Maatschappelijk ondernemen met vastgoed

Maatschappelijk ondernemen met vastgoed. Consistente keuzen maken en daarmee strategie uitvoerbaar maken. Een verkennend onderzoek naar hoe corporaties hun vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel (kunnen) afstemmen op hun strategie.

Master Thesis Opleiding MSRE Amsterdam School of Real Estate

Auteur:

Ir. Olaf Piekhaar

ASRE begeleider:

Prof. Dr. Johan Conijn

Interne begeleiders:

Dr. Ir. Vincent Gruis Dr. Ir. Aldert Dreimuller

31 augustus 2009

2 - 116

Voorwoord Een breed werkterrein en toch kunnen excelleren, of op z’ n minst je werk goed doen is een lastige opgave en staat haaks op de gedachte dat elke onderneming zich zou moeten focussen. Veel corporatiemanagers buigen zich over vragen als hun toekomstige functie en rol in de samenleving, de toewijzing van ‘ hun’maatschappelijk bestemd vermogen en of zij een ondernemingsmodel hebben dat ‘ fit for use’is. In de praktijk blijken dat lastige vragen te zijn. Zeker wanneer het gaat om complexe maatschappelijke (woon)vraagstukken, het werkterrein van corporaties breed wordt opgevat en het palet aan keuzemogelijkheden groter wordt. Wanneer maatschappelijk ondernemen wordt gedefinieerd als ‘ de lokale kwesties oppakken en

de

maatschappelijke

(woon)vraagstukken

oplossen’ ,

dan

past

het

concept

maatschappelijk ondernemen op zich zelf prima binnen de gedachte om naast de traditionele taak ‘ beheren en verhuren van woningen’andere activiteiten op te pakken. Zeker wanneer het aannemelijk is dat, door het maken van andere keuzen, maatschappelijke vraagstukken beter worden opgelost. De vraag is echter hoe en of het ondernemingsmodel van de corporatie daarop is toegerust? Om corporaties daarin te kunnen adviseren, ben ik op zoek naar een aanpak om beter inzicht te krijgen in relatie tussen strategie en uitvoering. Als voorbereiding op mijn master thesis heb ik ruim de tijd genomen om aanknopingspunten te vinden in de literatuur. Door deze zoektocht denk ik dat wanneer corporaties beter in staat zijn om hun strategische keuzen consistent te vertalen naar de verschillende functies van hun onderneming, zij beter in staat zijn om hun (vastgoed)strategie succesvol uit te voeren en hun missie te realiseren. Bij mijn zoektocht ben ik niet over een nacht ijs gegaan en zonder de begeleiding van Johan Conijn, Aldert Dreimuller en Vincent Gruis was ik lang zo ver niet gekomen. Mijn dank gaat uit naar hun vriendelijke inbreng, wijze raad en scherp opmerkingsvermogen. Ik wil tevens Ruud Bouwmans hartelijk danken voor onze gesprekken over maatschappelijk ondernemen. Zij zijn een belangrijke aanleiding en inspiratiebron geweest voor mijn onderzoek. Wanneer ik de afstudeerverslagen lees van collega studenten, dan vraag ik mij zelf altijd af waarom de gehele familie- en vriendenkring toch altijd wordt bedankt. Tijdens het afronden van mijn studie heb ik daar wat meer inzicht in gekregen; ze zijn een onmisbare schakel gebleken. Mijn vrouw Martine wil ik bedanken voor haar lieve woorden. Mijn kinderen Charlotte en Thomas wil ik danken voor hun nuchtere kijk op het leven. Zij zijn het die mij altijd wat meewarig aankijken wanneer ze mij weer moeilijk en ingewikkeld zien doen. Of zoals zij het zeggen: ‘ je gaat een avondje googelen, je plakt wat teksten aan elkaar en je hebt weer een scriptie af’ . Ik vind dat een mooi streven, mij is het echter niet gelukt.

Noorden Olaf Piekhaar

3 - 116

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting Hoofdstuk 1

7

Inleiding 

Aanleiding



Probleemstelling



Onderzoeksvraag



Doel en afbakening onderzoek



Onderzoeksaanpak



Leeswijzer

Hoofdstuk 2

13

Maatschappelijk ondernemen met vastgoed 

Inleiding



Context en kenmerken MO



Conclusies

Hoofdstuk 3

20

De methodiek, concept en theoretisch model 

Inleiding



Conceptueel model



Strategische planning



Architectuur onderneming



Waarde creërende processen



Toepassing methode

Hoofdstuk 4

65

Interviews, bevindingen en analyse 

Inleiding



Rapportage interviews



Bevindingen en analyse

4 - 116

Hoofdstuk 5

78

Validatie en verbetering methodiek 

Inleiding



Oorzaak- en gevolgrelaties (1e toets)



Bedrijfsstijlen (2e toets)



Afstemmen ondernemingsmodel (3e toets)



Conclusies

Hoofdstuk 6

89

Conclusies en aanbevelingen 

Inleiding



Conclusies



Aanbevelingen

Slotbeschouwing

94

Bijlagen 

Geraadpleegde literatuur



Algemene strategiekaart Kaplan en Norton



Namen van de geïnterviewde personen



Vragen - Quick Scan



Samenvatting antwoorden interviews



Interviewverslagen (apart)

5 - 116

Samenvatting Woningcorporaties hebben met een relatief groot vastgoedvermogen ruimte om binnen wettelijke kaders maatschappelijk te ondernemen. De corporaties kunnen kiezen uit een breed palet aan investeringsmogelijkheden om de lokale (woon)vraagstukken op te lossen. Hoe kan de corporatie op een breed werkgebied werkzaam zijn, toch voldoende kunnen focussen en haar strategie beter uitvoerbaar maken? Zijn vragen die een belangrijke aanleiding zijn voor dit onderzoek. De veronderstelling is, dat wanneer corporaties consistente

keuzen

maken

bij

het

afstemmen

van

hun

vastgoedportefeuille

en

ondernemingsmodel op hun strategie, zij meer succesvol zijn. Het beoordelen of keuzen consistent zijn is het sleutelwoord in dit onderzoek. Om dat te kunnen toetsen is een methodiek ontwikkeld. De methodiek is opgebouwd uit de drie delen: Strategische Planning, Architectuur Onderneming en Waarde Creërende Processen. Elk deel bestaat uit een set met vragen. De consistentie wordt getoetst door te beoordelen of de corporatie haar strategie vertaalt naar doelstellingen op de verschillende functies van haar onderneming en oorzaaken gevolgrelaties legt tussen die doelstellingen (1). Ten tweede, of de algemene strategie, het ondernemingsmodel en de vastgoedstrategie van de corporatie zijn te herleiden tot een eenzelfde bedrijfsstijl (2). En tot slot, of de corporatie haar ondernemingsmodel afstemt op haar algemene strategie en vastgoedstrategie (3). De (uitgebreide) methodiek is getoetst, door op basis van de afgeleide vragenlijst, - de Quick Scan -, medewerkers van zes corporaties te interviewen. Het merendeel van de geïnterviewden gaf aan dat deze Quick Scan hen als het ware een spiegel voorhoudt en inzicht geeft in mogelijke aandachts- of verbeterpunten. De conclusie van dit verkennende onderzoek is dat de methodiek geschikt is om de consistentie te beoordelen en een goed hulpmiddel kan zijn bij het ontwikkelen van nieuw (strategisch) beleid. Wat overigens niet wegneemt, dat de methodiek verbeterd kan worden. Een aantal verbeteringen zijn concreet doorgevoerd. Echter, op het onderdeel afstemmen ondernemingsmodel op de (vastgoed)strategie (3) is het wenselijk dat de te onderscheiden functies van corporatie nader worden gedefinieerd, genormeerd en uitgewerkt. Dit met als doel om beter (en sneller) te kunnen beoordelen of de corporatie over voldoende (kern)competenties beschikt per functie in relatie tot haar voorgenomen strategie. Daarmee is de corporatie beter in staat om ambitie in overeenstemming te brengen met haar beschikbare competenties. Of, ambities te formuleren voor de benodigde toekomstige kerncompetenties.

6 - 116

1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.1.1 De maatschappij vraagt om vernieuwing Corporaties worden aangesproken op hun prestaties, omdat veel organisaties1vinden dat corporaties onvoldoende naar vermogen presteren. Anderzijds krijgen corporaties door diezelfde organisaties wel een bredere rol toebedeeld als maatschappelijk ondernemer en investeerder. Maar wanneer corporaties geen richting kunnen bepalen vanuit hun queeste2 naar wat ze willen bereiken of het stuur uit handen geven en zich (volledig) verlaten op de mening van de buitenwereld, dan is het managen van verwachtingen lastig. Met als uiteindelijk resultaat dat zij de samenleving teleurstellen. Investeren in de sociaal economische infrastructuur en allerlei maatschappelijke diensten staan bij veel corporaties hoog op de agenda. Soms omdat bestuurders kansen zien, soms omdat het wellicht politiek correct is, maar vaak zijn corporatiemanagers in verwarring en vragen zich af wat die samenleving nu eigenlijk van hen verlangt. Dit alles neemt echter niet weg, dat naar waarde gemeten vastgoed nog steeds de kurk is waar corporaties op drijven. De corporatiebranche is met een vastgoedportefeuille met een WOZ-waarde van circa 380 miljard euro (in 2007) en een volkshuisvestelijke exploitatiewaarde van 90 miljard euro vermogend3. Eén ding is echter zeker, corporaties blijven vooralsnog maatschappelijk ondernemers met vastgoed, maar dan wel met een gewijzigde oriëntatie van hun traditionele missie. Grotere (investerings)vrijheid, een groeiend maatschappelijk bestemd (vastgoed)vermogen bieden kansen om (nieuwe) maatschappelijke (woon)vraagstukken op te lossen, maar vragen

om

verandering4,

ontwikkeling

van

nieuwe

strategieën,

nieuwe

ondernemingsconcepten, maar bovenal leiderschap om de goede dingen te doen.

1.1.2 De goede keuzen maken Gezien hun beschikbaar vermogen hebben corporaties de luxe om hun middelen aan een relatief

breed

werkterrein

te

kunnen

toewijzen.

Wanneer

niet

de

traditionele

volkshuisvestelijke opgave, maar breder, de nieuwe sociale risico’ s centraal staan, dan is een vastgoedportefeuille met overwegend goedkope sociale huurwoningen misschien niet de meest effectieve allocatiekeuze. Wellicht dat een substantiële investering in bijvoorbeeld maatschappelijk vastgoed of initiatieven op het gebied van zorg, werkgelegenheid en onderwijs met minder middelen tot een beter maatschappelijke effect leiden? Of wanneer een investering in bijvoorbeeld sociale huurwoningen zijn doel voorbij schiet, - omdat ‘ de

1 2

Zie bijvoorbeeld SER (2005), WRR(2004, 2005), REA(2006), Conijn (2005) Een queeste is een zoektocht; in het bijzonder een zoektocht die het karakter heeft van een

levenstaak, zoals de zoektocht van Parzival naar de Heilige Graal. In dergelijke verhalen is de queeste vaak een metafoor voor de zoektocht naar wijsheid, die door de zoekers wordt gevonden door de ervaringen die ze tijdens het zoeken opdoen. (Bron: wikipedia). Zie ook Quin (2004) 3 4

J.Poort, G.Marlet en C van Woerkens in Economisch Statistische Berichten Verandering als verzamelbegrip voor: optimalisatie, verbetering en transformatie 7 - 116

doelgroep van beleid’daar niet (meer) woont -, kan het effectiever zijn om actief te sturen op een hoger financieel rendement. Dat veronderstelt echter wel dat de corporatie bereid is om op een actieve wijze naar haar

vastgoedportefeuille te kijken, en continu beoordeeld

welke ‘ mix’tot èn het gewenste maatschappelijke effect leidt, voldoende klantwaarde biedt èn tot het minimaal noodzakelijk financieel rendement leidt. Keuzen die in de praktijk afhankelijk zijn van de uitkomsten van de dialoog met belanghouders, burgers en huurders, maar ook of de corporatie ‘ fit for use’is. Binnen zekere marges zijn corporaties vrij om hun eigen missie en strategie te ontwikkelen. Wanneer maatschappelijk ondernemen wordt gedefinieerd als het oppakken van de locale kwesties en oplossen van (complexe) maatschappelijke (woon)vraagstukken, dan heeft de corporatie weinig aan een blauwdruk, maar zal zij als ondernemer daarin haar eigen weg moeten vinden. De vraag is echter hoe?

1.2 Probleemstelling 1.2.1 probleem Corporaties zijn zowel belegger, ontwikkelaar als beheerder. Velen gaan een stap verder en willen een bijdrage leveren op het werkgebied van bijvoorbeeld zorg, welzijn, werk en onderwijs. Met deze spagaat hebben corporaties er alle schijn van dat zij een probleem introduceren! Hoe zou je daar nu mee om kunnen gaan? Wat betekent dat voor de vastgoedportefeuille en het ondernemingsmodel van de corporatie?

1.2.2 Behoefte Corporaties hebben behoefte aan ideeën, instrumenten en methodieken om hun strategie, ondernemingsmodel en activiteiten beter af te kunnen stemmen op hun breder wordende maatschappelijke rol5. Die behoefte wordt mede gedreven door de noodzaak (politieke druk) en/of de wens (tot professionalisering) om: •

verbindingen te leggen met de samenleving waar zij werkzaam zijn;

•

de goede dingen te doen door uit een breed palet aan keuzemogelijkheden de juiste investeringen te doen;

•

de dingen goed te doen door deskundige en efficiënte uitvoering van de gekozen activiteiten;

•

vertrouwen op te bouwen en draagvlak te creëren.

Concreet willen corporaties een optimale mix aan vastgoed- en mogelijk niet-vastgoed activiteiten verrichten waarmee zij een maatschappelijke prestatie neer kunnen zetten waar de samenleving behoefte aan heeft.

1.3 Onderzoeksvraag

5

Zie bijvoorbeeld de ontwikkeling van verschillende instrumenten en vele publicaties op het gebied van

maatschappelijk ondernemen de laatste jaren door o.a. Aedes, SEV, TU Delft en Universiteit van Nijmegen 8 - 116

De samenleving is aan veranderingen onderhevig en vraagt om corporaties die daar als maatschappelijke ondernemingen op in kunnen spelen. Corporaties die in staat zijn om (complexe) maatschappelijk (woon)vraagstukken terug te brengen tot de essentie en die de legitimiteit van hun keuzen kunnen onderbouwen en communiceren. Corporaties die weten waar en hoe zij het strategische beleid vaststelt en aan de verschillende functies binnen haar organisatie relateert. Corporaties met medewerkers die inzicht hebben in oorzaak en gevolg van hun keuzen en handelen en als het ware kunnen ‘ surfen’van strategisch niveau naar tactisch en operationeel en terug. Op basis van bovenstaande is de centrale vraag van dit onderzoek: Centrale vraag Hoe kan worden beoordeeld of corporaties consistente keuzen maken bij het afstemmen van hun vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel op hun strategie? Sub-vragen 1. Ontwikkel een methodiek waarmee de consistentie kan worden beoordeeld? 2. Wat zijn de resultaten bij het toepassen van de methodiek bij de geselecteerde corporaties? 3. Is de methodiek valide en hoe kan de methodiek worden verbeterd?

1.4 Doel en afbakening onderzoek Dit onderzoek richt zich op de vraag of en hoe corporaties consistentie keuzen kunnen maken

bij

de

vertaling

van

hun

strategie

naar

hun


en

ondernemingsmodel. Omdat dit onderzoek meerdere open samenhang- en /of verschilonderzoeksvragen bevat ligt het voor de hand om een exploratief onderzoek te doen. Exploratief onderzoek is te karakteriseren als een tussenvorm tussen een beschrijvend en toetsend onderzoek. Exploratief onderzoek is gericht op de ontwikkeling van een theorie of scherpe(re) formulering van hypothesen (Baarda en de Goede, blz 103-104).

1.4.1 Doel onderzoek Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen hoe corporaties (welke) keuzen maken en te beoordelen in welke mate zij dat op een consistente wijze doen. Om dat te kunnen beoordelen wordt een methodiek ontwikkeld die corporaties bij dat proces kan helpen. Zowel vooraf bij het opstellen van hun strategisch beleid en de vertaling naar hun vastgoedportefeuille en hun ondernemingsmodel als achteraf het toetsen van de consistentie van gemaakte keuzen. Het (indirecte) resultaat van dit onderzoek is een (aanzet voor een) methodiek die corporaties helpt om hun strategie (beter) uitvoerbaar te maken.

1.4.2 Afbakening onderwerp Strategische Planning De strategische planning betreft de missie(hoofddoel), kernwaarden, visie en strategie. De strategische planning heeft tot doel om op basis van analyse en synthese te komen tot de activiteiten waarmee en op welke wijze de corporatie waarde willen creëren en voor wie. De strategische planning moet duidelijkheid verschaffen waaraan de corporatie haar middelen respectievelijk haar vermogen toewijst. 9 - 116

Vastgoedsturing Waardecreatie vindt uiteindelijk plaats doormiddel van de waarde creërende processen. Dit onderzoek is vooral gericht op het proces vastgoedsturing. De functie van vastgoedsturing is het sturen en managen van de vastgoedportefeuille met als doel het realiseren van (een deel van) de missie van de onderneming. Ondernemingsmodel De definitie van een ondernemingsmodel is niet eenduidig in de literatuur. Het doel van het ondernemingsmodel in dit onderzoek is, om de verschillende functies van de belangrijkste ketens of netwerken waarin de corporatie werkzaam is te kunnen identificeren. Om vervolgens te kunnen beoordelen welke rol de corporatie per functie vervult en of zij daarvoor over voldoende (kern)competenties beschikt. Een ondernemingsmodel zegt niet alleen iets over de individuele rol van de corporatie in een specifieke functie, maar vooral ook de huidige en gewenste relatie met haar eventuele ketenof netwerkpartners. Op basis van dit inzicht kan de corporatie haar huidige ondernemingsmodel beoordelen. Oorzaak- en gevolgrelaties De balanced scorecard en strategiekaarten van Kaplan & Norton zijn belangrijke onderdelen in de theorievorming voor de te ontwikkelen methodiek. Dit onderzoek is echter gericht op een beperkt aantal elementen uit hun werk, namelijk: 

de oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming;



de strategische thema’ s, de prioriteiten, waarop de onderneming moet sturen en waarmee de onderneming in staat is om haar missie en hoofddoelen te kunnen realiseren;



het intern procesperspectief en daarbinnen vastgoedsturing.

Bedrijfsstijlen Ondernemingsconcepten of bedrijfsstijlen kunnen corporaties helpen bij het maken van een bewuste

keuze

voor

een

ondernemingsstrategie

(Gruis,

2005)

en

omgekeerd.

Maatschappelijke ondernemingen onderscheiden zich van ‘ gewone’ondernemingen doordat zij primair sociale of maatschappelijke doelstellingen nastreven. Dat maakt het realiseren van financiële doelstellingen niet minder belangrijk, omdat deze een randvoorwaarde zijn voor de continuïteit van de maatschappelijke onderneming. Desondanks zal iedere corporatie eigen accenten en prioriteiten leggen afhankelijk van haar missie en lokale opgave. De verschillende benaderingen van corporaties brengt Gruis tot uitdrukking in vier bedrijfsstijlen. Deze vier bedrijfsstijlen zeggen iets over de wijze waarop corporaties hun maatschappelijke en financiële doelstellingen willen realiseren, hun werkterrein afbakenen en binnen welke vrijheidsgraden zij welke keuzen maken.

1.5 Onderzoeksaanpak Om te komen tot het beantwoorden van de centrale vraag is het onderzoek opgebouwd uit een theoretisch deel en een empirisch deel. Het theoretisch deel is gericht op het 10 - 116

ontwikkelen van de methodiek. Het empirisch deel van dit onderzoek is gericht om op basis van de methodiek (en daarvan afgeleide interviewvragen) te beoordelen of corporaties consistente keuzen maken. Op basis van de

analyses van de bevindingen wordt

beargumenteerd of de methodiek geschikt is om te beoordelen of corporaties consistente keuzen maken bij het afstemmen van hun vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel op hun strategie. Het onderzoek is als volgt opgebouwd:

1.5.1 Maatschappelijk ondernemen met vastgoed Het doel van literatuuronderzoek is om de context te schetsen van de corporatie als maatschappelijke onderneming en de feiten boven tafel te krijgen hoe breed het werkgebied van corporaties is. Hoe gedifferentieerd is de vastgoedportefeuille en hoe omvangrijk zijn de niet-vastgoedactiviteiten nu eigenlijk van corporaties in de praktijk?

1.5.2 Methodiek (theoretisch model) Het tweede doel van het literatuuronderzoek is gericht op de ontwikkeling van de methodiek. De methodiek dient als basis voor de interviews in het empirisch deel van dit onderzoek. De methodiek is opgebouwd uit drie delen: 

Strategische Planning (strategisch kader)



Architectuur onderneming (ondernemingsmodel)



Waarde creërende processen (met betrekking tot vastgoedsturing)

1.5.3 Interviews Het empirisch deel van dit onderzoek bestaat uit zes interviews met de beslissers en beleidsmakers van woningcorporaties. Het doel is om inzicht te krijgen in de praktijk van keuzen maken met betrekking tot de strategische planning, het ondernemingsmodel en vastgoedsturing. De vragenlijst is gebaseerd op de ontwikkelde methodiek.

1.5.4 Vergelijking praktijk met theoretisch model De consistentie wordt getoetst door te beoordelen of de corporatie: 1. haar strategie vertaalt naar doelstellingen op de verschillende functies van haar onderneming en oorzaaken gevolgrelaties legt tussen die doelstellingen; 2. haar

algemene

strategie,

ondernemingsmodel

en

vastgoedsturing

(w.o.

vastgoedstrategie) kan herleiden tot een eenzelfde bedrijfsstijl; 3. haar ondernemingsmodel afstemt op haar algemene strategie en vastgoedstrategie.

11 - 116

ONDERZOEKSAANPAK

Onderzoeksopzet

Strategische Thema’ s

I Strategische Planning Strategisch kader

Hoe stemt de corporatie de strategische planning af op de vastgoedportefeuille? 1e Toets Is er sprake van consistentie? Legt de corporatie oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming in relatie tot haar gekozen strategische thema’ s?

III Waarde creërende Processen m.b.t. vastgoedsturing

1. 2. 3.

S.woningbeheerder

S.woningbelegger

M.innovator

M.vastgoed ondernemer

Methodiek in drie delen Interviewvragen op basis van de methodiek Vergelijking theorie met praktijk

2e Toets Komt de bedrijfsstijl overeen met de: I. strategische planning; II. ondernemingsmodel; III. vastgoedsturing?

II Architectuur onderneming Ondernemingsmodel

3e Toets •Stemt de corporatie het ondernemingsmodel af op de strategische planning? •Stemt de corporatie het ondernemingsmodel af op de vastgoedstrategie en vastgoedportefeuille?

1.6 Leeswijzer In hoofdstuk twee zijn de context en de kenmerken geschetst van de corporatie als maatschappelijk ondernemer met vastgoed. In hoofdstuk drie is de methodiek uitgewerkt en in hoofdstuk vier zijn de bevindingen en analyse van de interviews beschreven. Vervolgens is in hoofdstuk vijf onderbouwd of de methodiek valide is en of verbetering nodig is. Tot slot zijn in hoofdstuk zes de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek opgesteld.

12 - 116

2 Maatschappelijk ondernemen met vastgoed 2.1 Inleiding In dit

hoofdstuk zijn

de

context

en kenmerken geschetst

van de

corporatie

als

maatschappelijke onderneming. Is het concept ‘ maatschappelijk ondernemer’een vrijbrief om alles maar op te pakken, of valt dat wel mee in de praktijk? In het eerste deel worden de (onderscheidende) kenmerken van de corporatie als maatschappelijk ondernemer benoemd. Het tweede deel van dit hoofdstuk is gericht op een aantal de feiten uit de praktijk. Hoe breed is het werkterrein van de corporatie in de praktijk, gemeten naar differentiatie van de vastgoedportefeuille

en

het

vermogen

dat

corporaties

toewijzen

aan

niet-

vastgoedactiviteiten?

2.2 Context en kenmerken MO 2.2.1 Introductie Verbreding werkgebied In 1993 werden de uitgangspunten van de nota ‘ Volkshuisvesting in de jaren negentig’(nota Heerma) uitgewerkt in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Het BBSH bevat de regels waaraan woningcorporaties zich moeten houden en sluit door het toevoegen van de prestatievelden leefbaarheid en wonen en zorg aan op de verbreding van het werkgebied van corporaties. De Nota Wonen (2002) is de opvolger van de Nota Volkshuisvesting. Terwijl de nota Heerema in zette op de decentralisatie en verzelfstandiging van het beleid naar de gemeenten en woningcorporaties(brutering), gaat de Nota Wonen een stap verder door de burger centraal te stellen. In de Nota Wonen wordt een taakverbreding voorgesteld mede om een brede inzet van het gegroeide corporatievermogen mogelijk te maken (van de Schaar, 2009). In de AedesCode (2008) is de maatschappelijke functie van de leden6 van Aedes op het terrein van wonen vastgelegd en uitgewerkt. Door zich te binden aan de AedesCode laten corporaties zien waarvoor zij staan en waarop zij aanspreekbaar zijn. Uit artikel 1 van de code blijkt dat corporaties voor zich zelf een breed werkgebied definiëren en hun middelen inzetten in de fysieke en sociaal-maatschappelijke infrastructuur; daar waar ze het hardst nodig zijn. Het concept MO In de literatuur wordt onderscheid gemaakt (zie ook Heemskerk, 2007) tussen de publieke, de non-profit- en marktsector. Corporaties vallen in de categorie non-profitsector. In de onderstaande tabel zijn de kenmerken en verschillen van de drie sectoren opgenomen.

6

ca. 90% van alle corporaties in Nederland 13 - 116

Tabel: verschillen tussen non-profit, markt en overheid (bron: Joldersma et al., 2000) Kenmerken

Publieke sector

Non-profitsector

Marktsector

Soort organisatie

Taakorganisatie

Hybride

Marktorganisatie

Financiering

Budget

Budget subsidie en eigen bijdrage

Betalende klanten

Randvoorwaarden

Mandaat en opgelegde verplichtingen

(Sectorale) wetgeving en contractafspraken

Wetgeving en interne afspraken

Invloed politiek

Groot / direct

Groot / indirect

Gering / indirect

‘ eigendom’

Vooral burgers

Vooral professionals en financiers

Vooral aandeelhouders

Doelen

Verschuivend en tegenstrijdig

Vaag en multiple

Helder en eenduidig

Incentives

Zekerheid taak

Professionaliteit

Financieel

Het begrip maatschappelijk ondernemen is geïntroduceerd door De Waal (De waal et al. 1994) als resultaat van een zoektocht naar een nieuw concept voor organisatie en management van de non-profitsector. De Kam (2003, blz. 29) ziet het maatschappelijk ondernemen als een wervend concept voor de groei en professionalisering van traditionele non-profitorganisaties die zoeken naar gelegitimeerde continuïteit. De zwakke punten die de Kam signaleert zijn de problemen met lokale verankering en de invloed van stakeholders op ondernemingsniveau, de gebrekkige toetsing van maatschappelijk rendement en efficiency, en de moeizame respons op vraagstukken die met herverdeling binnen de branche te maken hebben. De Kam (2003, blz. 27) stelt dat het presteren op lokaal niveau, met anticyclische investeringen in nieuwbouw en de herstructurering de belangrijkste taak voor corporaties blijft. Het netwerk Toekomst Maatschappelijke Onderneming (NMTO) stelt (2003, blz. 38) dat maatschappelijke ondernemingen er niet zijn om winst te genereren voor de betrokken kapitaalverschaffers of eigenaren. Maatschappelijke ondernemingen zijn als privaat te beschouwen, maar zij ontlenen het bestaansrecht aan het creëren van een maatschappelijke of collectieve meerwaarde op hun werkingsterrein. Zij zien de woningcorporatie hierbij als groot voorbeeld. Wat niet weg neemt dat de moderne maatschappelijke onderneming (ook) stuurt op doelmatigheid, winst en rendement. Deze winst wordt net als de strategische aanwending van een eventueel vermogen maatschappelijke bestemd. De maatschappelijke onderneming handelt daarbij niet vanuit een particuliere - charitatieve –doelstelling, maar in het belang van extern vastgestelde en gelegitimeerde missie van zijn bedrijf. Allen & Overy (2005, blz 19) definiëren de maatschappelijke onderneming als: een onderneming,

die

is

vormgegeven

als

privaatrechtelijke

rechtspersoon,

die

een

maatschappelijk doel nastreeft dat parallel loopt aan het algemeen belang, en waarvan de winst niet wordt uitgekeerd, maar geheel en alleen wordt aangewend voor het realiseren van het maatschappelijk doel dat de onderneming nastreeft. De Commissie De Boer (2005, blz. 5) stelt dat de concretisering van het maatschappelijk ondernemerschap hoge eisen stelt aan de organisatie van corporaties. De commissie definieert een set van maatschappelijke doelstellingen voor het bouwen en beheren voor de sociale sector, de optimalisering van de kwaliteit van woningen en de directe leefomgeving, inclusief een verplicht plan over de aanwending van de investeringscapaciteit, waarop elke corporatie dient te worden afgerekend. Diversificatie van werkzaamheden naar het publieke domein en de markt blijft gewenst en mogelijk, maar wordt wel aan strikte regels gebonden. ‘ Uitwaaiering’naar marktactiviteiten moet volgens de commissie gebeuren volgens principes van gelijk speelveld en ze moet ‘ NMa-proof’zijn. Wanneer corporaties op een breder maatschappelijk werkgebied activiteiten wil ondernemen, zoals welzijn, onderwijs, zorg, 14 - 116

veiligheid en dergelijke dan bepleit de commissie deze te toetsen aan een beoordelingskader. Het

beoordelingskader

moet

een

deugdelijke

argumentatie

bevatten

vanuit

het

vastgoedbelang van corporaties, een bedrijfseconomische onderbouwing, een legitimerend contract met de overheid of de instelling op wiens gebied men zich begeeft en een scherpe toets door de raad van commissarissen.’ Als antwoord op de zwakke lokale verankering en beperkte invloed van stakeholders of belanghouders, werkt de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) het concept van de

maatschappelijke

onderneming

verder

uit.

In

de

publicatie

‘ de

waarde

van

maatschappelijke identiteiten’(2008) stelt de SEV dat, in de meest vergaande vorm, de corporatie met als identiteit ‘ maatschappelijk partner’zich in de eerste plaats ziet als onderdeel van een netwerk, gericht op het oplossen van maatschappelijke knelpunten. Een corporatie die bereid is om haar eigen positie ondergeschikt te maken aan de gedeelde maatschappelijke agenda. Zij werkt als het ware in opdracht van de samenleving. Arrangement in drie werkdomeinen Het ‘ Nieuw arrangement overheid-woningcorporaties’van de Stuurgroep Meijerink (2009) gaat uit van corporaties als private maatschappelijke ondernemingen met een publiek belang: de ‘ brede zorg voor het wonen’ . Het arrangement legt dit publiek belang uiteen in drie deeldomeinen, die achtereenvolgens worden getypeerd als wat ‘ moet’(de sociale taak), wat ‘ kan’(de woonomgeving en het maatschappelijk vastgoed) en wat te ‘ overwegen’is in de lokale context (de wijken buurtaanpak). Uitgangspunt is meer armslag voor corporaties in hun rol van maatschappelijk ondernemer gecombineerd met goede borging van het publieke belang. Meijerink (Aedes Magazine, 16 jan 2009) stelt dat het arrangement kan worden gezien als een verplaatsing van de democratie. Omdat het werk van corporaties ingewikkeld is en niet gedetailleerd vanaf het Binnenhof geregeld kan worden, hebben zij ruimte nodig om te ondernemen. Mede omdat wonen een lokale aangelegenheid is en waar lokale belanghouders een belangrijke invloed op uit moeten kunnen uitoefenen. Van der Schaar (2009) stelt daar tegenover dat omdat de markt niet disciplineert en de lokale beleidsnetwerken door gelijkgerichte belangen te weinig correctie zullen brengen, een onafhankelijke derde discipline nodig is. Als voorzitter van menig visitatiecommissie acht van der Schaar gemeenten en lokale belanghouders onvoldoende toegerust en scherp voor een oordeel over de kwaliteit van de prestaties van corporaties. ‘ Visitatie gaat meer over het meten van reputaties dan over meten van prestaties’ . Van der Schaar pleit daarom voor scherpere doelstellingen vanuit het Rijk, maar ook scherpere meting en benchmarking van prestaties. Waardoor de discussie over gewenste prestaties ook meer focus krijgt. Een zelfstandige maatschappelijk onderneming onder strakker toezicht De minister van Wonen Wijken en Integratie (WWI) komt daarin tegemoet in zijn brief ‘ voorstellen woningcorporatiestelsel’van 12 juni 2009. De minister geeft de corporaties officieel het predikaat ‘ maatschappelijk ondernemer’ , maar streeft wel naar een nieuwe balans

tussen

dat

zelfstandige

maatschappelijke

ondernemerschap

en

de

publieke

waarborgen in het corporatiestelsel. De kerntaak van de corporaties blijft het huisvesten van de zwakkeren op de woningmarkt. Daarnaast kan de woningcorporatie bijdragen aan de sociale en fysieke verbetering van wijken en dorpen en het vastgoed verzorgen voor maatschappelijke

instellingen.

Projecten

met

een

commercieel

karakter

móet

de

15 - 116

woningcorporatie voortaan in een dochter dan wel een andere verbinding onderbrengen. Een randvoorwaarde daarbij is dat de woningcorporatie slechts een beperkt aandelenkapitaal verschaft. Andere investeerders (niet zijnde corporaties) moeten dus ook willen investeren in dat project. En bij projecten met een relatief groot commercieel deel moet er sprake zijn van een algemeen belang en moet de gemeente financieel participeren. Vervolgens moet de corporatie het commerciële deel na realisatie binnen een redelijke termijn verkopen. De minister wil het interne en externe toezicht beter waarborgen. De taak van de nieuwe Autoriteit (doorstart CFV) is onder andere om de minister te adviseren over de maatschappelijke prestaties van corporaties. Voor de interne professionalisering van het toezicht

moeten

de

raden

van

commissarissen

meer

besef

krijgen

van

hun

verantwoordelijkheid en een kritischer houding hebben ten opzichte van het bestuur. Mede daarom beoordeelt de Autoriteit de verklaringen die de Raden van Commissarissen van de corporaties voortaan moeten afgeven over het maatschappelijke presteren, de financiële continuïteit, de inzet van het vermogen en de doelmatigheid, de rechtmatigheid, de integriteit en de governance. Definitie of omschrijving MO In

dit

onderzoek

‘ Maatschappelijk

is

maatschappelijk

ondernemen

is

het

ondernemen agenderen

gedefinieerd en

helpen

of

omschreven

oplossen

van

als:

lokaal

maatschappelijke (woon)vraagstukken, met als doel dat mensen prettig wonen en leven in dorpen en wijken. Vanuit de lokaal maatschappelijke agenda open de dialoog aangaan met klanten, burgers en lokale belanghebbenden. De klanten en partners kennen, weten hoe ze denken en werken, weten wat ze willen en kunnen. Verantwoorden welke beleidskeuzen worden gemaakt en maatschappelijke prestaties zijn geleverd en daardoor het vertrouwen en de reputatie verdienen die is gewenst. Als ondernemer het lef hebben om creatief en zelfbewust de ruimte te zoeken en te nemen, om effectief die dingen te doen waarom de samenleving vraagt en waarmee die het meest is gediend’(zie ook Bouwmans en Piekhaar, 2007). Het

werkgebied

van

corporaties

is

breder

en

complexer

geworden.

Het

concept

maatschappelijk ondernemen past daarin, maar er is geen consensus hoe breed het werkgebied is, en wie en hoe op welke wijze beoordeelt of corporaties op een doeltreffende en

doelmatige

wijze

naar

vermogen

presteren.

Mogelijk

dat

de

‘ voorstellen

woningcorporatiestelsel’daarin meer helderheid verschaft: het concept maatschappelijk ondernemerschap omarmt, maar gelijkertijd (het toezicht op) het presteren naar vermogen beter wil waarborgen.

2.2.2 Kenmerken corporatie als MO Corporaties zijn private ondernemingen die met maatschappelijk bestemd vermogen werken. Dat doen ze al meer dan een eeuw voor de volkshuisvestelijke vraagstukken. De grenzen waarbinnen het vermogen kan worden aangewend, mag dan wellicht formeel helder gedefinieerd zijn, de praktijk is echter weerbarstiger. Menig corporatie zoekt daarin haar weg en sommigen verleggen hun grenzen. Helderman (2007) verwoord de zoektocht van de corporatiebranche naar haar roots, nieuwe maatschappelijke rol en identiteit als volgt: ‘ het instituut woningcorporatie dient hervormd te worden, maar het doel van de hervorming is vooral om haar weer ten volle te kunnen benutten voor nieuwe maatschappelijke 16 - 116

vraagstukken en opgaven’ . Het concept maatschappelijk ondernemen past daar prima in. Veel corporaties zien het maatschappelijk ondernemen dan ook als een kans om op een breder werkgebied werkzaam te zijn. Vanuit die gedachte zien veel corporaties zich zelf niet meer per definitie als aanbieders van een specifiek product of dienst: de sociale huurwoning en woondiensten. Maar als een onderneming die vanuit haar lokale betrokkenheid en in dialoog met die samenleving beoordeeld welke maatschappelijke kwesties zij zou moeten oppakken en op welke wijze zij de onderliggende (woon)vraagstukken wil oplossen. Doordat elke situatie om een eigen oplossing vraagt, zullen de initiatieven (activiteiten en maatregelen) per corporatie sterk kunnen verschillen. Waarbij de oplossing niet meer per definitie wordt gezocht in vastgoed; laat staan sociale huurwoningen. Wellicht het meest onderscheidende kenmerk van de corporatie als maatschappelijke onderneming is dat zij, op basis van de bestaande regelgeving en het beschikbare vermogen7, over een relatief breed palet aan keuzemogelijkheden beschikt. Omdat de locale vraagstukken en de rol van de corporatie per gemeente sterk kunnen verschillen, werkt een blauwdruk niet en zullen corporaties zich gaan differentiëren.

2.2.3 Fit for use? Om hun missie en hoofddoelen te bereiken zullen corporaties kiezen voor specialisatie of juist voor verbreding door meerdere functies in te vullen en te combineren. Naar verwachting zullen corporaties zich als maatschappelijke ondernemingen verschillend ontwikkelen. Niet alleen in tempo, maar ook naar focus, specialisatie en diversificatie (Gruis, 2007). Corporaties beschikken over (financiële) middelen om te kunnen differentiëren in hun opvatting over de wijze waarop ze een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van de maatschappelijke vraagstukken. Een mooi voorbeeld daarvan is het ABCD8 project van Woonbron, echter een minder geslaagd voorbeeld is de boot ‘ SS de Rotterdam’van dezelfde Woonbron. Nadere invulling van deze keuzevrijheid heeft echter consequenties voor bijvoorbeeld

de

noodzakelijke

kerncompetenties,

het

ondernemingsmodel,

de

bedrijfsprocessen en de wijze waarop de corporatie haar keuzes legitimeert. In deze veranderende context waarin corporaties opereren valt het echter te betwijfelen (Dreimuller, 2007) of de bedrijfsvoering van corporaties toegesneden is op de toekomstige uitdagingen en

of

de

gewenste

veranderingen

wel

(voldoende)

beklijven

gezien

de

huidige

bedrijfscultuur. In de praktijk zijn corporaties slecht in staat om hun ambities waar te maken. Corporaties maken vooraf wel kenbaar wat de voorgenomen prestaties zijn, maar deze wordt slechts ten dele gerealiseerd. Gemiddeld genomen is er een groot verschil tussen voornemens en realisaties (Conijn, 2005 p.119).

7

Corporaties beschikken ten opzicht van andere maatschappelijke sectoren over een robuuste

vermogenspositie met daaruit voortvloeiende opbrengsten, Conijn (2005, blz. 118) 8

www.Woonbron.nl: ABCD staat voor ’ Aandacht voor Bewoners Capaciteiten (oud-) Delfshaven’Ofwel

volgens de Amerikaanse methodiek van John Mcknight: Asset Based Community Developement. Met behulp van bewoners in Delfshaven wordt hard gewerkt om vanuit ideeën, wensen en vaardigheden van de bewoners een toekomstprofiel voor (Oud)Delfshaven te ontwikkelen. Het accent ligt op economisch, cultureel en sociaal gebied. Het ABCD zet in op de versterking van de kracht van binnenuit. En om die kracht te versterken worden er projecten en ondernemers van buitenaf aangetrokken. 17 - 116

Een verbreding van het werkgebied enerzijds, maar het niet geheel realiseren van ambities anderzijds vraagt om corporaties die in staat zijn te veranderen. Corporaties die nieuwe strategieën kunnen ontwikkelen en succesvol kunnen uitvoeren.

2.2.4 Een aantal feiten Uit het sectorbeeld realisaties woningcorporaties van het verslag jaar 2007 van het CFV blijkt dat corporaties èn minder realiseren dan dat zij zich voornemen èn dat naar geld gemeten het accent nog steeds ligt op de ontwikkeling en het beheer van sociale woningen. Iets meer dan 50% van de voornemens met betrekking tot sloop, nieuwbouw van huur- en koopwoningen en verkoop van huurwoningen worden gerealiseerd. Het resultaat op deelnemingen is in 2007 met 29 miljoen euro wederom negatief. Per saldo valt in 2007 94% van de woningvoorraad binnen het bereik van de lagere inkomens. Door sloop, nieuwbouw en verkoop verjongt de voorraad en wordt de voorraad gemeten naar het aantal WWS punten er kwalitatief beter op. Het aandeel van geschikte woningen voor oudere huishoudens, gehandicapten en overige bijzonder doelgroepen is fors gestegen. Ondanks de veelheid aan publicaties over het inzetten van vermogen ter verbetering van de leefbaarheid , blijkt deze relatief bescheiden te zijn. In 2007 besteedt de sector totaal €181 miljoen; gemiddeld € 76 per woning. Waarbij 53 % is besteed aan sociale activiteiten en 47% aan fysieke activiteiten. Circa driekwart is wijkgebonden en een kwart individueel gebonden. Daarbij was er sprake van een relatief hoge concentratie voor de 40 wijken in het kader van het Grote Stedenbeleid. Het bezit van maatschappelijk vastgoed (sinds 1997 toegestaan) is in 2007 relatief beperkt. Circa één derde van de corporaties bezitten de totale voorraad aan 2200 objecten. Met een WOZ-waarde van circa € 0,5 miljard ten opzichte van de totale WOZ-waarde van alle woongelegenheden van €384 miljard, is dat bescheiden te noemen. De vastgoedportefeuille van niet-woongelegenheden betreffen vooral garages, maar ook bedrijfsruimte/winkels en overig bezit. Eind 2007 waren er 401 corporaties die zelf of via verbindingen een of meerdere niet-woongelegenheden bezaten, met een totale WOZ-waarde van €5,7 miljard is dat 1,6% van de totale WOZ-waarde van alle woongelegenheden. Waarbij het aandeel maatschappelijk vastgoed met een waarde van €518 miljoen 9% is van de WOZ-waarde van de niet-woongelegenheden. De vraag kan worden gesteld waarom de maatschappelijke discussie zo intens lijkt als het gaat om de verbreding van het werkgebied van corporaties. Zowel vanuit de corporaties zelf die zeggen dat zij ruimte nodig hebben, als wel vanuit de politiek en samenleving die kritisch is op corporaties ‘ die maar van alles doen’ ? Een mogelijke verklaring hiervoor is dat corporaties, gezien de substantiële stijging van hun bedrijfslasten, relatief veel (personele) capaciteit investeren in het optuigen van allerlei verbindingen, en bijvoorbeeld onevenredig veel aandacht besteden aan het ontwikkelen van maatschappelijk vastgoed en sociale projecten in relatie tot hun traditionele kernprocessen: verhuren en beheren van woningen.

2.3 Conclusies Corporaties hebben middelen en keuzevrijheid 18 - 116

Het

beschikbaar

(vastgoed)vermogen

in

combinatie

met

ruime(re)

vrijheidsgraden

waarbinnen de corporatie als maatschappelijk ondernemer kan opereren, zijn wellicht de meest

onderscheidende

kenmerken

van

de

corporatie

ten

opzichte

van

andere

maatschappelijke ondernemingen. Vastgoed is en blijft de belangrijkste driver In tegenstelling tot de publieke en politieke perceptie is het vastgoed en in het bijzonder de sociale huurwoning in geld gemeten nog steeds veruit het belangrijkste werkgebied. Maar er is duidelijk ruimte om het werkterrein breed op te vatten en binnen zekere grenzen daar zelf vorm en inhoud te geven. Onderbouwen en verantwoorden van keuzen en prestaties De corporatie als maatschappelijke onderneming is een relatief jong en nieuw concept en stelt nieuwe, andere en hogere eisen aan de bedrijfsvoering van corporaties. Wanneer grenzen met betrekking tot het werkdomein niet normatief zijn vastgesteld en corporaties zich afhankelijk van hun lokale opgave en ambitie verschillend kunnen ontwikkelen, dan wordt het belang om de keuzen te kunnen onderbouwen en daarvoor de nodige checks en balances in te bouwen groter. Ondernemen is meer dan verantwoording afleggen Ondernemen is kansen zien en benutten. Het werkgebied is breed, maar een corporatie hoeft, kan en mag niet alles zelf doen. Dat is ook helemaal niet nodig. Een corporatie kan meerdere functies vervullen, zoals: beheerder, ontwikkelaar, belegger of financier. Per ‘ business case’ kan de corporatie de maatschappelijke urgentie, het risicoprofiel en maatschappelijke effect beoordelen. Per situatie kan de corporatie haar eigen rol afwegen, passend bij haar mogelijkheden. Met minimale inzet van maatschappelijk bestemd vermogen, een zo hoog mogelijk maatschappelijk effect realiseren tegen zo laag mogelijke risico’ s, vraagt om corporaties die slimme allianties9 aangaan. Waar alle partners een incentive hebben om te moeten presteren. Veel beleids- en onderzoeksrapporten gaan over legitimering, sturing, ruimte krijgen, ruimte inperken, echter niet of weinig wordt geschreven over wat er voor nodig is om succesvol te kunnen ondernemen in het belang van de maatschappij. Of zoals als Helderman (2007c) het stelt: ‘ Het valt mij op dat dit vooral een interne bestuursgeoriënteerde discussie is; over governancecodes, stakeholdersraden, het Burgerlijk Wetboek, ga zo maar door. Het zijn stuk voor stuk zinnige discussies, en goed bedoeld, maar ze gaan niet over de inhoud, de ‘ dingen’ die er werkelijk toe doen’ .

9

Bijvoorbeeld zoals de minister in zijn brief (2009) voorstelt om niet meer dan 33% te participeren in

projecten met een commercieel karakter. 19 - 116

3 Methodiek 3.1 Inleiding In hoofdstuk 2 zijn de kenmerken van de corporatie als maatschappelijk ondernemer en een aantal feiten over de breedte van het werkgebied van corporaties beschreven. In de kern gaat het om de goede keuzen maken en grenzen stellen binnen de lokale opgave en formele spelregels zoals het BBSH. In dit hoofdstuk is de methodiek uitgewerkt en beschreven waarmee de corporatie kan toetsen of de gemaakte keuzen consistent zijn in relatie tot hun missie, vastgoedsturing en hun ondernemingsmodel. Het conceptueel model (zie figuur ‘ conceptueel model’ ) is de basis voor de methodiek en is opgebouwd uit de drie delen strategische planning, architectuur onderneming en de waardecreërende processen.

3.2 Conceptueel model 3.2.1 Uitgangspunten methode De hoofdindeling is gebaseerd op ‘ the business model ontology’van Osterwalder (2004, blz 14): ‘ putting strategy, business models and process models together one can say that they address similar problems on different business layers’ . Conceptueel Model

Missie

‘ De kwesties’ Business Model


T


Structuren Vastgoedportefeuille Samenstellen wijk- of vastgoedfondsen

Waardecreërende processen ‘ Overige’ Activiteiten

Exploiteren Vastgoedobjecten De gronden vastgoedbedrijfskolommen

‘ Overige’bedrijfskolommen

De uitwerking van de methodiek is gebaseerd op de algemene bedrijfskunde- en managementliteratuur in combinatie met literatuur over de corporatie als maatschappelijk (vastgoed) ondernemer. De methode is tevens geïnspireerd en gebaseerd op een groot aantal workshops met professionals uit de praktijk, zoals: de Sureuro Management Game die in het kader van het Europese Sureuro project in zes landen is uitgevoerd (zie ook Bueren et al., 2004), maar ook vijf workshops ‘ wijken van waarden’(2007) en drie workshops ‘ bedrijfsvoering’(2007) voor het Kenniscentrum Maatschappelijk Ondernemen (KMO). Voor de uitwerking en onderbouwing van de methode zijn op basis van literatuuronderzoek onderstaand de uitgangspunten en (veronder)stellingen benoemd.

3.2.1.1 Toetsen oorzaaken gevolgrelaties De kwesties 20 - 116

Uitgangspunt is dat de corporatie als maatschappelijk ondernemer de lokale kwesties en de daarvan afgeleide concrete maatschappelijke (woon)vraagstukken centraal stelt en haar missie daarop afstemt. Haar legitimering is (op z’ n minst) te toetsen aan de hand van de volgende criteria: 

zijn de kwesties en vraagstukken benoemd op basis van een oriëntatie op en dialoog met de lokale samenleving waarvoor de corporatie werkzaam is;



passen de activiteiten van de corporaties binnen de spelregels van haar toelating;



is redelijkerwijs te verwachten dat de activiteiten effectief zijn;



beschikt de corporatie over voldoende middelen en competenties om deze succesvol uit te voeren?

Keuzen maken Porter(1985) en Treacy en Wiersema (1995) stellen dat organisaties duidelijke keuzen moeten maken in de waarden die zij willen leveren. Porter stelt dat organisaties niet overal goed in kunnen zijn. Treacy en Wiersema gaan ervan uit dat geen enkel bedrijf vandaag de dag succes kan hebben door het iedere klant op alle fronten naar de zin te maken. Brandsen (Futura, 2006) stelt dat corporaties, politie, welzijnsinstellingen, jeugdzorg, gemeenten en Rijk op allerlei sociale problemen worden aangesproken waar zij eigenlijk niet voor bedoeld zijn. Brandsen adviseert corporaties daarin een eigen positie te kiezen. Omdat het voor corporaties onmogelijk is om zich door de maatschappelijke vraag te laten leiden. Doen ze dat niet, dan zouden ze ‘ verdrinken’in het werk. De corporaties dienen naar zijn mening echter wel een adequaat antwoord te ontwikkelen op die vraag. Brandsen pleit dan ook voor een strategie waarin corporaties vanuit duidelijke inhoudelijke keuzes streven naar de ontwikkeling van nieuwe competenties. Uitgangspunt is dat ook corporaties een duidelijke focus moeten hebben en keuzen moeten maken. Met als consequentie dat corporaties het niet iedereen naar de zin kunnen maken. Desondanks zal dat voor de corporatie, die is te kenmerken als een hybride onderneming die ‘ indirect maar in grote mate afhankelijk is van de politiek’met ‘ vage en multiple doelen’ (zie ook tabel paragraaf 2.2), een lastige opgave zijn. Strategie uitvoerbaar maken In hun onderzoek naar mislukte strategieën concluderen Kaplan en Norton (2001b en 2004) dat het echte probleem veelal niet een slechte strategie is maar een slechte uitvoering. Zij geven aan dat de metingen gericht moeten zijn op de strategie van de organisatie. Echter, voordat men kan meten moet helder zijn wat de onderneming wil bereiken respectievelijk wat de doelen zijn. En voordat de strategie gemanaged kan worden moet deze meetbaar zijn. Kaplan en Norton stellen dat strategie beschreven moet worden door middel van expliciete oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen in de vier balanced scorecardprincipes. Zij noemen dit schema strategiekaart. Strategische thema’ s Een strategisch thema loopt als het ware dwars door de gehele organisatie. De strategische thema’ s zijn de belangrijkste prioriteiten waarmee de corporatie

haar missie (lees

desgewenst ook hoofddoelen) het beste denkt te kunnen realiseren. Strategische thema’ s zijn voor de corporatie kritische processen, zoals: de leefbaarheid verbeteren; duurzaamheid 21 - 116

borgen; betaalbaarheid wonen verbeteren; emancipatie of zelfredzaamheid bevorderen. Een afgeleid thema van het strategisch thema ‘ duurzaamheid borgen’is bijvoorbeeld ‘ woningen energiezuiniger maken’of ‘ met minder onderhoud meer doen’ . In het schema ‘ voorbeeld case’ zijn door Kaplan en Norton strategische thema’ s in een strategiekaart nader uitgewerkt. VOORBEELD CASE

Strategisch kader

Voorbeeld case uit Kaplan & Norton ‘ Strategie in kaart gebracht’(2004, blz. 414):

Politieapparaat van wereldklasse (klanten, partners en belanghebbenden) Basiswaarden uitdragen die ons een betrouwbare partner maken

Uitblinken in geavanceerd politiewerk

De best beheerde organisatie van de overheid zijn

Bruggen bouwen

Bedrijfsvoering

Uitstekend management

Waardevol advies geven voor het openbaar beleid

Maatschappelij ke leiders zijn

1.Bedreiging en effect georganiseer de misdaad verminderen

Strategische samenwerkingsverbanden ontwikkelen

5.Veiliger en gezondere inheemse gemeenschappen

Onze visie overbrengen

Uitstekend beheer van hulpbronnen

2.Bedreiging terrorisme verminderen Gebruik van bedrijfsvoeringsmodel maximaliseren

In het strategische kader wordt de belangrijkste strategische missie van de RCMP –‘ veilige thuissituatie, veilige wijken’–afgestemd op de belangrijkste prioriteiten voor de organisatie die dit resultaat zouden moeten aansturen en beïnvloeden.

3.Preventie en vermindering betrokkenheid jeugd bij misdaad

De vijf strategische thema’ s zijn de belangrijkste sleutels tot succes om de strategische missie te realiseren.

Voorbeeld zijn van moderne managementprincipes en -methoden

Zorgen voor verantwoordelijkheid op alle niveaus

4.Ondersteuning internationale operaties en initiatieven

Uitstekend personeel (mensen, leren en innovatie) Zorgen voor goede apparatuur en technologie

Zorgen voor leiderschap voor de toekomst

Trots en motivatie voor de dienstverlening

Beleid en werkwijzen personeelszaken ondersteunen strategie

Positieve en gezonde werkomgeving

Via de balanced scorecard wordt de het volgende bereikt: •Omzetting van het strategisch kader in een reeks samenhangende doelstellingen, metingen en doelen. •De verantwoordelijkheden voor de resultaten vergeleken met het strategisch kader beter aangeven en duidelijker maken. •Zorgen voor afstemming van de organisatie door de scorecard in alle divisies en alle functionele gebieden van de organisatie in te voeren.

Strategiekaart corporatie De strategiekaart voor corporaties is in dit onderzoek gebaseerd op het conceptueel model en de daarin onderscheiden ‘ aggregatie niveaus’en ‘ bedrijfskolommen’ . Daarbinnen zijn de te onderscheiden functies benoemd (zie figuur ‘ functies & niveaus’ ). Elke functie bestaat uit een clustering van een aantal activiteiten en taken van de keten of het netwerk waarin de corporatie werkzaam is. In de paragraaf ‘ architectuur onderneming’is het onderstaande model (PRAM) nader uitgewerkt en toegelicht. FUNCTIES & NIVEAUS

gronden vastgoedkolommen Grond

Ontwikkelen

Beleggen

Gebruiken

‘ Niet- vastgoed kolommen’

Toewijzen financiële middelen

Financier Entrepreneur Belegger


Financier Belegger

Manager Bedrijfsmiddelen


Portefeuille

Grondbedrijf

Ontwikkelbedrijf

Portefeuille manager.

Corporate Real Estate Manager

Niet-vastgoed Ondernemingen

Wijken en buurten

Gebiedsmanager

Projectontwikkelaar

Asset of ‘ fonds’manager

VastgoedManager

Programmeren diensten en Producten

Objecten

Weg & water bouw

Woning- en utiliteitsbouw

Beheerder, verhuurder property manager

Facility manager

Leveren diensten en producten

Consument & burger

Uitgangspunt in dit onderzoek is dat de oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming langs

de strategische thema’ s van de

corporatie lopen.

22 - 116

De veronderstelling is dat corporaties die hun doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming koppelen met oorzaaken gevolgrelaties, beter in staat zijn om hun strategie succesvol uit te voeren.

3.2.1.2 Toetsen bedrijfsstijl Glashelder concept Collins (2007) stelt dat succesvolle bedrijven die een diepgravend, simpel en glashelder concept kunnen ontwikkelen in staat zijn om de echte grote beslissingen te nemen. Volgens Collins richten succesvolle bedrijven zich niet voornamelijk op wat ze moesten doen om ‘ geweldig’te worden. Ze richten zich even vaak op wat ze niet moesten doen of waarmee ze moesten stoppen. De leiders bleken in staat alle ruis weg te nemen en te focussen op die paar dingen die belangrijk waren. Collins stelt dat succesvolle bedrijven hun ideeën integreren tot een samenhangend concept of visie. Ze vereenvoudigen de complexe wereld tot één centraal idee, een basisprincipe dat alles verenigt en stuurt. Hun diepgravend inzicht zorgt ervoor dat ze door de complexiteit heenkijken en het onderliggende patroon zien. Succesvolle bedrijven zien de essentie en negeren de rest. Ze kiezen een simpel concept als uitgangspunt en voeren dat heel goed consequent door. Een simpel, glashelder concept dat voortvloeit uit een diepgaand inzicht in de samenhang van de drie dimensies: Drie dimensies

Corporaties ?

Economie

De brandstof van de economische motor van corporaties is en blijft vooralsnog vastgoed.

Passie

Het begrip beheren maar vooral bouwen roept (nog steeds) de hartstocht op.

Talent

Het is lastig aan te geven waarin corporaties ‘ het allerbeste’in (kunnen) zijn.

De veronderstelling is dat wanneer een corporaties in staat is om een ‘ glashelder’ ondernemingsconcept te ontwikkelen, de corporatie over een referentiekader beschikt waaraan zij haar strategische en beleidskeuzen kan toetsen. Vier Bedrijfsstijlen, Gruis Gruis (2007a en b) stelt dat woningcorporaties veel vrijheid hebben om positie te kiezen, en daar in de praktijk dan ook gebruik van maken. De ene corporatie profileert zich sterk met zijn dienstbaarheid aan de klant, terwijl een andere corporatie zich vooral presenteert als partner in de wijk. Sommige corporaties profileren zich meer als vastgoedondernemingen, terwijl anderen zich profileren als brede maatschappelijke instellingen die opereren tussen wonen, zorg en welzijn. De laatste jaren is de behoefte aan modellen om de differentiatie van corporaties te kunnen classificeren manifest geworden, met als resultaat dat verschillende archetypen (SEV), business modellen (van Leent), MRM-identiteiten (SEV,Aedes,corporaties) bedrijfsstijlen (Gruis) en fasen-diversificatieproces (Brandsen) zijn ontwikkeld. De bedrijfstijlen van Gruis (2005c en 2007 a, b) zijn gebaseerd op het onderscheid van Miles en Snow (1978). In zijn onderzoek, of corporaties zijn te plaatsen in zijn model, komt naar voren dat het onderscheid naar ‘ bestendigers’en ‘ vernieuwers’redelijk goed is te maken. In tegenstelling tot het onderscheid naar ‘ rendementsprioriteit’ . Het voordeel van het model is

23 - 116

dat corporatiebestuurders de ontwikkelingsrichting (en mogelijk cultuurstijl10) kunnen typeren. Binnen een (grote) organisatie zijn zeer waarschijnlijk verschillende accenten te onderkennen.

Primaire focus op (mensen)

Sociale woningbelegger •Legt nadruk op traditionele activiteiten (aanbieden van (sociale)huurwoningen) •Streeft naar efficiënte bedrijfsvoering •Laat bestaande woningvoorraad door ‘ goingconcern’ -strategie renderen

Maatschappelijke innovator •Heeft breed werkgebied naar marktsector, maatschappelijke sector en type dienstverlening •Streeft naar constante vernieuwing in werkterrein, producten en diensten •Streeft primair naar het optimaliseren van maatschappelijk rendement en actief naar het aanwenden van vermogensovermaat

Maatschappelijk vastgoedondernemer •Heeft vooral activiteiten in de vastgoedsector (ook niet-woningen), voor brede lagen van de bevolking •Streeft naar constante vernieuwing van de vastgoed/woningvoorraad •Streeft primair naar een goed renderende vastgoed/woningvoorraad met naleven van maatschappelijke doelen

Primaire focus op (vastgoed)

Sociale woningbeheerder •Legt nadruk op traditionele taakstelling (huisvesting lage inkomens en bijzondere doelgroepen) •Streeft naar efficiënte bedrijfsvoering •Streeft primair naar het optimaliseren van maatschappelijk rendement en actief naar het aanwenden van vermogensovermaat (komt tot uitdrukking in betaalbare huren en tevreden huurders over volle breedte van bezit)

Financieel rendement

Maatschappelijk rendement

Bestendiger

Vernieuwer

De reden om de vier bedrijfsstijlen toe te passen is omdat dit model (waarschijnlijk) het best is onderbouwd op basis van de internationale management literatuur en getoetst is aan de Nederlandse corporatiepraktijk. De veronderstelling is dat het kiezen van een ‘ glashelder’ ondernemingsconcept of bedrijfsstijl de corporatie een referentie kader biedt om haar keuzen te toetsen en te beoordelen of deze en consistent en daardoor beter uitvoerbaar zijn. Omgekeerd kan worden getoetst of vanuit de keuzen die zijn gemaakt met betrekking tot de strategische planning, het ondernemingsmodel en vastgoedsturing één specifieke bedrijfsstijl kan worden benoemd. Zo niet, dan is de conclusie dat er geen sprake is van consistentie.

3.2.1.3 Toetsen afstemmen ondernemingsmodel Meer doen met minder Corporaties beschikken over vermogen in de vorm van financiële reserves en over vermogen dat besloten ligt in hun woningbezit (SEO, 2006). Een overvloed aan middelen en de gelegenheid om van alles te proberen en in van alles te mislukken, is vaak een slecht substituut voor gedisciplineerd en creatief strategisch denken. Hamel en Prahalad (2006, blz 161) stellen dat tactische creativiteit voortkomt uit schaarste aan middelen. Zonder een ambitie die de middelen overstijgt (stretch), en zonder talent voor hefboomwerking van die middelen, zal overvloed voor een bedrijf niet veel meer zijn dan een vrijbrief om zorgeloos met zijn middelen om te springen bij het nemen van strategische beslissingen.

10

Volgens Dreimuller komen de bedrijfsstijlen (van boven links met de klok mee) overeen met team-,

proces-, doelen taakcultuur. 24 - 116

Wanneer het werkgebied van corporaties breed is, kan het relevant zijn om te beoordelen of de corporatie ‘ als klassiek bedrijf’ alles zelf zou moeten, of juist door intensieve samenwerking (partnermanagement) beter naar een ander ondernemingsmodel zou moeten overstappen. Een beoordeling die afhankelijk is van de beschikbare (kern)competenties, of de beschikbare middelen om de noodzakelijke (nieuwe) competenties te ontwikkelen. Uitgangspunt in dit onderzoek is dat corporaties door intensieve samenwerking in de ketenof netwerk waar zij werkzaam zijn een goed alternatief hebben om met hun beschikbare middelen op een breed werkgebied succesvol hun (brede) missie te kunnen realiseren. Maar wanneer corporaties vooral een focus op beheren en verhuren willen houden, kan intensieve samenwerking op onderdelen leiden tot verbetering. Uitgangspunt is tevens dat fusie (zowel wat besturing betreft als het verkrijgen van toestemming) ook zijn beperkingen kent en niet altijd zaligmakend is, en niet op voorhand het standaard antwoord zou moeten zijn om toekomstige ambities te kunnen realiseren. Of zoals Collins (2004) stelt: samenvoeging van twee slechte bedrijven maken nog geen goed of excellerend bedrijf. De veronderstelling is dat wanneer corporaties ambities stellen die verder rijken dan (op het eerste oog) beschikbare middelen, dan worden zij gedwongen om creatiever om te gaan met de

beschikbare

middelen

(kern)competenties

te

en

ontstaat

ontwikkelen.

een

Door

prikkel zicht

te

om

de

hebben

daarvoor op

de

benodigde gewenste

(kern)competenties zijn corporaties beter in staat om te beoordelen welke rol het beste past bij welke functie en bijbehorende activiteiten. Daardoor zijn zij beter in staat om een afweging

te

maken

tussen

‘ zelf

doen’ , ‘ intensieve

samenwerking’ of

gewoonweg

11

‘ uitbesteden’ . Met gebruikmaking van ‘ hefboomwerking ’zijn corporaties in staat om meer met hetzelfde te doen. Een portefeuille aan missies, ondernemingsmodellen en vastgoedcategorieën Kaplan en Norton (2004) stellen dat een onderneming meerdere missies kan hebben. Osterwalder (2004) maar ook Jansen e.a.(2003) stellen dat de onderneming kan bestaan uit een portefeuille met meerdere ondernemingsmodellen. Op basis van de moderne portefeuille theorie van Markowitz (1952) is het verstandig om met betrekking tot het beheersen van risico’ s en

het

verkrijgen

van

een

passend

rendementprofiel

een

gedifferentieerde

vastgoed(beleggings)portefeuille te hebben. Uitgangspunt in dit onderzoek is dat corporaties die op een breed gebied werkzaam willen zijn, toch focus kunnen aanbrengen door de verschillende missies expliciet te maken. Hetzelfde principe is toe te passen op de vastgoedportefeuille. Door de vastgoedportefeuille te

structureren

naar

meerdere

‘ vastgoedfondsen’

met

verschillende

(rendements)doelstellingen, is de corporatie beter in staat om te sturen en te differentiëren in haar vastgoedbeleid. De veronderstelling is dat door te toetsten en te beoordelen of corporaties hun ondernemingsmodel(len) aanpassen op hun strategische planning (‘ portefeuille aan missies’ )

11

In deze context ontstaat hefboomwerking als gevolg van samenwerking met partners in relatie tot

gebruik maken en (samen) ontwikkelen van kerncompetenties. 25 - 116

en vastgoedstrategie en –portefeuille, beter in staat zijn om gericht te sturen op te behalen prestaties en resultaten.

3.2.1.4 Beoordeling consistentie Samenvattend is de veronderstelling dat wanneer beoordeeld kan worden of de corporatie: 1. oorzaaken gevolgrelaties legt tussen de doelstellingen op de verschillende functies van haar onderneming in relatie tot haar strategische thema’ s; 2. vanuit de strategische planning (I), het ondernemingsmodel (II) en vastgoedsturing (III) tot eenzelfde bedrijfsstijl komt; 3. haar ondernemingsmodel afstemt op de strategische planning en vastgoedsturing (respectievelijk vastgoedstrategie). De corporatie consistente keuzen maakt, en daardoor beter in staat is om strategie succesvol uit te voeren.

3.2.2 Opbouw methodiek De methodiek bestaat uit een set met vragen. Op basis van deze vragen wordt inzicht verkregen welke keuzen corporaties maken. Vervolgens wordt getoetst of deze keuzen onderling

consistent

zijn.

De

methodiek

(zie

figuur

‘ De

methodiek’ ) bestaat

in

overeenstemming met het conceptueel model uit drie delen en elk deel is samengesteld uit een aantal (analyse) stappen. Elke stap is vervolgens verder uitgewerkt in een set met vragen. DE METHODIEK I. Strategische Planning Een portefeuille aan missies? Met welke activiteiten hoe waarde cre ëren? Wat zijn de strategische thema’ s waarop de corporatie stuurt en haar missie wil realiseren? II. Architectuur onderneming Een portefeuille aan ondernemingsmodellen? Heeft de corporatie een passend ondernemingsmodel dat ‘ fit for use’is? Beschikt de corporatie over de juiste (kern)competenties en waar is intensive samenwerking wenselijk? Wat is de toegevoegde waarde van de corporatie ten opzichte van haar partners? Leidt dat tot een eventuele herijking van haar positie in de keten of het netwerk? III. Waarde Creërende Processen Een portefeuille aan diverse vastgoedcategorie ën? Hoe kan de corporatie haar strategie vertalen naar een passende vastgoedportefeuille? Verbindt de corporatie de doelstellingen op de verschillende functies (niveaus) van de onderneming met ‘ oorzaaken gevolgrelaties? (Idem van toepassing op ‘ niet-vastgoedactiviteiten’ )

1.1

Strategische Verkenning De kwesties en missie

1.2

Strategische Analyse Maatschappelijke (woon)vraagstukken

1.3

Strategie Ontwikkeling Toewijzen vermogen

2.1

Relevantie partnermanagement Kan de corporatie alles zelf doen?

2.2

Analyse waardesysteem Functies, rollen en competenties

2.3

Beoordelen kerncompetenties Onderscheidend, competitief en structureel

2.4

Ondernemingsmodel En keuze partners

3.1

Beleids- en afwegingskader

3.2

Portefeuille- & marktanalyse

3.3

Strategie & doelstellingen

3.4

Investeringsprogramma

3.5

Planning & uitvoering

EEN STAPPENPLAN EN ANALYSEMODEL

3.3 Strategische planning 3.3.1 Inleiding 26 - 116

De strategische planning is opgebouwd uit de strategische verkenning, de strategische analyse en strategische ontwikkeling. Deze driedeling is afgeleid van het werk van Berenschot (2006) en Mandour e.a.(2005). Elke stap is kort beschreven en vervolgens uitgewerkt in één of meerdere concrete vragen: Deel I Strategische Planning Stappen

No

Strategische Verkenning

Strategische Analyse

Strategie Ontwikkeling

Vragen

1.1

Welke kwesties oppakken

1.2

Missie; waarom we bestaan

1.3

Kernwaarden, waarin we geloven we

1.4

Visie, wat we willen zijn

1.5

Welke vraagstukken oplossen

1.6

Kerncompetenties

1.7

Concurrentiestrategie

1.8

Groeistrategie

1.9

Wat zijn onze producten, diensten en doelen klantengroepen (PMC’ s)

1.10

Strategische opties; wat zijn de mogelijkheden

1.11

Waarderen strategische opties

1.12

Strategiekeuze

1.13

De waarde die we willen creëren

1.14

De Strategische Thema’ s, de prioriteiten om de missie te realiseren

1.15

Toewijzen (alloceren) van vermogen

1.16

Welke bedrijfsstijl past het meest bij de gemaakte keuzen

3.3.2 Strategische Verkenning Het doel van de strategische verkenning is om de (voorlopige) kaders te stellen waarbinnen de organisatie haar strategische planning verder wil uitwerken. Op basis van de definitie (zie hoofdstuk 2) is de essentie van een corporatie als maatschappelijk ondernemer het centraal stellen van de (lokale) maatschappelijke kwesties en (woon)vraagstukken. Het agenderen van de kwesties gebeurt door ‘ in gesprek te gaan’ met (bijvoorbeeld de representanten en opinieleiders van) de samenleving. Door een goede missie te formuleren laat de corporatie zowel intern als extern weten waar zij voor staat en waaraan haar handelen en presteren getoetst kan worden. Het resultaat is dat de corporatie de op te pakken kwesties, haar voorlopige missie, kernwaarden, visie en het speelveld, - de vrijheidsgraden-, heeft bepaald waarbinnen zij de strategische planning nader uitwerkt. De corporatie bakent daarmee haar werkgebied af. Vraag 1.1 Helderman

Wat zijn de op te pakken kwesties? (2007c)

stelt:

‘ Door

maatschappelijke

kwesties

te

agenderen

verdienen

corporaties een maatschappelijk mandaat en daarmee ook een deel van hun legitimiteit’ . Helderman refereert daarbij naar de ‘ Beweging van Woninghervormers’ , - pragmatisten-, die corporaties ooit waren en destijds succesvol het woonvraagstuk –de ‘ sociale questie’–op de agenda hebben gezet.

27 - 116

Een kwesties is weliswaar concreet te benoemen, maar is te abstract om oorzaak en gevolg te analyseren, laat staan concrete oplossingen te bedenken. Of kwesties door de lokale gemeenschap worden gesignaleerd en de waarde die daaraan wordt toegekend, kan per gemeenschap of zelfs land sterk verschillen. Als het gaat om duurzaamheid en energie, dan lijkt het wel of dat een kwestie is waar de Scandinavische landen (eerder) meer waarde of belang aan toekennen. Mensen waarderen kwesties, daarmee is de keuze en rangorde van kwesties subjectief. Wat een maatschappelijk ondernemer ‘ objectief’belangrijk vindt, hoeft voor de samenleving nog niet belangrijk te zijn! Kwesties zijn meestal universeel, echter de combinatie, de mate waarin kwesties spelen, de context, het belang en de waarde die de samenleving aan een kwestie toekent kan per buurt, wijk of gemeente verschillend zijn. Definitie kwestie Een kwestie is een abstract (lokaal) maatschappelijk (woon) vraagstuk: een casus, issue, probleem, strijdpunt. Vraag 1.2

Missie; waarom bestaan we?

Zowel Magretta, Kaplan en Norton stellen de missie centraal voor maatschappelijke ondernemingen12.

Magretta (2003) stelt dat maatschappelijke ondernemingen moeilijker

zijn te managen, omdat ze de ondubbelzinnige terugkoppeling met de klant van een commerciële organisatie missen. Waar marktdiscipline ontbreekt, moet het management de missie vooropstellen en zich van buiten naar binnen oriënteren. In plaats van klanten moet missie de drijfveer zijn, omdat naar haar mening klanten missiegerichte organisaties op een dwaalspoor kunnen brengen. Haar advies is dat maatschappelijke ondernemingen zich zelf een aantal eenvoudige vragen moeten stellen: ‘ Wat is onze missie?’ , ‘ Wat is de unieke waarde die we creëren?’ . Een essentiële visie op waarde geeft inzicht in de wijze waarop een maatschappelijke onderneming de maatschappij wil veranderen. Maar ook maatschappelijke ondernemingen moeten hun beperkingen kennen. Zoals het succes van een (markt) onderneming wordt verklaard door zich te onderscheiden, zo verklaart de unieke benadering van een maatschappelijke ondernemingen de goede resultaten die het behaalt. Zoals een (markt) onderneming niet alles aan iedereen kan leveren, zo moet een maatschappelijke onderneming keuzen maken in wat ze wil doen en vooral wat ze niet wil doen. Bij een maatschappelijke ondernemingen moet de wijze waarop ze haar missie denkt te volbrengen en dus maatschappelijke waarde denkt te creëren, centraal staan. Behoudens een aantal verschillen stellen Kaplan en Norton (2004, blz 23) dat het kader voor waardeschepping voor maatschappelijke ondernemingen vergelijkbaar is met die van de profit sector. Het eerste verschil is dat het succes van maatschappelijke ondernemingen uiteindelijk wordt bepaald door de mate waarin zij hun missie volbrengen. Organisaties in de profit sector kunnen, ongeacht de bedrijfssector, eenzelfde financieel perspectief gebruiken: de aandeelhouderswaarde verhogen. Maatschappelijke ondernemingen omspannen echter een brede en diverse set van missies en moeten daarom hun maatschappelijk doel op verschillende manieren definiëren. Voorbeelden die Kaplan en Norton noemen zijn: ‘ De vooruitzichten verbeteren van kinderen in achterstandswijken’(Teaching America) of ‘ Veilige thuissituatie, veilige wijken’(Royal Canadian Mounted Police).

12

Kaplan en Norton en Magretta hebben het over sociale ondernemingen en non- profit organisaties. 28 - 116

Definitie Missie De overkoepelende missie van een onderneming fungeert als startpunt en is de definitie van het bestaansrecht van de organisatie of van de wijze waarop een bedrijfsonderdeel13 in het grotere geheel van de onderneming past (Kaplan & Norton, 2004, blz 46) en geeft antwoord op de volgende vragen: 

Op welk deel van de samenleving richten wij ons in het bijzonder?



Welke producten of diensten leveren wij (output)?



Wie zijn onze doelen klantengroepen?



Voor welke marktbenadering kiezen wij ?



Wat is de functionaliteit van onze diensten, het maatschappelijk effect van ons handelen (de outcome)14?

Vraag 1.3

In welke kernwaarden geloven wij?

Kernwaarden, dat zijn de zaken waar het in het leven uiteindelijk werkelijk om gaat (kernwaarden.com). Kernwaarden zijn basisprincipes voor een onderneming of een deel van een onderneming. Ze liggen aan de grondvesten van een visie en zijn de grondbeginselen van hoe men de onderneming wil profileren en in de markt zet. Kernwaarden zijn principes die de

besluitvorming beïnvloeden en bepalen hoe de medewerkers van de onderneming

handelen. Definitie of omschrijving kernwaarden De kernwaarden geven een direct beeld van de organisatie, de bedrijfsfilosofie; en hoe de medewerkers van een bedrijf omgaan met collega’ s, klanten, partners en overige betrokkenen. Voorbeelden van kernwaarden volgens Jansen e.a. (2003, blz.53) zijn: ‘ authenticiteit’ , ‘ brengen van iets nieuws’ , ‘ kwaliteit op maat’ , ‘ gevoel van betrokkenheid’en ‘ inspraak’ . Vraag 1.4

Visie, wat willen we zijn?

De problemen van vandaag zijn de kansen van morgen. De oplossingen van nu zijn de dogma’ s van de toekomst. Maatschappelijk ondernemen is niet alleen de huidige kwesties inventariseren en op basis daarvan een missie te formuleren, maar vooral ook de missie in de toekomstige context op waarde weten te schatten. De visie van de organisatie schildert een beeld van de toekomst dat duidelijk maakt welke richting de organisatie op moet en dat de mensen helpt in te zien waarom en hoe ze hun bijdrage aan de organisatie moeten leveren. Daarnaast markeert de visie de overstap van de stabiliteit van de missie naar de dynamiek van strategie, de volgende schakel in de keten (Kaplan & Norton 2004, blz 46). In navolging van Senge stellen Ahaus en Diepman (1998, blz 45) dat er: ‘ een creatieve spanning moet zijn

tussen nu en dan. Die spanning moet

aanzienlijk zijn, anders prikkelt de visie te weinig tot het leveren van prestaties’ . Wanneer visie en werkelijkheid echter te veel uit elkaar lopen, ontstaat een kans op ontmoediging. Hamel en Prahalad (2006, blz. 155) hanteren dezelfde gedachte (spreken echter over

13

In hun definitie van een missie stellen Kaplan en Norton dat ook een bedrijfsonderdeel een eigen

missie kan hebben. 14

Zie ook Henee die de nadruk legt op output en outcome (1995). 29 - 116

‘ strategische intentie’ ) en ‘ geloven dat het van essentieel belang is dat het topmanagement opzettelijk een kloof creëert tussen zijn ambities en middelen.’Zij noemen dit ‘ stretch’ . Definitie visie: Een visie is een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst dat duidelijk maakt welke richting de organisatie op moet en is omschreven met succesbepalende factoren waarop de organisatie wil sturen. (zie ook Ahaus en Diepman 1998 / Kaplan en Norton 2004)

3.3.3 Strategische Analyse Het doel van de strategische analyse is om (afgeleid van de kwesties) de concrete (woon)vraagstukken te benoemen die de corporatie wil oplossen en daarvoor strategische opties te benoemen. De uitkomsten van de strategische analyse moeten vervolgens worden getoetst aan de (voorlopige) missie, de kernwaarden en visie van de onderneming. De strategische analyse kan in drie stappen worden verricht: de externe analyse, de interne analyse en tot slot de integratie analyse of synthese. Met behulp van de externe analyse krijgt de corporatie inzicht in de voor haar meest relevante bedreigingen en kansen. De functie van de externe analyse is om alle voor de onderneming relevante ontwikkelingen in de maatschappij te inventariseren en een objectief beeld te krijgen van de (lokale) trends, als basis om de eigen koers uit te zetten. Met behulp van de interne analyse kan de corporatie zichzelf een spiegel voor houden en bijvoorbeeld ten opzichte van andere ondernemingen (benchmarken) wat haar sterke en zwakke punten zijn. De functie van de interne analyse is om de relevante kenmerken van de eigen onderneming op waarde te kunnen schatten: waar zijn we goed in, waar minder goed en wat is de potentie van de onderneming? Door de uitkomsten van zowel de externe als de interne analyse samen te brengen

en

te

integreren

ontstaat

een

synthese

van

strategische

opties

van

toekomstrichtingen, waarbinnen de onderneming zich kan ontwikkelen. Het resultaat van de strategische analyse is een gedeeld toekomstbeeld van de op te lossen (woon)vraagstukken en de wijze waarop dat eventueel zou kunnen, mede in relatie tot de beschikbare (kern)competenties van de onderneming. Het resultaat is samenvattend een antwoord op de volgende vragen: 

De concrete (woon)vraagstukken die de corporatie wil oplossen



De (kern)competenties van de organisatie



Groei- en concurrentiestrategie



Strategische opties (mogelijke routes ontwikkeling onderneming)



Vastgestelde missie, visie en kernwaarden.

Vraag 1.5

Wat zijn de op te lossen (woon)vraagstukken?

Welke kwesties oppakken en (woon)vraagstukken oplossen? Dat kan door de kwesties en vraagstukken te beoordelen vanuit twee perspectieven (zie ook onderstaande figuur). Ten eerste de mate waarin de kwestie of het vraagstuk relevant is voor de samenleving, en ten tweede de mate waarin de corporatie als maatschappelijk ondernemer substantieel beter in staat is om de kwestie op te pakken dan de markt, de overheid of de gemeenschap zelf.

30 - 116

De relevante kwesties voor de samenleving in relatie tot de rol van de corporatie waarderen en prioriteren (afgeleid van Mandour e.a., 2005) Laag ‘ Sence of urgency’

LAAG

HOOG

Relevantie kwesties en vraagstukken vanuit perceptiesamenleving

Hoog

De mate waarin overheid, de markt, of de burgers zelf bereid en/of in staat zijn om de kwestie op te pakken

Beperkte inzet middelen!

Oppakken, bereid inzet te leveren

Lage prioriteit!

Stimuleren en agenderen

De kwestie ‘ stijgende energieprijzen’kan bijvoorbeeld in de volgende (woon)vraagstukken worden ontleed: 

Hoe kunnen de bruto woonlasten worden teruggedrongen?



Met welke maatregelen kan energie worden bespaard?



Wat zijn reële alternatieven om energie op te slaan en beter te benutten?

Wanneer de vragen zijn gewaardeerd en de prioriteiten helder zijn, dan kan de corporatie beoordelen of en in welke mate zij voldoende onderscheidend vermogen heeft en beschikt over voldoende vermogen en (kern)competenties om de vraagstukken op te lossen. Definitie vraagstuk Een vraagstuk15 is een vraag in de vorm van een stukje tekst waarin gegevens verborgen zitten. Een vraagstuk is een concrete vraag of probleem waar een concrete oplossing voor bedacht kan worden Vraag 1.6.

Wat zijn onze (kern)competenties?

Hamel en Prahalad (2006) stellen dat kerncompetenties bijdragen aan de concurrerende eigenschappen van een reeks producten en diensten en hebben een enorme invloed op het groeien het differentiatiepotentieel. De ontwikkeling van kerncompetenties zijn echter duur, daarom is steun van het management onontbeerlijk. Verkrijgen van kerncompetenties (door hefboomwerking) Hamel en Prahalad stellen dat het hebben van overvloedige middelen geen garantie voor voortzetting van het leiderschap (in een markt). Beperkte middelen is evenzeer geen belemmering voor het veroveren van dat leiderschap (voorbeeld: Xerox versus Canon). Er kunnen grote verschillen zijn tussen wat concurrerende bedrijven kunnen bereiken met dezelfde hoeveelheid aan middelen (voorbeeld: Honda heeft het leiderschap verworven met zijn kerncompetentie motoren en krachtoverbrenging, ondanks een veel kleiner R&D budget dan General Motors). Een grotere efficiëntie die het gevolg is van hefboomwerking, is vooral te danken aan het vergroten van de teller, de productiviteit (omzet en winst), en niet in het verlagen van de noemer (investeringen en personeelsbestand). Hamel en Prahalad (2006, blz.

171-173)

onderscheiden

een

aantal

manieren

om

middelenhefboomwerking

te

verkrijgen: 1. Concentreren op de belangrijkste strategische doelen. Hefboomwerking verkrijg je als je de middelen richt op die gebieden die voor klanten het meeste verschil maken! 2. Accumuleren of ‘ lenen’ . Door middel van allianties, joint ventures, licentieneming, en toeleveringscontracten, kan een bedrijf zich bedienen van vaardigheden en middelen 15

(http://nl.wikipedia.org/wiki/Vraagstuk). 31 - 116

waarover het niet zelf beschikt. Uit onderzoek blijkt dat het ene bedrijf sneller leert dan andere en daarmee beter in staat is te accumuleren. 3. Combineren. Om succes te hebben moet een bedrijf over vaardigheden beschikken om technologie te integreren, functies te integreren en nieuwe producten te bedenken. 4. Conserveren. Recyclen door zoveel mogelijk gebruik te maken van een bepaalde competentie of vaardigheid. Bijvoorbeeld Honda die haar kerncompetentie motoren inzet op (ogenschijnlijk) verschillende productmarkten zoals: auto’ s en grasmaaimachines. 5. Coöpteren door een concurrent over te halen gezamenlijk de concurrentie aan te gaan. Beschermen door de risico’ s klein te houden, door de rechtstreekse confrontatie uit de weg te gaan, door opzoek te gaan naar een territorium dat slecht is verdedigd, zeker wanneer de ‘ vijand’veel groter is. 6. Terugwinnen. Door middelen snel weer terug te winnen door de tijd tussen uitgeven en terugverdienen te minimaliseren. Beoordelen van kerncompetenties Het beoordelen van kerncompetenties kan vanuit twee invalshoeken gebeuren. Ten eerste op basis van de interne analyse en benchmarking: ‘ waar zijn we goed in?’ . Ten tweede: ‘ met welke activiteiten willen wij waarde creëren?’ , wat is onze rol daarin: ‘ belegger, financier, programmeur, uitvoerder of regisseur?’ , en ‘ welke (kern)competenties horen daarbij?’De methodiek gaat er van uit dat de eerste vraag in dit deel ‘ strategische planning’wordt beantwoord en de tweede vraag in deel ‘ architectuur van de onderneming’ wordt beantwoord. Hamel en Prahalad (2006) definiëren kerncompetenties als een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de klant een bepaald voordeel te verschaffen. Een kerncompetentie moet aan de volgende drie voorwaarden voldoen: 

De kerncompetentie levert een onevenredige bijdrage aan de waarde van een product of dienst voor de klant.



Een kernproduct moet uniek zijn ten opzichte van de concurrentie (in een bepaalde bedrijfstak)



Kerncompetenties moeten breder toegepast kunnen worden op nieuwe productgebieden.

Het is echter maar de vraag of corporaties zo onderscheidend zijn, dat zij aan de bovenstaande definitie en criteria kunnen voldoen. In dit onderzoek wordt daarom geen gebruik gemaakt van deze drie criteria. Het is echter wel aan te bevelen dat wanneer de corporatie haar (kern)competenties definieert, dat deze vergelijkbaar zijn met bijvoorbeeld de benchmark. Met andere woorden, een corporatie is in staat om haar woningbezit te onderhouden gelijk aan haar collega’ s (met vergelijkbaar woningbezit), of een corporatie kan projecten ontwikkelen binnen een percentage algemene kosten en winst en risico dat gangbaar is bij zowel collega’ s als commerciële ontwikkelaars. Ook voor corporaties zou moeten gelden dat een (kern)competentie in beginsel ook moet leiden tot een zekere mate van concurrentievoordeel voor de klant en/of samenleving; het mag niet onevenredig veel geld kosten. Externe legitimatie is onvoldoende, het moet ook bedrijfsmatig verantwoord zijn. Definitie (kern)competenties (voor het onderzoek)

32 - 116

Een pakket bekwaamheden en technologieën dat de corporatie in staat stelt haar klanten en de (lokale)samenleving een bepaald voordeel te verschaffen. Er is sprake van een (kern)competentie wanneer de corporatie een (ongeveer) gelijke prestatie met inzet van (ongeveer) gelijke middelen kan verrichten als aanbieders op een specifiek werkgebied (functie). Vraag 1.7

Wat is onze concurrentiestrategie; hoe onderscheiden wij ons?

Wil de corporatie zich onderscheiden om daarmee beter in staat te zijn om haar doelen te bereiken, en zo ja, welke ‘ concurrentiestrategie’is daarvoor het meest passend? Onder andere Porter (1985) en Treacy en Wiersema (1995) stellen dat organisaties duidelijke keuzes moeten maken in de waarden die zij willen leveren. Deze waarden koppelen zij aan drie basisstrategieën of waardedisciplines: 

kostenleiderschap

respectievelijk

operationele

excellentie;

kernwaarden

zijn

bijvoorbeeld: gestandaardiseerde producten tegen lage(re) of scherpe(re) prijzen; 

differentiatiestrategie respectievelijk productleiderschap; kernwaarden zijn bijvoorbeeld: hogere kwaliteit, betere service of snellere levering;



focusstrategie

respectievelijk

customer

intimacy;

kernwaarden

zijn

bijvoorbeeld:

maatwerk op basis van de wensen en eisen van de klant. Tracy en Wiersema stellen (zie ook tabel ‘ kenmerken per waardediscipline’ ) daarbij tevens als randvoorwaarde dat ondernemingen naast hun focus op één waardediscipline op de overige twee waardedisciplines een minimaal niveau zullen moeten bereiken. Kenmerken per waardediscipline Bron: Tracy en Wiersema

Operational Excellence

Product Leadership

Customer Intimmacy

Waarde propositie

Beste totale kosten

Beste product

Beste totale oplossing

Gouden regel

Variëteit is dodelijk voor efficiëntie

Kannibaliseer uw huidige succes met nieuwe doorbraken

Oplossen breder probleem van de klant

Kernproces

End-to-end product Levering: Klant-servicecycle

Uitvinding toepassen door marktontwikkeling

Ontwikkeling klantrelaties en oplossingen

Hefboom

Process redesign Continue verbetering

Product technologie R&D (tijd)cyclus

Expertise in probleemoplossingen Service-maatwerk

Belangrijkste uitdagingen voor verbetering

Slim gebruik van de juiste assets (middelen)

De stap naar nieuwe technologieën

De totaal oplossing staat centraal

Op basis van de beschrijving van de verschillende bedrijfsstijlen kan een link worden gelegd met de concurrentiestrategie van een corporatie en een bedrijfsstijl die daarbij past: 

Sociale woningbeheerder: customer intimmacy / focusstrategie



Sociale woningbelegger: operationele excellentie / focusstrategie



Maatschappelijk vastgoedondernemer of innovator: differentiatiestrategie.

Definitie concurrentiestrategie De focus en het onderscheidende vermogen van de corporatie als maatschappelijk ondernemer; ‘ waar kan en wil zij (lokaal) het verschil maken?’ Vraag 1.8

Wat zijn de voor- en nadelen van een groeistrategie?

33 - 116

Veel corporaties zien autonome groei of groei door fusie als middel om beter te kunnen presteren.

Draagt groei bij aan de realisatie van de missie en bedrijfsdoelen van de

corporatie, en zo ja, hoe wil de corporatie groeien? Waarom nadenken over een groeistrategie voor een maatschappelijke onderneming respectievelijk een ‘ non-profitorganisatie’waar het niet primair gaat om winst te maken? Ook corporaties groeien autonoom, door overname of door fusie. In alle gevallen is het daarom zaak om in de strategische planning aan te geven wat de mogelijkheden en wensen zijn. Bijvoorbeeld aan de hand van de groeistrategieën van Ansoff kan de corporatie een aantal opties formuleren: Groeistrategieën voor corporaties Bron: Ansoff/Mandour e.a. (aangepast)

Bestaande producten en diensten Productspecialist?

Nieuwe producten en diensten Innovatiespecialist?

Bestaande markt Goede relatie met de markt en samenleving?

Marktpenetratie De kurk, brandstof waarop de economische motor van de corporatie drijft en draait. Continue kasstroom van woningen/huurders die nodig is om de gewenste klant-, maatschappelijke en financiële (beleggers) waarde te kunnen realiseren.

Productontwikkeling Inzicht in de behoefte van de klanten en de (lokale) samenleving is cruciaal. Aan welke producten en diensten hebben zij nog meer behoefte naast datgene dat de corporatie al levert?

Nieuwe markt Marketingspecialist?

Marktontwikkeling Een kenmerk van bedrijven die deze strategie toepassen is dat zij vooral bekend staan om hun superieure producten. Ze beginnen klein om te beoordelen of ‘ product’aanslaat.

Diversificatie Om deze strategie toe te passen is het aan te raden om meer zekerheid te krijgen over de behoefte van de markt en de (lokale) samenleving.

De beantwoording van deze vraag sluit goed aan op de bedrijfsstijl die de corporatie wil hanteren.

De

bedrijfsstijlen

sociale

woningbeheerder

of

sociale

woningbelegger

(bestendigers) zullen zich meer thuis voelen in de categorie ‘ marktpenetratie’ . De bedrijfsstijlen maatschappelijk vastgoedondernemer en maatschappelijk vastgoedinnovator (vernieuwers) zullen zich meer thuis voelen bij ‘ producten marktontwikkeling’en wellicht ‘ diversificatie’ Definitie groeistrategie De mate waarin de corporatie vanuit

haar traditionele taken ‘ huisvesten van de primaire

doelgroep’wil groeien door nieuwe producten en diensten te introduceren en/ of door nieuwe doelgroepen te bedienen, en de wijze waarop zij groei wil realiseren door: 

autonome groei;



fusie of overname;



door middel van partnermanagement (zie paragraaf ‘ architectuur onderneming’ ).

Vraag 1.9

Welke producten, diensten, doelen klantgroepen?

Het resultaat van deze vraag is dat de corporatie benoemt welke producten en diensten zij voor welke klanten of groepen uit de samenleving wil leveren; bijvoorbeeld aan de hand van Product-Markt combinaties. De beantwoording van deze vraag sluit goed aan op de bedrijfsstijl die de corporatie wil hanteren. De bedrijfsstijlen sociale woningbeheerder of sociale

woningbelegger

(bestendigers)

zullen

vooral

betaalbare

huur

en

eventueel

koopwoningen willen leveren. De maatschappelijk vastgoedondernemer streeft vooral een brede vastgoedportefeuille na met als doel om een brede doelgroep van zowel consumenten als ‘ business to business’klanten te bedienen.

Terwijl de maatschappelijk innovator in 34 - 116

potentie een diensten en productenportefeuille kan hebben die verder gaat dan alleen vastgoed en zeer gedifferentieerd kan zijn. Definitie producten, diensten, doelen klantgroepen De producten en diensten (respectievelijk business units) gesegmenteerd naar doelgroepen en markten die de corporatie levert en of wil gaan leveren. Vraag 1.10

Wat zijn onze strategische opties?

Op basis van de externe en interne analyse en vervolgens de integratie analyse of synthese kan de corporatie een aantal toekomstscenario’ s of strategische opties bedenken.

Deze

strategische opties hebben een relatie met de kerncompetenties van de corporatie, waarmee zij zich kan onderscheiden. De verschillende strategische opties kunnen vervolgens worden uitgewerkt in beknopte business cases, die getoetst moeten worden op haalbaarheid (zie ook Berenschot, 2004). De strategische opties kunnen betrekking hebben op de traditionele primaire processen van de corporatie zoals het exploiteren en ontwikkelen van woningen, maar evengoed op het ontwikkelen van maatschappelijk vastgoed, (integraal) gebiedsbeheer of wellicht nietvastgoedactiviteiten zoals werkgelegenheid-, veiligheids- en educatieve programma’ s. In principe heeft een corporatie de volgende opties: Focusstrategie op traditionele functie Deze strategie past het best bij de bedrijfsstijlen sociale woningbeheerder en -belegger. Focus op de traditionele taak ‘ beheren en verhuren en eventueel ontwikkelen van woningen’ en investeren in continue verbetering van de daarbij behorende kernprocessen en kerncompetenties. Daarbinnen kan de corporatie kiezen voor een aantal substrategieën: Concurrentie strategie 

het beste product,



maatwerk voor de klant (zoals verschillende koop- huurvarianten),



de beste prijs- en kwaliteit verhouding leveren.

Groeistrategie 

Niet groeien en de huidige omvang consolideren, omdat de huidige maat goed aansluit op de ambitie en bedrijfseconomisch gezien optimaal is. Mogelijk wel in combinatie met het aangaan van allianties respectievelijk partnermanagement, gericht op het beter inzetten van eigen kerncompetenties in combinatie met het gebruik maken van de kern competenties van anderen.



Wel groeien omdat dit noodzakelijk is om de ambities en de maatschappelijke opgave (bedrijfseconomisch verantwoord) te kunnen realiseren. Dit kan door: o

autonome groei, op eigen kracht en/of in combinatie met het aangaan van allianties respectievelijk partnermanagement,

o

Fusie of overname

Differentiatie strategie en/of focus op nieuwe functies Deze strategie(en) past het best bij de bedrijfsstijlen maatschappelijk vastgoedondernemer en -innovator. De corporatie kan besluiten haar huidige producten en diensten uit te breiden. Dat kan door: 

Het differentiëren van de vastgoedportefeuille en te investeren in aanvullende nieuwe kerncompetenties; 35 - 116



Toevoegen van geheel nieuwe producten en diensten die vooral betrekking hebben op ‘ de niet vastgoedbedrijfskolommen;



Focus op geheel nieuwe diensten en producten.

Daarbinnen kan de corporatie kiezen voor een aantal substrategieën met betrekking tot de groeien concurrentie strategieën. Definitie strategische opties Meerdere ontwikkelingsrichtingen, waarmee de corporatie haar missie kan realiseren en die (globaal) zijn uitgewerkt in te toetsen business cases op haalbaarheid.

3.3.4 Strategieontwikkeling Het doel van strategie ontwikkeling is om de strategie te benoemen waarmee en hoe de corporatie waarde wil creëren voor haar klanten, de maatschappij en zich zelf. Bij de strategische ontwikkeling moet de corporatie bepalen op welke wijze zij haar missie wil volbrengen. Tijdens de strategische analyse zijn meerdere (globale) strategische opties geformuleerd. Bij de strategieontwikkeling gaat het erom om de goede keuzen te maken. Deze keuze vindt plaats door de verschillende strategische opties te toetsen aan de missie, kernwaarden en visie van de corporatie, maar ook op haalbaarheid. Dat laatste kan ook aan de hand van bijvoorbeeld scenarioanalyses. Om vervolgens concreet inhoud te kunnen geven aan de gekozen strategische optie worden vervolgens

de

strategische

thema’ s (prioriteiten),

de

waarde

(financieel,

klant

en

maatschappelijk) en allocatie van middelen (vastgoed en niet vastgoed) waarop de corporatie wil sturen, benoemd. Het resultaat is dat de strategische opties (globale business cases) zijn getoetst op haalbaarheid en effect. Op basis daarvan is een strategiekeuze gemaakt en (is de gekozen globale business case) uitgewerkt in bijvoorbeeld een strategisch plan. Vraag 1.11

Hoe worden de strategische opties gewaardeerd?

De strategische opties worden getoetst op basis van een te ontwikkelen afwegingskader en besliscriteria. Dusdanig dat de strategische opties (business cases) onderling vergeleken kunnen worden, in schema: Externe factoren Eigen beleidskeuzen

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Strategische optie-1 Strategische optie-2 Strategische optie-3

Definitie of omschrijving toetsen strategische opties De strategische opties worden getoetst aan een vooraf vastgesteld afwegingskader bestaande uit een aantal besliscriteria. Vraag 1.12

Strategiekeuze; hoe willen we dat bereiken?

‘ Strategie is geen opzichzelfstaand managementproces; het is één schakel van de logische keten waarlangs de missieverklaring op het hoogste niveau van een organisatie wordt 36 - 116

omgezet in het werk dat werknemers op de vloer en in het veld verrichten……Strategie wordt doorlopend ontwikkeld om te voldoen aan de veranderende voorwaarden die de buitenwereld en interne mogelijkheden stellen’(Kaplan en Norton, 2004, blz 46). Porter (1996) benadrukt dat strategie niet verward moet worden met operationele effectiviteit. Er zijn verschillende management tools die de operationele effectiviteit kunnen verbeteren; dit zijn op zich zelf staande technieken en veranderingen zoals Benchmarking, Reenigeering, Outsourcing en Total Quality Management. Deze technieken zijn echter methodes om doelen te bereiken en niet een koers die het bedrijf wil varen, zoals de strategie. Porter stelt dat het bij strategie gaat om het selecteren van de reeks activiteiten waarin een organisatie verkiest uit te blinken om een duurzaam verschil op de markt tot stand te brengen. Dat onderscheid ontstaat als gevolg van de keuze van activiteiten als de manier waarop ze worden uitgevoerd. Definitie strategiekeuze: Strategiekeuze

is

de

selectie

van

activiteiten

waarmee

en

de

wijze

waarop

de

maatschappelijke onderneming waarde wil creëren voor de samenleving, haar klanten en haar zelf. Vraag 1.13

Welke waarde willen we creëren?

Wat is waarde? Porter (2004, blz 53) stelt dat waarde wordt gecreëerd wanneer een bedrijf voor zijn koper concurrentievoordeel creëert; het verlaagt de kosten van de koper of verhoogt de prestatie van de koper. Het begrip waarde wordt gebruikt in twee betekenissen: 

objectief, een getal dat kan worden toegekend aan een eigenschap van een zaak;



subjectief, de beoordeling van een zaak door een persoon.

Een objectieve waarde is bijvoorbeeld de maximumsnelheid van een auto en het bedrag op het prijskaartje; de subjectieve waarde is het bedrag dat een aspirant-koper voor die auto onder de omstandigheden van dat moment bereid is te betalen. De objectieve waarde van geld is hier dus gelijk aan de subjectieve waarde die de koper aan de auto hecht (http://nl.wikipedia.org/wiki/Waarde). Vis stelt (2006, blz. 14) dat waarderen het rangschikken van mogelijkheden is op basis van afnemende waarde. Vis stelt tevens dat de uitkomst van het waarderingsproces, als het goed is, alleen wordt gebruikt om een rangorde in ons handelen aan te geven en niet om dé waarde te bepalen. Door nu slechts één van de mogelijke acties uit te voeren is de weg naar de verwachte opbrengsten uit andere acties afgesneden. Die mogelijkheden worden opgeofferd en worden opportuniteitskosten (opportunity cost) genoemd. In ‘ Wijken van Waarde’(2006) gaat het over de wijk als business case. Goed wonen vraagt meer dan een goede woning, de sociale en fysieke kwaliteit van de woonomgeving speelt een belangrijke rol. Investeringen in ‘ gewilde wijken’laten zich terugverdienen met hogere prijzen voor huur, koop en dienstverlening. Investeringen in ‘ gezonde wijken’laten zich terugverdienen met een verlaagde inspanning voor beheer, toezicht, zorg, enzovoort. De auteurs van ‘ wijken van waarde’stellen dat op grond van waardecreatie corporaties een argument in handen hebben om investeringsalternatieven af te wegen, en zonodig af te wijzen.

37 - 116

Waarderen doe je niet zomaar, maar met een specifiek doel, bijvoorbeeld om de marktwaarde, de beleggingswaarde of de fiscale waarde te bepalen. Afhankelijk van het doel worden specifieke waarderingsgrondslagen toegepast. Denken over waarde helpt bij het afwegen en maken van keuzen. Bij een corporatie als maatschappelijk ondernemer gaat het echter niet alleen om het financiële rendement zoals een institutionele belegger die vooral zijn focus heeft op het realiseren van direct en indirect rendement op zijn vastgoedportefeuille. Corporaties bieden veel van hun klanten relatief meer kwaliteit in relatie tot het financiële rendement dat bijvoorbeeld een belegger ontvangt. De corporatie laat rendement (bewust) liggen ten behoeve van haar klanten en omwille van het realiseren van haar missie. De laatste jaren, zie de Kam en Deuten (2005, 2006, 2007) bijvoorbeeld, is het begrip maatschappelijk rendement of effect geïntroduceerd. De gedachte is (zie ook ‘ wijken van waarde’ ) dat investeringen in bijvoorbeeld de sociale, economische, fysieke en culturele infrastructuur van een wijk niet alleen ten goede komt aan de huurders, maar aan een bredere groep burgers en bedrijven. Uiteindelijk komen deze investeringen weer ten goede aan bijvoorbeeld de corporatie die een (onevenredig) hogere stijging van de marktwaarde van haar vastgoed als beloning ‘ ontvangt’ . Bij het maken van keuzen kan het helpen om vooraf expliciet te maken voor wie waarde gecreëerd moet worden. Het zou zomaar kunnen zijn dat investeren in de omgeving tot een hogere waarde leidt voor én de huurder én de lokale samenleving én de corporatie. Dit in tegenstelling tot het investeren in een mooie individuele keuken van een huurder, terwijl de huidige keuken al voldoet aan de huidige eisen. Er wordt relatief veel geschreven (en vooral gesproken) over het meten van klantwaarde en maatschappelijke waarde. Uitgangspunt in dit onderzoek is dat financiële(beleggers)waarde goed gemeten kan worden (bijvoorbeeld m.b.v. de Aedex), klantwaarde meten is mogelijk maar weer een stuk lastiger en maatschappelijke waarde is niet of zeer lastig meetbaar. Het best haalbare is een goede kwalitatieve onderbouwing waarom een bepaalde investering zal leiden tot klant- of maatschappelijke waarde. De verschillende waarden versterken elkaar veelal eerder, dan dat ze tegenstrijdig zijn. Maar in situaties dat ze tegenstrijdig zijn, kan per situatie een afweging en keuze worden gemaakt. Definitie of omschrijving (toepassing begrip)waarde Ten behoeve van de methodiek wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt in: 

financiële (beleggers)waarde: het directe en indirecte financiële rendement (van het vastgoed);



klantwaarde: de mate waarin de klant vindt dat hij of zij nut heeft van een product of dienst



maatschappelijke waarde: de mate waarin de (een deel van de) samenleving vindt dat zij nut heeft van een dienst of product.

Vraag 1.14

Wat zijn onze strategische thema’ s?

Het benoemen van de strategische thema’ s waarop de corporatie wil sturen is een hulpmiddel om concreet richting te geven aan haar interne processen. Voorbeelden van strategische thema’ s zijn: kwaliteit woonomgeving verbeteren, comfort van het wonen vergroten, de emancipatie bevorderen, de betaalbaarheid van het wonen verbeteren of de duurzaamheid borgen. 38 - 116

Processen met betrekking tot de fysieke activiteiten en maatregelen hebben betrekking op de ‘ materiele activa’van buurten en wijken; bijvoorbeeld de infrastructuur van een buurt of wijk, de (her)ontwikkeling en exploitatie van gronden vastgoedopstallen, maar ook de openbare voorzieningen als parken en speelplaatsen. Processen met betrekking tot de sociale activiteiten en maatregelen hebben vooral betrekking op de ‘ immateriële activa’van buurten en wijken. Bijvoorbeeld economische en educatieve programma’ s op het gebied van de emancipatie, integratie, werkgelegenheid en onderwijs. Definitie strategische thema’ s De strategische thema’ s zijn de belangrijkste prioriteiten waarmee de corporatie haar missie (lees desgewenst ook hoofddoelen) het beste denkt te kunnen realiseren. Vraag 1.15

Toewijzen vermogen; waar willen wij in investeren?

Op basis van de voorgaande stappen zou de corporatie in staat moeten zijn om de ‘ strategische

allocatie’ van

haar

vermogen

vast

te

stellen;

naar

de

‘ grond-

en

vastgoedkolommen’en/of ‘ overige bedrijfskolommen’ . Definitie of omschrijving toewijzen vermogen Het betreft het (globaal) toewijzen van het beschikbare vermogen van de corporatie aan toekomstige activiteiten en investeringen in vastgoed en/of niet-vastgoed door: 

De jaarlijkse kasstromen van de exploitaties



Verkoop winst door verkoop van vastgoed.

Vraag 1.16

Welke bedrijfsstijl past het meest bij de gemaakte keuzen?

Op basis van de voorgaande vragen kan worden beoordeeld welke bedrijfsstijl het meest overeenkomt met de gemaakte keuzen, in schema: Focus onderneming (afgeleid van omschrijving per bedrijfsstijl)

Bedrijfsstijl Swbh.

Swbel.

Mvgo

Mi

Focus op traditionele taken corporatie

Ja

Ja

Minder

Minder

Differentiatie en uitbreiding producten en diensten

Mogelijk

Nee

Ja

Ja

Brede en gedifferentieerde vastgoedportefeuille.

Nee

Nee

Ja

Mogelijk

Differentiatie en uitbreiding naar niet-vastgoedproducten en diensten

Nee

Nee

Nee

Ja

Focus op betaalbare woningen en tevreden huurders (klantwaarde).

Ja

?

?

?

Focus op financieel rendement (beleggerswaarde) woningen

Minder

Ja

Ja

Minder

Focus op maatschappelijke waarde (missie centraal en niet de klant)

Ja

Minder

Minder

%?

%?

De bedrijfsstijl met het hoogst aantal scores

%?

Ja %?

Definitie of omschrijving keuze bedrijfsstijl Op basis van de uitkomsten van de strategische planning kiest de corporatie de bedrijfsstijl die het meest past bij haar focus: missie, visie, kernwaarden en strategie

3.4 Architectuur onderneming 3.4.1 Inleiding Arbeiders toegang geven tot financiële middelen 39 - 116

In hun essay ‘ empowerment in de volkshuisvesting’beschrijven Bobbe en Reimerink (2006) hoe in 1851 een aantal notabelen uit Amsterdam het initiatief neemt tot oprichting van de Vereniging ten behoeve van de arbeidsklasse te Amsterdam. Van filantropie willen de oprichters niets weten. Hun opdracht is om arbeiders toegang te laten verkrijgen tot kapitaal. Met als resultaat dat zij grond en panden aankopen en in 1880 een woningbezit hebben van achthonderd woningen. Deze bestuursleden hebben een belangrijke rol gespeeld bij de ontwikkeling van het gedachtegoed dat later tot de Woningwet heeft geleid. Het werkveld van corporaties is uitgedijd van een relatief overzichtelijke missie ‘ 800 huurwoningen realiseren’tot een potentieel werkgebied dat zowel de ‘ fysieke als sociale infrastructuur’ beslaat

Aan de

andere

kant

vertoont de

corporatie

van toen veel

overeenkomsten met die van nu. Corporaties hebben toegang tot kapitaal en kunnen het verschil maken door condities te creëren waardoor mensen keuzemogelijkheden hebben. De vraag is alleen of de veranderende omstandigheden, ‘ nieuwe sociale risico’ s’en ambities van de corporatie vragen om een ander ondernemingsmodel? Behoefte aan een nieuw business model? Jansen e.a. (2003) stellen dat een ondernemingsmodel vaak in een netwerk van andere bedrijven is gepositioneerd, om in de totale waardeketen opbrengsten te kunnen realiseren. Zij stellen tevens dat er nieuwe ondernemingsmodellen voor ondernemingen ontstaan als gevolg

van

allerlei

maatschappelijke,

technologische,

sociale

en

organisatorische

ontwikkelingen. Maar zonder zicht op deze ontwikkelingen heeft organisatieverandering en het nadenken daarover nauwelijks zin. Uitgangspunt zou daarbij moeten zijn dat

de

strategische keuzen zowel bij de omgeving als de organisatie passen. Het is met andere woorden niet alleen de omgeving die leidend is, keuzen moeten ook passen bij de beschikbare

(kern)

competenties

en

cultuur

van

een

organisatie.

Typologieën

van

ondernemingsmodellen kunnen daarbij het denkproces faciliteren en stimuleren. Echter, omdat het vaak moeilijk is om binnen de eigen organisatie een nieuw ondernemingsmodel te ontwikkelen, kiezen sommige managers voor de oprichting van een nieuw bedrijf, dat buiten alle structuren van de bestaande onderneming valt. De veronderstelling is dat de (toekomstige) opgave, het brede werkveld en/of de opgave van corporaties veelal te complex is om zelf op te kunnen pakken. Corporaties zullen daarom in toenemende mate zoeken naar partners om de opgave samen op te pakken. Hanemaaijer e.a. (2007, blz 35) concluderen echter dat er geen sprake is van strategische allianties of joint ventures tussen corporaties omdat zij geen expliciete financiële overwegingen hebben om samen te werken: er is geen noodzaak. Uit hun onderzoek blijkt dat de minst belangrijke doelen zijn het realiseren van waardetoevoeging, realiseren van strategische flexibiliteit en nastreven van co-specialisatie. Corporaties werken vooral samen om te professionaliseren en om efficiencyvoordelen te behalen. De samenwerkingsvormen die hierbij passen zijn niet strategische allianties of joint ventures, maar de federatieve unie, gemeenschappelijk kantoor

en

shared

shervice

center.

De

federatieve

unie

heeft

als

kenmerk

belangenbehartiging en zij heeft weinig doelen: kennis en enige efficiency. Wellicht dat intensieve samenwerking tussen corporaties onderling en met andere partijen pas succesvol is wanneer de corporatie over èn de noodzakelijke (kern)competenties beschikt èn wanneer er sprake is van een ‘ sence of urgency’ . Wanneer die noodzaak er is, 40 - 116

dan zal dat consequenties hebben voor de ontwikkeling van het ondernemingsmodel en bijbehorende (kern)competenties van corporaties. Voordat deel II van de methodiek wordt uitgewerkt, is in deze paragraaf eerst aandacht gegeven

aan

wat

een

ondernemingsmodel

nu

eigenlijk

is

en

wat

de

toepassingsmogelijkheden zijn.

3.4.2 Wat is een ondernemingsmodel? Volgens Magretta (2003) is een ondernemingsmodel: ‘ een aantal ideeën over de manier waarop een organisatie kan functioneren door waarde te creëren voor alle betrokkenen waar van het afhankelijk is, dus niet alleen klanten’ . Een ondernemingsmodel is een verhaal over de manier waarop een bedrijf functioneert. Een theorie die voortdurend aan de markt wordt getoetst. Net als alle goede verhalen is een ondernemingsverhaal gebaseerd op personen, motivatie en een plot. Voor een bedrijf staat de plot voor de manier waarop winst wordt gemaakt. Voor een maatschappelijke onderneming staat de plot voor de wijze waarop deze ‘ de maatschappij wil veranderen’ . In beide gevallen moeten de personen precies worden geschetst, hun motivatie moet aannemelijk zijn en de plot moet inzicht geven over waarde die de onderneming wil creëren. Magretta (2003, blz 112) geeft aan dat een ondernemingsmodel iets anders is dan de structuur of organisatievorm van een onderneming: ‘ alle organisaties moeten hun vorm afstemmen op het doel dat ze voor ogen hebben’ . Zij stelt dat in tegenstelling tot alle beweringen van auteurs over management dat

er geen ideale manier om te organiseren

bestaat. Schaal, bereik en structuur zijn enorm afhankelijk van wat de onderneming doet. Het opzetten van een organisatie is een frustrerende bezigheid, waarbij de tijd en gebeurtenissen het beste plan zullen achterhalen. De praktijk is dat ondernemingen ‘ hier wat schrappen en daar iets bedenken’en omdat het geheel complex is, zal een wijziging ergens anders onbedoelde gevolgen hebben. Weill

e.a.

(2005)

hebben

onderzoek

gedaan

naar

de

vraag

of

en

welke

ondernemingsmodellen beter presteren dan anderen en concluderen dat er veel over ondernemingsmodellen wordt gesproken, maar dat er relatief weinig systematisch onderzoek naar wordt gedaan in relatie tot hun onderzoeksvraag. Zij stellen echter wel, dat meerdere onderzoekers

bruikbare

raamwerken

hebben

ontwikkeld

voor

het

analyseren

van

ondernemingen, zoals ‘ profitmodels’(Slywotzky and Morrison, 1997) en ‘ strategy maps’ (Kaplan and Norton, 2004). Deze benaderingen zijn gebaseerd op een lange traditie van het classificeren van ondernemingen (Ketchen, Thomas, and Snow 1993). Deze groepen – ontstaan

16

en

gerangschikt

door

het

gebruik

van

typologieën16

and

taxonomieën17

Taxonomie of ordening is de wetenschap van het indelen. Taxonomie (taxon=groep) verwijst naar

zowel de classificatie van dingen als naar de methode die aan de basis van deze classificatie ligt. Vrijwel alles kan overigens taxonomisch worden ingedeeld: levende wezens, plantengemeenschappen, dingen, plaatsen, gebeurtenissen, enzovoort. (Wikipedia) 17

Over het algemeen worden de termen typologie en taxonomie als synoniem gebruikt. In de

informatica/kunstmatige intelligentie worden deze begrippen soms echter wel onderscheiden. Het verschil is vooral de wijze waarop de indeling tot stand komt: empirisch (taxonomie) of conceptueel (typologie).(Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Taxonomie) 41 - 116

(bijvoorbeeld Miles and Snow18, 1978; Galbraith and Schendel, 1983; Miller and Friesen, 1978) –worden vaak gebruikt om de bepalende factoren voor de performance van bedrijven te kunnen benoemen. Het ‘ Business Model Archetypes’van Weill e.a. (2005) is gebaseerd op twee dimensies: 1) wat voor type rechten worden verkocht en 2) wat voor type ‘ assets’worden daarbij gebruikt? Op basis van hun model (zie figuur ‘ basic business model archetype’ ) hebben zij duizend (grootste beursgenoteerde) Amerikaanse bedrijven geclassificeerd en onderzocht wat de verschillen in onder ander financiële prestaties per business model archetype zijn. Hun conclusie is dat ten aanzien van winst en marktwaarde sommige business modellen beter presteren en dat ‘ selling use of assets’meer winstgevend is dan ‘ selling ownership of assets’ . Op basis van hun model zijn bedrijven in verschillende industrie- en bedrijfstakken in beginsel goed met elkaar zijn te vergelijken. General Electric (GE) heeft bijvoorbeeld 14 divisies die zijn te onderscheiden naar de volgende ondernemingsmodellen: ‘ Manufacturer’ , ‘ Distributor’ , Financial Landlord (lender), IP Landlord en Financial Landlord (insurer). Voor zo’ n groot bedrijf19 is dat op zich zelf wel begrijpelijk. De functies van een gemiddelde corporatie van circa 3.500 woningen met circa 40 fte’ s kan worden ingedeeld in bijvoorbeeld: ‘ Contractor’ ,‘ Physical Landlord’ ,‘ Physical Broker’en ‘ Manufacturer’ .

Basic Business Model Archetype

Creator

What type of asset is involved ? Financial

Physical

Intangible

Human

Entrepreneur

Manufacturer

Inventor

Human creator*

Financial trader

Wholesaler / retailer

IP trader

Human distributor*

Financial landlord

Physical landlord

Intellactual landlord

Contractor

Financial broker

Physical Broker

IP Broker

HR Broker

(Ownership of asset with significant transformation)

Distributor (Ownership of asset with limited transformation)

Landlord (use of asset)

Broker (matching of buyer and seller)

•These models are illegal in US and most places today beacause they involve selling human beings. They are included here for logical completeness. Bron: Weill, Malone, D’ Urso, Herman en Woerner, 2005.

Osterwalder Osterwalder (2004) definieert een ondernemingsmodel als volgt: ‘ A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic for a specific firm. It is a description of the value a company offers to one ore several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams.’

18

19

Basis voor de bedrijfsstijlen van Gruis Marktwaarde: ca. 90 miljard dollar, balans ca.: 800 miljard dollar, omzet ca: 185 miljard dollar 42 - 116

8 Vitale coalities, Strategische allianties (Zie ook ‘ hefboomwerking’ Hamel en Prahalad)

6 De Sleutelbronnen waarop het ondernemingsmodel is gebouwd.

4 Type relatie dat met elk klantsegment wordt onderhouden

Partner network Key Resources

7 Waardecreërende activiteiten.

Client Segments

Offer

Key Activities

Distribution channels

Cost structure

Revenue flows

2. De waarde die de maatschappelijke onderneming de samenleving en haar klanten wil leveren

9 De kosten om het ondernemingsmodel te laten draaien

1. Klantsegmenten

Client relationships

5 De kasstromen als gevolg van leveren waarde

3 Kanalen : communicatie met en waardelevering aan klant

Een organisatie die fit is om de waarde te creëren Bron: Ostenwalder, 2007; aangepast

Osterwalder richt zich ook vooral op de vraag hoe een onderneming zijn ondernemingsmodel (zie figuur Osterwalder) kan ontwerpen. Daarvoor hanteert hij de volgende stappen20 1. wie willen we bedienen; 2. welke waarde voor samenleving creëren; 3. hoe leveren (distribueren) we waarde aan de samenleving en klanten; 4. hoe onderhouden we onze relatie met belanghouders en klanten; 5. op welke revenuen (kasstromen) kunnen we rekenen; 6. wat zijn de sleutelbronnen van onze onderneming; 7. met welke activiteiten willen we waarde creëren; 8. partnermanagement; hoe werken we aan ‘ vitale coalities’ ; 9. wat zijn onze kosten om ons ondernemingsmodel te laten draaien? Het bureau Berenschot (2006, blz 79) vraagt zich af of bedrijven vandaag de dag nog kunnen concurreren op eigen kracht? Zij stelt dat een groot deel van het bedrijfsleven dat steeds moeilijker wordt. Bedrijven concentreren zich daarom in toenemende mate op hun kerncompetenties, omdat andere specialisten ontstaan die op onderdelen beter presteren. Vooral op hoogwaardige kennisintensieve primaire en allang niet meer ondersteunende deelprocessen ontstaat samenwerking tussen partners die één voortbrengingsketen vormen. Het gaat daarbij niet om reguliere inkooprelaties, samenwerking op project basis of een enkelvoudige aanbestedingsbeslissing, maar om een onderneming die deel uitmaakt van een complexe voortbrengingsketen en samenwerking met andere partijen die van strategisch belang is. De primaire basisfuncties in de voortbrengingsketen zijn verdeeld tussen de deelnemende partijen. Een klassiek bedrijf heeft deze basisfuncties echter in eigen hand. In het algemeen zijn bedrijven in de keten risicodragend. Een belangrijke eigenschap is de wederzijdse afhankelijkheid en grote mate van openheid tussen de

partners, en dat per

schakel targets worden gesteld met als doel te voldoen aan de eisen van de markt. Omdat delen van functies worden overgeheveld van de ene partij naar de andere, ontstaat een grote onderlinge afhankelijkheid, waardoor het wisselen van partner complex is. In de figuur ‘ Business Model’van Berenschot (2006, blz 81) zijn verschillende ondernemingsmodellen voor

ketenorganisaties

aangegeven.

Het

voorbeeld

is

echter

ook

toepasbaar

voor

netwerkorganisaties die in meerdere ketens participeren.

20

Enigzins aangepast aan de context waarin corporaties werkzaam zijn. 43 - 116

Marketing & design

R&D enginering

Industrialisatie & supply chain

Productie

Sales en services

Klassiek bedrijf; gehele keten in eigen beheer

1

1

1

1

1

Volledig geautomatiseerd productiebedrijf

3

2

1

1

3

Ontwikkelorganisatie

1

1

2

3

3

Geavanceerde systeemleverancier

1

2

1

2

1

BUSINESS MODEL

1=in eigen beheer; 2 = mengvorm; 3 is andere partijen

Bron Berenschot

In hun onderzoek naar Concurrentie in corporatieland, Marktwerking als instrument voor verhoging van de efficiëntie, onderscheiden Wolters en Verhage (2001, blz. 20) de volgende vier functies: De vier bedrijven waarin Wolter en Verhage (2001) de corporatie hun kernactiviteiten opdelen. Volkshuisvestelijke belegger

Volkshuisvestelijke prestaties leveren

Beheerder

Verhuur, huurinning, sociaal en technisch beheer

Projectontwikkelaar

Ontwikkelen woningbouwprojecten

Onderhoudsuitvoerder

Uitvoeren onderhoud

Wolters en Verhage maken vervolgens de volgende vergelijking tussen de corporaties en de activiteiten van institutionele beleggers: ‘ In de commerciële vastgoedsector worden de verschillende functies vaak ook door verschillende bedrijven uitgevoerd. De institutionele beleggers houden zich zelf bezig met het portfoliomanagement en het asset management. Hierin

omvat

het

portfoliomanagement

onder

andere

de

lange

termijn

portefeuillesamenstelling en de financiering van de portefeuille, en het asset management de individuele aan- en verkoopbeslissingen en het bepalen van complexstrategieën en budgettaire kaders. Deze beleggers besteden echter het property management, bijvoorbeeld het dagelijks beheer en het planmatig onderhoud, vaak uit aan gespecialiseerde organisaties (soms ook aan woningcorporaties).’ Een portefeuille aan business models Op basis van Allen’ s ‘ law of excess of diversity in evolutionary theory’(Allen, 2001), stellen Osterwalder, Pigneur en Tucci (2005) dat een bedrijf zou moeten kunnen beschikken over een portefeuille van ondernemingsmodellen, om daarmee beter om te kunnen gaan met externe

veranderingen.

Ook

Jansen

e.a.

(2003)

stellen

dat

een

combinatie

van

ondernemingsmodellen mogelijk is. Een specifieke organisatie kan kiezen voor meer dan één ondernemingsmodel. De reden hiervoor is dat organisaties vaak in verschillende ‘ businesses’ actief zijn, die om een verschillend ondernemingsmodel vragen om effectief te zijn. Dit zal vaak per business unit georganiseerd zijn. Zij vinden het echter niet werkbaar om binnen een business (unit) meer dan één ondernemingsmodel te hanteren. Beter presteren door fusie of coalities? Porter (2004, blz. 34) stelt dat: ‘ Coalities zijn lange termijn overeenkomsten met andere bedrijven die

juist

buiten volledige

fusie

vallen zoals joint

ventures,

licenties en 44 - 116

inkoopafspraken.

Coalities omvatten het coördineren of delen van waardeketens met

coalitiepartners, wat het effectieve bereik van de keten van het bedrijf verbreedt’ . Coalities of intensieve samenwerkingsvormen zijn een goed alternatief op fusie. Maar voor beide geldt dat samenwerking of fusie niet automatisch leidt tot een betere prestatie. In beide gevallen zal het ondernemingsmodel, de besturing en de (kern)competenties en cultuur mee moeten veranderen. In deze veranderende context waarin corporaties opereren valt het echter te betwijfelen of de bedrijfsvoering van corporaties toegesneden is op de toekomstige uitdagingen en of de gewenste veranderingen wel (voldoende) beklijven gezien de huidige bedrijfscultuur (Dreimuller, 2007).

3.4.3 Definitie en toepassing ondernemingsmodel Definitie of omschrijving ondernemingsmodel Op basis van bovenstaande wordt als uitgangspunt voor dit onderzoek de volgende definitie gehanteerd: Een ondernemingsmodel is een beschrijving (en visualisering) van de waarde die de (maatschappelijke) onderneming levert aan zowel haar klanten als de samenleving en van de functies van de onderneming en haar rol in een netwerk van partners voor het creëren en leveren van deze waarden en het relatiekapitaal waarmee de onderneming haar missie wil realiseren en daarvoor de benodigde inkomsten genereert omdat mogelijk te maken. Toepassing methodiek De eerder genoemde veronderstelling is dat (ook) corporaties zouden moeten focussen en zich afvragen of zij op een breed werkgebied en/of complexe opgave wel alles zelf kunnen doen. Wanneer gewoonweg willen verbeteren, of een brede ambitie hebben die (veel) verder gaat dan het ‘ traditioneel’beheren en verhuren van sociale woningen, dan zouden zij zich de vraag moeten stellen of en hoe zij hun ambitie kunnen realiseren. Er zijn meer opties dan alleen fusie: verleggen van de focus, autonome groei of intensieve samenwerking. Het gebruik van het instrument ‘ ondernemingsmodel’is in dit onderzoek beperkt tot het benoemen van de: 

functies en daarbij behorende taken en activiteiten die de corporatie van belang vindt;



rol van de corporatie per functie;



keten(s)- of netwerk(en) waarin de corporatie werkzaam is;



relatie met de bedrijfsstijlen

3.4.4 Uitwerking methode in vier stappen De stappen van deel II ‘ architectuur van de onderneming’zijn in belangrijke mate afgeleid van Berenschot (2006): Deel II. Architectuur onderneming Stappen

No

Vragen

Relevantie

2.1

Is ketenof netwerkvorming (partnermanagement) relevant voor de organisatie

Waardesysteem

2.2

Hoe ziet de ketenof het netwerk er uit

2.3

Hoe belangrijk zijn de te onderscheiden functies (of schakels) voor de corporatie

2.4

Welke rol kan de corporatie innemen per functie (of schakel)

2.5

(kern)competenties per functie (of schakel)

Kerncompetenties en

2.6

Hoe onderscheidend zijn de (kern)competenties van de onderneming

ketenbehoefte

2.7

Waar is intensieve samenwerking het meest nodig of gewenst

45 - 116

Ondernemingsmodel

2.8

Strategische opties ondernemingsmodel

2.9

Welke bedrijfsstijl past het meest bij de gekozen combinaties van functies

2.10

Past het huidige ondernemingsmodel

2.11

Hebben we de juiste partners

2.12

Ontwerpen ondernemingsmodel (valt buiten het bereik van dit onderzoek)

2.13

Welke partners worden benaderd voor welke samenwerkingsvorm (idem)

3.4.4.1 Relevantie Het doel is om te beoordelen of de corporatie op basis van de geformuleerde strategische opties (zie strategische planning)

alles zelf kan en wil doen, en of partnermanagement

(keten- en/of netwerkvorming) bijdraagt aan de realisatie van de missie. Allereerst moet worden beoordeeld (Berenschot, 2004 en Steinle en Schiele, 2002) of het proces deelbaar en specialisatie en concurrentie mogelijk is en of de ‘ deelproducten of diensten’transporteerbaar zijn. Keten- of netwerkvorming (partnermanagement) is meestal aantrekkelijk: 

Hoe langer de waardeketen is en hoe beter partners zich kunnen specialiseren op een deelactiviteit



Hoe meer de competenties in de waardeketen uiteenlopen, waardoor het lastiger is om alle competenties in eigen huis te hebben.

Wanneer de markt of samenleving waarde hecht aan innovatie en ook nog snelle responstijden verwacht, dan zijn de schakels van de keten meer op elkaar aangewezen. De bedrijfsstijlen maatschappelijk innovator en

maatschappelijk vastgoedondernemer

kenmerken zich door differentiatie en vernieuwing van producten en diensten. Keten- en netwerkvorming zal op basis van de bovenstaande randvoorwaarden hierop eerder van toepassing zijn, dan bij de ‘ traditionele’bedrijfsstijlen sociale woningbelegger en beheerder. Echter voor deze ‘ bestendigers’ligt de behoefte niet in verbreding maar gewoonweg hun kernprocessen verbeteren. Ook voor hen kan keten- en netwerkvorming een optie zijn. Bijvoorbeeld: wanneer een corporatie de bedrijfsstijl sociale woningbelegger kiest, kan zij net als haar ‘ collega’ s’institutionele vastgoedbeleggers een gelijk ondernemingsmodel te kiezen door delen van het asset management en property management uit te besteden en/of door partners te zoeken voor ketenintegratie. Het

resultaat

is

een

oordeel

of

keten-

of

netwerkvorming

(respectievelijk

partnermanagement) wel of geen serieuze en noodzakelijke optie is voor de corporatie. Vraag 2.1

Relevantie partnermanagement(ketenof netwerkvorming)?

Tijdens de strategische analyse kunnen op basis van de interne analyse de kerncompetenties worden benoemd. Vervolgens kan worden beoordeeld of de corporatie als ‘ klassiek’bedrijf haar ambities zelf kan realiseren? Zo niet dan kunnen fusie of ketenof netwerkvorming (partnermanagement) een uitkomst bieden. In beide gevallen is het zaak om te beoordelen op welke onderdelen (in de keten of netwerk) de corporatie versterking behoeft. Een kenmerk van vastgoed is de verbondenheid met de locatie en alle andere partijen die ook een sterk geografisch gerelateerd werkgebied hebben. In de definitie van Berenschot heeft ketenvorming

geen betrekking op eenmalige projecten. Echter, veel projecten of 46 - 116

programma’ s waar corporaties bij betrokken zijn hebben een lange doorlooptijd. Denk daarbij

aan

integrale

leefbaarheidprogramma’ s

of

gebiedsontwikkelingsprojecten.

Uitgangspunt in dit onderzoek is dat bij projecten of programma’ s ketenof netwerkvorming wel degelijk van toepassing kan zijn. Temeer veel projecten of programma’ s tot de kernprocessen van veel corporaties (gaan) behoren. In dit onderzoek wordt primair gesproken over partnermanagement (in een keten of een netwerk) voor onbepaalde of bepaalde tijd. Omdat organisaties om verschillende redenen partners zoeken, ontstaan ook diverse

soorten

allianties

of

samenwerkingsverbanden.

Harbison

en

Pekar

(1995)

onderscheiden horizontale, diagonale en verticale allianties (zie onderstaande figuur):

Voorbeelden Horizontale, verticale en diagonale samenwerking of allianties. •Horizontaal: het bundelen van krachten in bijvoorbeeld een vastgoedbedrijf of projectontwikkelorganisatie; •Verticaal: de samenwerking met de buurtbemiddelingsorganisatie –het eerste signaal komt binnen bij de corporatie, deze schakelt vervolgens de buurtbemiddelingsorganisatie in. •Diagonaal: de samenwerking met een zorginstelling waardoor vraag en aanbod van wonen en zorg beter op elkaar worden afgestemd. Horizontale en verticale en diagonale allianties Heemskerk e.a. (2007, p. 9)

In de methodiek staat partnermanagement voor (min of meer) gelijkwaardige samenwerking of allianties van de corporatie met andere (profit en non profit) organisaties in een ketenof netwerkstructuur. Definitie partnermanagement Heemskerk (2007) definieert partnermanagement als: ‘ Bij partnermanagement gaat het om een niet-vrijblijvende relatie tussen twee of meer organisaties met als doel samen complexe maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Deze organisaties kunnen (deels) dezelfde activiteiten uitvoeren en/of andere taken als kernactiviteit hebben. Samen met twee of meer partners worden producten en of diensten ontwikkeld en activiteiten opgezet die helpen om de gestelde maatschappelijke doelen te halen. De duur van de samenwerking kan voor bepaalde of onbepaalde tijd zijn. In het samenwerkingsverband worden afspraken gemaakt over tijd, geld, informatie, organisatie en kwaliteit, is een taak- en rolverdeling en zijn lange termijndoelen helder geformuleerd’ 3.4.4.2 Waardesysteem Het doel van deze stap is om de (belangrijkste) voortbrengingsketens (zie onderstaande figuur) in kaart te brengen en de functies, rollen en (kern)competenties per schakel of functie vast te stellen.

Tier 2 Leveranciers Competenties Bedrijf 1 Competenties Bedrijf 2 Competenties Bedrijf 3

Tier 1 Leveranciers

Tier 1 Klanten KETEN 1

Competenties x

Competenties z

Totaal overzicht van de ketenstructuur

Competenties corporatie KETEN 2

Competenties A

Competenties C

Tier 2 Klanten Klanten Bedrijf K1 Klanten Bedrijf K2 Klanten Bedrijf K3

Bron: Berenschot (2006), aangepast

47 - 116

In deze stap wordt de totale huidige (en mogelijk toekomstige) voortbrengingsketen of netwerken van de corporatie in kaart gebracht. Corporaties maken onderdeel uit van meerdere voortbrengingsketens. Het is in ieder geval zaak om de belangrijkste daarvan in kaart te brengen. Op basis hiervan ontstaat inzicht in de diverse functies, rollen en competenties van de corporatie in de verschillende voortbrengingsketens. Voorbeelden van voortbrengingsketens in de corporatiepraktijk zijn: Traditioneel

Keten- of netwerkvorming

o.b.v. inkoopcontracten Onderhoudsklachten

Planmatig onderhoud

o.b.v. meerjarige prestatiecontracten

Per klacht beoordeelt de opzichter wat er

Aannemer beoordeeld klachten en verhelpt

gedaan moet worden, vraagt offerte aan en

deze binnen prestatienormen en binnen

geeft opdracht aan aannemer.

budget

Opdracht per project/complex

Technische Conditie bouwdelen < 2,8 en budget per woning is per jaar is €xx,=

Duurzame

Partijen werken samen op projectbasis aan

Partijen leveren hun aandeel op basis van

gebiedsexploitatie

afzonderlijke projecten.

programmaprestaties gebaseerd op een gemeenschappelijk business case

Projectontwikkeling

Ontwikkelaar, aannemer en corporatie

Werken intensief samen op basis van

werken samen o.b.v. projectafspraak

meerjarige doelstellingen

Het resultaat is een totaal overzicht van de ketenof netwerkstructuur; het waardesysteem. Per schakel in de keten of het netwerk zijn de functie, de rol en bijbehorende kerncompetenties in kaart gebracht. Vraag 2.2

Hoe ziet de ketenof het netwerk er uit?

Om de verschillende functies of activiteiten en rollen van corporaties in de keten(s) of netwerk(en) waar zij werkzaam zijn te kunnen duiden is voor de methode het instrument ‘ PRAM’(positionering activiteiten en rollen model) ontwikkeld. Het model is opgebouwd uit de ‘ de gronden vastgoedbedrijfskolom’en de ‘ overige bedrijfskolommen’ . Het model is samengesteld door een aantal modellen te combineren: 

De horizontale as (‘ gronden vastgoedkolommen’ ) is opgebouwd uit het waardecreatie proces van Hesp en Rompelberg (2007).



Op de verticale as zijn de vier (vastgoed) managementniveaus van Miles (2000): allocatie

vermogen,

portfolio

management,

asset

management

en

exploitatie

management toegepast. Andere auteurs zoals bijvoorbeeld ook van Wolters en Verhage (2001), Driel(2003), Van Gool(2007), Vlak (2008) passen een vergelijkbare indeling toe. 

Vervolgens zijn op basis van de gedachte van (de piramide van) Maslow21 in het verlengde

van

de

‘ grond-

en

vastgoedbedrijfskolommen’ de

‘ overige’ (niet-

vastgoed)bedrijfskolommen gepositioneerd.

21

Abraham Harold Maslow (Brooklyn, 1 april 1908 - California, 8 juni 1970) was een Amerikaans

klinisch psycholoog http://nl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow 48 - 116

PRAM Positionering Rollen Activiteiten Model

NIVEAU Toewijzen

NIVEAU

Grond- en vastgoedbedrijfskolommen

Ontwikkelaar

Belegger

Gebruiker

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

Grondkapitaal verschaffen

Ontwikkelkapitaal verschaffen

Vastgoedkapitaal verschaffen

Bedrijfsmiddelen verschaffen

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

Grondbedrijf

Ontwikkelbedrijf

Portefeuille Management

Corporate Real Estate Management

Portefeuille

NIVEAU Wijken en buurten

NIVEAU vastgoedobject


Grond

Veiligheid

Zorg

Welzijn

Educatie

Werk

Recreatie

Cultuur

FUNCTIE Financiers en (maatschappelijk) entrepreneurs die middelen investeren respectievelijk budgetten toekennen aan maatschappelijke en/of commerciële ondernemingen

FUNCTIE Politiekorps

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

Gebiedsmanagement

Projectontwikkeling

Asset Management

Vastgoed Management

Veiligheidsprogramma’ s ontwikkelen en afstemmen

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

FUNCTIE

Weg & waterbouw

Woning & utiliteitsbouw

Beheer

Facility Management

Toezicht houden

Zorginstelling

WelzijnsInstelling

OnderwijsInstelling

ArbeidsBureau

SportVereniging

Culturele Instelling

Zorgprogramma’ s

Welzijnsprogramma’ s

Onderwijsprogramma’ s

WerkGelegenheidsprogramma’ s

SportProgramma’ s

Culturele Programma’ s

Zorgdiensten

Maatschappelijk werk

Lesgeven

Arbeidsbemiddeling

Coachen

Toneelvoorstelling

Consument & Burger

In feite is de functie van PRAM een vereenvoudigde weergave van het waardesysteem. PRAM doet daarmee de werkelijkheid geweld aan, maar het voordeel is echter wel dat de methodiek beschikt over een uniform instrument om de te onderscheiden functies in ketens en netwerken (vanuit het perspectief van de corporatie) inzichtelijk te maken. Definitie waardesysteem Het waardesysteem is een (visuele) weergave van de totale voortbrengingsketen(s) of netwerken waarin de corporatie als maatschappelijke onderneming werkzaam is en of een (duurzame) relatie mee heeft of wil hebben. Waarbij de functies en bijbehorende activiteiten en taken duidelijk zijn te onderscheiden, te definiëren en te normeren. Vraag 2.3

Belang functie voor de corporatie?

In PRAM zijn op hoofdlijnen alle mogelijke functies in de Grond-, Ontwikkel-, Beleggers en Gebruikers kolom weergegeven. Het instrument is een hulpmiddel voor corporaties (en de methodiek) om de functies (bestaande uit een set met waardecreërende activiteiten of taken) te benoemen die voor de corporatie nodig zijn om haar missie en hoofddoelen te kunnen realiseren. De vraag is echter wanneer een functie relevant of van belang is voor een corporatie? Dat kan alleen wanneer de functies (in PRAM) op z’ n minst goed zijn gedefinieerd en bij voorkeur ook zijn genormeerd. Veel corporaties geven bijvoorbeeld aan dat zij aan gebiedsontwikkeling doen. De eerste vraag die gesteld kan worden is hoe de corporatie gebiedsontwikkeling definieert? De tweede vraag die gesteld kan worden is of de functie ook een substantieel onderdeel is van de onderneming? In PRAM zijn de functies daarom èn gedefinieerd èn voorzien van een norm. Een norm die vooralsnog arbitrair is en naar voortschrijdend inzicht uiteraard aangepast kan worden. Voorbeeld functie ‘ gebiedsontwikkeling’ Definitie: gebiedsontwikkeling betreft het voor eigen rekening en risico (naar rato) integraal herontwikkelen van een gebied inclusief bouwen woonrijpmaken. Norm: Een corporatie houdt zich substantieel bezig met gebiedsontwikkeling wanneer zij als gebiedsontwikkelaar voor eigen rekening en risico (naar rato) participeert in één gebiedsplan per 5000 woningen eigen woningvoorraad. Met andere woorden een corporatie met 5000 woningen die participeert in één gebied is een gebiedsontwikkelaar. De verwachting is overigens dat in de praktijk het aantal corporaties dat voldoet aan deze definitie en norm relatief beperkt is.

49 - 116

Het begrip leefbaarheid komt niet voor in PRAM. De veronderstelling is dat leefbaarheid (verbeteren) wordt gerealiseerd door een effectieve combinatie van verschillende functies. Er zijn corporaties die een rol willen spelen sociaal-, culturele-, economische-, educatieve, zorg en/of welzijns functies. In PRAM zijn deze functies ondergebracht onder de noemer ‘ overig’ of ‘ niet-vastgoedbedrijfskolommen’Ook hier kan de vraag worden gesteld wat de corporatie verstaat onder niet-vastgoedfuncties. In de praktijk blijkt dat corporaties in zeer beperkte mate activiteiten verrichten in deze niet-vastgoedfuncties, Veelal is er sprake van een (eenmalige) subsidie voor bijvoorbeeld een buurtfeest. Voorbeeld bedrijfskolom onderwijs Wat doet de corporatie aan onderwijs? Is zij ‘ ondernemer’ ? Met andere woorden een schoolinstelling Is zij ‘ programmeur’ ? Zij houdt zich bezig met de programmering, ontwikkeling en afstemming van opleidingsprogramma’ s. Of, levert zij ook daadwerkelijk onderwijs(lessen) Norm: Een corporatie houdt zich substantieel bezig als: 

Educatieve ondernemer, wanneer zij (op z’ n minst) een verbinding is aangegaan met een onderwijs instelling.



Programmeur of ontwikkelaar, wanneer zij actief participeert (door middel van personele en/of financiële inzet) in de programmering van onderwijsprogramma’ s



Leverancier, wanneer zij daarvoor minimaal X % fte’ s in dienst heeft met als functie ‘ onderwijs geven’

In de praktijk zullen zeer weinig corporaties naar verwachting voldoen aan deze definitie en norm.

Het begrip functie22 kan concreet toegepast worden bij het ontwerpen of herzien van een organisatie, een project of het takenpakket van een bepaalde medewerker. In deze context heeft het begrip functie de betekenis van resultaat, doel of het nuttig effect. Een goed onderscheid tussen functie en taak is belangrijk om onder andere: 

de samenhang en de afstemming tussen taken goed te kunnen behartigen;



niet te verdrinken in eindeloze opsommingen van taken;



goed te kunnen beoordelen of de afzonderlijke taken goed worden uitgevoerd;



gemakkelijker te kunnen vaststellen wanneer taken niet meer zinvol zouden kunnen worden voortgezet;



alert te zijn op alternatieve aanpakken, waarmee hetzelfde doel wellicht met minder kosten en/of risico's bereikt kan worden;



te kunnen beoordelen of de kerncompetenties waarover de corporatie beschikt nog adequaat zijn.

In het onderstaande PRAM model zijn de functies van de ‘ niet-vastgoedactiviteiten’ samengevat, omdat deze (afzonderlijk) buiten het bereik van dit onderzoek vallen. De functies voor de gronden vastgoedbedrijfskolommen zijn gedefinieerd, maar niet verder uitgewerkt in een set met afzonderlijk taken en activiteiten.

22

http://nl.wikipedia.org/wiki/Functie_(taak) 50 - 116

Grond- en Vastgoed Bedrijfskolom

Grondkolom

Ontwikkelkolom

Beleggerskolom

‘ Overige’ niet vastgoed bedrijfskolommen

Gebruikerskolom

Grondkapitaal

Ontwikkelkapitaal

Vastgoedkapitaal

Bedrijfsmiddelen

Ondernemingskapitaal

Verschaffen van kapitaal voor grondaankoop, ontwikkeling en beheer.

Verschaffen van kapitaal voor vastgoedontwikkeling

Verschaffen van vastgoedbeleggingskapitaal

Verschaffen van kapitaal aan bedrijven voor financiering vastgoedbedrijfsmiddelen.

Verschaffen van kapitaal aan zorg-, onderwijs, culturele instellingen e.d.

Grondbedrijf

Ontwikkelbedrijf


Corporatie Real Estate Management

Ondernemers

Ruimtelijke ordening: ‘ managen grondportefeuille’

Verwerven en opbouwen ontwikkelportefeuille.

Structureren portefeuille en sturen op rendements- en risicodoelstellingen

Strategie vastgoedbedrijfsmiddelen: eigendom, huur en/of lease

In de zorg, het onderwijs, welzijn, cultuur e.d.

Gebieds Management

Projectontwikkeling

Asset Management

Vastgoed Management

Ontwikkelen en managen van een gebied.

De ontwikkeling van een gebied en/of vastgoedobject.

Samenstellen portefeuille: aan- en verkoopbeleid, objectstrategie en beleid

Objectbeleid: aan- en verkoop, renoveren, huren of afstoten.

Weg- en waterbouw

Woning- & utiliteitsbouw

Beheer

Facility Management

Realiseren en onderhoud van vastgoed

Exploiteren: beheer, verhuur, administratie, onderhoud van de vastgoedobjecten.

Realiseren en onderhouden infrastructuur gebieden

Hospitality-, facility- propertu en parkmanagement.

Programmamanager Ontwikkelen, regisseren coördineren of matchen van (niet vastgoed) diensten en programma’ s.

Leverancier Verlenen van operationele diensten en/of producten.

Consument & Burger

In het onderstaande model zijn de functies genormeerd. Doel van deze normering is om bij het beantwoorden van de bijbehorende vraag een referentiepunt te hebben. De normering kan uiteraard naar voortschrijdend inzicht worden aangepast en verbeterd. Grond- en Vastgoed Bedrijfskolom

Grondkolom

Ontwikkelkolom

Beleggerskolom

Gebruikerskolom


Grondkapitaal

Ontwikkelkapitaal

Vastgoedkapitaal

Bedrijfsmiddelen


NORM > 5% balans corporatie reserveren voor grondposities.

NORM > 25 % belang in Ontwikkelbedrijf en ontwikkelbedrijf heeft in ‘ pijplijn’> 15% balans corporatie per jaar

NORM: voor corporatie is vastgoedbeleggen een aparte functie en professie. Werkwijze is vergelijkbaar met institutionele belegger

NORM: de financiering in bedrijfs o.g. > 5% balans

NORM: investering in of financiering van > 5% balans corporatie

Grondbedrijf

Ontwikkelbedrijf


Corporate Real Estate Management

Ondernemer

NORM: > 15% van vastgoedvoorraad kan worden ontwikkeld. Of: kan opereren als zelfstandig (winstgevend) grondbedrijf

NORM: ‘ pijplijn’> 15% huidige vastgoed-voorraad corporatie. Of: kan opereren als zelfstandig (winstgevend) ontwikkelbedrijf

NORM: professioneel portefeuille management. Vastgoedbeleggingsplan w.o: doelstellingen differentiatie risico- en rendementsprofielen.

NORM: (strategische) consultancy werkzaam-heden voor bedrijfs-portefeuille professionele gebruiker > 10 % eigen vastgoedportefeuille

NORM: de onderneming(en) vertegenwoordigen een waarde van > 5% balans corporatie

Gebieds Management

Projectontwikkeling

Asset Management

Vastgoed Management

Programmamanager

NORM: 1 gebiedsplan per 5.000 woningen woningvoorraad

NORM: > ‘ pijplijn’> 5% realisatie van vastgoedvoorraad.

NORM: professioneel asset management. Per fonds en/of wijk doelstellingen: acquisitieen dispositie en objectperformance

NORM: (tactisch) vastgoedmanagement voor bedrijfsportefeuille professionele gebruiker > 10 % eigen vastgoed-portefeuille

NORM: corporatie ontwikkelt zelf (additionele) diensten en programma’ s > 5% huuromzet vastgoed

Weg- & Waterbouw


Beheer

NORM: voert zelf nieuwbouw en/of onderhoud en renovatie werkzaamheden uit en/of organiseert deze zelf door uitbesteding.

NORM: levert zelf operationele diensten en/of organiseert deze zelf door uitbesteding.

NORM: voert zelf infrastructurele werken uit en/of organiseert deze zelf door uitbesteding.

Facility Management NORM: levert zelf operationele diensten en/of organiseert deze zelf door uitbesteding. (ook VvE beheer is hier van toepassing)

Leverancier of producent NORM: De corporatie geeft direct opdracht en/of verleent zelf diensten en/of produceert zelf

Consument & Burger

51 - 116

Definitie of omschrijving belang functie Met een functie realiseert de corporatie een specifiek doel of resultaat. Een functie bestaat uit een set met op elkaar afgestemde taken of activiteiten. De corporatie bepaalt aan de hand van bijvoorbeeld PRAM welke functies voor haar van belang zijn. Vraag 2.4 Rol per functie (of schakel)? De corporatie kan vervolgens beoordelen op welke wijze de activiteiten of taken (binnen een functie) worden uitgevoerd: Rol

Traditioneel

Partnermanagement

Inkoop- en aanbestedingscontracten

Prestatiecontracten of strategische allianties

1 - Zelf doen

Zelf doen

Zelf doen als schakel in keten

2 –Mengvorm

Zelf doen / uitbesteden

Activiteiten door zowel zelf doen en door partners

3 - Andere partijen

Uitbesteden

Activiteiten door partners.

Definitie rol De rol is een omschrijving van de (specifieke) taken die een onderneming heeft binnen een functie: zelf doen, uitbesteden of een mix daarvan. Vraag 2.5

(Kern)competenties per functie (of schakel)?

Op basis van de functieomschrijving en bijbehorende taken of activiteiten kunnen de (kern)competenties worden benoemd. Definitie kerncompetentie Een pakket bekwaamheden en technologieën dat de corporatie in staat stelt haar klanten en de (lokale)samenleving een bepaald voordeel te verschaffen. Er is sprake van een (kern)competentie wanneer de corporatie een (ongeveer) gelijke prestatie met inzet van (ongeveer) gelijke middelen kan verrichten als aanbieders op een specifiek werkgebied (functie). 3.4.4.3 Kerncompetenties en ketenbehoefte Het doel is om te beoordelen wat het onderscheidend vermogen van de corporatie ten opzichte van haar partners en beoordelen waar samenwerking gewenst of zelfs (hard) nodig is. In deze stap worden de eigen kerncompetenties afgezet of getoetst aan die van de concurrenten en (toekomstige) partners. Is de gepercipieerde kerncompetentie van de corporatie wel zo onderscheidend als de corporatie zelf denkt? Berenschot (2004) stelt dat ondernemingen op basis van deze analyse het aantal kerncompetenties naar beneden bijstellen. Dit zelfde beeld schetsen ook Hamal en Prahalad (2006). Op basis van deze analyse wordt de belangrijkste toegevoegde waarde van de corporatie als (mogelijke) partner in de keten of het netwerk duidelijk. Het geeft tevens inzicht op welke gebieden intensieve samenwerking het meest gewenst of zelfs noodzakelijk is. Op basis van dit inzicht kan de corporatie een aantal strategische opties opstellen (zie ook strategische planning) op welke wijze zij vorm en inhoud wil geven aan partnermanagement in de keten of het netwerk.

52 - 116

Het resultaat is een set met (kern)competenties, identificatie waar samenwerking nodig is en een aantal strategische opties voor partnermanagement. Dit inzicht kan overigens ook gebruikt worden voor overwegingen om wel/niet te fuseren en/of traditionele in- of uitbesteding. Vraag 2.6

Hoe onderscheidend zijn (kern)competenties van de onderneming?

Op basis van de analyse ‘ wat zijn mijn (kern)competenties?’(zie strategische planning) kan de corporatie aan de hand van de beschreven kerncompetenties in de ketenof het netwerk hertoetsen of de benoemde (kern)competenties wel echt (kern)competenties zijn. Definitie onderscheidende kerncompetentie Nogmaals toetsen of de benoemde (kern)competenties wel onderscheidend genoeg zijn ten opzichte van andere aanbieders respectievelijk potentiële partners. Vraag 2.7

Waar is partnermanagement het meest nodig of gewenst?

In de voorafgaande vragen is beoordeeld welke functies van belang zijn, welke rol de corporatie per functie wil spelen en of zij over de gewenste kerncompetenties beschikt. Vervolgens kan worden beoordeeld welke (type) partners een goede aanvulling kunnen zijn op haar eigen werkzaamheden. Definitie partnermanagement nodig en gewenst Beoordelen welke type partners met welke kerncompetenties een grote toegevoegde waarde kunnen hebben voor de corporatie. NB: in geval van fusie of traditionele in- en uitbesteding is de zelfde vraag van toepassing. Vraag 2.8

Strategische opties ondernemingsmodel

Op basis van de voorafgaande vragen kan de corporatie een aantal strategische opties benoemen. In feite een aantal varianten op een ondernemingsmodel. Dat kan één ondernemingsmodel zijn, maar afhankelijk van de verschillende ketens waarin de corporatie werkzaam is of wil zijn, kan er sprake van meerdere ondernemingsmodellen zijn. Afgeleid van

de

modellen

van

Weill

of

Berenschot

kan

de

corporatie

één

of

meerdere

ondernemingsmodellen typeren. Grond- en Vastgoed Bedrijfskolom

Grondkolom

Ontwikkelkolom

Beleggerskolom

Gebruikerskolom

Grondkapitaal

Ontwikkelkapitaal

Vastgoedkapitaal

Bedrijfsmiddelen

Verschaffen van kapitaal voor grondaankoop, ontwikkeling en beheer.

Verschaffen van kapitaal voor vastgoedontwikkeling

Verschaffen van

Verschaffen van kapitaal aan bedrijven voor financiering vastgoedbedrijfsmiddelen.

Grondbedrijf

Ontwikkelbedrijf

Ruimtelijke ordening: ‘ managen grondportefeuille’

De Corporatie als vastgoedbeleggingskapitaal Ontwikkelende Belegger

Verwerven en opbouwen ontwikkelportefeuille.

De corporatie als gronden projectGebieds Management Projectontwikkeling ontwikkelbedrijf Ontwikkelen en managen van een gebied.

De ontwikkeling van een gebied en/of vastgoedobject.

Weg- en waterbouw


De Portefeuille Beleggende Management corporatie

Structureren portefeuille en sturen op rendements- en risicodoelstellingen

Asset Management Samenstellen portefeuille: aan- en verkoopbeleid, objectstrategie en beleid

De corporatie als financier

De beherende Beheer corporatie Exploiteren: beheer, verhuur, administratie, onderhoud van de vastgoedobjecten.


De corporatie als maatschappelijk entrepreneur

Verschaffen van kapitaal aan zorg-, onderwijs, culturele instellingen e.d.


Ondernemers

Strategie vastgoedbedrijfsmiddelen: eigendom, huur en/of lease

In de zorg, het onderwijs, welzijn, cultuur e.d.

De corporatie als integrale bedrijfsVastgoed Management huisvester Objectbeleid: aan- en verkoop, renoveren, huren of afstoten.

De corporatie als Wijkregisseur of programmamanager

De corporatie Realiseren en onderhouden Realiseren en onderhoud van als contractor infrastructuur gebieden vastgoed vastgoed


Facility Management Hospitality-, facility- propertu en parkmanagement.

De Programmamanager corporatie als sociaal ondernemer

Ontwikkelen, regisseren coördineren of matchen van (niet vastgoed) diensten en programma’ s.

Leverancier Verlenen van operationele diensten en/of producten.

De corporatie als all found facilitair bedrijf

Consument & Burger

53 - 116

In de bovenstaande figuur zijn op basis van het PRAM-model een aantal classificaties van ondernemingsmodellen gegeven: 

De beleggende corporatie is te vergelijken met een institutionele belegger die heel veel beherende taken uitbesteed. Niks aan projectontwikkeling doet, maar wel vastgoed aan (laat) kopen. Deze corporatie heeft een goed netwerk en is goed geïnformeerd



De

wijkregisseur

heeft

vastgoed,

maar

is

vooral

een

netwerkcorporatie

met

partnermanagement als belangrijkste kerncompetenties. 

De corporatie als gebieds- en projectontwikkelaar heeft zelf veel goed gekwalificeerde ontwikkelaars in dienst, locatie analisten en onderhoud een goed netwerk met bijvoorbeeld gemeenten en ontwikkelende bouwers.



De beherende corporatie zal ongetwijfeld wel wat doen aan portfolio en asset management, maar naar tijd en capaciteit gemeten zal dat minimaal zijn ten opzichte van haar beherende activiteiten.

Definitie strategische opties partnermanagement Typeren van het (de) ondernemingsmodel(len) en benoemen van de relevante functies en de rol van de corporatie daarin. En aangeven waar partnermanagement relevant is. Vraag 2.9

Welke bedrijfsstijl past het meest bij de gekozen functies?

Wanneer de corporatie heeft bepaald welke functies van belang zijn, dan kan de meest passende bedrijfsstijl worden vastgesteld. Dat is de bedrijfsstijl die het best past op bij een specifieke verzameling van functies die van belang zijn. In PRAM zijn de vier bedrijfsstijlen geprojecteerd (zie onderstaande figuur). Uiteraard kan het zo zijn dat een corporatie met een bedrijfsstijl maatschappelijk innovator ook projecten ontwikkeld. Het uitgangspunt is echter dat de functie projectontwikkeling het meest van toepassing is op en van belang is voor een corporatie met de bedrijfsstijl maatschappelijk vastgoedondernemer. Op basis van dit uitgangspunt geldt per bedrijfsstijl de volgende verzameling van functies: Grond- en Vastgoed Bedrijfskolom

Grondkolom

Ontwikkelkolom

Beleggerskolom

Gebruikerskolom


S.woningbelegger Grondkapitaal

Ontwikkelkapitaal

Vastgoedkapitaal

Bedrijfsmiddelen




M.vastgoedondernemer Grondbedrijf

Gebieds Management

Ontwikkelbedrijf

Projectontwi kkeling

Asset Management

Vastgoed Management

Ondernemer

Programmamanager M.Innovator

Weg- en waterbouw


Beheer S.Woningbeheerder Consument & Burger

Facility Management

Leverancier

Toelichting Het accent van de sociale woningbeheerder ligt vooral op het leveren van woondiensten. Deze corporatie zal met name inzetten op beheer en verhuur van woningen, maar mogelijk ook het ontwikkelen van nieuwe woondiensten, huur- en contractvormen. Het accent van de sociale woningbelegger ligt vooral op het creëren van financiële beleggerswaarde. Deze corporatie zal daarom veel waarde hechten aan de functie ‘ vastgoedbelegger’ , waarbij sturen op rendement en risico belangrijk is.

De maatschappelijk vastgoedondernemer wil zijn vastgoedportefeuille differentiëren en vindt meerdere functies binnen de gronden vastgoedbedrijfskolommen van belang. Een corporatie die het breedste werkgebied heeft binnen de gronden vastgoedbedrijfskolommen.

De maatschappelijk innovator heeft de breedste kijk op haar werkgebied. Heeft zeer waarschijnlijk ook een sterke affiniteit bij een integrale aanpak van buurten en wijken.

Definitie of omschrijving keuze bedrijfsstijl op basis van de gekozen functies Op basis van de uitkomsten van ‘ de architectuur van de onderneming’kiest de corporatie de bedrijfsstijl die het meest bij haar past bij de combinatie van functies.

54 - 116

3.4.4.4 Ondernemingsmodel Het doel van deze stap is om te beoordelen of het huidige ondernemingsmodel is afgestemd op de strategische planning (deel I) en de vastgoedstrategie en vastgoedportefeuille (deel III). Vervolgens kan op basis hiervan het gewenste ondernemingsmodel worden benoemd. Mogelijk dat de corporatie concludeert dat er sprake is van meerdere of een portefeuille aan ondernemingsmodellen. Het resultaat is de beoordeling of verandering van het ondernemingsmodel gewenst of noodzakelijk is. Het verder ontwerpen van het ondernemingsmodel valt buiten het onderzoeksgebied van dit onderzoek. Vraag 2.10

Past het huidige ondernemingsmodel?

Op basis van de gemaakte keuzen in de strategische planning (deel I) is in de voorafgaande vragen beoordeeld welke functies van belang zijn en welke rol de corporatie wil spelen per functie. Het resultaat hiervan is één of meerdere ondernemingsmodellen en een bedrijfsstijl die het meest van toepassing is. De corporatie moet tevens beoordelen of de gekozen functies en rollen ook passen op haar vastgoedstrategie en vastgoedportefeuille (deel III). Het beoordelen van het belang van de verschillende functies is afhankelijk van de: 

algemene portefeuille strategie (portefeuille management),



de

afzonderlijke

strategieën voor de

verschillende

geografische

gebieden of te

onderscheiden vastgoedfondsen (asset management) 

de te onderscheiden strategieën voor de individuele complexen (property management).

Een corporatie die in omvang een grote vastgoedportefeuille heeft over meerdere gemeenten in combinatie met een grote transformatie- en differentiatieopgave en deze op gebiedsniveau wil realiseren door een combinatie van aankoop-, verkoop-, sloop- en (her)ontwikkelings strategieën zal veel functies van belang vinden. Een corporatie die echter haar huidige vastgoedportefeuille wil consolideren. Maar vooral veel klantwaarde wil leveren, zal de functie property management (beheer en verhuur) vooral van belang vinden. Definitie of omschrijving passendheid ondernemingsmodel Het ondernemingsmodel wordt getoetst aan de hand van de gekozen functies en rollen daarbinnen. Deze keuzen zijn afgeleid van de keuzen die zijn gemaakt in de strategische planning (deel I) en vastgoedsturing (deel III). Vraag 2.11

Vitale coalities, hebben we de juiste partners

De volgende vraag is of de corporatie beschikt over de juiste partners. Een vraag die direct kan worden afgeleid van het inzicht Definitie Beoordeling of de corporatie beschikt over de juiste partners. Vraag 2.12

Ontwerpen ondernemingsmodel

Op basis van de voorafgaande vragen en nadat ook deel III definitief is afgerond kan wanneer nodig een nieuwe ondernemingsmodel worden ontworden. Dit valt verder buiten het bereik van dit onderzoek 55 - 116

Definitie ontwerpen ondernemingsmodel Ontwerpen van een nieuw ondernemingsmodel dat past op de strategische keuzen van de corporatie. Vraag 2.13 Afhankelijk

Welke partners worden benaderd voor welke samenwerkingsvorm van

het

gekozen

ondernemingsmodel,

de

strategische

planning

en

de

vastgoedstrategie kan de corporatie voor zover nodig op zoek gaan naar nieuwe partners. Dit valt verder buiten het bereik van dit onderzoek. Definitie of omschrijving benadering potentiële partners Opstellen criteria waaraan de partners moeten voldoen. Vervolgens een lijst met kandidaten opstellen en een plan van aanpak om de partners te benaderen.

3.5 Waarde creërende processen 3.5.1 Inleiding Het proces van waarde toevoegen is eigenlijk waarom het gaat. Hardjono (2004, blz.35) stelt: ‘ volgens de opvatting achter het EFQM23/INK-managementmodel gaat het bij procesanalyse erom te ontdekken waar in het proces aan waardetoevoeging wordt gedaan. Het

gaat

dan

altijd

om

waardetoevoeging

in

de

ogen

van

de

stakeholder:

de

klant/leverancier, de medewerker, de maatschappij, de subsidiegever, budgetverstrekker of aandeelhouder, of het management. Zij zullen op hun beurt voor deze waardevermeerdering moeten ‘ betalen’ , zodat de organisatie in haar eigen onderhoud kan voorzien.’ Hardjono (2004, blz. 95) noemt processen ‘ het hart’van het de organisatie. Omdat processen de verbinding leggen tussen voorwaarden (leiderschap, medewerkers, strategie & beleid en middelen) en resultaten. Met de processen vervult de organisatie haar taken, realiseert ze haar doelstellingen en verzekert ze haar bestaansrecht. Een tweede aspect van ‘ hart van de organisatie’is dat de identiteit van de organisatie en haar onderscheidend vermogen het meest in processen naar voren komen. De kerncompetenties van de organisatie zijn in de processen als het ware verankerd en de specifieke wijze die de organisatie uniek maakt, komt erin tot uiting. Daarmee zijn de processen de basis om competitief voordeel te behalen ten opzichte van andere organisaties. Of anders gezegd: de processen zijn voor de corporatie de basis om die dingen te kunnen doen die de markt of overheid niet kan of wil oppakken. 3.5.1.1 Doel en functie vastgoedsturing Vastgoedsturing is een belangrijke schakel tussen de missie en de uitvoering van de corporatie

als

meerdere

functies,

maatschappelijk

ondernemer

met

vastgoed.

Vastgoedsturing

verbindt

- of aggregatie-, beleids- en managementniveaus -, van

de

onderneming. Vastgoedsturing is daarmee een middel om gecoördineerd de vastgoedportefeuille van de corporatie te structureren, samen te stellen en te exploiteren. Het succes van vastgoedsturing is af te meten aan de doeltreffendheid waarmee de maatschappelijke onderneming er in slaagt haar vastgoedportefeuille af te stemmen op de missie en

23

European Business Excellence Model 56 - 116

hoofddoelen van de onderneming. Dat betekent dat de corporatie in staat moet zijn om haar strategie te vertalen naar de deelprocessen, zoals de voorbereiding en uitvoering van diverse projecten, aan- en verkoop van vastgoed, de dagelijkse exploitatie zoals de verhuur, beheer, onderhoud, en huismeesterdiensten. Vastgoedsturing gaat voor veel corporaties tegenwoordig verder dan het formuleren van beleid voor een complex of vastgoedobject. De volgende vragen illustreren dat: 

Hoe structureren we onze vastgoedportefeuille? Gaan we meer spreiden (diversificeren) of specialiseren (focussen) of beperken we ons tot het verleggen van accenten? Welk rendement en risicoprofiel streven we na en in welk tempo (actief of passief) willen wij de vastgoedportefeuille verbeteren of zelfs transformeren?



Hoe gaan we ‘ onze’wijken, buurten

of ‘ vastgoedfondsen’samenstellen? Waar en hoe

willen wij als corporatie het verschil maken? Door gebieds(her)ontwikkeling of duurzame gebiedsexploitatie, door aan- en verkoop van vastgoed of door het verbeteren en renoveren van complexen en woningen? 

Hoe gaan we onze vastgoedobjecten, eenheden of woningen exploiteren. Wat is het prijs- en kwaliteitsniveau van onze producten en diensten. Wat is het beheer- en onderhoudsniveau van de vastgoedobjecten, verhuurbare eenheden en woningen ?

Sturen op vastgoed is ook sturen op waarde Waardemanagement24 waarderingsmethoden.

maakt Daar

bij

horen

beleidsontwikkeling financiële

en

gebruik

operationele

van

economische

waardemaatstaven

en

indicatoren bij. Die worden op maat ontwikkeld voor de verschillende functies in de organisatie en voor verschillend gebruik. Maar, waardemanagement gaat niet alleen over geld. Afhankelijk van de missie en ondernemingsdoelen van de corporatie en de functie van het vastgoed kan een onderscheid worden gemaakt in bijvoorbeeld: 

Maatschappelijke waarde, komt ten goede aan de (lokale) samenleving;



Klantwaarde (komt ten goede aan de individuele klant, bijvoorbeeld een huurder)



Financiële (economische of beleggers)waarde (direct en indirect rendement)

Deze drie waarden versterken elkaar meestal en daar waar ze tegenstrijdig zijn kan een expliciete afweging worden gemaakt welke waarde wanneer en in welke situatie voorrang krijgt. De gekozen uitgangspunten in de strategische planning (kader) van de corporatie zijn daarbij richtinggevend. Sturen is ook doelen stellen Vastgoedsturing is complex omdat veel zaken met elkaar in samenhang beoordeeld moeten worden. Om daaraan handen en voeten te kunnen geven, is het zaak om complexe vraagstukken tot de essentie terug te brengen en strategie uitvoerbaar maken. Dat kan onder andere door: 

de strategische thema’ s (prioriteiten) en de waarde waarop de corporatie wil sturen scherp in beeld te krijgen;



strategische keuzen te vertalen naar concrete doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming. Voor zowel de gehele vastgoedportefeuille, de gebieden en/of vastgoedfondsen en de individuele vastgoedobjecten;



24

de doelstellingen kunnen koppelen met oorzaaken gevolgrelaties en de

http://www.waardewaarmaken.nl/waardemanagement/wat_is_waardemanagement.php 57 - 116



de doelstellingen te vertalen naar prestatie indicatoren, normen en concrete initiatieven (maatregelen en activiteiten).

3.5.1.2 Vastgoedsturing in vijf stappen Vastgoedsturing is opgebouwd uit vijf stappen. Deze stappen (zie figuur ‘ vastgoedsturing in vijf stappen’ ) hebben tot doel om uiteindelijk de goede keuzen te kunnen maken op de te onderscheiden niveaus van de onderneming. Deel III. Waarde creërende processen: vastgoedsturing Stappen Niveaus (functies) Structureren Portfolio management Samenstellen Asset management Exploiteren

1. Beleids- en afwegingskader

2. Portefeuille- & marktanalyse

3. Strategie & doelstellingen

4. Investerings programma

5. Plannen & uitvoering

Beleggingsbeleid vastgoedportefeuille

Strategische opties vastgoedportefeuille

Portefeuillestrategie en doelstellingen

Vastgoedvisie

Vastgoedbeleggingsplan

Beleidskader wijken, buurten en evt. ‘ vastgoedfondsen’

Strategische opties wijken, buurten fondsen

Gebiedsstrategieën en doelstellingen buurt A, B etc.

Wijk- of buurtvisie en programma

Wijk (Ontwikkel) Plan

Beleidskader vastgoedobjecten

Strategische opties vastgoedobjecten

Objectstrategieën en doelstellingen object A, B etc.

Complexbeleidsplan

Complex beheerplannen

Property management

Verantwoording opbouw model Het doel van deze stappen is om op de verschillende ‘ aggregatieniveaus’ , functies of management- en beleidsniveaus, keuzen te kunnen maken die onderling samenhangend zijn. Het model in vijf stappen is gebaseerd op onder andere de volgende bronnen: Broeke (1998), Gruis (2001, 2005b), Sureuro (2004), Eskinasi (2006), Van Os (2007) en DEMO Consultants/ Piekhaar (2009)25

3.5.2 Afwegingskader en verkenning Voordat de corporatie weet wat zij moet meten, zullen de doelstellingen helder moeten zijn, en de doelstellingen kunnen pas worden geformuleerd wanneer de strategie (helder) is beschreven. Vastgoedsturing richt zich op het vertalen van de missie en hoofddoelen van de corporatie naar

concrete

activiteiten

en

maatregelen

voor

het

beheer,

verhuur,

verbetering,

verandering of zelfs transformatie van de vastgoedportefeuille en daarbij behorende diensten. Dit betekent dat het strategisch kader (missie, kernwaarden, visie, strategische thema’ s en ‘ toewijzen vermogen’ ) daarvoor een goede basis moeten bieden. Het is tevens van belang om te beoordelen of en in welke mate de aanwezige kennis, ervaring, beleidsplannen en processen binnen de organisatie in overeenstemming is met het ambitieniveau om vastgoedsturing succesvol te kunnen implementeren en actueel te houden. Indien nodig zullen de bestaande beleidsplannen, zoals het vastgoedbeleggingsbeleid, het onderhouds- en kwaliteitsbeleid en het huurbeleid moeten worden geactualiseerd en bijgesteld. Het resultaat van deze stap is om de uitgangspunten en besliscriteria in een beleids- en afwegingskader vast te leggen. Het resultaat is een kader waarbinnen vastgoedsturing verder succesvol uitgewerkt en geïmplementeerd kan worden.

25

Betreft de uitgebreide beschrijving van vastgoedsturing in vijf stappen. 58 - 116

Vragen stap 1 3.1

3.2

3.3

Toelichting beleids- en afwegingskader

Afstemmen strategisch

Is het strategisch kader voldoende duidelijk: missie, visie, groeien

kader corporatie

concurrentiestrategie, doelgroepen en producten en de strategische thema’ s

Ambitie, accent, opdracht

Wat beoogd de onderneming met vastgoedsturing. Wat zijn de te behalen

vastgoedsturing

resultaten?

Beleids- en

Opstellen of aanpassen specifiek of thematisch beleid

afwegingskader: (Strategische) Thema’ s

Wat zijn de prioriteiten waarop de corporatie wil sturen, en wat is de rol van vastgoedsturing.

Thematische

Specifiek beleid voor de verschillende onderwerpen zoals onderhoud-, huur, ZAV en

beleidsplannen

kwaliteitsbeleid e.d.

Maatregelen en

Welke maatregelen en activiteiten kunnen worden toegepast

activiteiten Strategische opties

Wat zijn toepasbare strategieën voor de verschillende aggregatieniveaus: portfolio, gebied en vastgoedobject of zelfs woning

3.4

Beleids- en Beslisboom

Verbinden en combineren maatregelen en strategische opties

Besliscriteria

Criteria voor portefeuille analyse

Condities beoordelen

Is de onderneming ‘ fit for use’m.b.t. het proces vastgoedsturing

Processen

Zijn de verschillende deelprocessen zoals acquisitie, projectontwikkeling, beheer- en onderhoud op orde en voldoende geborgd.

Toetsen bedrijfsstijl (en

Op basis van de nadere uitwerking (na stap 5) vastgoedsturing kan de bedrijfsstijl

ondernemingsmodel)

worden vastgesteld die het meest overeenkomt met de vastgoedstrategie en investeringsprogramma.

3.5.3 Portefeuille- & marktanalyse Het doel van de portefeuille analyse is om de samenhang, consistentie en prestaties van de vastgoedportefeuille op de verschillende functies en niveaus van de onderneming te meten en te beoordelen. Dat kan aan de hand van een set van verschillende portefeuille analyses. Het doel van de marktanalyse is om inzicht te krijgen in vraag- en aanbodverhoudingen, kansen en bedreigingen. Wat zijn de relatieve rendementsverwachtingen van gebieden? Wat zijn

de

diversificatiemogelijkheden,

het

marktperspectief

en

de

acquisitie

en

ontwikkelingskansen. Zowel vanuit sociaal als commercieel perspectief. In deze stap worden vervolgens op basis van analyse de strategische opties (mogelijke ontwikkelingsrichtingen) benoemd voor de gehele vastgoedportefeuille, vervolgens de afzonderlijke gebieden (wijken, buurten) waar de corporatie belangen heeft en of positie wil krijgen en tot slot voor de afzonderlijke vastgoedobjecten of complexen: 

strategische

opties

voor

de


zijn

bijvoorbeeld

diversificeren,

specialiseren, kernvoorraad verkleinen of vergroten, het aandeel vastgoed vergroten in wijk A of ‘ fonds’B. Doel is het realiseren van het gewenste (gemiddeld) rendement, risicospreiding en niet te vergeten de ‘ macro’volkshuisvestelijke opgave; 

strategische opties voor gebieden of afzonderlijke vastgoedfondsen zijn bijvoorbeeld om het vastgoedaandeel binnen een wijk meer te diversificeren door verkoop van woningen in

combinatie

met

het

aankopen

of

ontwikkelen

van

culturele

en

recreatieve

voorzieningen. Andere strategieën zijn bijvoorbeeld duurzame gebiedsexploitatie door in te zetten op het verbeteren van de kwaliteit van de (semi)openbare ruimten in 59 - 116

combinatie met ‘ chirurgische’inbreiding en acquisities. Het doel is vooral om de gewenste rol en positie in een wijk te realiseren. Maar ook om de doelstellingen met betrekking tot de leefbaarheid, tevredenheid voorzieningenniveau op het schaalniveau van de buurt of wijk voor zowel huurders als overige bewoners te realiseren; 

strategische

opties

vastgoedobjecten

zijn

bijvoorbeeld:

consolideren,

verkopen,

rendement verbeteren of de marktpositie verbeteren. Dit kan worden gerealiseerd door het renoveren, herontwikkelen, verbeteren, keuzevrijheid huurders vergroten. Maar ook door doelgerichte acquisities van vastgoedobjecten en grondposities. Het doel is vooral om op objectniveau beter te kunnen sturen op zowel kosten als kwaliteit en in het verlengde daarvan de individuele tevredenheid en passendheid van de huurders. Het resultaat is een wensportefeuille met heldere prioriteiten, gecombineerd met een inventarisatie van strategische opties op welke wijze de wensportefeuille gerealiseerd kan worden. Vragen stap 2

Toelichting portefeuille - & marktanalyse

3.5

Interne Analyse

Sterkte –en zwakte analyses en performance van de vastgoedportefeuille op basis van o.a.

3.6

Externe Analyse

benchmarks. Analyse van de (woning)markt, performance en relatieve rendementsverwachtingen van gebieden. Vraagontwikkeling, concurrentieanalyse, marktruimte. Beoordelen aantrekkelijkheid wijken en gemeenten binnen het werkgebied van de corporatie: diversificatiemogelijkheden, marktperspectief en acquisitieen ontwikkelingskansen 3.7

3.8

Synthese en

SWOT(I): wat zijn de kwesties of vraagstukken op de verschillende niveaus:

beoordeling

vastgoedportefeuille (of werkgebied), wijken en buurten en de vastgoedobjecten.

Wensportefeuille

Op basis van de analyse missie en hoofddoelen van de corporatie de wensportefeuille

en prioriteiten

samenstellen. Zowel voor haar gehele portefeuille als naar de wijken en buurten waar zij actief is of wil zijn. Tevens prioriteiten benoemen, door bijvoorbeeld te beoordelen in welke gebieden de corporatie het verschil kan maken en/of kansen kan benutten.

3.9

Strategische

Benoemen strategische opties (ontwikkelingsrichtingen) voor de vastgoedportefeuille,

Opties

gebieden en vastgoedobjecten.

3.5.4 Strategie en doelstellingen In

deze

stap

doelstellingen.

worden

de

verschillende

‘ Langs’ de

strategische

strategische thema’ s

opties

zoals

vertaald

naar

‘ leefbaarheid

concrete

verbeteren’ ,

‘ duurzaamheid borgen’ of ‘ betaalbaarheid vergroten’ worden de doelstellingen op de verschillende functies of niveaus van de onderneming op elkaar afgestemd. ‘ Oorzaak- en gevolgrelaties’worden gelegd. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

60 - 116

Strategisch Thema

Strategisch Thema

Strategisch Thema

Missie ‘ De kwesties’ Business Model


T


Structuren Vastgoedportefeuille

Doelstellingen PORTEFEUILLE

Waardecreërende processen

Doelstellingen GEBIED

Samenstellen wijk- of vastgoedfondsen

Doelstellingen OBJECT

Exploiteren Vastgoedobjecten

‘ Overige’ Activiteiten

De gronden vastgoedbedrijfskolom


Door de strategische thema’ s en doelstellingen op de verschillende niveaus te koppelen ontstaan ‘ oorzaaken gevolgrelaties’ . Deze relaties versterken de samenhang en de consistentie van de verschillende keuzen, waardoor de strategie (beter) uitvoerbaar is. Het resultaat is dat op basis van de wensportefeuille en prioriteiten de strategische opties zijn geoperationaliseerd naar de verschillende niveaus of functies van de onderneming. # 3.10

Vragen stap 3 Sturen op waarde

Toelichting ‘ Strategie & doelstellingen’ Wat wil je bereiken? Op welke waarde wil de corporatie sturen: financiële (economische-of

beleggers-)waarde,

maatschappelijke

waarde

en/of

Klankwaarde. Hoe kan de corporatie deze waarden operationeel en meetbaar maken? Hoe verhouden deze zich tot elkaar en waar zijn ze tegenstrijdig? 3.11

Oorzaak- en gevolgrelaties

Tussen de verschillende niveaus of functies: vastgoedportefeuille, gebieden of vastgoedfondsen

en

de

vastgoedobjecten

of

complexen

oorzaak-

en

gevolgrelaties benoemen. Hierbij kan als hulpmiddel een strategiekaart worden gemaakt. 3.12

Doelstellingen, indicatoren en

De doelstellingen van de corporatie voor zowel de vastgoedportefeuille, de

normen

gebieden en per vastgoedobject vertalen naar indicatoren en normen.

In het onderstaande schema zijn op de verschillende niveaus voorbeelden gegeven van doelstellingen, indicatoren, normen en initiatieven (activiteiten en maatregelen). Daarbij is het strategisch thema ‘ meer diversiteit in wijken’als een van de prioriteiten waarop de corporatie wil sturen als uitgangspunt gehanteerd.

61 - 116

Strategisch Thema: meer diversiteit in wijken (waar wij het verschil kunnen maken)

Doelstellingen

Strategisch Thema: Verbeteren woningmarkt

Prestatie Indicator

Strategisch Thema: Duurzaamheid waarborgen

Norm

Initiatieven Activiteiten, interventies, maatregelen

- Structureren vastgoedportefeuille Evenwichtige samenstelling vastgoedportefeuille

•% Vastgoedaandeel/wijk •% Woningaandeel/’ wijkfonds’ •% Categorieën vastgoed •% Gem. Rendement

•> 20 % <60% •> 70 % woningen •+20 % MVG / MFA •+ 10 % comm. VG •6% (3,5% –7,5%)

•Versterken ontwikkelportefeuille •Herontwikkeling •Differentiëren rendementen

- Samenstellen wijken, buurten en vastgoed fondsen Voorzieningen Wijk B ligt optrekken naar een gemiddeld niveau. Meer diversiteit in koop, huur en naar typologie

•Samenstelling ‘ wijkfonds’

•60 % woningen •30 % MVG/MFA •10 % Commercieel

•Voorzieningen = X m2 per bewoner

•8.000 m2 extra voorzieningen

•Aankoop=O •Verkoop = P •Verbetering = Q •(Her)ontwikkeling = R •Huurprijsbeleid = S

- Exploiteren vastgoedobjecten Exploitatiekosten verlagen Opbrengsten verhogen in de complexen 1 t/m 25 (wijk B)

•Technische Conditie •Max redelijk huur

•TC < 2,8 •Max. red. >70% < 80%

•Onderhoudsmaatregelen •Huurverhoging bij mutatie

3.5.5 Investeringsprogramma Het doel van deze stap is om op basis van de strategische thema’ s (stap 1) en de strategische opties (stap 2) in stap 4 investeringsbeslissingen te nemen door de maatregelen en activiteiten te benoemen en te begroten waarmee de doelstellingen (stap 3) kunnen worden gerealiseerd. In deze stap worden de strategische opties en doelstellingen uitgewerkt in concrete maatregelen en activiteiten (initiatieven) per gebied (wijk of buurt bijvoorbeeld) of vastgoedobject en wellicht zelfs per woning. Er zijn ‘ meerdere wegen die naar Rome leiden’ . Doelen kunnen met andere woorden op meerdere manieren worden gerealiseerd. Het is daarom goed mogelijk om meerdere beleidsvarianten te ontwikkelen voor de aanpak van woningen, vastgoedobjecten en gebieden. De beleidsvarianten kunnen op basis van meerdere scenarioanalyses worden getoetst op financiële haalbaarheid, risico en rendement en (wellicht) het maatschappelijk effect. Het resultaat is dat op basis van analyse en toetsing keuzen kunnen worden gemaakt en investeringsbeslissingen kunnen worden genomen. #

Vragen stap 4

Toelichting ‘ Investeringsprogramma’

3.13

Maatregelen en activiteiten

Uitwerken van een strategische (optie) naar maatregelen en activiteiten

3.14

Beleidsvarianten

Ontwikkelen meerdere beleidsvarianten voor de totale

3.15

Risico- en scenarioanalyses

Analyse en toetsen van de beleidsvarianten op haalbaarheid

Investeringsbeslissingen

Maken van keuzen: strategie en pakket aan maatregelen gekoppeld aan

vastgoedportefeuille, gebieden en vastgoedobjecten

3.16

de totale vastgoedportefeuille, gebieden en objecten. 3.17

Opstellen investeringsprogramma

In de praktijk zal er sprake zijn van een aantal afzonderlijke

62 - 116

‘ investeringsprogramma’ s’zoals verkoop, aankoop, projectontwikkeling en renovatie e.d.

3.5.6 Planning & uitvoering Het goedgekeurde investeringsprogramma kan vervolgens worden verschillende

complexbeheerplannen,

projectplannen,

uitgewerkt in de

wijkontwikkelingsplannen

of

programmaplannen. De plannen kunnen onderling sterk verschillen in zowel inhoud, complexiteit als tijdsduur. Het is zeer waarschijnlijk niet de verantwoordelijkheid van de ‘ afdeling Vastgoedsturing’(of vergelijkbaar) om de verschillende plannen te initiëren, voor te bereiden, te realiseren en te exploiteren. Maar op de een of ander wijze zal er toch een koppeling gemaakt moeten worden tussen de stappen 1 tot en met 4 en stap 5. Zonder beleid is het lastig(er) om projecten te realiseren, maar zonder concrete projecten is het onmogelijk

om

beleid

te

effecturen.

Deze

koppeling

kan

worden

verkregen

door

vastgoedsturing een herkenbare plaats geven in de beleids- en begrotingscyclus van de corporatie. Maar ook door processen te borgen en te beschrijven, de voortgang van concrete projecten te monitoren en na de realisatie de effecten te meten en te evalueren. Het resultaat van deze stap is dat het beleid is geëffectueerd en dat de projecten en programma’ s worden bewaakt op planning, geld en risico’ s. #

Vragen stap 5

Toelichting ‘ Planning & Uitvoering’

3.18

Initiatie

Opstellen Complexbeheerplannen, Projectplannen, en wijk of

3.19

Contracten

3.20

Realisatie

Uitvoering en bewaking planning, budgetten en risico’ s.

3.21

Exploitatie

Reguliere beheer en verhuur

gebiedsprogramma’ s Opstellen alle relevante contracten voor de uitvoering van de uitgewerkte plannen

3.6 Toepassing Methodiek 3.6.1 Interviewvragenlijst (Quick Scan) In de voorgaande paragrafen is het theoretische kader van de methodiek uitgewerkt. De methodiek is opgebouwd uit drie delen. Elk deel is vervolgens uitgewerkt in een aantal stappen en tot slot is elke stap uitgewerkt in één of meerdere vragen. De methodiek kan voor meerdere doeleinden worden toegepast: ontwikkelen van (strategisch) beleid of het toetsen van de strategische keuzen op consistentie. Voor het empirisch deel van dit onderzoek is de methodiek ingekort naar de Quick Scan Toepassing methodiek

Quick scan

Uitgebreide Methodiek

Toetsen bestaand (strategisch)

Een verkennende analyse op

Uitgebreide analyse op basis

beleid op consistentie

basis van de afgeleide

van de methodiek in hoofdstuk

Ontwikkelen nieuw consistent

vragenlijst (zie bijlage vragen-

3

(strategisch) beleid

Quick Scan )

Wanneer de Quick Scan wordt toegepast dan zou het moeten volstaan om ter voorbereiding het beschikbare jaarverslag, visitatierapport en (strategisch) ondernemingsplan door te 63 - 116

nemen. Wanneer echter de Uitgebreide Methodiek wordt toegepast, dan is het aan te bevelen om per vraag de relevante stukken te raadplegen. Het praktijkdeel van dit onderzoek betreft het toetsen van de strategische keuzen op consistentie op basis van de Quick Scan.

3.6.2 Opbouw vragenlijst Quick Scan De veronderstelling is dat wanneer de Quick Scan voldoet, dat de

Uitgebreide Methodiek

zeker zal voldoen, omdat de antwoorden specifieker en meer gedetailleerd zullen zijn. Om de antwoorden tussen de geïnterviewde corporaties te kunnen vergelijken is gekozen voor een semi-gestructureerde vragenlijst met vaste antwoordcategorieën en de mogelijkheid om nadere toelichting te geven. Omwille van de beschikbare tijd en de functie van de Quick Scan is de vragenlijst (zie bijlage ‘ vragen - Quick Scan’ ) beperkt tot circa 20 vragen in tegenstelling tot de Uitgebreide Methodiek die circa 50 vragen bevat. De vragen in de Quick Scan zijn per deel vooral gericht op het verkrijgen van de volgende inzichten: Deel

Verkrijgen van inzicht in

Strategische

Hoe scherp weet de corporatie haar strategische uitgangspunten en doelen te

Planning

formuleren? Zijn de strategische thema’ s, de prioriteiten, waarop de corporatie wil sturen en haar missie wil realiseren helder?

Vastgoedsturing

Biedt

de

strategische

planning

voldoende

houvast

voor

uitwerking

naar

vastgoedsturing, en is de corporatie in staat om a.d.h.v. de strategische thema’ s de doelstellingen

op

de

verschillende

functies

(aggregatie-,

management-

of

beleidsniveaus) van de onderneming te benoemen. En is zij in staat om oorzaaken gevolgrelaties te leggen tussen die doelstellingen? Architectuur

Onderscheidt de corporatie de verschillende functies? Is de rol van de corporatie per

onderneming

functie helder en heeft zij zicht op de benodigde (kern)competenties per rol?

De vragen van de Uitgebreide Methodiek zijn zo goed als mogelijk in een chronologische volgorde geplaatst. Omwille van het interview en beschikbare tijd is er voor gekozen om eerst de vragen van deel I, dan van deel III en tot slot van deel II te behandelen. Per deel is de volgorde van de vragen enigszins gewijzigd, met als reden om het gesprek in ‘ cadans te houden’ .

64 - 116

4 Interviews 4.1 Inleiding Bij de selectie van corporaties voor de interviews zijn middelgrote tot (zeer) grote corporaties geselecteerd. Corporaties die door hun omvang van hun vastgoedportefeuille en geografische

spreiding

waarschijnlijk

een

breder

werkgebied

en

een

relatief

grote

transformatieopgave hebben. In het onderstaande schema zijn de functies van de geïnterviewde personen (zie bijlage namen geïnterviewden) per corporatie aangegeven: No

Naam

Werkgebied

Ca. VHE’ s

Interview met

1

Vestia (Noord)

Meerdere gemeenten

65.000 (9.000)

Projectcoördinator

2

Wonencentraal

Alphen a/d Rijn

9.000

Plv. directeur/hoofd Financiën

3

Portaal

Utrecht, Arnhem, Nijmegen, Leiden

60.000

Directeur Strategie & Beleid

4

Hestia groep

ParkStad Limburg

6.500

Bestuurder

5

Staedion

Den Haag en Rijswijk

33.000

Portefeuillemanagers(2)

6

Stadgenoot

Amsterdam

30.000

Directeur Strategie & Beleid

Ter voorbereiding van de interviews zijn van elke corporatie één of meerdere beleidsstukken bestudeerd,

zoals

jaarverslagen,

(strategische)

ondernemingsplannen

en

wanneer

beschikbaar een visitatierapport. De stukken zijn verder niet gebruikt voor de analyse.

4.2 Rapportage interviews 4.2.1

Inleiding

In deze paragraaf zijn de antwoorden van de corporaties kort samengevat. In de bijlage ‘ samenvatting interviews’ zijn alle antwoorden van de corporaties in een overzicht samengevoegd. De uitgebreide individuele verslagen zijn in de aparte bijlage ‘ verslagen interviews’opgenomen. Naar aanleiding van het eerste interview zijn de onderstaande vragen verwijderd: 

Wat zijn de maatschappelijke kwesties die uw onderneming wil oppakken?



Wat zijn uw overwegingen (drijfveren, besliscriteria) om de kwesties op te pakken?



Beschikt u in relatie tot de strategische thema’ s over voldoende vaardigheden of kerncompetenties ?



Kunt u aangeven bij welke functies een intensieve samenwerking (met andere ondernemingen) het meest nodig of gewenst is?

De reden om de vraag over ‘ de kwesties’niet te meer te stellen is dat het zelfde antwoord werd

verkregen bij de vraag

‘ wat

zijn uw strategische

thema’ s’ . De

vraag

over

kerncompetenties is verplaatst naar deel II en gekoppeld aan de rol van de corporatie per functie. Het antwoord op de vraag over ‘ intensieve samenwerking’verschafte weinig inzicht en vraagt bij nader inzien om meer uitleg en wellicht om een aantal extra subvragen, zoals in de (uitgebreide) methodiek. 4.2.2

Vragen en antwoorden Strategische Planning (deel I)

65 - 116

1.1.

Hoe luidt de schriftelijk vastgestelde missie van uw onderneming?

Waarom bestaat de corporatie? In de kern verschillen de missies onderling niet zoveel. Wat wel opvalt is dat alle corporaties hun missie breder zien dan alleen wonen. Het traditionele volkshuisvestelijke begrip ‘ sober en doelmatig’wordt in geen enkele missie letterlijk genoemd. Het accent verschuift van woningen naar gebieden. De gemeenschappelijke missie van de zes corporaties zou kunnen zijn: ‘ samen werken aan kwaliteit en thuisgevoel in wijken en buurten, waar de condities worden gecreëerd om plezierig te leven en te wonen en waar mensen de keuzemogelijkheid hebben om zich zelf te ontplooien’ . 1.2

Hoe specifiek is uw missie?

Alle missies zijn weinig specifiek. Wanneer deze wordt getoetst aan ‘ producten en diensten’ (output), doelen klantgroepen’ ,‘ marktbenadering’ ,‘ maatschappelijk effect’(outcome). 1.3

Wat zijn de kernwaarden van uw onderneming

Wie wil de corporatie zijn? De corporaties verschillen onderling niet zoveel in ‘ wie ze willen zijn’ . Veelgenoemde ondernemen.

Zie

kernwaarden

voor

nadere

zijn

betrouwbaar,

informatie

hoofdstuk

betrokken, 3

waar

samenwerken de

vraag

en over

‘ concurrentiestrategie’is behandeld en waar een expliciete relatie wordt gelegd tussen specifieke kernwaarden en een specifieke concurrentiestrategie of waardediscipline. 1.4

Hoe luidt de schriftelijke vastgestelde visie van uw onderneming?

Wat wil de corporatie zijn? Het valt op dat bij vrijwel alle corporaties niet ‘ de klant’maar ‘ de missie’centraal staat. De klant heeft weliswaar recht op een correcte behandeling en waar voor zijn geld; een ‘ 7 voor tevredenheid’is goed genoeg. Maar wanneer er prioriteiten gesteld moeten worden, dan geven de meeste corporaties voorrang aan het collectieve belang in plaats van het individuele klantbelang. Bijvoorbeeld Portaal als het gaat om ‘ sociale stijging’ , Stadgenoot en Staedion die de kwaliteit (gemeten in m2 waardestijging vastgoed) van de stad centraal stellen, Hestia die het oplossen van het krimpprobleem centraal stelt en Wonencentraal die gaat voor een goed functionerende woningmarkt. Dit beeld komt overeen met zowel de stelling van Magretta en Kaplan en Norton in hoofdstuk 3 waarin zij stellen dat maatschappelijke ondernemingen hun missie en niet de klant centraal moeten stellen. 1.5

Wat zijn de (maximaal vijf) strategische thema’ s die de belangrijkste

sleutels tot succes voor uw onderneming zijn? Corporatie 1

Corporatie 2

Corporatie 3

Leefbaarheid

Eigen woningbezit

Klantgericht & kostenbewust

Jongeren/senioren

Vraag en aanbod, Woningmarkt

Vitale buurten

verbeteren Duurzaamheid/energie

Belanghouders

Voldoende & goede woningen/woonmilieus

Corporatie 4 Ruimtelijke en maatschappelijke

Corporatie 5

Corporatie 6

Meer differentiatie

Gebiedskwaliteit

Garanderen betaalbaarheid

Autonome groei

Duurzaam

Goed woon- en leefklimaat

Gebiedsgerichte aanpak

“ Empowerment"

structuur

66 - 116

Correcte dienstverlening

Portaal en Hestia zijn in staat om expliciet (de schriftelijk vastgestelde) strategische thema’ s te benoemen. Bij Wonencentraal, Staedion en Stadgenoot is het een mix van een schriftelijk vastgesteld en mondeling toegevoegd, en bij Vestia zijn de strategische thema’ s het minst expliciet. Al met al is het beeld dat alle corporaties een redelijk tot goed beeld hebben van wat hun (strategische) prioriteiten zijn. De genoemde strategische thema’ s zijn in feite een weergave van ‘ de kwesties’die de corporatie wil oppakken. Er zijn tijdens het interview geen expliciete vragen gesteld over de mate van legitimiteit van deze strategische thema’ s. Echter op basis van de gesprekken en bestudering van de ondernemingsplannen en eventuele visitatierapporten kan en mag wel geconcludeerd worden dat in ieder geval Portaal, Hestia en Wonencentraal ‘ de samenleving betrekken’bij het opstellen van hun (strategische) keuzen. Stadgenoot werkt echter vanuit een expliciete eigen visie ‘ duurzame gebiedskwaliteit creëren’ . Wat overigens niet hoeft te betekenen dat ze niet de kwesties oppakt waar de samenleving om vraagt. 1.6

Hanteert u een ‘ concurrentiestrategie’ , zo ja welke?

De meeste corporaties hanteren geen (expliciete) concurrentiestrategie. Portaal hanteert voor de (traditionele) kernprocessen ‘ operationele excellentie’en voor ‘ vitale buurten’ ‘ customer intimmacy’(zie ook waardedisciplines van Tracy en Wiersema in hoofdstuk 3). Portaal geeft echter aan dat omwille van praktische redenen medewerkers in een team zitten, maar vraagt zich af of dit verstandig is gezien het verschil in focus. Stadgenoot geeft aan juist niet tegen de klant ‘ aan te schurken’ . Woonwensen en behoefteonderzoek geven een stereotiep beeld en zijn geen waarborg dat de corporatie daarmee een duurzame buurt of stad ontwikkeld. De strategie van

Stadgenoot is dat door goed (professioneel)

opdrachtgeverschap wordt geïnvesteerd in een kwalitatieve en duurzame gebieden; in woningen en vastgoed die er over honderd of zelfs driehonderd jaar nog staan. In feite is dit haar concurrentiestrategie 1.7

Hanteert u een groeistrategie, zo ja welke?

Alle corporaties hebben wel iets te zeggen over een groeistrategie. Vestia wil door groei de voordelen van schaalvergroting benutten. Wonencentraal heeft een groeistrategie in de zin dat de portefeuille gelijk blijft maar sterk muteert. Portaal idem, maar gaat wanneer het nodig is en (fusie)kansen zich voordoen groei niet uit de weg. Hestia staat voor een krimpstrategie, Staedion wil autonome groei, maar dat is gezien haar opgave en financiële situatie niet mogelijk. Stadgenoot heeft een duidelijke groeistrategie, niet in aantallen, maar naar balanswaarde, grootte(m2) en kwaliteit gemeten. 1.8

Welke waarde wilt uw onderneming waarde creëren?

Alle corporaties zijn zich er duidelijk van bewust dat hun onderneming verschillende waarden kan creëren. Ze leggen weliswaar verschillende accenten, maar voor iedereen geldt dat vastgoed de motor is waarop de corporatie draait en de financiële condities schept om nu en in de toekomst

hun missie te kunnen (blijven) realiseren. Staedion stelt de financiële

beleggerswaarde het meest centraal. Stadgenoot in feite ook door te investeren in die gebieden waar zij en het verschil kunnen maken en waar de kloof tussen huidige m2vastgoedwaarde en potentiële waarde het grootst is. 67 - 116

1.9

Kunt u een indicatie geven waaraan u uw middelen (vermogen, capaciteit) toewijst

de komende 10 jaar? Alle corporaties zijn hier eenduidig in en geven aan dat voor gemiddeld 95% het vermogen aan vastgoed (gerelateerde) activiteiten toegewezen moet worden. 4.2.3

Samenvatting antwoorden deel I

De corporaties formuleren over het algemeen een brede en weinig specifieke missie. Dat geldt ook voor de kernwaarden; deze zijn niet echt specifiek en onderscheidend. Uit de interviews blijkt dat bij alle corporaties een sterke gebiedsgerichte oriëntatie hebben. Vrijwel alle corporaties stellen niet de klant centraal, maar de missie respectievelijk ‘ het algemeen belang’ . Voor alle corporaties staat het vastgoed centraal. Vastgoed is het vertrekpunt en economische motor voor het realiseren van hun missie. Niet-vastgoedactiviteiten moeten feitelijk allemaal sterk aan vastgoedactiviteiten zijn gerelateerd. Het is opvallend dat alle corporaties redelijk tot goed in staat zijn om hun strategische thema’ s (prioriteiten) te benoemen en zich zelf beperken tot een beperkt aantal thema’ s. 4.2.4

Vragen en antwoorden vastgoedsturing (deel III)

3.1.

Wat verstaat u (respectievelijk uw onderneming) onder vastgoedsturing ?

Vastgoed afstemmen op bedrijfsdoelen, het afwegen van investeringskeuzen, doelgroepen binnen financieel kader huisvesten en investeringen afstemmen op waardecreatie. Twee corporaties spreken (principieel) liever over gebiedssturing dan over vastgoedsturing. 3.2

In welke mate biedt het Strategisch Kader van uw corporatie voldoende basis om uw

strategie te vertalen naar uw vastgoedportefeuille? Deze vraag levert een gevarieerd beeld op. De hoogste score ‘ uitstekend’werd niet gegeven, drie corporaties geven aan dat hun strategische planning (kader) een ‘ goede’basis biedt voor vastgoedsturing, twee corporaties geven een ‘ onvoldoende’ en één corporatie beoordeeld zich zelf met een ‘ matig’ . Op basis van het ondernemingsplan van Staedion werd intern de conclusie getrokken dat de medewerkers ‘ er alle kanten mee op konden’ . Het ondernemingsplan biedt een matige basis voor verdere uitwerking van vastgoedsturing. Naar aanleiding van deze kritiek heeft Staedion in maart 2009 een aanvullend strategiedocument opgesteld als basis voor de verdere uitwerking van vastgoedsturing. 3.3

Wat is de huidige en gewenste samenstelling van uw vastgoedportefeuille?

Het valt op dat een beperkt aantal corporaties in staat is om klip en klaar een kwantitatief overzicht te geven van de verander- of transformatieopgave van de vastgoedportefeuille. Indicatief is door de corporaties het volgende beeld geschetst: Wcp 1

Op dit moment wordt gewerkt aan het in kaart brengen van de doelstellingen.

Wcp 2

Daling portefeuille met ca. 5% door verkoop en stijging met 12% nieuwbouw. Focus op woningen

Wcp 3

Aandeel sociale woninghuur blijft gelijk, maar de samenstelling verandert. Zorgvastgoed en MVG zal meer worden. Commercieel OG zal marginaal blijven.

Wcp 4

Neiging tot uitdunnen goedkope huurvoorraad en aandeel zorgvastgoed en MVG zal groter worden. 68 - 116

Wcp 5

Behoorlijk stevige transformatieopgave: veel portiekwoningen zonder lift. Gebiedsgericht meer MVG. Totale transformatie zal de komende tijd ca. 30% bedragen

Wcp 6

Aantal woningen blijft gelijk, groei (m2) grootte, kwaliteit en balanswaarde (*2). Aandeel nietwoningfuncties zal groter worden. Sociaal of commercieel is niet zo’ n relevant onderscheid.

3.4

Waar ligt het accent van uw vastgoedsturing?

Voor Portaal en Vestia geldt dat dit bedrijven zijn met sterk lokaal werkende regiobedrijven. Vestia Noord is erg operationeel ingesteld en geeft aan daarin erg goed te zijn. Binnen Vestia leeft de gedachte om vastgoedsturing binnen de groep beter op elkaar af te stemmen. Portaal centraal richt zich duidelijk op het ‘ structureren’(portefeuille management) van de vastgoedportefeuille. Er is inmiddels één regiobedrijf die zich actief bezig houdt met het ‘ samenstellen’(asset management) van de betreffende deelportefeuille. Voor Portaal is dat aanleiding om alle regiobedrijven te verzoeken om op een gelijke wijze hun na te denken hoe zij hun vastgoedportefeuille kunnen ‘ samenstellen’ . Staedion kiest duidelijk voor een topdown benadering en wil eerst een professionaliseringsslag maken op het niveau van ‘ structureren’om daarmee de beleggers- en portefeuillemanagementfuncties inhoud te geven. Voor Staedion geldt vervolgens dat de regiomanagers binnen het portefeuillebeleid ruimte krijgen om hun vastgoedportefeuille binnen de aangegeven financiële kaders gebiedsgericht

‘ samen te stellen’ . Stadgenoot geeft duidelijk prioriteit aan gebiedsgericht

‘ samenstellen’ . Het structureren van de totale vastgoedportefeuille is in feite gebaseerd op een helder concept: selecteren van focusgebieden waar Stadgenoot het verschil kan maken en waar potentieel veel (m2 vastgoed)waarde gecreëerd kan worden. Al met al is het beeld dat de meeste corporaties het accent leggen op ‘ samenstellen’(vooral gebiedsgericht), maar dat het ‘ structureren’van de vastgoedportefeuille belangrijk(er) wordt. Vooral met als doel om beter in staat te zijn om te sturen en kaders te stellen voor tactische en operationele uitwerking en afstemming. 3.5

(A) Vertaalt de onderneming zijn strategische thema’ s naar concrete doelstellingen

op de verschillende functies (niveaus) van de onderneming. Het algemene en gemiddelde beeld (over alle genoemde strategische thema’ s) is dat deze niet of in beperkte mate naar concrete doelstellingen worden vertaald. Portaal heeft met haar eigen afwegingskader duidelijke doelen gesteld met betrekking tot bijvoorbeeld klanttevredenheid.

Het algemene beeld is dat wanneer het gaat om doelstellingen met

betrekking tot bijvoorbeeld sloop en nieuwbouw, deze globaal benoemd kunnen worden. Maar als het gaat om strategische thema’ s als duurzaamheid, vitale buurten, ‘ empowerment’ dan worden er geen doelstellingen genoemd. Met andere woorden de (meeste) strategische thema’ s zijn niet of matig geoperationaliseerd. 3.5

(B) legt u expliciete koppelingen tussen die verschillende doelstellingen?

Portaal geeft aan dat zij hard werkt aan het benoemen van ‘ oorzaaken gevolgrelaties tussen de verschillende doelstellingen. Maar voor het strategische thema ‘ vitale buurten’zal dat nog een hele zoektocht zijn. Het algemene beeld is dat er geen expliciete oorzaaken gevolgrelaties zijn benoemd. 4.2.5

Samenvatting antwoorden deel III

Wonencentraal, Stadgenoot en Portaal hebben op z’ n minst een helder concept van waar zij uit werken als het gaat om hun vastgoed- en of gebiedsbeleid. Concrete doelstellingen op de 69 - 116

verschillende functies of de niveaus van de ondernemingen zijn niet altijd even expliciet gemaakt. Laat staan dat zij oorzaaken gevolgrelaties kunnen leggen. Vestia Noord geeft aan dat tussen de Vestia Groep en Vestia Noord gewerkt moet worden aan een samenhangend kader voor vastgoedsturing. Staedion werkt aan een professionaliseringsslag op het niveau van ‘ structureren’en zal dat de komende jaren naar de andere niveaus verder uitwerken. De Hestia Groep lijkt wel een beetje gevangen in haar begrijpelijke wens om eerst op regionaal niveau met andere aanbieders en belanghouders tot een gezamenlijke visie en plan van aanpak te komen als oplossing voor de krimp. Als het gaat om de ‘ nieuwe’strategische thema’ s die verder af staan van het vastgoed, zoals ‘ duurzaamheid’ , ‘ empowerment’ , ‘ belanghouders’of ‘ vitale buurten’dan kan worden gesteld dat

er

geen

concrete

doelstellingen

worden

gesteld

laat

staan

dat

‘ oorzaak-

en

gevolgrelaties’tussen de doelstellingen zijn benoemd. De (meeste) strategische thema’ s zijn niet of matig geoperationaliseerd. Al met al is de indruk dat alle corporaties vooralsnog moeite hebben om een logische koppeling te maken tussen hun strategische planning en het samenstellen, structureren en exploiteren van de vastgoedportefeuille. Het lijkt wel of er sprake is van twee verschillende en autonome processen: strategie en exploitatie met daartussen ‘ bungelende’gebieden 4.2.6

Vragen en antwoorden architectuur onderneming (deel II)

2.1

In welke functies in de keten/netwerk vervult de corporatie een rol, en

hoe belangrijk is deze voor de corporatie? Het algemene beeld is dat alle corporaties de functies in de ‘ niet-vastgoed bedrijfskolommen’ als niet belangrijk of niet van toepassing beantwoorden. Dat ligt in de lijn met de beantwoording van vraag 1.9. De bedrijfskolom ‘ gebruikers’wordt zeer beperkt ingevuld. Het zijn vooral Staedion en Stadgenoot die vanwege het VvE beheer en het beheer van het vastgoed

van

een

WOM

of

het

Stedenfonds

vastgoedmanagement

en/of

facility

werkzaamheden verrichten. Maar CREM activiteiten in de breedste zin van het woord verricht eigenlijk geen enkele corporatie. Met betrekking tot vastgoedsturing zijn alle functies ‘ portefeuille manager’ ,‘ gebieds-, wijk of asset manager’en ‘ beheerder’van belang. Voor met name Staedion en Portaal ligt het accent op dit moment op ‘ portefeuille management’ , maar met een duidelijke ambitie om op alle niveaus te professionaliseren en verbindingen te leggen. Bij vrijwel alle corporaties blijkt dat

de

vertaling

van

de

strategie

naar

bijvoorbeeld

de

differentiatie

van

het

onderhoudsniveau een lastige zaak is en beperkt of niet wordt gedaan. ‘ Men is er mee bezig’ . De

meeste

corporaties

vastgoedproductie.

Het

kopen zijn

vooral

echter

grond

geen

aan

ten

behoeve

grondbedrijven.

Voor

van

hun

wat

betreft

eigen de

projectontwikkeling geldt dat elke corporatie haar eigen vastgoed en additioneel ook koopwoningen ontwikkelt. Het is opvallend dat zowel bij Staedion als Stadgenoot hun relatie met de projectontwikkelingbedrijven aanhalen en kiezen voor een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer relatie. Het worden of zijn min of meer taakorganisaties in plaats van projectontwikkelingbedrijven met eigen missie en doelen. In PRAM worden deze bedrijven gekwalificeerd als ‘ projectontwikkelaar’in plaats van ‘ ontwikkelbedrijf’ . Stadgenoot zal 70 - 116

daarom op termijn afscheid nemen van Kristal en bouwt haar eigen ontwikkelpoot op, die in opdracht en binnen heldere kaders van het moederbedrijf projecten moet ontwikkelen. 2.2

Welke rollen speelt u per functie

Voor de functies die voor de corporaties van belang zijn, geven de corporaties aan dat zij over het algemeen de rol ‘ zelf uitvoeren’willen vervullen. Als het gaat om het verwerven van grondposities en/of gebiedsontwikkeling wordt per project beoordeeld of samenwerking met collega’ s en/of commerciële ondernemingen gewenst of noodzakelijk is. Wonencentraal zal op termijn het beheer van vereniging van eigenaren (VvE’ s) uitbesteden, terwijl Stadgenoot aangeeft dat haar VvE beheer afdeling waarschijnlijk tot de grootste in Nederland behoort. 2.3

Beschikt u, waar ‘ Zelf Doen (1)’van toepassing is, en de functie voor u Belangrijk (A)

is, over voldoende (kern)competenties: In het algemeen is het beeld dat de competenties voldoende tot goed zijn. En waar dat niet het geval is, is er op z’ n minst de ambitie om er deze te verbeteren. 4.2.7

Samenvatting antwoorden deel II

Het doel van PRAM is om de functies te benoemen die voor corporaties van belang zijn. De volgende stap is te beoordelen of de corporaties deze functies zelf uitvoeren, in mengvorm, dan wel in z’ n geheel in partnership onderbrengen of zelfs in z’ n geheel uitbesteden. Tot slot kan de corporatie per functie beoordelen of zij over voldoende competenties beschikt. Het algemene beeld is dat corporaties in de vastgoedbeleggers kolom zitten en de functie projectontwikkelaar

geheel

of

gedeeltelijk

zelf

uitvoeren.

Gebiedsontwikkeling,

zoals

gedefinieerd in het PRAM model, doen corporaties niet of in beperkte mate. De corporaties hechten het meeste belang en waarde aan en de verschillende functies binnen de vastgoedbeleggers kolom. Samenwerking vindt gedeeltelijk plaats als het gaat om de grote projectontwikkelingsopgaven. Daarvoor zijn twee belangrijke redenen te noemen: of om het risico te beperken en/of omdat andere partijen (ook) een grondpositie hebben. Het algemene beeld is dat het ondernemingsmodel van de corporaties als ‘ klassiek’(zie ook Berenschot hoofdstuk 3) is te typeren. 4.2.8

Slotvraag

Vraag 4.0 wat vond u van het interview, heeft u nog iets aan te vullen? Corporatie 1: Het interview heeft veel toegevoegde waarde en zet tot denken. Ook wordt duidelijk dat Vestia m.b.t. de onderzoeksvraag er in beperkte mate in slaagt om op een consistente wijze vanuit de Vestia Groep beleid te vertalen naar de vestiging. Enerzijds omdat het strategisch beleid onvoldoende kader biedt, anderzijds doordat de vestiging Noord erg operationeel is ingesteld. De verwachting en ambitie is echter dat

een en ander op

termijn beter zal worden. Corporatie 2:

De vragenoefening is vrij abstract en pittig. De vragenlijst houdt je zelf een

spiegel voor. Het zou mooi zijn wanneer op basis van deze analyse een profiel uitrolt in combinatie met een advies waar de corporatie nog aandacht aan zou moeten geven. Bijvoorbeeld: als profiel corporatie = X, dan moet je Y doen. Binnen Wonencentraal zijn de doelstellingen met betrekking tot gewenst rendement nog niet systematisch in kaart is

71 - 116

gebracht. De vragenlijst maakt je bewust van welke rol de corporatie voor zich zelf ziet en benoemt. Corporatie 3:

Het interview is goed bevallen en past uitstekend in de ontwikkeling waar

Portaal mee bezig is. Portaal is op basis van de vragenlijst voornemens om intern deze exercitie te doen. De aanpak helpt om de eigen manier van werken te structureren, en het geeft inzicht waar nog net even meer aandacht besteed zou moeten worden. Gezien de actuele discussie over Rochdale (integriteit en governance) en Woonbron (de SS Rotterdam) is het en goede zaak om systematische en gestructureerd na te denken over de goede keuzen. Corporatie 4: ·De vragenlijst is vrij lang. Corporatie 5:

Het interview, de methode plaatst zaken heel goed in perspectief. Geen

wollige verhalen en antwoorden, maar concreet. Maakt problematiek helder. Scherpt de plaats van het ondernemen. Wat ben je als ondernemer aan het doen? Kernachtig op het ondernemingsmodel gericht. Dwingt tot reflectie. Ben je consequent in wat je doet? Corporatie 6: ·De ontwikkeling van Stadgenoot is geen statisch verhaal, maar een proces. Het interview dwingt je om over jezelf na te denken. Het gaat om belangrijke dingen, en het was een plezierig gesprek. De gemiddelde duur van alle interviews was circa twee uur. 4.2.9

Samenvatting antwoorden slotvraag

De methode dwingt corporatiemedewerkers scherp na te denken over hun rol. De methodiek houdt ze een spiegel voor en biedt de mogelijkheid tot zelfreflectie.

4.3 Bevindingen & analyse 4.3.1

Algemene bevindingen per corporatie

Wonencentraal heeft een heldere en overzichtelijke missie en opgave benoemt en operationaliseert haar strategische thema’ s eigen woningbezit en vraag en aanbod op de woningmarkt verbeteren naar een duidelijk verkoop- en nieuwbouwbeleid. Wonencentraal geeft zelf aan dat zij op het ‘ all-over’niveau de doelstellingen scherper kan formuleren en dat strategielabels van de complexen beter doorvertaald kunnen worden. Portaal hanteert met haar strategiekaart een helder kader en benoemt daarmee oorzaak en gevolgrelaties tussen de verschillende perspectieven, maar geeft aan dat een en ander nader uitgewerkt zal moeten worden. Op het niveau van ‘ samenstellen’is een van de regio’ s daar duidelijk mee bezig, en wordt gezien als na te volgen voorbeeld voor de andere regio’ s. Verder geeft Portaal aan dat op het niveau van ‘ exploiteren’geen of in beperkte mate differentiatie in doelstellingen en maatregelen op basis van strategische uitgangspunten worden geformuleerd. Met andere woorden de functie ‘ exploiteren’werkt min of meer als zelfstandig proces. Portaal maakt echter net als de ontwikkelde methodiek gebruik van het gedachtegoed van Kaplan & Norton voor wat betreft de strategiekaarten en strategische thema’ s (zie figuur Strategiekaart Portaal). Daarbij realiseert Portaal zich dat zij vooral voor het nieuwe strategische thema ‘ vitale buurten’de doelstellingen moeten worden benoemd en meetbaar gemaakt moeten worden.

72 - 116

Strategiekaart Portaal Samen bouwen wij aan een kansrijke toekomst van mensen en buurten. Wij investeren in een thuis voor iedereen Klantgericht & kostenbewust

Vitale buurten

Voldoende en goede woningen / woonmilieus

Klant

Tevreden klanten over thuis en dienstverlening

Meedoen & vooruitkomen

Voldoen woonbehoefte doelgroep

Processen

Betrouwbare bedrijfsvoering

PVE Portaal buurt & buurtregie

Optimaliseren portfolio management

Personeel

Competentie Ondernemerschap

Competenties Samenwerken & overzicht

Competentie integraal ontwikkelen

Financiën

Gezonde exploitatie

Waardestijging buurt

Optimale allocatie

Vestia Noord is een operationeel ingestelde corporatie, die duidelijk behoefte heeft en werkt aan een afstemming tussen de lokale vestiging de Vestia Groep. Zowel Vestia Noord als de Vestia Groep hebben daarin een slag te slaan. De Groep stuurt vooralsnog sterk op kosten (financiering en onderhoud). Vestia Noord geeft aan dat het nu wenselijk is dat er ook meer wordt gestuurd op samenstelling en differentiatie van beleid. Staedion

werkt

aan

de

professionalisering

van

de

beleggers-

en

portefeuille

managementfunctie, als basis voor verdere uitwerking naar de verschillende regiobedrijven. Hestia heeft op zich zelf een heldere probleemstelling en visie op de ‘ lokale kwestie krimp’en heeft daarvoor ook een ondernemingsplan ontwikkelt met veel smart doelstellingen. Maar als het gaat om concrete doelstellingen met betrekking tot concrete ingrepen in de (transformatie van de) vastgoedportefeuille naar gebieden en complexen, dan lijkt het wel of zij gevangen zit in wat de regio gaat doen. Stadgenoot beschikt over een helder concept met betrekking voor haar strategisch thema gebiedskwaliteit: investeren in focusgebieden waar waarde creatie mogelijk is en Stadgenoot het verschil kan maken. Met betrekking tot de andere twee strategische thema’ s geeft zij aan dat e.e.a. nader uitgewerkt moet worden. 4.3.2

Maken corporaties consistente keuzen?

Maken corporaties op basis van de Quick Scan consistente keuzen bij het afstemmen van hun vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel op hun strategie? 1e Toets: oorzaak en gevolgrelaties Bij het toetsen van de oorzaaken gevolgrelaties kan als het ware een rode draad worden getrokken langs de kwesties, de missie, de strategische thema’ s, de allocatie van het vermogen, het portefeuille, asset en property management. Voorzover mogelijk wordt er aanvullend iets gezegd over de legitimiteit en effectiviteit van de keuzen. Is de missie afgeleidt van de lokale kwesties? In de Quick Scan is hierover geen vraag gesteld. Echter op basis van de gesprekken en bestudeerde stukken verdiepen alle corporaties zich in de lokale vraagstukken. In meer of mindere mate betrekt de corporatie daarbij de samenleving en ‘ haalt zij de vraagstukken op’ . Zijn de strategische thema’ s vertaald naar (meetbare) doelstellingen? Alle corporaties zijn daarin niet expliciet. Zij slagen er het beste in om de traditionele strategisch thema’ s (de volkshuisvestingsvraagstukken) globaal te vertalen naar hoe hun 73 - 116

toekomstige woningvoorraad er (globaal) uit moet zien. Wanneer de strategische thema’ s gaan over bijvoorbeeld ‘ duurzaamheid’ , ‘ vitale coalities’ dan is de conclusie dat de strategische thema’ s niet zijn geoperationaliseerd naar concrete doelstellingen (op de verschillende niveaus en functies van de onderneming). Zijn de doelstellingen gekoppeld met oorzaaken gevolgrelaties? Voor alle corporaties geldt in meer of mindere mate dat de functies ‘ portefeuille management’ en ‘ beheer’ autonomen processen zijn. En dat afstemming (nog) niet plaatsvindt. Een aantal corporaties is zich daarvan wel van bewust en werkt daar aan. Passen de activiteiten binnen de spelregels van de toegelaten instelling? Op basis van de vragen in deel I (strategische planning) blijkt dat de corporaties relatief weinig middelen besteden aan niet-vastgoed activiteiten. Uit deel II (PRAM) komt eenzelfde beeld naar voren. De functies en rollen van corporaties zijn wat dat aangaat redelijk eenduidig. Vastgoed is voor alle geïnterviewde corporaties de driver. Overige activiteiten moeten (vrijwel) altijd een relatie hebben met dat vastgoed. De geïnterviewde corporaties zijn eigenlijk hele brave corporaties die werken binnen de kaders van het BBSH. Woningen staan nog steeds centraal, investeren in niet-vastgoedactiviteiten gebeurd niet of marginaal en stap voor stap zullen een aantal corporaties het aandeel maatschappelijk vastgoed vergroten. Is het beoogde effect van de activiteiten voldoende onderbouwd? In de Quick Scan is hierover geen vraag gesteld, omdat dit buiten het bereik van het onderzoek valt. Echter, gezien de conclusie met betrekking tot de strategische thema’ s kan daar wel wat over gezegd worden. Het is aannemelijk dat het bouwen en beheren van woningbouw in een maatschappelijke behoefte voorziet. Met betrekking tot de overige strategische thema’ s kan niemand dat aantonen. Men heeft deze thema’ s gewoonweg niet geoperationaliseerd. Het is tevens nog maar de vraag of de corporaties substantiële middelen daarvoor inzetten. Met andere woorden, geen substantiële inzet van middelen en dus waarschijnlijk al om die reden geen substantieel effect. 2e Toets bedrijfsstijl Is de bedrijfsstijl vanuit de verschillende perspectieven eenduidig? Om deze vraag te kunnen toetsen is aan de geïnterviewden gevraagd welke bedrijfstijl het meest past bij de keuzen/antwoorden in deel I (strategische planning) en welke bedrijfsstijl het meest past bij de keuzen/antwoorden in deel III (waarde creërende processen i.c. vastgoedsturing). Vervolgens is op basis van de antwoorden in het PRAM model in deel II(architectuur onderneming) de overeenkomstige bedrijfsstijl bepaald. Vraag 1.10: welke bedrijfsstijl komt samenvattend het best overeen met uw (toekomstige) onderneming vanuit het perspectief van de ‘ Strategisch Kader’ ? Het accent van de gekozen bedrijfsstijlen ligt vooral op ‘ sociale woningbeheerder’en ‘ maatschappelijk vastgoedondernemer’ .

74 - 116

WCP 1

WCP 2

WCP 3

SWBeheerder SWBelegger



50 10 M. Innovator

10 30 MVO

60 30 M. Innovator

0 10 MVO

10 30 M. Innovator

10 50 MVO

WCP 4

WCP 5

WCP 6




10 50 M. Innovator

10 30 MVO

25 M. Innovator

50 25 MVO

10 30 M. Innovator

0 60 MVO

Vraag 3.6: welke bedrijfsstijl of bedrijfsconcept komt samenvattend het best overeen met uw (toekomstige) onderneming vanuit het perspectief van de ‘ Vastgoedsturing’ ? De corporaties 3 (Portaal), 4(Hestia) en 5 (Staedion) hebben de bedrijfsstijl gewijzigd naar aanleiding van de beantwoorde vragen in deel III. Voor Portaal geldt dat het feitelijke accent ligt op sociale huurwoningen. Voor Hestia geldt dat zij graag een maatschappelijk innovator / vastgoedondernemer wil zijn, maar op basis van haar vastgoedstrategie feitelijk een sociale woningbeheerder is. Staedion wil sterk sturen op financiële (beleggers)waarde, maar heeft de ambitie om gebiedsgericht meer te investeren in maatschappelijke vastgoedvoorzieningen en daar past de bedrijfsstijl maatschappelijk vastgoedondernemer bij. WCP 1

WCP 2

WCP 3




50 10 M. Innovator

10 30 MVO

60 30 M. Innovator

0 10 MVO

50 30 M. Innovator

10 10 MVO

WCP 4

WCP 5

WCP 6




100 M. Innovator

40 0 MVO

M. Innovator

0 60 MVO

10 30 M. Innovator

0 60 MVO

Let wel, zowel deel I als deel III gaat over ‘ strategie’ en zijn dus per definitie toekomstgericht. Desondanks wijzigt de bedrijfsstijl bij drie van de zes corporaties. Daar kunnen een aantal verklaringen voor zijn: 

Zowel deel I als deel III hebben geen relatie met ‘ ist’en ‘ soll’situatie’ . De vraag is welke bedrijfsstijl het beste aansluit bij de (vastgoed)strategie. Echter, bij het beantwoorden van de vragen in de strategische planning, is de ruimte om ambities te formuleren wellicht altijd wat groter, dan wanneer er concrete keuze gemaakt moeten worden bij de (uitwerking van de ) vastgoedstrategie.



Mogelijk is er sprake van ‘ whish full thinking’ . Wat hier mogelijk meespeelt, is dat corporaties, om welke reden dan ook, eigenlijk liever ‘ maatschappelijk innovator’of in ieder geval ‘ maatschappelijk vastgoedondernemer’willen zijn, maar dat het beleid en strategie met betrekking tot vastgoedsturing daar feitelijk niet op aansluit.



Wanneer een link wordt gelegd met vraag 3.5 ‘ vertaling strategische thema’ s naar doelstellingen’ , dan zijn de ‘ traditionele’thema’ s het best geoperationaliseerd, maar de ‘ nieuwe’niet of zeer matig. Iemand die in de strategische planning een strategisch thema als ‘ vitale buurten’en ‘ empowerment’benoemt, zal eerder kiezen voor een bedrijfsstijl maatschappelijk vastgoedondernemer of innovator. Maar wanneer dat beeld niet overeenkomt met bijvoorbeeld de vastgoedstrategie (is ook toekomstgericht) dan wordt het erg lastig om dat vol te blijven houden. 75 - 116

Bedrijfsstijl op basis van de antwoorden in PRAM van deel II (architectuur onderneming) De antwoorden van de vragen 2.1 tot en met 2.3 zijn in de onderstaande tabel samengevat: 2.1 A.

In welke functies in de keten/netwerk vervult de corporatie een rol, en hoe belangrijk is deze voor de corporatie? Niet Van Toepassing B. Onbelangrijk C. Belangrijk

2.2 1) Zelf doen (c.q. via 100% dochter) 2.3 a) Nee

Beschikt u, waar ‘ Zelf Doen (1)’van toepassing is, en de functie voor u Belangrijk (A) is, over voldoende (kern)competenties: b) Redelijk c) Ja

Grondkolom Toewijzen

f r kc

Structuf reren r kc Samenstellen

Exploiteren

f r kc

f r kc

Welke ROLLEN vervult de corporatie in de te onderscheiden functies: 2.) Mengvorm (zoals alliantie, joint venture,..) 3) Uitbesteden (geheel outsourcen)

Grondkapitaal 1 2 3 4 5 6 B C B f 1 1/2 r c kc Grondbedrijf 1 2 3 4 5 6 B A B A f 1/2 1/2 r b/c kc Grondontwikkelaar 1 2 3 4 5 6 B A B C C f 1/2 1/2 1 1 r c kc W & W Bouwer 1 2 3 4 5 6 A A C f r kc

Vastgoed bedrijfskolommen Ontwikkelkolom Beleggerskolom

Gebruikerskolom

Ontwikkelkapitaal Vastgoedkapitaal 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C f C C C C C 1 1 1 r 1 1 1 1 c kc c b/c c Ontwikkelbedrijf Vg.belegger, PM 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C A f C C C C C 1 1 1 r 1 1 1 1 c c kc c b b/c c Projectontwikkelaar Wijk-, fonds of assetman. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C C C f C C C C C 1 1/2 1 1 1 r 1 1 1 1 c c b c kc c b b c W&U Bouwer Beheerder 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C f C C C C C 3 3 3 r 1 1 1 1 kc c c c c

6 f 1 r kc 6 f 1 r kc 6 f 1 r kc 6 f 1 r kc

Niet-Vastgoed kolommen Overig Nvg kolommen

Bedrijfsmiddelen (VG) Ondernemingskapitaal 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A A A A A A f A A A A A A r kc CREM Ondernemer 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A A A A A A f A A A A A A r kc Vastgoedmanager Programmamanager 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A A A C ? f A A A A A A 1 r kc Facilitymanager Leverancier, producent 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A C A C C f A A A A A A 1/3 1 1 r b c kc

6

6

6

6

Op basis van de uitkomsten in PRAM kan worden gesteld dat bij het benoemen van de ‘ functies van belang’de corporaties in hoge mate uniform zijn. De gehele beleggerskolom is van

belang:

portfolio

management,

asset

management

en

beheer.

En

de

projectontwikkelingsfunctie is van belang. Wanneer de uitkomsten van de functies (in PRAM) die van belang zijn voor de corporaties worden gekoppeld aan de bedrijfsstijlen (zie onderbouwing in hoofdstuk 3), dan komt dat in enige mate overeen met de bedrijfsstijlen maatschappelijk vastgoedondernemer, sociale woningbelegger en sociale woningbeheerder. Echter, de bedrijfsstijl maatschappelijk vastgoedondernemer veronderstelt dat de corporatie de functies in substantieel meerdere vastgoedkolommen van belang vindt. Daar is echter geen sprake van. Staedion en Stadgenoot komen daar het dichts bij. Waarschijnlijk zijn (een combinatie van) de bedrijfsstijlen sociale woningbelegger en sociale woningbeheerder het meest van toepassing met een ‘ vleugje’maatschappelijk vastgoedondernemer. Op basis van de drie toetsen is het algemene beeld als volgt: Sociale woningbeheerder

Sociale woningbelegger

Alle corporaties hebben en zullen in belangrijke mate

Deze bedrijfsstijl is het meest van toepassing op Staedion,

‘ sociale woningbeheerder’blijven. Wonencentraal is daar

die expliciet aangeeft te (willen) sturen op financiële

het meest expliciet in.

(beleggers)waarde.

Maatschappelijk Innovator

Maatschappelijk vastgoedondernemer

Alle corporaties geven aan dat zijn een duidelijke focus

Zeer waarschijnlijk past Stadgenoot het meest in dit

hebben op vastgoed. Deze bedrijfsstijl is niet of in zeer

profiel. Zij kijkt minder naar categorieën als sociale

beperkte mate van toepassing. Mogelijk wel wanneer de

woningen, maatschappelijk of commercieel vastgoed. Het

duidelijk wordt dat de ‘ nieuwe’ strategische thema’ s

gebied staat duidelijk centraal, de samenstelling van het

substantieel worden geoperationaliseerd naar activiteiten

vastgoed is volgend.

en maatregelen in de ‘ niet-vastgoed-bedrijfskolommen’

3e Toets afstemming ondernemingsmodel Komen de functies van belang overeen met de strategische planning en vastgoedsturing? Zeker bij de grotere corporaties Staedion en Portaal is een behoefte geconstateerd om de functies portefeuille management en asset management te professionaliseren en daarmee de 76 - 116

vertaling van strategie naar portefeuille naar gebieden en complexen beter op elkaar af te stemmen. Bij Staedion en Stadgenoot wordt de projectontwikkelingsfunctie meer ten dienste van het primaire proces gesteld. Al met al zijn er geen grote discrepanties geconstateerd tussen de strategische planning, de vastgoedstrategie en het ondernemingsmodel. Mogelijk dat, wanneer nader onderzoek wordt gedaan en wordt doorgevraagd naar de ‘ nieuwe’ strategische thema’ s zoals ‘ vitale buurten’ en ‘ empowerment’ , het huidige ondernemingsmodel niet volstaat. Of zoals Portaal zelf al constateert dat het team ‘ beheer en verhuur’om praktische redenen is samengevoegd met ‘ vitale buurten’ , terwijl dit in essentie totaal verschillende functies zijn. Wellicht dat wanneer de ‘ nieuwe’strategische thema’ s over een aantal jaren beter zijn uitgewerkt, dat deze vraag meer actueel zal zijn? Beschikt de corporatie over voldoende competenties? De geïnterviewden geven daarover het algemeen een positief antwoord op. Maar geven echter ook aan dat zij allen in een proces van leren en verbeteren zitten. Het ondernemingsmodel van alle corporaties is te typeren als een ‘ klassiek model’ . Uiteraard werken corporaties veel samen met andere corporaties, maatschappelijke ondernemingen, de gemeente en commerciële marktpartijen, maar uit de interviews blijkt niet dat zij hun ondernemingsmodel willen veranderen naar een expliciet netwerk- of ketenmodel. Een bewuste strategie voor partnermanagement is niet genoemd. Hoe de corporaties overigens in de praktijk presteren is geen onderwerp van dit onderzoek. Het zou zo maar kunnen zijn dat de corporatie die het minst goed in staat is om een consistente strategie op papier te zetten, in de praktijk van alle dag een excellente prestatie levert!

77 - 116

5 Validatie en verbetering Methodiek 5.1 Inleiding 5.1.1

Aanleiding en toepassing methodiek

Wat was ook al weer de aanleiding om de methodiek te ontwikkelen en wat zijn de beoogde toepassingsmogelijkheden? Woningcorporaties hebben als maatschappelijke onderneming met een relatief groot vastgoedvermogen veel ondernemingsruimte. De corporaties kunnen daarom

kiezen

uit

een

breed

palet

aan

investeringsmogelijkheden

om

de

lokale

(woon)vraagstukken op te lossen. Hoe kan de corporatie op een breed werkgebied werkzaam zijn, toch voldoende kunnen focussen en haar strategie beter uitvoerbaar maken? Zijn vragen die een belangrijke aanleiding zijn voor dit onderzoek. De veronderstelling is dat wanneer

corporaties

consistente

keuzen

maken,

bij

het

afstemmen

van

hun

vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel op hun strategie, zij meer succesvol zijn. Het maken van consistente keuzen is het sleutelwoord in dit onderzoek. De methodiek is ontwikkeld om te kunnen toetsen of corporaties consistente keuzen maken bij (het opstellen en afstemmen van) hun strategische planning, het ondernemingsmodel en vastgoedsturing. De consistentie wordt getoetst door te beoordelen of: 

de corporatie oorzaaken gevolgrelaties legt;



een eenduidige bedrijfsstijl heeft



en haar ondernemingsmodel afstemt op haar (vastgoed)strategie.

5.1.2

Doel

In hoofdstuk 3 is de basis gelegd voor de ontwikkelde methodiek, in hoofdstuk 4 zijn de resultaten beschreven van het empirisch onderzoek op basis van de Quick Scan. In dit hoofdstuk is de validiteit van de methodiek nader beschouwd. Deze beschouwing is zowel gebaseerd op de theoretische onderbouwing als de verkregen resultaten vanuit de praktijk.

5.2 Oorzaak- en gevolgrelaties (1e toetst) 5.2.1

Inleiding

In hoofdstuk 3 is aangegeven, dat de beoordeling van de consistentie mede wordt getoetst aan de hand van oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen op de verschillende functies (niveaus) van de organisatie ‘ langs’de gekozen strategische thema’ s. De validiteit van deze keuze is niet getoetst aan de hand van het empirisch onderzoek, maar is afgeleid van het onderzoek van Kaplan en Norton. In deze paragraaf wordt hun werk nader toegelicht, vervolgens worden de bevindingen van het empirisch onderzoek daar naast gelegd. Concept balanced scorecard In hun eerste artikel in de Harvard Business Review (1992) pleitten Kaplan en Norton voor het gebruik van een brede set van metingen, ingedeeld naar vier perspectieven, om de prestatie van de onderneming te verbeteren. Aanleiding voor hun onderzoek was hun hypothese dat op kennis gebaseerde activa steeds belangrijker zou worden voor het 78 - 116

concurrentievermogen van ondernemingen, maar dat het financiële accountingsysteem daarvoor onvoldoende basis biedt, waardoor bedrijven vooral aandacht hadden voor zaken die ze konden meten. Door het ontbreken van een verbeterd systeem van prestatiemeting zouden leidinggevenden hun immateriële activa niet effectief ontwikkelen en mobiliseren en daarmee belangrijke kansen missen om waarde te scheppen verspelen. Focus op strategie In de praktijk gebruikten managers de balanced scorecard tevens voor de implementatie van nieuwe strategieën. Aanleiding hiervoor was dat bijvoorbeeld productiebedrijven er achter kwamen dat hun succes ook afhankelijk is van het vermogen om doelgroepen een ‘ uniek verkoopargument’ te

bieden.

Maar

ook

publieke

en

non-profit

bedrijven

werden

geconfronteerd met de vraag vanuit hun belanghouders om aan te tonen hoe zij waarde creëerden. Veel ondernemingen en publieke en non-profitorganisaties reageerden op deze uitdaging door nieuwe strategieën te formuleren en focus te verleggen. In hun tweede artikel (1993) geven Kaplan en Norton aan dat de metingen gericht moeten zijn op de strategie van de organisatie. Echter, voordat besloten kan worden wat er gemeten wordt, moeten de te realiseren doelstellingen in de vier perspectieven helder zijn. Managen van de strategie Veel ondernemingen hebben moeite om nieuwe strategieën succesvol uit te voeren. Door toepassing van de balanced scorecard ontwikkelden managers in de praktijk een nieuw systeem voor het managen van strategie. De elementen van dit systeem hebben Kaplan en Norton beschreven in een derde artikel (1996). Vervolgens hebben zij de prestaties gevolgd van bedrijven die dit systeem hebben toegepast. Bij de interne afstemming van hun organisatiemiddelen en focus op strategie gebruikten succesvolle bedrijven vijf management principes (The Strategy-Focused Organization): 

vertaal de strategie naar operationele termen;



stem alle onderdelen van de organisatie op de strategie af;



maak strategie tot het dagelijks werk van iedereen;



maak van strategie een continu proces;



mobiliseer verandering door sterk en effectief leiderschap.

Strategiekaarten Kaplan en Norton namen waar dat leidinggevenden, wanneer zij doelstellingen formuleerden in de vier perspectieven, relaties legden tussen de doelstellingen in de verschillende perspectieven. Dit leidde tot het inzicht dat doelstellingen gekoppeld moeten zijn in oorzaaken gevolgrelaties. Met dit inzicht kunnen bedrijven hun strategie formuleren voor het verbeteren van vaardigheden en capaciteiten van medewerkers in bepaalde functies; de kritieke interne processen. In hun vierde artikel (2001) publiceerden zij hun ervaring met strategiekaarten. De functie van een strategiekaart is om een strategie vast te leggen op basis van expliciete oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen in de vier perspectieven. Ondanks dat iedere organisatie weer een eigen strategiekaart ontwikkelt die zijn eigen bedrijfstak weerspiegeld, hebben Kaplan en Norton een algemene strategiekaart ontwikkeld. 5.2.2

Kader voor strategieën 79 - 116

De strategiekaart is een kader voor het beschrijven van strategieën voor creëren van waarde. Het onderstaande schema is het kader van waardeschepping van Kaplan en Norton voor publieke en non-profitorganisaties. Publieke en non-profitorganisaties De missie Financieel perspectief

‘ Wat krijgen onze belastingbetalers (of donateurs) te zien als we slagen?’

Klantenperspectief

‘ Wat moeten onze klanten te zien krijgen om onze visie te realiseren?’

Intern perspectief

‘ In welke bedrijfsprocessen moeten we uitblinken om onze klanten en donateurs tevreden te stellen?’

Leer- en groeiperspectief

‘ Hoe moet onze organisatie leren en beter worden om onze visie te realiseren?’

Bron: Kaplan en Norton (2004)

De doelen in de vier perspectieven zijn aan elkaar gekoppeld in een keten van oorzaaken gevolgrelaties. Het verbeteren en in overeenstemming brengen van immateriële activa leidt tot een betere procesprestatie, die op haar beurt leidt tot succes voor klanten, belanghouders en de samenleving. De strategiekaart is een visuele weergave van de verbanden tussen de verschillende strategische metingen. Kaplan en Norton stellen (2004, blz. 24) dat hun algemene strategiekaart (zie bijlage algemene strategiekaart) kan worden gebruikt als een normatieve checklist voor de diverse onderdelen en onderlinge relaties binnen een strategie. Wanneer een element van de strategie ontbreekt, is de strategie waarschijnlijk gebrekkig. De strategiekaart is gebaseerd op verscheidene principes: 

Strategie brengt tegenstrijdige krachten in balans. Het gaat om de balans van korte termijnresultaten en lange termijn resultaten; kosten reductie versus investeren in kennis en mensen.



Strategie is gebaseerd op een gedifferentieerd verkoopargument voor de klant. Het tevreden stellen van de klant, belanghouders en samenleving is een bron van duurzame waardeschepping.



Waarde wordt gecreëerd door middel van interne bedrijfsprocessen. Het is van belang te identificeren welke kritieke processen het belangrijkst zijn voor het creëren en leveren van het gedifferentieerde verkoopargument voor de klant. Deze kritieke processen worden strategische thema’ s genoemd.



Strategie bestaat uit naast elkaar bestaande thema’ s die elkaar aanvullen. Investeren in bedrijfsvoeringprocessen hebben een sneller effect dan, klantmanagement-, innovatieen tot slot regelgevende maatschappelijke processen. Desondanks zal in alle vier geïnvesteerd moeten worden.



Strategische afstemming bepaald de waarde van immateriële activa. De waarde van immateriële activa (leren en groei) wordt pas duidelijk wanneer de organisatie daarmee de nieuwe strategie succesvol kan implementeren.

Samenvattend stellen Kaplan en Norton dat de strategiekaart de logica beschrijft van de strategie en geeft daarbij duidelijk aan wat de doelstellingen zijn voor de kritieke waardescheppende interne processen. De balanced scorecard vertaalt doelstellingen in metingen en targets. De organisatie moet vervolgens strategische initiatieven in gang zetten waarmee de targets voor alle metingen kunnen worden gehaald. De actieplannen die 80 - 116

middelen voor de

strategische initiatieven definiëren en leveren, moeten rond de

strategische thema’ s worden afgestemd en moeten worden beschouwd als een geïntegreerde bundel investeringen in plaats van als een groep op zich zelfstaande projecten. Elk strategisch thema moet een onafhankelijk bedrijfsplan hebben. 5.2.3

Kader voor de corporatie

Corporaties zijn maatschappelijke ondernemingen die ook duidelijk moeten maken hoe zij welke waarde voor hun klanten, belanghouders en de samenleving creëren. Vastgoed maakt veruit het grootste deel van de waarde van corporaties uit. In de praktijk worden zeer waarschijnlijk vrijwel alle strategische thema’ s mogelijk gemaakt door dat vastgoed. Direct (door investeringen in vastgoed) of indirect (door aanwending van verkregen vermogen uit de exploitatie of verkoop van vastgoed). In de onderstaande afbeelding is het concept voor de methodiek gekoppeld aan de vier perspectieven van de balanced scorecard en daarmee ontstaat (zoals aangegeven in hoofdstuk 1) een algemene strategiekaart voor de methodiek. Strategisch Thema

Strategisch Thema

Missie Financieel Perspectief Toewijzen vermogen

Strategisch Thema

Missie

KlantenBelanghoudersMaatschappijPerspectief

Intern procesperspectief: •Bedrijfsvoerings•Klantenmanagement•Innovatie- en •Maatschappelijke processen

‘ De kwesties’ Business Model


T


Structuren

Waardecreërende processen


Samenstellen

wijk- of vastgoedfondsen


Exploiteren

Leer- en groei perspectief •menselijk kapitaal •informatiekapitaal •Organisatiekapitaal

Vastgoedobjecten De gronden vastgoedbedrijfskolom


(kerncompetenties en relatiekapitaal)

De veronderstelling is dat omdat de methodiek gebaseerd is op het kader voor strategieën van Kaplan en Norton, ook de methodiek kan worden gebruikt als een normatieve checklist voor de strategie van een corporatie. Wanneer een element van de strategie ontbreekt, is de strategie waarschijnlijk gebrekkig. De toets in de praktijk (interviews met zes corporaties) is daarom gebaseerd op een set met vragen waaruit moet blijken of de geïnterviewde corporaties deze elementen in hun strategie hebben benoemd. 5.2.4

De praktijk

De uitkomsten van de interviews geven samenvattend en in grote lijn het volgende beeld: 

Net als het strategisch kader van Kaplan en Norton voor publieke en non-profit organisaties staat de missie bij corporaties duidelijk centraal, en niet de klant of het financieel perspectief.



De corporaties benoemen een beperkt aantal strategische thema’ s. De prioriteiten waarop de corporaties willen sturen en daarmee hun missie willen realiseren.



Oorzaak- en gevolgrelaties tussen de doelstellingen met betrekking tot de ‘ klassieke en traditionele’strategische thema’ s van corporaties zijn enigszins benoemd.

81 - 116



Echter de ‘ nieuwe’strategische thema’ s als duurzaamheid, empowerment en vitale buurten zijn niet of matig geoperationaliseerd naar concrete doelstellingen, normen, targets en initiatieven, en oorzaaken gevolgrelaties tussen de doelstellingen zijn niet of matig benoemd.

Op basis van de slotvraag of het interview nuttig was, werd door de meeste personen juist het antwoord gegeven dat hen een spiegel is voor gehouden, waarmee ze in staat werden gesteld om (snel en relatief eenvoudig) een aantal ‘ inconsistenties’te signaleren.

5.3 Bedrijfsstijlen (2e toets consistentie) 5.3.1

Inleiding

Succesvolle bedrijven werken vanuit een helder concept en zijn in staat om hun economische motor, talent en passie te benoemen (Collins). Een bedrijfsstijl geeft richting aan de inrichting

van

de

organisatie

en

haar

beleids-

en

investeringskeuzen

(Gruis).

De

veronderstelling is dat een bedrijfsstijl als concept en als referentiekader kan worden gebruikt om te beoordelen of (strategische) keuzen consistent zijn. Een keuze is consistent wanneer: de strategische planning, het ondernemingsmodel en de vastgoedsturing leiden tot eenzelfde bedrijfsstijl. 5.3.2

De praktijk

In de delen I en III van de methodiek, - de vragenlijst -, wordt de vraag gesteld welke bedrijfsstijl (en in welke mate) overeenkomt met de antwoorden van de vragen uit het desbetreffende deel. Tijdens de interviews bleek dat drie van de zes corporaties naar aanleiding van hun antwoorden in deel III een andere bedrijfsstijl kozen dan in deel I. Tijdens de gesprekken met de geïnterviewden kreeg de interviewer (onderzoeker) het beeld dat de geïnterviewden een bedrijfsstijl kozen die in lijn lag van de antwoorden op de vragen van het desbetreffende deel. Om dit beeld achteraf beter te kunnen valideren zijn in elke deel de vragen geselecteerd waarvan de antwoorden zijn te classificeren als bedrijfsstijl. Hierdoor kan bij toekomstige toepassing van de vragenlijst direct worden beoordeeld of het antwoord op de vraag welke bedrijfsstijl van toepassing is ook overeenkomt met de classificaties van een deel van de vragen. Met andere woorden is het antwoord van de geïnterviewde op de vraag wat de bedrijfsstijl is ‘ wishful thinking’? Of ligt het antwoord in lijn met de antwoorden op de vragen die zijn te classificeren naar een bedrijfsstijl? In deze paragraaf is (achteraf) een onderbouwing gegeven waarom de antwoorden van een groot aantal vragen zijn te classificeren in één van de bedrijfsstijlen. Een simpele optelsom van de classificaties kan vervolgens worden vergeleken met het uiteindelijke antwoord van de geïnterviewde op de vraag wat de bedrijfsstijl is. 5.3.3

Keuze bedrijfsstijlen deel I methodiek

In de onderstaande tabel zijn per bedrijfsstijl en per vraag van deel I de classificaties gedefinieerd. Deze classificaties zijn gebaseerd op de definitie van elke vraag in de methodiek en de definitie van de bedrijfsstijlen. Deel I, strategische planning Vragen

S.woningbeheerder

S.woningbelegger

M.vastgoedondern.

M.innovator

82 - 116

1.Kwestie

2.Missie

3.Kernwaarden

4.Visie

Volkshuisvestelijke

Volkshuisvestelijke

Grote diversiteit aan

Grote diversiteit aan

kwesties

kwesties

kwesties

kwesties

Bewonerhuurder

De functie van sociale

Breed palet aan

Oplossen

centraal

verhuurder staat

huisvesting bieden

maatschappelijke

centraal

voor zowel

problemen, die anders

consumenten als B2B

blijven liggen

Betrouwbaar en

Degelijk, behoudend,

Innovatief op het

Maatschappelijk

responsief naar

vakmanschap,

gebied van vastgoed

innovatief en

huurderbewoners

klantgericht

en ruimtelijke

responsief naar de

Wel bereid om nieuwe

ontwikkeling en

samenleving

diensten en producten

responsief naar de

toe te passen: te

(vastgoed) behoeften

woon, koopgarant e.d.

van belanghouders

Succesfactoren zijn

Succesfactoren zijn:

Succesfactoren zijn

Succesfactoren zijn om

een passend aanbod

degelijk

een passend

als organisatie in staat

van woonproducten, -

vastgoedmanagement

voorzieningenniveau

te zijn om met

diensten- en –

en een tevreden klant

van woningen en

voldoende middelen te

contracten.

die waar voor zijn geld

(maatschappelijk)

interveniëren in

krijgt

vastgoed in buurten en

verschillende rollen

wijken 5.Vraagstukken

Wonen en

Woninggerelateerde

Diverse RO- en

Diverse

woonomgeving

vraagstukken

huisvestings-

maatschappelijke

vraagstukken

vraagstukken

7.Concurrentie-

gerelateerd Focusstrategie,

Focusstrategie,

Differentiatie op het

Differentiatie van

Strategie

customer intimmacy

kostenleiderschap,

gebied van

brede

operationele

(maatschappelijk)

maatschappelijke

excellentie

vastgoed en

producten en diensten

huisvesting 8.Groeistrategie

9.PMC

Marktpenetratie, vooral

Marktpenetratie, vooral

Productontwikkeling

Diversificatie nieuwe

bestaande

bestaande

meerdere

producten en diensten

woningmarkt bedienen

woningmarkt bedienen

vastgoedcategorieën.

voor diverse (en

Marktontwikkeling

mogelijk nieuwe)

meerdere doelgroepen

doelgroepen Alle opties staan open

Diverse

Traditionele

Diverse doelgroepen:

contractvormen zoals

huurwoningproducten

huurderbewoners, en

huur, koop, te woon,

zakelijke huurders.

huurzeker. Diverse

Diversiteit aan

woondiensten

vastgoed: woningen, winkels maatschappelijk vastgoed, BOG e.d.

13. unieke waarde

Focus op klanten

Focus op financiële

Focus op klantwaarde

Focus op

maatschappelijke

beleggers- en

en financiële

maatschappelijke

waarde

klantwaarde

beleggerswaarde

waarde

14.Toewijzen

Wonen gerelateerde

Woningvastgoed

Gebiedsgerichte

Gebiedsgerichte

vermogen

allocatie

allocatie

allocatie

15. Bedrijfsstijl

Optelsom geclassificeerde antwoorden respondent

83 - 116

5.3.4

Keuze bedrijfsstijlen deel II methodiek

In de onderstaande tabel zijn per bedrijfsstijl en per vraag van deel II de classificaties gedefinieerd. Het grote verschil met deel I en deel II is dat de geïnterviewde in dit deel niet wordt gevraagd naar meest passende bedrijfsstijl. De antwoorden van de geïnterviewde worden ‘ automatisch’gekoppeld aan het PRAM model. Deel II, Architectuur Onderneming Vragen

S.woningbeheerder

S.woningbelegger

M.vastgoedondern.

M.innovator

1. Partnermanagement

Wellicht voor

Wellicht voor

Ja, zeer waarschijnlijk

Ja, zeer waarschijnlijk

relevant

verbeteren

verbeteren (kern)

noodzakelijk gezien de

noodzakelijk gezien de

(kern)processen en

processen vastgoed-

grote diversiteit aan

grote diversiteit aan

ontwikkelen

beleggen en beheer

vastgoedfuncties (en

vastgoed en niet

specialismen)

vastgoedfuncties (en

woonproducten en diensten

specialismen)

3. Belang functie voor

Focus op beheren

Focus beleggers- en

Veel functies in de

Functies in de niet-

corporatie

(asset management en

beheerfunctie

vastgoedbedrijfskolom

vastgoedbedrijfs-

property management

(portfolio management

men kunnen van

kolommen in

en property

belang zijn

combinatie met

management)

functies in de vastgoedkolom

4.Rol

corporatie

per

functie

Waarschijnlijk focus op

Waarschijnlijk focus op

Divers: zelf doen,

Divers: zelf doen,

zelf doen

zelf doen. Uitbesteden

partnermanagement,

partnermanagement,

beheer kan een goede

uitbesteden

uitbesteden

optie zijn. Vergelijk institutionele beleggers 7.Intensieve

Biedt kansen om op

Biedt kansen om op

Om in wisselende

Op een (zeer) breed

samenwerking

onderdelen te kunnen

onderdelen te kunnen

rollen in de vastgoed-

(maatschappelijk)

gewenst

verbeteren, zeker daar

verbeteren, zeker daar

bedrijfskolommen

werkgebied succesvol

waar anderen over

waar anderen over

succesvol te kunnen

kunnen zijn. Niet

betere

betere

zijn. Niet waarschijnlijk

waarschijnlijk dat de

kerncompetenties

kerncompetenties

dat de corporatie op

corporatie op alle

beschikken

beschikken

alle functies over

functies over vol-

voldoende kern-

doende kern-

competenties beschikt

competenties beschikt

Bedrijfsstijl

Wordt bepaald aan de hand van PRAM model. Door aan te geven welke combinatie van functies voor de corporatie van belang zijn.

5.3.5

Keuze bedrijfsstijlen deel III methodiek

In de onderstaande tabel zijn per bedrijfsstijl en per vraag van deel III de classificaties gedefinieerd. Deze classificaties zijn gebaseerd op de definitie van elke vraag in de methodiek en de definitie van de bedrijfsstijlen. Deel III, Waarde creërende processen; vastgoedsturing Vragen

S.woningbeheerder

S.woningbelegger

M.vastgoedondern.

M.innovator

8.wensportefeuille

Woningen, divers

Huidige voorraad

Mix

?

9. strategische opties

Focus op (directe)

Focus op efficiënt

Focus op

Alle opties staan open

84 - 116

woonomgeving,

beheer en onderhoud

gebiedsstrategie,

wooncomplexen en

van de wooncomplexen

gewenste

woningen en bijbe-

en het leveren van een

voorzieningenniveau

horende (diversiteit

goede prijs- en

en samenstellen van

aan) wooncontracten

kwaliteitverhouding

diverse aan

en woondiensten.

aan de bewoner

'vastgoedfondsen'

Voldoen aan een de

De huurderbewoner

De huurderbewoners

De lokale samenleving

wensen en behoeften

staat centraal en de

en zakelijke gebruikers

staat centraal. De

van de individuele

toegevoegde waarde

faciliteren met huis-

toegevoegde waarde

huurderbewoner, door

zit vooral in een goede

vesting met een goede

van de corporatie is

waar nodig maatwerk

prijs- en

prijs- en kwaliteit-

die rol te vervullen die

te leveren

kwaliteitverhouding

verhouding. Zoeken

anders niemand op

van de woning

naar innovatieve

zich neemt om

huisvestingsarrange-

maatschappelijke

menten past daarin. In

problemen op te

gebieden het verschil

kunnen lossen i.s.w.m.

kunnen maken m.b.t.

partners.

Brede zorg voor de huurder en leveren van maatwerk. 10.sturen op waarde

vastgoedvoorzieningen 12.doelstellingen,

Sturen op (integrale)

Sturen op

Sturen op financieel

Sturen op

indicatoren en normen

woonkwaliteit en

vastgoedrendementen,

rendement vastgoed

maatschappelijk effect,

tevredenheid is

kosten en

en klantwaarde m.b.t.

het oplossen van

belangrijk.

klanttevredenheid is

huisvesting

problemen, die anders

belangrijk

(consumenten en B2B)

blijven liggen doordat

is belangrijk.

niemand deze anders oppakt

13. maatregelen en

Breed op wonen

activiteiten

Focus op

Zeer divers en gericht

Breed palet aan

woningvastgoed

op gebieds- en

maatregelen en

vastgoedbeheer en

activiteiten: fysiek,

ontwikkeling

sociaal, cultureel, economisch

4. bedrijfsstijl

5.3.6

Optelsom Antwoord respondent

Toetsing achteraf

Ook wanneer achteraf de antwoorden van de geïnterviewden worden vergeleken met bovenstaande kwalificaties kan worden geconcludeerd dat de keuze van de bedrijfsstijl van de respondenten in lijn liggen met de beantwoording van de overige vragen. Mogelijk dat vooral in deel I de gekozen bedrijfstijl meer overeenkomsten zal hebben met deel III. Dat komt omdat de keuze van de bedrijfstijl in deel III al snel heel evident is; je weet immers wat de aard van de vastgoedportefeuille is en wordt. In deel I is dat minder expliciet, zeker wanneer de antwoorden niet zijn geclassificeerd naar bedrijfsstijlen.

5.4 Afstemmen ondernemingsmodel (3e toets consistentie) 85 - 116

5.4.1

Inleiding

Er is niks mis mee om een mooie algemene strategie te bedenken met een brede missie, ambitieuze visie en tot de verbeelding sprekende kernwaarden. Er is ook niks mis mee om een vastgoedstrategie te bedenken met als doel de huidige vastgoedportefeuille te transformeren

naar

bijvoorbeeld

een

zeer

gediversificeerde

vastgoedportefeuille.

De

consequentie is alleen, dat je dan wel erg goed na moet denken hoe je deze strategieën uitvoerbaar maakt. De 1e toets is vooral gericht op de samenhang van strategische keuzen en of deze naar doelstellingen zijn geoperationaliseerd op de verschillende functies van de onderneming. De 2e toets is vooral gericht op de vraag of de bedrijfsstijl als referentiekader past bij zowel de strategische planning, de vastgoedstrategie en het ondernemingsmodel. De 3e toets is vooral gericht op het ondernemingsmodel zelf. Is het ondernemingsmodel ‘ fit for use’om de ambities te kunnen realiseren? Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt op basis van het PRAM model gevraagd naar welke functies van belang zijn, welke rol de corporatie per functie wil vervullen en of de corporatie in relatie tot de rol en functie over voldoende kerncompetenties beschikt? Naast het beoordelen van de kerncompetenties is het doel van de 3e toets om het ondernemingsmodel te kunnen classificeren of te typeren. Is het ondernemingsmodel van de corporatie te classificeren als (zie de classificaties van bijvoorbeeld Berenschot en Weil e.a.) ‘ klassiek’ , ‘ entrepreneur’ , ‘ belegger’ , ‘ systeemintegrator’ of et cetera? De gedachte hierachter

is

dat

wanneer

een

corporatie

meerdere

ondernemingsmodellen

kan

onderscheiden, het wellicht verstandig is om bij de organisatievorming daar rekening te houden. Dit kan door bijvoorbeeld aparte business units of divisies te formeren met elk een eigen missie en, binnen zekere grenzen, eigen cultuur. Daarmee kan elke business unit beter worden gestuurd op te behalen prestaties, maar per business unit kan ook worden besloten of en wanneer zelf doen, uitbesteden of partnermanagement de beste optie is. In dat geval beschikt de corporatie over ‘ een portefeuille aan business modellen’ . Daarmee beschikt de corporatie, - mogelijk -, over een sturingsmodel om op een breed werkgebied werkzaam te kunnen zijn, maar toch voldoende focus aan te brengen. 5.4.2

De praktijk

Kerncompetenties Tijdens het eerste interview werd duidelijk dat om PRAM goed in te kunnen vullen, de functies èn scherp èn voldoende onderscheidend gedefinieerd moeten worden. Vanaf de het tweede interview is gewerkt met een PRAM-model waarin de functies gedefinieerd en genormeerd zijn. Met betrekking tot de kerncompetenties wordt in deel II gevraagd of deze passen bij de functie van belang en rol van de corporatie. Het is dus de mening van de geïnterviewde. Een objectieve toets of de corporatie daadwerkelijk over de gewenste kerncompetenties beschikt is niet opgenomen in zowel de Quick Scan als de Uitgebreide Methodiek. De veronderstelling is dat wanneer de functie en rol helder is gedefinieerd en benoemd, men in ieder geval zich zelf kan afvragen of de huidige kerncompetenties volstaan. Desondanks is het wenselijk om in ieder geval de Uitgebreide Methodiek hiervoor uit te breiden. Classificatie ondernemingsmodel 86 - 116

Er zijn corporaties die zich willen ontwikkelen als netwerkorganisatie, wijkregisseur of op z’ n minst partnermanagement als speerpunt in hun beleid benoemen. Dat veronderstelt een ondernemingsmodel

wat

daarop

aansluit.

Uit

de

interviews

blijkt

echter

dat

het

ondernemingsmodel van de geïnterviewde corporaties is te classificeren als een ‘ klassiek’ ondernemingsmodel. Uit de interviews kwam niet echt naar voren dat men nadenkt over andere ondernemingsmodellen laat staan een portefeuille aan ondernemingsmodellen. Maar dat beeld kan ook zijn ontstaan doordat in de Quick Scan daarover geen expliciete vragen zijn gesteld en dat de beschikbare interviewtijd daarvoor ook te beperkt is. Omdat de gedachtevorming over een ‘ portefeuille aan businessmodellen’onderdeel uit maakt van de theorievorming van de methode, is het echter wel wenselijk om de Uitgebreide Methodiek hiervoor aan te scherpen. 5.4.3

Objectiveren kerncompetenties

Om het beeld of perceptie dat de geïnterviewde heeft van de kerncompetenties te kunnen meten, zal elke functie in relatie tot de rol uitgesplitst moeten worden in toetsbare activiteiten (en taken). Als voorbeeld is in het onderstaande schema op basis van het beleggingsproces van van Gool e.a. (2007) de functie ‘ portefeuille management’nader uitgesplitst in activiteiten. Afhankelijk van de rol ‘ zelf doen’of ‘ door anderen laten doen’kan nader worden beoordeeld of en in welke mate de corporatie beschikt over voldoende (kern)competenties. FUNCTIE: Portefeuille management - structureren vastgoedportefeuille -

Score per ROL ‘ Zelf doen’

‘ opdrachtgever’

Niveau

Strategisch

?

?

Doelstelling

Realiseren van de doelstellingen van het fonds en/of van de gehele portefeuille op lange termijn door keuzes te maken in de beleggingsstructuur en de organisatie van het beleggingsproces.

?

?

Verantwoordelijkheid

Totale vastgoedbeleggingen

?

?

Activiteiten

Strategisch beleid ontwikkelen

?

?

Strategische allocatie

?

?

Risico management

?

?

Financiering

?

?

Leverage

?

?

Performance meting

?

?

Waarderingsbeleid

?

?

Fiscale structurering

?

?

Op gelijke wijze kan per functie in het PRAM model een scoringslijst worden ontwikkeld. Het is en blijft echter lastig, zo niet onmogelijk, om binnen de gestelde tijd van circa 2 uur (Quick Scan) het PRAM model op deze wijze in te kunnen vullen. Dat neemt niet weg, dat wanneer de Uitgebreide Methodiek wordt toegepast, het de methodiek ten goede komt om de functies nader uit te splitsten, zodat de kerncompetenties beter zijn te objectiveren. 5.4.4

Classificatie van het ondernemingsmodel

Voor de classificatie van ondernemingsmodellen kunnen de genoemde modellen in hoofdstuk 3 van Weil e.a., Berenschot en PRAM als basis dienen.

87 - 116

5.5 Conclusies In dit hoofdstuk is de validatie van de methodiek nader beschouwd. Op basis van bovenstaande argumenten en verbeterpunten kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 1e toets: oorzaak en gevolgrelaties De validatie van de 1e toets is gebaseerd op de theorievorming van Kaplan en Norton. Op basis van de interviews kan worden geconcludeerd dat deze toets snel en goed inzicht geeft of en in welke mate corporaties consistent zijn. 2e toets: eenduidigheid bedrijfsstijlen Doordat de geïnterviewden vanuit zowel de strategische planning (I) als vastgoedsturing (III) de meest passende bedrijfsstijl

moeten benoemen. Kan op inconsistentie worden

getoetst. Bij drie geïnterviewden werd een andere bedrijfsstijl geconstateerd. Dit is op zich zelf winst want daardoor kan mogelijk onderscheid gemaakt tussen ‘ whisful thinking’en de praktijk. Deze 2e toets is echter te verbeteren door in alle drie de delen de antwoorden van de vragen (die zich daarvoor lenen) te classificeren naar de verschillende bedrijfsstijlen. 3e toets: afstemming ondernemingsmodel Deze 3e toets is gaandeweg de interviews verbeterd. Tevens was voor deze toets binnen de interviewtijd van 2 uur relatief weinig tijd beschikbaar. Op zich zelf hoeft dat geen probleem te zijn wanneer de vragen en bijbehorende definities en normen helder zijn. PRAM is ten opzichte van het eerste interview verbeterd voor wat betreft de definities. Het is echter wel aan te bevelen om de normering scherper en eenvoudiger te stellen. Voor wat betreft de vraag over de kerncompetenties is het lastig om dit verder uit te diepen in de Quick Scan. Echter voor de Uitgebreide methodiek moet dat goed mogelijk zijn.

88 - 116

6 Conclusies & aanbevelingen 6.1 Inleiding In het eerste hoofdstuk is de aanleiding voor dit onderzoek beschreven en zijn de onderzoeksvragen geformuleerd. In het tweede hoofdstuk zijn de context en kenmerken van de corporatie als maatschappelijk ondernemer met vastgoed geschetst. In het derde hoofdstuk is de (uitgebreide) methodiek opgebouwd en theoretisch onderbouwd. In het vierde hoofdstuk zijn op basis van de daarvan afgeleide Quick Scan zes interviews gehouden. In hoofdstuk vijf is de validiteit van de methodiek nader beschouwd en op basis daarvan is de methodiek op een aantal onderdelen verbeterd. In dit afsluitende hoofdstuk zes worden aanbevelingen gedaan voor de verdere ontwikkeling en toepassingsmogelijkheden van de methodiek

en

worden

samenvattend

conclusies

getrokken

met

betrekking

tot

de

onderzoeksvragen: Centrale vraag Hoe kan worden beoordeeld of corporaties consistente keuzen maken bij het afstemmen van hun vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel op hun strategie? Deelvragen 1

Ontwikkel een methodiek waarmee de consistentie kan worden beoordeeld?

2

Wat zijn de resultaten bij het toepassen van de methodiek bij de geselecteerde corporaties?

3

Is de methodiek valide en hoe kan de methodiek worden verbeterd?

6.2 Conclusies 6.2.1

Ontwikkel een methodiek?

De opgave was om een methodiek te ontwikkelen waarmee corporaties de consistentie van hun keuzen kunnen beoordelen bij het afstemmen van hun vastgoedportefeuille en ondernemingsmodel op hun strategie. De ontwikkelde methodiek is opgebouwd uit de drie delen: strategische planning, architectuur onderneming en waarde creërende processen. Voor wat betreft de waarde creërende processen is de focus gericht op vastgoedsturing respectievelijk het benoemen van de vastgoedstrategie en structureren, samenstellen en exploiteren verbinding

van

vastgoedportefeuille.

tussen

de

functies

Vastgoedsturing

portefeuille,

asset-

is

en

daarmee

property

de

beleidsmatige

management

in

de

beleggerskolom. De ontwikkelende methodiek bestaat uit circa 50 vragen totaal en wordt de ‘ Uitgebreide Methodiek’genoemd. Voor de interviews is een afgeleide interviewvragenlijst ontwikkeld; de ‘ Quick Scan’ . Het doel van zowel de Uitgebreide Methodiek als de Quick Scan is tweeledig: 

Ontwikkelen

van

nieuw

beleid

met

betrekking

tot

de

algemene

strategie,

de

vastgoedstrategie en het ondernemingsmodel; maken van nieuwe keuzen. 

Toetsen van de consistentie van het huidige strategische beleid; de gemaakte keuzen.

89 - 116

Het empirisch deel van dit onderzoek is gericht op de vraag of de zes geïnterviewde corporaties consistente keuzen maken op basis van de Quick Scan? De beoordeling of de corporatie consistente keuzen maakt is gebaseerd op drie toetsen: 1. Legt de corporatie oorzaaken gevolgrelaties? 2. Is

de

bedrijfsstijl

eenduidig

vanuit

zowel

de

strategie,

ondernemingsmodel

en

vastgoedsturing? 3. Stemt

de

corporatie

haar

ondernemingsmodel

af

op

zowel

haar

strategie

en

vastgoedsturing? 6.2.2

Maken corporaties consistente keuzen?

In het empirisch deel van dit onderzoek is de methodiek toegepast. Het algemene beeld op basis van het empirisch onderzoek is dat corporaties, - op basis van de geformuleerde toetsingscriteria in dit onderzoek -, hun strategie meer consistent zouden kunnen operationaliseren naar de verschillende functies of niveaus van hun onderneming. 1e toets: oorzaaken gevolgrelaties De

strategisch

thema’ s zijn

in

beperkte

mate

vertaald

(geoperationaliseerd)

naar

doelstellingen op de verschillende functies (niveaus) van hun onderneming. Daarmee wordt het lastig om te beoordelen of de corporaties oorzaaken gevolgrelaties leggen tussen de doelstellingen op de verschillende functies of niveaus van hun onderneming. Veel van de ‘ nieuwe’strategische thema’ s26 kunnen worden getypeerd als ‘ toekomstbeelden’ , die nadere uitwerking behoeven. Bij de ‘ traditionele’strategische thema’ s27 is het algemene beeld dat de functie ‘ portfolio management’(structureren vastgoedportefeuille) relatief autonoom staat ten opzichte van de functie ‘ property management’(exploitatie, beheer, verhuur). Het algemene beeld is dat de focus op gebieden toeneemt en dat de functie ‘ asset management (samenstellen) duidelijk aan belang wint. Samenvattend is het algemene beeld dat, gezien hun investeringen in personele capaciteit en (beleids)instrumenten, corporaties zich realiseren dat èn de afzonderlijke functies professionalisering behoeven èn dat de verbindingen gelegd moeten worden tussen deze functies. 2e toets: bedrijfsstijlen Bij drie van de zes corporaties komt de gekozen bedrijfsstijl niet overeen vanuit de strategische planning en vastgoedsturing. Bij drie corporaties dus wel. Een mogelijk verklaring hiervoor is dat de combinatie van ‘ traditionele’en ‘ nieuwe’strategische thema’ s vraagt om een bedrijfsstijl maatschappelijk vastgoed ondernemer of maatschappelijk innovator, maar dat de huidige vastgoedstrategie en in het verlengde daarvan de (toekomstige) portefeuille daar niet op aansluit. Niet onlogisch, omdat de corporaties de ‘ nieuwe’strategische thema’ s niet hebben geoperationaliseerd.

Deze corporaties kunnen

twee dingen doen: of zij laten een ‘ nieuw’strategisch thema vallen, of zij operationaliseren een nieuw ‘ strategisch thema’ . Afhankelijk van de keuze zal dit zeer waarschijnlijk gevolgen hebben voor de keuze van de bedrijfsstijl. Met deze toetst krijgt de corporatie inzicht in

26 27

.zoals ‘ vitale buurten’ ,‘ duurzaamheid’en ‘ empowerment’ Zoals ‘ bouwen en beheren van (woning)vastgoed’ ; de traditionele taak als volkshuisvester 90 - 116

welke bedrijfsstijl voor haar het meest van toepassing is. ‘ Wish full thinking’wordt hiermee niet voorkomen, maar wel gesignaleerd. 3e toets afstemmen ondernemingsmodel Met betrekking tot de toets of corporaties hun ondernemingsmodel afstemmen op hun strategische planning en vastgoedsturing is het beeld dat corporaties een ‘ klassiek’ ondernemingsmodel hanteren dat zeer waarschijnlijk prima past bij de ‘ traditionele’taken van de corporatie: beheren en ontwikkelen van (woning)vastgoed. De corporaties zijn gemiddeld genomen van oordeel dat hun (kern) competenties daarop aansluiten. Al geeft iedereen aan dat op onderdelen wordt gewerkt aan verdere verbetering.

Het is goed

mogelijk dat wanneer corporaties in de nabije toekomst de ‘ nieuwe’strategische thema’ s concreet gaan uitwerken (operationaliseren) dat dit tot een heroriëntatie van het huidige ondernemingsmodel zal leiden. Het is aan te bevelen om per strategische thema een onafhankelijk bedrijfsplan of ‘ business case’uit te werken tijdens de strategische planning (zie vraag 1.11) en te toetsen aan de hand van de besliscriteria. Daarmee worden de consequenties inzichtelijk voor onder andere het ondernemingsmodel en de vastgoedstrategie. 6.2.3

Is de methodiek geschikt?

Quicscan Met betrekking tot de 1e en 2e toetst is de Quick Scan een goed instrument om snel inzicht te krijgen in de mate van consistentie van de strategische keuzen van de corporatie. Met betrekking tot de 3e toets, zal de Quick Scan verbeterd moeten worden. De reactie van de geïnterviewden was positief op de Quick Scan. De Quick Scan biedt op z’ n minst een goede (spiegel)reflectie op waar corporaties mee bezig zijn. Binnen twee uur kunnen een aantal duidelijke verbeterpunten worden blootgelegd op en tussen de delen strategische planning, architectuur onderneming en vastgoedsturing. En wanneer deze verbeterpunten worden opgepakt zal dat tot een verbetering leiden van de uitwerking van de strategie. En wanneer de strategische kaders weer duidelijk zijn voor de andere functies binnen de organisatie, dan zullen ook zij weer beter in staat zijn om strategie te vertalen naar concrete activiteiten. De Quick Scan biedt tevens een nuttig, zij het globaal, kader om het

huidige

ondernemingsmodel

af

te

zetten

tegen

de

strategische

planning

en

vastgoedstrategie. Uitgebreide Methodiek De veronderstelling is dat wanneer de Quick Scan geschikt is, de Uitgebreide Methodiek dat zeker zal zijn. Temeer op het onderdeel van de bedrijfstijlen de methodiek is verbeterd door de mogelijke antwoorden van een aantal vragen te classificeren naar bedrijfsstijlen. Met betrekking tot het afstemmen van het ondernemingsmodel heeft het empirisch onderzoek aangetoond dat het wenselijk om het PRAM model verder aan te scherpen, maar vooral te bezien

op

welke

wijze

de

functies

nader

uitgewerkt

kunnen

worden,

zodat

de

kerncompetenties beter getoetst kunnen worden.

91 - 116

6.3 Aanbevelingen 6.3.1

Toepassing

Op basis van de voorgaande analyse en toepassing van de Quick Scan in de praktijk kan de methodiek voor een aantal doeleinden worden toegepast. Quick Scan De Quick Scan leent zich goed voor een eerste verkenning om: 1. het huidige beleid te toetsen op consistentie; 2. in

een

kort

tijdsbestek

inzicht

te

krijgen

in

de

samenhang

tussen

strategie,

ondernemingsmodel en vastgoedsturing; 3. de belangrijkste knelpunten en aandachtspunten voor het opstellen van nieuw strategisch beleid in kaart te brengen. De te kiezen werkvorm is bijvoorbeeld een discussie of een workshop van bijvoorbeeld 2 á 4 uur met directie, managementteam en/of beleidsmedewerker(s). Waarbij de begeleider bijvoorbeeld 1 a 2 dagen nodig heeft om het gesprek of de workshop voor te bereiden. Dat kan door een aantal relevante beleidsstukken, jaarverslagen en mogelijk een visitatierapport te raadplegen. Uitgebreide Methodiek Het doel van de Uitgebreide Methodiek is om uitgebreid en gedetailleerd 1. het huidige beleid te toetsen op consistentie; 2. per deel (strategische planning, ondernemingsmodel en vastgoedsturing) het nieuwe strategische beleid uit te werken De te kiezen werkvorm kan zeer divers zijn en in de tijd worden gefaseerd. Over bijna elke vraag kan niet alleen een uitgebreide discussie worden gevoerd, maar aan de hand van interne en externe rapportages en onderzoeken kan het antwoord en de keuze van elke vraag ook worden onderbouwd. 6.3.2 De

Verbeteringen

voorgestelde

verbetering

zijn

in

hoofdstuk

vijf

uitgebreid

behandeld

en

zijn

samenvattend: 

classificeren van de mogelijke antwoorden op een aantal vragen naar bedrijfsstijlen;



de functies van het PRAM model scherper normeren, en uitwerken naar een lijst met taken en activiteiten op basis waarvan de kerncompetenties beter getoetst kunnen worden.

Tot slot. Eén van de geïnterviewden opperde de idee om de methodiek zo te ontwikkelen dat wanneer de uitkomst van de methodiek ‘ X aangeeft’ , de corporatie ‘ Y-moet doen’ . In de subtitel van dit onderzoek staat niet voor niets ‘ een verkennend onderzoek’ . Het is nu zaak om de Uitgebreide Methodiek in de praktijk te gaan toetsen. Vrijwel zeker zal daar een ‘ gewenst beeld’of ‘ gewenst profiel’van de corporatie uitkomen. De methodiek is zo opgebouwd dat gebruikers worden geconfronteerd met de vraag of zij consistente keuzen maken. Een stelling die is onderbouwd door het empirisch onderzoek. Echter of de corporatie de goede keuzen maakt is geen onderwerp van onderzoek. Het doel van de methodiek is dat de corporatie op basis van de kwesties die zij wil oppakken en de vraagstukken die zij wil 92 - 116

oplossen, consistente keuzen maakt. En haar missie op een consistente wijze weet te vertalen naar haar (vastgoed)strategie en ondernemingsmodel. Dat is nog geen garantie dat de corporatie succesvol zal zijn, maar is wel een stap in de goede richting om de daarvoor benodigde condities te creëren.

93 - 116

Slotbeschouwing Inleiding Mijn ervaring als (interim)manager en adviseur in de corporatiesector is een belangrijke inspiratiebron voor de ontwikkeling van de methodiek. In deze slotbeschouwing geef ik kort weer waarom en hoe de methodiek toegepast kan worden en wat de voordelen zijn voor corporaties. Maar voorafgaand geef ik een nadere toelichting op mijn beweegredenen om de methodiek te ontwikkelen. Maatschappelijk ongenoegen Corporaties

ontwikkelen

zich

van

taakorganisatie

naar

markgericht

bedrijf

naar

maatschappelijke onderneming. Van ‘ luisteren naar de staat’ , ‘ luisteren naar de klant’tot ‘ luisteren naar de maatschappij’ . Het is echter nog maar de vraag of corporaties elke fase als opstap naar de volgende fase succesvol hebben afgerond? Ik denk het niet. In feite zijn alle fasen nog even actueel. Het is onmiskenbaar dat corporaties investeren in kennis en (nieuwe) mensen en daarmee steeds professioneler worden. Toch merk ik dat corporaties nog steeds behoefte hebben aan professionalisering van min of meer traditionele taken. Nog steeds worstelen corporaties met de vraag hoe zij het onderhoudsmanagement kunnen verbeteren en hoe zij de woonwensen van hun klanten beter kunnen vertalen naar een marktgerichte vastgoedportefeuille. Het lijkt wel of corporaties in de tijd ambities op elkaar stapelen, zonder de ambities van het eerste uur succesvol te realiseren. Door het stapelen van nieuwe op oude ambities en het ontbreken van focus, beschikken corporaties naar mijn mening over onvoldoende basis en scherpte om naar

vermogen

te

kunnen

presteren.

Dit,

in

combinatie

met

een

aantal

integriteitvraagstukken en maatschappelijke investeringen die verkeerd uitvallen, leidt tot een explosieve cocktail van ‘ maatschappelijk ongenoegen28’ . Referentiekader Een eerste stap om dat maatschappelijke ongenoegen weg te nemen, is het formuleren van doelstellingen over in welk gebied corporaties willen opereren en wat ze daar doen. Als toetsof

referentiekader

voor

de

uitwerking

van

deze

doelstellingen

naar

toekomstige

beleidskeuzen biedt een bedrijfsstijl of bedrijfsconcept houvast. In de praktijk blijkt echter dat veel corporaties een voorkeur hebben voor bedrijfsconcepten29 als

‘ maatschappelijk

innovator’ , ‘ emancipatie machine’of ‘ maatschappelijk partner’ . Veelal bedrijfsconcepten die meerdere fasen verder staan dan op basis van de huidige bedrijfsvoering, cultuur en kerncompetenties verondersteld zou mogen worden. Bedrijfsconcepten die pas bereikt kunnen worden, wanneer corporaties stap voor stap de voorliggende fasen doorlopen. Daar is meestal geduld, doorzettingsvermogen en zelfdiscipline voor nodig. De reden waarom bestuurders en managers desondanks één of meerdere fasen willen overslaan is mij

28

Zie ook in interview met Doctors van Leeuwen in Aedes Magazine 19/09, waarin hij aangeeft dat het

‘ maatschappelijk ongenoegen’over corporaties heel groot is. Maar ook dat corporaties doelstellingen moeten formuleren over in welke gebieden ze willen opereren en wat ze daar gaan doen. 29

Classificaties voor bedrijfsconcepten zijn bijvoorbeeld: de bedrijfsstijlen (Gruis), de SEV typologieën

of de MRM identiteiten 94 - 116

onbekend. Wellicht omdat het gewoonweg wel zo vernieuwend staat. Er zijn naar mijn mening overigens geen slechte bedrijfstijlen. Elke bedrijfsstijl heeft zo zijn eigen waarde voor de samenleving. Mijn advies zou zijn om eerst te beoordelen waar de lokale samenleving mee is gediend, wat de economische motor, de passie en het talent van de corporatie is. De bedrijfsstijl is daar een resultante van. Het tij keren Desondanks geloof ik in ‘ stretch’ : het formuleren van doelstellingen die ambitieus zijn. De ambitie zit niet zo zeer in een ‘ exotisch’bedrijfsconcept of een nieuw en breed werkgebied, maar eerder in het professionaliseren van de core business van corporatie: vastgoed. Wat overigens niet weg neemt dat corporaties geen complexe maatschappelijke vraagstukken zouden moeten oppakken. In tegendeel, maar dan wel met partners die op hun buurt excelleren in hun vakgebied. Daarmee is de corporatie toch in staat om samen met partners op een breed werkgebied werkzaam en succesvol te zijn. Naar mijn mening zouden corporaties gezien hun (vastgoed)vermogen en diep gewortelde (vastgoed)positie in de lokale gemeenschap tot meer in staat moeten zijn. Dat kan door hun strategie aan te scherpen, het ondernemingsmodel te verbeteren en door een meer dynamische en professionele sturing van de vastgoedportefeuille. De strategie kan scherper door expliciet de prioriteiten te benoemen waarop de onderneming stuurt en de activiteiten te benoemen waarmee en hoe de corporatie waarde wil creëren. Vervolgens transparant zijn waaraan en in welke mate het vermogen wordt toegewezen. En wanneer een corporatie (naar rato van vermogen) in bescheiden mate in de sociale infrastructuur wil ‘ investeren’ , dan is er wat mij betreft geen sprake van een uitbreiding van het werkgebied. Dan hoeven we ook niet al te ingewikkeld doen over legitimatie, kerncompetenties en het meten van het maatschappelijke effect. De corporatie is op dat moment net als veel andere (commerciële) bedrijven een onderneming die een aantal sociale initiatieven subsidieert of sponsort. Wanneer de investeringen echter substantieel zijn, is het verstandig om te beoordelen of het huidige ondernemingsmodel nog steeds voldoet. Het ondernemingsmodel kan beter worden afgestemd op de strategie en processen van de onderneming, door te beoordelen in welke functies en rol(len) de corporatie wil of moet excelleren en welke kerncompetenties daarvoor nodig zijn. Het ondernemingsmodel zegt tevens iets over de functies die beter door partners verricht kunnen worden. Vervolgens is het aan de corporatie om een netwerk van (ketenof netwerk) partners op te bouwen en daarbinnen ook als partner te kunnen opereren. Meer dynamische en professionele sturing van de vastgoedportefeuille is vooral aan de orde naar mate de missie en bedrijfsdoelen vragen om transformatie van de structuur van de vastgoedportefeuille, de gewenste samenstelling op ‘ fonds-’ , wijken buurtniveau en een gedifferentieerde exploitatie van de vastgoedobjecten. Dat betekent dat de corporatie in staat moet zijn om scherper te differentiëren naar kwaliteit en rendement. De te realiseren financiële, klant en maatschappelijke waarde van de verschillende portefeuilledelen weet te benoemen. En vervolgens deze uitgangspunten kan vastleggen in heldere, samenhangende en meetbare doelstellingen op de verschillende niveaus. Dit vraagt om professionele portefeuille managers, asset managers en beheerders die gezamenlijk in staat zijn de 95 - 116

doelstellingen ook daadwerkelijk te realiseren. Samenvattend heeft deze professionalisering tot doel om: 

middelen toe te kunnen wijzen waar ze volkshuisvestelijk en maatschappelijk het meest nodig en effectief zijn;



klanten marktgericht te kunnen werken;



het financiële rendement en risico te optimaliseren;



te kunnen focussen op die buurten en wijken waar de corporatie het verschil kan maken;



op het scherp van de snede te differentiëren naar de verschillende beheer-, onderhouden kwaliteitsniveaus, en daarmee kosten te besparen;



door goed opdrachtgeverschap en partnermanagement (diverse) projecten, die bijdragen aan de portefeuilledoelstelling, succesvol te kunnen initiëren en te ontwikkelen.

Toepassen Methodiek Om bovenstaande te kunnen realiseren, hebben corporaties behoefte aan medewerkers die inzicht hebben in oorzaak en gevolg van hun keuzen en handelen en als het ware kunnen ‘ surfen’van strategisch niveau naar tactisch en operationeel en terug. Daarvoor is inzicht nodig in de samenhang en het effect van de verschillende doelstellingen en maatregelen. En niet onbelangrijk, medewerkers die ook gewoonweg beschikken over de benodigde managementvaardigheden en vakkennis. De methodiek kan de medewerkers van corporaties daarin ondersteunen. Omdat de methodiek er juist op is gericht om te kunnen beoordelen of en in welke mate de keuzen op de verschillende niveaus (en functies) consistent en samenhangend zijn. Daarmee helpt de methodiek de corporatie om haar strategie (beter) uitvoerbaar te maken. Quick Scan (Methodiek) Door te toetsen of er sprake is van oorzaaken gevolgrelaties, een eenduidige bedrijfsstijl en een ondernemingsmodel dat is afgestemd op de strategie en processen, krijgt men in korte tijd een goed beeld van de samenhang tussen en mogelijke hiaten in de strategische planning, het ondernemingsmodel en vastgoedsturing. I. Strategische planning

Strategische Thema’ s

1e toets: oorzaaken gevolgrelaties?

Missie Toewijzen vermogen

Structuren Portefeuille

Samenstellen wijken buurten (fondsen)


II. Architectuuronderneming

2e toets: eenduidige bedrijfsstijl?

Soc.W. Beh.

Soc.W. Belegger

M.Innovator

M.Vastg. Ondern.

Exploiteren Vastgoedobjecten III. Waardecreërende processen

Grondkapitaal

Ontwikkelkapitaal

Vastgoedkapitaal

Bedrijfsmiddelen


Grondbedrijf

Ontwikkelbedrijf

Portefeuille manager

Corporate RE man

Ondernemer

Gebiedsmanager

Projectontwikkelaar

Asset manager

Vastgoedmanager

Programmamanager

W&W Bouwer

W&U Bouwer

Beheerder

Facility manager

Leverancier

3e toets: afstemmen ondernemingsmodel?

Met de Quick Scan kan een directielid of het managementteam in een aantal stappen en met behulp van een aantal vragen relatief snel beoordelen of: 

de missie en bedrijfsdoelen over in welk gebied de corporatie opereert en wat ze daar doet helder zijn;



de (gekozen) bedrijfsstijl eenduidig is en daarmee als referentiekader voor toekomstige beleidskeuzen kan worden gebruikt; 96 - 116



de doelstellingen die de medewerkers op de verschillende niveaus en functies van de onderneming moeten realiseren helder en meetbaar zijn;



de functies en de rol(len) waarin de corporatie wil excelleren bekend zijn;



de corporatie over de benodigde (kern)competenties beschikt;



er behoefte is aan partners die een bijdrage kunnen leveren aan de resultaatgebieden van de corporatie, en de corporatie daar ook werk van maakt?

Uitgebreide vragenlijst (Methodiek) Op basis van dit inzicht kan de directie of het management team besluiten om te onderzoeken of en waar verbeteringen mogelijk zijn. Dat kan door het beleid te actualiseren respectievelijk door nieuw beleid te formuleren. De uitgebreide vragenlijst, die uit die net als de Quick Scan uit de drie delen bestaat, kan daarvoor worden gebruikt. Elk deel kan aan de hand van de vragen worden uitgewerkt. Uiteraard is het aan de managers medewerkers om per vraag te beoordelen of verdieping en nader onderzoek gewenst is. De methodiek is chronologisch van opzet. In de praktijk zal er echter sprake zijn van een iteratief proces. Stap voor stap en naar voortschrijdend inzicht kunnen de antwoorden op de vragen worden aangescherpt. Om de samenhang tussen de delen te waarborgen, is het advies om binnen een niet al te lange tijdsperiode de vragen uit alle drie de delen te beantwoorden. Waar mogelijk kan dat proces simultaan verlopen. Vaak krijg ik namelijk de reactie van bijvoorbeeld een medewerker strategisch voorraad beleid dat zij niks kan doen, omdat zij in afwachting is van de het definitieve strategisch- of ondernemingsplan. Of een vastgoedmanager en projectleiders die met hun plannen wachten op het te ontwikkelen of te actualiseren strategisch voorraadbeleid; of juist niet, met alle gevolgen van dien! Strategie is een continu proces, waar meerdere mensen in de organisatie min of meer gelijktijdig aan kunnen werken en invloed op uit kunnen oefenen. Juist door simultaan en interactief met elkaar te werken kan de gewenste samenhang en consistentie worden gerealiseerd. Samenvattend is mijn advies om eerst de strategische planning globaal uit te werken. Vervolgens kan men aan de slag met de andere delen. Wanneer alle drie de delen zijn doorlopen, kan men gaan verfijnen en besluiten op welke onderdelen nader onderzoek verricht moet worden. Het resultaat van de uitgebreide vragenlijst is om binnen een relatief korte periode van een aantal weken en hooguit twee maanden een bruikbaar verhaal te hebben op de drie delen. Wat mij betreft een uitwerking op hoofdlijnen van de strategische thema’ s, bijbehorende balanced scorecard en een beeld van waar de corporatie goed in wil zijn, of zelfs excelleren. Een framework waarbinnen de ‘ professionals in het veld’hun eigen werk vorm en inhoud kunnen geven. De huidige professionals in het veld zijn daar slim en creatief genoeg voor.

97 - 116

BIJLAGE

Geraadpleegde literatuur

Aedes (2006) Governancecode Aedes (2006), Presteren met vermogen: De corporatie als maatschappelijke belegger, Aedes vereniging van woningcorporaties, Compact, jaargang 2006, Nr. 27. Aedes (2007), Iedereen wil wel een goedkope woning, interview met Coen Teulings, directeur Centraal Planbureau, Aedes-magazine 2007/9-10 Aedes 2007, Aedescode Aedes magazine (2007), Servatius schept lucht met nieuwe structuur, geen last meer van financieringsproblematiek, Aedes-magazine 2007/7 Aedex-IPD Corporatievastgoedindex (2004), Waarderingsprotocol en Uitvoeringsrichtlijn 2004. Ahaus, C. en F. Diepman, (1998), Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, een invoeringsaanpak voor het sturen van processen en prestaties en voor het opstellen van een fundamenteel verbeterplan, Kluwer, Allen, P.M., (2001), ‘ A Complex Systems Approach to Learning in Adaptive Networks’ , International Journal of Innovation Management, 5(2) 149-180. Allen & Overy (2005), De maatschappelijke onderneming: Een studie naar de noodzaak en wenselijkheid van een eigen regeling voor de maatschappelijke onderneming in het rechtspersonenrecht, Boom Juridische Uitgevers, Den Haag, Baijer, P. en Traudes, T., (2007), Basissylabus module 1: inleiding investeringsanalyse, Amsterdam School of Real Estate. Berenschot, (2006), Het strategieboek 2: een veranderend speelveld, Berenschot BV, Utrecht. Bijdendijk, F. (2007), Wonen zonder staatssteun; een pleidooi voor eerlijk delen van kwaliteit, Het Oosten Woningcorporatie, Amsterdam Bouwmans, R. en Piekhaar, O., (2006), Eigentijds Maatschappelijk Ondernemen: Een praktische handreiking voor woningcorporaties, Aedes, Hilversum. Bouwmans, R. en Piekhaar, O., (2007), Eigentijds Maatschappelijk Ondernemen in de praktijk: Door 32 corporaties in beeld gebracht, Aedes, Hilversum. Brandsen, Cardosa Ribeiro en Farnell (2006), Housing Association Diversification in Europe, Broeke, R.A., van den (1998), Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties: informatievoorziening en instrumenten, proefschrift, Delft University Press, Delft Bueren, E., Voort, H. van der en Maas, N., (2006) The Sureuro Gaming Exercise: designing a game for sustainable refurbishment by housing companies, J. Design Research, Vol. 5, No. 2, 2006

Campbell, A., Devine, M & Young,D. (1990). A Sense of Mission. The Economist Books Limited. Campbell, A,. & Yeung, S. (1991), Creating a Sense of Mission. Long Range Planning, 24,nr.4, 10-20. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2006), Acht vragen: Een handreiking voor toezichthouders bij woningcorporaties over risico’ s bij verbindingen. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2008), Nieuwe beoordelingsmethodiek, Naarden 7 januari 2008. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2008), De volkshuisvestelijke exploitatiewaarde, Naarden 28 maart 2008. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2008), Sectorbeeld voornemens woningcorporaties, Naarden 1 juli 2008.

98 - 116

Centraal Fonds Volkshuisvesting (2008), Sectorbeeld realisaties woningcorporaties verslagjaar 2007, Naarden 17 November 2008. Centraal Planbureau (2002), Woningcorporaties: prikkels voor effectiviteit en efficiëntie, Den Haag Centraal Planbureau (2006), Investeringsprikkels voor woningcorporaties, Den Haag Chandler, Alfred, Strategy and Structure, Cambridge: MIT Press, 1962 Collins, J. (2007), Good to Great, Business Contact, Amsterdam. Commissie de Boer (2005), Lokaal wat kan, centraal wat moet: nieuw bestel voor woningcorporaties, Aedes vereniging van woningcorporaties, Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke ordening en Milieu. Commissie Sas (2005), Corporaties lokaal verbinden, presteren en verbinding zoeken zonder vrijblijvendheid, Hilversum Conijn, J. (2005), Woningcorporaties: naar een duidelijke taakafbakening en een heldere sturing, Rigo Research en Advies, Amsterdam. Conijn, J. (2004), Rigo Research en Advies, De transparantie methodiek: Een instrument voor maatschappelijk ondernemen, Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV), Rotterdam. Deloitte (2004), Branchegroep Wonen en Ruimte, Corporatie Governance: Handboek voor commissarissen en bestuurders, Deloitte. Deuten, J. van en G. de Kam (2005), Weten van renderen: Nieuwe wegen om het maatschappelijk rendement van woningcorporaties zichtbaar te maken, SEV, Rotterdam. Deuten, J. van, P. Doevendans en G. de Kam (2006), Weten van renderen: van belofte naar realiteit, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, Nirov, 2006/4 Deuten, J. van en G. de Kam (2007), Werken aan de goede keuze: Hoe de corporatie als eigentijds maatschappelijk ondernemer keuzes maakt, PDF-reeks Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes, Hilversum. Dogge, P. (2002), van woningverhuurder naar aanbieder van woongenot, proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Bouwkunde. Dreimuller, A. (2000), De balanced scorecard voor corporaties, Nestas, Almere. Dreimuller, A (2008), Veranderen is voor anderen; een onderzoek naar verandermanagement bij woningcorporaties, proefschrift, roAg. Driel, A. van (2003), Strategisch inzet van Vastgoed, ARKO Uitgeverij BV, Nieuwegein, Drucker, P., (1994), The theory of business, Harvard Business Review, No oktober/november Duivenboden, H. van, T. van Twist, M. Veldhuizen en R. in’ t Veld (2000), Ketenmanagement in de publieke sector, Lemma BV, Utrecht. Ekkelboom, J. (2006), Strategische allianties: samen sterker, Aedes Magazine, nr. 9-10, 2006. Ernst & Young, branchegroep woningcorporaties (2008); woningcorporaties 2015, vier verkennende scenario’ s, Eskinasi, M., R. Versprille, W. Pijffers en AP Dreimuller (2006), Corporaties en Vastgoedsturing: praktijkboek voor corporaties, Nestas communicatie, Rotterdamse organisatie advies groep (Roag). Ethiraij, S., I. Guler en H. Singh (2000), The impact of Internet and Electronic Technologies on Firms and its Implications for Competitive Advantage, Knowledge Wharton. Fokkema, E. (2002), INK-managementmodel voor ontwikkeling van kwaliteit bij corporaties, Nestas, Almere. Foppen, W. (2008); ‘ de beste leiders zijn werkpaarden’ ; interview in Aedes Magazine, No 21/08. blz. 12;

99 - 116

Futura (2006), Naar een nieuwe professionaliteit voor woningcorporaties: Op zoek naar nieuwe verbindingen in wijken en Buurten, Futura, Tilburg. Gillavry, S.D.G. Mac, (2006), Verantwoord vastgoedbezit door gemeenten, ASRE MSRE thesis, Gool, van, e.a. (2007), Onroerend goed als belegging, Wolters-Noordhoff, Houten, vierde druk Gruis, V. (2001), Financieel-economische grondslagen voor woningcorporaties; het bepalen van de bedrijfswaarde, risico’ s en het voorraadbeleid, Proefschrift, Delft, Delft University Press Gruis, V. (2005a),Financial and social returns in housing asset management; theory and Dutch housing associations practice, Urban Studies (forthcoming). Gruis, V. (2005b), De Balanced Scorecard in het strategisch voorraadbeleid; naar een instrument voor meting van maatschappelijk en financieel rendement (experimentverslag), TU Delft Gruis, V. (2005c), Bedrijfsstijlen woningcorporaties: organisatorische concepten, BuildingBusiness, 2005. Gruis, V. (2007a), Bedrijfsstijlen woningcorporaties; onderzoeksverslag, Delftse Universitaire Pers, Delft Gruis, V (2007b), Bedrijfsconcepten in beeld, Essay over positioneringsmodellen voor woningcorporaties, Gruis, V en G. van Boxtel, (2007), Bedrijfsconcepten in beeld; essay over positioneringsmodellen voor woningcorporaties, Pdf-reeks No 12, Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes. Hamel, G.,en C.K. Prahalad, (2006) De strijd om de toekomst, baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten, Scriptum Management, Hamel, Gary, ‘ Strategy Innovation and the Quest for Value.’MIT Sloan Management Review Winter 1998, Vol. 39 Issue 2(1998): 7-14 Hamel, G. en C.K. Prahalad (1996) Computing for the future: Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow, Harvard Business School Press. Handy (1994)XXXXX Hanemaaijer, M, M. van Heemskerk en F.Sturkenboom, (2007), Samenwerking Corporaties, Succes- en faalfactoren, PDF reek Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes. Harbison en Pekar, (1995), Smart Alliancess, a Practical Guide to Repeatable Success. Hardjono, T. en R. Bakker (2004), Management van processen: identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, Kluwer, Deventer, INK, Zaltbommel, 2e druk , tweede oplage 2004. Have, G.M. ten, (2002), Taxatieleer Vastgoed 1, 3 e druk, Wolters-Noordhoff Groningen/Houten Heeger, H. (1993), Aanpak van naoorlogse probleemcomplexen, Proefschrift, Delftse Universitaire Pers, Delft Heemskerk, M., F. Sturkenboom en P. Fokkens, (2007), Partnermanagement, essay over partners als samenwerkingsvorm, PDF reeks Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes. Heemskerk, M., F, (2007)Externe samenwerking?, Interne organisatie!; De relatie tussen effectiviteit van samenwerking en vormgeving in de interne organisatie; vrije universiteit; Helderman, J.K. en Brandsen, T (2005), Sociaal kapitaal en sturend vermogen, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, Den Haag, 2005/1 Helderman, J.K. (2007a), Bringing the market back in? Institutional complementary and hierarchy in Dutch housing and health care, Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam. Helderman, J.K. (2007b), De corporatie: tussen status en contract, SEV Essay-reeks, augustus 2007 no 2 Helderman, J.K. (2007c), Agenderende Corporaties; Essay over het onderzoeken, publiceren en politiseren van maatschappelijke kwesties, Pdf publicatie No 14 van het Kennis Platform Maatschappelijk Ondernemen van Aedes, Henee, A., (1995), Bruggen naar de toekomst, Tielt.

100 - 116

Hesp, M.A.S. en L.F.M.,Rompelberg (2007), Financiële regie bij gebiedsontwikkeling, Het realiseren van een duurzame business case, Fakton, 1e druk. Hippel, E von (2000), Creating market connected innovations, June, www.smeal.psu.edu/lsbm/publications/nuggets/membersJune2000/hippel.pdf Hoesel, B. van, R. de Jong en L. Pauw, (2006), Corporaties als vastgoedbelegger,.Aedes Magazine, nr. 9-10, 2006. ING Bank (2006), Woningcorporaties: Naar marktconforme verhoudingen, Economisch Bureau ING IVBN, Vereniging van Institutionele beleggers in Vastgoed Nederland (2005), Vastgoedwijzer: jubileumuitgave 2005, Voorburg IVBN, Vereniging van Institutionele beleggers in Vastgoed Nederland (2006), Brief aan de minister van VROM over staatssteun aan corporaties, Voorburg Jansen, W., H. Jagers, G. Steenbakkers en H.Melger (2003), Business Models: Ontwerpen voor de toekomst,Ten Hagen & Stam, Den Haag. Jolderma, F., Mouwen, C.A.M., Otto, M.M. en Geurts, J.C.A., (2000); Strategisch management voor nonprofit organisaties: koersbepaling, procesregie en metabeslissingen; Assen: Van Gorcum. Jones Lang LaSalle. (2007), Het vastgoedbeleggingsbeleid van de grote Nederlandse institutionele beleggers en vastgoedfondsen 2007, 16e editie. Jong, R. de, (2006), Presteren met vermogen: de corporatie als maatschappelijk belegger, Compact mei 2006 no 27, blz. 5 Kam, G. De (2003), Op grond van betekenis, over maatschappelijk ondernemen met grond en locaties, uitgegeven door Stichting Maatschappelijke Locatieontwikkeling (MLO) Kaplan, R.S. en Norton,D.P. (1992), ‘ The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance’ , Harvard Business Review januari-februari 1992 Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1993), Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business-Review, september–oktober 1993 Kaplan, R.S. en Norton,D.P. (1996), ‘ Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’ , Harvard Business Review (januari-februari 1996). Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2001), focus op strategie: Hoe organisaties die met de balanced scorecard werken beter renderen in een veranderende bedrijfsomgeving, Amsterdam, Business Contact Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2001), Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, januari-februari 2001. Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2004), Strategie in kaart gebracht, concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen, Business Contact, Amsterdam Kaplan, Robert, Norton, David “ Mastering the Management System,”Harvard Business Review Januari 2008, Vol. 86 Issue 1 (2008): 62-77 Kas, E. en Windhausen, D., (2007), Waarde en kenmerken van een goede missie, Essay over het formuleren van missiestatements, Pdf reeks No 17, Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes. Kotter, J. (1990), A force for Change, Free Press, New York. KPMG Woningcorporaties (2006), Verkennende studie beweegredenen woningcorporaties, deel 1 literatuur en hypothesen, Kroes, brief van DG Concurrentie van de Europese Commissie aan de permanente vertegenwoordiging van Nederland bij de Europese Unie, 14 juli 2005, over de financiering van woningcorporaties in Nederland 101 - 116

Leent, M., van e.a. (2006), Wijken van Waarde: zoektocht naar een duurzame gebiedsexploitatie, Provincie Noord-Brabant en Futura. Leent, M., van (2007), Maatschappelijk vastgoed als katalysator van maatschappelijk ondernemen: Ontwikkelopties voor corporaties, PDF-reeks No 7, Kennis Platform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes, Hilversum. Magretta, J. (2002), Why Business models matter, Harvard Business Review, May, pp. 86-92. Magretta, J. (2003), Wat management werkelijk is: hoe het werkt en waarom het iedereen aangaat, Thema, Zaltbommel. Mandour, Y., Bekkers, M. en Waalewijn, P., (2005), Marketing en strategiemodellen, een praktische kijk op, Markowitz, H. (1952), Portfolio Selection. Journal of Finance (7)1. Meijerink, Stuurgroep (2008); Nieuw Arrangement Overheid-Corporaties; Miles, G.E., en C.C. Snow, (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, New York: McGrawHill. Miles, M.E., Berens, G., Weiss, A (2000), Real Estate Development, Principles and Process, third edition, Washington, D.C.:ULI-the Urban Land Institute. Netwerk Toekomst Maatschappelijk Ondernemen (NTMO) (2003), De waarde van de maatschappelijke onderneming geborgd, Nooteboom, B. (1998), Management van Partnerships, 2e editie, Academic Service, Schoonhoven. Osterwalder, A. (2004), The business model ontology: A proposition in a design science approach, dissertatie, Universite de Lausanne: ecole des hautes etudes commerciales. Osterwalder, A., Pigneur, Y. en Tucci. C. (2005), Clarifying business models: origins, present, and future of the concept, Communications of the Association for Information Systems, volume 15, article may 2005. Overmeeren, A. van (2006), Visitatie van woningcorporaties, werkdocument 1: maatschappelijk kader en beoordelingskader, Technische Universiteit Delft, Bouwkunde, afdeling Real Estate & Housing, Onderzoeksinstituut OTB, april 2006. Os. P van (2005), De gewenste investeringsambitie van de corporatiesector, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, Den Haag, 2005/1 Os. P van, (2007), Mensen, Stenen, Geld; Het beleidsproces bij woningcorporaties, Rigo Research Advies B.V., Amsterdam Pel, M. (2006), Marktwaarde als financiële grondslag heeft de toekomst, Reals Estate magazine, 2006/46.3. Pensioen- & Verzekeringskamer (PVK) (2004?), Nota: de uitgangspunten voor een financieel toetsingskamer; meer transparantie betere informatie, Apeldoorn Poorter, K. (2006), Belanghoudersparticipatie in de sociale huursector, rapport deel 1: een inventarisatie, Technische universiteit Delft, Faculteit Bouwkunde, Afdeling Real Estate & Housing. Poorter, K. (2006), Belanghoudersparticipatie in de sociale sector, rapport deel 1: Een inventarisatie, Real Estate & Housing, Techhnische Universiteit Delft. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York. Porter, M.E. (1996), What is strategy? Harvard Business review (november-december): 61-78. Porter, Michael, ‘ What is Strategy?’Harvard Business Review Nov/Dec 1996, Vol 74 Issue 6 (1996): 6178 102 - 116

Porter, M.E. en Kramer, M.R., The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review (december 2002); 57-78. Porter, M.E. en Kramer, M.R., The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review (december 2002); 63. Porter, M.E (2004), Concurrentie voordeel, de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden, Uitgeverij Business Contact, 10e druk, april 2004. Portaal, (2007), sturen op prestaties: transparante inzet van middelen. Priemus, H. (2005), Europees beleid en Nederlandse volkshuisvesting, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, Den Haag, 2005/4 Putman, J. (2005), Naar een glazen huis: een methode voor het vergroten van transparantie in de jaarrekening van woningcorporaties, Masterproef studie ASRE-MRE. Quinn, R. (2004), Bouw de brug terwijl je erover loopt, Academic Service, Den Haag. Raad van Economisch Adviseurs (REA) (2006), Over goede intenties en de harde wetten van de woningmarkt, Den Haag Rigo Research en Advies, Volkshuisvestelijk toezicht, Vereniging van toezichthouders in woningcorporaties (VTW), 2005 Schaar, J. van der, (1987), Groei en bloei van het Nederlandse volkshuisvestingsbeleid, Proefschrift, Delftse Universitaire Pers. Schaar, J. van der, (2009), De gebonden autoriteit, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, februari 2009 nummer 1, SEO economisch onderzoek (2001), Effectiviteit en efficiëntie van woningcorporaties, SEO-rapport nr. 576, Amsterdam SEO economisch onderzoek (2006), Woningcorporaties in Amsterdam: Marktmacht en subsidies. SEOrapport nr. 875, Amsterdam Sociaal Economische Raad (SER) (2005), Advies ondernemerschap voor de publieke zaak, april 2005 Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) (2006), van vastgoedonderneming tot emancipatiemachine. Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) (2008, De Waarde van Maatschappelijke Identiteiten; introductie van het denkraam MaatcshappijRelatieManagement. Strikwirda, J., (2005), Sharde Service Centers: van kostenbesparing naar waardecreatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen. Tak, T. van der en G. Wijnen (2006), Programmamanagement: sturen op samenhang, Kluwer, Deventer, 2e druk. Tak, T. van der (2007), Programmamanagement: samen doelen bereiken, PDF-reeks Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen, Aedes, Hilversum. Treacy, M. en F.Wiersema (1995)The Discipline of Marketleaders, Harper & Collins, New York. Troostwijk Makelaars O.G.B.V en Troostwijk Taxaties B.V. (2006), Het vastgoedbeleggingsbeleid van de grote Nederlandse institutionele beleggers en vastgoedfondsen, (uitgevoerd door UvA/??) Ulwick, T. en J.A. Eisenhauer (2000), Customers do not know what they want. Or do they?, www.strategyn.com/white papers Vis, J. (2006), Werken met waarde; analyseren van economische waarde, Kluwer. 103 - 116

Vlak, A. en Bel, E. (2006), Van taakorganisatie tot maatschappelijk ondernemer; bevordert prestatiemeting, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, 2006/6 Vlak, A (2008), Corporatie & sturen met kengetallen, Nestas communicatie en roAg Rotterdamse Organisatie Advies Groep, VROM (2002), Nota Wonen; Mensen, Wensen Wonen, Waal, S.P.M. de, Schuyt. T.N.M. en Verveen, P.A. (1994). Handboek maatschappelijk ondernemerschap. Houten, Bohn Stafleu Van Loghum Weill, P., T.Malone, V.D’ Urso, G.Herman, S.Woerner (2005), Do some Business Models Perform Better than Otters? A Study of the 1000 Largest US Firms, MIT Center for Coordination Science Working Paper No. 226, Sloan School of Management Massachusetts Institute for Technology, Welie, T. en Kramer, B. (2001) An asset liability management model for housing associations, Journal of Property Investements & Finance, Vol. 19 No. 6, 2001, pp. 453-471 Wetenschappelijke raad voor regeringsbeleid (WRR) (2004), bewijzen van goede dienstverlening, Amsterdam University Press, Amsterdam. Wetenschappelijke raad voor regeringsbeleid (WRR) (2005), vertrouwen in de buurt, Amsterdam University Press, Amsterdam. Wetenschappelijk Instituut voor het CDA (WI)(2005), Investeren in de samenleving: een verkenning naar de missie en positie van de maatschappelijke onderneming, Den Haag, 2005. Wolters. A, Verhage. R, (2001), Concurrentie in corporatieland, Marktwerking als instrument voor verhoging van de efficiëntie,

104 - 116

BIJLAGE

Algemene strategiekaart Kaplan en Norton

Waarde voor de aandeelhouders op lange termijn

Financieel perspectief Oorzaak- en gevolgrelaties. Beschrijven de logische wijze waarop immateriële activa worden omgezet in materiele waarde

Productiviteitsstrategie Verbetering kostenstructuur Verbetering benutting middelen

Klanten-perspectief

Kenmerken product Prijs, Kwaliteit, Verkrijgbaarheid, Assortiment Functionaliteit

Verkoopargument voor de klant Beschrijft de voorwaarden die waarde scheppen voor de klant

Intern-procesperspectief Waardescheppende proces Definieert de processen die immateriële activa omzetten in klanten financiële resultaten

Groeistrategie (inkomstengroei) Uitbreiding inkomsten mogelijkheden Verhoging klantwaarde

BedrijfsvoeringsProcessen Levering, Productie, Distributie, Risicobeheer

Leer- en groeiperspectief Bundelen van activa en activiteiten Definieert de immateriële activa die moeten worden afgestemd en geïntegreerd om waarde te scheppen

Relatie Service Samenwerking

KlantenmanagementProcessen Selectie, Acquisitie, Behoud, Ontwikkeling

Menselijk kapitaal Vaardigheden Training kennis

Innovatieprocessen Identificatie kansen, O&O-portefeuille, Ontwerpen/ontwikkelen , Marktintroductie

Informatiekapitaal Software-instrumenten Kostenkengetallen

Reputatie Merk

Regelgevende en maatschappelijke processen Milieu, Veiligheid en Gezondheid, Werkgelegenheid, Maatschappij

Organisatie kapitaal Cultuur, Leiderschap Coördinatie, Samenwerking

105 - 116

BIJLAGE

No

Namen van de geïnterviewden

Naam

Corporatie

Functie

Datum interview

1

J. W. Smid

Vestia (Rotterdam

Projectcoördinator

2 februari

Noord)

Duurzaamheid en

2009

Technisch Beheer 2 3

G. van Ooi I. Vermaas

Wonencentraal Portaal

Plv. directeur / hoofd

10 februari

Financiën

2009

Dir. Strategie & Beleid

13 februari 2009

4

J. Vinken

Hestia Groep

Bestuurder

11 maart 2009

5

R. Sluis en

Staedion

E.Timmermans

Portfolio managers,

24 maart

afdeling Strategie &

2009

Vastgoed 6

R. Noyon

Stadgenoot

Dir. Strategie & Beleid

8 april 2009

106 - 116

BIJLAGE

vragen –Quick Scan

VRAAG 1.1: Hoe luidt de schriftelijk vastgestelde missie van uw onderneming? Toelichting: Waarom bestaat de corporatie? De overkoepelende missie van een onderneming fungeert als startpunt en is de definitie van het bestaansrecht van de organisatie of van de wijze waarop een bedrijfsonderdeel in het grotere geheel van de onderneming past

VRAAG 1.2: Hoe specifiek is uw missie? Toelichting: Uw missie geeft antwoord op de volgende vragen: No

Antwoord

Ja/Nee

1

Op welk deel van de samenleving richt de corporatie zich in het bijzonder?

2

Welke producten of diensten levert de corporatie (output)

3

Wat zijn de doelen klantgroepen?

4

Voor welke marktbenadering kiest de corporatie?

5

Wat is het maatschappelijk effect van het handelen (outcome)

6

Anders, namelijk………………………….

7

Anders, namelijk………………………….

Toelichting

VRAAG 1.3: Wat zijn de kernwaarden van uw onderneming Toelichting: Waarin gelooft de corporatie? Voorbeelden van kernwaarden (identiteit) zijn: ‘ authenticiteit’ , ‘ brengen van iets nieuws’ ,‘ kwaliteit op maat’ ,‘ gevoel van betrokkenheid’ ,‘ inspraak’en/of ‘ betrokkenheid’ . Benoem er maximaal zes. No

Antwoord

Toelichting

1 2 3 4 5 6

VRAAG 1.4: Hoe luidt de schriftelijke vastgestelde visie van uw onderneming? Toelichting: Wat willen we zijn? Een visie is een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst dat duidelijk maakt welke richting de organisatie op moet en is omschreven met succesbepalende factoren en thema’ s waarop de organisatie wil sturen.

VRAAG 1.5: Wat zijn de (maximaal vijf) strategische thema’ s die de belangrijkste sleutels tot succes voor uw onderneming zijn? Toelichting: Synoniemen voor de strategische thema’ s zijn bijvoorbeeld speerpunten van beleid. Een strategisch thema ‘ loopt als het ware dwars door uw gehele organisatie’ . Een strategisch thema is richtinggevend op vrijwel alle onderdelen, functies of management- en beleidsniveaus van uw onderneming. De strategische thema’ s zijn de succesbepalende factoren waarmee u uw missie en hoofddoelen het beste denkt te kunnen realiseren. Voorbeelden: de leefbaarheid verbeteren; duurzaamheid borgen; betaalbaarheid verbeteren; emancipatie, zelfredzaamheid bevorderen; empowerment vergroten. Een thema is bijvoorbeeld: ‘ woningen energiezuiniger maken’ of ‘ onderhoudsbudget effectiever inzetten’plegen’ No

Antwoord

Keuze(n)/toelichting

1 2

107 - 116

3 4 5 6

VRAAG 1.6: Hanteert u een ‘ concurrentiestrategie’ , zo ja welke? Toelichting: Doel van de vraag is om zicht te krijgen of de corporatie een beeld heeft waarop zij zich wil onderscheiden en zo ja, hoe? Zie voorbeelden sheets ‘ Porter’en ‘ Tracy & Wiersema’

Concurrentiestrategieën voorbeelden Concurrentiestrategie(1b)

Concurrentiestrategie(1a)

Generieke concurrentiestrategieën van Porter

Generieke concurrentiestrategieën van Porter

In “het midden blijven zitten”of “geen echte keus maken”, levert laagste rendement op

Gedachte is dat “succes alleen behaald wordt door bedrijven die zich op een unieke wijze blijvend weten te onderscheiden van hun conc urrenten” Een “uitgekleed product” de klant weet wat hij krijgt niet meer, niet minder.

Unieke benadering van de markt

Voordeel zit in het aanbod

breed

Lage kosten

Uniek product

Kostleider schap strategie

Differentiatie strategie

Unieke benadering van de markt

En zowel binnen de bedrijfstak als bij afnemers als beter worden beoordeeld.

Focusstrategie

smal

Black en Dekker Breed: kosten

Op specifieke karakteristieken van product / dienst onderscheiden t.o.v. concurrent.

Concurrentiestrategie(2a)

Marktleiders

Minimum verwachting

Kostleider schap strategie

Differentiatie strategie

smal

Focusstrategie

Hitachi Smal: professionele markt

Bron: Tracy en Wiersema

Scherpe prijs

Operational Excellence

Product Leadership

Operational excellence Kostenleiderschap / efficiëntie

Betekent niet per definitie de laagste kwaliteit en laagste lonen

Customer Intimmacy

Waarde propositie

Beste totale kosten

Beste product

Beste totale oplossing

Gouden regel

Variëteit is dodelijk voor efficiëntie

Kannibaliseer uw huidige succes met nieuwe doorbraken

Oplossen breder probleem van de klant

Kernproces

End-to-end product levering Klant-service-cycle

Uitvinding commercialiseren door Marktontwikkeling

Acquisitie en ontwikkeling klantrelaties Klantenacquisitie en Ontwikkelen van oplossingen

Hefboom

Process redesign Continue verbetering

Product technologie R&D (tijd)cyclus

Expertise in probleem-oplossingen Service-maatwerk

Belangrijkste uitdagingen voor verbetering

Slim gebruik van de juiste assets (middelen)

De stap naar nieuwe technologieën

De totaal oplossing staat centraal

Scherpste prijs

Productleadership Beste/nieuwste product

Bosch, Makita, AEG Breed: “enthousiaste klussers”die graag gebruik maken van goed gereedschap waar zij verstand van hebben.

Kenmerken per waardediscipline (2b)

Waardediscipline model Tracy en Wiersema

Customer Intimacy Dicht bij de klant

breed

Uniek product

Skill: Smal: kostenfocus, en een aantrekkelijk alternatief voor grotere gereedschapwinkels

Niche markt: producten die geheel voldoen aan wensen en behoeften van een specifieke doel- of marktgroep: focus op specifieke product karakteristieken

Niche markt: producten die geheel voldoen aan wensen en behoeften van een specifieke doel- of marktgroep: focus op kosten

Voordeel zit in het aanbod Lage kosten

VRAAG 1.7: Hanteert u een groeistrategie, zo ja welke? Toelichting: Doel van de vraag is om duidelijk te krijgen of de corporatie wil groeien, en zo ja hoe? Zie voorbeelden sheets ‘ Ansoff’ Consolidatie of groeistrategie Voorbeeld ‘ Ansoff’ De kurk waarop elk de gemiddelde onderneming drijft!!! Zorgt voor de constante stroom geld, die nodig is om nieuwe klanten en markten aan te boren.

Heeft u een relatie met de marktspelers?

Bent u een product specialist ?

Bent u een innovatie specialist ? PRODUCT

Bestaande

Bestaande

Nieuw

Markt penetratie

Productontwikkeling

Marktontwikkeling

Diversificatie

MARKT

Beschikt u over veel Marketing ervaring?

Nieuw

Vooral bedrijven die bekend staan om hun ‘ superieure’producten. Begin klein om te beoordelen of “product”aanslaat.

Inzicht in klantbehoeften is cruciaal. Goed luisteren! Aan welke producten en diensten hebben uw huidige klanten nog meer behoefte naast datgene wat u levert?

Meer zekerheid over de markt is aan te raden. Begin met marktscan.

VRAAG 1.8: Welke waarde wilt uw onderneming waarde creëren? Toelichting: Verdeel alle 100 punten over de antwoord categorieën, waarbij u de meeste punten kunt toekennen aan wat of wie voor u het zwaarst weegt respectievelijk het meest belangrijk is. No

Antwoord

100 pnt

Toelichting

108 - 116

1

Maatschappelijke waarde

2

Klantwaarde

3

Financiële- (of beleggers)waarde

VRAAG 1.9: Kunt u een indicatie geven waaraan u uw middelen (vermogen, capaciteit) toewijst de komende 10 jaar? Toelichting: Doel van deze vraag is om inzicht te krijgen in de investeringen/beleggingen in de gronden vastgoed respectievelijk ‘ overig’ . Aangeven

van de orde van grootte door 100 punten te verdelen. Met andere woorden hoe

belangrijk is en blijft de vastgoedvoorraad voor u in termen van vermogen dat u daarheen wijst. Antwoord

Vastgoedactiviteiten

‘ Overig’activiteiten

(grondaankoop, projectontwikkeling en

niet zijnde vastgoed(diensten),

vastgoed)

bijvoorbeeld zorg, onderwijs, werkgelegenheid

Toewijzen vermogen

VRAAG 1.10: Welke bedrijfsstijl komt samenvattend het best overeen met uw (toekomstige) onderneming vanuit het perspectief van de ‘ Strategisch Kader’ ? Toelichting: Kunt u aan de hand van de vier bedrijfsstijlen van Gruis beoordelen welke bedrijfsstijl het meest van toepassing is op uw onderneming. Verdeel alle 100 punten over de bedrijfsstijlen, minimaal 50 pnt voor de belangrijkste stijl. Zie korte toelichting principes en kenmerken van de verschillende stijlen. No

Antwoord

100 pnt

1

Sociale woningbeheerder

2


3


4

Maatschappelijke innovator

Keuze / toelichting

Primaire focus op (mensen)

Sociale woningbelegger •Legt nadruk op traditionele activiteiten (aanbieden van (sociale)huurwoningen) •Streeft naar efficiënte bedrijfsvoering •Laat bestaande woningvoorraad door ‘ goingconcern’ -strategie renderen

Maatschappelijke innovator •Heeft breed werkgebied naar marktsector, maatschappelijke sector en type dienstverlening •Streeft naar constante vernieuwing in werkterrein, producten en diensten •Streeft primair naar het optimaliseren van maatschappelijk rendement en actief naar het aanwenden van vermogensovermaat

Maatschappelijk vastgoedondernemer •Heeft vooral activiteiten in de vastgoedsector (ook niet-woningen), voor brede lagen van de bevolking •Streeft naar constante vernieuwing van de vastgoed/woningvoorraad •Streeft primair naar een goed renderende vastgoed/woningvoorraad met naleven van maatschappelijke doelen

Primaire focus op (vastgoed)

Sociale woningbeheerder •Legt nadruk op traditionele taakstelling (huisvesting lage inkomens en bijzondere doelgroepen) •Streeft naar efficiënte bedrijfsvoering •Streeft primair naar het optimaliseren van maatschappelijk rendement en actief naar het aanwenden van vermogensovermaat (komt tot uitdrukking in betaalbare huren en tevreden huurders over volle breedte van bezit)

Financieel rendement

Maatschappelijk rendement

Bestendiger

Vernieuwer

VRAAG 3.1: Wat verstaat u (respectievelijk uw onderneming) onder vastgoedsturing ? Toelichting: Synoniemen voor vastgoedsturing zijn bijvoorbeeld: strategisch vastgoedbeleid of -beheer of portefeuille management

109 - 116

VRAAG 3.2: In welke mate biedt het Strategisch Kader van uw corporatie voldoende basis om uw strategie (missie, kernwaarden, visie e.d.) te vertalen naar uw vastgoedportefeuille (of vastgoedvoorraad)? 1. Onvoldoende

2. Matig

3. Voldoende

4. Goed

5. Uitstekend

Antwoord Toelichting

VRAAG 3.3: Wat is de huidige en gewenste samenstelling van uw vastgoedportefeuille? Toelichting: Doel van de vraag is om een globale indicatie te krijgen van de huidige samenstelling van uw vastgoedportefeuille en de gewenste samenstelling over een periode van circa 10 jaar. Doel is tevens om een indicatie te krijgen hoe groot de verander- of transformatieopgave is (neem voor 1 woning = ca 100 m2 bvo) Vastgoedcategorieën

Huidige vastgoedportefeuille

Gewenste vastgoedportefeuille

Ca. %

Ca. %

Sociaal vastgoed Woningen Zorgvastgoed MVG / MFA’ s Overig Commercieel vastgoed Woningen Kantoren Winkels Bedrijfsonroerendgoed Overig

VRAAG 3.4: Waar ligt het accent van uw vastgoedsturing? Toelichting: Doel van de vraag is om een indicatie te krijgen op welk niveaus (functies) van uw onderneming het accent ligt over een periode van circa 10 jaar. Verdeel 100 punten Proces / functieniveau

Behoefte corporatie

Toewijzen vermogen ‘ Investor’ Structureren vastgoedportefeuille ‘ Portefeuille manager’ Samenstellen ‘ vastgoedfondsen’ ‘ Fonds- of wijkmanager’ Exploiteren vastgoedobjecten ‘ Beheerder’

ANTWOORD

Kenmerken ‘ Structuren’ : Corporatie voert zelf een actief vastgoedbeleggingsbeleid. Stuurt actief op beleggerswaarde en risicospreiding en beheersing. Veelal sprake van dynamisch portefeuille management vanwege de grote spreiding en transformatie van de gehele vastgoedportefeuille. NORM: Professioneel portefeuille management. Vastgoedbeleggingsplan (of vergelijkbaar) is beschikbaar w.o: doelstellingen differentiatie risico- en rendementsprofielen en (macro) VHV opgave.

..................punten Structureren

Kenmerken ‘ Samenstellen’ Corporatie voert zelf een actief asset-, fonds- of wijkmanagement: acquisitieen dispostiebeleid, duidelijke beleidskaders voor complexen of vastgoedobjecten en ‘ outsourcingsbeleid’ NORM: Professioneel asset management. Doelstellingen portfolio management zijn consequent doorvertaald naar de verschillende fondsenen/of wijken: acquisitieen dispositie en objectperformance en gewenste rol corporatie in de buurt. ..................punten Samenstellen

Kenmerken ‘ Exploiteren’ Corporatie verleent en/of organiseert operationele dienstverlening: beheer, verhuur, administratie, onderhoud. NORM: Professioneel exploitatie management. Doelstellingen fonds- of wijkmanagement zijn consequent doorvertaald naar operationele doelstellingen beheer, onderhoud, verhuur en (functionele) kwaliteitsniveaus.

..................punten Exploiteren

110 - 116

Accent vastgoedsturing?

Bijv: afhankelijk van een ‘ actief op passief’transformatieproces Niveau (onderneming)

Voorbeelden strategische opties

Vastgoedportefeuille strategieën

Strategische Opties Spreiden, Specialiseren, Kernvoorraad verkleinen of vergroten; aandeel vastgoed vergroten in wijk A of ‘ fonds’B; actieve of passieve transformatie Doel strategie Is vooral realiseren doelstellingen m.b.t.: gewenst (gemiddeld) rendement, risicospreiding en –management, realiseren (macro) volkshuisvestelijke opgave

Wijk- of ‘ vastgoedfonds’ strategieën

Strategische Opties Binnen een wijk of ‘ vastgoedfonds’ : meer diversificeren; aandeel vastgoed vergroten of verkleinen, Culturele en recreatieve voorzieningen verbeteren; Duurzame gebiedsexploitatie; Gebiedsherontwikkeling; Inbreiding, beheer (semi)openbare ruimte verbeteren; de veiligheid vergroten. Doel strategie Is vooral om de gewenste rol en positie in een wijk of fonds te realiseren. Maar ook doelstellingen m.b.t. leefbaarheid, tevredenheid voorzieningenniveau op het schaalniveau van de buurt of wijk voor zowel huurders als overige bewoners.

Object- of complexstrategieën

Strategische Opties •Consolideren, Verkopen, Rendement Verbeteren, Marktpositie Verbeteren, •Renoveren, Herontwikkelen, Verbeteren, Keuzevrijheid vergroten,………………. Doel strategie Is vooral om op objectniveau beter te kunnen sturen op zowel kosten als kwaliteit en in het verlengde daarvan de individuele tevredenheid en passendheid van de huurders.

VRAAG 3.5 A: Vertaalt de onderneming zijn strategische thema’ s naar concrete doelstellingen op de verschillende functies (niveaus) van de onderneming; B: En legt u expliciete koppelingen tussen die verschillende doelstellingen? Toelichting: Doel van de vraag is om te kunnen beoordelen of de onderneming de strategie op een consistente wijze vertaalt naar de vastgoedportefeuille, door de ‘ strategische thema’ s’te koppelen aan de verschillende doelstellingen op de verschillende functies (niveaus) van de onderneming. En door deze doelstellingen te verbinden met ‘ oorzaaken gevolgrelaties’ . Zo ja, kunt u dat illustreren aan de hand van een aantal voorbeelden? (zie ook voorbeeld).

Proces / functieniveau

Antwoord subvraag A

Structureren Samenstellen Exploiteren

Antwoord

Strategisch Thema

Strategisch Thema

Strategisch Thema

subvraag B

No1…………….

No 2………………..

No 3…………………

Structureren Samenstellen Exploiteren

VRAAG 3.6: Welke bedrijfsstijl of bedrijfsconcept komt samenvattend het best overeen met uw (toekomstige) onderneming vanuit het perspectief van de ‘ Vastgoedsturing’ ? Toelichting: Kunt u aan de hand van de vier bedrijfsstijlen van Gruis beoordelen welke bedrijfsstijl het meest van toepassing is op uw onderneming. Verdeel alle 100 punten over de bedrijfsstijlen, minimaal 50 pnt voor de belangrijkste stijl. Zie korte toelichting principes en kenmerken van de verschillende stijlen. No 1

Antwoord

100 pnt

Keuze / toelichting

Sociale woningbeheerder

111 - 116

2


3


4

Maatschappelijke innovator

VRAAG 2.1: In welke functies in de keten/netwerk vervult de corporatie een rol, en hoe belangrijk is deze voor de corporatie? A.

Niet Van Toepassing

B.

Onbelangrijk

C.

Belangrijk

Toelichting: Kunt u aan de hand van het ‘ PRAM’model aangeven bij welke functies relevant zijn voor de corporatie:

VRAAG 2.2: Welke ROLLEN vervult de corporatie in de te onderscheiden functies: 1.

Zelf doen (binnen 1 bedrijf of bedrijf dat 100% eigendom is)

2.

Mengvorm (zoals alliantie, joint venture,..)

3.

Uitbesteden (geheel outsourcen)

Toelichting: Kunt u aan de hand van het ‘ PRAM’model aangeven bij welke rollen u speelt (per functie).

VRAAG 2.3: Beschikt u, waar ‘ Zelf Doen (1)’van toepassing is, en de functie voor u Belangrijk (A) is, over voldoende (kern)competenties: a)

Nee

b)

Redelijk

c)

Ja

Vraag 4.0: Tot slot…………… •

Heeft u nog toevoegingen?

•

Wat vond u van het interview?

•

Heeft u er zelf ook wat aan?

112 - 116

BIJLAGE 1.1 WCP 1 2 3 4

5 6

Samenvatting antwoorden vragen

Hoe luidt de schriftelijk vastgestelde missie van uw onderneming? Antwoord Vestia is een ondernemende organisatie die met sociale betrokkenheid en op creatieve wijze invulling geeft aan goed wonen voor iedereen en voor kwetsbare groepen in het bijzonder Met ons vinden mensen hun thuis ‘ Samen bouwen aan een kansrijke toekomst van mensen en buurten’ Hestia groep draagt bij aan een vitale regio Parkstad Limburg (PSL) door (samen) te werken aan bereikbaar wonen en prettig leven in wijken. Staedion biedt als woningcorporatie mensen met een laag of midden inkomen,kwetsbare groepen, starters en senioren een wooncarrière op maat aan: bestaande én nieuwe huur- en koopwoningen voor elke fase van het leven, tegen een passende prijs,in en aan de rand van de regio s Haaglanden, Rijnstreek en Holland-Rijnland. Met passie werken aan kwaliteit voor iedereen in een stad om van te houden

1.2 Hoe specifiek is uw missie? (respectievelijk visie) No Antwoord 1 2 1 Op welk deel van de samenleving richt de corporatie zich in het bijzonder? ja ja 2 Welke producten of diensten levert de corporatie (output) ja ja 3 Wat zijn de doelen klantgroepen? ja ja 4 Voor welke marktbenadering kiest de corporatie? ja ja 5 Wat is het maatschappelijk effect van het handelen (outcome) ja enigzins 6 Anders, namelijk…………………………. 7 Anders, namelijk…………………………. Conclusie toch niet altijd even specifiek

1.3 WCP 1 2 3 4 5 6

1.4 WCP 1 2 3

3 ja ja ja enigzins ja

4 ja ja ja nee ja

5 ja enigzins enigzins ja ja

6 ja enigzins enigzins enigzins ja

Wat zijn de kernwaarden van uw onderneming Antwoord Betrokken, Integer, Pxxx, Ondernemend (BIPO) + lokaal ondernemerschap Bruisend, ondernemend betrokken Open, Zelfbewust, Toegewijd en Betrouwbaar Verantwoordelijkheid nemen Vriendelijk Coöperatief Zorgvuldig Zelfbewust. Niet expliciet, gevonden kernwoorden o.a.: betrouwbaar, vernieuwend, oplossingsgericht, maatschappelijk betrokken, milieubewust, ondernemend Met liefde, ondernemerschap, ruimhartig, klantgericht, samenwerking

Hoe luidt de schriftelijke vastgestelde visie van uw onderneming? Antwoord keuze in wonen en eerlijke kansen en thuis in de wijk door werken aan goede woonmilieus Vastgoed, grotere variatie aan wonen, bijzondere doelgroepen, samenhangende plannen moet leiden tot beter functionerende woningmarkt, lokale betrokkenheid (WoC) en kracht lokale netwerken en voorzieningen daarvoor onze bewoners moeten kunnen rekenen op een thuis in een goede omgeving. Bovenop deze basis kiezen wij ervoor het thema “ Sociale stijging”voor de komende jaren een centrale plaats op onze agenda te geven’ .‘ Dit betekent dat het werken aan sociale stijging voorgaat op het verder verbeteren van de dienstverlening aan klanten’ .

4 5 6

1.5 WCP 1 2 3

in het nieuwe ondernemingsplan ligt het accent veel meer op:Niet mensen ‘ verzorgen’ , maar juist prikkelen Jongeren, respectievelijk potentials In de voor Staedion belangrijkste wijken, wordt op integrale wijze invulling gegeven aan de thema s wonen, werken, welzijn, onderwijs en economie.Deze gebiedsstrategie is daarbij leidend in de(vastgoed)investeringen die Staedion neemt. De keuze voor de gebieden waar een dergelijke Vruchtbare verbinding tussen maatschappelijk en commercieel (twee kanten van dezelfde medaille)

Wat zijn de (maximaal vijf) strategische thema’ s die de belangrijkste Antwoord Versterking & Leefbaarheid; Wonen en Zorg / Seniorenhuisvesting; Jongeren huisvesting; Duurzaamheid, i.h.b. energie: CO2 en woonlasten verlagen en energielabel verkrijgen. [niet expliciet benoemd] Bevorderen eigen woningbezit; Nieuwbouw laten aansluiten op vraag en aanbod; Organisatie en competentie ontwikkeling; Betrekken belanghouders

4 5 6

Klantgericht & kostenbewust; Vitale buurten (meedoen en vooruitkomen); Vastgoed: voldoende en goede woningen/woonmilieus [zie ook strategie kaart van Portaal] Ruimtelijke en maatschappelijke structuur; Garanderen betaalbaarheid; Goed woon- en leefklimaat; Correcte dienstverlening Meer differentiatie; Autonome groei; Gebiedsgerichte aanpak Gebiedskwaliteit, Duurzaam, "Empowerment"

1.6 WCP 1

Hanteert u een ‘ concurrentiestrategie’ , zo ja welke? Antwoord Vestia hanteert geen concurrentiestrategie. Zou wel moeten wanneer ‘ krimp’actueel wordt.

2

Gewoon goed doen, niet excelleren. Het kost Wonencentraal al moeite genoeg om een 7 te halen. Klant: netjes, niet meer en niet minder; hoe efficiënter hoe beter; Buurt: mag wat meer kosten; Vastgoed: Portaal VGO bedrijf moet zo slim en efficiënt als mogelijk opereren. Terugkerende processen standaardiseren.Klant: ‘ operationele excellentie’ Buurt: ‘ customer intimacy’ Vastgoed: operationele excellentie “ Concurrentiestrategie” : focus op totale gebied.De collega corporatie “ Wellen”hanteert een concurrentiestrategie “ intimacy”(tracy en wiersema) en stelt de klant centraal. Hestia zit anders in elkaar; zij stellen ‘ buurten en wijken centraal’ Nee. Staedion heeft echter wel door PWC een risicoanalyse gemaakt. Samenvattend de concurrentiestrategie is werken aan ‘ mooie en duurzame gebieden met kwaliteit’dan komt uiteindelijk alles goed.

3 4 5 6

113 - 116

1.7 WCP 1 2

3 4 5 6

1.8 WCP 1 2 3 4 5 6

1.9 WCP 1 2 3 4 5 6

3.1 WCP 1 2 3

4 5 6

3.2 WCP 1 2 3 4 5 6

Hanteert u een groeistrategie, zo ja welke? Antwoord impliciet en intern een groeidoelstelling. Motivatie is dat door schaalvergroting inkoop en rentevoordelen te krijgen. Als gevolg hiervan geen actief verkoopbeleid en acquisitiedoelen in bepaalde wijken. Wonencentraal kan huidige schaal uitstekend aan. Maar wellicht samenwerking op onderdelen.Lokale verbondenheid is op dit moment optimaal. Wonencentraal is bewust een lokale speler/ondernemer en is niet bang voor concurrentie van andere corporaties. Mits Wonencentraal maar gelijke kansen/condities krijgt, bijvoorbeeld i.r.t. vastgoedontwikkeling. Portaal heeft geen autonome groeistrategie. Maar Portaal gaat het niet uit de weg. Vooral waar zich volkshuisvestelijke kansen voordoen. Met name om de balans Stad/regio in balans te houden werkt Portaal graag samen, dat kan mogelijk ook tot fusie leiden Een groeistrategie in een krimpregio is (nu) minder van toepassing. Dat veronderstelt een markt waarin je “ afsnoept”van je concurrenten. Nu een “ regiestrategie” .“ Waardecreatiemodel”bestaat nog niet voor een situatie in krimp. Is dat bijvoorbeeld een sloopfonds. Met nadere woorden iedereen in de regio draagt bij aan de gene die sloopt, zo ook bijvoorbeeld particuliere eigenaren?? Staedion is niet zelf in staat om een autonome groei te realiseren (zoals de beoogde 1000 won/jaar), daarvoor zijn fusiepartners nodig. Vandaar geen groeistrategie. Om te kunnen differentiëren zal voor elke woning die eruit gaat een nieuwe kunnen terugkomen. Daarmee wordt stap voor stap de Al met al zal het aantal eenheden gelijk blijven echter in waarde op de balans zal de vastgoedportefeuille 2 keer zoveel waard worden: meer m2 en meer kwaliteit. In die zin is er sprake van een groeistrategie.

Welke waarde wilt uw onderneming waarde creëren? Verdeel 100 punten (zwaarst wegend is meeste punten) MW Antwoord Financiele beleggerswaarde voor Vestia Noord wat minder belangrijk, zij 'leent' immers geled bij de groep. 50 Betrekken samenleving bij beheer en beleid, afleggen van verantwoording. We zijn geen spaarvarken, FBW moet wel voldoende zijn. 40 Waarde vastgoed is de motor waar het op draait. Geen doel op zich, maar gezien het belang krijgt het instrumenteel veel aandacht. Maatschappelijke- en klantwaarde m.n. door buurtbeheer 35 KW: Een bepaald niveau is gewend. Hestia is reeds top 10 KWH corporatie; MW zie missie; FBW: moet voldoende zijn.

30

FBW 20

20

20

20

45

50

20

30

0

40 100

60

FBW: shareholdersvalue, KW: betere prijs/kwaliteit verhouding, MW: gebiedsgerichte aanpak is MW die staedion levert. Door de kwaliteit van een gebied te verhogen, leidt dat tot verhoging van klantwaarde en financiele(beleggers)waarde. De maatcshappelijke waarde is kwaliteit voor niedereen.

Kunt u een indicatie geven waaraan u uw middelen (vermogen, capaciteit) toewijst de komende 10 jaar? Antwoord

Indicatie voor Vestia Noord

Wonencentraal beredeneerd alles vanuit de stenen. Investeren in zorgvastgoed, maar niet leveren van bijbehorende diensten. NVGA gaat financieel gezien feitelijk nergens over. (Red: ondanks bijv een schoutenhuisproject) Uitgangspunt voor Hestia is dat er een 1 op 1 relatie moet zijn met vastgoed. Niet potverteren door “ leuke dingen te doen” . Altijd Moet 100 zijn; huisvesting voor iedereen staat centraal.

KW

VGA

N-VGA 95 95 95 90 95 100 ~0

5 5 5 10 5

Wat verstaat u (respectievelijk uw onderneming) onder vastgoedsturing ? Antwoord Het proces dat het meest belangrijk is voor/van de organisatie, omdat we daarin de afwegingen maken waarin wij investeren en waarin niet. En ook niet-vastgoedactiviteiten gerelateerde activiteiten een start hebben. Middel om te sturen op het vastgoed om je bedrijfsdoelen te realiseren. Doelgroepen kunnen huisvesten binnen financieel kader. Van ‘ onder op’ : de portfolio analyse, labels, toets doelgroepen huisvesten, financiële mogelijkheden. ‘ Van boven af’ : wat zou de ideale wensportefeuille zijn: goed renderend en met minimale/beperkte risico’ s.Verschillende belangen samenbrengen:1) financiële (beleggings)waarde (wens portefeuille), 2) Financierbaarheid, 3) Woningmarkt-huisvesten doelgroepen (Volume vraag en tevredenheid). 3) Buurt: ontwikkeling van voorzieningen, MVG e.d. Vastgoedsturing heeft niet de prioriteit. Het gaat om “ gebiedssturing”. Redeneneren vanuit het gebied, alsdan komt het vastgoed aan de orde. 30% van de voorraad moet wellicht weg, eerst de vicieuze cirkel doorbreken. Waarde in overeenstemming brengen met kosten. Sturen op rendement en integrale gebiedsvisie. Van de huidige nulsituatie naar een ideaalplaatje. Vastgoedsturing is het instrumentele deel van portefeuille naar asset naar property management. Stadgenoten praat over gebiedsstrategie en niet over vastgoedsturing of strategsich vooraadbeleid

In welke mate biedt het Strategisch Kader van uw corporatie voldoende basis om uw strategie (missie, kernwaarden, visie e.d.) te vertalen naar uw vastgoedportefeuille (of vastgoedvoorraad)? Antwoord Het strategisch kader (voor Vestia Noord) biedt vooralsnog onvoldoende basis om het SVB goed uit te kunnen werken. Echter Vestia Noord werkt er hard aan om dat te veranderen. Goed Goed. Krijgt veel aandacht en wordt steeds beter.Onderhoudkeuzes zijn vooralsnog onvoldoende doorgekoppeld vanuit strategisch kader. Matig. Strategisch kader is mede afhankelijk hoe alle belanghouders te samen het probleem gaan aanpakken. Op dit moment is het strategisch kader onvoldoende uitgewerkt om vastgoedsturing concreet inhoud te geven. Matig o.b.v. ondernemingsplan; Naar verwachting Goed op basis van Portefeuilleplan mrt2009. Samenvattend ‘ kwaliteit voor iedereen’laat zich goed vertalen naar wat er in een gebied moet gebeuren. Investeren in gebieden waar het zinnig is en niet in gebieden waar waardecreatie niet of minimaal zal zijn.

3.3 WCP 1 2

Wat is de huidige en gewenste samenstelling van uw vastgoedportefeuille? Transformatieopgave Op dit moment werkt Vestia Noord om de opgave/doelstellingen in beeld te brengen. Al met al zal het aantal woningen door verkoop en nieuwbouw met 5% dalen. Focus ligt met name op sociale huursector. Al met al een behoorlijke transformatieopgave de komende jaren: ca. 500 verkoop (ca. 5% bezit) en 1200 nieuwbouw is ca. 12% bezit. Focus op woningbouw.Geen Sociale woning bouw blijft gelijk, maar verandert wat samenstelling betreft wel. Zorgvastgoed en MVG zal meer worden. Commercieel OG zal marginaal 3 blijven. Neiging tot uitdunnen goedkope huurvoorraad en aandeel zorgvastgoed en MVG zal groter worden. 4 Behoorlijk stevige transformatieopgave: veel portiekwoningen zonder lift. Gebiedsgericht meer MVG. Totale transformatie zal de komende tijd ca. 30% 5 bedragen Woningen wat aantal betreft gelijk, naar waarde, grootte en kwaliteit groei. Al met al zal het aandeel niet woningfuncties groter worden. Sociaal of 6 commercieel is niet zo’ n relevant onderscheid. Algemeen beeld: lastig om snel een globaal overzicht te krijgen van de doelstellingen m.b.t. verander- of transformatieopgave vastgoedportefeuille. Opvallend weinig concreet, terwijl het toch een kernproces is.

114 - 116

3.4 WCP 1

Waar ligt het accent van uw vastgoedsturing? Antwoord

S

Structureren:10; Samenstellen: 50 ; Exploiteren 40.Er is geen afstemming tussen Vestia Groep met de vestigingen Noord en Zuid e.d.Binnen Vestia leeft echter wel de gedachte om het SVB beter af te stemmen binnen de Groep.De vestiging Noord is nog al operationeel ingesteld. De kernprocessen verhuur en beheer verlopen zeer efficiënt. Noord heeft relatief weing fte’ s ten opzichte van het aantal woningen dat zij beheren.De Vestia Groep stuurt de vestigingen met name op onderhoudslasten/kosten; met name op financiële uitgaven. Waar de groep wel op stuurt (enigszins) is het aantal aankopen dat gedaan moet worden en het aantal jongeren woningen dat geschikt/gelabeld moet worden voor jongeren. Maar niet of er daadwerkelijk jongeren in wonen. Strategieën die Vestia toepast:Vastgoedportefeuille: geen verkoop, groei door acquisitie vastgoed en overname corporaties; Wijk- of vastgoedfonds: in het Centrum de (ontwikkel)positie verbeteren. Ontwikkelactiviteiten en ontwikkelpositie (voor de middellange en lange termijn ca 15 jaar) verbeteren in Schiebroek Zuid en Vierhavengebied.

2

Structureren:20; Samenstellen: 40 ; Exploiteren 40.Wonencentraal moet meer tijd en energie steken in het labelen en functie bepalen van de complexen en deze doorvertalen naar de beheerkant (exploitatie). Portaal Centraal: Structureren:50; Samenstellen: 50 ; Exploiteren 20. Structureren: Portaal centraal is daar nu nadrukkelijk mee bezig. Over twee jaar op basis van huidige instrumenten kennis ontwikkelen, kan Portal weer een update doen. Samenstellen: Regiodirecteur Nijmegen is bezig om binnen zijn portefeuille naar wijken/fondsen te kijken: waar differentiëren, waar meer of minder en waar veranderen e.d. Doel is spreiding en een evenwichtige portefeuille. Het is aan de andere Regio’ s om dat ook op te pakken. Exploiteren: de overige regio’ s (behalve Nijmegen) zitten vooral op dit niveau. Onderhoud en beheer zijn nog niet (met oorzaaken gevolg’verbonden met ‘ hogere’ doelstellingen. Situatie NU: Structureren:10; Samenstellen: 15 ; Exploiteren 75. Situatie gewenst: Structureren:75 (op niveau Parkstad Limburg in samenhang met andere aanbieders); Samenstellen: 15 ; Exploiteren 10. Structureren: 90. Focus is top down, omdat zij het kader bepalen. Hier wordt de eerste professionaliseringsslag gemaakt.Gebiedsniveau met name. De regiodirecteuren krijgen de uitgangspunten van de portefeuillemanagers.Bestuur/directeur strategie /directeur vastgoed zijn met name op strategisch/tactisch niveau werkzaam. Directeur wonen respectievelijk regiodirecteuren / directeur ontwikkeling > tactisch/operationeel. Staedion kiest voor een duidelijk top down benadering. De bottum up benadering werkte niet.

3

4 5

S

E

10

50

40

20

40

40

50

50

20

10

15

75

90

5

5

10

80

10

6 Structureren:10 benoemen van de focusgebieden waar Stadgenoten het verschil kan maken en waardepotentie het grootst is; Samenstellen: 80, gebiedskwaliteit staat centraal in de bedrijfsfilosofie; Exploiteren 10.

3.5

A: Vertaalt de onderneming zijn strategische thema’ s naar concrete doelstellingen op de verschillende functies (niveaus) van de onderneming; WCP Antwoord Het algemene beeld is dat Vestia geen of in beperkte mate meetbare doelstellingen definieert. Noch binnen Noord noch tussen de Groep en Noord. Onder regie van Vestia Groep is wel een slag gemaakt om het onderhoud meetbaar te maken.Maar waarschijnlijk is dat beperkt tot de technische 1 conditie en sturing op financiële middelen in relatie tot uitgaven onderhoud. Check evenwichtige opbouw portefeuille “ all –over’is gewenst. Echter, al met al is het beeld dat wonencentraal haar strategie redelijk vertaald naar doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming.Thema Nieuwbouw: 3 a 4 productlijnen vertaald naar doelstelling ORT (onrendabele top) en BVO m2, duurzaamheid en kwaliteitsniveau. Wordt uitgewerkt in kader voor projectontwikkeling. Verder tijdens vastgoedontwikkeling a.d.h.v. fasedocumenten SO, VO en DO e.d.Wonencentraal probeert een samenhangend en integraal financieel haalbaar verhaal uit te werken m.b.t.: Nieuwbouw, verkoop, sloop, milieu en te vertalen naar de verschillende beleidskaders. 2 Met betrekking tot ST ‘ Buurt’zal dat nog een hele zoektocht zijn naar goede pilots en projecten. Een goede onderbouwing is vereist en ook het meten van het effect. Al met al is Portaal a.d.h.v de strategie kaarten en de strategische thema’ s systematisch bezig om KPI’ s, doelstellingen op de verschillende niveaus te formuleren. De eerder geformuleerde doelstellingen zijn nog steeds goed toepasbaar. Het programmaplan voor buurtactieplannen wordt uitgewerkt: 1) Tevredenheid kwaliteit, 2) Tevredenheid dienstverlening, 3) Tevredenheid woonomgeving, 4) Doelstelling 3 ‘ Thuisgevoel”moet operationeel worden gemaakt, 5) Huisvesten aantal (type) huidshoudens 4 Nee eigenlijk niet. Structureren: o.b.v. portefeuille strategie van 9 mrt.Samenstellen: gebiedsgerichte strategieën: belangrijkste gebieden dit jaar gereed, rest volgend 5 jaar.Exploiteren: complexen ? Met betrekking tot ST Gebiedskwaliteit het beste, echter de link tussen 'samenstellen' en 'exploiteren' is niet altijd even logisch doorvertaald. M.b.t. de 6 ST's Duurzaamheid en Empowerment niet.

2.1 A.

In welke functies in de keten/netwerk vervult de corporatie een rol, en hoe belangrijk is deze voor de corporatie? Niet Van Toepassing B. Onbelangrijk C. Belangrijk

2.2 1) Zelf doen (c.q. via 100% dochter) 2.3 a) Nee

Beschikt u, waar ‘ Zelf Doen (1)’van toepassing is, en de functie voor u Belangrijk (A) is, over voldoende (kern)competenties: b) Redelijk c) Ja

Grondkolom Toewijzen

f r kc

Structuf reren r kc Samenstellen

Exploiteren

f r kc

f r kc

Welke ROLLEN vervult de corporatie in de te onderscheiden functies: 2.) Mengvorm (zoals alliantie, joint venture,..) 3) Uitbesteden (geheel outsourcen)

Grondkapitaal 1 2 3 4 5 6 B C B f 1 1/2 r c kc Grondbedrijf 1 2 3 4 5 6 B A B A f 1/2 1/2 r b/c kc Grondontwikkelaar 1 2 3 4 5 6 B A B C C f 1/2 1/2 1 1 r c kc W & W Bouwer 1 2 3 4 5 6 A A C f r kc

Vastgoed bedrijfskolommen Ontwikkelkolom Beleggerskolom Ontwikkelkapitaal Vastgoedkapitaal 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C f C C C C C 1 1 1 r 1 1 1 1 c kc c b/c c Ontwikkelbedrijf Vg.belegger, PM 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C A f C C C C C 1 1 1 r 1 1 1 1 c c kc c b b/c c Projectontwikkelaar Wijk-, fonds of assetman. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C C C f C C C C C 1 1/2 1 1 1 r 1 1 1 1 c c b c kc c b b c W&U Bouwer Beheerder 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 C C C f C C C C C 3 3 3 r 1 1 1 1 kc c c c c

Gebruikerskolom 6 f 1 r kc 6 f 1 r kc 6 f 1 r kc 6 f 1 r kc

Niet-Vastgoed kolommen Overig Nvg kolommen

Bedrijfsmiddelen (VG) Ondernemingskapitaal 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A A A A A A f A A A A A A r kc CREM Ondernemer 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A A A A A A f A A A A A A r kc Vastgoedmanager Programmamanager 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A A A C ? f A A A A A A 1 r kc Facilitymanager Leverancier, producent 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 A C A C C f A A A A A A 1/3 1 1 r b c kc

6

6

6

6

115 - 116

2 1 M.b.t. grondaankoop en vastgoedontwikkeling: zie ook afwegingsmodel wonencentraal lokatiekuze en risicobe-heersing. VVE beheer is 'b', daarom inkopen tegen 2 marktconforme condities bij externe partij. Portaal heeft grondposities tbv waarborgen van woningbouw, maar heeft niet een aparte strategie m.b.t. grondbedrijf willen zijn.De grote grondposties niet zelf maar in 3 mengvorm met andere partijen Antwoord voor zowel vraag 2.1; 2,2 en 2.3 zijn (mede gezien de tijd) in een keer beantwoord op hoofdlijnen. Hestia is een relatief kleine corporatie waarbij meerdere functies met een team ingevuld moeten worden.Ca. 9 mensen houden zich bezig met klachten registratie en afhandeling. Toekomstig beeld van de organisatie is een projectenorganisatie waarbij medewerkers afhankelijk van de opgave flexible ingezet kunnen worden.Verwachting is dat de organisatie een kolom opschuift naar boven. Outsourcen zoals een belegger dat doet kan tot de mogelijkheden behoren. Zoeken naar een model waarbij de 50 fte ’ s gezien de opgave zo goed als mogelijk worden ingezet.Verdere opmerking: ‘ wezen van de corporatie” : zoek de kracht van de hybriditeit. Zoek de sterke kanten op en ga niet de zaak splitsen in een vastgoedbedrijf dat ook commercieel verkocht zou kunnen worden, maar integreer de vastgoedontwikkelfunctie bijvoorbeeld met andere functies: zoek naar de meerwaarde.Bij grote 4 clubs leidt die functiescheiding van ‘ opdrachtgever’en ‘ opdrachtgever’tot perverse prikkels. Asset management/gebiedsgerichte aanpak. WOM (vastgoedmanagement): beheer voor zorgpartijen, beheer voor gemeente van klassiek panden. 5 Facilitymanagement: VvE beheer. Ontwikkelaars moeten meer binnen kaders PM werken, en kunnen minder ‘ zelf ontwikkelen’ het projectontwikkelbedrijf is weliswaar een aparte BV, maar er is sprake van een opdrachtgever en opdrachtnemerrelatie. De BV heeft geen eigen autonome 6 ontwikkeldoelstelling/vrijheid. Stadgenoten heeft het beleid om alles zelf te doen (niet zelf bouwen/aannemen);

4.0 WCP

Hoe hebt u het interview ervaren Antwoord Het interview heeft veel toegevoegde waarde en zet tot denken. Ook wordt duidelijk dat Vestia m.b.t. de onderzoeksvraag er in beperkte mate slaagt om op een consistente wijze vanuit de groep beleid te vertalen naar de vestiging. Enerzijds omdat het Strategisch Beleid onvoldoende kader biedt, anderzijds doordat de vestiging Noord erg operationeel is ingesteld. Echter de verwachting en ambitie is dat e.e.a. op termijn beter zal worden. 1 De vragenoefening is vrij abstract en pittig, vergt best wel concentratie en goed nadenken. De vragenlijst houdt jezelf een spiegel voor. Het zou mooi zijn wanneer op basis van deze analyse een profiel uitrolt in combinatie met een advies waar de corporatie nog aandacht aan zou moeten geven. Profiel corporatie = X, dan moet je Y doen. Binnen wonencentraal zijn de doelstellingen m.b.t. gewenst rendement nog niet systematisch in kaart is gebracht. Vragenlijst maakt je bewust van welke rol de corporatie voor zich zelf ziet en benoemt. Desalniettemin gaat het uiteindelijk wel om de prestatie die wonencentraal wel dan niet neerlegt. N.a.v. evaluatie Olaf en Gijs:Het lijkt erop dat wonencentraal een redelijk consistent beleid voert. De onderneming heeft een sterke lokale focus en een schaalgrootte die daarbij prima past. Wanneer passend en mogelijk werkt wonencentraal graag samen, maar schaalvergroting d.m.v. fusie is niet aan de orde. Wonencentraal is wat ondernemingsmodel betreft een ‘ klassiek’bedrijf. De meeste activiteiten doet zij zelf. Het is wel zo dat alle werkzaamheden m.b.t. uitvoering onderhoud en nieuwbouw wordt uitbesteed en op niet al te lange termijn zal ook het VvE beheer worden uitbesteed. M.a.w. de huidige kerncompetenties m.b.t. VvE beheer zijn onvoldoende en leidt bij wonencentraal tot herijking van haar positie in de keten. Olaf: wonencentraal heeft een beperkt aantal helder strategische thema’ s en werkt eraan om deze steeds beter te vertalen naar concrete doelstellingen op de verschillende functies van de onderneming. De gemaakte keuzen zijn ‘ simpel’en ‘ helder’en wellicht daardoor prima te operationaliseren.Samenwerking met belanghouders partners uit zich vooral door: Goed luisteren naar de belanghouders (zie ook MRM). Helder doelen m.b.t. senioren en starters die willen kopen. Vanuit vastgoed denken en handelen, het zijn de partners die moeten voorzien in additionele diensten en ondersteuning (m.n. zorgpartijen). Het is daarbij wel zo dat Wonencentraal principieel is als het gaat om de business case (zoals Schoutenhuis) rond te krijgen. Wonencentraal wil graag onrendabel investeren in het bedrijfsplan (van het Schoutenhuis) maar andere partners zullen ook over de brug moeten komen.Al met al zitten de investeringen ten opzichte van de balans vooral in het vastgoed. De bedrijfsstijl sluit daar prima op aan.

2 Het interview is Ivo goed bevallen. Past uitstekend in de ontwikkeling waar Portaal mee bezig is. Ivo is voornemens om op basis van dit interview respectievelijk de vragenlijst nog een keer intern zo’ n excercitie te doen.Helpt eigen manier van werken te structureren. En helpt te bepalen ‘ waar nog net even meer aandacht aan besteden?’ Gezien de actuele discussie over Rochdale en Woonbron (schip) is het en goede zaak om systematische en gestructureerd na te denken over de goede keuzes. Verder:Ruimte creëren voor ondernemerschap. Wanneer de regio’ s of het VG ontwikkelbedrijf ideeën hebben, dan op z’ n minst goed doordenken. De functie van Baarn is om ook met een afstandelijke (‘ minder gepassioneerde) blik naar voorstellen te kijken. Met namen ook vanuit risk management. Wanneer het een slecht product is en een slecht rendement dan niet doen. Wanneer het een goed product is maar een slecht rendement en past binnen de kaders, dan kan er nog wel over gepraat worden.Sec voedselbank = Nee, tenzij er sprake is van een bredere huisvestingsvraagstuk.

3 4 De vragenlijst is vrij lang. (verder geen tijd meer, duur is ca. 1 ¾ uur) Het interview, de methode plaats zaken heel goed in perspectief. Geen wollige verhalen en antwoorden, maar concreet. Maakt problematiek helder. Scherpt de plaats van het ondernemen. Wat ben je als ondernemer aan het doen?Kernachtig op het ondernemingsmodel gericht. Dwingt tot reflectie. 5 Ben je consequent in wat je doet? De ontwikkeling van Stadgenoten is geen statisch verhaal, maar een proces. [Red: aangegeven dat de methode ook niet meer en minder is dan een foto van nu, en dat het doel van de methode is om te kunnen achterhalen wat punten van aandacht zijn, met als doel strategie uitvoerbaar te kunnen maken respectievelijk samenhangende en consistente keuzen te kunnen maken] Het interview dwingt je om over jezelf na te denken. 6 Het gaat om belangrijke dingen, en het was een plezierig gesprek/interview.

116 - 116

Maatschappelijk ondernemen met vastgoed

Recommend Documents