Leidinggevende, wie ben je?

Leidinggevende, wie ben je? Inleiding op het centrale thema Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen

Wie is het die leiding geeft? “Leraar, wie ben je?” Onder die titel verscheen in 2008 bij het Nederlands Instituut voor Onderwijs en Opvoedingszaken (NIVOZ) een studie onder redactie van Luc Stevens. Hierin constateren de auteurs dat een toenemend aantal scholen zoekt naar onderwijs dat meer in overeenstemming is met de kenmerken van de menselijke ontwikkeling. Om leerlingen en leraren te erkennen als eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces, gaan deze scholen meer en meer voorbij aan geldende standaardiseringen in het onderwijs. De auteurs van “Leraar, wie ben je?” onderzoeken wat de betekenis is van het onderwijswerk voor leraren. Zij pleiten voor meer ruimte voor ontplooiing van het kind en van de leraar. In aansluiting op “Leraar, wie ben je?” onderzoekt de voorliggende publicatie de vraag: Leidinggevende, wie ben je? Hierin gaan de auteurs op zoek naar dimensies van het leiderschap dat medewerkers in de school stimuleert tot groei in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. “Leidinggevende, wie ben je?” volgt bovendien op “Denk aan je mensen” (Van den Berg, 2007) en “Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer” (Van den Berg, 2009). Kernthema in deze studies was versterking van het leraarschap, die kan plaatsvinden door leraren in hun waarde te laten en door hun professionaliteit te erkennen. Dit vraagt om een voortdurende dialoog met hen – geen verzegelde lippen meer – over wat zij belangrijk vinden en hoe zich dat verhoudt tot ontwikkelingen in en rond de school. Met “Leidinggevende, wie ben je?” vormt zich een trilogie van studies – alle uitgegeven bij Garant – over onderwijs en innovatie.

14

Leidinggevende, wie ben je?

In de tussenliggende tijd verscheen ook “Duurzaam innoveren binnen smalle marges” (Van den Berg e.a., 2012). Hierin gaan de auteurs in op de spanning die er is tussen enerzijds externe eisen en verwachtingen vanuit politiek, overheid, onderwijskoepels, inspectie en ouders en anderzijds wat leraren en leidinggevenden nodig hebben. Leraren en leidinggevenden bouwen aan een persoonlijk systeem van kennis, vaardigheden en houdingen. Bij verandering ontstaan er confrontaties tussen het persoonlijk systeem en de verandering. Leiderschap is dan nodig om polarisatie of verdeeldheid te voorkomen. Over de dimensies van dat leiderschap gaat de voorliggende publicatie. In veel boeken over management komen vragen aan de orde die te maken hebben met structuren, taken, bevoegdheden, financiële planningen en manieren van verantwoording. In deze publicatie gaat het om de fundamentele vraag: ‘Wie is het die leiding geeft?’ We zoeken naar de ‘mens achter de structuur’, de menselijke factor.

Persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers Centrale opdracht voor het leiderschap dat ons voor ogen staat, is het zoeken naar en faciliteren van mogelijkheden tot persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers. Ontwikkeling van het leiderschap is voorwaardenscheppend om de centrale pedagogische opdracht uit te kunnen voeren en zo in de driehoek leerling, leraar, leiderschap tot een adequaat (onderwijs)klimaat te komen. Leerling

Leraar

LEIDINGGEVENDE

Schema 1: Driehoek leerling, leraar, leiderschap Onderwijsorganisaties (voor jonge mensen) onderscheiden zich van andere organisaties door hun pedagogische verantwoordelijkheid. Dit gegeven is van belang bij het analyseren van persoonlijke overtuigingen van leraren en leidinggevenden en bij het geven van richting daaraan in lijn met de missie en visie van de onderwijsorganisatie. Ouders dragen belangrijke aspecten van hun verantwoordelijkheid over aan de pedagogische onderwijsorganisatie. Leraren beslissen soms plaatsvervangend voor hun leerlingen of ontlenen gezag ten opzichte van leerlin-

Leidinggevende, wie ben je? Inleiding op het centrale thema

15

gen aan de delegatie van pedagogische verantwoordelijkheid. Dat betekent nogal wat voor het lerarenteam en de leiding die daaraan gegeven wordt. Een pedagogische organisatie draagt zorg voor pedagogisch beleid dat verweven is in het dagelijks handelen van leraren. De rol van leidinggevenden is hierbij essentieel. Zij zien zich geconfronteerd met allerlei dilemma’s in de omgang van leraren en leerlingen en in de interactie tussen leidinggevenden en leraren. Leidinggevenden worden daarbij niet zozeer aangesproken op rationele argumentatie, maar op hun morele kompas. Het gaat er om wie zij zelf zijn. Zij zijn hun eigen instrument.

Een postmodern perspectief op leidinggeven: naar een ‘herschepping’

☛ “De wereld lijkt op zijn kop te staan. Schijnbare zekerheden zijn als

sneeuw voor de zon verdwenen. Of het nu gaat om de economie, de politiek of het klimaat. We staan voor ingrijpende veranderingen en moeten ons beraden op een nieuwe orde. Het is zaak op zoek te gaan naar vernieuwing. Vernieuwing die, op basis van een verantwoorde en robuuste wetenschappelijke en maatschappelijke ‘herschepping’, het vertrouwen van burgers weet te winnen”. Bron: Uitnodiging voor de opening van het academisch jaar 2012-2013 van de Radboud Universiteit Nijmegen.

De kwaliteit van de leraar is van eminente betekenis voor het leren van leerlingen. Daarnaast blijkt dat leiderschap ook een kritische factor is voor de kwaliteit van het onderwijs. Een belangrijke vraag in de voorliggende studie is hoe we de ontwikkeling van leidinggevenden optimaal kunnen bevorderen en daarmee weer ‘warmte’ kunnen brengen in scholen. Ervoor zorgen dat de kilte verdwijnt, door minder te hameren op regels, minder voorschriften vast te leggen en minder nadruk te leggen op al die zogenaamde zekerheden. Met de academici van Radboud Universiteit Nijmegen willen wij het voortouw nemen in de ‘herschepping’ van het onderwijs en vooral van het proces van leidinggeven daarin. Vanuit een postmodern perspectief op leidinggeven beginnen we een zoektocht naar vormen van grensverleggend leiderschap. We willen geen leiders meer die over de hoofden van mensen heen beslissingen nemen die helemaal niet gedragen worden door de betrokken leden van een organisatie. In het postmodernisme is er een streven naar arbeidsverhoudingen met als vertrekpunt het belang en het welzijn van leerlingen, docenten en leidinggevenden zelf. Leidinggevenden dragen zorg voor een school als een veilige plaats voor de ontwikkeling van alle betrokkenen.

16


Terwijl het onderwijsbeleid steeds meer is gericht op mogelijkheden en procedures om vormen van standaardisatie mogelijk te maken, beziet het postmodernisme de werkelijkheid als principieel chaotisch. Planmatige en rationele oplossingen zijn daardoor ontoereikend. Bovendien is de werkelijkheid meervoudig. Samen zoeken naar een gemeenschappelijke definitie van de situatie wordt dus een vitale opdracht. Hierbij is de dialoog van belang. Er is immers niet één goede benadering. Postmodernisten vragen ook aandacht voor het gegeven dat het individu tegenwoordig meer en meer op zichzelf is aangewezen. De ontwikkeling van de persoon als ‘zelf ’ in verbondenheid met de ander staat centraal in de (post) moderne samenleving. Dit geldt ook voor iedere leidinggevende.

Opbouw van het boek In het eerste hoofdstuk ontwikkelt Dolf van den Berg een postmodern toekomstperspectief op leidinggeven, waarbij hij poogt te ontkomen aan ‘De Nieuwe Orthodoxie’, het tijdperk waarin we gedrag van mensen bijna met geweld in rationele modellen en procedures willen onderbrengen. Het vermogen om jezelf te ontwikkelen en over jezelf te beschikken wordt te veel veronachtzaamd. Dat mensen een instrument van anderen worden, is niet de bedoeling. Het postmodernisme ziet de mens als de ontwerper van zijn eigen levensproject. Er wordt een beroep gedaan op de dimensies van zingeving en zelfontplooiing als een belangrijke opdracht voor leidinggevenden. Maar tegelijkertijd is de typisch moderne zoektocht naar het zelf in feite ook een zoektocht naar een verbeterde relatie en onderlinge verbondenheid. Het kan niet zo zijn dat we te veel het ‘ik’ versterken en het ‘wij’ schaden. Juist het samengaan van zelfontplooiing en zelfbeschikking met samenwerking en besef van de ander zal ervoor zorgen dat we als school beter worden. Het is volgens Dolf van den Berg tijd voor een grondige herbezinning. In het eerste hoofdstuk gaat hij in op de opmars van het ‘dikke-ik’ als een ontwikkeling die zich ook voordoet bij politici en beleidsmakers die een dikke huid hebben voor het anders functioneren van anderen. Vanuit een postmodern perspectief hebben leidinggevenden geen gevoelens van almacht, maar laten zij veel meer toewijding zien, wat bij leraren leidt tot diepe autonomie in sociale verbondenheid. Termen als ‘excellent’, ‘potentieel’ en ‘kwaliteit’ behoeven dan hun inhoudelijke en normatieve inhoud niet te verliezen. Dit zou in strijd zijn met de pedagogische opdracht die scholen hebben. Op basis van dit postmodern toekomstperspectief schetst Dolf van den Berg in het tweede hoofdstuk basisprincipes voor de zo nodige herschepping van leiderschap, resulterend in elf dimensies van excellent leiderschap. Het realiseren van deze dimensies leidt tot meesterschap, niet in isolement maar in sociale verbondenheid.


17

Dit is geen kwestie van magie. Het vereist een gezamenlijke inspanning in de vorm van een transformatiereis. Het gaat om een dialogisch perspectief dat per definitie een bemoedigend karakter heeft. Centraal staat het proces van betekenisgeving door en voor leidinggevenden en dus ook voor leraar en leerling. Realiseren van goed onderwijs voor iedereen is in beginsel een zoektocht naar betekenis, naar de zin van leven en werk. Deze zoektocht naar betekenis kan alleen vrucht dragen als je dichtbij jezelf en authentiek bent. Het gaat om de betekenis die leidinggevenden en docenten hechten aan nieuwe plannen, andere situaties, gedrag en woorden van collega’s. Anders gezegd, het gaat om de diepste overtuigingen van mensen. Dat dit geen ‘softe’ business is, zal blijken uit de onderzoeken en analyses die in de volgende hoofdstukken worden beschreven. Sterker nog, mede dankzij de dimensies van excellent leiderschap wordt de kwaliteit van het onderwijs verbeterd, ook in cognitief opzicht. Daarmee zijn de dimensies niet in strijd met zoiets als opbrengstgericht werken. In hoeverre krijgen de elf dimensies van excellent leiderschap vorm in de school? Het management van Het Hooghuis, locatie Titus Brandsma Lyceum1, een school voor voortgezet onderwijs in Oss, heeft naar antwoorden op deze vraag gezocht door middel van dialoogsessies met alle docenten van deze school. Het derde hoofdstuk (Dolf van den Berg in samenwerking met betrokkenen) is een verslag van deze dialoogsessies en vormt het eerste portret van deze school. Het kader hiervoor was het Carmelproject ‘Verandert leiderschap?’. Binnen dit project stonden twee vragen centraal: ‘Is een verandering in de autonomie van de docent afhankelijk van de leidinggevende?’ en ‘Worden docenten wel veranderd door hun leidinggevende of moeten ze zelf iets anders gaan doen?’ In het vierde hoofdstuk (Dolf van den Berg in samenwerking met betrokkenen) volgt een tweede portret van het Titus Brandsmalyceum, gebaseerd op interviews met sleutelfiguren en teamleiders, gesprekken, mails en memo’s. Hierbij is het vizier niet alleen gericht op wat er gebeurt in het management, maar ook op hoe docenten zich voelen en gedragen in een school die pretendeert leiderschap vanuit een postmoderne visie vorm te willen geven. We zoeken uit hoe in deze school invulling wordt gegeven aan de dimensies van excellent leiderschap: is er sprake van herschepping? Het vijfde hoofdstuk (Dolf van den Berg in samenwerking met betrokkenen) is een reflectie op de twee portretten aan de hand van een aantal onderzoeksvragen: – Vormen de portretten voor teamleiders en docenten een herkenbaar referentiekader? 1 Hierna kortweg aangeduid als het Titus Brandsmalyceum of TBL.

18


– Wat kunnen teamleiders van deze portretten leren? – Wat kunnen docenten en ondersteunend personeel van deze portretten leren? De complexe rol van de teamleider als middenmanager blijkt een belangrijke thematiek te zijn. Op basis van de verzamelde data is ons advies dat teamleiders, docenten en leerlingen elkaar in openheid moeten blijven ontmoeten om de pedagogische opdracht van de ouders te kunnen waarmaken. In het zesde hoofdstuk gaat Luc Stevens in op pedagogisch leiderschap, waarbij de inzet van de schoolleider of leidinggevende zijn of haar eigen instrument is. Stevens vraagt om een hernieuwde belangstelling voor het pedagogisch discours in de zin van het bespreken van waartoe- en waaromvragen van/in het onderwijs. Hij ontwikkelt dit hoofdstuk onder meer vanuit het NIVOZ-traject Pedagogisch Leiderschap, een persoonlijk ontwikkelingstraject voor schoolleiders en leidinggevenden. Een pedagogisch leider is beslist geen manager, doch veeleer een bemiddelaar van ontwikkeling van anderen. Deze gedachte staat op gespannen voet met de overmacht van logisch-rationele controlerende systemen. De auteur benadert hiermee ook de vraag naar de authenticiteit van de pedagogisch leider, naar het ZELF als element van een postmoderne visie op leiderschap. Hier raakt hij de kern van pedagogisch leiderschap: het vraagt een inzet van de leider als persoon. Zijn/ haar eigen ontwikkelingsproces is hierbij mede bepalend. In het zevende hoofdstuk zoekt Roland Vandenberghe naar een evenwicht tussen regelgericht macrobeleid en geëngageerd leiderschap. Hij gaat in op de turbulente beleidsomgeving waarin scholen functioneren en de hieruit voortkomende conflicterende verwachtingen. Een belangrijke vraag is hoe je in een turbulente beleidsomgeving een geëngageerd leider kunt zijn. Dit thema werkt hij onder meer uit op basis van een schets van drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en relationele verbondenheid. Hij ziet het opbouwen van professionele relaties als de kern van leiderschap. De relatiedimensie beschouwt hij als een voorwaarde om professionele groei van leerkrachten mogelijk te maken. Benaderingen als New Public Management ziet hij als ‘administratieve’ artefacten. Mede hierdoor ontstaat een ‘pseudo-autonomie’ van scholen. Om de inzichten van het zevende hoofdstuk te illustreren laat Roland Vandenberghe in het achtste hoofdstuk schoolleiders uit het basisonderwijs in Vlaanderen aan het woord. Aan de hand van de vragenlijst ‘Goede dagen op school’ probeert hij aan te sluiten bij de basisdimensies van excellent leiderschap, zoals in hoofdstuk 2 beschreven. Dit leidt tot een uitwerking van het begrip geëngageerd leiderschap. De verrichte analyses laten zien dat de schoolleiders tegemoet komen aan de wens


19

van echte diepe autonomie van henzelf en van de leerkrachten. Daarnaast ervaren zij dat zij tijdens goede dagen op school de beleving hebben dat zij ‘ertoe doen’. Dit kan alleen maar plaatsvinden binnen de dimensie van relationele verbondenheid. Schoolleiders en leerkrachten worden hierdoor auteur van hun eigen levensverhaal. Het negende hoofdstuk is een naschrift van Dolf van den Berg. Reflecterend gaat hij in op naar zijn mening de meest belangrijke aspecten van het voorliggende boek. Hij beschrijft het onderwijs als de ‘plek der moeite’, waarvoor je moed nodig hebt om die te betreden, zeker gezien de overmacht van standaardisatie en rationalisering. De ontwikkeling van gevoelens van eigenwaarde en aspecten van zelfverwezenlijking en zelfbevestiging ziet hij als een voorwaarde om goed te functioneren op die ‘plek der moeite’, conform postmoderne opvattingen over leidinggeven. Betekenisgeving, relationele verbondenheid en vertrouwen maken daar een essentieel onderdeel vanuit. ‘Er is een andere taal nodig dan cijfertaal’. Tussen diverse hoofdstukken vindt een intermezzo plaats in de vorm van in totaal zes illustraties (getuigenissen) van professionals met belangstelling voor thema’s die voortvloeien uit een postmoderne visie op leidinggeven. Deze professionals en al de personen die bij de totstandkoming van deze publicatie betrokken waren, zijn wij veel dank verschuldigd. Op verschillende plaatsen in deze publicatie wordt naar hen verwezen. Bijzondere dank gaat ook uit naar het hele onderwijspersoneel van het Titus Brandsmalyceum voor hun deelname aan het onderzoek. Dit geldt ook voor de deelnemers aan het traject Pegagogisch Leiderschap en de 97 directeuren van het basisonderwijs voor hun participatie in het onderzoek in Vlaanderen. Onze erkentelijkheid gaat ook uit naar Arie Olthof voor zijn inzet als redacteur van diverse hoofdstukken. Hopelijk biedt dit boek veel lezers inspiratie!

Referenties Berg, Dolf van den (2007). Denk aan je mensen. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. Berg, Dolf van den (2009). Onderwijsinnovatie: Geen verzegelde lippen meer. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. Berg, Dolf van den (2012). Duurzaam innoveren binnen smalle marges. MESO focus 84. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Stevens, L. (2008). Leraar. Wie ben je? Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

Leidinggevende, wie ben je?

Recommend Documents