodpovědnost a proto je propracovaný etický kodex nutností a samozřejmostí. Pro velké mezinárodní podniky je typické, že součástí top managementu jsou lidé zabývající se výhradně etikou podnikání. Podílejí se na tvorbě etického kodexu a seznamují s ním ostatní zaměstnance. Ve zkoumaném podniku je tato pozice nazývána Global Ethical Leader. Jeho funkce je spojena se začleňováním etických zásad do podnikání, chování managementu, stylu řízení a chování každého jednotlivého zaměstnance. Zpracovává koncepci vnitropodnikových etických norem, které jsou obecně platné pro všechny zaměstnance a dále reaguje na případné neetické události v oboru a upozorňuje, jak by se měl člověk v takové situaci zachovat. Výsledkem této práce je etický kodex podniku (Code of Conduct). V každé zemi existují také Business Conduct Leaders. Tato funkce není jedinou činností, kterou daný manažer vykonává, ale zastřešuje a reprezentuje etické zásady v lokálním měřítku a monitoruje jejich používání v souladu s globálním postupem.
4.7.1 Obsah etického kodexu Zaměstnanci podniku mají etický kodex k dispozici na internetu, zároveň každý má vlastní výtisk kodexu. Jeho zásadami jsou plně vázáni. Při své práci se často nacházejí v eticky složitých situacích a kodex je jim nápomocen. Slouží jako průvodce v rozhodování v eticky složitých a situacích, či v situacích morálně nejednoznačných, které mohou ovlivnit pověst podniku. Zároveň jsou s etickým kodexem obeznámeni klienti i ostatní stakeholders. Cílem zveřejnění je jeho propagace a zajištění shody v etickém jednání zaměstnanců a podniku jako celku. Základem etického rozhodování jsou otázky ke zvážení před samotným jednáním v eticky citlivé situaci. Tabulka č. 22: Otázky k zamyšlení pro etické rozhodování (Code of Conduct) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Je to proti podniku či profesionálním standardům? Cítíte, že je to správné? Je to zákonné? Vrhne to negativní světlo na Vás nebo na podnik? Koho jiného to může ještě ovlivnit (jiné lidi ve podniku, klienty, Vás, atd.)? Cítil byste se trapně, kdyby se ostatní dozvěděli, že jste takto jednal? Existuje nějaká jiná možnost, která nevyvolává etický konflikt? Jak by to vypadalo v novinách? Co by si o tom rozumný člověk myslel? Můžete v noci spát?
Zdroj: Etický kodex podniku, 2006
47
Tabulka č. 23: Návod pro etické rozhodování zaměstnanců (Code of Conduct) Následující tabulka obsahuje návod, který mají zaměstnanci k dispozici pro etické chování: 1. Rozpoznejte událost, rozhodnutí nebo problém Chce se po vás, abyste udělal něco, co považujete za nesprávné? Jste si vědom možnosti nezákonného nebo neetického chování vůči ostatním zaměstnancům podniku nebo klientovi? Snažíte se udělat rozhodnutí, ale nejste si jist, jaké jednání je etické? 2. Přemýšlejte, než začnete jednat Zrekapitulujte si a ujasněte si problém. Zeptejte se sami sebe, v čem tkví vaše dilema. Zvažte možnosti a důsledky. Zvažte, na koho to může mít vliv. Poraďte se s ostatními. 3. Rozhodněte se, jak se zachováte Vymezte si svou zodpovědnost. Posuďte všechna odpovídající fakta a informace. Odvolejte se na vhodné podnikové směrnice nebo profesionální standardy Zvažte rizika a jak byste je mohli zmírnit. Přemýšlejte, jaký by byl nejlepší postup. Poraďte se s ostatními. 4. Ověřte si své rozhodnutí Znovu popřemýšlejte nad otázkami pro etické rozhodování (viz tab. 22). Aplikujte podnikové hodnoty na vaše rozhodnutí. Ujistěte se, že jste zvážili podnikové směrnice, zákony a profesionální standardy. Poraďte se s ostatními – sepište si jejich názory na vaše plánované jednání 5. Jednejte s jistotou Oznamte své rozhodnutí a co vás k němu vedlo vašim stakeholders. Zamyslete se, jaké poučení z toho plyne. Podělte se s ostatními, jak úspěšné bylo vaše jednání. Zdroj: Etický kodex podniku, 2006
4.7.2 Ověření znalosti etického kodexu Podnik ověřuje znalost etického kodexu u zaměstnanců pomocí elektronického dotazníku, který simuluje rozporuplné situace a respondent je požádán o volbu pro něj přijatelné varianty chování. Toto šetření probíhá zpravidla jednou ročně. Etický kodex je veřejně přístupný na internetu. Anketa není anonymní. Zaměstnancům však nebývají výsledky sděleny. Při ověřování hypotézy, zda lidé v podniku etický kodex znají, byli osloveni odborníci, jež se touto problematikou zabývají. Správně zodpoví otázky 98 % respondentů. Toto vysoké číslo dokazuje velký zájem zaměstnanců o dokonalé vyplnění ankety. To je jim navíc usnadněno internetovým odkazem na sekci etického kodexu, jehož se otázka týká. Z tohoto úhlu pohledu se dotazování zaměstnanců na znalost etického kodexu jeví jako zbytečné, a to ze dvou důvodů:
48
1. 2.
Může existovat zásadní rozpor v tom, jak se zaměstnanec skutečně zachová v dané situaci a v tom, jak ví, že by se zachovat měl. Zaměstnanci nic nebrání vyplnit dotazník o znalosti kodexu zcela správně, protože veškeré podpůrné informace snadno vyhledá na internetových stránkách, jejichž odkaz se mu přímo nabízí.
Zdá se tedy, že cílem dotazování na etický kodex není shromáždění dat z ankety, ale přimět zaměstnance v pravidelné časové periodě etický kodex nastudovat a přemýšlet, jak jej správně použít v konkrétních situacích. Není divu, že zaměstnanci jsou touto formou zaskočeni a vyvinou maximální snahu o 100% správnost odpovědí. Důvodem, proč není anketa anonymní, je zřejmě přehled o tom, kdo již etický kodex prostudoval. Tuto úvahu podporuje fakt, že podnik z výsledků ankety nevyvozuje závěry, které by tlumočil zaměstnancům. Zde je uveden příklad situace, jež je součástí ankety na ověření znalosti etického kodexu: Otázka: Jeden z Vašich kolegů z podniku Vám řekl velmi důvěrnou informaci. Den předtím se zúčastnil projektového meetingu na konferenci v místním hotelu. Zcela náhodou konkurenční podnik pořádal ve tomtéž hotelu svou vlastní konferenci. Váš kolega procházel hotelovou halou a spatřil dokument, který tam konkurent zapomněl. Jakmile si ho přečetl, uvědomil si, že obsahuje přísně tajné informace o marketingové strategii konkurenta. Pokud by náš podnik využil této informace, získal by nepochybně konkurenční výhodu. Za okamžik jdete na meeting strategického managementu podniku a nejste si jisti, zda máte použít obsah onoho „ztraceného“ dokumentu pro zvýhodnění našeho podniku. Co uděláte? Prosím vyberte odpověď: A. Zapomenete na tuto informaci, která se k Vám dostala nešťastnou náhodou. B. Využijete obsah „ztraceného dokumentu“ pro dosažení lepších výsledků podniku. Respondent uvidí odkaz na internetové stránky, kde je uvedeno následující: Respektujeme důvěrnost informací a soukromí našich klientů, našich lidí (zaměstnanců) a všech našich obchodních přátel. Bez svolení nepoužíváme důvěrné informace pro osobní potřebu, zvýhodnění podniku ani zvýhodnění třetí strany. Zveřejňujeme důvěrné informace nebo osobní údaje jen v případě nutnosti pokud jsme obdrželi příslušné svolení a nebo to po nás požadují zákonná nebo profesionální opatření. Zdroj: Podniková elektronická anketa Znalost etického kodexu, 2005
Správná odpověď je tedy A.
49
4.7.3 Etický audit - výzkum uplatnění etického kodexu Podnik provedl v březnu 2006 elektronický výzkum uplatnění etického kodexu v praxi svých zaměstnanců. V tomto případě nešlo o ověření jeho znalosti, ale o zjištění, zda a jak zaměstnanci kodex používají v praktických situacích, co je pro ně v kodexu důležité a co jim schází. Jde v podstatě o etický audit, jak je definován v bodu 3.5.4. Etický audit. Výzkumu se zúčastnilo 507 zaměstnanců podniku. Výsledky jsou uvedeny v procentech u jednotlivých otázek. Nebylo zapotřebí jejich podrobné analýzy, neboť tento výzkum je převzatý od podniku, není součástí vlastního šetření. Výsledky výzkumu u otevřených otázek nebyly pro účely této práce poskytnuty. Už samotný procentuální poměr odpovědí napovídá i bez bližší interpretace, nakolik zaměstnanci kodex používají a respektují jej. Tabulka č. 24: Etický audit - výzkum uplatnění etického kodexu 2006 Otázka:
Odpověď:
1. Seznámil jsem se s podnikovými hodnotami a) Hodnotám podniku dobře rozumím a uvědomuji si je v každodenní praxi b) Hodnoty podniku v zásadě chápu a v praxi z nich vycházím c) O hodnotách podniku mám povědomí a v praxi na ně občas pomyslím d) Hodnoty podniku jsou pro mne abstraktním pojmem a nedokážu je spojit se svou činností 2. Seznámil jsem se s etickým kodexem a) Celý jsem ho přečetl/a a považuji ho podniku za srozumitelný text, který dostatečně řeší všechny podstatné otázky b) Celý jsem ho přečetl/a: v zásadě mu rozumím: vím: kam se v případně nutnosti podívat c) Přečetl/a jsem ho, ale zatím jsem o tom moc nepřemýšlel/a d) Vůbec jsem se s ním neseznámila e) Etický kodex mne nezajímá 3. Když jsem se ocitl/a v eticky složité situaci a) Použil/a jsem kodex a našel/a užitečnou pomoc b) Použil/a jsem kodex, ale nenašel/a dostatečnou radu c) Vůbec mě nenapadlo se do kodexu podívat d) Nikdy jsem v takové situaci nebyl/a 4. Pokud jste v otázce 3 odpověděli b), prosím … uveďte, o jaký problém se jednalo 5. Dokážu rozpoznat, je-li mé jednání a) Ano profesionální a v souladu s hodnotami podniku b) Víceméně c) Ne 6. Jsem schopen/a posoudit, je-li mé jednání a) Ano správné a legální b) Víceméně c) Ne 7. Rozpoznám, může-li mé jednání mít a) Ano negativní důsledky pro podnik b) Víceméně c) Ne
50
Výsledek 68 % 21 % 4% 2% 15 %
73 %
11 % 0% 1% 6% 9% 38 % 47 %
87 % 13 % 0% 91 % 9% 0% 69 % 23 % 8%
Otázka:
Odpověď:
8. Zachovávám dobré jméno podniku (v otázkách 8-10 a 12 můžete označit více, popř. žádnou odpověď)
a) O službu/pomoc/radu mě požádal někdo, jehož důvěryhodnost byla problematická.
9. Jednám profesionálně
10. Respektuji spolupracovníky a obchodní partnery
11. Pokud jste v otázce 8 - 10 odpověděli kladně, použili jste kodex při řešení? 12. Jsem svědkem nebo účastníkem eticky sporného jednání
13. Kterou z oblastí v otázkách 8 - 10 a 12 by bylo dobré v kodexu více rozpracovat? 14. Jaké téma v kodexu chybí? 15. Jak užitečný je pro mne etický kodex
16. Zde, prosím, uveďte jakékoli připomínky k formě či obsahu kodexu
b) Byl/a jsem požádán/a o službu, která se mi nezdála zcela morální nebo správná c) Byl/a jsem požádán/a o postup, který mohl být v rozporu se zákony nebo profesními hodnotami, ale vedl k cíli, který měl být dosažen d) Nebyl/a jsem si jist/a, zda jsem považována za soukromou osobu, nebo zda vystupuji jménem podniku a) Byl/a jsem požádán/a, abych klientovi zamlčel/a jisté skutečnosti b) Náhodou jsem zjistil/a důvěrnou informaci o klientovi, jejíž využití by bylo ku prospěchu podniku/týmu/mému c) Ocitl/a jsem se ve střetu zájmů nebo jsem si nebyl/a jist/a svou nezávislostí/objektivitou ve vztahu k určitému klientovi d) Klient mi nabídl/vyžadoval protislužbu za nestandardní nebo nadstandardní pomoc/postup a) Musel/a jsem reagovat na nezdvořilé nebo jinak nevhodné/nepříjemné chování kolegy či obchodního partnera b) Kolega byl ponížen nebo s ním bylo nevhodně jednáno z profesionálně nepřípustných důvodů c) Zažil/a jsem nebo viděl/a jsem otevřenou či zastřenou diskriminaci d) Měl/a jsem pocit, že musím práci věnovat příliš velkou část osobního času: nebo jsem to od někoho požadoval/a a) Ano b) Ne a) Vím přesně, jak postupovat a co se má/bude dít b) Je mi známo na koho se mám obrátit c) Nevím, jaký vliv může mít případné upozornění na etický problém na mé postavení d) Vím, jaké důsledky bude mít neupozornění na takovou situaci e) Vím jak postupovat, nastane-li taková situace při pracovním pobytu v zahraničí … … a) Je užitečným nástrojem k vyřešení složité situace b) Je příliš obecný a stručný: měl by být více rozpracován c) Je zbytečný, nemůže nikdy pokrýt reálné situace …
51
Výsledek 3%
9% 2%
32 %
12 % 22 %
6%
1%
3%
17 %
9% 94 %
15 % 85 % 79 % 93 % 36 % 84 % 69 %
55 % 39 % 6%
Interpretace výsledků 1.
2.
3.
4. 5. 6. 7.
89 % zaměstnanců podniku je dobře seznámena s jeho hodnotami a buď si je uvědomují v každodenní praxi nebo z nich v praxi vycházejí. Z tohoto vysokého skóre vyplývá, že podnik skutečně vštěpil svým pracovníkům stanovené hodnoty, jež nezůstávají stranou denní praxe. 100 % zaměstnanců podniku četlo etický kodex (zde existuje jasná souvislost s předchozím elektronickým výzkumem popsaným v bodě 4.7.2 Ověření znalosti etického kodexu), kdy jsou zaměstnanci v podstatě nuceni si kodex nastudovat, aby mohli anketu vyplnit. 88 % zaměstnanců ví, kam se mají v případě nutnosti podívat nebo jsou přesvědčeni, že kodex řeší všechny podstatné otázky. Horší už je situace v případě skutečného použití etického kodexu. Téměř polovina zaměstnanců (47 %) uvádí, že se nikdy nedostala do eticky složité situace, ovšem pokud se tak stalo, pouze 6 % z nich našlo v kodexu užitečnou pomoc. Naprostou většinu nenapadlo se do kodexu podívat. Odpovědi na tuto otázku nebyly poskytnuty pro účely této práce. V podstatě všichni zaměstnanci podniku dokáží rozpoznat, zda je jejich jednání profesionální (v souladu s hodnotami podniku). Stejně tak prakticky všichni zaměstnanci dokáží posoudit, zda je jejich jednání správné a legální. Podstatná většina (92 %) zaměstnanců rovněž rozezná, zda může mít jeho jednání negativní důsledky pro podnik.
Otázky 8 – 10 a 12 se táží na konkrétní eticky rozporné situace. Jejich demonstrace posouvá jednoznačnou platnost předchozích tvrzení. Jedná se o poměrně obvyklé situace. Četnost reakcí na ně částečně vyvrací tvrzení ze strany zaměstnanců o jejich profesionalitě, správnosti jednání a rozeznání negativních důsledků pro podnik. 8.
9.
10.
11.
Ačkoliv 92 % zaměstnanců tvrdí, že dokáží rozpoznat, zda jejich jednání může mít negativní důsledky pro podnik, 32 % procent z nich přiznává, že si nejsou jisti, zda jsou v určitých situacích považováni za soukromou osobu nebo reprezentují podnik. Otázka na profesionální jednání je vcelku v souladu s jeho uvědoměním v otázce č. 5. Přesto se někteří zaměstnanci nevyhnuli eticky rozporuplným situacím. Konkrétně: 12 % bylo požádáno o zamlčení skutečností, 22 % zjistili důvěrnou informaci o klientovi, kterou mohli zneužít ve svůj prospěch, 6 % čelilo střetu zájmů a jen 1 % bylo požádáno pro nestandardní protislužbu. Podnik si vede velice dobře v otázkách rovných příležitostí (dokonce byl v tomto směru nedávno oceněn), takže jen 9 % zaměstnanců se setkalo s diskriminací. Je škoda, že není přiblíženo, zda se jednalo o diskriminaci ze strany podniku a jeho politiky, či diskriminaci ze strany spolupracovníků. 17 % zaměstnanců zažilo během své práce nevhodné zacházení s kolegou. Ovšem bohužel naprostá většina (94 %) je přesvědčena, že musí práci věnovat příliš mnoho osobního času (work-life balance). Tuto otázku řeší také výzkum spokojenosti a mínění zaměstnanců viz bod 4.8 Podnikové klima. V eticky rozporuplných situacích v otázkách 8 - 10 použilo etický kodex jen 15 % zaměstnanců. Tato otázka je kontrolní otázkou na otázku č. 3 a skutečně ji také verifikuje.
52
12.
13. 14. 15.
16.
V případě, že se zaměstnanci stanou svědkem eticky sporného jednání, naprostá většina z nich buď ví, na koho se má obrátit (93 %), jak postupovat (79 %) a jaké může mít akce či nečinnost následky (84 %). Toto vysoké skóre indikuje velice dobrou znalost etické problematiky ze strany zaměstnanců, což je také cílem. Odpovědi na tuto otázku nebyly poskytnuty pro účely této práce. Odpovědi na tuto otázku nebyly poskytnuty pro účely této práce. Jen polovina (55 %) zaměstnanců je přesvědčena, že etický kodex je užitečným nástrojem k vyřešení složité situace. Přesto je to velmi vysoké číslo ve srovnání s ochotou kodex skutečně použít (85 % zaměstnanců kodex v rozporuplné situaci nepoužila, viz též otázku č. 11). 39 % jej doporučuje více rozpracovat, nebo jej považují za příliš obecný a stručný a jen 6 % jej má za zcela zbytečný. Odpovědi na tuto otázku nebyly poskytnuty pro účely této práce.
Z etického auditu celkově vyplývá, že zaměstnanci znají etický kodex podniku velice dobře, také vědí, jak se zachovat v případě eticky citlivé situace. Hypotéza č. 3, která právě toto ověřovala, byla potvrzena. Ovšem nad její rámec vyplývá, že zaměstnanci v morálně nejednoznačných situacích většinou nepoužívají přímo kodex, ale na základě jeho znalosti se raději obracejí na kolegy nebo nadřízené.
4.8 Podnikové klima Podnik pravidelně provádí průzkum spokojenosti a mínění zaměstnanců, v němž spatřuje nástroj pro dlouhodobý růst výsledků a rozvoj podniku. Opět se jedná o elektronický výzkum, jež je tentokrát organizován plně ze zahraničí. Jeho výsledky jsou zaměstnancům sděleny jen velmi povrchně, proto se práce tímto výzkumem podrobněji nezabývá. Základní pozitiva spojená s podnikem vnímají zaměstnanci tato: • 89 % zaměstnanců rádo spojuje své jméno s podnikovým; • 82 % zaměstnanců by doporučilo podnik jako dobrého zaměstnavatele; • 79 % zaměstnanců oceňuje jistotu postupu a placené odborné vzdělání. Základní negativa spojená s podnikem vnímají zaměstnanci tato: • 94 % zaměstnanců přiznává neuspokojivou úroveň work-life balance – podílu práce a volného času; • 76 % zaměstnanců přiznává, že byli nuceni často pracovat přesčas, případně v nemoci; • 66 % zaměstnanců vadí příliš časté cestování a trávení příliš velkého počtu nocí na hotelích. Podnik je přesvědčen že spokojení a angažovaní zaměstnanci: • dosahují vyšší produktivity práce; • mají nižší absenci a fluktuaci; • poskytují zákazníkům služby vyšší kvality a přinášejí více nových zakázek. Zdroj: intranetové stránky podniku – interní služby – podniková fakta
53
4.8.1 Znaky zdravého podnikového klimatu Na základě znaků zdravého podnikového klimatu uvedených v bodě 3.6.1. Znaky zdravého podnikového klimatu byly analyzovány jednotlivé aspekty práce v podniku. Integrace osobních a podnikových cílů: ANO O této stránce pojednává výzkum podrobně uvedený v bodě 4.6 Ověření souladu osobních hodnot zaměstnanců s podnikovými hodnotami. Z jeho výsledků vyplývá, že existuje shoda hodnot podniku a osobních hodnot zaměstnanců, která hraje roli již při výběru zaměstnání. Organizační struktura odpovídající požadavkům sociálně-technického systému: SPÍŠE ANO Organizační struktura podniku je maticového charakteru. Většina zakázek je realizována prostřednictvím projektů se samostatnými týmy. Každý tým má svou vlastní organizační strukturu, nadto jsou ještě zaměstnanci součástí organizační struktury podniku jako celku. Těžko však posoudit, nakolik odpovídá požadavkům sociálně-technického systému. Rozhodně tento typ členění podniku napomáhá k realizaci jeho příjmů. Zaměstnanci se necítí pod bezprostředním tlakem vedení. Bývá jim dáván dostatečný prostor pro samostatnou práci. Demokraticky fungující organizace se skutečnými možnostmi podílet se na rozhodování: ANO Zaměstnanci se nepodílejí přímo na rozhodování organizace jako celku, ale jsou různou formou vyzváni k připomínkám ke zlepšení podnikových procesů, tržní pozici a vnitřních záležitostí podniku (pravidelné meetingy s vedením na téma: co zlepšit v mé kanceláři, akci malých týmů, které vypisují na velký papír věci, které by změnili, pokud by byli top manažeři, otevřené dveře k vedení). Spravedlivé zacházení s rovnými podmínkami pro všechny pracovníky: ANO Podnik nediskriminuje své zaměstnance. Toto tvrzení lze i doložit. Podnik se umístil na předním místě výzkumu rovných podmínek žen a mužů v managementu českých podniků. Velkým krokem vpřed je stále častější vyhovění žádosti o částečný úvazek pracovnic na a po návratu z mateřské dovolené. Podnik ctí objektivní výběrové řízení. Při výběru zaměstnanců nikdy nezvýhodňuje jednoho kandidáta před druhým, ani když se jedná o doporučeného uchazeče od některého zaměstnance. Podnik přednostně nezaměstnává příbuzné. Vzájemná důvěra, uznání a podpora na všech stupních podniku: SPÍŠE ANO O důvěře, uznání a podpoře lze hovořit zejména v rámci malých týmů, prostřednictvím udržování dobrých vztahů, otevřené komunikace a silné orientace na cíl a na proces.
54
Otevřená diskuze o problémech, snaha o odstranění možných konfrontací: SPÍŠE ANO Platí to samé jako v předchozím bodě. Na lokální týmové úrovni zcela jistě existuje a je ctěna otevřená komunikace a nastalé problémy musí být řešeny. Kontakt běžného zaměstnance s vrcholovým vedením není intenzivní. Manažerské chování a řídicí styl odpovídající konkrétním pracovním situacím: ANO Participativní řídicí styl tak typický pro anglo-americký civilizační okruh byl implementován do podniku. Zdá se, že jej zaměstnanci přijímají velice dobře a vnímají jej jako lepší než tradiční manažerské metody praktikované v ČR, viz také bod 4.10.1. Rozdíly ve stylu řízení manažerů různých národností v podniku. Uznání psychologické úmluvy mezi jednotlivci a podnikem: SPÍŠE ANO Každá pracovní smlouva je vnímána zároveň jako smlouva psychologická. Velkou roli zde sehrává retenční politika podniku (politika zaměřená na udržení kvalitních zaměstnanců) ve formě propracovaného systému zaměstnaneckých výhod. Respektování lidských potřeb a očekávání, chápání individuálních rozdílů a vlastností: NE V tomto případě podnik nevykazuje zdravý znak. Právě nejčastěji uváděnými negativy při práci pro podnik ze strany zaměstnanců jsou: špatná work-life balance – podíl pracovního a volného času, požadavky na časté přesčasy, cestování, a tedy nemožnost vyřízení osobních věcí, nedostatek volného času a nízké respektování priorit zaměstnanců např. na umístění na zakázkách. Rovný systém v odměňování založený na pozitivní motivaci: NELZE POSOUDIT Podnik nepovažuje monetární odměny za účinné. Proto odměňuje zaměstnance, kteří mají nejlepší osobní hodnocení nebo se stali výherci některé z anket (např. manažer zakázky roku), jen drobnými pozornostmi jako jsou poukázky do restaurací, poukázky na nákupy, apod. Zájem o kvalitu pracovních podmínek a smysluplnost pracovní náplně: ANO Podnik vykazuje enormní zájem o kvalitu pracovních podmínek zaměstnanců v prostorách svých kancelářských budov. Samozřejmostí jsou plně ergonomické pracovní stanice, batohy místo tašek, pravidelná měření intenzity světla, apod. Pro zaměstnance jsou rovněž samozřejmostí horké a studené nápoje zdarma a v zimních měsících také ovoce. Smysluplnost pracovní náplně je diskutabilní. Podnik nic hmatatelného nevyrábí, což je pro některé zaměstnance demotivující. Někdy může taková demotivace přerůst až v přání z podniku odejít. Na druhou stranu jsou zaměstnanci povzbuzováni, aby spatřovali smysl své práce v tom, že jsou potřební v období zakázky pro klienta a také na jeho práci závisí obvykle celý tým. Nepracují tedy, aby něco konkrétního vyrobili, ale pracují, protože pro ostatní nebo pro klienta. 55
Příležitost pro osobní rozvoj a kariérní postup: ANO Každý zaměstnanec má propracovaný systém školení v průběhu celého roku. Na dosažených výsledcích ze školicích programů jsou závislá rozhodnutí vrcholového vedení o povýšení zaměstnance. Hierarchie podniku je odstupňována 11-ti stupni pozic v rámci organizační struktury. Zaměstnanci tak prakticky automaticky mohou počítat s každoročním povýšením o jeden stupeň výš, ovšem záleží na jejich osobním hodnocení. Identifikace s firmou, loajalita a pocit, že jsem platným a ceněným členem organizace: SPÍŠE ANO Těmito tématy se zabýval výzkum souladu podnikových a osobních hodnot, viz bod 4.6. Z této analýzy vyplývá, že podnik vykazuje většinu znaků zdravého podniku. Celkově se lidé cítí v podniku velice dobře, necítí se pod tlakem nadřízených. Tlak je vyvoláván především časovým stresem vyvolaným rychlým střídáním zakázek. Zdroj: vlastní zpracování, osobní pohovory
4.8.2 Tři pilíře modelu angažovanosti Ve stejnojmenném bodě č. 2.6.2 v teoretické části práce jsou zmíněny pilíře angažovanosti. Na příkladu zkoumaného podniku mohou být analyzovány následovně: Pocit sounáležitosti s podnikem Je možno prohlásit, že zaměstnanci podniku pociťují sounáležitost s podnikem. Jednak jsou jejich osobní hodnoty v souladu s podnikovými viz bod 4.6 Ověření souladu osobních hodnot zaměstnanců s podnikovými hodnotami, a také na základě výsledků výzkumu spokojenosti a mínění zaměstnanců rádi spojují své jméno s podnikovým (89 %) a doporučilo by jej jako dobrého zaměstnavatele (82 %), viz bod 4.8 Podnikové klima. Pocit radosti z práce Zaměstnanci sice pociťují nesoulad v oblasti work-life balance – podílu pracovního a osobního času (94 %) a stěžují si na časté přesčasy (76 %) a cestování (66 %), viz bod 4.8 Podnikové klima, přesto považují svou práci za zajímavou, s možností jistého postupu a získání dalšího odborného vzdělání. Důvěra v management Otázka důvěry či spolupráce s managementem je řešena pomocí mentoringu a counsellingu. Mentoring znamená, že každý odborný zaměstnanec má svého mentora z vyššího managementu podniku, který se stará o jeho odborný rozvoj a radí mu v případě profesních nesnází. Zároveň má každý zaměstnanec svého counsellora, což je člověk o jeden stupínek výš v hierarchii podniku, tedy kolega, který je mu rovněž nápomocen v profesních otázkách. Management podniku pořádá výzkumy spokojenosti a mínění zaměstnanců a pravidelné meetingy, kde mohou zaměstnanci vznést jakékoliv připomínky k procesům v podniku. Zdroj: vlastní zpracování
56
4.9 Základní rysy chování mezi spolupracovníky V teoretické části práce v bodu 3.1.2 Definice podnikové kultury bylo chování mezi jednotlivými zaměstnanci podniku chápáno jako základní součást podnikové kultury. Prostředí a hodnoty byly nastaveny zvenčí. Lidé mezi sebou jednají způsobem obvyklým v daném podniku. Toto chování může odpovídat stanoveným hodnotám, ale může se vyvíjet i zcela samostatně. Při šetření ve zkoumaném podniku byla sestavena skupina, jež pomocí metody pravidla klubu a erb sestavila normy chování a spolupráce. Skupinu tvořily 4 ženy a 1 muž. Záměrně byli vybráni lidé s rozdílnými předchozími pracovními zkušenostmi. Jediný muž a jedna žena jsou odbornými zaměstnanci na juniorské pozici a nastoupili do podniku jako absolventi vysokých škol. Ostatní ženy pracují v administrativě a jejich hlavním přínosem byly jejich předchozí pracovní zkušenosti v ryze českých podnicích. Jedna žena dříve pracovala ve státním podniku a její poznatky nejsilněji kontrastovaly s nynějším zaměstnáním, jež označuje za prestižní, orientované na výkon, efektivitu a zejména dobré mezilidské vztahy. Ostatní ženy ve skupině dříve pracovaly v soukromých podnicích a hlavní rozdíl oproti předchozí pracovní zkušenosti spatřovaly v efektivní spolupráci, participativním stylu řízení a otevřené komunikaci.
4.9.1 Hlavní rysy chování v podniku podle metody pravidla klubu Podstata metody pravidla klubu Skupina lidí navrhuje seznam pravidel chování, co dělat a čeho se naopak vyvarovat v konkrétním podniku. Zapisovatel skupiny zaznamenává návrhy na tabuli – ostatní je připomínkují a zužují na 10 pravidel. Tato metoda vystihuje obraz podnikové kultury na neoficiální bázi. Průběh skupiny pracující metodou pravidla klubu Skupina (4 ženy a 1 muž) sestavovala pravidla klubu 40 minut. Byla jsem jejím zapisovatelem a zaznamenávala nápady ostatních týkající se zejména týmové práce. Výsledkem je následující seznam. Jeho položky nejsou řazeny dle důležitosti. Tabulka č. 25: Výsledky podle metody pravidla klubu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Můžeš se na ostatní spolehnout. Dělají stejnou práci, jsou na tom stejně jako ty. Mezi námi nemáš pocit, že jsi nejlepší. Ostatní jsou stejně dobří. Buď ukázněný – choď včas, přizpůsob se ostatním. Pokud dokončíš úkol, nabídni ostatním pomoc, abychom eliminovali naše přesčasy. Vyvaruj se výstřelků a okázalosti. Dostaneš-li úkol, ihned na něm začni pracovat, ať nezdržuješ ty, kteří čekají na jeho výsledky. Každému můžeš bez obav tykat a promluvit na něj anglicky. Nejsou tu žádné dveře, ale to neznamená, že můžeš za každým přijít a rušit jej. O klientovi mluv před ostatními tak, jako by tě sám slyšel. Sportuj, abys nechodil do práce vystresován a byl méně náchylný k nemocem.
Zdroj: vlastní šetření
Z výše uvedeného vyplývá, že zaměstnanci kladou enormní důraz na týmovou spolupráci, spolehlivost, konformitu v podobě naprostého přizpůsobení se kolektivu a vystříhání se excentrismu. 57
4.9.2 Hlavní rysy spolupráce v podniku podle metody erb Podstata metody erb Skupina osob se snaží společně najít nejvýraznější rysy chování a spolupráce mezi zaměstnanci podniku. Zapisovatel nejčastěji zmiňované rysy zakreslí do čtyř polí pomyslného erbu podniku. Tabulka č. 26: Výsledky podle metody erb
Jsme jeden tým. Je nezbytné, abys byl jeho součástí. Ostatní jsou na tvé práci závislí a potřebují její výsledky pro další zpracování.
Vždy uslyšíš „prosím“, „děkuji“ a „jak to jde“. Dobré vztahy jsou zásadní.
Myslíme si, že pracujeme intenzivněji, a také efektivněji než v jiných podnicích.
Každý člověk je na svém místě. Je poznat, když někdo schází. Dostali jsme se sem poctivou cestou, protože jsme byli ve výběrovém řízení nejlepší.
Zdroj: vlastní šetření
Průběh skupiny pracující metodou erb Skupina se metodou erb zabývala hned po metodě pravidla klubu. Její průběh byl velmi rychlý, zhruba patnáct minut. Výsledkem jsou opět zásady spolupráce a čeho si lidé na podniku váží. Účastníci se po skončení sezení velmi pochvalně vyjadřovali k použitým metodám jako dobrému nápadu, jak si vzájemně ujistit, co je pro nás v práci důležité, jak věci skutečně fungují a co pro nás znamenají. Zaměstnanci si především cení dobré pracovní atmosféry, pocitu užitečnosti, potřeby spolupracovat jeden s druhým a udržování dobrých vztahů bez ohledu na hierarchii podniku.
58
4.10 Kulturní rozdíly ve zkoumaném podniku V bodě 3.7.4 Základní kulturní rozdíly mezi českou a anglo-americkou podnikovou kulturou byly popsány hlavní rozdíly mezi Čechy a Brity. Ve zkoumaném podniku působí na manažerských pozicích (řazení dle počtu) Britové, Američané, Češi, Němci a Poláci. Přesto lze tvrdit, že anglo-americký participativní styl řízení jednoznačně převažuje a mají snahu jej používat i manažeři jiných národností. Např. němečtí manažeři se přiklání spíše k participativnímu stylu řízení, což kontrastuje s typickým německým autoritativním přístupem známým z německých podniků působících v České republice.
4.10.1 Rozdíly ve stylu řízení manažerů různých národností v rámci podniku Hlavní skupinu manažerů v podniku tvoří Britové a Američané. Jejich styl řízení je jednoznačně zaměřen na výkon a splnění zakázky pro klienta a je založen na otevřené komunikaci bez ohledu na hierarchii podniku. Těmto cílům je vše podřízeno. Vedení se od zaměstnanců neodděluje bariérami např. v podobě kanceláří v samostatných patrech a je schopno provádět široké spektrum prací a v případě volného času být ku pomoci i při rutinních administrativních činnostech. Vrcholový management si už zachovává určitý odstup, nenarušuje tím však atmosféru spolupráce. Určité potíže se ztotožněním s liberálnějším stylem řízení mají čeští manažeři středního věku. Hlavní příčinu lze spatřovat v jejich odlišných pracovních zkušenostech, jelikož část své praxe získali v období před rokem 1989. V podniku přesto nepracují lidé zatížení minulostí. Svou pozici se získali dlouholetou odbornou praxí a neustálým vzděláváním. Ve svém postu vidí kompenzaci za letitou snahu a vnímají jej jako projev uznání a důvod pro oddělení od výkonných pracovníků. Právě čeští manažeři jsou nejméně týmovými hráči (viz také bod 4.6.1 Výsledky šetření). Pro odbourání komunikačních bariér mezi Čechy na různých úrovních v podniku byl zvolen jednotný styl oslovení - tykání. Činí komunikaci přímou a efektivní, podporuje otevřenost v jednání při plnění zakázek a odstraňuje rozpaky mezi kolegy, kteří se dobře neznají. Tykání patří k základním pilířům podnikové kultury. Tykání však není v Česku obvyklé, zvláště při komunikaci s vedením. Někteří čeští členové managementu navzdory zaběhnutým a dokonce vyžadovaným pravidlům komunikace dávají najevo svůj nesouhlas a nechávají si vykat. Jde většinou o manažery středního věku, kteří vykání vnímají jako vhodnou bariéru ve styku s ostatními. Z osobních pohovorů s českými zaměstnanci, metod pravidla klubu a erb vyplývá, že zejména ti, kteří měli pracovní zkušenost z ryze českého podniku, považují anglo-americký participativní styl řízení za lepší, protože je zaměřen na výkon, týmovou práci a dosahování vynikajících výsledků, čímž zároveň kopíruje hodnoty podniku. Na základě těchto zjištění byla hypotéza č. 4 potvrzena.
59
4.10.2 Ostatní kulturní rozdíly v podniku V podniku v České republice pracují kromě Čechů a Slováků také Britové, Američané, Maďaři, Poláci, Rusové, Japonci, Němci, Novozélanďané, Íránci a Belgičané. Společná podniková kultura je pro ně jedním ze základních pojítek. Lidé jiných národností, jež nejsou součástí top managementu, si vybrali Českou republiku pro svou dočasnou stáž. Tyto stáže obvykle trvají dva roky a zaměstnanci mají možnost pracovat v pobočce podniku kdekoliv na světě. V jejím rámci poznávají, jaké prvky udržuje podnik globálně pohromadě a jaké jsou místní odlišnosti. Největší přínos spatřují právě v poznání odlišné národní kultury. Při častém střídání států, v nichž zaměstnanci podniku pracují, lze vypozorovat určité smazání rozdílů v národnostních rysech. Tento jev je nejlépe rozpoznatelný na českých pracovnících, kteří podobné stáže absolvovali. Stávají se kosmopolitnějšími a inklinují spíše k anglo-americkému stylu chování a komunikace v rámci podniku. Jen v rámci naší malé pobočky s 40 pracovníky se čeští kolegové vypravili na zahraniční stáže do Řecka, Irska, Velké Británie, Švýcarska, Ruska a USA. Z tohoto výčtu je patrná politika umísťování lidí z východního bloku převážně do vyspělých západních zemí, zatímco lidé ze západních zemí jsou často umísťováni na místa v méně vyspělých nebo rozvojových zemích. Jiné rozdíly panují na straně Čechů pracujících v České republice. Vytvářejí si zpočátku určitý odstup od kolegů z ostatních států. Jejich přítomnost spojená s národnostní diverzitou má však pozitivní vliv na loajalitu ze strany Čechů. Brzy nabudou pocitu, že jsou součástí světového celku a uvědomují si možnosti, které se jim nabízejí. Na druhé straně jsou Češi v pracovním přístupu mnohem skeptičtější a disponují menším pracovním nadšením i nadhledem. Více se zabývají pouze prací, mají tendenci pracovní postupy byrokratizovat a méně vnímají svou práci jako naplňování strategických cílů podniku jako celku. Jsou kritizováni ze strany anglo-amerického managementu, že vznášejí málo návrhů na zlepšení metodologie práce, trpí nedostatkem vlastní iniciativy. Češi nevnímají podnik jako nejlepšího zaměstnavatele a rádi srovnávají s ostatními. Jsou méně skromní vůči požadavkům na zaměstnanecké výhody a potrpí si na vnější atributy spojené s podnikem, např. služební auta, moderní počítače, telefony apod. Rádi se pochlubí podnikem, méně však podnik sami chválí. Češi jsou však velmi oceňováni za pracovitost, ochotu zůstat déle v práci a za schopnost podávat dobrý výkon v časové tísni.
60
5. INTERPRETACE VÝSLEDKŮ Cílem šetření v práci bylo ověření stanovených hypotéz. Pro ověření hypotéz 1. a 2. bylo provedeno dotazníkové šetření na shodu podnikových a osobních hodnot u zaměstnanců pobočky podniku (15 lidí) a 5 uchazečů o práci v podniku. Tito byli rozděleni do 4 skupin po 5 lidech (1. uchazeči, 2. administrativa, 3. junioři (mladý odborný personál) a 4. senioři (management)). Dotazník je k nahlédnutí v příloze a podrobné výsledky šetření v bodě 4.6.1 Ověření souladu osobních hodnot zaměstnanců s podnikovými hodnotami – výsledky šetření. Hypotéza č. 1: Čím déle je člověk v podniku zaměstnán, a na čím vyšší pozici, tím je jeho ztotožnění s hodnotami podniku větší. Hypotéza č. 1 nebyla potvrzena. Výzkum ověřoval nejprve soulad osobních a podnikových hodnot zaměstnanců na všech hierarchických úrovních se zaměřením na členy vedení, jež pro podnik pracují delší dobu. U těchto lidí se předpokládalo, že jejich hodnoty s podnikovými prakticky splynou. Hodnoty českého managementu nepřevyšují ostatní kategorie zaměstnanců. Průměrné skóre jejich skupiny bylo až na třetím místě, za uchazeči o zaměstnání a administrativou. Výzkum ukázal, že vnitřní přesvědčení všech zaměstnanců pozitivně responduje s podnikovými hodnotami, a liší se velmi málo (maximální rozdíl byl 0,3 z možných 5 bodů). Hypotéza č. 2: Uchazeči o zaměstnání v podniku, jež se ve výběrovém řízení dostali do nejužšího okruhu výběru, se ztotožňují s jeho hodnotami, tedy ucházejí se o práci v podniku mj. proto, že má hodnoty jim blízké. Hypotéza č. 2 byla potvrzena. Pomocí stejného dotazníku jako u hypotézy č. 1 bylo u uchazečů o zaměstnání v podniku, jež se nacházejí v závěrečném kole přijímacího řízení, zkoumáno, zda si vybírají zaměstnavatele i podle toho, jak je hodnotově orientován. Lépe řečeno, zda se hodnoty uchazečů shodují s podnikovými. Překvapením bylo, že uchazeči o zaměstnání v podniku, kteří jsou již v posledním kole výběrového řízení a tudíž mají velkou šanci stát se skutečnými zaměstnanci, projevovali dokonce nejvyšší úroveň sdílení hodnot, tedy vyšší, než stávající zaměstnanci. Zjištění nad rámec hypotéz č. 1 a 2 – rozdíly hodnot žen a mužů Toto šetření se dívalo na problém také z pohledu žen a mužů na jakékoliv hierarchické úrovni. Výsledkem je, že muži sdílejí podnikové hodnoty výrazně více, než-li ženy. Tento rozdíl lze vysvětlit tím, že muži mají tendenci lpět více na svém zaměstnání a spatřovat v něm více formu seberealizace. Největší rozdíl v hodnotách mužů a žen byl ve snaze o dosažení dokonalosti a ve snaze o neustálé zlepšování, kde muži dopadli podstatně lépe než ženy. Naopak ženy prokázaly, že kladou větší důraz na týmovou práci a rovnocenné partnerství.
61
Zjištění nad rámec hypotéz č. 1 a 2 – rozdíly hodnot zaměstnanců a managementu Výzkumem byly zjištěny další nové skutečnosti, které se týkají struktury hodnot v kategoriích senior managementu a ostatních zaměstnanců. Senioři více než jiní plní sliby, vynakládají více energie a snahy a mají jasnou vizi, čeho chtějí dosáhnout. Naopak senioři si nevedli nejlépe ve sdílení s ostatními a naprosto propadli v týmové práci a rovnocenném partnerství. Hypotéza č. 3: Zaměstnanci vědí, že podnik má etický kodex a znají jeho obsah a dokáží jej aplikovat v morálně rozporuplných situacích. Hypotéza č. 3 byla potvrzena. Šetření probíhalo formou podnikového výzkumu týkajícího se etického kodexu a ověření jeho znalosti, etického auditu a rozhovoru s odborníky. Zaměstnanci jsou každoročně vystavování simulaci morálně rozporuplných situací formou elektronické ankety a jejím řešením mají prokázat svou znalost etického kodexu a praktickou schopnost tyto znalosti aplikovat. Důvodem existence ankety není shromáždit data o znalosti kodexu, ale přimět zaměstnance k jeho prostudování v pravidelných časových intervalech, zpravidla jednou ročně. Toto tvrzení podporuje fakt, že 98 % zaměstnanců je schopno určit správný způsob chování v rozporuplných situacích. Navíc podnik provedl etický audit, který potvrdil na jedné straně opravdovou znalost kodexu, ovšem na straně druhé určitou skepsi, pokud se týče jeho skutečného užití v praxi. Lidé dostávající se do eticky složitých situací se raději obracejí na své kolegy nebo nadřízené, než-li na kodex. Podrobná interpretace výsledků tohoto výzkumu je uvedena v bodě 4.7.3 Etický audit - výzkum uplatnění etického kodexu. Hypotéza č. 4: Sami zaměstnanci podniku si uvědomují, že hodnoty, které jsou jim podnikem vštěpovány a jsou konzistentní na celém světě, vylepšují pracovní procesy v českém prostředí a anglo-americký styl vedení vnímají jako lepší, než jejich předchozí pracovní zkušenost v ryze českém podniku (osobní pohovory, pravidla klubu, erb). Hypotéza č. 4 byla potvrzena. Tato hypotéza byla ověřena osobními pohovory a částečně také metodami pravidla klubu a erb, viz též body 4.9.1 Hlavní rysy chování v podniku podle metody pravidla klubu, 4.9.2 Hlavní rysy spolupráce v podniku podle metody erb a 4.10.1 Rozdíly ve stylu řízení manažerů různých národností v rámci podniku, které zjistily hlavní rysy chování a spolupráce v podniku. Tyto rysy plně odpovídají definicím anglo-amerického způsobu práce – zaměření na výkon, otevřené komunikaci, důrazu na týmovou práci. Tyto hodnoty jednoznačně vylepšují pracovní procesy v českém prostředí. Zejména zaměstnanci, kteří nabyli zkušenosti u předchozích českých zaměstnavatelů, potvrdili v osobních pohovorech, že anglo-americký styl vedení jim vyhovuje mnohem více v porovnání se svou ryze českou zkušeností. Češi sice cítí počáteční odstup od kolegů a šéfů-příslušníků jiných národností. Na druhé straně vítají participativní styl řízení, stejně jako zaměření na výkon ze strany anglo-amerického managementu. Ačkoliv tento styl řízení Čechům vyhovuje, sami si jej nedokáží udržet. Nejsou-li vedeni šéfem – cizincem, mají tendenci se vnitřně hierarchizovat a stavět zbytečné bariéry zejména komunikačního rázu.
62
6. ZÁVĚR V práci s tématem Podniková kultura je teoreticky nastíněna definice pojmu, jak se její fenomén zrodil, proč je pro podniky důležitá, a jak podniky tvoří a nalézají své hodnoty. Byl zkoumán i dopad podnikové kultury na fungování podniků, zejména nadnárodních působících v České republice. Právě ve spojitosti se zahraničními investory dnes hovoříme o podnikové kultuře jako o promyšleném konceptu sdílení hodnot, které vycházejí z národní kultury země původu organizace. Část práce je věnována problematice etických kodexů a podnikovému klimatu, jež jsou chápány jako nedílné součásti podnikové kultury. Etika podnikání se projevuje zejména vně podniku a má velký dopad na jeho pověst, ale také hospodářský výsledek. Podnikové klima se zase odráží dovnitř podniku, do atmosféry mezi zaměstnanci. Práce se pak prakticky soustředila na splnění svých dílčích cílů. V praktické části jsou definovány základní hodnoty zkoumaného podniku, který pochází z Velké Británie a zabývá se obchodním poradenstvím. Tyto hodnoty se odrážejí v celkové podnikové kultuře a mají značný vliv na jeho fungování, zaměstnance a ovlivňují také jeho zainteresované skupiny - stakeholders. Práce ověřila soulad osobních hodnot zaměstnanců pomocí dotazníkového šetření. Zejména se zaměřila na členy managementu a prokázala, že všichni zaměstnanci jsou v souladu s hodnotami podniku, ovšem management až na třetím místě v jednotlivých skupinách. Nejlépe na tom byli s přijetím hodnot podniku uchazeči o zaměstnání v nejužším kole výběru. Ač ještě nejsou zaměstnanci, zdá se, že si podnik vybírají také proto, že vyznává hodnoty jim blízké. V části zabývající se mírou seznámení zaměstnanců s etickým kodexem podniku a schopnosti jeho aplikace v konkrétních morálně složitých situacích bylo zjištěno, že znalost kodexu je opravdu hluboká a praktická aplikace možná. Zaměstnanci však neradi používají přímo kodex, upřednostňují poradu s kolegou nebo nadřízeným. Vědí však, jak se mají zachovat. Posledním dílčím cílem práce byla analýza rysů spolupráce v podniku, kulturních rozdílů mezi jeho zaměstnanci a míry přijetí anglo-amerického participativního stylu řízení českými zaměstnanci. Bylo použito několika metod ke zjištění, jak spolu lidé rádi spolupracují, čeho si na spolupráci nejvíce cení a zejména potvrzeno, že Čechům participativní styl řízení vyhovuje, protože odstraňuje bariéry mezi lidmi a soustředí se na týmovou práci a dosažení vynikajících výsledků. Přínos práce Přínos práce spočívá především ve zjištění shody hodnot zaměstnanců a podniku, ačkoliv se jejich podrobná struktura u skupin pracovníků liší. Podnik sám tuto problematiku nezkoumal v konkrétním šetření. Po předání výsledků této práce přiznal, že netušil rozdílné postoje českého managementu středního věku k týmové práci. Podnik oceňuje tento poznatek s cílem zaměřit se na rozvoj jejich sociálních dovedností. Práce prokázala, že lidé hledají svá zaměstnání nejen na základě tradiční nabídky a poptávky na trhu práce spočívající v možnosti zúročení dosavadní praxe a znalostí za patřičné výhody a ohodnocení, ale že při rozhodování zohledňují i hodnotovou orientaci a pověst podniku. Lidé rádi pracují pro zaměstnavatele, jehož podniková kultura a způsob spolupráce jsou v souladu s jejich vnitřním přesvědčením.
63
SEZNAM TABULEK A VYOBRAZENÍ Obrázek č. 1: Manifest kultury Harvard Researcher.......................................................................................... 7 Obrázek č. 2: Sociální motivy úspěchu integrované do hodnot podniku ........................................................... 8 Obrázek č. 3: Šest pilířů charakteru ................................................................................................................. 11 Obrázek č. 4: Pyramida vitálních znaků podniku ............................................................................................ 13 Obrázek č. 5: Tři pilíře modelu angažovanosti (Three Pillar Model of Commitment) .................................... 19 Obrázek č. 6: Úrovně podnikové kultury......................................................................................................... 21 Obrázek č. 7: Faktory ovlivňující národní kulturu........................................................................................... 22 Tabulka č. 8: Protikladné postoje britských a českých manažerů dle Pavlici a Thorpeho (1998) ................... 25 Graf č. 9: Jak Češi hodnotí své šéfy cizince – anketa Jobs.cz - ....................................................................... 25 Tabulka č. 10: Přislíbené investiční pobídky v ČR dle zemí (1998 – 2006).................................................... 29 Tabulka č. 11: Největší investiční pobídky v ČR dle firem (1998 – 2006) ..................................................... 29 Tabulka č. 12: Investiční pobídky v ČR dle krajů (1998 – 2006) .................................................................... 30 Tabulka č. 13: Investiční pobídky podle odvětví (1998 – 2006) ..................................................................... 30 Obrázek č. 14: Základní hodnoty podniku....................................................................................................... 36 Tabulka č. 15: Schéma odpovídajících sociálních motivů úspěchu a hodnot podniku .................................... 37 Obrázek č. 16: Oblasti působení podnikové kultury........................................................................................ 39 Tabulka č. 17: Výčet podnikových hodnot prezentovaných dotazníkem dle čísel otázek ............................... 44 Tabulka č. 18: Složení skupin dotazovaných dle pohlaví ................................................................................ 44 Tabulka č. 19: Výsledky všech skupin souladu osobních a podnikových hodnot - aritmetrický průměr ....... 44 Graf č. 20: Výsledky výzkumu souladu osobních a podnikových hodnot - skupina žen a mužů .................... 45 Graf č. 21: Výsledky výzkumu souladu osobních a podnikových hodnot - skupiny dle pracovního zařazení 46 Tabulka č. 22: Otázky k zamyšlení pro etické rozhodování (Code of Conduct).............................................. 47 Tabulka č. 23: Návod pro etické rozhodování zaměstnanců (Code of Conduct) ............................................. 48 Tabulka č. 24: Etický audit - výzkum uplatnění etického kodexu 2006 .......................................................... 50 Tabulka č. 25: Výsledky podle metody pravidla klubu ................................................................................... 57 Tabulka č. 26: Výsledky podle metody erb ..................................................................................................... 58
SEZNAM LITERATURY ARMSTRONG, M. Personální management, přel. Koubek, J. Berka, J., 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1999, 968 s. ISBN 80-7169-614-5 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2002, 856 s. ISBN 80-2470469-2 BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování, 1. vydání, Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-01 BLÁHA J., DYTRT, Z. Manažerská etika, 1. vydání, Praha: Management Press, 2003, 155 s. ISBN 80-7261-084-8 BROOKS J. Firemní kultura: Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, přel. Jungmann V., 1. vydání, Brno: Computer Press, 2003, 296 s. ISBN 80-7226-763-9 DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4 KARLÖF, B., ÖSTBLOM, S. Benchmarking, přel. Galeová L., 1. vydání, Praha:Victoria Publishing, 1995, 135 s. ISBN 80-85865-23-8 Kolektiv autorů Manažerská etika: … inspirace pro 21. století…, 1. vydání, Hradec Králové: Nucleus HK, 2000, 188 s. ISBN 80-86225-08-9 KREITNER, R., KINICKI, ISBN 0-256-03512-1
A.
Organizational
Behavior,
Homewood:
Irwin,
1989,
686
s.
MARKESOVÁ, J. Vliv podnikatelské etiky na ekonomické výsledky malých a středních podniků, 1. vydání, Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2003, 32 s. ISBN 80-214-2424-9 OSLAND, J., KOLB, D., RUBIN. I. The Organizational Behavior Reader, 7. vydání, Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001, 594 s. ISBN 0-13-026554_3 PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Praha: Grada Publishing, 1993, 130 s. ISBN 80-7169-018-X PLAMÍNEK, J. Synergický management, 1. vydání, Praha: Argo, 2000, 328 s. ISBN 80-7203-258-5 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem, Praha: Grada Publishing, 2002, 151 s. ISBN 80-247-0403-X PUTNOVÁ, A. Jak si posvítit na nešvary, Hospodářské noviny, ročník L, č.38, str. K.B. 1, ISSN 0862-9587 SMITH A., LANGSTON, A. Managing Staff in Early Years Settings, 1. vydání, London: Routledge, 1999, 208 s. ISBN 0-415-17153-9 STEINMANN, H., LÖHR, A. Základy podnikové etiky, přel. Tomek G., 1. vydání, Praha: Victoria Publishing, 1995, 133 s. ISBN 80-85865-56-4 ŠVIDRNOCHOVÁ, K. Jste skeptici, míní cizinci, MF DNES, roč. 15, č. 115, s. F/2 ISSN 1210-1168
VLÁČIL J. a kol. Organizační kultura v českém průmyslu, 1. vydání, Praha: Codex Bohemia, 1997, 208 s. ISBN 80-85963-42-6 ZÁLUSKÝ, J. Češi v práci: mistři výmluv a improvizace, MF DNES, roč. 17, č. 76, s. E/1 ISSN 1210-1168
SEZNAM ZDROJŮ NA INTERNETU CzechInvest, Přehled investičních pobídek, dosupný na: http://www.czechinvest.org/web/pwci.nsf/dwnl/C399B8936BCBAE3DC1257125002DC930/$File/Udelene%2 0pobidky.xls Institute of Ethical Business, dostupný na: http://www.ibe.org.uk/ PortálJobs.cz, Jak Češi hodnotí své šéfy cizince dostupný na: http://www.jobs.cz/index.html PORTER, L. , HAIRE, GHISELLI, Managerial Thinking: An International Study, 1966, dostupný na http://web.gsm.uci.edu/~lwporter/vita.pdf Rating ČR na portálu Finance.cz, 2006 dostupný na: http://www.finance.cz/home/hospodarstvi/rating/ The Josephson Institute of Ethics http://www.charactercounts.org/defsix.htm
–
The
Six
Pillars
of
Character,
dostupný
na:
PŘÍLOHY Dotazník pro zjištění konzistence osobních a podnikových hodnot Označte prosím na bodové škále 1 - 6, jak dalece se následující výroky shodují s Vaším vnitřním přesvědčením. Cílem výzkumu je nalézt tendence, nikoliv posuzovat jednotlivce. 1. Vždy plním daný slib. Naprosto ano 1
2
3
6
vůbec ne
2. Pořád se velmi snažím, na vše vynakládám hodně energie. Naprosto ano 1 2 3 4 5
6
vůbec ne
3. Mám snahu být stále lepší. Naprosto ano 1 2
6
vůbec ne
4. Mám rád, když ostatní se mnou sdílí své osobní záležitosti. Naprosto ano 1 2 3 4 5
6
vůbec ne
5. Mám jasnou vizi, čeho chci dosáhnout. Naprosto ano 1 2 3
6
vůbec ne
3
4
4
4
5
5
5
6. Nejednal bych s člověkem, o kterém vím, že není zcela bezúhonný. Naprosto ano (nejednal) 1 2 3 4 5 6
vůbec ne (klidně jednal)
7. Myslím, že mi druzí nemají jak pomoci, proto si věci mnohem raději dělám sám. Naprosto ano 1 2 3 4 5 6 vůbec ne 8. Chci vše, co se po mně chce, splnit nad očekávání. Naprosto ano 1 2 3 4 5
6
9. Nemám zapotřebí být ostatním lidem rovnocenným partnerem. Naprosto ano (nemám zapotřebí) 1 2 3 4 5
vůbec ne
6
vůbec ne
10.
Je pro mě důležité být součástí něčeho (občan města, student určité školy, fotbalového týmu apod.), který ostatní považují za nejlepší, má velkou prestiž. Naprosto ano 1 2 3 4 5 6 vůbec ne 11. Chci patřit/vyhledávám společnost lidí, kteří jsou v tom, co dělají, jedničkami. Naprosto ano 1 2 3 4 5 6 vůbec ne Jste : Muž
Žena
Pracujete pro svého zaměstnavatele: 0 - jsem uchazečem o práci
1 - 5 let
5 a více let
Pracujete na (jste-li uchazečem, nevyplňujte): juniorské pozici
seniorské pozici (ve vedení)
v administrativě
Co si myslí čeští zaměstnanci o zahraničních šéfech – s humorem Američané Každý Američan se už od narození cítí jako vládce světa, i když mu třeba ve škole nikdy tak úplně neřeknou, kde že ten svět vlastně leží. Zvýšené sebevědomí zámořských šéfů musíte respektovat, takže na jakýkoli jejich nápad reagujte obdivným vytím wow, popřípadě alespoň táhlým greaaat. V americké firmě se také hodně věří na mávání vlaječkami, nošení trenclí v podnikových barvách, zpívání korporátní hymny a vůbec další projevy tzv. firemní kultury. Američtí manažeři se na sebe pořád usmívají, což si my Češi mylně vykládáme tak, že se mají rádi a že spolu souhlasí. Nenechte se zmást. Tihle borci investovali do svých zubů tolik, co vy do svého baráku - a nějak to přece ukázat musí. Zvláštní poddruh: Američan z Vysočan. Typický Johny Reznicek nebo Fitzgerald Utrinos je drsné individuum, které v roce 1988 překročilo na vlakovém záchodku jugoslávskou hranici, aby se o dva roky později vrátilo jako ostřílený manager západního střihu. Američan z Vysočan v sobě kombinuje zámořskou aroganci s českou vykutáleností, což z něj dělá nejnebezpečnější formu šéfa. Francouzi Jestli už máte po mrtvičce a lékaři vám radí vyhýbat se stresu, tak o francouzské firmě ani neuvažujte. Francouzi jsou známí tím, že jejich systém řízení dřív doháněl kolonie k občanským válkám a dnes dohání české zaměstnance k sanatoriu v Kosmonosech. Francouzský manažer miluje chaos a ze všeho nejradši je, když může dvakrát denně změnit klíčové rozhodnutí. Ovšemže vám to zabije rozjetý projekt - zkuste na to ale upozornit a budete mít takový malheur, že budete doma rychleji než TGV. Největší výhodou francouzského šéfa je, že si každý den zajde na řácký tří až čtyřhodinový obídek. Ne že by tak dlouhou polední pauzu povolil i vám – ale aspoň na chvíli vyklidí kancelář a vy můžete něco udělat. Zvláštní znamení: Mohutná parfemizace. Jet v malém výtahu se skupinou galských elegánů je vyložený očistec. No a pokud se k vám v mezipatře nacpou ještě dva italští konzultanti, tak se můžete vsadit, že vás dole vynesou v bezvědomí. Holanďané Co Skot zahodí, to Holanďan zvedne. Okřídlené rčení přesně vystihuje hlavní problém holandských firem, kterým je jejich nehorázná lakota. Co taky čekat od národa, který se radši kodrcá přes celou Evropu v přívěsu, než aby vyplázl třicet euro za hotel? Zažil jsem nizozemské vedení, které nutilo zaměstnance, aby strkali do tiskáren již použité papíry a tiskli z obou stran. Větší škrti jsou snad už jen Korejci, kteří potištěné papíry ještě nosí na toalety, aby ušetřili za harmasan. Zvláštní znamení: Holanďané jsou zvídaví a brzy pochytí pár českých slov. Pozor tedy na pusu, až budete s přáteli neformálně hodnotit, co má ten váš prďoch zase na sobě a jak vás ošulil na prémiích. Například u Američanů tenhle problém odpadá - ti se přes nějaké to a-choj nikdy nedostanou.
Němci Německý národ je nám blízký, tak blízký, že zná mnohé dámy v našem pohraničí lépe než my sami. Tím ale intimita končí, protože v práci si Němec nikoho k tělu nepustí. Na všechno je proces, zasedání střídá zasedání a na konci dne si člověk připadá jak v jedné z těch nekonečných talkshow na RTL. Ve firmě panuje tuhá centralizace a než váš projekt doputuje na schválení do Říše,tak už nebudete vědět, čeho se vlastně týkal. Zvláštní znamení: Na německém šéfovi je hezké to, že i kdyby se přetrh, vždycky bude mít v angličtině ještě hustší přízvuk než vy. Japonci Japonci jsou zvláštní lidé. Na jednu stranu jsou velmi zdvořilí a pořád se klaní, na druhou stranu umějí dát najevo, že nás i další cizince považují za hmyz a že když my jsme ještě lezli po stromech, oni už měli vypilovaný čajový obřad a jejich učenci sepisovali hrdinné skutky císařské dynastie. Práce pro japonskou firmu je vhodná pro submisivní typy a poskytne vám spoustu zážitků, za které byste v sadomaso salonu museli platit. Zvláštní znamení: Japonští šéfové jsou beznadějní cholerici a když se pořádně rozčílí, skáčou vzteky až do výše vašich ramen, což bývá klidně i půl metru. Chraňte se v takové situaci usmát - to už byste mohli rovnou spáchat harakiri.