MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Osobnost manažera v interkulturním kontextu Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracovala:

PhDr. Helena Pavlíčková

Petra Macháčková Brno, květen 2012

   

   

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Osobnost manažera v interkulturním kontextu vypracovala samostatně za pomoci své vedoucí bakalářské práce a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. .......................................................... Podpis autora

   

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala své vedoucí bakalářské práce paní PhDr. Heleně Pavlíčkové jednak za cenné rady, jednak za přínosné konzultace, které mi dopomohly zpracovat tuto práci. Dále děkuji všem respondentům osobnostních dotazníků, kteří si udělali čas a dotazník vyplnili, a také celé své rodině za podporu během mého studia.

   

ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá osobností manažera v interkulturním kontextu. Jejím cílem je prostřednictvím dotazníkového šetření srovnat manažery ve Spojených státech amerických a manažery žijící v České republice. Použitý dotazník vychází z metodiky typologie MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). V teoretické části se zaměřuji na vysvětlení základních pojmů z hlediska interkulturní psychologie i manažerské funkce, dále na osobnostní předpoklady úspěšného manažera, komunikaci, rozvoj a vzdělávání, motivaci a odměňování či týmovou práci. V praktické části nalezneme analýzu výsledků z výše zmíněného dotazníkového šetření obohacené o vlastní poznatky z praxe. ABSTRACT My bachelor thesis deals with the manager’s personality in an intercultural context. Its aim is through a questionnaire survey to compare managers in the United States of America and managers, who live in the Czech republic. Used a questionnaire based on the typology methodology MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). In the theoretical section, I focus on explaining the basic concepts in terms of intercultural psychology and managerial functions, as well as the personality traits of a successful manager, communications, development and training, motivation and remuneration and teamwork. In the practical part of the analysis I find the results of the above survey enriched with knowledge of my own practice. KLÍČOVÁ SLOVA Management, osobnost manažera, interkulturní psychologie, komunikace manažera, motivace a odměňování manažera, rozvoj a vzdělávání manažerů, týmová práce. KEYWORDS Management, manager’s personality, intercultural psychology, communication of manager, motivation and remuneration, development and training, teamwork.

   

OBSAH 1 ÚVOD ............................................................................................................................ 8 2 CÍL A METODOLOGIE ............................................................................................ 9 3 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 10 3.1 Pojem manažer .................................................................................................... 10 3.2 Předpoklady pro výkon manažerských funkcí ................................................ 11 3.3 Komunikace ......................................................................................................... 12 3.3.1 Aktivní naslouchání ....................................................................................... 12 3.3.2 Technika kladení otázek ................................................................................ 12 3.3.3 Neverbální komunikace ................................................................................. 12 3.4 Osobnostní předpoklady efektivního manažera .............................................. 14 3.5 Rozvoj a vzdělávání manažerů .......................................................................... 17 3.5.1 Přístupy k rozvoji manažerů .......................................................................... 17 3.6 Motivace a odměňování ..................................................................................... 18 3.6.1 Motivace ........................................................................................................ 18 3.6.2 Odměňování ................................................................................................... 21 3.7 Týmová práce manažera .................................................................................... 21 3.7.1 Efektivní tým ................................................................................................. 21 3.7.2 Efektivitu týmu ovlivňují následující faktory ................................................ 22 3.7.3 Týmové role ................................................................................................... 22 3.8 Interkulturní psychologie ................................................................................... 23 3.8.1 Definice interkulturní psychologie ................................................................ 23 3.8.2 Komparace psychologických charakteristik kultur........................................ 23 3.8.3 Interkulturní komunikace ............................................................................... 25 3.9 Kultura ................................................................................................................. 27 3.9.1 Kulturní specifika Američanů ........................................................................ 27 3.9.2 Kulturní specifika Čechů ............................................................................... 27 4 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 28 4.1 MBTI test ............................................................................................................. 28

   

4.2 Typologie osobnosti pro manažery dle MBTI .................................................. 29 4.2.1 Extraverze – Introverze (E a I) ...................................................................... 29 4.2.2 Smysly – Intuice (S a N) ................................................................................ 30 4.2.3 Myšlení a Cítění (F a T) ................................................................................. 30 4.2.4 Usuzování a Vnímání (J a P) ......................................................................... 31 4.2.5 Shrnutí dimenzí MBTI ................................................................................... 32 5 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ .............................................................................. 33 5.1 Američtí manažeři .............................................................................................. 33 5.2 Čeští manažeři ..................................................................................................... 40 5.3 Celkové srovnání manažerů z ČR a USA ......................................................... 47 5.4 Profil ideálního manažera dle kritérií MBTI ................................................... 48 6 Závěr ........................................................................................................................... 50 7 Použité zdroje ............................................................................................................. 52 8 Seznam obrázků ......................................................................................................... 54 9 Seznam tabulek .......................................................................................................... 54 10 Seznam příloh ........................................................................................................... 55  

   

1 ÚVOD Pojem manažer je v současné době velice frekventovaný. Každá větší firma či společnost zaměstnává manažera k tomu, aby správně plánoval, organizoval, rozhodoval, vedl i kontroloval. V praxi se setkáváme s finančními řediteli, personálními řediteli, manažery služeb, obchodu, logistiky, projektovými manažery a dalšími, bez kterých by společnost nemohla fungovat tak, jak by chtěla. Zaměstnání − pro někoho trest, pro druhého smysl života. Dalo by se říci, že právě manažeři patří do druhé skupiny, čili práce, zaměstnání naplňuje smysl jejich života. Jsou to lidé cílevědomí, odolní vůči stresu, flexibilní, nesoucí zodpovědnost a hlavně mající určitou moc. Existuje mnoho typů osobnosti manažerů, na které se chci v této bakalářské práci zaměřit. Typologii budu zjišťovat prostřednictvím dotazníkového šetření, kde použiji MBTI test (neboli Myers-Briggs Type Indicator). Vedle typologie se v teoretické části zaměřím na verbální, neverbální komunikaci, osobnostní předpoklady úspěšného manažera, co se skrývá pod pojmem motivace a odměňování, jak probíhá rozvoj a vzdělávání manažerů. Rovněž definuji pojem tým včetně týmové efektivity a týmových rolí. Díky celkové globalizaci a rychlému růstu mezinárodní spolupráce se role manažera mění. Za účelem dosažení zisku a získání mezinárodních zkušeností je potřeba zahraniční spolupráce. Manažer již tedy není jen člověk pracující na „své vlastní půdě“, ale stálejším rysem manažerské práce je a bude setkávání se s řediteli, vedoucími pracovníky a manažery ze zahraničí. Ve své práci se tedy budu zabývat interkulturní, můžeme použít také synonymum mezikulturní či transkulturní psychologií. Zaměřím se především na definici interkulturní psychologie, na interkulturní rozdíly mezi hodnotami (známé rozdělení Geerta Hofsteda) a interkulturní dimenze v komunikaci. Pro vypracování studie na mezinárodní úrovni jsem oslovila americké manažery, pracující v bance HSBC a manažery − ředitele, vedoucí, podnikatele převážně ze soukromého sektoru působící v České republice. Poznatky z praxe, výsledky a analýzy z dotazníkového šetření mezi manažery určitých kultur budou shrnuty v praktické části této bakalářské práce.

8    

2 CÍL A METODOLOGIE Hlavním cílem této bakalářské práce je porovnání osobnosti manažera v ČR a USA s ohledem na nejvýraznější rozdíly plynoucí z interkulturního prostředí. Tyto rozdíly budou zjišťovány pomocí dotazníkového šetření prostřednictvím testu MBTI provedeného jak u českých, tak i amerických manažerů. Celkové výsledky a analýzy budou shrnuty v praktické části této bakalářské práce. Proběhne i následná konfrontace s teoretickými poznatky z této oblasti. Po zjištění rozdílů mezi výše uvedenými manažery poukážu i na klady a zápory odvozené z dotazníkového šetření a zkusím navrhnout, jaký by měl být úspěšný manažer. Při zpracování své práce jsem se snažila postupovat způsobem, který zajístí pochopení základních pojmů či rozdělení souvisejících s managementem a interkulturní psychologií. Vycházela jsem především ze studia příslušné literatury vztahující se k tématu a odborných článků nalezených na internetových stránkách. Své poznatky a zkušenosti z praxe jsem − díky pobytu ve Spojených státech amerických − zahrnula převážně do praktické části této bakalářské práce.

9    

3 TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Pojem manažer V organizaci je manažer člověkem, jenž zodpovídá za projekt, oblast či celou organizační jednotku, která mu byla svěřena, a jehož úkolem je − stručně řečeno − řídit, plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a zpětně kontrolovat činnost lidí. Existuje zde určitá liniová organizační struktura, kde na prvním místě nacházíme vrcholové manažery neboli top manažery. Odpovědnost je zde maximální − manažer ručí za celý chod organizace. Vrcholovými manažery nazýváme většinou ředitele jak v oblasti obchodu, financí, tak i personálu a jiné. Na druhé příčce s rozsahem odpovědnosti na úrovni větších organizačních jednotek jsou střední manažeři neboli manažeři střední linie. Známe vedoucí oddělení, manažery kvality, rizik, vývoje, bezpečnosti a další. V neposlední řadě tvoří linii typ manažerů, zodpovídajících za minimálně jednu organizační jednotku – manažer marketingu, manažer logistiky, manažer produktu, služeb. [http://managementmania.com/manazer, 2008 – 2012] Počátky používání pojmu manažer se připisují anglosaským zemím, které tento název používaly pro osoby zodpovídající za chod organizace, služby, ziskové či neziskové organizace. V podnikatelské sféře za manažera považujeme majitele firmy, tudíž v malých a středních podnicích je vlastník podniku totožný s manažerem. [Folwarczná, 2010] K pojmu manažer lze uvést synonymum jako například řídící pracovník, vedoucí či ředitel. Manažer se může věnovat managementu v oblasti ekonomické, to znamená, že se zaměřuje na plnění cílů účelně a efektivně nebo na konkurenceschopnost, dále v oblasti sociální, kde se snaží vyřešit otázky růstu zaměstnanců, rozvoje místa a regionu, nebo v oblasti environmentální − působí v oblasti ochrany životního prostředí, přírodních zdrojů a energie. [Kotrba, Foret a kol., 2009] Práci manažera ovlivňují zájmové skupiny, jako např. majitelé, kolegové, zákazníci, zaměstnanci, místní samospráva, veřejnost či státní správa, tudíž jsou na manažery kladeny vysoké požadavky. Zájmy těchto skupin jsou svým způsobem protikladné,

10    

proto je nutné, aby manažer byl schopen najít mezi výše uvedenými zájmovými skupinami kompromis a spojil veškeré požadavky skupiny do jednoho. [Kotrba, Foret a kol., 2009]

3.2 Předpoklady pro výkon manažerských funkcí Správné charakterové dispozice jsou důležitým faktorem pro kompetentní vykonávání manažerské funkce. Vyvážený poměr mezi schopností motivovat a zároveň precizně řídit organizaci je klíčovým bodem úspěchu. Tyto dispozice jsou však dvojího druhu: vrozené a získané. Člověk se musí se schopnostmi manažera narodit, proto definujeme vrozené vlastnosti, zároveň však existují vlastnosti, které získáváme výchovou či vzděláním. [Kotrba, Foret a kol., 2009] Tab. 1: Některé z příkladů vrozených vlastností (zdroj: vlastní práce)

Potřeba řídít.

Dovede být otevřeně kritický.

Dovede být přímý a otevřený.

Má tvůrčí představivost.

Umí ostatní povzbudit.

Odpovědný a spolehlivý.

Rád přejímá odpovědnost.

Důvěryhodný.

Vede příkladem.

Inteligentní.

Vzbuzuje nadšení.

Je konzistentní.

Tab. 2: Některé z příkladů získaných vlastností (zdroj: vlastní práce)

Schopnost komunikace.

Znalost metod řízení.

Perfektní orientace v problematice.

Dobrá duševní i tělesná kondice.

Administrativní znalosti.

Efektivní řešení konfliktů.

Zájem o sociální vztahy.

Tvorba strategie.

11    

3.3 Komunikace Je velmi důležité, aby každý manažer uměl komunikovat. Pod pojmem schopnost komunikace si můžeme představit aktivní naslouchání, techniku kladení otázek, neverbální komunikaci a empatii. [Khelerová, 2006] 3.3.1 Aktivní naslouchání Naslouchání pocitů, dojmů, problémů ostatních je základem důvěry. Jsme-li upřímní, nasloucháme aktivně tak, že to lze na nás vidět (pozorně posloucháme, případně přitakáváme). Někdy je však velmi obtížné koncentrovat se na aktivní naslouchání delší dobu. Jaké chyby mohou nastat při aktivním naslouchání? Mezi nejčastější považujeme přerušování partnera − každý má tendenci skočit druhému do řeči, převádění konverzace na vlastní osobu, či absence očního kontaktu. [Khelerová, 2006] Dobré aktivní naslouchání je důležité především při neformální schůzce. Měli bychom klást převážně otázky, které dokáží vyvolat rozsáhlejší odpověď, při níž lze uplatnit klíčové techniky naslouchání, jako je empatie, analýza a syntéza, nikoliv otázky s jednoslovnou odpovědí. [Heller, 2004] 3.3.2 Technika kladení otázek Abychom vůbec mohli dotyčnému naslouchat, musíme zvolit dané téma a klást otázky, které poslouží jako podnět pro výpověď partnera. Rozlišujeme otázky otevřené a uzavřené − otevřené konverzaci rozproudí, uzavřené, neboli otázky pouze ze dvou na výběr odpovědí, naopak urychlí. Klást otázky je častokrát těžké, ale bez nich budeme mít k dané problematice méně informací. [Khelerová, 2006] 3.3.3 Neverbální komunikace Nejen slova, ale i mimoslovní signály jsou klíčem k získání důvěry partnera. Za nonverbální komunikaci je třeba považovat gesta, pohyby hlavou, celkové pohyby těla, mimiku, pohledy očí, postoje těla, interpersonální zónu, tón hlasu včetně jeho rychlosti, také oblečení nebo jeho zdobnost. Neformální komunikace může klást důraz

12    

i na chronemiku, respektive jak dokážeme zacházet s časem nebo také jak zacházíme s určitými předměty. [Jiříncová, 2010] a) GESTIKA Pohyby, pohybové symboly a znaky jsou gesta, charakterizující každého z nás. Podporují naši emoční a vyjadřovací stránku. Rozlišují se v každé kultuře. Nejčastěji užíváme symboly, kterými vyjadřujeme jednoduché znaky, například palec nahoru, OK, dále ilustrátory, zesilující verbální signály, regulátory − pro počátek a konec komunikace, a adaptéry − gesta, kterých si nejsme vědomi − poškrábání, upravování sukně. [Jiřincová, 2010] b) MIMIKA Neméně důležitá je mimika v obličeji. I když se gesta dají trénovat, mimiku obličeje lze v krizových situací těžko ovládat. Pokud partner při konverzaci strne, můžeme vytušit, že jsme ho něčím vyvedli z míry, a dříve upřímný úsměv je nyní pouze maskou. [Khelerová, 2006] c) POHLED A POHYBY OČÍ Pohled a pohyby očí jsou na tom podobně. Mají sílu srovnatelnou s gesty a mimikou v obličeji. Pohledem získáváme i vyjadřujeme, záleží ovšem na délce, směru a charakteru. Určitá délka pohledu může být v jedné situaci přijatelná, ve druhé naopak společensky neúnosná. Podstatnou veličinou je směr − veřejným řečníkům se doporučuje, aby se rovnoměrně dívali po celém publiku, před kterým právě stojí, bez toho, aniž by vynechali místa. Charakter pohledu vyjadřuje emoce, intenzitu zájmu nebo také strach, rozčilení. [Jiřincová, 2010] d) HLAS Jednáme-li prostřednictvím telefonu, hlas je naším jediným projevem neverbální komunikace. Je však důležitým prostředkem i v přímé komunikaci. Sebevědomý člověk se rád poslouchá, proto rád mluví hlasitě. Tiše mluvící člověk však sděluje svým tišším

13    

projevem, že mu aktuální situace nevyhovuje, a to se odráží i v jeho nízkém sebevědomí. Hlasový projev je však možno trénovat. [Khelerová, 2006] e) INTERPERSONÁLNÍ ZÓNY Podle vztahu k partnerovi rozlišujeme tzv. interpersonální zóny, které neverbálním způsobem vyjadřují vztah k partnerovi a ostatním lidem. Existuje tedy: 1. Intimní zóna (do 50 cm). Je určena pouze těm nejbližším, narušením tohoto prostoru někým jiným vyvolává negativní pocity a může ovlivnit vztahy při dalším jednání. 2. Osobní zóna (50−150 cm). V takové zóně se cítíme příjemně s přáteli a dobře známými osobami. 3. Sociální zóna (1,5−3,5 m). S lidmi, které dobře neznáme, udržujeme odstup nezbytně nutný. 4. Veřejná zóna (více než 3,5 m). Zóna typická pro veřejná vystoupení. [Khelerová, 2006]

3.4 Osobnostní předpoklady efektivního manažera Efektivní manažer by měl být komunikativní, schopný plánovat, řídit, organizovat, vést popřípadě i kontrolovat své podřízené. Mimojiné také: a) Jít příkladem Hlavním osobnostním předpokladem je stát se vzorem ostatních. Manažeři musí dělat vše, co přikazují ostatním. Lidé si totiž více všímají toho, co manažer dělá, než to, jak práci zadává. Poskytování příkladu efektivního a angažovaného pracovníka tak dostává mimořádný význam. [Di Kamp, 2000] b) Práce zevnitř navenek Aby mohl manažer efektivně řídit ostatní, je třeba, aby nejdříve nalezl způsob, jak řídit sám sebe. Musí rozpoznat silné a slabé stránky, musí zvládat své nálady a vědět, jak ze sebe dostat to nejlepší. [Di Kamp, 2000]

14    

Sebepoznání neboli sebereflexe není však jednoduchý proces. Je značně ovlivněno návyky, rutinou, životními situacemi či intenzivními prožitky. Rozlišujeme metody, na základě kterých dokážeme rozpoznat sami sebe − můžeme začít pravidelným vyhodnocením své aktivity v právě uplynulém dni nebo písemnou verbalizací pocitů. Účinnou formou je i zpětná vazba od blízkých lidí, kteří nám dokáží upřímně říci názor na věc. Introspekce psychická i fyziologická − sledování vnitřních procesů a SWOT analýza. [Mikuláštík, 2007] c) Soustavné vzdělávání Manažeři si musí být vědomi toho, že soustavné vzdělávání a rozvíjení svých myšlenek či vědomostí je k vykonávání této práce nezbytně nutné. V rychle se měnícím světě jsou úspěšní pouze ti, kteří si uvědomují důležitost neustálého sledování a nastavování trendů, nových myšlenek a vždy hledají příležitost k sebevzdělávání. [Di Kamp, 2000] d) Vize Vedoucí pozice vyžaduje jasný rámcový přehled o tom, čeho a jak dosáhnout. Jestliže nemá manažer přehled o tom, jak by měl postup práce vypadat, čeho je organizace schopná dosáhnout, jak efektivní je práce lidí, pak nelze stanovit žádný smysluplný cíl. Manažer si může vizi stanovit sám, nebo ji vytvořit spolu s dalšími členy týmu. Čím více členů týmu se podílí na spoluvytváření vize, tím více se cítí zodpovědni za její uskutečnění. [Folwarczná, 2010] e) Uvědomění si současné reality Tento bod souvisí s definicí vize − je nutné vědět, kde se právě v tomto čase nacházíme, a vědět, k jakým změnám může v průběhu dalšího času docházet a být tedy schopen vývoj − byť negativní − předpokládat a řešit. [Di Kamp, 2000] f) Systémové myšlení Povědomí o jednotlivých probíhajících procesech, jejich funkcích a umění oddělit příčiny od příznaků znamená systémově myslet. Pokud pracovní proces selhává, nelze vinit lidi, nýbrž špatnou systémovou organizaci. Správná organizace tedy odbourá

15    

možné vzájemné obviňování na pracovišti a celkově zefektivní pracovní postupy. [Di Kamp, 2000] g) Komunikace Byť se manažer snaží sebevíc, neschopnost s ostatními jasně komunikovat znamená deklasování všech jeho ostatních kvalit. Nezáleží jen na úrovni projevu, ale na celkové schopnosti budování vztahů a sdělování svých myšlenek a informací jasně a srozumitelně. Když umí manažer říkat věci s citem, spolupracovníci jej pochopí. V souladu s komunikací by měl být i postoj těla. Nekoresponduje-li se způsobem komunikace, mohou lidé považovat jednání za nevěrohodné. [Folwarczná, 2010] h) Pozitivní myšlení Vidět jen problémy a překážky není nic složitého, proto je důležité, aby manažer na věci pohlížel pozitivně a hledal spíše cesty než bariéry. Má víru ve změnu věcí k lepšímu a i když nejdou věci přesně podle plánu, neztrácí humor, který v takových případech dokáže pomoci. [Di Kamp, 2000] i) Entuziasmus Správná míra nadšení zvýrazňuje a umocňuje výše uvedené vlastnosti, zejména pak při motivaci ostatních − ti pak projekt vezmou za svůj a cítí, že snaha o co nejlepší výsledek je i v jejich zájmu. [Di Kamp, 2000] j) Být lidský Výše zmiňované vlastnosti jsou odrazem charakteru, který můžeme v rámci svých možností rozvíjet a formovat. Každý má v sobě vlastnosti, se kterými jsme se narodili, vlastnosti, které definují, kým jsme. Pro tým je velmi příjemné, vede-li je někdo, s kým se mohou ztotožnit a kdo je stejně lidský jako oni, než s někým, kdo je příliš ambiciózní. [Di Kamp, 2000]

16    

3.5 Rozvoj a vzdělávání manažerů Rozvoj manažerů (management development) je nepřetržitý proces, kdy prostřednictvím určitých zdrojů, činností a příležitostí dochází ke zvýšení výkonnosti a kvalifikace manažerů s ohledem na dosažení cílů a naplnění strategie organizace. Vzdělávání manažerů (management education) hledá způsoby, jak získat potřebné znalosti a dovednosti prostřednictvím kurzů a zkušeností při výkonu práce. [Folwarczná, 2010] 3.5.1 Přístupy k rozvoji manažerů Když manažer řeší neobvyklý či jedinečný problém respektive úkol, často si neuvědomuje, že se zároveň také učí a rozvíjí. Protože je řešení takového problému velmi individuální, musí vždy vymyslet zcela specifický způsob zvládnutí takové situace. Toto řešení často vychází z metody pokus omyl a je tak nejefektivnější formou učení. Tento typ nazýváme učením empirickým. Pro velkou část manažerů je však obtížné a řada z nich v něm nenachází pravý smysl. Toto je neformální přístup. Formálním přístupem rozumíme analýzu potřeb rozvoje dle úrovně pracovního výkonu a to zahrnuje: •

zpětnou vazbu při výkonu práce ze strany nadřízených či mentorů,

•

interní

či

externí

kurzy

vzdělávání

nebo

strukturovaný

seberozvoj

dle individuálních učebních programů, •

rozvoj v rámci rozšiřování či rotace práce a kontribuce na projektech,

•

pracovní stáže.

Existují také poloformální přístupy: •

sebereflexe a určení potřeb rozvoje. Na základě vytyčených cílu mají manažeři analyzovat svůj výkon a faktory, které přispěly k úspěchu či neúspěchu,

•

vypracování plánů osobního rozvoje a vzdělávání,

•

motivace manažerů k otevřenému dialogu s cílem zjistit, co se potřebují naučit nebo co změnit.

17    

Formální programy pro vzdělávání a rozvoj manažerů Formální programy pro vzdělávání a rozvoj se uskutečňují na pracovišti i mimo něj tzv. on the job, resp. off the job. Případně se kombinují oba přístupy. Nejčastěji jsou navštěvovány

krátkodobé

kurzy

pro

zdokonalení

specifických

manažerských

dovedností. Kvalifikaci si manažeři také mohou zvýšit studiem dlouhodobějších programů například MBA (Master of Business Administration). Mimo pracoviště (off the job) jsou nejčastějšími metodami formálních programů rozvoje tyto: •

Přednášky

•

Workshopy

•

Semináře

•

Doporučená literatura

•

Případové studie

•

Modelové chování (role playing)

•

Výcvik s využitím výpočetní techniky

•

Interaktivní videoprogramy

•

Hry/simulace

[Folwarczná 2010]

3.6 Motivace a odměňování 3.6.1 Motivace Základem motivační teorie je „motiv“ jako důvod, pohnutek či jednání. Bez motivace se těžko plánuje, organizuje a vede společnost. Jednáním bez motivace vznikají různé vnitropodnikové problémy. Není-li motivovaný manažer, nejsou ani zaměstnanci (manažer má být příkladem), dochází rovněž ke snížení prodeje, efektivnosti firmy popřípadě k odrazení zákazníků. [Fairweather, 2009]

18    

Rozlišujeme motivy určitého rozhodnutí nebo aktivity, a to dva typy: a) energizující, jež dodávájí sílu, b) řídicí, tyto udávají lidem směr, způsob a postup, jak práci správně vykonávat a dosáhnout odpovídajícího výsledku. Motivace nejčastěji řeší potřeby zaměstnanců. Přestože se většina manažerů domnívá, že takovou největší potřebou je finanční ohodnocení, již ve 40. letech však Abraham Maslow dokázal, že existuje řada dalších motivů, které mohou manažeři využít a které je nic nestojí. [Bělohlávek, 2000] A. Maslow vyvořil nejpopulárnější teorii motivace v oblasti práce. Podle něj jsou nejdůležitějšími motivacemi potřeby, které mají v životě člověka proměnlivý význam a závisí na míře uspokojení. Jak lze vidět níže, systém je znázorněn ve tvaru pyramidy. [Mikuláštík, 2007]

1. Sebeaktualizace 2. Uznání 3. Sounáležitost 4. Jistota, bezpečí 5. Fyziologické potřeby Obr. 1: Maslowova pyramida potřeb (zdroj: Bělohlávek, 2000, str.41)

Podle této pyramidy jsou potřeby hierarchicky uspořádány od nejméně důležitých po ty nejdůležitější. S uspokojováním určitých potřeb jejich význam klesá a objevují se potřeby další. Pokud jsou tyto potřeby konstantně naplňovány, zůstává pracovník stále motivován. Abychom toho docílili, je třeba znát jednotlivé úrovně Maslowova systému.

19    

Dělí se na: 1. Fyziologické potřeby. Naplnění těchto základních potřeb je nezbytné pro přežítí (přiměřené pracovní podmínky, jídlo, voda, optimální pomůcky, odstraňování rizik a ochrana zdraví). 2. Jistota a bezpečí. Důvěra pracovníků v existenci firmy a její perspektivy do budoucna. 3. Sounáležitost. Začlenění pracovníků do přátelské skupiny. Důraz je kladen na dobré vztahy v kolektivu a vědomí, že jednotlivec je nedílnou součástí firmy. 4. Uznání, ocenění. Uznání pracovníka a respekt ze strany kolektivu i vedení, a to ve formě pochvaly či peněžního ocenění. 5. Sebeaktualizace. Neomezovat pracovníka v tom, kým je, ale naopak podporovat všechny jeho schopnosti a talent. [Bělohlávek, 2000] Pět Maslowových úrovní potřeb později redukoval Clayton Alderfer na pouhé tři úrovně: 1. Potřeby existenční (materiální a fyziologické) 2. Potřeby vztahové (sociální vazby na pracovišti) 3. Potřeby růstové (individuální tvořivost jedince) [Bělohlávek, 2000] Na rozdíl od Maslowova C. Alderfer neuznává hierarchické uspořádání a říká, že člověk klidně může chtít uspokojit potřeby růstové, aniž by uspokojil potřeby fyziologické. Ovšem určitá závislost mezi potřebami růstovými, vztahovými a existenčními existuje. [Mikuláštík, 2007] Různorodost motivů Peníze nejsou zdaleka jediným prostředkem motivace, jak se může zdát. Lidé jsou individuálně založeni a od toho se odvíjí, jakých věcí si skutečně cení. Obecně mohou lidé dávat přednost také: •

Osobnímu postavení, odbornosti

•

Kreativitě

•

Pracovním výsledkům a výkonům

•

Přátelství, jistotě

20    

Důležitým úkolem manažera je znalost svých podřízených a jejich motivujících priorit. [Bělohlávek 2000] 3.6.2 Odměňování Odměňy a odměňování jsou jedny z důležitých motivujících nástrojů práce manažera. Odměňování můžeme charakterizovat jako strategie či proces, sloužící k zabezpečení toho, aby bylo to, čím lidé přispívají organizaci, uznáno a odměněno formou peněžní i nepeněžní. Formou nepeněžní je uznání, pochvala, růst odpovědnosti při práci. Odměňujeme lidi dle hodnoty, kterou vytvářejí. Propojujeme odměňování s cíli podniku i s hodnotami a potřebami pracovníků. Odměňujeme správně, aby bylo jasné, co je z hlediska chování a výsledků přijatelné a důležité, nebo odměňováním získáváme oddanost a angažovanost manažerů. [Armstrong, 2009]

3.7 Týmová práce manažera Za tým považujeme malou pracovní skupinu složenou z pracovníků různých oborů, profesí nebo specializací. Komplexně analyzují problém prostřednictvím konfrontace, znalostí a zkušeností jednotlivých členů skupiny. Mají limitovanou velikost, jasné role a cíle. Za výsledky práce jsou zodpovědni všichni členové týmu. Tým ovšem nemůžeme zaměňovat s pracovní skupinou, která má vždy zodpovědného vedoucího. Jsou spolu spojeni do pracovního celku pracovní náplní, při níž jsou na sobě závislí pracovní hiearchií nebo cílem práce. [Khelerová, 2006] 3.7.1 Efektivní tým Vhodnou kombinací jednotlivců se specifickými schopnostmi můžeme vyvořit efektivní tým. Takový tým slouží k řešení složitých úkolů, které by jedinec těžko plnil sám. Každý člen týmu má určité specifické znalosti či dovednosti, které dává při týmové práci k dispozici a jejich potenciál zvyšuje tím, že je v kontaktu s ostatními členy týmu. V teorii managementu tedy 1 + 1 nemusí být nutně 2, ale 1 + 1 = 3. Tento početní paradox nazýváme synergickým efektem. [Khelerová, 2006]

21    

3.7.2 Efektivitu týmu ovlivňují následující faktory 1. Společná minulost. Skupina, která už dříve prošla plněním úkolů a cílů a má za sebou úspěchy či neúspěchy, si osvojila určité návyky. Členové takové skupiny již dopředu vědí, co mohou čekat, což ovlivňuje způsob, jakým spolupracují. 2. Charakteristika účasti. Schopnost týmu se ztotožnit se stanovenými cíli a do jaké míry jsou jeho členové schopni zapojit se do skupinové diskuze v rámci rozhodování o řešení problému. 3. Komunikace. Schopnost jednotlivců navzájem si ve skupině sdělovat potřebné informace. 4. Soudržnost. „Duch týmu“. Ovlivňuje zaujetí pro plnění týmového úkolu a skutečnost, že i z vnějšího pohledu představují členové skupiny jednotný celek, činí tým atraktivní a manažer by měl o soudržnost svého týmu pečovat. 5. Atmosféra. Můžeme ji vnímat jako přátelskou a neformální nebo i jako chladnou, formální a napjatou. V takovém případě může dokonce ovlivnit i výkon. 6. Skupinové normy. Každá skupina si díky dlouhodobé spolupráci vytváří vlastní standardy a pro nového spolupracovníka může být někdy obtížné se s nimi ztotožnit. Takové standardy působí proti dalšímu rozvoji. [Khelerová, 2006] 3.7.3 Týmové role K efektivnímu jednání týmu je nutné, aby v něm bylo zastoupeno několik rolí. Rozlišujeme inovátory, což jsou lidé velice tvořiví, vymýšlejí vlastní postupy. Koordinátoři mají schopnost směřovat celý tým ke stanovenému cíli. Formovači jsou soutěživci. Vyhodnocovači, lidé se schopností kriticky myslet, jednají zpomaleně, vše promýšlejí. Týmové pracovníky zase považujeme za oporu celého týmu. Tvrdě pracující realizátoři systematicky řeší úkoly. Důležití jsou rovněž dotahovači, detailisté. Posledním vhodným členem týmu jsou specialisté s technickými dovednostmi, kteří sice mají problémy s komunikací s ostatními, ale na druhou stranu jsou přínosní díky schopnostem v určitém oboru. [Khelerová, 2006]

22    

3.8 Interkulturní psychologie 3.8.1 Definice interkulturní psychologie „Interkulturní psychologie je komparativní věda, která popisuje a srovnává vlastnosti a procesy lidské psychiky v závislosti na kulturních faktorech založených v odlišnostech etnik, národů, rasových, náboženských či jazykových skupin. Psychologické zkoumání kulturních faktorů se zaměřuje na variabilitu vyskytující se mezi těmito společenstvími, jež se projevuje odlišnostmi v kognitivních procesech (v myšlení, v poznávání světa), v interpersonálním chování a komunikací lidí, v hodnotových orientacích, v postojích a předstudcích, ve výchovných stylech rodin a škol, aj. Cílem tohoto zkoumání je jednak identifikovat a popsat existující interkulturní jevy a procesy a začlenit je do souhrnné explanace lidských skupin a jejich chování, jednak vytvářet podklady pro aplikace výzkumných nálezů a teoretických explanací ve sférách společenské činnosti.“ [Průcha, 2010, str. 19] „Americký představitel sociálně psychologické orientace v interkulturní psychologii R.W. Brislin definuje interkulturní psychologii jako studium vlivů kultury na lidské chování. Formálněji vyjádřeno, interkulturní psychologie je empirické zkoumání členů různých kulturních skupin, kteří mají identifikovatelné zkušenosti, jež vedou k prediktabilním a významným shodám a odlišnostem v chování.“[Průcha, 2010, str. 18] Existují další a další definice, které zde nebudu rozvádět. Ovšem je nutné vědět, že důležitým rysem interkulturní psychologie je komparace neboli srovnávání kulturních, rasových, etnických či náboženských společenství. [Průcha, 2010] 3.8.2 Komparace psychologických charakteristik kultur Interkulturní  rozdíly  v  hodnotách   Výzkum, v interkulturní psychologii, zaměřující se na srovnávání hodnot v národních kulturách, je spjat s nizozemským vědcem Geertem Hofstedem, který provedl několik komparací hodnot různých národů a různých zemí. Pracoval s obrovským množstvím souborů a jeho výzkumným nástrojem byl dotazník, který obsahoval 63 otázek

23    

vztahujících se k hodnotám. Na základě tohoto dotazníku Hofstede definoval čtyři dimenze národní kultury: •

Mocenský odstup (power distance)

•

Vyhýbání se nejistotě (uncertainty avoidance)

•

Individualismus − kolektivismus

•

Maskulinita – feminita

Později přidal pátou dimenzi a to dlouhodobou − krátkodobou orientaci. [Průcha, 2010] a) MOCENSKÝ ODSTUP Mocenský odstup charakterizujeme jako rozsah, ve kterém obyvatelé, instituce a organizace v dané zemi očekávají a akceptují, že moc je rozdělena nerovnoměrně. Vystihuje jej sociální distance mezi lidmi různého společenského postavení. [Průcha, 2010] b) VYHÝBÁNÍ SE NEJISTOTĚ Vyhýbání se nejistotě je rozsah, v němž se příslušníci kultury cítí ohroženi nejistými či neznámými situacemi. Vyjadřuje, nakolik lidem určité kultury vadí podstupovat rizika. [Průcha, 2010] c) INDIVIDUALISMUS − KOLEKTIVISMUS Tato dimenze se zaměřuje na rozsah závislosti jednotlivce na kolektivu a míru volnosti. Individualistické země mají vazby mezi jednotlivci poněkud volné, naopak v kolektivistických zemích jsou lidé od narození v soudržných ochraňujících skupinách. [Průcha, 2010] d) MASKULINITA − FEMINITA Vliv mužů v hodnotách společnosti vyjadřuje maskulinita − například soutěživost, průbojnost, která se vztahuje na kultury, v nichž jsou rodové role zřetelně odlišeny. Naopak feminita se vztahuje na kultury, kde se rodové role skrývají a odrážejí například rovnoprávnost v postavení žen v zaměstnání. [Průcha, 2010]

24    

e) DLOUHODOBÁ − KRÁTKODOBÁ ORIENTACE Dlouhodobá orientace definuje pěstování vlastností lidí, které se vztahují k budoucím odměnám, k vytrvalosti, k ochotě podřizovat se v souladu s dlouhodobými cíli. Krátkodobá orientace je zaměřena na krátkodobé cíle, je spjata s hodnotami a postoji odrážejícími rozdíly v „západním“ myšlení a „východním“ myšlení. [Průcha, 2010] Tyto vyhraněné Hofstedeho dimenze národních kultur, které lze vyjádřit kvantitativně, se staly předmětem řady výzkumů realizovaných nejen samotným autorem, ale i dalšími výzkumníky především v 80. a 90. letech. [Průcha, 2010] Interkulturní  rozdíly  v  morálce   Každá

kulturní

od ostatních.

skupina

má

charakteristickou

morálku,

kterou

se

odlišuje

S morálkou souvisí asertivita či sebevyvyšování a sebekritičnost

v kulturách. Asertivitu, kterou chápeme jako sebeprosazování nebo dovednost jednat jasně a sebevědomě, vyhodnocujeme v individualistických společnostech, nadmíru vysokou nebo naopak nízkou asertivitu rozpoznáváme u kolektivistické společnosti. Nekritické, nadměrně uplatňované přeceňování sama sebe nad ostatní používají některé národy velice často a ve velké míře, jiné méně nebo tuto charakteristiku nepoužívají vůbec. Sebevyvyšování je příznačné pro individualistické kultury. [Průcha, 2010] 3.8.3 Interkulturní komunikace „Interkulturní komunikace je termín označující procesy interakce a sdělování probíhající v nejrůznějších typech situací, při nichž jsou komunikujicími partnery příslušníci jazykově a kulturně odličných etnik, národů, rasových či náboženských společenství. Tato komunikace je determinována specifičnostmi jazyků, kultur, mentalit a hodnotových systémů komunikujících partnerů.“ [Průcha, 2010, str. 16]

25    

Pro interkulturní komunikaci jsou charakteristické tři základní fenomény: KULTURY

JAZYKY

KOMUNIKAČNÍ CHOVÁNÍ Obr. 2: Tři základní fenomény (zdroj: Průcha, 2010, str. 24)

Kulturní vzorce velmi silně ovlivňují reakci lidí a jejich komunikaci. Rozeznáváme dvě úrovně − obecnou a specifickou. Na obecné úrovni určují kulturní vzorce témata, o kterých se v zemi hovoří a o kterých ne. Pokud se sejdou lidé, jejichž kulturní vzorec je odlišný, může dojít k nedorozumění. [Nový a kol., 1996] Na specifické úrovni vznikají nedorozumění tehdy, když lidé své kulturní vzorce považují za obecně platné a přirozené. Přirozený začátek probíhá již v dětství vnímáním chování nejbližších lidí, vnímáním pohádek. Do deseti let věku dítěte probíhá tvorba hodnotového systému a jen velmi obtížně můžeme něco změnit. Naše hodnoty máme v sobě hluboce zakořeněné, tudíž při setkání s jinou kulturou může dojít k reakci, že se děje

něco

směšného,

nepřirozeného,

nepatřičného.

Každý manažer působící

v mezinárodní společnosti musí tyto spontánní reakce umět zadržet a naučit se vnímat jinou kulturu pouze jako rozdílnou. [Nový a kol., 1996] Komunikace v interkulturním prostředí má pozitivní vliv na vlastní růst a seberozvoj manažera. Manažer dokáže zvládat i globální problémy. Jak se naučit komunikovat mimo vlastní kulturu? Existují tři základní fáze: a) uvědomění si odlišností ostatních kultur b) znalosti kultury c) vlastní zkušenosti s komunikací s jinou kulturou Interkulturní komunikace není čistě vrozená, lze si ji osvojit, naučit se jí, ale všichni lidé pro to nemají stejné předpoklady. Lidé tolerantní, ochotní odpoutat se od svých představ mají pro učení lepší předpoklady, než lidé egocentričtí, emocionálně labilní či extrémně politicky založení. [Nový a kol., 1996]

26    

3.9 Kultura Pojem kultura má pro interkulturní komunikaci klíčový význam, vzahuje se předevšim k chování lidí. Lidé jednotlivých zemí žijí ve více, či méně odlišných kulturách, pro které jsou charakteristické specifické hodnoty, společenské normy, tradice a zvyklosti, či komunikační rituály. [Průcha, 2010] Podle širšího pojetí zahrnuje pojem kultura veškeré materiální výsledky lidské činnosti, jako například obydlí, oděvy, nástroje, průmysl, dále duchovní výchovu lidí, náboženství, morálku, zvyky, vzdělávání. [Průcha, 2010] Podle užšího pojetí je kultura spíše projevem chování lidí, tím se myslí komunikační normy, určité rituály, symboly, sdílené hodnotové systémy. [Průcha, 2010] 3.9.1 Kulturní specifika Američanů V kultuře Američanů lze zaznamenat určité zvláštnosti, které mohou být Evropany vnímány jak pozitivně, tak negativně. Pozitivními rysy Američanů jsou jejich otevřenost, přátelské chování ve stylu „Keep smiling“, rychlý přechod z vykání na tykání, ochota, obrana všeho s nadhledem ve stylu „Don’t worry“ a podobně. Negativním rysem Američanů, což velice často pociťují Evropané, je fakt, že přátelská komunikace Američanů s cizinci nevyjadřuje opravdové přátelské vztahy, nýbrž jen součást společenských rituálů. [Průcha, 2010] 3.9.2 Kulturní specifika Čechů Češi jsou narozdíl od Američanů formální a rezervování. Drží si odstup do té doby, než ostatní osobně poznají. Nejsou nikdy příliš emocionální. Pečlivě plánují, myslí dopředu logicky a efektivně. Kladou důraz na dochvilnost. Snaží se zachovat přímý, upřímný oční kontakt při konverzaci. Jsou příliš rozvážní − při obchodním jednání trvá, než docílí určitého rozhodnutí. Kladná stránka Čechů je jejich zdvořilost − v určitých situacích právě tato zdvořilost brání odpovědět rázně a srozumitelně „ne“. Nicméně tvrzení typu „uvidíme“ apod. jsou často považována za negativní. [http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/czech.html, 2012]

27    

4 PRAKTICKÁ ČÁST Praktická část bakalářské práce vychází z dotazníkového šetření prováděného prostřednictvím MBTI testu (Myers-Briggs Type Indicator), který zjišťoval dimenze osobností, které jsou typické pro českého nebo amerického manažera. Dotazníky byly osobně předávány americkým manažerům pracujícím v bance HSBC a českým manažerům ze soukromého sektoru. Většinu respondentů tvořili muži, ale zastoupeny byly samozřejmě i ženy. Respondenti souboru z USA byli velmi vstřícní a ochotní dotazník vyplnit, naopak u českých manažerů bylo nutno využít osobní kontakty. Celková doba vyplnění testu trvala cca 10 minut. Dotazník vyplnilo celkem 15 manažerů v USA a 15 manažerů v ČR. Dotazník je uveden v příloze.

4.1 MBTI test Během druhé světové války byl sestaven osobnostní test, jehož název je odvozen od dvou zakladatelek Katheriny Cook Briggs a její dcery Isabel Briggs Myers. Tento test vychází z teorie Carla Junga. [http://www.chovani.eu/myers-briggs-type-indicator-osobnostni-test/c271, 2012] Test slouží k pochopení psychologických typů osobností a považuje se za užitečný pro životy lidí. Podstatou této teorie je důkaz, že právě náhodné odchylky v našem chování jsou vlastně obvyklé na základě našeho vnímání a usuzování. Dotazník slouží jak pro jednotlivce, tak i pro skupiny. Nalezneme zde identifikace základních preferencí každé ze čtyř uvedených dichotomií, které jsou specifikovány v Jungově teorii, a identifikaci a popis 16 charakteristických osobnostních typů, které vyplývají z interakcí mezi preferencemi. [http://www.myersbriggs.org/my%2Dmbti%2Dpersonality%2Dtype/mbti%2Dbasics/, 2012] Využití testu je univerzální. Můžeme jej použít například při osobních pohovorech, nebo vybíráme-li zaměstnance do manažerského týmu, či při zjišťování osobního vývoje, apod. [http://www.chovani.eu/myers-briggs-type-indicator-osobnostni-test/c271, 2012]

28    

Test obsahuje celkem 48 otázek, kde respondenti volí jednu variantu odpovědí dle svého přesvědčení. Ke každému dotazníku slouží takzvaný klíč, kdy prostřednictvím vyhodnocení jednotlivých odpovědí daného člověka lze zjistit přiřazující dimenze osobnosti.

4.2 Typologie osobnosti pro manažery dle MBTI 4.2.1 Extraverze – Introverze (E a I) Dotazník určuje hlavní čtyři dimenze. První dimenzí je Extraverze versus Introverze. Jung rozlišil Extraverzi, kdy mentální psychická energie směřuje ven, nebo Introverzi, směřující dovnitř. Pro rozlišení těchto typů je určující náš postoj, orientace, které dávají odpovědi na to, odkud získáváme podněty k rozhodování a jednání. [Čakrt, 2009] Extravert je společenský typ člověka, který hodnotí okolnosti na základě přímého postoje k vnějšímu světu. Jeho psychická energie směřuje zevnitř ven. Typ spíše otevřený, ochotný nikoli uzavřený, nekomunikující se světem. Velice rychle dokáže navázat kontakt, avšak vztahy, které navazuje s ostatními jsou spíše povrchní. Bezmyšlenkovitě se pouští akčně do činností, aniž by si připustil problémy, které s nimi mohou souviset. Je impulsivní, bezstarostný, celkově žijící bez zábran, energický a nadšený. Pro extraverty je také typická iniciativnost, neboli propojení vztahů navzájem, expresivnost, vstřícnost, participativnost − tyto typy dávají přednost lidem, kteří jsou schopni komunikovat a spolupracovat. [Čakrt, 2009] Introvert je teoreticky opakem Extraverta. Dá se říci, že je to uzavřený typ s nízkým egem. Zachovává si od okolí odstup, tudíž se pohybuje spíše sám. Narozdíl od Extraverta jeho kamarádství jsou sice ojedinělá, ale hluboká. Dá se charakterizovat jako rezervovaný, odtažitý, se sklonem k podezírání, uvážlivý, poklidný a nezávislý. Introvert obecně zachovává svoji identitu, je tichý, zahleděný spíše do sebe, emočně se nijak neprojevuje a dává přednost hlavně malým skupinám lidí. V těchto skupinách je spíše neprojevující se typ člověka s vnitřními názory. [Čakrt, 2009]

29    

4.2.2 Smysly – Intuice (S a N) Druhou dimenzí osobnostní typologie je Smyslové nebo Intuitivní vnímání. Tato dimenze spočívá v tom, čemu se věnujeme, co považujeme za skutečnost. Smysly a Intuice nám udávají, jak vstřebáváme informace, jak je vnímáme − bereme na vědomí. Lidé se zaměřením na smysly dávají důraz na svůj úsudek, nikoliv na fakta. Mají rádi to, co už znají, ovšem opakem je Intuice, která přitahuje situace nové, nepoznatelné. [Čakrt, 2009] Smyslové vnímání se zaměřuje na přítomnost, má sklon zůstat s tím, co aktuálně má, snaží se využít každý moment. Lidé s tímto zaměřením pracují se skutečností, dělají sí obraz na základě toho, co vidí, slyší, cítí, na co si mohou sáhnout právě v danou chvíli. Jsou praktičtí. Při výběrovém řízení se člověk s převahou S zajímá u dotyčného, o jeho praxi v minulosti, minulé úspěchy a činy. Lidé s orientací na Smyslové vnímání jsou definováni jako konkrétní typy, jsou realističtí, praktičtí a tradicionalističtí, to znamená, že se zaměřují a spoléhají především na to, co je prověřeno časem. [Čakrt, 2009] Lidé přiklánějící se ke Intuitivnímu vnímání jsou v dnešní době vzácnější, oproti tomuto typu se Smyslové vnímání objevuje u nás téměř ze dvou třetin, zbytek je zaměřen na Intuici. Manažeři Intuitivního typu spíše dávají důraz na budoucnost, nikoliv na to, co bylo, či je, ale co bude. Zaměřují se na nové nápady, nové možnosti, budoucí ideje a teprve posléze se věnují realitě, současnosti. Nemají rádi stereotyp. Vždy upřednostňují pravidlo jednou a dost. [Čakrt, 2009] 4.2.3 Myšlení a Cítění (F a T) Myšlení a Cítění nám napomáhá k určení závěrů. Myšlení udává neosobní přístup, objektivní způsob organizování, objektivní hodnocení informací. Avšak Cítění reaguje spíše na pocity, přání, rozhoduje se hlavně osobním způsobem. Tato dvojice je v rozporu, protože nikdo z nás nemůže být silný typ Myšlení ani silný typ Cítění. Vždy vše hodnotíme jak dle subjektivního pocitu, tak i z neosobní stránky. [Čakrt, 2009] Lidé s převahou Myšlení se zaměřují na logické uspořádání − nutno znát příčiny a následky − poté se snaží dospět k nějakému závěru prostřednictvím zvážení určitých

30    

fakt. Z typologického hlediska jsou to lidé logičtí, racionání, velice kritičtí − poukazují na to, co ještě není kvalitně dokončeno, jsou neústupní a tázající se, protože si potřebují dokazovat spoustu věcí spojených se situací. [Čakrt, 2009] Cítění je založeno na osobních hodnotách. Tito lidé potřebují pochvalu a uznání. Většinou bývají neupřímní, protože častokrát jim je nepříjemné oznamovat špatné zprávy druhým. Umí se vžít do situace dotyčného, tudíž s přátely a okolím většinou vycházejí dobře. Svá rozhodnutí činí na základě pohodlí ostatních − dbají na dobré rozpoložení, nechtějí nikomu za žádnou cenu ublížit. Jsou opatrní při rozhodování, to znamená, že mohou často i ustoupit a nechat rozhodnutí na ostatních. [Čakrt, 2009] 4.2.4 Usuzování a Vnímání (J a P) Poslední dimenzí osobnosti pro manažery je Usuzování a Vnímání. Tato typologie vychází z předpokladu, že každý vnímá svět jinak na základě různých způsobů uspořádání − například při nadřízeném postavení (vedoucí, rodiče). Pro Usuzování je typická organizace života svého a zároveň životů ostatních. Pro Vnímání je typická spontánnost a adaptace. Oba typy prožívají emoce stejným způsobem, pouze ve zcela opačných situacích. [Čakrt, 2009] Lidé se sklonem k Usuzování bývají většinou akční, neklidní, velmi často i jakoby pod tlakem. Mají rádi věci uzavřené, dokončené, protože v opačném případě se zdají být nervózní a nepokojní. Rozhodují velice rychle, o problémech často nepřemýšlejí, hlavně, ať je vše uzavřeno, dokončeno. Pokud člověk při usuzování stanoví začátek a konec akce, kolik na ni věnuje času a peněz, bere výše zmíněné vážně, což je nutné brát v úvahu. Odmítnutí ostatních je nepřijatelné. Tito lidé jsou systematičtí, metodičtí, nutně musí mít závazný plán, kterým se řídí, vyhýbají se pracem na poslední chvíli, proto často začínají dřív, než je zdrávo. Nic neponechávají náhodě. [Čakrt, 2009] Ty, kteří dělají závěry na poslední chvíli, označujeme za lidi, příklánějící se k Vnímání. Tito lidé si nechávají otevřené konce, jsou přístupni všem novým možnostem a jsou schopni pohotově s blížícím se datem dokončení úkolu zareagovat. V případě neudělení deadlinu odkládají možnosti stranou. Nevážou se, nemají zájem nic uspěchat. Nové údaje jsou pro ně závazné. V případě uzavření situace následně přemýšlejí, že se věc

31    

mohla udělat jinak, často jsou nespokojeni se závěrem. Jsou zoufalí v případě, kdy je nutné rozhodnout se okamžitě. Nejraději totiž věc důkladně promyslí a až poté dojdou ke správnému rozhodnutí. Bývají považováni za uvolněné otevřené typy, pracující pod tlakem se spontaneitou a bez starostí. [Čakrt, 2009] 4.2.5 Shrnutí dimenzí MBTI Výše uvedené čtyři dvojice charakteristik jsou důležité pro poznání osobnosti člověka. První dvě − Extraverze a Introverze − určují typ člověka, který komunikuje s okolním světem a typ, který se naopak uzavírá sám do sebe, má rád samotu a ticho. Dále dvojice Smysly a Intuice, kdy Smysly se zaměřují na přítomnost, na to, co právě vidí a cítí a Intuice, přemýšlející o budoucnosti. Myšlení, Cítění pojímající, jak zpracováváme informace a poslední dimenze osobnosti − Usuzování, Vnímání, vystihující styl, jakým organizujeme životy. Tyto čtyři dvojice dávají dohromady šestnáct osobnostních typů. [Čakrt, 2009] Tab. 3: Šestnáct osobnostních typů dle MBTI (zdroj: vlastní práce)

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ISTP

ISFP

INFP

INTP

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

32    

5 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ 5.1 Američtí manažeři Dimenze: Extraverze versus Introverze

Manažeři v USA 3 Extraverze

1

Introverze E=I

11

Obr. 3: Extraverze versus Introverze u amerických manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

Dle zjištěných výsledků američtí respondenti vykazují více extravertních rysů než introvertních − z 15 dotazovaných se k Extroverzi přiklání 11 respondentů, pouze jeden respondent byl Introvertního typu. Našly se zde i tři osobnostní typy na pomezí Extraverta a Introverta. Tyto výsledky jsem předjímala již od začátku. Většina Američanů respektive amerických manažerů je silně extraverního typu. Charakterizuje je otevřenost, komunikace se světem, nenucenost, srdečnost, slušnost, ochota, ale také například povrchnost. Jejich přátelské vztahy se nijak neprohlubují, začínájí a končí svým „Hi, how are you“. Jsou to lidé citliví, projevující zásadně své názory. Upřímnost ve vztazích dominuje. Děje se tak i při obchodním jednání. Co se týče introvertních typů, i ty lze v americké kultuře najít, i když jen ojediněle. Introverti se mohou projevovat již v předškolním a školním věku. Dle mého názoru může být důvodem například „homeschooling“ neboli domácí vzdělávání, které preferuje

33    

v Americe určitý počet rodin s dětmi. Domácí vzdělávání spočívá v tom, že rodič dostane osnovu, kterou se při výuce musí řídit. Dostane i materiál, takže dítě může bez problému spolupracovat. Kladem tohoto vzdělávání může být právě individuální přístup rodiče k dítěti. Záporným aspektem je ale to, že dítě je odsunuto od sociálních skupin, tzn. nezná autoritu učitele, nekomunikuje se stejně starými spolužáky, neprojevuje se ve společnosti, tudíž může dojít k tomu, že se dítě uzavře do sebe a od společnosti se úplně distancuje. Nebude chtít navazovat vztahy, nebude komunikovat s ostatními a také nebude umět prosadit svůj názor − typická charakteristika pro introverty. Dimenze: Intuice versus Smysly

Manažeři v USA

6 Intuice Smysly

9

Obr. 4: Intuice versus Smysly u amerických manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

Intuice a Smysly jsou u amerických manažerů relativně vyrovnané. K Intuici se přiklání devět amerických manažerů z patnácti a ke Smyslům šest. Z dotazníků nevyplývá, že by někdo používal Intuice a Smysly současně, role jsou tedy jasné. Převážná část amerických respondentů používá při rozhodování Intuici. Američtí manažeři, jak už vyplývá z výzkumu, mají k Intuici velice blízko. Vidí příležitosti tam, kde by je jiní nehledali. Mají rádi „challenge“ neboli výzvu, cíle, plány do budoucnosti. Většinou neřeší, co se dělo v minulosti, žijí přítomností a hlavně

34    

budoucností. Je pro ně důležitá motivace. Dělají vše pro to, aby jejich podřízení zaměstnanci, byli dostatečně motivováni, protože pojem motivace, jak jsme se mohli dozvědět v teoretické části této bakalářské práce, je velice důležitá k výkonu kvalitní práce. V dotazníku nejčastěji odpovídali „When they work on the assigned work, they tend to intensive work with great energy expenditure and consequent downtime.“   V překladu, když pracují na přidělené práci, mají tendenci k intenzivní práci s velkými výdeji energie a následnými prostoji. Z celkového počtu patnácti manažerů se šest přiklání ke Smyslovému vnímání. Charakterizujeme je jako opak Intuice, kdy tito američtí manažeři jednají o věcech, které dobře znají. Tyto věci musí slyšet, vidět, aby se nezabývali pouze spekulovanými teoriemi. Zaměřují se na detaily. Jsou perfekcionisté. Rádi ukončují své projekty řádně a včas, k předem domluvenému datu − vytrvalostní práce jim vyhovuje. Při realizaci projektů se řídí teorií i ověřenou praxí, tudíž neradi experimentují. Častou odpovědí bylo „At the meetings they are more offended by people who come with many vaguely outlined, thougless ideas“, to znamená, že na jednáních je pohoršují spíše lidé, kteří přicházejí s mnoha nejasně načrtnutými, nepromyšlenými nápady. Dimenze: Myšlení versus Cítění

Manažeři v USA 1 Myšlení

6

8

Cítění T=F

Obr. 5: Myšlení versus Cítění u amerických manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

35    

Výsledky výzkumu u třetí dimenze poukazují na lehkou převahu Myšlení (8 manažerů) oproti Cítění (6 manažerů). Jeden z respondentů se nezařazuje ani do jedné ze dvou uvedených kategorií, zapadá tedy přesně do středu mezi osobnostní dimenze Myšlení a Cítění. Jak jsem výše uvedla, osobnostní typy přiklánějící se jak k Myšlení, jak k Cítění jsou u americké kultury vyvážené. Tato kombinace je pro manažery typická. Přístup prostřednicvím Myšlení nebo Cítění nám vlastně říká, jak se úspěšní manažeři zaměřují na závěry, jakým způsobem k nim docházejí − častokrát tedy přistupují k věcem logicky a rozhodují se neosobně, nezávisle na ostatních. V případě Citů se samozřejmě mohou naskytnout situace, při kterých je důležité prezentovat svůj subjektivní názor s ohledem na ostatní. Snaží se myslet vždy pozivitně. Berou v úvahu všechna pro a proti. Ke všemu se snaží přistupovat entusiasticky. Dávají důraz na obrazné vysvětlování principů za účelem, co nejúspěšnějšího pochopení a nejrychlejšího dosažení výsledků a závěrů. Manažeři se zaměřením na Cítění obecně odpovídali „When they listen to someone speak on any issue, they usually try to relate this to their own experiences and compare them whether it corresponds“ − Když poslouchají, jak někdo hovoří o nějaké záležitosti, obyvkle se pokoušejí vztáhnout to na své vlastní zkušenosti a porovnávat, zda to odpovídá. A k Myšlení jsou zaregistrovány odpovědi jako „When they considers others, they decided more by immediate circumstances than persistent patterns, v překladu při posuzování jiných se řídí spíše okolnostmi než trvalými zákonitostmi.“

36    

Dimenze: Usuzování versus Vnímání

Manažeři v USA 1 5 Usuzování Vnímání J=P

9

Obr. 6: Usuzování versus Vnímání u amerických manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

Ze čtvrtého grafu je vidět, že osobnostního typu Vnímání dosáhlo více respondentů než Usuzování. Z patnácti dotazovaných se Vnímání projevuje u 9 amerických manažerů, kdežto Usuzování pouze u pěti − rozdíl čtyři respondenti, což znamená poměrně vysoký rozdíl. Na pomezí těchto dimenzí stojí jeden váhající člověk se stejným dosaženým počtem odpovědí jak u rozměru Usuzování, tak u Vnímání. Dominující Vnímání se dle mého názoru dalo předvídat. Američtí manažeři, předtím než definitivně rozhodnou, se snaží nasbírat veškeré informace a fakta sloužící jako podnět pro rozhodování. Neženou se do práce bezhlavě, naopak vše promýšlejí. Jsou pružní a s ohledem na ostatní přizpůsobiví. Dá se na ně spolehnout, protože se jeví jako zodpovědní. Může dojít k situaci, že manažeři přiklánějící se k Vnímání svoji práci nezvládají, byť přes výše zmíněnou zodpovědnost jsou schopni deadline dodržet. Tito respondenti musí vykonávat především práce, která je baví, nikoliv práce stereotypní, bez jakékoli zábavy, kde se musí tvářit vážně. Rozhodování nechávají nejradši na druhých. When they work on something, they prefer testing of various options − Když na něčem pracují, mají rádi zkoušení různých možností − častá odpověd v MBTI dotazníku.

37    

Usuzování definujeme jako opak Vnímání. Američtí manažeři příklánějící se k Usuzování dávají přednost věcem rozhodnutým, zorganizovaným, uzavřeným a definitivním. Usuzování můžeme nazvat synonymem Organizování. Tito manažeři mají sklon vybírat si velice opatrně. V případě daného harmonogramu, jsou spolehliví a dodržují vše, jak mají stanoveno. Zábava pro ně ovšem neexistuje, manažerství jako takové berou velice seriózně. Shrnutí dimenzí MBTI u amerických manažerů Výše byly uvedeny čtyři osobnostní dimenze s převahou vždy jednoho typu z dvojice. Je ale důležité zaměřit se rovněž na specifickou charakteristiku osobnostních typů, které vzniknou kombinací jednotlivých dimenzí. Přehled jednotlivých dimenzí uvádí následující tabulka. Tab. 4: Přehled jednotlivých dimenzí dle MBTI u amerických manažerů (zdroj: vlastní práce)

Typy ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ Celkem

1

Počet 1 0 0 2 0 0 1 0 2 1 5 2 3 1 0 2 20

                                                                                                                1  Celkem

odpovědělo 15 amerických respondentů,  ale u pěti z nich vyšly dva osobnostní typy.

38    

Grafické znázornění zastoupení jednotlivých typů uvádí následující obrázek.

Specifické osobnostní typy v USA 6  

Počet osob

5   4   3   2   1   0  

Jednotlivé osobnostní typy

Obr. 7 Specifické osobnostní typy v USA (zdroj: vlastní zpracování)

Z tabulky lze vyčíst, že nejvíce respondentů z USA patří k osobnostnímu typu ENFP, Extrovert se sklonem k Intuici, Cítění a Vnímání. Tito manažeři se považují za bojovníky s cílem zůstat sami sebou. Zaměřují se na hodnoty a lidi, nikoliv na věci. V jejich životech se neděje nic bezvýznamného, naopak práci, spolupracovníky kolem sebe vnímají jako drama a berou je zároveň jako výzvu. Jsou rádi, když se stávají inspirací pro ostatní − často dochází k tomu, že manažeři ENFP jsou následováni ostatními, kteří k nim s obdivem vzhlížejí a hledají v nich budoucí vize, rady, povzbuzení apod. Nesnesou být podřízení či závislí na dotyčných osobách. Charakteristická je pro ně tvořivost. Ač nejsou příliš dobří v organizačních věcech, při prezentacích dokáží svou přítomností navodit pozitivní přátelskou atmosféru a vůbec skvěle zahájit daný projekt. Nepracují stereotypně, neuznávají striktní dodržování pravidel, zákony ani normy. Americké manažery osobnostního typu ENFP považujeme za nevyzpytatelné − jednou jsou přátelští, zábavní, vtipní, štědří z finančního hlediska a v práci nenároční, podruhé se setkáme s autoritativním manažerem, vyžadujícím velké

39    

nasazení k dokončení zadané práce. Manažer tohoto stylu se také vyznačuje důvěrností, autonomií a velkými pravomocemi, které poskytuje podřízeným. Přistupuje k práci vždy s různými variantami řešení. Dokáže své podřízené dokonale motivovat k efektivitě a kvalitnímu výkonu. [Čakrt, 2009]

5.2 Čeští manažeři Dimenze: Extraverze versus Introverze

Manažeři v ČR 1 6

Extraverze Introverze E=I

8

Obr. 8 Extraverze versus Introverze u českých manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

Oproti USA manažerům v České republice vykazovalo 8 respondentů z celkového počtu 15 dotazovaných Introverzi. Dalších šest je orientováno Extravertně a jeden manažer se pohyboval na pomezí obou typů. Většina českých manažerů směřuje k Introverzi. V Českém managementu lze jednodušše nalézt Introvertní i Extrovertní typy, to znamená, že charakteristika manažerů zde není tak jednoznačná, jak by se mohlo zdát. Introvert, člověk uzavřený, neobracející se ke světu, nýbrž k sobě, z dotazníků českých manažerů vyšel s převahou. Je to typ, který se v české společnost neprojevuje dostatečně. Radši pracuje sám v tichém prostředí. Z mých zkušeností jsou manažeři introvertního typu velice inteligentní, všímaví, mající svůj názor, ovšem velice často si

40    

jej nechávají pro sebe. Je dobré si je ve firmě uchovávat díky již zmíněným přednostem. Dle odpovědí v MBTI dotazníku si při vyřizování či telefonování zpravidla předem přípraví, co budou říkat. Když je napadne nová myšlenka, obvykle o ní přemýšlejí trochu déle, než aby pro ni ihned vzplanuli. Při jednání mají sklon hovořit pouze po pečlivé úvaze, co chtějí sdělit. Ve společnosti jiných lidí nezačínají rozhovor sami, nýbrž iniciativu přenechávají druhým. Menšina českých extrovertních manažerů se považuje za pozitivní typy, projevující své názory na svět. Podle dotazníku na otázku, zda přenechávají ve společnosti jiných lidí iniciativu začít rozhovor ostatním nebo jsou sami jeho iniciátory, odpovídali, na rozdíl od již výše zmíněných Introvertů, že raději zahajují rozhovor sami. Důvod −otevřenost, komunikativnost, přátelskost, energičnost a společenskost. Ač jsou společenští, jejich vztahy, nejsou nijak hluboké, naopak se jedná o četné povrchní kontakty s více lidmi. Při jednání mají sklon rozvíjet své myšlenky v průběhu toho, jak mluví. Dimenze: Intuice versus Smysly

Manažeři v ČR 2 6

Intuice Smysly S=N

7

Obr. 9 Intuice versus Smysly u českých manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

Z celkového počtu patnácti respondentů sedm z nich preferuje Smysly a šest z nich Intuici. Kombinaci obou dvou preferují dva čeští manažeři.

41    

V porovnání s americkými manažery, kde dominoval typ Intuitivní, u českých manažerů vyšla z výzkumu MBTI orientace na Smysly. Na základě Smyslového vnímaní jsou čeští manažeři realističtí. Dominuje zde praktičnost. Z odpovědí vyplývá, že většinou pracují na něčem, co již v minulosti dělali a s čím mají zkušenosti. Když pracují na přidělené práci, postupují nejraději systematicky a plynule s ohledem na harmonogram projektu. Na jednáních jim nejsou sympatičtí lidé, kteří přicházejí s nepromyšlenými nápady. Manažer se zaměřením na Smysly většinou požaduje po svých podřízených zprávu o tom, jak si jejich oddělení vedlo samo o sobě, nikoliv jak oddělení přispělo firmě celkově. Spoléhá rovněž na své zkušenosti. Charakteristické pro převažující typ českých manažerů s Intuicí je orientace na budoucnost. Tito manažeři se neohlížejí do minulosti, charakteristická je pro ně orientace na budoucnost. Stále zkoušejí nové a nové postupy, nezabývají se stereotypem, takový způsob práce je nudí. Dle Čakrtova osobnostního dotazníku většina respondentů odpověděla, že v případě přiděleného úkolu, na kterém pracují, mají tendenci k intenzivní činnosti, do které dávají hodně energie a která se následně střídá se stagnací. Je tedy nutné vidět problematiku ze širšího hlediska. Dimenze: Myšlení versus Cítění

Manažeři v ČR 1 Myšlení

6

8

Cítění T=F

Obr. 10 Myšlení versus Cítění u českých manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

42    

Po vyhodnocení dotazníku zaměřeného na charakteristiku osobnostních typů bylo zjištěno, že v českém managementu je prioritní orientací Myšlení oproti Cítění. Opět zde máme jedince se stejnými odpovědmi, tudíž výsledek vyšel na pomezí charakteristických typů Myšlení a Cítění. Čeští manažeři zvažují každé pro a proti. Uvažují logicky, rozhodují neosobně. Veškeré detaily analyzují, kladou otázky k objasnění případu. Ve vztahu k ostatním jsou spíše objektivní. Při své pracovní činnosti dávají přednost idejím, principům, myšlenkám. Neradi se pouštějí do věcí, se kterými nemají zkušenosti. Dle dotazníku jsou si jistější při logických úsudcích, respektive určování, co je správně a co špatně, nikoliv při hodnotových úsudcích, jestli je situace dobrá, či špatná. Jsou kritičtí a častokrát i nekompromisní. Cítění je opačné. Ve firmách a společnostech se setkáváme s manažery, kteří se zabývají při posuzování spíše okolnostmi než trvalými zákonitostmi. Oproti Myšlení jsou ve vztahu vždy osobní, to znamená, že se rozhodují osobně s ohledem na ostatní. Považují se za vciťující se typ. Jsou tolerantní a smířliví. Dávají přednost hodnotám, osobám a lidem dle osobnostního dotazníku MBTI. Myšlení a Cítění jako jediná dimenze má souvislost s pohlavím. Ženy preferují F a muži naopak T. Potvrzuje to i uskutečněný výzkum. Protože osobnostní dotazník vyplnili převážně muži, je logické, že vyšel výsledek s převahou Myšlení.

43    

Dimenze: Usuzování versus Vnímání

Manažeři v ČR 3 Usuzování Vnímání

12

Obr. 11 Usuzování versus Vnímání u českých manažerů (zdroj: vlastní zpracování)

Poslední graf znázorňuje českého manažera ve vztahu k Usuzování a k Vnímání, celkem 12 respondentů se přiklání k osobnostnímu typu Usuzování a pouze 3 další respondenti preferují Vnímání. Český management se dá charakterizovat jako velice systematický, metodický. Manažeři si obvykle vše naplánují, rozvrhnou a poté se během určité činnosti snaží dodržet právě naplánovaný deadline. Jsou velice rázní, to znamená, co řeknou, to platí, a nedá se s nimi v žádném případě debatovat o změnách. Udržují ve všem pořádek, od ostatních si udržují odstup. Je velice důležité, aby každý věděl, kdo zastává jakou roli. Vybírají si převážně pečlivě, nikoli impulzivně. Věci dokončují včas dle zadaných postupů.Vadí jim, když je více rozpracovaných věcí najednou. Nejen pracovní, ale i osobní život plánují velice rádi. Menšina českých manažerů používá Vnímání, které je definováno jako opak Usuzování. Ti, kteří upřednostňují Vnímání, jsou lidé otevření, uvolnění, ale protože rádi odkládají věci na poslední chvíli, může se tato uvolněnost jevit spíše jako negativum. Vybírají si impulzivně. Často nechávají konec projektu otevřený pro případné změny. Rádi zkoušejí různé možnosti a nejsou plánovitého typu.

44    

Shrnutí dimenzí MBTI u českých manažerů Z dotazníkového šetření vyplynuly dimenze preferované vždy u jedné ze dvou osobnostních typologií. Ze specifického hlediska zjistíme v níže uvedené tabulce, které kompletní typy v českém managementu dominují. Tab. 5: Přehled jednotlivých dimenzí dle MBTI u českých manažerů (zdroj: vlastní práce)

Typy ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ Celkem

2

Počet 2 3 1 2 0 0 2 1 0 0 0 1 2 3 0 2 19

                                                                                                                2  Celkem odpovědělo 15 českých respondentů,  ale u čtyř z nich vyšly dva osobnostní typy.  

45    

Grafické znázornění zastoupení jednotlivých typů uvádí následující obrázek.

Specifické osobnostní typy v ČR 6  

Počet osob

5   4   3   2   1   0  

Jednotlivé osobnostní typy

Obr. 12 Specifické osobnostní typy v ČR (zdroj: vlastní zpracování)

Z jednotlivých výsledků zjišťujeme, že největší převahu má u souboru českých manažerů typ ISFJ a ESFJ. ISFJ − Introvert s převahou Smyslů, Cítění a Usuzování. Tento typ je charakterizován jako spolehlivý, rigidní. Dokáže se vžít do ostatních, v těžkých situacích lidem pomáhá. Pracuje na maximum, totéž očekává i od svých podřízených. V kolektivu je velice často oblíbený. Dokáže vést každou diskuzi, je vnímavý a citlivý. Pracuje s detaily. ESFJ − manažeři se sklonem k Extraverzi, Smysly, Cítění a Usuzování jsou považování za ještě spolehlivější oproti ISFJ. Jsou pečliví, dochvilní, zajímající se o druhé. Ideálně rozpoznají, kdy přidat na výkonu a kdy naopak ubrat. Jsou věrní své práci, což očekávají i od druhých. Potřebují vykonávat práci velice kvalitně, protože jsou pozorní a veškerou činnost si hlídají. Bývají velice dobří v poradenství, či prodeji anebo v neziskovém sektoru. Respektují veškeré předpisy a nařízení. [Čakrt, 2009]

46    

5.3 Celkové srovnání manažerů z ČR a USA

Počet

Srovnání manažerů z ČR a USA 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

USA ČR

Osobnostní typ Obr. 13 Srovnání manažerů z ČR a USA(zdroj: vlastní zpracování)

Na grafu vidíme celkové přehledné srovnání jednotlivých osobnostních typů manažerů v České republice a ve Spojených státech amerických. V USA je převaha Extraverze, Intuice, Myšlení a Vnímání, až na výjimku Cítění, které je u respondentů jak z USA, tak z ČR vyrovnané. V ČR naopak převládá Introverze, Smysly a Usuzování. Američtí respondenti s převahou Extraverze byli velice otevření, entusiastičtí, veselí. Naopak češi uzavření, nejradši pracující sami, avšak velice inteligentní. Ve srovnání s českými respondenty se Američané zaměřují na cíle a motivaci zaměstnanců. Smysloví Češi jsou realisté, dívají se do budoucnosti z praktického hlediska, k zaměstnancům se chovají neosobním způsobem. Myšlení preferují jak manažeři v Česku, tak i v Americe. Uvažují logicky. Při rozhodování kladou nespočet otázek k dosažení rozhodnutí. Používají principy, myšlenky. Zkušenosti jsou nutné k rozhodování a konání činností.

47    

Preference Vnímání u manažerů z USA poukazuje především na zodpovědnost při dodržování harmonogramu. Usuzování u českých respondentů je charakteristické systematičností, plánováním, metodologií a pečlivostí.

5.4 Profil ideálního manažera dle kritérií MBTI Vytvořit profil ideálního úspěšného manažera není lehké. Ačkoli se o to pokoušejí specializovaní odborníci, nikdy žádný z nich nedospěl ke konečné nebo alespoň částečné vizi toho, jak asi má ideální manažer vypadat. Existují určitě povahové vlastnosti, které by měl výše zmíněný manažer mít, a to je schopnost vedení, zodpovědnost, vynalézavost či komunikativnost. Dle MBTI k vyjmenovaným vlastnostem patří osobnostní typ ENTP neboli Extrovert se sklonem k Intuici, Myšlení a Vnímání nebo Extrovert s Intuicí, Myšlením a Usuzováním (ENTJ) nebo ESTJ Extrovert se Smysly, Myšlením a Usuzováním. Obecně jsou ve vztahu k manažerovi preferovány spíše vlastnosti Extroverta. Introverti bývají velmi inteligentní, avšak člověka uzavřeného před světem, bojícího se riskovat, nekomunikativního nelze brat za příklad ideálního manažera. Zda mít ovšem sklon k Intuici či Myšlení je řečnická otázka. Ideální manažer by měl mít od všeho trochu. Není na škodu rozhodovat o věcech intuitivně, ale je žádoucí snažit se i rozumově postihnout smysl daného řešení. Totéž platí i pro Myšlení a Cítění. Úspěšný manažer musí v některých otázkách používat jak myšlení, tak i city. Schopnost dokázat se vžít do ostatních, komunikovat s nimi, příklánět se k jednotlivým nápadům, názorům podřízených je také úspěchem manažera a může být považována za klíčové hledisko efektivnější práce. Vnímání či Usuzování? Z celkového pohledu by měl umět manažer jak vnímat, tak i usuzovat. Je nutné, aby ideální manažer nejdříve veškeré postupy a metody promyslel a poté je aplikoval na danou situaci. Měl by umět sestavit přehledný plán své práce, stručně a jasně formulovat jeho body a tento harmonogram také dodržovat. Před finálním rozhodnutím je dobré klást otázky týkající se objasnění situace, což umožňuje dosažení přesných a stoprocentně ověřených závěrů.

48    

Charakteristika ideálního manažera je velmi subjektivní. Záleží na mnoha faktorech, na názorech, prioritách a charakteru člověka.  

49    

6 Závěr Ve své bakalářské práci, jejímž tématem je „Osobnost manažera v interkulturním kontextu“ , jsem se snažila z teoretického hlediska definovat profil manažera. Uvedla jsem přehled a charakteristiku jednotlivých typů manažerů. Zabývala jsem se předpoklady pro výkon manažerských funkcí, uvedla jsem výčet vrozených a získaných vlastností a zaměřila se na komunikaci − aktivní naslouchání, techniku kladení otázek a neverbální komunikaci v podobě gest, mimiky a pohybu očí. Z teoretického hlediska jsem se dále zabývala rozvojem a vzděláváním manažerů, formálními a poloformálními přístupy v této oblasti včetně specifických programů pro vzdělávání a rozvoj manažerů. Prostor byl rovněž věnován motivaci a systému odměňování (Maslowova pyramida). Pro úspěšnou a efektivní práci má klíčový význam rovněž kvalitní manažerský tým. Zvolit správnou sestavu lidí, kteří budou úspěšně zvládat specifickou roli, bývá problem. Je nutné si uvědomit, že v teorii managementu 1 + 1 neznamená dva, ale může se rovnat třem. Jak jsem již zmínila v úvodu, globalizace a celkový růst mezinárodní spolupráce posiluje roli manažera v ostatních zemích. Zahraniční spolupráce zapříčiňuje zkoumání jevu zvaného interkulturní psychologie, kterou jsem také v bakalářské práci definovala. Tento pojem je převážně spjat s vědcem Geertem Hofstedem, který rozlišil čtyři dimenze − mocenský odstup, vyhýbání se nejistotě, individualismus − kolektivismus a maskulinita − feminita. Hofstede později doplnil svoji teorii poslední dimenzí, a to dlouhodobou − krátkodobou orientací. Každá individualistická kultura má svoji charakteristickou morálku, kterou je dobré před osobním jednáním poznat. Američané mají určitě odlišné komunikační rituály a společenské normy oproti Čechům. Cílem praktické části mé bakalářské práce bylo srovnat americké a české manažery prostřednictvím Myers-Briggs Type Indicator dotazníku, na jehož základě lze určit typologii manažerů − Extraverze versus Introverze, Smysly versus Intuice, Myšlení

50    

versus Cítění a poslední dimenze Usuzování versus Vnímání. Výsledky ukázaly, jak se Američané od nás, Čechů, odlišují, což se projevuje např. při jednání se zaměstnanci či s klientem, při rozhodování v určitých situacích a v reakci na nenadálé podněty, kdy američtí manažeři dokáží být dle výsledků výzkumu pohotovější. Z uvedených výsledků a grafů, které jsou vždy uvedeny ke každé dimenzi, je zřejmé, kolik manažerů reprezentuje daný typ, což se projevuje i v popisu vztahů mezi nadřízenými a podřízenými, dodržování termínů, rozsahu zodpovědnosti za svou práci, významu, který přikládají motivaci podřízených. Bakalářská práce je doplněna o mé osobní poznatky a zkušenosti z praxe. Čtyřměsíční pobyt ve Spojených státech mi umožnil poznat specifické rysy této země, porovnat rozdíly v komunikaci u Čechů a Američanů, a vytvořit si tak vlastní názor na shodné i odlišné aspekty života a kultury obou zemí.

51    

7 Použité zdroje Knižní zdroje [1]

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.

s., 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. [2]

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 92

s. ISBN 80-7226-308-0. [3]

ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery : manažerské styly, rozhodování,

komunikace, konflikty, týmová práce, time management a změny. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 306 s. ISBN 978-80-7261-201-7. [4]

FAIRWEATHER, A. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a. s., 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-3002-8. [5]

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a. s., 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. [6]

HELLER, R. Manuál manažera: vše, co potřebujete vědět o podnikání a

manažerské práci. 1. vyd. Praha: Euromedia Grou, k. s. – Ikar, 2004. 256 s. ISBN 80249-0465-9. [7]

JIŘINCOVÁ, B. Efektivní komunikace pro manažery. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a. s., 2010. 144 s. ISBN 978-80-247-1708-1. [8]

KAMP, Di. Manažer 21. století. Praha : Grada Publishing, a. s., 2000. 212 s.

ISBN 80-247-0005-0. [9]

KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. vyd. Praha:

Grada Publishing, a. s., 2006. 144 s. ISBN 80-247-1677-1. [10] KOTRBA, T., FORET, M. a kol. Základy managementu. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická, 2009. 131 s. ISBN 978-80-87314-00-5. [11] MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6.

52    

[12] NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 1996. 144 s. ISBN 80-7169-260-3. [13] PRŮCHA, J. Interkulturní psychologie. 3. vyd. Praha: Portál, 2010. 224 s. ISBN 978-80-7367-709-1. [14] PRŮCHA, J. Interkulturní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010. 200 s. ISBN 978-80-247-3069-1. Internetové zdroje [15] Chovani: myers-briggs type indicator osobnosti test [online]. c2012 [cit. 2012-0409]. Dostupný z WWW: . [16] Kwintessential: Czech Republic - Language, Culture, Customs and Etiquette [online]. c2012 [cit. 2012-04-09]. Dostupný z WWW: http://www.kwintessential.co.uk/contact.html [17] Managementmania: manažer [online]. c2008 [cit. 2012-01-29]. Dostupný z WWW: . [18] Myersbriggs: MBTI basic [online]. c2012 [cit. 2012-04-09]. Dostupný z WWW: .  

53    

8 Seznam obrázků Obr. 1: Maslowova pyramida potřeb .............................................................................19 Obr. 2: Tři základní fenomény.......................................................................................26 Obr. 3: Extroverze versus Introverze u amerických manažerů......................................33 Obr. 4: Intuice versus Smysly u amerických manažerů ................................................34 Obr. 5: Myšlení versus Cítění u amerických manažerů .................................................35 Obr. 6: Usuzování versus Vnímání u amerických manažerů ........................................37 Obr. 7 Specifické osobnostní typy v USA .....................................................................39 Obr. 8 Extraverze versus Introverze u českých manažerů .............................................40 Obr. 9 Intuice versus Smysly u českých manažerů........................................................41 Obr. 10 Myšlení versus Cítění u českých manažerů ......................................................42 Obr. 11 Usuzování versus Vnímání u českých manažerů..............................................44 Obr. 12 Specifické osobnostní typy v ČR ......................................................................46 Obr. 13 Srovnání manažerů z ČR a USA ......................................................................47

9 Seznam tabulek Tab. 1: Některé z příkladů vrozených vlastností ...........................................................11 Tab. 2: Některé z příkladů získaných vlastností ............................................................11 Tab. 3: Šestnáct osobnostních typů dle MBTI ...............................................................32 Tab. 4: Přehled jednotlivých dimenzí dle MBTI u amerických manažerů ....................38 Tab. 5: Přehled jednotlivých dimenzí dle MBTI u českých manažerů ..........................45

54    

10 Seznam příloh Př. č. 1: Osobnostní dotazník

55    

Příloha č. 1 - Osobnostní dotazník Zdroj: Čakrt, M. Typologie osobnosti pro manažery. Management press, Vydání 1. Praha 2000.

Vážený pane manažere, vážená paní manažerko, jsem studentkou Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií Mendelovy univerzity v Brně a nyní zpracovávám bakalářskou práci na téma Osobnost manažera v interkulturním kontextu. Hlavním cílem této bakalářské práce je porovnat manažery pracující v České republice a manažery v USA dodatečně i Japonsku prostřednictvím dotazníkového šetření. Tímto bych Vás chtěla poprosit o vyplnění níže uvedeného dotazníku, jehož výsledek bude využit v praktické části mé bakalářské práce. Dotazník je anonymní. Předpokládaná doba jeho vypracování činí cca 15 minut. Označte prosím jednu odpověď, která je Vám nejbližší (pokud není uvedeno jinak). Děkuji za Váš čas S pozdravem a přáním pěkného dne Petra Macháčková 1. Raději: a) řešíte nový a komplikovaný problém b) pracujete na něčem, co jste již dělal/a, s čím máte zkušenosti 2. Raději: a) pracujete sami v tichém prostředí b) pracujete tam, kde „se něco děje“ 3. Při posuzování jiných se řídíte spíše: a) zákonitostmi než okamžitými okolnostmi b) okolnostmi než trvalými zákonitostmi 4. Máte sklon vybírat si: a) spíše pečlivě b) poněkud impulzivně

56    

5. Ve společnosti, na večírku, apod. se zpravidla bavíte: a) s několika málo lidmi, které dobře znáte b) s mnoha lidmi, včetně těch, které znáte málo nebo vůbec ne 6. Jako ředitel/ka firmy byste od svých podřízených přivítal/a spíše: a) zprávu o tom, jak jejich oddělení přispělo firmě jako celku b) zprávu o tom, jak se jejich oddělení vedlo samo o sobě 7. Předpokládejte, že jste manažer/ka a potřebujete přijmout svého asistenta. Jak byste asi postupoval/a? a) uvažoval/a bych, jak se naše osobnosti shodnou nebo budou doplňovat b) zvažoval/a bych soulad mezi popisem práce a uchazečovými schopnostmi 8. Když na něčem pracujete: a) raději věc dokončíte a dostanete se k určitému závěru b) často ponecháte konec otevřený pro případné změny 9. Na večírcích, ve společnosti: a) se většinou raději zdržíte déle, protože tak se zpravidla lépe pobavíte b) odcházíte co nejdříve, zdržíte se jenom abyste neurazili, protože vás to vyčerpává 10. Zajímá vás více: a) to, co bylo a co je b) co může být 11. Když posloucháte, jak někdo hovoří o nějaké záležitosti, obvykle se pokoušíte a) vztáhnout to na své vlastní zkušenosti a porovnávat zda to odpovídá b) hodnotit a analyzovat danou informaci 12. Když na něčem pracujete, máte raději: a) přehled a udržíte si věci pod kontrolou b) zkoušení různých možností 13. Když vám zvoní v kanceláři nebo doma telefon, obvykle a) to považujete za rušení b) nevadí vám ho zvednout

57    

14. Je horší: a) „mít hlavu v oblacích“ b) „držet se při zdi“ 15. Ve vztahu k ostatním jste spíše: a) objektivní b) osobní 16. Vadí vám více, když: a) je více věcí rozpracovaných, když jsou v běhu b) když už je všechno hotovo a vyřízeno 17. Když někam telefonujete nebo jdete něco vyřídit: a) nebojíte se, že na něco zapomenete b) předem si připravíte, co budete říkat 18. Když diskutujete o problému se svými kolegy, je pro vás snadnější: a) vidět věci v „širším rámci“ b) postřehnout zvláštnosti a specifické rysy dané situace 19. Která slova vás popisují lépe? Jste spíše: a) analytický typ b) vciťující se typ 20. Často: a) když něco začínáte, vše si předem připravíte, nejraději sepíšete a naplánujete, protože špatně snášíte, když později musíte něco podstatného měnit b) raději neplánujete a necháváte věci vyvíjet se tak, jak se k nim postupně dostáváte 21. Ve společnosti jiných lidí spíše: a) Začínáte hovor sami b) přenecháváte iniciativu druhým 22. Když pracujete na přidělené práci, máte tendenci k: a) systematické, plynulé a nepřetržité práci

58    

b) intenzivní práci s velkými výdeji energie a následnými „prostoji“ 23. V jaké situaci se cítíte lépe: a) přehledné, strukturované, s pevným rozvrhem b) proměnlivé, nestrukturované, s překvapením 24. Je horší: a) být nespravedlivý b) nemít slitování 25. Řekli byste o sobě, že vaší silnou stránkou je spíše: a) smysl pro realitu, b) představivost. 26. Když zazvoní telefon: a) spěcháte, abyste jej zvedli první b) doufáte, že jej zvedne někdo jiný 27. Moje jednání vede a řídí více: a) hlava b) srdce 28. Více obdivu si zaslouží schopnost: a) umět si věci předem dobře zorganizovat a být metodický/á b) rychlé adaptace a vyjít s tím, co právě je 29. Když vás napadne nová myšlenka, obvykle. a) pro ni vzplanete b) raději o ní hloubáte trochu déle 30. Řekli byste, že jste spíše: a) důvtipní b) praktičtí 31. Raději slyšíte: a) konečný a neměnný výrok b) zkusmý a předběžný výrok

59    

32. Je větší chyba být: a) tolerantní a smířliví b) nekompromisní a kritičtí 33. Jste spíše: a) ranní ptáče b) noční sova 34. Na jednáních vás pohoršují spíše lidé, kteří: a) přicházejí s mnoha nejasně načrtnutými, nepromyšlenými nápady b) prodlužují jednání mnoha praktickými podrobnostmi 35. Při práci dáváte většinou přednost tomu, zabývat se: a) idejemi, principy, myšlenkami b) lidmi, osobami, aktéry 36. O víkendech máte tendenci: a) plánovat, co budete dělat b) necháte, aby se věci vyvinuly, a rozhodujete se v průběhu událostí 37. Při jednání máte sklon: a) rozvíjet své myšlenky v průběhu toho, jak mluvíte b) hovořit pouze po pozorném rozvážení toho, co chcete sdělit 38. Když něco čtete, obvykle: a) se soustřeďujete ve svých úvahách na to, co je v daném textu napsáno b) čtete mezi řádky a vztahujete slova i k jiným námětům a tématům 39. Když se máte rozhodnout ve spěchu, často: a) se cítíte nepříjemně a přejete si získat více informací b) jste schopni se rozhodnout i s údaji, které máte v danou chvíli k dispozici 40. Raději byste pracoval pro organizaci, kde: a) byste měli práci s intelektuální motivací b) byste byli zaujati jejími cíli a posláním

60    

41. Co vám imponuje více? a) logicky bezrozporné, konzistentní myšlení a uvažování b) dobré, vřelé, harmonické mezilidské vztahy 42. V písemném projevu dáváte přednost: a) věcnému stylu b) obraznému, metaforickému stylu 43. U dveří náhle zazvoní zvonek. Jste spíše: a) podrážděni, kdo to k vám zase „leze“ b) potěšeni, že se na vás někdo přišel podívat 44. Dáváte přednost tomu: a) nechat věci, aby se samy jen tak přihodily b) zajistit, aby všechno bylo předem připraveno 45. Charakterizují vás spíše: a) četné, spíše letmé a povrchní kontakty a vztahy s více lidmi b) trvalé, pevné a dlouhodobé vztahy a kontakty s několika málo lidmi 46. Cítíte se zpravidla lépe: a) po konečném rozhodnutí b) když jsou věci ještě otevřeny 47. Spolehnete se spíše na svou: a) zkušenost b) intuici a tušení 48. Jste si jistější: a) při logických úsudcích – správné-nesprávné b) při hodnotových soudech – dobré-špatné

61